Dissertação de Patrícia Alburqueque Maia - Mestrado Profissional ...

UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO-PPGA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
PATRÍCIA DE ALBUQUERQUE MAIA
RELAÇÃO ENTRE O PERFIL PROFISSIONAL/COMPORTAMENTAL
E COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Natal-RN
2012

PATRÍCIA DE ALBUQUERQUE MAIA
RELAÇÃO ENTRE O PERFIL PROFISSIONAL/COMPORTAMENTAL E
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração da Universidade
Potiguar – UnP, como requisito necessário para a
obtenção do título de Mestre em Administração da
Universidade Potiguar – Laureate International
Universities.
Orientadora: Profª Dra. Patrícia Whebber Souza de
Oliveira.
Co-Orientador: Prof. Dr.Rodrigo José Guerra
Leone.
Natal-RN
2012

M217r Maia, Patrícia de Albuquerque.
Relação entre o perfil profissional/comportamental e
competências gerenciais / Patrícia de Albuquerque Maia. – Natal,
2012.
152 f.
Dissertação (Mestrado em Administração). – Universidade
Potiguar. Pró - Reitoria Acadêmica.
Referências: f. 119-125.
1. Administração – Dissertação. 2. Competências Gerenciais.
3. Modelos Gerenciais. 4. Comportamento. 5. DISC ETALENT. I.
Título.
RN/UnP/BSFP CDU: 658(043.3)

PATRÍCIA DE ALBUQUERQUE MAIA
RELAÇÃO ENTRE PERFIL PROFISSIONAL/COMPORTAMENTAL E
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Data da aprovação: ______/______/_______.
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração da Universidade
Potiguar – UnP, como requisito necessário para a
obtenção do título de Mestre em Administração da
Universidade Potiguar – Laureate International
Universities.
BANCA EXAMINADORA
______________________________________________
Profª Patrícia Whebber Souza de Oliveira, Dra.
Orientadora
Universidade Potiguar - UnP
______________________________________________
Prof. Rodrigo José Guerra Leone, Dr.
Co-Orientador
Universidade Potiguar – UnP
______________________________________________
Profª Fernanda Fernandes Gurgel, Dra.
Membro Examinador Interno
Universidade Potiguar - UnP
______________________________________________
Profª Maria Valéria Pereira de Araújo, Dra.
Membro Examinador Externo
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN

DEDICATÓRIA
Aos meus amores, palavras chave na minha vida:
Nelson Maia (in memoriam) amado pai
Maria Elisa, mãe, fonte maior de inspiração
Gabriel Lucas e Rodolfo, adorados filhos
Henrique, alma gêmea
Andréa e Nelson, irmãos e companheiros
Guilherme e Mateus, filhos do coração
Vinícius, admirado sobrinho
Família, abstract da vida

AGRADECIMENTOS
A DEUS,
Pelo dom da vida, pelo simples respirar, por poder aprender cada dia algo novo, por
me dar força e coragem, quando as incertezas fizeram parte da caminhada, por me
fazer acreditar como Paulo que disse: tudo posso Naquele que me fortalece.
A FAMÍLIA,
Apesar de dedicar todo esse trabalho a vocês, agradeço o apoio incondicional, a
compreensão das ausências, os abraços nas horas de angústias, o silêncio nas
horas que foram necessários à minha concentração, os fins de semana sem a mãe,
mulher e companheira. Sem vocês eu não teria conseguido.
A PATRICIA WHEBBER DE OLIVEIRA,
Minha orientadora, professora e amiga pela sábia condução do processo, pelo
aprendizado, pela construção e edificação de novas competências, mas
principalmente pelo apoio incondicional em um momento de tantas perdas pessoais,
onde ela encontrou suas próprias fortalezas para fortalecer minhas metas, a você
meu reconhecimento.
A FERNANDA FERNANDES GURGEL
Cara professora, pelas contribuições e apoio incondicional na elaboração deste
trabalho, principalmente pelos conselhos nas horas difíceis, onde o caminho parecia
não ter saída. Um grande exemplo.
A UNIVERSIDADE POTIGUAR
Por oportunizar o Mestrado Profissional em Administração, na competência de sua
Coordenação Profª Tereza de Souza, pelo constante apoio, ao corpo docente, por
compartilhar o conhecimento e construir saberes, sempre prontos a apoiar e

incentivar de forma a transformar-nos em profissionais mais completos. Profºs
Rodrigo Leone, Lydia Pinto e Nilda Leone.
Sempre nos dando apoio nos bastidores, confidente e apoiadora, a assistente Glícia
Xavier, sempre doce, acalmava-nos nos momentos de maior estresse e todos que
direta ou indiretamente participam para que possamos, hoje, finalizarmos o objetivo
inicial a que nos propusemos.
AOS AMIGOS
Pessoais e virtuais, pela torcida, pelas palavras de carinho, pelas “curtidas”,
principalmente pelo incentivo. Em especial a minha amiga e eterna Professora Maria
Deusa de Souza, há 40 anos
que lê meus rabiscos e atualmente leu infinitas vezes meus trabalhos, do esqueleto
do projeto inicial até a Dissertação, sempre acompanhando meus passos, de uma
menininha aprendendo a ler, a uma futura Mestra.
A Anielson Barbosa da Silva pelo ser humano especial que é, mas principalmente
por ter me apresentado pela primeira vez ao tema que norteou minha carreira: As
pessoas e suas competências.
AOS COLEGAS DE TURMA
Aos colegas da “turma F” do Mestrado Profissional em Administração da UnP,
caminhamos juntos e separados, construímos, edificamos: trabalhos, conhecimento
e amizades, em especial da linha de Pesquisa de Gestão Estratégica de Pessoas
todos ao seu tempo cumprirão os objetivos, levaremos além do aprendizado, o
carinho das relações, Ary, Adelmo, Alex, Adaías, Aurineide, Ananery, Claúdio,
Gleice, Fábio, Gracinha, Mateus, Samara, especialmente Regina Maciel e Vanessa
Carvalho, pelos cafés, pelas lágrimas, pelo companheirismo, pelas trocas - essas
relações levaremos por toda vida.

A ETALENT
A todos que fazem a ETALENT em particular a Jorge Matos e Shana
Wajntraub pelo suporte, treinamento, imersão, dedicação e, sobretudo por acreditar
que era possível.
AS EMPRESAS E GERENTES
A todas as empresas e seus gerentes por participarem, facilitarem o acesso e confiar
na união da prática e da ciência.
A Ed Lorega por todo acolhimento, paciência e indicações.
AS CONTRIBUIÇÕES
A todos que contribuíram de forma direta ou indiretamente para que a realização
deste trabalho e não foi citado nominalmente, mesmo assim, cada contribuição foi
imprescindível para finalização com sucesso do trabalho.
Sem cada um na minha vida, não teria sido possível, pois cada peça que compõe o
universo tem seu propósito.

Queremos ter certezas e não dúvidas, resultados e não
experiências, mas nem mesmo percebemos que as
certezas só podem surgir através das dúvidas e os
resultados somente através das experiências.
(Carl Gustav Jung)

RESUMO
As exigências do mercado e os desafios da contemporaneidade por estruturas,
ferramentas e processos gerenciais adequadas a proporcionar às organizações um
diferencial competitivo frente às demais empresas, tem sido uma das buscas de
posicionamento estratégico no mundo globalizado. Reconhecer que muito do
diferencial das organizações perpassa pelo capital humano, traduz a importância da
função gerencial, suas capacidades, competências e comportamentos específicos
para o desempenho eficaz dessa função. A pesquisa teve como objetivo principal
Identificar a relação existente entre o modelo gerencial de Quinn et al (2003) e a
elaboração do perfil profissional/comportamental pelo DISC ETALENT. Sendo
realizada uma elaboração do perfil sociodemográfico dos 70 gerentes pesquisados,
uma análise do perfil profissional/comportamental – estrutural e adaptado –
identificado pela ferramenta DISC ETALENT e a identificação dos modelos
gerenciais de competências baseados em Quinn. O estudo realizado como sendo
uma pesquisa de campo, descritiva, de caráter exploratório e com abordagem
quantitativa, através da aplicação de dois questionários. Os gerentes de imobiliárias
de Natal em sua maioria são do gênero feminino; com idade entre 31 e 35 anos; são
casadas e com nível superior completo. São atuantes na área entre 6 e 10 anos e
estão no cargo ou função entre 1 e 5 anos, assim como exercem a função na
empresa neste mesmo período. No que se refere às competências, a maior média
encontrada foi “fornecer apoio para a construção de um ambiente produtivo”, e o
papel gerencial mais elevado o de Produtor. Quanto ao Modelo gerencial
predominante foi o Modelo Gerencial dos Sistemas Abertos. O perfil
profissional/comportamental estrutural DISC ETALENT predominante consistiu na
Estabilidade, para o adaptado o da Dominância. Ficou identificada uma forte relação
entre o Perfil da Dominância com o Modelo Gerencial das Metas Racionais; o Perfil
da Influencia com o Modelo Gerencial dos Sistemas Abertos; o Perfil da Estabilidade
com o Modelo Gerencial das Relações Humanas e O Perfil da Conformidade com o
Modelo de Processos Internos. O estabelecimento dessa relação apresenta-se como
uma nova ferramenta de Gestão de Pessoas, introduzindo um novo elemento
associado, para que juntos possam somar no desenvolvimento das equipes.
Palavras-chave: Competências Gerenciais. Modelos Gerenciais. Comportamento.
DISC ETALENT.

ABSTRACT
In order to achieve a competitive differential organizations are currently aware of
demands and challenges regarding issues such as better structures, tools for existing
managerial processes. These demands have enabled strategic positioning in a
globalized world. It is seen that the differential lies on the human capital and its
importance for managerial decisions, relying on their capabilities, competences and
specific behavior adequate for human performance in specific functions. This
research aims to identify the relationship between the Quinn et al (2003) managerial
model and the elaboration of a professional/behavior profile according to DISC
ETALENT. Thus a social-demographic profile was made considering 70 managers as
well as a professional/behavior profile identified by the DISC ETALENT tool and
competence based managerial Quinn models. The study was an exploratory
descriptive field research and had a quantitative approach with the use of two
questionnaires. The real estate managers in Natal aging 31 to 35 are married and
graduated. They have 6 to 10 years work experience and have been working in the
same company sector for 1 to 5 years. Regarding the necessary competence the
most indicated was to “provide support for the construction of a productive
environment” and the most important role was of the Producer. The predominant
managerial model was The Open System Managerial Model. The structural
professional/behavior profile predominant in DISC ETALENT was Stability that was
adapted to Dominance. A strong relation was set between the Dominance Profile and
Rational Target Managerial Model; the Influence Profile and Open System
Managerial Model; The stability Profile and the Human Relations Managerial Model;
The Accordance Profile and the Internal Process Model. The establishment of these
relations presents itself as a new tool for Personnel Management and introduces new
models making team management possible.
Keywords: Managerial Competences. Managerial Models. Behavior. DISC
ETALENT.

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..........................................................................................17
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO .............................................................................18
1.2 PROBLEMA E QUESTÕES DA PESQUISA .............................................20
1.3 OBJETIVOS ...............................................................................................22
1.3.1 Geral ..........................................................................................................22
1.3.2 Específicos ...............................................................................................23
1.4 JUSTIFICATIVA .........................................................................................23
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ..................................................................25
2 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................27
2.1 COMPETÊNCIAS ......................................................................................27
2.1.1 Evolução dos estudos sobre competências – Estudos e definições ..27
2.2 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS ...............................................................29
2.2.1 Função gerencial .....................................................................................30
2.2.2 O modelo gerencial de competências Quinn .......................................33
2.3 O COMPORTAMENTO HUMANO.............................................................42
2.3.1 O comportamento humano estudado por tipologia: um resgate
histórico ....................................................................................................42
2.3.1.1 Da tipologia junguiana às tipologias contemporâneas adaptadas .............43
2.4 AVALIANDO PERFIS PROFISSIONAIS E COMPORTAMENTAIS ...........46
2.4.1 A metodologia DISC e a ferramenta ETALENT .....................................46
2.4.1.1 Dominância ................................................................................................46
2.4.1.2 Influência ...................................................................................................47
2.4.1.3 Estabilidade ...............................................................................................48
2.4.1.4 Conformidade ............................................................................................49
2.4.2 Perfis Gerados .........................................................................................52
2.4.2.1 Perfil Estrutural ..........................................................................................52
2.4.2.2 Perfil Adaptado ..........................................................................................52
2.4.2.3 Perfil Resultante ........................................................................................53
2.4.2.4 Perfil de Mudança ......................................................................................53
2.4.3 Outras análises ........................................................................................54
2.4.3.1 Resumo do comportamento .......................................................................54
2.4.3.2 Características que se destacam ...............................................................54

2.4.3.3 Características que não se destacam ........................................................55
2.4.3.4 Como se motiva .........................................................................................55
2.4.3.5 Como se comunica ....................................................................................58
2.4.3.6 Como toma decisão ...................................................................................59
2.4.3.7 Como planeja e organiza ...........................................................................60
2.4.3.8 Como gerencia outras pessoas .................................................................61
2.4.3.9 Como gostaria de ser gerenciado ..............................................................61
2.4.3.10 O seu Talento ...........................................................................................61
2.4.3.11 Dodecaedro de Competências Pessoais ..................................................67
2.5 RELAÇÃO ENTRE O PERFIL PROFISSIONAL/COMPORTAMENTAL DISC
ETALENT E O MODELO GERENCIAL DAS COMPETÊNCIAS DE QUINN
ET AL (2003)..............................................................................................69
2.6 ESTUDOS RELEVANTES SOBRE A TEMÁTICA .....................................72
3 METODOLOGIA ........................................................................................77
3.1 TIPO DE PESQUISA .................................................................................77
3.2 UNIVERSO/AMOSTRA DA PESQUISA ....................................................78
3.3 VARIÁVEIS ANÁLITICAS (OU DE ESTUDO) ...........................................80
3.4 COLETA DE DADOS .................................................................................80
3.4.1 Teste piloto ...............................................................................................81
3.4.2 Instrumento de coleta de dados .............................................................83
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS ....................................................................84
3.5.1 Teste de hipótese Qui-Quadrado ............................................................86
3.5.2 Como calcular a estatística Qui-Quadrado ............................................86
3.5.3 Hipóteses testadas ..................................................................................87
3.5.4 Correção de Yates (ou correção de continuidade) ...............................87
3.5.5 Coeficiente de Contingência. ..................................................................88
3.5.6 Teste ANOVA de Friedman .....................................................................89
3.5.7 Resumo de mensuração dos construtos ...............................................89
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS .................................................................91
4.1 CARACTERIZAÇÃO E ANÁLISE DO PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO
DOS GERENTES ......................................................................................91
4.2 PERFIL DO MODELO GERENCIAL BASEADO EM QUINN ET AL
(2003) ........................................................................................................95
4.2.1 Modelo das Relações Humanas ............................................................100

4.2.2 Modelo de Processos Internos ...............................................................101
4.2.3 Modelo das Metas Racionais .................................................................101
4.2.4 Modelo dos Sistemas Abertos ................................................................102
4.3 O PERFIL PROFISSIONAL / COMPORTAMENTAL ESTRUTURAL E
ADAPTADO - PELO INSTRUMENTO DISC ETALENT DOS
GERENTES ...............................................................................................104
4.3.1 Perfil Estrutural ........................................................................................104
4.3.2 Perfil Adaptado ........................................................................................107
4.4 RELAÇÃO ENTRE O PERFIL PROFISSIONAL/COMPORTAMENTAL
ESTRUTURAL E ADAPTADO IDENTIFICADO PELO INSTRUMENTO
DISC ETALENT E O MODELO GERENCIAL DE COMPETÊNCIAS QUINN
ET AL (2003) ........................................................................................... 108
4.4.1 Relação entre o perfil profissional/comportamental estrutural
identificado pelo instrumento DISC ETALENT e o Modelo Gerencial de
Competências de Quinn et al (2003) .................................................... 108
4.4.1.1 Coeficiente de Contingência de Pearson (Correlação) ............................ 111
4.4.2 Relação entre o perfil profissional/comportamental adaptado
identificado pelo instrumento DISC ETALENT e o Modelo Gerencial de
Competências de Quinn et al (2003) .................................................... 112
4.4.2.1 Coeficiente de Contingência de Pearson (Correlação) ............................ 114
4.4.3 Considerações sobre as relações estabelecidas entre os modelos . 114
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES .................................................... 116
REFERÊNCIAS ....................................................................................... 119
ANEXOS .................................................................................................. 126
APÊNDICES ............................................................................................ 145

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Conceitos de Competências ................................................................... 29
Quadro 2 – As competências de Boyatizis ................................................................ 31
Quadro 3 – Os papéis gerenciais de Mintzberg ........................................................ 33
Quadro 4 - Características dos quatro modelos gerenciais ....................................... 34
Quadro 5 - Características básicas de acordo com o sistema de Jung ..................... 45
Quadro 6 - Resumo das tipologias ............................................................................ 46
Quadro 7 – Principais características dos fatores DISC – Dominância ..................... 48
Quadro 8 - Principais características dos fatores DISC – Influência ......................... 49
Quadro 9 - Principais características dos fatores DISC – Estabilidade ..................... 49
Quadro 10 - Principais características dos fatores DISC – Conformidade ................ 50
Quadro 11 – Compilação dos elementos importantes do perfil DISC ....................... 51
Quadro 12 - Verbos Identificadores dos fatores DISC .............................................. 51
Quadro 13 - Motivação - Cronologia dos conceitos ................................................... 56
Quadro 14 - Resumo das teorias motivacionais ........................................................ 57
Quadro 15 – Variáveis analíticas ou de estudos ....................................................... 80
Quadro 16 – Modelo de tabulação do segundo Constructo ...................................... 85
Quadro 17 - Constructos e suas variáveis de mensuração ....................................... 90
Quadro 18 – Frequências observadas e proporções por grupos – perfil estrutural x
modelo gerencial ................................................................................ 109
Quadro 19 – Frequências esperadas para as variáveis – Perfil estrutural x Modelo
gerencial ............................................................................................ 110
Quadro 20 – Frequências observadas e proporções por grupos de variáveis Perfil
estrutural x Modelo gerencial ............................................................. 112
Quadro 21 – Frequências esperadas para as variáveis Perfil estrutural x Modelo
gerencial ............................................................................................ 113

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Resumo dos Papeis Gerenciais – 1 ......................................................... 39
Tabela 2 - Resumo dos Papeis Gerenciais – 2 ......................................................... 40
Tabela 3 - Perfis gerenciais eficazes e perfis gerenciais ineficazes .......................... 41
Tabela 4 - Resumo dos Fatores de Alto e Baixo ....................................................... 51
Tabela 5 - Verbos identificadores dos fatores DISC .................................................. 51
Tabela 6 - Fatores, subfatores e suas características ............................................... 65
Tabela 7 - Características comportamentais ............................................................. 68
Tabela 8 - População e amostra do estudo ............................................................... 79
Tabela 9 -Teste piloto -1 ........................................................................................... 82
Tabela 10 - Teste piloto - 2........................................................................................ 82
Tabela 11 - Perfil sociodemográfico - Gênero ........................................................... 91
Tabela 12 - Perfil sociodemográfico - Idade .............................................................. 92
Tabela 13 - Perfil sociodemográfico - Idade .............................................................. 92
Tabela 14 - Perfil sociodemográfico - Escolaridade .................................................. 93
Tabela 15 - Tempo de atuação na área .................................................................... 94
Tabela 16 - Tempo de atuação no cargo e tempo de atuação na empresa .............. 95
Tabela 17 - Teste ANOVA de Friedman para os papeis gerenciais .......................... 96
Tabela 18 - Modelos Gerenciais de competências de Quinn et al (2003) ................. 97
Tabela 19 - Resumo dos modelos gerenciais predominantes ................................. 103
Tabela 20 - Perfil profissional/comportamental DISC ETALENT – Estrutural.......... 104
Tabela 21 - Perfil profissional/comportamental DISC ETALENT – Adaptado.......... 107

LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Papeis gerenciais................................................................................104

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo de habilidades gerenciais de Katz ............................................. 31
Figura 2 - Papeis e competências gerenciais ......................................................... 34
Figura 3 - Quadro de valores competitivos: critérios de eficácia ............................ 37
Figura 4 - Modelos de Gestão e Papeis Gerenciais ............................................... 38
Figura 5 - Perfil Estrutural ....................................................................................... 52
Figura 6 - Perfil Adaptado ....................................................................................... 53
Figura 7 - Perfil Resultante ...................................................................................... 53
Figura 8 - Perfil de Mudança ................................................................................... 54
Figura 9 - Mapa dos Talentos .................................................................................. 62
Figura 10 - Características predominantes dos perfis ............................................... 62
Figura 11 - Adaptação do mapa de talentos e características predominantes dos
perfis ...................................................................................................... 63
Figura 12 - Pirâmide do comportamento ................................................................... 66
Figura 13 - Dodecaedro das competências ............................................................... 67
Figura 14 - Sobreposição dos dois modelos - Pressuposto teórico da relação ......... 72
Figura 15 - Elaboração do segundo constructo ......................................................... 84
Figura 16 - DISC ETALENT: perfil estruturado e perfil adaptado .............................. 84

1 INTRODUÇÃO
Um dos grandes desafios gerenciais da contemporaneidade é encontrar
mecanismos, ferramentas e processos gerenciais capazes de oferecer às
organizações, um diferencial competitivo frente às demais empresas. São muitos
estudos que apontam esse diferencial para uma mesma direção: O Ser Humano.
As pesquisas sobre Gestão de Recursos Humanos (Taylor; Beechler; Napier,
1996), Gestão do Capital Intelectual (Stewart, 1998), Gestão do Conhecimento
(Nonaka e Takeuchi, 1997) e, sobretudo, Gestão de Competência (Mcclelland, 1973;
Boyatizis, 1982; Prahalad; Hamel, 1995; Quinn, 1996; Zariflan, 1999) demonstram
esse direcionamento, enfatizando os estudos das pessoas como determinante na
competitividade moderna.
O mercado atual e globalizado está provocando nas empresas ações
necessárias e cada vez mais competitivas. Essa assertiva possibilita articular novas
formas de gestão, principalmente, no que diz respeito à Gestão de Competências,
entre outras vertentes uma disciplina viabilizadora de um novo potencial e de uma
estratégia de vantagem competitiva.
Definições sobre competência começaram a ser elaboradas a partir da
década de 70, com McClelland (1973) em seu artigo Testing for competence rather
than intelligence, e com esse trabalho iniciaram-se as discussões acerca de
competência nos Estados Unidos. Nos anos 80 Boyatizis (1982) reanalisa os
estudos principalmente com relação as competências gerenciais. Prahalad e Hamel
(1995) apontam que as competências devem ser gerenciadas como um sistema e os
objetivos estratégicos das organizações geridos como uma imagem única e sintética
de todos os elementos organizacionais, compondo dessa maneira uma visão
holística da empresa. A competência na literatura europeia emerge nos estudos
franceses de Zariflan (1999) e Le Boterf (2003) os quais evidencia a emergência do
modelo de competência para a gestão das organizações. Le Boterf (2003) introduz o
modelo baseado em três dimensões, conhecido como CHA que envolvem
conhecimentos (saber o que fazer), habilidades (saber como fazer) e atitudes
(querer fazer) (LEITE; PORSSE, 2003; FLEURY; FLEURY, 2004).
Quinn et al (2003) evidenciam a premente necessidade da utilização das
competências e comportamentos no desempenho da função gerencial, e concebe
18

quatro modelos gerenciais com oito papeis. Cada um dos modelos com três
competências requeridas.
No Brasil os estudos são impulsionados por Ruas (2001), Bitencourt (2001) e
Fleury e Fleury (2004) com articulações e aplicações na gestão brasileira, onde o
enfoque principal se dá nos estudos das capacidades, fato esse, corroborado por
D´Amélio (2007).
Prahalad (1999) identificou no final da década de 90, oito mudanças
significativas que se encontravam em andamento: globalização; desregulamentação
e privatização; volatilidade; convergência; fronteiras menos definidas entre os
setores de atividade; prevalência de padrões; fim da intermediação e nova
consciência ecológica; e a importância de administrar de forma simultânea essas
mudanças apontando as dificuldades para administrar as competências neste novo
modelo de mercado.
Há de se verificar nos estudos que, o conhecimento é fator primordial na
diferenciação e posicionamento de uma empresa hodierna no novo mercado e esse
conhecimento perpassa por várias esferas na organização como: na gestão da
informação; na gestão do capital intelectual; na construção e retenção das
competências. Assim, o desafio corporativo cotidiano está na busca por talentos e
competências gerenciais, desta forma a produção acadêmica cada vez mais discute
e analisa essas temáticas contemporâneas a fim de que se fortaleçam as vantagens
competitivas relacionadas ao desenvolvimento humano no seu contexto maior.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A globalização e a dinâmica mercadológica vêm tornando preponderante às
organizações, uma ação de elevada competitividade. A concorrência no atual
momento de globalização de gestão, processos e informações pode se diferenciar
na forma de vantagem competitiva em cada momento da administração,
principalmente na contratação e manutenção de um de seus ativos intangíveis - os
recursos humanos.
Assim, tratando os recursos humanos como um dos ativos intangíveis, Sveiby
(1998, p. 9) aponta que:
19

As pessoas são os únicos verdadeiros agentes na empresa, todos os ativos
e estruturas, quer tangíveis ou intangíveis, são resultados das ações
humanas. Todos dependem das pessoas, em última instância, para
continuar a existir.
Com esse mesmo pensamento Davenport (2001, p. 18) evidencia que “as
pessoas são o grande motor da prosperidade da maioria das organizações.”
Para Fischer (2002 apud FLEURY, 2002) as organizações
independentemente do tamanho, são dependentes em uma escala maior ou menor
do desempenho das pessoas para seu sucesso, desse modo fica claro que as
pessoas representam um ativo importante para a empresa e o desenvolvimento de
suas competências apresenta um diferencial competitivo de grande importância.
O novo modelo de Gestão de Pessoas por habilidades e competências vem
despertando um profundo interesse nos profissionais, nas organizações e nos meios
acadêmicos. Os profissionais ao conhecerem suas habilidades e competências e
reconhecerem as falhas e lacunas em sua formação profissional e pessoal, podem
ampliar e se fortalecerem através de capacitação e treinamentos que venham a
suprir as suas necessidades do mundo no qual está inserido. No caso das
organizações, gerir através de habilidades e competências, permite potencializar
suas contratações com perfis mais adequados para cada área, manutenção de
pessoal, redução de conflitos, redução de rotatividade, citando apenas parte de um
leque que pode ser amplamente explorado. Já no âmbito acadêmico amplia a área
de estudo da ciência e possibilitam novas análises, novas teorias, baseadas nesse
novo modelo de gestão (ROCHA, 2008).
Quando o assunto é competência gerencial Quinn et al (2003) apontam para
a necessidade de ter a capacidade de empreender e usar as competências e
comportamentos frente aos vários papéis gerenciais, seja estes intrínsecos ou
extrínsecos, a fim de garantirem as competências requeridas frente aos desafios do
mundo moderno dos negócios. Boog (2004) vincula a atividade gerencial, às
competências que estão relacionadas com o alcance de metas, pautando, pois, o
sucesso organizacional nessa dependência. Já na visão de Prata (2008) as
competências, bem como a atuação gerencial são fundamentais para garantir a
manutenção e, principalmente o crescimento das organizações com alto nível de
competitividade.
20

Assim, a competência gerencial possui a dinâmica de influenciar a
participação das pessoas nas questões organizacionais, favorecem os processos de
decisão através das iniciativas individuais ou de um grupo, oferecendo mais
dinamismo e flexibilidade aos modelos de gestão (BUNDCHEN; ROSSETTO; SILVA,
2008). Nesta visão, é possível colocar em prática os projetos das organizações,
preconizando que, a competência não existe no vazio, mas apenas no ato
(ANTONELLO; RUAS, 2005; LE BOTERF, 2003).
A importância do conhecimento das competências como fonte geradora de
diferencial competitivo, deu-se no século 20, a partir dos anos setenta e começa a
direcionar a gestão das competências como uma das fontes econômicas e
propulsoras do mercado, onde a força motriz da gestão é o conhecimento do Ser
Humano.
Nessa mundialização as transformações são praticamente instantâneas e se
espalham de forma global e generalizada, como também, diversificada e
multifacetada em busca da totalidade, sua visão perpassa e vai além de, até tornar-
se a ser, o que devem ser. São muitos os fatores que permeiam o sucesso das
organizações contemporâneas, a gestão do conhecimento, a gestão do capital
humano e intelectual, ao aprendizado contínuo das empresas e dos indivíduos, entre
outros, sempre mantendo uma visão sistêmica e compartilhada de como gerir esse
novo modelo organizacional.
Esse modelo exige cada vez mais competitividade das organizações, uma
necessidade premente de estruturação e re-estruturação, nessa arena controversa
de mudança, tempo e velocidade de informações onde se faz obrigatório o
conhecimento e desenvolvimento das competências.
1.2 PROBLEMA E QUESTÕES DA PESQUISA
Percebendo-se que o conhecimento das competências por si só não é uma
vantagem, mas como as organizações modernas podem administrar, gerir, criar e ou
recriar as competências, tornando-as verdadeiramente algo relevante e percebido
como valor para o mercado. Essa prática pode não apenas, manter uma empresa no
mercado, mas fazê-la sobressair em detrimento de outras.
No que diz respeito às atividades gerenciais, cuja função é determinante no
sucesso das organizações, os gerentes são peças chave na articulação dos
21

ecursos e ativos, tangíveis ou intangíveis, através da coordenação das atividades
organizacionais. Os estudos acerca das competências relacionam estas com os
aspectos de desenvolvimento e implementação do conhecimento, habilidades e
atitudes dos indivíduos dentro de uma unidade ou dentro das empresas.
A pertinência do conhecimento é de grande valor para a função gerencial já
que possibilita uma melhor valoração dos recursos disponibilizados para capacitar,
adaptar práticas de trabalho, buscar melhores desempenhos, compreender e
impulsionar a aprendizagem individual e organizacional proporcionando suporte nos
relacionamentos inter e entre indivíduos (BITENCOURT, 2001).
Nesse contexto, destaca-se o desenvolvimento das atividades imobiliárias no
Nordeste brasileiro que tem provocado um grande dinamismo das economias locais,
na nova definição de uma estrutura como cidade e como espaço urbano,
principalmente em se tratando de suas áreas metropolitanas.
Na cidade do Natal, assim como em todo Nordeste, a instalação de
empreendimentos imobiliários, tem impactado de forma concreta a vida cotidiana,
com a elevação de prédios, a ocupação de áreas urbanas, a falta de
estacionamento, a redução de áreas verdes, bem como intensificando os problemas
sócio-espaciais. Por outro lado, surgem na cidade novas oportunidades de negócios,
com o crescimento do mercado imobiliário.
Em 2011, segundo o CRECI/RN (Conselho Regional dos Corretores de
Imóveis do Rio Grande do Norte) já existem instaladas em Natal, 339 imobiliárias
formalizadas, o que torna evidente novas possibilidades de empregabilidade e
renda. O número atual apresentou um crescimento de mais de 150% (cento e
cinquenta) por cento, em um período de 5 anos (CRECI/RN, 2011).
Essa demanda por novos negócios relacionados ao mercado imobiliário,
perpassa pela necessidade cada vez maior de capacitação de indivíduos com
capacidades e competências para a gestão das empresas. Sabe-se que, a
excelência dos resultados e a competitividade estão interligadas à qualidade de seus
recursos e de como são administrados eficientemente. Destarte, é possível ainda
relacionar competências e desenvolvimento contínuo ao diferencial competitivo,
onde a capacitação pessoal, técnica e interpessoal, aliada ao desenvolvimento de
processos e a busca por resultados que gerem valor organizacional são primordiais
para a construção das novas organizações.
22

Baseado nessas premissas, o papel do gestor é evidenciado como fator
determinante nesse novo modelo e as competências elencadas por Le Boterf (2003)
através da tríade: conhecimento, habilidade e atitudes (CHA) são fundamentais para
o alcance de resultados.
Desta forma, considerando que a teoria de Quinn et al (2003) acerca das
competências gerenciais: 1. Identifica quatro modelos e oito papeis gerenciais; 2.
Que o modelo de identificação do perfil profissional/comportamental pelo instrumento
DISC ETALENT aponta quatro estilos de perfis e os relacionam com os
comportamentos profissionais. Assim, cabe formular a seguinte hipótese: existe
relação entre o perfil profissional/comportamental DISC ETALENT – Estrutural e
Adaptado – e o modelo gerencial de Quinn et al (2003).
A partir da hipótese formulada segue-se a questão de pesquisa: “Qual a
relação entre o perfil profissional/comportamental elaborado pela ferramenta DISC
do relatório ETALENT e o Modelo Gerencial das competências de Quinn dos
gerentes de imobiliárias de Natal?”
A partir do questionamento principal, outras questões se seguem como
decorrência e que também foram levantadas:
Qual o perfil sócio-demográfico dos gerentes das imobiliárias de Natal?
Qual o Modelo gerencial dos Gerentes de imobiliárias baseadas no modelo
de Quinn et al (2003)?
Qual o perfil profissional/comportamental estrutural elaborado pelo
instrumento DISC ETALENT?
Qual o perfil profissional/comportamental adaptado elaborado pelo
instrumento DISC ETALENT?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Geral
Identificar a relação existente entre modelo gerencial de Quinn et al (2003) e a
elaboração do perfil profissional/comportamental pelo DISC ETALENT.
23

1.3.2 Específicos
Identificar o perfil sócio-demográfico dos gerentes de imobiliárias de Natal;
Conhecer o Modelo gerencial dos gerentes de imobiliárias de Natal,
baseados no modelo de Quinn et al (2003);
Elaborar o perfil profissional/comportamental estrutural pelo instrumento
DISC ETALENT;
Elaborar o perfil profissional/comportamental adaptado pelo instrumento
DISC ETALENT.
1.4 JUSTIFICATIVA
O momento atual do mercado direciona para organizações cada vez mais
competitivas, onde gerir os recursos de forma eficiente é condição sine qua non para
a manutenção do mercado, bem como de ganhos de competitividade.
Silva e Ferreira (2007) apontam um crescimento na ordem de 200% na
aquisição de imóveis por turistas no Nordeste e de alugueis um crescimento de
64,52%, dados coletados da Associação para o Desenvolvimento Imobiliário e
Turístico no Nordeste Brasileiro (ADIT). A manutenção da tendência de aumento
nesses números é reforçada pelo grande número de novos investimentos na
construção de novos imóveis em Natal, alavancados principalmente pelo
investimento realizado pelo Programa de Desenvolvimento do Turismo – NE, no final
dos anos 90 e atualmente pelo Programa Governamental “Minha Casa, Minha Vida”
(SILVA; FERREIRA, 2007; ROLNIK; KLINK, 2011).
O crescimento dos setores imobiliário e de construção civil tem sido mais
intenso nos últimos anos; dados do Sindicato da Indústria da Construção Civil
(Sinduscon/RN) indicam que no primeiro semestre de 2006 o número de
contratações aumentou 14%, duas vezes mais que a média nacional para o setor
(IMÓVEIS..., 2006). Nesse panorama de expansão do mercado, a mão de obra
especializada e qualificada torna-se escassa em todos os níveis.
Apesar do crescimento abaixo do prognosticado na construção civil, bem
como no setor imobiliário do Rio Grande do Norte em 2011, os empreendedores,
investidores e a própria economia não arrefeceu os ânimos para o futuro próximo,
principalmente pela demanda sempre crescente por moradias, apontando uma
24

grande retomada deste mercado em 2012, muito possivelmente pela proximidade da
Copa de 2014 e a continuidade dos programas governamentais de moradia
(CONSTRUÇÃO..., 2012).
A perspectiva de um mercado mais promissor em 2012 e nos próximos anos,
vêm provocando a multiplicação de empresas incorporadoras, construtoras e
imobiliárias em atuação no mercado local (CONSTRUÇÃO..., 2012).
Há muito se percebe que o setor imobiliário está vivendo uma franca
expansão na cidade de Natal, o que justifica um estudo no que diz respeito ao nível
gerencial que lida diretamente com o público, que treina suas equipes e faz a
interface entre a sociedade (clientes) e a organização. Nesse sentido, torna-se
oportuno analisar o perfil e as competências dos gestores, em especial os gerentes
de imobiliárias, devido à importância dos mesmos no desempenho das empresas e
na ligação direta de comunicação entre elas e o público, bem como com as
empresas construtoras de empreendimentos.
Estudar o perfil profissional/comportamental dos gerentes de imobiliárias de
Natal, com o uso de um instrumento novo, DISC ETALENT, permitirá mapear os
perfis dentro dessa metodologia de análise comportamental. Será possível conhecer
também as competências baseadas no modelo de Quinn para a atividade gerencial
desempenhada, de forma a gerar o diferencial necessário. Esse conhecimento
proporcionará informações para o desenvolvimento do trabalho do grupo objeto de
estudo, bem como das empresas associadas ao trabalho, pois os mesmos passarão
a conhecer as competências sobre as quais possuem maior ou menor domínio.
O conhecimento, compreensão e identificação dos perfis
profissionais/comportamentais e das competências gerenciais viabilizará aos
indivíduos ou à suas organizações uma maior otimização dos investimentos em
capacitação gerencial. Esse trabalho também possibilitará adequação mais efetiva,
de acordo com o perfil existente, bem como com possíveis programas de
desenvolvimento e treinamento corporativos que visem o desenvolvimento de
competências e habilidades gerenciais dos funcionários ou novas contratações,
contribuindo de forma significativa para o apoio e suporte do planejamento da função
gerencial.
O estudo da utilização de instrumentos e ferramentas de gestão no seu
cotidiano laboral complementa estudos sobre liderança, motivação, treinamento,
capacitação, recrutamento, gestão de conflitos e mapeamento de equipes e partem
25

do pressuposto de que os responsáveis pela gestão quando do conhecimento de
suas habilidades e competências podem realizar uma gestão mais completa,
dinâmica e eficiente, portanto a pesquisa contempla um estudo pormenorizado sobre
o assunto.
No âmbito acadêmico o trabalho visa agregar conhecimento sobre o estudo
da Gestão de Competências, baseado no uso do instrumento DISC ETALENT para o
levantamento do perfil, bem como das habilidades e competências dos gerentes das
imobiliárias de Natal, possibilitando uma visão complementar na elaboração da
análise comportamental dos gestores e dando suporte para a atividade gerencial. A
pesquisa objetiva ainda contribuir para o debate teórico sobre modelos de gestão por
competências, comparando o resultado encontrado com a teorização já conhecida e
desenvolvida por vários autores, compreendendo que o estudo das competências
ainda requer maiores estudos e consequentemente maiores debates acadêmicos.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho está estruturado em cinco capítulos. O primeiro capítulo
apresenta a parte introdutória, contendo contextualização, a problematização,
questões de pesquisa, objetivo geral, objetivos específicos e a justificativa.
Seguidamente uma revisão bibliográfica, compreendendo inicialmente um
breve passeio histórico sobre a temática do comportamento humano, progredindo na
Revisão da Literatura sobre os estudos acerca de competência, competências
gerenciais e instrumentos para análise de competência.
O terceiro capítulo proporciona a descrição do método de pesquisa utilizado,
com a estratégia geral e detalhamento dos procedimentos adotados nos estudos
empíricos desenvolvidos, bem como da metodologia teórica empregada.
O capítulo 4 compõe-se da análise e interpretações dos resultados, sendo
apresentado a partir dos objetivos propostos, demonstrando as principais
informações coletadas e balizando-as à luz das referências e estudos abordados
sobre a temática.
O capítulo 5 contempla as considerações finais sobre o estudo, as limitações
e as sugestões para futuros trabalhos que possam sustentar e aprofundar a temática
ou elucidar possíveis questionamentos surgidos com o trabalho.
26

Finalmente as referências bibliográficas que nortearam e fundamentaram o
estudo, seguidamente dos anexos e apêndices necessários e fundamentais.
27

2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 COMPETÊNCIAS
O debate sobre competências não é algo novo, mas está sempre sendo re-
estudado, os autores como visto na parte introdutória começaram a dar mais ênfase
ao tema na década de setenta. A partir dos estudos iniciais os trabalhos seguiram
sempre aperfeiçoando conceitos, definições, importância e apresentando novos
panoramas.
2.1.1 Evolução dos estudos sobre competências: estudos e definições
A competência vista por Le Boterf (2003), é um saber agir responsável dentro
do contexto profissional, compreendendo o mobilizar, integrar e transmitir
conhecimentos, recursos e habilidades para que todos possam reconhecer como
valor. Ainda segundo o autor “a competência é uma disposição para agir de modo
pertinente em relação a uma situação específica” (LE BOTERF, 2003, p. 40).
Os debates sobre competências trazem a tona vários autores, e várias
definições, entre elas Resende (2000, p. 31) afirma que: “o conceito de competência
se aplica a uma característica ou a um conjunto de características ou requisitos.”
Segundo Durand (1998 apud MELLO, 2006), o modelo baseado em três
dimensões, conhecido como CHA que envolve conhecimentos (saber o que fazer),
habilidades (saber como fazer) e atitudes (querer fazer), engloba aspectos
cognitivos, técnicos, sociais e afetivos que estão relacionados ao trabalho.
Bitencourt (2001) resgata historicamente as definições de competência no
período de 1982 a 2001 conforme o quadro 1:
28

Quadro 1 - Conceitos de Competências
CONCEITOS DE COMPETÊNCIAS
Ano Autor Definição
1982 Boyatizis (1982, p. 23)
1991 Boog (1991, p. 16)
1993 Spencer e Spencer (1993, p. 9)
1994
Sparrow e Bognanno (1994, p.
3)
29
“Competências são aspectos verdadeiros ligados à natureza
humana. São comportamentos observáveis que determinam,
em grande parte, o retorno da organização”.
“Competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e
resolver certo assunto, fazer determinada coisa; significa
capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade”.
“A competência refere-se a características intrínsecas ao
indivíduo que influencia e serve de referencial para seu
desempenho no ambiente de trabalho”.
“Competências representam atitudes identificadas como
relevantes para a obtenção de alto desempenho em um
trabalho específico, ao longo de uma carreira profissional, ou
no contexto de uma estratégia corporativa”.
“O desenvolvimento de competências compreende os
aspectos intelectuais inatos e adquiridos, conhecimentos,
capacidades, experiência, maturidade. Uma pessoa
competente executa ações adequadas e hábeis em seus
1994 Moscovicci (1994, p. 26) afazeres, em sua área de atividade”.
“As competências se definem mediante padrões de
comportamentos observáveis. São as causas dos
1994 Cravino (1994, p. 161)
comportamentos, e estes por sua vez, são a causa dos
resultados. É um fator fundamental para o desempenho”.
“Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes
correlacionados, que afeta parte considerável da atividade
de alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode
ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode
1996 Parry (1996, p. 48)
ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento”.
“A noção de competência é construída a partir do significado
do trabalho. Portanto, não implica exclusivamente na
1996 Sandberg (1996, p. 411) aquisição de atributos”.
1996 Bruce (1996, p. 6) “Competência é o resultado final da aprendizagem”.
“Competência é assumir responsabilidades frente a
1997 Le Boterf (1997, p. 267)
situações de trabalho complexas buscando lidar com
eventos inéditos, surpreendentes, de natureza singular”.
“Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que
1997 Magalhães et al (1997, p. 14) credenciam um profissional a exercer determinada função”.
“A noção de competência refere-se a práticas do quotidiano
que se mobilizam através do saber baseado no senso
1998 Perrenoud (1998, p.1)
comum e do saber a partir de experiências”.
“Conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes
interdependentes e necessárias à consecução de
1998 Durand (1998, p.3)
determinado propósito"
“Competência descreve as habilidades observáveis,
1998 Hase et al (1998, p. 9)
conhecimentos e atitudes das pessoas ou das organizações
o desempenho de suas funções [...]. A competência é
observável e pode ser mensurada por meio de padrões.
“Capacidade da pessoa gerar resultados dentro dos
objetivos estratégicos e organizacionais da empresa, se
traduzindo pelo mapeamento do resultado esperado (output )
e do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
1998 Dutra et al (1998, p. 3) necessários para o seu atingimento (input)”.
“É a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação
conhecimentos, habilidades e formas de atuar (recursos de
competências) a fim de atingir/superar desempenhos
1999 Ruas (1999, p. 10)
configurados na missão da empresa e da área”.

Ano Autor
CONCEITOS DE COMPETÊNCIAS
Definição
“Competência: um saber agir responsável e reconhecido,
que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à
2000 Fleury e Fleury (2000, p. 21) organização e valor social ao indivíduo”.
“O conceito de competência sintetiza a mobilização,
integração e transferência de conhecimentos e capacidades
em estoque, deve adicionar valor ao negócio, estimular um
contínuo questionamento do trabalho e a aquisição de
responsabilidades por parte dos profissionais e agregar valor
em duas dimensões: valor econômico para a organização e
2000 Hipólito (2000, p. 7)
valor social para o indivíduo”.
“As competências descrevem de forma holística a aplicação
de habilidades, conhecimentos, habilidades de comunicação
no ambiente de trabalho [...]. São essenciais para uma
participação mais efetiva e para incrementar padrões
competitivos. Focaliza-se na capacitação e aplicação de
conhecimentos e habilidades de forma integrada no
2000 Davis (2000, p. 1 e 15) ambiente de trabalho”.
“A competência profissional é uma combinação de
conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e
2001 Zarifian (2001, p. 66)
comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela
é constatada quando de sua utilização em situação
profissional a partir da qual é passível de avaliação.
Compete então à empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e
fazê-la evoluir”.
“Competências referem-se a conhecimentos individuais,
habilidades ou características de personalidade que
2001 Becker at al (2001, p.156)
Fonte: Adaptado de Bitencourt (2001).
influenciam diretamente o desempenho das pessoas”.
2.2 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Mapear e desenvolver competências gerenciais são fundamentais para que
as organizações obtenham mais competitividade e eficiência no mercado. O que são
então essas competências gerenciais? Resende (2000, p. 60) afirma que são:
Capacitações mais específicas da competência de gestão, compreendendo
habilidades pessoais e conhecimentos de técnicas de administração ou
gerenciamento, de aplicação em situações de direção, coordenação ou
supervisão. Exemplos: capacidade de conduzir reuniões de trabalho
produtivas; saber administrar, convergir ações para resultados comuns.
São ligadas aos gestores que exercem funções gerenciais, com atribuições e
papeis correspondentes nas organizações em que trabalham.
Diferentes autores apontam as competências necessárias para a função
gerencial, o modelo Boyatizis propõe 21 competências para a construção de um
perfil ideal do gestor, Bitencourt (2001, p.27) adaptou o modelo a seguir:
30

1. Metas e Gestão pela ação
2. Liderança
3. Recursos Humanos
4. Direção de Subordinados
5. Foco em outros Clusters
6. Conhecimentos
especializados
Quadro 2 – As Competências de Boyatizis
1. Orientação eficiente
2. Produtividade
3. Diagnóstico e uso de conceitos
4. Preocupação com impactos (pro-ativo)
5. Autoconfiança
6. Uso de apresentações orais
7. Pensamento lógico
8.Conceitualização
9. Uso de poder socializado
10. Otimismo
11. Gestão de grupo
12. Auto avaliação e senso crítico
13. Desenvolvimento de outras pessoas
14. Uso de poder unilateral
15. Espontaneidade
16. Autocontrole
17. Objetividade perceptual
18. Adaptabilidade
19. Preocupação com relacionamentos
próximos
20. Memória
21. Conhecimento especializado
Fonte: Adaptado da obra (WOOD; PAYNE, 1998 apud BITENCOURT, 2001, p. 27).
2.2.1 Função gerencial
A função gerencial é fundamental na definição e obtenção dos objetivos
organizacionais. É responsável pelo planejamento, formulação e implementação
das estratégias.
Grande parte da função gerencial perpassa por:
[...] Gerenciar significa realizar equilibradamente o potencial de resultados,
de pessoas e de inovação da organização. Os gerentes exercem um papel
que tem uma única responsabilidade: atingir resultados com pessoas e com
inovação! (BOOG, 2004, p. 123).
Segundo Katz (1955 apud Lopes et al. 2010) são três habilidades básicas
para o gerente desempenhar a sua função:
a) Habilidade técnica: relacionadas com a atividade específica do gerente,
como conhecimentos, sistemas, método e equipamentos, ou seja, o domínio dos
meios necessários para a realização das suas tarefas.
31

) Habilidade humana: compreensão das pessoas, interesse e atitudes. Como
desenvolver a liderança, capacidade de entender, se comunicar, é a capacidade de
se relacionar.
c) Habilidade conceitual: capacidade de compreender e lidar com a
complexidade da organização de forma global, ou seja, capacidade de formular as
estratégias, através de planejamento, raciocínio e entendimento de situações mais
complexas.
Fonte: Lopes et al (2010).
Figura 1 - Modelo de Habilidades Gerenciais de Katz
A função gerencial vai além de ter a competência certa para o cargo, é
preciso ir adiante, além de mobilizar a competência individual, ser capaz de
administrar as competências da equipe e transformá-las em competências coletivas.
Le Boterf (2003, p. 229) afirma que:
Administrar e desenvolver o capital de competências de uma empresa não
se limita à administração e ao desenvolvimento das competências
individuais de seus empregados. A competência de uma empresa ou de
uma de suas unidades não equivale à soma das competências de seus
membros. Nessa área, o valor do capital depende não tanto de seus
elementos constitutivos, mas da qualidade da combinação ou da articulação
entre esses elementos.
Confirma ainda que “a competência coletiva é uma competência de rede.
Simondon propõe a noção de “meio associado” para designar o conjunto das
pessoas com as quais um indivíduo se comunica e coopera para realizar sua
missão” (LE BOTERF, 2003, p. 232).
32

Mintzberg (1986, p.13) delineia os gerentes em dez papéis, cada papel com
significado que dizem respeito às categorias específicas relacionadas ao
comportamento gerencial, sendo possível agrupá-los em três temas: relações
interpessoais, transferência de informações e tomada de decisões, o quadro 3 expõe
melhor essa divisão:
Quadro 3 – Os papeis gerenciais de Mintzberg
Categorias Papeis gerenciais do gestor Significados
Interpessoais
Informacionais
Decisoriais
Figura de Chefe
Líder
Ligação
Monitor
Disseminador
Porta-voz
Empreendedor
Controlador de distúrbios
Administrador de recursos
Negociador de recursos
Fonte: Adaptado de Mintzberg (1986).
O gerente age como símbolo e
representante da organização
(relações públicas)
A liderança se envolve em todas as
atividades de influência interpessoal
Envolve a rede de relacionamentos
que o gerente deve manter, obtendo
vantagem natural
Recebe e procura informações para
entender o que se passa na
organização e no sistema
O papel do monitor se complementa
com a disseminação externa para
dentro da organização e de informação
interna de um colaborador para outro
É o papel inverso do disseminador,
levando informações da organização
para o meio ambiente.
Iniciador e planejador da maior parte
das mudanças controladas em sua
organização
São as situações que estão
parcialmente fora do controle gerencial
É inerente à autoridade formal, está
presente em praticamente qualquer
decisão gerencial
É o gerente que lidera os membros de
sua organização em negociações, que
pode lidar com sindicatos, clientes,
empregados, e outras representações.
O novo gerente tem um papel desafiador dentro da organização, é alguém
que trabalha com os recursos da organização, líder de equipe e que se preocupa
com as pessoas, tornando-se um elo articulador entre as pessoas da organização e
o meio, com um papel desafiador, por requer no desempenho da função, habilidades
33

para administrar conflitos entre empregados e o ambiente empresarial (BOOG, 2004;
BAND, 1997).
O desempenho, assim como a eficiência do gerente para a organização está
diretamente relacionado na compreensão da função que ocupa ou o cargo com que
está relacionado, nas especificidades de suas tarefas, nos objetivos da empresa e
nas metas a serem alcançadas.
2.2.2 O modelo gerencial de competências de Quinn
Os modelos gerenciais facilitam compreender e melhorar o desempenho dos
gerentes em suas funções. Os modelos estão em constante evolução, sempre
buscando melhorar e moldando-se às necessidades das organizações
contemporâneas.
O modelo gerencial de Quinn é fundamentado em quatro modelos gerenciais
com oito papéis gerenciais e cada um com três competências requeridas para o
desempenho delas (QUINN et al, 2003).
O quadro 4 mostra as características de cada modelo gerencial, e a Figura 2
permite conhecer os oito papéis e as competências requeridas para o desempenho
de cada um deles.
Quadro 4 - Características dos quatro modelos gerenciais
METAS
RACIONAIS
SIMBOLO $
Critérios de
eficácia
Teoria
referente a
meios e fins
Ênfase
Atmosfera
Produtividade/
lucro
Uma direção clara
leva a resultados
produtivos
Explicitação de
metas, análise
racional e tomada
de iniciativas
PROCESSOS
INTERNOS
Estabilidade,
continuidade
Rotinização leva à
estabilidade
Definição de
responsabilidade,
mensuração,
documentação
Econômicoracional:
"lucro
líquido" Hierárquico
Papel do
Gerente Diretor e produtor
Fonte: Quinn et al (2003, p. 11).
Monitor e
coordenador
34
RELAÇÕES
HUMANAS SISTEMAS ABERTOS
Compromisso,
coesão, moral
Envolvimento
resulta em
compromisso
Participação,
resolução de
conflitos e criação
de consenso
Adaptabilidade, apoio
externo
Adaptação e inovação
contínuas levam à
aquisição e
manutenção de
recursos externos
Adaptação política,
resolução criativa de
problemas, inovação,
gerenciamento de
mudança
Orientado a
equipes Inovadora, flexível
Mentor e
facilitador
Inovador e
negociador/mediador

Fonte: Quinn et al (2003, p.17).
Figura 2 - Papeis e competências gerenciais
Ao longo do século XX muitos modelos de gestão surgiram. O modelo de
Quinn et al foi baseado nos estudos que se seguem:
a. 1900-1925: A EMERGÊNCIA DO MODELO DE METAS RACIONAIS E
DO MODELO DE PROCESSOS INTERNOS
Modelo das metas racionais. O clima organizacional é econômicoracional,
e todas as decisões são motivadas por considerações quanto ao
“lucro líquido”. Se um empregado há 20 anos na empresa estiver
produzindo com apenas 80% de eficiência, a medida correta é clara:
substituí-lo por alguém capaz de contribuir com 100% de eficiência.
Modelos dos processos internos. O clima organizacional é hierárquico, e
todas as decisões são coloridas pelas regras, estruturas e tradições
existentes. Se a eficiência de um empregado cai, aumenta-se o controle, por
meio da aplicação de diversas políticas e procedimentos. (QUINN et al,
2003, p. 4).
Dentro do modelo de metas racionais onde os fins almejados são
produtividade, realização e consecução dos objetivos. A maior preocupação é a
35

maximixação (otimização) dos resultados. Nesses papéis os gerentes assumem o
comando principalmente no estabelecimento de objetivos, planejamento da estrutura
organizacional e formulação de políticas. Com elevada preocupação para a ação,
independência e obstinação. O modelo de metas racionais é o paradigma de eficácia
mais antigo, alguns o consideram inerentemente bom, por sempre ser voltada à
produtividade e eficácia.
Quando em sua função de diretores, os gerentes devem ter competências
mais voltadas aos processos, voltados para o planejamento, à delimitação dos
objetivos e das metas organizacionais. Enquanto os gerentes produtores são
orientados para tarefas, com o foco no trabalho e maior grau de interesse,
motivação, energia e ímpeto pessoal. O modelo de metas racionais, objetiva
produtividade e o lucro da organização, voltado para a eficiência dos recursos, para
o controle.
No tocante ao modelo de processos internos os fins são almejados são a
estabilidade e o controle e os meios para atingi-los estão relacionados à rotinização,
mensuração e documentação. O gerente com essas competências procura manter
o fluxo do trabalho e as informações sem sobressaltos e gerir as estruturas
organizacionais com regras, procedimentos e políticas. Um modelo altamente
complementar ao das metas racionais com o clima organizacional muito
hierarquizado.
Os papeis de monitor e coordenador presentes no modelo dos processos
internos são gerentes cumpridores de regras e averiguadores se o setor está
fazendo sua parte. O monitor requer cuidado com detalhes, controle e análise, já o
gerente coordenador, preocupa-se em dar sustentação à estrutura e ao fluxo do
sistema. Geralmente o coordenador é organizado, e procura os esforços da equipe,
o enfrentamento de crises e a logística. O modelo de processos internos destaca a
burocracia profissional, requer estabilidade e a continuidade, gosta de rotina e
competência para tornar confiável. (QUINN et al. 2003).
b. 1926-1950: A EMERGÊNCIA DO MODELO DAS RELAÇÕES HUMANAS
Modelos das relações humanas. [...] Nele, a ênfase central é no
compromisso, coesão e moral. A premissa quanto aos meios e fins em
questão é que o envolvimento resulta em compromisso, e os valores
centrais são participação, resolução de conflitos e construção de consenso.
(Ibid., 2003, p. 6).
36

Nos modelos das relações humanas o gerente executa os papéis de
facilitador e de mentor. Os facilitadores são aqueles cujas competências repousam
nos esforços coletivos, em ações e trabalho em equipe e administram conflitos
pessoais. Já os mentores possuem competências para desenvolver pessoas, com
orientações, através da empatia, o gerente orienta, contribui e planeja o
desenvolvimento individual ou da equipe. O principal fator é que o envolvimento gera
compromisso; os valores centrais são a participação, a resolução de conflitos e a
construção do consenso. Assim o gerente assume a função de mentor e facilitador
dos processos, centrado no ser humano e voltado para gerar o compromisso com a
organização.
c. 1951-1975: A EMERGÊNCIA DO MODELO DE SISTEMAS ABERTOS
Modelos dos sistemas abertos. No modelo dos sistemas abertos, a
organização depara-se com a necessidade de competir num ambiente
ambíguo e competitivo. Os critérios básicos de eficácia organizacional são a
adaptabilidade e o apoio externo. (Ibid., 2003, p.9).
O modelo de sistema aberto origina os gerentes com dois papéis: de inovador
e negociador. O gerente inovador costuma ser visionário, facilitador de mudanças e
adaptações, com poder de identificar tendências e tolerar as incertezas e os riscos.
Por outro lado os gerentes negociadores são mais ligados na legitimidade exterior e
a obtenção de recursos externos, devendo ter capacidade de persuadir e influenciar.
O modelo de sistemas abertos torna-se necessário as organizações devido à
velocidade das transformações e a necessidade de administrá-las. Vivendo em
ambientes altamente imprevisíveis, esses gerentes possuem pouco tempo para
dedicar-se à organização e ao planejamento, sendo forçados a tomar decisões
rápidas. Esse gerente deve tornar-se um inovador criativo e um negociador com
capacidade de influenciar e com grande capacidade de se adaptar.
eficácia:
A figura 3 apresenta os valores competitivos de cada modelo e os critérios de
37

Figura 3 - Quadro de valores competitivos: critérios de eficácia
Fonte: Quinn et al ( 2003, p.13).
Os estudos de Quinn demonstram a importância dos quatro modelos para a
organização, já que cada modelo cumpre sua função dentro da organização, de
acordo com a necessidade e a complexidade do cargo e da empresa.
Além do que já foi explicitado anteriormente, Quinn et al (2003) ressaltam o
que é esperado de cada gerente no desempenho dos papeis:
a. Facilitador: habilidade na construção de equipes; uso de tomada
participativa de decisões e habilidade na administração de conflitos.
b. Monitor: administração de informações por meio do pensamento crítico;
administração da sobrecarga de informações e administração dos processos
essenciais.
c. Coordenador: gerenciamento de projetos; planejamento do trabalho e
gerenciamento multifuncional.
d. Diretor: desenvolvimento e comunicação de uma visão; estabelecimento de
metas e objetivos e planejamento e organização.
e. Produtor: trabalho produtivo; fomento a um ambiente de trabalho produtivo
e administração do estresse/equilíbrio de demandas concorrentes.
f. Negociador: Construção e manutenção de uma base de poder; negociação
de acordos e compromissos e apresentação de ideias.
38

g. Inovador: Convivência da mudança; pensamento criativo e gestão da
mudança.
A figura 4 apresenta os Modelos de Gestão e Papeis Gerenciais.
Figura 4 - Modelos de Gestão e Papeis Gerenciais
Fonte: Adaptado de Quinn et al (2003).
Modelos, tipologias e conceitos são insuficientes para dar o amplo significado
à palavra competência, são apenas norteadores de estudos para o aprofundamento
da teoria e da prática dos modelos de gestão nas organizações.
Para melhor compreensão, a tabela 1 resume os papeis de facilitador, mentor,
monitor e coordenador, apresentando também, quando esses papeis são
convenientes a organização e os papeis complementares.
39

Tabela 1 - Resumo dos Papeis Gerenciais 1
Fonte: Adaptado de Quinn et al (2003, p.110-111-197-198).
Da mesma forma a tabela 2 compila os papeis de diretor, produtor,
negociador e inovador, apresentando quando esses papeis são convenientes a
organização e os papeis complementares.
40

Tabela 2 - Resumo dos Papeis Gerenciais - 2
Fonte: Adaptado de Quinn et al (2003, p.283-284-367-368).
41

Quinn et al (2003) demonstram que o caminho para o domínio de uma
atividade é um processo de aprendizagem. Que é preciso esforço para a
compreensão de novos conceitos e para a prática de novas habilidades.
etapas:
Para a transformação de um novato em perito, elabora um modelo de cinco
a. Novato – aprende fatos e regras;
b. Principiante avançado – a experiência começa a ser crucial, onde se
coloca em prática os fatos e regras;
c. Competente – se ganha competência conforme a complexidade da
tarefa e perde-se a consciência de regras absolutas – o risco calculado;
d. Proficiente – A análise e o cálculo racional parecem desaparecer, e
emerge o inconsciente, aprende-se a “ler” as situações;
e. Perito – a excelência no desempenho passa a ser a natureza, veem e
sentem intuitivamente.
Neste mesmo direcionamento, Quinn et al (2003) trabalha a ideia do gerente
eficaz, onde deve:
Integrar dinamicamente as competências de cada um dos papéis às
situações; adquirir e saber utilizar essas competências associadas a cada
papel gerencial e aproveitar as vantagens e minimizar as desvantagens de
cada um dos Modelos gerenciais.
Na tabela 3 um resumo dos perfis gerenciais eficazes e ineficazes descritos
por Quinn et al (2003):
Tabela 3 - Perfis gerenciais eficazes e perfis gerenciais ineficazes
Fonte: Nóbrega (2011, p. 77) adaptado de Quinn et al (2003, p. 378-379).
42

2.3 O COMPORTAMENTO HUMANO
Buscar compreender a personalidade humana dividindo-a em tipos não é algo
contemporâneo, remonta desde a antiguidade e já se classificavam os homens pela
distinção de suas personalidades. Para melhor compreensão neste capítulo será
estudado o comportamento humano através das classificações tipológicas.
2.3.1 O comportamento humano estudado por tipologia – um resgate histórico
Em algumas civilizações orientais como as da Mesopotâmia e a da China já
era possível observar sistemas tipológicos desenvolvidos Zacharias (1995 apud
SILVEIRA, 2006). Mais de 2600 anos antes de Cristo no antigo Império Chinês,
Huang Ti, Imperador da época, sistematizou um calendário lunar associando cada
dia, mês e ano de nascimento a um animal, associando e influenciando às
características pessoais, às características dos animais, principalmente ao seu
temperamento, desenvolvendo uma tipologia de acordo com o nascimento
(ZACHARIAS, 1995 apud SILVEIRA, 2006).
Outra tipologia da antiguidade, cujo uso se dá até a atualidade, é baseada na
astrologia, onde os elementos que compõem o universo originam 12 signos do
zodíaco (JUNG, 1991). No resgate histórico que aponta os trígonos dos elementos
da natureza, ar, fogo, água e terra, que agrupam em 4 grupos de 3 signos os
nascimentos, então as pessoas eram influenciadas pelo signo e pelo elemento
determinantes do seu nascimento, ou seja é associado a um desses trígonos e seu
temperamento e destino é por ele influenciado (JUNG, 1991; LESSA, 2003).
Morales (2004) em seu trabalho aponta ainda a tipologia quaternária da
Bíblia, onde o profeta Ezequiel em 590 a.C. classificava a humanidade em “quatro
criaturas viventes” com quatro faces: o leão, o boi, o homem e a águia.
Historicamente a análise comportamental é referenciada também na Grécia
antiga, onde empiricamente os comportamentos humanos eram definidos por seus
“humores” e estes estavam relacionados aos seus líquidos corporais. Galeano de
Pérgamo (129 a 199 d.C.), baseando-se nos estudos anteriores de Hipocrátes
concretizou o estudo hipocrático conhecido como “doutrina dos quatro
temperamentos” com divisão de tipos de comportamento humano, onde o
43

desequilíbrio de um dos elementos no corpo humano determinaria sua
personalidade (MORALES, 2004).
Ele classificava a tipologia em quatro tipos: o sangue, que classificava uma
pessoa como sanguínea; a bílis amarela, quando a pessoa era colérica; com
excesso de fleuma produzia-se uma pessoa fleumática e, finalmente com excessiva
bílis preta, um indivíduo melancólico (MATOS, 2008). O estudo de Galeano,
conhecido como “tipologia galênica” permaneceu em uso por mais de 1800 anos,
bem como os conhecimentos médicos dele e de Hipócrates, que continuaram em
uso pelos estudos, inclusive nas Faculdades de Medicina da época (JUNG, 1991).
2.3.1.1 Da tipologia junguiana às tipologias contemporâneas adaptadas
Jung foi um dos autores que mais desenvolveu e estudou o comportamento e
a personalidade humana, preocupando-se sempre com as relações humanas e o
mundo externo (HALL; LINDZEY, 1973 apud SILVEIRA, 2006).
Em 1921 Jung contribuiu para a compreensão da tipologia humana, com a
publicação dos seus 20 anos de estudo no livro “Tipos Psicológicos”, neste estudo
ele abalizou duas formas de comportamento dos indivíduos em relação ao objeto: os
que focam sua atenção no mundo externo como sendo pessoas extrovertidas e as
que focam o mundo interno ou impressões psíquicas ou indivíduos introvertidos
(LESSA, 2003).
Segundo Silveira (2006, p. 89) ele considerava “três dimensões, a saber:
consciência, inconsciente pessoal e inconsciente coletivo, sendo que o inconsciente
corresponde à totalidade de fenômenos psíquicos que não são conscientes”.
Jung (1998) apresentou o consciente com sendo responsável pela adaptação
e orientação no mundo, esta dimensão psíquica cujo centro coordenador é o ego,
que centraliza nossos desejos e nossa atenção. O ego descrito por Jung (1998)
aponta a consciência como formadora da identidade, a consciência de existir, ele é
mediador do consciente, essa consciência em contato com o mundo exterior permite
a individualização do homem, traduz criativamente o mundo exterior em realidade
visível.
No mesmo estudo Jung tipificou os indivíduos em oito tipos: quatro tipos
irracionais e quatro tipos racionais que por sua vez são distinguidos por quatro
funções, duas funções racionais: pensamento e sentimento e duas funções
44

irracionais: percepção e intuição (FRANZ; HILLMAN, 2010). As funções racionais
são as funções de julgamento, refletidas e influenciadas nas tomadas de decisão,
enquanto as irracionais são apreendidas diretamente, sem julgamentos ou
avaliações (LESSA, 2003).
De acordo com Zacharias (1995 apud SILVEIRA, 2006) uma das maiores
contribuições do postulado de Jung foi ser centrado de acordo como cada indivíduo
se norteia preferencialmente no mundo. Contribuiu com a inovação no sistema
tipológico, já que os estudos anteriores focavam principalmente, em padrões de
comportamento temperamental ou emocional.
Para Franz e Hillman (2010) os quatro tipos irracionais da tipologia de Jung
são: Perceptivo extrovertido; Perceptivo introvertido; Intuitivo extrovertido e Intuitivo
introvertido. Para os mesmos autores os quatro tipos racionais da tipologia de Jung
são: Pensativo extrovertido; Pensativo introvertido; Sentimental extrovertido e
Sentimental introvertido.
Através do estudo de Jung (1921) Briggs e Meyrs elaboraram em 1940 um
instrumento que identificava os Tipos Psicológicos Junguianos, ainda hoje utilizado
como uma das ferramentas de análise comportamental a MBTI (Myers-Briggs Type
Indicator), levando em consideração que a ferramenta avalia as preferências dos
indivíduos e não suas habilidades (LESSA, 2008).
Segundo Vergílio e Vanalle (2005, p. 3) em 1994 essa ferramenta já havia
sido aplicada em mais de 2,5 milhões de pessoas pelo mundo e através de um
sistema de “quatro diferentes pares de atributos para criar uma matriz de 16 tipos de
personalidade: extroversão versus introversão; sensação versus intuição;
pensamento versus sentimento e julgamento versus percepção”.
Quadro 5 - Características básicas de acordo com o sistema de Jung
E Extraverted (Estrovertido) I Introverted (Introvertido)
S Sensory (Sensorial) N Intuitive (Intuitivo)
T Thinking (Reflexivo) F Feeling (Sentimento)
J Judging (Julgador) P Perceiving (Percepção)
Fonte: Keirsey (1998 apud SERTEK, 2006, p.112).
Nos anos vinte Marston (1928) levantou a teoria do comportamento humano a
partir de seus estudos a resultante da análise de duas dimensões bipolares, uma
exterior e outra interior. Partindo desse estudo desenvolveu a Análise de Perfil
45

Pessoal (PPA), posteriormente sistematizada por Hendrickson na década de 50
(VERGÍLIO; VANALLE, 2005).
As duas dimensões que originaram a matriz que define a interação do
indivíduo com o meio através de padrões típicos, com quatro características
distintas: Dominância, Influência, Estabilidade, Conformidade, que origina o acróstico
e designação DISC. Na teoria Marston (1928) ilustrou que a maioria das pessoas é
capaz de demonstrar esses quatro padrões em momentos diferentes e sob o mesmo
estímulo, com esse estudo foi possível identificar as características que compõe o
perfil de um ser humano, sendo uma de suas maiores contribuições. Contudo, foi
possível também verificar que um indivíduo desenvolve, por meio de aprendizagem
e reforço, um estilo de vida que enfatize mais alguns aspectos comportamentais e
menos outros. (MATOS, 2008). O trabalho de Marston é base conceitual de várias
ferramentas utilizadas mundialmente no levantamento de características pessoais
que são empregadas na atualidade (VERGÍLIO; VANALLE, 2005).
A seguir um resumo das tipologias ao longo dos tempos:
AUTOR
Quadro 6 - Resumo das tipologias
TIPOLOGIAS
Astrologia Terra Água Fogo Ar
Ezequiel(590
a.C).
Leão Boi Homem Águia
Platão (340 a.C.) Artesão Guardião Idealista Dialético
Aristótales
a.C.)
(325 Hedônico Proprietário Ético Dialético
Hipócrates
a.C.)
(370 Sanguíneo Melancólico Colérico Fleumático
Paracelsus
d.C.)
(190 Mutável Laborioso Inspirado Curioso
Adickes (1905) Inovador Tradicional Doutrinal Cético
Spranger 1914 Estático Econômico Religioso Teórico
Kretschmer Picnico Leptossômico Atlético Displástico
(1920)
Jung (1921) Produtor Sensitivo Intuitivo Analítico
From (1947) Explorador Poupador Receptivo Marketing
Myers (1958) Experimentador Planificador Amistoso Objetivo
Marston (1928) Dominância Influência Estabilidade Conformidade
Fonte: Elaboração e adaptação de KEIRSEY (1998); SERTEK (2002); MATOS (2008).
Muitos instrumentos e testes ao longo dos tempos foram usados para aferir
personalidade, comportamento e inteligência. Matos (2008) faz um resgate de vários
desses instrumentos, que são reunidos ao final desse trabalho.
Cada estudo, em seu tempo, contribuiu de forma significativa para a
formatação do conhecimento do ser humano. Durante toda evolução dos trabalhos
46

acerca da personalidade como influencia determinante do comportamento humano
evoluiu com os sistemas de tipologia, tendo como expoente Jung que fundamentou
os postulados modernos de estudo do início do desenvolvimento da tipologia
junguiana até a expansão do seu trabalho com a adaptação por vários trabalhos
posteriores.
2.4 AVALIANDO PERFIS PROFISSIONAIS E COMPORTAMENTAIS
2.4.1 A metodologia DISC e a ferramenta ETALENT
O metodologia/ferramenta foi elaborado pela ETALENT empresa que atua há
mais de 20 anos, oferecendo soluções em gestão de pessoas e carreiras. A
expertise desenvolvida, através da Metodologia DISC, amplamente utilizada em todo
mundo, com base na elaboração DISC de Análise de Perfil Comportamental,
baseado no estudo desenvolvido por Marston (1928), presente em mais de 60
países e utilizado por milhões de pessoas e empresas.
A metodologia contempla a existência de quatro fatores comportamentais que
estão presentes em todos os seres humanos, cada um em diferentes graus de
intensidade e variam de pessoa para pessoa. As características presentes definem a
essência de um indivíduo, contribuem para a formação de sua identidade, de suas
competências e de como se adaptam às realidades que se apresentam. Marston
(1928) os denominou de Dominância, Influência, eStabilidade e Conformidade,
conhecido mundialmente pelo acróstico DISC. O relatório DISC da ETALENT foi
pesquisado e adaptado ao perfil brasileiro ao longo de 20 anos de pesquisa
realizadas com mais 2 milhões de pessoas. (MATOS; PORTELA, 2006; MATOS,
2008).
2.4.1.1 Dominância
O primeiro fator da metodologia DISC é a dominância, as pessoas
identificadas neste perfil geralmente são ativas, independentes e dinâmicas, com
uma liderança nata, além de serem objetivas, assertivas, orientadas a resultados e
estimuladas por desafios. Podem tender a emoções violentas sob certas condições.
O “Alto D” é reconhecidamente um empreendedor, gostam de desafios e não
47

costumam recuar diante de dificuldades ou riscos (MATOS, PORTELA, 2006;
MATOS, 2008).
Quando possui alta ou baixa dominância no perfil a pessoa tende a
apresentar determinadas características conforme resumo no quadro 7:
Quadro 7 – Principais características dos fatores DISC – Dominância
ALTA DOMINÂNCIA BAIXA DOMINÂNCIA
Possui iniciativa Conservador
É competitivo Reservado
Busca resultados Pouco agressivo
Elevada autoestima Diplomático
Assertivo Cauteloso
Assume o poder Moderado
Determinado Despretensioso
Fonte: Adaptado de MATOS; PORTELA (2006); MATOS (2008).
2.4.1.2 Influência
O segundo fator DISC é a influência, as pessoas identificadas neste perfil são
associadas à comunicação, à extroversão, à abertura e ao relacionamento com as
pessoas. A forma calorosa e amigável com que se relacionam permite alta
sociabilidade. Conhecidos como “Altos I” são integradores, possuem extrema
necessidade de se encontrar e conversar com outras pessoas (MATOS; PORTELA,
2006; MATOS, 2008).
Naturalmente os Altos I são confiantes e pouco maliciosos, socialmente
confiantes, impulsivos e com necessidade de impressionar quem os rodeia. Sua
facilidade natural em comunicação permite sair de situações complexas, causadas
muitas vezes pela própria falta de tato (MATOS, PORTELA, 2006; MATOS, 2008).
Quando possui alta ou baixa influência no perfil a pessoa tende a apresentar
determinadas características conforme resumo no quadro que se segue:
48

Quadro 8 - Principais características dos fatores DISC – Influência
ALTA INFLUÊNCIA BAIXA INFLUÊNCIA
Empático Sério
Confiante Lógico
Otimista Cético
Persuasivo Formal
Participativo Reservado
Sociável Reflexivo
Positivo Racional
Fonte: Adaptado de MATOS; PORTELA (2006); MATOS (2008).
2.4.1.3 Estabilidade
O terceiro fator DISC é a estabilidade, representado pela letra “S”, são
pessoas identificadas, associadas à ponderação, ao alto nível de estabilidade.
Pacientes, possuem simpatia e lealdade, excelentes para funções de apoio por
terem profundo interesse nos sentimentos alheios. Com desenvolvimento de alto
poder de concentração os chamados “Altos S” continuam concentrados em tarefas
rotineiras até a conclusão de uma tarefa, por isso são também conhecidos como
organizadores (MATOS; PORTELA, 2006; MATOS, 2008).
Não gostam de mudanças, preferem ambientes previsíveis, atuam de forma
mais passiva e evitam ao máximo as confrontações e conflitos. Quando possui alta
ou baixa estabilidade no perfil a pessoa tende a apresentar determinadas
características conforme resumo no quadro 9:
Quadro 9 - Principais características dos fatores DISC – Estabilidade
ALTA ESTABILIDADE BAIXA ESTABILIDADE
Bom ouvinte Ativo
Auto controlado Inquieto
Paciente Impetuoso
Amável Urgente
Previsível Tem muita energia
Tenaz Gosta de diversidade
Ponderado Flexível
Fonte: Adaptado de MATOS; PORTELA (2006); MATOS (2008).
49

2.4.1.4 Conformidade
O quarto fator DISC é a conformidade, talvez o mais complexo dos fatores,
pessoas identificadas com esse perfil são associadas a regras, ao alto nível de
sofisticação. Estruturados, detalhistas, precisos e exatos, naturalmente passivos e
reticentes. Os chamados “Altos C” são conhecidos como planejadores pela exatidão,
organização e trabalho técnico. São também dominantes no desejo de controlarem o
ambiente, apesar de passivos no estilo, são orientados por regras e normas rígidas
de conduta, são “seguidores do manual” (MATOS; PORTELA, 2006; MATOS, 2008).
Por supervalorizarem regras, muitas vezes são afetadas em vários aspectos
da vida, pois tendem a dar extrema importância à etiqueta e à tradição. São atraídos
para trabalhos que necessitem de muitas especificações técnicas. Quando possui
alta ou baixa conformidade no perfil a pessoa tende a apresentar determinadas
características conforme resumo no quadro 10:
Quadro 10 - Principais características dos fatores DISC – Conformidade
ALTA CONFORMIDADE BAIXA CONFORMIDADE
Auto disciplinado Firme
Bom senso Persistente
Preciso Audacioso
Detalhista Independente
Precavido Espírito de aventura
Orientado para procedimentos Capaz de assumir riscos
Perfeccionista Impulsivo
Fonte: Adaptado de MATOS; PORTELA (2006); MATOS (2008).
Outros elementos devem ser evidenciados para cada perfil de acordo com o
resumo demonstrado no quadro 11:
50

Quadro 11 – Compilação dos elementos importantes do perfil DISC
DOMINÂNCIA INFLUÊNCIA ESTABILIDADE CONFORMIDADE
Calado,
desconfiado, gosta
Influenciar e
de detalhes, de
motivar pessoas,
regras e normas,
Poder, rapidez de comunicativo,
de trabalhar
decisão,
confiante, intuitivo, Pessoa
sozinho. Não
agilidade, otimista,
organizada e expressa seus
iniciativa, capacidade de gosta de ter tudo sentimentos.
competitivo e, convencer, que precisa no Analisa o passado,
direto, agressivo, emotivo e lugar. É sensível e compara com o
voltado para o demonstra muito voltado para presente e projeta
Características futuro.
empatia.
o passado. para o futuro
Imediatos e que
De longo prazo,
tragam
Imediatos e que De longo prazo e com o objetivo de
lucratividade. tragam satisfação que sejam atingir a garantia
Utiliza-se do para as pessoas. confiáveis e de qualidade.
comando e de Utiliza-se da permanentes. Utiliza-se do
ordens para persuasão e da Utiliza-se de planejamento para
alcançar os motivação para persistência para alcançar os
Busca resultados resultados. alcançá-los alcançá-los. resultados.
Perda de
Tempo
liberdade,
insuficiente,
trabalhar sozinho, Excesso de falta de objetivo,
Repressão, rotina, rotina, prender-se solicitações, trabalhar em
normas e nem de às regras, não mudanças e falta grupo, depender
Não gosta receber ordens.
Arrogância,
centralizador,
competição
participar. de definições. dos outros.
desmedida,
Medo de mudar,
atropela as
medo de perder,
pessoas, não se
medo de falar,
submete, não Inconsequência, medo de ser, Rigidez, crítica,
sabe parar, não irresponsabilidade, engole sapos, isolamento,
sabe se divertir, rebeldia,
magoa-se teimosia,
não aceita impaciência, facilmente, fanatismo,
interdependência, inconveniência, acomoda-se, não convencimento,
desconsidera as procrastinação e ocupa seu não se expõe,
Desequilíbrio pessoas
adaptação.
Priorizar a si
mesmo, ver o
espaço.
soberba.
ganho pessoal, Desenvolver seu
Ver o outro, continuidade, eixo, usar o corpo, Dividir, partilhar,
compartilhar, aperfeiçoamento, ver o óbvio, se ajudar, criar
interdepender, sair da emoção e expor,
empatia, sentir,
Precisa aprender relaxar, paciência. disciplina. movimentar-se. sonhar.
Fonte: Adaptado de MATOS; PORTELA (2006); MATOS (2008).
Torna-se fundamental evidenciar que não existe um perfil ou fator melhor ou
pior, quando se elabora um perfil profissional/comportamental DISC, traçando um
estilo de comportamento, com os pontos de destaques (os pontos fortes) e os pontos
que não se destacam (as deficiências, ou pontos de alavancagem). Muitas vezes é
comum encontrar um estilo de comportamentos onde prevalece apenas um fator -
51

uma pessoa, alto D, de estilo altamente Dominante ou um alto “S” de extrema
Estabilidade. Porém o mais comum e frequente é a composição entre dois desses
fatores, o que leva a interpretações mais complexas.
Entretanto, o entendimento inicial dos fatores básicos alicerçarão as
interpretações das composições de fatores. “Os fatores ajudam a definir as
motivações e desejos de uma pessoa, suas aversões e do que não gostam, além do
seu estilo geral de comportamento”. (MATOS, 2012).
Baixo:
A tabela 4 é o resumo dos fatores quando são apresentados em Alto ou
Fonte: Adaptado pela autora (MATOS, 2012).
Tabela 4 - Resumo dos Fatores de Alto e Baixo
Segundo Matos (2012) alguns verbos são identificadores dos fatores DISC,
através deles é possível compreender em parte os perfis.
Fonte: Adaptado de MATOS (2012).
Quadro 12 - Verbos identificadores dos fatores DISC
52

Compreender os fatores individuais e de suas equipes propociona aos
gestores e as próprias pessoas os pontos de destaque e as deficiências, isso amplia
as possibilidades de autoconhecimento, autodesenvolvimento e direcionamento de
metas e objetivos.
A partir das informações iniciais, o relatório DISC ETALENT propicia uma
série de informações conforme se seguem.
2.4.2 Perfis Gerados
A ferramenta DISC gera quatro tipos de gráficos para análise na elaboração
do perfil comportamental:
2.4.2.1 Perfil Estrutural
Este gráfico representa a essência da pessoa, com características que
descrevem o verdadeiro estilo comportamental quando está completamente à
vontade. Pode ser percebido também quando a pessoa é exposta a uma situação de
intensa pressão, já que tal condição limita a capacidade de adaptação. Este perfil
tende a permanecer mais constante ao longo do tempo (MATOS; PORTELA, 2006;
MATOS, 2008).
Abaixo um exemplo de um perfil estrutural:
2.4.2.2 Perfil Adaptado
Figura 5 – Perfil Estrutural
Fonte: Gerado a partir do relatório DISC ETALENT (2012).
Este gráfico descreve o comportamento o que está se apresentando,
consciente ou inconscientemente, no presente momento. São as características que
53

a pessoa tentará utilizar no ambiente de trabalho, como resposta ao que julga ser a
demanda dele (MATOS; PORTELA, 2006; MATOS, 2008).
Segue um exemplo do perfil adaptado:
2.4.2.3 Perfil Resultante
Figura 6 – Perfil Adaptado
Fonte: Gerado a partir do relatório DISC ETALENT (2012).
Este perfil é o comportamento mais provável no momento de uma avaliação,
pois é o resultado da combinação do Perfil Estrutural e com o Perfil Adaptado.
(MATOS; PORTELA, 2006; MATOS, 2008).
Segue um exemplo do perfil resultante:
2.4.2.4 Perfil de Mudança
Figura 7 – Perfil Resultante
Fonte: Gerado a partir do relatório DISC ETALENT (2012).
Representa as possíveis mudanças entre o Perfil Estrutural e o Adaptado,
indicando, a ampliação ou a diminuição da intensidade de cada um dos fatores
DISC. (MATOS; PORTELA, 2006; MATOS, 2008).
Segue um exemplo do perfil de mudança:
54

2.4.3 Outras análises
Figura 8 – Perfil de Mudança
Fonte: Gerado a partir do relatório DISC ETALENT (2012).
O relatório gerado pela ferramenta comportamental DISC é rico e composto
de outras análises descritivas, que propiciam um suporte e apoio estratégico na
administração das organizações contemporâneas.
Dentre os relatórios são apresentados os seguintes:
2.4.3.1 Resumo do comportamento
Neste item são especificados os comentários gerais sobre o estilo de
comportamento do analisado, indicando os principais fatores por trás da conduta do
perfil da pessoa entrevistada. (MATOS; PORTELA, 2006; MATOS, 2008).
Segue-se um exemplo de uma análise:
Maria Fictícia tem bastante confiança em si mesma, e por isso se sente
extremamente à vontade em situações sociais. Gosta de conhecer gente
nova, e também sempre busca novos desafios no trabalho. Tende a
valorizar as amizades antigas, mas pode se sentir entediada se tiver que
trabalhar por muito tempo em uma posição de apoio, onde sinta que sua
independência e suas iniciativas não são bem aproveitadas. Gosta de ser
reconhecida por seu trabalho, e busca a aprovação das pessoas ao seu
redor. É flexível e muitas vezes é capaz de encontrar soluções para as
situações mais complicadas.
Neste item é avaliado o gráfico do perfil resultante.
2.4.3.2 Características que se destacam
Neste item são especificados os pontos destacados associados ao estilo da
pessoa. Pontos positivos, que favorecem o comportamento e a personalidade na
55

execução de tarefas ou no ambiente social ou profissional (MATOS; PORTELA,
2006; MATOS, 2008).
(Anexo B).
É possível verificar o exemplo a partir do anexo de um modelo de relatório
Neste item é avaliado o gráfico do perfil resultante.
2.4.3.3 Características que não se destacam
Neste item são especificados os pontos de melhoria, ou que não estão
presentes, ou sem destaque associados ao estilo da pessoa. Sejam no perfil
profissional ou pessoal (MATOS; PORTELA, 2006; MATOS, 2008).
Como o anterior, o exemplo consta do modelo (anexo B) do relatório DISC.
Também é avaliado pelo gráfico do perfil resultante.
2.4.3.4 Como se motiva
Neste item são especificadas as motivações primárias de uma pessoa
(MATOS; PORTELA, 2006; MATOS, 2008).
Neste caso é avaliado pelo gráfico do perfil estrutural.
A motivação sempre permeou o estudo do comportamento humano ao longo
de toda história. Até os dias de hoje as teorias procuram relacionar a motivação com
o comportamento humano.
Para que exista a compreensão da motivação é necessário inicialmente
compreender o conceito. Todorov e Moreira (2005) compilaram os conceitos em
ordem cronológica, que são resumidos no quadro 13:
56

Quadro 13 - Motivação - Cronologia dos conceitos
Autor/es Definição
Uma busca dos determinantes (todos os determinantes) da
Young, 1961, p. 24 atividade humana e animal.
Kimble; Garmezy, 1963, p. A propriedade básica dos motivos é a energização do
405
comportamento.
Lewis, 1963, p. 560 O energizador do comportamento.
Pode-se falar em uma teoria da motivação e significar uma
concepção coerente dos determinantes contemporâneos da
Atkinson, 1964, p. 274 direção, do vigor e da persistência da ação.
Motivação: o termo geral que descreve o comportamento regulado
Deese, 1964, p. 404 por necessidade e instinto com respeito a objetivos.
Motivação é um termo como aprendizagem no sentido de que tem
sido usado de numerosas maneiras, com vários graus de precisão.
Não nos preocuparemos com seu sentido exato, principalmente
Logan; Wagner, 1965, p. 91 porque não tem sido usado de maneira precisa neste contexto.
A psicologia tende a limitar a palavra motivação [...] aos fatores
envolvidos em processos de energia, e a incluir outros fatores na
Cofer, 1972, p. 2
determinação do comportamento.
Motivação, como muitos outros conceitos na psicologia, não é
facilmente delimitado [...] inferimos que 'uma pessoa está motivada'
com base em comportamentos específicos que a pessoa manifesta
ou com base em eventos específicos que observamos estarem
Ferguson, 1976, p. 3 ocorrendo.
A questão da motivação é a questão 'por que' formulada no
contexto do comportamento. Interrogações desse teor podem ser
feitas indefinidamente e limitamos o âmbito de nossas respostas ao
que delineamos, com certa precisão, como a disciplina da
Evans, 1976, p. 23 psicologia.
Catania, 1979, p. 61
Rogers, Ludington;
Graham, 1997, p. 2
Dweck, 1999, p. 134
Lieury; Fenouillet, 2000, p.
9
Mudanças na significância de estímulos são a preocupação básica
do estudo da motivação
Sempre que sentimos um desejo ou necessidade de algo, estamos
em um estado de motivação. Motivação é um sentimento interno é
um impulso que alguém tem de fazer alguma coisa
Os motivos são concebidos [...] como forças que são moldadas pela
experiência.
[...] a motivação é o conjunto de mecanismos biológicos e
psicológicos que possibilitam o desencadear da ação, da orientação
(para uma meta ou, ao contrário, para se afastar dela) e, enfim, da
intensidade e da persistência: quanto mais motivada a pessoa está,
mais persistente e maior é a atividade.
Em abordagem operacional, (motivação) é o conjunto de relações
entre as operações de estimulação ou privação e as modificações
observadas no comportamento que se processa após as citadas
Penna, 2001, p. 19 operações.
[...] intrinsic motivation occurs when three ''psychological states” are
present: experienced meaningfulness of the work, experienced
responsibility for outcomes of the work, and knowledge of actual
Thomas, 2002, p. 116 results of the work.
A motivação tem sido entendida ora como um fator psicológico, ou
conjunto de fatores, ora como um processo. Existe um consenso
generalizado entre os autores quanto à dinâmica desses fatores
psicológicos ou do processo, em qualquer atividade humana. Eles
levam a uma escolha, instigam, fazem iniciar um comportamento
Bzuneck, 2004, p. 9 direcionado a um objetivo [...].
Fonte: Adaptado pela autora (TODOROV; MOREIRA, 2005).
57

Godoi (2001 apud SILVEIRA, 2006 p. 28) define através de um consenso, que
a motivação é “um conjunto de processos implicados na ativação, direção,
intensidade e persistência da conduta dos indivíduos”. Desta feita a motivação é a
força propulsora para o comportamento humano.
Muitas teorias ao longo da história procuraram explicar o que motiva o que
impulsiona o comportamento do homem.
história:
O quadro 14 compila as teorias e suas principais características ao longo da
Quadro 14 - Resumo das teorias motivacionais
TEORIA AUTOR/ES PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
Teorias
Hedonistas
Teorias do
Instinto
Filósofos dos
séculos XVIII e
XIX
William James,
Sigmund Freud e
William
McDougal
Teoria das
Necessidades Abraham Maslow
Teoria das
Necessidades
(Teoria X e Y)
Teoria dos dois
fatores
Douglas
McGregor
Frederick
Herzberg
Teoria da
Equidade J. Stacey Adams
Teoria do
Reforço
Burrhus E.
Skinner
Teoria da
Expectância Victor Vroom
Teoria das
Necessidades
Manifestas Henry Murray
58
Defendiam o princípio de que o comportamento humano achase
especialmente orientado para o prazer e consequentemente
procura evitar a dor e o sofrimento.
Tiveram inspiração não trabalho de Darwin e defendiam o ponto
de vista de alguns comportamentos mais simples, como reflexos
incondicionados, herdados e outras ações mais complexas
podem ser denominadas instintos, que tem como objetivo
principal preservar a espécie.
Segundo Maslow, o comportamento humano é determinado por
suas necessidades. Organizada em formato de pirâmide,
partindo da base com as necessidades fisiológica, de
segurança, sociais, de estima e finalmente de autorealização.
Dois estilos antagônicos: de um lado, um estilo baseado na
teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmática
(teoria X), que apregoava que o homem é por natureza
indolente e trabalha o menos possível e, de outro, um estilo
baseado nas concepções modernas a respeito do
comportamento humano (teoria Y) onde esforço físico e mental
para o trabalhador é tão natural quanto à diversão e o repouso.
Desenvolveu a teoria que havia dois conjuntos de
necessidades: os fatores higiênicos que são extrinsecos,
externos aos indivíduos e não estão sob seu controle e fatores
motivacionais que são intrínsecos, internos e que estão sob o
controle dos indivíduos.
Baseia-se principalmente na percepção de justiça por parte das
pessoas, ou seja, as pessoas costumam fazer comparações e
desejam equidade ou justiça.
O comportamento é determinado por suas consequências, com
reforços positivos (recompensas, elogios, prestigio, entre outros)
e reforço negativo (retirada de algo importante, punições,
advertência, etc).
A motivação pode ser explicada em função dos objetivos e das
escolhas dos indivíduos e de suas expectativas em atingir esses
objetivos. Defende que a força da motivação(M) de uma pessoa
corresponde ao produto do valor previsto por si atribuído a um
objetivo (V=Valência) pela probabilidade de alcançar esse
mesmo objetivo (E=Expectativa): M = V . E
Define as necessidades como preocupações recorrentes com
determinadas metas ou situações finais. Cada necessidade é
composta por dois elementos: o objeto para qual a necessidade
está voltada e a força da necessidade daquele objeto.

Teoria das
Necessiadades Davis McClelland
Teoria da
Aprendizagem
social Albert Bandura
Teoria ERG Clayton Alderfer
Teoria da
Modificação do
Comportament
o
Organizacional
Teoria da
Definição de
Objetivos
Teoria da
Avaliação
Fred Luthans e
Robert Kreitner
Edwin Locke e
Gary Latham
Cognitiva Edward Deci
59
Baseia-se que a motivação parte de três necessidades: de
realização, que traduz o desejo da pessoa em atingir objetivos;
de poder, isto é, o desejo de controlar, decidir e de influenciar
ou ser responsável pelo desempenho dos outros; de afiliação,
que representa o desejo de manter relações pessoais estreitas
e de amizade.
É uma observacional que defende que as pessoas aprendem
comportamentos observando os outros e modelando os
comportamentos que percebem como eficazes.
Existem três grupos de necessidades: existence (E) ou
existência, equivalente às necessidades básicas, fisiológicas e
de segurança de Maslow; relatedness (R) ou relacionamento.
Contrapõem-se a Maslow, pois afimam que as necessidades
humanas são lineares.
Considera que o comportamento humano é produto de
estímulos do meio exterior. Desta feita o comportamento das
pessoas pode ser previsto e controlado, já que de acordo com
esta teoria o comportamento recompensado tende a ser
repetido, enquanto que o comportamento que é punido tende a
ser eliminado.
Baseia-se na premissa de que o comportamento é regulado por
valores e metas.
Esta teoria sugere que existem dois subsistemas motivacionais.
Um subsistema intrínseco com locus de controle interno. O
outro subsistema é composto por fatores extrínsecos, com locus
de controle externo.
Fonte: Adaptado de BANOV (2011); WAGNER III; HOLLENBECK (2004); BERGAMINI (2010);
AGUIAR (2009); ROBBINS (2004); MOTTA; VASCOCELOS (2006).
Resumindo o estudo das teorias, é possível inferir que a motivação é
intrínseca ao ser humano, levando-o a se comportar de várias maneiras e de acordo
com as suas necessidades. O que motiva o ser humano é complexo, subjetivo e
relacionado com a personalidade de cada um. As ações humanas estão associadas
aos motivos, ou seja, o que leva o indivíduo a realizar uma ação. Sendo assim, a
motivação é algo que cada indivíduo possui por si e em si mesmo, perpassa pelo
ambiente onde estão inseridos e que assim influenciam direta ou indiretamente o
seu comportamento, propiciando o desenvolvimento e fundamentando o
comportamento humano.
O exemplo da leitura e interpretação consta do modelo (anexo B) do relatório
DISC ETALENT.
2.4.3.5 Como se comunica
Neste item são expressas as práticas mais frequentes de comunicação de
uma pessoa (MATOS; PORTELA, 2006; MATOS, 2008).

Compreende-se que o ser humano é um produto da cultura e da sociedade
em que vive principalmente de suas relações de interdependência e a comunicação
nesse contexto é essencial e indispensável (LIMONGI FRANÇA, 2011).
Dentro de um grupo ou da organização, as funções da comunicação referem-
se ao controle, à motivação, à expressão emocional e às informações. Reconhecer e
compreender o processo e como se comunica os indivíduos e as organizações é de
fundamental importância, principalmente no processo de tomada de decisão
(LIMONGI FRANÇA, 2011).
A autora enfoca ainda que, o processo pode fluir de forma vertical ou lateral,
sendo que no sentido vertical para baixo é a comunicação por meio de informações
dos níveis hierárquicos superiores (Diretores, gerentes...), designando metas,
instruções e procedimentos para os níveis mais baixos. É possível fluir verticalmente
para cima no que se refere ao retorno aos superiores através do progresso das
instruções, fornecimento de relatórios, desta forma os gerentes obtêm os dados de
como melhorar as tarefas executadas. Sobre a comunicação lateral é a executada
nos mesmos níveis hierárquicos, horizontalmente equivalentes.
Limongi França (2011) distingue a capacidade do comportamento individual
no que diz respeito à competência de se comunicar, que difere de pessoa para
pessoa. Elencando três estilos:
a. Assertivo – voltado ao próprio sucesso, mas possui noção de ética;
b. Agressivo – prejudicial, pode carecer de ética;
c. Passivo – tímido, ineficaz, fornece uma vantagem injusta.
É possível verificar o exemplo a partir do anexo de um modelo de relatório.
Neste caso é avaliado pelo gráfico do perfil resultante.
2.4.3.6 Como toma decisão
Neste item são expressas as práticas de tomada de decisão. Diferentes perfis
tomam decisões de forma diferente. Pode ser mais rapidamente ou mais lentamente.
Pode ser de forma mais direta ou mais ponderada (MATOS; PORTELA, 2006;
MATOS, 2008).
Algumas organizações compreendem a tomada de decisão como um evento,
quando na realidade ele é um processo, não são processos simples, pois mesmos
as decisões triviais requerem vários fatores para influenciar nesses processos como
60

cita CHAMON (2011) corroborando CLEMEN (1995): complexidade da situação ou
problema; incerteza sobre as consequências, os diferentes objetivos e a
sensibilidade da solução.
Chamon (2011) sistematiza o processo de decisão seguindo o seguinte
processo: identificar a situação de decisão e os objetivos a serem atingidos;
identificar as alternativas; decompor e modelar o problema; escolher a melhor
alternativa; tomar a decisão e avaliá-la.
Para Oliveira (2009) as organizações precisam estar preparadas para os
processos decisórios, principalmente aqueles voltados para resultados, assim não só
seus colaboradores devem ser qualificados no momento da tomada de decisão, mas
as organizações devem estar fortalecidas para o processo.
Ainda segundo o autor, esse processo para obter resultados efetivos deve ser
considerado e debatido em três momentos de análise: preparação da empresa para
o modelo decisório direcionado para resultados; desenvolvimento e estruturação de
um otimizado modelo decisório direcionado para resultados e implementação e
avaliação do modelo decisório direcionado para resultados.
Com o exposto até aqui então é plausível concordar que “as decisões não
acontecem do nada” (CLUTTERBUCK, 2008, p. 277), faz parte de uma
complexidade de análise mental, no nível básico, há três fase na tomada de decisão:
atentar para o potencial da ação; ter intenção de agir e comprometer-se com a ação.
Para o exemplo de uma análise verificar-se no modelo em anexo B do
relatório DISC ETALENT. Neste caso é avaliado pelo gráfico do perfil adaptado.
2.4.3.7 Como planeja e organiza
Neste item são expressas as práticas mais frequentes ao planejamento e a
organização, já que outros perfis são voltados para a ação. (MATOS; PORTELA,
2006; MATOS, 2008).
É possível verificar o exemplo a partir um modelo de relatório (anexo B).
Neste caso também é avaliado pelo gráfico do perfil adaptado.
61

2.4.3.8 Como gerencia outras pessoas
Neste item são expressas as práticas mais frequentes ao seu estilo gerencial
podendo ser mais objetivo e voltado para as tarefas ou mais subjetivo, centrado nas
pessoas. (MATOS; PORTELA, 2006; MATOS, 2008).
Para o exemplo de uma análise verificar-se no modelo do relatório DISC
ETALENT (anexo B). Neste caso é avaliado pelo gráfico do perfil adaptado.
2.4.3.9 Como gostaria de ser gerenciado
Neste item são expressas as diferenças na forma de gerenciamento que
funciona com uma pessoa não funciona necessariamente com outra. Aqui,
encontram-se alguns aspectos que poderiam orientar como gerenciá-la para extrair
dela mais eficiência e produtividade. (MATOS; PORTELA, 2006; MATOS, 2008).
É possível verificar o exemplo a partir de um modelo de relatório (anexo B).
Neste caso é avaliado pelo gráfico do perfil estrutural.
2.4.3.10 O seu Talento
Após vinte anos de estudos e mais de dois milhões de questionários
aplicados Matos e Portela (2006) desenvolveram ainda um mapa de 40 talentos
originados do DISC. Onde cada perfil teria 10 subdivisões de predominância que
seriam seus talentos, talentos seriam os dons naturais, estruturais que são natos e
que se tem de forma natural.
Ao longo dos anos e das pesquisas resumiram em 36 talentos são
representados na figura 9:
62

Figura 9 – Mapa dos Talentos
Fonte: Adaptado de MATOS; PORTELA (2006); MATOS (2008).
Os estudos apontaram também características determinantes dos fatores
DISC, resumidas por Matos e Portela (2006) na figura 10:
Figura 10 – Características predominantes dos perfis
Fonte: Adaptado pela autora (MATOS; PORTELA, 2006).
A partir do mapa de talentos e da figura das características determinantes é
possível estabelecer um mapa de talentos adaptado, com foco nos eixos e nos
determinantes dos fatores DISC. Estabelecendo um novo mapa ou um mapa
adaptado dos 36 talentos com um eixo horizontal no direcionamento a esquerda
63

para passividade e a direita para a assertividade e o eixo vertical, para cima voltado
para abertura e para baixo para o controle, conforme representado pela figura 11:
Figura 11 – Adaptação do mapa de talentos e características predominantes dos perfis
Fonte: Adaptado pela autora (MATOS; PORTELA, 2006).
A análise do relatório também aponta o talento original, ou seja estrutural da
pessoa. Segue-se um exemplo de uma análise de Talento:
Comparando o perfil DISC de Aline Fictícia com 36 Talentos típicos,
observamos que o seu Perfil Estrutural identifica-se intensamente com
aquele que denominamos: Solucionador.
Você encontra soluções, aliando flexibilidade à organização.
Você ouve as pessoas, organiza e manda fazer.
A Pessoa deste tipo é uma verdadeira malabarista. Adora resolver
problemas. Diante de uma situação complexa que envolve muitos fatores,
procura descobrir sempre a melhor maneira de fazer as coisas. Consegue
reconfigurar e refazer tudo, para atingir o objetivo final. É um exemplo de
flexibilidade eficiente. Se tiver que mudar os planos de uma viagem por
conta de uma reunião importante ou decidir por uma melhor combinação de
pessoas ou recursos para atingir uma determinada meta, ela é capaz de
encontrar a melhor opção. Do rotineiro ao complexo ela acha a solução
mais adequada. Sabe integrar trabalho e família deixando todo mundo
satisfeito. Para isto sabe influenciar e persuadir as pessoas a defender seus
pontos de vista e fazer negociações em áreas administrativas,
especializadas ou técnicas, com resultado final compensador. Organização,
liberdade para agir e autoridade para tomar decisões são suas
características. É firme, tem iniciativa própria, é amistosa, autoconfiante,
persistente e metódica.
64

Limongi França (2011) assinala nos seus trabalhos sobre a mensuração das
habilidades pessoais, onde é possível o talento potencial de cada pessoa, mas
evidencia a inexistência de uma fórmula perfeita. A autora sugere três formas para
observação dessas habilidades e para elaboração desse talento:
a. Avaliação feita pelo superior – registro feito pelo gestor acerca das
habilidades dos gerentes, por um período de avaliação;
b. Observação múltipla – pode envolver de 6 a 9 pessoas, ou através de uma
avaliação 360º;
c. Base de dados por profissional especializado – garante isenção e laudos
confiáveis.
Torna-se evidente em seu trabalho a forma de avaliação cada vez mais
utilizada neste mapeamento, o emprego de software para avaliação, sendo
apontados as metodologias DISC, MBTI e o PI. “Cada um desses instrumentos
possui suas especificidades, mas todos eles garantem a fidedignidade do resultado.”
(FRANÇA, 2011, p. 92).
A metodologia DISC ETALENT realiza esse mapeamento, mas quando da
identificação do Talento inicial, como a combinação dos recursos existentes na
pessoa, seus comportamentos e atitudes frente às situações, cabe a pergunta: é
possível adequar, desenvolver ou melhorar o talento existente? De acordo com
Matos e Portela (2006), sim, e apontam duas alternativas:
a. Potencializar o que já existe de melhor, respeitando a essência do “eu”,
identificando possíveis lacunas a serem trabalhadas dentro do próprio
Talento.
b. Independente da natureza e do Talento busca-se adequação ao
cargo/função ocupado ou que irá ocupar. Essas adequações possuem três
níveis de mudança:
Nível I – as diferenças entre o perfil pessoal e o cargo são pequenas, o que
requer um pequeno esforço, consequentemente pouco desgaste físico,
emocional e menor estresse.
Nível II – os esforços requeridos são maiores, a envergadura das mudanças
podem suscitar custos físicos e emocionais, pois muitas características
precisarão ser mudadas ou adaptadas.
Nível III – grandes mudanças e grandes esforços que vão de encontro a
natureza, o “eu” original, muitos fatores precisam ser avaliados para esse
65

nível, principalmente o impacto a nível físico e emocional. Compreender a
extensão da mudança e o nível do estresse relacionado.
É preciso considerar que, independente do nível de mudança empregado, da
adaptação necessária, as pessoas tendem a considerar o esforço pequeno
inicialmente e não leva em consideração o impacto do somatório desse esforço ao
longo do tempo (MATOS; PORTELA, 2006).
A estrutura do comportamento no modelo DISC funciona como uma pirâmide,
onde no topo encontramos as Atitudes, que são os movimentos como o ouvir, falar,
pensar, ou seja, o que fazemos e são alicerçados pelos conhecimentos,
comportamentos e habilidades.
Para melhor compreensão dessa estrutura comportamental a tabela 6 e a
figura 12 resumem o pensamento de Matos e Portela (2006).
Tabela 6 - Fatores, subfatores e suas características
Fatores Subfatores Características
DOMINÂNCIA
INFLUÊNCIA
ESTABILIDADE
DETERMINAÇÃO
INDEPENDÊNCIA
AUTOMOTIVAÇÃO
SOCIABILIDADE
ENTUSIASMO
AUTOCONFIANÇA
PACIÊNCIA
PERSISTÊNCIA
CONSIDERAÇÃO
Firmeza
Assertividade
Tomada de Decisões
Pioneirismo
Mobilidade
Assumir Riscos
Iniciativa
Energia
Competitividade
Comunicação
Empatia
Participação
Otimismo
Fluência Verbal
Criatividade
Flexibilidade
Persuasão
Senso de urgência
Comedimento
Saber Ouvir
Amabilidade
Autocontrole
Responsabilidade
Organização
Formalidade
Confiança
Moderação
66

CONFORMIDADE
EXATIDÃO
CONECTIVIDADE
PERCEPTIVIDADE
Fonte: MATOS; PORTELA (2006, p.199).
Perfeccionismo
Autodisciplina
Precisão
Lógica
Reflexão Analítica
Bom Senso
Distanciamento
Uniformidade
Planejamento
Figura 12 - Pirâmide do comportamento
Fonte: MATOS; PORTELA (2006, p. 200).
Todas as pessoas são dotadas do Talento, que através de seu fator de
predominância, associado aos subfatores e características geram um
comportamento, sua forma de agir. Como foi visto anteriormente é possível adequar,
potencializar e até mesmo mudar o formato original.
O talento original, o dom natural existente em cada um, é sobreposto no que
se passa a ver a seguir, o dodecaedro das competências pessoais, para que seja
perceptível comparar o que é necessário para aquele talento e quais as
competências existentes na pessoa, passando a perceber-se a existência ou não e
qual a intensidades dos gaps para o Talento.
67

2.4.3.11 Dodecaedro de Competências Pessoais
Os quatro fatores Dominância, Influência, Estabilidade e Conformidade –
DISC resumem o perfil comportamental, com a análise dos talentos aprofunda-se o
conhecimento e amplia-se mais a interpretação com a integração dos subfatores na
figura de 12 lados formando um dodecaedro.
Figura 13 – Dodecaedro das competências
Fonte: Gerado a partir do relatório DISC ETALENT (2012).
Os subfatores de um perfil são relacionados a outro, ou seja, quando está em
um mesmo eixo, em situação oposta, se um eleva-se, o outro necessariamente, é
reduzido, por exemplo, para que uma pessoa seja mais automotivada ela deve ser
menos paciente, para ter mais autoconfiança, deve ter menos exatidão, e assim
sucessivamente de acordo com as posições no dodecaedro (MATOS; PORTELA,
2006; MATOS, 2008).
A tabela 7 apresenta as características comportamentais do dodecaedro das
competências, onde as situações são opostas, ou seja, as características de
determinação; independência; automotivação; entusiasmo; autoconfiança e
persistência que são opostas a sociabilidade; conectividade; paciência;
consideração; exatidão e perceptividade, respectivamente.
68

Tabela 7 - Características comportamentais
CARACTERÍSTICAS COMPORTAMENTAIS
(D) Determinação
A pessoa determinada age de forma mais
direta e tem dificuldade para ouvir as pessoas.
Assim, quem é determinado não será sociável
e tomará decisões impopulares.
(D) Independência
A pessoa independente age de acordo com
aquilo que ela pensa que deve fazer.
(D) Automotivação
A pessoa automotivada age de acordo com
seus interesses pessoais que a impulsionam
para a execução daquilo que ela deseja fazer.
(I) Entusiasmo
Quem tem muito entusiasmo tenta sempre
convencer os demais de suas ideias e
persuadi-los sobre seu ponto de vista.
(I) Autoconfiança
A pessoa autoconfiante acredita firmemente
em sua intuição e se rege por ela na maioria
das vezes mesmo que os fatos mostrem uma
situação diferente.
(S) Persistência
Uma pessoa persistente foca o caminho que
deseja chegar e fecha os olhos para tudo o
mais que possa tirá-lo daquela meta.
Fonte: MATOS; PORTELA (2006, p. 200).
Sociabilidade (I)
A pessoa sociável procura estar bem com
todos e tende a não tomar atitudes que
possam gerar impactos nos demais. Quem
é sociável não agirá por impulso.
Conectividade (C)
A conectividade envolve estar em sintonia
com as normas, procedimentos e o
seguimento das regras e normas vigentes.
Paciência (S)
A pessoa paciente espera ter certeza.
Muitas vezes desiste diante do que vai
acontecendo porque sua motivação
depende muito mais do que percebe do
meio e do impacto que sua ação terá nos
demais do que gostaria de fazer.
Consideração (S)
Quem tem consideração ouve as pessoas,
considera seus pontos de vista, cede,
compõe, não tenta convencer.
(C) Exatidão
Aquele que tem como fator predominante a
exatidão, não dá ouvidos à intuição,
trabalha apenas com dados exatos. Esta
pessoa precisa de dados e fatos que
comprovem e sustentem a ação que
tomará.
(C) Perceptividade
Aquele que é perceptivo tem o dom de
observar tudo ao seu redor e não deixa
passar nada despercebido. Isso interfere
no rumo que está seguindo porque ele ao
notar algo novo para, pensa, alinha, toma
decisões diferentes, volta atrás.
A análise do relatório em relação ao dodecaedro do exemplo anterior, cujo
Talento principal era de “Solucionador”:
Sobrepondo os Subfatores DISC de Aline Fictícia com o seu Talento
Primário (aquele com maior adequação) no Dodecaedro de Competências
Comportamentais (os 12 subfatores DISC), podemos ver o quanto eles se
harmonizam.
Este não e o único Talento com o qual Aline Fictícia se mostra compatível.
No entanto é o que tem mais adequação e provavelmente exigirá menos de
Patrícia, tornando sua vida mais produtiva e prazerosa. Na parte da Análise
Comparativa com os Talentos, relacionamos os 36 tipos, classificando-os de
forma decrescente com o perfil de Aline Fictícia.
Neste gráfico é possível avaliar três blocos de informações: Na cor laranja
identifica-se seu perfil representado pelos subfatores. Na cor cinza os
subfatores exigidos pelo Talento. A área comum entre as duas cores
corresponde aos fatores em consonância com os exigidos pelo Talento e
seu perfil.
69

Os aspectos comportamentais podem ser elencados através de várias
ferramentas e testes, neste estudo a metodologia DISC será utilizada para esse fim,
sabendo-se da importância hoje de sua utilização no mapeamento das
competências, ajustes de cargos e pessoas e assumindo grande peso nos
processos de recursos humanos.
2.5 RELAÇÃO ENTRE O PERFIL PROFISSIONAL/COMPORTAMENTAL DISC
ETALENT E O MODELO GERENCIAL DAS COMPETÊNCIAS DE QUINN ET AL
(2003)
Os referenciais teóricos acerca do comportamento humano nos trabalhos de
Jung (1991, 1998, 1999), corroborados por Lessa (2003), Morales (2004) e Silveira
(2006), já tipificavam o homem em comportamentos. Vergílio e Vanalle (2005) e
Sertek (2006) tratam das tipologias junguiana adaptadas como o MBTI, DISC e PPA.
Em Matos e Portela (2006), Matos (2006) o DISC ETALENT é apresentado com as
características dos fatores, as motivações, a busca de resultados, os desequilíbrios
(a ineficácia), entre outros.
Por outro lado os estudos do Modelo Gerencial de competências de Quinn et
al (2003) são apresentados pelos estudos de Prata (2003) e Nóbrega (2011)
fundamentando as competências, os papeis e os modelos gerenciais do modelo.
Os dois estudos apontaram para o pressuposto teórico da existência de
relação entre o perfil profissional/comportamental e o modelo gerencial de
competências, pois as características presentes nesses modelos apresentam muita
similaridade.
A teoria estudada direciona o Modelo gerencial das Metas Racionais onde os
fins almejados são produtividade, realização e consecução dos objetivos. A maior
preocupação é a maximixação dos resultados, cujos papeis gerenciais assumem o
comando principalmente no estabelecimento de objetivos, planejamento da estrutura
organizacional e formulação de políticas, com elevada preocupação para a ação,
independência e obstinação (QUINN et al 2003).
No pressuposto teórico o modelo das Metas Racionais tem relação com o
Perfil profissional/comportamental DISC ETALENT da Dominância, pois a pessoa
com esse perfil tem como características: determinação, firmeza, assertividade e
tomada de decisões; com muita Independência, pioneirismo, mobilidade e que gosta
70

de assumir riscos; automotivada, com iniciativa, energia e competitividade, voltada
para os objetivos (MATOS, 2008).
Tanto para o modelo gerencial das Metas Racionais e o Perfil de Dominância,
estão suportados no eixo vertical de controle e no horizontal para o foco externo e
diferenciação no caso do Modelo gerencial e na assertividade para o Perfil.
No tocante ao Modelo gerencial dos Sistemas abertos, os fins figuram o apoio
externo, a aquisição de recursos e o crescimento. Os meios para atingi-los estão
relacionados a insight, inovação e adaptação. A preocupação principal neste
quadrante é desenvolver abordagens inovadoras, para se adaptar às constantes
transformações, onde se encara as mudanças como uma oportunidade de
crescimento e desenvolvimento, tanto para organização, como para os funcionários.
Os gerentes desses papeis prospectam o futuro e investigam novas formas de
romper com o status quo (QUINN et al, 2003).
Seguindo as teorias a direção aponta para uma relação com o Perfil
profissional/comportamental de Influência, cujas pessoas possuem características de
sociabilidade, comunicação, empatia e participação; procuram alcançar objetivos
com entusiasmo, otimismo, fluência verbal e senso de urgência, são possuidoras de
autoconfiança, flexibilidade e persuasão (MATOS, 2008).
O modelo gerencial dos Sistemas Abertos e o Perfil de Influência estão
suportados no eixo vertical de Flexibilidade e Abertura respectivamente e no
horizontal para o foco externo e diferenciação no caso do Modelo gerencial e na
assertividade para o Perfil.
Para o Modelo Gerencial das Relações Humanas onde as principais metas
almejadas são comprometimento e o moral; os meios para atingi-las são discussão,
participação e receptividade. Os indivíduos não devem concentrar-se em aspirações
pessoais, onde os gerentes devem concentrar suas habilidades na construção e
desenvolvimento do time (QUINN et al, 2003).
Para essa relação o Perfil profissional/comportamental que mais se adéqua e
se relaciona é o da Estabilidade, de pessoas com paciência, comedimento, saber
ouvir e amabilidade. Muito presente a persistência, autocontrole, responsabilidade,
organização e consideração, também com muito apego à formalidade, confiança e
moderação (MATOS, 2008).
O modelo gerencial das Relações Humanas e o Perfil da Conformidade estão
suportados no eixo vertical de Flexibilidade e Abertura respectivamente e no
71

horizontal para o foco interno e integração no caso do Modelo gerencial e na
passividade para o Perfil.
No que se referem ao Modelo Gerencial de Processos Internos os objetivos
almejados são a estabilidade e o controle e os meios para atingi-los estão
relacionados à rotinização, mensuração e documentação. Os gerentes com essas
competências procura manter o fluxo do trabalho e as informações sem sobressaltos
e gerir as estruturas organizacionais com regras, procedimentos e políticas (QUINN
et al, 2003).
Quando é relacionado ao perfil identificado pelo DISC ETALENT é possível
estabelecer a relação teórica com o perfil da Conformidade cujas pessoas têm
características de exatidão, perfeccionismo, a autodisciplina e a precisão.
Estabelecem conectividade, possuem lógica, reflexão analítica e o bom senso,
apresenta ainda perceptividade com o distanciamento, uniformidade e planejamento
(MATOS, 2008).
O modelo gerencial de Processos Internos e o Perfil da Conformidade estão
suportados no eixo vertical do controle e no horizontal para o foco interno e
integração no caso do Modelo gerencial e na passividade para o Perfil.
A figura 14 é uma sobreposição do Modelo Gerencial de Competências de
Quinn et al (2003) e o Modelo Adaptado de Características Predominantes dos
Perfis de Matos e Portela (2008), onde se sobrepõem os eixos e os quadrantes das
relações dos pressupostos teóricos.
72

Figura 14 - Sobreposição dos dois modelos - Pressuposto teórico da relação
Fonte: Adaptado de QUINN et al (2003); MATOS; PORTELA (2006); MATOS (2008).
A partir dos pressupostos, na metodologia é estabelecida a hipótese geral a
ser provada e consequentemente estabelecida a relação em cada modelo.
2.6 ESTUDOS RELEVANTES SOBRE A TEMÁTICA
Rocha (2008) ao estudar os níveis de consciência da liderança e as
competências gerenciais verificou pesos diferenciados e de maior expressividade,
para algumas das correlações estabelecidas entre os níveis de consciência da
liderança e as competências gerenciais. As conclusões apontaram para
desequilíbrios entre os níveis de consciência da liderança e as competências
gerenciais.
No estudo das competências gerenciais Nóbrega (2011) analisou as
competências requeridas e efetivas para o exercício da gerência, baseando-se no
instrumento de Quinn et al (2003). Constatou-se principalmente na percepção do
73

profissional é que a empresa requer as competências em um nível superior aos que
os profissionais apresentam, indicando a necessidade de uma melhor formação
profissional e também a realização de capacitação por parte da empresa, para que
se possa desempenhar a atividade gerencial de forma satisfatória.
Tratando ainda da gestão de competências gerenciais, em um estudo mais
amplo com empresas brasileiras e australianas, Bitencourt (2001) evidencia a
contribuição da aprendizagem organizacional onde se destacam a importância das
práticas informais e a necessidade de se estabelecer uma estratégia articulada no
que se refere à gestão de competências gerenciais. Os principais elementos de
Aprendizagem Organizacional que representam uma potencial contribuição para a
gestão de competências gerenciais referem-se às questões da interação entre as
pessoas (reflexões que privilegiam o coletivo), visão processual (desenvolvimento
contínuo) e a ênfase na questão pragmática (práticas de trabalho).
Já Prata (2008) pesquisou a temática de competência gerenciais pelo
enfoque de Quinn et al (2003), procurando comparar as competências requeridas e
efetivas na opinião dos gestores de uma mineradora. Verificou-se que o modelo não
se enquadra em nenhum dos perfis propostos pelo autor, apesar de os níveis
apresentados serem considerados eficazes, denotando a necessidade de ajustes do
modelo adotado; e as respostas com relação às competências prescritas pela
organização indicam que os médios e baixos gestores parecem conhecer o que é
demandado deles em termos das competências prescritas formalmente pela
empresa em suas políticas internas.
Na área de gestão do conhecimento e perfil motivacional Silveira (2006) fez
uma investigação através dos tipos psicológicos junguianos e como um dos
resultados principais encontrou a relação entre os tipos psicológicos junguianos e
alguns fatores motivacionais para o trabalho; além de particularidades motivacionais
dos diferentes tipos psicológicos dos indivíduos. Foi possível observar também que
não se podem separar as características comportamentais derivadas dos tipos
psicológicos do fenômeno motivacional.
Seguindo a linha comportamental e comportamento gerencial Fleck (2008)
analisa as inteligências múltiplas e o comportamento gerencial e a existência de
ligação entre esses fatores. Constatou-se que a inteligência linguística e a
inteligência interpessoal foram as que se destacaram como as mais adequadas para
um perfil gerencial; no estudo a inteligência intrapessoal foi a que mais teve
74

destaque, demonstrando que a mesma também exerce influência em um perfil
gerencial; além de avançar e incluir um pouco mais uma teoria vinda da psicologia,
que é a teoria das inteligências múltiplas, e que pode vir a contribuir muito ainda nas
ciências administrativas.
No mapeamento da dominância cerebral como base para definir a
competência Gomes (2010) em seu trabalho apresentado em Lisboa, analisa a
teoria da Dominância Cerebral versus conhecimento do perfil das equipes; a
descoberta da relação entre a teoria e a pesquisa verdadeiramente aplicada,
permitindo inferências comparativas; e a generalização da relação encontrada para
situações supostamente similares. Os principais resultados encontrados com a
pesquisa permite aos gestores das equipes envolvidas no estudo, um melhor
conhecimento de suas respectivas equipes, bem como das preferências,
comportamentos e características de forma particularizada que implicam na
definição do perfil de competências para cada cargo ou departamento específico; os
resultados advindos deste estudo servirão de suporte ao gerente na definição
dessas competências, buscando em médio prazo concentrar as ações da política de
treinamentos da empresa para buscar uma sintonia em relação aos perfis
delineados.
Já no mapeamento dos perfis comportamentais, a utilização da ferramenta
DISC é apresentada na Dissertação de Matos (2008), apresentada também em
Lisboa, a aplicação de inventários comportamentais, para pessoas e funções,
notadamente por meio da metodologia DISC, trazem profundo valor às pessoas,
suas relações pessoais e profissionais, bem como às organizações, no que tange
aos processos de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento de
profissionais, orientação vocacional e de carreira e nas relações pessoais. Como a
metodologia foi quantitativa utilizando como instrumento o questionário DISC. Os
principais resultados encontrados apontam importante benefício que surgiu dos
questionarmos quanto à validade e completude do modelo CHA. Com a ajuda da
metodologia DISC, foi possível criar o modelo C2H=A. Esse novo modelo ofereceu
ao autor a clareza de que necessitava para construir uma série de programas e
ferramentas que, na visão do mesmo, que vem ajudando as organizações,
independente do porte ou setor da economia.
Relacionando competência e tipos psicológicos junguianos, Morales (2004)
procurou relacionar a intensidade com que os tipos psicológicos junguianos se
75

elacionam com as competências para empreendedores do modelo de Cooley. Os
resultados apontaram uma baixa correlação entre as competências e os tipos
psicológicos de Jung. Podendo ser interpretado como quanto mais forte o papel dos
“reforçadores” comportamentais citados por McClelland e Rotter no desenvolvimento
das “competências empreendedoras” do que de uma “pré-disposição” ao
desenvolvimento dessas competências devido ao tipo psicológico.
As estratégias de aprendizagem e as competências gerenciais foi um estudo
de Orbi (2007) que procurou relacionar estratégias de aprendizagem no trabalho a
domínios de competências gerenciais usados por gerentes de nível médio. Sobre as
estratégias de aprendizagem, cabe destacar que a aplicação prática e a busca de
ajuda interpessoal foram apontadas como as principais estratégias de aprendizagem
utilizadas para desenvolver as competências gerenciais. Concluiu-se com o estudo
que o conceito de domínio de competências é impreciso na explicação do que é
exigido dos gerentes em termos de desenvolvimento de competências. Além disso, é
possível inferir que a aprendizagem gerencial, apesar de estar relacionada as
competências diferenciadas, deve ser considerada um fenômeno global, em que
poucas estratégias de aprendizagem são suficientes para garantir o
desenvolvimento de variadas competências.
Estudos sobre a temática imobiliária são escassos e permeiam
majoritariamente sobre crescimento de vendas, bolhas imobiliárias, estudos
financeiros. Mas um estudo na área contábil, que abordou pontos de Gestão, no
trabalho de Ribeiro (2004) teve como objetivo identificar como as imobiliárias da
cidade do Natal medem seu desempenho organizacional, que de forma tradicional,
as organizações realizam suas avaliações pelos seus índices financeiros. Entretanto,
o estudo salienta a importância do novo olhar para outros parâmetros avaliativos
como: o avanço tecnológico, a internacionalização da economia e a mudança no
comportamento do consumidor. Isso faz com que as organizações procurem à
contínua melhoria da qualidade de seus produtos e serviços. Nesse sentido, as
empresas precisam associar os seus resultados financeiros ao seu desempenho
global, apontando ao imperativo de outros modelos que associem aferições
financeiras e não-financeiras à estratégia das empresas.
Já em São Paulo Gines (2008) realizou um estudo sobre fatores
motivacionais dos corretores de São Paulo que impulsiona alguns estudos no que
diz respeito à Gestão de Pessoas. Com esse trabalho se evidencia a rotina de
76

trabalho do corretor de imóveis, as informações sobre o setor da construção civil,
mercado imobiliário, investimentos no setor e outras informações importantes, mas
dados quantitativos sobre estes profissionais são difíceis de encontrar, todavia os
dados levantados no estudo referem-se ao mercado paulista.
Nesse contexto o estudo evidencia a particularidade da profissão do corretor
de imóveis, que é uma atividade autônoma, podendo estar ou não, em associação a
uma imobiliária, mas sem vínculos empregatícios com a mesma. Nos seus
resultados, para São Paulo, o estudo encontrou um perfil, para os corretores de
imóveis, como sendo o seguinte: no universo dos corretores de imóveis 65% são do
gênero masculino, ou seja, a cada profissional do gênero feminino existente, foram
encontrados dois profissionais do gênero masculino; trabalhando exclusivamente
como corretores de imóveis a menos de 2 anos estão 59%, sendo que, 75% estão a
menos de 5 anos na profissão; em relação ao grau de escolaridade, 60% não
concluíram o nível superior ou têm apenas o segundo grau; apenas 5% têm curso de
Pós-graduação; e, a faixa etária está distribuída de forma linear tendo corretores dos
20 até mais de 60 anos.
77

3 METODOLOGIA
Neste capítulo são apresentados os procedimentos metodológicos
empregados, delineando as opções relativas à metodologia de pesquisa e ao tipo de
estudo adotado no trabalho. Para melhor entendimento pode-se definir uma
pesquisa como sendo um “processo de obtenção da melhor compreensão da
complexidade da experiência humana e, em alguns tipos de pesquisa, decidir ações
baseadas nessa compreensão.” (MARSHALL; ROSSMAN, 1999, p. 21).
3.1 TIPO DE PESQUISA
A presente pesquisa caracterizou-se por ser uma pesquisa de campo que
aprofundou as questões propostas, bem como estudou um único grupo em termos
de estrutura social (CERVO; BERVIAN, 2002; GIL, 2009). Esse grupo foi composto
por gestores de empresas do setor imobiliário que compõem a representação de
uma estrutura social.
Também foi um estudo descritivo, pois objetivou a narração das
características de determinada população ou fenômeno que estabeleceu relações
entre as variáveis através de técnicas padronizadas de coleta de dados (VERGARA,
2007; GIL, 2009). O estudo teve caráter exploratório, pois há poucos conhecimentos
sobre o assunto proposto. “As pesquisas exploratórias objetivam familiarizar-se com
o fenômeno ou obter nova percepção do mesmo e descobrir novas ideias.” (CERVO;
BERVIAN 2002, p. 69).
O caráter descritivo e exploratório do trabalho justificou-se pelos objetivos,
descritivo, pois objetivou identificar perfis e estabelecer relações entres eles
(variáveis) e descreveu as características dessa população e o estudo exploratório
que proporcionou uma melhor compreensão do fenômeno que foi estudado, pois não
foi possível identificar nenhum estudo correlacionando o Perfil comportamental DISC
com as Competências gerenciais de Quinn, apenas alguns estudos com o uso de
outros mapeamentos comportamentais correlacionados a área de gestão ou
competências gerenciais (MORALES, 2004; SILVEIRA, 2006; FLECK, 2008;
ROCHA 2008; MATOS, 2008; GOMES, 2010) .
Tratou-se ainda de um estudo de caso, segundo Collis e Hussey (2005), já
que consistiu no exame de um fenômeno focado no entendimento da dinâmica
78

presente em um único ambiente, buscando reunir informações e acontecimentos que
foram posteriormente analisados, no caso o estudo das competências gerenciais
baseados em Quinn (2003) e os Perfis comportamentais/profissionais dos gerentes
de imobiliárias de Natal.
Quanto à abordagem foi quantitativa considerando que tudo pode ser
quantificável, traduzindo em números opiniões e informações para classificá-las e
analisá-las. Requerendo o uso de recursos e de técnicas estatísticas (MINAYO,
2007; LAKATOS; MARCONI, 2003).
3.2 UNIVERSO/AMOSTRA DA PESQUISA
Para investigação sobre questões de perfis profissionais/comportamentais e
competências gerenciais uma questão importante foi considerada, a área de
abrangência da pesquisa, pois uma pesquisa geral – com diversos setores da
economia – demandaria um tempo muito longo, além da existência de uma clara
distinção, de perfis, conhecimento, cultura, competências e estrutura organizacional.
Assim sendo, optou-se por estudar um só setor de empresas com foco na gestão,
salientando, porém que, mesmo dentro desse setor as estruturas organizacionais
ainda são divergentes, principalmente no que tange às funções e nomenclaturas.
Este estudo foi desenvolvido no setor imobiliário, que engloba empresas de
venda e locação, imobiliárias tradicionais e as Houses, construtoras que
incorporaram aos seus negócios suas próprias imobiliárias para venda de seus
empreendimentos e venda e locação de imóveis de seus clientes.
A escolha pelo setor imobiliário foi fundamentado principalmente pela
expansão ocorrida no setor nos últimos 5 anos, como argumentado no primeiro
capítulo. O órgão de registro – CRECI/RN informou a existência de 339 imobiliárias
em Natal, esse número é a área de abrangência da pesquisa, já que como já
enfatizado anteriormente, devido às estruturas diversas, nem todas possuem função
ou cargo de gerência. Só constituíram o universo de estudo as imobiliárias que têm
esse cargo ou função em sua estrutura organizacional.
O universo do estudo corresponde à população objeto e o campo de
investigação Gil (2009) e a amostra é um subconjunto desse universo.
Pela dificuldade na obtenção da informação da existência ou não do cargo de
gerência nas imobiliárias no órgão de registro, inicialmente foi utilizada a
79

amostragem não probabilística por julgamento, que segundo Acevedo e Nohara
(2007, p. 56) “os sujeitos são selecionados segundo um critério específico de
julgamento do investigador, que baseia sua decisão em suas crenças sobre o que o
elemento selecionado possa oferecer ao estudo”, para o caso desse estudo a
pesquisadora, reuniu-se com experts da área e com a ajuda dos mesmos
selecionaram inicialmente algumas empresas onde existiam o cargo ou função de
gerência.
A visita a cada empresa inicialmente selecionada iniciou-se outro processo,
de amostragem bola de neve, que segundo Malhotra (2012) é uma técnica não
probabilística onde um grupo selecionado anteriormente, indica os subsequentes, o
processo é executado em ondas sucessivas, obtendo-se referências a partir de
outras referências.
Como metodologia totalizou-se um número de 78 empresas existentes, que o
cargo ou função de gerência fazia parte da estrutura organizacional, decidindo-se
pela pesquisa censitária. A pesquisa censitária é aquela na qual toda a população de
interesse da pesquisa é consultada (ACEVEDO; NOHARA, 2007).
Das 78 empresas contatadas (visitadas pessoalmente, por email ou telefone),
40 não aceitaram participar, o que representou 51,28%; 25 empresas participaram,
fornecendo informações, recebendo questionários e permitindo o acesso da
pesquisadora à estrutura organizacional, o que representou a um resultado de
32,05% e 13 empresas apenas forneceram informações sobre sua estrutura
organizacional, mas optaram por não participar com os seus gerentes da pesquisa, o
que representou 16,67%.
Quanto à população e a amostra, foi assim elaborada:
Gerentes Totais
Tabela 8 - População e amostra do estudo
Questionários
Enviados (Gerentes
Pesquisados)
Questionários
Devolvidos
(Amostra)
158 127 70
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
As imobiliárias que forneceram dados sobre sua estrutura organizacional no
que diz respeito à gestão identificaram 158 gerentes em 38 empresas, porém
apenas 25 empresas aceitaram participar da pesquisa, nessas empresas os
80

gerentes totalizaram 127. Para tanto foram enviados de forma online os
questionários, tendo de retorno 70 questionários, representando 55,30% dos
pesquisados, que passou a representar a amostra do estudo. Em resumo a
população deste estudo foi composto por 127 gerentes e a amostra foi de 70
gerentes.
3.3 VARIÁVEIS ANÁLITICAS (OU DE ESTUDO)
Os constructos pesquisados nesse trabalho estão apresentados no quadro
abaixo, com os objetivos específicos do estudo, as variáveis analíticas e as questões
de referência, bem como o modelo teórico utilizado.
Quadro 15 - Variáveis analíticas ou de estudos
Objetivos Específicos Variáveis Questões
Elaborar o perfil sócio-demográfico Gênero;
Questões sócios-
dos gerentes de imobiliárias de Formação;
demógráficas iniciais.
Natal.
Idade;
Tempo de trabalho.
Conhecer o Modelo gerencial dos Identificação dos Modelos Modelo das relações
gerentes de imobiliárias de Natal, Gerenciais:
humanas – Questões
baseados no modelo de Quinn et al Relações humanas;
1,5,9,13,17 e 21
(2003).
Processos Internos;
Modelo dos Processos
Metas Racionais;
internos – questões de
Sistemas Abertos.
2,6,10,14,18 e 22
Modelo das Metas
Racionais – Questões de
3,7,11,15,19 e 23
Modelo dos Sistemas
abertos – Questões de
4,8,12,16,20 e 24.
Identificar o perfil profissional e Identificação dos perfis: Identificação realizada
comportamental pelo instrumento Dominância
pelo instrumento DISC
DISC ETALENT (MATOS, 2006). Influência
ETALENT com a
Estabilidade
equalização e a
Conformidade
valoração de cada
composição de fatores e
características do perfil.
Correlacionar o perfil
Existência de Relação; Correlação realizada
profissional/comportamental dos Grau de relação.
através de estatística
gerentes de imobiliárias de Natal
entre os dois resultados:
identificadas através do DISC
o percentual DISC do
ETALENT com as competências
perfil de cada gerente e
gerenciais proposta por Quinn et al
suas competências
(2003).
gerenciais pela proposta
de Quinn.
Fonte: Elaborado pela autora (2012).
81

3.4 COLETA DE DADOS
3.4.1 Teste piloto
Para validação da ferramenta foi realizado um teste piloto ou pré-teste com
dez gerentes, para análise das variáveis, correção de eventuais falhas e realização
de ajustes necessários.
O pré-teste é um ensaio geral, projetado e implementado como será na hora
efetiva da coleta de dados, Goode e Hatt (1972) afirmam que mesmo com a
compreensão lógica do que deve ser realizado o pesquisador deve realizar o pré-
teste, pois nada pode substituir a verificação empírica.
Para tanto foram selecionados 10 gerentes por acessibilidade e enviado por
via online o questionário DISC ETALENT, no modelo adjetivos, de Matos (2008) e o
elaborado pela pesquisadora, baseado no modelo Quinn et al (2003), com as
instruções para o preenchimento e solicitado que, além do preenchimento, fossem
relatadas as dificuldades encontradas durante o processo e enviadas por e-mail ou
relatadas por telefone.
Durante o processo 2 gerentes reportaram dificuldades em reconhecer todos
os adjetivos do questionário DISC ETALENT, tendo que fazer uso do dicionário para
saber o significado de algumas palavras, ressalva que o questionário de adjetivos
deve ser aplicado a quem tem nível superior e o de frases a quem tem ensino médio,
assim por desconhecer o nível de escolaridade e ter sido encontrado no pré-teste
dificuldades em relação ao questionário de adjetivos, a pesquisadora decidiu por
aplicar o questionário de frases que contextualiza o uso dos adjetivos,
independentemente da escolaridade, para todos os pesquisados.
Quanto ao segundo questionário, 3 gerentes apontaram 5 questões onde
encontraram dificuldades na compreensão da redação das questões acerca das
competências gerencias. Para melhor entendimento a redação foi alterada.
Detectou-se também que as perguntas em blocos sequenciais dos modelos,
geravam uma tendência, assim decidiu-se por alternar as questões e reaplicar o
modelo e depois verificar se não haveria alteração do resultado.
Encontraram-se as seguintes respostas para as questões sequenciadas:
82

Fonte: Dados da pesquisa (2012).
Tabela 9 - Teste piloto -1
Quando foram alternadas as questões, o modelo predominante manteve-se,
embora alguns valores tenham-se alterado, mas o modelo de predominância foi
mantido e foi observado pela pesquisadora para o grupo teste, que as respostas
foram mais congruentes, assim optou-se pelo questionário de perguntas alternadas
do modelo. O resultado é o que se apresenta na tabela 10:
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
Tabela 10 - Teste piloto - 2
A verificação prévia dos efeitos que produziram nos pesquisados, possibilitou
corrigir, substituir ou excluir algumas questões se, em virtude dessa simulação,
algumas perguntas produzissem efeitos adversos do esperado. Neste caso foi
alterada apenas a ordem das questões.
O modelo de Quinn et al (2003) não pretende apontar erros e acertos, pois as
realidades são diferentes, no tocante as estruturas organizacionais, mas mapear as
competências nas empresas e que assim podem selecionar ou adequar os que
melhor favorecem os objetivos organizacionais. Em termos de eficácia do modelo os
83

critérios estabelecidos por Prata (2008) e Nóbrega (2011) para os papéis sugerem o
seguinte:
a) Caso o valor encontrado estiver entre 1,0 e 3,5 (exclusive), o exercício da
competência e do papel seria considerado como insatisfatório;
b) Caso o valor encontrado estiver entre 3,5 (inclusive) e 4,5 (exclusive), o
exercício da competência e do papel seria classificado como mediano;
c) Caso o valor encontrado estiver entre 4,5 (inclusive) e 7,0, o exercício da
competência e do papel seria tido como satisfatório.
Para o estudo foi acrescido também, a aferição do exercício de cada
competência, para que sejam identificadas as mais ou menos satisfatórias para o
perfil dos gerentes do estudo.
3.4.2 Instrumento de coleta de dados
Foram utilizados dois instrumentos de coleta de dados, o primeiro o formulário
DISC ETALENT, desenvolvido pela empresa ETALENT e validado cientificamente
em trabalhos compilados no livro de Matos e Portela (2006) e na dissertação de
Matos (2008). Esse primeiro questionário pode ser aplicado online ou pessoalmente
em formato físico. Consiste em 24 questões, cada questão com quatro opções. O
candidato deve escolher qual das quatro opções melhor o descreve e qual a que
menos lhe representa. O processo leva em média 10 minutos, não devendo superar
dezoito minutos. Por escolha da pesquisadora na ocasião do pré-teste com os
gerentes foi escolhida a versão expandida, com a introdução de frases completas,
substituindo os tradicionais adjetivos. Esse primeiro levantamento mapeou o perfil
profissional e comportamental dos gerentes. O modelo está disponibilizado no anexo
B e C.
O segundo instrumento foi um questionário estruturado, composto de duas
partes: a primeira contendo questões para coletar as informações sócio-
demográficas a respeito da amostra estudada. A segunda parte, com o propósito de
realizar a avaliação e mapeamento das competências gerenciais descritas no
modelo teórico de Quinn at al (2003), foi desenvolvido pela autora a partir de um
estudo referente à teoria e em outros instrumentos já estudados que referenciavam a
mesma teórica com outros enfoques, como norteadores de um novo formato.
84

A construção norteou-se em dois eixos: o horizontal (Interno-Externo) e o
vertical (Flexibilidade-Controle) e em quatro modelos de competências gerenciais:
Relações humanas; Processos internos; Sistemas abertos e Metas racionais. O
constructo foi avaliado através de Escala de Likert (1-7) aplicado online através do
programa Google Docs. Para melhor visualização podem ser identificado na figura
15 e no questionário do Apêndice A.
Fonte: Elaborado pela autora (2012).
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS
Figura 15 - Elaboração do segundo constructo
O primeiro instrumento foi analisado automaticamente pelo programa DISC
ETALENT, que gera dois resultados para cada pesquisado, um perfil estrutural e um
perfil adaptado, conforme exemplo a seguir:
Figura 16 – DISC ETALENT: perfil estruturado e perfil adaptado
Fonte: Elaborado pela autora (2012).
85

A partir desses gráficos foi gerada uma tabela no Microsoft Excell 2010, para
cada pesquisado, com os valores percentuais DISC (Dominância, Influência,
Estabilidade e Conformidade) no perfil estrutural e adaptado e evidenciado o
percentual mais elevado de cada perfil e de cada pesquisado.
Para o segundo instrumento foi tabulado os valores de forma automática,
extraída no programa Google docs, a partir das respostas dos respondentes. Os
valores são da escala de likert de 1 a 7. Os dados foram obtidos mediante média
aritmética simples, onde cada três questões acerca de um papel que compõe um
dos modelos de gerencia de Quinn dividido por três e encontrado o valor do papel
desse gerente. Já o Modelo de gerência foi realizado a partir da média aritmética
entre os dois papeis do modelo. Isso realizado para cada respondente. Conforme o
exemplo a seguir:
Quadro 16 – Modelo de tabulação do segundo Constructo
Relações Humanas - Processos Internos - Metas Racionais - Sistemas Abertos -
Estabilidade Conformidade
Dominância Influência
Negoci Inovad
Mentor Facilitador R Monitor Coordenador R Diretor Produtor R ador or R
A.
5,3
Fictício 5,00 5,66 3 6,00 5,66 5,83 6,66 6,66 6,66 6,66 6,66 6,66
Fonte: Elaborado pela autora (2012).
Como o objetivo geral do estudo é saber se existe relação entre Perfil
Profissional/Comportamental e O Modelo Gerencial das competências de Quinn et al
(2003), como já explanado anteriormente o Modelo Gerencial Competências de
Quinn é dividido em quatro:
Modelo das Relações Humanas;
Modelo dos Processos Internos;
Modelo das Metas Racionais e
Modelos dos Sistemas Abertos.
Os Perfis Profissional/Comportamental Estrutural e Adaptado DISC ETALENT
também são divididos em quatro categorias:
D – Dominância;
I – Influência;
S – eStabilidade e
C – Conformidade.
86

Como se nota as variáveis são categóricas (qualitativas) nominais e deseja-se
obter a Correlação (grau de relação) entre as variáveis em estudo, logo à priori
sugere-se um Teste de Hipótese do Tipo Qui-quadrado.
Para a análise dos dados da pesquisa (tabulação e correlações) e para a
construção dos gráficos e tabelas foi utilizado Microsoft Excell 2010 e Software
Estatístico Statistica 7.0.
3.5.1 Teste de hipótese Qui-Quadrado
Qui Quadrado é um teste de hipóteses que procura encontrar um valor da
dispersão para duas variáveis nominais e avalia a relação existente entre variáveis
qualitativas, não é paramétrico, pois independe dos parâmetros populacionais, como
média e variância (KAZMIER 2007).
Compara-se proporções e as possíveis divergências entre as frequências
observadas e esperadas para um certo evento e observa-se se dois grupos se
comportam de forma esperada entre as frequências observadas (MALHOTRA,
2012).
Para utilizar o Qui-Quadrado deve-se ter: variáveis independentes; os
elementos de cada grupo selecionado aleatoriamente; pertencer a mesma categoria
e amostra relativamente grande (ou usar a correção de Yates – explicada em outro
tópico) (KAZMIER 2007).
3.5.2 Como calcular a estatística Qui-Quadrado
sendo:
Para o cálculo do Qui-quadrado Pearson propôs a seguinte fórmula:
n
2 2
( oi ei)
/ ei
i1
i o = frequência observada para cada classe,
i e = frequência esperada para aquela classe.
As frequências observadas são retiradas da amostra pesquisada e as
esperadas calculadas a partir dela (CONTI, 2011).
87

3.5.3 Hipóteses testadas
A utilização do Qui-Quadrado é para um teste de hipótese que ao mesmo
tempo estabelece uma relação, podendo ser utilizado como um coeficiente de
correlação de variáveis não paramétricas, onde o pesquisador trabalha com duas
hipóteses:
• Hipótese nula (H0): hipótese a ser rejeitada, onde as frequências observadas
não são diferentes das frequências esperadas, ou seja, não existe diferença entre as
frequências dos grupos. Portanto, não há relação entre os grupos.
• Hipótese alternativa (H1): hipótese a ser confirmada, onde as frequências
observadas são diferentes das frequências esperadas, existindo assim diferença
entre as frequências. Portanto, há relação entre os grupos.
Para o estudo foram estudas as seguintes hipóteses:
a. Hipótese nula (H0): Não existe relação entre o perfil
profissional/comportamental DISC ETALENT – Estrutural e Adaptado – e o
modelo gerencial de Quinn et al (2003).
b. Hipótese alternativa (H1): Existe relação entre o perfil
profissional/comportamental DISC ETALENT – Estrutural e Adaptado – e o
modelo gerencial de Quinn et al (2003).
Para que se encontre o valor é preciso dois valores estatísticos denominados
2
calculado e
2
tabelado. Sendo que, o
88
2
calculado é obtido a partir dos dados
pesquisados, considerando-se os valores observados e os esperados (CONTI,
2011).
Para o
2
tabelado depender do G.L (graus de Liberdade) estabelecido e do
nível de significância adotado.
Para o Teste de Hipótese Qui-Quadrado, tem-se:
• Se
• Se
2
2
cal calculado > ou = tab tabelado: Rejeita-se H0.
2
2
cal calculado < tab tabelado: Aceita-se H0.(CONTI, 2011)
3.5.4 Correção de Yates (ou correção de continuidade)
Ao se utilizar o Qui-quadrado ou teste de
2
, pode-se supor amostras
grandes, mas se pode em amostras finitas ou assumir números inteiros, mesmo para

amostras fracionadas. Quando se obtém um valor de
é pequena (menor que 5) a fórmula de obtenção de
maior que o real.
89
2
significativo, mas a amostra
2
poderá produzir um valor
Quando o número de observações em cada casela (células) for maior ou igual
a 5 o teste de
2
pode ser usado, caso contrário, deve-se utilizar a correção de
Yates, para cada classe conforme a fórmula a seguir:
n
2 2
( oi ei 0.5) / ei
i1
Apesar de o assunto ser controverso, de modo geral, usa-se a correção de
Yates quando:
2011).
• o valor de Qui Quadrado obtido é maior que o crítico e;
• o valor de N é menor que 40 ou;
• há pelo menos uma classe com número de esperados menor que 5(CONTI,
3.5.5 Coeficiente de Contingência
Segundo Conti (2011) Pearson definiu ainda uma medida de correlação para
variáveis qualitativa chamada coeficiente de contingência, dado por:
C
2
2
n
Este coeficiente mede a relação entre dois conjuntos de atributos quando um
ou ambos os conjuntos são medidos em escala nominal.
Considere uma tabela de contingência k x r, que representa as frequências
cruzadas dos escores A (divididos em k categorias) e escores B (divididos em r
categorias). O grau de relação entre dois conjuntos de atributos é calculado acima,
onde:
2
é a estatística Qui-quadrado calculada conforme já visto anteriormente.

O p-valor associado ao valor da estatística Qui-quadrado com (r-1) x (k-1)
graus de liberdade é a prova de significância do coeficiente de contingência C.
O coeficiente C se caracteriza por assumir valor zero quando há inexistência
de associação, porém nunca será igual à 1. O limite superior do coeficiente é dado
por
k 1
k (quando k = r). ***K é o numero de categorias máximo das variáveis.
Coeficiente de Contingência para o teste: Perfil Estrutural x Modelo Gerencial.
No estudo tem-se um C máximo de
(SIEGEL, 1956).
3.5.6 Teste ANOVA de Friedman
90
k 141 0,87 . Baseado em
k 4
O teste de Friedman utilizado para comparar os resultados de três ou mais
amostras relacionadas, ordena os resultados para cada um dos casos e depois
calcula a média das ordens para cada amostra. Se não existem diferenças entre as
amostras, as suas médias das ordens devem ser similares. A estatística deste teste
tem uma distribuição de qui-quadrado (MALHOTRA, 2012).
3.5.7 Resumo de mensuração dos construtos
O referencial teórico sobre a temática é bastante escasso, a teoria DISC tem
sido abordada pelas pesquisas com grande ênfase em estudos do comportamento
humano e os estudos de Quinn nas abordagens de estudos específicos de
competências gerenciais. Assim os constructos não foram baseados em estudos
prévios organizados de outros estudos, mas desenvolvidos pela autora como
conforme norteiam o quadro 17:

Quadro 17 - Constructos e suas variáveis de mensuração
CONSTRUCTOS E SUAS VARIÁVEIS DE MENSURAÇÃO
CONSTRUTO MENSURAÇÃO
AUTOMÁTICO DO
CONSTRUCTO 1 - DISC ETALENT - ESTRUTURAL
PROGRAMA
DOMINÂNCIA 0%-100%
INFLUÊNCIA 0%-100%
ESTABILIDADE 0%-100%
CONFORMIDADE 0%-100%
AUTOMÁTICO DO
CONSTRUCTO 1 - DISC ETALENT -ADAPTADO
PROGRAMA
DOMINÂNCIA 0%-100%
INFLUÊNCIA 0%-100%
ESTABILIDADE 0%-100%
CONFORMIDADE 0%-100%
CONSTRUCTO 2 -MODELO GERENCIAL DE QUINN ET AL SOFTWARE EXCELL
MODELO DAS RELAÇÕES HUMANAS - PAPEL MENTOR medida: média simples
MODELO DAS RELAÇÕES HUMANAS - PAPEL FACILITADOR medida: média simples
GERENTE MODELO DAS RELAÇÕES HUMANAS - Mentor + Facilitador medida: média simples
MODELO DE PROCESSOS INTERNOS - PAPEL MONITOR medida: média simples
MODELO DE PROCESSOS INTERNOS - PAPEL COORDENADOR medida: média simples
GERENTE MODELO DE PROCESSOS INTERNOS - Monitor
+Coordenador medida: média simples
MODELO DAS METAS RACIONAIS - PAPEL DIRETOR medida: média simples
MODELO DAS METAS RACIONAIS - PAPEL PRODUTOR medida: média simples
GERENTE MODELO DAS METAS RACIONAIS - Diretor + Produtor medida: média simples
MODELO DOS SISTEMAS ABERTOS - PAPEL NEGOCIADOR medida: média simples
MODELO DOS SISTEMAS ABERTOS - PAPEL INOVADOR medida: média simples
GERENTE MODELO DOS SISTEMAS ABERTOS - Negociador + Inovador medida: média simples
CONSTRUCTO 3 - CORRELACIONAR O PERFIL
PROFISSIONAL/COMPORTAMENTAL DISC - ETALENT COM OS
MODELOS GERENCIAIS DE QUINN ET AL
O PERFIL DE DOMINÂNCIA COM O GERENTE MODELO DAS METAS
RACIONAIS
O PERFIL DE INFLUÊNCIA COM GERENTE MODELO DOS SISTEMAS
ABERTOS
O PERFIL DE ESTABILIDADE COM O GERENTE MODELO DAS
RELAÇÕES HUMANAS
O PERFIL DE CONFORMIDADE COM O GERENTE MODELO DE
PROCESSOS INTERNOS
Fonte: Elaborado pela autora (2012).
91
SOFTWARE
STATISTICA
Qui Quadrado e
Coeficiente de
Contingência de Pearson
Qui Quadrado e
Coeficiente de
Contingência de Pearson
Qui Quadrado e
Coeficiente de
Contingência de Pearson
Qui Quadrado e
Coeficiente de
Contingência de Pearson

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 CARACTERIZAÇÃO E ANÁLISE DO PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO DOS
GERENTES
Os dados referem-se ao perfil sociodemográfico dos entrevistados no tocante
ao gênero, idade, estado civil, escolaridade, tempo de atuação na área, no cargo e
na empresa.
Quanto ao gênero a distribuição deu-se de acordo com a tabela 11, com um
percentual um pouco mais elevado de mulheres nas funções de gestão das
imobiliárias.
Tabela 11 - Perfil sociodemográfico - Gênero
GÊNERO FREQUÊNCIA %
FEMININO 36 51,4%
MASCULINO 34 48,6%
TOTAL 70 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
Situação diferente da encontrada por Gines (2008) na caracterização dos
corretores imobiliários de São Paulo, onde identificou que 65% deles eram do
gênero masculino, ou seja, que para cada profissional feminino existia dois do
gênero masculino.
Quanto à faixa etária a maior incidência está entre 31 e 40 anos, com 33
gerentes, representando um percentual de 47,1% dos gerentes; logo após aparecem
os gerentes com idade entre 26 e 30 anos, com um percentual de 18,6%; seguidos
de 41 a 50 anos que somados representam 24,3%; 6 gerentes acima de 50 anos
que totalizam 9% e apenas 1(um) com até 25 anos.
Esses dados ratificam os estudos de Gines (2008) que apresenta que a faixa
etária dos corretores tem sido distribuída de forma linear, com corretores desde os
20 anos até mais de 60 anos. Nesta pesquisa encontram-se gestores com idades
até 25 e mais de 50, apesar de uma concentração maior na idade entre 31 e 40
anos, porém para as faixas etárias pesquisadas foram identificados gerentes em
todas elas, conforme é possível visualizá-los na tabela 12.
92

Tabela 12 - Perfil sociodemográfico - Idade
IDADE FREQUÊNCIA %
ATÉ 25 ANOS 1 1,4%
DE 26 a 30 ANOS 13 18,6%
DE 31 a 35 ANOS 19 27,1%
DE 36 a 40 ANOS 14 20,0%
DE 41 a 45 ANOS 9 12,9%
DE 45 a 50 ANOS 8 11,4%
ACIMA DE 50 ANOS 6 8,6%
TOTAL 70 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
Quanto ao estado civil da maioria dos gerentes é casado, com 41,4% dos
entrevistados, solteiro e divorciado/separado/desquitado aparecem em segundo
lugar com 21,4% cada, seguidos dos que mantém uma união estável com 12,9%,
1(um) é viúvo e 1 (um) relacionou que o estado civil como outro. A tabela 13
apresenta o resultado:
Tabela 13 - Perfil sociodemográfico - Idade
ESTADO CIVIL FREQUÊNCIA %
SOLTEIRO 15 21,4%
CASADO 29 41,4%
DIVORCIADO/SEPARADO/DESQUITADO 15 21,4%
VIÚVO 1 1,4%
UNIÃO ESTÁVEL 9 12,9%
OUTRO 1 1,43%
TOTAL 70 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
Com relação ao nível de escolaridade 23 dos entrevistados possuem o ensino
superior completo, o que representa 32,9%; com o ensino médio completo e ensino
superior incompleto são 15 gerentes cada, totalizando 42,8% dos pesquisados; com
Pós-graduação completa foram identificados 12 gerentes, representando assim
17,14% e ainda cursando pós-graduação, 5 gerentes, 7,1%. Quando se analisa os
resultados desse item geral, pode-se inferir que dos 70 gerentes, 40 possuem ensino
superior completo, totalizando 57,14% dos pesquisados.
93

Situação inversa à encontrada por Gines (2008), que identificou 60% dos
entrevistados possuía apenas o ensino médio, que é a condição obrigatória para ser
corretor de imóveis. Nesse mesmo estudo apenas 5% eram pós-graduados.
Também diferem dos resultados de Ribeiro (2004), quando pesquisou
especificamente, os gerentes de venda e gerentes imobiliários em Natal e encontrou
os seguintes níveis de escolaridade: 3% com nível médio incompleto; 16,7% com
nível médio completo; 19,7% com nível superior incompleto; 45,4% com nível
superior completo e 15,2% dos entrevistados com pós-graduação.
Nesses 8 (oito) anos, para a função de gestão nas empresas pesquisadas
não foram mais identificados gestores com ensino médio incompleto, como percebe-
se houve um aumento na pós-graduação, como o dado anterior não faz referência a
pós incompleta, atualmente já são 24,24% de gerentes que concluíram ou estão
cursando uma pós. Em relação ao ensino superior completo, os valores
praticamente mantiveram-se os mesmos, na pesquisa de Ribeiro (2004) a
totalização dos gerentes com ensino superior completo era de 60,6% e hoje o valor
encontrado foi de 57,14%.
Para o estudo a tabela 14 demonstra o resultado acerca da escolaridade:
Tabela 14 - Perfil sociodemográfico - Escolaridade
ESCOLARIDADE FREQUÊNCIA %
ENSINO MÉDIO COMPLETO 15 21,4%
ENSINO SUPERIOR INCOMPLETO 15 21,4%
ENSINO SUPERIOR COMPLETO 23 32,9%
PÓS GRADUAÇÃO INCOMPLETA 5 7,1%
PÓS GRADUAÇÃO COMPLETA 12 17,14%
TOTAL 70 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
Os dados referentes ao tempo de atuação na área imobiliária quando
analisados, verifica-se que a maior frequência encontrada foi de 25 gerentes que
atuam de 6 a 10 anos no ramo, seguidos de 20 pesquisados de 1 a 5 anos, esses
dois grupos representam 64,3% dos entrevistados. Com atuação de 16 a 20 anos
foram identificados 10 gerentes, entre 11 e 15 anos, que soma 24,3% e, finalmente
com mais de 20 anos e com menos de 1 ano, 4 respectivamente, perfazendo um
total de 11,4%.
94

Ao comparar os resultados do tempo de atuação com a idade, pode-se
verificar que os 4 gerentes com mais de 50 anos, atuam na área há mais de 20
anos.
explicitados:
Os dados de referência sobre o tempo de atuação na área estão abaixo
Tabela 15 - Tempo de atuação na área
TEMPO DE ATUAÇÃO NA ÁREA TOTAL %
MENOS DE UM ANO 4 5,7%
DE 1 A 5 ANOS 20 28,6%
DE 6 A 10 ANOS 25 35,7%
DE 11 A 15 ANOS 7 10,0%
DE 16 A 20 ANOS 10 14,3%
MAIS DE 20 ANOS 4 5,7%
TOTAL 70 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
Devido à similaridade dos resultados encontrados para os questionamentos
tempo de atuação no cargo/função e tempo de atuação na empresa, os dois foram
analisados, concomitantemente. Para atuação no cargo/função e tempo de atuação
na empresa o maior resultado encontrado foi de 1 a 5 anos com 58,6% e 57,1%
respectivamente, isso significa que para esse grupo, com exceção de um gerente,
todos possuem o mesmo tempo de atuação no cargo/função e na empresa.
Para o grupo com menos de 1 (um) ano e de 6 a 10 anos, também se repete,
sendo que neste caso, juntos representam 38,6% e 38,6% do total dos pesquisados.
Já para os gerentes que atuam entre 11 e 15 anos é igual, tanto o tempo de atuação
na empresa, quanto no cargo/função. Para o tempo de empresa de 16 a 20 anos,
não existe nenhum gerente atuando na área dentre os entrevistados.
No estudo de Ribeiro (2004) para as funções de gerente financeiro e gerente
imobiliário foram mapeados os seguintes resultados: com até 5 anos na função
24,2% dos entrevistados, de 6 a 10 anos, 36,4%; de 11 a 15 anos, 19,7% e acima
de 15 anos, 19,7%.
A tabela 16 expõe o que foi antes descrito:
95

Tabela 16 - Tempo de atuação no cargo e tempo de atuação na empresa
TEMPO DE ATUAÇÃO
NO CARGO TOTAL %
TEMPO DE ATUAÇÃO NA
EMPRESA TOTAL %
MENOS DE UM ANO 11 15,7% MENOS DE UM ANO 10 14,3%
DE 1 A 5 ANOS 41 58,6% DE 1 A 5 ANOS 40 57,1%
DE 6 A 10 ANOS 16 22,9% DE 6 A 10 ANOS 17 24,3%
DE 11 A 15 ANOS 2 2,9% DE 11 A 15 ANOS 2 2,9%
DE 16 A 20 ANOS 0 0,0% DE 16 A 20 ANOS 1 1,4%
MAIS DE 20 ANOS 0 0,0% MAIS DE 20 ANOS 0 0,0%
TOTAL 70 100,0% TOTAL 70 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
Resumidamente o perfil sociodemográfico dos gerentes de imobiliárias de
Natal é em sua maioria do gênero feminino, com 51,4%; com idade entre 31 e 35
anos, representando 27,1%; em sua maioria são casadas com um percentual de
41,4% e com nível superior completo, com 32,9%. São atuantes na área entre 6 e
10 anos com um percentual de 35,7% e estão no cargo ou função entre 1 e 5 anos,
assim como estão exercendo a função na empresa neste mesmo período, com uma
representatividade de 58,6%.
4.2 PERFIL DO MODELO GERENCIAL BASEADO EM QUINN ET AL (2003)
Nesta seção são identificadas e analisadas o modelo gerencial, o papel e as
competências dos pesquisados baseados no modelo de Quinn et al.(2003)
Destaca-se que nenhuma das médias, segundo os parâmetros, foram
consideradas insatisfatórias, pelo contrário, todas as médias achadas são elevadas
e equilibradas, com nenhum valor inferior a 5,00 (cinco).
Nesse estudo as competências de Quinn et al (2003) foram pesquisadas
somente na visão do próprio pesquisado, sendo então o auto-reconhecimento de
suas competências.
Como as médias foram muito próximas realizou-se o teste ANOVA de
Friedman, estabelecendo as seguintes hipóteses:
H0: As notas obtidas pelos gerentes são iguais para os 8 papeis gerenciais.
96

H1: As notas obtidas pelos gerentes são diferentes para os 8 papeis
gerenciais.
Estabeleceu-se 7 graus de liberdade (G.L), pois são 8 papeis gerenciais G.L =
(F-1), realizando um teste com alfa de 5% (95% de confiança), tem-se um Qui-
Quadrado tabelado (
=15,507
), para as variáveis foi encontrado um Qui-
2
tab
Quadrado calculado de ( =23,49081).
Como se tem um
2
cal
2 2
tab cal
, logo se recusa a hipótese nula com 95% de
97
confiança, ou seja, as médias obtidas pelos gerentes são diferentes para os 8 papeis
gerenciais. Implicitamente não foi realizado para as competências e para os
Modelos, pois como as papeis são uma média das competências e os Modelos
gerenciais, uma média dos papeis, elas também seriam confirmadas na hipótese H1.
A tabela 17 demonstra o resultado:
Tabela 17 - Teste ANOVA de Friedman para os papeis gerenciais
Papel
Gerencial
Média da
Classe
Soma da
Classe
Média D. Padrão
Mentor 4.764286 333.5000 6.123810 0.627269
Facilitador 4.078571 285.5000 5.976190 0.655268
Monitor 3.707143 259.5000 5.890476 0.741504
Coordenador 4.814286 337.0000 6.104762 0.745449
Diretor 4.071429 285.0000 5.928571 0.927124
Produtor 5.128571 359.0000 6.176190 0.719459
Negociador 4.535714 317.5000 6.095238 0.624623
Inovador 4.900000 343.0000 6.147619 0.787658
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
A seguir para melhor compreensão os dados foram analisados por partes.
Inicialmente as competências, seguido dos papeis e depois dos modelos gerenciais.
Foram caracterizadas todas as competências, papeis e modelos, estão evidenciados
na Tabela 18 os maiores valores em negrito e os menores valores em negrito e
itálico para melhor visualização e, na sequência as leituras e/ou análises.

Tabela 18 - Modelos Gerenciais de competências de Quinn et al (2003)
MÉDIA MÉDIA MÉDIA
MODELO PAPEL COMPETÊNCIA
Compreensão de si e dos outros em
situações vivenciadas no trabalho (você é
capaz de compreender você mesmo e as
COMPETÊNCIAS PAPEL MODELO
Mentor
outras pessoas).
Você possui a capacidade de se
5,89
6,12
Modelo das
comunicar eficazmente nas situações
vivenciadas no trabalho. 6,19
Relações
Humanas –
Estimula o desempenho da equipe.
Estimula o crescimento da equipe,
6,30
6,05
RH - S
trabalhando o comprometimento e
compartilhamento dos dados e
Facilitad
or
informações.
As decisões são tomadas com
6,21
5,98
participação dos membros da equipe.
Gerencia da melhor forma os conflitos
5,51
existentes entres os membros da equipe.
Acompanha o desenvolvimento individual
dos membros da equipe através do
6,20
monitoramento. 5,43
Monitor
Possui capacidade de gerenciar o
desempenho das atividades e trabalhos
5,89
coletivos 6,14
Modelo de
Processos
Internos –
PI - C
Analiso as informações com pensamento
crítico - possuo senso crítico.
Gerencio projetos (realizando
planejamento e monitoramento)
compreendendo o impacto para as
6,10
6,00
Coorden
ador
pessoas e para a organização.
Planejo o trabalho a ser realizado de
forma clara e objetiva.
Tenho consciência de que as decisões
que tomo, interferem nos outros setores
5,63
6,23
6,10
ou departamentos da empresa.
Sou capaz de desenvolver e comunicar a
visão (os objetivos, metas, missão) da
6,46
empresa de forma clara. 6,00
Diretor Estabeleço metas e objetivos para minha
5,93
equipe. 5,86
Modelo das
Planejo e organizo as atividades de
Metas
Racionais –
MR - D
minha equipe.
Estimulo a produtividade no trabalho.
Forneço apoio para a construção de um
5,93
6,29
6,05
Produtor ambiente de trabalho produtivo.
Gerencio o estresse e o tempo da equipe
através da otimização, observação e
6,49
6,18
orientações.
Construo e mantenho o poder através da
5,76
delegação de atividades e, dando
oportunidades para os colaboradores que
se destacam. 6,03
Negocia
dor
Negocio acordos e compromissos com a
equipe, observando a satisfação das
6,10
Modelo dos
necessidades. 6,09
Sistemas
Abertos –
Apresento minhas ideias de forma clara,
percebendo e acompanhando a
6,12
SSA - I
compreensão das mesmas.
Apresento a equipe como conviver com
as mudanças, e trabalho essas
6,17
Inovador
mudanças de forma positiva.
Gerencio de forma saudável as
6,01
6,15
mudanças que ocorrem 6,31
Possuo pensamento criativo 6,11
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
98

Inicialmente avaliam-se separadamente as competências dos pesquisados, a
partir da competência, o papel e depois o modelo gerencial.
A segunda competência do papel de Produtor - Forneço apoio para a
construção de um ambiente de trabalho produtivo - foi a de maior média encontrada
para os gerentes pesquisados, com um valor de 6,49.
Essa competência fornece um ambiente de motivação e produção, na busca
por resultados, apoiado pela Teoria Motivacional da Expectância de Victor Vroom
(BANOV, 2011; WAGNER III; HOLLENBECK, 2004; BERGAMINI, 2010; AGUIAR,
2009; ROBBINS, 2004; MOTTA; VASCOCELOS, 2006) onde a motivação pode ser
explicada em função dos objetivos e das escolhas dos indivíduos e de suas
expectativas em atingir esses objetivos. Quinn et al (2003) afirmam que a motivação
Vroom (1964), que o colaborador se sente motivado na relação das suas
expectativas ao esforço desempenhado para o trabalho e o resultado obtido. Nessa
mesma linha Quinn et al (2003) baseando-se na Teoria da Expectância aponta
algumas direções para os gerentes com essa competência: vincular o esforço ao
desempenho; ligar desempenho e resultado e compreender as valências dos
resultados.
No ramo da economia pesquisado, onde parte dos colaboradores, são
autônomos (corretores de imóveis) e estabelecem com seus gerentes uma relação
de desempenho, ou seja, a equipe é remunerada exclusivamente por seu
desempenho, através de comissionamento.
O modelo de Quinn et al (2003) direciona para excelência dessa competência
evidenciando sobretudo, o contexto singular das organizações e as especificidades
dos pessoas envolvidas, que em grande parte esse ambiente produtivo perpassa por
uma função de controle das organizações sobre a informação, conhecimento,
recompensas e poder, mas que não pode ser maior do que a compreensão do ser
humano, principalmente nos fatores intrínsecos de relevância ao que lhe motiva.
Quanto ao papel gerencial predominante, o papel de Produtor, que pertence
ao Modelo Gerencial das Metas Racionais. Os produtores são motivados,
comprometidos e autônomos. No eixo horizontal para o ambiente externo e o vertical
para o controle, ao mesmo tempo centraliza e integraliza mantendo a consistência
da equipe. A média encontrada foi de 6,18 para o papel. Se visto isoladamente
poderia ser considerado um gerente ineficaz, pois Nóbrega (2011) adaptando o
modelo de Quinn et al (2003) destaca que quando apenas o papel de produtor
99

obtém destaque o perfil é de um gerente “workaholics sufocantes”, o que difere, já
que 4 outros papeis também obtiveram uma média acima 6,00 e os outros 3 muito
próximos a 5,90. Assim, não existe esse desequilíbrio que possa apontar os
workaholics sufocantes.
No que diz respeito ao Modelo Gerencial, o predominante entre os
pesquisados foi o dos Sistemas Abertos com uma média de 6,12, formatado no
eixo da abertura e adaptabilidade ao meio externo.
A busca de inovação contínua e adaptação que levam à aquisição e
manutenção de recursos no meio externo, foi possível identificar uma grande ênfase
na resolutividade criativa de problemas e gerenciamento de mudanças. Essa
gerência propicia uma atmosfera inovadora e flexível, necessária à atividade que se
relaciona com diversos públicos, devido à natureza da atividade: vendedores,
compradores, investidores, agentes bancários, colaboradores [...] (QUINN et al,
2003).
Quinn et al (2003) afirmam uma tendência a acreditar que o modelo de
sistemas abertos seja o mais adequado para os nossos tempos. Diversas
organizações são perpassadas pela sensação de que é preciso reinventar,
redesenhar, reestruturar, mas os líderes gerenciais que ficam demasiadamente
concentrados na expansão e na mudança podem perder a noção do quanto a
estabilidade é necessária e criam uma atmosfera de anarquia caótica, onde reinam a
incerteza e a confusão.
Quanto aos impactos e as possibilidades de mudanças para alcançar o
equilíbrio em relação aos outros elementos pesquisados foram atribuídos os
menores valores.
A respeito da competência a menor média encontrada foi 5,43 - Acompanha
o desenvolvimento individual dos membros da equipe através do
monitoramento – Quinn et al (2003) afiançam que os gerentes eficazes precisam
ser capazes de monitorar o desempenho individual de sua equipe, não só possuir a
capacidade de gerenciar o desempenho das atividades e trabalhos coletivos.
As empresas do setor imobiliário, segundo Ribeiro (2004, p. 9) “normalmente
tem como atividade básica à administração e venda de imóveis, colocados à sua
disposição pelo cliente ‘vendedor’ e/ou ‘locador’”. Essas atividades são realizadas
por corretores de imóveis, segundo Gines (2008) exerce a atividade de maneira
autônoma, podendo estar ou não, em associação a uma imobiliária, mas sem
100

vínculos empregatícios com a mesma, desta feita é muito importante para os
gerentes o continuum monitoramento e motivação da equipe, dado importante que
deve ser analisado no futuro com muita atenção pelos pesquisados.
O papel gerencial do Monitor, o menor encontrado entre os papeis é aquele
onde o gerente deve saber o que se passa na sua unidade, organização, determinar
se as pessoas estão cumprindo as regras e averiguar se o setor está fazendo sua
parte, apesar de ser a menor média apresentada para os papeis, com 5,89, ainda
assim, está no nível satisfatório para o papel. Neste caso, conforme a leitura de
Quinn et al (2003) e Nóbrega (2011) apesar do papel apresentar uma média mais
baixa em relação aos outros modelos, o gerente passa a ter um perfil mais eficaz
sendo conceituado de Produtores Conceituais.
O Modelo de Processos Internos, com uma média de 6,00, está situado no
eixo horizontal que é amparado pelo foco interno, já no vertical pelo extremo
controle, o que sugere ser de maior utilidade para situações de consistência na
produção ou prestação de serviço. Complementar ao Modelo de Metas Racionais,
quando não necessite de ação imediata e os objetivos estejam bem definidos,
principalmente às tarefas de rotina.
Apesar de essa média apresentar um resultado numericamente inferior, a
diferença não apresenta um valor significativamente alto.
A seguir são apresentados os resumos dos resultados encontrados para
todos os Modelos Gerenciais de Quinn et al (2003), com a maior média encontrada
para o papel e a competência, seguido de um quadro resumo.
4.2.1 Modelo das Relações Humanas
O Gerente do Modelo das Relações Humanas teve uma média de 6,05;
esse modelo é amparado pelo eixo horizontal voltado para ação e no vertical para a
flexibilidade, prioritariamente para as decisões onde demandem menos comando e
decisões pouco autoritárias e em situações que envolvam trabalho coletivo.
Necessidade de autoconsciência como uma das competências fundamentais a esse
tipo de gerência. Possui grande eficácia com o compromisso, coesão e moral, onde
o envolvimento resulta em compromisso e sua orientação é voltada para equipes.
No Modelo das Relações Humanas o principal papel identificado foi o de
Mentor com uma média de 6,12 e a principal competência foi o de estimular o
101

desempenho da equipe, com a média de 6,30. A competência de estimular o
desempenho da equipe transcorre pela delegação eficaz, os gerentes dão-lhes
oportunidades para que possam também desenvolver suas habilidades e
competências. Para Quinn et al (2003) a delegação envolve três elementos
essenciais: responsabilidade, autoridade e prestação de contas, devendo o gerente
ter consciência que ainda é o responsável pelo processo. Neste caso cabe atenção,
uma vez que a competência de acompanhar o desenvolvimento individual dos
membros da equipe através do monitoramento foi a menor competência
encontrada para os gerentes.
4.2.2 Modelo de Processos Internos
O modelo já foi comentado no item de menor média encontrada para o
modelo gerencial.
Para o Modelo de Processos Internos onde as médias mais inferiores foram
encontradas, no que tange a competência e ao papel, a maior competência
identificada foi: tenho consciência de que as decisões que tomo interferem em
outros setores ou departamentos da empresa, com o valor de 6,46.
Quinn et al (2003) afirma que a gerência dos Processos Internos no Papel de
Coordenador não implica que o gerente tome todas as decisões sobre
planejamento, fluxo de trabalho ou rotinas, mas que é de sua responsabilidade que
as pessoas estejam alocadas nas funções corretas, bem como com os recursos
disponíveis para a execução dessa tarefa.
4.2.3 Modelo das Metas Racionais
O Modelo de Metas Racionais é o paradigma de eficácia mais antigo, alguns
o consideram inerentemente bom, mas nos papeis desse modelo com muito
destaque e o efeito na ênfase principal, seja na produtividade exagerada, podendo
ocasionar elevados níveis de estresse. Desse modo, mesclar com outros papeis a
fim de equilibrar com os demais, é mais aconselhável para o contexto. É evidente
que os papeis do quadrante de metas racionais devem ser visto e utilizados de
maneira adequada dentro da organização e que a produtividade e a clareza de
direção são valores fundamentais na empresa, uma vez que, grande parte da
102

competitividade, passa pela produtividade e o alcance de metas e objetivos de forma
estratégica.
Embora tenha sido encontrado, isoladamente, no Modelo das Metas
Racionais, o maior valor médio para a competência e o papel, o mesmo não
aconteceu para o modelo gerencial, cuja média foi de 6,05. Conforme Quinn et al
(2003) as metas racionais são focadas no eixo horizontal para o externo e o vertical
para o controle. Com papeis centralizadores e integralizadores se aplicam bem,
sobretudo em situações com objetivos bem definidos e que se faz necessário manter
a consistência na produção, dando ênfase maior às pressões externas e prazos
curtos, voltado sobremaneira à produtividade e ao lucro em uma atmosfera
econômico-racional.
Os indicadores competência maior e papel predominante foram explicados no
item de melhor desempenho.
4.2.4 Modelo dos Sistemas Abertos
O Modelo dos Sistemas Abertos que alcançou a maior média isoladamente,
teve como competência predominante entre seus gerentes: Gerencio de forma
saudável as mudanças que ocorrem, com a média de 6,31.
Nesse mesmo modelo foi identificado como papel predominante gerencial o
Inovador, com uma média de 6,15. O papel do gerente inovador envolve o uso da
criatividade e o gerenciamento da adaptação ao ambiente externo (QUINN et al,
2003). Muito associado às empresas empreendedoras, como nas 21 competências
onde a 18º é a adaptabilidade (BOYATIZIS apud BITENCOURT, 2001) e nos 10
papeis gerenciais de empreendedor, que inicia e planeja parte das mudanças
controladas da organização (MINTZBERG, 1986).
A tabela 19 em resumo identifica os gerentes pesquisados, para cada modelo
baseado em Quinn et at (2003) e sua média, o maior valor para o papel do modelo
gerencial e a competência melhor desenvolvida para o papel e, consequentemente
para o modelo. Os dois modelos principais são voltados para o eixo do ambiente
externo, considerado o da assertividade.
O principal modelo é voltado para eixo vertical da flexibilidade, o
gerenciamento da mudança, da criatividade e do empreendorismo. O papel mais
elevado, assim como a competência foi do Produtor, que fomenta o trabalho com
103

objetividade e alcance de metas. Um reflexo muito claro do segmento pesquisado,
que trabalha muito focado em resultados, comissionamento e alcance de metas.
MODELO
Modelo dos
Sistemas
Abertos
Modelo das
Metas
Racionais
Modelo das
Relações
Humanas
Modelo dos
Processos
Internos
Tabela 19 - Resumo dos modelos gerenciais predominantes
MÉDIA
MODELO PAPEL
6,12
6,05
6,05
6,00
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
Inovador
MÉDIA
PAPEL COMPETÊNCIA
6,15
Produtor 6,18
Mentor
Coordenador
6,12
6,10
Gerencio de forma
saudável as mudanças
104
MÉDIA
COMPETÊNCIA
que ocorrem. 6,31
Forneço apoio para a
construção de um
ambiente de trabalho
produtivo. 6,49
Estimula o desempenho
da equipe.
Tenho consciência de
que as decisões que
6,30
tomo, interferem nos
outros setores ou
departamentos da
empresa. 6,46
Para as médias dos papeis identificados nos gerentes pesquisados, foi
elaborado o gráfico radar que se segue:
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
Gráfico 1 - Papeis gerenciais
Quando todos os papeis estão equilibrados e existe uma média mais baixa
para o papel do monitor, os gerentes são eficazes como “produtores conceituais”, no

caso dos pesquisados todos os papeis estão em equilíbrio, sendo que os papeis de
diretor e facilitador também estão um pouco abaixo dos outros papeis, mas acima do
papel do monitor. Para que fossem considerados realmente produtores conceituais,
precisariam trabalhar mais as competências dos papeis de facilitador e diretor.
4.3 O PERFIL PROFISSIONAL/COMPORTAMENTAL ESTRUTURAL E
ADAPTADO - PELO INSTRUMENTO DISC ETALENT DOS GERENTES
Nesta parte do trabalho será apresentado o perfil profissional/comportamental
dos gerentes pela ferramenta DISC ETALENT no formato Estrutural e Adaptado,
esse subitem responde ao terceiro e quarto objetivo específico do trabalho.
O relatório ETALENT com base na metodologia DISC, desenvolvido por
Marston (1928), foi adaptado por Matos e Portela (2006). Através do acróstico DISC
(Dominância, Influência, eStabilidade e Conformidade) onde todas as pessoas
possuem os quatro fatores, variando a intensidade, para a composição de seus
comportamentos, competências e atitudes.
4.3.1 Perfil Estrutural
Para os pesquisados, os perfis estruturais predominantes encontrados são os
que se seguem na Tabela 20:
Tabela 20 - Perfil profissional/comportamental DISC ETALENT - Estrutural
PERFIL PROFISSIONAL/COMPORTAMENTAL DISC ETALENT - ESTRUTURAL
FATOR DISC TOTAL %
DOMINÂNCIA 17 24,3%
INFLUÊNCIA 12 17,1%
ESTABILIDADE 28 40,0%
CONFORMIDADE 13 18,6%
TOTAL 70 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
O maior número de gerentes tem como fator dominante a Estabilidade
presente em 40,0% dos pesquisados. Matos e Portela (2006) identificam através do
DISC ETALENT como sendo uma pessoa organizada; gosta de ter tudo que precisa
105

no lugar; sensível e muito voltado para o passado; voltada aos objetivos de longo
prazo buscando resultados confiáveis e permanentes, utilizando a persistência para
alcançá-los. Os subfatores presentes são paciência, persistência e consideração.
Sobre a motivação descreve-se que os “Estáveis” precisam sentir-se seguros
dentro da situação e busca essa segurança nos procedimentos e referências
históricas, procurando saber a origem das coisas. Nada deve interferir na sua vida
familiar ou ele poderá desistir de qualquer projeto. Precisa de tempo para adaptar-se
a essas mudanças. Precisa que lhe digam sempre se está fazendo bem o que lhe
pediram e fica feliz quando seu trabalho e o tempo que dedicou a ele são
reconhecidos. Esse temperamento valoriza os prêmios por tempo de serviço
(MATOS, 2006).
Pode-se notar similaridade na Teoria do Reforço de Skinner (1945) onde o
comportamento é determinado por suas consequências, com reforços positivos
(recompensas, elogios, prestigio, entre outros) e reforço negativo (retirada de algo
importante, punições, advertência, etc), os estáveis buscam essas recompensas e
esperam premiação por seus esforços (BANOV, 2011; WAGNER III e
HOLLENBECK, 2004; BERGAMINI, 2010; AGUIAR, 2009; ROBBINS, 2004; MOTTA;
VASCOCELOS, 2006).
O Segundo fator de maior frequência foi o de Dominância com 24,3%, que
para Matos e Portela (2006), apresentam uma pessoa de comportamento de poder;
rapidez de decisão; agilidade; iniciativa; competitivo; direto; agressivo; voltado para o
futuro imediato e que tragam lucratividade. Utiliza-se do comando e de ordens para
alcançar os resultados. Não aprecia a repressão, rotina, normas e nem de receber
ordens.
Em seu estudo Matos (2008) aponta como motivador para os “dominantes” o
poder e a autoridade, onde participar de uma equipe sem ser o líder não o deixará
interessado. Necessita de resultados palpáveis e mensuráveis do que está
realizando, gosta de desafios e atividades novas, ficando cada vez mais motivado ao
perceber a eficiência nas operações e processo, mantê-lo afastado fará com que
perca o interesse. Também motivado por recompensas e ganhos financeiros.
A motivação do Dominante apresenta similaridade na Teoria das
Necessidades de McClelland, se baseando em que, a motivação é objeto de três
necessidades: de realização, que traduz o desejo da pessoa em atingir objetivos; de
poder, isto é, o desejo de controlar, decidir e de influenciar ou ser responsável pelo
106

desempenho dos outros; de afiliação, que representa o desejo de manter relações
pessoais estreitas e de amizade (BANOV, 2011; WAGNER III; HOLLENBECK, 2004;
BERGAMINI, 2010; AGUIAR, 2009; ROBBINS, 2004; MOTTA; VASCOCELOS,
2006).
O terceiro fator de maior frequência com 18,6% dos pesquisados, foi o da
Conformidade, para Matos e Portela (2006), as pessoas mapeadas pelo DISC
ETALENT com esse perfil, são caladas, desconfiadas, que gostam de detalhes, de
regras e normas, de trabalhar sozinhas. Não expressam seus sentimentos. Analisam
o passado, comparam com o presente e projetam para o futuro Os objetivos são de
longo prazo, procurando a garantia de qualidade, com planejamento para alcançar
os resultados. Não apreciam o tempo insuficiente, falta de objetivo, trabalhar em
grupo e depender dos outros.
Matos (2008) aponta alguns fatores motivacionais para os “Conformes”, a
certeza e a precisão são suas maiores motivações, assim como operações e
procedimentos padrões e rotinização.
As mudanças, só previamente acordadas, isso remete a Teoria da Definição
de Objetivos, de Edwin Locke e Gary Lathan, onde o comportamento é regulado por
valores, metas e objetivos claros e bem definidos (BANOV, 2011; WAGNER III;
HOLLENBECK, 2004; BERGAMINI, 2010; AGUIAR, 2009; ROBBINS, 2004; MOTTA
e VASCOCELOS, 2006).
A menor frequência foi referente ao fator Influência, com 15,7%, onde Matos
e Portela (2006) caracterizam como sendo uma pessoa com esse fator de
predominância, que apresenta um comportamento capaz de influenciar e motivar
pessoas. Comunicativo, confiante, intuitivo, otimista, capacidade de convencer,
emotivo e demonstra empatia. Utiliza-se da persuasão e da motivação para alcançar
os objetivos. Não gosta de perder a liberdade, de trabalhar sozinho, de rotina, de
prender-se às regras ou de não participar.
No que diz respeito à motivação, Matos (2008) evidencia que esse perfil
precisa sentir que é popular e que todos gostam dele. Valoriza também um bom
padrão de vida. Precisa que reconheçam publicamente suas habilidades, participar
de grupos e conviver com relacionamentos democráticos.
Pode-se remeter a Teoria ERC de Alderfer, onde existem três grupos de
necessidades: Existência (E), equivalente às necessidades básicas, fisiológicas e de
segurança; Relacionamento (R) e Crescimento (C), voltados para a exploração das
107

habilidades e potenciais contidas no indivíduo e um desejo de continuar crescendo e
desenvolvendo-se como um todo. (BANOV, 2011; WAGNER III; HOLLENBECK,
2004; BERGAMINI, 2010; AGUIAR, 2009; ROBBINS, 2004; MOTTA e
VASCOCELOS, 2006).
O principal fator identificado, a Estabilidade, é voltado no eixo horizontal para
a passividade e vertical para a abertura, com ênfase nas pessoas. O segundo fator,
a Dominância, no eixo horizontal é voltado para a assertividade e no vertical para o
controle, voltado a metas e a tangibilidade.
4.3.2 Perfil Adaptado
Quando é estudado o perfil Adaptado, descreve o comportamento que o
gerente está apresentando, consciente ou inconscientemente, as características
utilizadas no ambiente de trabalho, como resposta ao que julga ser a demanda dele.
Foram identificadas diferenças significantes a ser analisadas.
Tabela 21 - Perfil profissional/comportamental DISC ETALENT - adaptado
PERFIL PROFISSIONAL/COMPORTAMENTAL DISC ETALENT - ADAPTADO
FATOR DISC TOTAL %
DOMINÂNCIA 30 42,9%
INFLUÊNCIA 12 17,1%
ESTABILIDADE 7 10,0%
CONFORMIDADE 21 30,0%
TOTAL 70 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
Houve uma mudança no perfil para a adaptação da função/cargo dos
pesquisados, a concentração maior dos entrevistados passou a ser no Fator de
Dominância com 42,9% dos pesquisados, seguidos da Conformidade com 30,0%
dos gerentes, juntos totalizam 72,9% dos analisados.
Os dois fatores apoiam no eixo vertical do controle. Os gerentes com o fator
de dominância maior buscam resultados imediatos que tragam lucratividade,
utilizando do comando e de ordens para obter e alcançar os resultados. Adaptação
necessária à função/cargo desempenhado no setor econômico onde exercem seu
trabalho, como já analisado anteriormente, indispensável para o alcance de
resultados, o que um perfil de Estabilidade, que estruturalmente, a maioria
108

apresentou, é um perfil de maior paciência, sensibilidade e passividade, desta feita,
os gerentes tendem a buscar neste perfil de adaptabilidade, maior foco, maior
objetividade e assertividade.
Retomando Matos (2008), nenhum dos fatores é melhor ou pior, mas sim
mais adequado a determinadas funções, por isso os gerentes em suas funções,
mudam do estrutural para o adaptado.
4.4 RELAÇÃO ENTRE O PERFIL PROFISSIONAL/COMPORTAMENTAL
ESTRUTURAL E ADAPTADO IDENTIFICADO PELO INSTRUMENTO DISC
ETALENT E O MODELO GERENCIAL DE COMPETÊNCIAS QUINN ET AL (2003)
Neste item analisa-se a existência ou não da relação entre o perfil
profissional/comportamental estrutural e adaptado mapeado pelo DISC ETALENT e
o modelo gerencial de competências de Quinn et al (2003) respondendo o objetivo
geral da pesquisa.
Como detalhado ao longo do referencial e na metodologia os dois estudos
apontaram para o pressuposto teórico da existência de relação entre o perfil
profissional/comportamental e o modelo gerencial de competências. Assim desejou-
se testar se o perfil identificado pelo questionário DISC ETALENT estrutural e
adaptado tem relação com o modelo gerencial Quinn et al (2003).
A seguir apresentam-se os seguintes resultados:
4.4.1 Relação entre o perfil profissional/comportamental estrutural identificado
pelo instrumento DISC ETALENT e o Modelo Gerencial de Competências de
Quinn et al (2003)
Para estabelecer a existência ou não entre os dois modelos, estabeleceram-
se as seguintes hipóteses:
H0: Não existe relação entre o Perfil profissional/comportamental
Estrutural identificado pelo DISC ETALENT e o Modelo Gerencial de
Quinn et al (2003).
H1: Existe relação entre o Perfil profissional/comportamental Estrutural
identificado pelo DISC ETALENT e o Modelo Gerencial de Quinn et al
(2003).
109

Ao se testar essa hipótese verificou-se que cada perfil
profissional/comportamental com cada Modelo Gerencial, para que, além de se
estabelecer a relação, o nível de intensidade da relação, fosse possível também
comprovar o pressuposto teórico estabelecido no referencial.
Para o estudo, o teste em interesse teve um nível de confiança de 95%
(alfa=5%), logo se tem uma estatística Qui-Quadrado, tabelada de ( =3,325).
Abaixo se tem a tabela com as frequências observadas para todos os grupos
formados pelas variáveis em estudo:
Quadro 18 - Frequências observadas e proporções por grupos - perfil estrutural x modelo gerencial
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
Observou-se que em algumas células a frequência encontrada foi menor que
5, o que sugere a realização do teste Qui-Quadrado com correção de Yates.
Para o teste foi estabelecido um nível de confiança de 95% (alfa=5%) e com 9
graus de liberdade, logo se tem uma estatística Qui-Quadrado tabelada de
( =3,325).
2
tab
Em seguida a Tabela 25 apresenta os resultados do teste: valor Qui-
Quadrado com correlação de Yates calculada ( =64, 6536), assim como os graus
de liberdade (G.L.) e o valor-p do teste.
Comparando os valores de Qui-Quadrado, vê-se que:
2
cal
2
tab
2 2
tab cal
110
, assim
recusa-se a Hipótese Nula com 95% de confiança, ou seja, existe relação entre o
perfil profissional/comportamental mapeado pelo questionário Estrutural DISC
ETALENT e o Modelo Gerencial de Quinn et al (2003).

Quadro 19 - Frequências esperadas para as variáveis - Perfil estrutural x Modelo Gerencial
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
Da totalidade de 12 gerentes cujo perfil profissional/comportamental estrutural
encontrado foi o de Influência, 8 apresentaram como mais predominante o modelo
gerencial dos sistemas abertos – SSA-I. O perfil de influência como já referenciado
em Matos e Portela (2006) e Matos (2008) possui em seus subfatores: Sociabilidade
- cujas características são comunicação, empatia e participação; Entusiasmo - com
características de otimismo, fluência verbal e senso de urgência e Autoconfiança -
cujas características são flexibilidade, persuasão e senso de urgência.
Quinn et al (2003) no Modelo Gerencial dos Sistemas Abertos elenca como
competências desse modelo: convívio com a mudança; pensamento crítico;
gerenciamento da mudança; constituição e manutenção da base de poder;
negociação de acordos e compromissos e apresentação de ideias.
Entre os pesquisados do Perfil de Conformidade, que totalizaram 13, em sua
maioria, 11, foram identificados no Modelo Gerencial de Processos Internos – PI – C.
O perfil Conforme possui em seus subfatores: Exatidão - entre as características o
perfeccionismo, a autodisciplina e a precisão; a Conectividade - com a lógica, a
reflexão analítica e o bom senso e a Perceptividade - com o distanciamento,
uniformidade e planejamento (MATOS; PORTELA, 2006; MATOS, 2008).
O Modelo Gerencial de Processos Internos tem como principais
competências: monitoramento do desempenho individual; gerenciamento de
processos coletivos; análise de informações com pensamento crítico; gerenciamento
de projetos, planejamento de trabalho e gerenciamento multidisciplinar (QUINN et al,
2003).
Para o Perfil de Estabilidade, o total pesquisado foi de 28, onde 12
apresentaram predominância no Modelo Gerencial das Relações Humanas – RH-S.
Matos e Portela (2006); Matos (2008) relacionam para o perfil Estável os seguintes
subfatores e suas características: Paciência – comedimento, saber ouvir e
amabilidade; Persistência – autocontrole, responsabilidade e organização e
111

Consideração – formalidade, confiança e moderação. Enquanto as competências
identificadas neste modelo segundo Quinn et al (2003) são: compreensão de si
próprio e dos outros; comunicação eficaz; desenvolvimento dos colaboradores;
constituição de equipes; processo decisório participativo e gerenciamento de
conflitos.
Para o Perfil de Dominância foram totalizados 17 pesquisados, destes 14
tiveram como modelo gerencial predominante ao Modelo Gerencial das Metas
Racionais – MR-D. Segundo Matos e Portela (2006) e Matos (2008) o Dominante
tem em seus subfatores e características principais: Determinação – firmeza,
assertividade e tomada de decisões; Independência – pioneirismo, mobilidade e
gosta de assumir riscos e Automotivação – iniciativa, energia e competitividade.
As competências identificadas neste modelo segundo Quinn et al (2003) são:
produtividade do trabalho; fomento de um ambiente produtivo; gerenciamento do
tempo e do estresse; planejamento e organização; estabelecimento de metas e
objetivos e desenvolvimento e comunicação de uma visão.
Neste resumo observa-se que as relações existentes entre o perfil
comportamental/profissional e modelo gerencial identificado, e se esta relação
existente é fraca, forte ou moderada? Para responder a essa indagação,
estabeleceu-se outra medida estatística descrita a seguir:
4.4.1.1 Coeficiente de Contingência de Pearson (Correlação)
Coeficiente de Contingência para o teste: Perfil profissional/comportamental
Estrutural DISC ETALENT x Modelo Gerencial Quinn et al (2003).
O Perfil profissional/comportamental Estrutural DISC ETALENT e o Modelo
Gerencial Quinn et al (2003) tem um coeficiente de contingência de 0,69; ou seja, a
correlação entre o perfil profissional/comportamental estrutural e o modelo gerencial
é forte.
112

4.4.2 Relação entre o perfil profissional/comportamental adaptado identificado
pelo instrumento DISC ETALENT e o Modelo Gerencial de Competências de
Quinn et al (2003)
Para estabelecer a existência ou não entre os dois modelos, estabeleceram-
se as seguintes hipóteses:
H0: Não existe relação entre o Perfil profissional/comportamental
adaptado identificado pelo DISC ETALENT e o Modelo Gerencial de
Quinn et al (2003).
H1: Existe relação entre o Perfil profissional/comportamental adaptado
identificado pelo DISC ETALENT e o Modelo Gerencial de Quinn et al
(2003).
Para a pesquisa, o foi estabelecido um nível de confiança de 95% (alfa=5%),
logo se tem uma estatística Qui-Quadrado tabelada de ( =3,325).
A seguir se tem o quadro 20 com as frequências observadas para todos os
grupos formados pelas variáveis em estudo:
Quadro 20 - Frequências observadas e proporções por grupos variáveis Perfil adaptado x Modelo
gerencial
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
Observa-se que em algumas células a frequência encontrada foi menor que 5,
o que sugere a realização do teste Qui-Quadrado com correção de Yates.
O teste em interesse teve um nível de confiança de 95% (alfa=5%) e com 9
graus de liberdade, logo se tem uma estatística Qui-Quadrado tabelada de
( =3,325).
2
tab
No quadro 21 são apresentados os resultados do teste: valor Qui-Quadrado
com correlação de Yates calculada ( = 43, 0378), assim como os graus de
2
cal
liberdade (G.L.) e o valor-p do teste. Comparando os valores de Qui-Quadrado, vê-
2
tab
113

se que
, assim recusa-se a Hipótese Nula com 95% de confiança, ou seja,
2 2
tab cal
existe relação entre o perfil profissional/comportamental traçado pelo Questionário
Adaptado DISC ETALENT e o Modelo Gerencial de Quinn et al (2003).
Quadro 21 - Frequências esperadas para as variáveis - Perfil adaptado x Modelo gerencial
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
Em todos os perfis adaptados ocorreram relações com os modelos gerenciais
de predominância como no perfil estrutural, com exceção do perfil
profissional/comportamental de Estabilidade, quando utilizado o perfil estrutural se
relacionou com o modelo gerencial de Processos Internos – PI – C.
Sendo assim, são necessárias algumas análises para essa relação:
a) No perfil profissional/comportamental identificado dos gerentes já foi
evidenciado uma grande mudança no eixo horizontal, onde os gerentes, na
essência (perfil estrutural) foram identificados para a flexibilidade e no
adaptado inverteram o eixo para o controle. Para uma adaptação ao
cargo/função que exercem;
b) O Perfil de Estabilidade e Conformidade é sustentado pelo mesmo eixo
vertical, o da passividade;
c) O modelo gerencial PI – C e RH – S também são sustentados verticalmente
no mesmo eixo, voltado para o interno.
Assim, mesmo não tendo a relação direta estabelecida, para este único perfil
e modelo, existem outras relações conforme analisadas acima.
Após as inferências e as observações sobre as relações existentes entre o
perfil comportamental/profissional e modelo gerencial identificado, cabe a pergunta:
se essa relação existente é fraca, forte ou moderada? Para responder a esta
questão, se estabelece outra medida estatística que se segue:
114

4.4.2.1 Coeficiente de Contingência de Pearson (Correlação)
Coeficiente de Contingência para o teste: Perfil profissional/comportamental
Estrutural DISC ETALENT x Modelo Gerencial Quinn et al (2003).
O Perfil profissional/comportamental Adaptado DISC ETALENT e o Modelo
Gerencial Quinn et al (2003) tem um coeficiente de contingência de 0,61; ou seja,
mesmo um pouco mais baixa que a correlação entre o Estrutural, a correlação entre
o perfil profissional/comportamental Adaptado e o modelo gerencial é forte.
4.4.3 Considerações sobre as relações estabelecidas entre os modelos
Durante o tópico 4.4 e todos os subtópicos desse item respondeu-se ao
objetivo geral do trabalho, qual seja: Identificar a relação existente entre modelo
gerencial de Quinn et al (2003) e a elaboração do perfil
profissional/comportamental pelo DISC ETALENT.
Com o estudo identificou-se que ficou comprovada que a relação é forte.
Para identificar a relação, foram estabelecidas outras relações mais
específicas, inicialmente entre o Perfil profissional/comportamental estrutural pelo
DISC ETALENT com o Modelo de Gerencial de Competências de Quinn et al (2003),
onde os perfis e os modelos relacionados nos pressupostos teóricos foram
comprovados e a intensidade da correlação foi forte com um valor de 0,69;
alcançando um valor muito próximo a correlação máxima possível entre as variáveis
que seria de 0,87.
No caso da relação entre o Perfil profissional/comportamental adaptado pelo
DISC ETALENT com o Modelo de Gerencial de Competências de Quinn et al (2003),
um dos perfis não se relacionou diretamente com o modelo do pressuposto teórico,
porém mesmo assim a correlação geral encontrada foi forte com o valor de 0,61;
também próxima ao valor máximo de 0,87.
Segundo Matos e Portela (2006) e Matos (2008) o perfil estrutural descreve o
estilo íntimo, o comportamento quando ela está completamente à vontade, ou
quando está sob pressão, pois limita a capacidade de adaptação, tende a
permanecer mais constante ao longo do tempo. Assim, é possível que por ser o
perfil interno, o perfil identificado sob pressão, a estrutura pessoal sem a adaptação
115

as exigências naturais, relacione-se de forma mais intensa com o modelo gerencial,
já que “naturalmente” seu talento é um, sem adaptação.
Quando estudado na forma do perfil adaptado, para Matos e Portela (2006) e
Matos (2008) as pessoas geralmente não mantém sempre o mesmo
comportamento, elas se adaptam às circunstâncias e às exigências de outros ou de
suas funções. Descreve que o estilo de comportamento que a pessoa considera
apropriado no momento presente, essa mudança pode ocorrer ao longo da vida, por
eventos importantes, para ajustes a novas funções, cargos, novo emprego ou
mudança de residência.
Como foi visto no tópico 4.3 os pesquisados apresentaram uma mudança
significativa no perfil adaptado, deixando de ser em sua maioria da Estabilidade para
a Dominância, desta forma quando foi mensurada a relação ela foi um pouco abaixo
da estabelecida entre o estrutural. Possivelmente por refletir um momento de
adaptação dos gerentes as suas funções e não a essência de seus
comportamentos.
116

5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
O estudo teve como objetivo principal identificar a relação existente entre o
modelo gerencial de Quinn et al (2003) e a elaboração do perfil
profissional/comportamental pelo DISC ETALENT.
Além de todo alicerce referencial dos teóricos, para o alcance desse objetivo
e dos objetivos específicos foram aplicados dois questionários, sendo um já validado
por estudos anteriores e outro um construto elaborado e validado após um teste
piloto.
Na pesquisa, respondendo ao objetivo específico de elaborar o perfil
sociodemográfico dos pesquisados, foi encontrado o seguinte perfil: predominante
do gênero feminino; com idade entre 31 e 35 anos; em sua maioria são casadas e
com nível superior completo. São atuantes na área entre 6 e 10 anos e estão no
cargo ou função entre 1 e 5 anos, assim como estão exercendo a função na
empresa neste mesmo período.
Outro objetivo do estudo foi identificar o modelo gerencial baseado nos
estudos de Quinn et al (2003). Os resultados classificaram as competências
predominantes, os papeis e modelos. No que se refere às competências, a maior
média encontrada foi fornecer apoio para a construção de um ambiente produtivo e o
papel gerencial mais elevado o de Produtor, o que após as análises foi identificado
como eficiente para o ramo econômico estudado, o de gerentes de imobiliárias, já
que a função/cargo demanda dos ocupantes a promoção constante desse ambiente
produtivo focado em metas e resultados.
Retomando que muitas das equipes que são gerenciadas, vinculam suas
remunerações, única e exclusivamente nos resultados. Quanto ao Modelo gerencial
predominante para o grupo estudado, o de maior média constatado foi o Modelo
Gerencial dos Sistemas Abertos, um modelo voltado à abertura e adequação rápida
as mudanças, já sugerido em alguns trabalhos como sendo um modelo mais
adequado para os novos tempos, direcionado às novas organizações.
Já para o objetivo de identificar o perfil profissional/comportamental pelo DISC
ETALENT foi encontrado que em sua maioria, no perfil estrutural, os gerentes têm
um perfil de Estabilidade, associado à ponderação e ao alto nível de estabilidade. A
paciência, simpatia e lealdade se manifestam por exercerem com excelência as
funções de apoio e por terem profundo interesse nos sentimentos alheios.
117

Quando foram analisados no perfil adaptado, houve uma mudança
significativa, concentrando-se em sua maioria no perfil de Dominância, com esse
perfil, os gerentes se tornam mais ativos, independentes e dinâmicos, passando a
efetivar a liderança, além de serem mais objetivos, assertivos, orientados a
resultados e estimulados por desafios.
O objetivo geral do estudo foi analisado em partes, inicialmente buscado
estabelecer a relação entre o perfil estrutural e o modelo gerencial, para essa
relação foi identificada como uma forte relação onde o perfil da dominância teve
relação com o Modelo Gerencial das Metas Racionais; o perfil da influência com o
Modelo Gerencial dos Sistemas Abertos; o perfil da estabilidade com o Modelo
Gerencial das Relações Humanas e o perfil da conformidade com o Modelo de
Processos Internos.
No segundo estudo foi estabelecida a relação entre o perfil adaptado e o
modelo gerencial, para essa análise também foi encontrada uma forte interação,
porém com um valor um pouco mais baixo do que a apresentada com o perfil
estrutural. Todas as relações se mantiveram interagidas, com exceção do Perfil da
Estabilidade, que não se relacionou com o Modelo Gerencial das Relações
Humanas e sim, com o Modelo de Processos Internos.
Conclui-se que os objetivos foram alcançados. Como contribuição esse
estudo oferece para os pesquisados e suas organizações, alguns indicadores que
poderão se aplicados às práticas de gestão futura das empresas, já que possibilitou
um esboço aprofundado dos perfis e das competências dos seus gestores. Podendo
ainda, serem utilizadas para o direcionamento de treinamentos, capacitações,
desenvolvimento e até de novas contratações.
Para a academia apresenta um novo olhar, uma nova discussão sobre as
competências e o modelo gerencial de Quinn et al (2003), introduzindo um novo
elemento associado, para que juntos possam somar no desenvolvimento das
equipes.
O estabelecimento dessa relação entre o perfil profissional/comportamental
identificado pelo DISC ETALENT e o Modelo Gerencial de competências de Quinn et
al (2003), se apresenta como uma nova ferramenta de Gestão de Pessoas, desde o
momento de uma contratação ou até mesmo quando aplicado em colaboradores já
efetivados, torna mais fácil e eficiente à identificação de talentos, habilidades e
competências adequadas para os cargos/funções, evitando rotatividade, demissões,
118

afastamentos e elementos motivadores de estresse. Ao mesmo tempo em que
possibilita a reformulação da equipe com adequações de pessoas a cargos e
funções.
Algumas delimitações podem ser apontadas no estudo como: ter sido
aplicado em um único setor econômico, com gerentes da mesma área e por se tratar
de um estudo de caso, apesar de suas contribuições, dos cuidados e tratamentos
estatísticos escolhidos, não se visualiza a generalização dos resultados.
Sugerem-se a partir desse estudo, novas pesquisas, ampliando os setores
econômicos e as regiões para verificar a eficiência do modelo para outros públicos.
Outra possibilidade de estudo é a avaliação através da identificação dos
gerentes que não obtiveram relação entre o perfil e o modelo, podendo ser realizada
uma intervenção para adequação das competências ao perfil e depois um novo
estudo.
É importante ressaltar que as organizações modernas precisam não apenas e
somente acumular conhecimento, mas praticar a educação continuada e focar a
atenção na criação, sobretudo nos valores e na gestão de seus talentos.
O trabalho ora realizado apresenta considerações relevantes que podem ser
incorporadas à pauta de estudos futuros e pesquisas mais amplas, vez que o
aspecto humano é um processo contínuo de mudança, aprendizagem e evolução,
por isso é imprescindível situá-lo nas áreas de Administração e da Psicologia porque
são capazes de possibilitar uma visão sempre renovada e atual para novas análises
comportamentais.
119
“Conheça todas as teorias, domine todas as técnicas, mas ao
tocar uma alma humana seja apenas outra alma humana”.
(Carl Gustav Jung)

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126

ANEXOS
127

ANEXO A – Tipos de Instrumentos de Pesquisa Existentes
1. ACRE – Teste de Atenção Concentrada, Rapidez e Exatidão;
2. Atenção Concentrada;
3. Atenção Concentrada 15;
4. Bateria Burocrática VIG;
5. Bateria CEPA;
6. Bateria de Funções Mentais para Motoristas – BFM-1;
7. Bateria de Funções Mentais para Motoristas – BFM-2;
8. Bateria de Funções Mentais para Motoristas – BFM-3;
9. Bateria de Testes de Aptidão BTAG;
10. Bateria TSP;
11. BBT;
12. Becasse Atitudes Socioemocionais Crianças Pré-escolares;
13. Becasse Maturidade Escolar;
14. Bender Infantil;
15. BPR-5;
16. BTN – Bateria de Testes Neuropsicológicos;
17. Coleção Papel de Carta;
18. Como Chefiar?;
19. Cornell Index;
20. Cubos de Kohs;
21. D2 – Teste de Atenção Concentrada;
22. Destreza Digital;
23. Dezesseis PF;
24. Diagnóstico Organizacional;
25. Diagnóstico Tipológico Organizacional – DTO;
26. Dominós D-48;
27. DTVP-2 – Teste Evolutivo de Percepção Visual;
28. Escala de Avaliação do Comportamento Infantil para Professor;
29. Escala de Déficit de Atenção Hiperatividade;
30. Escala de Inteligência Wechsler para Crianças;
31. Escala de Maturidade para Escolha Profissional;
32. Escala de Maturidade Mental Columbia;
33. Escala de Personalidade de Comrey;
34. Escala de Preconceito Profissional – EPP;
35. Escala de Sociabilidade e Emotividade – ÉSSE;
36. Escala de Stress Infantil – ESI;
37. Escala de Transtorno de Déficit de Atenção e Hiperatividade;
38. Escala Fatorial de Neuroticismo – EFN;
39. Escala Reduzida de Autoconceito – ERA;
40. Escore de Deteriorização Desenho Pessoa;
41. Figuras Complexas de Rey;
42. IAR – Instrumento de Avaliação do Repertório Básico para Alfabetização;
128

43. INV;
44. Inventário Multifásico Minnesota de Personalidade – MMPI;
45. Inventário de Administração de Tempo – ADT;
46. Inventário de Ansiedade – IDATE-C;
47. Inventário de Ansiedade – IDATE;
48. Inventário de Atitudes para o Trabalho – IAT;
49. Inventário de Habilidades Sociais;
50. Inventário de Interesses Angelini e Thurstone;
51. Inventário de Interesses Profissionais;
52. Inventário de Sintomas de Stress para Adultos de Lipp – ISSL;
53. Inventário e Auto-Análise dos Interesses;
54. Inventário de Expectativas e Crenças – IECPA;
55. Inventário Fatorial de Personalidade;
56. Inventário Ilustrado de Interesses – GEIST;
57. Inventário S.T.A.X.I.;
58. Kuder Inventário de Interesses Vocacional;
59. Liderança e Poder;
60. LIP – Levantamento de Interesses Profissionais;
61. Lista de Problemas Pessoais para Adolescentes;
62. Lista de Problemas Pessoais para Adultos;
63. Mandala de Palavras;
64. Matrizes Progressivas Coloridas;
65. Matrizes Progressivas – Escala Avançada;
66. Matrizes Progressivas – Escala Geral;
67. Medida de Fluência Verbal – MFV;
68. Memória-R;
69. MM – Teste as Minhas Mãos;
70. MTB – Série Both de Testes Manuais;
71. O Desenho da Figura Humana;
72. O Desenvolvimento do Comportamento da Criança no Primeiro Ano;
73. O Teste das Pirâmides das Cores;
74. O Teste Gestáltico Bender para Crianças;
75. Panorama de Atitudes dos Pais – PAP;
76. Programação de Hábitos e Desempenhos – PHD;
77. Prova de Nível Mental;
78. Psicônica Programador Previsor de Desempenho;
79. QUATI – Questionário Avaliação Tipológica;
80. Questionário Confidencial;
81. Questionário de Personalidade Dadahie;
82. Questionário Desiderativo;
83. Questionário do Adolescente R-4;
84. Questionário Íntimo;
85. Questionário Saúde Geral Goldberg – QSG;
86. QVI – Questionário Vocacional Interesses;
129

87. R-6 Avaliação de Chefia;
88. Reprodução de Figuras;
89. Sondagem de Habilidade;
90. Suplemento para o Teste de Apercepção Infantil CAT-S;
91. “I”AA – Teste de Aptidão Acadêmica;
92. Teste Barcelona;
93. Teste Caracterológico;
94. Teste Coletivo Inteligência Adultos – CIA;
95. Teste de Compreensão Técnico-Mecânica;
96. Teste D-70;
97. Teste das Cores;
98. Teste das Dinâmicas Profissionais – TDP;
99. Teste das Fábulas;
100. Teste das Pirâmides Coloridas;
101. Teste de Agradabilidade Básica;
102. Teste de Apercepção Infantil CAT-A;
103. Teste de Apercepção Infantil CAT-H
104. Teste de Apercepção para Idosos
A) Instrumentos de Inteligência
1. Escala de Maturidade Mental. Columbia (Irving Lorge, Lucile Blue, Bessie
Burgemeister, Casa do Psicólogo, 1993).
2. Escala Wechsler de Avaliação da Inteligência para Crianças. WISC (David
Wechsler, EPA, 1964).
3. O Desenho da Figura Humana. DFH (Solange Muglia Wechsler, Livro Pleno,
sem data).
4. D-70 (Editions du Centre de Psychologie Appliqueé, Casa do Psicólogo, 1988).
5. D-48 (Pierre Pichot, CEPA, sem data).
6. Teste Barcelona (Técnicos do ISOP, CEPA, sem data).
7. Teste de Matrizes Progressivas. Escala geral (J. Raven, CEPA, 1977).
8. Teste de Matrizes Progressivas. Escalas avançada (J. Raven, CEPA, sem data).
9. Matrizes Progressivas Coloridas (J. C. Raven, J. Raven, J. H. Court, CETEPP,
1988).
10. Teste de Inteligência Não-verbal – G-38 (Efraim, Rojas Boccalandro, Vetor,
1979).
11. Teste Coletivo de Inteligência para Adultos. CIA forma I (David Wechsler,
CEPA, sem data).
12. Teste Não-verbal de inteligência – G36 (Efraim Rojas Boccalandro, Vetor, 1966).
13. Prova de Nível Mental (Jacyr Maia, CEPA, sem data).
14. Teste Equicultural de Inteligência escalas 2 e 3 (R. B. Cattell, A. K. S. Cattell,
CEPA, sem data).
15. Teste Não-verbal de Inteligência – R1 (Rynaldo de Oliveira, Vetor, sem data).
16. Teste de Inteligência Não Verbal. INV (Pierre Weil, Eva Nick, CEPA, sem data).
130

17. Teste dos Relógios (Fábio de Vasconcellos Souza, Suzy Vijande Cambrais,
Vetor, sem data).
18. Teste de Capacidades Intelectuais (Carlos Del Nero, Vetor, 1982).
19. Teste de Sondagem Intelectual (J. A. Cunha, M. J. B. Moraes, N. S. R. Rocha, L.
Werba, R. Valle, J. E. B.Moraes, J. C. Salermo, L. Costa, CEPA, sem data).
20. Teste Verbal de Inteligência – V-47 (Efraim Rojas Boccalandro, Vetor, 1978 )
21. Cubos de Kohs (CEPA, sem data).
22. Bateria de provas de Raciocínio. BPR-5 (R. Primi, Leandro S. Almeida, Casa do
Psicólogo, 1998).
B) Instrumentos de Personalidade
1. Cornell Index (Weider, Wolf, Brodman, Mittelman e Wechsler, CEPA, sem data).
2. 16 PF - 5ª edição (Cattell, Cattell e Cattell, CEPA, 1999).
3. Escala de Personalidade de Comrey (Comrey, Vetor, 1997).
4. Inventário Fatorial de Personalidade- IFP (Edwards, Casa do Psicólogo, 1997).
5. Inventário Multifásico Minesota de Personalidade- MMPI (Hathaway e
McKinley, CEPA, sem data).
6. Pirâmides Coloridas de Pfister (Heiss e Hiltmann, CEPA, 1976).
7. Psicodiagnóstico Miocinético- PMK (Mira y López, Vetor, 1987).
8. Questionário de Avaliação Tipológica. QUATI (Zacharias, Vetor, 1994).
9. Questionário de Personalidade Dadahie (Andrade, Moraes e Wendel, CEPA, sem
data).
10. Teste de Rorschach (Rorschach, Manole, 1997).
11. Teste Caracterológico- TCO (Minicucci, Vetor, 1996).
12. Testes das Cores (Braga, CEPA, 1978).
13. Teste das Fábulas (Düss, CETEPP, 1993).
14. Teste das Pirâmides de Cores (Heiss e Halder, Vetor, 1971).
15. Teste de Apercepção Infantil-CAT A (Bellak e Bellak, Mestre Jou, 1981).
16. Teste de Apercepção Infantil-CAT H (Bellak e Bellak, Psy, 1992).
17. Teste de Apercepção para idosos- SAT (Bellak e Bellak, Psy, 1992).
18. Teste de Apercepção Temática- TAT (Murray, Mestre Jou, 1973).
19. Teste Palográfico (Milá, Vetor, 1976).
20. Teste Projetivo Ômega- TPO (Villas Boas Filho, CEPA, 1967).
21. Teste de Wartegg (Wartegg, Casa do Psicólogo, 1993).
131

ANEXO B
132

133

134

135

136

137

138

139

140

141

ANEXO C
142

ANEXO D
143

144

145

APÊNDICES
146

APÊNDICE A - Analisando as Competências Gerenciais (Modelo QUINN at al
elaborado pela autora)
Em relação ao perfil sócio demográfico, responda as questões que se seguem:
Gênero *
Feminino
Masculino
Faixa Etária *
até 25 anos
de 26 a 30 anos
de 31 a 35 anos
de 36 a 40 anos
de 41 a 45 anos
de 46 a 50 anos
mais de 50 anos
Estado Civil *
Solteiro
Casado
Desquitado/divorciado/separado
Viúvo
União estável
Outro
Escolaridade *
Ensino médio incompleto
Ensino médio completo
Ensino superior incompleto
Ensino superior completo
Pós graduação incompleta
Pós graduação completa
Cargo/Função *
147

Tempo de atuação na área *
Menos de um ano
de 1 a 5 anos
de 6 a 10 anos
de 11 a 15 anos
de 15 a 20 anos
mais de 20 anos
Tempo de atuação no cargo *
Menos de um ano
de 1 a 5 anos
de 6 a 10 anos
de 11 a 15 anos
de 15 a 20 anos
mais de 20 anos
Tempo de atuação na empresa *
Menos de um ano
de 1 a 5 anos
de 6 a 10 anos
de 11 a 15 anos
de 15 a 20 anos
mais de 20 anos
Em relação às Competências Gerenciais, responda as questões que se seguem:
01 - Compreensão de si e dos outros em situações vivenciadas no trabalho (você é capaz
de compreender você mesmo e as outras pessoas?) *Utilize a escala de 1 a 7 ( sendo 1
para nunca e 7 para sempre)
1 2 3 4 5 6 7
148

02 - Acompanha o desenvolvimento individual dos membros da equipe através do
monitoramento? *
1 2 3 4 5 6 7
03 - Sou capaz de desenvolver e comunicar a visão (os objetivos, metas, missão) da
empresa de forma clara. *
1 2 3 4 5 6 7
04 - Construo e mantenho o poder através da delegação de atividades e, dando
oportunidades para os colaboradores que se destacam. *
1 2 3 4 5 6 7
05 -Você possui a capacidade de se comunicar eficazmente nas situações vivenciadas no
trabalho? *
1 2 3 4 5 6 7
06 - Possui capacidade de gerenciar o desempenho das atividades e trabalhos coletivos? *
1 2 3 4 5 6 7
07 - Estabeleço metas e objetivos para minha equipe. *
1 2 3 4 5 6 7
149

08 - Negocio acordos e compromissos com a equipe, observando a satisfação das
necessidades. *
1 2 3 4 5 6 7
09 - Estimula o desempenho da equipe? *
1 2 3 4 5 6 7
10 - Analiso as informações com pensamento crítico - possuo senso crítico. *
1 2 3 4 5 6 7
11 - Planejo e organizo as atividades de minha equipe. *
1 2 3 4 5 6 7
12 - Apresento minhas ideias de forma clara, percebendo e acompanhando a compreensão
das mesmas. *
1 2 3 4 5 6 7
13 - Estimula o crescimento da equipe, trabalhando o comprometimento e compartilhamento
dos dados e informações? *
1 2 3 4 5 6 7
150

14 - Gerencio projetos ( realizando planejamento e monitoramento) compreendendo o
impacto para as pessoas e para a organização. *
1 2 3 4 5 6 7
15 - Estimulo a produtividade no trabalho. *
1 2 3 4 5 6 7
16 - Apresento a equipe como conviver com as mudanças, e trabalho essas mudanças de
forma positiva. *
1 2 3 4 5 6 7
17 - As decisões são tomadas com participação dos membros da equipe? *
1 2 3 4 5 6 7
18 - Planejo o trabalho a ser realizado de forma clara e objetiva. *
1 2 3 4 5 6 7
19 - Forneço apoio para a construção de um ambiente de trabalho produtivo. *
1 2 3 4 5 6 7
20 - Gerencio de forma saudável as mudanças que ocorrem. *
1 2 3 4 5 6 7
151

21 - Gerencia da melhor forma os conflitos existentes entres os membros da equipe? *
1 2 3 4 5 6 7
22 - Tenho consciência de que as decisões que tomo, interferem nos outros setores ou
departamentos da empresa. *
1 2 3 4 5 6 7
23 -Gerencio o estresse e o tempo da equipe através da otimização, observação e
orientações. *
1 2 3 4 5 6 7
24 - Possuo pensamento criativo. *
1 2 3 4 5 6 7
Desde já muito obrigada por responder o questionário! Para o retorno pessoal do resultado
encontrado na pesquisa, é necessário deixar nome, email e telefone. Seu anonimato será
preservado no resultado geral da pesquisa. *
152