Arquitetura Ti_Cap 4.pdf

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Percorra os Estágios de
Maturidade da
Arquitetura Empresarial
EM 1991, a cidade de Boston, Massachusetts, iniciou um projeto de construção,
de vários anos, para substituir 12,5 quilômetros de sua pista elevada no centro. Construído
nos anos 50, o elevado era há muito um objeto de controvérsia. Durante a década
em que foi construído, ele desalojou 20 mil residentes, isolou o North End e os bairros
ribeirinhos do centro econômico de Boston, bloqueou a luz do dia e perturbou os
negócios. No início dos anos 90, o elevado, que fora calculado para receber 75 mil
veículos por dia, estava sofrendo congestionamentos quase constantes. A cada dia, 200
mil veículos lotavam a pista, acidentes ocorriam quatro vezes mais do que na média
nacional para pistas interestaduais urbanas, e o tráfego era de pára-choques colados
durante seis ou oito horas - e vinha piorando. 1
As autoridades de Boston queriam uma solução que não apenas desse conta de um
número maior de veículos, como também eliminasse o atentado à vista e melhorasse a
qualidade de vida da cidade. A visão resultante foi um sistema de pistas subterrâneas que
desmantelaria o elevado e permitiria o desenvolvimento de parques e calçadas para
reunir os bairros divididos pelo antigo elevado. Chamado extra-oficialmente de "Big
Dig" ("Grande Cova" - o nome oficial era Projeto ArtériafTúnel Central), o projeto foi
concebido para transformar o sistema viário em Boston sem aleijar a cidade. Os
principais componentes do projeto incluíam (1) construir a mais larga ponte estaiada
híbrida de todos os tempos, e a primeira a usar um desenho assimétrico; (2) criar uma
bacia de lançamento onde seções de um túnel submarino pudessem ser construídas para
em seguida flutuarem até a posição precisa em que seriam erguidas até o canal; e (3)
aplicar uma técnica chamada de "parede diafragma", que reduzia a área a ser esca
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58 ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
vada na construção dos túneis subterrâneos, minimizando assim os transtornos para o
tráfego existente.
As estimativas do projeto inicial requeriam um orçamento de US$ 2,6 bilhões e uma
data de conclusão para 1998.2 Mas o projeto não foi concluído senão em meados de
2005, e custou aproximadamente US$ 15 bilhões. Embora muitas decisões administrativas
e alguns erros de engenharia tenham contribuído para os atrasos e a extravagância
de custos, o maior fator foi simplesmente o erro de cálculo. O Big Dig tornouse
o maior projeto de obras públicas na história dos EUA. Os principais administradores
subestimaram a tarefa envolvida em preservar as capacidades de transporte existentes e,
ao mesmo tempo, implementar uma nova infra-estrutura.
Ao construir um alicerce de execução, as empresas enfrentam alguns dos mesmos
desafios. Novas tecnologias da informação, fronteiras mutantes na indústria e a economia
global em expansão vêm criando novas oportunidades. Mas muitos dos processos e
sistemas que as empresas construíram ao longo do tempo constituem obstáculos a uma
nova visão de negócios. A administração não pode fechar a empresa e começar do zero.
Construir um alicerce de execução exige a mudança de processos e sistemas centrais no
mesmo momento em que a empresa depende deles para executar suas operações diárias.
A administração precisa redesenhá-Ios e, então, implementar novos sistemas, processos e
infra-estrutura de TI, sem sabotar as operações do dia-a-dia.
Felizmente, ao contrário do Big Dig, as empresas seguem um caminho bastante
previsível para conseguir um alicerce para a execução dos negócios, e seguem um padrão
consistente para construir suas próprias arquiteturas empresariais. Nós chamamos a esse
padrão os "quatro estágios de maturidade da arquitetura"3:
1. Arquitetura dos Silos de Negócios: quando as empresas procuram maximizar as
necessidades de cada unidade comercial ou as necessidades funcionais.
2. Arquitetura da Tecnologia Padronizada: proporciona a eficiência da TI por meio
da padronização tecnológica e, na maioria dos casos, da maior centralização da
administração tecnológica.
3. Arquitetura do Núcleo Otimizado: proporciona a padronização de dados e pro
cessos na empresa como um todo, conforme o apropriado para o modelo ope
racional.
4. Arquitetura da Modularidade dos Negócios: quando as empresas administram e
reaproveitam componentes livremente associados dos processos de negócios
habilitados pela TI, com o intuito de preservar os padrões globais e, ao mesmo
tempo, habilitar diferenças locais.
As empresas avançam por esses estágios construindo e, então, utilizando o alicerce
de execução. Cada estágio envolve o aprendizado organizacional sobre o modo de
aplicar a disciplina nos processos de TI e de negócios como uma capacidade estratégica.

Percorra os Estágios de Maturidade da Arquitetura Empresarial
Avançar pelos estágios exige muita persistência, mas as empresas, conforme passam do
primeiro estágio para estágios posteriores, auferem benefícios que vão desde a redução
nos custos operacionais da TI até maior agilidade estratégica. Neste capítulo, nós discutimos
como realizar a jornada pela arquitetura empresarial, durante a qual as empresas
aprendem a construir e utilizar seus alicerces de execução.
Os Quatro Estágios de Maturidade da Arquitetura
Conforme constroem sua arquitetura empresarial, as empresas gradualmente modificam
seus investimentos em TI e na reformulação dos processos de negócios. Em
particular, elas identificam os casos em que sinergias globais oferecem maior valor do
que a autonomia local. A figura 4-1 mostra os investimentos relativos de TI em dados,
infra-estrutura compartilhada, sistemas empresariais e aplicações locais em cada um dos
quatro estágios arquitetônicos.
FIGURA 4-1
@ 2005 MIT Sloan Center for Information Systems Research. Usado com permissão.
Estágio 1: Silos de Negócios
No estágio dos Silos de Negócios, as empresas concentram seus investimentos em TI na
oferta de soluções para problemas e oportunidades locais de negócios. Essas empresas
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60 ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
podem aproveitar oportunidades de serviços infra-estruturais compartilhados, como uma
central de dados, mas, no entanto, tais serviços acomodam as necessidades exclusivas das
unidades comerciais locais. As empresas nesse estágio não contam com um conjunto
estabelecido de padrões tecnológicos.
O papel da TI no estágio do Silo de Negócios é automatizar processos de negócios
específicos. Com isso, os investimentos em TI são usualmente justificados com base na
redução de custos. Em um ambiente de Silo de Negócios bem administrado, os gerentes
comerciais concebem processos de negócios e especificam a necessária funcionalidade
da TI. Esta última, então, desenvolve ou compra um aplicativo para atender plenamente
aos requisitos. Idealmente, a atividade dos sistemas nesse estágio gera uma solução
100% para a necessidade de negócios especificada.
Do ponto de vista organizacional, as aplicações no estágio dos Silos de Negócios
alinham-se naturalmente com as estruturas setoriais, geográficas ou das unidades comerciais
da empresa. A arquitetura não impõe nenhuma restrição sobre a atividade das
unidades comerciais, estimulando com isso a inovação. Iniciativas estratégicas podem ser
executadas com pouca ou nenhuma restrição de outras partes da empresa. Por conseguinte,
gerentes setoriais, regionais e de fábricas respondem com freqüência positivamente
a aplicativos desenvolvidos em silos. Os Silos de Negócios podem concorrer
por fundos de capital mediante análises de custo-benefício focadas localmente. Os
benefícios do sistema são previsíveis (embora freqüentemente exagerados), e os resultados
são mensuráveis.
Soluções desenvolvidas em uma arquitetura de Silo de Negócios podem aumentar a
competitividade da empresa dentro do contexto da especialização local. Por exemplo, em
um banco de investimentos, a TI é o produto. Novos produtos de investimento têm sua
máxima rentabilidade ao serem lançados pela primeira vez (ou seja, até que os
concorrentes lancem um produto similar). Com isso, o tempo de entrega do produto é
criticamente importante nos bancos de investimento - cada dia que um produto novo
figura no mercado sem nenhum produto concorrente pode significar milhões de dólares
para a empresa inovadora. Os bancos de investimento geram lucros imensos com esses
produtos baseados na TI.
Tais soluções isoladas, contudo, criam um legado de sistemas incapazes de se comunicar
entre si. Muitos profissionais de TI são bastante hábeis em fazer com que
sistemas apartados pareçam integrados, mas os códigos necessários para vincular aplicações
tornam-se cada vez mais complexos. Com o tempo, os sistemas essenciais têm
tantos vínculos com outros sistemas, que mesmo pequenas mudanças são demoradas,
dispendiosas e arriscadas. Mais importante, um ambiente de Silos de Negócios obstrui a
integração e a padronização dos processos de negócios.
Apenas 12% das empresas em nossa pesquisa estavam no estágio dos Silos de Negócios;
a maioria já havia passado dessa primeira fase arquitetônica. Não é a frustração

Percorra os Estágios de Maturidade da Arquitetura Empresarial
de sistemas isolados que costuma levar a administração a sair desse estágio. É o custo.
Indústrias mais lucrativas, como a dos bancos de investimento e a farmacêutica, estiveram
entre as últimas a abandonar a arquitetura dos Silos de Negócios. Empresas mais
novas, de rápido crescimento, podem cair facilmente na armadilha de resolver
necessidades imediatas de negócios sem levar em conta as capacidades futuras. No fim
das contas, a necessidade de eficiência nas operações de TI e o desejo de construir uma
plataforma sólida de dados e processos para sustentar o negócio obrigam as empresas a
mudar para o estágio da Tecnologia Padronizada.
Estágio 2: Tecnologia Padronizada
No estágio da Tecnologia Padronizada, as empresas transferem parte de seus investimentos
de TI das aplicações locais para a infra-estrutura compartilhada (figura 4-1).
Nesse estágio, as empresas estabelecem padrões tecnológicos destinados a reduzir o
número de plataformas que administram. Menos plataformas significam menor custo.
Em nosso estudo, empresas com Tecnologia Padronizada tinham orçamentos de TI 15%
mais baixos do que empresas com Silos de Negócios.4 Mas menos plataformas também
significam menos opções de soluções de TI. As empresas estão cada vez mais dispostas a
aceitar essa barganha. Quarenta e oito por cento das empresas de nosso estudo estavam
no estágio da Tecnologia Padronizada.
Como no estágio dos Silos de Negócios, o papel da TI no estágio de Tecnologia
Padronizada é automatizar os processos locais de negócios. A ênfase na administração de
TI, contudo, passa da preocupação com a funcionalidade dos aplicativos para a relação
custo-eficiência e a confiabilidade dos sistemas da empresa. Com isso, a administração
dos padrões tecnológicos é essencial nesse estágio.
No princípio desse estágio, a maioria dos gerentes e desenvolvedores das unidades
de negócios apega-se à crença de que os negócios devem determinar a tecnologia. O
encontro inicial com os padrões tecnológicos é o primeiro momento em que a administração
permite que a TI molde as soluções de negócios. Em pouco tempo, os gerentes
de negócios percebem que a padronização reduz o risco e os custos de serviços
compartilhados (como suporte, manutenção e compras) e que a confiabilidade, a segurança
e o tempo de desenvolvimento melhoram. Quando esses benefícios vêm à tona -
usualmente por meio do benchmarking dos custos e da qualidade do sistema da unidade
de TI -, os gerentes das unidades de negócios logo viram prosélitos. Como observou um
CIO: "Tivemos casos de sucesso em que conseguimos reduzir os custos de pessoal
graças à padronização. Isso nos deu credibilidade. O queixo deles bateu na mesa quando
viram o impacto da padronização na lucratividade".
A maioria das empresas passa para o estágio da Tecnologia Padronizada criando um
papel de CIO corporativo ou conferindo ao CIO responsável autoridade para
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62 ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
regrar as atitudes relativas à TI. Em seguida, o CIO introduz maior eficiência, padronizando
e consolidando plataformas tecnológicas e oferecendo serviços compartilhados
de infra-estrutura. A migração para uma arquitetura de Tecnologia Padronizada muda
fundamentalmente a abordagem da empresa em relação à implementação de soluções.
Em vez de definir a solução e procurar a tecnologia que melhor a implemente, as
empresas nesse estágio negociam a melhor solução possível dadas as plataformas
tecnológicas aceitáveis. O compromisso com os padrões técnicos significa que a aplicação
de TI que melhor se encaixe em termos de funcionalidade pode ser rejeitada por
não ser compatível com a arquitetura tecnológica da empresa.
Além de consolidar e padronizar o hardware, as empresas no estágio da Tecnologia
Padronizada começam a reduzir o número de produtos de software que desempenham
funções similares. Por exemplo, um fabricante reduziu o número de sistemas de gestão
de pedidos de 28 para 4 - um resultado comum em iniciativas de Tecnologia Padronizada.
A padronização tecnológica, contudo, não supera prontamente o problema dos
Silos de Negócios, que são os dados embutidos em aplicações. As empresas desse segundo
estágio usualmente aumentam o acesso a dados compartilhados introduzindo
sistemas de armazenamento, mas os dados de transações continuam embutidos em
aplicações individuais.
Entre as empresas que alcançaram confiabilidade e reduções de custo significativas
por meio da Tecnologia Padronizada, incluem-se a Guardian Life Insurance, a Johnson &
Johnson, a Carlson Companies, a Brady Corp. e a Pfizer. Os gerentes dessas
organizações descobriram que a resistência inicial aos padrões se desvanece, pois passado
algum tempo as batalhas iniciais são esquecidas e as pessoas deixam de questionar
o valor dos padrões ou da estrutura compartilhada. Essa evolução prepara as empresas
para o estágio do núcleo otimizado, em que as práticas de padronização se expandem
para incorporar os dados e os processos de negócios.
Estágio 3: Núcleo Otimizado
No estágio do Núcleo Otimizado, as empresas passam de uma visão local de dados e
aplicações para uma visão empresarial. A equipe de TI elimina a redundância de dados
extraindo dados sobre transações a partir de aplicações individuais e disponibilizando-os
para todos os processos associados. Nesse estágio, as empresas também estão desenvolvendo
interfaces para dados corporativos críticos e, quando apropriado, padronizando
processos de negócios e aplicações de TI. Com isso, os investimentos em TI passam de
aplicações locais e infra-estrutura compartilhada para sistemas empresariais e dados
compartilhados (figura 4-1).
Trinta e quatro por cento das empresas de nosso estudo estavam no estágio do
Núcleo Otimizado. Essas empresas estão trabalhando para digitalizar seus dados cen-

Percorra.os Estágios de Maturidade da Arquitetura Empresarial
trais e/ou processos de negócios para espelhar a essência de seu negócio. Elas optaram
por otimizar seus dados, seus processos ou ambos, dependendo de estarem usando um
modelo operacional por Diversificação, Coordenação, Replicação ou Unificação. Uma
vez otimizados e digitalizados os dados ou processos de negócios, torna-se mais difícil
mudá-los de maneira fundamental, mas incluir novos produtos e serviços no núcleo
torna-se mais fácil e mais rápido.
O papel da TI no estágio do Núcleo Otimizado é promover a realização dos objetivos
da empresa construindo plataformas para dados e processos de negócios reutilizáveis. Os
gerentes comerciais que lideram a adoção de arquiteturas de Núcleo Otimizado abraçam
o princípio de que a padronização permite a inovação. Ao proporcionar resultados de
negócios previsíveis, os dados e processos padronizados possibilitam uma inovação
processual mais próxima do cliente.
As plataformas de dados e processos de negócios reutilizáveis das empresas são
compostas por um conjunto de processos centrais totalmente previsíveis. Tanto na Air
Products and Chemicals como na Nestlé, a administração está digitalizando as cadeias de
suprimento usando sistemas de ERP. A UPS construiu seu negócio em torno de um
único banco de dados compacto que dá suporte a seu negócio de entrega de pacotes. A
Delta Air Lines criou seu Sistema Nervoso Delta para representar os requisitos inter-
relacionados da experiência do cliente e das operações das viações aéreas. O Citibank
Asia Pacific estabeleceu um conjunto nuclear de processos bancários padronizados que
poderiam ser difundidos centralmente de Cingapura para mercados tanto novos como
existentes. Em todos esses casos, a digitalização dos principais dados e processos das
empresas proporcionou um alicerce para operações e interações presentes e futuras com o
cliente. A vantagem estratégica exclusiva de cada empresa resultou do que se erigiu sobre
esse alicerce.
Otimizar os processos e dados centrais de uma empresa é um desafio técnico intimidador,
mas os desafios correspondentes para a administração são ainda mais exigentes.
Padronizar dados compartilhados e processos centrais de negócios exige que se retire dos
líderes das unidades comerciais o controle sobre o design dos processos de negócios.
Com isso, o estágio do núcleo otimizado é muito mais difícil de vender aos gerentes de
negócios do que a padronização tecnológica. Um CIO que entrevistamos descreveu a
padronização de dados e processos como "o maior esforço de imposição pelo topo que já
fizemos nesta organização".
No estágio do Núcleo Otimizado, gerentes seniores de TI e negócios aprendem
juntos a articular o modelo operacional da empresa e a identificar as capacidades de TI
necessárias para implementar o modelo operacional. A arquitetura amadurece, permitindo
que a empresa otimize o núcleo e ao mesmo tempo identifique oportunidades de
aproveitá-lo. Uma arquitetura mais modular é o estágio seguinte da maturidade e do
valor de negócio.
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64 ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Estágio 4: Modularidade dos Negócios
A arquitetura da Modularidade dos Negócios possibilita a agilidade estratégica por meio
de módulos customizados ou reutilizáveis. Esses módulos ampliam a essência do
negócio embutida na infra-estrutura durante o estágio do Núcleo Otimizado. Poucas
empresas atingiram o estágio da Modularidade dos Negócios - 6% de nosso estudo-, por
isso é difícil avaliar como os padrões de investimento em TI mudam conforme as
empresas passam do terceiro para o quarto estágio (figura 4-1).
No quarto estágio, a administração refina e cada vez mais modulariza os processos
que foram digitalizados no terceiro. A administração pode adotar duas abordagens para
essa tarefa. Uma é criar módulos reutilizáveis e permitir que as unidades comerciais
selecionem em um menu de opções processos voltados ao cliente. Por exemplo, por meio
de uma tecnologia conhecida como "serviços da Web", as empresas podem criar serviços
comerciais reutilizáveis mediante interfaces padronizadas para acessar esses módulos e
os dados relacionados. Os serviços da Web podem selecionar módulos de fontes tanto
internas como externas. Uma segunda abordagem é conferir aos gerentes das unidades
comerciais maior poder sobre o projeto de processos de front-end, que eles podem criar
individualmente ou comprar como módulos que se conectam com os dados centrais e
com processos de back-end. Na prática, os gerentes têm a liberdade de injetar
funcionalidade no Núcleo Otimizado.
Em todo caso, o papel da TI em uma arquitetura de Modularidade de Negócios é
proporcionar vínculos ininterruptos entre os módulos dos processos de negócios. A
modularidade não reduz a necessidade de padronização. Cada módulo processual parte
do núcleo padronizado e se vincula a outros processos internos e externos por meio de
interfaces padronizadas. Para continuar a proporcionar todos os benefícios do estágio do
Núcleo Otimizado - eficiência, face única para o cliente, integração processual-, as arquiteturas
modulares estendem, em vez de substituírem, as arquiteturas de Núcleo Otimizado.
Ao assegurar a previsibilidade dos processos centrais, as arquiteturas modulares
proporcionam uma plataforma para a inovação. A arquitetura modular possibilita experimentos
locais, e os melhores podem ser difundidos por toda a empresa. Para possibilitar
isso, o estágio de Modularidade dos Negócios requer negociações entre a alta
administração e executivos de TI para esclarecer quais processos serão padronizados,
quais serão necessários e quais poderão ser desenvolvidos localmente.
Para se beneficiarem de arquiteturas modulares, as empresas precisam aprender a
identificar rapidamente as oportunidades estratégicas que tirem maior proveito de seu
núcleo e, em seguida, a desenvolver ou reutilizar módulos que expandam esse núcleo. Os
módulos reutilizáveis formarão um núcleo mais espesso e mais denso, proporcionando
maiores eficiências ao mesmo tempo em que permitem a customização local.

Percorra os Estágios de Maturidade da Arquitetura Empresarial
Módulos adicionais desenvolvidos rapidamente e estritamente focados possibilitam
experimentos estratégicos que respondem a condições mercadológicas mutantes. No estágio
da Modularidade dos Negócios, as empresas reaproveitam a perícia em processos, dados e
padronização tecnológica obtida nos estágios anteriores.
Aprendizado Organizacional: A Chave para
Gerar Valor a partir da Arquitetura Empresarial
Conforme transitam pelos estágios arquitetônicos, as empresas mudam fundamentalmente
o modo como fazem negócios. As empresas do estágio 1, que implementam
processos habilitados pela TI sem dar grande atenção às sinergias comerciais com outros
processos, não se parecem em nada com as empresas do estágio 4, em que módulos de
processos de negócios reutilizáveis já se tornaram uma disciplina central e a empresa já
traçou cuidadosamente uma divisa entre processos e dados locais ou gerais. Passar do
estágio 1 para o 4 é uma jornada. Algumas empresas preferem não empreendê-la; outras
vacilam a meio caminho. Compreender tanto a natureza geral da mudança organizacional
a cada estágio como o aprendizado específico ajuda as empresas a gerar valor no estágio
em que se encontram e a se preparar para o seguinte.
Mudando de uma Perspectiva Local para uma Perspectiva da Empresa
Conforme migram pelos estágios arquitetônicos, as empresas mudam seu enfoque da
otimização local para a otimização global. Essa evolução tem implicações importantes
para a flexibilidade organizacional. Mais notavelmente, ao longo do segundo e do
terceiro estágios, as empresas vão trocando a flexibilidade local pela global. A figura 4-2
descreve essa mudança.
No primeiro estágio, os gerentes da unidade de negócios têm pleno controle sobre
seus negócios e decisões de TI. Do ponto de vista da empresa, isso limita a flexibilidade
global. Para que a empresa introduza mudanças globais, todos os gerentes das unidades
comerciais devem primeiro concordar com a mudança, e então precisam implementá-la
simultaneamente. Por outro lado, as empresas do estágio 1 podem ser altamente
responsivas a mudanças no mercado local, não estando constrangidas por mandatos
globais. Além disso, estando aptas - pelo menos em teoria - a insistir em uma solução
100% para suas necessidades de negócios, elas podem conceber seus processos de
negócios dentro de especificações precisas e definir requisitos de TI para dar suporte a
esses processos.
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66 ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
FIGURA 4-2
Mudanças na flexibilidade organizacional ao longo dos estágios arquitetõnicos
Alta
flexibilidade
Baixa
flexibilidade
Maturidade da arquitetura
Silos de
Negócios
Tecnologia
Padronizada
Núcleo
Otlmlzado
@ 2005 MIT Sloan Center for Information Systems Research e IMD. Usado com permissão.
Modularidade
dos Negócios
Flexibilidade
global
Flexibilidade
local
No estágio da Tecnologia Padronizada (estágio 2), as unidades comerciais renunciam
a parte de seu arbítrio sobre as decisões técnicas. Trabalhando dentro das restrições (e
benefícios) de padrões técnicos, os gerentes das unidades comerciais locais contentam-se
cada vez mais com a solução 80%, que reduz a flexibilidade local. Entretanto, o uso de
tecnologias padronizadas aumenta a flexibilidade global ao reduzir a complexidade
técnica e, com isso, o tempo de implementação.
A mudança organizacional é sentida mais profundamente no terceiro estágio. O
núcleo otimizado significa que os gerentes locais perdem arbítrio sobre os processos de
negócios centrais e, por vezes, sobre as pessoas e sistemas que os executam. Padrões de
dados e processos válidos na empresa como um todo perturbam os padrões decisórios
locais. Em alguns casos, projetos de padronização processual (em compras, por exemplo)
introduzem processos localmente imperfeitos em favor de processos mais bem adaptados
às necessidades globais da empresa. Mas a flexibilidade global aumenta conforme os
dados se tornam mais transparentes e os processos mais comparáveis e previsíveis.
No quarto estágio, a Modularidade dos Negócios, a flexibilidade aumenta tanto local
como globalmente. Com uma plataforma sólida de processos, dados e tecnologias
centrais, a empresa pode acoplar rapidamente módulos de negócios em qualquer nível, e
interfaces modulares simplificam a implementação de mudanças. Por exemplo, o ING
DlRECT permite que os gerentes locais troquem os módulos que utilizam em resposta a
regulamentos e requisitos locais, mas a empresa espera que seus gerentes

Percorra os Estágios de Maturidade da Arquitetura Empresarial
nacionais usem módulos padronizados sempre que possível, para manter os custos
baixos. Os executivos podem decidir o grau de flexibilidade que desejam que os gerentes
locais usufruam. A MeadWestvaco, como fabricante de papel, concentra-se em controlar
custos. Construir módulos sobre seu sistema de ERP dará aos gerentes locais maior
autonomia nas decisões de marketing. Decisões sobre a manufatura, por outro lado,
permanecerão mais padronizadas para maximizar a eficiência. A habilidade de
customizar capacidades globais na medida do apropriado é o benefício do estágio da
Modularidade dos Negócios.
A mudança da flexibilidade entre a administração local e a global destaca a magnitude
da mudança conforme as empresas avançam pelos estágios de maturidade arquitetônica.
Em alguns casos, os gerentes resistem a tais mudanças. Em todos os casos,
eles precisam aprender novas atitudes. O tempo necessário para aprendê-las significa que
os benefícios esperados da maturidade arquitetônica podem sofrer atrasos. É importante
que gerentes tanto de negócios como de TI reconheçam a necessidade de reservar tempo
para o aprendizado. De outro modo, gerentes afoitos podem alocar grandes somas de
dinheiro para atualizações técnicas, somente para descobrir que a organização é incapaz
de absorver as capacidades que a nova tecnologia disponibiliza.
Em razão das grandes mudanças organizacionais encontradas a cada novo estágio,
descobrimos que as empresas não podem pular estágios. Observamos várias tentativas
frustradas de pulá-los - por exemplo, uma empresa fabril, que implementou um sistema
de ERP e pulou do estágio 1 para o 3, e um banco de investimento, que implementou
serviços da Web e pulou do estágio 1 para o 4. Essas empresas investiram recursos significativos
em tecnologias destinadas a promover transformações. A administração descobriu,
contudo, que as mudanças organizacionais excediam a capacidade das empresas de
se transformarem. Após uma grande implementação de ERP, um gerente de fábrica
declarou: "Sinto-me como se houvéssemos apagado as luzes mas continuássemos tentando
trabalhar assim mesmo". Outro disse: "Parece que estou de ponta-cabeça e insistindo
em administrar". Em várias das empresas com que conversamos, implementações
de ERP que tentavam pular estágios tiveram de ser canceladas ou removidas.
Aprendendo a Se Beneficiar dos Quatro Estágios Arquitetônicos
As empresas gradualmente aprendem a se adaptar às mudanças exigidas por novos
estágios. Através desse processo de aprendizado, as empresas geram valor a partir de seu
estágio atual. A tabela 4-1 apresenta um sumário das mudanças associadas a cada novo
estágio. Duas características definem todos os quatro estágios: (1) a capacidade de TI
sendo desenvolvida e (2) as implicações estratégicas de negócios dessa capacidade. Para
dar suporte a essas características em evolução, as empresas precisam adquirir
conhecimentos em cinco áreas:
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ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
1. Os objetivos de negócios, conforme expostos em um argumento comercial formalizado
(um documento identificador dos custos e benefícios esperados)
2. A prioridade de custeio especificando o enfoque em grandes iniciativas de TI
3. As principais capacidades administrativas para gerar benefícios a partir de novas
capacidades de TI
4. A responsabilização primária dos gerentes pela definição de aplicações
5. Questões chave de governança de TI
O aprendizado organizacional bem-sucedido em cada dimensão resulta em maior
valor de negócio e aumenta a importância estratégica da TI na empresa. A fileira inferior
da tabela 4-1 identifica as implicações estratégicas de cada estágio.
TABELA 4-1
Requisitos de aprendizado dos estágios arquitetônicos
Silos de Tecnologia Núcleo Modularldade
Negócios Padronizada Otimizado dos Negócios
Capacidade de TI Aplicações locais de Plataformas técnicas Processos ou dados Módulos acopláveis
TI comuns compartilhados por de processos
toda a empresa comerciais
Objetivos de ROI de iniciativas de Custos de TI Custo e qualidade Rapidez para
negócios negócios locais reduzidos das operações de comercializar;
negócios agilidade estratégica
A prioridade de Aplicações Serviços infra- Aplicações da Componentes de
custeio individuais estrutu rais empresa processos de
compartilhados negócios reutilizáveis
Principal Gestão de mudanças Projeto e atualização Definição e Administração de
capacidade por meio da de padrões; custeio mensuração de processos de
administrativa tecnologia de serviços comuns processos centrais da negócios reutilizáveis
empresa
Quem define as Líderes de negócios Líderes das unidades Alta administração e Líderes de TI, de
aplicações locais comerciais e de TI líderes de processos
negócios e da
Indústria
Questões-chave de Mensurar e Estabelecer Alinhar as prioridades Definir, atribuir e
governança de TI comunicar valor responsabilidades dos projetos com custear módulos de
locais/regionais/ objetivos da negócios
globais arquitetura
Implicações Otimização local/ Eficiência da TI Eficiência operacional Agilidade estratégica
estratégicas setorial dos negócios
Fonte: Adaptado de Jeanne W. Ross, "Creating a Strategic IT Architecture Competency: Learning in Stages", M/S Quarter/y Executive 2, nO 1
(março de 2003): p. 31-43.
@2005 MIT Sloan Center for Information Systems Research. Usado com permissão.

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Objetivos de negócios para a TI
No estágio 1, as empresas costumam elaborar um argumento comercial para os
investimentos em TI, estimando o retorno financeiro sobre o investimento. Os resultados
esperados dos projetos tendem a ser localizados e mensuráveis. No estágio 2, as
empresas tipicamente elaboram seu argumento comercial com base em reduções de
custos de TI na empresa como um todo. Desde que esses custos estejam documentados
antes da padronização, o impacto dos novos investimentos pode ser avaliado. No estágio
3, a administração enfrenta um desafio mais difícil, que é o de mensurar melhorias
processuais entre setores ou unidades comerciais. Relacionar os benefícios com a
lucratividade pode ser difícil; eles são antes observáveis na maior satisfação dos clientes,
na redução de ineficiências e no uso de recursos organizacionais, ou em operações mais
eficientes. No quarto estágio, o argumento comercial baseia-se em indicadores como a
velocidade de comercialização ou a agilidade estratégica. Passar do estágio 1 ao estágio
4 aumenta geralmente a reutilização de serviços de TI (estágio 2), dados e processos
(estágio 3) e módulos de negócios (estágio 4), com melhorias associadas em custos e na
velocidade de comercialização. No processo de passar de um estágio para o seguinte, as
empresas aprendem a lidar com esses indicadores.
Custeando prioridades
A exemplo das mudanças no argumento comercial, as prioridades de custeio mudam
conforme as empresas avançam pelos estágios. Essas mudanças alinham-se com mudanças
em seus padrões de investimento já discutidos neste capítulo.
Principais capacidades administrativas
Para gerar valor a partir de investimentos em TI, os gerentes devem comandar as
mudanças processuais possibilitadas pela nova tecnologia. Se os processos de negócios
não mudam quando novas tecnologias são instaladas, o investimento tem menos valor.
Conforme as empresas amadurecem sua arquitetura, o enfoque da administração
transcende as mudanças nos processos de negócios locais. Os gerentes desenvolvem a
capacidade de promover mudanças na empresa como um todo, primeiro com base em
padrões tecnológicos, e depois com base em padrões para dados e processos. No momento
em que a empresa atinge o estágio 4, toda a organização já se habituou à disciplina
de implementar, manter e aproveitar padrões. A empresa está pronta para enfrentar
o desafio do estágio 4 de construir a partir de suas plataformas comerciais, com módulos
de processos de negócios projetados interna e externamente.
A transição do estágio 1 para o estágio 2 introduz novos níveis de disciplina no
processo organizacional. Essa disciplina começa lentamente e concentra-se no uso e na
administração da TI. O terceiro estágio expande em muito a necessidade de disciplina, e
o quarto estágio depende de uma cultura de disciplina. Membros da organização
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70 ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
aprendem com o tempo a projetar, implementar e utilizar padrões. O indivíduo pode ver
todo e qualquer padrão como uma restrição desnecessária ou um mecanismo simplificador.
Sua visão será moldada consideravelmente por até que ponto a empresa
adotou uma cultura de disciplina. Um componente-chave dessa disciplina inclui incentivos
alinhados (ou seja, o devido balanço entre alvos de desempenho locais e da
empresa em geral).
Quem define as aplicações
No primeiro estágio, os gerentes de negócios locais usualmente definem as aplicações
que darão suporte a necessidades de negócios locais. No estágio 2, os líderes de TI
assumem maior liderança por toda a empresa. Os líderes de negócios ainda estabelecem
requisitos, mas os de TI definem possíveis soluções e os padrões tecnológicos impõem
limites. No estágio 3, a busca por soluções empresariais envolve a alta administração e,
finalmente, líderes de processos corporativos de alto nível. No quarto estágio, os líderes
da indústria ajudam a definir aplicações estabelecendo padrões industriais, enquanto os
líderes de TI e de negócios deliberam sobre soluções para a empresa. A mudança em
quem define as aplicações reflete-se em desafios de implementação. Conforme perdem o
controle estrito sobre os requisitos de aplicações, os líderes de negócios acham mais
difícil incumbir-se das mudanças nos processos de negócios.
Governança de TI
No estágio 1, a governança de TI concentra-se em assegurar a efetividade dos
investimentos em TI e da prestação de contas mediante o desenvolvimento cuidadoso de
argumentos comerciais e da gestão efetiva de projetos. No segundo estágio, a empresa
precisa definir mecanismos efetivos de governança para implementar e manter os padrões
técnicos. A governança no estágio 3 enfatiza a necessidade de implementar objetivos
de negócios da empresa, enquanto o estágio 4 exige a governança dos módulos
dos processos de negócios.
Aprender Leva Tempo - Não Pule Estágios
Embora possam contratar gerentes com experiência no estágio 3 - e talvez até mesmo
no estágio 4 -, as empresas não têm como contratar uma liderança que permita à
empresa inteira pular um estágio. Aprender leva tempo. As empresas diferem no tempo
que essas transições exigem, mas em grandes empresas cada estágio exige vários anos.
Na Delta Air Lines e no governo do Distrito de Columbia a distinção entre a Tecnologia
Padronizada e o Núcleo Otimizado estava obscurecida. Ambas as organizações estavam
em crise ao iniciarem seus esforços arquitetônicos. A Delta estava

Percorra os Estágios de Maturidade da Arquitetura Empresarial
preocupada quanto a sua capacidade de sobreviver ao Bug do Milênio, e o governo de
D.C. estava falindo. Na Delta, a administração mudou agressivamente dos Silos de
Negócios para a Tecnologia Padronizada e para o Núcleo Otimizado entre 1997 e 2001.
O governo de D.C.levou seis anos (1999-2005) para fazer a mesma transição. Essas duas
organizações aceleraram o estágio de Tecnologia Padronizada, mas reservaram um
período mais longo para desenvolver seu Núcleo Otimizado.
As mudanças são menos perturbadoras em empresas que seguem um estágio por vez.
A Guardian Life Insurance reconheceu benefícios significativos na redução de custos
durante um estágio de três anos com Tecnologia Padronizada. A administração da
Guardian concentrou-se em extrair o valor máximo daquele estágio antes de passar ao
seguinte. A Air Products and Chemicals também amenizou o choque da mudança
organizacional. Enquanto muitas empresas na indústria de petróleo e gás tentavam pular
do estágio 1 para o 3 implementando sistemas de ERP, a Air Products passou
deliberadamente pela Tecnologia Padronizada antes de embarcar no Núcleo Otimizado.
O resultado foi uma transição mais fácil do estágio 2 para o 3 e uma única implementação
global de seu sistema de ERP.
Devido às forças que motivam as empresas a otimizar seus núcleos, pode ser difícil
avançar pelos estágios um a um. Mas nossa experiência nos diz que não há outra forma.
Aprender através dos estágios arquitetônicos envolve tanto a tecnologia como os
processos de negócios. Pelo lado da tecnologia, as empresas aprendem a investir seus
dólares para causar o máximo de impacto, a estimar o valor de diferentes oportunidades
de investimento em TI, a administrar os padrões tecnológicos e assegurar a observância,
e a comunicar o valor da TI. Pelo lado dos processos de negócios, as organizações
aprendem a projetar e administrar processos empresariais, a instilar disciplina em sua
execução, a fazer uso das capacidades de TI em suas iniciativas processuais, a comandar
mudanças habilitadas pela TI e a definir os componentes dos processos. Não basta que
apenas os gerentes seniores compreendam esses conceitos. O aprendizado organizacional
deve impregnar toda a empresa para que esta aproveite a TI e os processos centrais de
negócios.
Construir a arquitetura de uma empresa é um processo longo e desafiador. Ele
envolve negociações contínuas sobre a estratégia comercial da empresa e sobre como a
TI molda e responde a essa estratégia. Também envolve a definição de uma arquitetura
tecnológica-alvo (ou seja, a tecnologia para infra-estrutura, dados e aplicações) e a busca
perseverante dessa arquitetura, mesmo em épocas em que as necessidades imediatas de
negócios imploram por concessões.
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72 ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Como Aplicar os Estágios de Maturidade da Arquitetura em
Sua Empresa
Conforme embarcam em sua jornada pela arquitetura empresarial, as empresas
encontram seu próprio Big Dig. Seu desafio é desenvolver novas capacidades de negócio
antes de desmantelar as antigas. Como o Big Dig de Boston - que abriu separadamente
um grande túnel, e então uma grande ponte, e então uma grande artéria, e, finalmente,
um conjunto de importantes trevos -, as empresas podem gerar benefícios significativos
com melhorias incrementais em suas arquiteturas. Diversamente do projeto Big Dig, elas
têm o benefício de um mapa rodoviário derivado de outras empresas bem-sucedidas que
empreenderam a mesma jornada. Como um incentivo adicional, elas regularmente geram
benefícios com pequenos projetos voltados a necessidades comerciais específicas
conforme avançam rumo a uma arquitetura empresarial e a uma plataforma de execução.
Por exemplo, o CIO da Guardian Life, Dennis Callahan, descobriu que os custos da
unidade de TI começaram a cair já nos primeiros esforços do estágio 2, e que
continuaram a cair nos anos seguintes.
O objetivo da arquitetura empresarial está menos em atingir um estado final particular
do que em reconhecer o rumo que a empresa está seguindo. Atravessar os estágios
arquitetônicos permite que as empresas acumulem benefícios. O modelo em quatro
estágios oferece uma série de lições a empresas que tentam gerar mais valor a partir da
TI e implementar maior disciplina processual:
· Concentrar esforços arquitetônicos em processos organizacionais estratégicos.
Exercícios arquitetônicos que procurem estabelecer elos entre aplicações, dados e
infra-estrutura para todos os processos comerciais de uma empresa quase que
certamente se estagnarão. Nenhuma empresa consegue eliminar todos os seus
silos. As melhores concentram-se em eliminar os silos que limitam a agilidade e a
eficiência nos negócios.
· Avançar incrementalmente. Pular estágios resulta ou em fracassos ou em benefícios
protelados. As empresas se beneficiarão mais de pequenas melhorias em seu
estágio existente do que de incursões mais arriscadas e prematuras por estágios
posteriores.
· Reconhecer que organizações complexas têm arquiteturas empresariais em múltiplos níveis.
Como arquiteturas em diferentes níveis da empresa dão suporte a objetivos de
negócios diversos, elas podem estar em estágios de maturidade diferentes. Cada
estágio requer seu próprio conjunto de práticas administrativas (ver tabela 4-1),
que devem, em seguida, ser coordenadas na empresa como um todo.
· Construir uma capacidade arquitetônica da casa. Gerentes inexperientes podem
querer ajudar, mas negociações que conduzam à compreensão da estratégia de

Percorra os Estágios de Maturidade da Arquitetura Empresarial
negócios e da arquitetura de TI exigem um relacionamento de trabalho estreito
entre os negócios e a TI. Um diálogo contínuo sobre as relações entre processos de
TI e de negócios é essencial para uma arquitetura empresarial efetiva. E, como
discutiremos no capítulo 7, você pode terceirizar iniciativas arquitetônicas, mas
não pode terceirizar a tomada de decisões arquitetônicas.
· Buscar a Modularidade dos Negócios. Nossa pesquisa constatou que empresas
com arquiteturas mais maduras declaravam ter maior sucesso na concretização de
metas estratégicas. E as empresas que declaravam maior sucesso em atingir suas
metas estratégicas tinham maior retorno médio sobre o capital investido.
Empresas com um modelo operacional de Diversificação podem ter pouca necessidade
de avançar além dos estágios 1 ou 2 (embora mesmo as empresas com
Diversificação estejam cada vez mais implementando serviços compartilhados que
se beneficiam de reflexões sobre a maturidade arquitetônica). Todas as outras
empresas se beneficiarão da flexibilidade oferecida pela Modularidade dos
Negócios.
As empresas colhem uma série de benefícios ao construir sua arquitetura empresarial.
Mas o processo de gerar esses benefícios envolve muito aprendizado - sobre a
direção estratégica da empresa, sobre como a TI contribui com essa direção e sobre
como administrar as capacidades processuais de TI e de negócios. No próximo capítulo
nós discutiremos os benefícios que uma arquitetura eficiente pode proporcionar a cada
estágio, bem como as práticas administrativas que ajudam as empresas a adquirir e
formalizar o aprendizado necessário.
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