o uso do princípio dos interesses coincidentes na motivação ... - UFV
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Este é um típico caso onde o criador da regra de remuneração esquece-se do princípio dos interesses coincidentes. O que ele criou foi um sistema sob medida para desestimular a venda que a logística havia concebido. Estava tudo certo, menos a regra de pagamento para os responsáveis por fazer com que os negócios tivessem êxito. Analisando este caso sob a ótica behaviorista, percebemos que não houve uma modelagem adequada, ou seja, o comportamento reforçado era o prejudicial a empresa, onde o reforço era a comissão integral e o comportamento reforçado foi o de vender parcelado, justamente o que era menos vantajoso para a empresa. Para o estabelecimento de metas, é preciso que a empresa se faça algumas perguntas. O interesse da empresa é exatamente igual ao comportamento que será incentivado? Outros departamentos da empresa têm metas que conflitam com essas que estão sendo criadas? Do contrário, pode-se provocar comportamentos de disputa, onde para um ganhar outro tem de perder. Serão criadas forças destruidoras e conflitos internos infindáveis. Quando isto acontece, a administração muitas vezes alega que são os funcionários que não pensam no bem último da empresa, mas na verdade, são eles, a administração, os criadores das regras conflituosas os responsáveis pelo comportamento predatório. Basicamente, o que deve ser feito é buscar estratégias gerenciais que consigam gerar um esquema de reforço mútuo, e assim integrar funcionário e empresa nas ações do dia-a-dia. Vem daí o imperativo de se conhecer as necessidades humanas para o bom gerenciamento das empresas. Como nos ensina Skinner: 3. Metodologia 3.1 Embasamento metodológico “Um esquema de reforço não só aumenta produtividade, mas também aumenta interesse, moral e bem-estar do trabalhador. Qualquer decisão concernente a uma escolha de esquemas se complica por este fato. De qualquer modo poderemos agir inteligentemente nesta área somente se possuirmos informação clara com relação à natureza e ao efeito dos artifícios responsáveis pela manutenção do comportamento.” (SKINNER, 1994: 112). A execução do trabalho foi realizada por meio de estudo de caso. A escolha desta estratégia de desenvolvimento de trabalho se deve ao fato de as características do estudo de caso se encaixarem às características do objeto de pesquisa. Para Yin: 9
“Estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto inserido na vida real, especialmente quando os limites entre os fenômenos e o contexto não são claramente definidos.” (Yin, 1994:49). Na tentativa de se evitar os excessos da quantificação nas ciências humanas, desenvolveu-se a perspectiva de pesquisa chamada de qualitativa. Tal perspectiva é a que será usado neste trabalho. É importante salientar que o termo “pesquisa qualitativa” não possui um significado único e não pode ser entendido, de uma maneira simplista, como sendo o oposto de quantitativo. A investigação qualitativa se estrutura na forma de um diálogo entre o investigador e o sujeito. A análise qualitativa tende a ser descritiva, não reduzindo a símbolos numéricos as narrativas que são produzidas no contexto investigativo. Para acompanhar tais processos, o investigador não estaria munido de conclusões a priori a respeito do observado, necessitando estar disponível para se envolver no imprevisível dos encontros. Para Bogdan & Biklen, na dinâmica da pesquisa qualitativa: “Não se trata de montar um quebra cabeças cuja forma final conhecemos de antemão. Está-se a construir um quadro que vai ganhando forma à medida que se recolhem e examinam as partes. O processo de análise dos dados é como um funil: as coisas estão abertas no início (ou no topo) e vão se tornando mais fechadas e específicas no extremo. O investigador qualitativo (...) não presume que sabe o suficiente para reconhecer as questões importantes antes de efetuar a investigação” (Bogdan & Biklen, 1994:50). Nessa perspectiva, a pesquisa qualitativa, privando-se de oferecer uma visão unificadora e final da dinâmica das relações estudadas, pretende construir questões que favoreçam o surgimento de outras formas de pensar não apenas os indivíduos, mas a dinâmica das relações nas quais eles se engendram e se significam. 3.2 Execução metodológica A empresa abordada trata-se de uma empresa que fabrica e vende seus produtos para todo o país, através principalmente do telemarketing. Sendo assim, foram analisados os métodos de motivação do sistema de venda por telemarketing passivo da mesma, fundamental para a conquista de clientes. Inicialmente, foi estudada a estrutura funcional nas suas divisões organizacionais e de funções. Esta análise englobou: - Organograma da empresa - Planos de carreira internos - Sistemas de pagamento (salários, bonificações, comissões, etc) - Sistemas de punição 10
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A<strong>na</strong>lisan<strong>do</strong> este caso sob a ótica behaviorista, percebemos que não houve uma<br />
modelagem adequada, ou seja, o comportamento reforça<strong>do</strong> era o prejudicial a empresa,<br />
onde o reforço era a comissão integral e o comportamento reforça<strong>do</strong> foi o de vender<br />
parcela<strong>do</strong>, justamente o que era menos vantajoso para a empresa.<br />
Para o estabelecimento de metas, é preciso que a empresa se faça algumas<br />
perguntas. O interesse da empresa é exatamente igual ao comportamento que será<br />
incentiva<strong>do</strong>? Outros departamentos da empresa têm metas que conflitam com essas que<br />
estão sen<strong>do</strong> criadas? Do contrário, pode-se provocar comportamentos de disputa, onde<br />
para um ganhar outro tem de perder. Serão criadas forças destrui<strong>do</strong>ras e conflitos<br />
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os funcionários que não pensam no bem último da empresa, mas <strong>na</strong> verdade, são eles, a<br />
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predatório.<br />
Basicamente, o que deve ser feito é buscar estratégias gerenciais que consigam<br />
gerar um esquema de reforço mútuo, e assim integrar funcionário e empresa <strong>na</strong>s ações<br />
<strong>do</strong> dia-a-dia. Vem daí o imperativo de se conhecer as necessidades huma<strong>na</strong>s para o bom<br />
gerenciamento das empresas. Como nos ensi<strong>na</strong> Skinner:<br />
3. Meto<strong>do</strong>logia<br />
3.1 Embasamento meto<strong>do</strong>lógico<br />
“Um esquema de reforço não só aumenta produtividade, mas também<br />
aumenta interesse, moral e bem-estar <strong>do</strong> trabalha<strong>do</strong>r. Qualquer<br />
decisão concernente a uma escolha de esquemas se complica por este<br />
fato. De qualquer mo<strong>do</strong> poderemos agir inteligentemente nesta área<br />
somente se possuirmos informação clara com relação à <strong>na</strong>tureza e ao<br />
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comportamento.” (SKINNER, 1994: 112).<br />
A execução <strong>do</strong> trabalho foi realizada por meio de estu<strong>do</strong> de caso. A escolha<br />
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