BOLETIM ARQUITETOS 229.indd - Ordem dos Arquitectos

uma presença mais ou menos completa num determinado mercado
(por exemplo, com a abertura física de um escritório, com
existência legal nesse país, incorporando mais ou menos funções
de produção) ou a forma indirecta, através de parcerias ou acordos
com empresas locais, funcionando neste caso num regime de
subcontratação total ou parcial dos negócios por recurso aos serviços
de um intermediário. Naturalmente que a forma indirecta é
a forma de entrada no mercado internacional mais popular e cautelosa
para as PME que estão a iniciar a actividade de internacionalização,
por envolver menor investimento e menos riscos.
Três grandes factores determinam a opção por uma destas duas
formas de entrada no mercado internacional: os objectivos visados
e relacionados com o tipo de controlo permitido por cada forma
de abordagem ao mercado; o tipo de serviços que se quer prestar
e a sua posição no seu ciclo de vida (marca, relacionamentos
e valor acrescentado); o tipo de mercado alvo (grau de abertura
às importações, grau de maturidade do mercado e das empresas
existentes e tipo de sistema económico).
A resposta à segunda pergunta – para onde internacionalizar –
está frequentemente relacionada, no caso da arquitectura, mais
com a rede de conhecimentos e vivências pessoais que os responsáveis
das empresas desenvolvem, e menos com os estudos
de mercado, esta sim a abordagem mais formal e recomendada.
Pensamos no entanto, que ambas fazem sentido e se justificam,
pois muitas vezes é através da primeira abordagem que surgem
os sinais do potencial de um determinado mercado. No entanto,
a total ausência de uma abordagem mais formal é perigosa quando
equacionamos uma estratégia de internacionalização para um
sector. Pelo que se recomenda que este sector promova uma reflexão
alargada e se possível sistematizada, identificando potenciais
mercados externos, definindo que tipos de negócios apresentam
potencial interessante para as empresas portuguesas e sugerindo
formas específicas de internacionalização.
Finalmente, a terceira questão dos apoios. Felizmente nunca como
hoje existiram tantos incentivos para que as empresas portuguesas,
de qualquer sector económico, implementassem estratégias
de internacionalização. Estes incentivos, traduzem-se em apoios
financeiros directos às empresas (por exemplo, através do programa
Compete), em apoios às estruturas representativas do sector
(por exemplo, apoiando projectos colectivos que promovam a
arquitectura portuguesa) e nos serviços que são disponibilizados
pela AICEP (verdadeiro instrumento facilitador dos processos de
internacionalização). Podemos mesmo afirmar que não é certamente
pela falta de apoios que as empresas portuguesas não se internacionalizam.
A internacionalização
é uma opção
de risco elevado
Em resumo, pensamos que a arquitectura portuguesa tem todas
as condições para se continuar a afirmar no mercado internacional.
Para que tal aconteça e a título motivador e provocador deixaria
um conjunto de observações e sugestões, todas elas igualmente
relevantes:
- A grande maioria das empresas de arquitectura apresenta uma
dimensão micro, e uma enorme fragilidade financeira, a par de
debilidades em termos de conhecimentos de gestão. Pensar neste
cenário um projecto de internacionalização é um enorme desafio.
Mas haverá outra solução?
- Existe uma enorme falta de experiência e cultura de colaboração
neste sector. A lógica prevalecente é de competição e mesmo muitas
vezes de conflito, com ausência de racionalidade económica. A
experiência mostra que, nestes casos, a longo prazo todos perdem.
Sabemos que os sectores mais pujantes e resistentes são aqueles
que apresentam grande diversidade de empresas, em termos de
dimensão e de conhecimentos (especialização) e que são transparentes,
isto é, onde abunda informação e todos decidem de forma
o mais racional possível.
- Precisamos de conhecer com rigor quem são os arquitectos e as
empresas de arquitectura portuguesas, o que fazem, para quem,
como, que valor criam nacional e internacionalmente. Isto irá ajudar
a descobrir e a promover casos de sucesso, não só de boa gestão,
mas de internacionalização. E irá igualmente permitir identificar
barreiras e constrangimentos, para os quais o sector deve
definir estratégias essencialmente colectivas.
- É fundamental incentivar que as empresas de arquitectura beneficiem
dos apoios existentes para a implementação de estratégias
de internacionalização; para isso é preciso que a informação
seja disponibilizada atempadamente, mas mais importante do
que isso, que os responsáveis dessas empresas procurem de forma
activa a informação e as instituições com responsabilidade nesta
área. Não é legítimo que continuemos a queixar-nos da ausência
de informação, quando a mesma está frequentemente disponível
à distância de um simples click ou correio electrónico.
- O desenvolvimento de projectos conjuntos de internacionalização,
isto é, projectos envolvendo pelos menos dez empresas de
um mesmo sector é um importante instrumento para financeiramente
apoiar as empresas; este sector nunca teve um projecto
com estas características, mas é fundamental que o consiga implementar.
É difícil, obriga a estratégias colaborativas, a identificar
segmentos de mercados em que somos complementares e não
concorrentes, em definir interesses e prioridades de forma transparente,
em explicitamente assumir fragilidades. Mas quando somos
capazes de o fazer, os resultados ultrapassam na maioria dos
casos as nossas melhores expectativas.
Reconhecemos que tudo isto é muito e difícil. Mas felizmente são
cada vez mais os sectores económicos portugueses que o fazem
com sucesso e que garantem assim o seu futuro sustentável. Eu
acredito que a arquitectura portuguesa também o fará, com mais
ou menos dificuldades. Mas urge fazer…