PDS Diadema - Sindiplast
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Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
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Técnicas de Gestão da Produção<br />
na Indústria Transformadora<br />
de Plástico e da Borracha
PREFEITURA DE DIADEMA<br />
O <strong>PDS</strong> - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha faz<br />
parte do Programa da Melhoria da Competitividade Industria, promovido pela<br />
Prefeitura de <strong>Diadema</strong> e implementado pela Secretaria de Desenvolvimento<br />
Econômico e Trabalho.<br />
O objetivo principal deste programa é o de fomentar o desenvolvimento das<br />
indústrias de <strong>Diadema</strong> e região, visando a melhoria da competitividade,<br />
rentabilidade e sustentabilidade de forma inovadora.<br />
Os principais objetivos desse programa são:<br />
- Suprir as deficiências de gestão das empresas através de capacitação de<br />
seus gestores e colaboradores;<br />
• Disseminar o conceito de inovação e apresentar ao empresário a<br />
importância da inovação e da sua utilização como estratégia de<br />
desenvolvimento da empresa;<br />
• Apresentar às empresas os instrumentos de inovação disponíveis;<br />
• Realizar cursos/treinamentos de gestão e inovação;<br />
• Promover Encontros Tecnológicas setoriais visando debater os problemas,<br />
soluções e tendências do setor sob o aspecto da inovação;<br />
•Apresentar p as linhas de crédito e financiamento f à P, , D&Idisponíveis p nas<br />
instituições de fomento e apoio à inovação;<br />
• Estimular a internacionalização da empresa e a busca a novos mercados<br />
nacionais e internacionais;
SINDIBOR<br />
SINDICATO S SSINDICATO C O DA INDÚSTRIA ÚS DE ARTEFATOS OS DE BORRACHA O C<br />
NO ESTADO DE SÃO PAULO<br />
O Sindicato da Indústria de Artefatos de Borracha no Estado de São Paulo<br />
-SINDIBOR, representa há mais de 77 anos os interesses da indústria<br />
paulista de artefatos de borracha. O segmento gera aproximadamente<br />
80.000 empregos diretos, além de ocupar indiretamente outros 60.000<br />
profissionais. p f<br />
Estima-se que, do total nacional, 68% das indústrias de artefatos de<br />
borracha estejam localizadas no Estado de São Paulo, onde a demanda<br />
por acabados corresponde a 70% da produção nacional, estimada em<br />
1.300.000 toneladas.<br />
CCerca dde 180 empresas fformam o cadastro d dde empresas associadas id ao<br />
SINDIBOR, cuja produção é direcionada aos mais variados segmentos, com<br />
destaque para automotivo, construção civil, saúde, mineração, calçadista e<br />
petrolífero, entre outros.<br />
Finalmente, sabedora de seu papel participativo na sociedade, o SINDIBOR<br />
envolve-se permanentemente em atividades de Responsabilidade Social,<br />
através de participações na Fundação ABRINQ - Nossas Crianças e<br />
Instituto Empresarial de Apoio à Formação da Criança e do Adolescente -<br />
PRÓ-CRIANÇA.
SINDIPLAST<br />
SINDICATO DA INDÚSTRIA DE MATERIAL PLÁSTICO<br />
DO ESTADO DE SÃO PAULO<br />
O <strong>Sindiplast</strong> – Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo –<br />
mantém uma atuação pró-ativa em relação às questões políticas e conjunturais que<br />
afetam ft o setor t dde ttransformação f ã dde material t i l plá plástico. ti FFundado d d em1941, 1941 o Si <strong>Sindiplast</strong> dipl t<br />
representa atualmente 4136 empresas em todo o estado de São Paulo. Sua missão<br />
básica é favorecer o desenvolvimento do setor de transformação de material plástico.<br />
O <strong>Sindiplast</strong> participa de diversos Fóruns de Competitividade do Ministério do<br />
Desenvolvimento Desenvolvimento, Indústria e Comércio Comércio, com atuação mais intensa naqueles<br />
relacionados à cadeia produtiva do setor, que tem como principais objetivos: promover<br />
a reorganização da indústria de transformação do plástico a fim de aumentar sua<br />
competitividade; reverter o déficit da balança comercial do setor e criar condições<br />
favoráveis para a redução da informalidade de forma a propiciar um crescimento<br />
sustentável.<br />
Além dessas ações, ainda oferece serviços aos seus associados, como: consulta para a<br />
verificação da existência de produtos similares no mercado; orientação e assessoria em<br />
questões de ordem tributária, civil, trabalhista e comercial, por meio de convênios com<br />
grandes escritórios de advocacia; consultoria e suporte para participação em feiras no<br />
BBrasil il e no exterior t i e td todo o acompanhamento p h t fi fiscal l e aduaneiro d i com vistas it à<br />
exportação. Atua ainda, como representante nas negociações trabalhistas com as<br />
entidades representativas dos empregados do setor no Estado.
ABDI<br />
AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL<br />
A Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial, entidade ligada ao Ministério<br />
do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, foi instituída em dezembro de<br />
2004 com a missão de promover a execução da Política Industrial do Brasil (PDP),<br />
em consonância com as políticas de Comércio Exterior e de Ciência e Tecnologia<br />
(Lei 11.080).<br />
Ainda no âmbito da PDP, a ABDI é responsável por coordenar as ações e<br />
programas pog s dos chamados c dos Destaques est q es Estratégicos, st tég cos, iniciativas c t s que qe tratam t t de<br />
questões fundamentais para desenvolver a indústria brasileira, perpassando<br />
diversos complexos produtivos. Neste nível, foram estabelecidas iniciativas de<br />
grande relevância para seis dimensões de destaque: ampliação das exportações;<br />
fortalecimento das micro e pequenas empresas; regionalização; integração<br />
produtiva da América Latina e Caribe, com foco inicial no Mercosul; integração com<br />
a África; e produção sustentável sustentável.<br />
O principal enfoque da ABDI está nos programas e projetos estabelecidos pela<br />
Política de Desenvolvimento Produtivo - PDP, da qual é Secretaria Executiva, ao lado<br />
do Ministério da Fazenda e do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e<br />
Social – BNDES BNDES. Nesta função função, cabe à ABDI o monitoramento programático da<br />
Política, por meio do Sistema de Gerenciamento de Projetos já utilizado pela<br />
Agência. O Sistema permite o monitoramento contínuo das ações que integram a<br />
PDP, possibilitando a emissão de relatórios periódicos, a análise de indicadores<br />
associados à evolução das metas compromissadas, e, principalmente, seu<br />
acompanhamento pelo setor privado.
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha<br />
Técnicas da Gestão da Produção<br />
na Indústria Transformadora de<br />
Plástico e da Borracha<br />
1<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Créditos:<br />
Edição 2010<br />
KAPTIVA Consultoria e Desenvolvimento Ltda.<br />
Tratamento de Linguagem<br />
Priscilla Nunes<br />
Projeto Gráfico Editorial<br />
Elaine Santos<br />
Arte Final<br />
Thaís Mendonça<br />
2<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha<br />
3<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo<br />
Índice<br />
Apresentação: ________________________4<br />
Como utilizar esse material? _____________5<br />
Introdução à Administração e Gestão da<br />
Produção ____________________________6<br />
Conhecendo os papéis e os Objetivos da<br />
Produção ___________________________ 12<br />
A Estratégia da Produção. ______________ 23<br />
A importância e natureza do Planejamento e<br />
Controle ____________________________ 33<br />
Planejamento e Controle de Estoque ______ 36<br />
Os sistemas "MRP-I", "MRP-II" e “OPT” ___ 54<br />
Planejamento Just in Time (JIT) _________ 72<br />
Um olhar rápido sobre a Qualidade Total e os<br />
Desafios da Produção __________________ 82<br />
Encerramento ________________________ 95<br />
Fontes e Referências __________________ 96
Apresentação:<br />
Técnicas de Gestão da Produção nas Indústrias<br />
A administração da produção lida com a forma através da qual as<br />
organizações produzem bens e serviços – e essa é, afinal, a razão<br />
principal da criação de qualquer empresa. No entanto, por mais que<br />
essa seja sua função primordial, nem todas estão comprometidas<br />
com aproveitar o máximo que o conhecimento da Gestão da Produção<br />
tem a oferecer.<br />
Oferecemos essa cartilha para as empresas da indústria do plástico<br />
e da borracha com a finalidade de melhorar os seus negócios e sua<br />
capacidade produtiva. Só através da melhoria do processo produtivo,<br />
atingindo práticas inteligentes e produtivas, conseguiremos atuar de<br />
maneira competitiva no mercado nacional e internacional –<br />
garantindo nossa sobrevivência por vários anos.<br />
Bons Estudos!<br />
4<br />
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Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha<br />
Instruções<br />
Como utilizar esse material?<br />
Bem-vindo!<br />
A apostila que você tem em suas mãos foi pensada para o desenvolvimento de suas<br />
habilidades em Gestão de Produção. Mas para que isso aconteça, existem conceitos<br />
mais amplos que você precisa compreender bem, que são os mesmos independente<br />
do setor no qual você esteja trabalhando. Pensando nisso, o conteúdo foi dividido<br />
em 08 módulos fundamentais, pensados para atender 40 horas de estudo<br />
individual, dividido entre leituras e exercícios, na seguinte estrutura:<br />
Tempo ideal: os módulos estão pensados para envolver por volta de 05 horas de<br />
estudo cada. Boa parte esse tempo, se refere a resolução dos exercícios.<br />
5<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Unidade 01<br />
Introdução à Administração e Gestão da<br />
Produção<br />
INTRODUÇÃO<br />
Quando falamos em “gestão da produção” falamos da maneira como as empresas<br />
produzem bens ou serviços. Embora nem sempre as pessoas responsáveis pela<br />
“produção” sejam chamadas de gerentes de produção (ou gerentes de operações).<br />
Essa é a sua real função.<br />
Nesta primeira unidade, iremos introduzir alguns conceitos básicos de “Gestão da<br />
Produção”, como por exemplo:<br />
• O que faz uma gestão de produção eficaz?<br />
• Quais são as similaridades entre todas as operações produtivas?<br />
• Como as operações produtivas diferem uma da outra?<br />
• Quais as responsabilidades dos gerentes de Produção.<br />
6<br />
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Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha<br />
O QUE FAZ UMA GESTÃO DE PRODUÇÃO EFICAZ?<br />
Em primeiro lugar, deve ficar claro que a função produção (ou simplesmente<br />
“função produção”) representa a reunião de recursos destinados à produção de<br />
produtos ou serviços. Qualquer organização possui uma função produção porque<br />
produz algum tipo de bem ou serviço – embora nem todas as organizações<br />
nomeiem sua “função produção” dessa forma. Essa é uma característica muito mais<br />
facilmente encontrada no setor industrial.<br />
Se a função produção for eficaz, ela dever ser capaz de usar eficientemente seus<br />
recursos e produzir bens e produtos que satisfaçam seus consumidores. Mas não é<br />
só isso: ela deve ser capaz de inserir criatividade e inovação nesse processo, para<br />
que possa melhorar seus produtos e a maneira pela qual eles são produzidos. Se a<br />
produção puder fazer isso, fornecerá uma maneira para que sua empresa sobreviva<br />
a longo prazo, e mantenha a competitividade em relação as demais empresas do<br />
setor.<br />
COMO SE ESTRUTURA A PRODUÇÃO NA EMPRESA?<br />
Embora diferentes empresas possam chamar suas funções de nomes diferentes,<br />
como ter também um conjunto diferente de funções de apoio, quase todas as<br />
empresas vão ter três funções centrais:<br />
• Marketing e vendas: é a função responsável por comunicar o que uma<br />
empresa produz ao seu mercado e público-alvo, com objetivo de gerar<br />
pedidos para a empresa.<br />
• Desenvolvimento de produto ou serviço: é a função responsável por criar<br />
novos produtos ou serviços (ou mesmo modifica-los), garantindo pedidos<br />
futuros de consumidores.<br />
• Produção: é a função responsável por satisfazer às solicitações de<br />
consumidores por meio da produção e entrega de produtos e serviços.<br />
Já funções de apoio básicas normalmente existentes de apoio a essas funções<br />
central, normalmente são identificadas como:<br />
• Função contábil-financeira: fornece a informação para ajudar os processos<br />
decisórios econômicos e administra os recursos financeiros da organização.<br />
• Função recursos humanos: tanto recruta de desenvolve os funcionários da<br />
organização, como também se encarrega de seu bem estar.<br />
O MODELO DE TRANSFORMAÇÃO.<br />
Todas as organizações produzem produtos, serviços ou uma mistura desses dois<br />
itens. O processo através dos quais esses produtos são criados é identificado como<br />
“processo de transformação”.<br />
Nesse momento, você entrará em contato com termos como:<br />
Inputs (ou recursos de entrada), que podem ser classificados em:<br />
• Recursos transformados – os que são tratados, transformados ou<br />
convertidos de alguma forma (materiais, informações e consumidores);<br />
• Recursos de transformação – os que agem sobre os recursos transformados<br />
(por exemplo: equipamentos, instalações e pessoal).<br />
Transformação: o propósito de transformação das operações está<br />
diretamente relacionado com a natureza de seus recursos de “input”<br />
transformados, dividindo-se normalmente em três tipos de transformação:<br />
7<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
• Processamento de materiais: nesses casos, os materiais podem passar por<br />
modificações de suas propriedades físicas (como forma, composição ou<br />
características), mudanças de localização (empresas de entrega de<br />
encomendas, por exemplo) ou mudanças de posse (como a venda de<br />
produtos no varejo, ou o estoque e acomodação de produtos em um<br />
armazém);<br />
• Processamento de informações: as operações que processam informações<br />
podem transformar suas propriedades informativas (ou seja, a forma da<br />
informação) – por exemplo, como fazem os contadores. Algumas, por<br />
exemplo, mudam a posse das informações, como as empresas de pesquisa<br />
de mercado. Já algumas realizam o estoque e acomodação de informações,<br />
como os arquivos ou as bibliotecas. Finalmente, algumas operações mudam<br />
a localização da informação, como as empresas de telecomunicações.<br />
• Processamento de consumidores: nesse caso podem ocorrer transformações<br />
físicas (é o que fornecem os cabeleireiros ou os cirurgiões plásticos); de<br />
acomodação ou estoque (hotéis), mudança de local (meios de transporte em<br />
geral).<br />
A tabela a seguir exemplifica as diversas maneiras através das quais os recursos de<br />
entrada (inputs) podem ser modificados:<br />
Tipo de<br />
transformação.<br />
Propriedades<br />
Físicas.<br />
Propriedades<br />
informativas.<br />
Posse.<br />
Localização.<br />
Estocagem /<br />
acomodação.<br />
Estado fisiológico.<br />
Processamento<br />
de Materiais<br />
Todas as<br />
operações de<br />
manufatura e<br />
mineração e<br />
extração.<br />
Operações de<br />
Varejo.<br />
Serviços Postais.<br />
Distribuição de<br />
Cargas.<br />
Operações<br />
portuárias.<br />
Armazéns.<br />
Processamento<br />
de Informações<br />
Matriz de Banco.<br />
Contadores e<br />
Arquitetos.<br />
Analistas<br />
financeiros.<br />
Empresas de<br />
Pesquisa de<br />
Mercado.<br />
Universidades.<br />
Consultores de<br />
Serviços de<br />
Notícias.<br />
Empresas de<br />
telecomunicações.<br />
Bibliotecas.<br />
Arquivos.<br />
8<br />
Processamento<br />
de consumidores<br />
Cabeleireiros.<br />
Cirurgiões<br />
Plásticos.<br />
Transporte<br />
público.<br />
Táxi.<br />
Hotéis.<br />
Hospitais.<br />
Outras<br />
assistências de<br />
saúde.<br />
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Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha<br />
Estado psicológico.<br />
9<br />
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Educação.<br />
Psicanalistas.<br />
Teatros.<br />
Parques<br />
Temáticos.<br />
(Fonte: Slack, Nigel. Administração da Produção. São Paulo, Atlas: 2008)<br />
Outputs (saídas): é o propósito do processo de transformação, são os<br />
produtos ou bens produzidos, que podem ser vistos como diferentes em<br />
diversos sentidos:<br />
• Tangibilidade: em geral, os bens físicos são tangíveis. Por exemplo, você<br />
pode tocar fisicamente um aparelho de televisão ou um jornal. O mesmo<br />
não acontece com um serviço, por exemplo – você não pode tocar a<br />
orientação de uma consultoria ou um corte de cabelo, embora possa, na<br />
maioria das vezes, ver ou sentir os resultados desses serviços.<br />
• Estocabilidade: produtos no geral podem ser estocados e armazenados. Já<br />
serviços são consumidos ao mesmo tempo em que são gerados, não<br />
podendo ser estocados para utilização futura.<br />
• Transportabilidade: é outra conseqüência da tangibilidade – bens físicos<br />
podem ser movidos e transportados.<br />
• Simultaneidade: diz respeito ao “timing de produção”. Os bens físicos, por<br />
exemplo, precisam ser produzidos antes de ser entregues. Já os serviços são<br />
“consumidos” ao mesmo tempo em que acontecem.<br />
• Contato com o consumidor: a implicação disso é que os consumidores têm<br />
baixo nível de contato com as operações que produzem produtos. No caso<br />
dos serviços, por serem produzidos e consumidos simultaneamente, em<br />
geral, há um nível mais alto de contato entre o consumidor e a operação.<br />
• Qualidade: refere-se às características percebidas no produto e serviço, em<br />
relação às características esperadas pelo consumidor final.<br />
COMO AS OPERAÇÕES PRODUTIVAS DIFEREM UMA DA OUTRA?<br />
Apesar de todas as operações serem parecidas na forma como transformam seus<br />
insumos (inputs) em bens e serviços (outputs), elas apresentam diferenças<br />
importantes em quatro questões:<br />
• Volume de Output;<br />
• Variedade de Output;<br />
• Variação da demanda de Output;<br />
• Grau de visibilidade (contato com o consumidor) envolvido na produção do<br />
output.<br />
Dimensão volume: todas as operações variam em termos de volume de seus<br />
recursos de saída. Volume alto de produção é geralmente associado a custo baixo.<br />
Dimensão de variedade: todas as operações diferem tem termos da variedade<br />
dos outputs que produzem. Baixa variedade é normalmente associada a custo<br />
baixo.
Estudo de caso<br />
Lidando com uma variedade infinita – dois exemplos.<br />
A Bombay Tiffin Box Suppliers Association (TBSA) opera um serviço de transporte de<br />
comida feita em casa, da residência dos trabalhadores até seus escritórios, no centro de<br />
Bombaim. Trabalhadores que moram em bairros residenciais precisam deslocar-se em trens<br />
urbanos de 30 a 40 km até o trabalho. Tipicamente possuem hábitos conservadores, além<br />
de serem restritos por questões culturais de manuseio de comida devido ao sistema de<br />
castas, o que dificulta comer fora. A TBSA organiza-se para que a comida seja coletada pela<br />
manhã, em uma lata “tiffin” padrão, que é entregue no escritório na hora do almoço e<br />
devolvida à casa durante a tarde. A TBSA tira vantagem do transporte ferroviário público<br />
para transportar as latas, usando horários de transporte subutilizados no meio da manhã e<br />
da tarde. Cores diferentes e marcadores são utilizados para indicar o processo de<br />
roteamento de entrega de cada lata para os funcionários da TBSA (que são, em alguns<br />
casos, analfabetos).<br />
Por todo o tempo em que navios têm navegado nos mares, os portos têm tido que lidar com<br />
uma variedade infinita de cargas, de muitos conteúdos, tamanhos e pesos diferentes, e,<br />
enquanto em trânsito ou em estoque, os portos têm ainda que protege-las contra o tempo e<br />
furtos. Assim, a indústria de transporte , juntamente com a Internacional Organization for<br />
Standardization (ISO), desenvolveram um projeto de contêiner padrão para navio.<br />
Praticamente de um dia para o outro, os problemas de segurança e proteção contra o tempo<br />
foram resolvidos. Qualquer pessoa interessada em transportar bens em volume por navio<br />
somente precisa selar os bens em um contêiner e pode transferi-los para a empresa de<br />
transporte marítimo. Os portos puderam padronizar o equipamento de manuseio e<br />
dispensar armazéns (os contêineres podem ficar ao relento, se necessário). Ferrovias e<br />
empresas de transporte (com caminhões) puderam desenvolver carros para se<br />
conformarem aos módulos com padrão ISSO de tamanho. Por exemplo, contêineres<br />
refrigerados fornecem ambiente com temperatura controlada para produtos perecíveis.<br />
Questões:<br />
1. Quais características são comuns aos dois exemplos?<br />
2. Quais outros exemplos de padronização em operações você conhece?<br />
(Fonte: Slack, Nigel. Administração da Produção. São Paulo, Atlas: 2008)<br />
Dimensão variação: todas as operações variam de acordo com a variação da<br />
demanda com a qual elas precisam lidar. Variação baixa é geralmente associada a<br />
custo baixo.<br />
Dimensão visibilidade: todas as operações variam em termos do grau de<br />
“visibilidade” ou grau de contato com o cliente que possuem. Baixa visibilidade é<br />
normalmente associada a custo baixo.<br />
10<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha<br />
ATIVIDADES DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO.<br />
Os gerentes de produção possuem alguma responsabilidade por todas as atividades<br />
da organização que contribuem para a produção efetiva de bens e serviços. São<br />
eles que traduzem a direção estratégica de uma empresa em ação operacional,<br />
pois, são responsáveis pelo projeto da operação – não só pelos produtos, mas<br />
também os sistemas ou processos que os produzem.<br />
Basicamente, eles têm:<br />
• Responsabilidade direta por algumas atividades: planejam e controlam<br />
as atividades das operações ao decidir quando e onde as atividades<br />
ocorrerão e ao detectar e reagir a quaisquer desvios dos planos.<br />
• Responsabilidade indireta por outras atividades: incluindo o trabalho<br />
conjunto com outras áreas funcionais do negócio.<br />
• Responsabilidade ampla para reagir aos desafios emergentes em<br />
gestão da produção: incluem a compreensão do impacto sobre a<br />
operação, da globalização, da responsabilidade ambiental, da<br />
responsabilidade social, de novas tecnologias e da gestão do conhecimento.<br />
QUESTÕES PARA REFLEXÃO<br />
1. O que é a Gestão da Produção?<br />
2. Quais são as semelhanças entre todas as operações produtivas?<br />
3. Como as operações produtivas diferem uma da outra?<br />
4. Quais são as responsabilidades dos gerentes de produção?<br />
11<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Unidade 02<br />
Conhecendo os papéis e os Objetivos da<br />
Produção<br />
INTRODUÇÃO<br />
Se qualquer departamento de produção deseja entender sua contribuição para a<br />
organização que faz parte, deve responder a duas questões.<br />
• A primeira é sobre o papel da função produção, isto é, que papel se espera<br />
que ela desempenhe dentro da empresa?<br />
• Segunda, quais objetivos de desempenho específicos utilizados pela<br />
empresa para avaliar a contribuição da produção em suas aspirações<br />
estratégicas?<br />
Ambos os assuntos são de importância vital a qualquer operação. Sem a apreciação<br />
de seu papel dentro da empresa, as pessoas que dirigem a produção nunca podem<br />
estar seguras de que, realmente estão contribuindo para o sucesso da empresa a<br />
longo prazo.<br />
Em nível mais prático, é impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não,<br />
se os objetivos de desempenho específicos em relação aos quais seu sucesso é<br />
mensurado não estão claramente explicitados. Este capítulo trata desses assuntos.<br />
Em nosso modelo geral de administração da produção, eles são representados<br />
pelas áreas indicadas na figura a seguir.<br />
12<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha<br />
PAPEL DA FUNÇÃO PRODUÇÃO<br />
Usamos a expressão “papel da função produção” para designar algo além de suas<br />
responsabilidades e tarefas óbvias na empresa. Designamos com ela a razão básica<br />
da função – o principal motivo de sua existência.<br />
Por que toda empresa precisa preocupar-se com uma função produção? A maioria<br />
das empresas e organizações tem a opção de contratar fora a produção de seus<br />
serviços e bens e tornarem-se empresas “virtuais”. Podem, simplesmente, pagara<br />
alguma outra empresa para fornecer o que sua função produção faz. Assim, isso<br />
levanta outra questão: “O que a função produção precisa fazer para justificar sua<br />
existência na empresa?” É esse papel que estamos considerando. Três outros<br />
papéis parecem ser particularmente importantes para a função produção:<br />
• Como implementadora da estratégia empresarial;<br />
• Como apoio para a estratégia empresarial;<br />
• Como impulsionadora da estratégia empresarial.<br />
Implementação da estratégia empresarial.<br />
Um dos papéis da produção é programar a estratégia empresarial. A maioria das<br />
empresas possui algum tipo de estratégia, mas é a produção que a coloca em<br />
prática. Afinal, você não pode tocar uma estratégia; não pode vê-la; tudo o que<br />
você pode ver é como a produção se comporta na prática.<br />
Por exemplo: se uma linha aérea possui estratégia de atrair maior proporção de<br />
passageiros que viajam a negócio, é a parte produção de cada função que tem a<br />
tarefa de “operacionalizar” a estratégia. É a “produção” de marketing que deve<br />
organizar atividades de promoção e estabelecer preço apropriado. A “produção” de<br />
recursos humanos precisa treinar sua tripulação e equipe de terra para atingir<br />
níveis elevados de serviços aos consumidores. E, o que é mais importante: sua<br />
função produção terá que supervisionar a manutenção das aeronaves, organizar os<br />
serviços de bilhetes, o manuseio de bagagem e as instalações de espera, orientar a<br />
preparação de alimentos e bebidas especiais e o entretenimento durante os vôos. A<br />
implicação desse papel para a função produção é muito significativa: mesmo a<br />
estratégia mais original e brilhante pode tornar-se totalmente ineficaz por causa de<br />
uma função produção inepta.<br />
Apoio para a estratégia empresarial.<br />
Outro papel da produção é apoiar sua estratégia 1 . Isto é, deve desenvolver seus<br />
recursos para que forneçam as condições necessárias para permitir que a<br />
organização atinja seus objetivos estratégicos. Por exemplo, se um fabricante de<br />
microcomputadores decidiu competir para ser o primeiro no mercado com novos<br />
produtos inovadores, sua função produção deve ser capaz de enfrentar as<br />
mudanças exigidas pela inovação contínua.<br />
Deve desenvolver ou comprar processos que sejam flexíveis o suficiente para<br />
fabricar novos componentes e produtos. Deve organizar e treinar seus funcionários<br />
para que eles entendam como os produtos estão mudando e façam as mudanças<br />
necessárias na produção. Deve desenvolver relacionamentos com os fornecedores<br />
que os ajudem a responder rapidamente no fornecimento de novos componentes.<br />
1 Primeiramente, essa idéia foi popularizada por Wickman Skinner na Harvard<br />
University. Veja SKINNER, W. Manufacturing: the formidable competitive weapon.<br />
John Wiley, 1985.<br />
13<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Quanto melhor for a produção ao fazer essas coisas, mais apoio estará dando para<br />
a estratégia competitiva da empresa. Se a empresa adotasse uma estratégia<br />
empresarial diferente, seria também necessário que sua função produção adotasse<br />
objetivos diferentes.<br />
Impulsão da estratégia empresarial.<br />
O terceiro papel da produção na empresa é impulsionar a estratégia, dando-lhe<br />
vantagem competitiva a longo prazo. Produtos malfeitos, serviço relapso, entrega<br />
lenta, promessas não cumpridas, pouca escolha de produtos ou serviços ou um<br />
custo de produção muito elevado afundarão qualquer empresa a longo prazo. Ao<br />
contrário, qualquer empresa que faça produtos e/ou serviços melhores, mais<br />
rápidos, em tempo, em maior variedade e mais baratos do que seus concorrentes<br />
possuem melhor vantagem que qualquer empresa poderia desejar. E, o que é mais<br />
importante, uma produção que tenha desenvolvido a capacidade de lidar com<br />
qualquer requisito futuro do mercado está garantindo à organização os meios para<br />
seu sucesso futuro. Dessa forma, tanto o sucesso de curto prazo quanto o de longo<br />
prazo advêm diretamente da função produção. Uma função produção que esteja<br />
oferecendo vantagem no curto e no longo prazo está “impulsionando” a estratégia<br />
da empresa ao ser uma importante guardiã da competitividade.<br />
JULGAMENTO DA CONTRIBUIÇÃO DA PRODUÇÃO.<br />
A habilidade de qualquer função produção de exercer seus papéis na organização<br />
pode ser julgada pela consideração de seus propósitos ou aspirações<br />
organizacionais. Os professores Hayes e Wheelwright, da Harvard University 2 , com<br />
contribuições posteriores do Professor Chase, da University of Southern Califórnia 3 ,<br />
desenvolveram o que denominaram Modelo de Quatro Estágios, que pode ser usado<br />
para avaliar o papel competitivo e a contribuição da função produção de qualquer<br />
tipo de empresa. O modelo traça a progressão dessa função, desde o papel<br />
negativo que exerce no Estágio 1 de produção até tornar-se o elemento central de<br />
estratégia competitiva no excelente Estágio 4 da produção.<br />
Estágio 1 – Neutralidade interna.<br />
Este é o nível mais fraco de contribuição da função produção. As outras funções<br />
consideram que ela, potencialmente, só pode manter-se neutra ou prejudicar a<br />
eficácia competitiva da organização. A função produção mantém-se voltada para<br />
dentro e, no máximo, reage às mudanças dos ambientes interno e externo,<br />
contribuindo pouco para o sucesso competitivo. Sua ambição é passar<br />
despercebida: pelo menos, quando isso ocorre, ela não contribui para o insucesso<br />
da empresa.<br />
O restante da organização não vê a produção como fonte de qualquer originalidade,<br />
talento ou impulso competitivo. Sua ambição é ser “internamente neutra”, posição<br />
em que não procura atingir algo positivo, mas, pelo menos, evita erros maiores.<br />
Mesmo boas organizações podem ter problemas causados pela função produção, e<br />
a publicidade resultante podem ser muito negativas.<br />
2<br />
HAYES, R. H.; WHEELWRIGHT, S. C. Restoring our competitive edge. John Wiley,<br />
1984.<br />
3<br />
CHASE, R.; HAYES, R. H. Beefing up service firms. Sloan Management Review,<br />
Fall 1991.<br />
14<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha<br />
Estágio 2 – Neutralidade externa.<br />
A primeira etapa do rompimento do Estágio 1 é a função produção começar a<br />
comparar-se com empresas ou organizações similares. Isso pode não conduzi-la<br />
imediatamente à “primeira divisão” de empresas do mercado, mas, pelo menos,<br />
pode levá-la a comparar seu desempenho e prática aos concorrentes, e a tentar ser<br />
“apropriada” ao adotar delas a “melhor prática”. Seguindo as melhores idéias e<br />
normas de desempenho das demais empresas do setor, estará tentando ser<br />
“externamente neutra”.<br />
Estágio 3 – Apoio interno.<br />
Provavelmente, a produção no Estágio 3 atingiu a “primeira divisão” em seu<br />
mercado. Pode não ser melhor que as empresas concorrentes em todos os aspectos<br />
de desempenho, mas está junto com as melhores. Ainda assim, a produção no<br />
Estágio 3 aspira ser, clara e certamente, a melhor do mercado. Isso é atingido<br />
obtendo-se uma visão clara da concorrência ou dos objetivos estratégicos da<br />
empresa e desenvolvendo-se os recursos de produção “apropriados” para superar<br />
as deficiências que impedem a empresa de concorrer eficazmente. A produção está<br />
tentando dar “apoio interno” ao fornecer uma estratégia crível.<br />
Estágio 4 – Apoio externo.<br />
O estágio 3 costumava ser definido como o limite de contribuição da função<br />
produção. Todavia, Hayes e Whellwright destacam a crescente importância da<br />
administração da produção ao sugerir outro estágio – o Estágio 4.<br />
A diferença entre os Estágios 3 e 4 é sutil, embora muito importante. Uma empresa<br />
no Estágio 4 vê a função produção como provedora da base para o seu sucesso<br />
competitivo. A produção olha para o longo prazo. Ela prevê as prováveis mudanças<br />
nos mercados e na oferta de insumos e desenvolve capacidades que serão exigidas<br />
para competir nas condições futuras do mercado. A função produção está tornandose<br />
central para a preparação estratégica. A produção no Estágio 4 é criativa e<br />
proativa.<br />
Ela é, provavelmente, inovadora e capaz de adaptar-se conforme as mudanças dos<br />
mercados. Essencialmente, está tentando manter-se “um passo à frente” dos<br />
concorrentes na maneira de criar produtos e serviços e organizar sua operações.<br />
15<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
(Baseado em: Slack, Nigel. Administração da Produção. São Paulo, Atlas: 2008)<br />
OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUÇÃO.<br />
No nível estratégico, a classificação mais útil dos objetivos de desempenho da<br />
produção que qualquer operação possa perseguir pode ser obtida identificando os<br />
stakeholders da operação. Os stakeholders são as pessoas ou grupos de<br />
pessoas que possuem interesse na operação, e que podem ser influenciadas por ou<br />
influenciar atividades da operação produtiva. Alguns stakeholders são internos,<br />
por exemplo, os empregados da operação; outros são externos, como a sociedade<br />
ou grupos comunitários, ou ainda os acionistas da empresa. Alguns stakeholders<br />
externos possuem um relacionamento comercial direto com a empresa, como, por<br />
exemplos, os fornecedores da produção e os consumidores que irão receber<br />
produtos e serviços.<br />
Em muitas organizações em fins lucrativos, esses grupos de stakeholders podemse<br />
justapor. Assim, um departamento do governo pode ser tanto um stakeholder<br />
de uma agência de serviço público como seu principal consumidor. De forma<br />
semelhante, grupos dentro da sociedade podem também ser consumidores de uma<br />
operação de caridade, ou trabalhadores voluntários em um serviço beneficente<br />
podem ser ao mesmo tempo empregados, acionistas e consumidores. Entretanto,<br />
em qualquer tipo de empresa, é responsabilidade da função de produção<br />
compreender os objetivos (algumas vezes conflitantes) de seus stakeholders e<br />
estabelecer seus objetivos de acordo.<br />
Veja a seguir a imagem.<br />
16<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha<br />
(Baseado em: Slack, Nigel. Administração da Produção. São Paulo, Atlas: 2008)<br />
CINCO OBJETIVOS DE DESEMPENHO<br />
Os objetivos mais amplos que as operações produtivas necessitam perseguir para<br />
satisfazer a seus stakeholders formam um pano de fundo para todo o processo<br />
decisório da produção. Entretanto, no nível operacional, é necessário um conjunto<br />
de objetivos mais estritamente definidos. Estes são os cinco objetivos de<br />
desempenho básicos e se aplicam a todos os tipos de operações produtivas.<br />
Imagine que você é gerente de produção de algum tipo de empresa –<br />
administrador hospitalar, por exemplo, ou gerente de produção de uma fábrica de<br />
carros, gerente de operações de uma empresa de ônibus urbanos ou gerente de um<br />
supermercado. Que tipos de providência você precisa tomar para contribuir para a<br />
competitividade?<br />
• Você gostaria de fazer as coisas da maneira certa; isto é, não desejaria cometer<br />
erros e desejaria satisfazer a seus consumidores fornecendo bens e serviços<br />
isentos de erro, “adequados a seus propósitos”. Isso é proporcionar uma<br />
vantagem de qualidade para a empresa.<br />
• Você gostaria de fazer as coisas com rapidez, minimizando o tempo entre o<br />
consumidor solicitar os bens e produtos e recebe-los, aumentando assim a<br />
disponibilidade de seus bens e serviços e proporcionando aos seus<br />
consumidores uma vantagem em rapidez.<br />
• Você gostaria de fazer as coisas em tempo para manter os compromissos de<br />
entrega assumidos com seus consumidores. Se a produção puder fazer isso,<br />
estará proporcionando aos seus consumidores uma vantagem de<br />
confiabilidade.<br />
• Você gostaria de estar preparado para mudar o que faz, isto é, estar em<br />
condições de mudar ou de adaptar as atividades de produção para enfrentar<br />
17<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
circunstâncias inesperadas ou para dar aos consumidores um tratamento<br />
individual. Assim, a variedade de bens e serviços produzidos precisa ser ampla<br />
o suficiente para satisfazer a todas as possibilidades dos consumidores. De<br />
qualquer forma, estar em condições de mudar rapidamente para atender às<br />
exigências dos consumidores dá à empresa a vantagem de flexibilidade.<br />
• Você gostaria de fazer as coisas o mais barato possível, isto é, produzir bens e<br />
serviços a custos que possibilitem fixar preços apropriados ao mercado e ainda<br />
permitir retorno para organização ou, se for uma organização que não visa ao<br />
lucro, dar bom valor aos contribuintes ou aos mantenedores da operação.<br />
Quando a organização procura fazer isso, está proporcionando vantagem de<br />
custo a seus clientes.<br />
Objetivo da qualidade.<br />
Qualidade significa “fazer certo as coisas”, mas as coisas que a produção precisa<br />
fazer certo irão variar de acordo com o tipo de operação. Colocado dessa maneira,<br />
não é surpresa que todas as operações consideram qualidade um objetivo<br />
particularmente importante. Em alguns casos, a qualidade é a parte mais visível de<br />
uma operação. Além disso, é algo que o consumidor considera relativamente fácil<br />
julgar na operação. Realmente, o produto ou serviço é o que se supõe que seja? Ele<br />
está certo ou errado? Há algo de fundamental sobre qualidade. Em função disso,<br />
ela exerce grande influência sobre a satisfação ou insatisfação do consumidor.<br />
Qualidade dentro da operação.<br />
Bom desempenho de qualidade em um operação não apenas leva à satisfação de<br />
consumidores externos, como também torna mais fácil a vida das pessoas<br />
envolvidas na operação. Satisfazer aos clientes internos pode ser tão importante<br />
quanto satisfazer aos consumidores externos.<br />
• Qualidade reduz custos: quanto menos erros em cada micro operação ou<br />
unidade de produção, menos tempo será preciso para a correção (e menos<br />
confusão e irritação). Por exemplo, se o depósito regional de um<br />
supermercado enviar produtos errados a uma loja, isso significará<br />
desperdício de tempo de funcionários e, em decorrência, custo para corrigir<br />
o problema.<br />
• Qualidade aumenta confiabilidade: Entretanto, custos crescentes não são a<br />
única conseqüência da má qualidade. Aqui, o ponto importante é que o<br />
objetivo de desempenho da qualidade envolve um aspecto externo que lida<br />
com a satisfação do consumidor e um aspecto interno que lida com a<br />
estabilidade e eficiência da organização.<br />
Objetivo rapidez.<br />
Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber<br />
seus produtos ou serviços. O principal benefício da rapidez de entrega dos bens e<br />
serviços para os consumidores (externos) é que ela enriquece a oferta. É muito<br />
simples: para a maioria dos bens e serviços, quanto mais rápido estiverem<br />
disponíveis para o consumidor, mais provável é que este venha a compra-los.<br />
18<br />
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Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha<br />
Lembre-se que:<br />
• Rapidez reduz estoques: quando centenas de produtos se movimentam<br />
diariamente por uma fábrica, e existe grande tempo de espera entre os<br />
procedimentos que devem ser realizados com essas peças, isso resulta em<br />
estoques maiores de peças e produtos. Por outro lado, se a espera pode ser<br />
reduzida (digamos, pela movimentação e processamento de peças em lotes<br />
menores), as peças se movimentarão com mais rapidez na fábrica, e como<br />
resultado, o estoque entre os estágios de processo será reduzido.<br />
• Rapidez reduz riscos: para a empresa, prever os eventos amanhã é menos<br />
arriscado do que prever o próximo ano. Quanto mais à frente a companhia<br />
previr, mais provavelmente cometerá erros. Isso tem implicações<br />
importantes na rapidez de execução de qualquer operação.<br />
Objetivo confiabilidade.<br />
Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem<br />
seus bens ou serviços prometidos. Os consumidores só podem julgar a<br />
confiabilidade de uma operação após o produto ou serviço ter sido entregue. Ao<br />
selecionar o serviço pela primeira vez, o consumidor não terá qualquer referência<br />
do passado quanto à confiabilidade. Entretanto, no decorrer do tempo,<br />
confiabilidade pode ser mais importante do que qualquer outro critério. Utilizando o<br />
transporte público como referência, não importa quão barata seja a passagem de<br />
ônibus ou sua rapidez, se o serviço estiver sempre atrasado ou fora de horário, os<br />
veículos estiverem sempre lotados, obrigando os passageiros a tomar táxi.<br />
Lembre-se:<br />
• Confiabilidade economiza tempo: se você pode contar com o fornecimento<br />
de matéria-prima e com a mão-de-obra, no momento certo esperado,<br />
economiza tempo ao seguir sua programação de maneira correta.<br />
• Confiabilidade economiza dinheiro: o uso ineficaz de tempo será<br />
transformado em custo operacional extra.<br />
• Confiabilidade dá estabilidade: a perturbação causada nas operações pela<br />
falta de confiabilidade vai além de tempo e custo. Afeta a qualidade do<br />
desempenho em tempo da operação. Se tudo em uma operação for<br />
perfeitamente confiável, e assim permanecer por algum tempo, haverá um<br />
nível de confiança entre as diferentes partes da operação. Não haverá<br />
“surpresas” e tudo será previsível. Sob tais circunstâncias, cada parte da<br />
operação pode concentrar-se em melhorar sua atividade, sem ter sua<br />
atenção desviada pela falta de serviços confiáveis das outras partes.<br />
Objetivo flexibilidade.<br />
Flexibilidade significa capacidade de mudar a operação. Pode ser alterar o que a<br />
operação faz; como faz ou quando faz. Especificamente, a mudança deve atender a<br />
quatro tipos de exigência:<br />
• Flexibilidade de produto/serviço – produtos e serviços diferentes;<br />
• Flexibilidade de compostos (mix) – ampla variedade ou composto de<br />
produtos e serviços;<br />
• Flexibilidade de volume – quantidades ou volumes diferentes de produtos e<br />
serviços;<br />
• Flexibilidade de entrega – tempos de entrega diferentes.<br />
19<br />
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Lembre-se:<br />
• Flexibilidade agiliza a resposta: freqüentemente, a habilidade de produzir<br />
um produto rápido depende da flexibilidade da operação.<br />
• Flexibilidade economiza tempo: a capacidade de adaptação do pessoal<br />
responsável pelo processo, e até mesmo a capacidade de adaptação do<br />
processo em si, podem levar toda a produção a economizar tempo.<br />
• Flexibilidade mantém confiabilidade: ela pode auxiliar a manter a operação<br />
dentro do programado quando eventos imprevistos perturbam os planos.<br />
Objetivo custo.<br />
Custo é o último objetivo a ser coberto, embora não seja o menos importante. Para<br />
as empresas que concorrem diretamente em preço, o custo será seu principal<br />
objetivo de produção. Mesmo as empresas que concorrem em outros aspectos que<br />
não preço estarão interessadas em manter seus custos baixos. Cada Real retirado<br />
do custo de uma operação é acrescido a seus lucros. Não surpreende que o custo<br />
baixo seja um objetivo universalmente atraente.<br />
A forma de o gerente de produção influenciar os custos dependerá de onde estes<br />
são incorridos. Em palavras simples, a produção gastará dinheiro em:<br />
• Custo de funcionários (dinheiro gasto com pessoal empregado);<br />
• Custos de instalações, tecnologia e equipamentos (dinheiro gasto em<br />
compra, conservação, operação e substituição de equipamentos de<br />
produção);<br />
• Custos de materiais (dinheiro gasto nos materiais consumidos ou<br />
transformados na produção).<br />
RESUMO DOS PONTOS PRINCIPAIS<br />
Qual papel a função produção deveria desempenhar para atingir o sucesso<br />
estratégico?<br />
• Qualquer função produção possui três papéis a desempenhar dentro de uma<br />
organização:<br />
o Implementadora da estratégia da organização;<br />
o Apoiadora da estratégia global da organização; e<br />
o Líder da estratégia.<br />
• A extensão em que a função produção preenche esses papéis em conjunto<br />
com suas aspirações pode ser utilizada para julgar sua contribuição.<br />
Quais são os objetivos de desempenho da produção e quais são os<br />
benefícios internos e externos que derivam do fato de exceder-se em cada<br />
um deles?<br />
• No nível estratégico, os objetivos de desempenho relacionam-se com os<br />
interesses dos stakeholders da operação. Isso diz respeito à<br />
responsabilidade da empresa para com seus consumidores, fornecedores,<br />
empregados e sociedades em geral.<br />
• Ao “fazer certo as coisas”, a produção procura influenciar a qualidade dos<br />
bens e serviços da empresa. Externamente, qualidade é um aspecto<br />
20<br />
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Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha<br />
importante para a satisfação ou insatisfação do consumidor. Internamente,<br />
a produção de qualidade tanto reduz os custos como aumenta a<br />
confiabilidade.<br />
• Ao “fazer as coisas mais rapidamente”, a produção procura influenciar a<br />
velocidade com que os bens e serviços são fornecidos. Externamente, a<br />
rapidez é um aspecto importante do serviço ao consumidor. Internamente, a<br />
rapidez tanto reduz estoques, ao diminuir o tempo de atravessamento,<br />
como reduz riscos, ao atrasar o comprometimento de recursos.<br />
• Ao “fazer as coisas a tempo”, a produção procura influenciar a confiabilidade<br />
de entrega de bens e serviços. Externamente, a confiabilidade é um aspecto<br />
importante do serviço ao consumidor. Internamente, a confiabilidade dentro<br />
da produção aumenta a confiabilidade operacional, economizando, assim,<br />
tempo e dinheiro, que seriam, de outra forma, gastos em solucionar<br />
problemas de confiabilidade, e também dando mais estabilidade à operação.<br />
• Ao “mudar o que se faz” a produção procura influenciar a flexibilidade, com<br />
a qual a empresa produz bens e serviços.<br />
• Externamente, flexibilidade pode:<br />
o Produzir novos produtos e serviços (flexibilidade produtos/serviços);<br />
o Produzir ampla gama ou composto (mix) de produtos e serviços<br />
(flexibilidade de mix ou de composto);<br />
o Produzir diferentes quantidades ou volumes de produtos e serviços<br />
(flexibilidade de volume);<br />
o Produzir e entregar produtos e serviços em diferentes momentos<br />
(flexibilidade de entrega).<br />
• Internamente, a flexibilidade pode apressar os tempos de resposta,<br />
economizar tempo gasto em troca de equipamento e manter a<br />
confiabilidade.<br />
• Ao “fazer as coisas mais barato”, a produção procura influenciar o custo dos<br />
bens e serviços da empresa. Externamente, custos baixos permitem às<br />
empresas reduzir seus preços de modo a ganhar com volumes mais altos,<br />
ou, de forma alternativa, aumentar sua lucratividade nos níveis de volume<br />
atual. Internamente, o desempenho de custo é ajudado pelo bom<br />
desempenho de outros objetivos de desempenho.<br />
QUESTÕES PARA REFLEXÃO.<br />
1. Para as seguintes organizações, explique como suas funções produção<br />
podem apoiar, programar e impulsionar a estratégia empresarial:<br />
• Restaurante Fast Food;<br />
• Serviço de revelação de filmes.<br />
• Refinaria de Petróleo.<br />
2. Explique o aparente paradoxo da função produção que toma decisões<br />
operacionais diárias e exerce, ao mesmo tempo, papel central na obtenção<br />
do sucesso estratégico a longo prazo.<br />
3. Descreva como a função produção de uma empresa locadora de veículos<br />
deveria ser desempenhada, à medida que evolui do Estágio 1 para o Estágio<br />
4 (usar modelo de Hayes e Wheelwright).<br />
21<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
4. Descreva os diferentes tipos de flexibilidade que podem ser encontrados em<br />
cada uma das seguintes operações:<br />
• Fábrica de raquetes de tênis.<br />
• Rede ferroviária.<br />
5. Para cada uma das seguintes operações, explique o significado e discuta a<br />
importância relativa de qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade:<br />
• Fábrica de carros que opera com alto volume.<br />
• Cabeleireiro.<br />
6. Muitas organizações vêem o papel da produção como restrito ao trabalho de<br />
fabricar produtos ou fornecer serviços aos consumidores. Discuta as<br />
implicações dessa visão da função da produção.<br />
7. Usando um exemplo do seu dia-a-dia, descreva como o custo de produção<br />
pode ser afetado pela mudança dos níveis de desempenho de qualidade,<br />
rapidez, confiabilidade e flexibilidade.<br />
8. Muitos bancos de varejo estão reduzindo o tamanho de suas agências e<br />
mudando para outras formas de fornecimento de serviço, como Internet e<br />
banco por telefone. Discuta as implicações dessas tendências tanto em<br />
termos dos objetivos amplos dos stakeholders, como dos objetivos<br />
específicos da operação – qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e<br />
custo.<br />
9. O serviço de polícia técnica de um país europeu tem sido, tradicionalmente,<br />
organizado para oferecer laboratórios separados de polícia técnica para cada<br />
força policial do país. Com o objetivo de cortar custos, o governo decidiu<br />
concentrar esse serviço em uma grande instalação central perto da capital<br />
do país. Quais são as vantagens e desvantagens externas dessa mudança<br />
para os stakeholders da operação? Quais são as implicações internas para a<br />
nova operação centralizada que irá fornecer esse serviço?<br />
22<br />
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Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha<br />
INTRODUÇÃO<br />
Unidade 03<br />
A Estratégia da Produção.<br />
Nenhuma organização pode planejar nos mínimos detalhes todas as suas ações<br />
futuras, mas todas podem tirar proveito de conhecer o caminho para qual estão<br />
indo – todas precisam de alguma direção estratégica, e não é diferente com a<br />
função produção.<br />
Uma vez que a função produção tenha compreendido o seu papel dentro da<br />
empresa, é hora de formular alguns princípios que possam orientar seu processo de<br />
tomada de decisão, ou seja, a estratégia da empresa.<br />
Ainda assim, o conceito de “estratégia” não é imediato, e também pouco o é a<br />
estratégia de produção. Nesse módulo, você verá quatro perspectivas, cada qual<br />
ilustrando uma parte das forças que moldam o conteúdo da estratégia da produção<br />
na prática.<br />
23<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
O QUE É ESTRATÉGIA?<br />
Antes de abordar o tema estratégia de produção, é necessário considerar o que<br />
entendemos pelo termo estratégia. Infelizmente, existe pouco consenso sobre o<br />
tema entre os profissionais acadêmicos da área. Alguns autores chegam a<br />
considerar que a tentativa de alcançar uma definição poderia ser enganosa.<br />
Certamente, é possível, e muitas vezes útil, possuir perspectivas diferentes e<br />
alternativas sobre o que consideramos estratégia.<br />
Sobre o termo estratégia, consideramos que ela está presente quando uma<br />
empresa articula sua estratégia e, portanto, escolhe tomar uma direção em vez da<br />
outra. A empresa tomou decisões que a comprometem com um conjunto particular<br />
de ações. O padrão de decisões subseqüentes reflete, então, seu comprometimento<br />
continuado nessa direção. De forma alternativa, se o padrão de suas decisões<br />
mudar, isso indicará alguma mudança em sua direção estratégica.<br />
Decisões estratégicas geralmente significam as decisões que:<br />
• Tem efeito abrangente na organização à qual a estratégia se refere;<br />
• Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;<br />
• Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.<br />
Lembre-se, portanto, de que uma estratégia é mais do que uma só decisão; é o<br />
padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente<br />
e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo. Definir estratégias<br />
como um padrão de decisões ajuda-nos a discutir uma estratégia de produção<br />
mesmo quando ela não está expressa. Observar o padrão geral das decisões dá-nos<br />
uma indicação do comportamento estratégico real.<br />
ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO.<br />
A estratégia da produção diz respeito ao padrão de decisões e ações estratégicas<br />
que define o papel, os objetivos e as atividades da produção. Como em qualquer<br />
tipo de estratégia, podemos considerar seu conteúdo e seu processo<br />
separadamente. Aqui tratamos do conteúdo e do processo, como segue:<br />
• O conteúdo da estratégia da produção envolve decisões e ações específicas<br />
que estabelecem o papel, os objetivos e as atividades da produção.<br />
• Processo da estratégia da produção é o método usado para produzir as<br />
decisões específicas de “conteúdo”.<br />
Conteúdo da Estratégia de produção.<br />
A estratégia de produção é, claramente, uma parte da estratégia geral da empresa,<br />
mas muitos autores que tratam do assunto possuem visões e definições<br />
discretamente diferentes. Entre eles, quatro perspectivas sobre estratégia da<br />
produção aparecem:<br />
• A estratégia da produção é um reflexo “de cima para baixo” (top-down)<br />
do que o grupo ou negócio todo deseja fazer.<br />
• A estratégia da produção é uma atividade “de baixo para cima” (bottomup),<br />
em que as melhorias na produção cumulativamente constroem a<br />
estratégia.<br />
• A estratégia da produção envolve traduzir os requisitos do mercado em<br />
decisões da produção.<br />
24<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha<br />
• A estratégia da produção envolve explorar as capacidades dos recursos da<br />
produção em mercados eleitos.<br />
Nenhuma dessas quatro perspectivas sozinhas dá-nos uma visão geral do que seja<br />
a estratégia de produção. Juntas, no entanto, elas fornecem uma idéia das<br />
pressões em jogo para formar o conteúdo da estratégia da produção.<br />
(Baseado em: Slack, Nigel. Administração da Produção. São Paulo, Atlas: 2008)<br />
A seguir, veremos um pouco de cada uma delas.<br />
Perspectiva “de cima para baixo” (top-down), ou o que a empresa deseja<br />
que as operações façam.<br />
Uma grande empresa precisa de uma estratégia para atuar no ambiente global,<br />
econômico, político e também social. Isso se refletirá em decisões como:<br />
• Em que negócios investir?<br />
• Onde montar sua estrutura?<br />
• Como dividir seu investimento?<br />
• Etc.<br />
Esse conjunto de decisões forma a estratégia corporativa da empresa. O ponto<br />
importante nesse momento é identificar que objetivos de negócios diferentes,<br />
provavelmente, levariam a uma estratégia de produção diferente. O papel da<br />
25<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
produção é, dessa maneira, o de implementar ou “operacionalizar” a estratégia da<br />
empresa.<br />
Perspectiva “de baixo para cima” (bottom-up), ou o que a experiência<br />
diária sugere que as operações deveriam fazer.<br />
Enquanto a perspectiva “de cima para baixo” oferece uma visão tradicional de como<br />
as estratégias funcionais deveriam ser montadas; na perspectiva “de baixo para<br />
cima”, muitas idéias estratégicas emergem, com o tempo, da experiência<br />
operacional. Algumas vezes, as empresas movem-se em uma direção estratégica<br />
particular, porque a experiência em curso de fornecer produtos a consumidores no<br />
nível operacional acaba convencendo-os de que é a coisa certa a fazer.<br />
Essa visão da estratégia de produção talvez seja mais descritiva de como as coisas<br />
realmente acontecem, mas à primeira vista parece ser menos útil em fornecer um<br />
guia para o processo decisório específico. Ainda assim, embora as estratégia<br />
emergentes sejam menos fáceis de categorizar, o princípio que governa a<br />
perspectiva de baixo para cima é claro: adaptar os objetivos e atividades da<br />
produção, mesmo que apenas em parte, através do conhecimento percebido nas<br />
atividades do dia-a-dia. Para isso, apenas é necessário saber ouvir a experiência e<br />
adotar uma filosofia de melhoria contínua.<br />
Perspectiva dos requisitos do mercado.<br />
O desejo mais claro em qualquer organização é a vontade de agradar o mercado e<br />
seu público-alvo. Nenhuma operação produtiva que cometa falhas de maneira<br />
continua tem chance de sobreviver em longo prazo. Apesar dessa compreensão do<br />
mercado estar normalmente associada a função de Marketing, essa perspectiva de<br />
mercado também é importante para a Gestão da Produção.<br />
Se for impossível compreender o que o mercado deseja, também será impossível<br />
garantir que as operações atendam os requisitos e o nível corretos em seus<br />
objetivos de qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.<br />
• Prioridade de objetivos de desempenho: a prioridade relativa dos<br />
objetivos de desempenho das operações é, normalmente, influenciada por<br />
dois valores:<br />
o As necessidades específicas dos grupos de consumidores da<br />
empresa;<br />
o As atividades dos concorrentes da empresa.<br />
Esses dois fatores podem ser combinados em termos do estágio do ciclo<br />
de vida do produto, conforme esteja posicionado.<br />
• Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos: para determinar a<br />
importância relativa dos fatores competitivos é preciso entender a diferença<br />
entre os fatores “ganhadores de pedidos” e dos “qualificadores”.<br />
o Critérios ganhadores de pedidos: são aqueles que têm influência<br />
direta na concretização de um negócio ou pedido, pois são as<br />
principais razões pelas quais o consumidor compra seu produto.<br />
o Critérios qualificadores: são aqueles que podem não ser os principais<br />
determinantes da concretização de uma compra, mas são<br />
importantes de outra forma. São os aspectos da competitividade nos<br />
quais o desempenho da produção deve estar acima de um nível<br />
determinado para que o consumidor considere sua compra.<br />
26<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha<br />
• Influência dos clientes nos objetivos: clientes diferentes geram pedidos<br />
de produtos diferentes – e isso acaba impactando no desenvolvimento e<br />
produção do produto, uma vez que para cada tipo de cliente existirão<br />
diferentes critérios ganhadores de pedido, critérios qualificadores e critérios<br />
menos importantes.<br />
• Influência dos concorrentes nos objetivos: a concorrência também<br />
exerce papel importante. Muitas vezes, o desempenho da concorrência<br />
estabelece critérios qualificadores para o seu produto. Por exemplo, se a<br />
grande maioria de empresas de embalagens é capaz de produzir um lote de<br />
1.000 embalagens em 02 dias, essa passa a ser o critério esperado no<br />
mercado – não adiantando realizar o mesmo serviço em 07 dias, por<br />
exemplo, (a menos que exista outro critério qualificador, que lhe dê uma<br />
vantagem competitiva).<br />
• Influência do ciclo de vida do produto: uma maneira de generalizar o<br />
comportamento de clientes e concorrentes é associá-lo com seu ciclo de<br />
vida. A implicação importante disso para a Gestão da Produção é que os<br />
produtos e serviços exigirão estratégias de produção diferentes para cada<br />
estágio de seu ciclo de vida.<br />
o Etapa de introdução: quando um produto está nessa fase, a produção<br />
precisa de flexibilidade, pois o projeto do produto poderá mudar<br />
diversas vezes – como ele está dando os primeiros passos no<br />
mercado, as especificações podem mudar frequentemente até que se<br />
adequem ao desejo dos consumidores.<br />
o Estágio de crescimento: nesse estágio se dá a padronização dos<br />
produtos, uma vez que os concorrentes também começam a<br />
desenvolver seus próprios produtos. Nesse estágio se valoriza a<br />
rapidez, uma vez que acompanhar a demanda passa a ser a<br />
preocupação central.<br />
o Estágio de maturidade: nesse estágio a demanda se estabiliza, e<br />
fatores como redução de custo, confiabilidade e produtividade<br />
passam a ser os fatores principais.<br />
o Estágio de declínio: com o tempo, as vendas diminuirão e os<br />
concorrentes naturalmente começarão a sair do mercado. Para as<br />
empresas que resistem, pode existir um mercado residual, mas, se a<br />
capacidade no setor for superior à demanda, o mercado continuará a<br />
ser dominado concorrência em preços. Os objetivos da produção<br />
ainda serão dominados pelo custo.<br />
Perspectiva dos recursos da produção.<br />
Essa perspectiva é baseada em uma teoria influente em estratégia de empresas – a<br />
visão baseada em recursos (RBV – resource-based view) da empresa. Essa teoria<br />
sustenta que as empresas com desempenho estratégico “acima da média” terão<br />
conquistado sua vantagem competitiva sustentável devido às competências (ou<br />
capacitações) centrais de seus recursos. Isso significa que as formas como as<br />
empresas herdam, ou adquirem, ou desenvolvem seus recursos de produção será<br />
tão grande, senão maior, quanto o impacto que consegue de sua posição de<br />
mercado.<br />
• Restrições e capacidades dos recursos: as operações realizadas pela<br />
empresa estão diretamente restritas por sua capacidade de recursos. A<br />
empresa só poderá assumir a produção de um volume de produtos e<br />
processos que consiga dar conta com seus recursos (sejam eles fixos ou<br />
contratados para a operação exclusivamente).<br />
27<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
• Recursos e processos da produção: começa com o entendimento das<br />
restrições dentro da produção, respondendo a perguntas básicas como: o<br />
que temos e o que podemos fazer? O primeiro passo é examinar os recursos<br />
de transformação e os recursos transformados – estes são as peças da<br />
construção da produção. Além disso, é preciso compreender os processos<br />
dentro da operação, inclusive em seus recursos intangíveis, como:<br />
o Seu relacionamento com fornecedores e a reputação que possui com<br />
seus consumidores;<br />
o Seus conhecimento e experiência em manusear suas tecnologias de<br />
processo;<br />
o A forma como sua equipe de funcionários trabalha junto no<br />
desenvolvimento de novos produtos ou serviços.<br />
Esses recursos intangíveis nem sempre são evidentes mas tem valor<br />
significativo nos processos.<br />
• Decisões estruturais e infra-estruturais: normalmente as estratégias de<br />
produção acabam dividindo-se em decisões que determinam a estrutura da<br />
produção, e decisões que determinam a infra-estrutura da produção. As<br />
decisões estruturais de uma operação produtiva são as que influenciam<br />
principalmente as atividades do projeto, enquanto as decisões de infraestrutura<br />
são as que influenciam a força de trabalho de uma organização, as<br />
atividades de planejamento, controle e melhoria.<br />
PROCESSO DA ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO<br />
As estratégias de produção que as empresas deveriam adotar são formuladas no<br />
processo de estratégia da produção. Já foram elaborados, tanto por acadêmicos<br />
como por consultores, quadros de referências próprios. Dentre eles, dois<br />
procedimentos mais conhecidos serão rapidamente descritos aqui, só para dar o<br />
gostinho de como as estratégias de produção são formuladas na prática.<br />
Metodologia Hill.<br />
A metodologia Hill é uma das primeiras formas de abordagem de estratégia de<br />
produção, especialmente em operações de manufatura. Sua estrutura é<br />
exemplificada na tabela a seguir.<br />
Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5<br />
Objetivos da<br />
corporação<br />
Estratégia de<br />
marketing<br />
Com os produtos<br />
ou serviços<br />
ganham os<br />
pedidos?<br />
28<br />
Estratégia de ocupações<br />
Escolha do<br />
processo<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo<br />
Infra-estrutura<br />
- Taxas de<br />
- Mercados e - Preço.<br />
- Tecnologia de - Apoio funcional.<br />
crescimento.<br />
- Lucratividade.<br />
- Retorno sobre<br />
ativos.<br />
- Fluxo de caixa.<br />
- Alavancagem<br />
financeira.<br />
segmentos de<br />
produtos e<br />
serviços.<br />
- Gama de<br />
produtos.<br />
- Composto de<br />
especificações.<br />
- Volumes.<br />
- Padronização ou<br />
customização.<br />
- Taxa de<br />
Inovação.<br />
- Qualidade.<br />
- Velocidade de<br />
entrega.<br />
- Confiabilidade de<br />
entrega.<br />
- Gama de<br />
produtos.<br />
- Projeto de<br />
produto.<br />
- Imagem da<br />
marca/serviço de<br />
apoio.<br />
processo.<br />
- Trade-offs<br />
embutidos no<br />
processo.<br />
- Papel do<br />
inventário.<br />
- Capacidade,<br />
tamanho,<br />
momentos para<br />
incremento;<br />
localização.<br />
- Sistemas de<br />
planejamento e<br />
controle da<br />
produção.<br />
- Estrutura do<br />
trabalho.<br />
- Sistemas de<br />
pagamento.<br />
- Estrutura<br />
organizacional.<br />
(Fonte: Baseada em HILL, T. Manufacturing strategy. 2. ed. New York: Macmillan, 1993.)
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha<br />
Ela é constituída basicamente de um procedimento de cinco passos:<br />
1º Passo: envolve entender os objetivos corporativos de longo prazo da<br />
organização, de modo que eventual estratégia de produção passa ser vista em<br />
termos de sua contribuição para esses objetivos corporativos.<br />
2º Passo: envolve entender como a estratégia de marketing da organização foi<br />
desenvolvida para alcançar objetivos corporativos.<br />
3º Passo: é a tradução da estratégia de marketing nos fatores competitivos,<br />
também divididos por Hill em critérios ganhadores de pedidos e qualificadores.<br />
4º Passo: é o que é denominado por Hill como “escolha do processo”, sendo<br />
semelhante à análise “volume/variedade”. Seu papel é definir um conjunto de<br />
características estruturais da operação, que sejam consistentes entre si e<br />
adequados à forma como empresa pretende competir no mercado.<br />
5º Passo: é semelhante ao 4º passo, mas ao invés de tratar com as características<br />
estruturais, trata com a infra-estrutura.<br />
Apesar dessa identificação em 05 passos, isso não acontece num movimento<br />
seqüencial de 1 a 5. A metodologia vê o processo como iterativo, no qual a<br />
identificação dos fatores competitivos no passo 3 é vista como crítica. E nesse<br />
estágio que qualquer desencontro entre o que a estratégia da organização<br />
necessita e o que a operação pode oferecer torna-se evidente.<br />
Procedimento Platts-Gregory.<br />
Outro procedimento influente foi desenvolvido por Ken Platts e o Mike Gregory,<br />
ambos da universidade de Cambridge. O procedimento possui basicamente três<br />
estágios.<br />
• Estágio 01: envolve desenvolver a compreensão da posição de mercado da<br />
empresa. Isso é feito avaliando-se as oportunidades e ameaças dentro do<br />
ambiente competitivo. Mas especificamente, envolve identificar os fatores<br />
que são exigidos pelo mercado e compara-los ao nível de desempenho<br />
alcançado (em termos de a operação estar sendo ou não capaz de atender o<br />
mercado).<br />
• Estágio 02: envolve avaliar as capacitações da operação. Seu propósito é<br />
identificar a prática das operações em curso e avaliar em que medida essa<br />
prática ajuda a alcançar o tipo de desempenho que foi indicado como<br />
importante no primeiro estágio.<br />
• Estágio 03: diz respeito ao desenvolvimento das novas estratégias da<br />
produção. Esse estágio envolve a revisão das várias opções que estão<br />
disponíveis para a organização e a seleção daquelas que melhor satisfazem<br />
aos critérios identificados nos dos estágios anteriores.<br />
Análise crítica.<br />
Os dois modelos de processo de estratégia da produção descritos aqui não<br />
combinam com todas as perspectivas sobre estratégias da produção descritas<br />
anteriormente. O conceito de lidar com estratégias emergentes e a perspectiva<br />
baseada em recursos da produção não estão completamente representados em<br />
29<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
nenhum dos dois modelos. A metodologia Hill, particularmente, tem suas raízes<br />
na escola tradicional de pensamento de cima para baixo (top-down), ao mesmo<br />
tempo que desenvolve a possibilidade de competências centrais influenciarem a<br />
estratégia de mercado. De certa forma, a metodologia Hill permite influência<br />
recíproca entre visões de mercado e recursos, e o procedimento Platts-Gregory<br />
é explícito em identificar lacunas entre as exigências do mercado e o<br />
desempenho da produção. Ainda assim, ambos os modelos seriam vistos como<br />
extremamente simplistas por grande parte das autoridades na área de<br />
estratégia. Entretanto, simplista ou não, ambos os modelos fornecem uma<br />
trilha por meio de um processo considerado muito difícil. Além disso, ambos<br />
instigam os gerentes a, pelo menos, fazer algumas perguntas estratégicas<br />
bastante úteis.<br />
(Fonte: Slack, Nigel. Administração da Produção. São Paulo, Atlas: 2008)<br />
Elementos comuns dos procedimentos da estratégia de produção.<br />
Os dois procedimentos de formulação explicados aqui são altamente<br />
representativos dos procedimentos existentes, Mesmo assim, nenhum inclui todos<br />
os pontos e questões que, juntos, são abordados pelos procedimentos de<br />
formulação da estratégia da produção. Normalmente esses processos de<br />
formulação incluem elementos como:<br />
• Um processo que liga formalmente os objetivos estratégicos gerais da<br />
organização (normalmente uma estratégia de negócios) com os objetivos do<br />
nível de recursos.<br />
• O uso de fatores competitivos (também chamados de ganhadores de<br />
pedidos, fatores críticos de sucesso etc.), como dispositivo de tradução entre<br />
a estratégia da empresa e a estratégia da produção.<br />
• Uma etapa que envolve o julgamento da importância relativa dos vários<br />
fatores competitivos em termos de preferência dos consumidores.<br />
• Uma etapa que envolve o julgamento da importância relativa dos vários<br />
fatores competitivos em termos da preferência dos consumidores.<br />
• Uma etapa que inclui avaliar o desempenho em curso alcançado, geralmente<br />
comparado com os níveis de desempenho do concorrente.<br />
• Ênfase na formulação da estratégia da produção como um processo<br />
iterativo.<br />
• O conceito de “Operação Ideal” ou com base numa “página em branco” com<br />
a qual comparar operações em curso. Muito freqüentemente, a pergunta a<br />
ser feita é: “Se você estivesse começando a esboçar sua operação com base<br />
em uma página em branco”, como, idealmente, você projetaria sua<br />
operação para atender às necessidades do mercado?” Isso pode, então, ser<br />
usado para identificar as diferenças entre operações correntes e esse estado<br />
ideal.<br />
• Uma abordagem “baseada em lacunas”. Essa é uma abordagem muito<br />
tentada em toda a formulação de estratégia que envolve comparação do que<br />
está sendo exigido da operação pelo mercado com os níveis de desempenho<br />
que a operação está conseguindo na prática.<br />
30<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha<br />
RESUMO DOS PONTOS PRINCIPAIS<br />
O Que é estratégia?<br />
• Estratégia é o padrão geral de decisões e ações que posicionam a<br />
organização em seu ambiente e que pretendem alcançar suas metas de<br />
longo prazo.<br />
• Uma estratégia possui conteúdo e processo. O conteúdo de uma estratégia<br />
diz respeito às decisões específicas que são tomadas para alcançar objetivos<br />
específicos. O processo de uma estratégia é o procedimento que é usado<br />
dentro de uma empresa para formular sua estratégia.<br />
Qual a diferença entre as visões “de cima para baixo” e “de baixo para<br />
cima” da estratégia da produção?<br />
• A perspectiva “de cima para baixo” considera as decisões estratégicas de<br />
acordo com um número de níveis. A estratégia corporativa estabelece os<br />
objetivos para as diferentes empresas que compõe o grupo de negócios. A<br />
estratégia da empresa estabelece os objetivos para cada empresa individual<br />
e como ela se posiciona no mercado. As estratégias funcionais estabelecem<br />
os objetivos para a contribuição de cada função à estratégia da empresa.<br />
Nesse sentido, usamos a expressão estratégia da produção como uma<br />
estratégia funcional que lida com as partes da organização que criam<br />
produtos e serviços.<br />
• A perspectiva “de baixo para cima” da estratégia da produção considera que<br />
a estratégia geral emerge da experiência operacional diária.<br />
Qual a diferença entre as visões de “requisitos do mercado” e “recursos da<br />
operação” da estratégia de produção?<br />
• A perspectiva dos “requisitos do mercado” da estratégia de produção<br />
considera que o principal papel da produção é satisfazer aos mercados. Os<br />
objetivos de desempenho da produção e as decisões da produção deveriam<br />
ser primeiramente influenciados pela combinação das necessidades de<br />
consumidores e das ações dos concorrentes. Ambas as questões podem ser<br />
resumidas em termos do ciclo de vida do produto/serviço.<br />
• A perspectiva dos “recursos da produção” da estratégia de produção apóiase<br />
na visão baseada em recursos da empresa e considera as competências<br />
(ou capacitações) centrais como a principal influência da estratégia da<br />
produção. As capacitações da produção são desenvolvidas parcialmente por<br />
meio das decisões estratégicas tomadas pela produção. As áreas de decisões<br />
estratégicas em produção são geralmente divididas em decisões estruturais<br />
e infra-estruturais. Decisões estruturais são as que definem a forma da<br />
operação produtiva. Decisões infra-estruturais são as que definem a<br />
formada operação produtiva. Decisões infra-estruturais são as que<br />
influenciam os sistemas e procedimentos que determinam como a operação<br />
irá trabalhar na prática.<br />
Como pode ser montada a estratégia de produção?<br />
• Existem muitos procedimentos diferentes usados por empresas, consultores<br />
e acadêmicos para formular estratégias da produção. As duas que<br />
descrevemos neste módulo são a metodologia Hill e o procedimento Platts-<br />
31<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Gregory. A metodologia Hill é baseada na idéia de estabelecer conexões<br />
entre os diferentes níveis de elaboração da estratégia, desde os objetivos<br />
corporativos, passando por estratégia de marketing, objetivos da produção e<br />
decisões estruturais e infra-estruturais. O procedimento Platts-Gregory é<br />
baseado em identificar as lacunas entre, de um lado, o que é mercado e<br />
requer de uma operação e, de outro, como a operação está<br />
desempenhando-se em relação aos requisitos do mercado.<br />
QUESTÕES PARA REFLEXÃO<br />
1. Explique a diferença entre a estratégia corporativa, estratégia do negócio e<br />
estratégia funcional.<br />
2. Ilustres como as quatro perspectivas poderiam operar em uma organização<br />
“não lucrativa”, como uma instituição de caridade que fornece acomodação<br />
em albergues e outros serviços de bem-estar a indigentes.<br />
3. Identifique o que você pensa que podem ser objetivos ganhadores de<br />
pedidos, qualificadores e menos importantes para uma loja de música que<br />
vende discos, fitas e CDs. Discuta como a organização pode mudar sua<br />
operação, focalizando os objetivos menos importantes para ter uma<br />
vantagem no mercado.<br />
4. Assumindo que os aparelhos de vídeo-cassete (VCRs) estejam no estágio de<br />
maturidade de seu ciclo de vida, como os principais objetivos de<br />
desempenho de um fabricante desses aparelhos podem ter mudado ao longo<br />
do ciclo até agora?<br />
5. Para organizações que fornecem os seguintes produtos ou prestam os<br />
seguintes serviços, o que você acha que poderiam ser os fatores ganhadores<br />
de pedidos e qualificadores?<br />
a. Uma imobiliária.<br />
b. Peças em alumínio extrudado.<br />
c. Máquinas de lavar industriais.<br />
6. “Quando uma empresa está introduzindo um produto ou serviço totalmente<br />
novo, está competindo exclusivamente com relação à especificação técnica<br />
do produto ou serviço. A função produção, portanto, não tem papel<br />
significativo a desempenhar.” Explique.<br />
7. Muitos fabricantes japoneses basearam seu sucesso em produtos que eram<br />
considerados em seu estágio “maduro”, como automóveis e televisores.<br />
Como conseguiram revitalizar os mercados para esses produtos e qual é o<br />
papel da gestão de produção nisso?<br />
8. “Um motor de Rolls Royce sempre custará mais do que o de um Skoda.”<br />
Isso significa que o custo de manufatura não é importante para a Rolls<br />
Royce?<br />
9. Faça um esboço do que você imagina que seja uma “matriz de estratégia de<br />
operação” no seu trabalho.<br />
32<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha<br />
MÓDULO 01: Natureza de Planejamento e Controle.<br />
INTRODUÇÃO<br />
Se<br />
Unidade 04<br />
A importância e natureza do<br />
Planejamento e Controle<br />
Questões-chaves do módulo:<br />
• Que é planejamento e controle?<br />
• Qual é a diferença entre planejamento e controle?<br />
• Como a natureza da demanda afeta o planejamento e Controle?<br />
• Que está envolvido em planejamento e controle?<br />
RESUMO DAS RESPOSTAS A QUESTÕES-CHAVES<br />
Que é planejamento e controle?<br />
• Planejamento e Controle é a conciliação do potencial da operação de<br />
fornecer produtos e serviços com a demanda de seus consumidores. É o conjunto<br />
de atividades diárias que garante que a operação ocorra de uma forma contínua.<br />
Qual a diferença entre planejamento e controle?<br />
• Um plano é a formalização do que é pretendido que aconteça em<br />
algum momento do futuro. Controle é o processo de lidar com mudanças no plano e<br />
na operação a ele relacionada.<br />
• Apesar de planejamento e controle serem teoricamente separáveis,<br />
eles são usualmente tratados juntos.<br />
• O equilíbrio entre planejamento e controle muda ao longo do tempo.<br />
O planejamento domina a longo prazo e é, normalmente, feito de forma agregada.<br />
No outro extremo, a curto prazo, o controle usualmente opera dentro das<br />
limitações de recursos da operação, mas faz intervenções na operação para<br />
corresponder às mudanças em circunstâncias de curto prazo.<br />
33<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Como a natureza da demanda afeta o planejamento e controle?<br />
• O grau de incerteza da demanda afeta o equilíbrio entre<br />
planejamento e controle. Quanto maior a incerteza, mais difícil será planejar, e<br />
maior ênfase deverá ser dada ao controle.<br />
• A idéia de incerteza está relacionada aos conceitos de demanda<br />
dependente e independente. Demanda dependente é relativamente previsível, por<br />
que é dependente de algum fator conhecido. Demanda independente é menos<br />
previsível, porque é dependente das oportunidades do mercado ou comportamentos<br />
do consumidor.<br />
• As diferentes formas de responder à demanda podem ser<br />
caracterizados pelas diferenças nas razões P:D da operação. A razão P:D é a razão<br />
do tempo total de processo P para o tempo da demanda D, vista pelo cliente.<br />
Que está envolvido em planejamento e controle?<br />
• No planejamento e controle do volume e do tempo de atividades em<br />
operações são necessárias quatro atividades distintas:<br />
o Carregamento, que dita o volume de trabalho que é alocado<br />
a cada parte da operação;<br />
o Seqüênciamento, que decide a ordem em que o trabalho é<br />
executado dentro da operação;<br />
o Programação, que determina o cronograma detalhado de<br />
atividades e quando as atividades são iniciadas e terminadas;<br />
o Monitoramento e controle, que envolve detectar o que está<br />
acontecendo na operação, re-planejando se necessário, e intervindo de modo a<br />
impor novos planos. Dois importantes tipos de controle são os “empurrados” e os<br />
“puxados”. Controle puxado é um sistema no qual a demanda é acionada com base<br />
em requisições de centros de trabalho consumidores (internos). Controle<br />
empurrado é um sistema centralizado, em que as decisões de planejamento e<br />
controle são emitidas para centros de trabalho que devem desempenhar suas<br />
tarefas e mandar suas peças para a estação de trabalho seguinte. Em manufatura,<br />
a programação puxada geralmente possui bem menores níveis de estoque do que a<br />
programação empurrada.<br />
• A facilidade com que o controle pode ser mantido varia entre as<br />
operações.<br />
• A posição de volume e a variedade de uma operação têm um efeito<br />
sobre a natureza de seu planejamento e controle. A prontidão de resposta ao<br />
consumidor, o horizonte de planejamento, as principais decisões de planejamento e<br />
a robustez do planejamento e controle são especialmente afetados pelo volume e<br />
pela variedade.<br />
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO<br />
1. Identifique as formas pelas quais a atividade de planejamento e de<br />
controle poderiam conciliar suprimento e demanda nas seguintes operações:<br />
a. Um serviço de ambulância.<br />
b. Um centro médio.<br />
c. Uma pizzaria.<br />
d. Um serviço nacional de trens.<br />
e. Uma clínica psicoterápica.<br />
f. Um alfaiate.<br />
2. Qual a diferença entre demanda dependente e independente?<br />
3. Em que extensão a demanda é dependente ou independente nos<br />
seguintes tipos de operações?<br />
a. Um fabricante de submarinos nucleares.<br />
b. Uma companhia especializada em alimentação industrial<br />
(catering).<br />
34<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha<br />
c. Um restaurante fast-food.<br />
d. Uma manufatura especializada em embalagem, que fornece<br />
para uma manufatura de computadores.<br />
e. Uma produtora de televisão.<br />
4. Como a programação afeta os cinco objetivos de desempenho da<br />
administração da produção?<br />
5. Como a força policial pode programar seus guardas para casar a<br />
capacidade com a demanda?<br />
6. Se você fosse um tutor em uma universidade, que regra de<br />
seqüênciamento usaria para determinar a ordem em que atende os alunos? Quais<br />
são as vantagens e as desvantagens de cada regra de seqüênciamento nessa<br />
situação em particular?<br />
7. Um pintor de obras de arte falsificadas foi contratado para pintar e<br />
emoldurar cinco diferentes pinturas. Cada pintura requer uma moldura diferente,<br />
mas que orne. O pintor deseja executar seu trabalho o mais rápido possível e tem<br />
estimados os tempos de pintura e emolduração, como segue:<br />
a. Van Gogh – pintura 2 horas – emolduração 4 ½ horas.<br />
b. Monet – pintura 3 horas – emolduração 3 ½ horas.<br />
c. Polock – pintura 10 minutos – emolduração 1 hora.<br />
d. Renoir – pintura 4 horas – emolduração 2 horas.<br />
e. Picasso – pintura 1 ½ hora; emolduração 4 ½ horas.<br />
O pintor empregou um especialista emoldurador para ajuda-lo no empreendimento.<br />
Em que ordem o par deveria atacar as pinturas?<br />
8. Qual a principal diferença entre planejar e controlar um hospital<br />
onde a maioria dos procedimentos cirúrgicos são operações de rotina e planejar e<br />
controlar um hospital que tem alto nível de trabalho de acidentes de emergência?<br />
35<br />
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INTRODUÇÃO<br />
Unidade 05<br />
Planejamento e Controle de Estoque<br />
O estudo do papel dos estoques nas empresas é tão antigo quanto o estudo da<br />
própria gestão. Ele pode ser encarado como um recurso produtivo que no fim da<br />
cadeia de suprimentos irá criar valor para o consumidor.<br />
36<br />
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Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha<br />
TIPOS DE ESTOQUES<br />
Os estoques funcionam como reguladores do fluxo de negócios. Como a velocidade<br />
de recebimento das mercadorias é normalmente diferente da velocidade de<br />
utilização – unidades consumidas por unidade de tempo ou saídas – existe a<br />
necessidade de um estoque.<br />
Quando a velocidade de entrada dos itens é maior que a de saída, ou quando o<br />
número de unidades recebidas é maior do que o número de unidades expedidas, o<br />
nível de estoque aumenta. Porém, se o inverso acontece, e mais itens são<br />
consumidos do que entram, o estoque diminui. Já se a entrada e saída de itens se<br />
equivalem, o estoque se mantém constante.<br />
Considerando:<br />
• V(t) a velocidade de entrada;<br />
• v(t) a velocidade de saída; e<br />
• E o estoque.<br />
Teremos as seguintes relações lógicas:<br />
• V(t) x t > v(t) E aumenta.<br />
• V(t) x t < v(t) E aumenta.<br />
• V(t) x t = v(t) E aumenta.<br />
Importante: conseguir a igualdade é o grande objetivo e desafio da filosofia Just in<br />
Time (JIT) aplicada à gestão de estoques, em que os estoques podem ser nulos.<br />
CLASSIFICAÇÃO DOS ESTOQUES<br />
Eles podem ser classificados em:<br />
• Demanda independente: são os itens cuja demanda decorre, em sua<br />
maioria dos pedidos de clientes externos como, por exemplo, os produtos<br />
acabados, que a empresa vende diretamente a seus clientes externos.<br />
• Demanda dependente: quando a quantidade a ser utilizada depende da<br />
demanda de um item em demanda independente. Por exemplo: um pneu<br />
em uma montadora é um item de demanda dependente, pois a quantidade<br />
total a ser utilizada dependerá da previsão de automóveis a serem<br />
montados (05 unidades por automóvel).<br />
Como os estoques são responsáveis por boa parte dos ativos da empresa, eles<br />
recebem um tratamento contábil detalhado. Para efeitos contábeis, eles são<br />
classificados em categorias:<br />
• Estoques de materiais;<br />
• Estoques de produtos em processos.<br />
• Estoque de produtos acabados.<br />
• Estoques em trânsito.<br />
• Estoques em consignação (materiais diretos e indiretos).<br />
Já sobre o ponto de vista da Gestão da Produção, os estoques podem ser<br />
classificados em:<br />
Estoque de proteção (ou estoque isolador): tem como propósito compensar as<br />
incertezas inerentes ao fornecimento da demanda, mesmo tempo uma idéia de seu<br />
nível mais provável.<br />
37<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Estoque de ciclo: ocorre porque um ou mais estágios não podem fornecer<br />
simultaneamente todos os itens que produzem. Tomemos como exemplo uma<br />
padaria. Suponhamos que ela faça três tipos de pães, todos igualmente populares<br />
entre seus consumidores. Devido a natureza dos processos de misturar e assar<br />
somente um tipo de pão, pode ser produzido apenas um tipo de pão por vez. O<br />
padeiro teria de produzir cada tipo de pão em fornadas (ou “lotes”). As fornadas<br />
devem ser grandes o bastante para satisfazer à demanda de cada tipo de pão entre<br />
os momentos em que cada fornada fica pronta para venda. Ou seja, mesmo com<br />
uma demanda previsível, haverá sempre algum estoque para compensar o<br />
fornecimento irregular de cada tipo de pão.<br />
Estoques de antecipação: é mais comumente utilizado quando as flutuações de<br />
demanda são significativas, mas relativamente previsíveis. Também pode ser<br />
utilizado quando as variações de fornecimento são significativas, como em<br />
alimentos de safra.<br />
Estoques no canal (de distribuição): existem para suprir um simples fato – o<br />
material não pode ser transportado instantaneamente entre o ponto de<br />
fornecimento e o ponto de demanda.<br />
DECISÕES DE ESTOQUE<br />
Em cada parte do sistema de estoque os gerentes de produção precisam gerir<br />
tarefas da rotina dos sistemas, que levarão a três tipos principais de decisões:<br />
• Quanto pedir: cada vez que um pedido de reabastecimento é colocado, de<br />
que tamanho ele deve ser (algumas vezes chamadas de decisões de volume<br />
de ressuprimento)?<br />
• Quando pedir: em que momento, ou em que nível de estoque, o pedido de<br />
reabastecimento deveria ser colocado? (Algumas vezes chamadas de<br />
decisões de momento de reposição)?<br />
• Como controlar o sistema: que procedimentos e rotinas devem ser<br />
implantadas para ajudar a tomar essas decisões. Diferentes prioridades<br />
deveriam ser atribuídas a diferentes itens do estoque? Como a informação<br />
deveria ser armazenada?<br />
O restante desse módulo procura auxiliar a responder essas perguntas. A seguir,<br />
veremos os seguintes itens:<br />
• Gestão de Estoques.<br />
• Análise ABC.<br />
• Análise de Estoques pelo método do PEPS (FIFO) e UEPS (LIFO).<br />
• Lotes econômicos de compra e fabricação.<br />
• Modelos de estoques.<br />
GESTÃO DE ESTOQUES<br />
A gestão de estoques é composta de uma séria de ações que permitem ao gestor<br />
checar se os estoques estão sendo bem utilizados, bem localizados em relação aos<br />
setores que deles se utilizam.<br />
38<br />
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Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha<br />
Vários indicadores de produtividade são utilizados na análise e controle dos<br />
estoques, sendo os mais usuais as diferenças entre o inventário físico e o contábil,<br />
acurácia dos controles, nível de serviço (ou nível de atendimento), giro de estoque<br />
e cobertura dos estoques. Vejamos cada um deles.<br />
Inventário físico.<br />
Consiste na contagem física dos itens em estoque. Caso existam diferenças entre o<br />
inventário físico e os registros de controle, ajustes deverão ser realizados de acordo<br />
com as recomendações contábeis, e tributação a que a empresa esteja sujeita.<br />
Importante: estoque em excesso significa perda de dinheiro. Qualquer custo pode<br />
ser reduzido se for bem gerenciado.<br />
O inventário físico é geralmente efetuado de dois:<br />
• Periódico; ou<br />
• Rotativo.<br />
Inventário físico periódico: é chamado assim, pois acontece em determinados<br />
períodos – normalmente no encerramento de exercícios fiscais, ou duas vezes por<br />
ano. Nesses momentos, há um reforço da equipe destinada a essa função, pois, a<br />
contagem deve ser feita no menor espaço de tempo possível.<br />
Exercício Resolvido<br />
Uma empresa tem em seu estoque aproximadamente 10.000 itens<br />
diferentes. No inventário do ano anterior verificou-se que havia, em<br />
média, 15 unidades de cada item. Supondo que uma pessoa possa<br />
contar, em média, 80 itens por minuto, quantas pessoas serão<br />
necessárias para contar todos os itens em dois dias de trabalho?<br />
Resolução.<br />
• 01 dia de trabalho = 8 horas.<br />
• Número de itens a serem contados = 10.000 x 15 = 150.000<br />
itens.<br />
• Tempo necessário para contagem =<br />
= (150.000 itens) / (80 itens por minuto) = 1875 minutos.<br />
• (2 dias) x (8 horas por dia) x (60 minutos por hora) x N = 1875.<br />
960 N = 1875<br />
N = 1,95 ou 2 pessoas.<br />
Inventário físico rotativo: é realizado quando se contam periodicamente os itens<br />
do estoque. Nesse caso, faz-se um programa de trabalho de tal forma que todos os<br />
itens sejam contados pelo menos uma vez dentro do período fiscal (normalmente<br />
de 01 ano).<br />
Exercício Resolvido<br />
Uma empresa realiza o inventário de seus estoques pelo método do<br />
inventário rotativo, contando, a cada três meses, 100% dos itens da<br />
39<br />
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classe A 4 , 60% dos itens da classe B e 10% dos itens da classe C.<br />
No último ano fiscal constatou dispor em seus estoques de 50.000<br />
itens diferentes, sendo 5.000 da classe A, 15.000 da classe B e os<br />
30.000 restantes da classe C. A classe A tem, em média, 25<br />
unidades por item de estoque, a classe B tem 40 unidades e a<br />
classe C tem 80 unidades. A empresa trabalha 250 dias por ano e<br />
deseja ter pelo menos uma pessoa dedicada à contagem. Supondo<br />
que uma pessoa possa contar, em média, 2 unidades de um item<br />
por minuto, quantas pessoas serão necessárias?<br />
Resolução.<br />
Itens a serem contados:<br />
• Classe A – 100% de 5.000 x 25 = 125.000.<br />
• Classe B – 60% de 15.000 x 40 = 360.000.<br />
• Classe C – 10% de 30.000 x 80 = 240.000.<br />
Total de itens contados a cada três meses = 725.000.<br />
Número de itens contados por ano (4 x 725.000) = 2.900.000<br />
Tempo necessário para contagem =<br />
(2.900.000 unidades) / (2 unidades por minuto) =<br />
= 1.450.000 minutos por ano<br />
Número de pessoas necessárias = N<br />
250 x 8 x 60 x N = 1.450.000<br />
120.000 N = 1.450.000<br />
N = 12,08 12 pessoas são suficientes.<br />
Acurácia dos controles.<br />
Após a realização do inventário, poderemos calcular a acurácia dos controles. Esse<br />
cálculo mede a porcentagem de itens corretos, tanto em quantidade quanto em<br />
valor, ou seja:<br />
Ou<br />
Acurácia =<br />
Número de itens com registros corretos<br />
Número totais de itens<br />
4 As classes A, B e C mencionadas nesse exercício serão vistas mais à frente<br />
quando falarmos da “Análise ABC”, por hora, considere cada uma das classes<br />
apenas como uma categoria diferente de item.<br />
40<br />
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Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha<br />
Acurácia =<br />
Exercício Resolvido<br />
Número de itens com registros corretos<br />
Valor total de itens<br />
Calcule a acurácia do controle, sabendo-se que no exemplo a seguir,<br />
após os três primeiros meses, foram encontradas as seguintes<br />
divergências entre o número de unidades contadas por item e o número<br />
indicado pelo controle.<br />
Classe<br />
Número de<br />
itens<br />
contados<br />
A 4.910<br />
Número de<br />
itens<br />
contados<br />
em %<br />
4910<br />
16.915<br />
= 29,03%<br />
41<br />
Número de<br />
itens com<br />
divergências<br />
268<br />
B 9.125 9.125/16.915 438<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo<br />
Acurácia<br />
(4.910-268)<br />
4.910<br />
= 0,9454<br />
(9.125-438)<br />
9.125<br />
= 53,95 = 0,9520<br />
C 2.880 2.880/16.915 55<br />
(2.880-55)<br />
2.880<br />
= 17,02% =0,9809<br />
Total 16.915<br />
Resolução.<br />
(0,2903) x (0,9454) + (0,5395) x (0,9520) + (0,1702) x (0,9809)<br />
Acurácia do controle = 95,50%<br />
Nível de serviço ou nível de atendimento.<br />
Esse é o indicador da eficácia do estoque para atender às solicitações dos usuários.<br />
Assim, quando mais requisições forem atendidas, mais quantidades e<br />
especificações solicitadas, tanto maior será o nível de serviço.<br />
Nível de serviço =<br />
Exercício Resolvido<br />
Número de requisições atendidas<br />
Número de requisições efetuadas<br />
No estoque da empresa “VendeTudo”, durante um período de 6 meses,<br />
foram apresentadas 3.100 requisições de materiais, com um número<br />
médio de 1,45 item por requisição. Foram entregues 4.400 dos itens<br />
solicitados. Qual o nível de atendimento do estoque?<br />
Resolução.<br />
Nível de serviço =<br />
4.400<br />
4.495<br />
= 97,88
Giro de Estoques<br />
O giro de estoques mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se<br />
renovou ou girou.<br />
Giro de Estoques =<br />
Exercício Resolvido<br />
Valor consumido no período<br />
Valor do Estoque médio no período<br />
De janeiro a julho, o estoque da empresa Stokrápido apresentou a<br />
seguinte movimentação em reais.<br />
Mês<br />
Estoque<br />
Inicial<br />
Entradas Saídas<br />
Estoque<br />
final<br />
• Janeiro 124.237,35 237.985,00 282.756,30 79.466,05<br />
• Fevereiro 79.466,05 347.123,56 263.675,33 162.914,28<br />
• Março 162.914,28 185.543,90 274.653,78 73.804,40<br />
• Abril 73.804,40 303.457,00 295.902,50 81.358,90<br />
• Maio 81.358,90 265.856,00 301.845,12 45.369,78<br />
• Junho 45.639,78 345.965,00 248.204,56 143.130,22<br />
Total 16.915 1.667.037,59<br />
Mês (EI + EF) / 2<br />
Estoque<br />
médio ($)<br />
• Janeiro (124.237,35 + 79.466,05) / 2 101.851,70<br />
• Fevereiro (79.466,05 + 162.914,28) / 2 121.190,17<br />
• Março (162.914,28 + 73.804,40) / 2 118.359,34<br />
• Abril (73.804,40 + 81.358,90) / 2 77.581,65<br />
• Maio (81.358,90 + 45.369,78) / 2 63.364,34<br />
• Junho (45.369,78 + 143.130,22) / 2 94.250,00<br />
Total 576.597,20<br />
Resolução.<br />
Primeiro, para calcular o giro do estoque, você precisa do estoque<br />
médio no período, para isso, é preciso somar o estoque médio de todos<br />
os meses (de janeiro a julho) e dividir pela quantidade de meses (6):<br />
• 101.851,70 + 121.190,17 + 118.359,34 + 77.581,65 +<br />
63.364,34 + 94.250,00 = 576.597,20<br />
• 576.597,20 / 6 = $ 96.099,53<br />
Giro de Estoques =<br />
Valor consumido no período<br />
Valor do Estoque médio no período<br />
Giro de Estoques = 1.667.037,59<br />
96.099,53<br />
Giro de Estoques = 17,34 vezes<br />
42<br />
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Cobertura de Estoques<br />
Indica o número de unidades de tempo; por exemplo, dias que o estoque médio<br />
será suficiente para cobrir a demanda média, e é calculado pela fórmula:<br />
Cobertura (em dias) =<br />
Relação entre a Demanda e o Consumo.<br />
N (dias do período em estudo)<br />
Giro<br />
Em primeiro lugar, é importante diferenciar o conceito de demanda e o conceito de<br />
consumo.<br />
• Demanda: ela representa a “vontade” do consumidor em comprar ou<br />
requisitar. Essa sua vontade ou necessidade pode ou não ser atendida.<br />
• Consumo: nesse caso, estamos falando da quantidade de demanda que<br />
efetivamente foi atendida, ou seja, virou negócio/troca/utilização.<br />
Quando a demanda existente no mercado é superior à produção de produtos que<br />
possam suprir essa demanda, ou seja, existe muita gente querendo comprar, mas<br />
não produtos suficientes para atendê-la, dizemos que acontece uma “demanda<br />
perdida”.<br />
Para compreender melhor o conceito, acompanhe o exemplo a seguir. Um operário<br />
trabalhando na montagem de um componente necessita de 200 unidades do item<br />
XYZ. Ele se dirige ao estoque com a requisição devidamente preenchida e<br />
apresenta ao responsável. Este consulta o terminal (ou realiza uma inspeção visual<br />
na prateleira) e constata que dispõe de somente 160 unidades em estoque. Várias<br />
situações podem ocorrer, por exemplo:<br />
a. O operário diz que só o pedido completo é que resolve a sua<br />
necessidade, e volta sem levar nada. Nesse caso, a demanda foi de 200<br />
unidades, o consumo de 0 (zero) unidade e a demanda perdida de 200<br />
unidades.<br />
b. O operário diz que levará as 160 unidades e as 40 unidades restantes irá<br />
buscar em outro local. Nesse caso, a demanda foi de 200 unidades, o<br />
consumo foi de 160 unidades e a demanda perdida foi de 40 unidades.<br />
c. O operário diz que levará as 160 unidades e as 40 restantes ele irá<br />
buscá-las tão logo o estoque receba do fornecedor. Nesse caso, a<br />
demanda foi de 200 unidades, o consumo de 160 unidades, o backlog<br />
de 40 unidades e a demanda perdida de 0 (zero) unidade.<br />
Com base nesse exemplo, constatamos que podemos ter demanda maior, igual ou<br />
menor que o consumo. Também nos familiarizamos com o conceito de backlog, no<br />
qual o cliente concorda em receber em data futura o que está solicitando<br />
(demandando) hoje – na qual o caso de fabricação sobre encomenda (make-toorder)<br />
é um caso extremo.<br />
Como você pode perceber, tudo é uma questão de acordo entre as partes<br />
envolvidas. Por isso é importante saber se trata-se do “modelo de backlog” ou do<br />
modelo de “demanda perdida”.<br />
43<br />
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Localização dos estoques.<br />
Quando falamos da localização dos Estoques, falamos da forma de endereçamento<br />
dos itens em estoque, de forma que possam ser facilmente localizados. Com a<br />
automatização dos estoques, é imprescindível a definição de um critério de<br />
endereçamento. Vejamos uma das várias formas de endereçamento utilizadas:<br />
Endereço: AA.B.C.D.E<br />
Onde:<br />
• AA – código ou área de estocagem.<br />
• B – número da rua.<br />
• C – Número da prateleira ou estante.<br />
• D – Posição vertical.<br />
• E – Posição horizontal dentro da posição vertical.<br />
Redução de estoques.<br />
Os gerentes de produção não podem nunca cansar de tentar reduzir os estoques<br />
(seja de matéria-prima, de produtos em processo ou de produtos acabados).<br />
Foi esse tipo de preocupação que levou ao desenvolvimento de novas técnicas de<br />
gestão e até mesmo novas filosofias gerenciais. O fato de considerar os estoques<br />
como um desperdício levou os japoneses a desenvolver as técnicas de Just in time<br />
(JIT) com utilização dos cartões kanban. As aplicações do JIT são tão amplas e<br />
importantes que acabaram tornando-se uma filosofia gerencial.<br />
No outro extremo da cadeia produtiva estão os estoques de produtos acabados.<br />
Para diminuí-los ao máximo, a empresa deve contar com um esquema de<br />
distribuição eficaz. Já dentro do processo produtivo, os estoques podem ser<br />
reduzidos com a utilização de células de manufatura, produção sincronizada e<br />
teoria das restrições.<br />
ANÁLISE ABC<br />
Essa análise é uma das maneiras mais comuns de averiguar os estoques. Essa<br />
análise consiste na verificação, em certo espaço de tempo (normalmente 6 meses<br />
ou 1 ano), do consumo, em valor monetário ou quantidade, dos itens de estoque,<br />
para que eles possam ser classificados em ordem decrescente de importância. Aos<br />
itens mais importantes de todos, segundo a ótica do valor ou da quantidade, dá-se<br />
a denominação itens classe A, aos intermediários, itens classe B, e aos menos<br />
importantes, itens classe C.<br />
Não existe uma maneira totalmente aceita de dizer qual o percentual do total dos<br />
itens que pertencem à classe A, B ou C. Os itens A são os mais significativos,<br />
podendo representar algo entre 35% e 70% do valor movimentado dos estoques,<br />
os itens B variam 10% a 45%, e os itens C representam todo o resto.<br />
A prática diária mostra que poucos itens, de 10% a 20% do total, são da classe A,<br />
enquanto uma grande quantidade, em torno de 50% , são da classe C e 30% a<br />
40% são da classe B.<br />
Um exemplo de curva ABC:<br />
44<br />
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Dentro da Análise ABC de estoques, ao multiplicarmos o custo unitário com o<br />
volume comprado, permitimos que cada classe (A,B ou C) seja tratada de forma<br />
diferente. Por exemplo, itens de valor mais significativo, como da classe A devem<br />
receber mais atenção, já que uma economia nesses itens tem um impacto mais<br />
significativo nos custos gerais.<br />
No entanto, uma análise exclusiva da relação pode gerar distorções prejudiciais<br />
para a empresa, pois ela não considera a importância do item em relação à<br />
operação como um todo. Itens de manutenção de baixo preço unitário e comprados<br />
em pequenas quantidades podem afetar o funcionamento do sistema produtivo e a<br />
segurança da fábrica. Um simples parafuso, de baixo custo e consumo, é,<br />
geralmente, um item da classe C. No entanto, ele pode interromper a operação de<br />
um equipamento ou instalação essencial.<br />
Para resolver a deficiência da análise da equação: custo unitário x volume,<br />
muitas empresas utilizam o conceito chamado “criticidade dos itens de estoque”.<br />
Criticidade dos itens de estoque: é a avaliação dos itens quanto ao impacto<br />
causado na operação da empresa por sua falta. Dentro desse conceito, os itens<br />
podem ser classificados em:<br />
• Classe A: itens cuja falta provoca a interrupção da produção.<br />
• Classe B: itens cuja falta não provoca efeitos na produção; e<br />
• Classe C: demais itens.<br />
ANÁLISE DE ESTOQUES PELO MÉTODO DO PEPS (FIFO) E UEPS (LIFO)<br />
Antes de mais nada, vamos ver o que significam cada uma das siglas:<br />
• PEPS (ou Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair) vem da sigla inglesa FIFO<br />
(First In, First Out) – nesse tipo de estoque, os primeiros itens a serem<br />
estocados são os primeiros itens a serem colocados em utilização. Isso<br />
acontece com itens perecíveis e/ou com curtos prazos de validade.<br />
• UEPS (ou Último a Entrar, Primeiro a Sair) vem da sigla inglesa LIFO (Last<br />
In, First Out) – nesse tipo de estoque os últimos itens a dar entrada são os<br />
primeiros a serem colocados em produção. Isso acontece normalmente com<br />
itens não perecíveis, em períodos inflacionários, pois uniformiza o preço dos<br />
produtos em estoque para a venda.<br />
45<br />
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Os registros de estoque têm como objetivo controlar o volume físico de matérias,<br />
além da quantidade de capital aplicada. Normalmente, o inventário físico anual<br />
realiza a avaliação do estoque em termos de preço, proporcionando uma avaliação<br />
exata do material estocado, e informações financeiras atualizadas. Essa informação<br />
influi diretamente no resultado da empresa.<br />
Por isso, seja qual for o método utilizado, PEPS ou UEPS, a sua utilização está<br />
intimamente ligada ao tipo de empresa, pois, a avaliação do estoque final influi<br />
diretamente no custo dos bens vendidos ou das matérias-primas utilizadas na<br />
produção. Qualquer variação no valor do estoque repercute de imediato nos custos<br />
operacionais e consequentemente no lucro.<br />
Embora a empresa possa efetuar análises gerenciais sobre as duas formas, a<br />
Secretaria da Receita Federal impõe os critérios de avaliação dos estoques e,<br />
consequentemente, a forma de apuração do custo de mercadoria vendida pelo<br />
Custo Médio.<br />
LOTES ECONÔMICOS DE COMPRA E FABRICAÇÃO<br />
Muitas vezes confunde-se o estudo desse tópico com a própria administração de<br />
materiais. Em um contexto mais amplo de gestão dos recursos materiais, com uma<br />
visão logística do fluxo de bens da empresa, considerando as novas técnicas de<br />
gestão da produção, como o JIT, manufatura flexível e células de produção, etc., os<br />
estudos dos lotes econômicos requerem cada vez menos tempo dos gerentes de<br />
produção.<br />
No entanto, do ponto de vista conceitual, tanto o lote econômico de compra (LEC)<br />
como o lote econômico de fabricação (LEF) ainda continuam tendo um papel<br />
importante, como também têm sua aplicação recomendada em casos específicos.<br />
A maioria dos softwares de gestão de estoques e materiais, cada vez mais<br />
presentes em praticamente todas as empresas, independente de seu porte,<br />
apresenta a opção de compra pelo lote econômico – o que já justifica o estudo do<br />
assunto.<br />
SISTEMAS DE ESTOQUE DE DEMANDA INDEPENDENTE<br />
Conforme vimos anteriormente nesse módulo, os materiais podem ser de demanda<br />
independente ou dependente. Nesse momento trataremos somente dos itens de<br />
demanda independente, uma vez que a demanda dependente é normalmente o<br />
foco do MRP (Material Requirement Planning).<br />
Registro dos Estoques<br />
Estudo de caso 01<br />
Pan Europe Plastics (PEP)<br />
Patrick Staaf, gerente geral da fábrica sueca da Pan-European Plastics, estava cada vez<br />
mais preocupado com o nível crescente de estoque no depósito sueco. Muitos dos<br />
produtos da gama cada vez maior de itens de consumo para casa são fisicamente<br />
grandes, exigindo imenso depósito de produtos acabados. Entretanto, cada produto<br />
precisa estar disponível no estoque para entrega imediata. Quase 1.000 produtos<br />
46<br />
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Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha<br />
diferentes (“SKUs, ou stock Keeping units”) precisavam ser mantidos, embora fossem<br />
necessários somente 20 máquinas de moldagem injetoras para fabricá-los. A fábrica de<br />
Patrick era uma operação típica de produção por lotes. As programações da produção<br />
eram preparadas semanalmente pelo escritório de planejamento, que determinava quais<br />
produtos/moldes seriam usados, em que hora, em qual máquina, e a quantidade de lote<br />
de cada cor do produto a ser produzido. Para cada leva de produção, os funcionários da<br />
fábrica faziam o setup (preparação) do molde. O contador da fábrica calculou que o<br />
custo médio do setup do molde por hora era de 1.000 kr (kroner).<br />
Um produto importante era a banheira para bebês, disponível somente em branco.<br />
Devido ao tamanho e ao custo relativamente alto desse produto, Patrick decidiu rever a<br />
diretriz de produção, aparentemente alta (“regra para lote”), de 8.640 unidades por<br />
lote, que tinha sido sempre usada pelo escritório de planejamento. A fábrica sueca era<br />
responsável por toda a produção desse produto da empresa, chegando a produzir<br />
108.000 lotes por ano. A demanda era relativamente estável e não sazonal. O custo por<br />
unidade produzida era 30 Kr, e os custos de manutenção em estoque eram estimados<br />
em 20 centavos por unidade por ano, incluindo gastos financeiros e custo de<br />
armazenagem. A fábrica operava 24 horas por dia, 5 dias na semana, 50 semanas por<br />
ano, e as banheiras de bebê eram fabricadas a uma taxa de 1 a cada 40 segundos<br />
(tempo de ciclo).<br />
Questões<br />
1. Usando o modelo LEP, qual tamanho de lote você recomendaria para esse produto?<br />
Quanto tempo cada lote levará para ser fabricado, e quantos lotes por ano serão<br />
feitos? Dadas as características físicas e o custo do produto, você tem alguma<br />
reserva quanto a suas recomendações?<br />
2. Seguindo a iniciativa de redução de setup, foram encontradas formas de reduzir o<br />
tempo de setup para 1,5 hora. Entretanto, o grupo controlador reavaliou os custos<br />
de manutenção de estoques para 40 centavos por unidade por ano, corrigindo os<br />
custos de oportunidade do capital. Qual efeito isso traria para suas recomendações<br />
ao Patrick?<br />
(Fonte: Slack, Nigel. Administração da Produção. São Paulo, Atlas: 2008)<br />
Estudo de caso 02<br />
Plastix PLC<br />
A Plastix PLC é uma das mais lucrativas manufaturas de utilidades domésticas plásticas da<br />
Europa. A fábrica sueca faz uma faixa de 300 produtos, que são vendidos a atacadistas e a<br />
grandes varejistas por toda a Europa. A empresa oferece entrega a partir de estoque de<br />
todos os itens, e despacha em 24 horas do recebimento do pedido por meio de um<br />
transportador internacional confiável; com base nisso, os consumidores esperam receber<br />
suas solicitações em uma semana.<br />
Preocupados com o declínio da confiabilidade de entrega, com níveis crescentes de estoque<br />
de bens acabados e com queda da produtividade (aparentemente resultante de “lotes<br />
divididos”, onde somente parte do lote de produção planejado é produzido para superar<br />
faltas imediatas), o Diretor-Gerente, Laas-Uno Duman, empregou consultores pra fazer uma<br />
completa revisão de operações. Em 1º de setembro de 1996, um inventário do estoque físico<br />
total foi feito; uma amostra de 20 produtos é apresentada na Tabela.<br />
Código<br />
do<br />
produto*<br />
Descrição<br />
Custo<br />
(em £)<br />
variável de<br />
manufatura<br />
unitário<br />
Vendas<br />
nos<br />
últimos<br />
12<br />
meses<br />
(em £<br />
1.000)<br />
47<br />
Estoque<br />
físico em<br />
1º de<br />
setembro<br />
de 1996<br />
(em £<br />
1.000)<br />
Quantidade<br />
de<br />
ressuprimento<br />
(em £ 1.000)<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo<br />
Taxapadrão<br />
de<br />
montagem<br />
**<br />
(itens/<br />
hora)
016GH<br />
Recipiente de<br />
armazenamento<br />
grande<br />
1,60 10 0 2 240<br />
033KN<br />
Recipiente para<br />
pães + tampa<br />
2,40 60 8 2 200<br />
041GH<br />
Balde de 10<br />
litros<br />
0,50 2.200 360 600 300<br />
062GD Pote 3,00 40 15 5 180<br />
080BR<br />
Espelho de<br />
banheiro<br />
5,00 5 6 5 260<br />
101KN Jarra de 1 litro<br />
Pacote com 10<br />
0,60 100 20 10 600<br />
126KN fechos de<br />
pacotes<br />
0,30 200 80 50 2.000<br />
143BB<br />
Banheira de<br />
bebê<br />
2,50 50 1 2 120<br />
169BB Potinho de bebê 1,50 60 0 2 180<br />
188BQ<br />
Mesa de<br />
churrasco<br />
Banheira de<br />
10,80 10 8 5 120<br />
232GD pássaros de<br />
jardim<br />
2,00 2 6 2 200<br />
261GH<br />
Suporte de<br />
vassoura<br />
Pacote com 10<br />
0,80 60 22 8 400<br />
288LY prendedores de<br />
roupa<br />
1,00 10 17 50 1.000<br />
302BQ<br />
Garfo de salada<br />
para churrasco<br />
Recipiente de<br />
0,20 5 12 2 400<br />
351GH armazenagem<br />
pequeno<br />
1,00 25 2 2 300<br />
382KN<br />
Tigela redonda<br />
para massa<br />
0,50 800 25 80 650<br />
421KN<br />
Escorredor de<br />
macarrão<br />
2,00 1 3 5 220<br />
444GH<br />
Gancho de<br />
parede<br />
0,05 200 86 50 3.000<br />
472GH<br />
Lata de lixo +<br />
tampa<br />
6,00 300 3 10 180<br />
506BR Saboneteira 0,80 10 9 20 400<br />
* O código usa os seguintes códigos para famílias:<br />
BB= Cuidados com o bebê<br />
GD= Jardim<br />
LY= Lavanderia<br />
BQ= Churrasco<br />
GH= Cuidados com o lar em geral<br />
BR= Banheiro<br />
KN= Cozinha<br />
** A taxa de moldagem é para o produto descrito (isto é, inclui tampas, ou quantidades aos<br />
pacotes).<br />
A plastix usa produção por lotes, processos de injeção em moldes, preparação de máquina<br />
típica (para troca de produtos nas máquinas), que leva quatro horas e custa<br />
aproximadamente £ 400. Devido à atual grande demanda de produtos plásticos, a fila de<br />
trabalho para reabastecimento de estoque atualmente é em média de oito semanas, e assim<br />
todos os pedidos da fábrica devem ser planejados com pelo menos oito semanas de<br />
48<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha<br />
antecedência. As quantidades de ressuprimentos reais (veja tabela) são sempre<br />
estabelecidas pelo Departamento de Estimativas quando cada novo produto é projetado e os<br />
custos de manufatura são estabelecidos, baseados nas estimativas do Marketing de<br />
demanda provável. Todavia, para minimizar os custos de troca, e maximizar a utilização de<br />
capacidade, todos os produtos são agora planejados para uma corrida de produção mínima<br />
de 20 horas, com níveis de ressuprimentos baseados nas vendas médias de 13 semanas<br />
anteriores. Cerca de 20% dos produtos (por exemplo, a família Churrasco e a família Jardim)<br />
são muito sazonais, com pico de demanda em abril-agosto.<br />
Recipientes de armazenagem vendem particularmente bem de outubro a dezembro. As<br />
previsões de faturamento são preparadas anualmente e revistas trimestralmente; essa<br />
análise é por família de produto (por exemplo, cuidados com o bebê, Jardinagem) para<br />
orçamento, previsões de fluxo de caixa e para planejamento de capacidade agregada. O<br />
gerente de Marketing resumo a atual posição assim:<br />
”Nossa cobertura do mercado nunca foi tão abrangente; nós podemos oferecer uma gama<br />
completa de utilidades domésticas plásticas em cores da moda, que atendem à maioria do<br />
gosto europeu. Mas nós não vamos reter nossos mercados recentemente desenvolvidos, a<br />
menos que possamos dar aos distribuidores confiança de que vamos fornecer todos os<br />
pedidos em uma semana. Infelizmente, no momento, muitos recebem diversas entregas<br />
para cada pedido, espalhadas ao longo de muitas semanas. Isso certamente aumenta seus<br />
custos administrativos e de manuseio e nosso custos de transporte. E algumas vezes a falta<br />
é de algum item de baixo valor, como prendedores de roupas!”<br />
A fábrica opera em três turnos, de segunda a sexta-feira: 120 horas por semana. Horas<br />
extras comuns, normalmente 16 horas aos sábados, foram trabalhadas, na maior parte do<br />
último ano. O domingo nunca foi usado para produção, permitindo acesso às máquinas para<br />
manutenção de rotina e grandes reformas. As máquinas são arranjadas em grupos, de modo<br />
que cada operador pode ser mantido altamente utilizado, atendendo a, pelo menos, quatro<br />
máquinas. Apesar de o processo de moldagem correr automaticamente, os operadores são<br />
necessários para assegurar que os insumos e a matéria-prima e as saídas de produtos<br />
continuem a fluir sem problemas. Eles são incentivados por um esquema de bônus baseado<br />
em produção, que recompensa diretamente a produtividade de cada operador. Todas as<br />
máquinas são do mesmo tamanho, para permitir completa intercambialidade de<br />
ferramentas, assim qualquer produto pode ser feito em qualquer máquina.<br />
Christian Roos, o Diretor de Manufatura, dá mais detalhes sobre a produção:<br />
“Devido às taxas altas de saída, é fácil produzir produtos levemente defeituosos a uma taxa<br />
muito rápida! Problemas típicos poderiam ser ferramentas danificadas ou estragadas, que<br />
causam acabamento superficial pobre (marcas e arranhões); ou talvez produtos levemente<br />
inclinados ou torcidos, causados pelo ajuste incorreto de temperaturas ou pressões. O<br />
problema real é que a percepção de nossos operadores sobre o que é um defeito pode ser<br />
diferente da dos inspetores, particularmente depois de termos recebido algumas<br />
reclamações dos consumidores! A Gerente de Controle de Qualidade, Monique Ryan,<br />
responde diretamente ao diretor-gerente.<br />
Seus 14 inspetores (quatro por turno, dois nos sábados de manhã) são completamente<br />
ocupados, colhendo mostras aleatórias de cada uma de nossas 30 máquinas de modelagem,<br />
checando-as no laboratório quanto a variáveis críticas e atributos. Recentemente, a taxa de<br />
refugo cresceu e nós também estamos tendo níveis mais altos de reclamações do<br />
mercado..., mas isso é provavelmente esperado, já que nossos produtos tornam-se mais<br />
sofisticados e complicados. Felizmente, todos os nossos produtos com defeitos podem ser<br />
moídos e transformados em vasos de jardim, assim não perdemos muito do material caro.<br />
Monique recentemente convenceu o diretor-gerente a empregar outro inspetor em cada<br />
turno para tentar reduzir os problema de qualidade e estou certo de que isso vai ajudar.<br />
Estou preocupado, todavia, que o efeito pode tornar nossos problemas de entregas ainda<br />
maiores, à medida que mais lotes sejam rejeitados ou atrasados enquanto os problemas são<br />
resolvidos. Também um espaço valioso maior da fábrica ou do armazém está sendo alocado<br />
ao Controle de Qualidade, para suas necessidades de trabalho e armazenagem, do que eu<br />
não posso abrir mão!”<br />
No momento, nosso armazém está cheio, com produtos empilhados em cada canto<br />
disponível, o que torna vulnerável a dano pela passagem das empilhadeiras e pelo duplo<br />
49<br />
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manuseio. Finalmente, aprovamos uma ampliação do armazém de £ 1 milhão para ser<br />
construída de janeiro a maio de 1997, o que vai dar um bom retorno, já que vai substituir<br />
contratos de armazenagem e transporte associado por terceiros, o que nos está custando<br />
cerca de 5% dos custos de manufatura em material armazenado. O retorno sobre o<br />
investimento está bem abaixo de nossos esperados 10% de custo de capital. Não existe<br />
nenhuma alternativa viável porque, se ficarmos sem espaço, a produção terá que parar por<br />
um tempo. Alguns de nossos produtos ocupam volumes muito grandes de espaço de<br />
prateleira!<br />
“Nós todos trabalhamos muito para manter os custos de manufatura baixos. Nosso grupo<br />
Central do Departamento de Compras em Estocolmo fornece toda a nossa matéria-prima, e<br />
devido a seu poder de compra, somos capazes de ter nos menores preços para todos os<br />
tipos de plásticos. Recentemente, eles contrataram uma empresa Húngara para fornecer<br />
grânulos de polietileno para a Divisão de Produtos Industriais, e podemos ter esse material<br />
com uma economia de cerca de 5%. Vamos ter que amostrar esse material cuidadosamente,<br />
já que ele provavelmente é mais variável do que o material fornecido pelo Reino Unido.<br />
Monique, a Gerente de Controle de Qualidade, é uma química de polímeros; assim, ele<br />
concordou em ela mesma fazer os testes cada manhã pra economizar o custo e o tempo<br />
envolvido no uso de um laboratório externo.”<br />
Questões<br />
1. Porque a Plastix é incapaz de entregar todos os seus produtos dentro de uma<br />
semana-alvo, e que efeitos isso pode ter sobre os distribuidores?<br />
2. Que problemas internos resultam das políticas de planejamento e controle atuais?<br />
Categorize-os nas subcategorias de programação, gerenciamento de capacidade e<br />
gerenciamento de estoque. Essas políticas interagem?<br />
3. Que recomendações você daria a Laas-Uno Duman?<br />
4. Como o gerenciamento de estoque da empresa impacta seu desempenho de<br />
qualidade?<br />
(Fonte: Slack, Nigel. Administração da Produção. São Paulo, Atlas: 2008)<br />
RESUMO DOS PONTOS PRINCIPAIS.<br />
O que é estoque?<br />
• Estoque é a acumulação estocada de recursos transformados de uma<br />
operação.<br />
• Algumas vezes, a palavra estoque é também utilizada para descrever<br />
recursos em transformação, mas o termo controle de estoque é quase<br />
sempre utilizado em relação a recursos transformados.<br />
• Quase todas as operações mantêm algum tipo de estoque, a maioria<br />
geralmente de materiais, mas também de informação ou consumidores<br />
(estoque de consumidores é normalmente denominado “fila”).<br />
Por que o estoque é necessário?<br />
• Em operações, o estoque surge porque as taxas de fornecimento nem<br />
sempre coincidem com as taxas de demanda. Portanto, os estoques são<br />
necessários para conciliar as diferenças entre fornecimento e demanda.<br />
• Existem quatro razões principais para a manutenção do estoque:<br />
50<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha<br />
o Para lidar com interrupções ocasionais e não esperadas do<br />
fornecimento ou demanda (estoque de proteção, isolador ou “de<br />
segurança”);<br />
o Para lidar com a inabilidade de fabricar todos os produtos<br />
simultâneamente (estoque de ciclo);<br />
o Para lidar com flutuações conhecidas no fornecimento ou demanda<br />
(estoque de antecipação);<br />
o Para lidar com tempos de transporte na rede de suprimentos<br />
(estoque no canal de distribuição).<br />
Quanto estoque uma operação deveria manter?<br />
• Isso depende de contrabalançarem-se os custos associados com a<br />
manutenção do estoque com os custos associados com a colocação de<br />
pedidos. Os principais custos de manutenção de estoque estão geralmente<br />
associados com capital de giro, enquanto os principais custos do pedido<br />
estão relacionados com as transações necessárias a gerar a informação para<br />
colocação de um pedido.<br />
• A abordagem mais comum para determinar a quantidade de um pedido é a<br />
fórmula do lote econômico de compra (LEC). A fórmula do LEC pode ser<br />
adaptada para diferentes tipos de perfil de estoque, usando diferentes<br />
pressupostos de comportamento de estoque.<br />
• A abordagem do LEC, entretanto, tem sido sujeita a um sem-número de<br />
críticas com relação ao custo real da manutenção de estoque, ao custo real<br />
de manutenção de estoque, ao custo real de colocação de um pedido e ao<br />
uso de modelos LEC como instrumentos prescritivos.<br />
Quando uma operação deveria repor o estoque?<br />
• Isso depende parcialmente da incerteza da demanda. Os pedidos são<br />
geralmente programados para deixar certo nível de estoque médio de<br />
segurança quando o pedido chega. O nível de estoque de segurança é<br />
influenciado pela variabilidade da demanda e do lead time do fornecimento.<br />
Essas duas variáveis são geralmente combinadas na distribuição do uso do<br />
lead time.<br />
• O uso do nível de ressuprimento como um gatilho para a colocação de um<br />
pedido de reabastecimento necessita da revisão contínua dos níveis de<br />
estoque. Isso pode ser consumidor de tempo e caro. Uma abordagem<br />
alternativa é fazer pedidos de reabastecimento de tamanhos variáveis a<br />
períodos de tempos fixos.<br />
Como o estoque deveria ser controlado?<br />
• Os gerentes devem discriminar os diferentes níveis de controle que eles<br />
aplicam dos diferentes itens em estoque. A maneira mais comum de fazer<br />
isso é o que é conhecido como a classificação ABC do estoque. Ela usa o<br />
princípio de Pareto para distinguir diferentes valores ou significâncias<br />
relacionadas ao tipo de estoque.<br />
• O estoque é usualmente gerenciado por meio de sistemas de informações<br />
computadorizados sofisticados, que têm algumas funções: de maneira mais<br />
importante, a atualização dos registros de estoque, a geração de pedidos, a<br />
geração de relatórios de status de estoque e a previsão de demanda.<br />
51<br />
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QUESTÕES PARA REFLEXÃO<br />
1. Descreva e categorize os tipos de estoques de material que podem<br />
ser encontrados nas seguintes organizações:<br />
a. Um teatro.<br />
b. Um varejista de móveis.<br />
c. Uma cervejaria.<br />
2. Converse com um gerente de produção sobre os diferentes tipos de<br />
estoque que a organização mantém. Descubra se há diferentes formas de planejar<br />
e controlar alguns dos diferentes tipos de estoque.<br />
3. Pegue o balanço anual de sua organização. Calcule a razão de giro<br />
do estoque e a proporção de estoque para ativo circulante nos últimos anos. Tente<br />
explicar quais você pensa que sejam as razões para quaisquer tendências que você<br />
possa identificar e discuta as vantagens e desvantagens prováveis para a<br />
organização em questão.<br />
4. A empresa Elétrica Dachoque Ltda. Usa 3.000 metros de fio todos<br />
os meses. O custo de colocação de um pedido de fio foi calculado em R$ 40,00, e o<br />
custo de estocagem de fio é 5 centavos por metro por ano. Em que quantidades a<br />
empresa deveria pedir fio? Se ela adotar a abordagem LEC (lote econômico de<br />
compra) para pedido, qual seria seu custo anual de estoque?<br />
5. O frigorífico “Carne no Espeto” tem uma máquina de embutidos que<br />
pode produzir 1.000 embutidos por dia. Tradicionalmente, a empresa produzia um<br />
dia de embutidos, o que satisfazia completamente à demanda de uma semana. A<br />
empresa vende seus embutidos durante 50 semanas no ano. Cada vez que a<br />
máquina é preparada para produzir um lote de embutidos, o custo é de R$ 100,00.<br />
Os embutidos têm de ser mantidos refrigerados em condições particularmente<br />
higiênicas, e, portanto custa a empresa R$ 0,50 por embutido por dia para<br />
armazenar estoque. Quanto a empresa está perdendo ao produzir 1.000 embutidos<br />
por semana em um lote em vez de adotar uma política LEP (lote econômico de<br />
produção)? Faça qualquer suposição que você acredita que seja razoável...<br />
6. Uma empresa que tem usado a fórmula LEC para determinar suas<br />
quantidades de pedidos descobriu agora que a demanda cresceu 50% desde o<br />
último cálculo da quantidade de pedido ótima. Que ajustes terão de ser feitos em<br />
sua quantidade de pedido se seu custos de manutenção de estoque crescerem<br />
50%?<br />
7. Um vendedor de sorvetes é solicitado a adquirir os sorvetes que são<br />
mantidos em isopores no início do dia. Ele paga R$ 0,20 por sorvete. Os sorvetes<br />
são vendidos a R$ 0,50 cada, mas qualquer sorvete que sobre no final do dia não<br />
pode ser retornado e se perde. O vendedor classifica a demanda como baixa, média<br />
ou alta. Demanda baixa é entre 40 e 80 sorvetes, demanda média é entre 80 e 120<br />
sorvetes e demanda alta é entre 120 e 160 sorvetes. A probabilidade da demanda<br />
ser baixa é 0,2, a probabilidade de a demanda ser média é 0,5 e a probabilidade de<br />
a demanda ser alta é 0,3. Quantos sorvetes aproximadamente você aconselharia<br />
que o vendedor de sorvetes comprasse em cada manhã? Se a concorrência forçar<br />
para baixo o preço que o vendedor cobra, para R$ 0,40, isso afetará a decisão?<br />
8. Guarde todas as notas fiscais relacionadas com os gastos com<br />
comida em sua casa (e bebida) durante um período de duas semanas (ou anote<br />
tais gastos) e conduza uma análise de Pareto do valor de uso desses itens. Como<br />
você usaria essa informação para planejar uma política de estoque para a compra e<br />
armazenagem de tais itens?<br />
9. Identifique 10 empresas públicas de diferentes setores industriais e<br />
examine seus balanços publicados (você pode fazer isso via Internet). Calcule o<br />
52<br />
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Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha<br />
valor de suas taxas de “giro de estoque”. Quais são as implicações das variações<br />
observadas desse número de várias empresas?<br />
53<br />
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Unidade 06<br />
Os sistemas "MRP-I", "MRP-II" e “OPT”<br />
INTRODUÇÃO<br />
Nesse módulo você irá se familiarizar com o sistema “MRP I”, “MRP II” conceitos de<br />
“Ganhos”, baseado na Teoria das Restrições que também é a base para o sistema<br />
de “OPT” - Otimização da Tecnologia de Produção.<br />
Histórico de MRP, a MRP-I e MRP-II - O início da gestão da produção.<br />
Era difícil gerir a produção até a década de 60. De um lado, as diversas atividades<br />
inerentes á função de gestão da produção, eram sempre afetadas pelos<br />
sobressaltos das variabilidades internas e externas. De outro lado, faltavam<br />
sistemas adequados para ajudar no planejamento e cronograma de produção,<br />
programa de materiais, e controle da cadeia funcional de fornecimento.<br />
Os recursos informatizados estavam no seu início. O funcionamento dos<br />
computadores se dava através de válvulas eletrônicas, que necessitavam de<br />
equipamentos auxiliares para aceitar variações de tensão e freqüência da rede<br />
elétrica, eles eram lentos e caros. Quase não havia pessoas capacitadas para<br />
programá-los e analistas de sistemas.<br />
Os bancos, que necessitavam de algum equipamento para auxiliar a controlar os<br />
milhões de contas correntes e transações financeiras de seus clientes, estavam<br />
dispostos a aderir esta nova tecnologia, e constituíam-se num mercado altamente<br />
interessante para as chamadas indústrias de informática.<br />
Criava-se então a base – Cliente/Fornecedor - para o desenvolvimento de um novo<br />
segmento empresarial, cuja velocidade de aperfeiçoamento tecnológico foi rápida.<br />
No ritmo em que aumentavam as técnicas para o processamento de dados,<br />
diminuíam o tamanho e o custo dos equipamentos. As antigas “válvulas<br />
eletrônicas” foram abandonadas e substituídas inicialmente pelos “diodos”,<br />
“transistores” e “circuitos impressos”, e posteriormente pelos “chips”. A parceria<br />
“Bancos/Indústrias de Informática” foi um grande sucesso!<br />
A transição para outros setores<br />
O setor bancário era observado atentamente pelas indústrias e, no início dos anos<br />
“70” assediavam, insistentemente, as empresas de informática para que<br />
fornecessem equipamentos para a armazenagem e processamento de dados,<br />
relativos ao cálculo, e programação, das necessidades de materiais para a<br />
fabricação.<br />
Essa foi a origem do sistema “MRP” – Materials Requirements Planning, ou<br />
seja, Planejamento das Necessidades de Materiais. Na medida em que a penetração<br />
do “MRP”, no cenário do Planejamento, Programação e Controle de Materiais<br />
progredia, a cultura de informatização também era difundida no “Chão da Fábrica”,<br />
através do uso de máquinas e equipamentos programáveis eletronicamente.<br />
54<br />
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Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha<br />
As fábricas passaram, então, a solicitar o desenvolvimento de “softwares” que,<br />
além do “MRP”, cuidassem também do processamento de todos os dados referentes<br />
à “capacidade produtiva” – máquinas, equipamentos, e mão de obra – e, assim,<br />
disponibilizassem um sistema completo para a “Gestão da Produção”.<br />
Como consequência surgiu o sistema “Manufacturing Resources Planning” –<br />
Planejamento dos Recursos de Manufatura, que é, portanto, uma ampliação do<br />
“MRP” inicialmente abordado. Ocorre que as iniciais de “Manufacturing Resources<br />
Planning” também formam a sigla “MRP”. Em falta de maior criatividade, o primeiro<br />
sistema (somente para Materiais) passou a ser chamado “MRP-I”, e o segundo,<br />
para a gestão completa da Produção, de “MRP-II”.<br />
O MRP-I<br />
Foi através de um “processador” que as primeiras aplicações de um sistema<br />
computadorizado para cálculo das necessidades de materiais foram desenvolvidas,<br />
com base na “lista de materiais” de um produto final (item de demanda<br />
independente), calculava as necessidades de compra ou produção de seus<br />
componentes (itens de demanda dependente).<br />
Vale lembrar que:<br />
• Itens de demanda independente: São aqueles cuja demanda não depende<br />
de nenhum outro, apenas do mercado. São os “Produtos finais” prontos para<br />
entrega. As quantidades envolvidas neste tipo de demanda só podem ser<br />
“estimadas”, pois se referem à disposição de compra dos clientes.<br />
• Itens de demanda dependente: São aqueles cuja demanda resulta das<br />
quantidades a serem fabricadas do “produto final” e da freqüência com que<br />
aparecem na lista de materiais do mesmo. As quantidades envolvidas neste<br />
tipo de demanda são, portanto, “calculadas” e bem definidas.<br />
Exemplo:<br />
Um “Cachorro Quente” consiste num pãozinho com duas salsichas, um<br />
pouco de molho e um saquinho para embalagem. A quantidade de<br />
sanduíches a ser produzida por um determinado ambulante é<br />
desconhecida, a princípio.<br />
A fim de que possa se abastecer adequadamente, para um dia de<br />
serviço, o ambulante tem que “estimar” quantos sanduíches vai vender<br />
(demanda independente) e, com base nesta previsão, sabendo que em<br />
55<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
cada “Cachorro Quente” irá utilizar um pãozinho, duas salsichas, um<br />
pouco de molho, e um saquinho, calcular a quantidade diária total<br />
necessária destes componentes (demanda dependente).<br />
Base de cálculo<br />
O cálculo de necessidades de materiais, em última análise se baseia no<br />
entendimento da diferença entre os tipos de demanda. Para melhor explicação e<br />
visualização da formação de um produto final, por seus subconjuntos e peças<br />
componentes, bem como da matéria prima utilizada, as listas de materiais<br />
atualmente em uso classificam os diversos itens em “itens-pai” e “itens-filho”.<br />
Itens-pai são os itens de estoque formados pela sub-montagem de outros itens,<br />
que são seus itens-filho.<br />
Estes subconjuntos, por sua vez, podem ter componentes. Nesta situação os<br />
subconjuntos passarão a ser “itens-pai” e seus componentes “itens filho”.<br />
Denominamos estrutura de um produto ao esquema que mostra todas as<br />
relações itens-pai/itens-filho existentes no mesmo. Essa estrutura é distribuída<br />
em níveis.<br />
56<br />
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Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha<br />
A lista de materiais que mostra a “explosão” de um produto acabado em seus<br />
subconjuntos e peças componentes, em seus níveis, até chegar às matériasprimas<br />
é chamada lista de materiais estruturada.<br />
Definindo o MRP-I<br />
O “MRP-I” é um sistema de gestão da produção, informatizado, modular e<br />
integrado, que através de consultas a seus bancos de dados, interage com os<br />
usuários, permitindo determinar um Plano Mestre, programar e acionar a compra<br />
de peças sub-contratadas e matérias-primas e, também, controlar os estoques.<br />
• Dividindo a definição:<br />
o Informatizado: Porque utiliza recursos e tecnologia de informática.<br />
o Modular: Porque sua configuração de funcionamento é segmentada<br />
em compartimentos (módulos) com “banco de dados” e funções<br />
específicas.<br />
o Integrado: Porque esses módulos podem ser interligados<br />
eletronicamente afim de aumentar o raio de ação dos sistema.<br />
o Banco de Dados: Arquivo com o registro de códigos dos produtos,<br />
listas de materiais estruturadas, códigos dos itens de estoque,<br />
movimentações do estoque, cadastros dos fornecedores, dos prazos<br />
de reabastecimento de cada item comprado, etc.<br />
o Plano Mestre: Documento determinando as necessidades de Produtos<br />
Prontos e seu cronograma de fabricação para atender a demanda do<br />
mercado, dentro do horizonte de planejamento estabelecido no<br />
Planejamento Operacional da empresa.<br />
Módulos necessários ao MRP-I<br />
Módulo para a Engenharia de Produtos, cujo banco de dados contém os códigos<br />
dos produtos, seus componentes e itens de estoque, listas de materiais<br />
57<br />
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estruturadas, capacidade para adição de dados referentes a novos produtos e<br />
manutenção dos dados já registrados, processamento de informações relativas aos<br />
produtos, materiais, etc.<br />
Módulo para o gerenciamento de Pedidos, cujo banco de dados contém o<br />
cadastro dos clientes, a relação de pedidos firmes e as previsões de demanda dos<br />
clientes para alguns meses à frente. Interligado com o Módulo de Engenharia de<br />
Produtos, processa dados para alimentar o Módulo para o Plano Mestre.<br />
Módulo para o Plano Mestre, processa as informações para o Plano Mestre,<br />
identifica os componentes e materiais críticos para o cumprimento do programa<br />
elaborado, e permite executar a simulação de programas alternativos.<br />
Módulo para o Planejamento de Materiais, usado para processamento da<br />
classificação e contabilização dos materiais, cálculo dos estoques de segurança,<br />
lotes econômicos e cálculo das necessidades de materiais, para abastecer as linhas<br />
de fabricação dos produtos programados pelo Plano Mestre.<br />
Podem ser agregados, ainda no ambiente do “MRP-I”, os módulos para:<br />
• Compras e Recebimento cujo banco de dados contem o cadastro dos<br />
fornecedores e dos materiais envolvidos com cada um, assim como, os<br />
prazos de reabastecimento correspondentes. Esse módulo permite processar<br />
as requisições de compra, a colocação de pedidos e seu cronograma de<br />
entregas, assim como proceder ao controle contábil de recebimento.<br />
• Controle de Almoxarifados, para controle e localização dos estoques,<br />
controle de entradas e saídas de materiais, e atendimento das requisições<br />
colocadas pela Produção.<br />
58<br />
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Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha<br />
Descrição da “lógica” de funcionamento do “MRP-I”<br />
Veja o esquema abaixo e acompanhe o funcionamento do sistema:<br />
Digamos que se deseje programar um determinado produto e, para isso queiramos<br />
ter certeza de que não haverá falta de nenhum componente ou matéria-prima. O<br />
“MRP-I” procura na lista de matérias estruturada, cadastrada no banco de dados do<br />
módulo de Engenharia, as freqüências de utilização de cada item e gera a demanda<br />
dependente correspondente.<br />
Começa então um diálogo interno inter-modular. Consulta o módulo de Controle do<br />
Almoxarifado para saber se há estoque disponível, para atender à demanda<br />
prevista.<br />
Só é possível haver duas respostas: “sim”, ou “não”.<br />
Se a resposta for “sim”, não há mais nada a fazer e o sistema faz, na hora, uma<br />
alocação do material, para a utilização na fabricação das quantidades programadas<br />
para o produto.<br />
Se a resposta for “não”, o sistema consulta o módulo de Compras para saber se há<br />
pedido colocado para o material em questão.<br />
Novamente se apresentam duas situações: “sim”, ou “não”.<br />
Se a resposta for “sim”, é feita a consulta sobre o prazo de entrega.<br />
59<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Se o prazo de entrega do pedido já colocado for satisfatório, nada mais a fazer,<br />
caso contrário, recomenda uma reprogramação de entregas que satisfaça.<br />
Se a resposta for “não”, recomenda a emissão de um novo pedido que satisfaça.<br />
A esse conjunto de “links” internos que possibilitam o diálogo descrito<br />
denominamos “arquitetura do sistema”.<br />
O sistema será tanto melhor, quanto maior a quantidade de “links”, para cobrir<br />
todas as vulnerabilidades possíveis.<br />
MRP-II<br />
Se agregarmos os módulos para Planejamento de Fabricação, Liberação de Ordens<br />
de Produção, e Controle da Produção, ao conjunto de módulos do sistema “MRP-I”<br />
já estudados, e enriquecermos o banco de dados do módulo para Engenharia de<br />
Produtos com os dados de Engenharia de Fabricação estaremos em condições<br />
de utilizar os recursos para processamento de dados disponível no MRP-II.<br />
O módulo para o Planejamento da Fabricação planeja a melhor utilização da<br />
capacidade produtiva instalada, elabora o cronograma de produção dos itens<br />
fabricados internamente, por operação e interage com o módulo para Liberação de<br />
Ordens de Produção.<br />
O módulo para a Liberação de Ordens de Produção gera os documentos para a<br />
fabricação, em todos os setores da Fábrica.<br />
O módulo para o Controle da Produção, faz o acompanhamento das ordens<br />
liberadas, emite relatórios sobre o cenário da produção num determinado<br />
momento, faz os registros das avaliações de qualidade da fabricação e emite as<br />
informações correspondentes.<br />
Opcionalmente podem ser incorporados, também, os módulos para o Controle de<br />
Custos e o módulo para a Manutenção Industrial.<br />
Otimização dos sistemas<br />
Quando comentamos a metodologia Kaizen, focalizamos seu objetivo em buscar a<br />
melhoria contínua, hoje, amanhã e sempre. Pois bem, podemos e devemos adotar<br />
essa postura com o sistema “MRP” instalado. Para isso temos que avaliar seu<br />
desempenho, através de parâmetros que nos possam dar indicações sobre sua<br />
eficácia. Esses indicadores podem ser relativos, por exemplo:<br />
• À medida da exatidão do Banco de Dados dos estoques.<br />
• À medida da exatidão do Banco de Dados do cadastro de fornecedores.<br />
• À medida da exatidão do cadastro de formulações ou listas de materiais.<br />
• À porcentagem de redução dos estoques, obtida num certo período.<br />
• À medida de itens faltantes no estoque, com prejuízo para a Produção.<br />
• À porcentagem de Ordens de Compra recebidas fora do prazo.<br />
A princípio, as empresas podem fazer uma “auto-avaliação” sobre o funcionamento<br />
do sistema em uso, mas a falta de experiência e metodologia adequada pode<br />
conduzir a resultados distorcidos.<br />
60<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha<br />
No mercado, temos uma série de organizações especializadas nessa atividade,<br />
habilitadas para proceder, de uma maneira independente, a uma “qualificação” do<br />
sistema implantado em qualquer empresa.<br />
Normalmente é procedida a uma auditoria prévia, para uma “avaliação qualitativa”,<br />
que classifica a empresa em um, de quatro cenários possíveis, identificados por<br />
letras “A”, “B”, “C” ou “D”. Sendo a classe “A”, a melhor e “D”, a pior.<br />
Se essa avaliação qualitativa enquadrar o sistema nas classes “C” ou “D”, isso<br />
indica que ainda existe muita coisa a ser melhorada e não vale a pena prosseguir<br />
com a “avaliação quantitativa”. Não obstante, nesse estágio, serão detectadas<br />
várias oportunidades de aperfeiçoamento que, uma vez implantadas, irão contribuir<br />
para a melhoria da classificação do sistema.<br />
Se, ao contrário, a “avaliação qualitativa”, conferir classes “A” ou “B”, é procedida a<br />
avaliação quantitativa, onde são dadas “notas” para os aspectos, técnico,<br />
operacional e de confiabilidade do sistema. Nesta fase, novamernte, poderão ser<br />
identificadas outras oportunidades de melhoria.<br />
OPT (ou OTP)<br />
OPT é a sigla para “Optimized Production Technology”, um sistema para Gestão da<br />
Produção desenvolvido por um grupo de pesquisadores israelenses, do qual fazia<br />
parte o físico Eliyahu Goldratt, que se tornou o principal entusiasta e divulgador de<br />
seus princípios.<br />
O sistema OPT foi elaborado com base na Teoria das Restrições (Theory of<br />
Constraints – TOC). Essa teoria foi decorrência da análise do conhecido conceito<br />
que ensina que “Nenhuma corrente pode ser mais forte do que seu elo mais fraco”,<br />
ou seja, sua resistência fica limitada, e determinada, por seu elo mais fraco.<br />
E o que isso significa?<br />
Com base nesse princípio, a TOC, numa visão empresarial, considera que o fluxo de<br />
produtos através da “Cadeia Funcional de Fornecimento”, sendo resultante das<br />
atividades desenvolvidas por várias funções administrativas e produtivas, depende<br />
do desempenho daquela atividade com menor capacidade.<br />
De outra parte a TOC entende que a “Missão” de qualquer organização é “GANHAR<br />
DINHEIRO, AGORA E SEMPRE” e propõe uma mudança nos parâmetros de medida<br />
ortodoxos, utilizados para monitorá-las e guiá-las nessa direção. Recomenda<br />
abandonar nosso velho conhecido “Mundo dos Custos” e adotar o que chama<br />
“Mundo dos Ganhos”.<br />
O “MUNDO DOS CUSTOS” E O “MUNDO DOS GANHOS”<br />
No “Mundo dos Custos” a avaliação dos resultados globais das organizações,<br />
determinada pela ótica financeira é resultante de dois indicadores básicos: “LUCRO<br />
LÍQUIDO” e “RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO”. A “TOC” entende que esses<br />
indicadores não permitem sua utilização direta e rápida, pelo pessoal comprometido<br />
com a “Gestão da Produção”, afim de orientá-los para o cumprimento da missão<br />
empresarial de “Ganhar Dinheiro”.<br />
Ao contrário dos sistemas tipo “MRP”, o “OPT” não é ainda de domínio<br />
público e o “software” necessário para sua aplicação na Gestão da<br />
61<br />
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Produção é propriedade do “Goldratt Institute”, empresa internacional,<br />
podendo ser adquirido, no Brasil, através de sua associada: “Goldratt<br />
Consulting”.<br />
Para navegar pelo “Mundo dos Ganhos”, é preciso ter em mente os seguintes<br />
conceitos:<br />
• GANHO (G): índice pelo qual a organização gera dinheiro, através de<br />
vendas. Veja bem, “através de vendas” quer dizer que enquanto não for<br />
efetivamente vendido, o produto fabricado não gera nada. Fabricar para<br />
estoque pode fazer parte da estratégia empresarial, mas não é o objetivo<br />
final a ser perseguido. Dinheiro gerado é aquele incorporado ao produto pela<br />
empresa, como resultado de suas atividades. Para se calcular o “Ganho”, o<br />
dinheiro pago pela compra de materiais de fornecedores deve ser<br />
descontado do preço de venda, por não haver sido gerado pela empresa.<br />
• INVESTIMENTO (I): dinheiro investido na compra de tudo aquilo que se<br />
pretende, ou pode, vender. Matérias primas, peças sub-contratadas,<br />
máquinas e equipamentos, prédios, etc., fazem parte do investimento.<br />
• DESPESA OPERACIONAL (DO): dinheiro gasto para transformar o<br />
investimento em ganho.<br />
Notem que, na definição dos indicadores acima a palavra dinheiro está sempre<br />
presente, de maneira coerente com a ótica de missão da TOC. Esses três<br />
parâmetros são suficientes para, com relações adequadas, chegarmos a qualquer<br />
outro normalmente utilizado como indicador gerencial, se não, vejamos:<br />
Lucro líquido = (G) – (DO)<br />
Retorno sobre o investimento =<br />
Produtividade = (G)<br />
(DO)<br />
Giro de Estoque = (G)<br />
I<br />
62<br />
(G) – (DO)<br />
I<br />
Das relações acima é fácil entender que se a empresa conseguir aumentar o<br />
“Ganho”, diminuir o “Investimento”, assim como a “Despesa Operacional”, estará<br />
aumentando o “Lucro líquido” e seu “Retorno sobre o Investimento”.<br />
Recurso Restrição (Gargalo)<br />
A palavra recurso deve ser compreendida como qualquer elemento necessário<br />
para a fabricação, como máquinas, pessoas, equipamentos, instalações etc.<br />
• Consideremos um cenário com dois recursos “A” e “B”.<br />
• Recurso “A”, com uma capacidade produtiva de 150 peças/dia.<br />
• Recurso “B”, com uma capacidade produtiva de 200 peças/dia.<br />
Consideremos, ainda, que haja uma demanda de 150 peças/dia, de cada um desses<br />
recursos. Evidentemente, nesse caso, o recurso “A”, com capacidade igual a<br />
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Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha<br />
demanda é o “recurso restrição”, pois o recurso “B”, é capaz de produzir 50<br />
peças/dia a mais do que a demanda.<br />
Estudemos, agora, à luz dos conceitos “cliente/fornecedor interno” algumas<br />
situações de uso conjunto desses dois recursos.<br />
Situação 1<br />
Nessa situação a capacidade de produção do conjunto, com A fornecendo peças<br />
para B, será de 150 pç./dia, e o recurso “B” só poderá ser utilizado em 75% de sua<br />
capacidade.<br />
Se, não obstante, utilizarmos B no máximo de sua capacidade (200 pç./dia), no<br />
conceito ortodoxo estaremos medindo neste recurso, uma eficiência de 100%. A<br />
TOC diria que o recurso “B” foi ativado no máximo de sua capacidade, porém sua<br />
utilização eficaz continuou sendo 75%.<br />
Situação 2<br />
Nessa situação, os dois recursos fornecem peças para a montagem final (Produto<br />
acabado).<br />
A máxima produção do produto final será de 150 pç./dia.<br />
Se ativarmos B, no máximo de sua capacidade, 50 pç./dia ficarão acumuladas na<br />
frente da montagem, aumentando o “estoque em processo’ e não gerando “ganho”<br />
pois não há possibilidade de sua utilização na fabricação de produtos pela falta de<br />
componentes A. Na realidade, pela TOC teríamos um aumento do investimento e da<br />
despesa operacional ( materiais e Mão de obra de B), sem nenhum aumento no<br />
ganho.<br />
As cinco etapas da TOC:<br />
1. IDENTIFICAR o “recurso restrição” (“Gargalo”).<br />
63<br />
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2. MAXIMIZAR a utilização do “recurso restrição”.<br />
3. SUBORDINAR, todos os demais recursos, à restrição.<br />
4. ELIMINAR a restrição, aperfeiçoando seu desempenho.<br />
5. IDENTIFICAR a nova restrição e voltar para a etapa 1.<br />
Vamos utilizar um exemplo para melhor explicar estas cinco etapas:<br />
64<br />
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Considerações:<br />
1. Suponhamos uma fábrica sem “variabilidades”, portanto sem nenhum<br />
imprevisto que possa retardar o fluxo da produção e que tenha apenas dois<br />
produtos: “P” e “Q”, para vender. A qualidade é perfeita, nunca há peças<br />
refugadas, ou que tenham que ser retrabalhadas.<br />
2. O produto “P” tem um preço de venda de R$ 90,00 por unidade e uma<br />
demanda de 100 pç./semana. O produto “Q”, tem um preço de venda de R$<br />
100,00 por unidade e uma demanda de 50 pç./semana.<br />
3. Para a montagem do produto “P”, precisamos de uma peça comprada, ao<br />
preço de R$ 5,00 cada e de outros dois componentes fabricados<br />
internamente. Cada um destes dois componentes é produzido, com matéria<br />
prima comprada, através de dois processos distintos, com utilização dos<br />
recursos “A”, “B”,”C” e “D”, conforme layout acima.<br />
4. No produto “Q”, não há peça comprada. A peça “central” do “layout”,é usada<br />
tanto em “P”, como em “Q”. A peça da direita usa os recursos “A”;”B” e “D”.<br />
5. O preço da matéria prima utilizada em cada caso é o mesmo, R$ 20,00 por<br />
unidade. Vamos também admitir que os recursos não necessitem “set-up”,<br />
para processar as diferentes operações mostradas.<br />
6. A jornada semanal de trabalho é de 40 horas, ininterruptas, ou seja, 2400<br />
minutos. A Despesa Operacional correspondente à jornada semanal é de R$<br />
6.000,00 e neste valor estão incluídos: salários, encargos trabalhistas,<br />
salários da supervisão, e administrativos, energia, etc.<br />
Dado todo este cenário vamos pensar no seguinte:<br />
Qual o “mix” de produção (quantos “P”, e quantos “Q”) que oferecerá à<br />
empresa o maior lucro líquido por semana?<br />
E a pergunta a ser respondida é: “Qual o LUCRO LÍQUIDO da empresa”?<br />
a. Lucro de R$ 1.500,00<br />
b. Prejuízo de R$ 300,00<br />
c. Lucro de R$ 300,00<br />
Resolução:<br />
Se você respondeu “Um Lucro de R$ 1.500,00”, provavelmente você não atentou<br />
para a primeira etapa de “Teoria das Restrições” e não procurou identificar se o<br />
cenário em estudo apresenta alguma “restrição de recurso”. Vamos verificar:<br />
1. O recurso “A” tem uma carga, devido ao produto “P”, de 1.500 minutos,<br />
resultante de 100 peças e 15 minutos de utilização por peça e, para o<br />
produto “Q” 500 minutos, resultante de 50 peças e 10 minutos por peça .<br />
Consequentemente no total 2.000 minutos e, portanto, abaixo dos 2400<br />
disponíveis.<br />
2. Seguindo o mesmo raciocínio será fácil concluir que o recurso “B” não tem<br />
capacidade para atender o máximo das demandas de “P” e “Q” , pois para<br />
65<br />
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100 unidades de “P” seriam necessários 1500 minutos e, outros 1500<br />
minutos para as 50 unidades de “Q”, num total de 3000 minutos!<br />
3. Cálculos semelhantes mostrariam que os recursos “C” e “D” têm cargas de<br />
apenas 1750 minutos.<br />
Portanto identificamos um recurso restrição, que é o recurso “B”. Temos, então,<br />
que decidir como “melhor explorar a capacidade” da restrição da maneira que<br />
conduza à maximização do lucro líquido. Se analisarmos os produtos sob o ponto<br />
de vista de “Ganho”, parecerá melhor atendermos toda a demanda de “Q”, uma vez<br />
que seu (G) é R$ 60,00 por peça (preço de venda R$ 100,00 menos custo de<br />
fornecedores R$ 40,00), enquanto que o (G) do produto “P” é de somente R$<br />
45,00.<br />
Você pode ter feito o seguinte raciocínio:<br />
No começo deste módulo definimos que, “Ganho” (G) é a diferença entre o preço<br />
de venda e a quantia paga aos fornecedores de materiais utilizados na fabricação,<br />
então teríamos:<br />
1. Ganho gerado por “P”: (R$ 90,00 – R$ 45,00) X 100 = R$ 4.500,00<br />
2. Ganho gerado por “Q”: (R$ 100,00 – R$ 40,00) X 50 = R$3.000,00<br />
3. Lucro líquido é o ganho menos a despesa operacional, logo: (R$ 7.500,00 –<br />
6.000,00), portanto a resposta deveria ser: Um Lucro de R$ 1.500,00.<br />
Não está correto!! Escolha outra opção.<br />
Se você respondeu “Um Prejuízo de R$ 300,00, provavelmente você analisou o<br />
caso sob o prisma de “tempo de utilização” dos recursos. Neste caso, também<br />
iremos preferir atender primeiro a demanda de “Q” porque necessitamos ocupar os<br />
recursos durante apenas 50 minutos ( 15+ 10+ 5+ 15+ 5), ao passo que, para “P<br />
precisaríamos 60 minutos ( 15+ 15+ 10+ 5+ 15). A esta altura parece que<br />
maximizar a produção de “Q”, e dedicar o tempo que sobra para “P” deve ser<br />
melhor. Vamos confirmar:<br />
1. Se fabricarmos 50 peças de “Q”, iremos utilizar 1500 minutos do “recurso<br />
restrição” e, portanto, irão sobrar 900 minutos, suficientes para a fabricação<br />
de componentes para 60 peças “P”.<br />
2. Nestas condições teremos um (G) de R$ 3.000,00 com a venda de 50 peças<br />
de “Q” e um (G) de R$ 2.750,00, com a venda de 45 peças de “P”. Nosso<br />
ganho total será R$ 5.700,00 e, em vez de lucro teremos um prejuízo de<br />
R$ 300,00, pois temos que considerar os R$ 6.000,00 de Despesas<br />
Operacionais.<br />
Não está correto!! Escolha outra opção.<br />
Se você respondeu “Um Lucro de R$ 300,00”; Pronto! Vejamos se você usou este<br />
raciocínio:<br />
Se calcularmos qual o ganho por minuto, gerado pela restrição, verificaremos que,<br />
para “P” teremos um ganho de R$ 3,00 por minuto (a cada 15 minutos de<br />
utilização, “B” gera R$ 45,00 de ganho). Por outro lado, na ocupação com o<br />
produto “Q” a restrição gera apenas R$ 2,00 por minuto.<br />
66<br />
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Isto posto devemos produzir as 100 peças de “P”, no que iremos utilizar 1500<br />
minutos da restrição “B”. Com os restantes 900 minutos (2400 – 1500), poderemos<br />
fabricar 30 peças “Q”. Neste caso, o lucro líquido será:<br />
1. Ganho com 100 “P” = R$ 4.500,00, mais ganho com 30 “Q” – R$ 1.800,00,<br />
ou seja, ganho total = R$ 6.300,00, menos R$ 6.000,00 de Despesa<br />
Operacional = lucro líquido de R$ 300,00 (Parabéns!).<br />
O “Mundo dos Ganhos” oferece oportunidades desconhecidas para o<br />
“Mundo dos Custos”.<br />
Note que, automaticamente, “subordinamos” a utilização dos demais recursos à<br />
escolha feita em função do recurso restrição “B”. Neste exemplo podemos<br />
aumentar a capacidade da linha da seguinte forma:<br />
Suponhamos que, por meio de um dispositivo, conseguíssemos transferir parte das<br />
operações feitas na peça do meio, com a utilização do recurso “B”, para o recurso<br />
“C”. Suponhamos, também, que isso economizasse 1 minuto do recurso “B”, para a<br />
peça do meio, e acrescentasse 2 minutos ao recurso “C”.<br />
À primeira vista um absurdo! Estamos propondo aumentar o tempo de fabricação<br />
da peça do meio em 1 minuto. Mas, considerando que o recurso “B” está<br />
produzindo 130 “peças do meio”, estaremos economizando 130 minutos, com os<br />
quais poderemos gerar mais R$ 260,00 com a produção de quantidades adicionais<br />
de “Q”. Como a Despesa Operacional não mudou, estaremos transferindo todo esse<br />
valor para o nosso lucro líquido.<br />
Muito estranho, mas verdadeiro, aumentamos o tempo de fabricação de uma peça<br />
e conseguimos um lucro quase duas vezes maior.<br />
Considerações sobre o software para o “OPT”<br />
O “software” para o “OPT”, adequadamente abastecido com os dados de demanda<br />
de vários produtos, com os dados das listas estruturadas de materiais e com os<br />
dados das “folhas operacionais” é capaz de identificar onde estão os “recursos<br />
restrição”.<br />
O “OPT”, também não ignora o “ataque” das variabilidades internas e<br />
externas.<br />
Se o recurso restrição for atacado e deixar de produzir por menor que seja o<br />
tempo, estaremos “fritos”.<br />
Para evitar esse problema são criados “pulmões de tempo”, antes dos recursos<br />
restrição.<br />
“Pulmões de tempo” consistem em quantidades de peças, em processo, estocadas<br />
antes dos recursos restrição. As quantidades são determinadas em função do<br />
tempo estimado como razoável para que eventuais problemas com a restrição<br />
possam ser corrigidos. O pessoal da produção, habituado com a repetição das<br />
variabilidades semelhantes, sempre consegue uma estimativa, razoavelmente<br />
adequada, para a quantidade de peças de um determinado “pulmão de tempo”.<br />
67<br />
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Além disso, o “OPT” também reconhece que os ritmos do fluxo de produção não<br />
podem ser mais rápidos do que aquele determinado pelo gargalo, e subordina os<br />
demais recursos a esse ritmo. Diz-se que o “gargalo” funciona como um “Tambor”,<br />
marcando a cadência de marcha de uma tropa.<br />
Como no “Kanban”, o funcionamento dos gargalos é usado para “puxar” o fluxo de<br />
produção através das operações anteriores, como se fosse uma corda, para evitar<br />
“lacunas” na linha.<br />
Parâmetros para escolha do “Sistema para Gestão”, mais adequado:<br />
Vantagens do “ Kanban”:<br />
• Descentralização da<br />
Programação<br />
e Controle da Produção;<br />
• Incentivo para o<br />
comprometimento<br />
e participação dos funcionários;<br />
• Baixo Custo para implantação<br />
• Contribuição para a excelência<br />
da qualidade;<br />
• Flexibilidade para ajuste<br />
às variabilidades;<br />
• Contribuição para a redução dos<br />
estoques em processo.<br />
Vantagens do “MRP-II”:<br />
• Reage eficazmente a mudanças<br />
de programações dos clientes;<br />
• Permite a execução de<br />
simulações para a escolha de<br />
alternativas;<br />
• Fornece informações gerenciais<br />
para outros departamentos;<br />
• Auxilia na preparação de planos<br />
estratégicos;<br />
• Capacidade para elaboração do<br />
“Plano Mestre”;<br />
• Informações “On-line”.<br />
Vantagens do “OPT”:<br />
• Vocação para a redução dos<br />
”lead times” e estoques em<br />
processo;<br />
• Flexibilidade para alterar o “mix”<br />
de produção;<br />
• Concentra os esforços da<br />
empresa na solução dos “gargalos”;<br />
• Incentiva raciocinar no “Mundo<br />
Limitações do “Kanban”:<br />
• Dificuldade para gerenciar<br />
empresas com grande número de<br />
produtos;<br />
• Dificuldade para gerenciar<br />
variabilidades de demanda;<br />
• Vulnerabilidade para freqüentes<br />
“paradas de linha”;<br />
• Necessidade de suporte do<br />
“MRP–I” para elaboração do “Plano<br />
Mestre”.<br />
Limitações do “MRP-II”:<br />
• Grande investimento em<br />
equipamentos, instrução e<br />
treinamento;<br />
• Necessária adaptação ao<br />
ambiente de cada empresa usuária;<br />
• Grande dependência de<br />
manuseio adequado por parte dos<br />
usuários;<br />
• Dependência vital da<br />
confiabilidade do “Banco de dados”;<br />
• É um sistema passivo. Não tem<br />
como corrigir dados incorretos.<br />
Limitações do OPT”:<br />
• Centralizador de decisões<br />
• Não colabora para o<br />
comprometimento dos funcionários;<br />
• Por ser um “software<br />
proprietário” vincula a empresa ao<br />
fornecedor;<br />
• Exige habilidade de análise dos<br />
programadores;<br />
68<br />
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dos ganhos”;<br />
• Implantação mais fácil e barata,<br />
se comparado ao “MRP-II”;<br />
• Menor quantidade de registros<br />
em seu “Banco de dados”.<br />
Dicas para implantação do sistema escolhido<br />
69<br />
• Tem dificuldade para administrar<br />
“gargalos errantes”.<br />
É essencial que a alta direção da organização esteja comprometida com os<br />
objetivos da implantação. A mudança na sistemática de trabalho da empresa vai<br />
enfrentar resistências que devem ser “quebradas”.<br />
É impossível querer implantar um novo sistema sem que tenha havido instrução e<br />
treinamento adequados dos futuros usuários Eles têm que “comprar a idéia” e<br />
abandonar seus hábitos. A equipe de implantação deve ser suportada por recursos<br />
e gerenciamento adequados.<br />
É sempre recomendável o uso de “projetos piloto”. Com isso é possível percorrer a<br />
curva de aprendizado sem interferir excessivamente no sistema vigente. A área da<br />
implantação piloto deve ser uma “área modelo” dentro da empresa, onde níveis<br />
satisfatórios de organização e desempenho já tenham sido atingidos. Assim podese<br />
garantir que a implantação do novo sistema seja a única preocupação.<br />
A análise cuidadosa da adequação do sistema ao ambiente organizacional não é<br />
uma tarefa fácil. Faz-se necessário ter uma focalização completa do ambiente de<br />
implantação. Algumas variáveis que têm grande influência na decisão são: a<br />
diversidade de produtos, a complexidade dos roteiros de fabricação, a similaridade<br />
de produtos novos com outros já existentes, o grau de centralização, ou<br />
descentralização desejado e, principalmente os recursos financeiros disponíveis<br />
assim como a expectativa de tempo para a obtenção de retorno compatível com o<br />
investimento incorrido.<br />
RESUMO DOS PONTOS PRINCIPAIS<br />
O que é MRP?<br />
• MRP quer dizer planejamento das necessidades de materiais, que são<br />
sistemas de demanda dependente que calculam necessidades de materiais e<br />
planos de produção, para satisfazer a pedidos de venda previstos ou<br />
conhecidos.<br />
• MRP ajuda a fazer cálculos de volume e tempo baseados na idéia do que<br />
será necessário para suprir a demanda no futuro.<br />
• Qual o processo envolvido no planejamento e controle MRP?<br />
• MRP trabalha a partir de programas-mestres de produção que resumem o<br />
volume (quantidades) e os momentos dos produtos finais e serviços.<br />
• O programa-mestre de produção é uma versão ligeiramente mais detalhada<br />
dos planos de capacidade agregados.<br />
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• Usando a lógica da lista de materiais de produtos e serviços (BOM) e os<br />
registros de estoque da operação, o programa da produção é “explodido”<br />
para determinar quantas submontagens e peças são necessárias e quando<br />
serão necessárias, visando cumprir o programa-mestre da produção.<br />
• Esse processo de explosão do programa-mestre de produção é chamado<br />
processo de cálculo das necessidades líquidas MRP. É realizado em<br />
diferentes níveis da estrutura do produto.<br />
• Dentro do processo, a programação “para trás” leva em conta o lead time<br />
necessário para obter peças em cada nível da montagem.<br />
Quais são os principais elementos de um sistema MRP?<br />
• Um sistema de gestão de demanda precisa realizar a interface com os<br />
consumidores para estabelecer as necessidades para o programa mestre da<br />
produção.<br />
• O programa mestre da produção é uma fonte de referência central sobre o<br />
que se espera que o sistema produza e quando.<br />
• Listas de materiais e informações sobre a estrutura do produto, com lead<br />
times, propiciam que o cálculo das necessidades seja feito.<br />
• Registro de estoque contém as informações que permitem que os sistemas<br />
MRP compreendam onde o estoque está localizado, quantas peças existem<br />
em estoques e quais as transações de emissão de faturas e recibos<br />
ocorreram para qual peça.<br />
• O output do sistema de planejamento das necessidades de materiais<br />
engloba pedidos de compras, planos de materiais e pedidos de trabalho que<br />
disparam a compra e fabricação de peças.<br />
Que é MRP de “ciclo fechado”?<br />
• Os sistemas MRP de ciclo fechado contêm ciclos de realimentação que<br />
garantem a viabilidade dos planos em relação à capacidade disponível.<br />
Que é o MRP II?<br />
• Os sistemas MRP II são um desenvolvimento do MRP I que integra muitos<br />
processos relacionados ao MRP, embora situado também em outras áreas<br />
funcionais que não a manufatura.<br />
• Sem o MRP II, bases de dados separadas seriam mantidas para diferentes<br />
funções.<br />
• Um sistema que desempenha mais ou menos a mesma função do MRP II é o<br />
OPT. Ele é baseado na teoria das restrições, que foi desenvolvida para<br />
focalizar a atenção nos gargalos de capacidade da operação.<br />
QUESTÕES PARA REFLEXÃO<br />
1. Qual a diferença entre MRP I e MRP II?<br />
70<br />
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2. Um fabricante de equipamentos eletrônicos de defesa utiliza um sistema de<br />
MRP para controlar sua produção. Em qualquer instante, ele tem pedidos<br />
regulares para seus produtos-padrão e pedidos especiais para seus produtos<br />
adaptados sobre encomenda. Ocasionalmente, pedidos especiais de clientes<br />
estrangeiros são colocados para seus produtos-padrão. Parte da estratégia<br />
competitiva da empresa é oferecer um serviço que inclui manutenção<br />
completa, fornecimento de peças de reposição e serviços de refabricação a<br />
seus clientes. Quais elementos constituem as fontes de demanda que devem<br />
ser informadas ao sistema MRP?<br />
3. Desenhe uma estrutura de produtos e uma lista de materiais escalonada<br />
para o produto descrito a seguir. O produto final A consiste em uma<br />
submontagem B e duas submontagens C; a submontagem B consiste em um<br />
componente D e dois componentes E. A submontagem C consiste em um<br />
componente E, um componente F e dois componentes G.<br />
4. Quais os diferentes métodos que uma empresa pode utilizar para decidir o<br />
que obter em cada momento? Quais as vantagens de desvantagens de obter<br />
somente o que é necessário em cada período?<br />
5. O que significa MRP de Ciclo fechado?<br />
6. Uma manufatura produz um produto A que é formado por uma unidade de B<br />
e meia unidade de C. Cada unidade de B é formada por uma unidade de D,<br />
duas unidades de E e uma unidade de F. Cada unidade de C requer meia<br />
unidade de G e três unidades de H. Os lead times de fabricação dos<br />
compenentes são os seguintes:<br />
• A – 2 semanas.<br />
• B – 1 semana.<br />
• C – 2 semanas.<br />
• D – 2 semanas.<br />
• E – 3 semanas.<br />
• F – 1 semana.<br />
• G – 2 semanas.<br />
• H – 1 semana.<br />
Há 20 unidades em estoque de cada um desses componentes. São<br />
necessárias 100 unidades de A para a entrega em sete semanas.<br />
71<br />
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INTRODUÇÃO<br />
Unidade 07<br />
Planejamento Just in Time (JIT)<br />
A indústria japonesa ficou praticamente destruída após a II Guerra Mundial.<br />
Terminado o conflito, havia necessidade de reativar a economia do país com a<br />
retomada da atividade industrial para a geração de empregos, produção de bens de<br />
consumo, máquinas, e veículos. Havia disponibilidade de recursos humanos<br />
valiosos em termos de cientistas, engenheiros, técnicos especializados e mão de<br />
obra qualificada.<br />
Durante alguns anos os japoneses tentaram, sem sucesso, adaptar as metodologias<br />
e técnicas americanas vigentes naquela época (desenvolvidas para o ambiente de<br />
produção em massa), para o cenário do mercado local (demanda de pequenas<br />
quantidades, de produtos com diversos modelos, com preços competitivos). Ficou<br />
evidente que, para aquela situação, tinham que adotar uma postura totalmente<br />
diferente e inovadora:<br />
• De um lado decidiram mudar o comportamento das empresas para com os<br />
empregados, pedindo sugestões e aceitando reivindicações. Esse novo<br />
relacionamento criou um ambiente de compreensão e colaboração mútua,<br />
entre patrões e empregados, e o investimento nesse esforço conjunto logo<br />
começou a gerar dividendos.<br />
• De outro, com a colaboração do Dr. W. Edwards Deming, passaram a<br />
entender que o elemento determinante do sucesso empresarial é o<br />
consumidor, e que superar suas expectativas deve ser, sempre, uma das<br />
metas a serem alcançadas.<br />
• Essas foram as premissas que nortearam o desenvolvimento da filosofia<br />
“Just-in-Time” (JIT).<br />
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DESENVOLVIMENTO<br />
O “JIT” foi sendo construído aos poucos, na medida em que novas metodologias,<br />
compatíveis com a postura em questão, foram sendo elaboradas e incorporadas à<br />
estrutura fundamental.<br />
As duas metodologias básicas nas quais se apóiam todas as demais foram: “5S”<br />
(também conhecida como Housekeeping) e o Kaizen (Melhoria Contínua). Com essa<br />
base foram desenvolvidas várias outras metodologias, das quais as principais são:<br />
• TQM – Controle total da Qualidade.<br />
• CCQ – Círculos de Controle da Qualidade.<br />
• TPM – Manutenção Produtiva Total.<br />
• MED – Troca rápida de Ferramentas.<br />
• KANBAN – Metodologia de Programação e Controle.<br />
METODOLOGIA “5S” (HOUSEKEEPING)<br />
A metodologia “5S” consiste em procurar seguir sempre, em qualquer atividade, o<br />
roteiro seguinte:<br />
• Organização (seiri): toda atividade deve começar por uma organização<br />
racional do trabalho. Organizar é determinar um lugar para cada coisa.<br />
• Ordem (seiton): uma vez decidida e implantada, a organização deve ser<br />
mantida. Ordem é manter cada coisa no seu lugar.<br />
• Limpeza (seiso): limpeza não só no sentido de eliminar sujeira, mas<br />
também de retirar do ambiente de trabalho tudo aquilo que não for ser<br />
usado na atividade a ser executada. Limpeza é manter o lugar sem sujeira e<br />
apenas com aquilo que for ser usado no momento.<br />
• Disciplina/hábito (shitsuke): disciplina, não no sentido de rigor militar,<br />
mas no sentido de procurar repetir as etapas estabelecidas, sempre na<br />
mesma seqüência, até criar um “hábito”, ou seja, até fazer as coisas<br />
automaticamente. Disciplina é percorrer a seqüência das atividades<br />
determinadas, tantas vezes, até adquirir o hábito e conseguir repetí-las<br />
automaticamente.<br />
• Responsabilidade (sequinin): “responsabilidade” é procurar fazer tudo<br />
correta e dedicadamente. Responsabilidade é comprometer-se em fazer<br />
tudo da melhor maneira a seu alcance, assumindo riscos e cumprindo<br />
promessas.<br />
METODOLOGIA KAIZEN (MELHORIA CONTÍNUA)<br />
O Kaizen é uma metodologia estruturada, simples e eficaz para assegurar<br />
comprometimento no aumento da competitividade, através do aperfeiçoamento<br />
contínuo. O mundo atual está em constante mudança, todos procuram o<br />
aperfeiçoamento. O enfoque do Kaizen proporciona uma ferramenta dinâmica que<br />
permite buscar fazer, no presente, algo melhor do que no passado e, no futuro,<br />
algo ainda melhor. O objetivo desta metodologia é aperfeiçoar algo gradualmente,<br />
dentro do pressuposto que um grande número de pequenas melhorias localizadas<br />
conduz a uma grande melhoria global.<br />
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Características do Kaizen.<br />
• Resultados mensuráveis, demorados.<br />
• Ritmo, constante.<br />
• Método, sistêmico.<br />
• Enfoque, detalhes.<br />
• Estímulo necessário, adaptação pessoal.<br />
• Veículo, tecnologias existentes.<br />
Focalização do Kaizen (Semelhante ao Plan/Do/Check/Act – PDCA):<br />
Funcionamento do Kaizen.<br />
A metodologia Kaizen consiste numa seqüência de atividades distribuídas em seis<br />
etapas, a saber:<br />
• Etapa 01: Identificar e selecionar as oportunidades de melhoria que<br />
ofereçam maior valor agregado.<br />
• Etapa 02: Estabelecer as metas de melhoria (Onde queremos chegar?).<br />
• Etapa 03: Analisar a realidade atual (Onde estamos?).<br />
• Etapa 04: Gerar e selecionar alternativas para o aperfeiçoamento desejado<br />
(Escolher a que apresentar maior valor).<br />
• Etapa 05: Implantar a alternativa de melhoria selecionada.<br />
• Etapa 06: Avaliar os resultados alcançados.<br />
Se o resultado obtido na Etapa 06 for satisfatório o Kaizen para este assunto é<br />
encerrado e um novo Kaizen é aberto para outro tópico a ser aperfeiçoado. Já, se<br />
o resultado obtido na Etapa 06 for insatisfatório, repete-se o ciclo novamente, a<br />
partir da Etapa 01.<br />
Pré-requisitos para a implantação:<br />
• Comprometimento de todos os envolvidos.<br />
• Disponibilidade de recursos.<br />
• Metodologia “5S” em funcionamento.<br />
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• Instrução e Treinamento específicos.<br />
• Determinação de objetivos.<br />
• Definição de uma equipe de coordenação.<br />
Dicas para a implantação:<br />
• Começar por um setor pequeno.<br />
• Escolher um item cujo aperfeiçoamento seja facilmente atingido.<br />
• Divulgar o resultado alcançado para os demais setores.<br />
• Fazer dos componentes da equipe responsável por esse primeiro Kaizen,<br />
elemento divulgadores e multiplicadores da metodologia.<br />
A metodologia Kaizen pode ser aplicada, com sucesso, nos mais variados ambientes<br />
empresariais (Indústrias; Bancos; Comércio: Prestadores de Serviço etc.) e,<br />
também no aperfeiçoamento profissional e pessoal dos indivíduos.<br />
A METODOLOGIA KANBAN<br />
A metodologia Kanban faz parte integrante da filosofia JIT. Ela é uma ferramenta<br />
para gerenciamento da Programação e Controle da Produção. Os sistemas tipo<br />
MRP, descritos no módulo anterior, por sua focalização centralizada, estão<br />
classificados como sistemas de empurrar a Produção. Cada setor da Fábrica<br />
recebe um cronograma para produção e procura cumpri-lo, sem nenhuma<br />
preocupação com a efetiva utilidade/necessidade daquilo que está produzindo.<br />
Ao contrário, a metodologia Kanban, acompanhando os pressupostos da filosofia<br />
JIT, divide a atividade de programação e controle da produção entre todos os<br />
setores do “Chão da Fábrica”, envolvidos. Nesse contexto é considerado um<br />
sistema de puxar a Produção.<br />
A metodologia Kanban é baseada no conceito de Clientes e Fornecedores<br />
internos e na organização celular da área de fabricação.<br />
A organização celular da área de fabricação consiste em adotar um Layout onde<br />
cada célula dispõe de uma quantidade de máquinas e equipamentos diferentes para<br />
a produção de várias operações, com o objetivo de conseguir peças “acabadas”, ou<br />
seja, a área de fabricação não é segmentada por especialidades (tornearia,<br />
estamparia, funilaria, área de retificas, etc.).<br />
Isso implica que os elementos que trabalham nas referidas células sejam<br />
multifuncionais e saibam operar máquinas distintas. O conceito<br />
“Clientes/Fornecedores internos” consiste em caracterizar uma célula “A” que<br />
produz uma peça que será utilizada por uma outra célula “B” como fornecedor de<br />
“B”. Por sua vez “B”, que recebe a peça da célula “A”, será seu cliente.<br />
O Kanban é uma metodologia para gerenciamento da Produção que permite a<br />
programação e o controle do fluxo de produção, através de registros organizados e<br />
visíveis, distribuídos adequadamente pelas células de fabricação.<br />
O termo Kanban significa “cartão visível” e sua metodologia destaca-se justamente<br />
pela visibilidade que proporciona sobre o fluxo dos materiais “em processo” e os<br />
níveis de estoque de semi-acabados, e nos almoxarifados. O Kanban também pode<br />
ser usado para a programação de fornecedores externos e gerenciamento físico do<br />
recebimento de materiais.<br />
75<br />
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Objetivos do Kanban<br />
• Descentralizar a programação e o controle do fluxo de produção,<br />
transferindo a responsabilidade dessas atividades, referentes às fases<br />
intermediárias de fabricação, para o chão da fábrica.<br />
• Estimular o comprometimento de todos os envolvidos no processo produtivo<br />
da empresa, para o cumprimento daquilo que foi determinado pelo plano<br />
mestre. Entenda-se comprometimento, como envolvimento com<br />
responsabilidade.<br />
• Minimizar os estoques em processo. Com níveis de inflação civilizados,<br />
como os observados em nosso país neste momento, os estoques são um<br />
estorvo. Reduzem o capital de giro da empresa, não agregam valor ao<br />
produto final, diminuem a flexibilidade da cadeia de fornecimento, e acima<br />
de tudo, escondem os gargalos da fabricação.<br />
• Minimizar as flutuações do fluxo de produção. Por várias razões, é melhor<br />
produzir num ritmo constante, sem a conhecida correria do fim do mês.<br />
• Aumentar a flexibilidade da cadeia de fornecimento. A empresa será mais<br />
competitiva, se conseguir acompanhar as variabilidades de demanda, com<br />
rapidez.<br />
Pré-requisitos para a implantação:<br />
• Comprometimento da Diretoria, de todos os envolvidos com o processo<br />
produtivo, e do pessoal que trabalha nas áreas de suporte à produção.<br />
• Disponibilidade de recursos para instrução, treinamento e preparação do<br />
material de suporte para o funcionamento do Kanban.<br />
• Estrutura Celular, já implantada na área de fabricação.<br />
• Metodologias “5S” (Housekeeping), e Kaizen, em funcionamento.<br />
• Procedimentos para “Controle Total da Qualidade”, em prática.<br />
Material de suporte necessário:<br />
• “Cartões de autorização” para fabricação, e movimentação.<br />
• Painéis “porta-cartões”<br />
• Contenedores padronizados para transporte das peças “em processo”<br />
O Kanban convencional prevê o uso de dois tipos de cartões de autorização: um<br />
para a fabricação de peças (que funciona como uma ordem de produção), e outro<br />
para a movimentação dos contenedores, entre as células de fabricação.<br />
Os cartões de autorização para a fabricação, são usados apenas em cada uma<br />
das respectivas células, quer dizer, os cartões pertencentes a uma determinada<br />
célula, dela não saem. Funcionam como “Pedidos de peças” que o cliente interno<br />
disparou. Por tratar-se de “ordens de fabricação”, precisam informar, claramente, o<br />
que deve ser fabricado, ou seja:<br />
• Nome e código da peça, ou subconjunto.<br />
• A quantidade de peças, ou subconjuntos, que devem ser colocados em cada<br />
contenedor.<br />
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• Detalhes do “processo produtivo”.<br />
• Código do “Centro de Custo” da célula onde a peça é fabricada.<br />
Exemplo:<br />
Os cartões para autorização de movimentação, liberam a movimentação de<br />
contenedores, cheios com peças da célula fornecedora, para a célula cliente e, no<br />
sentido contrário, o retorno dos contenedores vazios, para serem re-completados<br />
novamente. São salvo-condutos para a movimentação de contenedores, entre<br />
células. São cartões que circulam apenas entre o fornecedor e seu cliente. Assim<br />
sendo, devem informar, claramente, o que está sendo transportado, sua origem<br />
(fornecedor) e seu destino (cliente).<br />
Exemplo:<br />
O máximo estoque em processo será, portanto, determinado pela quantidade de<br />
cartões de autorização (p/ produção e p/ movimentação), estabelecida durante a<br />
fase de planejamento do Kanban, conforme explicações a seguir:<br />
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Cálculo da quantidade de cartões:<br />
Durante a fase de planejamento para a implantação do Kanban, calcula-se a<br />
quantidade teórica, e aproximada, do número de cartões necessários ( N ) de<br />
acordo com a seguinte fórmula:<br />
Onde:<br />
• N = Quantidade total de cartões<br />
• D = Demanda diária de peças<br />
• A= Quantidade de peças, por contenedor<br />
• Tp = Tempo de fabricação para encher um contenedor, em fração de dia<br />
• Tm = Tempo de movimentação de um contenedor, em fração de dia ( ida e<br />
volta)<br />
• @ = Coeficiente de segurança (geralmente 0,10 ou 0,20)<br />
Observação importante:<br />
O número de contenedores necessários deve ser sempre igual à<br />
quantidade total de cartões de autorização.<br />
Funcionamento da metodologia:<br />
• Cada célula deve comprar os materiais de que necessita, em seu fornecedor<br />
interno, nas quantidades e instantes de sua efetiva utilização. Não pode<br />
comprar, nem a mais, nem antes, do que precisar. O lote mínimo de compra<br />
será sempre um contenedor completo.<br />
• Cada fornecedor só pode fabricar se for solicitado por seu cliente, através do<br />
cartão de autorização para produção, e deve fazê-lo apenas nas quantidades<br />
encomendadas. Não pode fabricar, nem a mais, nem antes.<br />
• Materiais defeituosos não podem ser fornecidos. Daí a necessidade de se ter<br />
qualidade total em funcionamento.<br />
• Eventuais oscilações do fluxo de produção, decorrentes de variabilidades,<br />
devem ser estabilizadas pelo próprio Kanban. Problemas de produção<br />
devem ser resolvidos, tanto quanto possível, pelos responsáveis pelas<br />
células. A comunicação rápida, honesta e sincera entre clientes e<br />
fornecedores internos é imprescindível.<br />
• Dividir a demanda mensal ou semanal numa demanda diária.<br />
• Utilizar a metodologia “5S”, para evitar a deterioração do Kanban.<br />
• Procurar reduzir continuamente a quantidade de cartões de autorização em<br />
uso, com auxílio da metodologia Kaizen.<br />
78<br />
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Descrevemos a metodologia, com a utilização de cartões, porém existem outros<br />
registros visíveis que podem ser utilizados para sinalização como: lâmpadas<br />
coloridas, painéis, calhas inclinadas, áreas demarcadas etc.<br />
Dicas para a implantação do Kanban<br />
Segundo um ditado popular: “Não é possível correr antes de se aprender a andar”.<br />
Assim também ocorre com a implantação da metodologia Kanban. Se<br />
pretendermos utilizá-la em todas as células da fábrica, ao mesmo tempo, o<br />
fracasso será certo! Cada empresa necessitará uma adaptação da metodologia<br />
básica a seu ambiente. Será um estágio de “auto-aprendizado”. Após vários<br />
serviços de consultoria, para a implantação do Kanban, posso sugerir o seguinte:<br />
• Todos os níveis organizacionais, comprometidos com a implantação e<br />
utilização da metodologia, devem receber instrução e treinamento sobre o<br />
Kanban.<br />
• Escolher um time de implantação (três a cinco pessoas), com dedicação<br />
prioritária ao projeto, para organizá-lo, cuidar das atividades préimplantação,<br />
implantá-lo e contribuir para seu aperfeiçoamento inicial. Neste<br />
time deverão estar presentes, obrigatoriamente, futuros usuários. Os<br />
elementos que forem ser responsáveis pelos cálculos, preparação e controle<br />
dos cartões de autorização, devem fazer parte integrante do processo de<br />
implantação, desde seu início. Não esquecer que um barco sem capitão,<br />
normalmente perde o rumo. Escolher um coordenador.<br />
• Eleger um produto acabado simples, com poucos componentes e começar a<br />
implantação do fim para o princípio, ou seja, partindo da montagem final e<br />
retroagindo para as células precedentes. O produto escolhido e as células<br />
comprometidas com os estágios precedentes da fabricação, funcionarão<br />
como piloto, divulgadores e “‘multiplicadores” para os demais produtos e<br />
células.<br />
• Estabelecer um “Plano Diretor” do projeto, com atribuição de<br />
responsabilidades, datas e prazos.<br />
• Estabelecer parâmetros para avaliação do desempenho afim de monitorar os<br />
resultados alcançados e identificar oportunidades de melhoria, após a<br />
implantação.<br />
• Motivar os usuários para a mudança. A maioria das pessoas é,<br />
habitualmente, refratária a mudanças. É preciso conseguir que os usuários<br />
“comprem” a idéia da nova metodologia, sob pena de começarem a duvidar<br />
de sua utilidade, tão logo comecem a surgir os primeiros problemas.<br />
RESUMO DOS PONTOS PRINCIPAIS<br />
O que é JIT e como difere das práticas de gestão das operações<br />
tradicionais?<br />
• O Just in Time é uma abordagem de operações que tenta atender à<br />
demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e nenhum desperdício.<br />
79<br />
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• É uma abordagem que difere das práticas de operações tradicionais à<br />
medida que enfatizam a eliminação de desperdícios e tempo de<br />
atravessamento rápido, ambos os quais contribuem para estoques baixos.<br />
• A habilidade de fornecimento JIT não só economiza capital de giro (mediante<br />
a redução de níveis de estoque), mas também promove um impacto<br />
significativo na habilidade da operação em aprimorar sua eficiência<br />
intrínseca.<br />
Quais são os principais elementos da filosofia JIT.<br />
• Como uma filosofia, o JIT pode ser resumido em três elementos que se<br />
sobrepõem:<br />
o A eliminação do desperdício em todas as suas formas (isso é melhor<br />
visualizado como o tempo gasto durante o movimento de materiais,<br />
informação e consumidores pelo sistema);<br />
o A participação de todos os funcionários no aprimoramento (dessa<br />
forma, é semelhante às idéias descritas no Capítulo 9);<br />
o A idéia de que todo o aprimoramento deve acontecer em um regime<br />
contínuo.<br />
• Uma característica comum da filosofia JIT é a remoção progressiva dos<br />
recursos (excedentes) de forma a permitir que a operação aprende como<br />
gerenciar sem esses recursos.<br />
Quais são as técnicas de JIT?<br />
• As técnicas que são usualmente associadas com JIT (não especificamente<br />
relacionadas com planejamento e controle; veja o próximo item) são:<br />
o Desenvolvimento de práticas básicas de trabalho que apóiem a<br />
eliminação de desperdícios e o aprimoramento contínuo;<br />
o Projeto para manufatura;<br />
o Operações com foco definido que reduzam a complexidade;<br />
o Uso de máquinas simples e pequenas que sejam robustas e flexíveis;<br />
o Replanejamento do arranjo físico e fluxo que aumente a simplicidade<br />
do fluxo;<br />
o Emprego de manutenção produtiva total para encorajar a<br />
confiabilidade;<br />
o Redução do tempo do set-up e de troca para aumentar a<br />
flexibilidade;<br />
o Envolvimento de todos os funcionários no aprimoramento da<br />
operação;<br />
o Tornar qualquer problema visível para todos os funcionários;<br />
o Extensão desses princípios aos fornecedores.<br />
Como o JIT pode ser usado para planejamento e controle?<br />
• Programação puxada;<br />
• Controle kanban;<br />
• Programação nivelada;<br />
• Modelos mesclados;<br />
• Sincronização de fluxo.<br />
80<br />
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O JIT pode ser usado em operações de serviço?<br />
• Muitas das técnicas anteriores são diretamente aplicáveis a operações de<br />
serviço, embora alguma adaptação seja eventualmente necessária.<br />
O JIT e o MRP podem coexistir?<br />
• Embora possam parecer abordagens diferentes de planejamento e controle,<br />
podem ser combinadas de diversas maneiras para formar um sistema<br />
híbrido.<br />
• A maneira como podem ser combinados depende da complexidade das<br />
estruturas dos produtos, da complexidade de roteiros dos produtos, das<br />
características de volume-variedade da operação e do nível de controle<br />
exigido.<br />
QUESTÕES PARA REFLEXÃO<br />
1. Explique sua visão quando você pensa no JIT como uma filosofia, uma<br />
estratégia ou um conjunto de técnicas.<br />
2. Por que o aprimoramento contínuo requer uma visão de longo prazo da<br />
empresa? Discuta o que é entendido como “cultura possibilitadora de<br />
empresa”, em que o aprimoramento contínuo possa florescer.<br />
3. Como as empresas que trabalham no regime make-to-order evitam os<br />
desperdícios?<br />
4. Se você quisesse transformar sua empresa numa empresa JIT, o que você<br />
buscaria em seus fornecedores?<br />
5. Quais são as deficiências do Lote Econômico de Compra (LEC) do ponto de<br />
vista do JIT?<br />
6. Como podem as novas tecnologias ser utilizadas para o fornecimento de<br />
kanbans numa operação JIT?<br />
7. Explique as vantagens e desvantagens de se trabalhar JIT.<br />
8. A eliminação do desperdício é um aspecto fundamental da filosofia JIT. O<br />
que se entende por desperdício e quais as origens e intenções dessa<br />
abordagem?<br />
9. Discuta os benefícios da redução do tempo de set-up em cada um dos<br />
critérios competitivos da manufatura: custo, flexibilidade, qualidade,<br />
confiabilidade e velocidade.<br />
10. Explique a diferença entre planejamento e controle “puxado” e “empurrado”.<br />
Por que razão empresas diferentes adotam abordagens diferentes?<br />
81<br />
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Unidade 08<br />
Um olhar rápido sobre a Qualidade Total<br />
e os Desafios da Produção<br />
Introdução<br />
Argumenta-se que a administração da qualidade total – total quality management<br />
(TQM) seja a mais significativa das novas idéias que apareceram no cenário da<br />
administração da produção nos últimos anos. Deve haver poucos, se houver<br />
gerentes em qualquer economia desenvolvida que não tenha ouvido falar em TQM.<br />
Certamente, TQM exerceu forte impacto na maioria dos setores industriais, indo<br />
além do modismo recente.<br />
Encontramos gerentes de produção, em suas tentativas contínuas de abrir caminho<br />
por meio da complexidade e das incertezas que caracterizam a maioria das<br />
operações. O teste final para qualquer gerente de produção é se ele ou ela pode<br />
desenvolver uma operação que atenda aos desafios que se encontram à frente da<br />
organização.<br />
Neste módulo veremos os seguintes tópicos:<br />
• Origens de TQM<br />
• O que é TQM?<br />
• Sistemas e Procedimentos de Qualidade<br />
• Implementação de Programas de Melhorias de TQM<br />
• Prêmio de Qualidade<br />
• Desafio da Produção<br />
• Globalização<br />
• Responsabilidade Social<br />
• Responsabilidade Ambiental<br />
• Relatório Verde<br />
• ISO 14000<br />
• Tecnologia<br />
• Gestão do Conhecimento<br />
• Questões<br />
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Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha<br />
ORIGENS DE TQM<br />
A noção da administração da qualidade total foi introduzida por Feigenbaum em<br />
1957. Mais recentemente, tem sido desenvolvida por meio de várias abordagens<br />
amplamente conhecidas, introduzidas por vários “gurus da qualidade”, como<br />
Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi e Crosby.<br />
Armand Feigenbaum<br />
Armand Feigenbaum nos anos 50, preparou a primeira edição do seu livro Total<br />
Quality Control. Ele define TQM como:<br />
“Um sistema eficaz para integrar as forças de desenvolvimento, manutenção e<br />
melhoria da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a<br />
produção e o serviço aos níveis masi econômicos da operação e que atendam<br />
plenamente à satisfação do consumidor”.<br />
J. M. Juran<br />
Joseph M. Juran apontou que um produto perigoso podia atender às especificações,<br />
mas não estaria adequado ao uso. Como Deming, Juran estava preocupado com as<br />
atividades administrativas e a responsabilidade pela qualidade, mas estava também<br />
atento ao impacto da ação dos trabalhadores diretos.<br />
K. Ishikawa<br />
Kaoru Ishikawa recebeu crédito como criador do conceito de círculos de qualidade e<br />
dos diagramas de “causa e efeito”. Ele afirmou que houvera um período de ênfase<br />
excessiva no controle estatístico da qualidade (no Japão) e, como resultado, as<br />
pessoas não gostavam de controle de qualidade.<br />
G. Taguchi<br />
Genichi Taguchi foi diretor da academia japonesa de qualidade e estava preocupado<br />
com a qualidade da engenharia, por meio da otimização do design do produto,<br />
combinada com métodos estatísticos de controle da qualidade.<br />
P. B. Crosby<br />
Phillip B. Crosby é mais conhecido por seu trabalho sobre custo da qualidade.<br />
Afirmou que as organizações qeu mensuram seus custos dizem que eles<br />
representam 30% do valor das vendas.<br />
O QUE É TQM?<br />
TQM pode ser vista como a extensão lógica da maneira em que a prática da<br />
qualidade tem progredido. Originalmente a qualidade era atingida por inspeção –<br />
separar os defeitos antes de serem percebidos pelos consumidores. O conceito de<br />
controle de qualidade (CQ) desenvolveu uma abordagem mais sistemática não<br />
apenas para detectar, mas também para tratar os problemas da qualidade. A<br />
garantia de qualidade (GC) ampliou a responsabilidade da qualidade ao incluir<br />
outras funções, além das operações diretas. TQM envolve muito do que já existia,<br />
mas desenvolveu seus temas exclusivos.<br />
Parece que os gurus fornecem soluções diferentes para trazer melhorias nas<br />
organizações. No entanto, tem sido sugerido que “todos eles falam a mesma<br />
‘linguagem’, mas usam dialetos diferentes”. Portanto, TQM é mais bem entendida<br />
como uma filosofia de como abordar a administração da qualidade.<br />
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“Para uma organização ser verdadeiramente eficaz, cada parte dela, cada<br />
departamento, atividade, pessoa e nível deve trabalhar apropriadamente em<br />
conjunto, porque todas as pessoas e atividades afetam-se e são afetadas entre si”.<br />
Um dos aspectos mais poderosos para a adoção de TQM é o conceito de<br />
consumidor e fornecedor interno. Esse é um reconhecimento de que todos os<br />
consumidores de bens ou serviços dentro da organização, fornecidos por outros<br />
fornecedores internos. A implicação disso é que os erros nos serviços fornecidos<br />
dentro da organização certamente afetarão o produto ou serviço que chega ao<br />
consumidor externo. Assim, uma das melhores maneiras de assegurar a satisfação<br />
dos consumidores externos é estabelecer a idéia de que todas as partes da<br />
organização contribuem para a satisfação desses consumidores, satisfazendo,<br />
inicialmente, a seus próprios consumidores internos.<br />
Todas as pessoas da organização contribuem para a qualidade<br />
Ás vezes, TQM é associada a “qualidade na fonte”. Essa noção destaca o impacto de<br />
cada funcionário sobre a qualidade, bem como a idéia da responsabilidade pessoal<br />
na obtenção da qualidade correta. Alguns funcionários podem afetar diretamente a<br />
qualidade. Os envolvidos fisicamente no processo de fabricação e os que atendem<br />
diretamente aos consumidores têm a capacidade de cometer erros que serão<br />
imediatamente percebidos pelos consumidores. Entretanto outros funcionários<br />
menos diretamente envolvidos na produção de bens e serviços podem também<br />
gerar problemas. Cada uma dessas pessoas pode disparar uma cadeia de eventos<br />
que os consumidores, no final, identificam como produtos e serviços de má<br />
qualidade.<br />
Assim, concluímos que, se todos têm condições de prejudicar a qualidade, todos<br />
também podem melhorá-la, apenas “não cometendo erros”. As filosofias de TQM<br />
colocam considerável ênfase na contribuição que os funcionários da organização<br />
podem dar à qualidade. Entretanto, em TQM, espera-se que a contribuição de todos<br />
os indivíduos vá além do entendimento do compromisso de “não cometer erros”.<br />
Espera-se também que os indivíduos contribuam com algo positivo na forma de<br />
desempenharem suas tarefas.<br />
A mudança de atitude necessária para ver os funcionários como o recurso<br />
intelectual e criativo mais valioso da organização ainda é difícil para algumas<br />
organizações. Quando as práticas de TQM começaram a migrar do Japão na final<br />
dos anos 70, as idéias pareciam mais radicais ainda. Alguns industriais japoneses<br />
até achavam (erroneamente) que as empresas dos países ocidentais nunca<br />
conseguiriam mudar o suficiente.<br />
Todos os custos de qualidade são considerados<br />
Os custos de controle da qualidade podem não ser pequenos, sejam eles<br />
responsabilidade dos indivíduos ou de um departamento de controle de qualidade.<br />
Assim é necessário examinar todos os custos e benefícios associados com a<br />
qualidade. Geralmente esses custos da qualidade são classificados como:<br />
• Custos de prevenção - são aqueles incorridos na prevenção de problemas,<br />
falhas e erros.<br />
• Custos de avaliação – são aqueles associados ao controle de qualidade, que<br />
visam checar se ocorreram problemas ou erros durante e após a criação do<br />
produto ou serviço.<br />
• Custos de falhas internas – são aqueles que estão associados aos erros que<br />
são detectados na operação interna.<br />
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• Custos de falhas externas – são aqueles detectados fora da operação, pelo<br />
consumidor.<br />
Modelo TQM de custo de qualidade<br />
TQM rejeita o conceito de nível “ótimo” de qualidade e procura reduzir todos os<br />
custos conhecidos e desconhecidos de falhas, adotando a prevenção da ocorrência<br />
de erros. Em vez de examinar os níveis “ótimos” do esforço de qualidade, é mais<br />
comum os proponentes de TQM destacarem o equilíbrio entre tipos diferentes de<br />
custos de qualidade. Das quatro categorias de custos, duas (custos de prevenção e<br />
custos de avaliação) recebem influência gerencial, enquanto as outras duas (custos<br />
internos e externos de falhas) mostram as conseqüências das outras duas. Entre as<br />
duas categorias que recebem influência gerencial direta, em vez de enfatizar mais a<br />
avaliação (de maneira que os maus produtos e serviços não cheguem ao<br />
consumidor), TQM enfatiza a prevenção (evitar que erros ocorram).<br />
SISTEMAS E PROCEDIMENTOS DE QUALIDADE<br />
Um sistema de qualidade é definido como:<br />
“a estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos<br />
e recursos para implementar a administração da qualidade”.<br />
Sistemas de qualidade ISO 9000<br />
A série ISO 9000 forma um conjunto de padrões mundiais que estabelece<br />
exigências para os sistemas de administração de qualidade das empresas. A ISO<br />
9000 está sendo mundialmente usada para fornecer um quadro de referência para<br />
a garantia de qualidade. A maioria dos países possui seus próprios padrões de<br />
qualidade equivalentes (geralmente idênticos) à série ISO 9000.<br />
O certificado ISO 9000 exige avaliação externa dos padrões e procedimentos de<br />
qualidade de uma empresa e são feitas auditorias regulares para assegurar que os<br />
sistemas não deterioraram.<br />
IMPLEMENTAÇÃO DE PROGRAMAS DE MELHORIAS DE TQM<br />
Há dois tipos de falhas que afetam a implementação de TQM:<br />
• As iniciativas não são introduzidas e implementadas eficazmente; e<br />
• Após a TQM ter sido introduzida com sucesso, ela perde a eficácia no<br />
decorrer do tempo.<br />
Implementação de TQM<br />
Vários fatores influenciaram o sucesso eventual do desempenho dos programas de<br />
melhoria de desempenho, como TQM.<br />
Uma estratégia de qualidade: sem elaborar uma proposta global e os objetivos a<br />
longo prazo de um programa de TQM, é difícil para uma organização saber aonde<br />
está indo. Uma estratégia de qualidade é necessária para fornecer os objetivos e<br />
linhas de ação que ajudam a manter o programa de TQM caminhando numa direção<br />
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coerente com outros objetivos estratégicos da organização. A estratégia de<br />
qualidade deve ter algo a dizer sobre:<br />
• As prioridades competitivas;<br />
• Os papéis e responsabilidades da várias partes da organização;<br />
• Os recursos que estarão disponíveis;<br />
• A abordagem geral e a filosofia de melhoria.<br />
Melhoria baseada em grupos<br />
Realmente, ninguém pode reconhecer um processo tão bem quanto as pessoas qeu<br />
operam. Os funcionários que trabalham na operação são, frequentemente, aqueles<br />
que conhecem melhor, por exemplo, como parar as máquinas defeituosas ou que<br />
podem prover a maioria dos ajustamentos necessários após uma mudança de<br />
produto. Se o trabalho é realizado por indivíduos isolados, não pode agregar<br />
experiência nem desenvolver aprendizagem mútua.<br />
Treinamento é o centro da melhoria de qualidade<br />
Não é coincidência que muitos programas bem-sucedidos têm um gerente de<br />
treinamento como um dos principais impulsionadores. TQM é, pelo menos em<br />
parte, uma mudança de atitude, de maneira que a tarefa de desenvolvimento é<br />
fundamental. Sem dúvida também há técnicas que os funcionários devem<br />
aprender, mais o objetivo dessas técnicas é apenas funcionar para o objetivo básico<br />
– a eliminação de erros.<br />
TQM perde sua eficácia<br />
Mesmo que o programa de TQM de implementação bem-sucedida não são<br />
necessariamente garantia de que vão continuar trazendo melhoria a longo prazo.<br />
Podem perder a força no decorrer do tempo. Esse fenômeno tem sido descrito de<br />
várias maneiras como desilusão da qualidade e enfraquecimento da qualidade.<br />
PRÊMIOS DE QUALIDADE<br />
A importância da qualidade, e especialmente de TQM, tem sido mundialmente<br />
reconhecida como importante integradora de muitos aspectos de melhoria da<br />
produção. Reconhecendo isso, várias instituições vêm estimulando a melhoria da<br />
qualidade por meio da criação de prêmios de qualidade. Os três prêmios mais<br />
conhecidos são:<br />
• Prêmio Deming – Foi instituído pela União dos Cientistas e Engenheiros<br />
Japoneses em 1951 e era outorgado no início apenas ás empresas<br />
japonesas. Mais recentemente, passou a ser oferecido também às empresas<br />
estrangeiras bem-sucedidas na aplicação de “controle de qualidade amplo”.<br />
• Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige – É um prêmio similar ao<br />
prêmio Deming, que foi instituído na américa. O propósito do prêmio era<br />
estimular as empresas norte-americanas a melhorar a qualidade e a<br />
produtividade.<br />
• Prêmio Europeu de Qualidade – Em 1988, 14 importantes empresas da<br />
Europa Ocidental organizaram a Fundação Européia para a Administração da<br />
Qualidade. O prêmio é atribuído a várias empresas que demonstram<br />
excelência na administração da qualidade.<br />
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DESAFIO DA PRODUÇÃO<br />
Aqui, identificaremos vários desafios-chaves que todos os gerentes, fatalmente,<br />
enfrentarão.<br />
GLOBALIZAÇÃO<br />
O mundo é um lugar menor pra se fazer negócio. Mesmo muitas empresas médias<br />
estão buscando fornecedores e vendendo seus produtos e serviços globalmente.<br />
Um website bem desenhado e uma atitude de risco podem transformar mesmo<br />
pequenas empresas em atores globais. Oportunidades consideráveis surgiram para<br />
gerentes de produção desenvolverem relações tanto com fornecedores como com<br />
consumidores em novas partes do mundo. Algumas pessoas consideram a<br />
globalização como a causa principal de exploração e corrupção de muitos países em<br />
desenvolvimento. Este assunto não pode ser ignorado por gerentes de produção<br />
que produzem produtos e serviços com, e para, parceiros que, cada vez mais, são<br />
globais.<br />
Globalização e decisões das operações<br />
A maioria das decisões de operações que cobrimos neste livro tem dimensão<br />
internacional. Muitas vezes, isso ocorre porque diferentes partes do mundo têm<br />
visões diferentes sobre a natureza do trabalho devido a diversidades culturais.<br />
Assim, por exemplo um trabalho muito repetitivo em linha de montagem pode ser<br />
pouco desejado em partes da Europa do Norte, mais é bem-vindo como fonte de<br />
emprego em outras partes do mundo. Isso significa que as operações devem ser<br />
projetadas para acomodar as reações culturais das pessoas em diferentes partes do<br />
mundo? Provavelmente.<br />
RESPONSABILIADE SOCIAL<br />
A sociedade é composta por organizações, grupos e indivíduos. Cada uma é mais<br />
que simples unidade econômica de troca. Organizações e suas funções de produção<br />
têm responsabilidade pelo bem-estar geral da sociedade que vai além dos<br />
interesses econômicos a curto prazo. No nível do indivíduo, isso significa pensar<br />
tarefas e padrões de trabalho que permitam a indivíduos contribuir com seus<br />
talentos sem serem submetidos a situações de stress desnecessárias. No nível do<br />
grupo, significa reconhecer e tratar honestamente os representantes dos<br />
empregados. Qualquer negócio tem a responsabilidade de não causar danos<br />
conscientemente a indivíduos de seus fornecedores ou demais parceiros comerciais.<br />
O conceito de responsabilidade social permeia a administração da produção. A<br />
responsabilidade social pode ser vista como aplicação ampla de ética no processo<br />
de decisão. Para nossos propósitos, a ética pode ser considerada como a estrutura<br />
de comportamento moral que determina se julgamos uma decisão específica como<br />
correta ou errada. Na administração da produção, como em outras áreas da<br />
administração, os julgamentos éticos não são muito claros. O que pode ser comum<br />
na estrutura ética de uma empresa ou país pode ser considerado como altamente<br />
questionável em outra estrutura. Todavia, há uma agenda emergente de assuntos<br />
éticos aos quais, pelo menos todos os gerentes de produção devem ser sensíveis. A<br />
primeira etapa desse processo de sensibilização é a identificação dos grupos aos<br />
quais um compromisso ético é devido. Esses grupos podem ser classificados como:<br />
consumidores de organização, seus funcionários, fornecedores de materiais e<br />
serviços, comunidade em que opera e os acionistas e proprietários que investem<br />
capital no negócio.<br />
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Constantemente os funcionários são expostos à estrutura ética da organização no<br />
decorrer de suas jornadas de trabalho. As organizações têm o dever de prevenir a<br />
exposição de seus funcionários a perigos do trabalho. Isso significa mais do que<br />
prevenir doenças físicas; significa que as organizações devem levar em<br />
consideração a ameaça mais a longo prazo à saúde de seus funcionários, por<br />
exemplo, os danos causados por movimentos contínuos em razão do ciclo de<br />
movimentos do trabalho repetitivo.<br />
RESPONSABILIDADE AMBIENTAL<br />
Menos dramático a curto prazo, mas talvez com conseqüências mais importantes a<br />
longo prazo, é o impacto ambiental de produtos que não podem ser reciclados e<br />
processos que consomem grandes quantidades de energia – da mesma forma<br />
ambos são parte das responsabilidades mais amplas da administração da produção.<br />
A boa notícia é que muitas empresas de maneira geral já começam a reconhecer<br />
suas responsabilidades ambientais, em resposta às pressões de legisladores,<br />
reguladores, consumidores e da comunidade local. A má (ou pelo menos mais<br />
desafiadora) notícia é que os gerentes de produção, junto com aqueles que<br />
desenham produtos e serviços, devem encontrar soluções sensíveis às questões<br />
ambientais.<br />
Decisões operacionais e responsabilidade ambiental<br />
É importante entender que assuntos mais abrangentes como a responsabilidade<br />
ambiental estão intimamente relacionados a decisões corriqueiras tomadas por<br />
gerentes de produção. Muitas decisões dizem respeito ao lixo. Decisões<br />
operacionais durante o projeto de produtos e serviços afetam de maneira<br />
significativa a utilização de materiais a curto prazo, assim como a reciclagem a<br />
longo prazo. O desenho do processo de produção influencia a proporção de energia<br />
e mão-de-obra que são desperdiçadas, e também a produção de refugo. O<br />
planejamento e controle podem afetar a sobra de materiais (embalagens<br />
desperdiçadas por erros de compra, por exemplo), mas também afetam o<br />
desperdício de energia e mão-de-obra. É claro que esforços de melhorias são<br />
focados, em sua maioria, na redução do desperdício. Este é o ponto onde há<br />
coincidência feliz entre as preocupações ambientais e aquelas normais da<br />
administração da produção.<br />
Reduzir o desperdício em todas as suas formas não só é recomendável do ponto de<br />
vista ambiental, como também permite economias para a organização.<br />
RELATÓRIO VERDE<br />
Até o final dos anos 90, relativamente poucas empresas no mundo disponibilizavam<br />
qualquer informação sobre suas práticas e desempenho ecológicos. Atualmente, os<br />
relatórios ecológicos são cada vez mais comuns. Um relatório da firma de auditoria<br />
KPMG estima que (no ano 2000) aproximadamente 35% das maiores corporações<br />
mundiais publicaram relatórios de suas políticas e desempenho ecológicos. Em<br />
parte isso pode ser motivado por um desejo altruístico de causar menores danos ao<br />
planeta.<br />
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ISO 14000<br />
Outro assunto importante que surgiu nos últimos anos é a introdução do padrão<br />
ISO 14000. Esse padrão tem suas raízes históricas em dois sistemas. O primeiro é<br />
o padrão britânico BS 7750, que foi pensado inicialmente para empresas britânicas.<br />
O segundo foi o Emas (Eco-Management ande Audit Scheme), que é um padrão<br />
voluntário introduzido em vários países da União Européia, o qual finalmente foi<br />
transformado em lei européia. De fato, ambos são muito similares em princípio,<br />
embora tenham pequenas diferenças. Ambos têm um sistema de gerenciamento<br />
ambiental dividido em três seções, que cobrem planejamento inicial,<br />
implementação e avaliação de objetivos. Mesmo tendo tido algum impacto, ficaram<br />
de maneira gerais restritos à Europa. O padrão internacional ISO 14000 permite<br />
que empresas por todo o mundo avaliem de maneira sistemática como seus<br />
produtos, serviços e processos interagem como o meio ambiente.<br />
TECNOLOGIA<br />
Tecnologia sempre foi preocupação importante para os gerentes de produção. São<br />
eles que afinal de contas têm muita influência em sua escolha, implementação e<br />
uso diários. Então, de certo modo, não há nenhuma novidade em dizer que<br />
tecnologia é um dos grandes desafios para a administração de operações. O que faz<br />
com que as coisas sejam diferentes atualmente é o ritmo acelerado da mudança<br />
tecnológica e a maneira com que as tecnologias combinam-se.<br />
GESTÃO DO CONHECIMENTO<br />
No mundo das idéias populares de administração, a gestão do conhecimento é o<br />
entusiasmo do momento. Muitos livros foram publicados nos últimos anos e<br />
consultorias de administração criaram mercado muito grande para assessoramento<br />
em gestão do conhecimento. Muitas empresas também criaram títulos com nomes<br />
como “Diretor de Gestão do Conhecimento”. Mas como em outros casos esse<br />
interesse é em parte passageiro e em parte um desenvolvimento genuinamente<br />
interessante no pensamento gerencial. O melhor aspecto da moda da gestão do<br />
“conhecimento” é o entendimento por muitas empresas que o conhecimento está<br />
no centro dos seus processos que agregam valor.<br />
Conhecimento explícito e conhecimento implícito<br />
Muito do conhecimento que temos como indivíduo está codificado de alguma<br />
maneira. Ou seja, podemos explicá-lo verbalmente, ou escrevê-lo, ou ainda<br />
expressá-lo de alguma forma matemática. Esse tipo de conhecimento é chamado<br />
conhecimento explícito. Poderemos encontrá-los nas operações, na forma de<br />
documentos, especificações de processos e produtos, sistemas de informação e nos<br />
quadros de avisos das salas de reunião. Nem tudo que “sabemos”, porém, está<br />
escrito ou mesmo verbalizado. Estamos falando não do conhecimento explícito de<br />
como mudar de marcha, como acelerar em uma curva, etc. Referimo-nos também<br />
à maneira como sentimos a necessidade de mudar de marcha, ou de como nos<br />
posicionamos para fazer uma curva levando em conta as condições da estrada.<br />
Esse conhecimento é acumulado ao longo do tempo e é resultado de nossa<br />
experiência de dirigir um carro em particular em uma variedade de circunstâncias.<br />
Achamos difícil expressar isso em palavras. Esse tipo de conhecimento é que<br />
chamamos de implícito. Uma parte daquilo que consideramos habilidade,<br />
experiência e intuição é resultado do conhecimento implícito.<br />
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Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
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RESUMO DOS PONTOS PRINCIPAIS.<br />
De onde veio a idéia de administração da qualidade total (TQM)?<br />
• Embora a administração da qualidade total (TQM) tenha sua origem nos<br />
anos 40 e 50, a expressão foi primeiramente usada, formalmente em 1957<br />
por Feigenbaum. Entretanto, muitas autoridades contribuíram para o<br />
desenvolvimento das idéias. Essas autoridades incluem, além de Figenbaum,<br />
Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi e Crosby.<br />
• A ênfase colocada sobre os vários aspectos da administração da qualidade<br />
total varia entre eles, mas as idéias gerais de seus argumentos são<br />
similares.<br />
• A administração da qualidade total pode ser vista como extensão da<br />
abordagem tradicional da qualidade – o controle da qualidade baseado em<br />
inspeção foi substituído pelo conceito de garantia da qualidade que, por sua<br />
vez, foi também substituído por TQM.<br />
Quais as principais diferenças entre a administração da qualidade<br />
tradicional e TQM?<br />
• TQM coloca o consumidor na linha de frente no processo de tomada de<br />
decisão para a qualidade. Necessidades e expectativas dos consumidores<br />
são sempre consideradas nas medidas de desempenho em qualidade.<br />
• TQM adota uma perspectiva que considera a organização em sua totalidade.<br />
A TQM assume que todas as partes da organização têm o potencial de<br />
contribuir positivamente para a qualidade. Fundamental para essa idéia é o<br />
conceito de uma relação interna entre consumidores e fornecedores.<br />
• TQM coloca considerável ênfase no papel e nas responsabilidades de cada<br />
funcionário de uma organização em influenciar a qualidade. Frequentemente<br />
se encoraja a idéia de dar poder aos indivíduos (empowerment) para<br />
melhorar sua parte da operação.<br />
• O modelo de custo implícito em TQM é muito diferente do usado nas<br />
abordagens de qualidade mais tradicionais. Tradicionalmente, a ênfase era,<br />
geralmente, colocada na contratação de nível “ótimo” de esforço que<br />
minimizasse os custos do esforço de qualidade. Em contraste, TQM<br />
argumenta que, ao aumentar o custo e o esforço dedicados à prevenção,<br />
haverá redução mais do que equivalente em outros custos. Essa idéia é<br />
resumida na frase “fazer certo na primeira vez”.<br />
• TQM também põe muita ênfase nas idéias de resolução de problemas e<br />
melhoria contínua.<br />
Qual é o papel da ISO 9000 na TQM?<br />
• A ISO 9000 e padrões associados ocupam-se dos sistemas e procedimentos<br />
que apóiam a qualidade. Eles existem para assegurar aos compradores de<br />
produtos e serviços que eles foram produzidos de uma maneira que vai ao<br />
encontro dos requerimentos dos consumidores.<br />
• A ISO 9000 tem recebido críticas por ser exageradamente burocrática e<br />
inflexível.<br />
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Quais são os principais assuntos na implementação de iniciativas de TQM?<br />
• Vários fatores parecem influenciar o sucesso de TQM. São eles:<br />
o A existência de uma estratégia de qualidade bem elaborada;<br />
o Apoio da alta direção;<br />
o Um grupo de comando para orientar a iniciativa;<br />
o Melhorias baseadas em grupos;<br />
o Um esquema adequado de incentivo e reconhecimento;<br />
o Ênfase em treinamento apropriado.<br />
Como os prêmios e modelos de qualidade contribuem para TQM?<br />
• Criando uma estrutura focada para organização avaliar seus próprios<br />
esforços de melhoria e administração da qualidade.<br />
• Várias organizações têm tentado estimular a adoção de TQM, conferindo<br />
prêmios e certificados.<br />
Qual o impacto que a globalização e uma perspectiva cada vez mais<br />
internacional de negócio terão na administração da produção?<br />
• Globalização é um assunto emotivo. Alguns a vêem como a melhor maneira<br />
de dividir a riqueza do mundo, enquanto outros a vêem como a raiz de<br />
muitos dos males mundiais.<br />
• Independente de como a vemos, os gerentes de produção são afetados em<br />
todas as áreas de decisão por aspectos da globalização.<br />
• Até as empresas relativamente pequenas, graças à difusão e alcance da<br />
Internet, podem ter dimensão internacional.<br />
• A localização internacional é provavelmente o assunto mais importante para<br />
empresas multinacionais, que podem organizar sua rede internacional de<br />
quatro maneiras amplas: configuração no país sede, configuração regional,<br />
configuração global e configurações global e regional combinadas.<br />
Como uma visão mais ampla das responsabilidades sociais pode influenciar<br />
a administração da produção?<br />
• Responsabilidade social inclui o entendimento dos efeitos das decisões de<br />
administração da produção nas organizações, grupos e indivíduos. Isso<br />
implica considerar mais que as questões econômicas apenas da<br />
administração da produção.<br />
• Todas as áreas da administração de operações têm dimensão social.<br />
• Responsabilidade social pode ser vista como a aplicação abrangente da ética<br />
no processo de decisão.<br />
• Os grupos que são afetados por práticas gerenciais éticas incluem a<br />
organização, os consumidores, o pessoal, fornecedores, a comunidade no<br />
sentido mais amplo e os acionistas da organização.<br />
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Por que é importante para a administração de operações tomar com<br />
seriedade suas responsabilidades ambientais?<br />
• A falha operacional é a causa de grande parte dos terríveis desastres<br />
ambientais.<br />
• Em sentido mais amplo, todas as decisões de administração de operações<br />
têm algum tipo de impacto ambiental.<br />
• Cada vez mais, empresas estão fazendo relatórios formais e documentos<br />
que detalham suas práticas ambientais. Os gerentes de produção são<br />
freqüentemente responsáveis por prover essas informações.<br />
• O sistema de administração ambiental ISO 14000 está sendo adotado por<br />
grande número de organizações. Os gerentes de produção geralmente<br />
estarão encarregados de implementar esses padrões.<br />
Que significam as novas tecnologias para as operações?<br />
• É praticamente impossível dizer com algum grau de certeza como a<br />
tecnologia vai impactar as operações no futuro. A única certeza é que irá.<br />
• No entanto, é importante entender que a tecnologia tem impacto muito<br />
grande na vantagem competitiva. Todas as tecnologias com alguma chance<br />
de serem úteis devem ser entendidas em função de seu potencial de fazer<br />
com que as operações sejam melhores ou diferentes em relação aos<br />
concorrentes, ou ambas as coisas.<br />
• Além do problema óbvio de decidir a melhor tecnologia, existe também uma<br />
dimensão tecnológica para a maioria das áreas de decisão das operações.<br />
• O conceito de tecnologia revolucionária vê inicialmente as futuras<br />
tecnologias com desempenho abaixo dos requisitos de mercado. No entanto,<br />
considerando-se que a tecnologia avança mais rápido que os requisitos do<br />
mercado, essas tecnologias acabarão ultrapassando o limite mínimo de<br />
aceitação de mercado.<br />
A “gestão do conhecimento” tem papel dentro da administração de<br />
operações?<br />
• Sim. A administração de operações tanto cria quanto põe em prática o<br />
conhecimento.<br />
• Conhecimento é diferente de informação ou dados. Conhecimento é<br />
informação organizada em função do contexto e julgamento de valores.<br />
• Uma distinção importante é aquela entre conhecimento implícito e explícito.<br />
Conhecimento explícito é codificado, enquanto o conhecimento implícito está<br />
embebido em indivíduos que participam das operações.<br />
• O processo de criação do conhecimento implica mover-se entre o<br />
conhecimento implícito e o explícito.<br />
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QUESTÕES PARA REFLEXÃO<br />
1. Escolha um dos “gurus da qualidade” e pesquise mais informações sobre ele.<br />
Descreva sua abordagem de qualidade, e suas principais contribuições para<br />
o assunto.<br />
2. Comente como as pessoas da organização podem contribuir para a<br />
qualidade.<br />
3. Tente avaliar o que TQM significa para uma organização, conversando com<br />
um gerente de produção.<br />
4. Obtenha uma cópia da norma ISO 9000 ou equivalente e avalie seu impacto<br />
potencial sobre qualidade.<br />
5. Liste as vantagens e desvantagens para uma organização que está<br />
pensando em se candidatar a um prêmio de qualidade.<br />
6. Comente a seguinte afirmação: “A vida seria consideravelmente mais<br />
simples se nos limitássemos a servir o mercado nacional em vez de<br />
mercados globais”.<br />
7. Comente a seguinte afirmação: “Em breve, todas as organizações serão<br />
globais. A internet vai encarregar-se que isso aconteça”.<br />
8. Você acha que a gestão do conhecimento é apenas uma moda que vai<br />
desaparecer nos próximos anos? Justifique.<br />
9. Tente avaliar maneiras de conseguir que firmas sejam ambientalmente<br />
responsáveis.<br />
10. Escolha um dos Prêmios de qualidade apresentados e pesquise mais sobre o<br />
mesmo.<br />
94<br />
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Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha<br />
Encerramento<br />
Você acaba de finalizar o estudo sobre “Técnicas de Gestão da Produção”. Mas isso<br />
não significa que seu esforço acaba aqui. Tenha em mente que a formação e o<br />
desenvolvimento da indústria brasileira está em relativo descompasso com as<br />
tendências atuais, em alguns casos, mal acompanhando às demandas que são<br />
feitas em todos os setores. A capacitação empresarial e gerencial precisa ser<br />
aperfeiçoada para poder trabalhar adequadamente em mercados cada vez mais<br />
exigentes em termos de qualidade e inovações.<br />
Ao finalizar esse material, você eu o primeiro passo necessário para trabalhar de<br />
maneira profissional no setor. Aplicando os novos conhecimentos adquiridos ao seu<br />
dia a dia, você poderá impulsionar a produtividade de sua empresa, e ajudar a<br />
reduzir os custos.<br />
Esperamos que você aproveite ao máximo o conteúdo existente aqui, e que as<br />
perguntas elaboradas para sua reflexão tenham ajudado você a perceber o impacto<br />
amplo que uma Gestão de Produção bem feita pode ter dentro da empresa – se<br />
negativo ou positivo, dependerá do seu desenvolvimento.<br />
Obrigado pela Companhia!<br />
E um ótimo desenvolvimento profissional.<br />
95<br />
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Fontes e Referências<br />
• MARTINS, Petrônio G.; CAMPOS, Paulo R. Administração de Materiais e<br />
recursos patrimoniais. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.<br />
• MOREIRA, Daniel. A. Administração da Produção e operações. São Paulo:<br />
Pioneira, 1993.<br />
• MICHAELI, W. e outros. Tecnologia dos Plásticos. Editora Edgard Blücher<br />
Ltda., São Paulo, 1995. Introdução e Lição 1, p. 1 a 13.<br />
• ANON. Curso Básico Intensivo de Plásticos. Jornal de Plásticos, Niterói,<br />
1997.<br />
• SLACK, N. Administração da produção Operations management. Editora<br />
Atlas, São Paulo, 1997<br />
• Fleury, A. e Fleury, M. T. (2000). "Estratégias empresariais e formação de<br />
competências: montando o quebra cabeças caleidoscópico da indústria<br />
brasileira". São Paulo, Editora Atlas<br />
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