Download - Prof. Dr. Marcos Fava Neves
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Proposta de Purificação dos Resultados em Comunicações de Marketing Aplicada ao<br />
Cálculo do Retorno Sobre os seus Investimentos<br />
Resumo<br />
Autoria: Leandro Angotti Guissoni, <strong>Marcos</strong> <strong>Fava</strong> <strong>Neves</strong><br />
As atividades de marketing assumem, cada vez mais, um papel de destaque como<br />
direcionadoras do crescimento empresarial, isso em um ambiente como o atual que é<br />
turbulento, global, de concorrência crescentemente intensificada na maioria dos mercados e<br />
dinâmico. Diante desse contexto, os seus profissionais têm sido questionados pela ausência ou<br />
dificuldades em justificar os gastos crescentes na área, o que se torna alvo de muita exigência<br />
pela alta administração. Nesse cenário e, especificamente para o composto de comunicação de<br />
marketing, a utilização das métricas em comunicações contribui com a melhor utilização do<br />
orçamento da área. Dentre essas métricas, encontra-se o indicador de ROI (return on<br />
investments), que representa o quanto da verba investida em comunicação de marketing<br />
retornou à empresa em termos de vendas incrementais. No entanto, a variação das vendas de<br />
uma empresa não pode ser atribuída exclusivamente às ações de comunicações realizadas,<br />
pois há outras variáveis tanto externas como internas às empresas que impactam suas vendas.<br />
Também, devido a esse fator, a aplicação do ROI em comunicação de marketing é<br />
considerada complexa por profissionais das mais diversas empresas. A partir disso, o objetivo<br />
neste artigo é o de elaborar, revisar, validar e testar um conjunto de templates que permitam<br />
obter a variação da receita da empresa que é atribuível somente aos resultados do plano de<br />
comunicação de marketing, denominado de processo de purificação de resultados, cujo<br />
resultado deverá ser utilizado no cálculo do ROI, ou seja, expurgando-se outros<br />
acontecimentos que impactaram o resultado de vendas das empresas. A partir de uma<br />
proposta inicial para a purificação de resultados, considerando o embasamento da literatura<br />
revisada sobre métricas em marketing, a pesquisa de campo, exploratória, ocorreu envolvendo<br />
entrevistas em profundidade que permitiram validar e incrementar o estudo junto a alguns<br />
especialistas da área de marketing, finanças e planejamento estratégico. A pesquisa de campo<br />
também envolveu a elaboração de um estudo de caso para ilustrar a aplicação do processo de<br />
purificação de resultados e cálculo do ROI de comunicação de marketing. Após as entrevistas,<br />
a proposta inicial foi revisada e ajustada, culminando na proposta final, para a qual foi<br />
desenvolvido um exemplo de aplicação no formato de estudo de caso. Como resultado, foi<br />
atestado que a proposta contribui para a consistência e aplicabilidade da métrica de ROI em<br />
comunicação de marketing nas empresas para a análise de criação de valor dos investimentos<br />
nessas ações. A partir do exemplo de aplicação observou-se que, caso não houvesse a<br />
purificação de resultados e fosse seguida a metodologia tradicional de cálculo do ROI, o<br />
resultado que seria apresentado à empresa do estudo de caso seria de 156%. No entanto, após<br />
filtrar (ou purificar) os resultados de vendas que foram atribuídos somente aos investimentos<br />
em comunicações, o ROI foi de 74%. Portanto, apesar do menor resultado do ROI após a<br />
purificação dos resultados, as análises e aplicabilidade relacionadas a esse indicador<br />
tornaram-se mais consistentes e coerentes às suas premissas de apuração.<br />
1
1- Introdução<br />
[...] Se você não consegue medir, não consegue administrar. (KAPLAN,<br />
NORTON, 1997).<br />
As chamadas variáveis controláveis de marketing, envolvendo o portfólio de produtos,<br />
preços, canais de distribuição, comunicações e força de vendas, podem ter o desempenho<br />
avaliado por meio da utilização de diversos indicadores atribuíveis a cada uma delas,<br />
estabelecendo-se uma relação entre os seus resultados com ativos de marketing, como valor<br />
de cliente e brand equity, posição de mercado, posição financeira e valor da empresa<br />
(QUEIROZ, 2008; CLANCY; KRIEG, 2008).<br />
Sob a perspectiva da criação de valor financeiro às organizações com o programa de<br />
marketing, destaca-se o conceito de value-based marketing, introduzido no European<br />
Management Journal (DOYLE 2000, p. 233), o qual promove a relação entre os conceitos de<br />
marketing com os conceitos de gestão baseada em valor (value-based management)<br />
(RAPPAPORT, 1998; STEWART III, 2005; de YOUNG, O’ BYRNE, 2003). De acordo com<br />
o conceito, é afirmado que o objetivo das atividades de marketing no contexto empresarial é o<br />
de desenvolver e operacionalizar estratégias orientadas ao mercado que criem valor aos<br />
acionistas e, para isso, deverá haver o retorno sobre os investimentos em todas as atividades<br />
de seu composto.<br />
Quanto ao desenvolvimento do programa de comunicação, que é uma das atividades<br />
do composto de marketing, a atuação de seus profissionais é desafiadora em termos de<br />
demonstrar a coerência e justificar o orçamento necessário para realizarem suas ações e, a<br />
partir dos investimentos nessas ações, conseguirem proporcionar bons resultados em vendas,<br />
participação de mercado e, sobretudo, geração de valor para as empresas onde trabalham<br />
(GUISSONI, 2009).<br />
Uma das maneiras de se relacionar os resultados provenientes do programa de<br />
marketing e de comunicação à criação de valor é por meio do cálculo do retorno sobre<br />
investimentos, ou ROI (return on investments) como é tradicionalmente conhecido o<br />
indicador (MOEELER; LANDRY 2008, p. 86). Contudo, há nitidamente um viés entre a<br />
teoria sobre o cálculo do ROI em marketing e sua aplicação na prática empresarial, como foi<br />
confirmado no levantamento foi pela TNS Research International (2009), tendo identificado<br />
que 62% das empresas de sua amostra de pesquisa não apuram o ROI das atividades de<br />
marketing devido à complexidade de seu cálculo.<br />
Dentre outras razões, isso ocorre devido a uma das variáveis envolvidas em sua<br />
apuração, a qual está relacionada ao resultado do incremento de receita atribuível ao programa<br />
de marketing e de comunicação, como é apresentado posteriormente no presente artigo.<br />
Porém, há pouca discussão prática sobre como obter a variação da receita da empresa que é<br />
atribuível somente aos resultados do plano de comunicação de marketing e que deverá ser<br />
utilizado no cálculo do ROI (CLANCY; KRIEG 2008), expurgando-se outros acontecimentos<br />
que impactaram as vendas das empresas e restando o resultado nas vendas que somente as<br />
ações de comunicações proporcionaram.<br />
Em um cenário que considera-se a importância de justificar a coerência dos<br />
investimentos em comunicação, a determinação do retorno desses valores investidos (ROI)<br />
tem sido recentemente colocada como um dos principais assuntos que as empresas<br />
anunciantes enfrentam atualmente e, como oportunidade relacionada com a realização deste<br />
estudo, na comunicação “não há concordância total em como medir o ROI, ou até mesmo<br />
sobre o que deve ser medido” (BELCH; BELCH, 2008, p. 192). Ou seja, apesar de avanços<br />
significativos nas propostas de métricas de marketing (BONOMA; CLARK, 1988; AMBLER,<br />
2000; AMBLER, 2001; BARWISE; FARLEY, 2004; FARRIS et al., 2006; QUEIROZ, 2008;<br />
2
GUISSONI et al, 2008), há oportunidades na área e, especificamente relacionado ao presente<br />
estudo, para a avaliação do retorno proveniente somente das ações de comunicações.<br />
Assim, considerando a relevância do tema de métricas em marketing aplicada ao<br />
desafio de se calcular o ROI da área de comunicação, a questão central deste artigo envolve a<br />
pesquisa sobre como é possível apurar o resultado em vendas atribuível somente aos<br />
investimentos no programa de comunicações integradas de marketing para utilizá-lo na<br />
apuração do ROI?<br />
Essa é a questão central sobre a qual o presente artigo versa e apresenta possíveis<br />
soluções para que essa variável seja utilizada com mais consistência no cálculo do ROI em<br />
comunicações de marketing, obtendo o retorno sobre os investimentos considerando o<br />
resultado de vendas das empresas atribuível somente ao programa de comunicação.<br />
2- Objetivos e Metodologia<br />
O objetivo principal neste artigo é a apresentação e validação na realidade empresarial<br />
de uma metodologia e de um conjunto de ferramentas (templates) que estejam consistentes e<br />
permitam às empresas obterem o ROI em comunicação de marketing de maneira<br />
fundamentada e coerente com as premissas envolvidas em seu cálculo, principalmente no<br />
tocante ao incremento de receita atribuível aos investimentos em comunicações. Essa<br />
metodologia é denominada, neste artigo, de purificação dos resultados em comunicações.<br />
Quanto aos objetivos secundários, é proposto: (i) contribuir e demonstrar a<br />
importância de pesquisas sobre métricas em marketing e comunicações; (ii) fortalecer o<br />
conceito de value-based marketing, com aplicação ao programa de comunicação de marketing<br />
e, mais especificamente, ao cálculo do ROI de suas ações; (iii) demonstrar a importância da<br />
integração da área de marketing com outros departamentos, como o de planejamento<br />
estratégico e o de finanças para a criação de valor às empresas.<br />
Os procedimentos metodológicos escolhidos para o desenvolvimento desta pesquisa<br />
estão divididos em quatro etapas para buscar responder às questões definidas nos objetivos<br />
propostos para este trabalho, envolvendo: (i) revisão da literatura de comunicações integradas<br />
de marketing, métricas e análise de desempenho em marketing e comunicações; (ii) proposta<br />
inicial do método e das ferramentas (templates) para a purificação e cálculo do retorno sobre<br />
os investimentos em comunicação; (iii) realização de entrevistas, a partir de um roteiro semiestruturado,<br />
com especialistas da área de comunicação e de finanças para o levantamento de<br />
pontos relevantes sobre o método e os templates inicialmente propostos; (iv) realização de<br />
ajustes na proposta inicial de purificação dos resultados e elaboração do exemplo de aplicação<br />
em uma das empresas entrevistas, representando um estudo de caso.<br />
Portanto, a pesquisa proposta neste artigo é do tipo exploratória e de natureza<br />
qualitativa (SELLTIZ et al., 1967; GUMMESSON, 2005; MATTAR, 2005). Também, possui<br />
embasamento na metodologia de grounded theory que, em essência, é um método de pesquisa<br />
qualitativo para pesquisas exploratórias que surgiu nos EUA na década de 60, tendo como<br />
proponentes Barney Glaser e Anselm Strauss e representa um método indutivo que tem como<br />
objetivo desenvolver teorias à medida que o trabalho de campo avança e, para tal, o<br />
pesquisador não deve ir a campo com um modelo teórico acabado (GLASER; STRAUSS,<br />
1967). Na etapa da pesquisa de campo, a metodologia do trabalho é explicada com mais<br />
detalhes.<br />
3- Revisão de Literatura<br />
3.1- Comunicações Integradas de Marketing<br />
A literatura relacionada com o desenvolvimento da pesquisa deste artigo explora,<br />
inicialmente, o conceito de comunicações integradas de marketing e, posteriormente,<br />
3
apresenta a literatura sobre métricas em marketing e comunicações. Essas teorias são<br />
utilizadas para o desenvolvimento da pesquisa de campo, conforme é apresentado<br />
posteriormente no artigo.<br />
A existência de produtos e serviços que atendem as necessidades e desejos de um<br />
grupo específico de consumidores é necessariamente a primeira etapa para o sucesso de uma<br />
organização, mas os gestores devem também encontrar alternativas de relacionar essas<br />
necessidades dos consumidores-alvo com a disponibilização de informações sobre estes<br />
produtos e serviços (ENGEL et al., 2000, p. 4).<br />
Ou seja, além das decisões acerca de produtos e embalagens, posicionamento de preço<br />
e dos canais de distribuição de determinado produto, é necessário desenvolver o planejamento<br />
das decisões de comunicações. O composto de comunicação do marketing é conhecido como<br />
promoção e “presta o importante papel de informar aos consumidores-alvo a existência de um<br />
produto desejado, com determinado preço, disponível em determinado lugar (NEVES, 2006,<br />
p. 111)”. Ainda segundo o mesmo autor, a exploração das formas de comunicação de<br />
marketing faz com que as ofertas das empresas sejam promovidas para atingir seus objetivos<br />
financeiros e não financeiros, pois “uma empresa pode gastar grandes somas em propaganda<br />
ou promoção de vendas, mas há poucas chances de obter sucesso se o produto for de baixa<br />
qualidade, se tiver um preço inadequado ou se não tiver uma distribuição adequada aos<br />
consumidores” (BELCH; BELCH 2008, p. 9).<br />
A abordagem da comunicação integrada de marketing (CIM) é essencial para este<br />
artigo. Seu conceito evoluiu intensamente após a década de 80, quando as empresas<br />
assumiram uma perspectiva mais ampla sobre a comunicação de marketing, tendo causado<br />
movimentações no setor, envolvendo principalmente as agências de propaganda, de relações<br />
públicas, de promoção e de marketing direto. Dada esta intensa movimentação, a American<br />
Association of Advertising Agencies (4As), define a CIM e, a partir disso chegou-se a uma<br />
visão contemporânea citada a seguir:<br />
“As comunicações integradas de marketing são um processo estratégico de negócios utilizado<br />
para planejar, desenvolver, executar e avaliar programas persuasivos de comunicação de marca<br />
coordenados e mensuráveis ao longo do tempo voltados aos consumidores, clientes e clientes em<br />
potencial, empregados e parceiros, e outros públicos-alvo relevantes, externos e internos. A meta é<br />
gerar tanto retorno financeiro no curto prazo quanto construir uma marca de longo prazo e valor ao<br />
stakeholder” (Don Schultz , apud Belch; Belch 2008, p. 11).<br />
A definição apresentada por Don Schultz é considerada atual, pois, além de reconhecer<br />
a importância da CIM como um processo estratégico, também reconhece que há vários<br />
públicos relevantes que constituem partes importantes do processo, tais quais: clientes atuais,<br />
clientes em potenciais, fornecedores, grupos de interesse, acionistas e funcionários. Além<br />
disso, na citação destaca-se a pertinência de que seja factível a mensuração dos programas de<br />
comunicação de marca, condizente à importância da proposta deste trabalho.<br />
Porém, apesar dos avanços na literatura, ainda há vários pontos a serem desenvolvidos<br />
para inserir este conceito mais efetivamente às empresas, pois em muitas delas não há uma<br />
ampla compreensão dos profissionais de marketing acerca do conceito e da abordagem de<br />
CIM, que inclui a dificuldade de mensuração das atividades envolvidas em seu programa<br />
(SWAIN, 2004). Por outro lado, “os defensores da CIM argumentam que ela é um dos modos<br />
mais fáceis para que uma empresa maximize o retorno de seu investimento em marketing e<br />
promoção” (BELCH; BELCH 2008, p. 12).<br />
O programa de comunicação integrada de marketing, cada vez mais, tem obtido<br />
reconhecida relevância para as empresas anunciantes e os demais agentes envolvidos com o<br />
programa, como as agências e empresas de pesquisa em promoções e propaganda. Diversos<br />
avanços têm sido obtidos a partir de sua concepção como um campo formal de estudos ao<br />
final da década de 80 e, dentre esse avanços, pode ser destacado uma pesquisa que envolveu a<br />
revisão dos conceitos de CIM elaborado em um artigo publicado no International Journal of<br />
4
Advertising (KLIATCHKO, 2008), por meio do qual promoveu-se a integração de quatro<br />
pilares principais para conceituar o programa de CIM: (i) o primeiro pilar é de stakeholders,<br />
envolvendo todo o público relevante e o mercado com quem a empresa interage ou busca<br />
interagir; (ii) o segundo pilar é denominado de conteúdo, relacionado às várias mensagens que<br />
atingem o mercado em diferentes mídias, as quais devem ser criativas, persuasivas,<br />
consistentes e coerentes umas com as outras com o objetivo de que o público entenda a<br />
mesma mensagem independentemente do elemento de comunicação ou mídia utilizada; (iii) o<br />
terceiro pilar é o canal, referente à busca de investimentos das empresas anunciantes em<br />
canais que tenham credibilidade, relevância e preferência reconhecidas no mercado; (iv) por<br />
fim, o quarto pilar é de resultados, relacionado à mensuração e busca de otimização dos<br />
resultados operacionais e financeiros por meio do programa de comunicação.<br />
Ainda, relacionado a esses pilares, deve-se considerar as diversas mudanças ocorridas<br />
tanto nos meios de comunicação como também no planejamento estratégico das empresas,<br />
principalmente vislumbrando a adaptação ao ambiente competitivo. Essas mudanças têm<br />
causado impactos a todos os pilares do programa de CIM, fato que têm demandado<br />
criatividade e consistência na utilização dos recursos pelos profissionais de marketing e de<br />
comunicação, os quais devem proporcionar criação de valor sob a perspectiva das empresas<br />
anunciantes, utilizando-se de mensagens persuasivas em canais relevantes direcionadas ao<br />
público-alvo.<br />
Além disso, deve-se destacar a importância da avaliação consistente dos resultados<br />
provenientes dos investimentos em comunicações em termos de prover informações de<br />
desempenho, como aquelas que podem ser fornecidas com a utilização do indicador ROI,<br />
atuando assim como direcionadoras da elaboração dos próximos planos das empresas.<br />
3.2- Métricas em Marketing e Comunicações<br />
“Sei que metade da minha propaganda é inútil, mas não sei qual metade” (John<br />
Wanamaker apud Kotler, 2006, p. 550). Essa citação relaciona-se com um dos principais<br />
desafios de pesquisa e de aplicação para a área de comunicações de marketing envolvendo as<br />
empresas anunciantes.<br />
Assim, o primeiro desafio de vários gestores de marketing em empresas dos mais<br />
diversos setores é o de encontrar e, principalmente, selecionar métodos que lhes permitam<br />
orientar os investimentos em comunicações a partir da análise de desempenho em marketing<br />
(PETTERSEN et al, 2009). Uma possível solução para isso é de que os estudos acadêmicos e<br />
a prática empresarial tenham cada vez mais uma aproximação para conceber avanços quanto<br />
ao tema de métricas em marketing. Essa foi uma das premissas e motivações para o<br />
desenvolvimento da presente pesquisa.<br />
O segundo desafio envolve a aceitação do gestor de marketing em ter seu desempenho<br />
mensurado, principalmente após a divulgação de alguns resultados não-favoráveis à essa<br />
prática, por exemplo, quando Clancy e Krieg (2008, p. 14) divulgaram, a partir da análise de<br />
mais de quinhentos programas de marketing para produtos e serviços de consumo e businessto-business,<br />
que 84% desses programas não apresentaram um retorno positivo sobre o<br />
investimento e, posteriormente, os autores trabalharam em conjunto com a Marketing<br />
Management Analytics (MMA), tendo apresentado a conclusão de que a propaganda para<br />
bens de consumo não duráveis já estabelecidos no mercado tem um retorno de apenas<br />
US$0,54 para cada US$1 investido. Ou seja, é um resultado que deixa muitos gestores de<br />
marketing com receio de terem o desempenho de suas atividades avaliado, causando uma<br />
barreira na aceitação das métricas em seus departamentos. Uma das soluções, para isso, é de<br />
que a diretoria ou a área de planejamento estratégico exija a análises dos investimentos em<br />
comunicação e que esses sejam elaborados com consistência para não causar um viés na<br />
análise da empresa e, até mesmo, do departamento de marketing. Essa possível solução<br />
5
também foi utilizada como premissa e motivação durante o desenvolvimento da presente<br />
pesquisa.<br />
Corroborando a isso, as justificativas dos gestores de marketing em não mensurar o<br />
retorno de suas ações estão se acabando. Com o avanço do marketing baseado em dados, do<br />
customer relationship management (CRM) e dos sistemas de informações de marketing nas<br />
empresas, aumentou-se a capacidade de medir o desempenho das atividades mercadológicas,<br />
pois há diversas tecnologias, pessoas e processos que permitem coletar, classificar e analisar<br />
as mais diversas informações de mercado e de clientes. Segundo Clancy e Krieg (2008, p. 14)<br />
“depois de anos de alegações justificáveis de ser difícil ou impossível mensurar a eficácia do<br />
marketing, hoje em dia novas fontes de dados, tecnologias e ferramentas possibilitaram<br />
relacionar os investimentos de marketing diretamente com o market-share, as vendas e os<br />
lucros”.<br />
Assim, "há oportunidades para pesquisas sobre o impacto e o potencial das<br />
comunicações de marketing a partir da apresentação de métricas para os acionistas e outros<br />
públicos de interesse da empresa" (BARWISE; FARLEY, 2004, p. 261), estando assim<br />
relacionada com a justificativa para o desenvolvimento desta pesquisa. Em seu artigo<br />
publicado no ano de 2004 no European Management Journal (BARWISE; FARLEY, 2004),<br />
foi pesquisada uma amostra relevante de executivos de cinco países com o objetivo de se<br />
identificar as métricas de marketing mais comuns reportadas aos diretores e donos das<br />
empresas. As seis métricas apresentadas no estudo foram (1) participação de mercado; (2)<br />
qualidade percebida dos produtos e serviços; (3) fidelização de clientes; (4) lucratividade dos<br />
segmentos de clientes; (5) preço médio; (6) atual e o potencial customer lifetime value (CLV).<br />
A partir desses resultados, os autores concluíram o artigo apresentando uma série de<br />
recomendações de avaliações que não são realizadas pelos executivos, de acordo com a<br />
pesquisa, mas que deveriam. Dentre essas recomendações, foram verificadas algumas<br />
relacionadas ao tema de métricas em comunicações e ao cálculo do indicador de retorno sobre<br />
os investimentos, muitas vezes não utilizadas pelas empresas justamente por dificuldades em<br />
sua apuração ou, até mesmo, por receio das críticas comuns da diretoria quando são<br />
apresentados os resultados desse indicador.<br />
Essas críticas ocorrem, principalmente, por considerarem no cálculo do ROI o<br />
resultado total em vendas da organização e não apenas o que foi atribuível ao programa de<br />
marketing e de comunicação. Naturalmente, as vendas de uma empresa não variam somente<br />
devido ao programa de comunicação, havendo outras variáveis externas (política, econômica,<br />
social, tecnológicas, concorrentes) e internas (ações em produtos, preços, canais, mudanças<br />
nas estratégias da empresa) que impactam as vendas. Assim, a relevância deste artigo é de<br />
propor a purificação de resultados de comunicações como suporte ao cálculo do ROI.<br />
É importante conceituar que uma métrica de marketing é um sistema de mensuração<br />
que quantifica uma dinâmica a partir da aplicação de recursos nas variáveis de marketing no<br />
mercado-alvo das empresas (FARRIS et al., 2004). A existência de métricas nos planos de<br />
comunicações permite, aos gestores de marketing, justificarem seus elevados orçamentos e<br />
direcionar investimentos para melhor utilização da verba que lhes é atribuída.<br />
A operacionalização das atividades do programa de comunicação demanda elevadas<br />
verbas das empresas anunciantes, envolvendo também a contratação de agências de<br />
propaganda e promoção. É importante notar que a organização de métricas em marketing<br />
permite questionar a comissão das agências de propaganda, que ainda estão muito orientadas<br />
às métricas tradicionais, como participação de mercado, respostas dos consumidores-alvo aos<br />
anúncios feitos, incremento de vendas, entre outras (SWAIN, 2004).<br />
Assim, o tema de métricas em marketing quando bem aplicado torna possível melhor<br />
utilizar o orçamento de comunicação da empresa anunciante e, inclusive, os valores gastos<br />
com agências. Diversos são os indicadores possíveis de serem utilizados por uma organização<br />
6
que deseja avaliar seus resultados em marketing. A figura a seguir ilustra os grupos de<br />
indicadores:<br />
Figura 1: Grupos de métricas de marketing<br />
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de FARRIS et al 2007, p. 19.<br />
Conforme é ilustrado na figura 1, é possível relacionar que a presente pesquisa está<br />
inserida no escopo do grupo de métricas de marketing e finanças. A metodologia para cálculo<br />
do ROI, que é proposta pelo autor em diversos artigos e livros (FARRIS, et al, 2007) está<br />
apresentada na próxima seção.<br />
3.2.1- Cálculo do ROI<br />
Diversos avanços propostos foram feitos para analisar o retorno de investimento de<br />
muitas das atividades empresariais que são avaliadas. Em marketing e, especificamente em<br />
comunicações, a premissa é de que gerencialmente os gastos em comunicações sejam<br />
considerados como investimentos, conforme abordado na revisão de literatura deste estudo,<br />
uma vez que “os profissionais de marketing acreditam que muitas de suas atividades geram<br />
resultados duradouros e, portanto, devem ser consideradas como investimentos no futuro do<br />
negócio” (FARRIS et al., 2007, p. 334).<br />
A métrica ROI representa o retorno obtido em relação aos investimentos realizados<br />
por uma empresa, neste caso. Porém, contabilmente a empresa considera como investimentos<br />
aqueles que constam em sua lista de ativos. Esses sim devem apresentar um retorno maior do<br />
que o custo médio ponderado de capital (WACC), pois em sua fórmula (EVA=ROI-<br />
WACCxInvestimento) demonstra qual foi a taxa incremental de retorno que a empresa teve se<br />
considerado o custo de oportunidade de capital da empresa multiplicado pelos seus<br />
investimentos (R$), ou seja, o que ela tem investido e que é de sua propriedade.<br />
Já para o marketing e para as comunicações de marketing é diferente. Apesar da idéia<br />
de que a verba utilizada para realizar as ações de comunicações deve ser considerada<br />
investimento, o que foi gasto não está aplicado (como ocorre no que é contabilmente um<br />
investimento da empresa), pois já foi pago às agências, funcionários, materiais de<br />
comunicação, etc.<br />
Portanto, o ROI de marketing (comunicação) satisfatório para a empresa deverá ser de<br />
no mínimo 100% do que foi utilizado (pago) para a realização de suas atividades, somado ao<br />
custo de oportunidade da empresa. Se o custo de oportunidade da empresa, uma informação<br />
dada pelo departamento financeiro, for de 12%, então o ideal é que a área de marketing e de<br />
comunicação apresente retornos de no mínimo 112% sobre o que foi investido.<br />
Há várias propostas que abordam o ROI de marketing. Desde metodologias mais<br />
simples, aplicando a divisão entre as vendas incrementais geradas (R$) pelo investimento em<br />
marketing (R$), até metodologias mais complexas e que filtram ainda mais o percentual que<br />
um determinado investimento em marketing contribuiu à empresa, conforme é considerado<br />
nesta etapa do estudo e foi proposta por Farris et al (2007, p. 334), denominada de retorno<br />
sobre investimento em marketing (RSIM), conforme figura a seguir:<br />
7
ROI de<br />
Comunicação =<br />
Figura 2: Metodologia de cálculo do Retorno sobre os Investimentos em Marketing (RSIM) aplicada em<br />
comunicação<br />
Fonte: Elaborado pelos autores a partir de FARRIS, ET.AL (2007, p. 334).<br />
Contudo, como é demonstrado na própria fórmula, deve-se ter conhecimento sobre o<br />
incremento de receita atribuível somente ao programa de comunicação para cálculo do ROI,<br />
porém, como obtê-la? Vislumbrando isso, a etapa de purificação de resultados proporciona<br />
esse resultado e, portanto, deve ser considerada no cálculo do ROI em comunicação.<br />
4- Pesquisa de Campo<br />
(Incremento de Receita Atribuível ao Programa de<br />
Comunicação (R$) x Contribuição % - Investimento em<br />
Comunicação<br />
Investimento em Comunicação<br />
Conforme os objetivos estabelecidos no início da pesquisa, optou-se por concentrar a<br />
descrição detalhada somente acerca da proposta final para realizar a purificação de resultados<br />
e cálculo do ROI, já revisadas e validadas após as entrevistas. Devido a isso, não é<br />
apresentado o método inicial que foi levado aos entrevistados. Contudo, os avanços realizados<br />
a partir das entrevistas são comentados nesta seção, condizente com as premissas da grounded<br />
theory. Além disso, o exemplo de aplicação do método foi desenvolvido juntamente com um<br />
dos entrevistados no formato de estudo de caso referente à empresa onde atua reforça a<br />
aplicabilidade do método.<br />
4.1 Entrevistas em <strong>Prof</strong>undidade para a Validação do Método Inicial<br />
Segundo Bryman (2005), esta etapa pode ser classificada como uma pesquisa<br />
qualitativa baseada em entrevistas em profundidade com entrevistados escolhidos por terem<br />
algum conhecimento especializado no objeto deste artigo (HAIR JR. et al., 2005). A<br />
entrevista é realizada a partir de um roteiro semi-estruturado (roteiro de tópicos) como método<br />
de coleta de dados. Para realização das entrevistas em profundidade, houve preparação do<br />
pesquisador em relação ao roteiro proposto por Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002),<br />
envolvendo: (i) definição do roteiro semi-estruturado de pesquisa; (ii) identificação dos<br />
respondentes e das empresas envolvidas; (iii) agendamento e realização das entrevistas; (iv)<br />
consolidação e análise dos dados; (v) elaboração do relatório de conclusão da entrevista. O<br />
objetivo das entrevistas foi de se ter a análise crítica dos entrevistados quanto ao método, para<br />
então aprimorá-lo e validá-lo, conforme está apresentado na próxima etapa da pesquisa.<br />
A grounded theory, conforme já elucidado na primeira seção do presente artigo, é<br />
utilizado como suporte à metodologia deste trabalho, tendo como benchmarking o estudo de<br />
Ashill e Frederikson (2003) que procuram integrar a grounded theory com o método do<br />
estudo de caso, realizando entrevistas em profundidade com gerentes de marketing para obter<br />
dados, permitindo em um processo cíclico de revisão da literatura e realização de casos<br />
múltiplos, a proposição de um método para planejamento de marketing. No Brasil, os<br />
exemplos de estudos que possuem metodologia similar ao desenvolvido neste artigo podem<br />
ser encontrados em Rossi (2008), que propôs um método e uma série de templates validados<br />
em entrevistas em profundidade para a análise interna das organizações e em <strong>Neves</strong> e<br />
Conejero (2008).<br />
As entrevistas realizadas, conforme metodologia de trabalho para atingir os objetivos<br />
gerais e específicos, marcaram um importante momento de contribuições ao objeto estudado<br />
para este artigo, pois foram momentos que envolveram análises, apresentações e sugestões de<br />
melhorias por parte de especialistas em marketing, comunicação, finanças e planejamento<br />
estratégico de indústrias e empresas facilitadoras envolvidas no setor de alimentação,<br />
8
vislumbrando contribuir com as conclusões do autor quanto à viabilidade do método e<br />
aplicação às indústrias de um setor específico, apesar da possibilidade de expandir a aplicação<br />
do método para a aplicação em empresas de outros setores.<br />
Para a seleção dos entrevistados, foram considerados os seguintes requisitos: (i) cargo<br />
e função desempenhada pelo entrevistado em determinada organização; (ii) atuação e<br />
experiência do entrevistado em atividades relacionadas ao setor de alimentação; (iii) potencial<br />
de contribuição do entrevistado em relação às diversas etapas do método, ou seja, coerência<br />
entre o cargo e a experiência profissional e acadêmica do entrevistado com o tema e objetivos<br />
desta pesquisa; (iv) disponibilidade e interesse do entrevistado quanto à entrevista; (v)<br />
conveniência, em termos de localização, para realização das entrevistas.<br />
A partir dos requisitos necessários, foi obtido acesso a diversos contatos de potenciais<br />
entrevistados, os quais foram qualificados de acordo com os cinco requisitos discorridos no<br />
parágrafo anterior. Os contatos qualificados nesse processo foram convidados a constituir a<br />
amostra de pesquisa. Todos os profissionais convidados aceitaram conceder as entrevistas.<br />
Foram, ao total, 12 entrevistados atuantes em cinco empresas diferentes, todas do setor de<br />
alimentação. Desses, 66% atuam em indústrias e os demais, 34%, em empresas de serviços,<br />
como agências de propaganda, marketing promocional, pesquisa no ponto de venda e<br />
consultoria, consideradas como agentes facilitares de acordo com a teoria de rede das<br />
organizações (NEVES, 2006).<br />
Quanto ao cargo dos entrevistados, nota-se uma amostra híbrida composta por<br />
profissionais das áreas de marketing, comunicação, comercial, finanças e planejamento<br />
estratégico, coerente com a abordagem integrada proposta no método e ao enfoque atribuído<br />
em gestão baseada em valor. É importante destacar que todos os entrevistados atenderam aos<br />
cinco requisitos para qualificação do entrevistado para a pesquisa. A figura 3 abaixo apresenta<br />
a amostra entrevistada, de acordo com os requisitos discorridos:<br />
Entrevistado<br />
Área / Departamento de<br />
Atuação do Entrevistado<br />
1 Marketing Gerente de Comunicações Integradas de Marketing<br />
2 Propaganda Gerente de Mídia<br />
3 Finanças Corporativas Gerente de Commercial-Finance<br />
4 Comercial Gerente de Marca / Key Accounts<br />
5 Marketing Coordenadora de Propaganda e Trade Marketing<br />
6 Planejamento Estratégico<br />
Coordenador Planejamento Estratégico e Balanced<br />
Scorecard<br />
7 Planejamento Estratégico Analista de Projetos Estratégicos<br />
8 Marketing Analista Sistemas de Informação de Marketing<br />
9 Diretoria Sócia e Diretora de Planejamento de Campanhas<br />
10 Diretoria Sócia e Diretora de Marketing Promocional e Eventos<br />
11 Comercial Gerente de Atendimento<br />
12 Diretoria Sócio e Diretor de projetos em Trade Marketing<br />
Figura 3: Amostra de Entrevistados<br />
Fonte: Elaborado pelo autor<br />
Cargo do Entrevistado Setor de Atuação da Empresa<br />
Empresa 1: Indústria de Alimentação<br />
Empresa 2: Indústria de Alimentação<br />
Empresa 3: Serviços de Planejamento de ações em<br />
Propaganda, Relações Públicas, Eventos, Promoções e<br />
Comunicação Ponto-de-Venda para Empresas de Alimentos<br />
Empresa 4: Serviços de Marketing Promocional, Cultural e<br />
Pesquisa Ponto-de-Venda para Empresas de Alimentos<br />
Empresa 5: Serviços de Consultoria Internacional em<br />
Marketing e Comunicação para Empresas de Alimentos<br />
As entrevistas ocorreram entre os meses de agosto e outubro de 2009 e o tempo médio<br />
por entrevista foi de 1h20. Na etapa seguinte está apresentada a análise dos resultados das<br />
entrevistas, bem como a proposta de purificação de resultados e cálculo do ROI validada e<br />
revisada após essas entrevistas, também considerando o estudo de caso na empresa de um dos<br />
entrevistados, do setor de bebidas.<br />
5- Análise de Resultados<br />
Os resultados das entrevistas e as alterações realizadas na proposta inicial estão<br />
apresentados, de maneira consolidada, na figura a seguir. É importante comentar que as<br />
9
observações ficarão mais evidentes ao leitor à medida que prosseguir na leitura da proposta de<br />
purificação de resultados e cálculo do ROI final já ajustada e do estudo de caso desenvolvido.<br />
Entrevistados Comentários e Sugestões<br />
1 (Gerente de Comunicações Integradas de<br />
Marketing) e 2 (Gerente de Mídia)<br />
3 (Gerente de Commercial-Finances)<br />
(i) Considerado adequado. Porém, deve-se tentar, ainda, minimizar a subjetividade da<br />
apuração do template desta etapa e dar exemplos de como as notas seriam propostas para cada<br />
variável que impactou vendas.<br />
(ii) O histórico de 2 a 3 anos aplicando esta etapa pode ser uma alternativa para aplicar<br />
modelos econométricos e diminuir a subjetividade.<br />
(iii) Estão muito bem colocadas as variáveis que impactam as vendas de uma empresa de bens<br />
de consumo, além da comunicação de marketing.<br />
(i) Considerado adequado. Sugestão de comentar que a análise, apesar de qualitativa no<br />
primeiro momento de aplicação do método, pode se tornar quantitativa, com modelos<br />
econométricos, estabelecendo correlação entre as notas dadas pelos gestores da organização<br />
para cada variável, com a variação das vendas.<br />
(ii) As escalas de notas em função da variação das vendas estão coerentes.<br />
5 (Coordenadora de Propaganda e Trade Marketing),<br />
(i) Considerado adequado.<br />
6 (Coordenador de Planejamento Estratégico), 7 (ii) Algumas empresas não estão preparadas para realizar a purificação de resultados,<br />
(Analista de Projetos Estratégicos), 8 (Analista de principalmente por não terem bem estruturado os seus departamentos de planejamento<br />
Sistemas de Informações de Marketing) estratégico.<br />
9 (Sócia e Diretora de Planejamento de Campanhas)<br />
10 (Sócia e Diretora de Marketing Promocional e de<br />
Eventos), 11 (Gerente de Atendimento)<br />
(i) Considerado adequado.<br />
(ii) Muito boa como tentativa de se justificar à diretoria das empresas o que foi atribuível<br />
somente às comunicações e aplicar ao cálculo do ROI. Porém, deve-se estruturar um estudo de<br />
caso como exemplo de aplicação.<br />
(i) Considerado adequado.<br />
(ii) Quando o departamento de marketing apresenta os resultados proporcionados por suas<br />
ações em termos de vendas para a empresa, é muito questionado. Essa etapa permite diminuir<br />
esse questionamento e fortalecer os profissionais de marketing nas organizações. Além disso,<br />
ficará mais fácil para a agência de comunicação trabalhar em conjunto com a empresa<br />
anunciante e fortalecer as ações que apresentam maior retorno sobre os investimentos e,<br />
também, tentar ajustar as ações que não apresentam ROI satisfatório, ou seja, as agências<br />
terão também que se profissionalizarem ainda mais caso as empresas utilizem essa<br />
metodologia.<br />
(i) Considerado adequado.<br />
12 (Sócio e Diretor de Projetos em Trade Marketing)<br />
(ii) Poucos departamentos de marketing fazem a purificação de resultados, apesar de que<br />
deveriam fazê-la para combater críticas e demonstrar precisão na análise de métricas em<br />
marketing, como o cálculo do ROI.<br />
Figura 4: Resultados das Entrevistas e Alterações na Proposta Inicial<br />
Fonte: Elaborado pelo autor<br />
Ajustes realizados na proposta inicial a partir da análise das<br />
entrevistas<br />
(i) Vislumbrando minimizar a subjetividade na análise, foi proposta a<br />
atribuição de notas, de acordo com o desempenho de vendas da empresa.<br />
Quando a empresa estrutura um histórico dessas notas, é possível evoluir<br />
para um modelo econométrico, conforme consta no método apresentado na<br />
etapa de preparação para a purificação dos resultados, que também<br />
considera a curva de aprendizagem decorrente da aplicação do método.<br />
(ii) Foi melhor descrito o que representa a etapa de purificação de<br />
resultados para o cálculo do ROI.<br />
(iii) Foi desenvolvido um estudo de caso para exemplo da aplicação das<br />
ferramentas desenvolvidas no artigo, para torná-lo mais consistente e<br />
atendendo as sugestões dos entrevistados.<br />
Dessa maneira foram atendidos os requisitos em termos de metodologia para<br />
desenvolvimento desta pesquisa, pois a proposta inicial de purificação de resultados foi levada<br />
à campo, validada e revisada após entrevistas, contemplando também o desenvolvimento de<br />
um estudo de caso ilustrado a seguir para exemplificar sua aplicação, estando assim coerente<br />
também com a perspectiva do grounded theory.<br />
5.1 Descrição do Conceito de Purificação de Resultados<br />
A purificação de resultados deverá ocorrer antes do cálculo das métricas em marketing<br />
que necessitem da variável de vendas atribuíveis somente aos investimentos na área, por<br />
exemplo, o indicador de ROI. A razão para isso é de que, dessa maneira, o índice de impacto<br />
das atividades de comunicação sobre as vendas poderá ser considerado no momento da<br />
apuração da métrica, já expurgando as demais variáveis e estratégias da empresa que<br />
impactaram suas vendas.<br />
Portanto, a purificação dos resultados é a denominação da etapa que representa a<br />
apuração do resultado das vendas atribuível somente aos investimentos em comunicações,<br />
excluindo as vendas geradas (ou perdidas) pelas demais ações realizadas pela empresa e<br />
quanto às mudanças em seu ambiente competitivo que também causaram impacto nas suas<br />
vendas e quanto às mudanças em outras estratégias da empresa.<br />
O objetivo desta etapa é o de superar a principal objeção imposta quando se tem a<br />
tentativa de cálculo e demonstração do impacto das ações de comunicações sobre as vendas,<br />
representada pela seguinte afirmação que normalmente a alta administração coloca: na<br />
empresa não se pode afirmar que o resultado obtido nas vendas foi somente devido às ações<br />
de comunicações, pois há muitas outras variáveis internas e externas (incontroláveis) que<br />
afetam as vendas (CLANCY; KRIEG, 2008).<br />
Essa afirmação é coerente e, geralmente, é a limitação dos estudos que propõe<br />
métricas de comunicações relacionadas às vendas ou aos resultados financeiros das empresas,<br />
conforme o estudo de Guissoni et al (2008) apresentado no encontro de marketing da anpad.<br />
10
Para se obter o retorno sobre os investimentos (ROI) de comunicação, uma das<br />
variáveis que deve ser considerada para seu cálculo é a de incremento de receita atribuível ao<br />
programa de comunicação. Contudo, como a empresa poderá obter o resultado dessa variável?<br />
Com a proposta de purificação dos resultados, que é feita neste estudo, torna-se possível<br />
filtrar (ou purificar) o incremento de receitas da empresa, deixando somente o valor atribuível<br />
às ações de comunicações.<br />
5.2 Preparação para a purificação dos resultados<br />
A proposta de preparação para a purificação dos resultados surgiu em decorrência das<br />
observações feitas em entrevistas de validação da pesquisa. O grande desafio envolvido nessa<br />
etapa é o de se coletar e classificar os dados dos eventos (ou acontecimentos) que impactaram<br />
as vendas da empresa para que seja possível realizar tal avaliação. Sob esse aspecto, é<br />
importante que haja, na empresa, a auditoria de desempenho de marketing, conforme proposto<br />
por Clancy e Krieg (2008, p. 46), “a auditoria de desempenho de marketing está para o<br />
departamento de marketing da mesma forma que a auditoria financeira está para o<br />
departamento de contabilidade”. Ainda, segundo os autores, esta auditoria envolve uma<br />
análise abrangente do ambiente de marketing de uma empresa, seus objetivos, estratégias e<br />
atividades, identificando pontos fortes e fraquezas operacionais na área.<br />
Assim, conforme o desafio imposto a essa etapa, de tornar tangível a aplicação da<br />
purificação de resultados, na figura a seguir é demonstrado o processo que permite às<br />
empresas prepararem (organizarem) informações para a purificação de resultados:<br />
Organização dos<br />
Eventos que<br />
Impactaram<br />
Vendas<br />
• Seleção dos eventos<br />
externos que impactaram<br />
as vendas da empresa<br />
• Seleção dos eventos<br />
internos que impactaram<br />
as vendas da empresa<br />
Avaliação dos<br />
Eventos que<br />
Impactaram<br />
Vendas<br />
• Seleção do comitê para<br />
atribuir notas aos eventos<br />
• Atribuição de notas aos<br />
eventos que impactaram<br />
as vendas<br />
Figura 5: Preparação para a purificação de resultados<br />
Fonte: Elaborado pelo autor.<br />
Curva de<br />
aprendizagem da<br />
avaliação dos<br />
eventos e análises<br />
quantitativas<br />
• Organizar o histórico das<br />
avaliações dos eventos<br />
• Análise de correlação<br />
entre os eventos<br />
• Proposta de correlação<br />
entre os eventos e o<br />
impacto em vendas<br />
De acordo com a figura 5 entende-se que, primeiramente, deverá ocorrer a organização<br />
dos eventos que impactaram as vendas, tanto externos (políticos, econômicos, sociais,<br />
tecnológicos, concorrentes) como internos (mudança de estratégia da empresa, ações em<br />
produtos, preços, canais de distribuição). Em seguida, deverá ser eleito um comitê da alta<br />
administração da empresa e de especialistas do setor que sejam externos à empresa,<br />
principalmente para avaliar acontecimentos nas variáveis incontroláveis à empresa, tais como<br />
consultores, economistas e outras fontes qualificadas, por exemplo. Assim esse comitê<br />
realizará a avaliação dos eventos e o nível de impacto sobre as vendas em um determinado<br />
período. Após essa avaliação, deve-se ocorrer o acompanhamento por mais dois ou três anos<br />
nesse formato para poder estabelecer análises quantitativas, envolvendo a econometria. Por<br />
exemplo, identificar a correlação histórica dos eventos avaliados nos últimos três anos com as<br />
11
vendas da empresa, de acordo com a nota atribuída a cada um dos eventos. Ou seja, envolve<br />
um processo de aprendizagem, o que torna o método mais qualitativo e subjetivo no início,<br />
porém com o passar do tempo de sua aplicação, é possível diluir essa subjetividade e torná-lo<br />
quantitativo, conforme algumas das observações dos entrevistados.<br />
A integração com o departamento de planejamento estratégico é essencial para a<br />
preparação da purificação dos resultados, no sentido de identificar os eventos que impactaram<br />
as vendas com uma maior precisão. Dentre as possibilidades de se organizar os eventos que<br />
impactaram as vendas, neste artigo optou-se por explorar mais essa interface de marketing<br />
com a área de planejamento estratégico das organizações. Para tal, no fechamento de um<br />
determinado período desejado pela empresa para apurar seus resultados, normalmente anual,<br />
pode ser realizada em conjunto a análise de fatores internos e externos, tradicionalmente<br />
conhecida como análise SWOT (Strengths; Weaknesses; Opportunities; Threats), a qual está<br />
entre as formas mais populares de análise no processo de planejamento estratégico<br />
(WEIHRICH, 1982; DAVID, 1989; RUOCCO e PROCTOR, 1994; FAHY, 1999; WRIGHT,<br />
KROLL e PARNELL, 2000; BARNEY, 2001; GRANT, 2002; SCHRAEDER, 2002;<br />
NOVICEVIC et al., 2004).<br />
Essa análise relaciona os aspectos controláveis, de acordo com a classificação de<br />
determinado acontecimento interno em pontos fortes e pontos fracos. Já os acontecimentos<br />
externos, proveniente de variáveis incontroláveis, a classificação do evento deverá ser como<br />
oportunidade ou ameaça. Para melhor ilustrar essa análise, tem-se a representação na figura a<br />
seguir:<br />
Visão Descritiva dos Fatores<br />
Competitivos<br />
Figura 6: Representação da análise SWOT<br />
Fonte: Novicevic et al. (2004, p. 87) apud Rossi (2008).<br />
Controlável Incontrolável<br />
Visão Analítica dos Fatores Competitivos<br />
(Competitive Intelligence-<strong>Dr</strong>iven)<br />
Desejável Indesejável<br />
Oportunidades<br />
(O)<br />
Pontos Fortes<br />
(S)<br />
Ameaças<br />
(T)<br />
Pontos Fracos<br />
(W)<br />
Evidentemente, em um processo de planejamento estratégico a referida análise é<br />
elaborada para toda a empresa. No entanto, especificamente para a preparação de resultados,<br />
essa análise deverá ser direcionada ao departamento de marketing. A figura a seguir relaciona<br />
a análise SWOT e sua aplicabilidade nessa etapa do método e, em seguida, é ilustrada a escala<br />
de notas que deverão ser atribuídas relacionadas à evolução das vendas da empresa. O<br />
objetivo de se colocar essas escalas é o de uniformizar a avaliação qualitativa que há nesta<br />
etapa de análise, possibilitando minimizar o caráter subjetivo dessa análise, solucionando uma<br />
das objeções colocadas durante as entrevistas referentes à proposta inicial.<br />
12
Ambiente Externo<br />
Aspectos Interno<br />
Variável<br />
Político<br />
Econômica<br />
Social<br />
Tecnológica<br />
Concorrentes<br />
Variável<br />
Mudanças na<br />
Estratégia da empresa<br />
Produtos<br />
Preços<br />
Canais e Vendas<br />
Outro Fatores<br />
(Descrever)<br />
Eventos ocorridos no<br />
período analisado que<br />
causaram impacto às<br />
vendas<br />
Eventos ocorridos no<br />
período analisado que<br />
causaram impacto às<br />
vendas<br />
Classificação do<br />
Evento:<br />
Oportunidade ou<br />
Ameaça<br />
Classificação do<br />
Evento: Ponto<br />
forte ou Fraco<br />
Nota do<br />
Avaliador 1<br />
para cada<br />
evento<br />
Nota do<br />
Avaliador 1<br />
para cada<br />
evento<br />
Justificativas<br />
das Notas do<br />
Avaliador 1<br />
Justificativas<br />
das Notas do<br />
Avaliador 1<br />
Figura 7: Template de preparação para purificação de resultados<br />
Fonte: Elaborado pelo autor.<br />
Nota do<br />
Avaliador 2<br />
para cada<br />
evento<br />
Nota do<br />
Avaliador 2<br />
para cada<br />
evento<br />
Justificativas<br />
das Notas do<br />
Avaliador 2<br />
Justificativas<br />
das Notas do<br />
Avaliador 2<br />
Impcato do<br />
Evento sobre as<br />
Vendas (Nota<br />
média dos avaliadores<br />
para o evento)<br />
Impcato do<br />
Evento sobre as<br />
Vendas (Nota<br />
média dos avaliadores<br />
para o evento)<br />
Em cada grupo de acontecimentos externos e internos deve ser atribuída uma nota que<br />
representa o grau de influência sobre as vendas, de 1 a 10, conforme escalas detalhadas a<br />
seguir, as quais foram ajustadas e validadas durante as entrevistas:<br />
Escala de avaliação dos acontecimentos que contribuíram com as<br />
vendas<br />
Acontecimentos<br />
que contribuíram<br />
com as vendas<br />
Classificação do<br />
Nível do Impacto<br />
Acontecimentos<br />
que prejudicaram<br />
vendas<br />
Nota Variação das vendas Nota Variação das vendas<br />
Baixo 1 a 3 De 0,01% a 2,9% 1 a 3 De -0,01% a -2,9%<br />
Médio 4 a 7 De 3,0% a 9,9% 4 a 7 De -3,0% a -9,9%<br />
Alto 8 a 10 Acima de 10% 8 a 10 Menor de -10%<br />
Figura 8: Escala de avaliação dos eventos sobre as vendas<br />
Fonte: Elaborados pelo autor.<br />
Escala de avaliação dos acontecimentos que<br />
contribuíram com as vendas<br />
Porém, mesmo depois de validadas, considera-se que cada empresa deverá customizar<br />
a nota atribuída ao evento de acordo com a variação das vendas que sua alta administração<br />
considera baixa, média ou alta. Após a realização dessa preparação e de seu acompanhamento<br />
ao longo dos anos, com o objetivo de torná-la mais consistente e também quantitativa, os<br />
resultados devem ser finalmente purificados.<br />
5.3 Apuração do Índice de Purificação de Resultados<br />
De posse das notas médias por eventos (ou acontecimentos), internos e externos que<br />
impactaram as vendas, bem como a quantidade desses acontecimentos, é possível realizar os<br />
cálculos necessários para a purificação de resultados, o que resulta no percentual de impacto<br />
das atividades de comunicações sobre as vendas, expurgando-se as outras variáveis que<br />
também impactaram as vendas.<br />
A concepção da proposta do cálculo da purificação de resultados contempla<br />
primeiramente um quadro com informações obtidas de acordo com a escala de notas<br />
atribuídas a cada evento (acontecimento que impactou as vendas da empresa), que está<br />
relacionada com a variação das vendas da empresa no período analisado, conforme a figura<br />
seguinte. As informações desenvolvidas pela empresa na figura 7 deverão ser utilizadas para<br />
consolidar a quantidade de eventos avaliados que impactaram as vendas em cada variável<br />
interna e externa analisada.<br />
13
Assim, é possível se gerar a nota média por variável interna e externa avaliadas, de<br />
acordo com as notas atribuídas que foram colocadas pelos avaliadores na figura 7. Em<br />
seguida, com o cruzamento dessas informações, de acordo com a proposta de metodologia<br />
apresentada na figura abaixo, chega-se no grau de influência das ações de comunicações sobre<br />
as vendas para cada linha de produto, pois cada linha apresenta especificidades quanto aos<br />
impactos das outras variáveis sobre as vendas. A proposta já revisada e validada em<br />
entrevistas e no estudo de caso desse cálculo está apresentada na figura a seguir:<br />
Externo<br />
Interno<br />
Variável<br />
Linha de Produto:<br />
Premissas para cálculo da purificação de resultados<br />
Variação das vendas da empresa no período analidado<br />
Grau de Influência dos eventos sobre as vendas<br />
Nota mínima para cada evento nesta análise<br />
Nota máxima para cada evento nesta análise<br />
Quantidade de<br />
Eventos que<br />
Contribuíram com<br />
as vendas<br />
Nota Média do<br />
impacto dos<br />
eventos sobre<br />
as vendas<br />
Pontuação<br />
(Quantidade de<br />
eventos x Grau de<br />
Influência)<br />
3,50%<br />
Médio<br />
4<br />
7<br />
Quantidade de<br />
eventos que<br />
Prejudicaram as<br />
vendas<br />
Nota Média do<br />
impacto dos<br />
eventos sobre<br />
as vendas<br />
Pontuação<br />
(Quantidade de<br />
eventos x Grau de<br />
Influência)<br />
Político 1 6 6 1 5 5<br />
Econômica 1 7 7 0 0 0<br />
Social 1 5 5 1 4 4<br />
Tecnológica 2 6 12 1 7 7<br />
Concorrentes 2 4 8 1 5 5<br />
Mudanças na Estratégia<br />
da empresa<br />
0 0 0 0 0 0<br />
Produtos 1 5 5 0 0 0<br />
Preços 0 0 0 1 4 4<br />
Canais e Vendas 0 0 0 0 0 0<br />
Outro Fatores<br />
(Descrever)<br />
0 0 0 0 0 0<br />
Pontuação Total 43 25<br />
Pontuação total dos eventos que contribuíram com as<br />
a 43<br />
vendas<br />
b Pontuação total dos eventos que prejudicaram as vendas 25<br />
Pontuação dos eventos que impactaram as vendas<br />
c = a-b 18<br />
(líquida)<br />
d Número de Acontecimentos que contribuíram com as vendas 8<br />
e Nota máxima por evento<br />
7<br />
f = d.e Pontuação máxima que pode ser obtida na análise<br />
56<br />
g = c/f Grau de Influência dos Eventos sobre as Vendas<br />
32,14%<br />
Grau de Influência das Ações de Comunicações sobre as<br />
h = 1-g 67,86%<br />
Vendas<br />
Figura 9: Template para a Purificação de Resultados e Exemplo de preenchimento<br />
Fonte: Elaborado pelos autores.<br />
Dessa maneira, no caso é possível inferir que o grau de influência dos eventos internos<br />
e externos (com exceção das atividades de comunicação), que repercutiram no período<br />
analisado na empresa do estudo de caso é de 32,14%. Portanto, a diferença para que se chegue<br />
aos 100% será atribuída ao impacto que as ações de comunicações realizadas no período<br />
ocasionaram às vendas, expurgando-se as demais variáveis. Assim, 67,86% das vendas no<br />
período analisado foram impactadas pelas ações de comunicações realizadas. Assim, deve-se<br />
relacionar o grau de influência das ações de comunicações sobre as vendas com os<br />
indicadores que serão calculados na etapa seguinte e que necessitam que haja a entrada da<br />
informação das vendas atribuíveis somente ao programa de comunicação.<br />
5.4 Apuração do ROI em Comunicação com a utilização da Purificação dos Resultados<br />
A partir disso, o ROI em comunicação representa o retorno dos investimentos em<br />
ações de comunicações, em termos de vendas incrementais atribuíveis ao programa de<br />
comunicação deduzido dos custos variáveis da empresa e da despesa de comunicação,<br />
conforme adaptação da metodologia de cálculo proposta por Farris, et al (2007):<br />
14
ROI de<br />
Comunicação =<br />
(Incremento de Receita (R$) x<br />
Purificação de Resultados % x Contribuição %) -<br />
Investimento em Comunicação<br />
Investimento em Comunicação<br />
Figura 10: ROI de comunicação de marketing e purificação de resultados<br />
Fonte: Elaborado pelos autores.<br />
Metodologia de<br />
Apuração dos<br />
Resultados<br />
a<br />
b<br />
c = a.b<br />
d<br />
e<br />
A figura a seguir ilustra o cálculo do ROI total em comunicação no caso estudado:<br />
Variável Valores<br />
Incremento da Receita no<br />
Período<br />
Percentual de purificação<br />
de resultados<br />
Incremento da Receita no<br />
Período Atribuível ao<br />
Programa de Comunicação<br />
Margem de Contribuição<br />
da empresa no período<br />
analisado<br />
Investimento total em<br />
comunicação (R$)<br />
R$ 9.500.000<br />
67,86%<br />
R$ 6.446.429<br />
12%<br />
R$ 445.000<br />
f = (c.d) - e) / e ROI de Comunicação 74%<br />
Figura 11: Cálculo do ROI em comunicação de marketing após purificados os resultados<br />
Fonte: Elaborado pelo autor.<br />
Interpreta-se que 74% do que foi investido em comunicação retornou em termos de<br />
margens incrementais à empresa atribuídas somente às ações de comunicações, já deduzido<br />
do investimento em comunicação, havendo, portanto, a criação de valor já que o retorno<br />
excedeu 74% da verba investida, estando acima do custo de oportunidade de capital, que neste<br />
caso é de 13%, conforme já explicado no artigo.<br />
Interessante é notar que se não houvesse a purificação de resultados, ou seja, a busca<br />
do retorno que realmente foi atribuível somente aos esforços de comunicação, existiriam<br />
distorções na análise e o ROI teria sido mais positivo ainda. Por exemplo, se não fosse feita a<br />
purificação de resultados, o ROI para a situação apresentada seria de 156%, corroborando ao<br />
que foi explicado, considerando que o incremento de receita no item “c” seria de R$9.500.000<br />
ao invés de R$6.446.429. Ou seja, após a purificação de resultados foi demonstrado que o<br />
ROI não foi satisfatório, pois não superou 100% do investimento, conforme premissas<br />
abordadas no presente artigo e, também, o custo de oportunidade de capital da empresa.<br />
6- Conclusões, Limitações e Sugestões de Estudos Futuros<br />
Por meio de uma pesquisa exploratória e aplicada, interdisciplinar e com abordagem<br />
qualitativa, envolvendo entrevistas em profundidade e estudo de caso, foi atendido o objetivo<br />
geral, bem como os objetivos específicos propostos no presente artigo, a fim de solucionar o<br />
problema de pesquisa definido que foi o de “como é possível apurar o resultado em vendas<br />
atribuível somente aos investimentos no programa de comunicações integradas de marketing<br />
para utilizá-lo na apuração do ROI?”.<br />
Dado esse problema de pesquisa, houve o desafio de se elaborar a proposta teórica e<br />
aplicação em estudo de caso de um método e do respectivo conjunto de templates para<br />
realizar a purificação de resultados de comunicações, de maneira a utilizá-lo no cálculo do<br />
ROI das ações de comunicações de marketing de uma empresa. A partir dessas premissas, foi<br />
demonstrado na pesquisa que é possível, aos gestores de marketing, realizar a apuração do<br />
resultado em vendas das empresas atribuível somente aos investimentos em ações de<br />
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comunicações realizadas, isso por meio da aplicação dos templates validados e revisados em<br />
entrevistas em profundidade com especialistas das áreas de marketing, finanças e<br />
planejamento estratégico de empresas do setor de alimentação e, também, de agências de<br />
propaganda e marketing promocional.<br />
O resultado, portanto, é a obtenção do índice de purificação de resultados, ou seja, o<br />
percentual de impacto somente das ações de comunicações sobre as vendas da empresa em<br />
um determinado período, expurgando-se outras variáveis internas e externas que afetaram o<br />
resultado de vendas da empresa. Esse percentual é aplicado para os indicadores que utilizam a<br />
variável de vendas da empresa, como o ROI de comunicação, que demanda cálculo do<br />
incremento de receita atribuível somente ao programa de comunicação como uma das<br />
variáveis de sua metodologia de cálculo.<br />
Assim, essa metodologia para cálculo do ROI em comunicação oferece ao profissional<br />
de marketing mais consistência ao argumentar acerca de seu resultado. Caso não houvesse a<br />
purificação de resultados e fosse seguida a metodologia tradicional de ROI, o resultado que<br />
seria apresentado à empresa do estudo de caso seria de 156%, conforme já citado. Certamente<br />
a diretoria da empresa, ao observar esse resultado, o questionaria com o argumento de não se<br />
poder inferir que 156% do que foi investido em comunicação retornou à empresa somente<br />
devido a esses esforços (investimentos) em comunicações, pois diversos outros eventos<br />
(acontecimentos) internos e externos à empresa impactaram nas suas vendas. Agora, quando é<br />
apresentado o resultado de 74%, segundo o exemplo, considerando a purificação de<br />
resultados, as justificativas tornam-se mais consistentes e, portanto, as análises decorrentes<br />
também.<br />
Dentre as limitações inerentes a toda pesquisa acadêmica, deve-se considerar que as<br />
variáveis propostas não foram testadas estatisticamente e não foi elaborado um modelo<br />
econométrico a partir do estudo de caso, pois conforme já abordado, deverá ocorrer após no<br />
mínimo dois anos após sua aplicação na empresa, o que gera a oportunidade de estudos<br />
futuros na área. Além disso, como o estudo sobre o ROI de marketing ainda necessita de<br />
avanços, principalmente por ser uma abordagem recente na área, foi optado por uma<br />
abordagem qualitativa de pesquisa neste artigo, para aproximar o meio acadêmico do<br />
empresarial quanto à aplicação do ROI, apresentando limitações inerentes aos estudos com<br />
essa abordagem. Porém, a pesquisa representa um avanço para em estudo sobre o tema e<br />
apuração do retorno sobre os investimentos em comunicações de marketing, principalmente<br />
ao buscar ao máximo demonstrar como cada etapa do método deve ser cumprida, com<br />
embasamento de uma ampla e relevante revisão teórica sobre métricas em marketing e das<br />
entrevistas e estudo de caso realizado para a presente pesquisa,<br />
Dentre os possíveis estudos futuros, recomenda-se que sejam realizados outros testes<br />
de aplicações desse conjunto de templates para incrementá-lo e, também, acompanhar sua<br />
aplicação nas empresas para a proposta de um modelo econométrico que tornará ainda mais<br />
consistente a apuração do percentual de purificação dos resultados e cálculo do ROI.<br />
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