DIA 20 DE OUTUBRO - Redetec

colocação no mercado, porque não tenho canais de distribuição adequados, capacidade de
investimento para terminar o desenvolvimento, ou seja, não tenho outros ativos necessários
para fazer com que aquilo chegue até um estágio de produto. Mas aquela tecnologia não
precisa mais ficar esquecida na prateleira, eu posso usá­la e comercializá­la para que outras
empresas a coloquem no mercado. Isso vai fazer com que, além das receitas da venda dos
produtos do meu core business, eu tenha também receitas relacionadas à comercialização,
aos royalties, aos novos negócios gerados a partir daquelas tecnologias desenvolvidas. A
idéia da inovação aberta tem essas duas perspectivas. A perspectiva de fora para dentro é
quando eu utilizo conhecimentos e tecnologias desenvolvidas externamente. A perspectiva
de dentro para fora é quando eu passo a explorar aqueles ativos de conhecimento como
algo a ser comercializado para outras empresas. Essas alternativas começaram a mudar um
pouco aquela lógica que vimos. Estávamos falando do modelo fechado, onde a receita era
suficiente para pagar todos os custos. Mas agora estamos vendo que quando passamos a
usar o modelo aberto, temos novas fontes de receitas relacionadas às vendas, aos spin­offs
que são gerados a partir daquelas tecnologias, ao licenciamento, aos royalties. Além disso,
eu tenho uma redução do custo de desenvolvimento, porque agora terei um conjunto de
tecnologias que não vou mais precisar desenvolver, vou acessá­las externamente e,
certamente, isso vai reduzir não só meus custos, mas todo o tempo de desenvolvimento.
Essa lógica começou a ser adotada por diversas empresas. O caso mais conhecido
na aplicação dessa discussão de inovação aberta é o caso da Procter & Gamble, que criou
um modelo chamado connected and developed, onde ela passou a olhar para o seu centro
de pesquisa não mais limitado àquele conjunto de pesquisadores que eram funcionários da
empresa. A Procter & Gamble fez algumas estimativas. Para cada cientista existente dentro
da empresa, ela estima que existam duzentos outros pesquisadores de igual capacidade
externamente. Ou seja, têm um milhão e meio de pessoas no mundo externo da
organização que poderiam ser usados para desenvolver produtos e que não estão sendo
utilizados. Como podemos montar algum tipo de modelo de gestão de relacionamento
desses vários pesquisadores para que seja utilizado em próprio benefício? A empresa criou
esse modelo chamado connected and developed. Se vocês repararem, olhem o quantitativo
de patentes que a Procter & Gamble possuía em comparação ao que era utilizado, que era
transformado em algum produto que efetivamente ia para o mercado. Uma taxa muito baixa.
Trouxe aqui algumas figuras do website da Procter & Gamble. Reparem na lógica pela qual
você pode se tornar um parceiro e passar a estar engajado nos desenvolvimentos que a
empresa está fazendo. Ela coloca um conjunto de necessidades que ela tem hoje em
desenvolvimento tecnológico e que qualquer pesquisador pode acessar, podendo assim se
engajar para resolver aquele determinado problema. Se você tiver qualquer idéia que possa
interessar a Procter & Gamble, você pode entrar ali e ofertá­la. O que a empresa lhe dará
em troca? Alguma premiação em dinheiro sobre aquela determinada idéia que você
entregou. Isso aqui é uma das listas de necessidades tecnológicas da empresa. Aqui temos
todas as coisas que ela está procurando, parceiros para desenvolver algo relacionado aos
snacks, alguma coisa relacionada à determinada comida, à escova de dente. Qualquer um
pode acessar e tentar resolver. Isso significa que ela está gerando uma capilaridade do
ponto de vista de quem pode trabalhar e desenvolver tecnologias para ela, que é algo
bastante considerável.
O que esse modelo trouxe como benefício? A Procter & Gamble tem como meta,
dentro de alguns anos, oferecer metade dos produtos por ela colocados no mercado com
algum componente externo. Hoje ela já tem trinta e cinco dos novos produtos tendo algum
componente que veio dessa rede externa. Ela conseguiu uma redução nos investimentos de
P&D de 4,8% das vendas para 3,4%. Calculem quanto é 1,4% de uma empresa que vale
alguns bilhões de dólares. É uma economia considerável, mas mesmo assim ela aumentou
em 60% a produtividade do seu P&D.
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