DIA 20 DE OUTUBRO - Redetec

Kaplan e Norton dizem em 1996 que Porter nos levou até estratégia, mas não levou
ao plano de ação. O importante dessa contribuição foi o atrelamento do que é visão e
estratégia. Eles disseram que a visão de top down é dada pelos acionistas e quem
determina a estratégia é a diretoria da empresa. Construímos os atributos em função da
visão e da estratégia da empresa. Outro autor, o norte­americano Lev, em 2001, começou a
falar de lucros excepcionais, posições competitivas dominantes e até monopólios
temporários. Tudo o que as empresas querem na vida é um monopólio. Isso é conquistado
através do desenvolvimento dos ativos intangíveis. Lev diz que o valor do intangível é a
diferença do resultado que a empresa obteria com e sem aquele ativo intangível. Isso é a
forma lógica de trabalhar, quer dizer, falta um ativo complementar à empresa.
O Banespa foi a leilão. O Unibanco, Itaú ou Bradesco, um deles, ofereceu cerca de
US$ 2 bilhões pela rede do Banespa. De repente, chegou o banco Santander e ofereceu
US$ 7 bilhões. São dois valores completamente diferentes. Por quê? Porque o Itaú ia
comprar 200 agências que praticamente eram em cima das agências que ele já tinha. Isso
não acrescentaria nada para ele. Para o Santander era algo binário, ou entrava ou não
entrava. Então, a estratégia para o Santander entrar no varejo valia, para ele, US$ 7 bilhões.
Eu fui diretor de petroquímica. Qual era a garantia que a empresa dava ao pegar dinheiro
emprestado no BNDES? A própria petroquímica. Então, se o negócio desse errado, daria
errado duas vezes. Carlos Lessa disse que se a Embraer quebrar teria que construir um
aeroporto para disponibilizar todos os aviões que a empresa deu como garantia ao BNDES.
Ativo real ou ativo intangível? Os dois valem a mesma coisa. Vamos imaginar que eu
tenha uma fábrica de goiabada com uma formula muito especial. Eu fabrico mil latas de
goiabada por mês. Aí chega a Nestlé e descobre minha fabrica, só que ela tem escala e
pode produzir um milhão de latas por mês. Quanto vale a minha fórmula? Eu ganho com a
produção de mil latas de goiabada R$ 5 mil por mês. Se a Nestlé me oferece R$ 100 mil, eu
vendo na hora, mas para a Nestlé isso vale R$ 200 milhões. Obviamente, a Nestlé não vai
oferecer esses R$ 200 milhões. O quanto vale para mim e o quanto vale para a Nestlé é que
no meio existe um gap de negociação. Eu vou querer saber quem é o comprador, ele vai
querer se esconder e vai mandar um terceiro comprar. É preciso ter malícia nessas
negociações. Então, quanto vale o intangível? Vale a liquidez, o que vale é saber qual é
oferta e qual é a demanda.
Quando Teece trata das capacitações dinâmicas em 1998, ele define a possibilidade
da empresa integrar, construir e reconfigurar os ativos e as competências internas e
externas para atender às rápidas mudanças do ambiente. Ele apresenta este desenho e ele
fala dos ativos complementares e tecnologias.
Em 1999, quando o CRIE realizou o seu primeiro seminário sobre gestão do
conhecimento, Verna Allee esteve no Brasil e trouxe os seguintes negócios. Ela considerou
visão e valores no centro dos capitais intelectuais, um pouco na linha do que o Kaplan tinha
feito, considerando o capital humano, o capital estrutural interno e capital de relacionamento,
e lança dois novos capitais: o capital social e o capital ambiental. Marcos Cavalcanti, em
1999, escreve um livro sobre gestão do conhecimento junto com André Pereira e Elizabeth
Gomes, em que ele fala dos quatro capitais do conhecimento: o capital de relacionamento, o
capital estrutural, o capital humano e o capital ambiental. Eu estava junto com ele e Cláudio
Hipólito no dia em que surgiu essa história de capital ambiental. O Cláudio Hipólito pegou
uma revista Business Week, que tinha uma foto com vinte “nerds” e diz assim: esses nerds
aqui com cara de idiota são riquíssimos, e nós aqui com cara de inteligente somos todos
duros. Eu respondi que isso não era uma questão de ser mais ou menos inteligente, mas
uma questão de ambiente. Eles estão no Vale do Silício, com a Universidade de Stanford,
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