O caminho para o sucesso: - Bain & Company
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O <strong>caminho</strong> <strong>para</strong> o <strong>sucesso</strong>:<br />
Aplicando o diagnóstico de desempenho ao<br />
seu negócio<br />
Mark Gottfredson<br />
Steve Schaubert<br />
Hernan Saenz<br />
<strong>Bain</strong> & <strong>Company</strong><br />
1
O <strong>caminho</strong> <strong>para</strong> o <strong>sucesso</strong>: aplicando o diagnóstico de desempenho ao seu negócio<br />
2
O <strong>caminho</strong> <strong>para</strong> o <strong>sucesso</strong>:<br />
Aplicando o diagnóstico de desempenho<br />
ao seu negócio<br />
Mark Gottfredson<br />
Steve Schaubert<br />
Hernan Saenz<br />
<strong>Bain</strong> & <strong>Company</strong><br />
3
O <strong>caminho</strong> <strong>para</strong> o <strong>sucesso</strong>: aplicando o diagnóstico de desempenho ao seu negócio<br />
Mark Gottfredson é sócio na <strong>Bain</strong> & <strong>Company</strong> e lidera a prática global de Performance Improvement da<br />
firma. Steve Schaubert é sócio no escritório de Boston. Ambos são autores do livro “The Breakthrough<br />
Imperative: How the Best Managers Get Outstandind Results”, a partir do qual este artigo foi adaptado.<br />
Hernan Saenz é sócio no escritório de Boston e líder da prática de Performance Improvement <strong>para</strong> a<br />
América do Norte.<br />
Marcos Alves, Beatriz Fortes e Marcelo Nogueira são consultores no escritório de São Paulo,<br />
responsáveis pela tradução e adaptação <strong>para</strong> português.<br />
4
Introdução<br />
<strong>Bain</strong> & <strong>Company</strong><br />
Os executivos-chave das empresas nos dias de hoje enfrentam exigências por<br />
resultados cada vez maiores e têm menos tempo <strong>para</strong> demonstrar o que são<br />
capazes de fazer<br />
Todo executivo sofre pressão, seja da alta direção da empresa, do conselho diretor ou dos acionistas.<br />
Sempre há uma demanda <strong>para</strong> que a empresa faça parte do seleto grupo de elite que consegue se<br />
diferenciar das demais.<br />
No entanto, os CEOs e executivos têm cada vez menos tempo <strong>para</strong> conseguir implantar melhorias<br />
expressivas nas empresas. O tempo médio de permanência de um CEO no cargo nos Estados Unidos<br />
caiu 20% desde 1998. Em 2006, 40% dos executivos permaneceram menos de dois anos no cargo.<br />
Apesar da pressão, muitos dos executivos falham. Por quê?<br />
Quase todas as equipes de gestão criam planos de melhorias com metas ambiciosas. O que explica o<br />
fato de muitos simplesmente não conseguirem atingir os resultados planejados? Nossa pesquisa<br />
sugere três razões principais:<br />
• • • • • O plano de melhorias ignora uma ou mais das quatro leis fundamentais dos negócios. As quatro leis são:<br />
(i) os custos e preços sempre caem; (ii) a sua posição competitiva determina suas opções; (iii) os<br />
clientes e profit pools não ficam <strong>para</strong>dos; e (iv) a simplicidade traz resultados. Uma pesquisa da<br />
<strong>Bain</strong> & <strong>Company</strong> com 85 CEOs em 2006 concluiu que 91% dos executivos que se afastaram ou<br />
foram afastados por razão de baixo desempenho falharam em atuar em pelo menos uma das quatro<br />
leis.<br />
• • • • • O plano não é baseado num diagnóstico preciso do ponto de partida. Muitas equipes de gestão falham<br />
por não entender com maior profundidade sua posição competitiva e com relação aos clientes nas<br />
dimensões relevantes das quatro leis. Ao deixar de coletar e analisar os fatos necessários <strong>para</strong><br />
identificar os focos de melhoria com precisão, não conseguem obter consenso na organização sobre<br />
quais são os verdadeiros problemas a ser atacados. Quando a equipe inicia a jornada, está voando às<br />
cegas. Se você não sabe com precisão onde está, é provável que estabeleça objetivos errados ou<br />
mesmo não entenda quais metas são, de fato, atingíveis.<br />
• • • • • O plano não estabelece um ponto de chegada convincente e um <strong>caminho</strong> claro <strong>para</strong> chegar lá no tempo<br />
adequado. A equipe de gestão deve elaborar objetivos claros e definir uma lista de três a cinco<br />
imperativos de ação bem definidos que, em conjunto, permitam atingir o ponto de chegada no<br />
tempo adequado. Em muitas empresas, as iniciativas de mudança são tantas que acabam não se<br />
falando, o que torna muito difícil acompanhar o andamento de todas as frentes. As reais prioridades<br />
são, muitas vezes, esquecidas.<br />
Este documento mostra como evitar as armadilhas, conduzindo um diagnóstico do potencial máximo da<br />
organização com base nas quatro leis fundamentais. Ele o ajudará a planejar um ponto de chegada<br />
convincente e factível durante seu período como gestor do negócio. Também o ajudará a iniciar o<br />
<strong>caminho</strong> <strong>para</strong> alcançar os resultados planejados (figura 1).<br />
Diagnóstico do potencial máximo da organização<br />
Os CEOs ou gerentes gerais recém-chegados ao cargo herdam uma organização que se move em uma<br />
determinada direção. Ela tem pontos fortes e fracos e enfrenta ameaças e oportunidades. Fazer o<br />
5
O <strong>caminho</strong> <strong>para</strong> o <strong>sucesso</strong>: aplicando o diagnóstico de desempenho ao seu negócio<br />
Figura 1: As quatro Leis - e como ganhar velocidade no <strong>caminho</strong> <strong>para</strong> os resultados<br />
diagnóstico do ponto de partida é a tarefa mais urgente e prioritária de um novo gerente: deveria ser<br />
parte de sua agenda nos seus 100 primeiros dias no cargo.<br />
A equipe de gestão, ao tentar diagnosticar o ponto de partida da empresa, normalmente começa com<br />
uma infinidade de questões muito importantes. Um membro da equipe se pergunta se há potencial<br />
<strong>para</strong> otimizar a precificação, outro pergunta o quanto é possível reduzir os custos, e outro questiona<br />
ainda se um dos competidores virá com a próxima grande novidade que vai mudar a forma como o<br />
mercado opera.<br />
Mas quais questões são as mais importantes <strong>para</strong> a sua empresa? Será que todos os fatores realmente<br />
significativos estão mapeados? Como saber quais dados precisam ser analisados porque realmente farão<br />
diferença <strong>para</strong> o <strong>sucesso</strong> do plano?<br />
É nesse momento que as quatro leis têm um papel fundamental, pois elas o auxiliam a estruturar o<br />
diagnóstico. Ao construir as respostas <strong>para</strong> as três principais questões relativas a cada uma das quatro<br />
leis é possível identificar o ponto de partida com precisão. Nesse momento, grande parte do trabalho<br />
necessário <strong>para</strong> definir um ponto de chegada sólido e realista já estará realizada.<br />
A seguir daremos uma visão geral das quatro leis fundamentais e das ferramentas <strong>para</strong> o diagnóstico<br />
completo de melhoria de desempenho baseado em 12 fatos imprescindíveis (figura 2).<br />
6<br />
PONTO DE<br />
PARTIDA<br />
Lei 4:<br />
a simplicidade<br />
traz resultados<br />
Lei 1:<br />
os custos e preços<br />
sempre caem<br />
Lei 3:<br />
os clientes e<br />
profit pools<br />
não ficam <strong>para</strong>dos<br />
Lei 2:<br />
a sua posição<br />
competitiva<br />
determina suas<br />
opções<br />
CAMINHO PARA O RESULTADO<br />
PONTO DE<br />
CHEGADA
Figura 2: Os 12 fatos imprescindíveis o ajudam a diagnosticar o ponto de partida de sua<br />
empresa e identificar <strong>para</strong> onde ela precisa ir<br />
<br />
<br />
<br />
Lei 1:<br />
os custos e preços<br />
sempre caem<br />
Curva de<br />
experiência de custo<br />
e preço<br />
Posição relativa de<br />
custos<br />
Rentabilidade por<br />
linha de produto<br />
Lei 2:<br />
a sua posição competitiva<br />
determina suas opções<br />
Primeira lei:<br />
Os custos e preços sempre caem<br />
<br />
<br />
<br />
Posição competitiva e<br />
gráfico ROA/RMS*<br />
Tamanho do mercado<br />
e tendências de<br />
market share<br />
Gaps de ativos e de<br />
competências<br />
* Retorno sobre ativos vs. participação relativa de mercado<br />
12 Fatos<br />
imprescindíveis<br />
Lei 3:<br />
os clientes e profit<br />
pools não ficam <strong>para</strong>dos<br />
<strong>Bain</strong> & <strong>Company</strong><br />
Lei 4:<br />
a simplicidade<br />
traz resultados<br />
A primeira lei esclarece que custos e preços (ajustados por inflação) sempre caem ao longo do tempo.<br />
Isso pode parecer contra-intuitivo, pois em alguns momentos os preços ou custos sobem por algum<br />
motivo, mas é certo que esse fenômeno ocorre em todos os setores em que há competição.<br />
Essa lei se fundamenta no que é chamado de "curva de experiência": um gráfico que demonstra como<br />
os custos e preços unitários declinam conforme a experiência acumulada aumenta.<br />
A curva de experiência de um dado segmento reflete os esforços de redução de custos. Ela é o<br />
resultado de os participantes no segmento aprenderem a fazer seu trabalho melhor e com mais<br />
eficiência.<br />
É importante notar que, <strong>para</strong> montar a curva de experiência, o conceito de custo unitário precisa ser<br />
muito bem definido. Por exemplo: os preços de pneus podem estar estáveis ou até aumentando,<br />
porém cada pneu é capaz de rodar mais devido às melhorias tecnológicas. Nesse caso, observa-se que o<br />
custo unitário em R$/pneu-km deve estar caindo. O gráfico correto não deve ser necessariamente<br />
sobre um produto individual, mas sobre a unidade de valor percebida pelo cliente.<br />
Não deveria causar surpresa o fato de os preços - em geral, em média e ao longo do tempo -<br />
acompanharem a queda de custos. As empresas operam em mercados competitivos. Se uma empresa<br />
estabelece preços muito acima de seus custos, os outros (inclusive novos entrantes) baixam seus<br />
preços e assumem participação de mercado. Se os preços de um segmento não diminuem em<br />
proporção à curva, os consumidores passam a procurar substitutos.<br />
<br />
<br />
<br />
Segmentos de<br />
clientes e suas<br />
necessidades<br />
Retenção e lealdade<br />
Profit pools<br />
<br />
<br />
<br />
Complexidade do<br />
produto<br />
Organização e<br />
tomada de decisões<br />
Complexidade do<br />
processo<br />
7
O <strong>caminho</strong> <strong>para</strong> o <strong>sucesso</strong>: aplicando o diagnóstico de desempenho ao seu negócio<br />
Como a curva de experiência é tão válida tanto <strong>para</strong> sua empresa quanto <strong>para</strong> os seus concorrentes, ela<br />
permite que se façam projeções sobre onde estarão os custos e preços do mercado no futuro.<br />
Conhecer o que é a curva de experiência e como utilizá-la geralmente significa saber a diferença entre<br />
conduzir um negócio ao <strong>sucesso</strong> e conduzi-lo a um beco sem saída.<br />
8<br />
1º Fato imprescindível. Como o seu gradiente de redução de custos se com<strong>para</strong><br />
com o de seus concorrentes? Qual é o gradiente de queda de preços do setor e<br />
como se com<strong>para</strong> com a sua curva de custos?<br />
Objetivos: o objetivo inicial é construir: (i) uma curva de custos <strong>para</strong> toda a indústria; (ii) sua própria<br />
curva de custos e de experiência; (iii) se possível, curvas de experiência e custos <strong>para</strong> seus principais<br />
concorrentes. A figura 3 mostra um exemplo ilustrativo e indica um possível ponto de partida e de<br />
chegada. Uma vez que essas curvas estejam elaboradas, é possível criar as curvas <strong>para</strong> os elementos<br />
mais importantes de custos como, por exemplo, pessoal, materiais, serviços e custos de overhead.<br />
Abordagem:<br />
1. Identificar a medida apropriada de custo unitário (por exemplo, pneus-km e não pneus)<br />
2. Coletar os dados de custos e preços e depois ajustá-los por inflação<br />
3. Rodar a regressão dos dados. A variável dependente deve ser o logaritmo natural dos preços ou<br />
Figura 3: Como o seu gradiente de custos se com<strong>para</strong> com o dos seus concorrentes? E qual é o<br />
gradiente de preços da indústria?<br />
Curva de experiência<br />
Preços e custos (escala log)<br />
Preço<br />
Custo<br />
Gradiente<br />
de 90%<br />
Ponto de<br />
partida<br />
Gradiente<br />
de 70%<br />
Ponto de<br />
chegada<br />
Experiência acumulada (em escala logarítmica)<br />
Dados necessários<br />
Definição de unidade de<br />
experiência (idealmente, unidade<br />
de valor <strong>para</strong> o cliente)<br />
<br />
<br />
<br />
Produção acumulada ao longo dos<br />
anos<br />
Preços médios da indústria, em<br />
moeda constante, ao longo dos<br />
anos<br />
Custos da sua empresa e<br />
concorrentes, em moeda constante,<br />
ao longo do tempo
<strong>Bain</strong> & <strong>Company</strong><br />
custos ajustados por inflação. A escala logarítmica facilita a análise, pois permite que a evolução dos<br />
dados seja aproximada por uma reta de regressão (figura 3).<br />
4. Calcular o gradiente da curva, definido como 100% menos a taxa de redução de custos cada vez que<br />
a experiência acumulada dobra.<br />
Os grandes gerentes sempre aplicam a curva de experiência de forma correta: gerenciam custos e<br />
preços cuidadosamente, com o objetivo de se manter à frente na curva.<br />
2º Fato imprescindível. Como os seus custos se com<strong>para</strong>m com os de seus<br />
concorrentes? Quais empresas são mais eficientes nas áreas prioritárias? Quais são<br />
seus maiores potenciais de melhoria em relação à concorrência?<br />
Esse segundo fato imprescindível trata de entender como os custos de sua empresa se com<strong>para</strong>m com<br />
os dos concorrentes.<br />
A análise de posição relativa de custos (PRC) o ajudará a entender quais componentes de custos são<br />
diferentes em relação aos concorrentes, qual a magnitude dessa diferença e onde focar <strong>para</strong> atingir<br />
melhores resultados.<br />
Objetivos: A análise PRC deve responder questões estratégicas e táticas. Questões estratégicas: Onde os<br />
concorrentes têm maiores vantagens de custos? Quanta flexibilidade eles teriam em um cenário de<br />
guerra de preços? Questões táticas: Onde focar os esforços de redução de custos (pessoal, matériasprimas,<br />
overhead)? Quais elementos de custos podem decrescer de modo expressivo com ganho de<br />
escala? Que elementos de custos podem ser melhorados expressivamente com melhores práticas?<br />
Abordagem:<br />
1. Mapeie a cadeia de valor do início ao fim (da matéria-prima à entrega do produto acabado)<br />
2. Aloque o custo a atividades operacionais, não a contas contábeis<br />
3. Crie barras de custo categoria por categoria. Valide os resultados contra empresas semelhantes<br />
(indústrias semelhantes, tamanho, integração vertical)<br />
4. Foque nas áreas com maior potencial de corte de custos. Entenda as diferenças entre os<br />
concorrentes (produtos, localização de plantas, integração vertical)<br />
5. Priorize as ações baseadas no valor e na dificuldade de implantação<br />
Entender a sua posição relativa de custos já pode gerar insights expressivos, porém essa análise tem<br />
ainda maior impacto ao permitir a definição de metas de custos com base nas melhores práticas<br />
demonstradas. Isso pode ser realizado ao criar uma empresa hipotética com o "melhor dos melhores"<br />
custos <strong>para</strong> cada etapa da cadeia produtiva, como indicado na figura 4.<br />
Entre as questões-chave que devem ser exploradas estão:<br />
Despesas Administrativas e com Vendas: Funções como TI, RH e Finanças são eficientes em relação aos<br />
concorrentes? Há funções que poderiam ser compartilhadas <strong>para</strong> gerar economia de escala? O papel da<br />
estrutura central da organização está bem definido?<br />
Manufatura e Operações: Você é um produtor de baixo custo? Tem presença nas etapas da cadeia de<br />
valor que o permitem criar vantagem competitiva? O mix "make or buy" está bem definido? Como esse<br />
mix se com<strong>para</strong> com o dos competidores e qual é a implicação <strong>para</strong> seus custos?<br />
9
O <strong>caminho</strong> <strong>para</strong> o <strong>sucesso</strong>: aplicando o diagnóstico de desempenho ao seu negócio<br />
Figura 4: Quais são os seus custos com<strong>para</strong>dos aos dos concorrentes? Quem é mais eficiente e<br />
mais eficaz em cada passo da cadeia? Onde você pode reduzir seus custos?<br />
Suprimentos e Compras: Você tem um time de suprimentos de classe mundial que avalia o custo total<br />
de aquisição? Seus fornecedores oferecem os menores custos mundialmente? Você os ajuda a abaixar<br />
suas próprias curvas de experiência? É importante entender como as curvas variam <strong>para</strong> cada<br />
fornecedor e suas implicações futuras nos custos.<br />
Gerenciamento da cadeia de suprimentos: Sua distribuição e logística estão otimizadas? As operações de<br />
sua empresa, de seus fornecedores e distribuidores contribuem <strong>para</strong> que você tenha serviços melhores<br />
e entregas mais eficientes do que seus concorrentes? Compare todos os competidores e entenda as<br />
implicações do quadro geral. Preocupe-se não apenas com as diferenças de custo, mas também com a<br />
identificação de práticas que levam a essas diferenças.<br />
Os grandes gerentes entendem exatamente o que devem melhorar em relação aos concorrentes. Eles<br />
sabem que os concorrentes também estão em uma curva de aprendizado e consideram ganhos futuros<br />
<strong>para</strong> determinar o ponto de chegada desejado.<br />
10<br />
Posição de custo relativo<br />
Custo por unidade, aberto em cada componente<br />
Componente 4<br />
Componente 3<br />
Componente 2<br />
Componente 1<br />
Ponto de<br />
partida<br />
Competidor Ponto de<br />
chegada<br />
Melhor prática interna Melhor prática do concorrente<br />
Dados Necessários<br />
3º Fato imprescindível. Quais produtos ou serviços geram lucros (ou não) e por<br />
quê?<br />
A análise de rentabilidade por linha de produto (RLP) permite entender a rentabilidade real de cada<br />
item em uma carteira de produtos.<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Mapa do processo de<br />
fabricação/entrega do seu<br />
produto ou serviço e de<br />
seus concorrentes<br />
Custo total por unidade dos<br />
componentes, em detalhes<br />
Custo por unidade dos<br />
concorrentes<br />
Melhores práticas<br />
identificadas, internamente<br />
e dos melhores concorrentes
<strong>Bain</strong> & <strong>Company</strong><br />
Objetivos: A análise RLP pode ser usada <strong>para</strong> responder a uma série de perguntas sobre as diversas<br />
linhas de produtos, que confirmarão seu diagnóstico e ajudarão a definir o ponto de chegada e o<br />
<strong>caminho</strong> <strong>para</strong> resultados. Onde focar os seus esforços de redução de custos? Pesquisa e<br />
desenvolvimento devem focar em quais produtos? Como otimizar sua política de preços? Como<br />
melhorar a política de incentivos de vendas?<br />
Muitos gerentes acreditam saber a rentabilidade de cada linha de produtos, mas a contabilidade<br />
convencional pode ser enganadora. Essa análise aponta as principais causas de baixo desempenho em<br />
cada produto ou segmento de mercado e permite definir pontos de chegada diferenciados <strong>para</strong> cada,<br />
como indica a figura 5.<br />
Abordagem: A análise RLP demanda que se vá além da contabilidade convencional, de forma que você<br />
não deve assumir que os dados dos relatórios financeiros refletem a verdadeira rentabilidade. Existem<br />
três diferenças importantes:<br />
1. Levantamento de custos: a contabilidade trata custos por função, como marketing ou P&D. A<br />
análise RLP trata custos por produto.<br />
2. Custos alocados por produto: a contabilidade tradicional aloca custos a produtos como CPV (custo<br />
dos produtos vendidos), incluindo apenas mão-de-obra direta e matéria-prima. A análise RLP inclui<br />
todos os custos, incluindo os indiretos.<br />
3. Método de alocação de custos: sistemas de contabilidade alocam custos conforme suas regras. A<br />
análise RLP aloca custos baseada no esforço real envolvido: homens-hora por entrega, metros<br />
quadrados de armazém. Custos fixos, obviamente, não desaparecem se linhas de produto forem<br />
eliminadas. O importante é entender quais são os custos e como eles se comportam em diferentes<br />
cenários.<br />
Os grandes gerentes analisam rentabilidade por produto ou serviço e definem o ponto de chegada de<br />
cadaum deles. Isso permite que aloquem recursos corretamente entre os produtos.<br />
Figura 5: Quais produtos ou serviços geram lucros (ou não) e por quê?<br />
Rentabilidade por linha de produto<br />
% da receita<br />
Produto<br />
A<br />
Produto<br />
B<br />
Produto<br />
C<br />
Produtos<br />
Largura da barra = receita<br />
Área da barra = lucro<br />
Produto<br />
D<br />
Decidir ponto<br />
de chegada<br />
por produto.<br />
Por exemplo,<br />
reduzir custos,<br />
manter como líder<br />
com prejuízo ou<br />
descontinuar<br />
Dados Necessários<br />
<br />
<br />
<br />
Custos diretos divididos<br />
por produto (matériasprimas,<br />
mão-de-obra<br />
direta, embalagem, etc.)<br />
Custos indiretos divididos<br />
por produto (logística,<br />
vendas, custos gerais e<br />
administrativos, etc.)<br />
Principais atividades<br />
realizadas, e drivers de<br />
custo <strong>para</strong> cada uma<br />
delas, <strong>para</strong> alocar custos<br />
11
O <strong>caminho</strong> <strong>para</strong> o <strong>sucesso</strong>: aplicando o diagnóstico de desempenho ao seu negócio<br />
Segunda lei:<br />
Sua posição competitiva determina suas opções<br />
Em cada indústria, diferentes fatores levam à liderança em rentabilidade, tais como participação no<br />
mercado, lealdade do cliente ou posicionamento de marca e preço (premiumness). Na maioria das<br />
indústrias, no entanto, a participação relativa de mercado (RMS, ou relative market share) é um dos<br />
indicadores mais fortes do desempenho de uma empresa.<br />
O RMS é simples de calcular. Se a sua empresa é líder de mercado, simplesmente divida sua<br />
participação no mercado pela participação de seu concorrente mais próximo (por exemplo, 30% do<br />
mercado dividido por 20% leva a RMS de 1,5). Se você não é o líder, divida sua fatia de mercado pela do<br />
líder (20% dividido por 30% leva a RMS de 0,67). Um gráfico com o RMS e o ROA (retorno sobre os<br />
ativos) das diversas empresas do mercado mostra, na maioria dos casos, as empresas do setor alinhadas<br />
em uma banda relativamente estreita, em que RMS mais alto é associado a ROA também maior.<br />
Cada posição no gráfico (líder na banda, desempenho excepcional, seguidor, líder abaixo da banda ou<br />
seguidor abaixo da banda) tem sua estratégia específica (figura 6). Por exemplo, líderes na banda devem<br />
investir seu lucro maior em melhorias de produtos e serviços, de forma a obter cada vez mais mercado<br />
e, conseqüentemente, maiores lucros. Uma empresa com desempenho excepcional (assumindo que<br />
não há um desequilíbrio momentâneo de preços mascarando os resultados) deve manter<br />
investimentos altos no diferencial de produto que a destaca do resto do mercado - seja uma marca<br />
diferenciada, tecnologia inovadora, alta lealdade de seus clientes ou outros fatores.<br />
Figura 6: Posições no gráfico de ROA/RMS<br />
12<br />
Alto<br />
Baixo<br />
Retorno sobre os ativos (ROA)<br />
2<br />
Desempenho<br />
excepcional<br />
Seguidores<br />
na banda<br />
Seguidores<br />
abaixo da<br />
banda<br />
Líder na banda<br />
Líder abaixo<br />
da banda<br />
Fraca Posição relativa de mercado (RMS) Forte
<strong>Bain</strong> & <strong>Company</strong><br />
4º Fato imprescindível. Como o seu ROA e o seu RMS se com<strong>para</strong>m com os de<br />
seus concorrentes? Como os líderes ganham dinheiro? Qual o potencial de sua<br />
posição de mercado?<br />
Objetivos: Seja qual for a sua posição no gráfico, a banda ajuda a identificar o potencial de sua posição,<br />
mostrando tanto as oportunidades como os desafios (figura 7). Um seguidor, por exemplo, nunca<br />
alcançará o retorno do líder a não ser que ganhe participação no mercado ou encontre alguma forma de<br />
pular <strong>para</strong> a categoria de desempenho excepcional. O gráfico também ajuda a identificar sinergias de<br />
uma potencial aquisição e mudanças de definição de mercado, que podem fundamentar uma estratégia<br />
de <strong>sucesso</strong>.<br />
Abordagem: Para essa ferramenta funcionar, é importante identificar corretamente o mercado e seus<br />
participantes. Muitas vezes, será necessário incluir apenas uma divisão de um concorrente que atua em<br />
vários mercados. Um bom teste <strong>para</strong> identificar o mercado é verificar se o concorrente compartilha os<br />
mesmos custos e clientes. Em alguns casos, os dados devem refletir todo o ciclo do negócio (figura 8).<br />
Os grandes gerentes conhecem sua posição na banda e se utilizam desse conhecimento <strong>para</strong> traçar<br />
estratégias realistas <strong>para</strong> consolidar uma posição de liderança (ou desempenho excepcional) ou <strong>para</strong><br />
alcançar o líder atual.<br />
Figura 7: Como você e seus concorrentes se com<strong>para</strong>m em ROA e RMS? Como os líderes<br />
ganham dinheiro? Qual o potencial máximo da sua posição?<br />
Banda ROA/RMS<br />
ROA<br />
30%<br />
20<br />
10<br />
Concorrente D<br />
Concorrente C<br />
Concorrente B<br />
Concorrente<br />
A<br />
Potencial de<br />
incremento de<br />
RMS e melhoria<br />
de ~12% no ROA<br />
ROA atual: 4%<br />
0<br />
Sua empresa<br />
Vendas<br />
0.1 0.2 0.5 1<br />
RMS<br />
2 5 10<br />
Dados necessários<br />
<br />
<br />
<br />
Lucro operacional e ativos<br />
totais da sua empresa no<br />
ano corrente e no ano<br />
anterior <strong>para</strong> cálculo do<br />
retorno médio<br />
Dados dos concorrentes <strong>para</strong><br />
os mesmos cálculos<br />
Receitas de todos os<br />
concorrentes <strong>para</strong> cálculo da<br />
participação no mercado<br />
13
O <strong>caminho</strong> <strong>para</strong> o <strong>sucesso</strong>: aplicando o diagnóstico de desempenho ao seu negócio<br />
Figura 8: O gráfico ROA/RMS é desenhado em 5 passos<br />
14<br />
Passos<br />
Usar a definição correta<br />
do negócio<br />
Medir o retorno sobre ativos<br />
Calcular a participação relativa<br />
no mercado da sua empresa<br />
e de todos os concorrentes<br />
Traçar a banda normativa<br />
Entender as implicações<br />
Fatores de <strong>sucesso</strong><br />
Garanta que todos os concorrentes relevantes estejam incluídos<br />
- Ajuste as diferenças na carteira de produtos (exclua divisões que não se<br />
encaixam na definição do negócio)<br />
- Valide se o concorrente tem os mesmos produtos/clientes, custos e<br />
competências que você<br />
Use o ativo operacional (ativos fixos a custo de reposição mais o<br />
capital menos o excesso de caixa menos o ágio de aquisição)<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Seja consistente com a definição do negócio<br />
RMS do líder: (receita ou unidades do líder)/(receita ou unidades do<br />
2º concorrente)<br />
RMS dos demais: (receita ou unidades do concorrente)/(receita ou<br />
unidades do líder)<br />
Use a regressão e seu bom senso <strong>para</strong> traçar a banda normativa que<br />
melhor se adapte aos dados<br />
Caso a banda normativa não surja conforme o esperado, reveja a<br />
definição do negócio (ex.: visão nacional ou regional)<br />
Considere as implicações <strong>para</strong> a sua empresa e <strong>para</strong> os<br />
concorrentes (onde estão localizados na banda e o que isto implica<br />
<strong>para</strong> suas ações futuras?)<br />
5º Fato imprescindível. Qual o tamanho do seu mercado? Quais os segmentos<br />
que crescem? Onde você está ganhando ou perdendo participação?<br />
A maior parte das empresas joga em diversos setores do mercado. Você deve analisar cada setor: seu<br />
tamanho, seu crescimento e sua posição relativa aos outros concorrentes (figura 9).<br />
Objetivos: Desenhar um mapa de mercado mostrando tamanho, crescimento e os diferentes<br />
segmentos é um bom ponto de partida <strong>para</strong> entender sua posição competitiva. Se você com<strong>para</strong>r os<br />
mapas de diferentes períodos, terá uma boa visão das tendências de crescimento e de participação em<br />
cada segmento, bem como o seu desempenho em cada um deles.<br />
Abordagem: A figura 9 mostra a receita (no eixo horizontal) e a participação de cada concorrente (no<br />
eixo vertical). Esses gráficos devem ser adaptados à sua situação específica: uma empresa de<br />
telecomunicações na Ásia deve primeiro mapear o mercado de telecom na Ásia por país e setor (banda<br />
larga, serviços básicos, etc.) <strong>para</strong>, em seguida, abrir a participação dos concorrentes.<br />
Os grandes gerentes entendem a dinâmica dos mercados por segmento e possuem dados detalhados<br />
de cada um. Eles usam esses dados <strong>para</strong> identificar onde seu desempenho é excepcional, ou fica abaixo<br />
do desejado, e <strong>para</strong> entender as tendências. Eles têm uma estratégia clara <strong>para</strong> cada segmento.
<strong>Bain</strong> & <strong>Company</strong><br />
Figura 9: Qual é o tamanho do seu mercado? Quais segmentos estão crescendo mais rápido?<br />
Você está ganhando ou perdendo participação?<br />
Receitas totais do mercado, R$M<br />
3-5 anos<br />
atrás<br />
Segmento de<br />
Mercado 1<br />
Receitas totais do mercado, R$M<br />
Este ano<br />
Outros<br />
Concorrente 2<br />
Concorrente 1<br />
Outros<br />
Concorrente<br />
2<br />
Concorrente<br />
1<br />
Segmento de<br />
Mercado 1<br />
Outros<br />
Sua empresa<br />
Concorrente 1<br />
Segmento de<br />
Mercado 2<br />
Outros<br />
Sua empresa<br />
Concorrente 1<br />
Segmento de<br />
Mercado 2<br />
Outros<br />
Sua empresa<br />
Concorrente 1<br />
Segmento de<br />
Mercado 3<br />
Outros<br />
Sua<br />
empresa<br />
Concorrente<br />
1<br />
Segmento de<br />
Mercado 3<br />
Fatores de <strong>sucesso</strong> <strong>para</strong> a análise<br />
Garanta que todos os concorrentes<br />
relevantes estejam incluídos<br />
- Ajuste as diferenças na carteira de produtos<br />
(exclua divisões que não se encaixam na<br />
definição do negócio)<br />
- Valide se o concorrente tem os mesmos<br />
produtos/clientes, custos e competências que<br />
você<br />
Mapeie todos os segmentos, inclusive<br />
aqueles em que você não participa no<br />
momento<br />
Seja consistente com a definição do<br />
negócio<br />
<br />
Seja criativo quando não houver dados<br />
concretos (por exemplo, usar espaço de<br />
prateleira <strong>para</strong> estimar participação)<br />
6º Fato imprescindível. Quais são as poucas competências que realmente<br />
geram vantagem competitiva <strong>para</strong> a sua empresa? Quais faltam e quais devem ser<br />
fortalecidas?<br />
As competências são essenciais <strong>para</strong> a sua empresa atingir seu potencial pleno, melhorando sua posição<br />
no gráfico de banda. Portanto, você precisa entender quais são seus pontos fortes e quais as suas<br />
fraquezas e agir sobre elas. Algumas competências são as chaves do jogo: são essenciais <strong>para</strong> ganhar e<br />
manter vantagem competitiva. Outras são simplesmente necessárias <strong>para</strong> o dia-a-dia. Priorize-as de<br />
acordo com a importância <strong>para</strong> seu negócio e avalie-as.<br />
Objetivos: A análise de competências mostra uma avaliação baseada em dados concretos de seu<br />
desempenho nas diversas competências, de acordo com seus clientes, fornecedores e colaboradores.<br />
Quais competências nos diferenciam dos concorrentes? Em quais precisamos melhorar? Combinada<br />
com a análise das profit pools e necessidades dos clientes (que fazem parte da próxima lei), a análise de<br />
competências determina em quais você deve investir <strong>para</strong> defender-se contra as possíveis mudanças nas<br />
profit pools ou <strong>para</strong> alavancar sua participação nelas. A análise também mostra como você pode atender<br />
as necessidades mais importantes de seus clientes e quais podem ser tercerizadas.<br />
Abordagem: A figura 10 mostra a análise de competências com um exemplo ilustrativo. Você precisa<br />
determinar quais competências específicas são relevantes <strong>para</strong> o seu negócio antes de aplicar as<br />
análises.<br />
15
O <strong>caminho</strong> <strong>para</strong> o <strong>sucesso</strong>: aplicando o diagnóstico de desempenho ao seu negócio<br />
Figura 10: Quais são as principais competências que criam vantagem competitiva <strong>para</strong> você?<br />
Quais faltam ou devem ser fortalecidas/adquiridas?<br />
Competências<br />
“Como você avalia a competência da empresa nas<br />
seguintes áreas?”<br />
Os grandes gerentes sabem claramente quais os pontos fortes e fracos de sua organização em<br />
com<strong>para</strong>ção com os concorrentes, e usam esse conhecimento <strong>para</strong> gerar vantagens competitivas. Eles<br />
sabem exatamente quais competências são cruciais <strong>para</strong> o <strong>sucesso</strong> e garantem que são os melhores ou<br />
que contam com os melhores fornecedores em cada elo crítico da cadeia.<br />
Terceira lei:<br />
Clientes e profit pools não ficam <strong>para</strong>dos<br />
Os mercados passam por mudanças massivas o tempo todo. Uma grande razão <strong>para</strong> isso é que os<br />
desejos e necessidades dos clientes evoluem, e as empresas, por sua vez, respondem a isso. Outras<br />
fontes de mudanças podem ser: inovação tecnológica, alteração do poder de barganha dos fornecedores<br />
e modificação do ambiente de negócios, como mostra a figura 11.<br />
Ao constatarem que as circunstâncias sob as quais estão operando mudaram significativamente, as<br />
empresas geralmente também verificam que as estratégias que costumavam funcionar bem agora não<br />
funcionam mais. As empresas mais bem posicionadas <strong>para</strong> enfrentar o desafio de revisar seu plano de<br />
ação são as que se encontram mais próximas dos seus clientes: Primeiramente, elas entendem melhor<br />
quem é seu cliente, o que influencia seu comportamento e como atrair mais deles. Em segundo lugar,<br />
ao capitalizar sobre tais insights, aumentam seu domínio sobre o mercado. Por último, elas geralmente<br />
identificam sinais de mudança no profit pool antes de seus concorrentes, o que lhes permite revisar<br />
sua estratégia com antecedência.<br />
16<br />
Respostas<br />
Classe<br />
mundial<br />
Acima<br />
da<br />
média<br />
Abaixo<br />
da<br />
média<br />
Estratégia Produtos Processos Experiência Tomada<br />
de decisão<br />
Identifique<br />
competências<br />
que devem ser<br />
exploradas<br />
ou que você<br />
precisa construir<br />
(nesse exemplo,<br />
aumentar a<br />
experiência da<br />
equipe de<br />
vendas)<br />
Dados necessários<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Lista com hipóteses das competências<br />
que geram diferenciação no seu<br />
mercado (busque a opinião de analistas,<br />
colaboradores, clientes, fornecedores)<br />
Entrevista com clientes e fornecedores<br />
sobre as principais competências, os<br />
pontos fortes e aqueles que devem ser<br />
desenvolvidos<br />
Informações sobre concorrentes:<br />
pesquisas da indústria, relatórios de<br />
analistas, entrevistas com ex-funcionários,<br />
fornecedores, etc.<br />
Observações de colaboradores sobre as<br />
melhores práticas<br />
- Em outras indústrias<br />
- Em outras regiões<br />
- Históricas<br />
Atenção: lembre-se que nem todas as deficiências devem/precisam ser endereçadas.<br />
Somente aquelas críticas <strong>para</strong> as decisões de compra dos clientes
Figura 11: Por que os profit pools se alteram<br />
Mudanças nas<br />
preferências e no<br />
comportamento do<br />
cliente<br />
As preferências<br />
do cliente mudam<br />
por diversos motivos<br />
(insatisfação, moda,<br />
estilo de vida, gastos,<br />
etc.) e, assim, criam,<br />
alteram ou drenam<br />
profit pools<br />
<br />
<br />
<br />
Inovações de dentro<br />
ou de fora do seu setor<br />
As inovações<br />
reduzem custos e<br />
preços, permitem<br />
novos tipos de<br />
distribuição ou criam<br />
combinações de<br />
ofertas já existentes<br />
Os competidores<br />
externos oferecem<br />
produtos ou serviços<br />
substitutos<br />
Os novos<br />
competidores<br />
movem-se <strong>para</strong><br />
negócios adjacentes<br />
Mudanças no poder<br />
de barganha de<br />
clientes e fornecedores<br />
O poder se<br />
desloca entre<br />
estágios da cadeia de<br />
valor, por exemplo,<br />
por meio da<br />
consolidação de<br />
clientes ou<br />
fornecedores<br />
<strong>Bain</strong> & <strong>Company</strong><br />
Mudanças no<br />
ambiente de negócios<br />
O governo ou as<br />
ações regulatórias<br />
alteram o cenário<br />
competitivo<br />
7º Fato imprescindível. Quais são os maiores segmentos de clientes? Quais são<br />
os de crescimento mais rápido e os mais rentáveis? Quão bem você supre as<br />
necessidades dos clientes em relação aos seus concorrentes e substitutos?<br />
Objetivo: Identificar os segmentos mais atrativos de clientes (existentes ou potenciais) ao com<strong>para</strong>r<br />
tamanho, crescimento e rentabilidade. A análise ajuda a responder à questão "a quais segmentos<br />
devemos visar?" No entanto, <strong>para</strong> responder a essa pergunta completamente, é necessário levar em<br />
consideração suas habilidades ao atender os vários segmentos em com<strong>para</strong>ção com as dos seus<br />
concorrentes.<br />
Abordagem:<br />
1. Identificar segmentos de clientes (de acordo com características-chave, necessidades ou<br />
comportamentos)<br />
2. Identificar gastos e perspectivas de crescimento de cada segmento<br />
3. Estimar a rentabilidade de cada segmento<br />
4. Com<strong>para</strong>r os segmentos e traçar implicações estratégicas<br />
Necessidades dos segmentos e análise de desempenho (SNAP - segment needs and performance analysis): a<br />
segunda parte do 7º fato imprescindível indaga sobre a habilidade da empresa em servir o cliente em<br />
com<strong>para</strong>ção aos seus concorrentes. Uma forma de responder a essa pergunta é por meio do gráfico<br />
SNAP, que mostra a importância de diferentes atributos de seu produto ou serviço <strong>para</strong> os clientes<br />
(figura 12). Ele também revela a percepção dos clientes sobre a empresa e seus concorrentes,<br />
permitindo identificar os maiores gaps entre a importância de cada critério e o desempenho da<br />
empresa.<br />
<br />
As mudanças<br />
econômicas,<br />
políticas e sociais<br />
amplas influenciam a<br />
dinâmica da indústria<br />
17
O <strong>caminho</strong> <strong>para</strong> o <strong>sucesso</strong>: aplicando o diagnóstico de desempenho ao seu negócio<br />
Figura 12: Quão bem a sua empresa satisfaz as necessidades dos clientes em relação aos seus<br />
competidores e substitutos?<br />
Desempenho e necessidades do segmento (SNAP) Dados necessários<br />
Importância <strong>para</strong> o cliente<br />
(barras)<br />
5<br />
4<br />
3<br />
2<br />
1<br />
Abordagem:<br />
1. Identificar segmentos de clientes <strong>para</strong> a pesquisa<br />
2. Identificar e pré-testar os critérios de compra <strong>para</strong> a pesquisa ("o que é importante <strong>para</strong> você e<br />
por quê?")<br />
3. Desenhar e conduzir a pesquisa nos clientes ("quão importante é ter o menor preço?")<br />
4. Identificar áreas nas quais a empresa está investindo demais e áreas onde apresenta um baixo<br />
desempenho<br />
5. Formular plano de ação em desenvolvimento de produtos, manufatura, marketing e vendas<br />
Os melhores gerentes compreendem seus clientes, segmento a segmento. Eles conhecem as virtudes<br />
e os defeitos da empresa aos olhos dos clientes e sabem onde devem melhorar a proposta de valor<br />
oferecida aos clientes prioritários.<br />
18<br />
Atributo 1<br />
Atributo 2<br />
Atributo 3<br />
Atributo 4<br />
Desempenho relativo<br />
(linhas)<br />
5<br />
Atributo 5<br />
Atributo 6<br />
8º Fato imprescindível. Que proporção dos clientes você retém? Como está seu<br />
NPS ® em relação aos dos seus concorrentes?<br />
A lealdade dos clientes pode ser o fator crítico de um negócio, especialmente quando o custo de<br />
adquirir clientes é alto, ou o custo de o cliente mudar de fornecedor é baixo. As taxas de retenção<br />
devem ser analisadas dentro de cada segmento, de forma que a empresa possa se planejar <strong>para</strong><br />
incrementar a retenção onde for necessário.<br />
Objetivos: A análise de retenção deve procurar entender a proporção de clientes que a empresa retém<br />
em cada segmento (figura 13). Assim, pode-se analisar o impacto que terá uma maior retenção. Além<br />
4<br />
3<br />
2<br />
1<br />
Empresa<br />
Competidores<br />
Identificar gaps críticos<br />
(neste exemplo,<br />
deve-se concentrar<br />
esforços <strong>para</strong><br />
melhorar o<br />
Atributo 3)<br />
<br />
<br />
<br />
Atributos específicos<br />
do negócio que são<br />
importantes <strong>para</strong> os<br />
clientes<br />
Pesquisa de mercado<br />
sobre a importância<br />
desses atributos<br />
Desempenho da sua<br />
empresa e dos<br />
competidores nesses<br />
atributos
disso, devem-se avaliar as causas-raiz que levam as pessoas a deixar de ser clientes da empresa.<br />
<strong>Bain</strong> & <strong>Company</strong><br />
Figura 13: Que proporção dos clientes sua empresa retém? Como está o NPS ® da sua empresa<br />
frente aos concorrentes?<br />
Retenção de clientes<br />
Quantidade de clientes<br />
100<br />
80<br />
60<br />
40<br />
20<br />
0<br />
100<br />
Deixaram de ser<br />
clientes antes do<br />
fim do ano<br />
(30)<br />
Clientes retidos<br />
(70)<br />
90<br />
Novos clientes<br />
(20)<br />
Clientes retidos<br />
(70)<br />
Ano 1 Ano 2<br />
Taxa de<br />
retenção de<br />
clientes = 70%<br />
Dados necessários<br />
Abordagem:<br />
1. Definir o cliente (no caso de um banco, por exemplo, pode ser uma conta, um indivíduo ou um<br />
domicílio)<br />
2. Definir retenção com métricas de fácil mensuração e interpretação<br />
3. Calcular taxa de retenção e realizar entrevistas <strong>para</strong> determinar as causas-raiz da saída de clientes<br />
4. Considerar formas estratégicas e operacionais de aumentar a retenção nos segmentos mais<br />
atrativos<br />
Net Promoter Score ® : um bom indicador de lealdade e provável retenção é o net promoter score ®<br />
(NPS). Ele mede a resposta dos clientes à pergunta "você nos recomendaria a um amigo?" numa escala<br />
de zero a dez. Os que respondem nove ou dez são chamados promotores. As pesquisas indicam que<br />
esses são os clientes que mais gastam com produtos e serviços da empresa, além de fazer propaganda<br />
positiva dela <strong>para</strong> seus conhecidos. Os que respondem sete ou oito são chamados passivos, e aqueles<br />
que atribuem nota seis ou inferior são chamados detratores. O NPS é calculado pela diferença entre a<br />
porcentagem de promotores e detratores. A figura 14 exemplifica o conceito do NPS.<br />
O mapeamento do NPS ® permite a tomada de decisão centrada no cliente, ao explicitar as práticas que<br />
transformam detratores em promotores.<br />
Os melhores gerentes conhecem suas taxas de retenção por segmento. Eles também sabem como<br />
melhorar essas taxas entre os clientes mais rentáveis, criando mais promotores e reduzindo o número<br />
de detratores.<br />
<br />
<br />
Número total de<br />
clientes no início do<br />
ano 1 e do ano 2<br />
Novos clientes<br />
adicionados durante<br />
o ano 1<br />
19
O <strong>caminho</strong> <strong>para</strong> o <strong>sucesso</strong>: aplicando o diagnóstico de desempenho ao seu negócio<br />
Figura 14: Qual a probabilidade de você nos recomendar a um amigo ou colega em uma escala<br />
de 0 a 10?<br />
20<br />
NPS: A métrica do cliente<br />
Importância <strong>para</strong> o cliente<br />
Muito<br />
provável<br />
9-10<br />
7-8<br />
0-6<br />
Muito<br />
improvável<br />
Promotor<br />
Detrator<br />
Net Promoter Score =<br />
% de promotores menos<br />
% de detratores<br />
Meta<br />
(Ponto de<br />
chegada)<br />
Ponto de<br />
partida<br />
Competidor Empresa<br />
Promotores<br />
Detratores<br />
NPS<br />
Dados necessários<br />
Uma pesquisa simples<br />
e bem desenhada de<br />
NPS com altos índices<br />
de resposta <strong>para</strong> a<br />
sua empresa<br />
Avaliações periódicas<br />
de NPS com<strong>para</strong>do<br />
com concorrentes<br />
9º Fato imprescindível. Que parcela do profit pool atual sua empresa tem?<br />
Como o profit pool deve mudar no futuro? Quais são as oportunidades e as<br />
ameaças?<br />
O mapeamento do profit pool mostra os competidores divididos em canais, produtos ou etapas da cadeia<br />
de valor em um setor e indica o lucro total disponível (figura 15).<br />
Objetivo: Responder à questão básica: "onde e como as empresas estão ganhando dinheiro?". Mapear o<br />
profit pool ao longo do tempo ajuda a responder questões sobre a evolução da indústria: por que os<br />
profit pools adquiriram a forma que têm hoje? Executivos que compreendem o profit pool podem<br />
identificar novas fontes de lucros mesmo em indústrias de baixa margem; podem vislumbrar<br />
estratégias de aquisição e expansão; podem fazer boas decisões sobre quais segmentos de cliente buscar<br />
e quais canais usar.<br />
Abordagem:<br />
1. Mapear a cadeia de valor do negócio (desde matéria-prima até entrega)<br />
2. Estimar o tamanho do profit pool<br />
3. Com<strong>para</strong>r as estimativas do profit pool total (abordagem top-down) com as estimativas de cada<br />
atividade da cadeia de valor (abordagem bottom-up)<br />
4. Tirar conclusões estratégicas (novas fontes de lucro, estratégias de aquisição e expansão, etc.)<br />
Os grandes gerentes sabem antecipar - e às vezes causar - mudanças no profit pool. Eles compreendem<br />
os fatores que provocam mudanças no profit pool e posicionam suas empresas de forma a tirar<br />
vantagem dessas modificações.
<strong>Bain</strong> & <strong>Company</strong><br />
Figura 15: Que parcela do profit pool sua empresa domina hoje? De que forma o profit pool deve<br />
se alterar no futuro? Quais são as oportunidades e ameaças?<br />
Lucro por concorrente, R$M<br />
3-5 anos<br />
atrás<br />
Canais, produtos ou atividades<br />
Lucro por concorrente, R$M<br />
Este ano<br />
Outros<br />
Sua empresa<br />
Concorrente 2<br />
Concorrente 1<br />
Outros<br />
Sua empresa<br />
Concorrente 2<br />
Concorrente 1<br />
Outros<br />
Sua empresa<br />
Concorrente 2<br />
Concorrente 1<br />
Outros<br />
Sua empresa<br />
Concorrente 2<br />
Concorrente 1<br />
Canais, produtos ou atividades<br />
Outros<br />
Sua empresa<br />
Concorrente 1<br />
Outros<br />
Sua<br />
empresa<br />
Concorrente 1<br />
Quarta lei:<br />
A simplicidade traz resultados<br />
Ponto de chegada:<br />
participação nos<br />
lucros elevada de<br />
20% <strong>para</strong> 50%<br />
Dados necessários<br />
Lista de canais,<br />
produtos e atividades<br />
da cadeia de valor<br />
Estimativa de lucro<br />
total de todos os<br />
canais, produtos e<br />
atividades da cadeia<br />
de valor<br />
Estimativas pontuais de<br />
lucro <strong>para</strong> seu negócio<br />
e <strong>para</strong> os<br />
competidores por<br />
canal, produto e<br />
atividade da cadeia<br />
de valor<br />
Uma pesquisa da <strong>Bain</strong> & <strong>Company</strong> apontou que 70% dos executivos acreditam que a complexidade está<br />
aumentando em suas empresas, afetando o crescimento. Outra pesquisa concluiu que as empresas<br />
menos complexas cresceram 30% a 50% mais rápido que as empresas com nível moderado de<br />
complexidade e 80% a 100% mais rápido que as empresas mais complexas. Citando um exemplo<br />
particularmente dramático, uma empresa de telecomunicações nos Estados Unidos oferecia aos<br />
clientes apenas um quinto do número de opções oferecidas por um competidor, mas estava crescendo<br />
dez vezes mais rápido que ele.<br />
As empresas podem reduzir sua complexidade em três dimensões distintas: linhas de produtos e<br />
serviços; organização e tomada de decisão; e processos. É importante notar que todas essas dimensões<br />
devem ser atacadas simultaneamente, pois estão correlacionadas; A simplificação de processos tende a<br />
ser minada por complexidades desnecessárias nas linhas de produto ou nos procedimentos de tomada<br />
de decisão, por exemplo.<br />
10º Fato imprescindível. Quão complexos são seus produtos ou serviços?<br />
Quanto esse nível de complexidade está custando à empresa? Onde está seu ponto<br />
ótimo de inovação vs. complexidade? Quais são os "killer ABCs" do seu negócio?<br />
21
O <strong>caminho</strong> <strong>para</strong> o <strong>sucesso</strong>: aplicando o diagnóstico de desempenho ao seu negócio<br />
O ponto ótimo de inovação vs. complexidade de uma empresa é aquele em que seus produtos ou<br />
serviços satisfazem às necessidades do cliente empregando o mínimo de complexidade. Para localizá-lo,<br />
parte-se do custo de um produto ou serviço básico ou médio e calcula-se os custos adicionais que<br />
incorrem ao se adicionar mais características a ele (figura 16). Outra forma de enxergar a simplicidade<br />
do produto é por meio dos "killer ABCs*": cerca de três dimensões críticas que levam compradores a<br />
escolher um produto em detrimento dos concorrentes.<br />
Objetivo: Responder às perguntas: quantas linhas de produtos ou serviços a empresa deve oferecer?<br />
Quais SKUs deve eliminar? A análise também deve mostrar o quanto a complexidade está custando<br />
<strong>para</strong> a empresa.<br />
Abordagem:<br />
1. Calcular receitas e custos do produto ou serviço básico (Se eu fosse vender apenas um produto, qual<br />
seria ele?)<br />
2. Analisar os "killer ABCs" <strong>para</strong> decidir quais elementos de complexidade devem ser adicionados de<br />
volta<br />
3. Quantificar o efeito de adicionar a complexidade de volta ("quanto seriam as receitas e os custos com<br />
duas ofertas de produtos? E três? Etc.)<br />
4. Encontrar o ponto ótimo de inovação vs. complexidade<br />
Figura 16: Quão complexos são seus produtos ou serviços? Quanto esse nível de complexidade<br />
está custando à empresa? Onde está seu ponto ótimo de inovação vs. complexidade? Quais são<br />
os "killer ABCs" do seu negócio?<br />
* termo cunhado por Hal Sperlich, legendário designer e executivo do setor automobilistico norte-americano que gostava de afirmar que<br />
compradores de carros raramente conseguiam lembrar mais do que três motivos pelos quais escolheram o modelo<br />
22<br />
Análise do ponto ótimo de inovação vs. complexidade<br />
Dados necessários<br />
Custo unitário<br />
Ponto de<br />
chegada<br />
Onde estão<br />
as mudanças<br />
em degrau<br />
no custo?<br />
Quanto custaria <strong>para</strong><br />
fazer um produto ou<br />
serviço “médio”?<br />
Número de opções<br />
do cliente<br />
Ponto de<br />
partida<br />
Receita total<br />
Receita<br />
cresce<br />
Quando a<br />
receita cai<br />
devido a<br />
confusão da<br />
força de<br />
vendas<br />
ou clientes<br />
desistindo?<br />
Número de opções<br />
do cliente<br />
Onde a<br />
receita<br />
maximiza<br />
<br />
<br />
Estimativas de custos<br />
e receitas em<br />
complexidade zero<br />
Estimativas de como<br />
os custos e receitas<br />
se alteram conforme<br />
a complexidade é<br />
gradativamente<br />
colocada de volta
<strong>Bain</strong> & <strong>Company</strong><br />
Vale lembrar que gerenciar complexidade não significa reduzir cegamente os SKUs. Aqueles que não<br />
foram eliminados devem cumprir os "killer ABCs" <strong>para</strong> os segmentos-chave de clientes.<br />
Os melhores gerentes simplificam suas linhas de produtos e ofertas aos clientes. Eles conhecem seu<br />
ponto ótimo de inovação vs. complexidade e desenham seus produtos em torno dos "killer ABCs".<br />
11º Fato imprescindível. Quão complexa é a tomada de decisão em sua<br />
empresa em relação aos concorrentes? Qual é o impacto dessa complexidade?<br />
RAPID. A melhor ferramenta <strong>para</strong> avaliar a habilidade de tomada de decisão de uma organização é a<br />
análise RAPID (RAPID é um acrônimo em inglês <strong>para</strong> os diferentes papéis que as pessoas podem<br />
assumir: recomendar [Recommend], concordar [Agree], fornecer informações [Input], decidir [Decide]<br />
e executar ou implementar [Perform]). A análise geralmente revela sintomas de que o processo de<br />
tomada de decisão não é ótimo, por exemplo: papéis decisórios pouco claros ou incorretos, processos<br />
decisórios inadequados ou comportamentos de decisão inapropriados.<br />
Objetivo: A análise RAPID deve melhorar os processos de tomada de decisão ao codificar os papéis de<br />
cada indivíduo nas decisões (figura 17). Uma única pessoa deve ter o "D"- a habilidade de decidir.<br />
Figura 17: Quão complexa é a tomada de decisão em sua empresa em relação aos<br />
concorrentes? Qual é o impacto dessa complexidade?<br />
R Recomendar<br />
A Concordar (ou vetar)<br />
P Executar<br />
I Fornecer input<br />
D Decidir<br />
Decisões-chave<br />
1. Quais serão os novos produtos<br />
2. Como os produtos serão lançados<br />
3. Como será o modelo de serviço<br />
4. Como será o posicionamento por segmento<br />
5. Qual será o preço<br />
Análise RAPID<br />
Gerentes de segmento<br />
D<br />
D<br />
R<br />
D<br />
R<br />
Gerentes de produto<br />
R<br />
R<br />
D<br />
I<br />
I<br />
Marketing global<br />
I I I<br />
I<br />
I<br />
R<br />
D<br />
Área legal<br />
Canais<br />
I<br />
A<br />
I<br />
I<br />
Time de execução<br />
A<br />
A<br />
A<br />
Dados necessários<br />
Lista de decisões<br />
prioritárias <strong>para</strong> a sua<br />
empresa<br />
Opiniões de diferentes<br />
níveis/departamentos<br />
sobre quem deve<br />
assumir os papéis de<br />
decisão (RAPID)<br />
Avaliação do impacto<br />
na organização dos<br />
processos de tomada<br />
de decisão atuais<br />
23
O <strong>caminho</strong> <strong>para</strong> o <strong>sucesso</strong>: aplicando o diagnóstico de desempenho ao seu negócio<br />
Abordagem:<br />
1. Estabelecer processos e decisões relacionados ao core business<br />
2. Desenhar a "superestrutura" da organização<br />
3. Aplicar a análise RAPID <strong>para</strong> entender o processo de tomada de decisão atual e definir novos<br />
princípios e responsabilidades<br />
4. Determinar os papéis dos vários níveis, o escopo e a pessoa certa <strong>para</strong> cada tarefa<br />
Abrangências e camadas (spans and layers). Essa ferramenta mostra o número de níveis de uma<br />
organização, desde o CEO até o funcionário de linha de frente, e o número de pessoas reportando a<br />
cada nível. Se as abrangências - o número de pessoas reportando <strong>para</strong> cada chefe - forem muito baixas,<br />
provavelmente ocorrem reuniões demais e supervisão exagerada dos gerentes. Se existem muitas<br />
camadas, os funcionários da linha de frente podem ser desconectados da organização e ter dificuldade<br />
em relacionar suas atividades aos objetivos da empresa. Ambos os casos levam a ineficiências.<br />
Objetivo: A aplicação da análise permite à empresa reduzir despesas gerais (overhead), reduzir a<br />
complexidade da organização, simplificar a tomada de decisão e aumentar o nível de responsabilidade e<br />
inovação.<br />
Abordagem:<br />
1. Mapear as abrangências e camadas (spans and layers) atuais por meio de análise do organograma da<br />
empresa<br />
2. Identificar benchmarks externos e internos<br />
3. Identificar causas-raiz de abrangências baixas e camadas em excesso<br />
4. Determinar ações de melhoria e quantificar economias<br />
Os melhores gerentes constroem uma organização baseada em papéis decisórios claros. Eles<br />
simplificam a estrutura organizacional, incluindo revisões de abrangências e camadas, e assim reduzem<br />
custos e complexidade.<br />
24<br />
12º Fato imprescindível. Onde reside a complexidade nos processos da sua<br />
empresa? Quanto isso custa?<br />
O ponto focal desse fato imprescindível é descobrir onde a complexidade é inevitável - e onde, em<br />
contraste, é possível adotar práticas que reduzam a complexidade, mas que garantam a entrega dos<br />
produtos ou serviços que os clientes desejam. Em um mapa de processos, os diagramas apontam as<br />
interações entre diferentes etapas e as pessoas ou departamentos responsáveis por elas (figura 18).<br />
Objetivo: Identificar problemas e oportunidades <strong>para</strong> melhoria e endereçá-los por meio da análise das<br />
causas-raiz <strong>para</strong> melhorar a utilização da capacidade, diminuir o tempo de resposta ao cliente, o time to<br />
market, os erros, o retrabalho e as taxas de refugo. Para isso, é fundamental um bom mapeamento dos<br />
processos críticos.<br />
Os grandes gerentes compreendem o custo da complexidade dos processos. Eles simplificam seus<br />
processos-chave - mas só depois de simplificar as linhas de produtos e a própria organização.
Resumo<br />
<strong>Bain</strong> & <strong>Company</strong><br />
Figura 18: Onde reside a complexidade nos processos da sua empresa? Quanto isso custa a ela?<br />
Tempo: X dias<br />
Questões:<br />
Atrasos<br />
Sim<br />
Mapeamento de processos<br />
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3<br />
Y dias<br />
Baixa aderência<br />
aos prazos<br />
Ponto de<br />
decisão 1<br />
Z dias<br />
Excesso de<br />
provisão<br />
Cont. Cont.<br />
Em conjunto, os doze fatos imprescindíveis fornecem uma visão clara do ponto de partida da empresa.<br />
Eles mostram pontos em que a empresa está indo bem e onde precisa de melhorias.<br />
A figura 19 ilustra o que uma empresa pode descobrir ao executar um diagnóstico completo.<br />
Agora você está pronto <strong>para</strong> determinar <strong>para</strong> onde deve ir e como chegar lá.<br />
Não<br />
Etapa 4a Etapa 4b<br />
Dados necessários<br />
Mapa de processos-chave passo a<br />
passo<br />
Estimativa de tempo necessário <strong>para</strong><br />
cada etapa do processo e itens-chave<br />
envolvidos<br />
Para o processo completo, estimativa<br />
de quantas pessoas têm contato com<br />
ele e número de entregas<br />
Estimativa de acurácia, cumprimento<br />
de prazos e utilidade dos produtos<br />
Com<strong>para</strong>ção com benchmarks ou<br />
requisitos dos clientes<br />
Figura 19: Exemplo ilustrativo de um diagnóstico da situação (ponto de partida) bem baseado em<br />
fatos<br />
2<br />
3<br />
Lei 1: Os custos e<br />
preços sempre caem<br />
Os custos estão caindo<br />
em linha com os<br />
preços do setor, mas<br />
mais lentamente que os<br />
dos competidores<br />
Há oportunidade <strong>para</strong><br />
reduzir custos totais em<br />
$Xmilhões,<br />
principalmente em<br />
custos gerais e<br />
administrativos<br />
Os produtos A e B são<br />
responsáveis por 80%<br />
dos lucros. Os<br />
produtos C e D estão<br />
desperdiçando<br />
dinheiro<br />
4<br />
5<br />
6<br />
Lei 2: A sua posição<br />
competitiva determina<br />
suas opções<br />
Posição ”abaixo da<br />
banda”; Os maiores<br />
competidores focam<br />
em custo e<br />
diferenciação<br />
baseada nos clientes<br />
X e Y são dois<br />
segmentos que estão<br />
crescendo rápido em<br />
um mercado estável<br />
Competências de<br />
classe mundial em X,<br />
Y e Z. Maiores gaps<br />
de competências em<br />
A, B e C<br />
Lei 3: Os clientes e profit<br />
pools não ficam <strong>para</strong>dos<br />
7<br />
8<br />
9<br />
Supre as necessidades<br />
dos clientes melhor<br />
que os concorrentes<br />
na maior parte das<br />
dimensões. Porção<br />
pequena dos clientes<br />
mais rentáveis<br />
Retenção de clientes<br />
abaixo da média.<br />
NPS médio de X.<br />
Maiores profit pools<br />
em X e Y. Espera-se<br />
que ele mova-se <strong>para</strong><br />
Z dentro de 4 anos<br />
Lei 4: A simplicidade<br />
traz resultados<br />
10 80% das receitas e<br />
85% dos lucros<br />
provêm de 20% dos<br />
produtos.<br />
Oportunidade <strong>para</strong><br />
reduzir complexidade<br />
11 Falta de clareza nos<br />
papéis decisórios.<br />
Mais camadas<br />
organizacionais que<br />
os concorrentes<br />
12<br />
Baixa complexidade<br />
de processos<br />
25
O <strong>caminho</strong> <strong>para</strong> o <strong>sucesso</strong>: aplicando o diagnóstico de desempenho ao seu negócio<br />
Do ponto de partida ao ponto de chegada:<br />
O plano de ação<br />
O processo de diagnosticar o potencial máximo permite que você crie o ponto de chegada: um conjunto<br />
de metas numéricas específicas, cuidadosamente definidas e que podem ser alcançadas nos próximos<br />
anos, de acordo com o horizonte definido. O diagnóstico também é a base de um plano <strong>para</strong> alcançar o<br />
ponto de chegada. O plano deve consistir de iniciativas imprescindíveis, que serão detalhadas em planos<br />
de ação.<br />
Identificando o ponto de chegada<br />
Para mapear o ponto de chegada, você partirá de um conjunto de hipóteses iniciais, que serão discutidas<br />
e modificadas, de forma a alcançar um consenso.<br />
Hipótese inicial<br />
As primeiras hipóteses provavelmente surgirão do levantamento do ponto de partida: os fatores<br />
imprescindíveis e o diagnóstico de melhorias que você conduziu. A figura 20 mostra alguns objetivos<br />
genéricos e ações imprescindíveis que podem aparecer em um diagnóstico de potencial máximo e que<br />
podem ser usados como hipóteses iniciais.<br />
Essas hipóteses são a base <strong>para</strong> ouvir a opinião de executivos importantes, colaboradores, clientes e<br />
outros, <strong>para</strong> a revisão dos relatórios internos e externos e <strong>para</strong> um potencial aprofundamento dos fatos.<br />
O objetivo é criar um consenso entre todas as partes interessadas e definir as expectativas.<br />
Figura 20: Exemplo ilustrativo de um ponto de chegada fundamentado nas 4 leis e nos 12 fatos<br />
26<br />
<br />
<br />
Visão: recuperar a liderança de mercado <strong>para</strong> se tornar a empresa mais rentável dessa<br />
indústria, por meio de gerenciamento agressivo de custos e propostas de valor diferenciadas<br />
<strong>para</strong> segmentos de alto crescimento e alta margem<br />
Objetivo: aumentar os lucros em 70% e ROA em 3 p.p. ao longo de 3 anos<br />
Custos e preços Posição competitiva Clientes<br />
Reduzir $200 milhões<br />
de custos e sair de<br />
uma posição relativa<br />
de custos de 110% do<br />
melhor do mercado<br />
<strong>para</strong> 90%<br />
Reduzir o gradiente da<br />
curva de aprendizado<br />
de 90% <strong>para</strong> 70%<br />
<br />
<br />
Sair de uma posição<br />
abaixo da banda no<br />
ROA/RMS <strong>para</strong> uma<br />
posição na banda<br />
Aumentar a<br />
participação relativa<br />
de 0,9 <strong>para</strong> 1,2<br />
<br />
<br />
Aumentar participação<br />
no segmento de alta<br />
margem de 40% <strong>para</strong><br />
60% com aumento de<br />
3 p.p. na retenção<br />
- Melhorar serviços<br />
- Abaixar preços<br />
seletivamente<br />
Ganhar participação<br />
no profit pool (hoje<br />
40% de U$2B ; meta<br />
50% de U$2,8B)<br />
<br />
<br />
<br />
Complexidade<br />
Reduzir SKUs de 100k<br />
<strong>para</strong> 2k<br />
Reduzir o número de<br />
níveis organizacionais<br />
de 6 <strong>para</strong> 4<br />
Terceirizar 20% das<br />
despesas gerais e<br />
administrativas
Algumas variáveis críticas<br />
<strong>Bain</strong> & <strong>Company</strong><br />
Com base no que aprendeu com cada uma das quatro leis, você deve definir entre duas e quatro<br />
variáveis <strong>para</strong> cada iniciativa imprescindível, que irão definir e impulsionar o desempenho desejável.<br />
Lembre-se que a simplicidade traz resultado: foque em duas a quatro variáveis, evite criar uma extensa<br />
lista de compras de supermercado!<br />
Discussão e análise detalhada<br />
Agora vem a parte difícil: o que a equipe acha da hipótese inicial? E o Conselho, clientes, funcionários e<br />
fornecedores?<br />
Inevitavelmente, surgirão diferenças de opinião. Nesse momento, a pergunta "O que deve ser verdade<br />
<strong>para</strong> que a hipótese seja correta?" é crítica. E, em seguida, "Qual análise mostra que as metas do ponto<br />
de chegada estão corretas?". Depois de algumas rodadas, o grupo tenderá a chegar a um alinhamento<br />
de conceitos e expectaticas.<br />
A essa altura, o ponto de chegada e as iniciativas imprescindíveis deverão estar claros. Os stakeholders<br />
internos devem entender como suas funções individuais ajudam a alcançar o ponto de chegada,<br />
enquanto os stakeholders externos começam a criar expectativas realistas do desempenho futuro da<br />
empresa e suas principais iniciativas <strong>para</strong> alcançá-lo. A empresa encontrou o seu <strong>caminho</strong>.<br />
Criando o plano de melhoria de desempenho<br />
Seu diagnóstico do ponto de partida identifica os pontos em que pode ser gerado valor. O ponto de<br />
chegada define a visão de como será a empresa em alguns anos. O próximo passo é definir o plano <strong>para</strong><br />
sair de onde você se encontra <strong>para</strong> onde deseja estar.<br />
A base de um plano eficaz<br />
Um plano eficaz tem duas características aparentemente contraditórias. Por um lado, é simples e<br />
facilmente compreendido, com número baixo de iniciativas imprescindíveis, as quais devem abordar<br />
tanto custo como clientes, competências organizacionais e estrutura interna e levam a um conjunto<br />
abrangente de metas financeiras.<br />
Por outro lado, o plano é altamente detalhado. Você, como gerente geral, deve ter aplicado todos os<br />
pontos levantados no diagnóstico de potencial máximo, sabe que os custos devem cair 15% ao ano e<br />
exatamente quais custos devem ser cortados. Você pode criar um plano de melhoria operacional, que<br />
sai das iniciativas gerais e cascateia por toda a empresa, deixando claro <strong>para</strong> a linha de frente como cada<br />
um deve contribuir, como na figura 21.<br />
Outros elementos-chave de um plano<br />
Muitos gerentes mapeiam suas metas em gráficos simples como o da figura 22, sumarizando os<br />
principais impactos e priorizando-os.<br />
Independentemente das especificidades de cada companhia, um bom plano deve sempre incluir:<br />
1. Alocação de recursos e desenvolvimento de competências de acordo com as iniciativas imprescindíveis.<br />
Se uma empresa decide obter liderança com produtos de ponta, ela deve investir em P&D e<br />
desenvolvimento da marca. Se a empresa não possui as competências necessárias, ela deve<br />
desenvolvê-las ou adquiri-las.<br />
27
O <strong>caminho</strong> <strong>para</strong> o <strong>sucesso</strong>: aplicando o diagnóstico de desempenho ao seu negócio<br />
Figura 21: Exemplo de plano de ação<br />
Reduzir custo de<br />
produtos vendidos<br />
em $X milhões<br />
- Terceirizar a produção<br />
do produto X <strong>para</strong> um<br />
parceiro na China<br />
- Consolidar a compra<br />
das matérias-primas X<br />
e Y, negociando<br />
desconto por volume<br />
2. Métricas e marcos intermediários. As iniciativas imperativas devem gerar um pequeno número de<br />
métricas, representando as poucas variáveis operacionais que absolutamente devem ser controladas<br />
<strong>para</strong> que o plano tenha <strong>sucesso</strong>. Essas variáveis devem ter metas numéricas não só <strong>para</strong> o ponto de<br />
chegada, mas também valores intermediários <strong>para</strong> acompanhar a evolução.<br />
3. Planos de contingência. Se as coisas não correrem conforme o planejado, você precisa saber o que irá<br />
fazer. Você precisa ser capaz de identificar e reagir, e, se acontecer algo completamente inesperado,<br />
você deve ter certeza que suas competências <strong>para</strong> levantar informações e tomar decisões irão<br />
permitir que você responda de forma eficaz. As quatro leis continuam sendo a base <strong>para</strong> traçar as<br />
opções de reação.<br />
Implementando o plano de melhoria de desempenho<br />
Muitos gerentes perspicazes diagnosticam corretamente o ponto de partida, traçam cuidadosamente o<br />
ponto de chegada e simplesmente se perdem no meio do <strong>caminho</strong>. Nós da <strong>Bain</strong> & <strong>Company</strong><br />
costumamos dizer que os gerentes de <strong>sucesso</strong> "plotam" as mudanças, conforme as iniciais PLOT<br />
(figura 23).<br />
Planejar (P): O “P” do PLOT significa planejar, e tudo o que discutimos até agora cai dentro desse<br />
ponto.<br />
Liderar (L): O principal papel <strong>para</strong> liderar mudanças é conquistar o apoio das pessoas e tê-las ao seu<br />
lado, procurando alcançar suas metas. Você precisa do apoio de seu chefe ou Conselho, de seu time<br />
28<br />
Iniciativas<br />
<br />
<br />
Alocação de recursos<br />
e competências<br />
necessárias<br />
Recursos necessários: <br />
- 80% de dedicação de<br />
2 líderes de iniciativas <br />
(X <strong>para</strong> produção e W<br />
<strong>para</strong> suprimentos)<br />
Competências<br />
necessárias: avaliar<br />
potenciais parceiros<br />
na China (nova<br />
contratação)<br />
<br />
Métricas<br />
Principal métrica: CPV<br />
total<br />
Produção: métricas<br />
adicionais<br />
- Até 30/3: lista de<br />
potenciais parceiros<br />
- Até 30/6: escolha do<br />
parceiro<br />
- Até 30/8: validar plano<br />
detalhado<br />
- Até 31/12: transferir<br />
produção<br />
Suprimentos: métricas<br />
adicionais<br />
- Até 30/3: avaliar<br />
fornecedores atuais e<br />
selecionar os 10 melhores<br />
- Até 30/8: negociar<br />
descontos<br />
- Até 31/10: finalizar a<br />
consolidação de<br />
fornecedores<br />
<br />
<br />
Planos de contigência<br />
Produção<br />
- Queda de qualidade do<br />
parceiro: criar contratos<br />
condicionais com parceiros<br />
alternativos<br />
- Falhas na logística da<br />
China: aumentar estoque de<br />
segurança <strong>para</strong> 90 dias<br />
Suprimentos<br />
- Falência de um dos<br />
fornecedores: incorporar<br />
acompanhamento<br />
financeiro na avaliação de<br />
fornecedores
<strong>Bain</strong> & <strong>Company</strong><br />
Figura 22: O diagnóstico de desempenho cria metas <strong>para</strong> o atingimento do potencial máximo<br />
Dobrar o lucro nos próximos 3 anos<br />
Potencial de ganho de lucro<br />
Lucro hoje<br />
Gerenciamento da<br />
complexidade<br />
Ativos de<br />
produção<br />
Produtividade da<br />
força de vendas<br />
Suprimentos<br />
sênior, dos gerentes médios, das linhas de frente e, muitas vezes, de seus fornecedores e clientes.<br />
Todos devem estar alinhados com sua missão e com as iniciativas imperativas.<br />
Você precisa passar a mensagem clara <strong>para</strong> a sua equipe: não tente amaciar a mensagem e mostre por<br />
que as coisas devem mudar. "Nós não somos competitivos" e aqui estão os números. "As necessidades<br />
de nossos clientes mudaram" e vamos reagir de tal forma. Você e o seu time devem ser obcecados por<br />
alcançar o ponto de chegada e convencer as pessoas a buscá-lo também.<br />
Líderes constróem uma cultura que incentiva a melhoria. As pessoas devem pensar como donos do<br />
negócio, medindo o risco e assumindo responsabilidades. Elas devem sentir-se motivadas pela missão,<br />
orgulhosas do que estão alcançando e nunca estar plenamente satisfeitas com o seu progresso.<br />
Operar (O): Nós sugerimos que você tenha um número limitado de iniciativas imprescindíveis, o<br />
que permite que você foque seus investimentos ao invés de diluí-los por toda a organização. A alocação<br />
de recursos reforça as prioridades da empresa.<br />
Todo plano precisa de alguns ganhos rápidos, ações visíveis que tragam impacto financeiro mensurável<br />
em um ano ou 18 meses e conquistem apoio <strong>para</strong> as melhorias de longo prazo. Os ganhos rápidos<br />
aumentam a credibilidade e geram momento <strong>para</strong> as outras mudanças. Você deve reconhecer<br />
publicamente os líderes dessas ações e as pessoas que contribuíram <strong>para</strong> o <strong>sucesso</strong>.<br />
Você também precisa cobrar resultados das pessoas conforme os compromissos que elas assumem.<br />
Crie um processo claro <strong>para</strong> acompanhar o andamento das mudanças. Se algo não acontece de acordo<br />
com o plano, o time deve encarar o fato diretamente, sem soluções mágicas. A abordagem deve ser de<br />
Precificação<br />
Eficiência<br />
de marketing<br />
Lucro daqui<br />
a 3 anos<br />
Prioridade<br />
1ª<br />
2ª<br />
3ª<br />
29
O <strong>caminho</strong> <strong>para</strong> o <strong>sucesso</strong>: aplicando o diagnóstico de desempenho ao seu negócio<br />
resolução do problema, não de atribuição de culpa.<br />
Lembre-se, como gerente geral, que você envia milhares de sinais <strong>para</strong> a sua equipe, não só pelo que<br />
fala mas pelo que faz.<br />
Acompanhar - Track (T) O que é medido é gerenciado. Pode ser clichê, mas é verdade. Você deve<br />
medir as variáveis-chave <strong>para</strong> alcançar o ponto de chegada e todos os executivos devem enxergá-las.<br />
Essas variáveis devem ser cascateadas pela empresa, de forma que todas as medições sejam<br />
consolidadas nessas variáveis. Dessa forma, uma única folha terá tudo que você precisa saber. Se os<br />
resultados não estiverem adequados, os números devem ser abertos e detalhados até que a origem do<br />
problema seja identificada.<br />
Como começar<br />
Algumas perguntas são comuns quando discutimos melhoria de desempenho com gerentes gerais.<br />
Quando devo fazer um programa de melhoria?<br />
Gerentes gerais devem completar um diagnóstico de desempenho nos primeiros 90 a 120 dias no<br />
cargo. Você também pode fazer um diagnóstico quando sentir que o desempenho deteriorou, que<br />
situações econômicas adversas ou que novas pressões competitivas surgiram - ou seja, sempre que você<br />
precisar de uma grande iniciativa de mudança. Ou quando o time está indo em direções opostas e você<br />
precisa ditar um novo rumo. Mudanças significativas nunca são fáceis, mas uma sólida base de fatos que<br />
todos enxergam e concordam facilita muito o processo.<br />
Figura 23: Alguns dos melhores gerentes usam o PLOT <strong>para</strong> implantar mudanças<br />
30<br />
Planejar<br />
<br />
<br />
Acompanhar (Track)<br />
<br />
<br />
<br />
Defina o ponto de partida e<br />
chegada<br />
Elabore as iniciativas<br />
imperativas e seu detalhamento<br />
Meça o desempenho<br />
Aja sobre os resultados<br />
Aumente sempre as<br />
expectativas<br />
Liderar<br />
<br />
<br />
<br />
Operar<br />
<br />
<br />
<br />
Motive o time<br />
Encontre os campeões<br />
Crie uma cultura que apóie<br />
mudanças<br />
Lance iniciativas, obtenha<br />
ganhos rápidos e comemore<br />
Cobre e tome decisões difíceis<br />
Ações contam tanto quanto<br />
palavras
Quem deve ser envolvido?<br />
<strong>Bain</strong> & <strong>Company</strong><br />
De acordo com a sua organização, todos os seus subordinados diretos, diretores das unidades<br />
operacionais ou ambos. Você deve incluir todas as pessoas-chave por dois motivos: o primeiro é <strong>para</strong><br />
garantir que os dados estão corretos e que nada foi inadvertidamente esquecido ou omitido; O segundo,<br />
<strong>para</strong> facilitar o consenso.<br />
Devo envolver pessoas de fora?<br />
Nós vemos vários motivos <strong>para</strong> a contratação de apoio externo <strong>para</strong> o desenvolvimento do diagnóstico de<br />
pleno potencial:<br />
• Primeiro: o processo necessita de muitos recursos. Como ele só será realizado ocasionalmente,<br />
você provavelmente não quer um departamento dedicado <strong>para</strong> essa tarefa. Consultores com<br />
experiência no assunto agilizam o processo, ajudam a manter o foco e têm melhor relação custo/<br />
benefício.<br />
Segundo: uma nova perspectiva, sem compromissos com as decisões do passado, sobre o seu<br />
negócio é muito útil. Uma pessoa de fora é capaz de questionar as premissas do negócio e focar a<br />
análise nos pontos realmente relevantes.<br />
Terceiro: um recurso de fora pode trazer conhecimentos tanto da sua própria indústria como de<br />
outras indústrias, mostrando estratégias, táticas e práticas que já foram utilizadas <strong>para</strong> trazer<br />
resultados. Esse conhecimento, aliado à compreensão profunda da empresa pelos gerentes<br />
existentes, serve como uma poderosa alavanca <strong>para</strong> a empresa.<br />
A <strong>Bain</strong> & <strong>Company</strong> já trabalhou com mais de 3.000 empresas nesse tipo de melhoria. Nós já ajudamos<br />
clientes a superar seus concorrentes na medida de 5 <strong>para</strong> 1, conforme refletido no preço das ações.<br />
Nossa experiência e competência vão apoiar o conhecimento e a habilidade de seus gerentes e<br />
impulsioná-los no <strong>caminho</strong> <strong>para</strong> resultados.<br />
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O <strong>caminho</strong> <strong>para</strong> o <strong>sucesso</strong>: aplicando o diagnóstico de desempenho ao seu negócio<br />
www.bain.com<br />
www.thebreakthroughimperative.com<br />
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