GESTÃO DE ABASTECIMENTO JUST IN TIME DA CADEIA ...

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO
DEPARTAMENTO ACADÊMICO DE GESTÃO E ECONOMIA
ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO ESTRATÉGICA DA PRODUÇÃO
CASSIANA SEHNEM NUNES
GESTÃO DE ABASTECIMENTO JUST IN TIME DA CADEIA
PRODUTIVA: Pesquisa de Campo em uma Montadora
Automobilística
MONOGRAFIA - ESPECIALIZAÇÃO
CURITIBA
2007

CASSIANA SEHNEM NUNES
GESTÃO DE ABASTECIMENTO JUST IN TIME DA CADEIA
PRODUTIVA: Pesquisa de Campo em uma Montadora
Automobilística
Monografia de conclusão do curso de Gestão
Estratégica da Produção do Departamento
Acadêmico de Gestão e Economia da
Universidade Tecnológica Federal do Paraná
como requisito parcial para obtenção do grau
de Especialista em Gestão Estratégica da
Produção.
Profª. Orientadora Ana Cristina Macedo
Magalhães, Msc.
CURITIBA
2007
2

Cassiana Sehnem Nunes
GESTÃO DE ABASTECIMENTO JUST IN TIME DA CADEIA
PRODUTIVA: Pesquisa de Campo em uma Montadora Automobilística
Esta monografia foi julgada e aprovada como requisito parcial para a obtenção do Título de
Especialista em Gestão Estratégica da Produção pela Universidade Tecnológica Federal do
Paraná.
________________________________
Profª. Ana Cristina Macedo Magalhães
Universidade Tecnológica Federal do Paraná
Orientadora
Curitiba, _________ de 2007.
____________________________________
Profª Denise Buiar
Coordenadora de Curso
Departamento Acadêmico de Eletrotécnica
BANCA EXAMINADORA
____________________________________
Profª Denise Buiar
Universidade Tecnológica Federal do Paraná
_____________________________________
Profº. Eduardo Riskalla Pereira
Universidade Tecnológica Federal do Paraná
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RESUMO
As montadoras automobilísticas brasileiras e seus fornecedores atualmente estão
em um mercado de constante variação e sujeito às oscilações da economia. As montadoras
adotam as praticas Just-In-Time procurando alta eficiência e estoques reduzidos.
A filosofia Just-In-Time surgiu como uma alternativa de coordenar a produção
com a demanda, já que o principio da filosofia é puxar a produção a partir do mercado, tendo
como principal resultado a racionalização dos recursos de produção (Correa, Gianesi. 1996).
O objetivo desse trabalho é verificar como ocorre a gestão de abastecimento Just-
In-Time dentro de uma montadora automobilística, analisando o fluxo e descrevendo seu
processo. Para isso, será feito um acompanhamento de todo processo JIT, as ferramentas de
comunicação entre a montadora e seus fornecedores, o sistema de planejamento, o
abastecimento logístico, o transporte de peças e componentes, entre outros. Dessa forma,
procura-se descrever detalhadamente o processo para que esta informação seja divulgada
dentro da empresa e com seus fornecedores, facilitando a compreensão do processo e
diminuindo assim dúvidas e eventuais problemas gerados pela falta de instrução.
Palavras-Chave:
Just in Time
Montadora Automobilística
Logística
4

ABSTRACT
The Brazilian automobile assembly plants and the suppliers, currently are in a
market of constant variation and subject to oscillations of the economy. The assembly plants
adopt practice Just-In-Time looking for high efficiency and reduced supplies.
The Just-In-Time philosophy appeared as an alternative to co-ordinate the
production with the demand, since its philosophy is to pull the production according to the
market, having as the main result the rationalization of the production resources (Correa,
Gianesi. 1996).
The aim of this job is to verify how the management of Just-In-Time supplying of
an automobile assembly plant occurs, analyzing its flow and describing its process. For this, a
study of the whole JIT process, the communication tools among the assembly plant and its
suppliers, the planning system, the logistic supplying, the transportation of parts and
components, among others.
As a result, the JIT process will be described in details in order to help the staff
and suppliers to understand it, and this way reducing any doubts and problems that may occur
due to the lock of its understanding.
5

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Os princípios da Produção Enxuta 13
Figura 2: Mapeamento de Fluxo de Valor - Transformação Enxuta: aplicação do
mapeamento do fluxo de valor em uma situação real. 18
Figura 3: Uma Perspectiva dos Principais custos Operacionais de uma Empresa. 22
Figura 4: Sistema de Coleta Programada de Peças Milk Run 24
Figura 5: Ciclo Fechado 36
Figura 6: Fábricas da Peguform 39
Figura 7: Foto da fábrica da Peguform no Parque Indústrial 40
Figura 8: Planta da Aethra no Paraná 42
Figura 9: Linha de Montagem 45
Figura 10: Status de Controle JIT 48
Figura 11: Parque Indústrial 52
Figura 12: Abastecimento de peças JIT 53
Figura 13: Docas de Abastecimento de Peças JIT 54
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................................2
1.1 TEMA............................................................................................................................2
1.1.1 Delimitação do Tema..........................................................................................3
1.2 PROBLEMA E PREMISSAS........................................................................................4
1.3 OBJETIVOS..................................................................................................................4
1.3.1 Objetivo Geral.....................................................................................................4
1.3.2 Objetivo Específico.............................................................................................5
1.4 JUSTIFICATIVA ..........................................................................................................5
1.5 METODOLOGIA DE PESQUISA................................................................................5
2 JUST IN TIME.......................................................................................................................7
2.1 FILOSOFIA JUST IN TIME ...........................................................................................9
2.2 PRINCIPAIS CONCEITOS DA PRODUÇÃO ENXUTA ...........................................11
2.2.1 Princípios............................................................................................................11
2.2.2 Fundamentos da Produção Enxuta .....................................................................14
2.2.3 Mapeamento do Fluxo de Valor .........................................................................16
3 MONTADORA AUTOMOBILÍSTICA ............................................................................19
3.1 HISTÓRICO..................................................................................................................19
3.2 LOGÍSTICA APLICADA A MONTADORAS ............................................................21
3.2.1 Componentes que Caracterizam um Sistema Logístico .....................................22
3.2.2 Sistema Milk-Run...............................................................................................23
4 FORNECEDORES ..............................................................................................................26
4.1 COMAKERSHIP ..........................................................................................................26
4.2 PARCERIA COM FORNECEDORES .........................................................................28
4.3 EVOLUÇÃO ORGANIZACIONAL ............................................................................29
4.4 FORNECEDORES JIT..................................................................................................35
5 LEVANTAMENTO DE DADOS .......................................................................................38
5.1 LEVANTAMENTO DE FORNECEDORES .............................................................................38
5.1.1 Peguform ............................................................................................................39
7

5.1.2 Johnson Controls ................................................................................................40
5.1.3 Ficosa..................................................................................................................40
5.1.4 Delphi .................................................................................................................40
5.1.5 Metagal ...............................................................................................................41
5.1.6 Plastic Omnium ..................................................................................................41
5.1.7 Pirelli ..................................................................................................................41
5.1.8 Grupo Antolin.....................................................................................................41
5.1.9 Aethra .................................................................................................................42
5.1.10 Inylbra...............................................................................................................42
5.1.11 SAS...................................................................................................................42
5.1.12 Kautex...............................................................................................................43
5.1.13 Sekurit...............................................................................................................43
5.1.14 KMAB ..............................................................................................................43
5.1.15 Faurecia ............................................................................................................43
5.2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ...........................................................................46
5.2.1 EDI......................................................................................................................46
5.2.2 MRP....................................................................................................................47
5.2.3 Release................................................................................................................47
5.2.4 Pipeline ...............................................................................................................48
5.2.5 Chamada B000 ...................................................................................................49
5.2.6 Chamada F000....................................................................................................49
5.2.7 Chamada F650....................................................................................................49
5.3 FORNECEDORES JIT..................................................................................................50
5.4 DIFICULDADES ENCONTRADAS PELOS FORNECEDORES JIT ........................55
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..............................................................................................57
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................................................................59
8

1 INTRODUÇÃO
1.1 TEMA
O mercado automobilístico mundial tem evoluído muito nas últimas cinco décadas,
destacando-se as indústrias de veículos japonesas, as quais utilizam largamente as ferramentas
e técnicas da filosofia Just in Time (JIT). Com isso, buscam atender as necessidades atuais do
mercado, com produtos de alta qualidade e baixos custos.
Este sistema procura a eliminação dos desperdícios, a redução de estoques (tendendo a
zero) aumento da agilidade e flexibilidade nos processos produtivos, buscando com isso a
redução de custos e aumento da produtividade.
Segundo Tubino (1999 p. 159) um sistema produtivo eficiente, buscando um
melhoramento contínuo no atendimento das necessidades dos clientes, com um sistema de
relacionamento efetivo fornecedor / transportador / empresa, onde todos ganhem através da
eliminação de atividades improdutivas (estoques, movimentações, inspeções, etc) é o que
podemos chamar de cadeia de abastecimento JIT completa.
Para implementar um sistema de abastecimento JIT, é importante desenvolver algumas
práticas, entre elas:
- entregas diárias, em pequenos lotes, com qualidade assegurada;
- redução do numero de fornecedores, aumentando o espaço de fornecimento;
- compartilhamento de informações entre cliente / fornecedor.
No sistema JIT aplicado nas montadoras automobilísticas, notamos a importância do
comprometimento entre cliente e fornecedores, tornando os sistemas e processos cada vez
mais integrados. Não somente a montadora, mas seus fornecedores buscam garantir a
qualidade em seu produto final.
Conforme Farah Jr. (2003 p. 151), a montadora, cada vez mais, passa a se dedicar às
atividades de marketing, concepção e projeto do produto, definindo padrões de qualidade e de
especificações técnicas e repassando paulatinamente, e de forma diferente em cada fábrica, as
funções de produção e montagem de veículos.
O sistema Just-In-Time utilizado na montadora é uma forma conhecida como JIS (Just-
In-Sequence) onde o fornecedor deve entregar a peça solicitada seqüenciada, no ponto de uso
previamente estabelecido, na quantidade solicitada e num prazo determinado.
2

É dentro desse contexto que notamos a importância de um planejamento correto, da
comunicação eficiente e do comprometimento de todas as partes.
1.1.1 Delimitação do Tema
O tema proposto analisa uma montadora automobilística localizada em São José dos
Pinhais, sua linha produtiva de montagem e os fornecedores relacionados ao abastecimento
Just In Time.
Com vasta cadeia produtiva e complexos fluxos logísticos, surge a necessidade de
adotar processos mais eficientes para abastecimento de peças. Dessa forma, a montadora
padroniza seus processos e treina seus fornecedores JIT de modo a fornecer os produtos
diretamente no ponto de uso para otimizar o processo.
A seguir demonstramos um organograma simplificado da cadeia de suprimentos da
indústria automobilística.
Fornecedor
de matériaprima
Fornecedor de módulos,
subconjuntos e sistemas
Fornecedor
de
componentes
Fornecedor
de matériaprima
Fornecedor de
módulos, subconjuntos
e sistemas
Fornecedor
de
componentes
Montadora
Fornecedor de
componentes
Fornecedor
de
componentes
Fornecedor
de matériaprima
Fornecedor de
matéria-prima
Organograma: Cadeia de Suprimentos
Fonte: Elaborado pela autora com base em Salerno; Marx. 2002
Do ponto de vista logístico, é feito um grande planejamento o qual precisa de constante
manutenção procurando a melhoria contínua do processo. Acompanhando diariamente o
processo da montadora automobilística, pode-se verificar a importância de mostrar aos
3

funcionários, fornecedores e outros interessados, como ocorre a gestão do abastecimento da
cadeia produtiva JIT na linha de montagem.
1.2 PROBLEMA E PREMISSAS
As montadoras automobilísticas têm com finalidade principal a montagem dos veículos.
Para tanto desenvolvem fornecedores a fim de que estes produzam as peças nos padrões
especificados pela montadora, garantindo o volume e qualidade em seus produtos. No
ambiente JIT, onde a integração entre clientes e fornecedores é fundamental, ocorrem
problemas de abastecimento causados por um planejamento ineficiente e pela falta de
comunicação.
Verifica-se na montadora que as informações no processo de implementação de um
novo fornecedor JIT apresentam falhas, algumas delas continuam durante um logo período
prejudicando o abastecimento. Os conceitos e informações passados aos fornecedores não são
muito claros, gerando diversas dúvidas no inicio do abastecimento.
As dificuldades foram constatadas pela pesquisadora através do acompanhamento
constante do processo, estando dentro da montadora, e, contato diário com os fornecedores de
peças JIT.
Diante desses fatos, propõe-se analisar: Como ocorre o fornecimento de peças JIT na
Montadora Automobilística?
Como não existe referencial teórico específico sobre a tratativa JIT dentro da montadora
citada, será analisado como ocorre a gestão de abastecimento JIT in loco, descrevendo seu
processo.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar o processo produtivo de abastecimento JIT de uma montadora
automobilística localizada em São José dos Pinhais (PR).
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1.3.2 Objetivo Específico
1. Identificar os fornecedores Just In Time da montadora.
2. Identificar o sistema de abastecimento JIT em uma montadora automobilística.
3. Identificar o processo de informações gerenciais usados na montadora.
4. Identificar os principais problemas dos fornecedores Just in Time.
1.4 JUSTIFICATIVA
O tema proposto está relacionado ao curso de Especialização em Gestão Estratégica da
Produção, o qual despertou grande curiosidade, durante as aulas de logística do curso. O tema
foi escolhido pela pesquisadora, pois além de tratar de um assunto de interesse particular,
notou-se o potencial de melhorias nos processos just in time da montadora.
Trabalhando na montadora automobilística e tendo acesso às informações, nota-se um
rico processo produtivo e vasta cadeia logística, o que gera boas possibilidades para estudos e
desenvolvimento de projetos.
A busca por processos eficazes leva muitas vezes a utilização de diferentes padrões e
metodologias para otimizar a cadeia produtiva. Desta forma, temos um vasto campo para
desenvolvimento de uma monografia.
1.5 METODOLOGIA DE PESQUISA
Para o desenvolvimento da monografia, primeiramente será realizado o levantamento
bibliográfico sobre processos logísticos de abastecimento de linha de produção e produção
enxuta.
Para atingir os objetivos propostos, será feita uma pesquisa de campo, do tipo
exploratório-descritivo. Uma pesquisa participativa, na qual a pesquisadora irá vivenciar o
processo produtivo dentro da montadora, verificando como ocorre o abastecimento de peças
JIT, analisando e descrevendo seu processo.
5

Inicialmente foi realizado uma pesquisa bibliográfica sobre o Just In Time e as
montadoras automobilísticas brasileiras, principalmente em monografias e livros
especializados.
Utilizamos o método de estudo de caso, devido a grande capacidade de levantar
informações e propostas, analisando o universo dentro de seu contexto real, devido à
proximidade do pesquisador com o meio estudado.
Por se tratar de um estudo de caso, os resultados obtidos nesta pesquisa não podem ser
generalizados para outros segmentos ou mesmo para outras montadoras, pois o estudo foi
realizado em apenas uma montadora, sendo o processo Just In Time muito particular em sua
aplicação para cada situação.
Como palavras-chave, indicamos o Just In Time, Montadora Automobilística e
Logística por estarem relacionados diretamente ao estudo realizado.
Definição dos capítulos:
Capítulo 1: Introdução - Apresenta uma analise do trabalho com definições, delimitação
do tema, problema e premissas, objetivos, justificativa e metodologia de pesquisa.
enxuta.
Capítulo 2: Just In Time - Descreve os conceitos do sistema Just In Time e a filosofia
Capítulo 3: Montadora Automobilística - Resume a história da indústria automobilística
e os principais conceitos de logística aplicados a esta área nas montadoras paranaenses.
Capítulo 4: Fornecedores - Demonstra o conceito da cadeia de suprimentos
especialmente relacionado aos Fornecedores
Capítulo 5: Levantamento de Dados - Descreve os fornecedores e as principais
ferramentas utilizadas no processo Just in Time na montadora automobilística estudada.
Capítulo 6: Considerações Finais - Neste capítulo são relatadas as analises finais do
trabalho e os resultados obtidos nesta pesquisa.
Capítulo 7: Referencia Bibliográfica - Apresenta a bibliografia utilizada
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2 JUST IN TIME
No princípio da década de 50, o Japão iniciou o processo Just in Time na Toyota
Motor Company, com o Sr. Taichi Ono, tendo como principal objetivo o conceito “Estoque
Zero”. Este sistema veio substituir o Just in Case, onde grandes quantidades de produtos
ficavam armazenadas dentro da montadora aguardando sua utilização.
A filosofia do Just in Time é o abastecimento de produtos na hora certa e na
quantidade solicitada, assim reduzindo custos. A partir da década de 70, esta técnica foi
implementada por várias empresas na procura de uma melhor gestão de materiais, qualidade
do produto e organização física.
Monden (1984) define o Just in Time como: “Produzir as unidades necessárias em
quantidades necessárias no tempo necessário”.
Segundo Voss, O Just-in-Time (JIT) é uma abordagem disciplinada que visa
aprimorar a produtividade global e eliminar desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em
termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessária de
componentes, na qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de
instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT é dependente do balanço
entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado por meio da
aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalho em
equipe. Uma filosofia-chave do JIT é a simplificação.
Desta forma, verificamos que o sistema Just In Time produz somente o necessário,
tendo como objetivo reduzir desperdícios, através da disciplina e trabalho em equipe.
A implementação do sistema Just in Time necessita de uma boa comunicação entre
cliente e fornecedor, onde ambas devem ser flexíveis. Em cada parte do processo, produz-se
somente o necessário, evitando assim estoques intermediários.
Tubino (2000) indica que as metas de um sistema Just in Time devem estar
fundamentadas nos seguintes princípios:
a) satisfação das necessidades dos clientes, internos e externos, mediante o
fornecimento de produtos com qualidade, no momento, na qualidade e na quantidade
solicitados;
7

(2004).
b) eliminação dos desperdícios, pela análise de todas as atividades relacionadas ao
processo produtivo e pela eliminação daquelas que não agregam valor ao produto;
c) processo de melhoria contínuo, também conhecido como kaisen, almejando
abertamente a perfeição: atender à demanda no momento exato, com qualidade
perfeita e sem desperdícios;
d) envolvimento total das pessoas, através do desenvolvimento de uma cultura
organizacional participativa, voltada para a valorização do ser humano dentro da
organização;
e) organização e visibilidade do ambiente de trabalho como um requisito
fundamental da filosofia JIT. É o início da luta contra os desperdícios e a base para a
motivação das pessoas.
Temos então como principais objetivos do Just in Time de acordo com Mattos
- Flexibilizar a empresa;
- Produzir somente os produtos necessários;
- Produzir com qualidade requerida;
- Menor “Lead Time” na concepção de novos produtos;
- Menor “Lead Time” na manufatura;
- Melhor atendimento ao cliente;
- Menor perda (maior valor agregado ao produto);
- Maior retorno de investimentos;
- Reduzir estoques em processo, produtos acabados e eventualmente matéria-prima;
- Reduzir custos de fabricação;
- Gerar espaço na fábrica;
- Produzir por métodos que permitam o envolvimento das pessoas (moral, satisfação,
desenvolvimento, autocontrole).
- Melhoramento contínuo (Kaizen) da qualidade e produtividade.
Podemos notar que seguindo os princípios de Tubino, deve-se trabalhar para
alcançar os objetivos citados por Mattos, entre eles considerado o mais importante, a
melhoria contínua em todos os processos.
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Do ponto de vista de Lubben (1989): A filosofia da manufatura Just in Time é um
sistema de manufatura simples e eficiente capaz de otimizar o uso de recursos de capital,
equipamentos e mão de obra. Isso resulta em um sistema de produção capaz de atender as
exigências de qualidade e de entrega de um cliente, ou menor custo.
2.1 FILOSOFIA JUST IN TIME
O Just in Time não deve ser aplicado na fabricação de produtos que apresentem
um mix muito variado, pois requer uma flexibilidade muito grande de seus fornecedores o que
nem sempre é alcançado facilmente.
A linha de produção – montagem deve ser celular, facilitando o abastecimento da
linha e diminuindo a movimentação interna de material. A produção celular empurra a
produção, onde os produtos fluem de um grupo para outro, onde problemas podem levar a
uma paralisação até que o erro seja eliminado. Isto leva o fornecedor a garantir a qualidade de
seu produto e fidelidade em suas entregas.
Lubben (1989) entende que para obter uma vantagem competitiva significa ser
mais eficiente. Ter um produto melhor ou fornecer um serviço melhor que os competidores. A
manufatura Just in Time persegue cada um destes valores para desenvolver uma vantagem
competitiva através de melhor administração de todo o sistema.
Vantagens e Desvantagens da Just in Time
De acordo com Arkader (1999) e Amato Neto (2001), as principais vantagens para
as montadoras na adoção dessas práticas são:
a) eliminação ou minimização de estoques, principalmente daqueles itens e
conjuntos de elevado volume unitário, grande variabilidade e/ou alto valor
agregado, os quais passariam a ser produzidos pelos fornecedores JIT e entregues
diretamente na linha de montagem da montadora;
b) diminuição dos investimentos com a terceirização do processo produtivo de
componentes, módulos e conjuntos para os fornecedores JIT, reduzindo
significativamente os riscos associados a elevados investimentos em uma planta
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muito verticalizada, o que é interessante em épocas de incertezas e de instabilidade
de mercados;
entre as quais estão:
montadoras:
c) maior agilidade e flexibilidade no atendimento, uma vez que os fornecedores
estão localizados bastante próximos à montadora, possibilitando entregas
freqüentes em baixos volumes;
d) melhoria na qualidade e na produtividade, devido às características intrínsecas
do sistema de produção JIT: eliminação de atividades que não agregam valor;
simplificação de atividades de recebimento e controle de materiais; redução dos
custos logísticos, devido à proximidade dos fornecedores; melhoria da qualidade,
em razão da troca de conhecimentos e transferência de tecnologias por parte da
montadora; melhoria da qualidade das peças e produtos; reduções de retrabalhos,
inspeções, atrasos de entregas, entre outras.
Os mesmos autores citam, também, algumas vantagens para os fornecedores JIT,
a) redução dos estoques de produtos acabados, devido a uma maior integração e
compartilhamento de informações e sincronização do processo produtivo com o da
montadora;
b) maior comunicação com a montadora e compartilhamento de informações
estratégicas de demanda e produção;
c) redução do risco do negócio em longo prazo;
d) ganhos de escala, dada a exclusividade de fornecimento ou diminuição do
número de fornecedores;
e) planejamento e programação da produção com maior integração, bem como
com recebimento de informações confiáveis de longo, médio e curto prazos,
possibilitando melhoria nas atividades de planejamento e controle da produção.
De acordo com Gomes (2003) temos como principais desvantagens para as
a) maior dependência de um único fornecedor com relação a entregas e capacidade
de fornecimento;
b) menor poder de barganha da montadora dificultando negociações de preços;
10

c) maiores custos de comunicação e coordenação.
Para os fornecedores, como desvantagens, podem ser citadas:
a) exigência, por parte do cliente, de maior transparência nas negociações e
divulgações de informações de custos;
b) maiores responsabilidades durante todas as fases do processo de fornecimento,
do projeto à garantia pós-venda;
c) maiores pressões quanto ao nível de serviços prestados, muitas vezes causando
custos adicionais sem contra-partida da montadora.
d) Maiores investimentos de risco, em muitos casos, com instalações de fábricas
focalizadas próximas às plantas produtivas dos clientes.
“O sucesso da adoção dessas práticas depende do desempenho do sistema como
um todo e, principalmente, do desenvolvimento de verdadeiras relações de parcerias entre os
participantes da cadeia de suprimentos, de forma a poderem auferir todas as vantagens
advindas da adoção das ferramentas e técnicas da filosofia JIT de manufatura” Gomes (2003).
O segredo para a eficiência do sistema JIT, depende muito da parceria e confiança
entre cliente e fornecedor, trabalhando sempre para melhoria dos processos e redução dos
desperdícios.
2.2 PRINCIPAIS CONCEITOS DA PRODUÇÃO ENXUTA
2.2.1 Princípios
Para a implementação de um sistema enxuto a empresa e seus colaboradores
devem possuir o que chamamos de “Pensamento Enxuto”. Segundo Lindgren (2001) o
“Pensamento Enxuto” é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações
que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e
realizá-las de forma cada vez mais eficaz. Os princípios do "Pensamento Enxuto" são: valor,
cadeia de valor, fluxo, produção puxada, perfeição e desperdício.
11

produto.
O valor é considerado aquilo que o cliente está disposto a pagar por determinado
O pensamento enxuto deve começar com uma tentativa consciente de definir
precisamente o valor em termos de produtos específicos, com capacidades específicas,
oferecidas a preços específicos, através do diálogo com clientes específicos. (...).
(LINDGREN, 2001, p.62).
Devemos pensar que cada etapa do processo deve agregar valor. Perdas em geral
como paradas de linha, gargalos de produção, transporte, estoques, entre outros, devem ser
identificadas e eliminadas do processo, pois só agregam custos.
Cadeia de valor são todas as etapas, ações ou processos específicos que são
aplicados ao produto ou serviço para “completar” as três etapas do negócio: Solução de
problemas, Gerenciamento de informação e Transformação física.
Devemos analisar o processo por completo, e não como etapas isoladas, pois tanto
o valor como o custo, são adicionados em todas as etapas do processo. Devemos lembrar que
a cadeia é composta por diversos processos, além de atividades intermediárias, portanto a
análise deve ser feita tendo uma visão geral do processo.
O objetivo principal da produção enxuta é o fluxo contínuo do processo. Para isso,
empresas adotam diferentes lay-outs, sendo o mais comum em formato de U, para criar um
fluxo contínuo e acumulo de estoques intermediários.
Segunda Alonso (2002): “Alcançam-se melhores resultados quando se focaliza o
produto e o cliente, ao invés de máquinas e equipamentos”.
A decisão de uma produção puxada ou empurrada afeta diretamente as atividades
de planejamento e controle de produção. O sistema empurrado (mais convencional) faz com
que o planejamento seja estipulado, de acordo com a necessidade do mercado e
disponibilidade de material. Cada parte do processo empurra o setor seguinte, na quantidade
planejada e prevista.
O sistema JIT puxa a produção ao longo do processo de acordo com a demanda
real, no exato momento, evitando assim acumulo de estoques. Dessa forma, o fornecedor deve
seguir a filosofia da montadora, exigindo planejamento e comunicação eficiente evitando
falhas.
Consideramos perfeição dentro de uma empresa de manufatura enxuta, a busca
contínua pela superação. A busca continua para agregar valor, leva a um fluxo contínuo em
12

suas operações, buscando eliminar todas as perdas em processo. Os princípios da produção
enxuta formam uma cadeia sendo cada parte vital.
13
Figura 1: Os princípios da Produção Enxuta
Fonte: Henderson e Larco, 1999, p. 46
O sistema de Produção Enxuta busca a eliminação de desperdício e perdas.
Basicamente, existem dois tipos de operação, aquelas que agregam e as que não agregam
valor. As operações que não agregam valor são aquelas que apenas adicionam custo ao
processo de um determinado produto.
De acordo com Shigeo Shingo, existem sete tipos de perdas que devemos
considerar: perda por superprodução, perda por espera, perda por transporte, perda de
processamento, perda por movimento do operador, perda por retrabalho, perda de estoques.
As perda por superprodução são perdas por produzir mais do que a demanda,
volume a ser absorvido pelo cliente. O sistema de Produção Enxuta prega que só deve ser
produzido aquilo que é necessário, de acordo com a “puxada” do cliente.
As perda por espera é o tempo que o material fica parado no processo,
normalmente entre uma etapa e outra de fabricação. Normalmente esta perda é causada por
gargalos na produção, o tempo de produção das maquinas ou dimensionamento incorreto de
times de trabalho. Dentro dos conceitos da Manufatura Enxuta, deve-se garantir o fluxo
continuo de materiais. “A Manufatura Enxuta também coloca ênfase no homem e não na
máquina. O homem não pode estar ocioso, mas a máquina pode esperar para ser utilizada”
(LINDGREN, 2001).

As perdas por transporte apenas agregam custo, portanto as movimentações de
materiais devem ser reduzidas ao máximo possível. A Manufatura Enxuta busca a
identificação e eliminação de qualquer atividade que não agrega valor ao produto final.
A perda de processamento é considerada um operação desnecessária, utilizada para
resolver problemas causados pelo equipamento ou operação ineficientes, afetando a qualidade
do material.
A perda por movimento do operador é o tempo perdido realizando-se atividades
que não são necessárias ou que poderiam ser feitas em menor tempo. “O Sistema de
Manufatura Enxuta procura a economia e consistência nos movimentos através do estudo de
métodos e tempos de trabalho, se apoiando em soluções simples e de baixo custo”
(LINDGREN, 2001).
A perda por retrabalho é uma correção no produto que apresenta defeito. Neste
caso, é necessário que a causa raiz do problema seja rapidamente identificada e o problema
solucionado, para que o retrabalho não se torne parte constante do processo. A Manufatura
Enxuta prega a redução de defeitos e o contínuo aperfeiçoamento dos processos.
Muitas vezes os estoques encobrem a ineficiência do processo, os problemas de
qualidade, de confiabilidade ou de produção. A perda por estoque acaba levando a outros
tipos de perda, como a perda por transporte e perda por retrabalho, indo contra os princípios
da Manufatura Enxuta.
Nem sempre é fácil identificar os focos de perdas e potenciais melhorias na
empresa. É bastante comum procurar nestes caso auxilio de empresas especializadas em
auditorias, para indicar além dos problemas, métodos para reduzir as falhas. É importante
fazer um acompanhamento constante nos setores para sempre reduzir os desperdícios.
2.2.2 Fundamentos da Produção Enxuta
Os fundamentos da produção enxuta são baseados em segurança, Ordem e
Limpeza, produção JIT, qualidade Seis Sigma, Times, gerenciamento visual e busca da
perfeição.
Em grandes empresas como a Toyota e a Honda, afirma-se que 25 a 30% dos
defeitos de qualidade estão diretamente ligados a esse ponto. Também temos neste caso o
fator psicológico, pois os operadores de chão de fábrica exercem suas atividades com mais
satisfação e maior produtividade em ambiente seguro, limpo e organizado.
14

A Toyota possui um dos sistemas mais utilizados em todo o mundo, conhecido
como 5 S’s, que tem origem em cinco palavras japonesas.
- Seiri ( Senso de Utilização) – Eliminar tudo o que não é absolutamente essencial
para o processo de manufatura.
- Seiton (Senso de Ordenação) – Ordenar as áreas de trabalho, os equipamentos
devem ser arranjados de acordo com a seqüência do fluxo de produção.
- Seiso (Senso de limpeza) – Todos os equipamentos, ferramentas, pisos e
ambiente em geral devem ser mantidos limpos.
- Seiketsu (Senso de Padronização) – O ambiente deve ser mantido limpo e
organizado, este deve ser uma mudança cultural.
- Shitsuke (Senso de Manutenção) – Manter o programa 5 S como um modo de
vida. É errado promover uma data para realizar o 5 S, as pessoas devem ter a cultura de
manter a segurança, ordem e limpeza.
Adota-se o Just-In-Time, onde os produtos são feitos de acordo com a demanda do
cliente, eliminando estoques e conseqüentemente, custos.
A produção puxada leva a melhoria em custos, qualidade e produtividade,
melhorando a qualidade do trabalho.
A Produção Enxuta adota o conceito de que a qualidade deve ser “feita” e não
inspecionada. Para um processo enxuto, não são aceitáveis perdas de tempo e dinheiro com
inspeções e retrabalho. Abaixo demonstramos alguns conceitos utilizados no Seis Sigma:
Conceito Self Stop: Os defeitos devem ser detectados logo no início do processo,
parando a produção para corrigir o problema. Partimos do principio que é mais eficiente e
economicamente viável interromper o processo e corrigir falhas durante o período de
fabricação do que realizar retrabalhos. Todo o retrabalho é um desperdício, portanto a
filosofia JIT prega que os erros devem sempre ser corrigidos durante o processo.
Sistema à prova de erro (Poka-Yoke): Um sistema a prova de erro significa que o
sistema foi projetado para que os erros não ocorram. Este processo depende diretamente da
padronização e do treinamento eficiente dos operadores. São muito utilizadas placas de
identificação e murais de comunicados na linha produtiva e na própria célula de trabalho.
Trabalho padronizado: O processo deve ser feito sempre do mesmo modo, onde os
métodos sejam detalhadamente estudados para garantir a eficiência e qualidade, criando e
mantendo um fluxo contínuo.
15

Este processo deve focar o produto e o processo macro, desde o recebimento até a
expedição, não somente células de trabalho. O desenvolvimento de um lay-out adequado e
treinamento dos operadores no desenvolvimento das atividades são de fundamental
importância.
Primeiro que entra, primeiro que sai (PEPS): Este sistema deve ser regra para
todos os materiais (matéria-prima, componentes, peças intermediárias, produtos acabados).
Este método permite uma maior eficiência na rastreabilidade de produtos e redução de
obsolescência. Também facilita a identificação e segregação de lotes defeituosos, sendo um
dos requisitos básicos adotados pelo controle de qualidade em grandes empresas.
Solução da causa raiz do problema: Através de cinco perguntas ( 5W ) – What,
Where, When, Why e Who, procura-se identificar o problema inicial, aplicando ferramentas
da qualidade para eliminá-lo.
A tomada de decisão deve ser realizada pelas pessoas mais próximas do problema.
Portanto é preciso desenvolver equipes fortes. Os lideres devem motivar e apoiar sua equipe,
reconhecendo bons desempenhos.
É a visualização de todo o processo, o fluxo da fábrica, identificando problemas e
oportunidades de melhoria. Os resultados são melhores alcançados quando as informações
estão disponíveis para todos.
É a contínua busca por ações que agreguem valor ao produto final. O mais difícil é
evitar perdas por superprodução, porém a redução de inventário leva a melhoria em todo o
fluxo. A produção JIT é fundamental para que se consiga um fluxo contínuo.
2.2.3 Mapeamento do Fluxo de Valor
É no mapeamento de fluxo de valor que são analisados todos os pontos anteriores
(valor, cadeia de valor, fluxo), tornando o mapeamento à base para implementação da
Manufatura Enxuta.
Inicialmente, um fluxo de valor é toda ação (agregando valor ou não) necessária
para fazer passar um produto por todos os fluxos essenciais de cada produto (ROTHER;
SHOOK, 1999).
O Mapeamento do Fluxo de Valor ajuda a visualizar os processos individualmente,
os desperdícios e auxilia na tomada de decisões referentes ao fluxo, formando a base para um
16

plano de implementação, onde demonstra a relação entre os fluxos de informação e o fluxo de
material.
O Fluxo de Materiais tem como objetivo acompanhar todo o processo,
identificando assim acumulo de material. Já o fluxo de informações é um pouco mais difícil,
deve-se verificar como cada processo é informado sobre o que fazer e como fazer com o
processo seguinte.
as seguintes etapas:
De acordo com Rother e Shook (1999), a aplicação do fluxo de valor deve seguir
1 – Selecionar uma família de produtos, composta por um grupo de produtos que
passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos similares em seu
processo;
2 – Desenhar o estado atual e o estado futuro, o que é feito a partir da coleta de
informações no chão de fábrica; as setas entre esses dois estados têm duplo sentido, indicando
que o desenvolvimento de ambos são esforços superpostos; as idéias sobre o estado futuro
virão à tona enquanto se estiver mapeando o estado atual, assim como desenhar o estado
futuro mostrará importantes informações sobre o estado atual que passaram desapercebidas
anteriormente;
Preparar um plano de implementação que descreva, em uma página, como se
planeja chegar ao estado futuro; e tão breve quanto possível, colocá-lo em prática; então,
assim que esse estado futuro tornar-se realidade, um novo mapa deverá ser desenhado, que
nada mais é, que a melhoria contínua do fluxo de valor; portanto, sempre deverá haver um
mapa do estado futuro em implementação; afinal, um mapa do estado atual e todo o esforço
para desenhá-lo são puro desperdício, a menos que se utilize esse mapa para rapidamente criar
e implementar um mapa do estado futuro que elimine as fontes de desperdício e agregue valor
ao cliente.
Rother e Shook (1999) afirmam que, com o mapa do estado futuro em mão, é
preciso implementá-lo rapidamente com o apoio de um plano de implementação do fluxo de
valor, o qual deverá conter metas mensuráveis, responsáveis nomeados e datas definidas.
17

Figura 2: Mapeamento de Fluxo de Valor - Transformação Enxuta: aplicação do mapeamento
do fluxo de valor em uma situação real.
18
Fonte: Queiroz, José Antonio (etc.e ).
O mapa do fluxo de valor é importante para identificar todas as fases do processo e
trabalhar em cada uma delas de forma organizada. É importante sempre realizar o mapa do
fluxo para identificar novas oportunidades de melhoria.

3 MONTADORA AUTOMOBILÍSTICA
3.1 HISTÓRICO
A história da montadora automobilística no Brasil começou na década de 20,
quando a Ford e a General Motors iniciam a fabricação de caminhões. Para esta fabricação, as
peças e conjuntos eram todos importados, portanto as montadoras não se envolviam em
nenhum processo de produção de peças ou desenvolvimento de fornecedores, focando seu
processo apenas na montagem.
O grande impulso das montadoras automobilísticas foi em 1956, quando o
presidente da republica Juscelino Kubitschek tinha como meta trazer o “progresso de
cinqüenta anos em cinco”, incentivando a instalação da planta da Volkswagen no Brasil. A
Volkswagen não importava suas peças como as montadoras anteriores, mas desenvolveu
fornecedores locais para abastecer sua produção. Em seguida, a DKW se instalou no Brasil,
sendo seguida pela Simca (francesa) e a Willys (americana).
Em paralelo, foram surgindo as primeiras fabricas de automóveis com tecnologia
brasileiro, primeiro as carrocerias de ônibus e depois os construtores de pequenos esportivos e
utilitários. Na década de 60, com a proibição da importação, o país teve um grande atraso
tecnológico dos veículos fabricados se comparados a seus paises de origem. Então as
montadoras optaram em produzir carros de passeio e utilitários simples, que atendessem as
necessidades da grande maioria, porém sem deixar de produzir os carros esportivos e
utilitários de aplicações mais específicas.
Dessa forma, surge a oportunidade dos brasileiros de desenvolver sua própria
tecnologia, aumentando os empregos. Surgiram também diversas fábricas pequenas de cupês
esportivos em fibra de vidro.
No começo da década de 90, veio a reabertura do mercado, a qual ocorreu muito
rápido pela invasão de tecnologia de todo o mundo, quase massacrando o produto nacional, o
qual teve que passar por uma grande reestruturação para tornar-se competitivo. O Japão e a
Alemanha reergueram suas empresas após a segunda guerra, financiadas pelo estado. A
Chrysler só sobreviveu com a ajuda do governo americano. O Brasil trouxe multinacionais
estrangeiras oferecendo vantagens fiscais. Somente uma década depois da abertura do
mercado, vimos surgir algumas novas marcas nacionais, agora com qualidade para participar
junto com a concorrência estrangeira.
19

Salerno; Marx; Zibovicius (2003) apontam três fatores que explicam as
peculiaridades do setor automotivo no Brasil:
- Reestruturação interna da produção: busca pela adequação ao modelo japonês
nos anos 1980 e 1990, incluindo o Just-In-Time, trabalhos em equipe, programas de qualidade
total e automação, conferindo forte e intensa restauração das empresas nesta época;
- Novas relações de fornecimento: a abertura de mercado e globalização que
aconteceram nos anos 1990, associadas à promessa de crescimento de países emergentes,
como Brasil, Argentina, México, China e Índia, possibilitaram a entrada de novas montadoras
no Brasil. Tal processo teria encontrado no Brasil um terreno fértil para experimentações de
novos arranjos organizacionais, como por exemplo, os consórcios modulares (ou condomínios
indústriais), onde determinados fornecedores considerados estratégicos se instalaram no
mesmo terreno da montadora e passaram a entregar módulos, subconjuntos e/ou sistemas pré-
montados diretamente nas fábricas das montadoras;
- Atividades de projeto de produto: a definição do produto é um fator decisivo para
o sucesso do negócio e geralmente envolve enormes quantias de dinheiro e prazos longos.
Perseguindo a redução dos associados ao projeto, iniciou-se a idéia de carro e plataforma
mundial, centralizando a produção de veículos em determinados centros de produção e
abastecendo vários mercados consumidores ao redor do mundo.
elas:
Ziber (1996) classifica a evolução da indústria de autopeças em várias fases, sendo
- Início da década de 50 a 1962: expansão do setor, subsidiada por Jucelino
Kubitscheck, com a criação de inúmeras indústrias de autopeças;
geral do país;
- 1062 a 1964: primeira grande crise do setor, em decorrência da crise econômica
- 1965 a 1967: novo crescimento e expansão do setor, devido à frota de caminhões;
- 1068 a 1974: época de ouro, período de intensa inovação de produtos como
forma de garantir o mercado e tentar aumentar a participação. Esta época se caracteriza
também por investimentos em pesquisa e desenvolvimento;
- 1974 a 1980: crise mundial do petróleo e conseqüente desaceleração do
crescimento do setor. Nesta época, para fazer frente ao avanço japonês, as montadoras
americanas passaram a padronizar as peças e componentes em nível mundial, visando a
economia de escala. Os fornecedores de autopeças de primeira camada, com grande
participação de capital estrangeiro puderam acompanhar esta evolução tecnológica graças ao
20

conhecimento técnico a nível mundial. Neste período, também se intensificou a verificação
dos fornecedores por parte das montadoras;
- 1980 a 1990: nova recessão econômica mundial, e as grandes empresas de
autopeças procuraram aumentar seus mercados, ampliando a participação em mercados de
baixa atratividade até então, como o mercado de reposição de peças e o de exportação;
-1990 em diante: caracterizado pela abertura de mercado e globalização, onde a
competitividade e a necessidade de produtos de maior qualidade aumenta a cada dia.
A indústria automobilística brasileira é hoje uma das maiores e mais desenvolvidas
do mundo, com uma produção de 2.5 milhões de veículos em 2005. No Brasil encontram-se
os maiores fabricantes mundiais, como Ford, GM, Volkswagen, Fiat, Renault, Peugeot,
Citroen, Mercedes-Benz, entre outras, e também alguns fabricantes nacionais emergentes,
como a Troller, Marcopolo, Agrale, Randon, etc.
A indústria brasileira possui entidades reguladoras de grande peso, como a
Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea), que reúne
empresas fabricantes de autoveículos (automóveis, comerciais leves, caminhões, ônibus) e
máquinas agrícolas com instalações no Brasil.
3.2 LOGÍSTICA APLICADA A MONTADORAS
Na década de 80, as empresas procuraram formar alianças, o que se tornou um
ponto essencial para melhoria da logística. Notaram que os consumidores e fornecedores
deveriam fazer parte integrada de seus negócios, para obter vantagem competitiva no
mercado.
Conforme Bowersox (1996) “A logística está relacionada em conseguir oferecer os
produtos e serviços onde eles são necessários e no momento que são desejados”.
Segundo Ballou (2001) “A logística trata de todas atividades de movimentação e
armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima
até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos
em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviços adequados aos clientes a
um custo razoável”.
21

Desta forma, busca-se a integração de toda cadeia de suprimentos, produção e
distribuição. Segue-se a tendência de agregar valor, portanto a redução de desperdício e
redução de estoques é uma busca constante para reduzir custos no produto.
Muitas montadoras automobilísticas adotaram parcerias com prestadoras de
serviços logísticos (todas as montadoras automobilísticas do Paraná), que tem como função
básica realizar o controle dos armazéns, abastecimento de linha, recebimento e expedição de
peças.
Podemos verificar na figura abaixo, que a logística é o terceiro maior custo
operacional de uma empresa típica.
Figura 3: Uma Perspectiva dos Principais custos Operacionais de uma Empresa.
Fonte: LANGENDYK, Adriano. 2002. Adaptação de Bernard J. Lalonde, John R.
Grabner e James F. Robeson, 1970 apud Lambert, 1998.
3.2.1 Componentes que Caracterizam um Sistema Logístico
Segundo Alves (2000), temos 4 componentes que caracterizam um sistema
logístico de produção, sendo eles:
O serviço ao cliente, o qual deve determinar as necessidades dos clientes e definir
o nível de serviço logístico oferecido a eles. O nível de serviço ao cliente abrange fatores
22

como: preço, qualidade do produto, tempo de entrega, confiabilidade e consistência de
entrega, freqüência do serviço de entrega, apoio, pós-venda, etc.
O transporte, onde deve promover a seleção do serviço e modo de transporte que
será utilizado, a consolidação do frete, a rota e a programação do veiculo.
A administração de estoque, que deve definir as políticas de estoques; mix de
produtos a serem estocados, número, tamanho e localização dos pontos de estoques.
O fluxo de informações e ordem de processamento definem os procedimentos e
interface da ordem de estoque com seu método de transmissão.
Consideramos como atividades de suporte da logística, a armazenagem,
movimentação de materiais, compras, embalagens, produção e informações.
geográfica.
A armazenagem determina o espaço, layout da área de estocagem e sua localização
A movimentação de materiais promove a seleção de equipamentos e procedimento
de ordens de movimentação de materiais.
O setor de compras tem como objetivo realizar a seleção da fonte de fornecedores,
tempo da compra (lead-time), quantidade a comprar.
O setor de embalagens é responsável pelo projeto para manuseio, estocagem,
proteção contra danos e avarias.
produção do produto.
A produção deve especificar quantidades agregadas e seqüência de tempo de
O setor de informações deve coletar as informações, formatação dos dados, análise
dos dados e procedimentos de controle.
3.2.2 Sistema Milk-Run
A montadora automobilística procura sempre que possível, implementar o sistema
JIT. Todos os fornecedores localizados próximos à planta, foram desenvolvidos com esta
finalidade, porém grande parte está localizada a uma distância incompatível com o sistema
JIT atualmente.
Desta forma, a montadora desenvolve outras formas de abastecimento, procurando
sempre manter o estoque menor possível. Uma das ferramentas utilizadas que demonstram
23

melhores resultados é o sistema Milk-Run aliado a um aviso de embarque diário, conforme
descrito abaixo.
O sistema Milk-Run tem como objetivo coletar peças em fornecedores, num tempo
e rota previamente determinado. Com isso, procura-se a economia de transporte, a otimização
de cargas e redução de estoques na cadeia de suprimentos. Normalmente a montadora analisa
a freqüência que determinado item deve ser coletado, a quantidade de peças e determina a rota
mais eficiente.
Figura 4: Sistema de Coleta Programada de Peças Milk Run
24
Fonte: Alves de Souza, Delmo. 2000
A montadora envia diariamente um arquivo eletrônico para os fornecedores,
indicando qual item e quantidade deve ser embarcado no Milk-Run no mesmo dia. O
fornecedor fatura o material solicitado e aguarda o horário da coleta combinado previamente.
No momento em que o fornecedor emite a nota-fiscal do produto, a montadora recebe a
confirmação dos itens e quantidades que serão coletadas (aviso de embarque).
Este sistema está apresentando bons resultados para a montadora, porém apenas
uma pequena parte de seus fornecedores utiliza esta ferramenta. A tendência é de que nos
próximos cinco anos, todos os fornecedores estejam aptos a adotar este sistema.

A logística envolve um complexo sistêmico entre as partes que compõem uma
organização. Para seu sucesso almeja-se a união harmônica entre: Integração da informação,
transporte, estoque, armazenagem e movimentação de material e embalagem (Bowersox;
Closs, 1996).
A montadora automobilística estudada tinha os seguintes princípios logísticos
quando se instalou no Paraná:
importado;
- Estoques mínimos de materiais e processos transparentes nas linhas;
- Manuseio de materiais com a menor freqüência possível;
- Manuseio visual de abastecimento;
- Fornecimento direto de módulos do Parque Indústrial (PIC);
- Previsão de 90 pessoas para área de administração logística;
- Tempo de estoque de 4 dias para material nacional e 10 dias para material
- Entrada de material de aproximadamente 60 containers/dia, 70 caminhões e 100
caminhões de entrega de peças JIT diretamente do PIC.
25

4 FORNECEDORES
O conceito de cadeia de suprimentos adotado inicialmente na década de 50 pela
Toyota tem como principio a participação de fornecedores diretamente no desenvolvimento
de produtos. A parceria entre cliente e fornecedor exige confiança entre as partes e clareza nas
informações, pelo comprometimento de ambas as partes – COMERSHIP.
Segundo Correa e Gianesi (1996) “O relacionamento cooperativo de longo prazo
também permite que os fornecedores sejam trazidos ao processo de desenvolvimento de
produtos ou componentes, nos primeiros estágios do projeto”.
Salerno et al. (1998) afirmam que a relação entre fabricantes de veículos e
fornecedores de autopeças sempre foi tensa no Brasil. Descrevem que as relações de
fornecimento eram caracterizadas por uma estrutura piramidal, onde no topo estariam
fornecedores com padrões competitivos para exportar para países indústrializados. Na década
de 90, verifica-se uma mudança na mentalidade e incentivo à nacionalização. Verificou-se
então a seleção rigorosa e redução do número de fornecedores, desverticalizando os padrões
de fornecimento.
Os fornecedores são organizados por níveis, onde o nível um fornece subsistemas
completos para entrar na linha de montagem. O nível dois corresponde a fornecedores de
componentes, peças e materiais. Fornecedores dos níveis três e quatro são responsáveis por
peças isoladas e materiais de menores valores.
Um fator prioritário na relação entre cliente e fornecedor é o comakership,
considerado uma relação evoluída na estratégia empresarial.
4.1 COMAKERSHIP
O comakership adota a filosofia de qualidade total por toda empresa e nos
princípios da organização JIT. Este sistema é caracterizado pela parceria total entre cliente e
fornecedores.
Kaibara (1998) cita como principais características do comekership, o controle de
qualidade, a cadeia de valor, a gestão total da produção e o desenvolvimento do processo de
produção.
O Controle de Qualidade Total em Grupo prevê uma estreita integração da
empresa com seus fornecedores, especialmente no que se refere à garantia da Qualidade, as
26

mais recentes evoluções de tal estratégia tornam, sem dúvida, a relação cliente e fornecedor o
foco do negócio.
A lógica é ver cada negócio de forma global, considerando todo o grupo de
empresas envolvidas no negócio. É com esta visão que se devem definir a política e a
estratégia de desenvolvimento com o objetivo da satisfação do cliente. É uma abordagem
empregada pela indústria japonesa.
A Cadeias de Valor apresenta os modelos estratégicos da empresa fazer negócios
muito condicionada à cadeia de negócios na qual está colocada e operando. Isso quer dizer
que uma empresa, mesmo perfeita, porém colocada em uma cadeia de negócio de baixo valor
agregado e com fornecedores e clientes pouco capazes, está destinada ao fracasso.
Já uma empresa, ainda que com imperfeições, mas colocada numa cadeia certa,
com fornecedores e clientes capazes está destinada ao sucesso. Sob esse ponto de vista, as
interligações fornecedor-cliente, desde a estratégia até o relacionamento operacional, tornam-
se fatores prioritários para determinar o valor de uma cadeia de negócio.
A Gestão Total da Produção no sistema Just-In-Time demonstra que a relação com
fornecedores é, obviamente, um dos aspectos operacionais necessários para alcançar os
resultados desejados. A evolução nos processos de controle de gestão e de contabilidade
indústrial, orientados no sentido dos custos globais, representa modificações significativas nos
sistemas de avaliação de fornecedores, com relação às lógicas de parcerias baseadas em
custos operacionais.
O Desenvolvimento do Processo de Produção relata as abordagens mais recentes e
inovadoras para o desenvolvimento e a indústrialização de novos produtos baseiam-se na
integração entre produto e processo (projetar produto e tecnologia simultaneamente, ou o
produto em função da tecnologia existente), partindo das necessidades do cliente.
Uma vez que boa parte das tecnologias de um produto consiste em tecnologias dos
fornecedores, é óbvio que esta abordagem faz com que os fornecedores participem do
desenvolvimento do produto. As implicações estratégicas, políticas e operacionais dessas
abordagem levam à definição de novas regras, exatamente aquelas previstas pelo
comakership.
27

4.2 PARCERIA COM FORNECEDORES
A parceria é um contrato para alcançar um objetivo estratégico de interesses
mútuos. Esta parceria exige intensa cooperação, através da troca de informações e pela
confiança.
Um dos pontos principais que levam a parceria, é a busca da garantia total de
qualidade das peças fornecidas, o que tende a ser facilitado pela redução do número de
fornecedores.
Existe uma grande pressão da parte de compras por redução de preços, o que
aumenta a insegurança dos fornecedores por tratar-se de um mercado bastante concorrente.
Devemos observar que nem sempre somente o preço do produto deve ser levado em
consideração, pois aumenta relativamente os custos do produto final algumas variáveis, como:
rejeições, inspeções, paradas de máquinas, quebras de ferramentas, retrabalhos, refugos e
devoluções.
processo estável.
Verificamos então a necessidade de fornecedores confiáveis para garantir um
Schonberger (1984) afirma que desenvolver um fornecedor é fazer dele sua
“família”. Devemos evitar circunstâncias que causam baixo desempenho do fornecedor, pois
além de prejudicar a parceria, pode comprometer a qualidade do produto e novos
investimentos.
A empresa deve verificar o processo do fornecedor e negociar preços e demais
condições de tal maneira que seus fornecedores obtenham lucro, para não impedi-los de
conseguir investir em melhorias ou ainda se manterem no negócio.
A empresa não pode reter informações sobre o planejamento da produção e das
compras, fazendo com que o fornecedor projete, compre, monte e entregue tarde ou cedo
demais. Tal atitude certamente poderá afetar seu desempenho econômico financeiro.
A empresa deve especificar detalhadamente as respectivas características do
componente a ser comprado e como e onde será aplicado, para que o fornecedor possa
controlar a qualidade na fonte.
A empresa deve compartilhar seu conhecimento sobre as melhores práticas de
negócios, de modo que o fornecedor consiga melhorar ou manter um bom nível tanto técnico
como comercial.
O comprador não deve insistir na prática tradicional de efetuar concorrências de
compra baseadas nos "leilões de preço quem dá menos". A prática destes leilões resulta numa
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sucessão contínua de reinícios; isto é, a existência de um ciclo interminável de entrada de
fornecedores "novatos", sem nenhum progresso no aprendizado.
A definição clara dos objetivos, a responsabilidade, a cooperação na troca de
informações e o alto grau de profissionalização são fatores essenciais para obter a parceria.
Segundo Kaibara (1998), a parceria pode ser considerada como um estágio
avançado do processo de cooperação entre empresas, para criar valor nos negócios e dividir
riscos. E, portanto, significa que a partir do momento em que as organizações decidem formar
uma parceria, o sucesso desta nova relação, dependerá do empenho dos gestores do processo
para consolidá-la. Podemos obter alguns resultados como transferência de parte da fabricação
para o parceiro, desenvolvimento conjunto de projetos, transferência de máquinas para as
instalações do parceiro, implantação de programas de otimização de custos, financiamento de
projetos, máquinas e equipamentos, melhoria de processos produtivos, treinamento de
pessoal, consultoria técnica, aval financeiro para empréstimos junto a entidades públicas e
privadas, compra de matérias-primas em quantidades e preços mais competitivos.
Portanto desenvolver um fornecedor consiste na prestação de serviços de
consultoria e de acessoria, para auxiliar a identificação e análise de problemas. Normalmente
este é um processo lento, que exige disponibilidade de tempo para visitar os fornecedores,
conhecer seu processo, trocar informações e junto com ele diagnosticar seus problemas e
prestar assistência.
4.3 EVOLUÇÃO ORGANIZACIONAL
A relação entre clientes e fornecedores segue uma linha de evolução, bem
demonstrada no modelo de Merli, em quatro níveis de desenvolvimento, o qual pode dar uma
visão da evolução do relacionamento em termos mais globais.
O Primeiro Nível é considerado a abordagem mais convencional, que tem como
prioridade os preços. Suas principais características são a abordagem entre adversários em
contraposição de interesses, baseado em relações de força, avaliação de fornecedores quanto a
preços e garantia (entregas, qualidade), inspeção de recebimento (100 % dos lotes) baseada
nas amostragens estatísticas, certificados formais, controle por inspeção dos fornecedores.
29

Podemos citar como slogan deste nível: "Os fornecedores são pontos de venda
onde compramos pelo melhor preço.”
O Segundo Nível procura a melhoria da qualidade, é o início de relacionamento a
longo prazo. Começo do uso experimental de comakership como modelo de referência, reduz-
se o número de fornecedores, os quais são avaliados com base nos custos totais da Qualidade.
Tem início a autocertificação de fornecedores e o sistema de compra de sistemas e não de
componentes. Começa o sistema de fornecimento JIT.
Temos como Slogan: "Fazer a qualidade junto aos fornecedores.”
O Terceiro Nível é a integração operacional, com o controle dos processos dos
fornecedores e dos processos globais. É feita a avaliação de fornecedores levando em conta a
aptidão dos processos, o comakership tem grande ampliação. É iniciado o programa de
melhoramento com os fornecedores e diversos sistemas de garantia de qualidade. Ocorre a
ampliação das autocertificações e ampliação do JIT, assim como inicio de fornecimentos
sincronizados.
fornecedor".
Podemos citar como Slogan: "O processo produtivo começa na casa do
O Quarto Nível é a integração estratégica, onde ocorre o gerenciamento comum
dos procedimentos de negócios, avaliação global dos fornecedores (tecnológica e estratégica),
feedback do mercado transmitido diretamente ao fornecedor, Co-design de produto/processo
amplo (com Quality Function Deployment – QFD, ou Desdobramento da Função Qualidade).
Inicia a parceria nos negócios com alguns dos fornecedores mais importantes,
feedback do mercado em tempo real com diagnósticos diretos do campo, ampliação dos
fornecimentos sincronizados, acordos sobre estratégias e políticas em nível máximo, sistemas
de garantia de Qualidade globais (integrados).
Temos como Slogan: "Fazer negócios juntos.”
A maioria das grandes empresas hoje estão no quarto nível ou desenvolvimento
das ações para chegar a ele, assim como a montadora automobilística estudada.
Merli também considera tipos de relacionamento operacionais, que estão
atualmente em formação no ocidente em três faixas de referência (classes), em função do grau
de desenvolvimento do comakership.
30

Elas são assim caracterizadas em três classes:
A Classe III é conhecida como fornecedor "normal", onde a negociação é baseada
em especificações de Qualidade mínima e focalizada nos preços.
Isso significa que para os fornecimentos relativos a fornecedores desta classe, a
empresa cliente seleciona no mercado todos os possíveis fornecedores com base nas
especificações de Qualidade mínima aceitável, escolhendo a seguir os que podem garantir os
menores preços.
Obviamente, administrando pelo menos dois ou três fornecedores
simultaneamente, seja para ter fontes alternativas, seja para conseguir concorrência nos
preços.
O fornecimento é baseado em lotes individuais a curto prazo. Não se dá nenhuma
garantia ao fornecedor de futuros fornecimentos, que só serão ganhos por ele com base nos
preços que cotar na próxima solicitação. Não se justifica a comunicação sobre dados relativos
a necessidades previstas para o futuro, a não ser a nível informativo, para exercer pressão
psicológica.
São feitas inspeções sistemáticas dos fornecimentos (recebimento). Estes
fornecimentos, garantidos como tendo Qualidade através, somente, da assinatura de um
contrato com eventuais sanções, são, sem dúvida, totalmente controlados antes de serem
aceitos e despachados.
A possibilidade de se fazer apenas amostragem estatística ou free pass são riscos
assumidos unilateralmente pela empresa cliente com base em dados históricos ou pela faixa
criticidade do componente em questão.
Tem-se a necessidade de prever estoques de segurança. O fato de o fornecedor ser
avaliado somente pelas suas saídas (preço, serviço e Qualidade fornecidos) pressupõe riscos
ligados ao fato de não se saber como ele poderá garantir tais serviços ao longo do tempo.
Pode ser, por exemplo, que ele consiga fornecer a Qualidade exigida apenas por
intermédio de significativos refugos de produção ou o serviço unicamente por meio de
grandes estoques. Isto constitui risco para o cliente, já que não se sabe se os processos do
fornecedor são estáveis ou não quanto à garantia da Qualidade e capacidade de resposta às
mudanças nos programas. Por esse motivo, é necessário proteger-se através de estoques de
segurança de tais materiais.
A relação entre cliente e fornecedor ligado a uma situação de classe III pode
chegar à configuração-limite em que o cliente tenta aproveitar os momentos de necessidade
do fornecedor, conseguindo preços favoráveis ou o fornecedor tenta aproveitar os momentos
31

de necessidade produtiva do cliente para descarregar sobras de estoque eventualmente a um
preço elevado.
Portanto, é necessário proteger-se em nível de sistemas (inspeção e segurança)
tendo em vista um relacionamento bem diferente do de confiança recíproca.
Na classe II, vemos o fornecedor integrado (comakership operacional), o qual
trata-se do nível intermediário entre o fornecedor normal e o comaker verdadeiro. O
comakership, neste caso, é limitado só às atividades operacionais.
Nesta fase, temos um relacionamento em longo prazo revisto periodicamente. Este
tipo de fornecedor, transformado em fornecedor habitual e tendo as características para assim
continuar, não sofrerá concorrência a cada necessidade de compra, valendo-se de uma política
de médio-longo prazo em seu benefício.
As condições do relacionamento são definidas anualmente. Quando aparece um
fornecedor alternativo interessante, não é acionado imediatamente o procedimento de
substituição, mas tenta-se recuperar o fornecedor integrado, eventualmente ajudando-o a
alcançar o nível do concorrente.
Temos a possibilidade de oscilação dos preços com base em critérios concordados.
O preço dos fornecimentos é controlado por mecanismos de oscilação. O critério pode ser o
de amarrar o preço a índices de custo das matérias-primas e dos serviços, ou de se referir ao
preço médio daquele mercado de fornecimento.
Esta segunda abordagem só é possível quando a empresa cliente é dotada de uma
adequada capacidade de análise de mercado (marketing de compra) e quando existe um
relacionamento de suficiente confiança entre as duas partes.
A qualidade garantida e autocertificada tem com base os critérios concordados. O
fornecedor integrado conhece o uso de seu fornecimento e, portanto, as funções que os seus
produtos devem cumprir.
Para se tornar integrado, ele teve que se submeter a uma avaliação da capabilidade
do seu processo por parte do cliente, e, portanto, foi acertado que ele tinha a capacidade e o
conhecimento suficientes para evitar o fornecimento de produtos não-conforme.
Se acontecer, por exemplo, de ele entregar produtos não conforme, por duas vezes
consecutivas, surgirão sérias dúvidas com relação à sua capacidade ou sua boa fé. O fato
poderia servir para o seu cancelamento como fornecedor.
A autocertificação por meio da assinatura do termo de responsabilidade em relação
a um fornecimento pode constituir a primeira fase necessária para estabelecer este tipo de
32

elação. O objetivo, entretanto, é a garantia de autocertificação assinada uma única vez e não
inúmeros documentos que no fundo implicam só em custos e burocracia.
As empresas têm responsabilidades globais pelos produtos fornecidos. Diante dos
relacionamentos descritos no item precedente, o fornecedor assume responsabilidade total
sobre as conseqüências das eventuais não –conformidades do produto fornecido. Atualmente,
nos termos da lei, a empresa cliente tem responsabilidade semelhante em relação ao
cliente/consumidor final.
Nesta classe, não é feita nenhuma inspeção de recebimento. É óbvio que em
relação a um fornecedor, do qual se verificou a confiabilidade de sua Qualidade e que
assumiu toda a responsabilidade a respeito, será adotada uma lógica de free pass, eliminando
toda a inspeção de recebimento.
Com todas as vantagens econômicas, de armazenagem, de tempo e, portanto, de
programação inerentes ao nível evoluído do relacionamento. É comum no Japão e também no
Ocidente, atribuir ao fornecedor que passou ao regime de free-pass um acréscimo no preço
total ou metade do custo economizado pela empresa cliente.
O reabastecimento é feito direto aos setores em pull e sem estoque intermediário.
Se o contexto do relacionamento for o da organização JIT, os fornecimentos podem ser feitos
diretamente aos setores de produção.
Isso implica modificações no sistema logístico empresarial, mas com vantagens
enormes: o fornecedor alimenta diretamente os postos de serviço da produção sem estoques
intermediários, sem manuseio de armazenagem e de fornecimento, sem transportes
intermediários.
Os fornecimentos são freqüentes, em pequenos lotes, no âmbito de pedidos em
aberto. O sistema se torna extraordinariamente econômico. Surge a possibilidade de utilizar as
lógicas do just-in-time que, como se sabe, comporta fornecimentos em pequenos lotes com
freqüência superior à precedente. É muito comum passar de fornecimentos de lotes mensais
para fornecimento diários.
Vemos uma melhoria sistemática da Qualidade e dos preços dos produtos
fornecidos. Quando se faz uma parceria com um fornecedor, ele deve ser um componente
ativo das estratégias da empresa cliente.
A empresa que integra os fornecedores é, com certeza, uma empresa voltada para a
lógica da Qualidade Total e, portanto, com programas de melhoria contínua. O fornecedor não
pode se eximir desta estratégia de busca da excelência e deve contribuir gerando melhorias
contínuas.
33

Este aspecto pode ser colocado nas mesmas condições de contrato, onde, por
exemplo, o fornecedor se empenha em reduzir os preços reais em 3% ao ano e melhorar em
30% ao ano a Qualidade fornecida.
É realizado consultoria e treinamento dos fornecedores, onde a empresa cliente
tem todo o interesse que o fornecedor amplie continuamente a sua capacidade e, portanto,
investirá em ações e recursos dedicados ao crescimento do fornecedor.
A contribuição varia desde um mínimo, que prevê a transmissão de conhecimentos
necessários para uma boa integração nas lógicas do cliente, até um máximo, que dá um total
suporte de consultoria (desde problemas qualitativos até problemas organizacionais e
gerenciais). Quanto menor for o fornecedor e mais ligado ao cliente, mais apoio será do
segundo tipo.
Na Classe I, temos fornecedor Comaker, neste caso, um comakership global que
assume também as características de parceria no negócio. O relacionamento operacional é o
da classe II; os aspectos específicos são:
Cooperação no projeto de novos produtos/tecnologias. Este tipo de fornecedor não
está somente integrado no sistema operacional da empresa cliente, mas contribui também para
a definição do negócio comum (o fornecedor vive do negócio do cliente e o cliente vive da
capacidade do fornecedor de atendê-lo).
Uma consideração importante a ser feita é que quase sempre, a empresa cliente é
baseada e contém as tecnologias dos fornecedores. Envolver os fornecedores no projeto (co-
design) constitui seguramente uma vantagem competitiva. Esta integração em nível de
produto pode ser realizada somente com um número limitado de fornecedores, que foram
submetidos a uma cuidadosa análise e avaliação.
Investimentos comuns em P&D e em realizações tecnológicas e intercâmbio
contínuo de informação sobre os processos e produtos. Um feedback imediato, que vai do
mercado da empresa cliente diretamente ao fornecedor, permite obter várias avaliações
globais e capacidade de realizar rapidamente as mudanças necessárias, além de fornecer
indicações/idéias muito úteis a ambos. É a realização da lógica classe mundial da empresa
aberta (considerando-se toda a cadeia em que opera).
Um bom relacionamento com o fornecedor é uma característica fundamental para
utilização da filosofia JIT, onde o processo deve ser integrado de forma eficiente. Para isso, é
importante o comprometimento entre o cliente e o fornecedor, desenvolvendo parcerias.
34

4.4 FORNECEDORES JIT
De acordo com Tubino (1999), a meta do JIT na área de fornecimento é reduzir a
base de fornecedores para fixar contratos de longo prazo, podendo-se atingir maior ganho de
escala, retorno dos investimentos, difusão dos conhecimentos e transferência de tecnologias,
processos focalizados e coordenação de entregas.
Segundo Lubben (1989), um contrato de longo prazo fortifica a segurança de saber
que as relações comerciais continuarão enquanto o fornecedor permanece competitivo e
atende aos compromissos. Adicionalmente, o fornecedor tem garantia de lucro, enquanto o
cliente tem garantia de estar pagando o valor justo pelo produto. Além da confiança mútua
que geram pagamentos e lucros justos, a familiaridade com os processos de fabricação e de
controle de qualidade entre fornecedores e cliente, promove a eliminação de desperdícios no
processo de reposição externa.
Entre alguns fatores essenciais para o sucesso do Just-in-Time, temos a relação
entre clientes e fornecedores. O relacionamento com os fornecedores é radicalmente mudado
com o JIT. A necessidade de entregas freqüentes, com qualidade assegurada e dentro de um
prazo perfeitamente calculado, exige uma forte parceria. Essa parceria exige confiança entre
as partes e clareza nas informações, através do comprometimento de ambas as partes.
35

Programas de
melhoria da
qualidade
Controle da
qualidade
Aumento nas
receitas
Na figura abaixo demonstramos um ciclo fechado de produção aplicando o JIT.
Menores lotes
de produção
Programas de
redução de
setup
Sistema “puxe”
kanban
36
Figura 5: Ciclo Fechado
Fonte: MATTOS, Caiton de. O Sistema Just In Time. 2004
O fornecedor deve receber informações precisas e com bastante freqüência,
trocando estas informações com seu cliente. É importante a constante troca de informações e
que estas sejam precisas, pois a estrutura Just in Time é bastante sensível e não comporta
erros de abastecimento e atrasos de entregas.
Técnicas de
melhoria/solução
de problemas
Plano mestre
Programas de melhoria no
processo fabril, programação etc.
Colaborador
multifuncional
Sistema JIT de produção
Redução de custos/eliminação
de desperdícios
Aumento no
retorno sobre o
investimento
Parcerias
Menor
investimento
Layout
Para que essa relação torne-se eficiente, é necessário que a confiança e o
comprometimento de ambas as partes seja primordial. A empresa deve contar com seu

fornecedores como se fossem parte de seu processo produtivo, ou uma continuidade de sua
própria organização.
De acordo com Lubben (1989):
Se a falha em atender aos compromissos é a mais séria forma de quebra em um sistema JIT,
então o desenvolvimento de uma estrutura para assegurar que os compromissos sejam
mantidos é da mais alta prioridade. A confiança do cliente na capacidade do fornecedor em
atender ao planejamento de produção e aos requisitos de qualidade vem com
desenvolvimento de uma parceria aberta e honesta.
O condomínio indústrial é adotado nas novas montadoras, onde os fornecedores
entregam as peças ou módulos diretamente na linha de montagem. Desta forma, procura
otimizar a produção e agregar valor ao produto final.
37

5 LEVANTAMENTO DE DADOS
Neste estudo de caso, foi analisada uma montadora localizada em São José dos
Pinhais (Pr). Todos os fornecedores localizados a uma distância inferior a 30 km estão no
sistema Just In Time. O que dificulta a ampliação deste projeto é à distância da maioria dos
fornecedores, que estão localizados em São Paulo.
Desde sua instalação, a fábrica já foi desenvolvida para receber as peças JIT, com
docas especiais, tacteamentos específicos e até mesmo um parque indústrial para instalação
dos fornecedores.
Para a montadora, os parâmetros a serem analisados para que uma peça tenha seu
abastecimento JIT são: a complexidade do módulo ou grande variedade de peças do
fornecedor, seu tamanho e seu custo.
Para atender o objetivo específico de identificar os fornecedores, foi feito o
seguinte levantamento:
5.1 Levantamento de Fornecedores
A montadora possui hoje 15 fornecedores JIT`s, sendo que 12 deles estão localizados
dentro do parque indústrial (PIC). Abaixo a relação de fornecedores e principais itens
fornecidos a montadora:
- Peguform: pára-choques,
- Johnson Controls: bancos,
- Ficosa: espelhos retrovisores,
- Delphi: chicotes,
- Metagal: espelhos retrovisores e tampas do tanque de combustível,
- Plastic Omnium: pára-choques,
- Pirelli: pneus,
- Iramec / Intertrim: revestimentos de porta,
- Aethra: tanques de combustível,
- Inylbra: tapetes,
- SAS: painéis,
- Kautex: tanques de combustível,
- Sekurit: vidros,
38

- KMAB: coluna de direção,
- Faurecia: revestimentos.
5.1.1 Peguform
Empresa de origem Alemã fundada em 1959, fornece pára-choques para a
montadora. Possui aproximadamente 250 funcionários na planta localizada no parque
indústrial e 7000 fornecedores em todo o mundo. Das 17 fabricas, a única localizada no Brasil
é a planta de Curitiba.
39
Figura 6: Fábricas da Peguform
Fonte: Site www.Peguform.com

5.1.2 Johnson Controls
Figura 7: Foto da fábrica da Peguform no Parque Indústrial
40
Fonte: Site www.Peguform.com
Empresa Americana fundada em 1883, fornece bancos para a montadora. Possui
aproximadamente 250 funcionários na planta localizada no parque indústrial e 136.000
empregados em todo o mundo.
5.1.3 Ficosa
A Ficosa foi fundada em 1949, na Espanha. Fornece para a montadora espelhos
retrovisores externos. Está instalada no parque indústrial há aproximadamente seis meses,
sendo ainda considerada um fornecedor em desenvolvimento na tratativa Just In Time.
5.1.4 Delphi

Empresa Americana de componentes eletrônicos com 188.000 funcionários em
todo o mundo. Possui 167 fábricas e 32 centros tecnológicos. Fornece chicotes elétricos para a
montadora.
5.1.5 Metagal
A Metagal é uma empresa nacional que foi fundada em 1935, com atuação no
Brasil, Argentina, América do Norte, Europa e Oceania. Fornece para a montadora espelhos
retrovisores internos e externos e tampas do tanque de combustível.
5.1.6 Plastic Omnium
A Plastic Omnium possui 56 empresas com aproximadamente 5.200 funcionários
em todo o mundo. Fornece a montadora pára-choques dianteiros e traseiros.
5.1.7 Pirelli
Empresa fundada em 1872, é uma das maiores fabricantes de pneus no mundo. Sua
fábrica está localizada em São Paulo, possuindo uma sede para montagem e sequenciamento
no Parque Indústrial de Curitiba
5.1.8 Grupo Antolin
41

Empresa fundada em 1950, possui três fabricas no Brasil, Intertrim, Iramec e
Trimtec, ambas fazem parte do Grupo Antolin. Fornece a montadora revestimentos de porta e
teto.
5.1.9 Aethra
Fundada em 1974, possui quatro fábricas em Minas Gerais e uma no Paraná.
Fornece a montadora tanques de combustível e peças estampadas diversas.
5.1.10 Inylbra
42
Figura 8: Planta da Aethra no Paraná
Fonte: Site www.aethra.com.br
Empresa atuante no mercado brasileiro a mais de trinta anos, possui sua central em
São Paulo e uma filial em Curitiba. Fornece a montadora tapetes e revestimentos.
5.1.11 SAS
A SAS é uma empresa que está localizada dentro da linha da montadora, a qual
realiza a montagem de painéis em uma linha paralela a qual se une com a linha da montadora.

Não fornece peças, a montadora disponibilizada todos os componentes para que a SAS
entregue o módulo pronto.
5.1.12 Kautex
A Kautex é uma empresa Alemã que possui 5.000 funcionários distribuídos por 32
fábricas em todo o mundo. Fornece a montadora tanques de combustível.
5.1.13 Sekurit
O Grupo Saint-Gobain está no Brasil desde a década de 60. Está presente em 46
países, com mais de 1.200 empresas e 171.000 empregados. Fornece vidros para a montadora.
5.1.14 KMAB
A KMAB pertence ao grupo Thyssen Krupp, empresa alemã de grande porte,
possui aproximadamente 188.000 funcionários sendo atuante no mercado a mais de um
século. Fornece para a montadora colunas de direção.
5.1.15 Faurecia
revestimentos.
Empresa francesa fundada em 1810, fornece a montadora diversos tipos de
43

A procura por fornecedores JIT é gerada pelo complexo sistema de abastecimento de
peças, procurando eliminar estoques intermediários. A seguir apresentamos um esquema do
lay-out da linha e principais pontos de montagem de peças JIT.
44

45
Figura 9: Linha de Montagem
Fonte: O Autor

Para atender o objetivo específico de identificar o sistema de abastecimento JIT na
montadora e o processo de informação gerencial, foi levantado o processo dentro da
montadora:
5.2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
No sistema JIT o fluxo de informação é muito importante para a troca de
informações e para um gerenciamento eficaz de toda a cadeia. Segundo Meredith (2002) o
principal benefício proveniente da utilização da tecnologia da informação é disponibilizar
todas as informações necessárias no momento em que se precisa delas, com rapidez e
confiabilidade, para todos os participantes da cadeia. Isto propicia redução dos estoques ao
longo da cadeia, pois os membros são substituídos por informações de demanda e produção.
Entre estas informações estão os pedidos dos clientes, disponibilidade de produtos e
programações de entregas, programações e autorizações de produção, documentos fiscais e
informações diversas necessárias para o planejamento, coordenação e gerenciamento da
cadeia.
5.2.1 EDI
O EDI (eletronic data interchanga) é uma das ferramentas mais utilizadas no
comércio eletrônico, onde as informações são transmitidas em um formato padrão. Esta
ferramenta favorece o envia e recebimento mais rápido de informações, melhoria no
atendimento aos clientes, menos utilização de papel e maior confiabilidade nas informações.
O EDI no sistema JIT facilita a comunicação entre clientes e fornecedores o que
permite que a montadora envie a programação momentos antes da produção. Esse sistema
permite que os fornecedores montem os módulos ou conjuntos pouco tempo antes da entrega,
reduzindo também estoque nos fornecedores.
A montadora possui um contrato com uma empresa terceirizada, a qual é
responsável pela manutenção das informações e suporte técnico, tanto para a montadora
quanto para seus fornecedores. Esta empresa disponibiliza o treinamento para todos os
fornecedores nacionais e uma equipe de plantão dentro da montadora, facilitando o controle
dos dados e informações. A montadora possui uma equipe de informática, porém é
responsável apenas por centralizar as informações repassando a empresa terceirizada e
monitorando suas atividades.
46

5.2.2 MRP
O MRP (material requirement planning) surgiu da necessidade de planejar a
necessidade de materiais.
O MRP na montadora indica a demanda diária (planejamento de produção) por
item / peça. Como a maioria das montadoras possui diversos modelos de carros, temos uma
grande variedade de peças. A montadora possui aproximadamente 10.000 peças, o que exige
um sistema eficiente para planejamento.
A montadora desenvolveu um sistema próprio de acordo com sua necessidade.
Diariamente é gerado um relatório de peças com estoque inferior a cinco dias, para ser
verificado pelos analistas da logística. Principais informações do MPR da montadora:
- item (código e nome da peça)
- estoque (quantidade disponível)
- demanda (volume diário)
- fornecedor (código e nome do fornecedor)
- freqüência de entrega
- programação (release enviado por EDI)
- aviso de embarque
Este relatório é denominado lista crítica, o qual recebe diariamente informações de
demanda da Logística Central (planta matriz), cruza as informações com o estoque disponível
de cada item e gera um alarme para itens com menos de cinco dias em estoque.
Para os fornecedores de peças JIT, a montadora possui cinco ferramentas para
planejamento e acompanhamento de produção, sendo elas: Release, Pipeline, chamada B000,
chamada F000, chamada F650.
5.2.3 Release
O release é uma arquivo enviado via EDI semanalmente aos fornecedores, onde
contém o planejamento de produção semestral. O sistema mostra a necessidade semanal para
os próximos 60 dias e previsões mensais para os quatro meses seguintes. Neste sistema, são
47

consideradas fixas (ou seja, não pode ter variações superiores a 10%) apenas as primeiras
quatro semanas, sendo os volumes indicados no mês dois ao mês seis apenas previsões.
No caso dos fornecedores JIT, o release é utilizado basicamente para aquisição de
matéria-prima e pré-montagem das peças, pois a montagem final só é iniciada na chamada
B000 (veremos a seguir).
5.2.4 Pipeline
O Pipeline é considerado uma “foto” da localização dos carros dentro da
montadora. Consiste em uma planilha Excel que é enviada por e-mail automaticamente a
todos os fornecedores JIT no início de cada turno de produção. No pipeline, podemos
visualizar toda a produção de uma semana e identificar exatamente o momento que um
modelo específico de veículo chegará na montagem. Este sistema é composto por:
A0 – carros programados para serem produzidos na semana.
Armação – todas as carrocerias que estão dentro da armação.
Pintura – todas as carrocerias que estão no depósito da armação (carrocerias
prontas) até o ZP5 – final da pintura.
Karen – depósito de carrocerias pintadas.
A seguir um desenho representando os pontos da linha e respectivas chamadas:
48
Figura 10: Status de Controle JIT
Fonte: Montadora

5.2.5 Chamada B000
Ao iniciar a montagem de um veículo na armação (Ponto B000), é enviada uma
chamada via EDI ao fornecedor JIT. Neste momento, a carroceria recebe um módulo que
chamamos Data Tag, ou simplesmente TAG, o qual possui um sistema chamado AKARID, o
qual permite identificar o veiculo ao longo do processo produtivo por antenas em diversos
pontos da montadora.
Quando a antena do B000 recebe a informação do TAG do veiculo, o sistema de
chamada JIT envia a mensagem para cada fornecedor. Essa chamada vai imediatamente por
meio de conexão direta computador x computador, o qual contem a identificação do veiculo e
especificação das peças que serão montadas. Esta mensagem é enviada aproximadamente 24
horas antes do veiculo chegar a montagem.
5.2.6 Chamada F000
A chamada B000 ocorre na entrada da armação, a carroceria então é enviada a
pintura e posteriormente a um depósito conhecido como Karen, onde aguarda a liberação para
ser enviado a montagem.O pcp (departamento de planejamento e controle da produção) é
responsável por controlar o mix destas carrocerias no depósito e disponibilizar a montagem.
Quando a carroceria é liberada do Karen para montagem, a antena na saída do
Karen envia uma mensagem ao fornecedor (chamada F000) indicando que o veiculo está
chegando na montagem. Esta chamada é numerada de acordo com a seqüência do veiculo
(para que a peça seja numerada no rack de sequenciamento). O tempo médio que os
fornecedores tem para abastecer a linha após a chamada F000 é de aproximadamente 2 horas,
podendo variar de acordo com a velocidade da linha e do tacto de montagem de cada peça.
Uma empresa terceirizada de logística – Guanavi é responsável por recolher os
racks seqüenciados nos fornecedores (sistema Milk-run) e abastecer as peças no tacto correto
na linha de montagem.
5.2.7 Chamada F650
Várias vezes ao dia, são enviadas a informação de veículos que foram montados
(F650) para o sistema de faturamento eletrônico, que armazena a informação para posterior
autorização de faturamento.
49

Tipos de faturamento:
Fornecedores que não possuem faturamento eletrônico e que não estão localizados
no PIC: Enviam nota-fiscal acompanhando cada carga.
Fornecedores que não possuem faturamento eletrônico e que estão localizados no
PIC: Enviam uma nota-fiscal ao final do dia.
Fornecedores que possuem faturamento eletrônico e que não estão localizados no
PIC: Enviam nota-fiscal acompanhando cada carga e posteriormente nota-fiscal
eletrônica espelho da nota-fiscal em papel.
Fornecedores que possuem faturamento eletrônico e que estão localizados no PIC:
Enviam nota-fiscal eletrônica conforme autorização de faturamento indicada pela
montadora.
Para os fornecedores localizados dentro do PIC, é enviado uma autorização de
faturamento, sendo esse arquivo gerado pelos carros que receberam status F650 entre as 20:00
do dia anterior até as 19:59 do dia atual.
Para atender o objetivo específico de identificar o sistema de abastecimento JIT na
montadora e os problemas dos fornecedores JIT, analisamos a situação dos fornecedores JIT
da montadora atualmente:
5.3 FORNECEDORES JIT
As novas montadoras automobilísticas brasileiras têm seguido uma grande
tendência na ultima década de reduzir estoques e formar alianças com fornecedores. Esta
parceria pode ser verificada na montadora estudada, onde todos os fornecedores localizados a
uma distância inferior a 30 km foram desenvolvidos para entregar peças e módulos Just in
Time.
Foi um longo período para desenvolvimento de ferramentas de comunicação
eficazes, para que as informações fossem enviadas automaticamente ao fornecedor. Com isso,
além de reduzir o estoque da montadora a zero, o fornecedor possui todas as informações para
entrega de peças de forma eficiente, reduzindo também seus estoques de produtos acabados.
50

Conforme comentamos anteriormente a montadora automobilística utiliza
largamente o sistema de abastecimento Milk-Run para coleta de peças, porém apenas para
abastecimento de peças que ficam estocadas, não sendo aplicada para fornecedores JIT.
No caso de fornecimento Just In Time, uma empresa terceirizada – Guanavi
Logística, realiza a parte de transporte e abastecimento de peças na linha. Cada fornecedor
possui um tempo certo e um doca de abastecimento na montadora, portanto o material não
deve ser misturado no caminhão. Experiências de abastecimento Milk-Run de peças JIT não
foram bem sucedidos, pois em diversos casos ocorreram atrasos de entrega, onde um
fornecedor apresenta um problema e prejudica todos os outros fornecedores.
Não existe uma regra de tempo pré-determinado de coleta, pois o objetivo é não
existir estoques na montadora. Portanto o tempo de cada coleta e quantidade a ser embarcada
irá variar de acordo com o espaço disponível no tacto da linha de montagem, do tamanho do
rack e do tamanho da peça.
Como exemplo, temos a Metagal e a Peguform. A Metagal possui um rack para
abastecimento de tampas de combustível, o qual entrega na montadora seqüenciado. Em cada
rack são colocadas quarenta peças, sendo que devem permanecer dois racks na linha de
montagem de cada vez. Considerando que a montadora produz um veiculo a cada dois
minutos, temos oitenta minutos de buffer de peça em cada abastecimento.
A Peguform entrega pára-choques na montadora, porém cada rack comporta
apenas oito peças. O número máximo de racks que podem estar disponíveis na linha de
montagem são três racks. Considerando o mesmo calculo anterior de produção (um carro a
cada dois minutos), temos um buffer de vinte e quatro minutos.
Desta forma, podemos verificar que em cada caso, o tempo e a freqüência devem
ser analisados no início do projeto e definidos entre montadora, fornecedor e transportadora.
A montadora, em seu projeto inicial, construiu um parque indústrial, onde os lotes
são alugados aos fornecedores. A seguir mostramos um desenho do parque indústrial. Em
vermelho os lotes onde os fornecedores estão instalados.
51

52
Figura 11: Parque Indústrial
Fonte: Montadora

A seguir esquema do abastecimento de peças na linha de montagem
2
1
5
3
4
6
LEGENDA:
7
1- SAS
2 - Del Phi
3 - Sekurit
4 - Intertrim
5 - KMAB, Aethra e Kautex
6 - Peguform e Plastic Omnium
7 - Metagal e Ficosa
8 - Iramec
9 - Faurecia
10 - Inylbra
11 - Pirelli
12 - Inylbra e Faurecia
13 - Johnson Controls
14 - KMAB
10
6
14
7 8 9
11
12
13
53
Figura 12: Abastecimento de peças JIT
Fonte: Montadora

A seguir esquema das Docas de Abastecimento na Montadora
54
Figura 13: Docas de Abastecimento de Peças JIT
Fonte: Montadora

5.4 DIFICULDADES ENCONTRADAS PELOS FORNECEDORES JIT
Trabalhando na montadora em contato direto com os fornecedores JIT`s, podemos
verificar algumas dificuldades e principais reclamações dos fornecedores:
Grande variação de mix de produção, pois a montadora possui uma variedade
muito grande de peças e componentes, gerados pela grande combinação de diferentes peças e
opcionais em cada tipo de veiculo. É um diferencial da marca, o que recebe grande
reconhecimento no mercado, porém dificulta bastante a logística de controle de estoque e
programação.
Esta diversidade torna-se ainda mais complexa quando ocorrem variações no mix
de produção, pois para evitar desabastecimento, o fornecedor precisa estar preparado e possuir
um grande estoque para armazenar diversos modelos de componentes.
Para minimizar o impacto causado pelos transtornos de possuir uma variedade
muito grande de modelos diferentes, é importante que a montadora possua um programa de
produção com as menores variações possíveis, assim os fornecedores podem fazer um
planejamento mais eficiente evitando sobra e/ou falta de componentes.
A falta de informações de produção a longo prazo é uma grande dificuldade para
planejamento dos fornecedores, pois normalmente informações de mais de seis meses não são
confiáveis.
Devemos perceber, porém, que não é fácil para a montadora planejar com
eficiência as tendências do mercado. Neste caso, é feita apenas uma projeção de demanda, o
que gera transtornos para ambas as partes quando o mercado segue uma tendência diferente.
Vários fornecedores possuem restrição de capacidade para módulos complexos,
componentes importados ou gargalos de produção que não podem ser superados em apenas
quatro semanas, lead time considerado oficial em contrato para produção.
Temos então freqüentemente fornecedores fazendo pesquisa de mercado e
planejando as tendências de maneira diferente a da montadora. Estes “planejamentos”, quando
incorretos, geram grandes transtornos para ambos os lados.
A montadora deve ser o mais transparente possível no fornecimento de
informações, onde os fornecedores devem participar na pesquisa de tendências de mercado
também. Em muitos casos, é difícil prever se a demanda estará favorável, por exemplo, a
produzir veículos voltados para exportação ou para o mercado nacional.
Como a principal filosofia o JIT é estoque zero, todo o armazenamento de peças e
componentes deve ser feito pelos fornecedores. A montadora determina que seus fornecedores
55

devem possuir cinco dias de peças em estoque mais eventuais componentes não utilizados por
atrasos de produção.
Desta mesma forma, fornecedores de peças muito grandes (como pára-choques)
possuem problemas. Considerando que a montadora produza 500 veículos por dia,
multiplicados por 5 dias, serão 2.500 carros ou 5.000 peças armazenadas.
Como o espaço disponível na fábrica de vários fornecedores não é muito grande,
dificilmente encontramos um estoque muito grande de peças acabadas, o que pode levar ao
desabastecimento da montadora em casos de problema na produção do fornecedor.
Neste caso, sugerimos que a montadora faça uma análise de cada fornecedor JIT,
assim como é feito no próprio estoque da montadora. Para determinar o estoque interno é feita
uma análise de demanda x custo x volume de cada item e então dimensionado o estoque de
cada componente.
Por exemplo, o fornecedor de pára-choques pode ter quatro dias de estoque de
peças injetadas e apenas dois dias de estoque de peças pintadas, pois o volume de cada peça é
grande. Já a pintura de cada lote de peças leva em média três horas (considerado um processo
rápido), não teremos necessidade de disponibilizar grandes armazéns para estocar peças
acabadas.
Neste caso vemos como não é impossível, mesmo com a filosofia Just In Time, a
eliminação de estoques. Nota-se que a montadora adotando o conceito de estoque zero, apenas
repassa esta obrigação para seus fornecedores.
56

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A procura de processos mais eficientes para atingir maior produtividade e maiores
lucros levam empresas de todo o mundo a corrida em busca da maior eficiência. Os japoneses
são lideres nesse quesito a mais de meio século, servindo como benchmarking para diversas
indústrias.
Notamos, porém, que o processo ideal ainda não foi atingido por nenhuma
empresa, mas as que adotam a filosofia da melhoria constante têm atingido bons resultados.
É interessante observar que as montadoras automobilísticas no Brasil, em seu
complexo universo de fornecedores e componentes, possuem ainda muito trabalho a ser
desenvolvido para seguir a risca a filosofia Just In Time.
Nenhuma montadora brasileira conseguiu ainda garantir que o abastecimento seja
JIT para todos os seus componentes, eliminando estoques intermediários e garantindo a
qualidade assegurada em 100% de seus fornecedores.
Este ainda é um longo caminho a ser percorrido, o que é bastante dificultado pelo
sistema de transportes do Brasil. Outro fator que precisa ser aperfeiçoado é a qualidade de
diversos produtos e maior investimento em tecnologia de ponta.
Apesar da montadora desenvolver grande parte de seus fornecedores nacionais,
nota-se que com a complexidade de certos produtos, os fornecedores e sub-fornecedores são
obrigados a importar diversos componentes, pois o mercado nacional não apresenta em
muitos casos padrões de qualidade desejáveis.
Deste modo, verificamos uma grande insegurança tanto por parte dos fornecedores
como principalmente da montadora, surgindo assim uma grande resistência a eliminação de
estoques.
No caso da montadora estudada, está sendo desenvolvido um bom trabalho de
desenvolvimento de fornecedores na filosofia Just In Time, porém notamos a dificuldade em
estender este processo a fornecedores de longa distância.
Entre os fornecedores que já estão no sistema JIT de abastecimento a montadora,
verifica-se um bom desempenho, porém que precisa ser melhorado na troca de informações
entre montadora e fornecedor. Também falta um apoio maior das montadoras em auxiliar os
fornecedores a desenvolver novos sub-fornecedores, com melhor tecnologia para minimizar a
importação de componentes.
Finalmente vale ressaltar que por mais que o mercado automobilístico seja
competitivo, nem sempre os fornecedores que oferecem os menores preços de componentes
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são os mais indicados, devendo-se sempre analisar os custos e a confiabilidade para garantir
um processo estável de ambas as partes.
Entre sugestões para novos trabalhos, podemos indicar um estudo de casos com
cada fornecedor e com a montadora, aplicando as sugestões deste trabalho e identificando
novas potenciais ferramentas para melhorar a cadeia de abastecimento JIT. Também podem
ser desenvolvidas pesquisas para verificar a viabilidade de ampliar a cadeia de abastecimento
JIT das montadoras localizadas na região metropolitana de Curitiba.
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