6 Construa o Alicerce de um Projeto Por Vez
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<strong>Construa</strong> o <strong>Alicerce</strong> <strong>de</strong> <strong>um</strong><br />
<strong>Projeto</strong> <strong>Por</strong> <strong>Vez</strong><br />
HÁ VÁRIOS ANOS <strong>um</strong>a amiga nossa convidou <strong>um</strong>a <strong>de</strong>coradora <strong>de</strong> interiores<br />
para renovar a sala <strong>de</strong> estar em sua casa <strong>de</strong> família. A <strong>de</strong>coradora observou que<br />
qualquer mudança na sala exigiria mudanças na sala <strong>de</strong> jantar contígua, <strong>de</strong> modo<br />
que a casa parecesse "integrada". Sem problemas. Mas o eventual tema das salas<br />
<strong>de</strong> estar e <strong>de</strong> jantar pediu por <strong>um</strong>a remo<strong>de</strong>lação das escadarias até o segundo<br />
andar. Claro, o carpete dos <strong>de</strong>graus estendia-se por todo o segundo andar (e<br />
havia <strong>de</strong>scontos vultosos disponíveis), <strong>de</strong> modo que o carpete <strong>de</strong> toda a casa foi<br />
jogado para escanteio. Infelizmente, a tentação <strong>de</strong> escolher cores novas e<br />
provocantes para o carpete mostrou-se irresistível. Mas isso significou que ele<br />
não combinaria com as pare<strong>de</strong>s ou cortinas existentes. No fim das contas, a<br />
família teve <strong>de</strong> <strong>de</strong>ixar a casa por seis semanas para que a <strong>de</strong>coradora concretizasse<br />
sua visão. O efeito final, sem dúvida, foi magnífico. E caro*<br />
As empresas enfrentam tentações similares quando mapeiam seu alicerce <strong>de</strong><br />
execução. Uma vez clara a visão, parece lógico que a maneira mais rápida <strong>de</strong><br />
criar o alicerce é arrancar processos e sistemas existentes - e tipicamente<br />
funcionais. Em tempos <strong>de</strong> crise ou mudanças perturbadoras, projetos maciços<br />
que construam <strong>um</strong> novo alicerce po<strong>de</strong>m fazer sentido. Uma empresa po<strong>de</strong> ter <strong>de</strong><br />
se transformar rapidamente para sobreviver. Mas mudanças maciças são caras e<br />
arriscadas, por vezes <strong>de</strong>masiado caras e arriscadas para que <strong>um</strong>a empresa as<br />
implante <strong>de</strong> <strong>um</strong>a só vez.<br />
Gran<strong>de</strong>s implementações baseadas em sistemas têm <strong>um</strong> péssimo histórico <strong>de</strong><br />
sucessos. A maioria das empresas implementou sistemas extensivos <strong>de</strong> ERP na<br />
esperança <strong>de</strong> que seus processos centrais <strong>de</strong> negócios se automatizassem em <strong>um</strong><br />
alicerce. O porte, a complexida<strong>de</strong>, os distúrbios, os custos e o aprendizado<br />
necessário contribuíram<br />
* Este capítulo teve a co-autoria <strong>de</strong> Nils O. Fonstad, <strong>um</strong> pesquisador cientista do MIT Sloan Center<br />
for Information Sysrems Research.<br />
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<strong>Construa</strong> o <strong>Alicerce</strong> <strong>de</strong> <strong>um</strong> <strong>Projeto</strong> <strong>Por</strong> <strong>Vez</strong> 95<br />
para o fracasso <strong>de</strong> mais <strong>de</strong> 50% <strong>de</strong>ssas implementações, com milhões <strong>de</strong> dólares<br />
e muita boa vonta<strong>de</strong> administrativa <strong>de</strong>scendo pelo ralo. 1<br />
A alternativa às implementações "big bang" é construir o alicerce <strong>de</strong> <strong>um</strong><br />
projeto por vez. Para isso, todo projeto <strong>de</strong> negócios <strong>de</strong>ve não apenas atingir suas<br />
metas <strong>de</strong> curto prazo, mas também ajudar a implementar (ou pelo menos não<br />
solapar) a arquitetura da empresa. Responsabilizar cada <strong>um</strong> dos projetos pela<br />
implementação <strong>de</strong> <strong>um</strong>a peça da arquitetura traz, no mínimo, três benefícios.<br />
Primeiro, isso assegura que a arquitetura não será <strong>um</strong>a abstração do mundo, em<br />
<strong>um</strong>a "torre <strong>de</strong> marfim", mas, sim, <strong>um</strong> mo<strong>de</strong>lo útil <strong>de</strong> como fazer negócios.<br />
Segundo, isso assegura que o alicerce <strong>de</strong> execução se tornará cada vez mais<br />
robusto conforme o negócio e a tecnologia disponível evoluírem. Finalmente,<br />
isso po<strong>de</strong> reduzir dramaticamente as <strong>de</strong>spesas, distribuindo os custos e os riscos<br />
da implementação da arquitetura empresarial da firma entre muitos projetos<br />
menores e mais maleáveis. Freqüentemente, implementar soluções para projetos<br />
<strong>de</strong> <strong>um</strong>a maneira arquitetonicamente sadia não sai mais caro, e, com o tempo, o<br />
progresso, no sentido <strong>de</strong> implementar-se a arquitetura <strong>de</strong>sejada da empresa, é<br />
substancial.<br />
O Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Envolvimento da TI<br />
Construir o alicerce <strong>de</strong> <strong>um</strong> projeto por vez exige o envolvimento dos principais<br />
stakehol<strong>de</strong>rs no <strong>de</strong>sign, na implementação e no uso <strong>de</strong> novas capacida<strong>de</strong>s<br />
processuais <strong>de</strong> negócios e TI - <strong>um</strong> mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> envolvimento da TI. Nós<br />
<strong>de</strong>finimos o mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> envolvimento da TI como o sistema <strong>de</strong> mecanismos <strong>de</strong><br />
governança que asseguram que os projetos <strong>de</strong> negócios e <strong>de</strong> TI atinjam os<br />
objetivos tanto locais como da empresa em geral. 2 Nas empresas <strong>de</strong> melhor<br />
<strong>de</strong>sempenho, o mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> envolvimento possui três ingredientes principais:<br />
1. Governança <strong>de</strong> TI na empresa como <strong>um</strong> todo: o framework <strong>de</strong> direitos<br />
<strong>de</strong>cisórios e responsabilida<strong>de</strong>s para estimular comportamentos <strong>de</strong>sejáveis<br />
no uso da TI.<br />
2. Gestão <strong>de</strong> projetos: metodologia formalizada <strong>de</strong> projetos, com produtos<br />
entregáveis claros e pontos <strong>de</strong> checagem regulares.<br />
3. Mecanismos <strong>de</strong> vinculação: processos e órgãos <strong>de</strong>cisórios que alinhem<br />
incentivos e conectem as ativida<strong>de</strong>s do nível dos projetos com a<br />
governança geral da TI.<br />
Em gran<strong>de</strong>s empresas, o mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> envolvimento da TI contém seis grupos<br />
principais <strong>de</strong> stakehol<strong>de</strong>rs: a administração geral da empresa, a administração<br />
das unida<strong>de</strong>s comerciais e a administração <strong>de</strong> projeto ou <strong>de</strong> linha - cada <strong>um</strong>a das<br />
quais existe tanto no lado <strong>de</strong> negócios como no <strong>de</strong> TI da empresa. (Ver figura 6-<br />
1.) As diferentes perspectivas, objetivos e incentivos <strong>de</strong>sses grupos criam dois<br />
<strong>de</strong>safios: a coor<strong>de</strong>nação e o alinhamento.
96 Arquitetura <strong>de</strong> TI como Estratégia Empresarial<br />
No nível da empresa, os lí<strong>de</strong>res seniores <strong>de</strong>terminam a direção, criam <strong>um</strong><br />
clima <strong>de</strong> sucesso e projetam incentivos para aten<strong>de</strong>r a metas da empresa como<br />
<strong>um</strong> todo. Os lí<strong>de</strong>res das unida<strong>de</strong>s comerciais concentram-se no <strong>de</strong>sempenho<br />
<strong>de</strong>stas últimas. Os lí<strong>de</strong>res <strong>de</strong> projeto cost<strong>um</strong>am concentrar-se totalmente no<br />
sucesso <strong>de</strong> seus projetos, amealhando todos os recursos empresariais que<br />
conseguirem encontrar, mendigar, emprestar ou furtar para c<strong>um</strong>prir sua função.<br />
O mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> envolvimento da TI coor<strong>de</strong>na estes três diferentes níveis:<br />
empresa, unida<strong>de</strong> comercial e projeto. A governança <strong>de</strong> TI estabelece metas e<br />
incentivos <strong>de</strong> alto nível. A administração <strong>de</strong> projeto aplica a todos os gran<strong>de</strong>s<br />
projetos as melhores práticas entre as ferramentas e técnicas <strong>de</strong> gestão <strong>de</strong><br />
projetos específicas da empresa, assegurando o sucesso local dos projetos. Os<br />
mecanismos <strong>de</strong> vinculação asseguram que os projetos, conforme avançam,<br />
reflitam e mol<strong>de</strong>m as metas e as priorida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> todas as partes.<br />
O segundo <strong>de</strong>safio do envolvimento é alinhar as ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> TI e os<br />
negócios da empresa para assegurar a geração <strong>de</strong> valor a partir dos<br />
investimentos em TI. Em alg<strong>um</strong>as empresas <strong>de</strong> alto <strong>de</strong>sempenho, o alinhamento<br />
entre negócios e TI está arraigado em todos os processos administrativos. Com<br />
mais freqüência, porém, as priorida<strong>de</strong>s
<strong>Construa</strong> o <strong>Alicerce</strong> <strong>de</strong> <strong>um</strong> <strong>Projeto</strong> <strong>Por</strong> <strong>Vez</strong> 97<br />
conflitantes entre os gerentes <strong>de</strong> negócios e os <strong>de</strong> TI resultam em diferenças não<br />
resolvidas. Os executivos <strong>de</strong> TI concentram-se em proporcionar o ambiente <strong>de</strong><br />
TI mais po<strong>de</strong>roso e sem riscos possíveis. Os lí<strong>de</strong>res <strong>de</strong> negócios concentram-se<br />
em reduzir custos e proporcionar soluções rápidas. A tensão construtiva entre<br />
negócios e TI leva à resolução efetiva <strong>de</strong>ssas discrepâncias. O mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong><br />
envolvimento da TI ajuda os lí<strong>de</strong>res a reconhecer e resolver suas diferenças <strong>de</strong><br />
acordo com objetivos <strong>de</strong> negócios da empresa como <strong>um</strong> todo.<br />
Ao vincular a governança <strong>de</strong> TI com a gestão <strong>de</strong> projetos, o mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong><br />
envolvimento coor<strong>de</strong>na e alinha ambas. Sem esse mo<strong>de</strong>lo, os lí<strong>de</strong>res <strong>de</strong> projeto<br />
agem em isolamento. Eles escolhem soluções que atendam às metas dos<br />
projetos, mas as metas gerais <strong>de</strong> integração e padronização da empresa são<br />
ignoradas, e o alicerce <strong>de</strong> execução jamais emerge. Neste capítulo, nós<br />
<strong>de</strong>screvemos melhor os ingredientes do mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> envolvimento da TI e damos<br />
exemplos <strong>de</strong> cada <strong>um</strong>. Então mostramos todos os três em ação, usando <strong>um</strong><br />
exemplo <strong>de</strong> caso.<br />
Governança <strong>de</strong> TI<br />
A governança <strong>de</strong> TI consiste no framework <strong>de</strong> direitos <strong>de</strong>cisórios e<br />
responsabilida<strong>de</strong>s para estimular comportamentos <strong>de</strong>sejáveis no uso da TI. Ela<br />
reflete princípios mais amplos <strong>de</strong> governança corporativa ao mesmo tempo que<br />
se concentra na administração e uso da TI para atingir metas <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho<br />
corporativo. 3 A governança <strong>de</strong> TI não <strong>de</strong>ve ser consi<strong>de</strong>rada isoladamente, pois a<br />
TI se vincula a outros ativos-chave da empresa (ou seja, ativos financeiros,<br />
h<strong>um</strong>anos, <strong>de</strong> know-howlproprieda<strong>de</strong> intelectual, físicos e relacionais). Com isso,<br />
ela po<strong>de</strong> compartilhar mecanismos - como comitês executivos e processos<br />
orçamentários - com outros processos <strong>de</strong> governança <strong>de</strong> ativos, alinhando com<br />
isso os processos <strong>de</strong>cisórios da empresa em geral.<br />
A governança <strong>de</strong> TI abrange cinco gran<strong>de</strong>s áreas <strong>de</strong>cisórias relacionadas à<br />
administração e ao uso da TI em <strong>um</strong>a firma, todas as quais <strong>de</strong>vem ser dirigidas<br />
pelo mo<strong>de</strong>lo operacional:<br />
1. Princípios <strong>de</strong> TI- <strong>de</strong>cisões <strong>de</strong> alto nível sobre o papel estratégico da TI<br />
nos negócios.<br />
2. Arquitetura empresarial: a lógica organizacional dos processos <strong>de</strong><br />
negócios e infra-estrutura <strong>de</strong> TI.<br />
3. Infra-estrutura <strong>de</strong> TI- serviços <strong>de</strong> TI compartilhados e centralmente<br />
coor<strong>de</strong>nados, constituindo parte do alicerce <strong>de</strong> execução.<br />
4. Necessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> aplicações comerciais: requisitos comerciais para<br />
aplicações <strong>de</strong> TI compradas ou internamente <strong>de</strong>senvolvidas que tanto<br />
utilizem como construam o alicerce <strong>de</strong> execução.
98 Arquitetura <strong>de</strong> TI como Estratégia Empresarial<br />
5. Priorização e investimento: <strong>de</strong>cisões sobre quanto e on<strong>de</strong> investir em TI,<br />
incluindo a aprovação <strong>de</strong> projetos e técnicas <strong>de</strong> justificação.<br />
Cada <strong>um</strong>a <strong>de</strong>ssas <strong>de</strong>cisões po<strong>de</strong> ser tomada por gerentes corporativos, das<br />
unida<strong>de</strong>s comerciais ou dos setores - ou alg<strong>um</strong>a combinação entre eles -, tendo o<br />
mo<strong>de</strong>lo operacional como guia. Assim, o primeiro passo para formular a<br />
governança <strong>de</strong> TI é <strong>de</strong>terminar quem <strong>de</strong>ve tomar cada tipo <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisão e ser<br />
responsabilizado por elas. Para ajudar a pensar sobre quem <strong>de</strong>ve tomar tais<br />
<strong>de</strong>cisões, oferecemos na tabela 6-1 <strong>um</strong>a amostra das questões que cada área<br />
<strong>de</strong>cisória <strong>de</strong>ve cobrir.<br />
Toda empresa envolve-se na tomada <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisões <strong>de</strong> TI, mas as firmas<br />
diferem <strong>de</strong> maneira consi<strong>de</strong>rável em quão pon<strong>de</strong>radamente <strong>de</strong>finem<br />
responsabilida<strong>de</strong>s e quão rigorosamente formalizam e comunicam processos<br />
<strong>de</strong>cisórios. Sem <strong>um</strong>a governança formal <strong>de</strong> TI, os gerentes individuais precisam<br />
resolver questões isoladas conforme estas surgem. Tais ações individuais po<strong>de</strong>m<br />
conflitar entre si e resultar em mau alinhamento e falta <strong>de</strong> coor<strong>de</strong>nação. <strong>Por</strong><br />
exemplo, o CIO <strong>de</strong> <strong>um</strong>a firma <strong>de</strong> transporte global foi instruído a cortar o<br />
orçamento corporativo <strong>de</strong> TI. Esse CIO introduziu <strong>um</strong> sistema <strong>de</strong> cobrança<br />
reversa para reduzir a <strong>de</strong>manda por serviços <strong>de</strong> TI. Insatisfeitos com as novas<br />
cobranças, os gerentes <strong>de</strong> cada unida<strong>de</strong> comercial contrataram especialistas<br />
técnicos locais para prestar serviços. Os novos especialistas técnicos não<br />
figuravam no orçamento corporativo <strong>de</strong> TI, <strong>de</strong> modo que parecia que o CIO<br />
havia atingido sua meta, mas as novas contratações nas unida<strong>de</strong>s comerciais<br />
haviam a<strong>um</strong>entado, e não diminuído, os gastos totais <strong>de</strong> TI da firma. Pior, os<br />
funcionários das unida<strong>de</strong>s comerciais <strong>de</strong>senvolveram serviços locais que<br />
comprometiam a integrida<strong>de</strong> da arquitetura empresarial, reduzindo a qualida<strong>de</strong><br />
do atendimento ao cliente em mais <strong>de</strong> <strong>um</strong>a unida<strong>de</strong> comercial.<br />
Em contraste, quando os gerentes seniores da UNICEF reconheceram que a<br />
TI vinha <strong>de</strong>sempenhando <strong>um</strong> papel cada vez mais estratégico (e mais caro) na<br />
promoção da missão organizacional <strong>de</strong> prestar serviços às crianças, a alta<br />
administração <strong>de</strong>finiu o papel da TI na organização, <strong>de</strong>terminou as priorida<strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong> projetos e os níveis <strong>de</strong> custeio, esclareceu a necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> serviços<br />
compartilhados e estabeleceu requisitos gerais <strong>de</strong> padronização e integração. 4<br />
Esses gerentes empregaram diretores <strong>de</strong> divisão responsáveis pela<br />
implementação <strong>de</strong> sistemas globais, e o CIO permaneceu responsável pela<br />
prestação <strong>de</strong> serviços infra-estruturais importantes e pela coor<strong>de</strong>nação do uso da<br />
TI na empresa. Ao longo dos últimos anos, a TI transformou fundamentalmente<br />
o modo como a UNICEF atua. Andre Spatz, CIO da UNICEF, explica:<br />
Como CIO, invisto gran<strong>de</strong> parte <strong>de</strong> meu tempo fazendo a governança<br />
funcionar em todos os níveis, para educar, treinar, guiar e fazer lobby. Em<br />
<strong>um</strong>a organização global, a governança é <strong>um</strong> <strong>de</strong>safio e tanto. Enfrentamos<br />
gran<strong>de</strong> pressão por sinergias em toda a UNICEF, e ao mesmo tempo há<br />
gran<strong>de</strong> pressão por autonomia local por parte das unida<strong>de</strong>s regionais e<br />
nacionais. A li<strong>de</strong>rança <strong>de</strong> <strong>um</strong> CIO n<strong>um</strong>a
<strong>Construa</strong> o <strong>Alicerce</strong> <strong>de</strong> <strong>um</strong> <strong>Projeto</strong> <strong>Por</strong> <strong>Vez</strong> 99<br />
organização <strong>de</strong> TI global não é só comandar e executar. Devemos o tempo<br />
todo conce<strong>de</strong>r po<strong>de</strong>res a pessoas com visão e estratégia executiva e<br />
posicionar os elementos da governança <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> <strong>um</strong> framework global.<br />
Parte <strong>de</strong> meu papel é assegurar que não centralizemos <strong>de</strong>mais e que nossa<br />
organização <strong>de</strong> TI se adapte aos diferentes ambientes culturais em que<br />
atuamos. 5
100 Arquitetura <strong>de</strong> TI como Estratégia Empresarial<br />
Empresas com <strong>um</strong>a governança <strong>de</strong> TI efetiva têm lucros até 20% maiores do<br />
que empresas que buscam estratégias similares. 6 Mas a governança <strong>de</strong> TI é <strong>um</strong><br />
mistério para muitos tomadores <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisões estratégicas na maioria das<br />
empresas. Nossa pesquisa indica que, em média, apenas 38% dos gerentes<br />
seniores <strong>de</strong> <strong>um</strong>a empresa sabem como a TI é governada. E a ignorância não é<br />
<strong>um</strong>a bênção. A consciência por parte da alta administração dos processos <strong>de</strong><br />
governança <strong>de</strong> TI revelou-se o melhor indicador da eficiência da governança.<br />
Nas firmas <strong>de</strong> mais alto <strong>de</strong>sempenho, até 80% dos executivos seniores estão<br />
cientes <strong>de</strong> como a TI é governada.<br />
Em nosso estudo com quase 300 empresas por todo o mundo, não<br />
i<strong>de</strong>ntificamos <strong>um</strong>a fórmula única para governar a TI. 7 Entretanto, <strong>um</strong>a coisa é<br />
clara: a governança efetiva não acontece por aci<strong>de</strong>nte. As empresas <strong>de</strong> melhor<br />
<strong>de</strong>sempenho projetam cuidadosamente a governança, e os gerentes <strong>de</strong> todas as<br />
partes <strong>de</strong>ssas empresas tomam <strong>de</strong>cisões diárias pondo em prática esse mo<strong>de</strong>lo.<br />
Gestão <strong>de</strong> <strong>Projeto</strong>s<br />
A gestão <strong>de</strong> projetos tornou-se <strong>um</strong>a competência crítica em muitas empresas,<br />
senão mesmo na maioria <strong>de</strong>las. Cada vez mais as empresas estão adotando<br />
metodologias <strong>de</strong> projeto padronizadas – sejam abordagens da casa, sejam<br />
<strong>de</strong>senvolvidas pela indústria. Uma boa metodologia <strong>de</strong> gestão <strong>de</strong> projetos tem<br />
passos processuais bem <strong>de</strong>finidos, com produtos seguramente entregáveis a<br />
serem avaliados em pontos <strong>de</strong> checagem regulares, chamados muitas vezes <strong>de</strong><br />
“portões”. Muitas empresas criam indicadores para avaliar o <strong>de</strong>sempenho dos<br />
projetos e realizar avaliações <strong>de</strong> pós-implementação para melhorar as<br />
habilida<strong>de</strong>s dos gerentes <strong>de</strong> projeto e a metodologia da empresa.<br />
Os projetos ligados à TI têm sido há muito orientados por <strong>um</strong> ciclo <strong>de</strong> vida<br />
do projeto. Variações no ciclo <strong>de</strong> vida <strong>de</strong>finem <strong>um</strong> conjunto <strong>de</strong> quatro a oito<br />
fases dos projetos (por exemplo, proposta, requisitos, especificação,<br />
<strong>de</strong>senvolvimento, implementação e administração <strong>de</strong> mudanças), cada <strong>um</strong>a com<br />
<strong>um</strong> conjunto específico <strong>de</strong> objetivos, produtos entregáveis e indicadores. 8 A boa<br />
gestão <strong>de</strong> projetos estabelece <strong>um</strong> conjunto <strong>de</strong> portões que verificam o progresso<br />
<strong>de</strong> cada <strong>um</strong> e avaliam suas chances <strong>de</strong> atingir as metas. As empresas po<strong>de</strong>m<br />
chegar a ter 12 ou 15 portões durante <strong>um</strong> projeto. Processos disciplinados <strong>de</strong><br />
gestão <strong>de</strong> projetos são <strong>um</strong>a condição necessária para <strong>um</strong> bom envolvimento.<br />
Eles asseguram que todos os projetos executem certas tarefas em certos<br />
momentos.<br />
Poucas empresas integraram a governança <strong>de</strong> projetos em seu DNA como a<br />
Raytheon. 9 Essa companhia aeroespacial e <strong>de</strong> <strong>de</strong>fesa tem 80 mil funcionários<br />
por todo o mundo, com cerca <strong>de</strong> 80% da receita provinda do governo e da<br />
<strong>de</strong>fesa. A Raytheon também fornece e administra quase todos os sistemas <strong>de</strong><br />
controle <strong>de</strong> tráfego aéreo do mundo. Entre 30% e 40% da sua receita é gerada<br />
fora dos Estados Unidos. Os clientes
<strong>Construa</strong> o <strong>Alicerce</strong> <strong>de</strong> <strong>um</strong> <strong>Projeto</strong> <strong>Por</strong> <strong>Vez</strong> 101<br />
da empresa são tipicamente homens e mulheres <strong>de</strong> uniforme (por exemplo,<br />
militares e pilotos). Para administrar o gran<strong>de</strong> número <strong>de</strong> programas <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong><br />
suas sete unida<strong>de</strong>s comerciais semi-autônomas, a Raytheon <strong>de</strong>senvolveu <strong>um</strong>a<br />
abordagem única para todos os projetos. Rebecca Rhoads, vice-presi<strong>de</strong>nte e<br />
CIO, explica:<br />
"Q1lando você possui 8 mil programas, logo <strong>de</strong>senvolve <strong>um</strong> mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong><br />
governança que administra suas exceções. Você precisa ter <strong>um</strong>a execução<br />
impecável. Mas, se começar a avaliar 8 mil programas todos os meses para<br />
certificar-se <strong>de</strong> que está tudo bem e <strong>de</strong> que a execução está a<strong>de</strong>quada, você<br />
nunca terminará antes <strong>de</strong> ter <strong>de</strong> começar <strong>de</strong> novo. <strong>Por</strong> isso temos <strong>um</strong>a<br />
estrutura e <strong>um</strong> mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> governança que avaliam os programas com base<br />
em exceções. Temos tabelas e indicadores, e não examinamos o programa em<br />
<strong>de</strong>talhe a menos que ele tenha originado <strong>um</strong>a exceção na tabela.<br />
A figura 6-2 apresenta <strong>um</strong>a versão simplificada do sistema integrado <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> produtos (IPDS) da Raytheon - o processo <strong>de</strong> múltiplos<br />
portões para administrar todos os projetos da firma. O IPDS é usado para<br />
<strong>de</strong>senvolver qualquer solução, seja gran<strong>de</strong> ou pequena, seja <strong>de</strong> srftware, <strong>de</strong><br />
hardware ou integrada. Todo projeto tem início com <strong>um</strong> processo <strong>de</strong> cotações e<br />
se encerra no portão 10 - o exame <strong>de</strong> prontidão -, após o que a Raytheon está<br />
pronta para avançar para a produção. O portão 11 é o exame <strong>de</strong> pósimplementação.<br />
Os portões no topo da figura 6-2 são usados para governar todos<br />
os projetos na Raytheon. Os quadros na figura são os exames <strong>de</strong> TI que ocorrem<br />
a cada por tão no IPDS. Abaixo dos quadros estão os comitês e processos que<br />
monitoram o projeto do ponto <strong>de</strong> vista tanto <strong>de</strong> negócios como <strong>de</strong> TI.<br />
Para a governança <strong>de</strong> projetos <strong>de</strong> TI, a Raytheon aproveita o que faz <strong>de</strong>la<br />
<strong>um</strong>a empresa forte - a habilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> administrar 8 mil programas. A cada portão,<br />
qualquer projeto passa por <strong>um</strong>a série <strong>de</strong> exames <strong>de</strong> negócios e <strong>de</strong> TI. <strong>Por</strong><br />
exemplo, a iniciação do projeto aciona o portão 5, o exame <strong>de</strong> iniciação,<br />
exigindo a aprovação do escritório <strong>de</strong> administração <strong>de</strong> programas e do conselho<br />
<strong>de</strong> padrões e arquitetura empresarial. A integração da gestão <strong>de</strong> projetos <strong>de</strong> TI na<br />
gestão <strong>de</strong> projetos <strong>de</strong> negócios aten<strong>de</strong> aos objetivos gerais da TI <strong>de</strong> criar <strong>um</strong><br />
alicerce <strong>de</strong> execução em <strong>um</strong> projeto por vez.<br />
Mecanismos <strong>de</strong> Vinculação<br />
Empresas com <strong>um</strong>a governança <strong>de</strong> TI eficiente e <strong>um</strong>a gestão <strong>de</strong> projetos<br />
disciplinada po<strong>de</strong>m ainda assim ter <strong>um</strong> envolvimento da TI ineficaz. O terceiro<br />
ingrediente essencial do mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> envolvimento da TI são os mecanismos <strong>de</strong><br />
vinculação que conectam a governança e os projetos da empresa como <strong>um</strong> todo.<br />
A boa governança <strong>de</strong> TI garante <strong>um</strong>a direção clara sobre como <strong>de</strong>senvolver <strong>um</strong><br />
alicerce para a empresa. A boa gestão <strong>de</strong> projetos assegura que os projetos sejam<br />
implementados efetivamente, com eficiência
102 Arquitetura <strong>de</strong> TI como Estratégia Empresarial
<strong>Construa</strong> o <strong>Alicerce</strong> <strong>de</strong> <strong>um</strong> <strong>Projeto</strong> <strong>Por</strong> <strong>Vez</strong> 103<br />
e <strong>de</strong> maneira consistente com a maximização do aprendizado. Bons<br />
mecanismos <strong>de</strong> vinculação cuidam para que os projetos construam<br />
incrementalmente o alicerce da empresa e que o <strong>de</strong>sign <strong>de</strong>sse alicerce (seu<br />
mo<strong>de</strong>lo operacional e sua arquitetura empresarial) seja moldado pelos<br />
projetos.<br />
A figura 6-3 <strong>de</strong>screve três importantes tipos <strong>de</strong> mecanismos <strong>de</strong> vinculação<br />
para qualquer mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> envolvimento da TI: a vinculação arquitetônica, a<br />
vinculação <strong>de</strong> negócios e a vinculação <strong>de</strong> alinhamento. Esses três tipos <strong>de</strong><br />
mecanismos <strong>de</strong> vinculação resolvem as principais questões <strong>de</strong> alinhamento e<br />
coor<strong>de</strong>nação da empresa, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> que os stakehol<strong>de</strong>rs ass<strong>um</strong>am a<br />
responsabilida<strong>de</strong> por eles - e que a governança <strong>de</strong> TI e a gestão <strong>de</strong> projetos<br />
sejam eficazes.<br />
A vincularão arquitetônica estabelece e atualiza padrões, examina projetos<br />
em termos <strong>de</strong> observância e aprova exceções. Ela conecta as <strong>de</strong>cisões da<br />
governança <strong>de</strong> TI sobre arquitetura com as <strong>de</strong>cisões sobre o <strong>de</strong>sign <strong>de</strong><br />
projetos. <strong>Por</strong> exemplo, <strong>um</strong>a empresa em busca do a<strong>um</strong>ento da integração<br />
po<strong>de</strong> ter <strong>um</strong> mecanismo para insistir em que <strong>um</strong> projeto para a ca<strong>de</strong>ia <strong>de</strong><br />
suprimentos, em vez <strong>de</strong> se concentrar estritamente em
104 Arquitetura <strong>de</strong> TI como Estratégia Empresarial<br />
suas próprias necessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> dados, reestruture o banco <strong>de</strong> dados sobre o<br />
inventário para facilitar a utilização futura prevista <strong>de</strong>sses dados. As<br />
empresas po<strong>de</strong>m concretizar a vinculação arquitetônica com <strong>um</strong> único<br />
mecanismo, como o conselho <strong>de</strong> revisão arquitetônica. Mais com<strong>um</strong>ente,<br />
elas utilizam mecanismos múltiplos, que vão <strong>de</strong>s<strong>de</strong> programas <strong>de</strong><br />
treinamento para arquitetos até processos <strong>de</strong> exceção à arquitetura.<br />
Similarmente, a vinculação <strong>de</strong> negócios assegura que metas comerciais se<br />
traduzam efetivamente em metas <strong>de</strong> projeto. A vinculação <strong>de</strong> negócios<br />
coor<strong>de</strong>na projetos, conecta-os a iniciativas <strong>de</strong> transformação mais amplas e<br />
concentra-os no combate a problemas específicos da melhor maneira<br />
possível. <strong>Por</strong> exemplo, <strong>um</strong> mecanismo <strong>de</strong> vinculação para empresas em<br />
busca <strong>de</strong> processos gerais padronizados é o uso <strong>de</strong> <strong>de</strong>tentores dos processos<br />
com a responsabilida<strong>de</strong> primária por projetar e atualizar processos. A vinculação<br />
<strong>de</strong> negócios também inclui programas <strong>de</strong> incentivos para orientar<br />
comportamentos quando novos projetos exigem novas maneiras <strong>de</strong> pensar.<br />
Mecanismos para a vinculação <strong>de</strong> alinhamento asseguram comunicação e<br />
negociação constantes entre questões <strong>de</strong> negócios e <strong>de</strong> TI. Gerentes <strong>de</strong><br />
relacionamento entre negócios e TI ou CIOs das unida<strong>de</strong>s comerciais são<br />
tipicamente <strong>um</strong> elo crítico para traduzir nos dois sentidos as metas<br />
comerciais e restrições <strong>de</strong> TI. Outros mecanismos <strong>de</strong>ssa categoria incluem<br />
<strong>um</strong> escritório <strong>de</strong> gestão <strong>de</strong> projetos, o treinamento e a certificação dos<br />
gerentes <strong>de</strong> projeto e indicadores para avaliar projetos.<br />
Mo<strong>de</strong>los efetivos <strong>de</strong> envolvimento têm todos os três tipos <strong>de</strong> mecanismo<br />
<strong>de</strong> vinculação implementados por via <strong>de</strong> uns poucos mecanismos bem<br />
compreendidos. Observamos anteriormente que as práticas administrativas<br />
<strong>de</strong> <strong>um</strong>a empresa evoluem durante os estágios <strong>de</strong> maturida<strong>de</strong> arquitetônica.<br />
Muitas <strong>de</strong>ssas práticas em evolução são mecanismos <strong>de</strong> vinculação.<br />
Conforme são implementadas e aprimoradas, elas contribuem para <strong>um</strong>a<br />
sofisticação crescente do mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> envolvimento da TI. Com o tempo, os<br />
mecanismos <strong>de</strong> vinculação po<strong>de</strong>m se embutir progressivamente nos processos<br />
<strong>de</strong> governança <strong>de</strong> TI e gestão <strong>de</strong> projetos, <strong>de</strong> modo que a vinculação se<br />
torna <strong>um</strong> hábito organizacional.<br />
Um estudo <strong>de</strong> caso da Toyota Motor Marketing Europe ilustra como <strong>um</strong>a<br />
empresa vincula seus projetos a objetivos <strong>de</strong> nível superior, <strong>de</strong> modo a<br />
construir o alicerce <strong>de</strong> execução com <strong>um</strong> projeto <strong>de</strong> cada vez.<br />
A Toyota Motor Marketing Europe:<br />
Melhorias Contínuas na Arquitetura<br />
A Toyota Motor Co. é <strong>um</strong>a das maiores fabricantes <strong>de</strong> automóveis do<br />
mundo, oferecendo <strong>um</strong>a gama completa <strong>de</strong> mo<strong>de</strong>los, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> pequenos<br />
veículos <strong>de</strong> passeio até caminhões. lO As vendas globais anuais da Toyota,<br />
combinadas com as da Hino e da Daihatsu, totalizaram 7,5 milhões <strong>de</strong><br />
unida<strong>de</strong>s em 2004, o que gerou quase US$ 130
<strong>Construa</strong> o <strong>Alicerce</strong> <strong>de</strong> <strong>um</strong> <strong>Projeto</strong> <strong>Por</strong> <strong>Vez</strong> 105<br />
bilhões em receita líquida. A Toyota tem 46 montadoras em 26 países e regiões,<br />
excluindo o Japão, e comercializa veículos em mais <strong>de</strong> 140 países, sustentada<br />
por <strong>um</strong>a força <strong>de</strong> trabalho consolidada <strong>de</strong> 264 mil pessoas.<br />
A Toyota Motor Europe é a empresa <strong>de</strong> holding da Toyota Motor Marketing<br />
Europe (que cuida do marketing <strong>de</strong> atacado <strong>de</strong> veículos, peças e acessórios das<br />
marcas Toyota e Lexus na Europa) e da Toyota Motor Engineering &<br />
Manufacturing Europe (que administra as operações fabris e <strong>de</strong> engenharia da<br />
Toyota na Europa).<br />
As vendas nas operações da Toyota européia a<strong>um</strong>entaram 10% <strong>de</strong> 2003 a<br />
2005 e representaram 13,4% das rendas totais da companhia. A renda líquida na<br />
Europa reavivou <strong>de</strong> <strong>um</strong>a perda em 2002 e ganho pequeno em 2003 para<br />
respeitáveis 6,3% <strong>de</strong> vendas no ano fiscal <strong>de</strong> 2005.<br />
Ao longo dos últimos <strong>de</strong>z anos, as operações da Toyota Motor Marketing<br />
Europe (TMME) mudaram dramaticamente. As operações européias tiveram<br />
início com <strong>um</strong>a se<strong>de</strong> central que lidava apenas com a administração <strong>de</strong> oferta e<br />
<strong>de</strong>manda das várias operações nacionais com administração in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nte da<br />
Toyota. Conforme as vendas da Toyota cresciam na Europa, a equipe<br />
administrativa se <strong>de</strong>u conta <strong>de</strong> que precisava ass<strong>um</strong>ir maior controle sobre as<br />
operações para que a empresa aten<strong>de</strong>sse bem a seus clientes europeus. <strong>Por</strong><br />
exemplo, antes <strong>de</strong> 1999, os inventários <strong>de</strong> novos carros eram mantidos <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong><br />
unida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> base nacional – <strong>um</strong> cliente que quisesse <strong>um</strong> Corolla ver<strong>de</strong> com<br />
transmissão automática precisaria aguardar meses para consegui-lo, e que o<br />
veículo exato po<strong>de</strong>ria estar do outro lado da fronteira, a poucos quilômetros <strong>de</strong><br />
distância. A mesma situação valia para as peças <strong>de</strong> reparo. A administração<br />
percebeu que a TMME precisava começar a agir como <strong>um</strong>a única entida<strong>de</strong><br />
européia, e não como unida<strong>de</strong>s individuais <strong>de</strong> base nacional.<br />
Princípios Arquitetônicos<br />
Para enfrentar esse <strong>de</strong>safio, a unida<strong>de</strong> <strong>de</strong> TI na TMME vem trabalhando na<br />
construção <strong>de</strong> <strong>um</strong> alicerce <strong>de</strong> execução que sustente <strong>um</strong> mo<strong>de</strong>lo operacional<br />
europeu. Os membros do grupo arquitetônico não achavam as <strong>de</strong>clarações <strong>de</strong><br />
estratégia européia da empresa específicas o bastante para proporcionar-lhes a<br />
direção necessária. <strong>Por</strong> isso avaliaram as estratégias correntes para compreen<strong>de</strong>r<br />
as capacida<strong>de</strong>s operacionais que a empresa vinha tentando construir. Eles as<br />
con<strong>de</strong>nsaram em <strong>um</strong>a <strong>de</strong>claração simples, que usaram para orientar o <strong>de</strong>sign da<br />
arquitetura. Ludo Van<strong>de</strong>rvel<strong>de</strong>n, CIO e vice-presi<strong>de</strong>nte do grupo <strong>de</strong> logística <strong>de</strong><br />
veículos, explicou: ''A total satisfação do cliente e a realização <strong>de</strong> reduções <strong>de</strong><br />
custos são os pilares em torno dos quais <strong>de</strong>senhamos nossos processos<br />
centrados no cliente. A arquitetura empresarial é o mapa para converter os<br />
processos em soluções eficientes e eficazes".11<br />
A partir da <strong>de</strong>claração <strong>de</strong>ssas capacida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>sejadas, o grupo arquitetônico<br />
<strong>de</strong>senhou <strong>um</strong> conjunto <strong>de</strong> princípios arquitetônicos <strong>de</strong> alto nível, mostrando<br />
como cada
106 Arquitetura <strong>de</strong> TI como Estratégia Empresarial<br />
princípio ajudava a empresa a atingir suas metas. Esses princípios motivaram o<br />
processo <strong>de</strong> vinculação arquitetônica da TMME. Em 2000, a equipe<br />
administrativa endossou os princípios. A unida<strong>de</strong> <strong>de</strong> TI empregou-os então para<br />
iniciar <strong>um</strong> diálogo com unida<strong>de</strong>s nacionais sobre a necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> observar <strong>um</strong>a<br />
arquitetura empresarial regional. Peter Heinckiens, arquiteto-chefe e gerente<br />
geral <strong>de</strong> estratégia <strong>de</strong> TI, explicou:<br />
"Era importante conectar os princípios arquitetônicos às metas da empresa. Se<br />
falássemos aos gerentes <strong>de</strong> projeto apenas sobre observância arquitetônica, eles<br />
a <strong>de</strong>sconsi<strong>de</strong>rariam. Ao conectá-la à estratégia da empresa, nós tornamos a<br />
arquitetura relevante. Agora, se os gerentes resistirem a observá-la, nós<br />
simplesmente dizemos que com isso eles não estão apoiando a estratégia da<br />
Toyota. Isso muda a conversa".<br />
Metodologia <strong>de</strong> <strong>Projeto</strong>s<br />
O grupo arquitetônico começou então a implementação. Depois <strong>de</strong> alguns<br />
<strong>de</strong>slizes iniciais, ele constatou que a única maneira <strong>de</strong> realmente assegurar<br />
que os projetos <strong>de</strong> negócio não violassem a arquitetura era criar para eles <strong>um</strong><br />
processo disciplinado e nomear <strong>um</strong> arquiteto para cada projeto (com alguns<br />
arquitetos lidando com vários projetos diferentes ao mesmo tempo). Para<br />
introduzir disciplina no processo <strong>de</strong> gestão <strong>de</strong> projetos, o grupo<br />
arquitetônico adaptou e instalou <strong>um</strong>a metodologia <strong>de</strong> projetos padronizada.<br />
Incentivos<br />
Heinckiens nomeou <strong>um</strong> arquiteto <strong>de</strong> projeto para cada equipe e criou <strong>um</strong> sistema<br />
exclusivo <strong>de</strong> recompensas para esses arquitetos. O primeiro e mais básico<br />
critério usado para avaliar <strong>um</strong> arquiteto <strong>de</strong> projetos era saber se o seu projeto<br />
havia tido sucesso. Em caso positivo, e se o projeto houvesse ajudado a<br />
implementar a arquitetura empresarial, então o arquiteto havia "atingido<br />
plenamente" as metas. Se o projeto houvesse tido sucesso e ajudado a<br />
implementar a arquitetura empresarial, com o trabalho arquitetônico resultando<br />
em melhorias no <strong>de</strong>sign da arquitetura empresarial como <strong>um</strong> todo, então o<br />
arquiteto havia "superado" as metas. Esse enfoque na concretização bem-sucedida<br />
dos projetos contribuiu para a aceitação dos arquitetos <strong>de</strong> projeto por parte<br />
das equipes e, <strong>de</strong> resto, assegurou que as soluções arquitetônicas fossem<br />
realistas e se alinhassem com as metas <strong>de</strong> negócio. Essas mudanças facilitaram a<br />
implementação da vinculação arquitetônica na TMME.<br />
Custeio<br />
Outro elemento-chave no mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> envolvimento da TMME era o custeio. O<br />
grupo arquitetônico central tinha <strong>um</strong>a fonte limitada <strong>de</strong> fundos para dar suporte<br />
aos projetos.
<strong>Construa</strong> o <strong>Alicerce</strong> <strong>de</strong> <strong>um</strong> <strong>Projeto</strong> <strong>Por</strong> <strong>Vez</strong> 107<br />
<strong>Por</strong> exemplo, se <strong>um</strong> projeto precisasse se conectar a <strong>um</strong> banco <strong>de</strong> dados para<br />
verificar o estoque <strong>de</strong> peças avulsas, e este último precisasse <strong>de</strong> atualização,<br />
caberia ao projeto atualizar o banco <strong>de</strong> dados e sua interface. Em alguns casos,<br />
isso resultava em custos <strong>de</strong> projeto mais elevados, que levavam o grupo<br />
arquitetônico a procurar outros projetos que também exigissem a interação com<br />
o banco <strong>de</strong> dados, <strong>de</strong> modo a compartilhar o custo. Se nenh<strong>um</strong> outro fosse<br />
encontrado, o grupo arquitetônico custeava por conta própria as <strong>de</strong>spesas extras<br />
<strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimento. Heinckiens explicou: "Se você possui <strong>um</strong> bom<br />
envolvimento, a maioria dos esforços arquitetônicos é custeada por meio dos<br />
projetos. Estes precisam fazer o trabalho <strong>de</strong> qualquer modo, por isso o que você<br />
está fazendo é apenas pedir a eles que o façam <strong>de</strong> maneira arquitetonicamente<br />
sensata. O custo <strong>de</strong> fazer alg<strong>um</strong>a coisa direito muitas vezes não é maior, e<br />
resulta com freqüência em economias gerais para o projeto".<br />
Autorida<strong>de</strong> Impositiva<br />
Outro importante componente do mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> envolvimento da TMME é a<br />
autorida<strong>de</strong> <strong>de</strong> "puxar o plugue" <strong>de</strong> <strong>um</strong> projeto. Graças à primorosa vinculação<br />
da arquitetura com as metas estratégicas da empresa e da extensiva educação<br />
sobre a sua importância, a equipe arquitetônica conquistou a credibilida<strong>de</strong> e a<br />
autorida<strong>de</strong> necessárias para encerrar <strong>um</strong> projeto caso fosse preciso. Essa é <strong>um</strong>a<br />
autorida<strong>de</strong> raramente usada, mas que constitui <strong>um</strong>a parte integral da cultura da<br />
Toyota. 12 Tal opção dá aos arquitetos alg<strong>um</strong> po<strong>de</strong>r adicional para atingir as<br />
metas da TMME, e confere maior peso ao processo <strong>de</strong> vinculação da<br />
arquitetura.<br />
Avaliação Inicial<br />
Mas o grupo arquitetônico <strong>de</strong>scobriu que esse nível <strong>de</strong> envolvimento não<br />
bastava. Certos projetos eram comissionados em total <strong>de</strong>salinho com a<br />
arquitetura empresarial, e todo o esforço dos arquitetos <strong>de</strong> projeto não bastaria<br />
para impedir violações da arquitetura. O grupo arquitetônico percebeu que teria<br />
<strong>de</strong> se envolver mais cedo no ciclo <strong>de</strong> vida do projeto - que teria <strong>de</strong> se envolver<br />
em sua criação. Os membros do grupo criaram <strong>um</strong>a nova primeira fase na<br />
metodologia <strong>de</strong> projetos – chamada <strong>de</strong> "avaliação" –, em que o grupo<br />
arquitetônico trabalhava juntamente com a equipe administrativa para garantir<br />
que o projeto fosse <strong>de</strong>finido <strong>de</strong> modo compatível com a arquitetura empresarial.<br />
Agora a fase <strong>de</strong> avaliação proporciona efetivamente o alinhamento da<br />
vinculação na TMME. <strong>Por</strong> exemplo, o grupo <strong>de</strong> TI foi orientado a criar <strong>um</strong><br />
serviço na Web que permitisse aos clientes escolher acessórios para automóveis<br />
- capas para volante, câmbios e coisas do tipo. A meta era oferecer aos clientes<br />
imagens dos acessórios e a
108 Arquitetura <strong>de</strong> TI como Estratégia Empresarial<br />
capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> escolher os que preferissem. O grupo arquitetônico <strong>de</strong>u-se conta<br />
<strong>de</strong> que os dados básicos se encontravam em vários locais, inclusive em <strong>um</strong>a<br />
aplicação cujo fornecedor havia saído do ramo. Em vez <strong>de</strong> construir <strong>um</strong><br />
aplicação por cima <strong>de</strong>ssa estrutura <strong>de</strong> dados, o grupo trabalhou junto com os<br />
gerentes <strong>de</strong> negócio para redimensionar o projeto e incorporar nele o <strong>de</strong>sign e a<br />
construção <strong>de</strong> <strong>um</strong> novo banco <strong>de</strong> dados para acessórios. O projeto inicial só<br />
precisava implementar <strong>um</strong>a pequena peça <strong>de</strong>sse banco <strong>de</strong> dados, mas o <strong>de</strong>sign<br />
facilitou para que futuros projetos concluíssem o trabalho. Ao envolver-se antes<br />
do início do projeto e redimensioná-lo, o grupo arquitetônico ajudou a<br />
arquitetura a progredir, sem a<strong>um</strong>entar o custo do projeto inicial.<br />
Resultados<br />
A TMME mensura a eficácia <strong>de</strong> seus esforços arquitetônicos mediante <strong>um</strong>a<br />
série <strong>de</strong> indicadores. Ela usa tais indicadores para <strong>de</strong>terminar o grau <strong>de</strong><br />
observância arquitetônica dos projetos e <strong>de</strong> que modo a arquitetura está<br />
contribuindo para o sucesso comercial. A observância técnica da arquitetura por<br />
parte dos projetos a<strong>um</strong>entou <strong>de</strong> 26% em 2001 para 93% em 2005. Além disso, a<br />
empresa avaliou a medida em que sua arquitetura empresarial habilitou<br />
iniciativas estratégicas. A pontuação nessa avaliação subiu 76% entre 2001 e<br />
2005.13<br />
O mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> envolvimento da Toyota Motor Marketing Europe ajudou a<br />
transformar as operações européias da Toyota <strong>de</strong> <strong>um</strong> conjunto <strong>de</strong> unida<strong>de</strong>s<br />
nacionais in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ntes em <strong>um</strong> mo<strong>de</strong>lo operacional mais integrado. E os<br />
resultados têm sido positivos: o tempo <strong>de</strong> entrega <strong>de</strong> veículos da Toyota na<br />
Europa foi reduzido em 35% e o inventário <strong>de</strong> peças avulsas, em quase 50%. Já<br />
as vendas unitárias européias cresceram mais <strong>de</strong> 11% ao ano <strong>de</strong> 2001 a 2004.<br />
O Que É <strong>um</strong> Bom Envolvimento?<br />
In<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ntemente e juntos, os três ingredientes do envolvimento geram valor<br />
<strong>de</strong> negócio. Sem <strong>um</strong>a governança <strong>de</strong> TI eficaz, não há clareza quanto a quem<br />
toma as <strong>de</strong>cisões e como essas pessoas são responsabilizadas. Sem <strong>um</strong>a boa<br />
gestão, os projetos correm o risco <strong>de</strong> exce<strong>de</strong>r riscos e custos e <strong>de</strong> não atingir<br />
seus objetivos. Sem mecanismos efetivos <strong>de</strong> vinculação, não há oportunida<strong>de</strong>s<br />
regulares <strong>de</strong> discutir e tomar <strong>de</strong>cisões sobre a capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> <strong>um</strong> projeto <strong>de</strong><br />
aproveitar o alicerce e contribuir para a evolução <strong>de</strong>ste. Em conjunto, os<br />
ingredientes do mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> envolvimento reforçam comportamentos <strong>de</strong>sejáveis<br />
para criar <strong>um</strong> alicerce <strong>de</strong> execução em <strong>um</strong> projeto por vez.<br />
Baseando-nos em pesquisas com estudos <strong>de</strong> caso em 18 empresas,<br />
i<strong>de</strong>ntificamos alguns princípios para assegurar que a governança <strong>de</strong> TI, a gestão<br />
<strong>de</strong> projetos e os mecanismos <strong>de</strong> vinculação resultem em <strong>um</strong> envolvimento bemsucedido:
<strong>Construa</strong> o <strong>Alicerce</strong> <strong>de</strong> <strong>um</strong> <strong>Projeto</strong> <strong>Por</strong> <strong>Vez</strong> 109<br />
Objetivos claros, específicos e praticáveis. Mo<strong>de</strong>los eficazes <strong>de</strong><br />
envolvimento da TI elucidam os objetivos estratégicos, <strong>de</strong> maneira a <strong>de</strong>ixar<br />
claros os requisitos <strong>de</strong> padronização e integração. A primeira ativida<strong>de</strong> do<br />
grupo arquitetônico da TMME foi <strong>de</strong>senvolver essa <strong>de</strong>claração clara e<br />
obter para ela o endosso da alta administração.<br />
Motivação para aten<strong>de</strong>r às metas da empresa. Incentivos formais (por<br />
exemplo, planos <strong>de</strong> bônus, exames anuais e indicadores <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho)<br />
ajudam a concentrar os lí<strong>de</strong>res das unida<strong>de</strong>s comerciais e os gerentes <strong>de</strong><br />
projeto nas metas da empresa, das unida<strong>de</strong>s e dos projetos. Na TMME, tais<br />
coisas estão incorporadas nos sistemas <strong>de</strong> recompensa dos gerentes e<br />
arquitetos <strong>de</strong> projeto.<br />
Autorida<strong>de</strong> impositiva. Um complemento para os incentivos formais é a<br />
imposição formal. Ambos ajudam a a<strong>um</strong>entar a credibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> <strong>um</strong><br />
esforço. A imposição proporciona <strong>um</strong> processo para mudar, <strong>de</strong>scontinuar<br />
ou abrir <strong>um</strong>a exceção para <strong>um</strong> projeto que não condiga com a arquitetura<br />
empresarial <strong>de</strong>sejada. Em várias empresas, o primeiro projeto que foi<br />
efetivamente penalizado por inobservância (fosse com <strong>um</strong> adiamento, fosse<br />
com a suspensão dos fundos) constituiu o ponto <strong>de</strong> <strong>de</strong>sequilíbrio que<br />
alavancou a credibilida<strong>de</strong> dos esforços <strong>de</strong> envolvimento.<br />
Intervenção e prevenção precoces. Os grupos <strong>de</strong> TI bem-sucedidos<br />
envolvem-se com os projetos <strong>de</strong> negócio já nos estágios iniciais <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>senvolvimento, para evitar, antes <strong>de</strong> mais nada, que más soluções surjam<br />
e para <strong>de</strong>scobrir como aprimorar a arquitetura-alvo. <strong>Por</strong> exemplo, a<br />
organização <strong>de</strong> TI da Raytheon envolve-se com os projetos <strong>de</strong> negócio já<br />
nos primeiros estágios.<br />
Comunicação transparente e regular em mão dupla. Com o bom<br />
envolvimento fica claro para todos como o mo<strong>de</strong>lo funciona e quem está<br />
envolvido nele. Além disso, o alinhamento e a coor<strong>de</strong>nação não são apenas<br />
conquistados; eles são mantidos por meio do diálogo regular entre negócios<br />
e TI e entre as unida<strong>de</strong>s comerciais. Isso ajuda a <strong>de</strong>sfazer a impressão <strong>de</strong><br />
que os processos <strong>de</strong> envolvimento são apenas <strong>um</strong>a maneira <strong>de</strong> o centro<br />
corporativo ou a TI imporem sua vonta<strong>de</strong> e permite que as partes aprendam<br />
<strong>um</strong>as com as outras, negociem diferenças e <strong>de</strong>senvolvam <strong>um</strong>a compreensão<br />
com<strong>um</strong> do alicerce <strong>de</strong> execução.<br />
E, como se viu no capítulo 5, os resultados do envolvimento po<strong>de</strong>m ser<br />
profundos.<br />
As empresas cujas iniciativas arquitetônicas eram estrategicamente eficazes<br />
tinham arquitetos em 81% <strong>de</strong> suas equipes <strong>de</strong> projeto; empresas <strong>de</strong> menos<br />
sucesso tinham arquitetos em apenas 49% <strong>de</strong>las. As bem-sucedidas examinavam<br />
<strong>um</strong> número muito maior <strong>de</strong> projetos em termos <strong>de</strong> observância arquitetônica e<br />
envolviam mais gerentes seniores na <strong>de</strong>finição e supervisão <strong>de</strong> iniciativas<br />
arquitetônicas.
110 Arquitetura <strong>de</strong> TI como Estratégia Empresarial<br />
SOSCO: o Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Envolvimento em Ação<br />
Uma gran<strong>de</strong> empresa americana <strong>de</strong> software e serviços vinha se estruturando<br />
tradicionalmente para estimular a especialização nas unida<strong>de</strong>s comerciais. 14 Essa<br />
empresa, que chamaremos <strong>de</strong> "SOSCO"', não tinha agentes nem filiais. Em vez<br />
disso, cada unida<strong>de</strong> comercial <strong>de</strong>senvolvera <strong>um</strong>a central <strong>de</strong> atendimento com<br />
representantes especializados no atendimento ao cliente. Quando <strong>um</strong> novo CEO<br />
foi contratado no início <strong>de</strong> 2000, ele <strong>de</strong>senvolveu a visão <strong>de</strong> <strong>um</strong> mo<strong>de</strong>lo<br />
operacional mais integrado (<strong>um</strong> mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Coor<strong>de</strong>nação, com alta integração e<br />
baixa padronização). A administração <strong>de</strong> TI usou essa visão para elaborar <strong>um</strong>a<br />
nova arquitetura empresarial. A nova arquitetura especificou que os clientes da<br />
SOSCO ganhariam acesso aos produtos e serviços da empresa mediante<br />
múltiplos canais, integrados por meio <strong>de</strong> <strong>um</strong>a tecnologia e <strong>um</strong> ambiente <strong>de</strong><br />
dados padronizados.<br />
Projetando <strong>um</strong>a Governança <strong>de</strong> TI com Sinergias por Toda a Empresa<br />
Para implementar a nova visão <strong>de</strong> <strong>um</strong>a firma mais integrada, a SOSCO fez<br />
mudanças estruturais enfatizando processos válidos na empresa como <strong>um</strong> todo.<br />
<strong>Por</strong> exemplo, os <strong>de</strong>partamentos <strong>de</strong> marketing das unida<strong>de</strong>s comerciais foram<br />
consolidados em <strong>um</strong> setor <strong>de</strong> marketing corporativo. Uma mudança central foi a<br />
criação <strong>de</strong> <strong>um</strong>a nova unida<strong>de</strong> <strong>de</strong> operações gerais da empresa (CWO). Li<strong>de</strong>rada<br />
por <strong>um</strong> vice-presi<strong>de</strong>nte executivo, a CWO é responsável por todos os projetos <strong>de</strong><br />
âmbito geral.<br />
Além das mudanças estruturais, a SOSCO concebeu processos <strong>de</strong> governança<br />
<strong>de</strong> TI que estimulam sinergias por toda a empresa. Ela esclareceu os direitos<br />
<strong>de</strong>cisórios para cada <strong>um</strong>a das <strong>de</strong>cisões centrais <strong>de</strong> TI (ver tabela 6-2), atribuindo<br />
a responsabilida<strong>de</strong> por estas a cinco grupos diferentes:<br />
1. O comitê executivo da SOSCO: consiste no CEO, nos presi<strong>de</strong>ntes das sete<br />
gran<strong>de</strong>s companhias operacionais, no CIO e no chefe da CWO. Esse<br />
comitê reúne-se mensalmente para esclarecer as metas gerais da empresa e<br />
distinguir as fronteiras entre a empresa e as unida<strong>de</strong>s comerciais.<br />
2. Operações gerais na empresa: <strong>de</strong>fine e implementa gran<strong>de</strong>s projetos<br />
refletindo as metas gerais especificadas pelo comitê executivo. A CWO<br />
tem <strong>um</strong> quadro <strong>de</strong> 275 membros, incluindo 15 gerentes <strong>de</strong> programa que<br />
coor<strong>de</strong>nam múltiplos projetos relativos a <strong>um</strong> único processo comercial<br />
(por exemplo, a gestão do relacionamento com o cliente).<br />
3. A unida<strong>de</strong> <strong>de</strong> TI- chefiada pelo CIO corporativo. Os CIOs das unida<strong>de</strong>s<br />
comerciais têm duas relações <strong>de</strong> subordinação – com o CIO e com os<br />
gerentes gerais
<strong>Construa</strong> o <strong>Alicerce</strong> <strong>de</strong> <strong>um</strong> <strong>Projeto</strong> <strong>Por</strong> <strong>Vez</strong> 111<br />
<strong>de</strong> suas unida<strong>de</strong>s. A unida<strong>de</strong> <strong>de</strong> TI projeta serviços compartilhados e<br />
oferece acordos <strong>de</strong> nível <strong>de</strong> serviço, que são negociados com cada unida<strong>de</strong><br />
comercial. Ela ass<strong>um</strong>e a responsabilida<strong>de</strong> por assegurar que investimentos<br />
na infra-estrutura técnica <strong>de</strong>ixem a empresa mais perto do seu alicerce <strong>de</strong><br />
execução.<br />
4. O comitê arquitetônico: <strong>um</strong> subconjunto <strong>de</strong> tecnólogos-chave <strong>de</strong>ntro da<br />
unida<strong>de</strong> <strong>de</strong> TI. O comitê arquitetônico, com 15 membros, <strong>de</strong>fine os<br />
padrões técnicos e trabalha com os arquitetos <strong>de</strong> TI para i<strong>de</strong>ntificar<br />
necessida<strong>de</strong>s comuns entre todas as 700 unida<strong>de</strong>s comerciais e projetos<br />
gerais da empresa.<br />
5. O comitê diretivo <strong>de</strong> investimento: estabelece priorida<strong>de</strong>s para os projetos.<br />
Li<strong>de</strong>rado pelo vice-presi<strong>de</strong>nte executivo da CWO, este comitê <strong>de</strong> nove<br />
membros inclui gerentes seniores que representam cada <strong>um</strong>a das gran<strong>de</strong>s<br />
unida<strong>de</strong>s comerciais. Ao estabelecer as priorida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> projetos, o comitê<br />
consi<strong>de</strong>ra o valor potencial, para a firma, <strong>de</strong> projetos tanto específicos das<br />
unida<strong>de</strong>s comerciais quanto da empresa como <strong>um</strong> todo. Ele também leva<br />
em conta a disponibilida<strong>de</strong> da infra-estrutura necessária e o preparo da<br />
firma para implementar efetivamente cada projeto.<br />
A SOSCO garante a coor<strong>de</strong>nação das <strong>de</strong>cisões <strong>de</strong> TI graças a intersecções<br />
entre os membros <strong>de</strong>ssas estruturas <strong>de</strong>cisórias. <strong>Por</strong> exemplo, o vice-presi<strong>de</strong>nte<br />
executivo da CWO participa do comitê executivo e chefia o comitê diretivo <strong>de</strong><br />
investimento. Assim, enquanto o comitê executivo <strong>de</strong>fine as priorida<strong>de</strong>s da<br />
empresa, o vice-presi<strong>de</strong>nte executivo ass<strong>um</strong>e a responsabilida<strong>de</strong> por refletir tais<br />
priorida<strong>de</strong>s nas <strong>de</strong>cisões <strong>de</strong> custeio do comitê diretivo <strong>de</strong> investimento e nos<br />
<strong>de</strong>signs <strong>de</strong> projeto da CWO.
112 Arquitetura <strong>de</strong> TI como Estratégia Empresarial<br />
Cada projeto da SOSCO segue <strong>um</strong>a metodologia padronizada <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>senvolvimento que <strong>de</strong>termina <strong>um</strong> ciclo <strong>de</strong> vida <strong>de</strong> oito fases para o projeto.<br />
Todo gerente sênior e todo membro da equipe <strong>de</strong> projetos têm familiarida<strong>de</strong> com<br />
a metodologia <strong>de</strong> projetos <strong>de</strong>senvolvida internamente na empresa. As primeiras<br />
fases do ciclo <strong>de</strong> vida do projeto ajudam a <strong>de</strong>terminar sua viabilida<strong>de</strong> - a<br />
capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> implementá-lo, a probabilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> que ele traga benefícios e a<br />
disponibilida<strong>de</strong> da infra-estrutura necessária. No caso <strong>de</strong> projetos <strong>de</strong> âmbito<br />
geral, a administração <strong>de</strong>signa <strong>um</strong> patrocinador do projeto na principal unida<strong>de</strong><br />
comercial, bem como co-lí<strong>de</strong>res da CWO e da unida<strong>de</strong> comercial.<br />
Vínculos entre a Governança <strong>de</strong> TI e a Gestão <strong>de</strong> <strong>Projeto</strong>s<br />
A SOSCO implementou <strong>um</strong> conjunto <strong>de</strong> papéis e processos no nível dos<br />
projetos para assegurar que as <strong>de</strong>cisões <strong>de</strong> governança <strong>de</strong> TI sejam transmitidas<br />
aos projetos e implantadas em toda a firma. No intuito <strong>de</strong> vincular a gestão <strong>de</strong><br />
projetos com a governança <strong>de</strong> TI, a SOSCO implementou os três tipos<br />
principais <strong>de</strong> mecanismos <strong>de</strong> vinculação para coor<strong>de</strong>nar as metas <strong>de</strong> projeto com<br />
as metas gerais da empresa e atingir resultados <strong>de</strong>ntro do prazo e do orçamento.<br />
Os mecanismos <strong>de</strong> vinculação da arquitetura consistem em <strong>um</strong>a re<strong>de</strong> dos<br />
principais tomadores <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisões, incluindo os arquitetos <strong>de</strong> projeto, a CWO e,<br />
no caso dos projetos mais importantes, o CEO. Como a TMME, a SOSCO<br />
<strong>de</strong>signa <strong>um</strong> arquiteto <strong>de</strong> TI para cada equipe <strong>de</strong> projeto. Esses arquitetos <strong>de</strong><br />
projeto são responsáveis por assegurar que os projetos individuais condigam<br />
com os padrões tecnológicos e que os projetos relacionados reaproveitem<br />
tecnologias quando apropriado. Se <strong>um</strong> arquiteto <strong>de</strong> projeto sente que <strong>um</strong>a<br />
exceção à regra é necessária, ou ele busca a aprovação <strong>de</strong> <strong>um</strong> dos vicepresi<strong>de</strong>ntes<br />
assistentes com autorida<strong>de</strong> para aprovar exceções, ou encaminha o<br />
pedido a <strong>um</strong> comitê arquitetônico.<br />
Os membros da CWO chefiam os projetos gerais da empresa e ass<strong>um</strong>em a<br />
responsabilida<strong>de</strong> pela vinculação comercial. Além disso, para garantir que os<br />
gran<strong>de</strong>s projetos estejam nos trilhos, o CEO reúne-se todos os meses com os<br />
presi<strong>de</strong>ntes das unida<strong>de</strong>s comerciais para rever as finanças e discutir o<br />
progresso. Essas reuniões servem para i<strong>de</strong>ntificar a necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> qualquer<br />
intervenção da administração sênior, reavaliar distribuições <strong>de</strong> recurso e metas e<br />
evitar surpresas na unida<strong>de</strong> empresarial ou nos resultados da companhia. Elas<br />
são <strong>um</strong> importante mecanismo <strong>de</strong> vinculação dos negócios.<br />
<strong>Por</strong> fim, o CEO estimula comportamentos consistentes com sua visão por<br />
meio <strong>de</strong> <strong>um</strong> programa <strong>de</strong> bônus para todos os funcionários baseado nas metas da<br />
empresa. Em 2004, cada funcionário da SOSCO - <strong>de</strong>s<strong>de</strong> o mensageiro até o mais<br />
alto executivo - recebeu <strong>um</strong> bônus <strong>de</strong> 15% como reconhecimento pela<br />
concretização das metas. Os gerentes seniores também foram recompensados<br />
por trazerem resultados à empresa e
<strong>Construa</strong> o <strong>Alicerce</strong> <strong>de</strong> <strong>um</strong> <strong>Projeto</strong> <strong>Por</strong> <strong>Vez</strong> 113<br />
por seu sucesso em c<strong>um</strong>prir seus objetivos individuais. Com isso, a SOSCO<br />
sustentou o processo <strong>de</strong> envolvimento com <strong>um</strong> sistema <strong>de</strong> incentivos que premia<br />
os comportamentos <strong>de</strong>sejados.<br />
A governança <strong>de</strong> TI e a gestão <strong>de</strong> projetos são explicitamente conectadas por<br />
meio <strong>de</strong> mecanismos <strong>de</strong> vinculação arquitetônica, <strong>de</strong> negócios e <strong>de</strong> alinhamento.<br />
Como resultado, o processo <strong>de</strong> gestão <strong>de</strong> projetos reforça <strong>de</strong>cisões <strong>de</strong><br />
governança <strong>de</strong> alto nível. Tipicamente, a SOSCO investe apenas 2% <strong>de</strong> seus<br />
gastos nessa área em projetos posteriormente tidos como inviáveis, e conclui<br />
99% <strong>de</strong> seus projetos em dia e <strong>de</strong>ntro do orçamento.<br />
Usando a Arquitetura Empresarial Como<br />
Bússola Organizacional<br />
Ao <strong>de</strong>screver os <strong>de</strong>safios <strong>de</strong> implementar <strong>um</strong>a arquitetura <strong>de</strong> TI, Jim Crookes,<br />
arquiteto-chefe da BT, observou: "Implementar <strong>um</strong>a arquitetura é como velejar.<br />
Você precisa usar a energia do vento, mas ele não está sempre soprando na<br />
direção em que você quer seguir. É muito mais fácil ziguezaguear adiante do<br />
que remar contra o vento, que é o que os arquitetos por vezes tentam fazer. Você<br />
precisa aproveitar o impulso dos projetos comerciais para chegar on<strong>de</strong> <strong>de</strong>seja,<br />
mesmo que isso signifique que nem sempre estará seguindo na direção <strong>de</strong> suas<br />
metas"Y<br />
As empresas que estão construindo <strong>um</strong> alicerce <strong>de</strong> execução precisam usar<br />
sua arquitetura empresarial como bússola, para seguir r<strong>um</strong>o ao mo<strong>de</strong>lo<br />
operacional <strong>de</strong>sejado. Como meio <strong>de</strong> manter o r<strong>um</strong>o, elas usam <strong>um</strong> mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong><br />
envolvimento da TI para influenciar a direção dos projetos e garantir que cada<br />
<strong>um</strong> <strong>de</strong>les atenda a objetivos tanto locais como gerais.<br />
Quando melhorias arquitetônicas são embutidas nos projetos, as <strong>de</strong>spesas das<br />
transformações da arquitetura distribuem-se entre estes com pouco custo<br />
incremental para cada <strong>um</strong>. Ao se envolver com os projetos cedo e regularmente,<br />
a empresa po<strong>de</strong> assegurar que cada <strong>um</strong> <strong>de</strong>les contribua para construir a<br />
arquitetura e que esta última seja realista e alinhada com suas metas. O<br />
envolvimento efetivo assegura que todos os stakehol<strong>de</strong>rs compartilhem riscos e<br />
responsabilida<strong>de</strong>s associados à transformação dos processos comerciais e dos<br />
sistemas <strong>de</strong> TI que se faz necessária para gerar sinergias no âmbito geral. E com<br />
<strong>um</strong> bom envolvimento a empresa garante que o alicerce correto seja construído<br />
<strong>de</strong> maneira contínua e confiável, em <strong>um</strong> projeto <strong>de</strong> cada vez.