PDS Diadema - Sindiplast
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Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha ORIGENS DE TQM A noção da administração da qualidade total foi introduzida por Feigenbaum em 1957. Mais recentemente, tem sido desenvolvida por meio de várias abordagens amplamente conhecidas, introduzidas por vários “gurus da qualidade”, como Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi e Crosby. Armand Feigenbaum Armand Feigenbaum nos anos 50, preparou a primeira edição do seu livro Total Quality Control. Ele define TQM como: “Um sistema eficaz para integrar as forças de desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a produção e o serviço aos níveis masi econômicos da operação e que atendam plenamente à satisfação do consumidor”. J. M. Juran Joseph M. Juran apontou que um produto perigoso podia atender às especificações, mas não estaria adequado ao uso. Como Deming, Juran estava preocupado com as atividades administrativas e a responsabilidade pela qualidade, mas estava também atento ao impacto da ação dos trabalhadores diretos. K. Ishikawa Kaoru Ishikawa recebeu crédito como criador do conceito de círculos de qualidade e dos diagramas de “causa e efeito”. Ele afirmou que houvera um período de ênfase excessiva no controle estatístico da qualidade (no Japão) e, como resultado, as pessoas não gostavam de controle de qualidade. G. Taguchi Genichi Taguchi foi diretor da academia japonesa de qualidade e estava preocupado com a qualidade da engenharia, por meio da otimização do design do produto, combinada com métodos estatísticos de controle da qualidade. P. B. Crosby Phillip B. Crosby é mais conhecido por seu trabalho sobre custo da qualidade. Afirmou que as organizações qeu mensuram seus custos dizem que eles representam 30% do valor das vendas. O QUE É TQM? TQM pode ser vista como a extensão lógica da maneira em que a prática da qualidade tem progredido. Originalmente a qualidade era atingida por inspeção – separar os defeitos antes de serem percebidos pelos consumidores. O conceito de controle de qualidade (CQ) desenvolveu uma abordagem mais sistemática não apenas para detectar, mas também para tratar os problemas da qualidade. A garantia de qualidade (GC) ampliou a responsabilidade da qualidade ao incluir outras funções, além das operações diretas. TQM envolve muito do que já existia, mas desenvolveu seus temas exclusivos. Parece que os gurus fornecem soluções diferentes para trazer melhorias nas organizações. No entanto, tem sido sugerido que “todos eles falam a mesma ‘linguagem’, mas usam dialetos diferentes”. Portanto, TQM é mais bem entendida como uma filosofia de como abordar a administração da qualidade. 83 Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
“Para uma organização ser verdadeiramente eficaz, cada parte dela, cada departamento, atividade, pessoa e nível deve trabalhar apropriadamente em conjunto, porque todas as pessoas e atividades afetam-se e são afetadas entre si”. Um dos aspectos mais poderosos para a adoção de TQM é o conceito de consumidor e fornecedor interno. Esse é um reconhecimento de que todos os consumidores de bens ou serviços dentro da organização, fornecidos por outros fornecedores internos. A implicação disso é que os erros nos serviços fornecidos dentro da organização certamente afetarão o produto ou serviço que chega ao consumidor externo. Assim, uma das melhores maneiras de assegurar a satisfação dos consumidores externos é estabelecer a idéia de que todas as partes da organização contribuem para a satisfação desses consumidores, satisfazendo, inicialmente, a seus próprios consumidores internos. Todas as pessoas da organização contribuem para a qualidade Ás vezes, TQM é associada a “qualidade na fonte”. Essa noção destaca o impacto de cada funcionário sobre a qualidade, bem como a idéia da responsabilidade pessoal na obtenção da qualidade correta. Alguns funcionários podem afetar diretamente a qualidade. Os envolvidos fisicamente no processo de fabricação e os que atendem diretamente aos consumidores têm a capacidade de cometer erros que serão imediatamente percebidos pelos consumidores. Entretanto outros funcionários menos diretamente envolvidos na produção de bens e serviços podem também gerar problemas. Cada uma dessas pessoas pode disparar uma cadeia de eventos que os consumidores, no final, identificam como produtos e serviços de má qualidade. Assim, concluímos que, se todos têm condições de prejudicar a qualidade, todos também podem melhorá-la, apenas “não cometendo erros”. As filosofias de TQM colocam considerável ênfase na contribuição que os funcionários da organização podem dar à qualidade. Entretanto, em TQM, espera-se que a contribuição de todos os indivíduos vá além do entendimento do compromisso de “não cometer erros”. Espera-se também que os indivíduos contribuam com algo positivo na forma de desempenharem suas tarefas. A mudança de atitude necessária para ver os funcionários como o recurso intelectual e criativo mais valioso da organização ainda é difícil para algumas organizações. Quando as práticas de TQM começaram a migrar do Japão na final dos anos 70, as idéias pareciam mais radicais ainda. Alguns industriais japoneses até achavam (erroneamente) que as empresas dos países ocidentais nunca conseguiriam mudar o suficiente. Todos os custos de qualidade são considerados Os custos de controle da qualidade podem não ser pequenos, sejam eles responsabilidade dos indivíduos ou de um departamento de controle de qualidade. Assim é necessário examinar todos os custos e benefícios associados com a qualidade. Geralmente esses custos da qualidade são classificados como: • Custos de prevenção - são aqueles incorridos na prevenção de problemas, falhas e erros. • Custos de avaliação – são aqueles associados ao controle de qualidade, que visam checar se ocorreram problemas ou erros durante e após a criação do produto ou serviço. • Custos de falhas internas – são aqueles que estão associados aos erros que são detectados na operação interna. 84 Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
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“Para uma organização ser verdadeiramente eficaz, cada parte dela, cada<br />
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Um dos aspectos mais poderosos para a adoção de TQM é o conceito de<br />
consumidor e fornecedor interno. Esse é um reconhecimento de que todos os<br />
consumidores de bens ou serviços dentro da organização, fornecidos por outros<br />
fornecedores internos. A implicação disso é que os erros nos serviços fornecidos<br />
dentro da organização certamente afetarão o produto ou serviço que chega ao<br />
consumidor externo. Assim, uma das melhores maneiras de assegurar a satisfação<br />
dos consumidores externos é estabelecer a idéia de que todas as partes da<br />
organização contribuem para a satisfação desses consumidores, satisfazendo,<br />
inicialmente, a seus próprios consumidores internos.<br />
Todas as pessoas da organização contribuem para a qualidade<br />
Ás vezes, TQM é associada a “qualidade na fonte”. Essa noção destaca o impacto de<br />
cada funcionário sobre a qualidade, bem como a idéia da responsabilidade pessoal<br />
na obtenção da qualidade correta. Alguns funcionários podem afetar diretamente a<br />
qualidade. Os envolvidos fisicamente no processo de fabricação e os que atendem<br />
diretamente aos consumidores têm a capacidade de cometer erros que serão<br />
imediatamente percebidos pelos consumidores. Entretanto outros funcionários<br />
menos diretamente envolvidos na produção de bens e serviços podem também<br />
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Assim, concluímos que, se todos têm condições de prejudicar a qualidade, todos<br />
também podem melhorá-la, apenas “não cometendo erros”. As filosofias de TQM<br />
colocam considerável ênfase na contribuição que os funcionários da organização<br />
podem dar à qualidade. Entretanto, em TQM, espera-se que a contribuição de todos<br />
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Espera-se também que os indivíduos contribuam com algo positivo na forma de<br />
desempenharem suas tarefas.<br />
A mudança de atitude necessária para ver os funcionários como o recurso<br />
intelectual e criativo mais valioso da organização ainda é difícil para algumas<br />
organizações. Quando as práticas de TQM começaram a migrar do Japão na final<br />
dos anos 70, as idéias pareciam mais radicais ainda. Alguns industriais japoneses<br />
até achavam (erroneamente) que as empresas dos países ocidentais nunca<br />
conseguiriam mudar o suficiente.<br />
Todos os custos de qualidade são considerados<br />
Os custos de controle da qualidade podem não ser pequenos, sejam eles<br />
responsabilidade dos indivíduos ou de um departamento de controle de qualidade.<br />
Assim é necessário examinar todos os custos e benefícios associados com a<br />
qualidade. Geralmente esses custos da qualidade são classificados como:<br />
• Custos de prevenção - são aqueles incorridos na prevenção de problemas,<br />
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• Custos de avaliação – são aqueles associados ao controle de qualidade, que<br />
visam checar se ocorreram problemas ou erros durante e após a criação do<br />
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• Custos de falhas internas – são aqueles que estão associados aos erros que<br />
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