Aplicação dos conceitos Lean em um sistema híbrido de ... - PUCPR
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MARCELO RODRIGO KULKA<br />
RELATORIO DE PESQUISA DA APLICAÇÃO DOS CONCEITOS LEAN EM<br />
UM SISTEMA HÍBRIDO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE<br />
PRODUÇÃO (MRPII/JIT)<br />
Relatório <strong>de</strong> pesquisa apresentado ao<br />
Programa <strong>de</strong> Pós-Graduação <strong>em</strong> Engenharia<br />
<strong>de</strong> Produção e Sist<strong>em</strong>as - PPGEPS<br />
do Centro <strong>de</strong> Ciências Exatas e <strong>de</strong> Tecnologia – CCET / <strong>PUCPR</strong>.<br />
Linha <strong>de</strong> pesquisa:<br />
Gerencia <strong>de</strong> Produção e Logística<br />
Nome do(s) orientador(es):<br />
Prof. Dr. Eduardo Alves Portela <strong>dos</strong> Santos<br />
Prof. Dr. Marcos Antônio Busetti <strong>de</strong> Paula<br />
Curitiba<br />
2009
SUMÁRIO<br />
1. Introdução......................................................................................................... 2<br />
1.1. Linha <strong>de</strong> pesquisa................................................................................ 3<br />
1.2. Probl<strong>em</strong>a.............................................................................................. 4<br />
1.3. Objetivos............................................................................................... 7<br />
1.4. Justificativa........................................................................................... 8<br />
2. Revisão <strong>de</strong> literatura........................................................................................10<br />
3. Metodologia <strong>de</strong> pesquisa................................................................................ 29<br />
4. Desenvolvimento............................................................................................ 32<br />
4.1. Operacionalização da pesquisa......................................................... 32<br />
4.2. Método <strong>de</strong> análise.............................................................................. 39<br />
4.3. Criação do MFV atual das <strong>em</strong>presas pesquisadas............................ 42<br />
4.4. Análise <strong>dos</strong> da<strong>dos</strong>.............................................................................. 46<br />
4.5. Criação do MFV proposto................................................................... 49<br />
5. Resulta<strong>dos</strong>...................................................................................................... 53<br />
6. Referencias..................................................................................................... 55<br />
1
1. INTRODUÇÃO<br />
Como v<strong>em</strong> acontecendo <strong>de</strong>s<strong>de</strong> o final da década <strong>de</strong> 70, nos dias <strong>de</strong> hoje, t<strong>em</strong><br />
a<strong>um</strong>entado as discussões sobre a aceleração da economia e o encurtamento <strong>de</strong><br />
distâncias proporcionadas por ela, entre cons<strong>um</strong>idores e produtores <strong>de</strong> todo o<br />
mundo. Estas discussões, incr<strong>em</strong>entadas pela mudança exponencial no<br />
comportamento <strong>dos</strong> cons<strong>um</strong>idores, faz<strong>em</strong> com que cada vez mais as <strong>em</strong>presas<br />
tenham que se adaptar as necessida<strong>de</strong>s <strong>dos</strong> clientes ou ir além disso, criar as<br />
necessida<strong>de</strong>s <strong>dos</strong> clientes.<br />
Para acompanhar a velocida<strong>de</strong> <strong>de</strong>stas mudanças e não ficar<strong>em</strong> atrás das<br />
necessida<strong>de</strong>s <strong>dos</strong> clientes nos merca<strong>dos</strong> <strong>em</strong> que atuam, as <strong>em</strong>presas t<strong>em</strong> ampliado<br />
sua capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> receber e distribuir informações, e também buscado <strong>um</strong>a<br />
redução do t<strong>em</strong>po <strong>de</strong> reação para fabricação e distribuição <strong>dos</strong> produtos. Dentre<br />
muitos meios utiliza<strong>dos</strong> para acelerar a produção e otimizar a ca<strong>de</strong>ia como <strong>um</strong> todo,<br />
as <strong>em</strong>presas estão recorrendo cada vez mais a sist<strong>em</strong>as híbri<strong>dos</strong> <strong>de</strong> planejamento e<br />
controle <strong>de</strong> produção, ou seja, <strong>um</strong>a união <strong>de</strong> <strong>conceitos</strong> que faz<strong>em</strong> com que seu<br />
sist<strong>em</strong>a produtivo, se adapte a melhor configuração para o mercado a qual atua<br />
conforme Bolwijn & K<strong>um</strong>pe (1990).<br />
O planejamento e controle <strong>de</strong> produção têm <strong>um</strong> papel forte no auxílio ao<br />
atendimento das metas e na melhoria <strong>de</strong> produtivida<strong>de</strong> das <strong>em</strong>presas, geralmente<br />
os sist<strong>em</strong>as <strong>de</strong> PCP baseian-se <strong>em</strong> princípios básicos para tratar <strong>de</strong> forma lógica o<br />
fluxo <strong>de</strong> trabalho. Estes princípios ou <strong>conceitos</strong>, pod<strong>em</strong> se res<strong>um</strong>ir basicamente <strong>em</strong><br />
sist<strong>em</strong>as “puxa<strong>dos</strong>” ou “<strong>em</strong>purra<strong>dos</strong>”. Desta forma, as <strong>em</strong>presas t<strong>em</strong> escolhido<br />
diversas filosofias <strong>de</strong> trabalho, e com elas, várias ferramentas <strong>de</strong> controle <strong>de</strong><br />
produção foram impl<strong>em</strong>entadas nas mais diferentes <strong>em</strong>presas. O conceito <strong>de</strong><br />
planejamento <strong>de</strong> produção “<strong>em</strong>purrada” ou MRPII teve início na década <strong>de</strong> 70, já o<br />
conceito <strong>de</strong> produção “puxada”, ou “Just-in-time”, é <strong>um</strong>a filosofia <strong>de</strong> produção vinda<br />
do oriente que visa o trabalho padronizado e que toda a produção seja iniciada a<br />
partir <strong>de</strong> <strong>um</strong> pedido do cliente, <strong>de</strong>sta forma “puxada”.<br />
Pensando na melhor forma <strong>de</strong> conduzir o processo produtivo, as <strong>em</strong>presas<br />
têm adotado sist<strong>em</strong>as híbri<strong>dos</strong> <strong>de</strong> produção, sist<strong>em</strong>as estes que aproveitam<br />
vantagens <strong>de</strong> mais <strong>de</strong> <strong>um</strong>a filosofia. Neste aspecto, <strong>um</strong> sist<strong>em</strong>a que ao redor do<br />
mundo v<strong>em</strong> se <strong>de</strong>senvolvendo gradativamente, principalmente nas indústrias<br />
automotivas ou do ramo <strong>de</strong> autopeças é o sist<strong>em</strong>a chamado MRPII /JIT, no qual a<br />
2
<strong>em</strong>presa usa o MRPII para administrar o programa <strong>de</strong> produção da montag<strong>em</strong> final<br />
<strong>de</strong> seus componentes e a filosofia JIT para controlar o fluxo produtivo interno. Este<br />
mo<strong>de</strong>lo é facilmente adaptado a realida<strong>de</strong> das <strong>em</strong>presas, pois junta <strong>um</strong> conceito<br />
mundialmente difundido (MRPII), que t<strong>em</strong> a capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> gerenciar <strong>de</strong>s<strong>de</strong> a<br />
organização <strong>dos</strong> pedi<strong>dos</strong> <strong>dos</strong> clientes até a explosão <strong>dos</strong> componentes <strong>em</strong><br />
estruturas complexas <strong>de</strong> materiais, e a simplicida<strong>de</strong> <strong>de</strong> ferramentas como o Kanban<br />
que t<strong>em</strong> a capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> organizar <strong>de</strong> forma simples o fluxo <strong>de</strong> materiais <strong>de</strong>ntro da<br />
organização.<br />
Os princípios <strong>de</strong> manufatura enxuta ou <strong>Lean</strong> Manufacturing, apesar <strong>de</strong> ser<strong>em</strong><br />
muito simples, ainda apresentam <strong>um</strong> gran<strong>de</strong> <strong>de</strong>safio para as <strong>em</strong>presas,<br />
principalmente <strong>em</strong> termos <strong>de</strong> impl<strong>em</strong>entação. Várias <strong>em</strong>presas usam ferramentas<br />
<strong>Lean</strong> para programação <strong>de</strong> produção, porém, como já explanado anteriormente,<br />
apenas para programação interna da produção, <strong>de</strong>sta forma, <strong>um</strong>a gran<strong>de</strong><br />
oportunida<strong>de</strong> que po<strong>de</strong> ser explorada é a extensão da programação <strong>de</strong> produção<br />
<strong>Lean</strong> para além <strong>dos</strong> muros das <strong>em</strong>presas.<br />
Desta forma, este trabalho propõe <strong>um</strong> estudo da aplicação <strong>dos</strong> <strong>conceitos</strong><br />
<strong>Lean</strong> Manufacturing no planejamento e controle <strong>de</strong> produção. Um levantamento <strong>de</strong><br />
da<strong>dos</strong> será aplicado <strong>em</strong> <strong>um</strong> range <strong>de</strong> indústrias, estes da<strong>dos</strong> serão compara<strong>dos</strong> com<br />
<strong>um</strong> mo<strong>de</strong>lo referencial <strong>de</strong> sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> produção <strong>híbrido</strong> MRPII/JIT e analisa<strong>dos</strong> <strong>de</strong><br />
acordo com <strong>um</strong>a ferramenta <strong>Lean</strong> chamada Mapeamento <strong>de</strong> Fluxo <strong>de</strong> Valor. Ao final<br />
espera-se <strong>um</strong> panorama <strong>de</strong> qual nível <strong>de</strong> aplicação <strong>dos</strong> <strong>conceitos</strong> <strong>Lean</strong> esta sendo<br />
aplicado por estas <strong>em</strong>presas, b<strong>em</strong> como <strong>um</strong>a proposta refinada <strong>de</strong> mo<strong>de</strong>lo <strong>híbrido</strong><br />
<strong>de</strong> planejamento e controle <strong>de</strong> produção referencial.<br />
1.1. Linha <strong>de</strong> pesquisa<br />
Gerencia <strong>de</strong> produção e logística<br />
3
1.2. Probl<strong>em</strong>as<br />
A área <strong>de</strong> sist<strong>em</strong>as <strong>de</strong> produção t<strong>em</strong> sofrido inúmeras transformações ao<br />
longo das décadas. Voltando <strong>um</strong> pouco no t<strong>em</strong>po, perceb<strong>em</strong>os <strong>um</strong>a alteração<br />
drástica no modo como o hom<strong>em</strong> organiza o fluxo do seu trabalho. Des<strong>de</strong> o trabalho<br />
artesanal on<strong>de</strong> o trabalhador entendia todo o fluxo do trabalho e fabricava <strong>um</strong>a<br />
gran<strong>de</strong> gama <strong>de</strong> produtos, passando pela era da produção <strong>em</strong> massa, que <strong>de</strong>u<br />
orig<strong>em</strong> a linha <strong>de</strong> montag<strong>em</strong> com a fábrica da Ford Motor CO no início do século XX,<br />
e a recente onda <strong>de</strong> busca pela qualida<strong>de</strong> total a partir da década <strong>de</strong> 50 com o<br />
movimento chamado Toyotismo. (Campagnaro, 2007).<br />
Na época marcada pelo surgimento da linha <strong>de</strong> produção, preconizada por<br />
Henry Ford, a divisão do trabalho era muito clara. Cada pessoa tinha sua<br />
responsabilida<strong>de</strong> <strong>de</strong>ntro da organização e somente aquela. A essência do trabalho<br />
das pessoas nas linhas <strong>de</strong> montag<strong>em</strong> era somente produzir, <strong>de</strong>ixando qualquer<br />
ativida<strong>de</strong> intelectual ou que se necessita <strong>de</strong> alg<strong>um</strong> pensamento, para o seu superior<br />
imediato. Ao contrário disso, anos <strong>de</strong>pois surgia no Japão o que se chamou <strong>de</strong><br />
“filosofia à qualida<strong>de</strong> do produto e satisfação do cliente” (Elshennawy 2004, Apud<br />
Campagnaro 2007).<br />
Nesta época, o Japão era conhecido por seus produtos <strong>de</strong> baixa qualida<strong>de</strong> e baixo<br />
custo. Ishikawa e Taguchi diss<strong>em</strong>inaram no Japão as teorias <strong>de</strong> Shewhart e D<strong>em</strong>ing,<br />
transformando o Japão <strong>em</strong> <strong>um</strong> país com imag<strong>em</strong> contrária ao explanado<br />
anteriormente. O Japão se transformara <strong>em</strong> <strong>um</strong> país com produtos <strong>de</strong> boa qualida<strong>de</strong><br />
e preços competitivos no cenário mundial.<br />
A mudança rápida nos sist<strong>em</strong>as <strong>de</strong> produção e também a forma como as<br />
<strong>em</strong>presas enxergam a agregação <strong>de</strong> valor ao produto com a perspectiva do cliente,<br />
faz com que as <strong>em</strong>presas tenham, principalmente, que adaptar suas estratégias <strong>de</strong><br />
produção <strong>de</strong> modo a controlar o fluxo <strong>de</strong> materiais e informações com foco na<br />
redução <strong>de</strong> <strong>de</strong>sperdícios e principalmente na redução <strong>dos</strong> lead times <strong>de</strong> produção.<br />
Desta forma segundo Alcântara (2008), pod<strong>em</strong>os diferenciar as estratégias <strong>de</strong><br />
produção <strong>em</strong> seqüências t<strong>em</strong>porais (MRP–Manufacturing Resourses Planning) ou<br />
estratégia <strong>de</strong> produção baseada <strong>em</strong> taxas (JIT–Just in Time).<br />
Ainda assim, são poucas as <strong>em</strong>presas que consegu<strong>em</strong> enxergar <strong>em</strong> cada <strong>um</strong><br />
<strong>de</strong> seus processos <strong>um</strong> fluxo <strong>de</strong> valor voltado ao cliente. De modo geral, todas sab<strong>em</strong><br />
que o negócio da <strong>em</strong>presa <strong>de</strong>ve estar voltado a “agregação <strong>de</strong> valor para o cliente”,<br />
4
mas isto é facilmente negligenciado a medida <strong>em</strong> que saímos do âmbito “<strong>em</strong>presa” e<br />
entramos no <strong>de</strong>talhe <strong>dos</strong> “processos”.<br />
Conforme colocado anteriormente, pod<strong>em</strong>os diferenciar as estratégias <strong>de</strong><br />
produção <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> <strong>um</strong> sist<strong>em</strong>a, <strong>em</strong> seqüências t<strong>em</strong>porais ou MRP, estratégias <strong>de</strong><br />
produção baseadas <strong>em</strong> taxas ou JIT, e baseado nas restrições do sist<strong>em</strong>a (Teoria<br />
das Restrições).<br />
To<strong>dos</strong> os sist<strong>em</strong>as contêm suas vantagens e pod<strong>em</strong> ser aproveita<strong>dos</strong> <strong>de</strong><br />
melhor forma <strong>de</strong> acordo com o tipo <strong>de</strong> negócio da <strong>em</strong>presa. Sist<strong>em</strong>as MRP ou<br />
sist<strong>em</strong>as “<strong>em</strong>purra<strong>dos</strong>” são <strong>de</strong> certa forma passíveis, que aceitam os parâmetros <strong>de</strong><br />
operação como hipóteses e parte <strong>de</strong>stes parâmetros para executar a sist<strong>em</strong>ática <strong>de</strong><br />
cálculos <strong>de</strong> programação <strong>de</strong> materiais e <strong>de</strong> produção. Já o sist<strong>em</strong>a JIT ou sist<strong>em</strong>a<br />
“puxado”, é baseado exclusivamente no que será usado. Comporta-se como <strong>um</strong><br />
sist<strong>em</strong>a ativo, apresenta-se como <strong>um</strong> sist<strong>em</strong>a simples e intuitivo que não <strong>de</strong>pen<strong>de</strong><br />
<strong>de</strong> softwares complexos, mas <strong>de</strong> <strong>um</strong>a mudança forte na cultura das pessoas e<br />
<strong>em</strong>presas como <strong>um</strong> todo, a fim <strong>de</strong> enxergar a simplicida<strong>de</strong> como ponto principal para<br />
condução <strong>de</strong> seus processos.<br />
Com a necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> tornar os processos produtivos cada vez mais<br />
dinâmicos e adaptáveis aos merca<strong>dos</strong> <strong>em</strong> que atuam, as <strong>em</strong>presas estão adotando<br />
práticas <strong>dos</strong> dois <strong>conceitos</strong> produtivos, para planejar suas necessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> materiais<br />
e planos <strong>de</strong> produção. Estes sist<strong>em</strong>as chama<strong>dos</strong> <strong>de</strong> sist<strong>em</strong>as híbri<strong>dos</strong> <strong>de</strong> produção<br />
têm el<strong>em</strong>entos <strong>de</strong> mais do que <strong>um</strong>a lógica básica (JIT, MRPII ou sist<strong>em</strong>as <strong>de</strong><br />
produção com capacida<strong>de</strong> finita). Para integração <strong>dos</strong> dois sist<strong>em</strong>as Slack (2002)<br />
propõe dois mo<strong>de</strong>los: o primeiro utiliza a filosofia JIT para itens <strong>de</strong> alto vol<strong>um</strong>e e o<br />
sist<strong>em</strong>a MRP para itens <strong>de</strong> baixo vol<strong>um</strong>e. O segundo propõe a utilização do sist<strong>em</strong>a<br />
MRP para o controle do programa da montag<strong>em</strong> final e compras <strong>de</strong> matéria prima, e<br />
a filosofia JIT para controle do fluxo interno da produção.<br />
O mo<strong>de</strong>lo tomado como referencia para este trabalho, apresenta <strong>um</strong> sist<strong>em</strong>a<br />
<strong>híbrido</strong> <strong>de</strong> controle <strong>de</strong> produção, on<strong>de</strong> a necessida<strong>de</strong> <strong>dos</strong> materiais e a montag<strong>em</strong><br />
final são controladas através <strong>de</strong> <strong>um</strong> sist<strong>em</strong>a MRP, e o fluxo produtivo interno da<br />
<strong>em</strong>presa é controlado através da filosofia Just-in-time, ou seja, o segundo mo<strong>de</strong>lo.<br />
Mesmo com as vantagens apresentadas <strong>de</strong> se ter <strong>um</strong> sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong><br />
planejamento e controle da produção (PCP) que aproveite o melhor <strong>dos</strong> dois<br />
<strong>conceitos</strong>, <strong>de</strong> acordo com a pesquisa feita por Silva (2008) <strong>em</strong> <strong>em</strong>presas <strong>de</strong><br />
pequeno e médio porte da região <strong>de</strong> Curitiba, foi comprovado que a utilização <strong>de</strong><br />
5
sist<strong>em</strong>as híbri<strong>dos</strong> <strong>de</strong> planejamento e controle <strong>de</strong> produção MRPII/JIT é pouco<br />
representativa. De acordo com sua pesquisa, apenas cinco <strong>de</strong> <strong>um</strong> total <strong>de</strong> 51<br />
<strong>em</strong>presas pesquisadas utilizam sist<strong>em</strong>as híbri<strong>dos</strong>. Fazendo <strong>um</strong>a breve análise na<br />
literatura estudada, fica claro que as <strong>em</strong>presas pouco se utilizam <strong>de</strong> duas<br />
ferramentas <strong>de</strong> PCP <strong>em</strong> paralelo, o que nos r<strong>em</strong>ete a pensar que não existe <strong>um</strong>a<br />
análise prévia e clara do fluxo <strong>de</strong> valor inserido <strong>em</strong> cada processo da <strong>em</strong>presa, <strong>em</strong><br />
especial o processo <strong>de</strong> PCP. Sendo assim, o probl<strong>em</strong>a i<strong>de</strong>ntificado por esta<br />
pesquisa é:<br />
• Ausência <strong>de</strong> <strong>um</strong>a análise <strong>de</strong>talhada do fluxo <strong>de</strong> valor no processo <strong>de</strong><br />
Planejamento e Controle <strong>de</strong> Produção (PCP) para <strong>de</strong>finição do tipo <strong>de</strong><br />
sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> controle e planejamento utilizado.<br />
Este probl<strong>em</strong>a leva a cinco hipóteses <strong>de</strong> causa que <strong>de</strong>verão ser comprovadas<br />
no <strong>de</strong>correr da pesquisa, e tend<strong>em</strong> a comprovar ou não o probl<strong>em</strong>a levantado:<br />
Hipótese 1 – Empresas <strong>de</strong>fin<strong>em</strong> o seu sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> PCP s<strong>em</strong> <strong>um</strong>a análise prévia do<br />
fluxo <strong>de</strong> valor do processo;<br />
Hipótese 2 – De <strong>um</strong> modo geral as <strong>em</strong>presas não utilizam <strong>conceitos</strong> do <strong>Lean</strong><br />
Manufacturing para <strong>de</strong>finir seus processos <strong>de</strong> PCP;<br />
Hipótese 3 – Empresas não utilizam sist<strong>em</strong>as híbri<strong>dos</strong> <strong>de</strong> produção, por falta <strong>de</strong><br />
conhecimento <strong>dos</strong> benefícios <strong>de</strong> aplicação <strong>dos</strong> dois sist<strong>em</strong>as <strong>em</strong> conjunto;<br />
Hipótese 4 – Empresas não utilizam sist<strong>em</strong>as híbri<strong>dos</strong> <strong>de</strong> produção, por falta <strong>de</strong><br />
conhecimento técnico no assunto;<br />
Hipótese 5 – Empresas não utilizam sist<strong>em</strong>as híbri<strong>dos</strong> <strong>de</strong> produção, por não<br />
acreditar <strong>em</strong> <strong>um</strong> ou outro conceito.<br />
6
1.3. Objetivos<br />
O processo <strong>de</strong> planejamento e controle <strong>de</strong> produção t<strong>em</strong> <strong>um</strong> papel<br />
fundamental no bom <strong>de</strong>s<strong>em</strong>penho da <strong>em</strong>presa, no que diz respeito ao atendimento<br />
rápido as d<strong>em</strong>andas <strong>dos</strong> clientes. Não somente os lead times <strong>de</strong> entrega são<br />
importantes para a organização, mas também os níveis <strong>de</strong> estoques administra<strong>dos</strong><br />
<strong>em</strong> toda a ca<strong>de</strong>ia on<strong>de</strong> a <strong>em</strong>presa esta inserida.<br />
A forma como a <strong>em</strong>presa <strong>de</strong>ci<strong>de</strong> administrar a chamada <strong>de</strong> matéria prima <strong>de</strong><br />
seus fornecedores e também a forma como ela controla os processos internos <strong>de</strong><br />
fabricação, são muito importantes para manter os estoques <strong>em</strong> níveis aceitáveis e<br />
também <strong>um</strong> bom nível <strong>de</strong> serviço visto as mudanças <strong>de</strong> d<strong>em</strong>anda que ocorr<strong>em</strong> to<strong>dos</strong><br />
os dias. Para melhor enten<strong>de</strong>r como funciona o fluxo <strong>de</strong> valor <strong>de</strong> <strong>um</strong> material, <strong>de</strong>s<strong>de</strong><br />
o seu fornecedor, passando pelo processo produtivo, até a entrega ao cliente, a<br />
<strong>em</strong>presa <strong>de</strong>ve fazer <strong>um</strong>a análise <strong>de</strong>talhada do caminho crítico <strong>de</strong> informações a<br />
montante na ca<strong>de</strong>ia, e o fluxo <strong>de</strong> materiais a jusante da mesma ca<strong>de</strong>ia.<br />
Sist<strong>em</strong>as híbri<strong>dos</strong> <strong>de</strong> planejamento e controle <strong>de</strong> produção são muito<br />
indica<strong>dos</strong> para <strong>em</strong>presas que quer<strong>em</strong> unir a complexida<strong>de</strong> <strong>de</strong> <strong>um</strong> sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> MRP<br />
para administração <strong>de</strong> vários ítens ao mesmo t<strong>em</strong>po, com a simplicida<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
sist<strong>em</strong>as JIT, que trabalham apenas sob d<strong>em</strong>anda. Desta forma este trabalho t<strong>em</strong><br />
como objetivo principal: apresentar <strong>um</strong> mo<strong>de</strong>lo refinado <strong>de</strong> sist<strong>em</strong>a <strong>híbrido</strong> <strong>de</strong><br />
planejamento e controle <strong>de</strong> produção (MRP / JIT), obtido através da aplicação da<br />
ferramenta <strong>de</strong> mapeamento <strong>de</strong> fluxo <strong>de</strong> valor.<br />
O quadro abaixo mostra a relação entre o probl<strong>em</strong>a levantado, o objetivo<br />
geral do trabalho e os objetivos <strong>de</strong> suporte:<br />
7
Figura 1: Objetivos da pesquisa (Adaptado <strong>de</strong> Buss, 2006)<br />
Para conseguir alcançar o objetivo geral da pesquisa, ele foi <strong>de</strong>sdobrado <strong>em</strong><br />
quatro objetivos <strong>de</strong> suporte (objetivos específicos). O primeiro objetivo específico<br />
será explorado através da aplicação <strong>de</strong> <strong>um</strong> questionário que servirá para verificar o<br />
quanto os mo<strong>de</strong>los das <strong>em</strong>presas pesquisadas se aproximam do mo<strong>de</strong>lo referencial.<br />
Com as respostas <strong>de</strong>stes questionários espera-se verificar o conhecimento das<br />
<strong>em</strong>presas sobre os benefífios <strong>de</strong> <strong>um</strong>a análise do fluxo <strong>de</strong> valor nas ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong><br />
PCP. Em seguida, com os da<strong>dos</strong> da pesquisa <strong>em</strong> mãos será possível atingir o<br />
segundo objetivo específico, que é mapear o fluxo <strong>de</strong> valor (estado atual) das<br />
ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> PCP das <strong>em</strong>presas pesquisadas. Uma análise <strong>de</strong>talhadas <strong>dos</strong> da<strong>dos</strong><br />
do MFV das <strong>em</strong>presas será feita, e possibilitará o <strong>de</strong>senho do MFV (estado futuro).<br />
Estes da<strong>dos</strong> servirão <strong>de</strong> base para o refinamento do mo<strong>de</strong>lo referencial proposto<br />
que é o objetivo macro da pesquisa, e espera resolver o probl<strong>em</strong>a colocado pela<br />
pesquisa.<br />
1.4. Justificativas<br />
A crescente busca por redução <strong>de</strong> custos nas indústrias manufatureiras t<strong>em</strong><br />
feito com que as <strong>em</strong>presas adot<strong>em</strong> diferentes formas <strong>de</strong> programar e gerenciar a<br />
8
sua produção. Estas filosofias têm ajudado a reduzir substancialmente os custos <strong>de</strong><br />
produção e também os lead times <strong>dos</strong> processos internos e externos, basicamente o<br />
que é esperado pelo cliente do seu pedido até a entrega do produto. Nos últimos<br />
anos ouve-se muito falar <strong>de</strong> agregação <strong>de</strong> valor pra o cliente, mas acredita-se que<br />
poucas <strong>em</strong>presas consigam olhar para cada processo interno pensando na<br />
agregação <strong>de</strong> valor para o cliente.<br />
Com clientes cada vez mais exigentes quanto à rapi<strong>de</strong>z das informações e<br />
reduzi<strong>dos</strong> lead times <strong>de</strong> produção <strong>dos</strong> produtos, faz-se necessário cada vez mais<br />
tornar as fábricas flexíveis e ágeis, <strong>de</strong> modo que possam processar as informações<br />
<strong>de</strong> forma rápida e com o mínimo <strong>de</strong> discrepâncias possível entre o que foi solicitado<br />
pelo cliente e produzido no chão <strong>de</strong> fábrica. Mais do que isto, as <strong>em</strong>presas não<br />
<strong>de</strong>v<strong>em</strong> se preocupar somente com quantida<strong>de</strong>s, mas também com as formas <strong>de</strong><br />
produção, visando <strong>um</strong>a produção <strong>em</strong> lotes cada vez menores e <strong>um</strong>a distribuição<br />
balanceada <strong>dos</strong> tipos <strong>de</strong> produtos, visando à redução na variabilida<strong>de</strong> <strong>dos</strong> t<strong>em</strong>pos<br />
<strong>de</strong> produção.<br />
Neste aspecto, cada <strong>em</strong>presa <strong>de</strong>ve enxergar seu processo <strong>de</strong> forma<br />
sistêmica e a<strong>de</strong>quar os <strong>conceitos</strong> <strong>de</strong> planejamento e controle <strong>de</strong> produção olhando<br />
para o fluxo <strong>de</strong> valor do processo <strong>em</strong> questão. A exploração do fluxo <strong>de</strong> valor <strong>de</strong><br />
cada processo faz com que a <strong>em</strong>presa consiga tomar a <strong>de</strong>cisão sobre qual<br />
sist<strong>em</strong>ática será melhor explorada para o seu planejamento e controle <strong>de</strong> produção.<br />
Neste âmbito os três tópicos a seguir justificam esta pesquisa:<br />
• <strong>Aplicação</strong> da ferramenta <strong>de</strong> MFV–Mapeamento <strong>de</strong> Fluxo <strong>de</strong> Valor, para a<br />
análise <strong>dos</strong> fluxos <strong>de</strong> informações e <strong>de</strong> material no processo <strong>de</strong> planejamento<br />
e controle <strong>de</strong> produção das <strong>em</strong>presas pesquisadas;<br />
• Levantamento <strong>de</strong> da<strong>dos</strong> da aplicação <strong>dos</strong> <strong>conceitos</strong> do <strong>Lean</strong> Manufacturing,<br />
na <strong>de</strong>finição <strong>dos</strong> sist<strong>em</strong>as <strong>de</strong> PCP das <strong>em</strong>presas pesquisadas;<br />
• Apresentação <strong>de</strong> <strong>um</strong> mo<strong>de</strong>lo referencial refinado, com a contribuição da<br />
ferramenta <strong>de</strong> MFV.<br />
9
2. REVISÃO DE LITERATURA<br />
MRP – Manufacturing Resourses Planning<br />
Segundo Hax & Can<strong>de</strong>a (1984) os sist<strong>em</strong>as <strong>de</strong> produção pod<strong>em</strong> ser dividi<strong>dos</strong><br />
basicamente <strong>em</strong> três classes: A) produção <strong>em</strong> massa; B) produção intermitente; C)<br />
produção unitária. Na produção <strong>em</strong> massa, t<strong>em</strong>os <strong>um</strong>a linha <strong>de</strong> produção ou até<br />
mesmo <strong>um</strong>a fábrica inteira <strong>de</strong>dicada à produção <strong>de</strong> <strong>um</strong> único produto, ou variações<br />
pequenas <strong>de</strong>ste produto. Como a variação <strong>dos</strong> produtos é muito pequena, o fluxo <strong>de</strong><br />
matéria prima e <strong>de</strong> informações neste sist<strong>em</strong>a é bastante previsível, <strong>de</strong>sta forma o<br />
ritmo da produção é <strong>de</strong>finido conforme capacida<strong>de</strong> das linhas <strong>de</strong> produção.<br />
Obviamente esta é programada conforme <strong>um</strong>a d<strong>em</strong>anda prevista. Um ex<strong>em</strong>plo claro<br />
<strong>de</strong>ste tipo <strong>de</strong> produção são as indústrias <strong>de</strong> automóvel e vários <strong>de</strong> seus<br />
fornecedores, linhas <strong>de</strong> eletrodomésticos e indústrias <strong>de</strong> si<strong>de</strong>rurgia (Hax & Can<strong>de</strong>a,<br />
1984). Nas indústrias <strong>de</strong> produção <strong>em</strong> massa o planejamento <strong>de</strong> produção é o que<br />
dita o ritmo da produção, juntamente consi<strong>de</strong>rando a capacida<strong>de</strong> das linhas. Desta<br />
forma, o MRP se mostra <strong>um</strong>a gran<strong>de</strong> ferramenta para o planejamento <strong>de</strong> recursos<br />
da <strong>em</strong>presa, visto que a quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> ítens que compõe a BOM (Bill of Material),<br />
<strong>dos</strong> produtos po<strong>de</strong> ser muito extensa.<br />
Na produção intermitente, ou <strong>em</strong> lotes, o vol<strong>um</strong>e <strong>de</strong> produção <strong>de</strong> produtos<br />
similares é relativamente baixo, o que não justifica a <strong>de</strong>dicação exclusiva <strong>de</strong> <strong>um</strong>a<br />
linha <strong>de</strong> produção como no sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> produção <strong>em</strong> massa, mas também não é tão<br />
diversificada como a produção unitária. A produção ocorre <strong>em</strong> lotes que utilizam os<br />
mesmos recursos, o sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> produção <strong>de</strong>ve ser flexível para absorver as<br />
mudanças e as ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> produção são conduzidas através <strong>de</strong> or<strong>de</strong>ns <strong>de</strong><br />
produção, on<strong>de</strong> se especificam roteiros <strong>de</strong> produção, e materiais necessários<br />
(Laurindo e Mesquita, 2000).<br />
Nas indústrias que trabalham com produção intermitente, é muito importante que se<br />
analise b<strong>em</strong> qual o sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> planejamento e controle <strong>de</strong> produção será adotado,<br />
pois conforme colocado acima, o sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong>ve ser flexível o bastante para absorver<br />
as mudanças.<br />
Na produção unitária o gerenciamento das operações <strong>de</strong> produção é<br />
s<strong>em</strong>elhante à <strong>de</strong> <strong>um</strong> projeto, pois nenh<strong>um</strong> produto é igual ao outro, o processo<br />
10
produtivo esta direcionado a produtos exclusivos como a indústria naval e <strong>de</strong><br />
construção civil. Neste caso a diversida<strong>de</strong> das operações é alta, e dificilmente<br />
consegue-se enxergar <strong>um</strong> fluxo contínuo nas ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> fabricação (Laurindo e<br />
Mesquita, 2000).<br />
Do ponto <strong>de</strong> vista do planejamento da d<strong>em</strong>anda é muito importante que se<br />
diferencie estes sist<strong>em</strong>as <strong>de</strong> produção intermitentes <strong>em</strong> sob d<strong>em</strong>anda e repetitiva.<br />
Vollmann (1997) utiliza a classificação “make to or<strong>de</strong>r” (MTO), “make to stock” (MTS)<br />
e “ass<strong>em</strong>le to or<strong>de</strong>r” (ATO), para caracterizar os diferentes ambientes <strong>de</strong> produção.<br />
Esta classificação mostra que a montag<strong>em</strong> sob encomenda seria <strong>um</strong>a composição<br />
das anteriores, on<strong>de</strong> componentes comuns seriam fabrica<strong>dos</strong> basea<strong>dos</strong> <strong>em</strong><br />
previsões <strong>de</strong> d<strong>em</strong>anda e as montagens <strong>dos</strong> produtos finais, envolvendo pequenas<br />
diferenciações, seriam feitas apenas sob encomenda <strong>dos</strong> clientes.<br />
Os sist<strong>em</strong>as mais tradicionais <strong>de</strong> reposição <strong>de</strong> estoques, baseado na<br />
classificação <strong>de</strong> Pareto e nos <strong>conceitos</strong> <strong>de</strong> lote econômico <strong>de</strong> reposição, são pouco<br />
a<strong>de</strong>qua<strong>dos</strong> para a reposição <strong>de</strong> estoques <strong>em</strong> <strong>um</strong> ambiente industrial (Orlicky, 1975).<br />
A principal razão pela qual estes sist<strong>em</strong>as tradicionais são ina<strong>de</strong>qua<strong>dos</strong> é a<br />
instabilida<strong>de</strong> da d<strong>em</strong>anda <strong>de</strong> produção e da política <strong>de</strong> formação <strong>de</strong> lotes<br />
econômicos. Já o sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> MRP permite o cálculo <strong>de</strong> necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong>stes<br />
materiais ao longo do t<strong>em</strong>po, porém estes sist<strong>em</strong>as quase s<strong>em</strong>pre requer<strong>em</strong><br />
soluções computacionais, <strong>de</strong>vido à gran<strong>de</strong> quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> cálculos e requer<strong>em</strong><br />
também <strong>um</strong>a mudança na gestão <strong>de</strong> materiais das <strong>em</strong>presas.<br />
Da mesma forma que as quantida<strong>de</strong>s e fluxos <strong>de</strong> materiais são importantes<br />
para os processos produtivos os d<strong>em</strong>ais recursos como máquinas e d<strong>em</strong>ais recursos<br />
também são limitantes para qualquer planejamento <strong>de</strong> produção. A introdução <strong>de</strong><br />
restrições <strong>de</strong> capacida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> equipamentos na programação implica na<br />
necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> <strong>um</strong>a mo<strong>de</strong>lag<strong>em</strong> <strong>de</strong>talhada sobre os processos produtivos. Desta<br />
forma junto à lista <strong>de</strong> materiais acresentam-se roteiros <strong>de</strong> produção, que são<br />
basicamente as sequências <strong>de</strong> t<strong>em</strong>pos e áreas da produção com suas limitações <strong>de</strong><br />
capacida<strong>de</strong> (Laurindo e Mesquita 2000). Em 1981 Oliver Wight publicou o livro<br />
Manufacturing Resources Planning, MRPII, no qual apresentou a nova geração <strong>dos</strong><br />
sist<strong>em</strong>as MRPII. O novo sist<strong>em</strong>a permitiu consi<strong>de</strong>rar outros recursos <strong>de</strong> produção,<br />
entre eles os recursos h<strong>um</strong>anos e orçamentários. Estes <strong>conceitos</strong> incorpora<strong>dos</strong> aos<br />
módulos <strong>de</strong> controle <strong>de</strong> chão da fábrica junto com alguns dispositivos <strong>de</strong> coleta<br />
automática <strong>de</strong> da<strong>dos</strong>, os sist<strong>em</strong>as MRPII então se aproximam do paradigma <strong>de</strong><br />
11
automação da manufatura, visto que seria possível monitorar todo o processo via<br />
sist<strong>em</strong>a informatizado.<br />
Na figura 1 – 3 pod<strong>em</strong>os observar <strong>um</strong> mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> MRPII, on<strong>de</strong> t<strong>em</strong>os o<br />
planejamento estratégico encabeçando o processo <strong>de</strong> planejamento, seguindo do<br />
planejamento <strong>de</strong> médio prazo que cont<strong>em</strong>pla o planejamento da capacida<strong>de</strong><br />
produtiva, juntamente com o a previsão <strong>de</strong> d<strong>em</strong>anda herdada do primeiro conceito<br />
<strong>de</strong> MRPII. Em seguida t<strong>em</strong>os os planejamentos <strong>de</strong> curto prazo e a execução<br />
propriamente dita.<br />
Figura 2: Esqu<strong>em</strong>a <strong>de</strong> estrutura MRPII (Laurindo e Mesquita)<br />
Apesar do gran<strong>de</strong> avanço no planejamento e controle <strong>de</strong> produção trazido<br />
pelos sist<strong>em</strong>as MRP e MRPII, como eles trabalham com <strong>conceitos</strong> <strong>de</strong> janelas <strong>de</strong><br />
t<strong>em</strong>po, basea<strong>dos</strong> <strong>em</strong> previsões eles ainda apresentam alg<strong>um</strong>as <strong>de</strong>ficiências do<br />
ponto <strong>de</strong> vista conceitual. Os lead times <strong>de</strong> aquisição <strong>de</strong> materiais são consi<strong>de</strong>ra<strong>dos</strong><br />
constantes no planejamento <strong>de</strong> MRP e estima<strong>dos</strong> estatisticamente, in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ntes<br />
da carga da fábrica ou do tamanho <strong>dos</strong> lotes. Desta forma estoques superestima<strong>dos</strong><br />
pod<strong>em</strong> causar sobras e ou probl<strong>em</strong>as financeiros para a <strong>em</strong>presa pelo excesso <strong>de</strong><br />
estoque parado, já <strong>um</strong>a subestimação <strong>dos</strong> estoques <strong>de</strong> segurança pod<strong>em</strong> causar<br />
<strong>um</strong>a interrupção por falta <strong>de</strong> material. Definitivamente o MRPII não busca a<br />
otimização <strong>dos</strong> conflitos presentes no planejamento e controle <strong>de</strong> produção, muito<br />
12
menos a redução <strong>de</strong> estoques <strong>de</strong> matéria prima e estoques <strong>em</strong> processos. Quando<br />
comparamos a dinâmica <strong>dos</strong> sist<strong>em</strong>as MRP com a filosofia <strong>Lean</strong>, cost<strong>um</strong>a-se dizer<br />
que os sist<strong>em</strong>as MRP são os dito sist<strong>em</strong>as <strong>de</strong> “produção <strong>em</strong>purrada”, pois as or<strong>de</strong>ns<br />
<strong>de</strong> produção são <strong>em</strong>itidas conforme d<strong>em</strong>anda <strong>dos</strong> clientes, já os sist<strong>em</strong>as JIT<br />
basea<strong>dos</strong> na filosofia <strong>Lean</strong> são classifica<strong>dos</strong> como sist<strong>em</strong>as <strong>de</strong> “produção puxa<strong>dos</strong>”,<br />
<strong>em</strong> que a <strong>em</strong>issão <strong>de</strong> novas or<strong>de</strong>ns <strong>de</strong> produção fica condicionada ao vol<strong>um</strong>e<br />
existente <strong>de</strong> estoques intermediários da fábrica, representa<strong>dos</strong> pela quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
cartões kanban (Laurindo e Mesquita 2000).<br />
Por outro lado, os sist<strong>em</strong>as MRP quando b<strong>em</strong> implanta<strong>dos</strong> permit<strong>em</strong><br />
monitorar a dinâmica do processo do chão <strong>de</strong> fábrica com eficiência. Neste sentido<br />
segundo Laurindo e Mesquita, estão mais próximos <strong>de</strong> <strong>um</strong> sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> informação do<br />
que <strong>de</strong> <strong>um</strong> sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> planejamento e controle <strong>de</strong> produção.<br />
Ao <strong>de</strong>cidir impl<strong>em</strong>entar <strong>um</strong>a solução <strong>de</strong> MRP a <strong>em</strong>presa <strong>de</strong>ve saber que esta<br />
adquirindo <strong>um</strong>a solução genérica, que tras as melhores práticas para o<br />
gerenciamento sob a ótica da maioria das <strong>em</strong>presas, porém, para cada caso<br />
específico <strong>de</strong>ve-se analisar as condições <strong>de</strong> mercado <strong>em</strong> que a <strong>em</strong>presa atua, para<br />
que ela não corra o risco <strong>de</strong> per<strong>de</strong>r características e diferenciais importantes,<br />
portanto é preciso analisar se as práticas <strong>de</strong> negócio incluídas no pacote <strong>de</strong> software<br />
disponível pelo fornecedor são condizentes as melhores praticas já utilizadas pelas<br />
<strong>em</strong>presas.<br />
<strong>Lean</strong> Manufacturing<br />
O termo <strong>Lean</strong> Manufacturing ou produção enxuta, nasceu nos anos oitenta<br />
com o livro “A Máquina que mudou o mundo” <strong>de</strong> Womak e Jones. Este livro foi o<br />
resultado <strong>de</strong> <strong>um</strong> estudo <strong>de</strong> mais <strong>de</strong> cinco anos e tentou explicar para o resto do<br />
mundo o sucesso das indústrias japonesas, <strong>em</strong> especial as fábricas da Toyota Motor<br />
CO. O sist<strong>em</strong>a Toyota <strong>de</strong> produção basicamente busca a redução total <strong>dos</strong><br />
<strong>de</strong>sperdícios, focando apenas nas ativida<strong>de</strong>s que agregam valor do ponto <strong>de</strong> vista<br />
do cliente. Segundo Ghinato (2000), o sist<strong>em</strong>a Toyota é <strong>um</strong>a filosofia <strong>de</strong><br />
gerenciamento que procura otimizar a organização <strong>de</strong> forma a aten<strong>de</strong>r as<br />
necessida<strong>de</strong>s do cliente no menor prazo possível, com alta qualida<strong>de</strong> e custo mais<br />
baixo possível, ao mesmo t<strong>em</strong>po a<strong>um</strong>entando a segurança e satisfação <strong>de</strong> seus<br />
funcionários, envolvendo não só a manufatura, mas todas as áreas da <strong>em</strong>presa. Já<br />
13
para Shingo (1996) e Ohno (1997), oitenta por cento do sist<strong>em</strong>a Toyota é<br />
basicamente eliminação <strong>de</strong> <strong>de</strong>sperdícios, com isso a <strong>em</strong>presa tenta encurtar o<br />
t<strong>em</strong>po entre o pedido e o pagamento do cliente, ainda segundo Ohno, o sist<strong>em</strong>a<br />
Toyota vê o processo como <strong>um</strong>a gran<strong>de</strong> esteira, que inicía-se no pedido do cliente e<br />
termina com o produto entregue.<br />
Como toda a filosofia do <strong>Lean</strong> Manufacturing é voltada para a redução <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>sperdícios no processo produtivo, Ohno propôs <strong>um</strong>a classificação que mostra as<br />
sete principais perdas no processo produtivo, portanto <strong>de</strong>v<strong>em</strong> ser buscadas<br />
incansavelmente:<br />
• Perda por superprodução;<br />
• Perda por transporte;<br />
• Perda por estoque;<br />
• Perda por espera;<br />
• Perda no próprio processamento;<br />
• Perda por movimentação;<br />
• Perda por fabricação <strong>de</strong> produtos <strong>de</strong>feituosos;<br />
Para atacar os sete <strong>de</strong>spedícios no processo produtivo, alg<strong>um</strong>as ferramentas<br />
do <strong>Lean</strong> Manufacturing são apresentadas no quadro 2 – 3 com <strong>um</strong>a breve <strong>de</strong>scrição,<br />
<strong>um</strong> <strong>de</strong>staque especial para a ferramenta Mapeamento <strong>de</strong> Fluxo <strong>de</strong> Valor, que é<br />
objeto <strong>de</strong>sta pesquisa e será usada para análise da pesquisa <strong>de</strong> campo. Ainda neste<br />
capítulo falar<strong>em</strong>os <strong>de</strong>talhadamente sobre Mapeamento <strong>de</strong> Fluxo <strong>de</strong> Valor.<br />
14
Figura 3 - Ferramentas do <strong>Lean</strong> Manufacturing (Elaborado pelo autor)<br />
PCP <strong>em</strong> <strong>um</strong> ambiente <strong>Lean</strong> Manufacturing<br />
Fica claro que para manter e sustentar to<strong>dos</strong> estes princípios a Toyota <strong>de</strong>ve<br />
trabalhar com <strong>um</strong> sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> produção diferenciado das outras <strong>em</strong>presas. Segundo<br />
Favaretto (2005) a Toyota t<strong>em</strong> <strong>um</strong> plano <strong>de</strong> produção anual, que prevê a quantida<strong>de</strong><br />
<strong>de</strong> produtos que será produzida no ano todo. O planejamento mensal é feito<br />
trimestralmente e ajustado conforme necessida<strong>de</strong> geralmente com <strong>um</strong> mês <strong>de</strong><br />
antecedência. Toda esta programação é compartilhada <strong>de</strong> forma aberta com to<strong>dos</strong><br />
os fornecedores, para que o sofrimento com a mudança <strong>de</strong> programação possa ser<br />
mais suave <strong>em</strong> to<strong>dos</strong> os elos da ca<strong>de</strong>ia. O sist<strong>em</strong>a kanban puxa a produção para os<br />
processos antece<strong>de</strong>ntes, funcionando como as or<strong>de</strong>ns <strong>de</strong> produção. Desta forma<br />
15
pequenos ajustes pod<strong>em</strong> ser feitos automaticamente através <strong>dos</strong> cartões kanbans<br />
<strong>de</strong> produção, s<strong>em</strong> que seja necessário corrigir planos a cada processo.<br />
A Toyota acredita que fornecer aos fornecedores <strong>de</strong> to<strong>dos</strong> os elos da ca<strong>de</strong>ia<br />
informações <strong>de</strong> planejamento com antecedência gera confusão quanto à seqüência<br />
<strong>de</strong> produção a seguir, ou encoraja a superprodução ou produção antecipada, <strong>de</strong>sta<br />
forma prevalecendo o a<strong>um</strong>ento <strong>dos</strong> estoques. O kanban fornece a informação on<strong>de</strong><br />
e quando ela é necessária “Just-in-time” (Rodrigues, 1998). A gran<strong>de</strong> maioria <strong>dos</strong><br />
materiais necessários para a produção não <strong>de</strong>v<strong>em</strong> ter <strong>um</strong> pedido fixo apenas <strong>um</strong><br />
forecast e <strong>um</strong> sinal <strong>de</strong> puxada que é o kanban como pedido fixo, <strong>de</strong>sta forma os<br />
fornecedores produz<strong>em</strong> exatamente o que será necessário para a <strong>em</strong>presa,<br />
eliminando os riscos <strong>de</strong> produção s<strong>em</strong> pedido.<br />
Probl<strong>em</strong>as com o PCP <strong>em</strong> <strong>um</strong> ambiente <strong>Lean</strong> Manufacturing<br />
Apesar <strong>de</strong> to<strong>dos</strong> os ganhos expostos nos tópicos anteriores, percebe-se que<br />
para controlar todo o fluxo <strong>de</strong> planejamento e controle <strong>de</strong> produção através das<br />
ferramentas <strong>Lean</strong>, <strong>de</strong>ve-se ter <strong>um</strong>a estabilida<strong>de</strong> básica nos processos,<br />
principalmente quando falamos <strong>em</strong> d<strong>em</strong>anda <strong>de</strong> produção. Dificilmente <strong>um</strong> sist<strong>em</strong>a<br />
<strong>de</strong> controle <strong>de</strong> estoque <strong>em</strong> linhas <strong>de</strong> produção via kanban, é capaz <strong>de</strong> absorver <strong>de</strong><br />
forma eficiente variações bruscas <strong>de</strong> d<strong>em</strong>anda. Se neste caso t<strong>em</strong>os <strong>um</strong>a<br />
quantida<strong>de</strong> gran<strong>de</strong> <strong>de</strong> cartões kanban no sist<strong>em</strong>a, então o estoque ficará<br />
superdimensionado <strong>de</strong>sta forma ocasionando perdas por excesso <strong>de</strong> estoque.<br />
Por outro ponto <strong>de</strong> vista, termos <strong>um</strong> sist<strong>em</strong>a kanban solicitando reposição <strong>de</strong><br />
peças <strong>de</strong> <strong>um</strong> fornecedor, portanto <strong>um</strong> kanban externo, então corr<strong>em</strong>os o risco <strong>de</strong><br />
falta <strong>de</strong> material, caso tenhamos <strong>um</strong>a mudança brusca <strong>de</strong> d<strong>em</strong>anda.<br />
Análise do PCP <strong>em</strong> ambientes MRP e <strong>Lean</strong> Manufacturing<br />
Os mo<strong>de</strong>los acima mostram diferentes visões <strong>de</strong> como programar a produção,<br />
porém, <strong>de</strong> modo alg<strong>um</strong> pod<strong>em</strong>os afirmar que <strong>um</strong> mo<strong>de</strong>lo é melhor que o outro, ou<br />
até mesmo colocá-los <strong>em</strong> <strong>um</strong>a escala <strong>de</strong> valor que diga qual é mais a<strong>de</strong>quado nos<br />
dias <strong>de</strong> hoje. O que pod<strong>em</strong>os dizer é que exist<strong>em</strong> mo<strong>de</strong>los que são mais adaptáveis<br />
16
a <strong>de</strong>termina<strong>dos</strong> tipos <strong>de</strong> <strong>em</strong>presas, ou seja, a<strong>de</strong>r<strong>em</strong> <strong>de</strong> melhor ou pior forma <strong>de</strong><br />
acordo com características especiais <strong>de</strong> cada <strong>em</strong>presa (Soares, 2007).<br />
A filosofia <strong>Lean</strong> <strong>de</strong> produção é <strong>um</strong>a proposta que <strong>de</strong>scentraliza o plano <strong>de</strong><br />
produção, fazendo com que não se tenha <strong>um</strong> sist<strong>em</strong>a central <strong>de</strong> controle <strong>de</strong><br />
produção e as <strong>de</strong>cisões ficam mais no chão <strong>de</strong> fábrica. Como o controle é mais<br />
“baixo nível”, o sist<strong>em</strong>a não engloba todas as variáveis possíveis da situação,<br />
apenas produz o que o mercado, ou seu cliente interno dita. A responsabilida<strong>de</strong> pelo<br />
fluxo produtivo é das pessoas que trabalham no processo e o foco na redução <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>sperdícios é muito forte. Este sist<strong>em</strong>a ten<strong>de</strong> a ser mais volátil a gran<strong>de</strong>s<br />
oscilações na d<strong>em</strong>anda. Planejar a produção com base <strong>em</strong> cartões kanban e<br />
seguindo a risca a filosofia <strong>Lean</strong>, po<strong>de</strong> não ser tão bom quando se esta <strong>em</strong> <strong>um</strong><br />
mercado que tenha variações muito grosseiras e repentinas. Isto faz com que o<br />
efeito chicote cause <strong>um</strong> gran<strong>de</strong> reflexo nos elos mais básicos da ca<strong>de</strong>ia. Já no<br />
MRPII <strong>um</strong> sist<strong>em</strong>a central faz a previsão do que irá acontecer, prevendo com base<br />
<strong>em</strong> <strong>um</strong>a d<strong>em</strong>anda pré estabelecida as necessida<strong>de</strong>s básicas <strong>de</strong> reposição <strong>de</strong><br />
materiais e outros recursos.<br />
Segundo Sharma (2003), a filosofia <strong>Lean</strong> <strong>de</strong> produção t<strong>em</strong> como seu maior<br />
benefício à passag<strong>em</strong> do sist<strong>em</strong>a “<strong>em</strong>purrado” para o sist<strong>em</strong>a “puxado”, baseado<br />
<strong>em</strong> <strong>um</strong>a d<strong>em</strong>anda ou necessida<strong>de</strong> real do cliente. “Empurrar” <strong>um</strong> produto pela<br />
fábrica <strong>de</strong> modo que atenda <strong>um</strong>a d<strong>em</strong>anda esperada, po<strong>de</strong> ser pouco flexível e<br />
gerar <strong>um</strong>a série <strong>de</strong> probl<strong>em</strong>as <strong>de</strong> superprodução, já colocado anteriormente como<br />
<strong>um</strong> <strong>dos</strong> sete principais <strong>de</strong>sperdícios da indústria.<br />
Para Slack et. al. (2002) <strong>em</strong> sist<strong>em</strong>as <strong>de</strong> planejamento e controle da produção<br />
“puxada”, o trabalho <strong>de</strong> cada ponto <strong>de</strong> produção é especificado pelo cons<strong>um</strong>idor,<br />
que puxa o trabalho da estação antece<strong>de</strong>nte. O fornecedor não é autorizado a<br />
produzir nada ou mover qualquer material s<strong>em</strong> que exista <strong>um</strong>a requisição do cliente<br />
interno ou externo. Desta forma, a d<strong>em</strong>anda <strong>de</strong> to<strong>dos</strong> os pontos da fábrica é<br />
transmitida para trás ao longo das etapas, a partir do ponto <strong>de</strong> d<strong>em</strong>anda original pelo<br />
cons<strong>um</strong>idor.<br />
A principal diferença entre os sist<strong>em</strong>as aborda<strong>dos</strong> é a postura com relação à<br />
impl<strong>em</strong>entação nas melhorias nas operações da manufatura. O MRPII se mostra <strong>um</strong><br />
sist<strong>em</strong>a passivo, que aceita os parâmetros <strong>de</strong> produção imputa<strong>dos</strong> e parte <strong>de</strong>stes<br />
parâmetros para executar sua sist<strong>em</strong>ática <strong>de</strong> cálculos. Os índices <strong>de</strong> refugos por<br />
operações, lead times, índices <strong>de</strong> quebras <strong>de</strong> máquinas, são da<strong>dos</strong> consi<strong>de</strong>ra<strong>dos</strong> <strong>de</strong><br />
17
entrada <strong>dos</strong> sist<strong>em</strong>as MRPII. O mecanismo <strong>de</strong> questionamento <strong>dos</strong> índices é quase<br />
inexistente e os planejadores <strong>de</strong> produção trabalham programando as ativida<strong>de</strong>s a<br />
partir <strong>de</strong> da<strong>dos</strong> históricos <strong>dos</strong> índices (Schuch 1998). O sist<strong>em</strong>a <strong>Lean</strong> Manufacturing<br />
é <strong>um</strong> sist<strong>em</strong>a que procura redução <strong>de</strong> todo e qualquer tipo <strong>de</strong> <strong>de</strong>sperdícios, para<br />
isto, a sist<strong>em</strong>ática <strong>de</strong> impl<strong>em</strong>entação <strong>de</strong> melhorias no processo produtivo é colocada<br />
<strong>de</strong> forma fundamental. Incansavelmente este sist<strong>em</strong>a propõe que t<strong>em</strong>pos <strong>de</strong> troca<br />
<strong>de</strong> ferramentas (setups), e redução <strong>dos</strong> lotes <strong>de</strong> produção sejam busca<strong>dos</strong>.<br />
Reduzindo ao máximo os lotes produzi<strong>dos</strong> os probl<strong>em</strong>as mais simples <strong>de</strong> produção<br />
ficam evi<strong>de</strong>ntes, <strong>de</strong>vido à urgência e visualização do fluxo como <strong>um</strong> todo. Desta<br />
forma as possibilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> melhoria ficam mais claras e fáceis <strong>de</strong> ser<strong>em</strong> atacadas. O<br />
quadro 3 – 3 d<strong>em</strong>onstra <strong>um</strong> breve res<strong>um</strong>o das filosofias <strong>de</strong> gestão e das<br />
aplicabilida<strong>de</strong>s <strong>dos</strong> dois sist<strong>em</strong>as:<br />
Figura 4 - Res<strong>um</strong>o <strong>dos</strong> sist<strong>em</strong>as <strong>de</strong> PCP (Correa e Gianesse, 1993)<br />
18
Visto to<strong>dos</strong> estes panoramas <strong>de</strong> sist<strong>em</strong>as <strong>de</strong> produção, este trabalho propõe<br />
analisar com o auxílio do MFV (Mapeamento <strong>de</strong> Fluxo <strong>de</strong> Valor), conforme colocado<br />
no capítulo dois os sist<strong>em</strong>as <strong>de</strong> produção híbri<strong>dos</strong>, que contém características<br />
(MRPII baseado <strong>em</strong> sequências t<strong>em</strong>porais e JIT da filosofia <strong>Lean</strong> Manufacturing).<br />
Sist<strong>em</strong>as híbri<strong>dos</strong> <strong>de</strong> planejamento e controle <strong>de</strong> produção<br />
Os ex<strong>em</strong>plos <strong>de</strong> impl<strong>em</strong>entação <strong>de</strong> sist<strong>em</strong>as <strong>de</strong> planejamento <strong>de</strong> produção<br />
com o auxílio <strong>de</strong> ferramentas MRPII ou JIT, t<strong>em</strong> feito com que <strong>em</strong>presas do mundo<br />
todo gast<strong>em</strong> t<strong>em</strong>po e energia para a<strong>de</strong>quar o melhor sist<strong>em</strong>a para atendimento a<br />
suas características, porém, alg<strong>um</strong>as limitações <strong>de</strong> ambos os sist<strong>em</strong>as t<strong>em</strong> feito<br />
também com que <strong>em</strong>presas busqu<strong>em</strong> integrar as duas formas <strong>de</strong> se planejar e<br />
controlar a produção. Segundo Alves (2008) apesar <strong>dos</strong> princípios básicos <strong>dos</strong> dois<br />
sist<strong>em</strong>as ser<strong>em</strong> <strong>um</strong> tanto quanto divergentes, <strong>um</strong> sist<strong>em</strong>a “puxado” e o outro<br />
“<strong>em</strong>purrado”, eles traz<strong>em</strong> benefícios diferentes que pod<strong>em</strong> se compl<strong>em</strong>entar se<br />
usa<strong>dos</strong> uniform<strong>em</strong>ente.<br />
Segundo Slack (1997), a principal característica do MRPII é a capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
olhar a frente, ou seja, prever as necessida<strong>de</strong>s, prever quais matérias primas serão<br />
necessárias para produzir quais produtos finais <strong>em</strong> <strong>um</strong> momento futuro, observando<br />
<strong>um</strong>a d<strong>em</strong>anda disponível. Desta forma ele consegue ligar à d<strong>em</strong>anda <strong>dos</strong> clientes a<br />
re<strong>de</strong> <strong>de</strong> suprimento <strong>de</strong> materiais. Bermu<strong>de</strong>z (1991) acrescenta que a solução<br />
MRPII/JIT po<strong>de</strong> ser <strong>um</strong>a ferramenta melhor gerenciável, pois nenh<strong>um</strong> sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong><br />
puxar po<strong>de</strong> antecipar o que e como gerenciar e controlar o chão <strong>de</strong> fábrica, mas<br />
po<strong>de</strong> perfeitamente organizar o processo produtivo e voltar esforços das <strong>em</strong>presas<br />
para a redução <strong>de</strong> <strong>de</strong>sperdícios.<br />
Corrêa e Gianesi (1996) colocam que o MRPII é mais apropriado para<br />
planejamentos <strong>de</strong> alto nível, como o planejamento agregado da produção, ou o<br />
programa mestre <strong>de</strong> produção (master production scheduling), por ser <strong>um</strong> sist<strong>em</strong>a<br />
capaz <strong>de</strong> controlar e processar <strong>um</strong>a quantida<strong>de</strong> gran<strong>de</strong> <strong>de</strong> da<strong>dos</strong>, mas quando se<br />
trata <strong>de</strong> controlar ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> chão <strong>de</strong> fábrica, como a <strong>em</strong>issão <strong>de</strong> or<strong>de</strong>ns <strong>de</strong> <strong>um</strong><br />
processo a outro o JIT parece mais apropriado com seus controles visuais<br />
simplifica<strong>dos</strong>.<br />
19
A realização <strong>de</strong> planejamento diário e planejamento mestre <strong>de</strong> produção são<br />
importantes para tomada <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisão <strong>em</strong> todas as <strong>em</strong>presas <strong>de</strong> manufatura, estas<br />
ativida<strong>de</strong>s dão suporte à tomada <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisão, por avaliar além das necessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong><br />
componentes, outros recursos necessários para o atendimento do plano <strong>de</strong> vendas.<br />
Apesar <strong>de</strong> ter <strong>um</strong> controle interno da produção baseado na filosofia <strong>Lean</strong><br />
Manufacturing, ou seja, JIT-Kanban o planejamento mestre da produção continuará<br />
sendo necessário, pois é com ele que os gerentes po<strong>de</strong>rão observar a longo prazo e<br />
“prever” materiais e recursos para que possam manter o fluxo contínuo que será<br />
controlado internamente pelo sist<strong>em</strong>a <strong>Lean</strong> (Alves, 2008).<br />
O planejamento mestre <strong>de</strong> produção (MPS) executa a explosão das<br />
necessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> materiais para produção <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminadas quantida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> produtos<br />
finais. As or<strong>de</strong>ns <strong>de</strong> compra levantadas pelo MRPII são enviadas aos fornecedores,<br />
que faz<strong>em</strong> a reposição do material conforme programação. Estes mesmos materiais<br />
são, assim que chegam à fábrica controla<strong>dos</strong> por todo o fluxo interno da fábrica<br />
através do kanban. O ritmo da fábrica é <strong>de</strong>terminado pelo que foi programado na<br />
linha final, e esta “puxa” com cartões kanban to<strong>dos</strong> os processos antece<strong>de</strong>ntes. De<br />
acordo com a complexida<strong>de</strong> <strong>dos</strong> ítens o sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> reposição JIT po<strong>de</strong> se esten<strong>de</strong>r<br />
além <strong>dos</strong> muros da fábrica. Quando se t<strong>em</strong> <strong>um</strong>a produção <strong>de</strong> certa forma<br />
estabilizada e fornecedores que estejam localiza<strong>dos</strong> próximos a fábrica, o cartão<br />
Kanban po<strong>de</strong> ser usado para puxada <strong>de</strong> materiais também do fornecedor. Neste<br />
caso as requisições <strong>de</strong> compra enviadas pelo MRPII pod<strong>em</strong> ser usadas pelo<br />
fornecedor como <strong>um</strong> forecast, e o Kanban como sinal oficial <strong>de</strong> reposição do<br />
material. Corrêa (2001) apud Silva (2008) i<strong>de</strong>ntifica alg<strong>um</strong>as consi<strong>de</strong>rações<br />
estratégicas que pod<strong>em</strong> auxiliar as <strong>em</strong>presas com relação à integração do sist<strong>em</strong>a<br />
MRPII e JIT. Posteriormente i<strong>de</strong>ntifica<strong>dos</strong> pela figura 2 – 3 com as comparações <strong>de</strong><br />
a<strong>de</strong>quação <strong>dos</strong> dois sist<strong>em</strong>as:<br />
1- A varieda<strong>de</strong> <strong>de</strong> produtos ofereci<strong>dos</strong> <strong>de</strong>ntro do mix final;<br />
2- O nível <strong>de</strong> controle e o horizonte <strong>de</strong> planejamento das tarefas;<br />
3- A complexida<strong>de</strong> e a variabilida<strong>de</strong> <strong>dos</strong> roteiros das or<strong>de</strong>ns <strong>de</strong><br />
produção;<br />
4- A introdução <strong>de</strong> novos e diferentes produtos;<br />
5- A complexida<strong>de</strong> das estruturas <strong>dos</strong> produtos;<br />
6- A variabilida<strong>de</strong> <strong>dos</strong> lead times envolvi<strong>dos</strong>;<br />
20
7- A centralização da tomada <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisões nos processos <strong>de</strong> PCP;<br />
8- O favorecimento do processo <strong>de</strong> melhoria contínua;<br />
9- A complexida<strong>de</strong> <strong>em</strong> relação aos algoritmos e sist<strong>em</strong>ática <strong>de</strong> cálculo.<br />
Figura 5 – Análise MRPII/JIT segundo consi<strong>de</strong>rações estratégicas (Silva, 2008)<br />
Com a utilização <strong>de</strong> <strong>um</strong> sist<strong>em</strong>a <strong>híbrido</strong> <strong>de</strong> produção integrando benefícios do<br />
MRPII e filosofia JIT, segundo Slack (1997) não existe a necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> se gerar<br />
or<strong>de</strong>ns <strong>de</strong> trabalho entre setores da mesma <strong>em</strong>presa, b<strong>em</strong> como os estoques <strong>em</strong><br />
meio a fábrica não precisam ser gerencia<strong>dos</strong>, pois as ferramentas <strong>de</strong> controle JIT,<br />
faz<strong>em</strong> por si só. Abaixo é apresentado <strong>um</strong> esqu<strong>em</strong>a <strong>de</strong> mo<strong>de</strong>lo <strong>híbrido</strong> <strong>de</strong> produção,<br />
segundo Slack (1997). Este mo<strong>de</strong>lo é usado como referência <strong>de</strong> sist<strong>em</strong>a <strong>híbrido</strong> <strong>de</strong><br />
produção para esta pesquisa.<br />
21
Figura 6 – Esqu<strong>em</strong>a <strong>de</strong> sist<strong>em</strong>a <strong>híbrido</strong> <strong>de</strong> produção (Slack 1997)<br />
MFV – Mapeamento <strong>de</strong> Fluxo <strong>de</strong> Valor<br />
Dentre as principais técnicas <strong>de</strong> redução <strong>de</strong> <strong>de</strong>sperdícios nos processos<br />
produtivos, alinhado diretamente com os princípios do <strong>Lean</strong> Manufacturing esta o<br />
Mapeamento <strong>de</strong> Fluxo <strong>de</strong> Valor (Value Stream Mapping). Esta metodologia <strong>de</strong><br />
mo<strong>de</strong>lag<strong>em</strong> é proveniente da metodologia Análise da Linha <strong>de</strong> Valor (Value Stream<br />
Analysis), proposta por Jonh Shook e Mike Rother <strong>em</strong> 1998. Fluxo <strong>de</strong> valor é <strong>um</strong><br />
conjunto <strong>de</strong> todas as ativida<strong>de</strong>s que acontec<strong>em</strong> <strong>de</strong>s<strong>de</strong> a obtenção da matéria prima<br />
até a entrega do produto ao cons<strong>um</strong>idor final. (Nazareno, 2003).<br />
Fluxo <strong>de</strong> valor é toda a ação necessária para fazer passar <strong>um</strong> produto por<br />
to<strong>dos</strong> os fluxos essenciais para sua produção. É <strong>um</strong>a ferramenta <strong>de</strong> mo<strong>de</strong>lag<strong>em</strong> <strong>de</strong><br />
<strong>em</strong>presas ou processos relativamente simples, que utiliza <strong>um</strong> conjunto <strong>de</strong> ícones<br />
que são usa<strong>dos</strong> para representar <strong>em</strong> <strong>um</strong> mapa o fluxo <strong>de</strong> informações e <strong>de</strong> materiais<br />
<strong>de</strong> <strong>um</strong> <strong>de</strong>terminado processo ou entre <strong>em</strong>presas diferentes (Rother e Shook, 1998).<br />
Segundo Nazareno (2003), o Mapeamento <strong>de</strong> Fluxo <strong>de</strong> Valor é <strong>um</strong>a<br />
ferramenta essencial, pois:<br />
22
• Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais. Ajuda<br />
a enxergar o fluxo <strong>de</strong> forma sistêmica;<br />
• Ajuda a i<strong>de</strong>ntificar mais do que <strong>de</strong>sperdícios, mapear ajuda a i<strong>de</strong>ntificar as<br />
fontes <strong>de</strong> <strong>de</strong>sperdícios;<br />
• Fornece <strong>um</strong>a linguag<strong>em</strong> com<strong>um</strong> para tratar <strong>dos</strong> processos <strong>de</strong> manufatura;<br />
• Torna as <strong>de</strong>cisões sobre o fluxo visíveis, <strong>de</strong> modo que você possa discuti-las;<br />
• Integra <strong>conceitos</strong> e técnicas da manufatura enxuta evitando a impl<strong>em</strong>entação<br />
<strong>de</strong> alg<strong>um</strong>as técnicas isoladamente;<br />
• Forma base para <strong>um</strong> plano <strong>de</strong> impl<strong>em</strong>entação, i<strong>de</strong>ntificando a relação entre o<br />
fluxo <strong>de</strong> informação e o fluxo do material.<br />
O mapa <strong>de</strong> fluxo organiza as informações possibilitando <strong>um</strong>a melhor<br />
visualização da situação e <strong>de</strong> todo o processo, na figura abaixo pod<strong>em</strong>os perceber<br />
as etapas básicas que constitu<strong>em</strong> a técnica do Mapeamento <strong>de</strong> Fluxo <strong>de</strong> Valor<br />
segundo seus criadores:<br />
Figura 7 – Etapas básicas do MFV (Rothers & Shook, 1998)<br />
De acordo com Ferro (2006), as etapas do Mapeamento <strong>de</strong> Fluxo <strong>de</strong><br />
Valor <strong>de</strong>v<strong>em</strong> ser repetidas <strong>de</strong> forma cíclica, ou seja, <strong>de</strong> t<strong>em</strong>pos <strong>em</strong> t<strong>em</strong>pos, pois elas<br />
representam o ciclo da melhoria contínua <strong>dos</strong> processos.<br />
23
Figura 8 – Etapas do MFV (ciclo da melhoria contínua) (Ferro, 2006)<br />
Segundo Andra<strong>de</strong> (2001), o primeiro passo diz respeito à escolha <strong>de</strong> <strong>um</strong>a<br />
família <strong>de</strong> produtos. É normal que não se trate <strong>de</strong> forma igual to<strong>dos</strong> os produtos <strong>de</strong><br />
<strong>um</strong>a <strong>em</strong>presa, pois fatalmente estar<strong>em</strong>os escolhendo produtos que segu<strong>em</strong><br />
caminhos diferentes <strong>de</strong>ntro do processo produtivo ou que tenham características<br />
que compliqu<strong>em</strong> a ativida<strong>de</strong> <strong>de</strong> mapeamento.<br />
Mapeamento da situação atual<br />
Após <strong>de</strong>finido a família <strong>de</strong> produtos que se preten<strong>de</strong> mapear, o processo <strong>de</strong>ve<br />
ser <strong>de</strong>senhado <strong>em</strong> <strong>um</strong>a gran<strong>de</strong> folha <strong>de</strong> papel, o caminho das informações <strong>de</strong>ve<br />
seguir do cliente final para o fornecedor <strong>de</strong> matéria prima e no caminho inverso, o<br />
material <strong>de</strong>ve sair do primeiro fornecedor <strong>em</strong> direção ao cliente final, passando por<br />
to<strong>dos</strong> os processos produtivos que sejam pertinentes mapear. Jones & Womack<br />
(2004), ressaltam que <strong>um</strong>a das etapas mais importantes do mapeamento é a<br />
<strong>de</strong>finição das fronteiras do trabalho. Uma má <strong>de</strong>finição das fronteiras po<strong>de</strong> fazer com<br />
que o mapeamento perca o foco, pois pod<strong>em</strong>os tentar mapear processos que não<br />
t<strong>em</strong>os po<strong>de</strong>r alg<strong>um</strong> para mudar.<br />
Chegamos então na etapa <strong>de</strong> coleta <strong>de</strong> informações, nesta etapa todas as<br />
informações pertinentes aos materiais escolhi<strong>dos</strong> <strong>de</strong>v<strong>em</strong> ser colocadas no mapa.<br />
24
Nazareno, (2003) cita alg<strong>um</strong>as informações relevantes que <strong>de</strong>v<strong>em</strong> compor o<br />
mapa do estado atual:<br />
• T<strong>em</strong>po <strong>de</strong> ciclo – É o t<strong>em</strong>po que leva entre <strong>um</strong> componente e o próximo<br />
saír<strong>em</strong> do mesmo processo, <strong>em</strong> segun<strong>dos</strong>;<br />
• T<strong>em</strong>po <strong>de</strong> trocas ou setup – É o t<strong>em</strong>po que se leva para mudar a produção<br />
<strong>de</strong> <strong>um</strong> tipo <strong>de</strong> produto para outro, envolve, por ex<strong>em</strong>plo, o t<strong>em</strong>po <strong>de</strong> troca <strong>de</strong><br />
ferramentas;<br />
• Disponibilida<strong>de</strong> – É o t<strong>em</strong>po disponível por turno no processo, <strong>de</strong>scontando-<br />
se os t<strong>em</strong>pos <strong>de</strong> parada para manutenção;<br />
• Índice <strong>de</strong> rejeições – É o índice que <strong>de</strong>termina a quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> produtos<br />
<strong>de</strong>feituosos gera<strong>dos</strong> pelo processo;<br />
• Número <strong>de</strong> pessoas necessárias para operar o processo.<br />
Levantado estas questões, o próximo passo segundo Jones & Womack<br />
(2004) é i<strong>de</strong>ntificar as quantida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> estoques existentes <strong>em</strong> cada etapa do<br />
processo. Estes estoques <strong>de</strong>v<strong>em</strong> ser levanta<strong>dos</strong> <strong>em</strong> número médio <strong>de</strong> peças e <strong>em</strong><br />
dias <strong>de</strong> produção, com base <strong>em</strong> <strong>um</strong> cons<strong>um</strong>o médio. O fluxo do material <strong>de</strong>ve ser<br />
mapeado conforme sua sist<strong>em</strong>ática <strong>de</strong> movimentação, ou seja, o material po<strong>de</strong> estar<br />
fluindo nos processos <strong>de</strong> forma puxada, <strong>em</strong>purrada ou contínua. O fluxo puxado,<br />
conforme visto anteriormente acontece quando o processo posterior <strong>de</strong>termina a<br />
produção <strong>dos</strong> processos anteriores. Os fluxos “<strong>em</strong>purra<strong>dos</strong>” acontec<strong>em</strong> quando os<br />
processos são controla<strong>dos</strong> com base <strong>em</strong> <strong>um</strong>a programação, s<strong>em</strong> levar <strong>em</strong><br />
consi<strong>de</strong>ração os processos posteriores e por último, o fluxo contínuo acontece<br />
quando <strong>um</strong>a peça vai diretamente <strong>de</strong> <strong>um</strong> processo para outro s<strong>em</strong> que haja <strong>um</strong>a<br />
interrupção, isto <strong>de</strong>ve ocorrer <strong>de</strong> forma unitária (one peace flow).<br />
Da mesma forma que o fluxo <strong>de</strong> material, o fluxo <strong>de</strong> informações <strong>de</strong>ve estar<br />
contido no mapa. Da<strong>dos</strong> como frequência <strong>de</strong> pedi<strong>dos</strong> e tipo <strong>de</strong> ferramenta usada<br />
para comunicação <strong>de</strong>v<strong>em</strong> estar dispostas no mapa para análise futura. Abaixo <strong>um</strong><br />
ex<strong>em</strong>plo <strong>de</strong> Mapa <strong>de</strong> Fluxo <strong>de</strong> Valor com a situação atual <strong>de</strong>senhada.<br />
25
Figura 9 – Ex<strong>em</strong>plo <strong>de</strong> MFV (situação atual) (Rother & Shook, 1998)<br />
Os estoques pod<strong>em</strong> ser representa<strong>dos</strong> através <strong>de</strong> <strong>um</strong>a linha do t<strong>em</strong>po no<br />
rodapé do mapa, esta linha contém a quantida<strong>de</strong> média <strong>de</strong> peças nos processos e o<br />
t<strong>em</strong>po <strong>em</strong> dias <strong>de</strong> produção.<br />
Mapeamento da situação futura<br />
Durante o <strong>de</strong>senho do mapa no seu estado atual, é fácil perceber os<br />
<strong>de</strong>sperdícios no processo, <strong>de</strong>sta forma o <strong>de</strong>senho do mapa do estado futuro é mais<br />
b<strong>em</strong> compreendido (Queiroz, 2000).<br />
Segundo Rother & Shook 1998, o que torna o fluxo <strong>de</strong> valor enxuto é fabricar<br />
os produtos <strong>em</strong> fluxo contínuo, com lead times suficient<strong>em</strong>ente curto <strong>de</strong> modo a<br />
produzir somente o que se irá cons<strong>um</strong>ir, e evitar o pior <strong>dos</strong> <strong>de</strong>sperdícios que é a<br />
superprodução. Para que o mapa do estado futuro consiga atingir minimamente os<br />
26
<strong>conceitos</strong> da filosofia <strong>Lean</strong>, é fundamental obe<strong>de</strong>cer alg<strong>um</strong>as regras apresentadas<br />
as seguir, segundo Queiroz (2000):<br />
• Deve-se buscar a produção <strong>de</strong> acordo com <strong>um</strong> takt time estabelecido. Ele é<br />
calculado dividindo-se o t<strong>em</strong>po disponível <strong>de</strong> trabalho pelo vol<strong>um</strong>e da<br />
d<strong>em</strong>anda do cliente, e é utilizado para sincronizar o ritmo da produção com o<br />
que o cliente espera comprar, <strong>de</strong>sta forma a d<strong>em</strong>anda do cliente é o processo<br />
“puxador” da produção, evitando assim a superprodução;<br />
• Deve-se procurar <strong>de</strong>senvolver <strong>um</strong> fluxo contínuo que significa produzir <strong>um</strong>a<br />
peça <strong>de</strong> cada vez, com cada it<strong>em</strong> sendo transferido para o processo seguinte<br />
imediatamente, <strong>de</strong> forma a não gerar estoques intermediários entre as etapas<br />
<strong>de</strong> produção;<br />
• Utilizar supermerca<strong>dos</strong> s<strong>em</strong>pre que não for possível conectar <strong>um</strong> processo a<br />
outro. Há pontos no fluxo <strong>de</strong> valor on<strong>de</strong> o fluxo contínuo não é possível,<br />
havendo a necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> fabricar <strong>em</strong> lotes, neste caso é necessário <strong>um</strong><br />
sist<strong>em</strong>a puxado com base <strong>em</strong> supermerca<strong>dos</strong> aon<strong>de</strong> o processo posterior vai<br />
ao supermercado e retira somente o que precisa e quando precisa, cabendo<br />
ao processo anterior o reabastecimento <strong>de</strong>ste supermercado;<br />
• Procurar concentrar a programação do cliente a <strong>um</strong> único ponto <strong>de</strong> todo o<br />
processo produtivo, e submeter to<strong>dos</strong> os outros processos a este, <strong>de</strong> forma<br />
que <strong>um</strong> fique <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nte do outro, como <strong>um</strong>a ca<strong>de</strong>ia. Através da utilização<br />
do sist<strong>em</strong>a puxado com supermercado geralmente será necessário programar<br />
somente <strong>um</strong> ponto no fluxo <strong>de</strong> valor porta-a-porta, sendo este ponto chamado<br />
<strong>de</strong> processo puxador;<br />
• Procure nivelar o mix <strong>de</strong> produção, isto significa distribuir a produção <strong>de</strong><br />
diferentes produtos uniform<strong>em</strong>ente durante <strong>um</strong> período <strong>de</strong> t<strong>em</strong>po, por<br />
ex<strong>em</strong>plo, ao invés <strong>de</strong> montar todo <strong>um</strong> lote <strong>de</strong> produtos “A”, para <strong>de</strong>pois<br />
montar outro lote <strong>de</strong> produtos “B” e assim sucessivamente, nivelar significa<br />
alternar a produção <strong>de</strong> produtos “A” e “B”. Isto faz com que a variação <strong>dos</strong><br />
pedi<strong>dos</strong> <strong>dos</strong> clientes seja mais fácil absorvida pelos processos produtivos.<br />
Imagine que <strong>um</strong>a <strong>em</strong>presa produz <strong>um</strong>a quantida<strong>de</strong> “X” <strong>de</strong> produtos “A” pela<br />
manhã e a mesma quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> produtos “B” na parte da tar<strong>de</strong>. Se pela<br />
manhã a d<strong>em</strong>anda do cliente mudar repentinamente <strong>de</strong> “A” para “B”, então<br />
27
ele <strong>de</strong>verá esperar até a tar<strong>de</strong>, pois a produção é <strong>em</strong> lotes. O nivelamento da<br />
produção através <strong>de</strong> mix protege a fábrica das alterações nos pedi<strong>dos</strong> <strong>dos</strong><br />
clientes e também ajudam a reduzir estoques;<br />
Como o mapa do estado atual sendo visualizado, e com alg<strong>um</strong>as regras para<br />
<strong>de</strong>senho do estado futuro, po<strong>de</strong>-se <strong>de</strong>senhar o estado futuro nos mesmos mol<strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong>senha<strong>dos</strong> anteriormente e rapidamente pod<strong>em</strong>os construir <strong>um</strong> plano <strong>de</strong><br />
impl<strong>em</strong>entações do estado futuro, o qual <strong>de</strong>verá conter metas mensuráveis e<br />
responsáveis por cada ação.<br />
28
3. METODOLOGIA DA PESQUISA<br />
De acordo com a bibliografia estudada sobre metodologias científicas e metodologia<br />
<strong>de</strong> pesquisa <strong>em</strong> engenharia, Gil (1999), Silva e Menezes (2001) e Minayo 1993), foi<br />
elaborado a metodologia que irá guiar esta pesquisa. Consi<strong>de</strong>rando as possíveis<br />
classificações e méto<strong>dos</strong> possíveis foram escolhi<strong>dos</strong> aqueles que mais se encaixam<br />
com as características da pesquisa <strong>em</strong> questão.<br />
A pesquisa do ponto <strong>de</strong> vista <strong>de</strong> sua natureza é aplicada, pois t<strong>em</strong> interesses<br />
locais e foco no levantamento <strong>de</strong> da<strong>dos</strong> através <strong>de</strong> questionários foca<strong>dos</strong> na<br />
obtenção <strong>de</strong> <strong>um</strong> panorama geral <strong>dos</strong> sist<strong>em</strong>as produtivos das <strong>em</strong>presas<br />
pesquisadas e comparação com <strong>um</strong> mo<strong>de</strong>lo referencial.<br />
Do ponto <strong>de</strong> vista <strong>de</strong> abordag<strong>em</strong> do probl<strong>em</strong>a a pesquisa é qualitativa, pois<br />
t<strong>em</strong> como objetivo a análise <strong>de</strong> sist<strong>em</strong>as produtivos, o levantamento <strong>de</strong> da<strong>dos</strong> e a<br />
comparação com <strong>um</strong> mo<strong>de</strong>lo referencial b<strong>em</strong> como a aplicação <strong>de</strong> <strong>um</strong>a ferramenta<br />
<strong>de</strong> análise <strong>de</strong> da<strong>dos</strong>, para posteriormente lançar <strong>um</strong> novo mo<strong>de</strong>lo com base na<br />
referência, <strong>de</strong>sta forma agrega <strong>de</strong> forma qualitativa no <strong>de</strong>senvolvimento do meio<br />
<strong>em</strong>presarial.<br />
Já do ponto <strong>de</strong> vista <strong>dos</strong> objetivos da pesquisa, ela t<strong>em</strong> o caráter exploratório,<br />
pois visa proporcionar <strong>um</strong>a familiarida<strong>de</strong> com o probl<strong>em</strong>a envolvendo levantamento<br />
bibliográfico, sobre t<strong>em</strong>as das áreas <strong>de</strong> conhecimento envolvidas: Manufacturing<br />
Resourses Planning, <strong>Lean</strong> Manufacturing e sist<strong>em</strong>as híbri<strong>dos</strong> <strong>de</strong> produção, b<strong>em</strong><br />
como análise <strong>dos</strong> da<strong>dos</strong> levanta<strong>dos</strong> através <strong>de</strong> questionários (survey).<br />
Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa envolve <strong>um</strong> levantamento <strong>de</strong><br />
informações sobre as técnicas <strong>de</strong> planejamento e controle da produção e também<br />
<strong>um</strong>a revisão bibliográfica sobre o t<strong>em</strong>a.<br />
Abaixo <strong>um</strong> esqu<strong>em</strong>a <strong>de</strong> como a pesquisa esta classificada <strong>de</strong> acordo com os<br />
tipos <strong>de</strong> pesquisa e méto<strong>dos</strong> científicos:<br />
29
Figura 10 – Classificação da pesquisa com relação aos tipos <strong>de</strong> pesquisa (Elaborado pelo autor)<br />
Méto<strong>dos</strong> adota<strong>dos</strong> para a pesquisa<br />
A metodologia proposta para este trabalho será o método <strong>de</strong>dutivo, on<strong>de</strong><br />
partimos <strong>de</strong> <strong>um</strong> conhecimento prático do t<strong>em</strong>a <strong>em</strong> questão e na bibliografia<br />
estudada sobre este t<strong>em</strong>a. As hipóteses <strong>de</strong> causa foram levantadas também a partir<br />
da bibliografia estudada e do conhecimento prático do autor. Espera-se finalizar <strong>um</strong><br />
trabalho com base <strong>em</strong> <strong>um</strong> conhecimento prático, vindo da experiência do<br />
pesquisador e também das respostas <strong>dos</strong> questionários <strong>de</strong> pesquisa, junto com o<br />
conhecimento obtido através do levantamento bibliográfico.<br />
Etapas da pesquisa<br />
A pesquisa proposta por este trabalho se trata <strong>de</strong> <strong>um</strong> levantamento <strong>de</strong><br />
informações, adoção <strong>de</strong> <strong>um</strong> mo<strong>de</strong>lo referencial <strong>de</strong> sist<strong>em</strong>a <strong>híbrido</strong> <strong>de</strong> planejamento<br />
e controle <strong>de</strong> produção, construção e aplicação <strong>de</strong> <strong>um</strong> questionário que servirá como<br />
base da pesquisa, comparação <strong>dos</strong> da<strong>dos</strong> levanta<strong>dos</strong> pelo questionário com o<br />
30
mo<strong>de</strong>lo referencial e aplicação da ferramenta <strong>de</strong> Mapeamento <strong>de</strong> Fluxo <strong>de</strong> Valor,<br />
para posteriormente a esta análise construir <strong>um</strong> novo mo<strong>de</strong>lo referencial.<br />
31
4. DESENVOLVIMENTO<br />
A pesquisa exploratória caracteriza-se pela tentativa <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminar se <strong>um</strong> fenômeno<br />
acontece, ou não acontece, esta pesquisa procurou explorar indústrias <strong>de</strong><br />
manufatura do Brasil como <strong>um</strong> todo, ou seja, <strong>em</strong>presas que transformam e<br />
comercializam produtos. A pesquisa foi realizada através <strong>de</strong> <strong>um</strong> levantamento <strong>de</strong><br />
da<strong>dos</strong> (survey), o qual se caracteriza pelos resulta<strong>dos</strong> <strong>de</strong> análises qualitativas e<br />
quantitativas <strong>de</strong> fenômenos, através da interpretação direta das respostas das<br />
<strong>em</strong>presas. A partir da literatura estudada, e também a partir do mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong><br />
referência, foram extraí<strong>dos</strong> da<strong>dos</strong> e estrutura<strong>dos</strong> <strong>de</strong> forma que pu<strong>de</strong>ss<strong>em</strong> ser<br />
organiza<strong>dos</strong> <strong>em</strong> <strong>um</strong> questionário, e assim submetido às respostas das <strong>em</strong>presas. Os<br />
da<strong>dos</strong> obti<strong>dos</strong> foram submeti<strong>dos</strong> a análises que pu<strong>de</strong>ram proporcionar ao autor<br />
chegar aos objetivos da pesquisa.<br />
4.1 Operacionalização da pesquisa<br />
4.1.1 Criação do questionário<br />
A operacionalização da pesquisa <strong>de</strong> campo se <strong>de</strong>u por meio da aplicação <strong>de</strong><br />
<strong>um</strong> questionário que foi aplicado à 90 <strong>em</strong>presas, este questionário foi criado com o<br />
objetivo a aten<strong>de</strong>r basicamente a três necessida<strong>de</strong>s da pesquisa: i<strong>de</strong>ntificação das<br />
<strong>em</strong>presas, respon<strong>de</strong>r às hipóteses <strong>de</strong> causa levantadas, enten<strong>de</strong>r o nível <strong>de</strong><br />
conhecimento d<strong>em</strong>onstrado pelas <strong>em</strong>presas nas filosofias abordadas (MRPII/JIT /<br />
Sist<strong>em</strong>as híbri<strong>dos</strong>), e por fim, a coleta <strong>de</strong> da<strong>dos</strong> para criação do mapa <strong>de</strong> fluxo <strong>de</strong><br />
valor das <strong>em</strong>presas pesquisadas.<br />
A primeira necessida<strong>de</strong>, i<strong>de</strong>ntificação das <strong>em</strong>presas, servirá para setorizar a<br />
pesquisa, e será usada para percebermos se existe <strong>um</strong>a diferenciação <strong>dos</strong> tipos <strong>de</strong><br />
sist<strong>em</strong>as utiliza<strong>dos</strong> <strong>de</strong> acordo com o tamanho das <strong>em</strong>presas ou ramo <strong>de</strong> ativida<strong>de</strong>. A<br />
segunda necessida<strong>de</strong>, respon<strong>de</strong>r as hipóteses <strong>de</strong> causa levantadas, se dá pela<br />
necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> confirmação do probl<strong>em</strong>a levantado. As hipóteses <strong>de</strong> causa<br />
solidificam e suportam o probl<strong>em</strong>a <strong>de</strong> pesquisa. A terceira necessida<strong>de</strong> é <strong>um</strong><br />
levantamento necessário para conhecer o nível <strong>de</strong> entendimento das <strong>em</strong>presas<br />
sobre os <strong>conceitos</strong> <strong>de</strong> MRPII e JIT, isto é necessário para enten<strong>de</strong>r como a <strong>em</strong>presa<br />
32
enxerga as duas filosofias <strong>de</strong> produção, b<strong>em</strong> como o nível <strong>de</strong> aceitação das duas<br />
formas <strong>de</strong> se programar a produção e seus materiais.<br />
Abaixo <strong>um</strong> esqu<strong>em</strong>a com as necessida<strong>de</strong>s da pesquisa, para qual o<br />
questionário foi criado:<br />
Figura 11 – Necessida<strong>de</strong>s da pesquisa para o qual o questionário foi criado (Criado pelo autor)<br />
O formulário <strong>de</strong> pesquisa foi criado <strong>de</strong> forma que o entrevistado pu<strong>de</strong>sse<br />
perceber antecipadamente qual era o objetivo da pesquisa. Desta forma, foi<br />
elaborado <strong>um</strong> texto explicativo que seguia como cabeçalho <strong>em</strong> todas as páginas do<br />
questionário, ainda assim, o questionário foi dividido <strong>em</strong> quatro gran<strong>de</strong>s blocos, o<br />
primeiro bloco é o bloco <strong>de</strong> i<strong>de</strong>ntificação da <strong>em</strong>presa, o segundo e o terceiro com o<br />
objetivo <strong>de</strong> respon<strong>de</strong>r as hipóteses <strong>de</strong> causa e conhecer o nível <strong>de</strong> entendimento<br />
das <strong>em</strong>presas sobre as filosofias abordadas, e <strong>um</strong> último bloco que serviu <strong>de</strong> coleta<br />
<strong>de</strong> da<strong>dos</strong> para o <strong>de</strong>senho do mapa <strong>de</strong> fluxo <strong>de</strong> valor. Cada questão do segundo e do<br />
terceiro bloco estão direcionadas a respon<strong>de</strong>r <strong>um</strong>a <strong>de</strong>terminada hipótese <strong>de</strong> causa<br />
levantada. Ao todo o questionário envolveu 64 perguntas.<br />
33
4.1.2 Processo <strong>de</strong> validação da pesquisa<br />
Após preparado o questionário, mas antes da aplicação da pesquisa, ele foi<br />
submetido a <strong>um</strong> processo <strong>de</strong> avaliação <strong>de</strong> consistência. Este processo teve o<br />
objetivo <strong>de</strong> validar as perguntas para que nenh<strong>um</strong> el<strong>em</strong>ento ficasse <strong>de</strong>scoberto.<br />
To<strong>dos</strong> os el<strong>em</strong>entos do mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> referência <strong>de</strong>veriam ser cobertos pelo bloco 4 <strong>de</strong><br />
perguntas, para que fosse possível traduzi-lo <strong>em</strong> <strong>um</strong> mapa <strong>de</strong> fluxo <strong>de</strong> valor tão logo<br />
tivéss<strong>em</strong>os com as respostas <strong>em</strong> mãos. Da mesma forma, <strong>de</strong>veríamos garantir que<br />
nenh<strong>um</strong>a hipótese <strong>de</strong> causa levantada ficasse s<strong>em</strong> comprovação.<br />
O processo <strong>de</strong> validação passou por <strong>um</strong>a apresentação aos orientadores da<br />
pesquisa, que pu<strong>de</strong>ram avaliar e fazer suas consi<strong>de</strong>rações. Nenh<strong>um</strong>a consi<strong>de</strong>ração<br />
significativa que resultasse <strong>em</strong> alterações no questionário foi feita nesta etapa.<br />
Posteriormente o questionário foi submetido à avaliação <strong>de</strong> dois especialistas das<br />
áreas <strong>de</strong> Logística e Planejamento <strong>de</strong> Produção, atuantes como gerente e diretor <strong>de</strong><br />
logística <strong>de</strong> duas indústrias do ramo automotivo da região <strong>de</strong> Curitiba. Nesta<br />
avaliação foi <strong>de</strong>cidido incluir no questionário <strong>um</strong>a pergunta que questionasse<br />
diretamente a existência ou não <strong>de</strong> <strong>um</strong>a análise do fluxo <strong>de</strong> valor <strong>dos</strong> processos <strong>de</strong><br />
PCP para <strong>de</strong>finição do tipo <strong>de</strong> estratégia <strong>de</strong> planejamento a ser utilizada, ente<br />
refinamento <strong>de</strong>u orig<strong>em</strong> a pergunta 2.h.<br />
Abaixo <strong>um</strong> esqu<strong>em</strong>a do processo <strong>de</strong> avaliação do questionário antes do envio<br />
as <strong>em</strong>presas:<br />
Figura 12 – Processo <strong>de</strong> validação do questionário da pesquisa (Criado pelo autor)<br />
34
4.1.3 <strong>Aplicação</strong> da pesquisa<br />
Como dito anteriormente, a pesquisa <strong>de</strong> campo se <strong>de</strong>u por meio da aplicação<br />
<strong>de</strong> <strong>um</strong> questionário, este questionário foi transcrito para <strong>um</strong> ambiente da internet,<br />
chamado <strong>de</strong> Lime Survey. O Lime Survey é <strong>um</strong> ambiente web próprio para a<br />
aplicação <strong>de</strong>ste tipo <strong>de</strong> pesquisa, on<strong>de</strong> é possível imputar todas as perguntas do<br />
questionário e posteriormente estas perguntas pod<strong>em</strong> ser respondidas pela internet,<br />
através do acesso a <strong>um</strong> link que r<strong>em</strong>ete a pesquisa. Esta ferramenta possibilita <strong>um</strong><br />
fácil gerenciamento das perguntas e respostas do questionátio e também possibilita<br />
alg<strong>um</strong>as análises estatísticas das respostas. Neste caso, os da<strong>dos</strong> da pesquisa<br />
foram exporta<strong>dos</strong> para <strong>um</strong>a planilha do Microsoft Excel, on<strong>de</strong> foram tabula<strong>dos</strong> e<br />
trata<strong>dos</strong> <strong>de</strong> acordo com a necessida<strong>de</strong> do pesquisador.<br />
O link com o en<strong>de</strong>reço da pesquisa foi enviado para cerca <strong>de</strong> 1.396<br />
en<strong>de</strong>reços eletrônicos dividi<strong>dos</strong> da seguinte forma: 773 en<strong>de</strong>reços eletrônicos <strong>de</strong><br />
alunos <strong>de</strong> especialização <strong>dos</strong> cursos <strong>de</strong> Engenharia <strong>de</strong> Produção, Engenharia <strong>de</strong><br />
Produção Enxuta, Produção Industrial, Gestão da Qualida<strong>de</strong>, Gestão <strong>de</strong> Projetos,<br />
Engenharia <strong>de</strong> Manutenção e Gestão <strong>de</strong> Ca<strong>de</strong>ia <strong>de</strong> Suprimentos e 623 en<strong>de</strong>reços<br />
eletrônicos <strong>de</strong> <strong>em</strong>presas <strong>de</strong> manufatura. A lista com o en<strong>de</strong>reço eletrônico das<br />
<strong>em</strong>presas foi retirada <strong>de</strong> páginas da iternet do sindicato SINDIMETAL – Sindicado<br />
das Ind. Metalúrgicas, Mecânicas e <strong>de</strong> Material Elétrico do Estado do Paraná e<br />
também distribuídas com o apoio da Câmara Americana <strong>de</strong> Comércio (AMCHAM).<br />
Das 1.396 pesquisas enviadas 99 <strong>em</strong>presas respon<strong>de</strong>ram o questionário por<br />
completo, ou seja, pouco mais <strong>de</strong> 7 por cento <strong>de</strong> retorno. Isto prova que a<br />
representativida<strong>de</strong> é baixa, quando divulgado apenas pela internet. Além do envio<br />
do link com <strong>um</strong>a breve explicação e solicitando o preenchimento, foram necessários<br />
contatos telefônicos para alcançar esta quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> respostas. Ainda assim, 9<br />
respostas foram <strong>de</strong>scartadas, pois se tratavam <strong>de</strong> <strong>em</strong>presas prestadoras <strong>de</strong> serviço,<br />
que não faz<strong>em</strong> parte do escopo <strong>de</strong>sta pesquisa.<br />
Outro dado importante é que além das 99 respostas completas, outras 85<br />
<strong>em</strong>presas acessaram o link da pesquisa e começaram a respon<strong>de</strong>r, porém, também<br />
não foram consi<strong>de</strong>radas por estar<strong>em</strong> incompletas.<br />
A pesquisa ficou disponível para respostas na internet por 25 dias, pois foi<br />
enviada no dia 20/07/09 e as respostas foram esperadas até o dia 15/08/09, porém a<br />
35
gran<strong>de</strong> maioria das respostas chegaram durante a primeira s<strong>em</strong>ana. Este fato<br />
comprovou que aguardar <strong>um</strong> prazo maior do que 25 dias não tras efetivamente<br />
resulta<strong>dos</strong> significativos.<br />
Figura 13 – Gráfico com a distribuição das pesquisas (Criado pelo autor)<br />
Figura 14 – Gráfico da distribuição <strong>dos</strong> recebimento <strong>dos</strong> questionários (Criado pelo autor)<br />
4.1.4 I<strong>de</strong>ntificação das <strong>em</strong>presas<br />
O primeiro bloco <strong>de</strong> respostas do questionário foi constituído basicamente <strong>de</strong><br />
perguntas que i<strong>de</strong>ntificam as <strong>em</strong>presas que respon<strong>de</strong>ram a pesquisa. Apesar <strong>de</strong> não<br />
termos direcionado a pesquisa para <strong>um</strong> segmento único <strong>de</strong> mercado ou tamanho <strong>de</strong><br />
36
<strong>em</strong>presa, achamos importante divulgarmos a segmentação <strong>de</strong>stas <strong>em</strong>presas, pois<br />
são da<strong>dos</strong> importantes que pod<strong>em</strong> fazer com que a pesquisa não seja repetida<br />
erroneamente, ou até mesmo direcionar novas pesquisas que venham a<br />
compl<strong>em</strong>entar esta.<br />
Inicialmente o questionário procurou saber a localização das <strong>em</strong>presas que<br />
preenchiam o questionário, apesar da gran<strong>de</strong> maioria das <strong>em</strong>presas a qual o<br />
questionário foi distribuído estar<strong>em</strong> concentradas no estado do Paraná e São Paulo,<br />
a distribuição das respostas se <strong>de</strong>u conforme mapa abaixo:<br />
Figura 15 – Mapa <strong>de</strong> localização das <strong>em</strong>presas que respon<strong>de</strong>ram o questionário (Criado pelo autor)<br />
Conforme observado no mapa a gran<strong>de</strong> maioria das <strong>em</strong>presas que a<strong>de</strong>riram<br />
a pesquisa se encontram nos esta<strong>dos</strong> do Paraná e São Paulo.<br />
Outro dado extraído da pesquisa é o tamanho das <strong>em</strong>presas. De acordo com<br />
o SEBRAE (Serviço Brasileiro <strong>de</strong> Apoio a Pequenas Empresas), o tamanho das<br />
<strong>em</strong>presas esta relacionado com a quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> colaboradores, ainda <strong>de</strong> acordo<br />
com esta instituição t<strong>em</strong>os: <strong>em</strong>presas consi<strong>de</strong>radas micro <strong>em</strong>presas, são aquelas<br />
que t<strong>em</strong> entre 0 a 19 colaboradores. Empresas consi<strong>de</strong>radas <strong>de</strong> pequeno porte, são<br />
37
aquelas que t<strong>em</strong> entre 20 e 99 colaboradores. Empresas que possu<strong>em</strong> entre 100 e<br />
499 colaboradores são consi<strong>de</strong>radas <strong>em</strong>presas <strong>de</strong> médio porte e <strong>em</strong>presas com<br />
mais <strong>de</strong> 500 colaboradores são consi<strong>de</strong>radas <strong>em</strong>presas <strong>de</strong> gran<strong>de</strong> porte. Abaixo <strong>um</strong><br />
gráfico com a distribuição das <strong>em</strong>presas que respon<strong>de</strong>ram o questionário:<br />
Figura 16 – Gráfico do tamanho das <strong>em</strong>presas pesquisadas (Criado pelo autor)<br />
Conforme colocado anteriormente, esta pesquisa não restringiu a abrangência<br />
das <strong>em</strong>presas que respon<strong>de</strong>riam o questionário, por este motivo vários segmentos<br />
<strong>de</strong> indústrias aparec<strong>em</strong> no range <strong>de</strong> <strong>em</strong>presas participantes, conforme d<strong>em</strong>onstrado<br />
abaixo:<br />
Figura 17 – Gráfico do ramo <strong>de</strong> ativida<strong>de</strong> das <strong>em</strong>presas pesquisadas (Criado pelo autor)<br />
38
Por fim, mostramos <strong>um</strong>a divisão <strong>dos</strong> cargos <strong>de</strong>s<strong>em</strong>penha<strong>dos</strong> <strong>de</strong>ntro da<br />
<strong>em</strong>presa, pelas pessoas que respon<strong>de</strong>ram o questionário:<br />
Figura 18 – Gráfico do cargo das pessoas que respon<strong>de</strong>ram o questionário (Criado pelo<br />
4.2 Método <strong>de</strong> análise<br />
autor)<br />
Após a aplicação <strong>dos</strong> questionários, to<strong>dos</strong> os da<strong>dos</strong> das respostas das 90<br />
<strong>em</strong>presas, foram exporta<strong>dos</strong> da base web Lime Survey, para <strong>um</strong>a planilha eletrônica<br />
do Microsoft Excel, esta ferramenta foi escolhida pela facilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> manipulação <strong>dos</strong><br />
da<strong>dos</strong> e também pela posterior facilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> interpretação <strong>dos</strong> leitores.<br />
Duas etapas <strong>de</strong> análise foram necessárias para atingimento do objetivo geral<br />
e <strong>dos</strong> objetivos específicos. A primeira etapa, consiste <strong>em</strong> todo o processo <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>senho do mapa <strong>de</strong> fluxo <strong>de</strong> ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> PCP das <strong>em</strong>presas pesquisadas,<br />
análise <strong>de</strong>stes da<strong>dos</strong> e o <strong>de</strong>senho <strong>de</strong> <strong>um</strong>a proposta <strong>de</strong> <strong>um</strong> fluxo refinado <strong>de</strong> PCP<br />
baseado nos <strong>conceitos</strong> do <strong>Lean</strong> Manufacturing. A segunda etapa consistiu na<br />
comprovação das hipóteses <strong>de</strong> causa levantadas.<br />
4.2.1 Etapa 1 (Método <strong>de</strong> construção do MFV)<br />
39
Para transformar os da<strong>dos</strong> extraí<strong>dos</strong> do quarto bloco <strong>de</strong> perguntas do<br />
questionário e transformar estes da<strong>dos</strong> <strong>em</strong> <strong>um</strong> mapa <strong>de</strong> fluxo <strong>de</strong> valor <strong>dos</strong><br />
processos <strong>de</strong> PCP das <strong>em</strong>presas pesquisadas, além do conhecimento do autor e da<br />
bibliografia estudada, foram usadas técnicas <strong>de</strong> aplicação do mapeamento <strong>de</strong> fluxo<br />
<strong>de</strong> valor, d<strong>em</strong>onstradas no capítulo 3 <strong>de</strong>sta dissertação. Para facititar a<br />
compreensão do processo aplicado e para guiar esta ativida<strong>de</strong>, foi criado <strong>um</strong><br />
diagrama <strong>de</strong> trabalho, apresentado na figura 9 – 4. Este diagrama foi seguido passo<br />
a passo para obter o mapa <strong>de</strong> fluxo <strong>de</strong> valor atual, que reflete exatamente os da<strong>dos</strong><br />
da pesquisa <strong>de</strong> campo, posteriormente o diagrama foi seguido para análise <strong>dos</strong><br />
da<strong>dos</strong> e criação <strong>de</strong> <strong>um</strong> novo mapa <strong>de</strong> fluxo <strong>de</strong> valor, que t<strong>em</strong> o objetivo <strong>de</strong> ser <strong>um</strong>a<br />
referência para aplicação nas <strong>em</strong>presas pesquisadas, ou objeto <strong>de</strong> estu<strong>dos</strong> futuros.<br />
Figura 19 – Diagrama <strong>de</strong> trabalho <strong>de</strong> criação <strong>dos</strong> MFV (Criado pelo Autor)<br />
O diagrama mostra quatro quadrantes básicos para a análise <strong>dos</strong> da<strong>dos</strong> e<br />
ativida<strong>de</strong>s iniciais do processo <strong>de</strong> análise. O primeiro quadrante trata da ativida<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
levantamento <strong>de</strong> da<strong>dos</strong> da pesquisa, que se res<strong>um</strong>e na aplicação do questionário<br />
40
propriamente dito e a tabulação <strong>de</strong>stas respostas. Esta primeira ativida<strong>de</strong> é<br />
concluída com o recebimento <strong>dos</strong> questionários e organização <strong>dos</strong> da<strong>dos</strong> para<br />
análise, compreen<strong>de</strong> todo o processo <strong>de</strong> envio <strong>dos</strong> questionários e verificação da<br />
coerência das respostas recebidas, por ex<strong>em</strong>plo, neste caso, como a pesquisa foi<br />
divulgada pela internet, houve <strong>um</strong> filtro para eliminar respostas <strong>de</strong> <strong>em</strong>presas que<br />
não faziam parte do escopo da pesquisa, como por ex<strong>em</strong>plo <strong>em</strong>presas prestadoras<br />
<strong>de</strong> serviço.<br />
O segundo quadrante consiste na transformação das respostas do quarto<br />
bloco do questionário <strong>em</strong> <strong>um</strong> mapa <strong>de</strong> fluxo <strong>de</strong> valor. Inicialmente as respostas<br />
contidas no quarto bloco do questionário já foram dispostas <strong>em</strong> <strong>um</strong>a ord<strong>em</strong> que<br />
tornasse mais fácil esta ativida<strong>de</strong>, obviamente criadas com base no mo<strong>de</strong>lo<br />
referencial <strong>de</strong>sta pesquisa. Cada pergunta representada graficamente se transforma<br />
<strong>em</strong> <strong>um</strong>a etapa do processo <strong>de</strong> planejamento da produção, que começa no<br />
planejamento estratégico da <strong>em</strong>presa, passa pelo planejamento agregado da<br />
produção e consequent<strong>em</strong>ente para o planejamento mestre, para então, finalmente<br />
se <strong>de</strong>sdobrar no planejamento <strong>de</strong> materiais <strong>de</strong> <strong>um</strong> lado e do planejamento da<br />
produção <strong>de</strong> <strong>um</strong> outro lado.<br />
O terceiro quadrante <strong>de</strong>ste diagrama é a parte analítica do processo. Ele<br />
i<strong>de</strong>ntifica to<strong>dos</strong> os processos que não agregam valor ao processo macro, ou pod<strong>em</strong><br />
<strong>de</strong> alg<strong>um</strong>a forma ocasionar over stock. Nesta etapa, el<strong>em</strong>entos da filosofia <strong>Lean</strong><br />
encontra<strong>dos</strong> na literatura foram aplica<strong>dos</strong> e os principais <strong>de</strong>stacam-se abaixo:<br />
• Impl<strong>em</strong>entar sinais <strong>de</strong> puxada on<strong>de</strong> for possível;<br />
• Conectar processos <strong>de</strong>sconecta<strong>dos</strong> com o auxílio <strong>de</strong> ferramentas <strong>Lean</strong>;<br />
• Fazer <strong>um</strong>a classificação ABC <strong>dos</strong> fornecedores;<br />
• Impl<strong>em</strong>entar ferramentas JIT para fornecedores significativos (Classe A);<br />
• Não concentrar forças para redução <strong>de</strong> estoques <strong>de</strong> ítens/fornecedores não<br />
significativos (Classe B e C);<br />
• A<strong>um</strong>entar o horizonte <strong>de</strong> planejamento <strong>de</strong> longo prazo;<br />
• Detalhar planejamentos <strong>de</strong> curto prazo;<br />
Por último, o quarto quadrante propõe a transcrição <strong>de</strong> <strong>um</strong> mapa <strong>de</strong> fluxo <strong>de</strong><br />
valor refinado, já i<strong>de</strong>ntificando os processos que teoricamente são probl<strong>em</strong>áticos do<br />
ponto <strong>de</strong> vista da agregação <strong>de</strong> valor, e com isto chegarmos ao objetivo geral da<br />
pesquisa.<br />
41
4.2.2 Etapa 2 (Método para comprovação das hipóteses <strong>de</strong> causa)<br />
A segunda etapa da análise consistiu <strong>em</strong> comprovar as cinco hipóteses <strong>de</strong><br />
causa levantadas. Inicialmente to<strong>dos</strong> os da<strong>dos</strong> foram tabula<strong>dos</strong> <strong>em</strong> <strong>um</strong>a planilha do<br />
software Microsoft Excel, e posteriormente foi feito <strong>um</strong>a análise estatística <strong>de</strong>scritiva<br />
<strong>de</strong>talhada <strong>de</strong> todas as hipóteses <strong>de</strong> causa. Segundo Silva (2008) a estatística<br />
<strong>de</strong>scritiva organiza e <strong>de</strong>screve os da<strong>dos</strong> através <strong>de</strong> tabelas, gráficos e <strong>de</strong> medidas<br />
<strong>de</strong>scritivas, cujo objetivo básico é sintetizar <strong>um</strong>a série <strong>de</strong> valores da mesma<br />
natureza, permitinto <strong>um</strong>a visão global da variação <strong>de</strong>stes valores, ou seja, seu<br />
objetivo principal é informar. Nenh<strong>um</strong>a análise estatística diferente da <strong>de</strong>scritiva foi<br />
adotada para apresentação das respostas das hipóteses <strong>de</strong> causa, pois não é<br />
objetivo principal da pesquisa comprovar estatisticamente estas hipóteses e sim<br />
apresentar o mo<strong>de</strong>lo referencial. Isto po<strong>de</strong> ser tomado como sugestão para<br />
trabalhos futuros.<br />
4.3 Criação do Mapa <strong>de</strong> Fluxo <strong>de</strong> Valor atual das <strong>em</strong>presas pesquisadas<br />
Conforme comentado anteriormente, a criação do mapa <strong>de</strong> fluxo <strong>de</strong> valor das<br />
<strong>em</strong>presas pesquisadas se <strong>de</strong>u com base nas informações do quarto bloco <strong>de</strong><br />
perguntas do questionário. Este bloco apresentava 22 perguntas que, quando<br />
colocadas <strong>em</strong> forma <strong>de</strong> fluxo, nos apresentava <strong>um</strong> mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> mapa <strong>de</strong> fluxo <strong>de</strong> valor<br />
fiel aos processos <strong>de</strong>stas <strong>em</strong>presas. Não houve <strong>um</strong>a segmentação das <strong>em</strong>presas ou<br />
divisão que tornasse este mapa <strong>de</strong> fluxo mais específico, <strong>de</strong>sta forma o mapa <strong>de</strong><br />
fluxo <strong>de</strong> valor apresentado abaixo cont<strong>em</strong>pla el<strong>em</strong>entos das 90 <strong>em</strong>presas<br />
pesquisadas. Uma recomendação para trabalhos futuros po<strong>de</strong>ria ser a reprodução<br />
<strong>de</strong>sta pesquisa para <strong>um</strong> segmento específico <strong>de</strong> <strong>em</strong>presas.<br />
Abaixo o mapa <strong>de</strong> fluxo obtido através da pesquisa e também <strong>um</strong>a explicação<br />
<strong>de</strong>talhada <strong>de</strong> cada ponto do processo.<br />
42
Figura 20 – MFV do processo <strong>de</strong> PCP das <strong>em</strong>presas pesquisadas (Criado pelo autor)<br />
As primeiras perguntas do quarto bloco do questionário, tinham o objetivo <strong>de</strong><br />
extrair das <strong>em</strong>presas pesquisadas se elas possuíam <strong>um</strong> planejamento <strong>de</strong> produção<br />
agregado, ou seja, o plano <strong>de</strong> produção <strong>de</strong> longo prazo, e se este plano consi<strong>de</strong>rava<br />
questões estratégicas da <strong>em</strong>presa como planos financeiros e planos <strong>de</strong> marketing.<br />
O que foi percebido com as respostas é que na maioria esmagadora <strong>dos</strong> casos, as<br />
<strong>em</strong>presas possu<strong>em</strong> <strong>um</strong> plano <strong>de</strong> produção agregado, este plano consi<strong>de</strong>ra questões<br />
estratégicas da <strong>em</strong>presa, como planos financeiros, planos <strong>de</strong> marketing e também<br />
planejamento <strong>de</strong> vendas. Cerca <strong>de</strong> setenta por cento das <strong>em</strong>presas pesquisadas<br />
respon<strong>de</strong>ram <strong>de</strong>sta forma, porém, também percebeu-se que esta é <strong>um</strong>a ativida<strong>de</strong><br />
exclusiva da área <strong>de</strong> planejamento e controle da produção, ou seja, não é feito <strong>em</strong><br />
conjunto com estas outras áreas e sim aproveita el<strong>em</strong>entos informado por elas.<br />
Outra questão importante ainda pertinente ao planejamento agregado da produção é<br />
o horizonte <strong>de</strong>ste planejamento, cerca <strong>de</strong> sessenta por cento das <strong>em</strong>presas<br />
cost<strong>um</strong>am a fazer <strong>um</strong> plano <strong>de</strong> produção agregado consi<strong>de</strong>rando <strong>um</strong> horizonte <strong>de</strong><br />
<strong>um</strong> ano ou seis meses, no mapa acima <strong>de</strong>senhado foi adotado a representação <strong>de</strong><br />
43
<strong>um</strong> ano, pois mostrou ter mais do que o dobro <strong>de</strong> a<strong>de</strong>são no questionário do que a<br />
segunda opção (s<strong>em</strong>estral).<br />
Partindo do planejamento agregado da produção, as <strong>em</strong>presas d<strong>em</strong>onstraram<br />
<strong>de</strong>sdobrar este planejamento para <strong>um</strong> planejamento mestre, ou seja, planejamento<br />
<strong>de</strong> curto prazo. Setenta e oito por cento das <strong>em</strong>presas pesquisadas, d<strong>em</strong>onstraram<br />
<strong>de</strong>sdobrar o planejamento agregado <strong>em</strong> <strong>um</strong> plano mestre da produção, com <strong>um</strong><br />
nível <strong>de</strong> <strong>de</strong>talhamento s<strong>em</strong>anal. O planejamento mestre da produção é a base para<br />
as solicitações <strong>de</strong> matéria prima aos fornecedores e também para a programação da<br />
produção. Este dado d<strong>em</strong>onstra que as <strong>em</strong>presas adiam o pedido <strong>de</strong> matéria prima<br />
a seus fornecedores e tratam o planejamento agregado apenas como forecast<br />
diminuindo as oscilações nos pedi<strong>dos</strong> <strong>de</strong> matéria prima.<br />
O planejamento agregado da produção é utilizado por duas frentes, a primeira<br />
é o planejamento <strong>de</strong> materiais, ou seja, a solicitação <strong>de</strong> matéria prima aos<br />
fornecedores, a segunda é o planejamento da produção, planejamento este que dita<br />
as quantida<strong>de</strong>s que se <strong>de</strong>ve produzir <strong>de</strong> cada produto.<br />
Em s<strong>um</strong>a, as solicitações <strong>de</strong> matéria prima aos fornecedores é feita através<br />
<strong>de</strong> <strong>um</strong> programador <strong>de</strong> materiais, este programador se faz necessário, pois não<br />
existe evidências da utilização <strong>de</strong> qualquer ferramenta JIT (ex<strong>em</strong>plo kanban), que<br />
isente o programador <strong>de</strong> materiais <strong>de</strong>sta ativida<strong>de</strong>, também foi questionado as<br />
<strong>em</strong>presas quanto ao envio das matérias primas do fornecedor para a fábrica com<br />
base <strong>em</strong> <strong>um</strong>a programação prévia, mas isto foi <strong>de</strong>sconsi<strong>de</strong>rado, pois na maioria <strong>dos</strong><br />
casos a figura do planejador <strong>de</strong> materiais é qu<strong>em</strong> faz esta ativida<strong>de</strong>. Ainda com<br />
relação ao planejamento <strong>de</strong> materiais, a gran<strong>de</strong> maioria das <strong>em</strong>presas pesquisadas<br />
solicita componentes aos seus fornecedores com a utilização <strong>de</strong> softwares MRP,<br />
que enviam or<strong>de</strong>ns <strong>de</strong> entrega s<strong>em</strong>analmente a to<strong>dos</strong> os fornecedores, s<strong>em</strong> <strong>um</strong>a<br />
subdivisão baseada <strong>em</strong> classificação ABC <strong>de</strong>vido a sua representativida<strong>de</strong> <strong>em</strong><br />
valores ou vol<strong>um</strong>es.<br />
Com relação ao planejamento <strong>de</strong> produção, os da<strong>dos</strong> do planejamento mestre<br />
da produção sofr<strong>em</strong> intervenção do planejamento estratégico <strong>de</strong> vendas, e o<br />
programador da produção é qu<strong>em</strong> faz a explosão das or<strong>de</strong>ns <strong>de</strong> produção ao chão<br />
<strong>de</strong> fábrica com o auxílio <strong>de</strong> <strong>um</strong> software <strong>de</strong> MRP. Quando perguntado às <strong>em</strong>presas<br />
se elas faz<strong>em</strong> a programação <strong>de</strong> produção com o auxílio <strong>de</strong> alg<strong>um</strong>a ferramenta JIT<br />
(ex<strong>em</strong>plo kanban) mais <strong>de</strong> setenta e cinco por cento d<strong>em</strong>onstratam não utilizar este<br />
tipo <strong>de</strong> ferramenta para programar a produção.<br />
44
A programação da montag<strong>em</strong> final é feita com base no estoque <strong>de</strong> produtos<br />
acaba<strong>dos</strong> e também com base no planejamento <strong>de</strong> vendas. A programação da<br />
montag<strong>em</strong> final é feita com o objetivo principal <strong>de</strong> abastecer o estoque <strong>de</strong> produtos<br />
acaba<strong>dos</strong>, e a produção não é iniciada com base <strong>em</strong> pedi<strong>dos</strong> formais <strong>dos</strong> clientes.<br />
Com relação ao fluxo interno <strong>de</strong> matéria prima, o plano <strong>de</strong> produção é <strong>um</strong>a<br />
informação que parte do plano mestre da produção tanto para a programação da<br />
produção propriamente dita, como também para o estoque <strong>de</strong> componentes, que<br />
alimenta as células <strong>de</strong> produção com matéria prima. Quando perguntado às<br />
<strong>em</strong>presas se elas utilizam alg<strong>um</strong>a ferramenta do JIT para organizar o envio <strong>de</strong><br />
matéria prima as células <strong>de</strong> produção, mais <strong>de</strong> setenta por cento das <strong>em</strong>presas<br />
pesquisadas respon<strong>de</strong>ram não utilizar esta ferramenta, mas d<strong>em</strong>onstraram fazer<br />
esta ativida<strong>de</strong> <strong>de</strong> forma sist<strong>em</strong>atizada, do armazém para as células <strong>de</strong> produção<br />
com base <strong>em</strong> informações <strong>de</strong> <strong>um</strong> plano <strong>de</strong> produção pré <strong>de</strong>finido. Desta forma,<br />
conclui-se que o envio <strong>de</strong> matéria prima às células <strong>de</strong> produção é <strong>em</strong>purrado.<br />
Toda a criação <strong>de</strong>ste mapa <strong>de</strong> fluxo <strong>de</strong> valor respeitou fielmente as respostas<br />
do questionário. Todas as respostas estão disponíveis nos anexos <strong>de</strong>sta<br />
dissertação.<br />
4.4 Análise <strong>dos</strong> da<strong>dos</strong><br />
Como parte do terceiro objetivo específico <strong>de</strong>sta pesquisa, este tópico trata da<br />
análise <strong>dos</strong> da<strong>dos</strong> do mapa <strong>de</strong> fluxo, obtido com as respostas das <strong>em</strong>presas<br />
pesquisadas. O objetivo <strong>de</strong>sta análise é comparar o mo<strong>de</strong>lo extraído das <strong>em</strong>presas<br />
com o mo<strong>de</strong>lo referencial encontrado na literatura (Slack, 1997) e também propor<br />
melhorias com base no que foi absorvido durante a pesquisa, s<strong>em</strong> per<strong>de</strong>r el<strong>em</strong>entos<br />
importantes do sist<strong>em</strong>a <strong>híbrido</strong> <strong>de</strong> PCP.<br />
Obviamente que houve <strong>um</strong> cruzamento <strong>de</strong> informações do mo<strong>de</strong>lo referencial<br />
com o mo<strong>de</strong>lo praticado pelas <strong>em</strong>presas pesquisadas e, as colocações expostas<br />
neste tópico são apenas <strong>um</strong>a proposta <strong>de</strong> melhoria baseado na literatura estudada e<br />
no conhecimento do autor. Uma sugestão para trabalhos futuros seria aplicar este<br />
mo<strong>de</strong>lo <strong>em</strong> <strong>um</strong> caso real, on<strong>de</strong> possa ser medido indicadores <strong>de</strong> <strong>de</strong>s<strong>em</strong>penho que<br />
comprov<strong>em</strong> ou não a eficácia do mo<strong>de</strong>lo apresentado. Indicadores <strong>de</strong> redução <strong>de</strong><br />
estoques ou redução <strong>de</strong> lead times po<strong>de</strong>ria ser apropriado para esta abordag<strong>em</strong>.<br />
45
Abaixo <strong>um</strong> esqu<strong>em</strong>a das principais informações cruzadas <strong>dos</strong> dois mo<strong>de</strong>los, o<br />
mo<strong>de</strong>lo referencial e o mo<strong>de</strong>lo extraído da pesquisa <strong>de</strong> campo.<br />
Figura 21 – Principais questões analisadas do mo<strong>de</strong>lo referencial para o mo<strong>de</strong>lo extraído da pesquisa<br />
<strong>de</strong> campo (Criado pelo autor)<br />
Com relação ao planejamento agregado da produção, tanto o mo<strong>de</strong>lo<br />
referencial, quanto o mo<strong>de</strong>lo obtido através da pesquisa <strong>de</strong> campo, d<strong>em</strong>onstram ter<br />
<strong>um</strong>a preocupação com questões estratégicas da <strong>em</strong>presa. O planejamento<br />
financeiro, plano <strong>de</strong> marketing e o planejamento estratégico <strong>de</strong> vendas aparec<strong>em</strong><br />
nos dois mo<strong>de</strong>los como el<strong>em</strong>entos fundamentais para a construção do planejamento<br />
agregado da produção. Embora no mo<strong>de</strong>lo extraído da pesquisa <strong>de</strong> campo termos<br />
evidências que esta ativida<strong>de</strong> é <strong>um</strong>a exclusivida<strong>de</strong> da área <strong>de</strong> planejamento e<br />
controle da produção, a importância <strong>de</strong> termos questões estratégicas da <strong>em</strong>presa<br />
sendo consi<strong>de</strong>radas é fundamental, pois caso contrário teríamos ativida<strong>de</strong>s e/ou<br />
processos da <strong>em</strong>presa r<strong>um</strong>ando para <strong>um</strong> lado diferente do qual a organização<br />
almeja. Uma outra questão importante a ser analisada é o horizonte <strong>de</strong> alcance <strong>dos</strong><br />
mo<strong>de</strong>los. No mo<strong>de</strong>lo referencial não t<strong>em</strong>os evidências que existe <strong>um</strong>a preocupação<br />
com o horizonte <strong>de</strong> alcance <strong>de</strong>ste planejamento, porém no mo<strong>de</strong>lo extraído da<br />
pesquisa <strong>de</strong> campo t<strong>em</strong>os evidências <strong>de</strong> que na maioria das vezes o planejamento<br />
agregado da produção é feito com <strong>um</strong>a base anual, ou seja, anualmente questões<br />
46
estratégicas da <strong>em</strong>presa são levantadas pela área <strong>de</strong> planejamento e controle da<br />
produção para que <strong>um</strong> plano <strong>de</strong> longo prazo seja feito.<br />
Po<strong>de</strong>-se observar também que, nos dois mo<strong>de</strong>los t<strong>em</strong>os <strong>um</strong> <strong>de</strong>sbobramento<br />
do plano agregado da produção para <strong>um</strong> planejamento mestre, ou seja, <strong>um</strong><br />
planejamento <strong>de</strong> mais curto prazo. Este planejamento <strong>de</strong> curto prazo cost<strong>um</strong>a ter <strong>um</strong><br />
nível <strong>de</strong> <strong>de</strong>talhamento s<strong>em</strong>anal no mo<strong>de</strong>lo extraído da pesquisa <strong>de</strong> campo, porém,<br />
também não t<strong>em</strong>os evidências <strong>de</strong>stes da<strong>dos</strong> no mo<strong>de</strong>lo referencial.<br />
Imagina-se que, <strong>um</strong> panejamento <strong>de</strong> curto prazo seja a base para a<br />
programação <strong>de</strong> materiais e a programação da produção, <strong>de</strong>sta forma, acreditamos<br />
que quanto maior o nível <strong>de</strong> <strong>de</strong>talhamento do planejamento mestre da produção,<br />
mais refina<strong>dos</strong> serão os da<strong>dos</strong> paa condução <strong>dos</strong> trabalhos que <strong>de</strong>pend<strong>em</strong> <strong>de</strong>le.<br />
O planejamento mestre da produção gera da<strong>dos</strong> para duas frentes <strong>de</strong><br />
trabalho importantíssimas neste processo, o planejamento <strong>de</strong> materiais, que é o<br />
contato direto com os fornecedores <strong>de</strong> matéria prima e o planejamento <strong>de</strong> produção<br />
propriamente dito, que informa para o resto da fábrica quanto <strong>de</strong> cada produto <strong>de</strong>ve-<br />
se produzir. Este <strong>de</strong>sdobramento aparece muito claro nos dois mo<strong>de</strong>los, porém, no<br />
mo<strong>de</strong>lo extraído da pesquisa <strong>de</strong> campo existe a figura do planejador <strong>de</strong> materiais e<br />
do programador da produção. Estas duas figuras conduz<strong>em</strong> os trabalhos <strong>de</strong><br />
programação <strong>de</strong> matéria prima e também <strong>de</strong> programação da produção.<br />
Assim como no mo<strong>de</strong>lo referencial, o mo<strong>de</strong>lo extraído da pesquisa <strong>de</strong> campo<br />
mostra que as solicitações <strong>de</strong> matéria prima aos fornecedores são feitas através do<br />
MRP. No mo<strong>de</strong>lo extraído da pesquisa <strong>de</strong> campo, esta ativida<strong>de</strong> é feita<br />
s<strong>em</strong>analmente e no mo<strong>de</strong>lo referencial não t<strong>em</strong>os esta informação. Um dado<br />
importante neste processo é que não existe <strong>em</strong> nenh<strong>um</strong> <strong>dos</strong> dois mo<strong>de</strong>los <strong>um</strong>a<br />
tratativa diferente para fornecedores diferentes, <strong>de</strong> acordo com características<br />
próprias <strong>de</strong> vol<strong>um</strong>es ou custo <strong>de</strong> peças. To<strong>dos</strong> os fornecedores são trata<strong>dos</strong> da<br />
mesma forma e a ferramenta <strong>de</strong> MRP solicita componentes baseado no<br />
planejamento mestre da produção. Nenh<strong>um</strong>a ferramenta da filosofia JIT foi<br />
evi<strong>de</strong>nciada tanto no mo<strong>de</strong>lo referencial quanto no mo<strong>de</strong>lo extraído da pesquisa <strong>de</strong><br />
campo para esta ativida<strong>de</strong>.<br />
Já na outra ponta, o planejamento da produção <strong>dos</strong> dois mo<strong>de</strong>los também é<br />
feito com o auxílio do MRP. A programação <strong>de</strong> produção se alimenta <strong>de</strong> da<strong>dos</strong> do<br />
planejamento mestre da produção e do planejamento <strong>de</strong> vendas, porém, <strong>um</strong>a<br />
evidência <strong>dos</strong> dois mo<strong>de</strong>los é que a programação da produção é iniciada baseado<br />
47
<strong>em</strong> <strong>um</strong> estoque <strong>de</strong> produtos acaba<strong>dos</strong>. Em momento alg<strong>um</strong> o cliente é o elo puxador<br />
<strong>de</strong> <strong>um</strong> processo produtivo, <strong>de</strong>sta forma também não foi evi<strong>de</strong>nciado o uso <strong>de</strong><br />
nenh<strong>um</strong>a ferramenta JIT para este processo. Neste caso pod<strong>em</strong>os observar <strong>um</strong>a<br />
possibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> melhoria, conectando o processo <strong>de</strong> produção ao processo <strong>de</strong><br />
vendas. Simplificando, tornaríamos o processo <strong>de</strong> produção puxado, ao invés <strong>de</strong><br />
<strong>em</strong>purrado.<br />
Finalizando, o mo<strong>de</strong>lo referencial mostra que o envio <strong>de</strong> componentes do<br />
estoque da fábrica para as células <strong>de</strong> produção é feito <strong>de</strong> forma sist<strong>em</strong>atizada,<br />
utilizando ferramentas da filosofia JIT, on<strong>de</strong> o processo <strong>de</strong> montag<strong>em</strong> final solicita<br />
componentes para as células <strong>de</strong> produção antece<strong>de</strong>ntes e assim por diante até o<br />
estoque <strong>de</strong> matéria prima. Esta é <strong>um</strong>a gran<strong>de</strong> vantag<strong>em</strong> do mo<strong>de</strong>lo referencial, pois<br />
o mo<strong>de</strong>lo extraído da pesquisa <strong>de</strong> campo mostra que o envio <strong>de</strong> matéria prima do<br />
estoque <strong>de</strong> componentes para as células <strong>de</strong> produção, é feito com base <strong>em</strong> <strong>um</strong><br />
planejamento antecipado da produção, ou seja, a matéria prima é <strong>em</strong>purrada ao<br />
processo seguinte e assim consecutivamente até a montag<strong>em</strong> final.<br />
Abaixo o mapa <strong>de</strong> fluxo <strong>de</strong> valor extraído da pesquisa <strong>de</strong> campo, com as<br />
marcações nos processos i<strong>de</strong>ntifica<strong>dos</strong> como tendo possibilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> melhoria.<br />
Figura 22 – MFV extraído da pesquisa <strong>de</strong> campo com i<strong>de</strong>ntificação <strong>de</strong> possibilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> melhoria<br />
(Criado pelo autor)<br />
48
4.5 Criação do Mapa <strong>de</strong> Fluxo <strong>de</strong> Valor proposto (apresentação do sist<strong>em</strong>a<br />
<strong>híbrido</strong> refinado)<br />
Após a criação do mapa <strong>de</strong> fluxo <strong>de</strong> valor extraído da pesquisa <strong>de</strong> campo e<br />
feita a análise comparativa com o mo<strong>de</strong>lo referencial, foi criado <strong>um</strong> mapa <strong>de</strong> fluxo <strong>de</strong><br />
valor proposto, que contém el<strong>em</strong>entos da filosofia <strong>Lean</strong> Manufacturing e também do<br />
sist<strong>em</strong>a <strong>híbrido</strong> estudado. A criação e apresentação <strong>de</strong>ste mo<strong>de</strong>lo refinado <strong>de</strong><br />
sist<strong>em</strong>a <strong>híbrido</strong>, <strong>de</strong> planejamento e controle <strong>de</strong> produção é o produto principal <strong>de</strong>sta<br />
pesquisa e esta representado na figura 13 – 4.<br />
Conforme comentado no tópico 4.4, o mapa <strong>de</strong> fluxo <strong>de</strong> valor criado possui<br />
el<strong>em</strong>entos das duas estratégias <strong>de</strong> produção, MRP e JIT. Em momento alg<strong>um</strong> da<br />
análise teve-se o objetivo <strong>de</strong> criar <strong>um</strong> mo<strong>de</strong>lo que representasse somente <strong>um</strong>a das<br />
estratégias <strong>de</strong> produção apresentadas. O mo<strong>de</strong>lo criado possui el<strong>em</strong>entos do<br />
sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> MRP e principalmente el<strong>em</strong>entos da filosofia <strong>Lean</strong>. O mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong><br />
refêrencia foi comparado com o mo<strong>de</strong>lo extraído da pesquisa <strong>de</strong> campo, e foi feita<br />
<strong>um</strong>a análise crítica <strong>de</strong> quais eram os el<strong>em</strong>entos que não agregavam valor ao<br />
processo como <strong>um</strong> todo, ou que por alg<strong>um</strong> motivo po<strong>de</strong>riam ocasionar excesso <strong>de</strong><br />
estoques <strong>em</strong> meio a ca<strong>de</strong>ia produtiva.<br />
Inicialmente houve a preocupação <strong>de</strong> manter o planejamento agregado<br />
da produção extraindo el<strong>em</strong>entos <strong>dos</strong> planos estratégicos <strong>de</strong> marketing, plano<br />
financeiro e plano estratégico <strong>de</strong> vendas. Acredita-se que todo o plano <strong>de</strong> produção<br />
<strong>de</strong>ve ser feito com base nas estratégias macro da <strong>em</strong>presa, isto faz com que<br />
processos <strong>de</strong> forma isolada, não and<strong>em</strong> <strong>em</strong> direções opostas a da estratégia da<br />
<strong>em</strong>presa como <strong>um</strong> todo. Isto foi observado nos dois mo<strong>de</strong>los e mantido para o novo<br />
mo<strong>de</strong>lo referencial.<br />
Ainda comentando sobre o plano agregado da produção, foi incluso <strong>um</strong><br />
horizonte anual no plano agregado da produção. Isto po<strong>de</strong> fazer com que as<br />
<strong>em</strong>presas consigam enxergar <strong>um</strong> pouco além do que <strong>um</strong> simples plano trimestral ou<br />
bimestral.<br />
O <strong>de</strong>sdobramento do plano agregado da produção para o planejamento<br />
mestre foi mantido, pois são el<strong>em</strong>entos que apareceram tanto no mo<strong>de</strong>lo referencial<br />
quanto no mo<strong>de</strong>lo extraído da pesquisa <strong>de</strong> campo, além <strong>de</strong> fazer todo o sentido<br />
49
quando tratarmos da estratificação <strong>de</strong>ste plano, para o planejamento <strong>de</strong> materiais e<br />
planejamento <strong>de</strong> produção propriamente dito. Incr<strong>em</strong>entando o planejamento mestre<br />
da produção, acrescentamos <strong>um</strong> nível <strong>de</strong> <strong>de</strong>talhamento maior do que o percebido na<br />
pesquisa <strong>de</strong> campo. Enquanto a pesquisa <strong>de</strong> campo mostra que as <strong>em</strong>presas<br />
cost<strong>um</strong>am fazer <strong>um</strong> planejamento mestre <strong>de</strong> produção s<strong>em</strong>anal, nossa proposta é<br />
<strong>de</strong>talhar para <strong>um</strong> plano mestre diário. Isto po<strong>de</strong> facilitar principalmente a ativida<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
planejamento <strong>de</strong> materiais, pois o plano informado aos fornecedores com <strong>um</strong> maior<br />
nível <strong>de</strong> <strong>de</strong>talhes facilitará o processo <strong>de</strong> envio <strong>de</strong> matéria prima a fábrica.<br />
O planejamento mestre da produção fornece da<strong>dos</strong> para duas ativida<strong>de</strong>s<br />
essenciais <strong>de</strong>ste processo, o planejamento <strong>de</strong> materiais e o planejamento <strong>de</strong><br />
produção propriamente dito.<br />
No planejamento <strong>de</strong> materiais, a proposta apresentada propõe <strong>um</strong>a<br />
classificação <strong>dos</strong> fornecedores <strong>de</strong> acordo com <strong>um</strong>a curva ABC. Esta curva ABC<br />
classifica os fornecedores com relação aos vol<strong>um</strong>es e custos <strong>dos</strong> componentes e é<br />
importante para que as <strong>em</strong>presas possam atacar os materiais mais representativos<br />
<strong>de</strong> sua carteira, utilizando ferramentas mais robustas e que possibilitam <strong>um</strong>a melhor<br />
gestão <strong>dos</strong> estoques para itens A, e controlar separadamente itens B e C. Isto, <strong>em</strong><br />
hipótese alg<strong>um</strong>a mostra que os itens B e C <strong>de</strong>vam ser esqueci<strong>dos</strong>, porém, propõe<br />
que a centralização das forças sejam usadas para atacar itens mais representativos.<br />
Desta forma, propõe-se que os fornecedores da classe B e C continu<strong>em</strong> sendo<br />
inicia<strong>dos</strong> pela estratégia <strong>de</strong> MRP, porém os componentes A <strong>de</strong>v<strong>em</strong> ser solicita<strong>dos</strong><br />
aos fornecedores com o auxílio <strong>de</strong> alg<strong>um</strong>a ferramenta JIT, como por ex<strong>em</strong>plo<br />
kanbans. É claro que <strong>de</strong>v<strong>em</strong>os consi<strong>de</strong>rar questões como distância <strong>dos</strong><br />
fornecedores para to<strong>dos</strong> os casos, porém, a chamada <strong>de</strong> materiais A via JIT,<br />
possibilita <strong>um</strong>a melhor gestão <strong>dos</strong> estoques e consequent<strong>em</strong>ente <strong>um</strong>a possibilida<strong>de</strong><br />
<strong>de</strong> redução. A ferramenta <strong>de</strong> MRP continua sendo necessária para os fornecedores<br />
da classe A, porém, agora como <strong>um</strong> forecast, ou seja, <strong>um</strong>a estimativa do que será<br />
solicitado pelo kanban.<br />
Na outra ponta, o planejamento da produção per<strong>de</strong> a figura do “planejador da<br />
produção” encontrado no mo<strong>de</strong>lo extraído da pesquisa <strong>de</strong> campo, para <strong>um</strong>a figura<br />
<strong>de</strong> “controlador da produção”. O controlador da produção não mais enviará or<strong>de</strong>ns<br />
<strong>de</strong> produção para a montag<strong>em</strong> final, mas sim controlará o estoque <strong>de</strong> produtos<br />
acaba<strong>dos</strong> e consequent<strong>em</strong>ente os pedi<strong>dos</strong> formais <strong>dos</strong> clientes. A proposta trata o<br />
estoque <strong>de</strong> produtos acaba<strong>dos</strong> como <strong>um</strong> estoque pulmão, on<strong>de</strong> cada pedido do<br />
50
cliente final é retirado do estoque <strong>de</strong> produtos acaba<strong>dos</strong> e isto consequent<strong>em</strong>ente<br />
gera <strong>um</strong>a nova necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> produção. É claro que cada <strong>em</strong>presa <strong>de</strong>ve regular<br />
seu estoque <strong>de</strong> produtos acaba<strong>dos</strong> <strong>de</strong> acordo com o tipo <strong>de</strong> produto e<br />
características do mercado que atua, porém, após <strong>de</strong>finido este estoque, ele <strong>de</strong>ve<br />
funcionar como <strong>um</strong> controlador da produção, on<strong>de</strong> s<strong>em</strong>pre que <strong>um</strong> produto é<br />
retirado pelo cliente, gera-se <strong>um</strong>a ord<strong>em</strong> <strong>de</strong> produção ao chão <strong>de</strong> fábrica.<br />
Para casos on<strong>de</strong> a d<strong>em</strong>anda do cliente é muito variável, para não alterar<br />
d<strong>em</strong>asiadamente o ritmo da produção, <strong>um</strong>a alternativa é criar níveis <strong>de</strong> kanbans que<br />
acionam a produção final.<br />
Desta forma, o processo <strong>de</strong> planejamento da produção passa a ser puxado,<br />
ao invés <strong>de</strong> <strong>em</strong>purrado. O planejamento <strong>de</strong> vendas e marketing atua diretamente no<br />
cliente, este por sua vez, ao comprar produtos move o entoque <strong>de</strong> produtos<br />
acaba<strong>dos</strong>, que funcionam como <strong>um</strong> pulmão, e s<strong>em</strong>pre que o estoque <strong>de</strong> produtos<br />
acaba<strong>dos</strong> sofre alg<strong>um</strong>a alteração <strong>de</strong> níveis <strong>um</strong> kanban <strong>de</strong> produção envia <strong>um</strong> sinal<br />
para a montag<strong>em</strong> final, e isto é o planejamento da produção.<br />
Como o planejamento da produção passa a ser <strong>um</strong>a ativida<strong>de</strong> puxada pelo<br />
estoque <strong>de</strong> acaba<strong>dos</strong>, da mesma forma acontece a reposição <strong>de</strong> matéria prima às<br />
células <strong>de</strong> produção. Por meio <strong>de</strong> ferramentas do JIT, como por ex<strong>em</strong>plo o kanban,<br />
os processos sucessores enviam sinais <strong>de</strong> puxada para os processos antecessores,<br />
estes sinais são as solicitações <strong>de</strong> reposição <strong>de</strong> material, e esta ca<strong>de</strong>ia é passada a<br />
cada elo até o estoque <strong>de</strong> componentes.<br />
Para fechar o círculo, conforme comentado anteriormente o estoque <strong>de</strong><br />
componentes A <strong>de</strong>ve ser tratado <strong>de</strong> forma diferenciada no almoxarifado, e a sua<br />
reposição <strong>de</strong>ve ser feita também com o auxílio <strong>de</strong> <strong>um</strong>a ferramenta JIT. S<strong>em</strong>pre que<br />
o processo sucessor solicita <strong>um</strong> coponente A para o estoque do almoxarifado, este<br />
estoque <strong>de</strong>ve ser recolocado pelo fornecedor, pois os cartões kanban funcionam<br />
como <strong>um</strong> pedido formal <strong>de</strong> reposição <strong>de</strong> matéria prima.<br />
O mo<strong>de</strong>lo apresentado é <strong>um</strong>a proposta <strong>de</strong> sist<strong>em</strong>a <strong>híbrido</strong> <strong>de</strong> planejamento e<br />
controle <strong>de</strong> produção, baseado nas estratégias do MRP e do JIT. Ele foi criado com<br />
base <strong>em</strong> três el<strong>em</strong>entos fundamentais, o primeiro <strong>de</strong>les é o mo<strong>de</strong>lo referencial da<br />
pesquisa, o segundo é o mo<strong>de</strong>lo extraído da pesquisa <strong>de</strong> campo, e por último a base<br />
bibliográfica estudada junto com o conhecimento do autor.<br />
51
Figura 23 – MFV futuro – Mo<strong>de</strong>lo refinado <strong>de</strong> sist<strong>em</strong>a <strong>híbrido</strong> <strong>de</strong> PCP (Criado pelo autor)<br />
52
5. RESULTADOS<br />
O objetivo geral <strong>de</strong>sta pesquisa, foi apresentar <strong>um</strong> mo<strong>de</strong>lo refinado <strong>de</strong><br />
sist<strong>em</strong>a <strong>híbrido</strong> <strong>de</strong> planejamento e controle <strong>de</strong> produção, intitulado MRP/JIT. Com<br />
base <strong>em</strong> <strong>um</strong> mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> referencia obtido através do levantamento bibliográfico e<br />
apresentado no capítulo 1 <strong>de</strong>sta dissertação, foi elaborado <strong>um</strong>a pesquisa <strong>de</strong> campo<br />
(survey), que procurou levantar da<strong>dos</strong> sobre como as <strong>em</strong>presas <strong>de</strong>fin<strong>em</strong> seus<br />
sist<strong>em</strong>as <strong>de</strong> planejamento e controle <strong>de</strong> produção. Desta pesquisa, foram extraí<strong>dos</strong><br />
da<strong>dos</strong> capazes <strong>de</strong> reproduzir o mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> referência, obviamente, com el<strong>em</strong>entos<br />
exclusivos do range <strong>de</strong> <strong>em</strong>presas pesquisadas. Em seguida, o mo<strong>de</strong>lo referencial foi<br />
analisado e comparado com o mo<strong>de</strong>lo extraído da pesquisa <strong>de</strong> campo. Para esta<br />
análise <strong>dos</strong> da<strong>dos</strong>, foi utilizado <strong>um</strong>a ferramenta da filosofia <strong>Lean</strong> Manufacturing,<br />
conhecida como Mapeamento <strong>de</strong> Fluxo <strong>de</strong> Valor. Esta ferramenta possibilitou <strong>um</strong>a<br />
análise do ponto <strong>de</strong> vista da filosofia <strong>Lean</strong>, obtida através da literatura e do<br />
conhecimento do autor, que proporcionou o <strong>de</strong>senho <strong>de</strong> <strong>um</strong> mo<strong>de</strong>lo refinado <strong>de</strong><br />
sist<strong>em</strong>a <strong>híbrido</strong> <strong>de</strong> planejamento e controle <strong>de</strong> produção.<br />
Este novo mo<strong>de</strong>lo, apresentado no tópico 4.5 <strong>de</strong>sta dissertação, apresenta<br />
el<strong>em</strong>entos das duas estratégias <strong>de</strong> planejamento e controle <strong>de</strong> produção, MRP e JIT<br />
e contém melhorias que do ponto <strong>de</strong> vista do autor, seriam benéficas quando<br />
aplicadas nas <strong>em</strong>presas pesquisadas.<br />
Desta forma, pod<strong>em</strong>os dizer que o objetivo principal <strong>de</strong>sta pesquisa foi<br />
atingido, pois foi possível analisar os dois mo<strong>de</strong>los <strong>de</strong> sist<strong>em</strong>a híbri<strong>dos</strong> <strong>de</strong> PCP com<br />
a ferramenta <strong>de</strong> MFV, e posteriormente apresentar <strong>um</strong>a proposta <strong>de</strong> sist<strong>em</strong>a <strong>híbrido</strong><br />
refinada.<br />
Com relação aos objetivos específicos <strong>de</strong>sta pesquisa, apresenta<strong>dos</strong> também<br />
no capítulo 1 <strong>de</strong>sta dissertação, to<strong>dos</strong> pu<strong>de</strong>ram ser atingi<strong>dos</strong>, pois eram pré<br />
requisitos para que o autor pu<strong>de</strong>sse chegar ao objetivo principal.<br />
O primeiro objetivo específico, diz respeito a exploração do nível <strong>de</strong><br />
conhecimento das <strong>em</strong>presas pesquisadas, sobre os benefícios da análise do fluxo<br />
<strong>de</strong> valor <strong>dos</strong> processos <strong>de</strong> planejamento e controle <strong>de</strong> produção , juntamente com a<br />
comprovação das hipóteses <strong>de</strong> causa levantadas.<br />
Conforme colocado no ít<strong>em</strong> 4.6, apenas duas das cinco hipóteses <strong>de</strong> causa<br />
levantadas foram comprovadas. Em geral, percebe-se <strong>um</strong>a preocupação das<br />
53
<strong>em</strong>presas com a <strong>de</strong>finição das formas <strong>de</strong> pedido e transporte para novos materiais,<br />
porém poucos indícios mostram que as <strong>em</strong>presas misturam <strong>conceitos</strong> do MRP com<br />
JIT ao <strong>de</strong>finir<strong>em</strong> seus processos <strong>de</strong> planejamento <strong>de</strong> materiais e também<br />
planejamento e controle da produção. Apesar das <strong>em</strong>presas d<strong>em</strong>ostrar<strong>em</strong> acreditar<br />
nos dois <strong>conceitos</strong>,muito pouco esta sendo usado quando falamos <strong>de</strong> sist<strong>em</strong>as<br />
híbri<strong>dos</strong> que envolvam MRP e JIT.<br />
O segundo, terceiro e quarto objetivos específicos foram atingi<strong>dos</strong> e pod<strong>em</strong><br />
ser observa<strong>dos</strong> nos tópicos 4.3; 4,4 e 4.5 respectivamente, on<strong>de</strong> é mostrado com<br />
<strong>de</strong>talhes como partimos do questionário <strong>de</strong> pesquisa para o mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> sist<strong>em</strong>a<br />
hbrido das <strong>em</strong>presas pesquisadas, como foi feita a análise do mo<strong>de</strong>lo obtido na<br />
pesquisa com o mo<strong>de</strong>lo referencial, e por fim como foi criado o mo<strong>de</strong>lo refinado <strong>de</strong><br />
sist<strong>em</strong>a <strong>híbrido</strong>.<br />
seguir:<br />
Desta forma, as principais contribuições <strong>de</strong>ste estudo são <strong>de</strong>stacadas a<br />
• A aplicação <strong>de</strong> <strong>um</strong>a ferramenta do <strong>Lean</strong> Manufacturing para análise <strong>de</strong><br />
processos <strong>de</strong> planejamento e controle <strong>de</strong> produção. Esta ferramenta foi<br />
utilizada para analise do mo<strong>de</strong>lo referencial e do mo<strong>de</strong>lo extraído da pesquisa<br />
<strong>de</strong> campo, porém, existe <strong>um</strong>a ampla possibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> ser aplicada a outros<br />
processos que envolv<strong>em</strong> o planejamento e controle <strong>de</strong> produção;<br />
• A criação <strong>de</strong> <strong>um</strong> mo<strong>de</strong>lo referencial <strong>de</strong> sist<strong>em</strong>a <strong>híbrido</strong> <strong>de</strong> planejamento e<br />
controle <strong>de</strong> produção. Este mo<strong>de</strong>lo referencial po<strong>de</strong>rá ser aplicado <strong>em</strong> outros<br />
estu<strong>dos</strong> acadêmicos ou até mesmo <strong>em</strong> <strong>em</strong>presas que estejam dispostas a<br />
testar o mo<strong>de</strong>lo;<br />
• O survey realizado, que concentra <strong>um</strong>a gran<strong>de</strong> quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> da<strong>dos</strong><br />
confiáveis sobre a elaboração <strong>dos</strong> processos <strong>de</strong> planejamento e controle da<br />
produção <strong>de</strong>stas <strong>em</strong>presas.<br />
54
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