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educating potential licensees and franchisees, of teaching suppliers what it is one needs
from them, etc. become very real factors behind firms choosing their efficient boundaries"
(FOSS, N., 1996c, p. 15) 85 . A propósito, LANGLOIS e ROBERTSON (1995, p. 18 -
grifos no original) alertam para a necessidade de considerarmos de forma mais nítida o que
a firma pode tentar fazer a respeito de seu futuro, ou melhor, admitir uma distinção das
surpresas do tempo à la Knight:
Because of uncertainty, markets, where they exist, may function imperfectly, and
those firms that cope best with uncertain conditions will be in the best position to
implement their strategies. In this context, however, uncertainty has two separate
meanings that need to be distinguished. The first, which we can call structural
uncertainty, arises when a firm needs to base its decision on judgements about
future outcomes that are as yet unknowable. The second type of uncertainty, which
we term parametric uncertainty, arises from the possibility of a range of market
imperfections including bounded rationality and opportunism. Whereas it is
possible to adopt strategies to insure against parametric uncertainty, or at least to
mitigate its effects, structural uncertainty cannot be eliminated strategically. 86
De tal maneira, as competências ou rotinas garantem o funcionamento da firma,
sendo, em decorrência, determinantes da organização econômica e, particularmente, dos
limites da firma 87 . Para que possa absorver ou assumir novas atividades, é preciso que a
firma confronte os "dynamic transaction costs", que são os custos de não possuir as
competências necessárias quando se precisa delas (LANGLOIS e ROBERTSON, 1995,
cap. 3), ou, de outra forma, os custos que surgem em tempo real no processo de aquisição e
coordenação do conhecimento produtivo (LANGLOIS, 1992, apud FOSS, N., 1996c, p.
fim, afirmar que "understanding and trust [...] are valued human assets which, once developed, will
be sacrificed with reluctance" (idem, p. 244).
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O escopo das competências pode categorizar em "similares" (ou "complementares") ou, ao
contrário, "díspares" as atividades contextualizadas numa dada situação de escolha dos limites da
firma e sugere que atividades similares ou complementares próximas podem ser melhor dirigidas
sob uma gestão unificada, cf. RICHARDSON (1972, citado por FOSS, N., 1996c, p. 15) e também
FOSS, N. (1996a, p. 16).
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A questão voltará a ser comentada na seção seguinte, mas desde já podemos levantar um
ponto fundamentado na noção de incerteza radical: como seria possível aos agentes, no nível do
processo decisório que precede e acompanha toda transação, distinguir os fatos imprevisíveis
daqueles que não lhes são sequer conhecidos?
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Vale apresentar a opinião de DUGGER (1993, p. 196): "[...] routine is a powerful
transaction cost economizer".
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