MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS
MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS
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UNIVERSIDA<strong>DE</strong> FE<strong>DE</strong>RAL DO RIO GRAN<strong>DE</strong> DO SUL<br />
PROGRAMA <strong>DE</strong> PÓS-GRADUAÇÃO EM <strong>DE</strong>SENVOLVIMENTO RURAL<br />
ESPECIALIZAÇÃO EM <strong>DE</strong>SENVOLVIMENTO RURAL E<br />
AGROECOLOGIA<br />
CONVÊNIO PGDR-UFRGS/ASCAR-EMATER<br />
<strong>MONITORAMENTO</strong> E <strong>AVALIAÇÃO</strong> <strong>DE</strong> <strong>PROJETOS</strong> <strong>SOCIAIS</strong><br />
Porto Alegre, 2001.<br />
Autor: Ricardo Machado Barbosa<br />
Orientador: Prof. Dr. Sérgio Schneider<br />
i
UNIVERSIDA<strong>DE</strong> FE<strong>DE</strong>RAL DO RIO GRAN<strong>DE</strong> DO SUL<br />
PROGRAMA <strong>DE</strong> PÓS-GRADUAÇÃO EM <strong>DE</strong>SENVOLVIMENTO RURAL<br />
ESPECIALIZAÇÃO EM <strong>DE</strong>SENVOLVIMENTO RURAL E<br />
AGROECOLOGIA<br />
CONVÊNIO PGDR-UFRGS/ASCAR-EMATER<br />
<strong>MONITORAMENTO</strong> E <strong>AVALIAÇÃO</strong> <strong>DE</strong> <strong>PROJETOS</strong> <strong>SOCIAIS</strong><br />
Autor: Ricardo Machado Barbosa<br />
Trabalho de conclusão submetido ao Programa de<br />
Pós-Graduação em Desenvolvimento Rural, como<br />
quesito parcial de obtenção do Grau de<br />
Especialista em Desenvolvimento Rural e<br />
Agroecologia.<br />
Porto Alegre, 2001.<br />
ii
deste trabalho.<br />
conhecimentos.<br />
Toda minha gratidão,<br />
AGRA<strong>DE</strong>CIMENTOS<br />
Ao meu tutor, pela amizade construída, pelo empenho e paciência na orientação<br />
Aos professores, pelo companheirismo e esforço na transmissão de sábios<br />
Ao pessoal do PGDR e colegas da EMATER/ASCAR, pela atenção e apoio que<br />
sempre prestaram.<br />
curso.<br />
À EMATER/ASCAR, pela oportunidade que me proporcionou de fazer este<br />
Aos colegas do curso, pelo companheirismo e amizade construídos.<br />
Aos meus familiares, pelo carinho, compreensão, estímulo e ajuda que a todo<br />
instante dedicaram<br />
iii
SUMÁRIO<br />
LISTA <strong>DE</strong> QUADROS.....................................................................................................vii<br />
LISTA <strong>DE</strong> FIGURAS.........................................................................................................ix<br />
RESUMO.............................................................................................................................xi<br />
INTRODUÇÃO....................................................................................................................1<br />
1 O PROJETO ....................................................................................................................5<br />
1.1 Conceito de Projeto...................................................................................................................................................5<br />
1.2 Origem de um Projeto..............................................................................................................................................6<br />
1.3 Políticas Públicas, Projetos e Atores Sociais ......................................................................................................7<br />
1.4 Fases de um Projeto................................................................................................................................................10<br />
1.5 Efeitos e Impactos de um Projeto Social ...........................................................................................................13<br />
2 O PROJETO PRORENDA...........................................................................................15<br />
2.1 Contexto Geral do PRORENDA no Rio Grande do Sul ..............................................................................15<br />
2.2 O Sistema de Monitoramento e Avaliação do PRORENDA .......................................................................26<br />
3 O <strong>MONITORAMENTO</strong> E <strong>AVALIAÇÃO</strong> <strong>DE</strong> <strong>PROJETOS</strong> <strong>SOCIAIS</strong>....................33<br />
3.1 Os Indicadores de Monitoramento e Avaliação..............................................................................................34<br />
3.2 O Monitoramento....................................................................................................................................................37<br />
3.2.1 Aspectos Principais de um Sistema de Monitoramento ............................................................................37<br />
3.2.2 O Monitoramento Participati vo.......................................................................................................................39<br />
3.3 A Avaliação...............................................................................................................................................................41<br />
3.3.1 Tipos de Avaliação...............................................................................................................................................42<br />
3.4 Condições para o Sucesso de um Projeto Social .............................................................................................46<br />
CONCLUSÃO....................................................................................................................49<br />
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................53<br />
v
LISTA <strong>DE</strong> QUADROS<br />
QUADRO 1 - Evolução do número de municípios participantes do projeto ...............25<br />
QUADRO 2 - Evolução do número de grupos comunitários participantes do projeto<br />
.............................................................................................................................................25<br />
QUADRO 3 - Evolução do número de famílias participantes do projeto ....................26<br />
QUADRO 4 - Indicadores e fases da situação dos grupos.............................................28<br />
vii
viii
LISTA <strong>DE</strong> FIGURAS<br />
FIGURA 1 - Fluxo das linhas de planejamento da ação pública ....................................9<br />
ix
RESUMO<br />
O processo de exclusão social que vem ocorrendo na sociedade brasileira tem<br />
ocupado cada vez mais espaço nas discussões sociais. No meio rural, a exclusão social se<br />
agravou com o processo de modernização que a agricultura experimentou nas últimas<br />
décadas, deixando muitos agricultores sem as mínimas condições de se reproduzirem.<br />
Desta forma, vários projetos que buscam o desenvolvimento social vem sendo<br />
elaborados e implementados na tentativa de se alcançar uma melhora na qualidade de vida<br />
das pessoas, ou mudar uma determinada situação.<br />
Contudo, diversas variáveis são envolvidas quando se busca elaborar e executar<br />
projetos no sentido de se alcançar o desenvolvimento rural.<br />
Assim, através da revisão bibliográfica, se procurou inicialmente descrever os<br />
principais conceitos e etapas que devem fazer parte da elaboração de um projeto de<br />
desenvolvimento social.<br />
Em uma segunda parte, o trabalho aborda o desenvolvimento do projeto<br />
PRORENDA Agricultura Familiar e seu sistema de monitoramento e avaliação e, em uma<br />
última parte, trata o monitoramento e a avaliação de projetos sociais, abordando alguns dos<br />
seus principais aspectos.<br />
A principal conclusão que se percebe é a de que o perfeito conhecimento da<br />
realidade a ser mudada, somado à constante participação dos atores locais em todo o<br />
projeto, isto é, desde sua elaboração até sua avaliação final, inclusive durante o<br />
monitoramento e a avaliação final do projeto, poderá ser fator determinante para garantir-<br />
lhe o sucesso.<br />
xi
xii
xiii
INTRODUÇÃO<br />
O processo de modernização do meio rural que o País experimentou nas últimas<br />
décadas veio acompanhado por um aprofundamento da concentração de renda, provocando<br />
uma forte exclusão social e expulsando muitos agricultores do campo. Estes vêem nos<br />
grandes centros urbanos uma alternativa para melhorar sua qualidade de vida e acabam se<br />
direcionando para a cidade.<br />
No entanto, esta atitude piora ainda mais sua situação, uma vez que na cidade não<br />
encontram ocupação e, assim, o que ocorre é que esta população, originada do meio rural,<br />
acaba colaborando para o aumento da pobreza dos grandes centros urbanos e perdendo<br />
completamente sua auto-estima.<br />
Além disso, este abandono da atividade agrícola por parte do agricultor familiar<br />
traz uma grande perda para toda a sociedade, pois, mais do que os alimentos que se deixam<br />
de produzir e o aumento da pobreza da população, se acaba perdendo a cultura, o<br />
conhecimento, enfim, o modo de vida deste agricultor.<br />
Este processo de exclusão no qual se encontra grande parte da população<br />
brasileira começa a ter maior importância nas discussões sociais. Isto tem levado as<br />
organizações a direcionar esforços no sentido de elaborarem e executarem projetos sociais<br />
que busquem contemplar a inclusão social de forma sustentável; no entanto, na prática,<br />
nem sempre estes projetos vêm alcançando seus objetivos. Muitas vezes eles fracassam por<br />
falta de um acompanhamento que lhes forneça novas direções, permitindo o alcance mais<br />
eficaz dos seus objetivos.<br />
Deste modo, torna-se pertinente a elaboração de um estudo referente aos projetos<br />
sociais, ressaltando o processo de execução do monitoramento e avaliação desses projetos,<br />
1
no sentido de tornar mais claros estes conceitos e facilitar a utilização destes importantes<br />
instrumentos de análise na busca do desenvolvimento sustentável da sociedade, uma vez<br />
que muitos projetos sociais, por melhor elaborados que sejam, correm grande risco de<br />
fracassarem em função de não possuírem um bom monitoramento e avaliação, pois estes<br />
são momentos em que o projeto poderá ser redirecionado, o que muitas vezes determina o<br />
seu fracasso ou sucesso.<br />
Além disso, o monitoramento e avaliação de um projeto poderá nos trazer<br />
parâmetros que auxiliem futuros projetos e permitam que estes sejam elaborados e<br />
executados com menores possibilidades de erros e, portanto, aumentando as chances de<br />
atingir os seus propósitos.<br />
Desta forma, este trabalho objetiva expressar algumas considerações no sentido de<br />
confirmar a importância da participação dos atores locais no desenvolvimento do projeto<br />
como um todo e no monitoramento e avaliação do mesmo, demostrando ainda se a ação<br />
social organizada através de projetos pode aumentar as suas chances de êxito.<br />
Outrossim, se procura compor alguns pontos que facilitem o desenvolvimento de<br />
um sistema de monitoramento e avaliação de projetos sociais que busquem o<br />
desenvolvimento sustentável das famílias rurais.<br />
Assim, este trabalho, desenvolvido com base na revisão bibliográfica sobre obras<br />
de diversos autores que tratam do assunto, foi dividido em três capítulos: inicialmente, no<br />
primeiro capítulo, são tratados alguns conceitos necessários para o bom entendimento do<br />
assunto, como, por exemplo, o próprio conceito de projeto.<br />
É abordada também no primeiro capítulo a origem dos projetos e se busca<br />
identificar como os projetos sociais se inserem nas políticas públicas, ressaltando a<br />
importância dos atores sociais e instituições que, de alguma forma, encontram-se<br />
envolvidos no projeto.<br />
No segundo capítulo, é descrito um caso empírico de projeto de desenvolvimento<br />
social, o projeto PRORENDA.<br />
2
Este capítulo é dividido em duas partes. A primeira descreve como se<br />
desenvolveu o PRORENDA Agricultura Familiar no Rio Grande do Sul, descrevendo as<br />
diversas fases pelas quais o projeto passou.<br />
A segunda parte do capítulo trata especificamente do sistema de monitoramento e<br />
avaliação do projeto, mostrando como foi desenvolvido este processo.<br />
O terceiro capítulo do trabalho trata do monitoramento e avaliação de projetos<br />
sociais, onde é ressaltada a necessidade de se definirem indicadores para o<br />
desenvolvimento desta tarefa.<br />
Além disso, são colocados conceitos e alguns aspectos referentes ao<br />
monitoramento e avaliação de projetos sociais, ressaltando a importância da participação<br />
dos beneficiários em todo o processo.<br />
Por fim, são relacionadas, algumas condições que o projeto deve satisfazer para<br />
que possa realmente ser considerado como um projeto de sucesso.<br />
3
1 O PROJETO<br />
1.1 Conceito de Projeto<br />
Inicialmente, o conceito de projeto pode ser considerado algo amplo, aplicável a<br />
qualquer tipo de planejamento, no entanto, quando comparados a planos e programas, os<br />
projetos normalmente caracterizam-se por serem mais limitados no tempo, no espaço e nos<br />
recursos. Além disso, os projetos tratam um tema específico, de forma mais direcionada e,<br />
portanto, com menos amplitude que o planejamento.<br />
Deste modo, o projeto de uma forma geral significa o trabalho de equacionar um<br />
problema apontado pelo planejamento, tomando decisões relacionadas à implementação de<br />
soluções e avaliação dos resultados obtidos.<br />
Um projeto social é “uma ação social planejada, estruturada em objetivos,<br />
resultados e atividades baseados em uma quantidade limitada de recursos (humanos,<br />
materiais e financeiros) e de tempo” (Armani, 2000), isto é, um projeto social tem início<br />
com uma idéia de se construir ou modificar algo no futuro para suprir necessidades ou<br />
aproveitar oportunidades. Significa um conjunto de ações estruturadas, planejadas e<br />
delimitadas no tempo e espaço e em função dos recursos existentes, com objetivos e<br />
atividades definidos, porém em constante redirecionamento em função de adaptações às<br />
mudanças ocorridas no espaço, no tempo e em outras variáveis que podem afetar o seu<br />
desempenho.<br />
Pode-se dizer que um projeto social é uma das formas com que as pessoas<br />
enfrentam os problemas sociais de forma organizada, ágil e prática. Ele não significa<br />
apenas o documento formal, mas, sim, representa um instrumento metodológico para fazer<br />
5
da ação social uma intervenção organizada e com melhores possibilidades de atingir seus<br />
objetivos.<br />
Assim, pode-se dizer que os projetos compreendem um instrumento útil e<br />
necessário para qualificar a ação social organizada no sentido de elevar a qualidade de<br />
vida, fortalecer a cidadania, enfim, de forma a delinear ações que levem ao alcance do<br />
desenvolvimento sustentável.<br />
1.2 Origem de um Projeto<br />
Os processos democráticos que têm avançado no País não têm sido acompanhados<br />
por uma distribuição de renda mais justa, muito pelo contrário, de uma forma geral, o<br />
processo de exclusão social se acentua de forma alarmante, levando as organizações a<br />
criarem políticas de desenvolvimento que se traduzem na elaboração e implementação de<br />
projetos sociais.<br />
Assim, o que se vê é que os projetos sociais normalmente têm origem em<br />
percepções ou pressões de necessidade de mudanças, surgidas de diversos órgãos,<br />
instituições públicas ou privadas, ou até mesmo de pessoas individualmente, no sentido de<br />
se atingir uma situação diferente da atual.<br />
No entanto, os projetos que se originam de sugestões das pessoas diretamente<br />
envolvidas, isto é, gestores, beneficiários, etc., têm demostrado maior capacidade de<br />
sucesso, pois traduzem de modo mais próximo da realidade as necessidades dos<br />
envolvidos, bem como permitem que se alcance um melhor nível de aproveitamento da<br />
criatividade e conhecimento de cada ator envolvido.<br />
6
1.3 Políticas Públicas, Projetos e Atores Sociais<br />
Os projetos sociais fazem parte de um sistema complexo de relações que<br />
envolvem diversas variáveis. Entre essas variáveis, estão os atores sociais e as políticas<br />
públicas que, em última análise, fazem com que surjam projetos de ação social originados<br />
de diversos órgãos e entidades, mas principalmente dos órgãos governamentais, que<br />
constituem no principal encarregado de zelar pela evolução social da comunidade.<br />
Segundo a Confederação Nacional dos Trabalhadores na Agricultura, “as políticas<br />
sociais desempenham um papel fundamental na construção de alternativas de<br />
desenvolvimento para o campo” (CONTAG, 1999).<br />
Estas políticas públicas, pensadas para a agricultura nas últimas décadas, foram<br />
voltadas para o produtivismo, ou seja, a prioridade das ações planejadas estava centrada<br />
principalmente no aumento da produção como condição a ser alcançada.<br />
Contudo, as políticas públicas devem conter também a dimensão social, de resgate<br />
da cidadania e participação da comunidade, além de ter preocupação com as questões<br />
ambientais, econômicas, culturais e sociais<br />
Em países como o Brasil, marcados por desigualdades e exclusão social, as<br />
políticas públicas desempenham um importante papel, principalmente para as populações<br />
menos favorecidas, no sentido de se planejarem e desenvolverem ações de promoção da<br />
inclusão social implementadas através dos projetos, conforme será descrito adiante.<br />
Assim, para melhor compreender o tema, se faz necessário situar os projetos<br />
sociais no contexto das políticas públicas, bem como identificar os diversos atores sociais<br />
que, de uma forma geral, estão envolvidos no projeto.<br />
(1997):<br />
Conforme descrito no dicionário de sociologia elaborado por Alhan G. Johnson<br />
7
“política é o processo pelo qual o poder coletivo é gerado, organizado,<br />
distribuído e usado nos sistemas sociais. Na maioria das sociedades, é<br />
organizada sobretudo em torno da instituição do Estado, (...) no entanto, pode<br />
ser aplicado virtualmente a todos os sistemas sociais nos quais o poder<br />
representa papel importante”. (Johnson, 1997).<br />
Assim as políticas públicas podem ser consideradas como a geração e organização<br />
do poder coletivo da sociedade através dos poderes públicos, no sentido de se alterar uma<br />
situação.<br />
Normalmente, na esfera gove rnamental, as políticas públicas, que são o meio pelo<br />
qual a ação pública começa a ser construída, têm basicamente três linhas de planejamento,<br />
podendo estar presentes em qualquer esfera de poder, federal, estadual ou municipal, são<br />
elas: o plano, o programa e o projeto.<br />
O plano é onde se têm os objetivos mais amplos e os maiores eixos estratégicos<br />
para a ação social. Para cada setor da sociedade, existem vários planos e, dentro de cada<br />
um desses planos, encontramos diversos programas.<br />
Os programas traduzem os planos de governo, isto é, dentro de cada plano<br />
existem vários programas para cada setor da sociedade, no entanto, nos programas, os<br />
objetivos e as linhas de ação não possuem a mesma amplitude dos planos de governo.<br />
Dentro de cada programa de governo, encontramos inúmeros projetos, que se<br />
traduzem na ação social concreta com a população.<br />
Os projetos possuem limites definidos, como de tempo e recursos e, além disso,<br />
apresentam objetivos específicos.<br />
A figura abaixo nos traz uma visão melhor da localização dos projetos dentro dos<br />
planos de governo, evidenciando a estreita relação existente entre cada etapa do<br />
planejamento.<br />
8
FIGURA 1 - Fluxo das linhas de planejamento da ação pública<br />
No entanto, a ação social do Estado, ou de qualquer outra organização,<br />
desempenhada através de projetos, tem contando com diversos atores que estão direta ou<br />
indiretamente envolvidos com o projeto, desde sua elaboração até a avaliação final.<br />
Segundo Armani, os atores envolvidos “são todos os indivíduos, grupos ou<br />
instituições sociais que tem algum interesse em jogo em relação a um projeto determinado”<br />
(Armani, 2000).<br />
PROGRAMA 1<br />
Assim, pode-se dizer que estes atores sociais podem ser constituídos desde<br />
cidadãos individualmente, até entidades, como, por exemplo, órgãos de representação de<br />
grupo, conselhos, lideranças de agricultores, população beneficiada, financiadores dos<br />
projetos, órgãos do governo, grupos de pessoas, organização promotora do projeto,<br />
parceiros, e até mesmo aqueles que poderão ser afetados negativamente pelo projeto.<br />
Na maioria das vezes, a ação destes atores sociais é feita através das instituições.<br />
Estas mostram-se diferentes umas das outras em função de tratarem de funções sociais<br />
diferentes, mas de uma forma geral “as instituições políticas destinam-se a gerar,<br />
organizar, e aplicar o poder coletivo, com vistas a atingir metas, proteger grupos, aplicar<br />
leis, etc.” (Johnson, 1997).<br />
PLANO<br />
PROGRAMA 2<br />
Projeto 1 A Projeto 1 B Projeto 2 A Projeto 2 B<br />
9
Deste modo percebe-se que as instituições consistem na forma como as pessoas se<br />
agrupam, respeitando determinadas normas e regras, com o intuito de atingir um<br />
determinado ponto, isto é, “uma instituição é o conjunto duradouro de idéias sobre como<br />
atingir metas reconhecidamente importantes na sociedade” (Johnson, 1997), ou seja, é um<br />
complexo integrado de idéias, padrões de comportamento, relações inter-humanas,<br />
organizados em torno de um interesse social reconhecido.<br />
Portanto, fica claro que as instituições desempenham importante papel na<br />
sociedade, uma vez que, através delas, os indivíduos agem no sentido de conquistar seus<br />
objetivos, tornando-se parte importante no desenvolvimento de um projeto social, ou seja,<br />
através das instituições os agricultores adquirem mais espaço nas discussões sociais e,<br />
portanto, acabam adquirindo maior influência junto aos poderes governamentais na<br />
elaboração e desenvolvimento de projetos sociais.<br />
Assim, pode-se dizer que as instituições acabam fortalecendo as decisões dos<br />
atores que a compõem e permitem uma relação mais forte entre o Estado e a sociedade.<br />
1.4 Fases de um Projeto<br />
Um projeto tem início, meio e fim, desenvolve-se em um determinado espaço e<br />
deve respeitar os limites de recursos que lhe são propostos, sejam eles financeiros,<br />
técnicos, ambientais, etc.<br />
Assim sendo, a maioria dos projetos deve passar por determinadas fases para que<br />
não se ponha em risco o seu sucesso.<br />
Apesar de não serem rígidas, pois não existe um consenso, isto é, uma idéia única<br />
referente ao desenvolvimento de um projeto social, de uma forma geral, podem-se destacar<br />
6 (seis) diferentes fases interligadas e que devem ser comuns para maioria dos projetos<br />
sociais.<br />
10
A primeira fase de um projeto pode ser chamada de fase de identificação.<br />
Nela, temos inicialmente a identificação da oportunidade ou necessidade de<br />
intervenção, identificando o objeto de ação, o espaço e as possíveis limitações<br />
institucionais, ou seja, a partir da verificação de um problema, inicia-se a busca pela sua<br />
solução, promovendo a sensibilização dos atores sociais e a mobilização dos órgãos<br />
parceiros.<br />
Na fase da identificação, ocorre também o exame preliminar da viabilidade da<br />
idéia, que servirá como um indicador para a continuidade ou não do projeto. A viabilidade<br />
deverá ser analisada de acordo com todas as óticas possíveis, isto é, política, em termos de<br />
apoio político suficiente, financeira, em termos de recursos suficientes, ambiental, em<br />
termos de evitar a degradação do meio ambiente, técnica, em termos de capacidade<br />
disponível, etc.<br />
Além disso, é necessário que se considerem as relações existentes no sistema<br />
como um todo, buscando contemplar as influências existentes entre as diversas partes que<br />
o integram.<br />
Esta mesma fase possui ainda o diagnóstico da situação, que poderá ser<br />
desenvolvido através de reuniões de grupos, pesquisa documental, entrevista local, etc.;<br />
contudo, o ideal é que o diagnóstico agregue um conjunto de atividades suficientes para<br />
que o levantamento das informações seja o mais claro e preciso possível.<br />
O diagnóstico irá delinear a formulação das ações, atores envolvidos, objetivos,<br />
resultados e atividades do projeto. Ele deverá identificar e avaliar as ações similares que<br />
possam já ter sido desenvolvidas e também identificar a posição da comunidade local a<br />
respeito da problemática.<br />
Assim, fica evidente a grande importância do diagnóstico para o desenvolvimento<br />
de um projeto social, pois é nesse momento que é feito o reconhecimento da situação<br />
inicial do espaço a ser alterado, ou seja, é realizado o levantamento detalhado das<br />
11
informações que caracterizam os beneficiários e a situação-problema, e que servirão de<br />
base para as demais fases do projeto.<br />
O Diagnóstico Rural Participativo é instrumento fundamental para o desempenho<br />
do monitoramento participativo, ponto este que será abordado no capítulo 3 (três) deste<br />
trabalho.<br />
A outra fase de um projeto consiste na fase de elaboração, quando são definidos<br />
com mais clareza pontos como os objetivos do projeto, tanto gerais quanto específicos,<br />
resultados imediatos, atividades, são estudadas as alternativas para o projeto, as ações<br />
necessárias para atingir os objetivos, etc.<br />
O objetivo geral normalmente faz parte de um programa setorial mais amplo,<br />
expressando o impacto mais geral; portanto, vai além dos efeitos diretos para os<br />
beneficiários do projeto.<br />
O objetivo do projeto consiste na sua contribuição para que se alcance o objetivo<br />
geral. O objetivo específico está ligado aos efeitos do projeto com os beneficiários diretos<br />
e é referência central para dimensionar seu sucesso ou fracasso.<br />
Além disso, na elaboração, devem ser analisados os fatores que poderão colocar<br />
em risco o sucesso do projeto, e também a forma ou a sistemática com que será feito o<br />
monitoramento e avaliação, inclusive definindo indicadores a serem usados neste processo<br />
e também seu sistema de coleta e registro.<br />
Ainda na fase de elaboração deverá ser feita a montagem do plano operacional,<br />
que consiste em definir especificamente as ações, os responsáveis, os prazos, os resultados<br />
e os recursos necessários; além disso, devem-se determinar os custos do projeto segundo o<br />
cronograma de atividades definidos no plano operacional e, por fim, nesta fase, faz-se a<br />
redação formal do projeto.<br />
12
A terceira fase de um projeto é a da aprovação, isto é, tendo em mãos o<br />
documento formal com todas as informações apontadas nas fases anteriores, parte-se para a<br />
busca da aprovação do projeto junto aos órgãos ou instituições competentes.<br />
Depois de aprovado o projeto, passa-se para a fase de implementação do mesmo,<br />
quando ocorre a prática das ações e atividades estipuladas anteriormente, na busca de<br />
atingir os objetivos e resultados traçados para o projeto, ou seja, parte-se para a ação<br />
concreta junto ao público beneficiário.<br />
A próxima fase pela qual passa um projeto social é a fase de avaliação. Esta fase<br />
ocorre normalmente no encerramento do projeto, mas também pode ocorrer quando este<br />
muda de natureza ou em determinados períodos de tempo. Este período de tempo varia<br />
segundo a natureza e complexidade de cada projeto.<br />
De acordo com o resultado da fase de avaliação, se parte para a última fase que<br />
compõe o ciclo de um projeto, a de replanejamento.<br />
Nesta fase, são revistos pontos do projeto que deverão sofrer algum tipo de<br />
mudança para adequação a alterações ocorridas em uma ou mais variáveis, ou para corrigir<br />
erros identificados, como, por exemplo, os objetivos e as ações do projeto.<br />
Contudo, o que pode ser facilmente percebido na análise das fases que compõem<br />
o desenvolvimento de um projeto é que elas são recorrentes, isto é, uma fase lança mão de<br />
informações identificadas nas anteriores para que possa ser dada continuidade ao<br />
desenvolvimento do projeto.<br />
1.5 Efeitos e Impactos de um Projeto Social<br />
Muitas vezes os efeitos e impactos de um projeto são abordados como se<br />
estivéssemos tratando da mesma coisa, no entanto trata-se de conceitos diferentes. Desta<br />
forma, cabe salientar o que é impacto de um projeto e o que é efeito de um projeto,<br />
13
essaltando algumas diferenças que colaboram no esclarecimento da distinção entre estes<br />
dois conceitos.<br />
As diferenças mais marcantes entre os impactos e os efeitos de um projeto social<br />
situam-se basicamente no tempo e no grau de abrangência.<br />
Com relação ao tempo, o que diferencia um efeito de um impacto é o fato de que<br />
os efeitos de um projeto aparecem em um curto espaço de tempo, enquanto os seus<br />
impactos normalmente começam a aparecer após transcorrido um determinado período de<br />
andamento do projeto, ou seja, para que sejam percebidos os impactos do projeto social, é<br />
necessário um espaço de tempo maior que o tempo necessário para a percepção dos seus<br />
efeitos.<br />
No sentido do grau de abrangência, os efeitos estão mais relacionados com os<br />
beneficiários diretos e com pontos específicos, enquanto os impactos consideram os<br />
beneficiários diretos e indiretos e atingem a comunidade em geral, portanto, os impactos de<br />
um projeto social possuem uma abrangência mais ampla que os seus efeitos.<br />
Assim podem-se relacionar impactos a mudanças de longo prazo, que não podem<br />
ser medidas isoladamente, enquanto os efeitos podem ser medidos mais objetivamente, isto<br />
é, os impactos de um projeto são mais profundos. Podem ser entendidos como os<br />
resultados dos seus efeitos.<br />
14
2 O PROJETO PRORENDA<br />
O processo de modernização da agricultura ocorrido nas últimas décadas trouxe<br />
profundos efeitos para a agricultura familiar gaúcha, pois muitos agricultores não têm<br />
acesso à tecnologia, ficando à margem do processo de desenvolvimento.<br />
Desta forma, vários projetos de desenvolvimento têm sido elaborados no sentido<br />
de alcançar o desenvolvimento local e melhorar as condições de vida dos agricultores<br />
familiares.<br />
Neste capítulo, será apresentado o Programa de Viabilização de Espaços<br />
Econômicos das Populações de Baixa Renda – PRORENDA, no entanto, em função da<br />
amplitude do programa, a análise será mais centrada nos projetos ligados ao Estado do Rio<br />
Grande do Sul, com o projeto PRORENDA Agricultura Familiar, buscando-se trazer<br />
informações de como se deu a implementação, o desenvolvimento do projeto de uma<br />
forma geral, onde ficará explícita a participação dos diversos atores. E, após, será<br />
destacado o seu sistema de monitoramento e avaliação.<br />
2.1 Contexto Geral do PRORENDA no Rio Grande do Sul<br />
A partir da nova política nacional de desenvolvimento rural (PNDR) do Governo<br />
no ano de 1985, após o período militar, surgiram propostas de modificações nas políticas<br />
públicas. Para a agricultura, algumas das propostas foram no sentido de facilitar o acesso à<br />
terra através da reforma agrária, no entanto, não era facilitado o acesso ao crédito e outros<br />
instrumentos tradicionais de fomento à agricultura.<br />
15
Essas mudanças nas políticas que ocorriam no Brasil, chamaram a atenção do<br />
Ministério Federal de Cooperação Econômica (BMZ) da Alemanha, que acabou por<br />
suscitar diversos contatos e visitas entre o Governo brasileiro e alemão nos anos de 1985 e<br />
1986.<br />
Em fevereiro de 1986, foi acertada a colaboração técnica entre os governos em<br />
áreas prioritárias, como: desenvolvimento rural, fortalecimento das administrações<br />
municipais, proteção do meio ambiente e formação profissional, sendo criada uma<br />
comissão bilateral para que fosse elaborada uma estratégia de cooperação para projetos<br />
integrados, descentralizados e participativos.<br />
Neste contexto, foi criado o PRORENDA, que seria implementado pelos dois<br />
governos e foi sistematizado no documento Marco de Orientação do PRORENDA, onde<br />
foi descrito que cada projeto deveria ter três fases de cinco anos: uma fase-piloto aberta,<br />
quando seriam testados e definidos os procedimentos a serem adotados, uma fase de<br />
expansão e uma fase de consolidação.<br />
No ano seguinte, em 1987, começam a chegar a Brasília as solicitações dos<br />
governos estaduais para implementação de projetos de cooperação técnica e, apesar da<br />
prioridade para o Nordeste, foram escolhidos estados onde os recém-empossados governos<br />
estaduais estivessem dispostos a implementar novas ações voltadas a população de baixa<br />
renda; entre estes, estava o Rio Grande do Sul.<br />
As solicitações feitas pelo Estado contemplavam três áreas-piloto:<br />
1. “área de assentamentos (Santa Rita no município de Santiago e São Pedro<br />
no município de Guaíba), com prioridade na integração das famílias recém<br />
assentadas no espaço econômico;<br />
2. área litoral norte, com estímulo à produção programada de hortigranjeiros<br />
nos municípios de Osório e Torres;<br />
3. área de citricultura, com prioridade na agregação de valor aos citros nos<br />
municípios de Montenegro, São Sebastião do Caí, Bom Princípio e Salvador<br />
do Sul”. (Brose, 1999).<br />
Em maio de 1988, ao final da visita da missão bilateral que recomendou a<br />
implementação do projeto para o Estado, ocorreu, em Porto Alegre, uma oficina de<br />
16
planejamento estratégico com o objetivo de definir as linhas mestras do projeto. Nesta<br />
ocasião, foram consideradas as três áreas como subprojetos próprios em função da<br />
diversidade de cada uma das regiões.<br />
Desta forma foi definido o objetivo geral do projeto: “Espaços Econômicos para<br />
os pequenos produtores rurais viabilizados” (Brose, 1999), o que seria atingido através do<br />
alcance dos objetivos dos três subprojetos, que eram, respectivamente:<br />
– “Aumentada a capacidade dos assentados de manter e ampliar sua base de<br />
sustentação;<br />
– As associações autogeridas de hortigranjeiros contribuem à viabilização do<br />
espaço econômico dos pequenos produtores no litoral norte;<br />
– Propiciadas condições de crescimento da renda do pequeno e médio<br />
citricultor do Vale do Caí” (Brose, 1999).<br />
Contudo, já em julho desse mesmo ano, o departamento regional da GTZ unificou<br />
o planejamento das 3 (três) áreas-piloto em uma Matriz de Planejamento do Projeto (MPP)<br />
onde se tem o seguinte: como objetivo superior, “As condições de vida das pequenas<br />
propriedades rurais estão melhoradas”; como objetivo do projeto, “foram iniciados<br />
processos para a melhoria sustentável da qualidade de vida dos pequenos agricultores no<br />
RS, com base na mobilização de seu potencial de autogestão e mínima intervenção<br />
estatal”; como resultados previstos, foram definidos os seguintes:<br />
– “os grupos beneficiários estão organizados;<br />
– a cooperação entre o Governo Estadual, as Prefeituras e ONGs fortalece o<br />
atendimento dos interesses articulados pelos grupos beneficiários;<br />
– acesso dos grupos a capital e assistência técnica adequada possibilita o<br />
incremento da produção agrícola;<br />
– canais de comercialização foram estabilizados;<br />
– a infra-estrututra produtiva e social demandada pelos grupos foi alocada;<br />
– a integração entre as instituições envolvidas foi garantida”. (Brose,<br />
1999).<br />
No entanto, devido a burocracias e negociações entre os dois países participantes,<br />
houve um intervalo desde meados de 1988 até início de 1990, quando foi assinado o Ajuste<br />
Complementar formalizando a implementação do projeto e, portanto, iniciando a fase<br />
piloto.<br />
17
Assim, em março de 1990, chega ao País a primeira equipe da Sociedade Alemã<br />
de Cooperação Técnica (GTZ) vinda da Alemanha para auxiliar a Secretaria da Agricultura<br />
e do Abastecimento do Rio Grande do Sul (SAA), formando uma equipe de<br />
aproximadamente 30 (trinta) pessoas trabalhando no projeto, sendo 20 (vinte) técnicos da<br />
SAA, desses 14 (quatorze) extensionistas, 3 (três) consultores da GTZ e mais 4 (quatro)<br />
consultores contratados pela GTZ.<br />
Os recursos necessários para o projeto viriam principalmente do Governo do<br />
Estado e da GTZ.<br />
O início das atividades de forma mais direta com a população aconteceu com<br />
diversas visitas nas áreas-piloto, proporcionando o conhecimento da situação das famílias<br />
rurais por parte da equipe e auxiliando sobre a direção do projeto, ou seja, nesse momento<br />
era feito o diagnóstico da situação atual.<br />
“Na concepção do projeto parte-se da premissa de que as famílias rurais é que<br />
são responsáveis pela melhoria da sua qualidade de vida, e espera-se que essas<br />
passem de uma situação atual indesejada, para uma situação futura desejada<br />
(...) a equipe do projeto tem como principal função apoiar este processo”<br />
(Brose, 1999).<br />
Para a discussão com as famílias rurais, um dos elementos utilizados pela equipe<br />
para provocar a reflexão foi a seqüência das quatro perguntas:<br />
1. “Como foi no passado, como é hoje, e quais as chances e perspectivas para<br />
o futuro?<br />
2. O que deve ser mudado, o que pode ser mudado e por quais atividades?<br />
3. Quem poderia ajudar nas atividades para mudar?<br />
4. O que poderia ser feito pelos próprios produtores para mudar a situação?”<br />
(Brose, 1999).<br />
Até medos de 1991, durante a primeira etapa do projeto, foram formados 18<br />
(dezoito) grupos comunitários envolvendo 288 (duzentos e o itenta e oito) famílias, sendo 6<br />
(seis) grupos no município de Harmonia, 6 (seis) no assentamento Santa Rita, em Santiago,<br />
e seis grupos na área litoral norte.<br />
18
Os grupos e as equipes tiveram diversas discussões culminando em um plano de<br />
ação para cada grupo, construído através da colaboração das famílias participantes.<br />
Além disso, foi criado o sinal de confiança. Este consistia em um convênio<br />
produzido com cada grupo onde cada família dos grupos recebeu um determinado valor a<br />
fundo perdido para a criação de um fundo de caixa grupal. Este fundo seria utilizado para<br />
financiar as primeiras ações conjuntas.<br />
Foi também estimulada a mobilização de capital próprio das famílias a ser<br />
administrado coletivamente.<br />
Os grupos que já se encontravam em atividade foram estimulados a formarem um<br />
Fórum de Discussão dos Coordenadores de Grupos, conhecido como Grupão. Este Fórum<br />
posteriormente passou a ser de abrangência municipal, congregando coordenadores de<br />
grupos de um mesmo município.<br />
Os primeiros resultados práticos da equipe foram sistematizados na oficina de<br />
planejamento estratégico participativo ocorrido em julho de 1991 em Xangrilá. Nesta<br />
ocasião, foram apresentados os principais objetivos do projeto, que eram: otimização da<br />
pequena propriedade, fortalecimento da capacidade de autogestão, organização e<br />
articulação em formas associativas e apoio institucional dos governos estadual e municipal<br />
e das comunidades.<br />
Outrossim, foram apontadas orientações para as ações no projeto; entre elas,<br />
estava que a base para as atividades estava principalmente nas decisões dos agricultores e<br />
inseridas em um processo de mudanças, o que reforça a importância da participação dos<br />
agricultores no projeto.<br />
Ainda ocorreu nesta oficina a revisão dos objetivos e resultados esperados do<br />
projeto que, conforme descrito por Brose (1999), ficaram colocados da seguinte forma:<br />
Como objetivo superior: “melhoradas as condições de vida dos pequenos<br />
produtores rurais do Rio Grande do Sul”.<br />
19
Como objetivo do projeto: “introduzidos no estado do RS processos suscetíveis<br />
de melhorar de maneira estável as condições de vida das famílias de pequenos produtores<br />
rurais, na base da mobilização de seu potencial de auto-ajuda e de um mínimo de<br />
intervenção estatal”.<br />
Como resultados esperados:<br />
1. “Grupos organizados e atuantes em comunidades selecionadas;<br />
2. Desenvolvidos e avaliados métodos, procedimentos e instrumentos que<br />
possibilitem:<br />
– a organização da população alvo;<br />
– a negociação dos grupos organizados com o Estado e ONGs;<br />
– acesso destes grupos ao capital, mercados, fontes de<br />
informação, infra-estrutura física e de produção, serviços<br />
sociais, assistência técnica, pesquisa e extensão rural.<br />
3. Criados fundos de créditos rotativos, que são operados com base nas<br />
decisões dos grupos organizados;<br />
4. Encaminhada a integração das metodologias utilizadas nas instituições;<br />
5. Criados conselhos com funções deliberativas e consultivas compostos de<br />
representantes das organizações dos grupos, bem como das organizações<br />
governamentais e não-governamnetais;<br />
6. Gerenciamento do projeto implantado e funcionando” (Brose, 1999).<br />
Em 1992, foi efetuada uma sistematização dos procedimentos das atividades de<br />
formação e acompanhamento dos grupos, chamada de Método dos 10 (dez) Passos.<br />
Esse método consiste em uma seqüência de passos desenvolvidos seguindo dois<br />
eixos. Em um dos eixos estavam as Equipes Municipais e, no outro, os Grupos de<br />
Agricultores. O seu funcionamento é o seguinte: um dos atores realiza uma ação que é<br />
recebida ou captada pelo outro ator que se encontra no outro eixo. Este, através de coleta<br />
de informações, discussões, etc., analisa a ação e toma uma decisão que também é recebida<br />
ou captada pelo primeiro ator, que, por sua vez, também analisa, decide e manda a<br />
informação, e assim ocorre sucessivamente, aprimorando as informações e consolidando a<br />
relação entre os atores passo a passo, através de um processo de ação e reação.<br />
Os dez passos podem ser divididos em 3 (três) segmentos principais segundo as<br />
decisões que devem ser tomadas em cada um deles: os passos 1 (um) a 5 (cinco) são<br />
relacionados ao conhecimento do processo por parte dos agricultores e para firmar<br />
confiança mútua. Sua decisão refere-se a querer continuar no processo de mudança.<br />
20
O segundo segmento inicia no passo 6 (seis), quando as decisões são a respeito de<br />
definir prioridades e objetivos.<br />
O outro segmento, que parte do passo 8 (oito), refere-se às decisões sobre as ações<br />
e atividades dos grupos, parcerias e cronograma de execução.<br />
Através do método dos 10 (dez) passos, “a equipe dispunha de um instrumental<br />
participativo padronizado de diálogo entre as famílias rurais e os técnicos” (Brose, 1999),<br />
ou seja, a partir deste método, os agricultores deverão ter desenvolvido capacidade de troca<br />
de idéias, trabalho em grupos com tomadas de decisões, entre outras habilidades.<br />
A partir de 1991, após a oficina de planejamento, até abril de 1993, a equipe<br />
estadual proporcionou programas de capacitação para aproximadamente 170 (cento e<br />
setenta) técnicos e agricultores envolvidos no projeto em técnicas de trabalho participativo<br />
em grupo e técnicas de moderação e visualização móvel; além disso, foram formados mais<br />
11 (onze) grupos com a aplicação do método dos 10 (dez) passos.<br />
“Os conceitos de descentralização, integração e participação foram definidos<br />
como elementos chaves do projeto, tendo sido também desenvolvidas atividades<br />
de caráter produtivo” (Brose, 1999).<br />
Em abril de 1993, ocorre, no município de Veranópolis, a oficina de planejamento<br />
participativo para sistematização da segunda fase do plano-piloto que foi encerrada neste<br />
período, e para a elaboração do planejamento da terceira etapa a ser concluída em junho de<br />
1994.<br />
Durante os próximos 14 meses, começou a se firmar a idéia de regionalização das<br />
atividades, uma vez que, a partir dos municípios-piloto, foi gerado interesse de<br />
participação por parte de comunidades vizinhas, como, por exemplo, a ampliação do<br />
trabalho desenvolvido em Santiago para ao município de Jaguari. Além disso, a UNIJUÍ<br />
mostrou-se interessada em implantar a experiência do projeto no noroeste do Estado.<br />
21
Por outro lado, nos anos de 1993 e 1994, ocorreu a diminuição dos consultores da<br />
GTZ, chegando-se ao final de 1995 com apenas 1 (um) consultor externo na equipe. Foram<br />
criados grupos orientadores, que eram compostos por lideranças das entidades que atuavam<br />
no meio rural. Sua intenção era integrá-las e auxiliar, orientando o trabalho das equipes<br />
municipais.<br />
Foi criado também um Grupo Orientador Estadual, integrado pelo Secretário<br />
Estadual da Agricultura, pelo Reitor da UNIJUÍ, por ONGs, lideranças dos agricultores,<br />
entre outros atores, com a tarefa principal de orientar as ações do projeto, deliberar sobre<br />
as propostas da equipe estadual e encaminhar articulações com outros atores sociais.<br />
No entanto, por diversas razões, este grupo orientador foi desfeito e suas funções<br />
transferidas aos Conselhos Municipais de Desenvolvimento Rural já existentes na maioria<br />
dos municípios.<br />
Em função de divergências internas a respeito do enfoque do projeto, foi acordada<br />
uma fase intermediária de junho de 1994 ao final de 1995. Contudo, com a renovação da<br />
equipe em início de 1996, foi alterado o enfoque do associativismo do projeto para um<br />
enfoque de desenvolvimento dos espaços econômicos. Além disso, foi também introduzido<br />
um componente de políticas públicas ao lado do componente de organização comunitária.<br />
Encerradas as fases-piloto, em junho de 1994, e intermediária, em dezembro de<br />
1995, ocorreu, em outubro de 1995, em Imbé, uma oficina de planejamento estratégico,<br />
onde se fez a sistematização e avaliação das experiências e o planejamento da fase da<br />
expansão do projeto.<br />
Nesta oficina, foi utilizado o Método de Planejamento de Projeto Orientado por<br />
Objetivos (Método ZOOP), originando uma Matriz de Planejamento do Projeto (MPP).<br />
Esta matriz é composta por diversos itens, como: as estratégias previstas para o projeto,<br />
objetivo superior e do projeto, atividades, resultados, pressupostos, etc. É através dela que<br />
se define a estrutura do Marco Lógico formado por 4 (quatro) linhas e 6 (seis) colunas.<br />
22
No método ZOOP, como pode ser percebido, os objetivos e resultados são<br />
colocados como uma situação já alcançada com a finalidade de tornar mais claro o que é<br />
objetivo e o que é atividade no projeto. Além disso, foram definidos um objetivo superior e<br />
objetivos para o projeto. Estes últimos seriam a “ponte” para que se conseguisse alcançar o<br />
objetivo superior, isto é, a contribuição de cada projeto para o alcance do objetivo superior.<br />
Na ocasião ficou acertado que uma das prioridades seria permitir aos municípios<br />
buscar o desenvolvimento baseado na agricultura familiar. Foi discutida, ainda, a<br />
importância da participação das escolas no projeto.<br />
os seguintes:<br />
Os principais resultados identificados pelos agricultores desta primeira fase foram<br />
1. “Agricultor perde a vergonha de ser colono e começa a assumir mais sua<br />
cidadania, atuando mais ativamente nas esferas políticas e no espaço<br />
econômico;<br />
2. A metodologia participativa facilita a união das famílias, aumenta seu<br />
poder de barganha, e o sucesso de um grupo incentiva a criação de outros.<br />
3. Trabalho em grupo permite às famílias melhor acesso à informação, novas<br />
técnicas, novas fontes de recursos e cria demanda por uma nova assistência<br />
técnica”. (Brose, 1999)<br />
Até 1995, havia mais de 50 (cinqüenta) grupos formados, envolvendo<br />
aproximadamente 900 (novecentos) famílias em 9 (nove) cidades.<br />
Ainda nessa oficina de planejamento, foram rearranjados os objetivos do projeto,<br />
ficando colocados da seguinte forma:<br />
“Objetivo Superior: As condições de vida das propriedades familiares do Rio<br />
Grande do Sul estão melhoradas.<br />
Objetivo do Projeto: Foram consolidados e expandidos no Rio Grande do Sul<br />
processos de transformação para a melhoria sustentável das condições de vida<br />
das famílias de agricultores com base na mobilização do seu potencial de autoajuda<br />
e no apoio complementar de parte de organizações governamentais e nãogovernamentais.<br />
Resultados:<br />
– Agricultores familiares organizados utilizando seus potenciais, participam<br />
pró-ativamente do desenvolvimento do RS.<br />
– As organizações locais e regionais, de forma integrada e complementar,<br />
apóiam o processo de mudança e adaptam seus serviços.<br />
– As instâncias políticas e administrativas direcionam, de forma integrada,<br />
suas ações para uma agricultura familiar sustentável” (Brose,1999).<br />
23
Nessa fase, foi reforçada a equipe técnica da SAA com a contratação de 4 (quatro)<br />
profissionais e mais 2 (dois) novos consultores da GTZ. Melhorou-se a gestão do projeto<br />
com a implementação de instrumentos de monitoria e avaliação através de reuniões de<br />
avaliação participativa trimestrais com todas as equipes municipais.<br />
Em meados de 1996, passou-se a subdividir os resultados, e a hierarquia dos<br />
objetivos é novamente rearranjada, ficando como segue:<br />
“Objetivo Superior: As condições de vida nas unidades familiares de produção<br />
no Rio Grande do Sul estão melhoradas.<br />
Objetivo do Projeto: Foram expandidos e consolidados no Rio Grande do Sul<br />
processos de transformação para a melhoria sustentável das condições de vida<br />
dos agricultores/ras familiares, com base na mobilização do seu potencial de<br />
auto-ajuda e no apoio complementar das organizações governamentais e nãogovernamentais.<br />
Resultados:<br />
1. Grupos de agricultores/ras estão organizados, percebem e defendem seus<br />
interesses, responsabilizando-se pelo pleno exercício da cidadania.<br />
2. Projetos descentralizados são implementados conjuntamente por grupos de<br />
agricultores/ras, equipes municipais e conselhos municipais.<br />
3. Foram criados fundos que são utilizados com base nas decisões dos grupos.<br />
4. As organizações locais e regionais apóiam o processo de mudança e<br />
adaptam seus serviços.<br />
5. Os atores do projeto estão profissionalizados e capacitados nos seus papéis<br />
específicos.<br />
6. conselho PRORENDA foi criado e está atuando.<br />
7. A equipe estadual assegura o funcionamento e monitoramento do projeto”.<br />
(Brose, 1999)<br />
A partir de 1996, a equipe percebeu que não bastava a organização das famílias<br />
rurais, o fortalecimento de sua capacidade na tomada de decisões e de desempenho de<br />
atividades conjuntas. Era preciso trabalhar também as restrições socioeconômicas, no<br />
sentido de i mplementar políticas a favor da agricultura familiar, fazendo com que surgisse,<br />
assim, a metodologia do Planejamento Municipal Participativo, com a intenção de facilitar<br />
a integração e articulação das instituições com as lideranças comunitárias.<br />
O potencial de ampliação do projeto fez com que o conceito de projeto<br />
descentralizado, que era aplicado regionalmente, passasse a ser aplicado para cada<br />
município participante. Estes teriam cada um, um projeto municipal de desenvolvimento<br />
rural, contendo, entre outros elementos, grupos formais ou informais das famílias nas<br />
24
comunidades, fórum de coordenadores de grupo, equipe municipal de desenvolvimento<br />
rural e conselho municipal de desenvolvimento.<br />
Além disso, a partir de 1997, a coordenação do projeto estimulou a criação de<br />
conselhos regionais. Isto acabou por acontecer em 1998 através de convênios com 7 (sete)<br />
CORE<strong>DE</strong>S ( Conselho Regional de Desenvolvimento) para a instalação de coordenações<br />
regionais com a metodologia do PRORENDA. Isso culminou com a integração de mais<br />
municípios ao projeto, elevando a quantidade de grupos e famílias integradas ao projeto,<br />
conforme demostrado nos quadros abaixo:<br />
QUADRO 1 - Evolução do número de municípios participantes do projeto<br />
Fonte: Brose (1999).<br />
Ano Número de Municípios Variação Percentual<br />
1991 8<br />
1995 11 38%<br />
1998 52 372%<br />
O que pode ser percebido através dos quadros apresentados é que ocorreu um<br />
grande aumento da participação das comunidades no projeto.<br />
O quadro 1 (um) demostra que houve um grande aumento da quantidade de<br />
municípios que participam do projeto, principalmente a partir de 1995 com a fase de<br />
expansão, chegando a 52 (cinqüenta e dois) municípios em 1998.<br />
QUADRO 2 - Evolução do número de grupos comunitários participantes do projeto<br />
Fonte: Brose (1999).<br />
Ano Número de Grupos Variação Percentual<br />
1991 018<br />
1995 051 183%<br />
1998 261 412%<br />
25
O quadro 2 (dois) demostra o aumento da quantidade de grupos comunitários<br />
participantes do projeto. O dado traduz a evolução da capacidade de organização das<br />
famílias que participam através da formação desses grupos.<br />
QUADRO 3 - Evolução do número de famílias participantes do projeto<br />
Fonte: Brose (1999)<br />
Ano Número de Famílias Variação Percentual<br />
1991 288<br />
1995 820 185%<br />
1998 4711 475%<br />
O quadro 3 (três) expressa a aceitação e credibilidade conquistadas pelo projeto<br />
junto às famílias rurais, o que aumentou sua participação significativamente.<br />
2.2 O Sistema de Monitoramento e Avaliação do PRORENDA<br />
O principal ponto a ser esboçado para o entendimento de como se deu o<br />
monitoramento e avaliação do projeto PRORENDA no Estado são os indicadores usados<br />
no processo, pois com base neles, foram coletadas e analisadas informações que<br />
demostrassem o andamento e os resultados obtidos com o projeto.<br />
Abaixo, então, são destacados os indicadores do projeto utilizados para a coleta de<br />
dados para monitoria.<br />
• Indicadores de recursos disponibilizados:<br />
– alocação de recursos financeiros por entidade;<br />
– gasto total por município;<br />
– total de técnico/mês disponível na equipe estadual;<br />
– total de técnico/mês disponível em cada município;<br />
– total de técnico/mês disponível nas coordenações regionais;<br />
– infra-estrutura disponível.<br />
26
• Indicadores de serviços e produtos:<br />
– articulação na formulação e acompanhamento dos projetos municipais;<br />
– articulação na formulação e acompanhamento das coordenações regionais;<br />
– formação de fundos comunitários;<br />
– aperfeiçoamento metodológico;<br />
– articulação entre atores políticos;<br />
– estímulo à disseminação de informações;<br />
– cursos, oficinas e visitas técnicas.<br />
• Indicadores de efeito:<br />
– número de grupos que continuam ativos após três anos;<br />
– número de grupos que atingem autonomia nas ações;<br />
– manutenção dos fundos comunitários com aumento do capital;<br />
– continuidade nas negociações entre grupos;<br />
– novas posturas dos agricultores e dos técnicos;<br />
– funcionamento dos conselhos como fóruns de discussão após três anos.<br />
• Indicadores de impacto:<br />
– maior visibilidade política dos interesses da agricultura familiar;<br />
– diversificação das fontes de renda das famílias;<br />
– maior profissionalismo na condução das prioridades;<br />
– inserção dos produtos das unidades familiares no mercado;<br />
– maior facilidade no acesso das famílias a financiamentos;<br />
– formação de patrimônio conjunto nos grupos.<br />
Por outro lado, para t ornar a avaliação do grau de autogestão dos grupos, por parte<br />
da equipe municipal, mais objetiva, foram definidas 6 (seis) fases contendo indicadores,<br />
acumulados a cada fase, para o enquadramento dos grupos, conforme quadro abaixo:<br />
27
QUADRO 4 - Indicadores e fases da situação dos grupos<br />
Fase 00<br />
Desativado<br />
Fase 01<br />
Inicial<br />
Fases Situação dos Grupos de Agricultores Indicadores<br />
Fase 02<br />
Estruturação<br />
Fase 03<br />
Negociação<br />
Fase 04<br />
Consolidação<br />
Fase 05<br />
Autonomia<br />
Fonte: Brose (1999).<br />
Grupo desativado.<br />
Grupo em formação com acompanhamento<br />
próximo da equipe municipal.<br />
Grupo unido, definindo seus objetivos, com<br />
lideranças em fortalecimento e<br />
acompanhamento próximo da equipe<br />
municipal.<br />
Grupo definiu primeiro plano de ação,<br />
iniciando articulações com demais atores,<br />
realizando os primeiros investimentos<br />
conjuntos, com acompanhamento técnico<br />
da equipe municipal.<br />
Grupo assumindo novas responsabilidades,<br />
mobilizando novos recursos, lideranças<br />
mais confiantes e com iniciativas próprias,<br />
com acompanhamento da equipe municipal<br />
mais focalizado.<br />
Grupo com atuação autônoma, com<br />
iniciativas próprias, lideranças atuantes,<br />
negociação rotineira com outros atores e<br />
com menor assessoria da equipe municipal.<br />
– Conhecimento sobre o projeto.<br />
– Participação ativa de todas as famílias.<br />
28<br />
– Conhecimento sobre o projeto.<br />
– Participação ativa de todas as famílias.<br />
– Manutenção de procedimentos<br />
administrativos.<br />
– Fortalecimento da ajuda mútua.<br />
– Conhecimento sobre o projeto.<br />
– Participação ativa de todas as famílias.<br />
– Manutenção de procedimentos<br />
administrativos.<br />
– Fortalecimento da ajuda mútua.<br />
– Gerenciamento conjunto de recursos<br />
financeiros.<br />
– Interação com outros atores, novas<br />
responsabilidades.<br />
– Conhecimento sobre o projeto.<br />
– Participação ativa de todas as famílias.<br />
– Manutenção de procedimentos<br />
administrativos.<br />
– Fortalecimento da ajuda mútua.<br />
– Gerenciamento conjunto de recursos<br />
financeiros.<br />
– Interação com outros atores, novas<br />
responsabilidades.<br />
– Planejamento, execução e avaliação<br />
conjunta.<br />
– Formação de novas lideranças.<br />
– Conhecimento sobre o projeto.<br />
– Participação ativa de todas as famílias.<br />
– Manutenção de procedimentos<br />
administrativos.<br />
– Fortalecimento da ajuda mútua.<br />
– Gerenciamento conjunto de recursos<br />
financeiros.<br />
– Interação com outros atores, novas<br />
responsabilidades.<br />
– Planejamento, execução e avaliação<br />
conjunta.<br />
– Formação de novas lideranças.<br />
– Gerenciamento de patrimônio conjunto.
Diante destas fases, fica evidente que a fase ideal que os grupos deveriam alcançar<br />
com o auxílio das equipes municipais seria a fase 05 (cinco); no entanto, o que se percebeu<br />
é que a maioria dos grupos atingiram apenas a fase 03 (três).<br />
indicador.<br />
Todavia, os indicadores ainda foram mais detalhados através de descritores.<br />
Estes concitem nos diversos parâmetros utilizados para a definição de um<br />
No caso dos nove indicadores acima, os descritores foram os seguintes:<br />
INDICADOR 1: Conhecimento sobre o projeto.<br />
• Descritores:<br />
– os agricultores conhecem os objetivos do projeto;<br />
– os agricultores entendem a estrutura do projeto;<br />
– os agricultores conhecem o método dos 10 passos;<br />
– os agricultores conhecem a atuação do projeto no município;<br />
– os agricultores conhecem o enfoque participativo de trabalho em grupo.<br />
INDICADOR 2: Participação ativa de todas as famílias.<br />
• Descritores:<br />
– todas as famílias estão presentes nas reuniões do grupo;<br />
– a maioria dos presentes participa ativamente das discussões e expressa<br />
suas opiniões;<br />
– a família como um todo está envolvida com os trabalhos do grupo;<br />
– as decisões são tomadas de forma coletiva.<br />
INDICADOR 3: Manutenção de procedimentos administrativos.<br />
• Descritores:<br />
– o grupo possui regras internas que são respeitadas;<br />
– em toda reunião é elaborada uma ata que é guardada adequadamente;<br />
– a contabilidade do caixa está atualizada, e é feita adequadamente;<br />
– o grupo se reúne regularmente.<br />
29
INDICADOR 4: Fortalecimento da ajuda mútua.<br />
• Descritores:<br />
– as atividades do grupo são assumidas ativamente pela maioria dos<br />
integrantes do grupo;<br />
– o grupo tem regras de compensação por serviços prestados ao grupo, ou<br />
para poder liberar pessoas para as atividades no projeto;<br />
– as famílias praticam troca de serviços em atividades produtivas;<br />
– as famílias conhecem e praticam formas de mutirão.<br />
INDICADOR 5: Gerenciamento conjunto de recursos financeiros.<br />
• Descritores:<br />
– o grupo investe regularmente o valor do fundo comunitário;<br />
– o valor do fundo comunitário vem aumentando;<br />
– o grupo tem capacidade para gerenciar finanças em atividades conjuntas;<br />
– o grupo está mobilizando e investindo produtivamente recursos cada vez<br />
maiores.<br />
INDICADOR 6: Interação com outros atores, novas responsabilidades.<br />
• Descritores:<br />
– o grupo procura divulgar seu trabalho;<br />
– existe interação com outros grupos no município;<br />
– membros do grupo participam ativamente em fóruns relevantes para a<br />
agricultura familiar;<br />
– o grupo interage ativamente com a Administração Pública;<br />
– o grupo interage ativamente com entidades financeiras.<br />
INDICADOR 7: Planejamento, execução e avaliação de atividades<br />
conjuntamente.<br />
• Descritores:<br />
– o grupo planeja e avalia regularmente suas atividades;<br />
– o grupo executa a maioria das ações decididas coletivamente;<br />
– o grupo efetua compras em conjunto;<br />
– o grupo vem obtendo melhores preços pelos produtos;<br />
– o grupo vem obtendo melhorias na infra-estrutura local.<br />
30
INDICADOR 8: Formação de novas lideranças.<br />
• Descritor:<br />
– a diretoria do grupo é renovada regularmente;<br />
– a diretoria do grupo é representativa e respeitada;<br />
– a diretoria do grupo é ativa e capaz de gerenciar as atividades do grupo;<br />
– as lideranças do grupo são ativas em outros grupos e entidades.<br />
INDICADOR 9: Gerenciamento conjunto do patrimônio.<br />
• Descritores:<br />
– os investimentos maiores são conjuntos, formando patrimônio grupal;<br />
– o patrimônio grupal é administrado adequadamente;<br />
– a contabilidade do patrimônio é atualizada e coerente.<br />
Desta forma, poderão, de acordo com as observações e coletas de dados, ser<br />
atribuídas diferentes notas para cada descritor, atingindo uma avaliação mais objetiva.<br />
Contudo, apesar de todos os indicadores serem fundamentais para o processo,<br />
nem todos possuem o mesmo grau de importância no projeto; por isso, definiu-se uma<br />
ponderação para os diferentes indicadores, estipulando diferentes pesos. Assim, ficaram<br />
com peso 1 (um)os indicadores 1 (um); 4 (quatro); 5 (cinco); 8 (oito) e 9 (nove), e com<br />
peso 2 (dois), os indicadores 2 (dois); 3 (três); 6 (seis) e 7 (sete).<br />
Através deste somatório de informações, foram constituídos formulários de<br />
monitoria e avaliação onde os encarregados preenchiam os valores correspondentes para<br />
cada descritor, chegando-se, assim, à pontuação do grupo.<br />
Isso permitia a comparação entre os diferentes grupos, identificando em que<br />
patamar de desenvolvimento encontram-se dentro do projeto.<br />
Os mesmos indicadores e descritores foram utilizados pelos grupos para se auto-<br />
avaliarem e para que os grupos avaliassem o projeto. A sistemática muda apenas porque,<br />
neste caso, os formulários são um pouco diferenciados, pois as escalas numéricas são<br />
31
substituídas por sinais positivos e negativos. Contudo, o grupo tinha a possibilidade de,<br />
caso fosse necessário, aumentar a quantidade de indicadores e descritores, pois poderia<br />
acontecer de algum evento não estar sendo monitorado com os indicadores existentes.<br />
princípios:<br />
Com relação à monitoria interna do projeto, a coleta de dados foi baseada em três<br />
1. Os grupos de agricultores/ras são responsáveis pelo registro das principais<br />
informações sobre suas atividades;<br />
2. Na equipe municipal é mantido um registro acerca de cada grupo;<br />
3. Uma sistemática de relatórios elaborados por cada ator em intervalos fixos<br />
descreve a dinâmica das mudanças que estão ocorrendo.<br />
Portanto, para o monitoramento e avaliação do PRORENDA, os instrumentos de<br />
registros e análise utilizados foram relatórios e fichas de acompanhamento e avaliação<br />
baseados nos indicadores. Nelas são colocadas informações detalhadas a respeito das<br />
atividades, ações, dados financeiros, resultados percebidos, além dos dados de<br />
indentificação e localização dos grupos participantes, isso tudo, de acordo com a visão dos<br />
grupos e das equipes.<br />
As informações são coletadas através das reuniões realizadas pelos grupos e<br />
também pelas equipes municipais. Estas, a partir das fichas de acompanhamento dos<br />
grupos, mantêm também uma ficha de acompanhamento do projeto que é enviada<br />
regularmente à equipe estadual. Ao final do semestre, a equipe estadual elabora o relatório<br />
de monitoria do projeto, baseado nas informações das equipes municipais e das<br />
coordenações.<br />
32
3 O <strong>MONITORAMENTO</strong> E <strong>AVALIAÇÃO</strong> <strong>DE</strong> <strong>PROJETOS</strong> <strong>SOCIAIS</strong><br />
De uma forma geral, o processo de monitoramento e avaliação de um projeto<br />
consiste em procedimentos de análise e acompanhamento das ações e resultados ligados ao<br />
projeto.<br />
Este processo, em última análise serve para definir um possível redirecionamento<br />
do projeto ou ainda para confirmar se foram atingidos os objetivos anteriormente<br />
determinados.<br />
“Um projeto necessita de procedimentos de coleta e sistematização de dados e<br />
informações que não apenas subsidie o gerenciamento (uso interno), como<br />
também permita a comunicação e negociação com outros atores ( uso externo)”<br />
(Brose, 1999).<br />
Sendo assim, pode-se dizer que qualquer projeto, por melhor elaborado que possa<br />
ser, necessita de um bom sistema de monitoramento e avaliação, pois nesse momento são<br />
levantadas e analisadas informações importantes que podem definir o fracasso ou o sucesso<br />
de um projeto.<br />
No entanto, muitas vezes se confunde o que é o monitoramento e o que é a<br />
avaliação, então, cabe ressaltar algumas das principais características que diferenciam o<br />
monitoramento da avaliação.<br />
Uma das diferenças entre o monitoramento e a avaliação é o fato de que, no<br />
monitoramento, a quantidade de observações e coleta de dados é significativamente maior<br />
que no caso de uma avaliação, isto é, enquanto a avaliação é executada esporadicamente, o<br />
monitoramento é uma atividade executada com uma freqüência bem maior.<br />
33
Outra característica que evidencia a diferença entre o monitoramento e a avaliação<br />
está relacionado aos resultados de cada uma destas atividades, pois o monitoramento<br />
procura buscar informações, coletar dados, observar as ações e verificar se os atores sociais<br />
estão desempenhando suas atividades conforme foi determinado no projeto.<br />
No caso da avaliação, todos esses dados e informações servirão de base para que<br />
se possa determinar a eficiência do projeto, pois sua principal preocupação é a<br />
determinação da capacidade do projeto na geração das mudanças planejadas, enquanto o<br />
monitoramento tem a preocupação do levantamento de dados e informações.<br />
3.1 Os Indicadores de Monitoramento e Avaliação<br />
Conforme descrito por Armani, “os indicadores são os padrões ou sinais que nos<br />
indicam se alcançamos nossos propósitos” (Armani , 2000), isto é, são instrumentos<br />
utilizados para medição do alcance de determinadas metas ou objetivos. De uma forma<br />
geral, ele visualiza a qualidade, a quantidade, a direção e a forma das mudanças de um<br />
parâmetro definido no planejamento do projeto.<br />
Deste modo, os indicadores devem fazer parte de qualquer sistema de<br />
monitoramento e avaliação, pois eles configuram importantes ferramentas utilizadas para<br />
que esta tarefa seja desempenhada de forma satisfatória.<br />
Inicialmente cabe destacar que, em função da diversidade de projetos e seus<br />
objetivos, torna-se difícil a elaboração de uma única seqüência de indicadores que possam<br />
ser usados em todos os projetos, já que um indicador poderá ser altamente eficiente para o<br />
levantamento de uma informação em um tipo de projeto, ou em um determinado local, ou<br />
talvez para um tipo específico de público e, no entanto, poderá mostrar-se incapaz de<br />
mostrar a mesma informação de forma eficiente se mudarmos uma ou mais variáveis do<br />
projeto.<br />
34
A seleção de indicadores é um dos passos mais difíceis na construção do projeto,<br />
porque, nos casos de participação de diferentes atores, com realidades e racionalidades<br />
diferentes, esta é uma das etapas em que surgem as diversas necessidades e expectativas<br />
dos atores em relação ao projeto.<br />
Contudo, os indicadores devem ser adequados às características das informações<br />
de que se deseja ter conhecimento; assim, de forma geral, deverão caracterizar-se por<br />
serem válidos, mensuráveis, verificáveis, oportunos, sensíveis, pontuais, etc. Além disso,<br />
sua construção deverá ser feita desde o início do projeto, já no seu planejamento, quando<br />
deverão ser explicitadas informações como o método que será utilizado para a coleta de<br />
dados, a fonte dos dados, etc.<br />
Outro ponto a ser destacado na escolha de indicadores para o monitoramento e<br />
avaliação é que estes devem ser combinados, principalmente quando se fala de indicadores<br />
qualitativos, porque, certos tipos de mudanças são difíceis de serem mensuradas, e deste<br />
modo, a correlação de diversos indicadores poderá auxiliar no levantamento da informação<br />
de forma mais eficaz, no sentido de que um indicador complemente a informação obtida<br />
por outro. Desta forma convém a utilização de uma determinada quantidade de indicadores<br />
que proporcionem a medição da variável da forma mais correta possível.<br />
No entanto, deve-se ter o cuidado de que, durante a construção dos indicadores,<br />
esta tarefa seja executada considerando o sistema como um todo, isto é, devem-se levar em<br />
conta as relações existentes da variável analisada com as demais, pois um descuido deste<br />
tipo poderia levar a se dar uma importância equivocada para o resultado de um<br />
determinado indicador.<br />
Assim sendo, fica evidente a necessidade de definirmos variáveis importantes<br />
para o projeto com bastante clareza, uma vez que, através delas, poderá ser definido quais<br />
são os indicadores mais apropriados para o monitoramento e avaliação do projeto.<br />
Muitas vezes o indicador traduz conceitos abstratos em grandezas mensuráveis,<br />
possibilitando que, durante a monitoria e avaliação, seja possível medir qualitativamente a<br />
variável.<br />
35
O objetivo de um indicador de monitoria e avaliação é que ele explique uma parte<br />
da variação global da situação que está sendo mudada, no sentido de que a soma dos<br />
indicadores explique a totalidade, ou quase, da mudança ocorrida.<br />
Assim, de modo geral, para o sistema de monitoria e avaliação, pode-se dizer que<br />
são necessários indicadores de impacto, indicadores de efeito, indicadores operacionais e<br />
indicadores de desempenho, podendo ser quantitativos, que expressam grandezas<br />
quantificáveis, ou qualitativos, que expressam grandezas que não podem ser traduzidas em<br />
números. Esses são registrados através de descrições/interpretações.<br />
Os indicadores de impacto devem determinar o grau de alcance dos fins últimos<br />
do projeto, geralmente estão ligados ao objetivo superior do projeto e aos planejamentos<br />
mais amplos, dentro dos quais os projetos estão inseridos.<br />
Os indicadores de efeito expressam o grau de alcance dos efeitos do projeto;<br />
assim sendo, estão mais relacionados aos objetivos específicos definidos para o projeto.<br />
Os indicadores operacionais quantificam e explicitam os investimentos<br />
disponíveis no projeto para a realização das atividades, sejam eles humanos, financeiros,<br />
técnicos, ambientais, etc.<br />
Por fim, os indicadores de desempenho demostram os produtos e serviços<br />
alcançados no projeto.<br />
Contudo, qualquer que seja o indicador, deve ser compatível com o objetivo geral,<br />
com o objetivo específico e com as atividades do projeto.<br />
36
3.2 O Monitoramento<br />
O monitoramento de um projeto é a atividade regular e sistemática de observar<br />
ações e coletar informações a respeito da execução de um projeto de modo a identificar<br />
possíveis desvios das ações programadas e colaborar para o momento de avaliação e<br />
posterior tomada de decisões.<br />
“O monitoramento existe essencialmente para dar suporte à tomada de decisão<br />
e ao planejamento, fornecendo informações a respeito de tendências e<br />
mudanças, sobre o que está funcionando ou como as atividades podem ser<br />
melhor ajustadas” (Abbot, 1999)<br />
Desta forma, o monitoramento de um projeto tem importante papel no seu<br />
desenvolvimento, visto que, para que se tenha uma avaliação eficiente, é necessário que,<br />
durante o monitoramento, sejam coletadas informações relevantes, como, por exemplo:<br />
informações sobre as ações, sobre os impactos e efeitos no meio e nos participantes, sobre<br />
o alcance das metas, sobre os recursos empregados, sobre os aspectos facilitadores e<br />
limitadores, entre outros relacionadas ao projeto.<br />
Por isso, pode-se dizer que o monitoramento não é um fim em si, mas sim um<br />
meio para se atingir uma finalidade, ou seja, através das observações e informações<br />
coletadas é feita a avaliação para que, de uma forma geral, se tenha conhecimento dos<br />
efeitos e impactos do projeto.<br />
3.2.1 Aspectos Principais de um Sistema de Monitoramento<br />
Existem diversos sistemas de monitoramento, cada qual com características<br />
próprias. No entanto, para que se atinja um bom desempenho do monitoramento do<br />
projeto, é necessário que este seja planejado, definindo previamente os indicadores a serem<br />
usados, quais os dados e informações que deverão ser coletados, além da fonte da<br />
37
informação, a fim de não se coletarem informações irrelevantes para o bom desempenho<br />
do projeto e que não serão utilizadas. Isso se traduziria em um desperdício de recursos.<br />
Assim, podem-se definir alguns elementos que são comuns em grande parte dos<br />
sistemas de monitoramento, e deverão fazer parte destes sistemas para que sejam<br />
executados da forma mais satisfatória possíve l. Entre esses elementos, pode-se destacar:<br />
a) “objetivos claros (...) uma vez que o monitoramento requer a avaliação<br />
regular de uma característica específica para detectar mudanças, é<br />
necessário que esteja claro quais aspectos de mudança estão sendo<br />
avaliados;<br />
Ou seja, metas e objetivos ineficientemente definidos para o projeto, poderão<br />
ocasionar um monitoramento também ineficiente; no entanto, é necessário que se tenha um<br />
equilíbrio no sentido de estipular metas possíveis de serem atingidas.<br />
b) indicadores (ou padrões): são características que ajudam a conseguir<br />
respostas concisas em relação à questão que está sendo monitorada: (...);<br />
c) método (muitas vezes uma combinação de vários deles) que permitem a<br />
medição /observação dos indicadores escolhidos. É preciso encontrar<br />
métodos que permitam medir ou avaliar, registrar, analisar e difundir<br />
aquilo que se descobriu;<br />
d) uma determinada freqüência de medições. A freqüência deve ser grande o<br />
bastante para permitir a identificação de tendências significativas, mas deve<br />
também ser a menor possível para evitar uma carga de trabalho excessiva;<br />
e) reflexão crítica permanente a respeito da metodologia de monitoramento,<br />
para assegurar a adequação de objetivos, indicadores, método e freqüência<br />
de medição/observação;<br />
f) análise de dados de monitoramento para investigar as tendências existentes e<br />
decidir os próximos passos a serem tomados ( planejamento, avaliação,<br />
ajuste da implementação,etc.);<br />
g) reatualização da informação obtida através do monitoramento para o<br />
planejamento, avaliação de projetos e/ou decisões concernentes a políticas<br />
(Abbot, 1999).<br />
Assim, para tornar o monitoramento um instrumento útil para o desenvolvimento<br />
de um projeto, devem ser observados alguns pressupostos a serem constituídos para o bom<br />
desempenho desta atividade.<br />
38
3.2.2 O Monitoramento Participativo<br />
A participação é o efetivo envolvimento dos diversos atores nas diferentes etapas<br />
do projeto. No monitoramento, a participação dos atores locais pode possibilitar a<br />
superação de alguns problemas que se verificam em metodologias de monitoramento não<br />
participativos. Neste tipo de monitoramento desenvolvido de forma participativa, ocorre o<br />
reconhecimento do papel central que tem a população local, através de seu conhecimento,<br />
sua cultura, seus costumes, etc., o que aumenta a capacidade de registrar e analisar de<br />
forma correta as condições locais.<br />
Conforme descrito, “o monitoramento participativo retira a ênfase sobre os<br />
programas definidos e dirigidos de fora e passa a enfatizar os processos localmente<br />
relevantes de coleta, análise e uso da informação” (Abbot, 1999), ou seja, ele deixa de ser<br />
realizado exclusivamente por agentes externos e passa a utilizar e valorizar o ator local,<br />
aumentando sua eficiência devido ao uso de diferentes perspectivas.<br />
Existem diversas formas de se fazer o monitoramento participativo, uma delas é a<br />
partir do Diagnóstico Rural Participativo (DRP). O DRP pode ser considerado como uma<br />
ferramenta para facilitar a análise das condições locais, tanto por parte dos agentes<br />
externos quanto por parte da comunidade.<br />
“O Diagnóstico Rápido Participativo, é uma técnica participativa de<br />
diagnóstico muito útil para projetos de âmbito local, pela qual os atores sociais<br />
relevantes são envolvidos no processo de forma a provocar uma reflexão sobre<br />
a sua situação, suas experiências e seus interesses, como condição para que<br />
possam tornar-se sujeitos da ação” (Armani, 2001).<br />
O diagnóstico participativo é desenvolvido a partir de informações da comunidade<br />
local, conforme descrito no primeiro capítulo deste trabalho. Consiste em uma análise<br />
detalhada da situação local, desenvolvida pela própria comunidade em conjunto com os<br />
agentes externos, a partir da visão da comunidade, procurando ressaltar os recursos<br />
existentes localmente, os padrões de uso dos mesmos, as prioridades da região, assim como<br />
os limites e problemas que barram o desenvolvimento rural sustentável.<br />
39
O levantamento da situação inicial pode ser desenvolvido de diversas maneiras,<br />
como: através de entrevistas com pessoal local com boa experiência ou com informantes-<br />
chave, através de mapeamento e caminhadas do território local, pesquisas históricas, fóruns<br />
de debates, depoimentos orais, entre outros meios.<br />
Este processo de diagnóstico, realizado no início do projeto, permite que se<br />
construa um conjunto de dados iniciais de onde deve partir o monitoramento. Estes dados<br />
devem ser regularmente colhidos e analisados, baseando-se em indicadores para que se<br />
tenha o levantamento das mudanças ocorridas a partir e em função do projeto.<br />
Contudo o levantamento dos dados deve ser feito a partir da percepção da<br />
comunidade local, com a efetiva participação dos beneficiários desde o início do<br />
planejamento do monitoramento até a coleta e análise dos dados. Isto é de fundamental<br />
importância para que as informações expressem a realidade, uma vez que os próprios<br />
beneficiários é que sabem e sentem realmente se houve mudanças no local e quais foram<br />
essas mudanças.<br />
Por outro lado, esta forma de monitoramento exige algum tipo de capacitação<br />
tanto para os agentes externos, para entender o sistema local, quanto para a população<br />
local, no sentido de entender os sistemas externos; além disso, todos os atores envolvidos<br />
devem estar motivados com as atividades para que se consiga atingir um bom grau de<br />
participação de todos.<br />
Desta forma, a linguagem utilizada no processo de monitoramento deverá ser a<br />
mais familiar e adequada possível para as famílias rurais. Isto colabora para a efetiva<br />
participação de todos os atores e para garantir a continuidade do monitoramento durante o<br />
desenvolvimento do projeto.<br />
40
3.3 A Avaliação<br />
A avaliação é algo que se encontra presente na vida da grande maioria dos<br />
cidadãos a um longo tempo; apesar disso, sempre causa inquietação e ansiedade nas<br />
pessoas, pois a avaliação é percebida pelos indivíduos como uma ameaça, como um<br />
momento em que são expostas as debilidades e incertezas que nos afetam, e não como o<br />
que realmente é, ou seja, como uma oportunidade de redirecionar algo que em um primeiro<br />
momento não atingiu o objetivo esperado e, por isso, deve-se buscar suprir essas<br />
debilidades e incertezas.<br />
“A avaliação final é um conjunto de atividades no qual se coletam dados,<br />
analisam e interpretam dados e informações para fazer um julgamento objetivo de um<br />
projeto concluído ou de uma fase do projeto” (Te nório, 1995), isto é, a avaliação é um<br />
processo de verificação do desempenho do projeto na solução de um problema verificado.<br />
Ela visa determinar se os objetivos do projeto foram ou estão sendo atingidos, avaliando o<br />
papel do projeto na sua concretização e indicando mudanças dele decorrentes.<br />
Através da avaliação do projeto são tomadas decisões no sentido de aprimorar as<br />
ações do atual projeto, que esta sob avaliação, ou ainda, de futuros projetos a serem<br />
implementados.<br />
Assim, a avaliação deve estar presente em todas as fases do projeto para que a<br />
cada fase atingida sejam detectados pontos fortes e fracos e para que se tenha a convicção<br />
da necessidade, da importância e da possibilidade de dar continuidade ao projeto, devendo<br />
ser capaz de avaliar não só a mudança ocorrida, mas também a permanência dessa<br />
mudança ao longo do tempo e o seu grau de abrangência.<br />
Ademais, a avaliação deverá ser desempenhada considerando o sistema como um<br />
todo, ou seja, devemos avaliar o projeto considerando as diversas inter-relações existentes<br />
na sociedade. Para isso, devemos inicialmente ignorar as fronteiras particulares de<br />
interesse e considerar os efeitos e impactos do projeto tanto direta como indiretamente.<br />
41
Assim como o monitoramento, o sistema de avaliação deverá ser estruturado no<br />
momento da elaboração do projeto, podendo ser desempenhado de forma distinta um do<br />
outro. Esta diferenciação ocorre de acordo com diversas variáveis que definem que tipo de<br />
avaliação melhor se aplica a cada caso. A seguir serão destacados alguns tipos de avaliação<br />
de projetos sociais.<br />
3.3.1 Tipos de Avaliação<br />
Existem diversas variáveis que permitem que a avaliação possa ser classificada de<br />
acordo com vários tipos. Entre elas pode-se destacar o tempo de realização, o objetivo da<br />
avaliação, quem realiza e para quem se realiza a avaliação.<br />
Assim podemos inicialmente dividir os diferentes tipos de avaliação em avaliação<br />
ex-ante e avaliação ex-post.<br />
A avaliação ex-ante é realizada ao se iniciar o projeto, com a finalidade de trazer<br />
dados racionais para a decisão de implementar ou não o projeto. Além disso, a avaliação<br />
ex-ante permite que, diante de dois ou mais projetos, com a necessidade de optar por<br />
apenas um deles, tenhamos condições de decidir qual deles apresenta maior possibilidade<br />
de alcançar os objetivos.<br />
A avaliação ex-post, realizada em projetos em andamento e/ou concluídos, pode<br />
definir a continuidade no desenvolvimento de um projeto assim como a mudança no seu<br />
direcionamento.<br />
Muitas pessoas consideram a avaliação feita após a conclusão do projeto<br />
desnecessária e um custo evitável; afinal, o projeto já foi realizado e qualquer avaliação a<br />
posteriori não teria importância alguma. Contudo, é possível aprender com os erros e<br />
acertos do passado, e a análise posterior do projeto pode revelar onde estão os seus pontos<br />
fracos e fortes, isto é, no caso de projetos concluídos a avaliação poderá colaborar para que<br />
42
a experiência do projeto concluído e que está sendo avaliado contribua para projetos<br />
futuros.<br />
impactos.<br />
Assim, a avaliação ex-post pode ser dividida em avaliação de processos e de<br />
Conforme descrito por Cohen (1994)<br />
“a avaliação de processos determina a medida em que os componentes de um<br />
projeto contribuem ou são incompatíveis com os fins perseguidos. É realizada<br />
durante a implementação e, portanto, afeta a organização e as operações.<br />
Procura detectar as dificuldades que ocorrem na programação, administração,<br />
controle, etc., para serem corrigidas oportunamente, diminuindo os custos<br />
derivados da ineficiência. Não é um balanço final, e sim uma avaliação<br />
periódica. Diferencia-se da retroalimentação que é uma atividade permanente<br />
de revisão, realizada por aqueles que estão implementando o projeto. Sua<br />
função central é medir a eficiência de operação do projeto”. (Cohen, 1994)<br />
Como se vê, a avaliação de processos procura analisar se os métodos utilizados no<br />
projeto para desenvolver as ações e atividades são compatíveis com os objetivos propostos,<br />
buscando identificar os seus pontos de estrangulamento do desenvolvimento para que se<br />
façam as devidas correções.<br />
A avaliação de impacto é realizada em projetos concluídos. Ela tem como objetivo<br />
identificar até que ponto o projeto alcançou seus objetivos e determinar quais são seus<br />
efeitos secundários ( previstos ou não). Os dois os tipos de avaliação diferenciam-se,<br />
portanto, pelo momento em que são realizadas e em função dos seus objetivos, bem como<br />
pelas decisões que devem ser tomadas de acordo com o resultado obtido.<br />
Com relação a quem realiza a avaliação, podem-se distinguir quatro tipos de<br />
avaliação de projetos:<br />
A avaliação externa: este tipo de avaliação ocorre quando o avaliador não<br />
participa da execução do projeto. A idéia que se tem é de que o avaliador externo é<br />
experiente nesta função e por isso poderia fazer comparações dos resultados obtidos de<br />
avaliações anteriores de outros projetos similares com os resultados obtidos. Ela permite a<br />
43
obtenção de um ponto de vista de quem está analisando a situação de fora, sem participar<br />
diretamente do projeto.<br />
Contudo, o ponto fraco que é identificado neste tipo de avaliação é que o<br />
avaliador externo possui pouco conhecimento na área substantiva e das especificidades do<br />
projeto que está sendo avaliado; assim, neste caso, poderia se estar dando maior<br />
importância ao método de avaliação do que às características do projeto.<br />
A avaliação interna: a avaliação interna é realizada dentro da organização. Seu<br />
ponto forte em relação à avaliação externa encontra-se no fato de que, no caso da avaliação<br />
externa, existe uma possibilidade maior de os avaliados sentirem-se acuados e, assim<br />
acabarem não fornecendo informações completas, não contribuindo para que o avaliador<br />
externo tenha o conhecimento das especificidades do projeto, necessárias para a execução<br />
de uma boa avaliação.<br />
Na avaliação interna, os argumentos são de que existiria plena colaboração dos<br />
que participaram do projeto. Os avaliados sentiriam a avaliação como um momento de<br />
repensar o projeto e não como um momento de avaliação pessoal; além disso, a avaliação<br />
seria realizada por agentes que participaram da gestão do projeto e, por isso, conheceriam<br />
melhor as especificidades do mesmo.<br />
Contudo, também podem ser encontrados alguns pontos fracos neste tipo de<br />
avaliação. Um deles é o fato de que, considerando que a organização gestora é quem avalia<br />
o projeto, isto poderá eliminar a objetividade, pois os agentes poderão ter idéias<br />
preconcebidas do projeto, sendo que, o interesse pessoal do agente avaliador interno<br />
poderá influenciar no resultado da avaliação. Neste tipo de avaliação torna-se mais difícil<br />
que esta seja executada de forma independente e imparcial.<br />
Afora isso, os diferentes interesses pessoais que poderão existir entre os agentes<br />
internos que avaliam o projeto, poderão, muitas vezes, trazer conflitos internos, o que<br />
dificultaria as trocas positivas de informação e idéias que se buscam no momento em que<br />
se faz uma avaliação de projeto.<br />
44
A avaliação mista: ocorre, procurando unir os dois tipos de avaliação<br />
mencionadas anteriormente, isto é, esta avaliação é feita de forma que os avaliadores<br />
externos desenvolvam a avaliação com a participação e em contínuo contato com os<br />
membros do projeto a ser avaliado.<br />
Desta forma, pretende-se aproveitar as vantagens de cada um dos tipos anteriores<br />
de avaliação e também superar as dificuldades que cada um contém.<br />
A avaliação participativa: este tipo de avaliação caracteriza-se pela participação<br />
dos beneficiários no processo de avaliação, minimizando a distância entre estes e os<br />
avaliadores.<br />
As variáveis, como a alfabetização da população-objetivo, a qualidade do meio<br />
físico para a agricultura, o número de sítios por extensionista, etc., são importantes; no<br />
entanto, em estudo realizado pela AID em 1975, ficou comprovado que a participação da<br />
população-alvo desde a formulação, implementação, até a avaliação final, em um ponto<br />
onde nem os beneficiários nem os avaliadores teriam poder de decisão final, é de<br />
fundamental importância para o sucesso do projeto.<br />
“No processo de um projeto social a estratégia participativa prevê a adesão da<br />
comunidade no planejamento, programação, execução, operação e avaliação do<br />
mesmo. Desta forma, a avaliação participativa é um componente de uma<br />
estratégia diferente de projetos, fazendo com que sua adequada implementação<br />
dependa em grande parte da população afetada por ele” (Cohen, 1993)<br />
A avaliação participativa pode ser considerada como um processo educativo, onde<br />
tanto aqueles que se beneficiam diretamente do projeto, quanto aqueles que o apóiam, ou<br />
seja, os técnicos que participam do projeto através das organizações (privadas, públicas ou<br />
não - governamentais) adquirem aprendizado mútuo. Isso porque o beneficiário que vive o<br />
problema é capaz de identificar com melhor clareza as suas necessidades; além disso,<br />
transfere o seu conhecimento popular para o técnico, mesmo que inconscientemente.<br />
Por outro lado, o técnico é possuidor do saber profissional e também transmite<br />
conhecimento para o ator local, auxiliando no desenvolvimento da comunidade.<br />
45
Contudo, a avaliação participativa dificilmente será uma grande harmonia, pois<br />
considerando a participação de atores originários de realidades diversas e, portanto, com<br />
racionalidades diferentes, haverá pontos de vista diferentes, o que pode gerar certas<br />
discussões.<br />
Assim, a participação no processo de avaliação deve se dar de forma efetiva,<br />
através do diálogo entre os diferentes atores no sentido de se chegar a um consenso, porém<br />
contemplando as diversas visões que são expressadas durante o processo de avaliação.<br />
3.4 Condições para o Sucesso de um Projeto Social<br />
Vários são os motivos que podem fazer com que não sejam implementados<br />
projetos que busquem o desenvolvimento rural através dos agricultores familiares, a iniciar<br />
pela cultura da nossa sociedade que, apesar de já se perceber alguma mudança em alguns<br />
grupos, de forma geral, relaciona o rural ao atrasado, desconsiderando o espaço rural como<br />
um espaço importante de atuação para o desenvolvimento de políticas públicas.<br />
Além disso, a falta de organização dos pequenos agricultores faz com que se<br />
tornem atores com pouco poder de influência nessas políticas, na busca por apoio de<br />
desenvolvimento de projetos no meio rural e, ainda, muitas vezes, não permite que seja<br />
impedido o fracasso de projetos em desenvolvimento.<br />
Outro ponto que afeta o sucesso de projetos sociais é o clientelismo político<br />
presente na sociedade, quando muitas vezes um bom projeto é direcionado para atender a<br />
interesses individuais em detrimento de interesses coletivos, não alcançando os objetivos<br />
de elevar a qualidade de vida da população.<br />
Contudo, cada projeto, quando implementado, para ser considerado de sucesso,<br />
necessita atingir efetivamente os objetivos que lhe são propostos especificamente, no<br />
entanto, de uma forma mais ampla, qualquer projeto social deve satisfazer algumas<br />
condições gerais.<br />
46
Uma delas é a realização das atividades planejadas no sentido de produzir os<br />
resultados esperados de acordo com os prazos e recursos acordados na sua formulação e,<br />
principalmente, com o grau de qualidade definido na elaboração do projeto, pois não é<br />
suficiente apenas produzir os resultados, é necessário garantir a qualidade das ações para<br />
que o projeto tenha sustentabilidade e contemple de forma efetiva os objetivos que lhes são<br />
propostos.<br />
O projeto deve, além do mais, trazer mudanças concretas na qualidade de vida da<br />
comunidade, elevar a sua capacidade organizativa e exercer poder de influência sobre os<br />
processos mais amplos dos setores sociais definidos como beneficiários.<br />
Outra condição a ser alcançada por um projeto social que mostra o seu sucesso é a<br />
capacidade do projeto de tornar-se referência para futuros projetos a serem desenvolvidos,<br />
inclusive de outras organizações ou políticas públicas.<br />
O projeto social também deve ser capaz de ser apropriado plenamente por seus<br />
beneficiários, para que, com isso, se tornem sujeitos de ação no desenvolvimento dele, de<br />
forma ativa, e não apenas atores passivos.<br />
Outro ponto que demostra a eficiência de um projeto é a geração de novos<br />
conhecimentos e metodologias para a resolução das problemáticas sociais identificadas, e a<br />
sua capacidade de atrair novos parceiros.<br />
47
CONCLUSÃO<br />
O processo de desenvolvimento rural sustentável é difícil, porém necessário de ser<br />
alcançado. Ele deve valorizar o ser humano, contemplando fatores como o crescimento<br />
econômico, a justiça social e a preservação ambiental.<br />
Para que isso aconteça, é de fundamental importância o apoio de toda a sociedade,<br />
governos, lideranças e qualquer outra organização que de alguma forma tenha condições<br />
de colaborar para que se aumentem as chances de alcançar este fim, elevando a qualidade<br />
de vida da sociedade em geral.<br />
Desta maneira, a organização da ação social em torno de projetos mostra-se como<br />
um meio de extrema valia no sentido de se planejarem as ações da forma mais organizada e<br />
eficiente possível, procurando considerar as inúmeras relações existentes entre as diversas<br />
variáveis que podem afetar o desenvolvimento social no meio rural.<br />
Contudo, conforme ficou demostrado, a construção de um projeto de<br />
desenvolvimento social deve seguir certos passos, um recorrendo ao outro, para que se<br />
alcance o perfeito desenvolvimento de todo o projeto, aumentando suas possibilidades de<br />
sucesso.<br />
Dentre as variáveis, temos que levar em conta as especificidades existentes nas<br />
diferentes localidades, alvos dos projetos sociais. Assim, fica claro que uma das partes<br />
mais importantes no desenvolvimento do projeto é a identificação da situação atual. Esta<br />
situação possivelmente é diferente de uma localidade para outra e, através destas<br />
informações, é que são definidos pontos importantes do projeto, como: os objetivos, ações,<br />
atividades, indicadores para o sistema de monitoria e avaliação, enfim, passos<br />
fundamentais para o alcance dos objetivos.<br />
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Um dos meios de tornar o êxito do projeto mais provável é fazer com que todos os<br />
atores participem de todas as etapas do projeto, inclusive os atores locais beneficiários<br />
diretos da ação do projeto.<br />
Esta participação deve se dar de forma efetiva, baseada no diálogo entre os atores,<br />
desde sua elaboração, identificando prioridades, levantando informações, até o momento<br />
do monitoramento e avaliação final, porque, são os atores locais, beneficiários diretos do<br />
projeto, quem mais conhece a sua realidade. A proximidade das informações por eles<br />
fornecidas com a realidade é algo que deve ser considerado em qualquer projeto de<br />
desenvolvimento.<br />
Uma das ferramentas que tem se demostrado eficaz para esse levantamento de<br />
informações de forma participativa é o Diagnóstico Rural Participativo, conforme<br />
demostrado no desenvolvimento deste trabalho.<br />
Assim, fica clara a importância da participação dos atores locais para que se<br />
alcance maior probabilidade de êxito no projeto. Todavia, conforme demostrado na análise<br />
do projeto PRORENDA, para o sistema de monitoria e avaliação é também de fundamental<br />
importância a construção de indicadores que permitam visualizar como está o andamento<br />
do projeto, isto é, se as ações e atividades estão sendo desempenhadas a contento.<br />
Além disso, os indicadores devem ser capazes de demostrar qual o patamar de<br />
alcance dos objetivos e metas que foram definidos para o projeto.<br />
Assim, novamente fica evidente a importância do perfeito levantamento da<br />
realidade a ser mudada e com isso também a importância da participação efetiva de todos<br />
os atores na construção destas informações, já que servirão de base para a construção de<br />
indicadores que serão utilizados no processo de monitoramento e avaliação de projetos.<br />
Estes funcionam de forma mais efetiva quando lidam com dados que são de importância e<br />
utilidade tanto para os agricultores, quanto para os pesquisadores.<br />
No que diz respeito à avaliação dos projetos sociais, o que se pode perceber é que<br />
esta deve ser desempenhada baseando-se nos indicadores, na participação e nas<br />
50
informações transmitidas pelo sistema de monitoramento. Ela deve ocorrer durante todo o<br />
andamento do projeto, iniciando antes mesmo da implementação do projeto, avaliando<br />
seus efeitos e impactos no sentido de direcionar o projeto para o alcance de seus objetivos.<br />
Outrossim, é importante que se faça uma avaliação após o encerramento do<br />
projeto para corrigir possíveis erros que tenham ocorrido e, com isso, tornar mais eficientes<br />
futuros projetos similares.<br />
Portanto, pontos como a definição clara da situação atual, dos objetivos, das<br />
ações, das atividades, dos indicadores, além da participação dos diversos atores, torna-se<br />
base para o desenvolvimento de um projeto social com qualidade.<br />
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