o uso do princípio dos interesses coincidentes na motivação ... - UFV
o uso do princípio dos interesses coincidentes na motivação ... - UFV o uso do princípio dos interesses coincidentes na motivação ... - UFV
Essas modificações também poderiam ter impacto positivo no treinamento das novatas, pois certamente as veteranas teriam mais interesse em passar as suas experiências a todas, (quer seja por treinamento formal ou informalmente) e não apenas para as que fazem parte do seu grupo, o que se torna, evidentemente, um fator de igual interesse para a empresa. O próprio fato de sempre as mesmas ganharem o prêmio individual levanta a suspeita a respeito da possível existência de certas técnicas de venda desenvolvidas por algumas atendentes e não transmitidas às demais, ao mesmo tempo em que pode gerar desmotivação para as outras. A definição de metas não poderá ser de forma alguma empurrada pela gerência. Chalegre (2001) não apenas afirma que isto jamais deve acontecer, como também lembra que as metas devem ser em função de algo controlável pelos trabalhadores envolvidos. Num sistema de vendas, evidentemente, grande parte do poder de decisão vem do cliente, principalmente num sistema de venda passiva, mais um motivo, então, para as metas serem negociadas com atenção. As metas devem ter credibilidade e factibilidade, ou seja, terem um embasamento correto e ser alcançável. Além disso, é fundamental que as profissionais possam saber dos seus resultados e das demais. Assim, o gráfico de vendas existente na empresa é o que Chalegre (2001) chama de “estado da arte” no campo de controle do funcionário dos seus próprios resultados, sendo um aspecto muito positivo. As premiações diárias e semanais, que foram tiradas por determinação da gerência, certamente são benéficas. Não apenas Chalegre (2001) afirma que a premiação deve ocorrer o mais rápido possível após a ação (ou o reforço ocorrer o mais rápido possível após o comportamento operante a ser reforçado segundo os Behavioristas), como a própria criação de premiações deste tipo informalmente pelas líderes mostra essa carência. Ainda nesta questão do intervalo de tempo entre o comportamento e o prêmio, o sistema de comissionamento em função da quitação da última parcela faz com que o prêmio seja mais distante no horizonte do tempo (vai receber apenas dali a meses e ainda correndo o risco de nem chegar a receber) podendo fazer com que se diminua o interesse nas vendas, por parte das atendentes, em muitas parcelas, estratégia que para a empresa provavelmente é viável. Além disso, deve-se buscar um sistema estável de regras, em que as mudanças sejam implantadas levando em consideração a solicitação dos próprios trabalhadores e avisadas com a máxima antecedência possível, sendo tanto as mudanças quanto a data destas negociadas. 21
A transparência da administração também deve ser buscada, e desculpas do tipo “o computador não aceitou” certamente podem provocar frustrações nos trabalhadores. Consideramos, também, que a remuneração psicológica, que trata do reconhecimento do esforço dos trabalhadores poderia ser melhor utilizada. Apesar do gráfico de vendas mostrar a todo o momento quem são as melhores, reforços positivos como o nome da melhor do mês numa placa, premiação em público, ou pequenos brindes para se levar para casa e mostrar para a família poderiam contribuir muito para o desempenho. Atualmente, o reconhecimento público aparenta ser subjetivo, pois segundo a entrevistada (a) “depende da pessoa, do dia, etc”. Um aspecto positivo da remuneração psicológica percebido é que a empresa, sendo tradicional e respeitada na cidade, faz com que as trabalhadoras se sintam importantes e diferenciadas. Para se participar de uma empresa eficiente, deve-se ser funcionária eficiente. A empresa oferece status, algo que tem grande potencial motivador. Mesmo com as mudanças sugeridas, o ambiente ainda seria estressante, visto que esta é uma característica inerente ao telemarketing e fator responsável pelo alto índice de rotatividade na empresa. Como as admissões e demissões implicam em custos, um pequeno bônus por tempo de contrato, poderia funcionar como um reforço positivo sobre a permanência dos profissionais na empresa. 6. Conclusão A empresa apresenta um sistema de premiações e punições de grande complexidade, cujo resultado indubitavelmente interfere no comportamento dos seus trabalhadores. Apesar de apresentar alguns pontos positivos, como o gráfico de vendas, premiações e comissões além de um fixo, dá pouca abertura a negociações, sendo os sistemas de pagamentos freqüentes mudados pelo método de “tentativa e erro”. Percebe-se claramente que este se baseia muito mais nas punições do que em premiações (reforços), técnica desaconselhada por todas as referencias bibliográficas utilizadas neste trabalho. É de fundamental importância se trabalhar nos fatores causadores de estresses destas profissionais, pois, mesmo sendo inerente a tal atividade, deve se buscar mantê-lo em níveis controláveis. O próprio fato de o trabalho ser tão estressante dificultou o seu estudo, pois as atendentes preferem não falar do trabalho fora dele, às vezes não querendo aprofundar em alguns pontos. Este foi principalmente o comportamento de (a), possivelmente por estar a muitos anos na empresa. 22
- Page 1 and 2: FABRÍCIO EDUARDO JACOB O USO DO PR
- Page 3 and 4: JACOB, Fabrício Eduardo. O uso do
- Page 5 and 6: afins) em uma empresa, tendo como p
- Page 7 and 8: Esquiva: comportar-se de forma a ev
- Page 9 and 10: 2.2 O princípio dos interesses coi
- Page 11 and 12: “Estudo de caso é uma investiga
- Page 13 and 14: Como as comissões são recebidas a
- Page 15 and 16: Não existem metas impostas pela ge
- Page 17 and 18: obrigação da funcionária conferi
- Page 19 and 20: Não existem reuniões das profissi
- Page 21: 5. Discussão Chalegre (2001) afirm
A transparência da administração também deve ser buscada, e desculpas <strong>do</strong> tipo “o<br />
computa<strong>do</strong>r não aceitou” certamente podem provocar frustrações nos trabalha<strong>do</strong>res.<br />
Consideramos, também, que a remuneração psicológica, que trata <strong>do</strong> reconhecimento<br />
<strong>do</strong> esforço <strong>do</strong>s trabalha<strong>do</strong>res poderia ser melhor utilizada. Apesar <strong>do</strong> gráfico de vendas<br />
mostrar a to<strong>do</strong> o momento quem são as melhores, reforços positivos como o nome da melhor<br />
<strong>do</strong> mês numa placa, premiação em público, ou pequenos brindes para se levar para casa e<br />
mostrar para a família poderiam contribuir muito para o desempenho. Atualmente, o<br />
reconhecimento público aparenta ser subjetivo, pois segun<strong>do</strong> a entrevistada (a) “depende da<br />
pessoa, <strong>do</strong> dia, etc”.<br />
Um aspecto positivo da remuneração psicológica percebi<strong>do</strong> é que a empresa, sen<strong>do</strong><br />
tradicio<strong>na</strong>l e respeitada <strong>na</strong> cidade, faz com que as trabalha<strong>do</strong>ras se sintam importantes e<br />
diferenciadas. Para se participar de uma empresa eficiente, deve-se ser funcionária eficiente.<br />
A empresa oferece status, algo que tem grande potencial motiva<strong>do</strong>r.<br />
Mesmo com as mudanças sugeridas, o ambiente ainda seria estressante, visto que esta<br />
é uma característica inerente ao telemarketing e fator responsável pelo alto índice de<br />
rotatividade <strong>na</strong> empresa. Como as admissões e demissões implicam em custos, um pequeno<br />
bônus por tempo de contrato, poderia funcio<strong>na</strong>r como um reforço positivo sobre a<br />
permanência <strong>do</strong>s profissio<strong>na</strong>is <strong>na</strong> empresa.<br />
6. Conclusão<br />
A empresa apresenta um sistema de premiações e punições de grande complexidade,<br />
cujo resulta<strong>do</strong> indubitavelmente interfere no comportamento <strong>do</strong>s seus trabalha<strong>do</strong>res. Apesar<br />
de apresentar alguns pontos positivos, como o gráfico de vendas, premiações e comissões<br />
além de um fixo, dá pouca abertura a negociações, sen<strong>do</strong> os sistemas de pagamentos<br />
freqüentes muda<strong>do</strong>s pelo méto<strong>do</strong> de “tentativa e erro”. Percebe-se claramente que este se<br />
baseia muito mais <strong>na</strong>s punições <strong>do</strong> que em premiações (reforços), técnica desaconselhada por<br />
todas as referencias bibliográficas utilizadas neste trabalho.<br />
É de fundamental importância se trabalhar nos fatores causa<strong>do</strong>res de estresses destas<br />
profissio<strong>na</strong>is, pois, mesmo sen<strong>do</strong> inerente a tal atividade, deve se buscar mantê-lo em níveis<br />
controláveis. O próprio fato de o trabalho ser tão estressante dificultou o seu estu<strong>do</strong>, pois as<br />
atendentes preferem não falar <strong>do</strong> trabalho fora dele, às vezes não queren<strong>do</strong> aprofundar em<br />
alguns pontos. Este foi principalmente o comportamento de (a), possivelmente por estar a<br />
muitos anos <strong>na</strong> empresa.<br />
22
Change language