Os paradigmas em vendas - rota das especiarias
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Rota <strong>das</strong> Especiarias<br />
T<strong>em</strong>peros literários<br />
Curso de capacitação<br />
Professor Winesburg Farrel<br />
E-mail: prof.wines@gmail.com<br />
Tel. 8820.8101<br />
Marketing Pessoal, Ven<strong>das</strong>,<br />
Empreendedorismo, Precificação<br />
e Comércio Eletrônico –<br />
“Novas armas” para Autores<br />
Independentes.
Unidade I: Marketing Pessoal
Há t<strong>em</strong>pos que os conceitos de marketing vêm sendo aplicados na<br />
gestão de imag<strong>em</strong> e planejamento de carreira <strong>das</strong> pessoas. Aliás, acredito que<br />
esta é uma <strong>das</strong> tendências irreversíveis dentro da nova dinâmica vigente na sociedade<br />
moderna. É comum ouvirmos a expressão “Somos todos vendedores”. E<br />
para triunfar no jogo do universo corporativo é necessário antes de tudo vender<br />
a nós mesmos.<br />
A proposta deste ensaio é levar você a compreender que uma marca não nasce,<br />
mas sim é construída. E que uma marca pessoal é conseqüência de um processo<br />
de diferenciação.<br />
O marketing pessoal significa projetar uma imag<strong>em</strong> de marca <strong>em</strong> relação a você,<br />
tomando a si próprio como se fora um produto ou serviço.<br />
Quer fazer um teste rápido sobre o estágio atual de sua imag<strong>em</strong> de marca?<br />
Pergunte-se: “O que as pessoas pensam de mim quando se fala <strong>em</strong> meu nome?”.<br />
Será que você é reconhecido, notado <strong>em</strong> meio à multidão? Qual é o tipo de sentimento<br />
que é aflorado nas pessoas ao ouvir<strong>em</strong> falar de seu nome ou ao encontrar<strong>em</strong><br />
você <strong>em</strong> um ambiente qualquer?<br />
O especialista <strong>em</strong> marcas Jaime Troiano pontua: “Uma marca é a criação de um<br />
conjunto organizado de percepções (plano cognitivo) e sentimentos (plano <strong>em</strong>ocional)<br />
que faz com que um determinado produto ou serviço seja mais do que<br />
apenas diferente de seus competidores. Seja único e indispensável”.<br />
Quer<strong>em</strong>os auxiliá-lo a criar a marca “Você S/A”. Transformar o self atual (como<br />
você é) no self ideal (como você deseja ser). Assim, o tutorial a seguir não t<strong>em</strong> a<br />
pretensão de ser uma cartilha régia, mas um guia <strong>em</strong> sua trajetória na elaboração<br />
de sua marca pessoal.
Primeiro Passo: A <strong>em</strong>balag<strong>em</strong><br />
O publicitário Chuck Lieppe dizia: “Aparentar ter competência é tão importante<br />
quanto a própria competência”.<br />
De fato, o aspecto externo é o primeiro que observamos. Comprando frutas,<br />
selecionando aquelas que nos parec<strong>em</strong> mais belas e viçosas. Num<br />
evento social, disparamos olhares àqueles com trajes e cortes de cabelo<br />
atraentes. Ao planejar uma viag<strong>em</strong>, escolh<strong>em</strong>os como destino uma localidade<br />
cuja paisag<strong>em</strong> nos faça brilhar os olhos, seja ela bucólica, dotada<br />
de rios ou dunas ou florestas; seja ela “urbanóide”, repleta de luzes,<br />
cores e sons tecnologicamente pulsantes.<br />
A <strong>em</strong>balag<strong>em</strong> é o princípio de tudo. E você nunca terá uma segunda<br />
oportunidade de causar uma primeira boa impressão. Para tanto, você<br />
deverá cont<strong>em</strong>plar os seguintes aspectos:<br />
a) Aparência: banho tomado, cabelo cortado, unhas apara<strong>das</strong>, dentes<br />
escovados. Parece óbvio d<strong>em</strong>ais, mas há qu<strong>em</strong> negligencie isso. Estes<br />
eventos, por mais el<strong>em</strong>entares que sejam, representam o ponto de partida<br />
da construção de sua imag<strong>em</strong>.<br />
b) Trajes: para cada ambiente, uma vestimenta apropriada. Da mesma<br />
forma como você não irá à praia calçando sapatos sociais, um bom terno<br />
ou tailleur é a melhor recomendação para o dia-a-dia no trabalho. Combinar<br />
cores e tecidos é menos complicado do que possa parecer. Além<br />
disso, você deve priorizar o conforto e a praticidade. Roupas adequa<strong>das</strong><br />
pod<strong>em</strong> compensar uma baixa estatura, disfarçar um excesso de peso.<br />
E muito cuidado com o casual day, aquelas sextas-feiras insanas nas<br />
quais muita gente se revela de forma comprometedora.<br />
c) Acessórios: anéis, correntes, brincos, pulseiras, enfim, acessórios diversos<br />
são permitidos desde que utilizados de forma regrada. É importante<br />
também acompanhar o bom senso da moda. Abotoaduras para os<br />
rapazes, apenas <strong>em</strong> ocasiões especiais, o mesmo se aplicando para as<br />
mulheres <strong>em</strong> relação a jóias. E muita atenção com os cosméticos! Há<br />
qu<strong>em</strong> use perfume de maneira a ter sua presença reconhecida num ambiente<br />
pelo rastro de aromas (ou odores...) que deixa no ar.
d) Etiqueta: edificar uma marca d<strong>em</strong>anda estudo. Por isso, atente para a<br />
necessidade de adquirir um bom livro com regras de etiqueta social. Afinal,<br />
haverá ocasião na qual você será apresentado a tantos talheres e copos que<br />
suas mãos e boca ficarão <strong>em</strong> dúvida sobre por onde começar. Há profissionais<br />
de grande competência no mercado capazes de lhe ensinar as normas da<br />
boa etiqueta que, a propósito, não se aplicam exclusivamente às refeições,<br />
é claro. Enquanto conferencista, por ex<strong>em</strong>plo, é importante que você saiba<br />
como compor a mesa de um cerimonial e como homenagear aos presentes,<br />
com base na hierarquia.<br />
e) Postura: cabeça inclinada, ombros arqueados, tronco curvado... Onde você<br />
pensa que vai assim? Qual percepção pretende conferir àqueles que o encontram?<br />
Seria você alguém der<strong>rota</strong>do e infeliz? Uma postura elegante ao assentar-se<br />
e ao caminhar d<strong>em</strong>onstra altivez, autoconfiança e independência, além<br />
de contribuir com sua própria saúde.<br />
f) Vocabulário: a menos que suas pretensões se restrinjam à exposição na mídia<br />
como modelo fotográfico, o que, convenhamos, é acessível a poucos, você<br />
invariavelmente terá que abrir a boca para sedimentar sua imag<strong>em</strong>. Neste<br />
momento, pronunciar “menas”, “pobl<strong>em</strong>a” e seus derivados será suficiente<br />
para destruir toda a credibilidade que foi sendo erguida nos passos anteriores.<br />
Nunca é tarde para se aprender nosso idioma. Basta estudar um pouco<br />
e ler muito – jornais, revistas, livros, gibis e bulas de r<strong>em</strong>édio. Desta forma,<br />
você ampliará seu vocabulário, ganhando maior versatilidade para falar <strong>em</strong><br />
público. É importante também salientar que igual preocupação deve-se ter<br />
com a escrita. Redigir um bilhete grafando “essessão” ou “quizer”, entre outras<br />
pérolas, deveria ser salvo-conduto para uma d<strong>em</strong>issão por justa causa na<br />
<strong>em</strong>presa ou a precipitação de um divórcio no lar.<br />
g) Saúde: <strong>em</strong>bora esteja sendo considerada ao final, é o aspecto mais fundamental<br />
a ser observado. E isso tanto <strong>em</strong> termos de marketing pessoal quanto<br />
de qualidade de vida. D<strong>em</strong>onstrar estar saudável, mais do que apenas parecer<br />
b<strong>em</strong>, constitui-se na chave-de-ouro que sela o primeiro passo do processo<br />
de construção de uma marca pessoal. E uma vida saudável implica <strong>em</strong><br />
sono reparador, alimentação balanceada e prática regular de esportes, entre<br />
outros aspectos. guir não t<strong>em</strong> a pretensão de ser uma cartilha régia, mas um<br />
guia <strong>em</strong> sua trajetória na elaboração de sua marca pessoal.
Segundo Passo: O conteúdo<br />
Muito b<strong>em</strong>. Você seguiu à risca o tutorial de fabricação de uma <strong>em</strong>balag<strong>em</strong><br />
bonita, vistosa e atraente. E <strong>em</strong>bora o design seja determinante, se<br />
o que estiver por dentro não respaldar a expectativa criada você, seguramente,<br />
deixará de se estabelecer. Pior, poderá ser tido como impostor<br />
a ponto de perder por completo a reputação pela qual tanto lutou. E<br />
você sabe que credibilidade é algo que leva anos para se edificar e que se<br />
perde <strong>em</strong> instantes...<br />
É claro que o caráter é mais importante que a reputação, pois o primeiro<br />
simboliza o que você realmente é enquanto o segundo r<strong>em</strong>ete àquilo que<br />
os outros pensam a seu respeito. Esta é uma verdade incontestável,<br />
muito b<strong>em</strong> expressa pela frase de Montaigne que prefacia este artigo,<br />
mas estamos trabalhando para arquitetar uma imag<strong>em</strong> capaz de ser admirada<br />
pelos d<strong>em</strong>ais. E melhor será que isso ocorra espontaneamente,<br />
como conseqüência da pessoa que você d<strong>em</strong>onstra ser com naturalidade.<br />
Trabalhar o conteúdo significa cuidar dos seguintes pontos:<br />
a) Formação: se você já t<strong>em</strong> um curso superior, faça uma especialização<br />
ou uma pós-graduação. Por outro lado, se você ainda não cursou uma<br />
faculdade, matricule-se com urgência <strong>em</strong> uma. Pouco importa o nome<br />
da instituição, sua tradição e toda a retórica que a cerca. Esteja certo de<br />
que é você qu<strong>em</strong> tornará seu curso uma experiência indescritível ou um<br />
ex<strong>em</strong>plo de mediocridade. Assista às aulas, se <strong>em</strong>penhe na realização<br />
dos trabalhos <strong>em</strong> grupo e individuais, questione seus professores. E se<br />
os estudos foram interrompidos ainda no ensino fundamental, evite se<br />
lamentar. Trabalhe para recuperar o t<strong>em</strong>po perdido. Faça um supletivo,<br />
estude nos momentos mais singulares, como dentro de um ônibus ou<br />
metrô e quando estiver numa fila de banco. L<strong>em</strong>bre-se de que sua formação<br />
será dada menos pelo pedaço de papel <strong>em</strong>oldurado que você pendurar<br />
na parede, e mais pelos livros que você ler, as pessoas que conhecer<br />
e os debates dos quais venha participar.<br />
b) Currículo: aprenda a redigir um currículo personalizado. Nada de<br />
números de documentos diversos e relação de palestras infrutíferas <strong>das</strong><br />
quais você participou só para conquistar um certificado. Seu currículo
deve ser objetivo, capaz de ilustrar <strong>em</strong>, no máximo, duas páginas o profissional<br />
que você é. Disponibilize um telefone e e-mail para contato. Evidencie<br />
com letras destaca<strong>das</strong> o seu objetivo profissional. Você precisa declarar ao<br />
mundo o que sabe e quer fazer. Apresente sua formação mais recente, ou<br />
seja, nada de relacionar onde fez o curso primário e cursos extracurriculares<br />
dispensáveis. Fale de sua trajetória profissional, <strong>das</strong> <strong>em</strong>presas por onde passou,<br />
mencionando o porte de cada uma delas. Comente suas realizações procurando,<br />
s<strong>em</strong>pre que possível, quantificá-las. Finalize informando sobre suas<br />
aptidões com idiomas e os hobbies que aprecia – um pouco de intimidade e<br />
humanismo também merece ser apresentado. E, por derradeiro, mantenha<br />
seu currículo s<strong>em</strong>pre atualizado. Não é porque você está estável numa organização<br />
que a história de sua vida profissional deva ser estagnada. Ela está<br />
sendo escrita e é preciso que se registre isso para uma possível recolocação<br />
no futuro. Desconfie de sua m<strong>em</strong>ória!<br />
c) Atitude: aqui estamos falando de competências: como iniciativa, comprometimento,<br />
ousadia, persistência, criatividade, planejamento, persuasão,<br />
liderança e autoconfiança. T<strong>em</strong>os to<strong>das</strong>, mais ou menos desenvolvi<strong>das</strong>. O<br />
segredo está <strong>em</strong> fazer um trabalho de auto-reflexão. Reforçar as atitudes que<br />
estão sendo pratica<strong>das</strong> e identificar aquelas que precisam de um upgrade.<br />
d) Autenticidade e transparência: a melhor maneira de você conquistar a<br />
simpatia, confiança e admiração <strong>das</strong> pessoas é sendo exatamente qu<strong>em</strong> você<br />
é. De nada adianta projetar uma estampa fantasiosa, máscara que cai diante<br />
da primeira adversidade. Pratique a naturalidade e abuse da transparência,<br />
porém, s<strong>em</strong>pre atento aos bastidores escusos nos corredores <strong>das</strong> organizações.<br />
e) Resiliência: falamos sobre a capacidade de superar adversidades. A postura<br />
resiliente deve ser incorporada ao seu estilo de vida e ao seu s<strong>em</strong>blante.<br />
Dar aos probl<strong>em</strong>as a dimensão que efetivamente dev<strong>em</strong> ter. Ser flexível nos<br />
acordos, tolerante nas decisões, paciente com as respostas.<br />
f) Ética: mais do que fazer a coisa certa, significa agir com congruência. Praticar<br />
o que se fala, dizer aquilo <strong>em</strong> que se acredita.<br />
g) Positividade: símbolo de um estado de espírito elevado, cultivar um pensamento<br />
positivo é uma prática que se reflete no sorriso franco, no abraço acolhedor<br />
e no bom humor contagiante. É um jeito de viver que atrai qu<strong>em</strong> nos<br />
cerca, gerando uma energia s<strong>em</strong> precedentes.
Terceiro Passo: A visibilidade<br />
Não adianta fazer a melhor coisa do mundo se ninguém tomar conhecimento.<br />
É preciso comunicar e repercutir.<br />
Para construir uma marca, você precisa ser visto.<br />
a) Logomarca: assim como os produtos são nomeados e apresentam uma<br />
marca que os identifica, desenvolva um símbolo ou sinal gráfico capaz de<br />
r<strong>em</strong>eter mn<strong>em</strong>onicamente a você. Pode-se partir de uma grande expertise<br />
sua ou até de seu apelido.<br />
b) Cartão de visita: pouco importa se você está trabalhando ou disponível<br />
no mercado - você precisa ter um cartão de visitas! E além de tê-lo,<br />
portá-lo, porque muitos esquec<strong>em</strong> seus cartões na gaveta do escritório,<br />
no porta-luvas do carro ou no bolso de outro blazer. Você pode ter um<br />
cartão corporativo e outro pessoal, por ex<strong>em</strong>plo, se esquivando do risco<br />
de perder a própria identidade, sendo chamado por “Fulano da <strong>em</strong>presa<br />
tal”. Mas a regra mais importante neste quesito diz respeito a como utilizar<br />
o cartão de visitas. Ofereça-o a seu interlocutor olhando-o nos olhos<br />
e peça o cartão dele. Leia o conteúdo do cartão, chame-o pelo nome para<br />
conferir maior proximidade ao diálogo e auxiliar você na m<strong>em</strong>orização.<br />
Nunca dobre a ponta do cartão recebido. Concluído o diálogo, faça anotações<br />
discretas no cartão recebido que o ajud<strong>em</strong> a se l<strong>em</strong>brar da pessoa<br />
posteriormente. Envie a ela um e-mail no dia seguinte, externando<br />
seu prazer <strong>em</strong> tê-la conhecido. Mas, por favor, evite tornar mecânico este<br />
processo, colocando prazer e sentimento nesta singela ação de troca de<br />
cartões.<br />
c) Website: para ser visto – e achado – <strong>em</strong> t<strong>em</strong>pos modernos, é impossível<br />
dar as costas para a Internet. Por isso é imprescindível manter um site<br />
pessoal. Pode ser um blog também, mas o site transmite um conceito de<br />
maior perenidade, pois os blogs têm como característica original o fato<br />
de ser<strong>em</strong> formatados para funcionar como um diário eletrônico. Registre<br />
um domínio “www” com o seu nome. O investimento é ridículo - basta<br />
pagar a anuidade da FAPESP, pouco superior a dez dólares. Depois, vá<br />
elaborando seu site aos poucos, incr<strong>em</strong>entando seu conteúdo. Insira<br />
seu currículo, suas experiências profissionais, artigos que tenha escrito<br />
links para outros portais... Enfim, faça de seu site um ambiente que<br />
possa se tornar um ponto de encontro ou até uma comunidade.
d) E-mail: procure ter uma única conta de e-mail. Com sinceridade, me parece<br />
incompreensível como algumas pessoas criam e-mails <strong>em</strong> todos os provedores<br />
gratuitos como se aquilo fosse sinônimo de status. O gerenciamento de<br />
muitas contas se torna difícil e inócuo. E, o pior, você dificulta a m<strong>em</strong>orização<br />
de seu endereço pelos outros. Assim, bastam duas contas, no máximo: uma<br />
de caráter pessoal e outra corporativa. E aproveite para programar seu correio<br />
eletrônico para inserir uma assinatura nas mensagens que enviar. Nada<br />
mais desagradável do que receber um e-mail dentre as dezenas de mensagens<br />
que circulam diariamente, a maioria delas meros spams, s<strong>em</strong> conseguir<br />
identificar o destinatário.<br />
e) Artigos: se você t<strong>em</strong> facilidade <strong>em</strong> escrever, promova este talento. Desenvolva<br />
artigos versando sobre t<strong>em</strong>as de seu conhecimento e relacionados à sua<br />
profissão. E publique-os. Primeiro, na Internet – são inúmeros os portais que<br />
receberão com prazer sua contribuição. Mais adiante, você poderá buscar a<br />
mídia impressa – jornais e revistas – como veículos de divulgação de suas<br />
idéias. Procure escrever artigos curtos, que facilit<strong>em</strong> a leitura, e tenha muito<br />
cuidado com o idioma. Coesão e coerência textuais, ortografia e acentuação<br />
corretas, é o mínimo que os editores irão lhe solicitar – e seus leitores também.<br />
f) Eventos: a regra agora é circular para ser visto. Participe de eventos diversos<br />
- coquetéis de lançamento de livros, palestras e s<strong>em</strong>inários, vernissages.<br />
E leve consigo seu cartão de visitas!
Quarto Passo: A ênfase<br />
Uma marca, para ser l<strong>em</strong>brada, precisa ser repetida. Por isso você deve<br />
reunir um nome curto, associado a uma logomarca e facilitar sua percepção<br />
para as pessoas.<br />
A rigor, inexiste nome difícil, mas nome pouco pronunciado. De qualquer<br />
forma, se você está no estágio inicial de construção de sua marca, considere<br />
até mesmo a possibilidade de atuar com um pseudônimo. E priorize<br />
nomes formados por apenas duas palavras. Assim, “José Maria da<br />
Silva” deverá optar por ser chamado de “José Maria” ou “José da Silva”<br />
- isso facilita a m<strong>em</strong>orização e a identidade visual. E tome cuidado com<br />
homônimos!<br />
Quinto Passo: A divulgação<br />
Hora de colocar o bloco na rua! Você deve virar notícia – evident<strong>em</strong>ente<br />
não <strong>das</strong> páginas policiais. Neste momento, a publicação de artigos e participação<br />
<strong>em</strong> eventos, conforme relatados no estágio da visibilidade são<br />
instrumentos certeiros.<br />
Este também é o momento de você reforçar sua comunicação. Pessoas<br />
marcantes são, por natureza, bons contadores de histórias. Não estamos<br />
falando de histórias da carochinha, mas de vivências, experiências,<br />
aprendizados.<br />
Face ao exposto, considere com seriedade investir num curso de expressão<br />
verbal e corporal. Estudos indicam que falar <strong>em</strong> público oferece<br />
mais medo às pessoas do que a própria morte...<br />
Por fim, coloque a palavra networking <strong>em</strong> seu vocabulário e <strong>em</strong> sua agenda.<br />
Aumente sua rede de relacionamentos para além dos limites de seu<br />
bairro e de seus domínios na <strong>em</strong>presa. Há pessoas interessantes esperando<br />
por conhecer você seja numa fila de cin<strong>em</strong>a ou numa mesa de bar.
Sexto Passo: A diferenciação<br />
Seguindo todos os passos anteriores você ainda correrá um risco: o de<br />
ser notado como somente mais um player, mais uma marca dentre tantas<br />
disponíveis no mercado. Por isso você precisa se diferenciar. Praticar<br />
o que a teoria econômica chama de “concorrência monopolística”. Desenvolver<br />
um estilo próprio, fazer as coisas de forma diferente e, assim,<br />
tornar-se único, exclusivo, admirado e presente no coração e na mente<br />
<strong>das</strong> pessoas.<br />
À luz deste conceito, observe como estamos o t<strong>em</strong>po todo exercendo a<br />
concorrência monopolística <strong>em</strong> nossas vi<strong>das</strong>. A começar pela vitória do<br />
espermatozóide tenaz que, dotado de agilidade, velocidade e preparo, no<br />
ato da fecundação, supera todos os d<strong>em</strong>ais concorrentes. Ao conquistar<br />
o par romântico, também nos fiz<strong>em</strong>os notar <strong>em</strong> meio aos d<strong>em</strong>ais pretendentes.<br />
A oportunidade de <strong>em</strong>prego foi igualmente sancionada com êxito<br />
dentre outros postulantes ao cargo.<br />
“Tu não és ainda para mim senão um garoto inteiramente igual a c<strong>em</strong><br />
mil outros garotos. E eu não tenho necessidade de ti. E tu não tens necessidade<br />
de mim. Não passo a teus olhos de uma raposa igual a c<strong>em</strong><br />
mil outras raposas. Mas se tu me cativas, nós ter<strong>em</strong>os necessidade um<br />
do outro. Serás para mim único no mundo. E eu serei para ti única no<br />
mundo...”.<br />
O Pequeno Príncipe, de Exupéry, conhecia muito de concorrência monopolística<br />
quando cunhou a famosa expressão “Tú te tornas eternamente<br />
responsável por aquilo que cativas”. Por isso abrir a porta do<br />
carro para a ga<strong>rota</strong> adentrá-lo torna o cavalheiro admirado. Por isso o<br />
vendedor que procura descobrir a necessidade de seu cliente para depois<br />
lhe apresentar uma solução é preferível ao mero tirador de pedidos. Por<br />
isso a <strong>em</strong>presa que identifica o desejo mais subliminar de seus consumidores<br />
pode dar-se ao luxo de vender o que produz <strong>em</strong> vez de produzir o<br />
que vende...
Mas, no jogo da diferenciação, que fique claro uma coisa: não é a diferenciação<br />
tecnológica (baseada nas inovações), a qualitativa (sediada na adequação)<br />
ou a mercadológica (ancorada na força e glamour <strong>das</strong> marcas) que confer<strong>em</strong><br />
perenidade às relações. O mundo está comoditizado. A comunicação está<br />
massificada. A única diferenciação sustentável ao longo do t<strong>em</strong>po é aquela<br />
baseada <strong>em</strong> pessoas, no brilho do olhar, na maciez da voz e no calor do toque,<br />
aspectos que máquina ou virtualidade alguma será capaz de reproduzir ou<br />
substituir.
Unidade II: Ven<strong>das</strong><br />
Construindo um cenário para a venda
A venda t<strong>em</strong> sido uma atividade comercial padrão há milhares<br />
de anos. Desde 2000 a.C., o Código de Hammurabi protegia os<br />
direitos do vendedor babilônico, que era conhecido como “mascate”. Durante<br />
toda a história a venda t<strong>em</strong> sido um fator primordial no crescimento<br />
econômico. No século XVIII, os vendedores ambulantes americanos levavam<br />
suas carroças cheias de produtos de vila <strong>em</strong> vila e de fazenda <strong>em</strong><br />
fazenda, ajudando a expandir o comércio entre colônias. No decorrer <strong>das</strong><br />
déca<strong>das</strong>, os estereótipos sobre os vendedores como marqueteiros de fala<br />
rápida, contadores de pia<strong>das</strong> que dão tapinhas nas costas começaram a<br />
se cristalizar.<br />
A venda pessoal é muito diferente nos dias de hoje. O vendedor cont<strong>em</strong>porâneo<br />
é altamente capacitado. O profissionalismo <strong>em</strong> <strong>ven<strong>das</strong></strong> é apropriadamente<br />
definido como uma abordag<strong>em</strong> dirigida ao consumidor que<br />
<strong>em</strong>prega táticas verdadeiras e não “manipuladoras” para satisfazer as<br />
necessidades a longo prazo tanto do consumidor quanto da <strong>em</strong>presa que<br />
está vendendo. <strong>Os</strong> vendedores profissionais são solucionadores de probl<strong>em</strong>as<br />
que focam a satisfação <strong>das</strong> necessidades dos consumidores antes,<br />
durante e depois de as <strong>ven<strong>das</strong></strong> ser<strong>em</strong> consuma<strong>das</strong>. Armados com conhecimentos<br />
sobre os produtos e serviços de sua <strong>em</strong>presa, daqueles concorrentes<br />
e <strong>das</strong> necessidades comerciais de seus clientes, os vendedores<br />
buscam um objetivo comum de criação mútua de relações benéficas de<br />
longo prazo com os consumidores.<br />
A venda pessoal é um processo vital, vibrante e dinâmico. A concorrência<br />
e a ênfase na produtividade fizeram com que a venda pessoal assumisse<br />
um papel mais pro<strong>em</strong>inente no mix de marketing corporativo. <strong>Os</strong> vendedores<br />
dev<strong>em</strong> comunicar as vantagens sutis doas produtos e serviços de<br />
sua <strong>em</strong>presa <strong>em</strong> relação aos dos concorrentes. O papel do vendedor mudou<br />
do “persuasor” para o solucionador de probl<strong>em</strong>as e consultor, como<br />
ver<strong>em</strong>os adiante.<br />
A venda pessoal é a ferramenta mais eficiente na criação de preferências,<br />
convicções e ações nos potenciais clientes. Ela envolve o relacionamento<br />
pessoal entre duas ou mais pessoas. A venda pessoal permite que surjam<br />
todos os tipos de relacionamentos, desde os mais superficiais até<br />
amizades profun<strong>das</strong>. Diz-se que pessoas compram de pessoas.<br />
Um dos pontos-chave de uma operação b<strong>em</strong>-sucedida é des<strong>em</strong>penhar alguns<br />
papéis para se tornar um bom “vendedor”. Para isso, os autores independentes<br />
dev<strong>em</strong> saber quais características procurar para preencher<br />
seu perfil pessoal.
A resposta dependerá do estágio do ciclo de vida no qual a oferta do autor<br />
independente se encontra. O ciclo de vida dos produtos (bens e serviços) é<br />
um conceito relativamente b<strong>em</strong>-estabelecido <strong>em</strong> mercadologia. Segundo ele,<br />
to<strong>das</strong> as ofertas passam por estágios determinados ao longo de sua vida,<br />
desde sua introdução no mercado até sua saída: introdução, crescimento,<br />
maturidade e declínio.<br />
a) Introdução: é um período de lento crescimento <strong>das</strong> <strong>ven<strong>das</strong></strong> que ocorre<br />
quando a oferta é introduzida no mercado. O estágio de introdução t<strong>em</strong> início<br />
quando o novo produto ou serviço é lançado pela primeira vez. Produtos que<br />
hoje são conhecidos, como carros, computadores e produtos congelados d<strong>em</strong>andaram<br />
muito t<strong>em</strong>po antes que suas <strong>ven<strong>das</strong></strong> começass<strong>em</strong> a crescer.<br />
b) Crescimento: é um período de rápida aceitação da oferta no mercado. Se<br />
o novo produto ou serviço satisfizer o mercado, ele passará para o estágio<br />
de crescimento do seu ciclo de vida. <strong>Os</strong> clientes do estágio inicial continuam<br />
comprando e os tardios começam a seguir o ex<strong>em</strong>plo dos primeiros, especialmente<br />
quando a aceitação é favorável.<br />
c) Maturidade: é um período no qual o crescimento <strong>das</strong> <strong>ven<strong>das</strong></strong> diminui, pois<br />
a oferta alcançou a aceitação da maioria dos clientes potenciais. Normalmente,<br />
esse estágio dura mais t<strong>em</strong>po que os anteriores.<br />
d) Declínio: é o período no qual as <strong>ven<strong>das</strong></strong> e os lucros de uma oferta ca<strong>em</strong>.<br />
Cedo ou tarde, as <strong>ven<strong>das</strong></strong> da maior parte <strong>das</strong> ofertas e marcas declinarão.<br />
Esse declínio pode ser lento ou rápido, mas a vida de todos os produtos, serviços<br />
ou marcas têm seu fim <strong>em</strong> algum momento.<br />
Em cada fase do ciclo de vida de uma oferta são endereçados tipos distintos<br />
de clientes. A frase óbvia “os clientes não são todos iguais” ganha uma conotação<br />
diferente quando a fundamentamos no estágio de vida do produto ou<br />
serviço: diferentes tipos de clientes compram os produtos ou serviços da <strong>em</strong>presa<br />
<strong>em</strong> cada uma <strong>das</strong> fases.
<strong>Os</strong> <strong>paradigmas</strong> <strong>em</strong> <strong>ven<strong>das</strong></strong><br />
No ambiente de marketing complexo de hoje, a venda pessoal eficaz exige<br />
estratégias diferentes daquelas usa<strong>das</strong> pelos vendedores antigamente.<br />
Para lidar com várias considerações, os autores contam com abordagens<br />
de venda diversas.<br />
Muitas <strong>em</strong>presas e profissionais de <strong>ven<strong>das</strong></strong> falham porque tend<strong>em</strong> a tratar<br />
seus clientes como se todos eles foss<strong>em</strong> s<strong>em</strong>elhantes. É importante entender<br />
que a venda b<strong>em</strong>-sucedida envolve alguns fatores críticos:<br />
a) Clientes que parec<strong>em</strong> ser s<strong>em</strong>elhantes têm necessidades diferentes;<br />
b) Tipos diferentes de clientes necessitam de abordagens distintas de<br />
<strong>ven<strong>das</strong></strong>;<br />
c) Quanto melhor o ajuste entre as necessidades dos clientes e a abordag<strong>em</strong><br />
da venda, maior será o sucesso na venda;<br />
d) Ouvir <strong>em</strong> vez de falar;<br />
e) Construir verdade e respeito;<br />
f) Encontrar soluções para os clientes.<br />
As <strong>em</strong>presas e profissionais liberais b<strong>em</strong>-sucedidos <strong>em</strong> <strong>ven<strong>das</strong></strong> reconhec<strong>em</strong><br />
que os bons “vendedores” dev<strong>em</strong> ter certas habilidades vitais. O tipo<br />
de perfil exigido, contudo, dependerá do tipo de necessidade do cliente<br />
no uso dos produtos ou serviços sendo ofertados. A melhor estratégia<br />
é alcançada quando sincronizamos o perfil do vendedor com o tipo de<br />
cliente sendo endereçado na fase do ciclo de vida na qual a oferta se encontra.<br />
Não existe nenhum vendedor universal. Todos os vendedores dev<strong>em</strong> conversar<br />
com seus clientes e obter pedidos. Mas exist<strong>em</strong> características<br />
distintas entre os vendedores que determinam como eles se sairão <strong>em</strong><br />
situações e ambientes de <strong>ven<strong>das</strong></strong> diferentes. D<strong>em</strong>onstrando habilidades<br />
e talentos específicos, os profissionais de <strong>ven<strong>das</strong></strong> pod<strong>em</strong>, normalmente,<br />
ser classificados <strong>em</strong> quatro tipos diferentes: Fechadores, Consultores,<br />
Construtores de Relacionamento, Missionários.
a) O Fechador<br />
Todos os vendedores dev<strong>em</strong> d<strong>em</strong>onstrar habilidades de fechamento <strong>em</strong> algum<br />
momento do processo de <strong>ven<strong>das</strong></strong>. Contudo, exist<strong>em</strong> vendedores que exced<strong>em</strong><br />
nesse tipo de habilidade. O Fechador é um vendedor agressivo, orientado a<br />
objetivos e com pouco medo da rejeição pessoal. Ele é extrovertido, enérgico,<br />
otimista, competitivo, aceita riscos e é altamente confiante <strong>em</strong> si mesmo. Profissionais<br />
de <strong>ven<strong>das</strong></strong> do tipo Fechador são motivados por dinheiro, principalmente<br />
comissões, caso o ganho potencial não seja limitado. Orientados por<br />
resultados, eles têm um controle rígido de seus sentimentos e não contam<br />
com as pessoas para satisfazer seus sentimentos. <strong>Os</strong> Fechadores usam suas<br />
<strong>em</strong>oções como ferramentas para influenciar pessoas.<br />
O Fechador inicia um contato comercial do zero e sai com uma forte conexão<br />
com o cliente. Esse tipo de perfil <strong>em</strong> <strong>ven<strong>das</strong></strong> é ideal para produtos e serviços<br />
novos, no estágio introdutório do seu ciclo de vida. O ambiente de <strong>ven<strong>das</strong></strong> no<br />
qual o Fechador trabalha exige que os desejos e as necessidades dos potenciais<br />
clientes sejam rapidamente estabelecidos.<br />
Nesse estágio introdutório, o novo produto ou serviço foi lançado pela primeira<br />
vez e a maioria dos clientes é composta pelos inovadores. Esses clientes<br />
são pessoas intuitivas e, geralmente, peritas na classe de produto ou serviço<br />
sendo ofertado. Elas adotam cedo as novidades que são lança<strong>das</strong>, pois ao<br />
adquirir<strong>em</strong>-nas consegu<strong>em</strong> permanecer com sua perícia técnica. Freqüent<strong>em</strong>ente,<br />
t<strong>em</strong>os também a presença de clientes visionários, que nunca usaram<br />
aquele produto ou serviço, mas são atraídos por novidades. Vender nesse tipo<br />
de ambiente requer respostas imediatas e uma alta atenção às necessidades<br />
dos clientes.<br />
Um vendedor do tipo Fechador é ideal quando um produto ou serviço é novo<br />
(geralmente baseado <strong>em</strong> tecnologia de ponta) ou pouco conhecido pelos potenciais<br />
clientes. Nessa fase do ciclo de vida, os clientes não têm experiência<br />
no uso da oferta. Contudo, a decisão de compra é relativamente simples, pois<br />
é mais intuitiva e, normalmente, tomada pelos altos executivos <strong>das</strong> <strong>em</strong>presas<br />
ou por alguém com autoridade total para a compra. A necessidade primária<br />
que geralmente direciona o interesse desse tipo de cliente é o desejo por uma<br />
vantag<strong>em</strong> competitiva única. O cliente é inovador e um definidor de tendências.<br />
b) O Consultor<br />
Esse tipo de perfil <strong>em</strong> <strong>ven<strong>das</strong></strong> é ideal para produtos e serviços no estágio de<br />
crescimento do seu ciclo de vida. Quando a nova oferta satisfaz o mercado,<br />
ela passa para um estágio, no qual as <strong>ven<strong>das</strong></strong> começam a aumentar rapidamente.<br />
Nessa fase são atingidos novos clientes que, <strong>em</strong> geral, não têm muita<br />
experiência na utilização ou seleção do produto ou serviço, mas sent<strong>em</strong> a<br />
necessidade real de seu uso.
Ambientes de venda que d<strong>em</strong>andam atenção pessoal, delicada astúcia e<br />
grande capacidade de afirmação favorec<strong>em</strong> os vendedores do tipo Consultores.<br />
Nessas situações, comunicação, interação, realimentação e às vezes<br />
até uma conexão sentimental com o cliente resultam <strong>em</strong> <strong>ven<strong>das</strong></strong> b<strong>em</strong> sucedi<strong>das</strong>.<br />
Um vendedor Consultivo é exigido quando a <strong>em</strong>presa t<strong>em</strong> uma solução que<br />
deve ser integrada à sua operação atual. A solução freqüent<strong>em</strong>ente substituirá<br />
“sist<strong>em</strong>as” mais velhos e já estabelecidos. A nova solução provê mais<br />
eficiência <strong>em</strong> custos ou mais e melhores capacidades de uso. Tipicamente, os<br />
clientes dessa fase não têm experiência na nova “tecnologia”.<br />
A decisão de compra é complexa, pois ela representa uma mudança na forma<br />
atual de trabalho e envolve vários influenciadores no processo de aquisição,<br />
que dev<strong>em</strong> analisar a oferta e suas alternativas. O cliente necessita de ajuda<br />
no desenho do projeto, educação básica no uso do produto ou serviço, instalação,<br />
treinamento e atendimento pós-venda ao longo da impl<strong>em</strong>entação.<br />
Habilidade <strong>em</strong> contato interpessoal, paciência e agressividade são os ingredientes<br />
do sucesso desse tipo de profissional. Ele freqüent<strong>em</strong>ente usa uma<br />
abordag<strong>em</strong> que enfatiza a resolução dos probl<strong>em</strong>as dos seus clientes. O Consultor<br />
é independente e auto-suficiente, tal como os Fechadores, mas se apresenta<br />
como um técnico altamente qualificado ao invés de extrovertido. Embora<br />
ele seja socialmente qualificado e aprecie pessoas, t<strong>em</strong> uma necessidade<br />
igualmente forte de solidão. Quando se socializa, o faz com amigos íntimos,<br />
que normalmente não estão envolvidos com a venda.<br />
<strong>Os</strong> Consultores tend<strong>em</strong> a estabelecer estratégias para seu plano de <strong>ven<strong>das</strong></strong>.<br />
Posicionam-se como se estivess<strong>em</strong> ofertando algo mais amplo do que apenas<br />
o produto ou serviço <strong>em</strong> questão. Eles constro<strong>em</strong> relações funcionais, não se<br />
socializando com seus clientes, a menos que tenham uma razão de negócios.<br />
c) O Construtor de Relacionamentos<br />
Paciente e independente, o vendedor do tipo que constrói relacionamentos<br />
investirá longos períodos de t<strong>em</strong>po para cobrir to<strong>das</strong> as bases de um cliente,<br />
apostando mais na relação pessoal que os outros tipos de vendedores. Este<br />
tipo de profissional de <strong>ven<strong>das</strong></strong> geralmente rejeita o controle e gerenciamento,<br />
tende a liberdade pessoal para cultivar e arquitetar pacient<strong>em</strong>ente seu resultado<br />
final.<br />
Num determinado momento do ciclo de sua vida, o crescimento <strong>das</strong> <strong>ven<strong>das</strong></strong><br />
irá desacelerar e a oferta entrará num estágio de maturidade. Uma vez que o<br />
produto ou serviço esteja estabelecido no mercado, seus potenciais clientes<br />
serão pessoas mais experimenta<strong>das</strong> e com uma necessidade real de utilizar<br />
o produto ou serviço. <strong>Os</strong> clientes adquir<strong>em</strong> um maior conhecimento e experiência<br />
de uso da oferta, preferindo aquelas já estabeleci<strong>das</strong> no mercado e<br />
exercendo um nível mais forte de controle do processo de aquisição.
Um Construtor de Relacionamento é exigido quando a oferta é uma parte<br />
ou um componente usado numa solução mais ampla. Nessa fase do ciclo de<br />
vida do produto ou serviço, a oferta já está b<strong>em</strong>-entendida pelo mercado-alvo,<br />
mas pode apresentar algumas variações ou mudanças de características,<br />
conforme versões são lança<strong>das</strong>, ou de acordo com os clientes e solicitações<br />
diferentes <strong>em</strong> seus pedidos.<br />
<strong>Os</strong> clientes nessa fase já têm experiência com o tipo de oferta. A decisão para<br />
mudar de fornecedor é complexa, envolvendo diversas pessoas na avaliação<br />
da capacidade, nível de serviços e comprometimento do potencial fornecedor.<br />
Esses clientes necessitam de garantias do atendimento <strong>das</strong> especificações de<br />
uso e forma de entrega. A lealdade do fornecedor garantirá uma relação no<br />
longo prazo.<br />
<strong>Os</strong> melhores vendedores, Construtores de Relacionamento, são indivíduos<br />
conservadores, que cultivam certo sentimento de culpa quando não estão<br />
trabalhando. Eles combinam paciência e perseverança numa técnica de <strong>ven<strong>das</strong></strong><br />
que pode ser mais b<strong>em</strong> caracterizada como de baixa pressão ou pressão<br />
velada. Eles estimam a lealdade do cliente e retribu<strong>em</strong> essa lealdade com a<br />
certeza de que seus clientes adquirirão bons serviços com bons preços.<br />
<strong>Os</strong> construtores de relacionamento focam as necessidades pessoais de seus<br />
clientes e freqüent<strong>em</strong>ente se relacionam com eles socialmente, se posicionando<br />
como velhos amigos e conselheiros. Bons vendedores de Relacionamento<br />
falharão se eles tiver<strong>em</strong> que “<strong>em</strong>purrar” seus produtos, pois sent<strong>em</strong> que essa<br />
atitude é pouco ética. Por causa <strong>das</strong> relações que constro<strong>em</strong>, esse tipo de profissional<br />
de <strong>ven<strong>das</strong></strong> t<strong>em</strong> a habilidade de levar consigo seus clientes e negócios<br />
quando mudam de <strong>em</strong>prego.<br />
d) Missionário<br />
O profissional de <strong>ven<strong>das</strong></strong> vende a credibilidade da <strong>em</strong>presa e fornec<strong>em</strong> aos<br />
seus clientes informações e assistência técnica operacional.<br />
As <strong>ven<strong>das</strong></strong> missionárias pod<strong>em</strong> implicar tanto na venda de campo quanto o<br />
tel<strong>em</strong>arketing. Muitos aspectos da venda <strong>em</strong> equipe também pod<strong>em</strong> ser vistos<br />
como <strong>ven<strong>das</strong></strong> missionárias.
As habilidades principais do novo profissional<br />
Esse novo profissional, o “consultor de <strong>ven<strong>das</strong></strong>”, precisa desenvolver nove<br />
habilidades principais:<br />
a) Conhecer profundamente o produto, o serviço ou a idéia que está<br />
vendendo. Isto quer dizer conhecer as características, custos e processo<br />
logístico do produto ou serviço de A a Z.<br />
b) Conhecer o mercado. Para conhecer de fato o mercado, a dica é visitar<br />
as feiras do seu setor e correlatos e conversar muito com os compradores,<br />
seus clientes.<br />
c) Vender solução. Pode ser algo simples como indicar a quantidade exata<br />
do produto que resolverá o probl<strong>em</strong>a do cliente; ou ter maior complexidade,<br />
como montar pacotes somando o produto e alguns serviços<br />
adicionais.<br />
d) Agregar valor. Isso quer dizer fornecer benefícios úteis para seu cliente.<br />
Como? Fique atento às necessidades dele e as cruze com informações<br />
recebi<strong>das</strong> de outras fontes e do acompanhamento regular dos mercados.<br />
e) Vender a imag<strong>em</strong> da <strong>em</strong>presa. Por que você não é um simples representante<br />
de <strong>ven<strong>das</strong></strong>; você é o representante da sua <strong>em</strong>presa.<br />
f) Negociar. Não apenas negociar na hora de conquistar o cliente, mas<br />
durante todo o processo, e também depois de concluir o negócio.<br />
g) Assessorar. Garanta ao cliente que você será o seu representante dentro<br />
da <strong>em</strong>presa. Isso diz respeito a todos os processos que se relacion<strong>em</strong><br />
com os seus clientes, da cobrança à assistência técnica.<br />
h) Gerenciar. Consultores não se limitam a acompanhar os processos<br />
dos clientes, eles interfer<strong>em</strong> nesses processos <strong>em</strong> defesa dos clientes.<br />
Sabendo <strong>das</strong> necessidades deles, é preciso gerenciar para que nada ameace<br />
sua satisfação.<br />
i) Desenvolver relacionamento duradouro. A chave para um bom relacionamento<br />
está nos detalhes. Por isso, retorne os telefon<strong>em</strong>as, compareça<br />
às reuniões, responda o e-mail. Transparência também é muito importante.
Unidade III: Empreendedorismo
O que é ser <strong>em</strong>preendedor?<br />
A palavra <strong>em</strong>preendedorismo foi utilizada pelo economista Joseph<br />
Schumpeter <strong>em</strong> 1950 como sendo uma pessoa com criatividade e capaz de fazer<br />
sucesso com inovações. Mais tarde, <strong>em</strong> 1967 com K. Knight e <strong>em</strong> 1970 com<br />
Peter Drucker foi introduzido o conceito de risco, uma pessoa <strong>em</strong>preendedora<br />
precisa arriscar <strong>em</strong> algum negócio. E <strong>em</strong> 1985 com Pinchot foi introduzido o<br />
conceito de Intra-<strong>em</strong>preendedor, uma pessoa <strong>em</strong>preendedora, mas dentro de<br />
uma organização<br />
Uma <strong>das</strong> definições mais aceitas hoje <strong>em</strong> dia é dada pelo estudioso de <strong>em</strong>preendedorismo,<br />
Robert Hirsch, <strong>em</strong> seu livro “Empreendedorismo”. Segundo<br />
ele, <strong>em</strong>preendedorismo “é o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando<br />
t<strong>em</strong>po e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos<br />
e sociais correspondentes e recebendo as conseqüentes recompensas<br />
da satisfação econômica e pessoal”.<br />
A satisfação econômica é resultado de um objetivo alcançado (um novo produto<br />
ou <strong>em</strong>presa, por ex<strong>em</strong>plo) e não um fim <strong>em</strong> si mesma.<br />
Segundo Hazime, o termo Empreendedorismo é um neologismo1 traduzido<br />
livr<strong>em</strong>ente do inglês entrepreneurship, originado da palavra francesa entrepreneur,<br />
usada no século XII para designar “aquele que incentivava brigas”. O<br />
Empreendedorismo trata de atos e comportamentos dos <strong>em</strong>preendedores.<br />
“Um <strong>em</strong>preendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões”,<br />
segundo o conceito do teórico L.J. Filion - 1911. Com base nesta definição,<br />
o diretor da Escola de Administração de Mauá - SP e consultor de <strong>em</strong>presas,<br />
Hazime Sato, afirma que o <strong>em</strong>preendedor é um agente de mudanças e inovações,<br />
que identifica oportunidades e busca recursos para transformar conhecimento<br />
<strong>em</strong> riqueza.<br />
Assim, segundo ele, o instrumento específico do espírito <strong>em</strong>preendedor é a<br />
inovação, a busca deliberada e organizada de mudanças, as fontes <strong>das</strong> oportunidades<br />
que tais mudanças pod<strong>em</strong> oferecer. Transformar conhecimento,<br />
nascido de um sonho e da identificação de uma oportunidade, <strong>em</strong> riqueza,<br />
através da realização da visão concebida a partir do sonho, é uma jornada de<br />
muito trabalho a qual requer do <strong>em</strong>preendedor diversas características comportamentais.
Segundo F. Dolabela, um <strong>em</strong>preendedor...<br />
É um sonhador, mas realista:<br />
Cultiva a imaginação e sabe definir visões do que quer;<br />
É orientado para resultados, para o futuro;<br />
T<strong>em</strong> a percepção e a capacidade de descobrir nichos;<br />
T<strong>em</strong> perseverança e tenacidade para vencer obstáculos;<br />
T<strong>em</strong> iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo, necessidade de<br />
realização;<br />
O fracasso é um resultado normal, aprende-se com os próprios erros;<br />
Traduz seus pensamentos <strong>em</strong> ações;<br />
Sabe fixar metas e alcançá-las;<br />
T<strong>em</strong> forte intuição;<br />
T<strong>em</strong> alto comprometimento: acredita no que faz;<br />
Dedica-se ao trabalho e concentra esforços para alcançar resultados;<br />
Sabe buscar, utilizar e controlar recursos;<br />
Aceita o dinheiro como uma medida de seu des<strong>em</strong>penho;<br />
Estabelece e cultiva “redes de relações” internas e externas.<br />
Empreendedores são pessoas diferencia<strong>das</strong>, que possu<strong>em</strong> motivação<br />
singular, apaixona<strong>das</strong> pelo que faz<strong>em</strong> não se contentam <strong>em</strong> ser<br />
mais um na multidão, quer<strong>em</strong> ser reconheci<strong>das</strong> e admira<strong>das</strong>, referencia<strong>das</strong><br />
e imita<strong>das</strong>, quer<strong>em</strong> deixar um legado. Uma vez que os <strong>em</strong>preendedores<br />
estão revolucionando o mundo, seu comportamento e<br />
o próprio processo <strong>em</strong>preendedor dev<strong>em</strong> ser estudados e entendidos.
O interesse de toda a sociedade <strong>em</strong> relação aos pequenos negócios é explicado<br />
pelo seu grande significado político e econômico. Político porque micro<br />
e pequenas <strong>em</strong>presas funcionam como fator de equilíbrio da estrutura <strong>em</strong>presarial<br />
brasileira e coexist<strong>em</strong> com as grandes <strong>em</strong>presas. Econômico porque<br />
geram grande número de <strong>em</strong>pregos, por isso, contribu<strong>em</strong> muito na geração<br />
de receitas e na produção de bens.<br />
No entanto, muitos <strong>em</strong>presários não consegu<strong>em</strong> manter as portas de suas<br />
<strong>em</strong>presas abertas por muito t<strong>em</strong>po. Pesquisas do SEBRAE-SP mostram que<br />
cerca de 60% <strong>das</strong> <strong>em</strong>presas de pequeno porte abertas <strong>em</strong> São Paulo não passam<br />
do terceiro ano de existência.<br />
O que leva tantas <strong>em</strong>presas à extinção? O que faz com que outras sobrevivam<br />
aos trancos e barrancos?<br />
O fracasso pode estar ligado à falta de dinheiro no mercado, escassez de recursos<br />
próprios, entrada de novos concorrentes e mudanças <strong>das</strong> políticas do<br />
governo. Mas, uma <strong>das</strong> causas mais freqüentes do fracasso está ligada, diretamente,<br />
aos próprios <strong>em</strong>preendedores, isto é, à falta de habilidade administrativa,<br />
financeira, tecnológica e mercadológica.<br />
A força que <strong>em</strong>purra o <strong>em</strong>presário para o sucesso é, s<strong>em</strong> dúvida, a vontade<br />
de enfrentar o desafio de abrir o próprio negócio. Mas somada a essa vontade<br />
t<strong>em</strong> que haver a disposição para adquirir conhecimentos e para desenvolver<br />
comportamentos adequados a <strong>em</strong>preendedores b<strong>em</strong>-sucedidos. Pesquisas feitas<br />
com <strong>em</strong>presários de sucesso identificaram qualidades especiais comuns<br />
a todos eles e que foram responsáveis por garantir o seu lugar no mercado.<br />
Dentre uma destas qualidades, está a importância que os <strong>em</strong>presários dão ao<br />
plano de negócios, utilizando-o não apenas como um documento para captação<br />
de recursos, mas como uma ferramenta de gestão <strong>em</strong>presarial, sendo<br />
visto como um mapa que guiará a <strong>em</strong>presa ao seu destino e ao cumprimento<br />
de seus objetivos.<br />
Porém, antes de iniciar precisamos esclarecer que o Empreendedorismo pode<br />
ser tanto corporativo quanto de “startup”:<br />
Empreendedorismo corporativo – procura trabalhar os conceitos do Empreendedorismo<br />
e da inovação através de programas voltados ao desenvolvimento<br />
do perfil <strong>em</strong>preendedor de funcionários e executivos e na impl<strong>em</strong>entação<br />
de novos projetos e negócios corporativos. Aplica-se a <strong>em</strong>presas já constituí<strong>das</strong>,<br />
de médio e grande porte, através de treinamentos, palestras, s<strong>em</strong>inários,<br />
workshops e consultorias.
Empreendedorismo de startup – procura trabalhar com potenciais <strong>em</strong>preendedores<br />
e <strong>em</strong>presas inovadoras <strong>em</strong> estágio inicial de desenvolvimento, através<br />
de treinamentos, palestras e consultorias relaciona<strong>das</strong> ao <strong>em</strong>preendedorismo,<br />
plano de negócios, inovação e capital de risco.
Empreendedorismo <strong>em</strong> sete passos:<br />
1. Assumir riscos<br />
Esta é a primeira e uma <strong>das</strong> maiores características do verdadeiro <strong>em</strong>preendedor.<br />
Arriscar conscient<strong>em</strong>ente é ter corag<strong>em</strong> de enfrentar desafios, de tentar<br />
um novo <strong>em</strong>preendimento, de buscar, por si só, os melhores caminhos. É ter<br />
autodeterminação. <strong>Os</strong> riscos faz<strong>em</strong> parte de qualquer atividade e é preciso<br />
aprender a lidar com eles.<br />
2. Identificar oportunidades<br />
Ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades que o mercado<br />
oferece e reunir as condições propícias para a realização de um bom negócio<br />
é outra marca importante do <strong>em</strong>presário b<strong>em</strong>-sucedido. Ele é um indivíduo<br />
curioso e atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando<br />
seu conhecimento aumenta.<br />
As “fontes” de oportunidades relaciona<strong>das</strong> <strong>em</strong> ord<strong>em</strong> decrescente, segundo a<br />
riqueza de oportunidades inovadoras, são as seguintes:<br />
O sucesso inesperado ou o fracasso inesperado ou o evento externo inesperado;<br />
Como aproveitar este “inesperado”? Como converter este “inesperado”<br />
numa oportunidade?<br />
A incongruência entre a realidade como ela é e a realidade como “deveria ser”;<br />
Como explorar esta “incongruência”? Como converter esta “incongruência”<br />
numa oportunidade?<br />
Uma necessidade do processo; O objetivo do processo é claro? Existe uma<br />
forma melhor para o processo? Existe um “elo fraco ou restritivo” ou um “elo<br />
que falta” no processo?<br />
Mudanças estruturais no setor ou do mercado; O que é o nosso negócio? O<br />
setor está crescendo rapidamente? Perceb<strong>em</strong>-se tendências de convergência<br />
tecnológica no nosso negócio?<br />
Mudanças d<strong>em</strong>ográficas; Quais são os valores e as expectativas, as necessidades<br />
e os desejos dos vários grupos etários? O que os profissionais procuram?<br />
Mudanças <strong>em</strong> percepção, disposição e significado; Um novo conhecimento<br />
científico ou não-científico.<br />
3. Conhecimento, organização e independência.<br />
Quanto maior o domínio de um <strong>em</strong>presário sobre um ramo de negócio, maior
será sua chance de êxito. Esse conhecimento pode vir da experiência prática,<br />
de informações obti<strong>das</strong> <strong>em</strong> publicações especializa<strong>das</strong>, <strong>em</strong> centros de ensino,<br />
ou mesmo de “dicas” de pessoas que montaram <strong>em</strong>preendimentos s<strong>em</strong>elhantes.<br />
Possuir senso de organização, ou seja, ter capacidade de utilizar recursos<br />
humanos, materiais, financeiros e tecnológicos de forma racional. É bom não<br />
esquecer que, na maioria <strong>das</strong> vezes, a desorganização principalmente no início<br />
do <strong>em</strong>preendimento compromete seu funcionamento e seu des<strong>em</strong>penho.<br />
Determinar seus próprios passos, abrir seus próprios caminhos, ser seu<br />
próprio patrão, enfim, buscar a independência é meta importante na busca<br />
do sucesso. O <strong>em</strong>preendedor deve ser livre, evitando protecionismo que, mais<br />
tarde, possam se transformar <strong>em</strong> obstáculos aos negócios. Só assim surge a<br />
força necessária para fazer valer seus direitos de cidadão-<strong>em</strong>presário.<br />
4. Tomar decisões<br />
O sucesso de um <strong>em</strong>preendimento, muitas vezes, está relacionado com a capacidade<br />
de decidir corretamente. Tomar decisões acerta<strong>das</strong> é um processo<br />
que exige o levantamento de informações, análise fria da situação, avaliação<br />
<strong>das</strong> alternativas e a escolha da solução mais adequada. O verdadeiro <strong>em</strong>preendedor<br />
é capaz.<br />
5. Liderança, dinamismo e otimismo<br />
Liderar é saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar métodos e procedimentos<br />
práticos, estimular as pessoas no rumo <strong>das</strong> metas traça<strong>das</strong> e favorecer<br />
relações equilibra<strong>das</strong> dentro da equipe de trabalho, <strong>em</strong> torno do <strong>em</strong>preendimento.<br />
Dentro e fora da <strong>em</strong>presa, o hom<strong>em</strong> de negócios faz contatos.<br />
Seja com clientes, fornecedores e <strong>em</strong>pregados. Assim, a liderança t<strong>em</strong> que ser<br />
uma qualidade s<strong>em</strong>pre presente.<br />
Um <strong>em</strong>preendedor de sucesso nunca se acomoda, para não perder a capacidade<br />
de fazer com que simples idéias se concretiz<strong>em</strong> <strong>em</strong> negócios efetivos.<br />
Manter-se s<strong>em</strong>pre dinâmico e cultivar certo inconformismo diante da rotina<br />
é um de seus l<strong>em</strong>as preferidos.<br />
O otimismo é uma característica <strong>das</strong> pessoas que enxergam o sucesso, <strong>em</strong><br />
vez de imaginar o fracasso. Capaz de enfrentar obstáculos, o <strong>em</strong>presário de<br />
sucesso sabe olhar além e acima <strong>das</strong> dificuldades.<br />
6. Planejamento e plano de negócios<br />
Existe uma importante ação que somente o próprio <strong>em</strong>preendedor pode e<br />
deve fazer pelo seu <strong>em</strong>preendimento: planejar, planejar e planejar. No entanto,<br />
é notória a falta de cultura de planejamento do brasileiro, que por outro<br />
lado é s<strong>em</strong>pre admirado pela sua criatividade e persistência.
<strong>Os</strong> fatos dev<strong>em</strong> ser enfrentados de maneira objetiva. Não basta apenas sonhar,<br />
deve-se transformar o sonho <strong>em</strong> ações concretas, reais, mensuráveis.<br />
Para isso, existe uma simples, porém para muitos, tediosa, técnica de se<br />
transformar sonhos <strong>em</strong> realidade: o planejamento.<br />
Muito do sucesso creditado às micro e pequenas <strong>em</strong>presas <strong>em</strong> estágio de<br />
maturidade é creditado ao <strong>em</strong>preendedor que planejou corretamente o seu<br />
negócio e realizou uma análise de viabilidade criteriosa do <strong>em</strong>preendimento<br />
antes de colocá-lo <strong>em</strong> prática.<br />
Quando se considera o conceito de planejamento, têm-se pelo menos três fatores<br />
críticos que pod<strong>em</strong> ser destacados:<br />
Toda <strong>em</strong>presa necessita de um planejamento do seu negócio para poder gerenciá-lo<br />
e apresentar sua idéia a investidores, bancos, clientes e para seus<br />
parceiros, sejam eles fornecedores ou seus funcionários,<br />
Toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros<br />
necessita de um plano de negócios da <strong>em</strong>presa requisitante para poder<br />
avaliar os riscos inerentes ao negócio.<br />
Poucos <strong>em</strong>presários sab<strong>em</strong> como escrever adequadamente um bom plano de<br />
negócios. A maioria destes é composta de micro e pequenos <strong>em</strong>presários, os<br />
quais não têm conceitos básicos de planejamento, <strong>ven<strong>das</strong></strong>, marketing, fluxo<br />
de caixa, ponto de equilíbrio e projeções de faturamento. Quando entend<strong>em</strong><br />
o conceito, geralmente não consegu<strong>em</strong> colocá-lo objetivamente <strong>em</strong> um plano<br />
de negócios.<br />
Cada negócio t<strong>em</strong> características específicas, determina<strong>das</strong> pelas suas peculiaridades<br />
e o seu inter-relacionamento com o mercado. A sua estrutura deve<br />
ser adequada à estratégia traçada para o negócio. Nestas circunstâncias,<br />
cada negócio t<strong>em</strong> o modelo mais apropriado a sua realidade, de tal forma que<br />
permita o seu melhor des<strong>em</strong>penho.<br />
O processo de criação de <strong>em</strong>presas passa segundo Fernando Dolabela, pelas<br />
seguintes fases:<br />
Da motivação à idéia inicial (o sonho e a visão): Estratégias para identificação<br />
de uma oportunidade.<br />
Da idéia inicial ao Plano de Negócios: Estratégias para “agarrar” uma oportunidade.<br />
Do Plano de Negócio ao início <strong>das</strong> operações: Estratégias para buscar e gerenciar<br />
recursos necessários para viabilizar a oportunidade.
Sobrevivência, consolidação, crescimento: Estratégias para gerenciar rumo<br />
ao crescimento.<br />
O Plano de Negócio é um roteiro que indica o caminho a ser percorrido pelo<br />
<strong>em</strong>preendedor a partir da idéia inicial. E será visto posteriormente.<br />
7. Tino <strong>em</strong>presarial<br />
Com o constante aumento do des<strong>em</strong>prego, muitos ex-funcionários de <strong>em</strong>presas<br />
têm se jogado, s<strong>em</strong> qualquer preparo, na aventura de montar um<br />
negócio próprio, com o sonho de independência financeira, de liberdade e de<br />
ficar rico. A história t<strong>em</strong> mostrado que uma pequena parcela desses mesmos<br />
aventureiros, também chamados de <strong>em</strong>preendedores, são os grandes<br />
responsáveis pelo desenvolvimento econômico e crescimento do país. Porém,<br />
a grande maioria encontra uma nova decepção quando opta pelo negócio<br />
próprio e acaba conhecendo uma realidade cruel, a qual mostra quão vil é o<br />
mercado com aqueles que não estão preparados.<br />
Considerações<br />
O que muita gente acredita ser um “sexto sentido”, intuição, faro <strong>em</strong>presarial,<br />
típicos de gente b<strong>em</strong>-sucedida nos negócios é, na verdade, na maioria <strong>das</strong><br />
vezes, a soma de to<strong>das</strong> as qualidades descritas até aqui. Se o <strong>em</strong>preendedor<br />
reúne a maior parte dessas características terá grandes chances de êxito.<br />
Qu<strong>em</strong> quer se estabelecer por conta própria no mercado brasileiro e, principalmente,<br />
alçar vôos mais altos na conquista do mercado externo deve saber<br />
que clientes, fornecedores e mesmo os concorrentes só respeitam os que se<br />
mostram à altura do desafio.<br />
A economia de mercado não permite aos principiantes ou apenas sonhadores<br />
saír<strong>em</strong> vitoriosos. Isso não significa que se dev<strong>em</strong> aceitar os fatos e deixar<br />
que o mercado s<strong>em</strong>pre imponha as regras do jogo. Pode-se sim, com um<br />
planejamento eficaz, contínuo e, o mais importante, com uma análise realista,<br />
construir <strong>em</strong>presas de sucesso mesmo <strong>em</strong> t<strong>em</strong>pos de crise. Para isso, o<br />
futuro <strong>em</strong>preendedor deve compreender as regras do jogo antes de jogar e se<br />
convencer, a partir de dados concretos, que há uma possibilidade de sucesso<br />
no futuro <strong>em</strong>preendimento.<br />
O probl<strong>em</strong>a é que as ferramentas disponíveis a esses <strong>em</strong>preendedores destina<strong>das</strong><br />
a fornecer-lhes suporte nesta tarefa, são mal compreendi<strong>das</strong> e precariamente<br />
utiliza<strong>das</strong>. O plano de negócios é um ex<strong>em</strong>plo claro de ferramenta<br />
de gestão comprovadamente eficiente <strong>em</strong> muitos casos, mas que, <strong>em</strong> outros,<br />
pelo fato de não ser adequadamente compreendida, acaba não agregando<br />
valor à ação <strong>em</strong>preendedora e cai no descrédito.
<strong>Os</strong> fatores principais que levam a esse cenário são muitos, mas o principal<br />
é o fator cultural do brasileiro que não crê no planejamento e prefere errar<br />
e aprender com os erros. Essa experiência de aprender com os erros seria<br />
s<strong>em</strong>pre válida se fosse possível repeti-la mais de uma ou duas vezes, o que<br />
geralmente não ocorre por diversos fatores, tais como quantidade de recursos<br />
escassos, tanto financeiros como materiais, e número limitado de investidores<br />
dispostos a investir.<br />
Desta forma, é cada vez mais evidente e necessário que os <strong>em</strong>preendedores<br />
não apenas possuam as qualidades necessárias, mas principalmente, que<br />
vejam o planejamento, materializado por meio do plano de negócios, como a<br />
sua principal arma para construir ou levar o seu <strong>em</strong>preendimento a um crescimento<br />
com bases sóli<strong>das</strong> e rumo ao sucesso.<br />
O t<strong>em</strong>a é extenso, porém procuramos abordar os principais pontos de forma<br />
a apresentar a você quais os principais requisitos para ser um <strong>em</strong>preendedor<br />
de sucesso, seja dentro da <strong>em</strong>presa onde você trabalha ou naquela que você<br />
deseja constituir!
Unidade IV: Precificação -<br />
Estratégias e programas de preço
O preço t<strong>em</strong> se tornado uma <strong>das</strong> variáveis mais importantes do<br />
marketing. A despeito do papel cada vez mais significativo que fatores não relacionados<br />
a preço vêm ganhando no processo moderno de marketing, o preço<br />
é um el<strong>em</strong>ento crítico do marketing, especialmente <strong>em</strong> mercados caracterizados<br />
por uma competição monopolista ou por oligopólios. Tanto a concorrência<br />
quanto os compradores mais sofisticados têm forçado muitos varejistas a reduzir<br />
os preços e, <strong>em</strong> contrapartida, a pressionar os fabricantes. Além disso,<br />
t<strong>em</strong> havido uma crescente preocupação dos compradores no que diz respeito a<br />
custos e preços e uma crescente competição dentro dos canais, o que provoca<br />
no consumidor uma conscientização ainda maior com relação ao processo de<br />
determinação de preços.
Ao estabelecer sua política de preços, uma <strong>em</strong>presa e/ou profissionais liberais<br />
dev<strong>em</strong> seguir um procedimento <strong>em</strong> seis etapas. Primeira, estabelecer<br />
cuidadosamente seus objetivos de marketing, tais como sobrevivência, maximização<br />
do lucro atual, maximização da participação de mercado, crescimento<br />
máximo <strong>das</strong> <strong>ven<strong>das</strong></strong>, liderança na qualidade do produto. Segunda, estimar<br />
o perfil de evolução da d<strong>em</strong>anda, o qual mostra a quantidade provável de<br />
<strong>ven<strong>das</strong></strong> por período, diante de vários níveis de preço. Quanto mais inelástica<br />
for a d<strong>em</strong>anda, maior será o nível de preços que a <strong>em</strong>presa pode praticar. Terceira,<br />
estimar como seus custos variam <strong>em</strong> diferentes níveis de produção ou<br />
de receitas de <strong>ven<strong>das</strong></strong>, diferentes estratégias de marketing e diferentes compostos<br />
de ofertas ao mercado ou por meio da metodologia denominada determinação<br />
de custo-alvo baseada <strong>em</strong> pesquisa de mercado. Quarta, examinar<br />
os preços dos concorrentes como base para posicionar seu próprio preço.<br />
Quinta, selecionar um dos seguintes métodos de determinação de preços:<br />
preço de markup, preço de retorno-alvo, preço de valor percebido, preço de<br />
valor, preço de mercado e preço de licitação. Sexta, selecionar seu preço final<br />
considerando os efeitos psicológicos do preço, coordenando-o com os outros<br />
el<strong>em</strong>entos do mix de marketing, verificando se ele está coerente com as políticas<br />
de preços da <strong>em</strong>presa e assegurando-se do impacto sobre distribuidores<br />
e revendedores, força de <strong>ven<strong>das</strong></strong> da <strong>em</strong>presa, concorrentes, fornecedores e<br />
governo.<br />
As <strong>em</strong>presas e/ou profissionais liberais adequarão seus preços <strong>em</strong> função da<br />
dinâmica do mercado. O preço geográfico é um ajuste de mercado baseado<br />
na decisão de como atender clientes geograficamente distantes. Preço com<br />
descontos e concessões é uma segunda área para ajustes, <strong>em</strong> que a <strong>em</strong>presa<br />
estabelece descontos <strong>em</strong> dinheiro, descontos por quantidade, descontos funcionais,<br />
descontos sazonais e concessões. O preço promocional oferece uma<br />
terceira opção de mercado onde a <strong>em</strong>presa pode utilizar diversas técnicas de<br />
determinação de preços para estimular compras antecipa<strong>das</strong>: preço ‘isca’,<br />
preço de ocasião, abatimentos <strong>em</strong> dinheiro, financiamento a juros baixos,<br />
prazos de pagamento mais longos, garantias e contratos de serviço e descontos<br />
psicológicos. Preço discriminatório, a quarta opção, ocorre quando a <strong>em</strong>presa,<br />
para acomodar diferenças de clientes, produtos, locais, entre outros,<br />
assume várias formas: preço por segmento de cliente, preço pela versão do<br />
produto, preço de imag<strong>em</strong>, preço por localização e preço por período. Por<br />
último, o preço do mix de produtos permite à <strong>em</strong>presa estabelecer várias<br />
faixas de preços para vários produtos, <strong>em</strong> seis situações básicas: preço de<br />
linha de produtos, preço para características opcionais, preço para produtos<br />
compl<strong>em</strong>entares, preço composto, preço de subprodutos e preço de pacote de<br />
produtos.
Quando uma <strong>em</strong>presa e/ou profissionais liberais tomam a iniciativa de reduzir<br />
preços, deve considerar cuidadosamente as reações dos clientes e dos<br />
concorrentes. As reações dos clientes são influencia<strong>das</strong> pela maneira como<br />
eles enxergam as mudanças de preços e as reações dos concorrentes pod<strong>em</strong><br />
variar desde a impl<strong>em</strong>entação de um conjunto de política de reação até uma<br />
avaliação superficial de cada situação. A <strong>em</strong>presa e/ou profissionais liberais<br />
que estão tomando a iniciativa de mudar o preço também deve antecipar as<br />
reações dos fornecedores, dos intermediários e do governo.<br />
A <strong>em</strong>presa e/ou profissionais liberais que se deparam com uma mudança de<br />
preço por parte da concorrência dev<strong>em</strong> se esforçar para entender o intento<br />
do concorrente e a duração provável da mudança. Se a <strong>em</strong>presa e/ou profissionais<br />
liberais desejam reagir rapidamente, deve pré-planejar suas reações<br />
para as diferentes possíveis ações de preços de seus concorrentes.<br />
Em suma, a estratégia de determinação de preços envolve a previsão de d<strong>em</strong>anda,<br />
o comportamento da função custo e os preços dos concorrentes. A<br />
questão é: como a <strong>em</strong>presa e/ou profissionais liberais integram as considerações<br />
de custo, d<strong>em</strong>anda e preços baseados na concorrência? Ao definir um<br />
preço, uma <strong>em</strong>presa, por ex<strong>em</strong>plo, Editoras, t<strong>em</strong> de considerar as seguintes<br />
decisões de determinação de preços:<br />
A) Decisões de preço basea<strong>das</strong> no custo: análise da contribuição marginal e<br />
ponto de equilíbrio são os dois principais métodos para as decisões de preços<br />
basea<strong>das</strong> no custo:<br />
Qual será o impacto no custo do livro se ocorrer um aumento de cinco por<br />
cento no preço do papel? As editoras deveriam comprar papel no mercado<br />
futuro para reduzir a volatilidade dos custos?<br />
Qual será o impacto nos custos de produção e marketing do livro se ocorrer<br />
uma redução de dez por cento na d<strong>em</strong>anda?<br />
B) Decisões de preço basea<strong>das</strong> na d<strong>em</strong>anda: aqui, dentre as variáveis a ser<strong>em</strong><br />
considera<strong>das</strong>, estão o tipo de d<strong>em</strong>anda do produto (prestígio, orientação a<br />
preço etc.), as mudanças do comportamento do comprador <strong>em</strong> função <strong>das</strong><br />
mudanças no ambiente econômico (variáveis incontroláveis) e a elasticidade<br />
da d<strong>em</strong>anda:<br />
<strong>Os</strong> efeitos de curto e longo prazo de aumento de preços são s<strong>em</strong>elhantes?<br />
<strong>Os</strong> consumidores passarão a comprar livros com papel de baixa qualidade?
C) Decisões de preço basea<strong>das</strong> na concorrência: para estabelecer preços efetivamente,<br />
as <strong>em</strong>presas dev<strong>em</strong> estar atentas para os preços praticados pelos<br />
seus concorrentes.<br />
Dentre as principais questões pode-se citar:<br />
<strong>Os</strong> concorrentes aumentarão seus preços na mesma porcentag<strong>em</strong>?<br />
<strong>Os</strong> concorrentes reagirão mais lentamente a aumentos de custos para tentar<br />
aumentar suas participações de mercado?<br />
Alguns concorrentes tentarão absorver muito dos aumentos de custos para<br />
induzir a uma mudança de marca?<br />
Fator preço e a Internet<br />
Estabelecer presença na Internet nos coloca diante de uma decisão bastante<br />
difícil: se essa presença custa às vezes montantes significativos, dever<strong>em</strong>os<br />
cobrar pelos serviços que formos disponibilizar? E se decidirmos cobrar, como<br />
será feita essa cobrança?<br />
Nesse ponto entramos <strong>em</strong> choque com um dos valores mais enraizados da<br />
Internet. Em princípio nada deve ser cobrado por uma oferta virtual, seja por<br />
obediência aos prescritos da cultura peculiar da mídia, seja por termos como<br />
objetivo maior fidelidade e conquistar a confiança de clientes e prospects. No<br />
outro extr<strong>em</strong>o encontramos a essência filosófica do capitalismo – dar para<br />
receber algo <strong>em</strong> troca. Dar para receber um intangível de difícil mensuração<br />
(fidelidade), não combina muito b<strong>em</strong> com o pensamento <strong>em</strong>presarial.<br />
O que fazer então?<br />
Vamos examinar como resolver aquele que me parece ser o maior paradoxo<br />
do marketing na Internet.<br />
Cobrar ou não cobrar?<br />
Para responder a essa pergunta crucial tomarei <strong>em</strong>prestado o modelo clássico<br />
<strong>das</strong> estratégias para a formação de preços (ver Figura 1.3). Como determinamos<br />
o preço de lançamento de um produto qualquer? Uma componente<br />
dessa decisão passa pela análise da matriz qualidade-preço. Costuma-se<br />
classificar esses critérios através de uma escala de três valores qualitativos:<br />
alto, mediano e baixo, formando uma matriz 3 x 3, com 9 células ao todo. Algumas<br />
células conduz<strong>em</strong> a conclusões lógicas naturais: um produto de alta
qualidade poderia ser vendido por um preço relativamente alto (estratégia<br />
Pr<strong>em</strong>ium, usada pela Mercedes Benz), um de baixa qualidade seria vendido<br />
por um preço baixo (estratégia preço popular, usada, por ex<strong>em</strong>plo, pelas lojas<br />
“tudo por R$1,99”). Portanto, no caso <strong>em</strong> análise, se a nossa presença<br />
conseguir oferecer uma oferta virtual de alta qualidade, a lógica diz que algo<br />
deveria ser cobrado.<br />
E a estratégia da diagonal oposta? Leia novamente minha definição do que<br />
constitui presença de alta qualidade. Ela claramente contradiz a lógica da<br />
matriz qualidade-preço.<br />
FIGURA 1.3 - Diagrama <strong>das</strong> estratégias de formação de preços.
Unidade V: Comércio Eletrônico
Análise <strong>das</strong> oportunidades mercadológicas<br />
A palavra “oportunidade” subentende uma relação t<strong>em</strong>poral com a atividade<br />
a analisar. Vale dizer que as oportunidades encontram-se no futuro e dev<strong>em</strong><br />
ser identifica<strong>das</strong> através dessa etapa do processo. No marketing convencional<br />
é habitual estabelecer um horizonte de análise relativamente longo (de 3 a 5<br />
anos), já que a execução <strong>das</strong> outras etapas desse processo é bastante d<strong>em</strong>orada.<br />
Por isso, os objetivos estabelecidos, tanto no plano estratégico corporativo<br />
como no mercadológico, levam certo t<strong>em</strong>po para ser<strong>em</strong> alcançados.<br />
Essa abordag<strong>em</strong> não se ajusta b<strong>em</strong> à concepção <strong>das</strong> atividades e ações de<br />
marketing on-line. Graças à enorme dinâmica do ambiente virtual, essas<br />
ações quase s<strong>em</strong>pre exig<strong>em</strong> impl<strong>em</strong>entações <strong>em</strong> um prazo curto – geralmente<br />
<strong>em</strong> menos de um ano. Além disso, os recursos oferecidos para atividades de<br />
marketing eletrônico têm-se modificado com enorme rapidez.<br />
Há dez anos a Web era quase inexistente, mas ela cresce a uma velocidade<br />
inimaginável. Enfim, de coisas que pod<strong>em</strong> fazer com que a Web de hoje <strong>em</strong><br />
nada se ass<strong>em</strong>elhe à Web do ano que v<strong>em</strong>. Desse modo, a análise <strong>das</strong> oportunidades<br />
t<strong>em</strong> de ser feita para um horizonte bastante restrito. De fato, uma<br />
<strong>das</strong> características do marketing on-line b<strong>em</strong>-sucedido deriva de ações modifica<strong>das</strong><br />
com grande freqüência e agilidade.<br />
Ainda durante essa etapa, no marketing convencional seria preciso determinar,<br />
com alto grau de detalhes, quais os concorrentes atuais, como e onde eles<br />
atuam, que diferenciais oferec<strong>em</strong>, suas forças e fraquezas. São informações<br />
dessa natureza que formam a base da criação de novas ofertas de produtos e<br />
a dos diferenciais mercadológicos.<br />
Fazer isso <strong>em</strong> marketing on-line é bastante difícil. A maioria dos concorrentes<br />
já está atuando na Internet, cada um tendo concebido uma maneira peculiar<br />
de estabelecer sua presença. Para extrair algumas idéias, pod<strong>em</strong>os até visitar<br />
seus sites ou acompanhar as campanhas de divulgação da sua presença. Mas<br />
este não é o melhor caminho para conceituar um plano de marketing on-line.<br />
O que conta na Internet não é tanto ser diferente dos concorrentes. O principal<br />
fator do sucesso da nossa presença depende da capacidade de concebermos<br />
e oferecermos ao nosso público-alvo conteúdo de valor. Guarde b<strong>em</strong> no fundo<br />
da mente a expressão “conteúdo de valor” – ela permeará nossa discussão,<br />
sendo a tônica de muitos dos papos que virão a seguir.
Voltando ao marketing convencional, ali quer<strong>em</strong>os analisar o ambiente mercadológico,<br />
coletar sobre ele informações detalha<strong>das</strong>, procurando através<br />
delas detectar oportunidades. Quando conceb<strong>em</strong>os atividades de marketing<br />
on-line, isso não importa tanto n<strong>em</strong> nos é dado o t<strong>em</strong>po necessário para essa<br />
coleta. A dinâmica da mídia e o comportamento peculiar dos internautas nos<br />
direcionam para outra questão, muito mais vitais.<br />
T<strong>em</strong>os que determinar claramente quais os motivadores que levarão nossos<br />
visitantes potenciais a ter<strong>em</strong> interesse pelas nossas ofertas virtuais. Delineados<br />
esses motivos, t<strong>em</strong>os de planejar e criar ações rápi<strong>das</strong> para atraí-los a<br />
qualquer manifestação que tornarmos disponível na Internet. O planejamento<br />
da nossa presença é de fundamental importância. Usando uma analogia<br />
militar, na Internet t<strong>em</strong>os que desenvolver ações rápi<strong>das</strong>, de curta duração,<br />
que pegu<strong>em</strong> s<strong>em</strong>pre o “inimigo” (concorrente) de surpresa.<br />
A análise de oportunidades mercadológicas convencionais desenvolve-se<br />
quase s<strong>em</strong>pre <strong>em</strong> um espaço mercadológico restrito. O marketing on-line pode<br />
ser b<strong>em</strong> mais ambicioso. A Internet é universal; portanto, nosso público-alvo<br />
potencial são os internautas do mundo inteiro! Dependendo da formatação<br />
dada às nossas atividades on-line, elas poderão interessar a uma gama muito<br />
mais ampla de pessoas do que a cont<strong>em</strong>plada pela estratégia convencional.<br />
Além disso, a língua franca da Internet é o inglês. Se estivermos dispostos a<br />
desenvolver atividades de marketing on-line neste idioma, poder<strong>em</strong>os capturar<br />
prospects e clientes vindos dos quatro cantos do planeta.<br />
Mesmo que ache a coisa complicada, não menospreze essa grande oportunidade<br />
para fazer bons negócios. Eis um case que vale como ex<strong>em</strong>plo dessa<br />
potencialidade. A Inova Tecnologias (http://www.inova.net/) é uma <strong>em</strong>presa<br />
pequena, sediada <strong>em</strong> Fortaleza. Há alguns anos começou a oferecer hospedag<strong>em</strong><br />
de sites a preços b<strong>em</strong> mais <strong>em</strong> conta que os praticados <strong>em</strong> São Paulo.<br />
Conquistou um grande número de contas junto ao <strong>em</strong>presariado paulista e<br />
carioca. Seus únicos veículos de divulgação são a Internet e as malas diretas<br />
dirigi<strong>das</strong>. A Inova revende espaço físico <strong>em</strong> servidores instalados nos Estados<br />
Unidos, criando os sites de seus clientes no Ceará, sendo que a grande maioria<br />
desses clientes localiza-se no sul do país. É preciso dizer mais?<br />
Muito bom. Nesta primeira rodada de aquecimento <strong>das</strong> turbinas você já percebeu<br />
que várias coisas se modificam quando passamos a atuar mercadologicamente<br />
na Internet. O t<strong>em</strong>po gasto <strong>em</strong> planejamento e seu horizonte são<br />
menores, as estratégias de confrontação com os concorrentes são substituí<strong>das</strong><br />
por abordagens que enriquec<strong>em</strong> nossa oferta virtual, rapidez e agilidade<br />
são as táticas que garant<strong>em</strong> o sucesso. Mas a mudança mais radical talvez<br />
ocorra pela ampliação do espaço mercadológico. Vou me deter um pouco<br />
mais sobre essa faceta revolucionária do marketing eletrônico para garantir<br />
que você tenha absorvido to<strong>das</strong> suas implicações.
O que move a grande rede?<br />
Ainda não exist<strong>em</strong> estudos muito conclusivos que nos forneçam respostas definitivas.<br />
Porém, utilizando os ensinamentos do marketing tradicional, pod<strong>em</strong>os<br />
considerar a priori pelo menos quatro grandes motivadores mercadológicos clássicos:<br />
- Curiosidade.<br />
- Busca por lazer.<br />
- Busca de informações.<br />
- Procura de conveniência.<br />
Curiosidade<br />
“Por ser uma tecnologia recente e pelo ‘barulho” que a mídia v<strong>em</strong> fazendo <strong>em</strong><br />
torno dela, a Internet desperta naturalmente a curiosidade <strong>das</strong> pessoas. Quase<br />
todo usuário de um micro, desde que consiga “pilotar” a conexão TCP/IP e um<br />
browser, quer obter acesso à Rede. Já ouviu falar pelo menos da World Wide Web<br />
e do correio eletrônico. Não sabe b<strong>em</strong> do que se trata, mas assim mesmo quer<br />
<strong>em</strong>barcar na aventura do seu descobrimento. Este fato <strong>em</strong> si favorece muito a<br />
presença de qualquer <strong>em</strong>presa na Internet. Não t<strong>em</strong>os de “caçar” cibernautas,<br />
eles vêm a nós por sua própria vontade, ávidos por novidades.<br />
Porém, como eles tomam conhecimento da nossa existência entre os zilhões de<br />
ofertas virtuais? Por enquanto, vou ter de deixar o leitor <strong>em</strong> suspense. Vamos<br />
supor que de alguma maneira conseguimos fazer nossa mensag<strong>em</strong> chegar aos<br />
cibernautas-alvo. Isso basta? Certamente não. Nossas ofertas virtuais precisam<br />
conter alguma utilidade, algo desejado por essas pessoas; caso contrário, seu<br />
interesse se esvaziará.<br />
Geralmente, porém, a curiosidade só não basta para manter o interesse atiçado.<br />
Sab<strong>em</strong>os que a curiosidade é motivador volúvel e efêmero. Mantê-la atuando<br />
por um t<strong>em</strong>po mais longo é difícil. Ela por si dificilmente irá garantir audiência<br />
constante e duradoura, quaisquer que sejam os veículos usados para nos fazer<br />
presentes na Internet. Precisamos, pois, recorrer também a outros motivadores.<br />
Busca por lazer<br />
A busca por lazer pode prender a atenção por mais t<strong>em</strong>po, fazendo com que o<br />
público-alvo prestigie nossa presença repeti<strong>das</strong> vezes. Haja vista o sucesso alcançado<br />
pelos jogos de computador <strong>em</strong> CD-ROM, os sites que oferec<strong>em</strong> jogos interativos<br />
e os incontáveis chats (bate-papos) que viv<strong>em</strong> repletos. Dependendo dos<br />
produtos ou serviços que oferec<strong>em</strong>os e quer<strong>em</strong>os divulgar na Net, associar nossa<br />
presença com oportunidades de lazer pode ser uma estratégia muito eficaz. Note<br />
que lazer não é necessariamente sinônimo de jogos. O termo compreende atividades<br />
lúdicas de qualquer espécie – quebra-cabeças, testes de conhecimento, até<br />
mesmo baixar determinados softwares.
A gratificação através do lazer cria, porém um entrave: ofertas de lazer pod<strong>em</strong><br />
limitar a amplitude e o perfil do público-alvo que se interessará pelo site. Há<br />
duas razões para isso: atividades de lazer correlacionam-se fort<strong>em</strong>ente com a<br />
faixa etária dos interessados e, mormente, porque as pessoas se cansam da<br />
repetição do mesmo tipo ou formatação da oferta de lazer.<br />
A título de ex<strong>em</strong>plo, suponhamos que se tenha decidido criar um site de<br />
humor ou um boletim abordando essa t<strong>em</strong>ática. Humor é lazer, ainda assim,<br />
seu público-alvo se segmentará naturalmente – t<strong>em</strong> gente que gosta de<br />
humor picante, t<strong>em</strong> gente que o abomina – e, decorrido certo t<strong>em</strong>po, seus<br />
clientes cibernautas se cansarão <strong>das</strong> pia<strong>das</strong> ou contos hilários veiculados. O<br />
interesse pela oferta então declinará. Para que isso não ocorra, será preciso<br />
desenvolver esforço constante de arregimentação de novos assinantes.<br />
Busca de informações<br />
Estudos a respeito indicaram que a busca por informações e a procura de<br />
conveniências são motivadores b<strong>em</strong> mais poderosos do que os anteriores,<br />
conseguindo manter e dinamizar o interesse dos prospects por t<strong>em</strong>po prolongado.<br />
Inicialmente, examin<strong>em</strong>os o que acontece com a oferta de informações de<br />
valor. O bicho-hom<strong>em</strong> possui sede inesgotável de conhecimento. Essa busca<br />
permanente de respostas para aquilo que não conhec<strong>em</strong>os é alavancada pela<br />
curiosidade natural que existe <strong>em</strong> qualquer indivíduo de intelecto razoável.<br />
Estamos permanent<strong>em</strong>ente querendo descobrir novas fronteiras do saber.<br />
Combinam-se, então, três grandes forças: o querer saber, a curiosidade de<br />
descobrir coisas novas e a gratificação que deriva <strong>das</strong> descobertas.<br />
Juntas elas garant<strong>em</strong> audiência. Além disso, quase todo tipo de trabalho<br />
ou profissão exige novos conhecimentos e atualização constante do que já<br />
sab<strong>em</strong>os. Tomar decisões acerta<strong>das</strong> significa possuir informações pertinentes<br />
e adequa<strong>das</strong>. E s<strong>em</strong>pre existe pressa! Somos, portanto, pressionados a<br />
encontrar fontes de informações confiáveis no menor t<strong>em</strong>po possível. Nisso a<br />
Internet é imbatível.<br />
Até recent<strong>em</strong>ente era difícil atender aos quesitos anteriores. Procurar <strong>em</strong><br />
bibliotecas, <strong>em</strong> redações de jornais que mantêm acervos de pesquisa ou ler<br />
revistas especializa<strong>das</strong> d<strong>em</strong>anda muito t<strong>em</strong>po, tornando-os processos muito<br />
ineficientes. Mesmo os bancos de dados, armazenados e distribuídos <strong>em</strong> CDs,<br />
não atend<strong>em</strong> b<strong>em</strong> a essa necessidade, visto que delimitam tr<strong>em</strong>endamente o<br />
alcance do que se consegue pesquisar.
A Internet mudou dramaticamente essa probl<strong>em</strong>ática. Tornou-se o ambiente<br />
ideal para buscar e encontrar rapidamente informações de qualquer espécie.<br />
S<strong>em</strong> sombra de dúvida, a Rede <strong>das</strong> Redes é a maior biblioteca de informações<br />
já disponibilizada no mundo. <strong>Os</strong> mecanismos de busca atuais permit<strong>em</strong><br />
que se possa pesquisar milhões de bases de dados espalha<strong>das</strong> pelo mundo<br />
inteiro. Como mercadólogos pod<strong>em</strong>os aproveitar essa incrível facilidade da<br />
Internet, direcionando nosso esforço mercadológico on-line para a oferta de<br />
informações de grande valor. Se agirmos assim ter<strong>em</strong>os dado um grande passo<br />
<strong>em</strong> direção à captura da atenção de um número significativo de prospects.<br />
A venda do “nosso peixe” será conseqüência natural.<br />
Procura de conveniência<br />
Oferecer conveniência é a segunda maneira mais eficiente de atrair e manter<br />
audiência. Sua eficiência origina-se do ritmo alucinante de vida nas sociedades<br />
modernas, principalmente <strong>das</strong> ocidentais. Corr<strong>em</strong>os o dia inteiro atrás<br />
do ganha-pão. Sofr<strong>em</strong>os grande desgaste físico e psíquico durante a jornada<br />
de trabalho. Quando chegamos a casa ou nos finais de s<strong>em</strong>ana estamos<br />
cansados e irritados com essa corrida incessante. Estamos dispostos a pagar<br />
para não ter de sair de casa. No entanto, é justamente nesses períodos que<br />
dispomos de algum t<strong>em</strong>po para fazer compras ou resolver assuntos pendentes.<br />
Não é por acaso que os shoppings centers viv<strong>em</strong> atulhados à noite e nos<br />
finais de s<strong>em</strong>ana.<br />
Como b<strong>em</strong> sab<strong>em</strong>os, ir ao shopping não visa apenas ao ato da compra. Seus<br />
freqüentadores visitam lojas, examinam mercadorias, pesquisam preços,<br />
comparam ofertas, olham vitrines e assim por diante. Tudo isso leva t<strong>em</strong>po,<br />
gerando também certa gratificação. Não deve então nos surpreender o sucesso<br />
dos shoppings virtuais. <strong>Os</strong> cibermalls oferec<strong>em</strong> essas conveniências de<br />
forma até mais eficaz que seus equivalentes físicos. Fazer shopping virtual<br />
pode ser realizado a qualquer hora e <strong>em</strong> qualquer país. S<strong>em</strong> muito esforço<br />
físico, pod<strong>em</strong>os visitar virtualmente um enorme número dessas lojas do ciberespaço,<br />
pesquisando ofertas dos mais variados produtos. Em parte isso<br />
explica por que a Internet vive congestionada nos horários noturnos e durante<br />
os finais de s<strong>em</strong>ana. Só não dá ainda para pôr a mão na mercadoria.<br />
<strong>Os</strong> internautas iniciantes descobr<strong>em</strong> rapidamente a conveniência dos cibermalls.<br />
<strong>Os</strong> calejados viv<strong>em</strong> <strong>em</strong> busca de novos sites do gênero. A Internet<br />
consegue juntar todos os motivadores <strong>em</strong> discussão, vindo a constituir uma<br />
mídia única, s<strong>em</strong> paralelo até agora. Buscar informações rápi<strong>das</strong> ou fazer<br />
shopping on-line não são apenas uma conveniência. Existe a gratificação que<br />
deriva da curiosidade de descobrir coisas novas. O processo t<strong>em</strong> também algo<br />
de lúdico, uma manifestação comportamental que está recebendo a atenção<br />
dos mais renomados psicólogos sociais.
Toda a teoria motivacional aqui exposta resume-se no seguinte: as estratégias<br />
de marketing interativo são determina<strong>das</strong> e influencia<strong>das</strong> pelo aproveitamento<br />
<strong>das</strong> quatro forças motivacionais comenta<strong>das</strong>. O mercadólogo t<strong>em</strong> de<br />
identificar abordagens de comunicação virtual que as coloqu<strong>em</strong> <strong>em</strong> ação.<br />
Quanto mais criativa for a oferta virtual mais eficaz será a presença na Internet<br />
da sua patrocinadora.<br />
Fatores de distribuição<br />
Quase s<strong>em</strong>pre, o sist<strong>em</strong>a de distribuição do que se produz é um recursochave<br />
externo. Ele depende de um grande número de agentes externos independentes,<br />
aquilo que se convencionou chamar “canal de distribuição”.<br />
Esse canal encontra-se espalhado <strong>em</strong> várias partes do território que a <strong>em</strong>presa<br />
tenha determinado como sendo seu mercado-alvo. Chamamos de “localização<br />
do canal” o aglomerado dos pontos de venda ao consumidor final,<br />
assim como dos agentes intermediadores. O “sist<strong>em</strong>a de entrega” é, portanto,<br />
constituído de todo o processo logístico desenvolvido pelo canal de distribuição,<br />
resultando <strong>em</strong> produtos que chegam ao consumidor final.<br />
O canal funciona também, <strong>em</strong> certos casos, como extensão do esforço comercial<br />
de um fabricante ou prestador de serviços. Não é difícil perceber que<br />
na Internet as coisas mudam substancialmente. O que confunde um pouco o<br />
raciocínio é que ali exist<strong>em</strong> de fato duas atividades distintas sendo conduzi<strong>das</strong><br />
ao mesmo t<strong>em</strong>po. A primeira é a mercadológica – o tal do marketing online<br />
que acontece se concebermos e criarmos um ou vários novos produtos<br />
virtuais – sites, e-mail marketing, enfim as várias manifestações da presença<br />
de uma <strong>em</strong>presa na Internet. A segunda ocorre quando a <strong>em</strong>presa realiza<br />
também comércio mediado pela Internet – o chamado comércio eletrônico.<br />
Mas para que esse comércio possa realizar-se é preciso antes estabelecer a<br />
tal presença.<br />
Canal: Quanto à distribuição, na Internet acontece novamente um desvio<br />
significativo do modelo tradicional. <strong>Os</strong> meios e as mensagens se confund<strong>em</strong>.<br />
De forma similar, os agentes externos intermediadores da divulgação e comercialização<br />
desaparec<strong>em</strong>. Como mídia mercadológica, a Rede dispensa intermediários.<br />
Conceb<strong>em</strong>os e desenvolv<strong>em</strong>os a nossa presença e somos nós<br />
que damos manutenção a ela. Mesmo quando uma <strong>em</strong>presa decide utilizar<br />
os serviços especializados de uma firma de web-designers, a médios e longos<br />
prazos ela deverá cortar esse cordão umbilical, tornando-se independente<br />
nas suas ações de marketing e comércio on-line.
Quase todo comércio eletrônico acontece de maneira similar, dispensando<br />
intermediários. As chama<strong>das</strong> lojas virtuais serv<strong>em</strong> justamente para esse<br />
propósito. Um “ponto virtual” b<strong>em</strong> concebido e divulgado começa a atrair<br />
cibernautas <strong>em</strong> número cada vez crescente. O movimento torna-se espontâneo<br />
depois de algum t<strong>em</strong>po. Se soubermos conceber conteúdo de valor, o<br />
tráfego promocional também se tornará espontâneo. De maneira que, os canais<br />
físicos de distribuição desaparec<strong>em</strong>, tanto para a divulgação da <strong>em</strong>presa<br />
como para a comercialização eletrônica de seus produtos ou serviços. Na Internet,<br />
o canal de distribuição transfere-se para o sist<strong>em</strong>a de transmissão de<br />
dados e os respectivos protocolos da Internet.<br />
Localização: Na comercialização convencional, a localização dos pontos de<br />
venda e dos centros distribuidores é de capital importância. Na Internet o<br />
ponto físico desaparece. A virtualidade da Rede elimina totalmente a relação<br />
espacial entre mercados e fornecedores. Afinal, estamos atuando no ciberespaço,<br />
por onde produtos virtuais transitam alegr<strong>em</strong>ente, viajando pelos fios<br />
e cabos telefônicos ou <strong>das</strong> super-redes corporativas. O endereço físico vira<br />
URL ou a sigla da caixa postal do patrocinador. Escritórios regionais, quando<br />
existentes, acabam virando também endereços eletrônicos.<br />
De fato, hoje <strong>em</strong> dia se procuram esses endereços com maior avidez do que os<br />
físicos e os do fax. A comodidade de visitar um site ou de enviar um e-mail é<br />
imbatível. Essa comodidade e as características intrínsecas do sist<strong>em</strong>a resultam<br />
na possibilidade de se estruturar<strong>em</strong> coberturas mercadológicas e comerciais<br />
globais, tornando o mundo s<strong>em</strong> fronteiras n<strong>em</strong> territórios d<strong>em</strong>arcados.<br />
Por outro lado, aparec<strong>em</strong> entraves de processamento e de relações humanas.<br />
Essas mudanças processuais causam enormes dificuldades e <strong>em</strong>pecilhos<br />
no início de sua implantação. Empresas atentas a essas transformações<br />
precisam começar rapidamente a capacitar seus funcionários tanto na área<br />
mercadológica como comercial, b<strong>em</strong> como <strong>em</strong> algumas que prestam apoio à<br />
comercialização.<br />
<strong>Os</strong> agentes de relacionamento (da <strong>em</strong>presa e da rede de distribuição) passam<br />
a “conversar” eletronicamente. A figura do “cliente” desaparece para dar<br />
lugar a uma “comunicação virtual”. Negócios são discutidos e fechados entre<br />
“seres cibernéticos”. Mercadólogos tradicionais passam a se preocupar com a<br />
“presença virtual”, tendo que entender as tecnologias correlatas. Alguns chegam<br />
a se transformar <strong>em</strong> autores de páginas da Web, programadores HTML,<br />
designers de publicações eletrônicas, correspondentes virtuais e webmasters.<br />
Imagine uma loja virtual qualquer, atendendo pedidos através de seu web<br />
site. O fulfillment de pedidos muda drasticamente. Mesmo quando se utilizam<br />
recursos formatados de algum formulário eletrônico on-line, a passag<strong>em</strong><br />
desses dados para os sist<strong>em</strong>as administrativos convencionais não acon-
tece com tranqüilidade. <strong>Os</strong> entendimentos durante e após a venda, <strong>em</strong> vez<br />
de telefônicos, desenrolam-se por correio eletrônico. O cliente físico muitas<br />
vezes jamais será visto. Seus pedidos pod<strong>em</strong> ser fajutos ou mal formatados.<br />
O rastreamento <strong>das</strong> entregas pode tornar-se um pesadelo. Todos esses fatores<br />
e muitos outros criam certas inseguranças que no modelo tradicional<br />
inexist<strong>em</strong>.<br />
Sist<strong>em</strong>a de entrega: Por fim, um aspecto interessante e inusitado desse<br />
novo paradigma: <strong>em</strong> certos casos ocorre ruptura com a rede tradicional de<br />
distribuição. Produtos que pod<strong>em</strong> ser promovidos e comercializados virtualmente<br />
passam a dispensar ou limitar a extensão e amplitude da rede existente<br />
de distribuição física. No caso de produtos que pod<strong>em</strong> ser convertidos<br />
para forma digital – programas de computador, arquivos digitais contendo<br />
músicas, anúncios ou peças publicitárias, peças de multimídia ou publicações<br />
eletrônicas – a Internet pode funcionar como canal direto de sua entrega<br />
nas mãos do consumidor final. O meio que era mensag<strong>em</strong> agora passa a ser<br />
também o sist<strong>em</strong>a de entregas.<br />
Para os segmentos econômicos e <strong>em</strong>presas que fabricam esses produtos isso<br />
representa oportunidades comerciais e econômicas formidáveis. Não é preciso<br />
ser um grande futurólogo para perceber que dentro de poucos anos (quando<br />
a velocidade de transmissão de dados pelas linhas telefônicas for 100 ou<br />
mais vezes superior à dos sist<strong>em</strong>as atuais) livros, CDs de música, CD-ROMs<br />
e até filmes cin<strong>em</strong>atográficos transitarão na Internet.<br />
Produtos <strong>em</strong> forma digital partirão do produtor para o consumidor final, s<strong>em</strong><br />
qualquer intermediação ou a necessidade de organizar-se um sist<strong>em</strong>a físico<br />
de distribuição.<br />
Acredito ainda que a distribuição física de outros produtos também será afetada<br />
pelas facilidades da Internet. Já pod<strong>em</strong>os vislumbrar agora que a pesquisa<br />
de disponibilidade, de preços, de ofertas alternativas e a colocação dos<br />
pedidos de muitos produtos passarão a ser feitos pelos internautas s<strong>em</strong> a<br />
intermediação do canal. O canal, por sua vez, ficará com a tarefa de estocar<br />
e movimentar esses produtos do fabricante para as casas dos consumidores<br />
finais. <strong>Os</strong> custos de distribuição e intermediação cairão significativamente.<br />
As implicações econômicas e comerciais do que acabo de descrever são estonteantes,<br />
assim como preocupantes. A Internet está nos colocando no limiar do<br />
rompimento com muitas práticas que aprend<strong>em</strong>os a duras penas ao longo de<br />
todos esses anos, obrigando os executivos de marketing e de <strong>ven<strong>das</strong></strong> a repensar<strong>em</strong><br />
totalmente seu negócio e suas operações. É por isso que precisamos<br />
começar a reformular as maneiras tradicionais de organizar essas atividades.
Conceituação do e-commerce<br />
O que é comércio eletrônico? Se você fizer uma pesquisa dessa frase <strong>em</strong> qualquer<br />
mecanismo de busca com certeza obterá centenas de links exatamente<br />
com esse título (não encontrei nenhum site brasileiro com esse título, sites<br />
americanos você encontrará às pencas). Lendo a definição de cada uma dessas<br />
páginas constata-se que não existe uma que coincida com a outra.<br />
Constata-se, pois que o termo “comércio eletrônico” (e-commerce <strong>em</strong> inglês) é<br />
muito nebuloso. Para cada pessoa ou autor, ele significa coisas diferentes, de<br />
maneira que precisamos inicialmente estabelecer uma definição apropriada.<br />
No seu extr<strong>em</strong>amente restrito, comércio eletrônico englobaria to<strong>das</strong> as atividades<br />
realiza<strong>das</strong> para vender produtos ou serviços através da Web.<br />
No outro extr<strong>em</strong>o encontrar<strong>em</strong>os definições d<strong>em</strong>asiadamente amplas, afirmando<br />
que o comércio eletrônico envolve to<strong>das</strong> as práticas e processos comerciais<br />
facilitados pelas redes de computadores, incluindo EDI (Electronic<br />
Data Interchange), transferência eletrônica de fundos (EFT), atendimento de<br />
consultas por fax e tudo que você puder imaginar que esteja sendo feito <strong>em</strong><br />
termos comerciais com o uso de computadores e/ou a Internet.<br />
Minha preferência vai para uma definição ampla. Porém, se adotasse a última<br />
poderia escrever mais alguns livros sobre o assunto. Assim, para efeitos do<br />
texto que segue e do escopo deste livro, adoto a seguinte definição de comércio<br />
eletrônico (passando a batizá-lo de e-commerce):<br />
“Comércio eletrônico é o conjunto de to<strong>das</strong> as transações comerciais efetua<strong>das</strong><br />
por uma firma, com o objetivo de atender, direta ou indiretamente, a seus<br />
clientes, utilizando para tanto as facilidades de comunicação e de transferência<br />
de dados media<strong>das</strong> pela rede mundial Internet.”<br />
A definição fica, portanto, delimitada à Internet. Isso exclui EDI, electronicbanking,<br />
telefonia celular e pagers, dispositivos eletrônicos que, a despeito de<br />
ser<strong>em</strong> usados e úteis no dia-a-dia comercial de qualquer <strong>em</strong>presa, não serão<br />
aqui comentados.<br />
As quatro funções do e-commerce<br />
O comércio eletrônico envolve quatro macro funções principais. São elas: a<br />
comunicação, a melhoria de processos de negócios, o gerenciamento de serviços<br />
e a capacitação de transações:
Comunicação<br />
Essa é uma função quase intuitiva. Trata-se de permitir a transferência de<br />
informações e/ou documentos eletrônicos, objetivando conseguir maior rapidez<br />
no relacionamento comercial, assim como tornar mais fáceis as transações<br />
comerciais. Observe que essa função está presente nas várias atividades<br />
que listamos para o uso do e-mail sendo também uma <strong>das</strong> finalidades de um<br />
site comercial.<br />
Melhoria de processos de negócios<br />
Cobre a automação e o aperfeiçoamento dos processos de negócios <strong>em</strong> geral.<br />
Como o processo vital de toda <strong>em</strong>presa comercial é o de vender, as facilidades<br />
do comércio eletrônico dev<strong>em</strong> ser canaliza<strong>das</strong> para automatizar e melhorar o<br />
atendimento dos clientes e de todos os parceiros de negócios, incluindo o canal<br />
de <strong>ven<strong>das</strong></strong> e os fornecedores principais. As extranets entram justamente<br />
nesse contexto. À medida que uma <strong>em</strong>presa consegue utilizar os recursos<br />
mediados pela Internet para facilitar seu relacionamento comercial, certamente<br />
irá melhorar seus processos internos, conquistando ao mesmo t<strong>em</strong>po<br />
vantag<strong>em</strong> competitiva.<br />
Gerenciamento de serviços<br />
No jargão americano, essa função recebeu a denominação de e-service (serviço<br />
eletrônico). Várias vezes reforcei a importância de se utilizar a Internet<br />
para a fidelização da clientela. Vimos também que muitas dessas ações de<br />
fidelização passam pela melhoria dos serviços oferecidos. Eis, portanto, o<br />
ferramental do comércio eletrônico entrando <strong>em</strong> cena para satisfazer a esses<br />
requisitos. Um help-desk virtual ou um site de informações centraliza<strong>das</strong> no<br />
que os clientes quer<strong>em</strong> saber – não necessariamente sobre os produtos que<br />
vend<strong>em</strong>os, mas com certeza a eles correlatos – são dois bons ex<strong>em</strong>plos do uso<br />
da Internet e do comércio eletrônico para o cumprimento dessa função. Mencionei<br />
essa função <strong>em</strong> detalhes quando falamos dos sites da Federal Express<br />
e da Telefônica.<br />
Capacitação de transações<br />
Em geral essa é a função que mais se destaca quando usamos o termo “comércio<br />
eletrônico”. Trata-se de disponibilizar recursos para a compra e venda<br />
de qualquer mercadoria ou serviço, utilizando a Internet como meio. <strong>Os</strong> ex<strong>em</strong>plos<br />
já citados do Pão de Açúcar Delivery (http://she2.uol.com.br/pdadelivery/)<br />
e da Amazon Books ilustram b<strong>em</strong> esse conceito.<br />
Note que quando disponibilizamos qualquer facilidade de comércio eletrônico<br />
estamos de fato satisfazendo <strong>em</strong> alguma escala as quatro funções menciona<strong>das</strong>.<br />
Mesmo um simples e-mail promocional deve procurar satisfazê-las.<br />
Disso decorre que praticamente to<strong>das</strong> as atividades de marketing on-line discuti<strong>das</strong><br />
<strong>em</strong> maior ou menor grau, a preencher essas quatro macro funções<br />
do e-commerce.
Portanto, quando uma <strong>em</strong>presa decide dedicar-se ao comércio eletrônico, ela<br />
deve conceber sua presença de tal maneira a atender a to<strong>das</strong> as quatro funções<br />
da forma mais abrangente possível. Só então estará otimizando o uso da<br />
nova mídia e da pecúnia investida.<br />
Categorização do e-commerce<br />
Dada a amplitude da definição adotada para comércio eletrônico, verificamos<br />
que de fato ela subentende três grandes subcategorias. São elas: o comércio<br />
eletrônico interorganizacional, intra-organizacional e o varejo eletrônico. O<br />
que diferencia cada uma é principalmente o público-alvo que as respectivas<br />
presenças buscam atingir.<br />
E-commerce interorganizacional<br />
Ocorre entre entidades distintas de negócios, ou seja, no âmbito de duas ou<br />
mais firmas. A quantidade dos participantes virtuais não importa e sim o fato<br />
de estar<strong>em</strong> interliga<strong>das</strong>. A Internet serve de veículo para facilitar suas transações<br />
comerciais. Comércio eletrônico interorganizacional pode desenrolar-se<br />
<strong>em</strong> um Website qualquer, se b<strong>em</strong> que é mais corriqueiro impl<strong>em</strong>entar extranets<br />
de acesso restrito. Ex<strong>em</strong>plos dessa categoria inclu<strong>em</strong> a gestão da cadeia<br />
de suprimento (supply-chain), da tomada de pedidos entre <strong>em</strong>presas coliga<strong>das</strong><br />
<strong>em</strong> uma extranet, disponibilização de bases de dados sobre estoques<br />
e preços, o rastreamento de pedidos, a comunicação comercial com parceiros<br />
de uma rede de distribuição etc.<br />
E-commerce intra-organizacional<br />
De maneira geral, essa categoria constitui a aplicação central <strong>das</strong> intranets.<br />
Porém, t<strong>em</strong>os de entender claramente o alcance do conceito “comércio eletrônico”<br />
no âmbito interno de uma <strong>em</strong>presa. Intranets pod<strong>em</strong> ser usa<strong>das</strong><br />
para divulgar qualquer tipo de informação entre os funcionários da <strong>em</strong>presa,<br />
assim como para facilitar a entrada de dados <strong>em</strong> certas categorias de bases<br />
de dados (por ex<strong>em</strong>plo, <strong>em</strong> um ca<strong>das</strong>tro de funcionários). Para efeitos da<br />
discussão que aqui se desenvolve não importa o meio (intranets no caso) e<br />
sim o objetivo a ser alcançado com seu uso. De maneira geral, os chamados<br />
servidores de intranets voltados para o comércio eletrônico são as extensões<br />
informáticas <strong>das</strong> atividades comerciais da <strong>em</strong>presa. Por ex<strong>em</strong>plo, se os vendedores<br />
externos pod<strong>em</strong> enviar pedidos ou consultar preços utilizando seus<br />
notebooks, essas aplicações pertencerão à categoria do e-commerce intraorganizacional.
Por outro lado, treinamento assistido por computador, mesmo que utilize a<br />
intranet da <strong>em</strong>presa, não faria parte dessa família de aplicações.<br />
Exist<strong>em</strong> autores que discordam dessas limitações, afirmando que todo fluxo<br />
de informações intra-organizacional serve direta ou indiretamente para melhorar<br />
a posição competitiva da <strong>em</strong>presa; assim, toda intranet constituiria<br />
um canal interno de e-commerce. Prefiro adotar a postura mais restrita que<br />
acabei de descrever.<br />
Varejo eletrônico<br />
O varejo eletrônico encontra-se no extr<strong>em</strong>o oposto ao do e-commerce interorganizacional.<br />
Ele visa a atender diretamente o consumidor final, <strong>em</strong> geral<br />
a pessoa física. Quase to<strong>das</strong> as atividades comerciais que v<strong>em</strong>os hoje <strong>em</strong> dia<br />
na Web (e que serão comenta<strong>das</strong> a seguir) constitu<strong>em</strong> ex<strong>em</strong>plos de varejo<br />
eletrônico. A maioria dos web sites comerciais tenta vender diretamente ao<br />
consumidor final caindo, portanto nessa vertente.<br />
Observe, porém, que as presenças foca<strong>das</strong> <strong>em</strong> oferecer serviços gratuitos não<br />
dev<strong>em</strong> ser excluí<strong>das</strong> dessa categorização. Afinal, se seu intuito principal é o<br />
de fidelizar a clientela, esses sites representam também um dos el<strong>em</strong>entos<br />
mais eficazes do mix mercadológico. <strong>Os</strong> objetivos finais do varejo eletrônico<br />
são, portanto, vender <strong>em</strong> primeiro lugar, mas também garantir a lealdade dos<br />
clientes.<br />
Destaco um ponto que geralmente passa despercebido aos mercadólogos engajados<br />
<strong>em</strong> montar presenças virtuais volta<strong>das</strong> ao e-commerce.<br />
Reside na visão estreita de imaginar que o objetivo principal de uma presença<br />
na Internet seja o de “abrir uma loja virtual”. A grande maioria <strong>das</strong> <strong>em</strong>presas<br />
investe quantias ponderáveis <strong>em</strong> presenças comerciais volta<strong>das</strong> ao consumidor<br />
final, esquecendo-se totalmente <strong>das</strong> duas categorias anteriores.<br />
Trata-se de um grande erro de julgamento e de abordag<strong>em</strong> estratégica. As<br />
intra e extranets possu<strong>em</strong> por vezes potencial muito maior para “ganhar<br />
dinheiro” do que uma fachada do varejo eletrônico. Por quê? Simplesmente<br />
porque as funções de comunicação, melhoria de processos e gerenciamento<br />
de serviços pod<strong>em</strong> gerar economias incríveis quando passam a contar com<br />
um recurso on-line mediado pela Internet. Isso sim pode garantir vantag<strong>em</strong><br />
competitiva real. Nunca perca isso de vista!