MiA Trainee

MiA - Museene i Akershus
MiA Trainee
Bærekraftige kvalifiseringsprogram i
museumssektoren – et pilotprosjekt
Museene i Akershus
mia.no

2

Sammendrag
MiA – Museene i Akershus startet i
2019 opp et pilotprosjekt med mål om
å utvikle en modell for et kompetanseprogram
for ungdom i utenforskap.
Programmet skulle være gjennomførbart
innenfor organisasjonens rammer. Prosjektet
ble finansiert av Riksantikvaren og
Viken fylkeskommune, med ytterligere
delfinansiering fra Kulturdepartementet
i løpet av gjennomføringen av prosjektet.
Deltakere har blitt rekruttert inn via
flere kanaler, og har gjennomført et
kompetanseprogram ut ifra egne mål og
behov. Deltakerne har fått skreddersydde
opplæringsplaner, og tett oppfølging
av mentor under deltakelsen. Felles for
deltakerløpene har vært de likestilte suksesskriteriene,
arbeid eller utdanning.
I løpet av pilotprosjektet har 10 kandidater
gjennomført kompetanseprogram
i MiA. Av disse har kun en deltaker falt
ut av programmet. Fire deltakere har
avsluttet med oppnådd mål om enten arbeid
eller utdanning, eller en kombinasjon
av disse. De resterende deltakerne
er fortsatt i programmet. Prosjektet kan
dermed vise til meget gode resultater i
forhold til deltakernes måloppnåelse.
Prosjektet har møtt på to særlige hindringer
underveis som i stor grad har
påvirket gjennomføringen. Pandemisituasjonen
og nedstengningen av store deler
av samfunnet våren 2020, og i flere
perioder gjennom den resterende prosjektperioden,
har gjort gjennomføring av
deltakerløp utfordrende.
I tillegg har det vist seg å være vanskeligere
enn først antatt å få rekruttert
tilstrekkelig med kandidater. Flere ulike
løsninger har vært forsøkt, herunder
direkte informasjon til veiledere ved
NAV-kontor, direkte informasjon til
NAV-brukere, informasjon i sosiale medier,
og ordinær stillingsutlysning. Ingen
3

av løsningene har gitt et pålitelig rekrutteringsgrunnlag.
På tross av utfordringene må prosjektet
sies å ha vært vellykket. Ut ifra målet
om at deltakerne skulle videre ut i arbeid
eller utdanningsløp kan vi vise til
meget god måloppnåelse. I tillegg har
arbeidsinnsatsen man har fått igjen av
deltakerne mer enn veid opp for organisasjonens
interne ressursuttak knyttet til
faglig veiledning av deltakere. Man kan
dermed si at det har lykkes prosjektet å
utvikle en modell for et kompetanseprogram
i museumssektoren som er gjennomførbart
innenfor organisasjonens
rammer, og således bør kunne overføres
til andre organisasjoner innenfor museumssektoren.
For å kunne videreføre prosjektet som
et permanent tilbud viser erfaringene
fra piloten at det er behov for visse justeringer:
• Programmets navn bør endres, da
trainee-begrepet har et innhold
som ikke er dekkende for programmets
målgruppe
• For å løse rekrutteringsutfordringene
bør det opprettes et gjensidig
forpliktende samarbeid med
NAV, hvor MiA garanterer et gitt
antall plasser og NAV garanterer
et gitt antall deltakere, og bidrar
til finansiering av driften
• Kostnader til koordinator- og
mentorstillingene dekkes av mentortilskudd
fra NAV, eller gjennom
tilskudd til drift av programmet
gjennom en rammeavtale
• Målgruppen bør utvides til å også
omfatte andre marginaliserte
grupper, for eksempel NAV-brukere
med behov for språktrening,
og brukere med utfordringer knyttet
til rus og psykisk helse
4

Bakgrunn
Prosjektet har hatt som mål å utvikle en
modell for et inkluderende og bærekraftig
kompetanseprogram innen kulturminner
for ungdom i utenforskap, med
overføringsverdi til andre aktører innen
kultursektoren. Bakgrunnen for prosjektet
var en anerkjennelse av museenes
samfunnsrolle, behovet for kvalifisert arbeidskraft
i museumssektoren i fremtiden,
og behovet for kompetansehevende
tilbud for målgruppen.
1.1 Ungdom i utenforskap
Norge har jevnt over hatt lav arbeidsledighet
de siste årene. Sysselsettingsgraden
blant unge i Norge er generelt
sett høy, men har sett et betydelig fall de
senere år og har nå i stor grad stagnert. 1
Antall unge innenfor gruppen NEET (Not
in Education, Employment or Training) er
1 OECD (2018), Investing in Youth: Norway,
OECD Publishing, Paris. http://dx.doi.
org/10.1787/9789264283671-en, s. 24.
ikke veldig høy i Norge, kun 9%, men det
er en gruppe i vekst. Andelen er i tillegg
høyere enn i sammenlignbare land innenfor
OECD. 2 Litt over halvparten av unge
mellom 15 og 29 år i NEET-gruppen har
ikke fullført videregående opplæring, og
helseutfordringer er utbredt. 3 Mangelen
på oppnådd formell kompetanse øker
sannsynligheten for å havne utenfor
arbeidslivet over lengre tid, med store
kostnader, både på individ- og samfunnsnivå.
4
2 OECD (2018), s. 27.
3 Arbeids- og sosialdepartementet. (2021). Ingen
utenfor – En helhetlig politikk for å inkludere flere i
arbeids- og samfunnsliv, Mld. St. 32 (2020-2021).
Hentet fra https://www.regjeringen.no, s. 34, 40.
OECD (2018), s. 37.
NOU 2021: 2. (2021). Kompetanse, aktivitet og
inntektssikring – Tiltak for økt sysselsetting. Hentet
fra https://www.regjeringen.no, s. 275.
4 Fedoryshyn, N. (2019). Hvordan går det med
unge som faller utenfor? Statistisk Sentralbyrå,
2019. Hentet fra https://www.ssb.no/arbeid-oglonn/artikler-og-publikasjoner/hvordan-gar-det-medunge-som-faller-utenfor.
NOU 2021: 2. (2021), s.
5

Samtidig som at denne gruppen har
et behov for bistand til å komme ut av
utenforskap, i stor grad knyttet til utdanning,
etterspør arbeidsmarkedet i stadig
større grad kandidater med formell kompetanse.
Bruken av opplæringstiltak innen
Arbeids- og velferdsetaten har over
tid gått ned, samtidig som etterspørselen
etter kompetanse øker. 5
Det er altså et behov for kvalifiserende
tiltak rettet mot NEET-gruppen, og forskningen
tyder på at tiltak i arbeidslivet
med såkalt «naturlig bistand» gir god effekt.
6 MiA har hatt som mål at trainepro-
275.
5 Ingen utenfor, 2021, s. 110.
6 Oxford Research. (2018). Gode erfaringer: Sluttrapport
fra evalueringen av mentortiltaket (2018).
Oslo: Arbeid- og velferdsdirektoratet, s. 69.
Sletten, M.A. & Hyggen, C. (2013). Ungdom, frafall
og marginalisering. Temanotat, Velferd, arbeidsliv
og migrasjon (VAM), s. 40, 42. Hentet fra https://
www.forskningsradet.no/siteassets/publikasjoner/1254000811978.pdf.
grammet skulle være et slikt tilbud.
Museenes samfunnsrolle og fremtidige
behov
Traineeprogrammet har også vært et
ledd i å definere hvordan MiA som et
museum med mange arenaer i ulike
lokalsamfunn, og som en markant
kompetanse- og kunnskapsbedrift, kan
bidra med i samfunnsutviklingen. Det er
mange kulturminner og oppgaver hvor
MiA har behov for mer folk enn i dag,
og det er mange unge og unge voksne
som har behov for en bedre inngang til
deltakelse i samfunnet. I MiA har vi også
hatt et ønske om å fortolke hvilke av FNs
bærekraftsmål vi som organisasjon kan
bidra inn i, og hva slags innsats dette
ville innebære. Traineeprogrammet har
bidratt til at vi har kunnet jobbe med
hvordan vi svarer ut dette, og sammen
med aktivitetene i Akershus bygningsvernsenter
og opplæringskontoret
Tradisjonshåndverk fyller programmet et
viktig formål i MiAs samfunnsrolle som
6

kompetanse- og kunnskapsinstitusjon.
Traineeprogrammet og MiAs kompetansesatsinger
ønsker å bidra til flere av FNs
bærekraftsmål. Programmet vil bidra til
god utdanning, gjennom å sikre inkluderende,
rettferdig og god utdanning.
Målet for MiAs satsinger er å fremme
muligheter for livslang læring for alle.
Tilgang til utdanning og formalisert
kompetanse fremmer også livskvalitet,
og bidrar til mindre ulikhet i samfunnet.
Gjennom kvalifiserende erfaring
og utdanning er det lettere å komme
i en arbeidssituasjon med anstendige
rammer. MiA er opptatt av å bidra til
bærekraftige byer og lokalsamfunn der
våre arenaer og virksomhet er. Gjennom
utviklingen av Traineeprogrammet har
forståelsen om museenes samfunnsrolle
blitt tydeligere i MiAs strategiske
utvikling, og vi jobber ut fra ideen om
at velfungerende museer er viktige som
ansvarlige og inkluderende institusjoner
som bidrar til bærekraftig utvikling.
Konklusjonen etter pilotprosjektet er
også at for at et kvalifiseringsprogram
som dette skal lykkes, så trengs det
samarbeid og partnerskap både
økonomisk, organisatorisk og med
ressurspersoner i Nav, kommune, fylke
og eventuelt andre organisasjoner.
Programmet svarer også ut
forventninger til museene som beskrevet
i Museumsmeldingen, knyttet til
samfunnsrolle, opplæring, formidling
og arbeidet med samlinger og ulike
forvaltningsoppgaver.
Oppsummering
Med bakgrunn i MiAs forståelse av sin
samfunnsrolle, og de komplementære
behovene til museumssektoren og en
marginalisert samfunnsgruppe tok MiA
initiativ til et pilotprosjekt med mål
om å utvikle en modell for et inkluderende
og bærekraftig kompetanseprogram
innen kulturminner. Målet var
en modell som kan benyttes av andre
kulturinstitusjoner. Gjennom et slikt
kompetanseprogram vil man kunne tilby
7

kompetanseheving til en gruppe med
behov for alternative opplæringsløp,
samtidig som man bidrar til å øke
antallet kandidater med nødvendig
kompetanse for museumssektoren på
lengre sikt.
8

Prosjektets utforming
I løpet av prosjektets første fase ble det
det etablert en prosjektgruppe, gjort
konkretiseringer av målgruppe, etablert
dialog med samarbeidspartnere, og
etablert en rigg til utprøving av modell.
Flere aktuelle varianter av deltakerløp
ble vurdert, og forskjellige måter å rigge
organisasjonen internt.
Målgruppe
Det ble vurdert som hensiktsmessig å
ikke innsnevre målgruppen i særlig grad.
NEET-gruppen som helhet er en meget
heterogen gruppe, og en for snever
definisjon av målgruppen ville kunne
medføre flere uønskede effekter. Dersom
man utelukker mulige kandidater i for
stor grad kan man bli stående med for
dårlig rekrutteringsgrunnlag. I tillegg
vil for mange ekskluderende kriterier
kunne gi for dårlig grunnlag for å utvikle
en modell med overføringsverdi til
andre kulturinstitusjoner. Dersom man
for eksempel kun rekrutterte «sterke»
kandidater, eller «skummet fløten», vil
resultatbildet ikke nødvendigvis være
reproduserbart i videre forsøk med den
utviklede modellen.
Målgruppen ble derfor definert til
unge mellom 18 og 30 som er i en
livssituasjon preget av utenforskap, som
har behov for bistand til å komme ut av
denne situasjonen, enten via arbeid eller
utdanning.
Det ble også gjort en vurdering
av organisasjonens kapasitet til å
håndtere deltakere med forskjellige
helseutfordringer. Den aktuelle
målgruppen er, som tidligere nevnt,
overrepresentert når det gjelder
helseutfordringer, herunder psykisk
helse i særdeleshet. Det var ønskelig å
finne en balanse mellom prinsippet om
få ekskluderende kriterier og risikoen
for å ikke ha kapasitet til å tilby den
oppfølgingen deltakerne har behov for.
9

Koordinator
Arbeidsleder/
Mentor
Fagressurs/
Mentor
Fagressurs/
Mentor
Deltaker
Deltaker
Rigg v1
Konklusjonen ble at helseutfordringer
i seg selv ikke skulle være et hinder for
deltakelse, men at helsesituasjonen i
størst mulig grad måtte være avklart,
da man ikke anså at organisasjonen
hadde kapasitet til å være et
arbeidsutprøvingstiltak for deltakere
med behov for avklaring av arbeidsevne.
Intern organisering
Prosjektet har vært driftet av en prosjektleder,
som har hatt rollen som koordinator
med ansvar for rekruttering av
deltakere, koordinering av deltakerløp,
dialog med de aktuelle avdelingene i
organisasjonen, og de faglige veilederne
og mentoren. I tillegg har det vært nedsatt
en prosjektgruppe bestående av
prosjektleder, HR-rådgiver og kommunikasjonsdirektør.
Rigg v1
I utgangspunktet var det tenkt at deltakere
skulle roteres mellom forskjellige
avdelinger innen organisasjonen, jf.
JobbLoop-metodikken. 7 Det ble tidlig
vurdert at dette ikke var en hensiktsmessig
organisering, da det er stor variasjon
i størrelse og kapasitet i de forskjellige
avdelingene i organisasjonen, i tillegg til
at det ville være utfordrende å la deltakere
følge samme faglige spor i forskjellige
avdelinger.
For å sikre robuste opplegg for deltakerne
ble det derfor utarbeidet en første
intern rigg for deltakerløp basert på en
fast plassering av deltaker i en avdeling.
For å sikre grundig opplæring i fag, og
samtidig tett oppfølging for å maksimere
sjansene for vellykket gjennomføring av
deltakerløp ble det definert to distinkte
roller som arbeidsleder og mentor. Arbeidsleder
skulle ha det faglige ansvaret
for deltakerløpet, herunder opplæringsog
arbeidsplan, mens mentor skulle ha
ansvaret for deltakers eventuelle hindringer
for å gjennomføre deltakerløpet.
Selv om disse to rollene i utgangspunk-
7 https://jobloop.no/loop-modellen
10

Koordinator
Arbeidsleder
Mentor
Deltaker
Deltaker
Deltaker
Deltaker
Deltaker
Deltaker
Deltaker
Rigg v2
tet skulle være distinkte ble det innledningsvis
gjort forsøk på å dele rollene
på tre ansatte som sammen skulle følge
opp deltakere. Det faglige ansvaret ble
lagt på en av de tre, mens alle tre skulle
ha mentoransvar. Dette fungerte i liten
grad, da det ble uoversiktlig for både
deltakere og ansatte i forhold til hvem
man skulle forholde seg til.
Rigg v2
I forkant av oppstarten av neste pulje
deltakere ble det ansatt en dedikert
mentorressurs som skulle fungere som
mentor for alle deltakerne. Dette frigjorde
tid for de interne ressursene som
hadde det faglige ansvaret, gjorde
deltakerløpet mer oversiktlig for alle
involverte, og tillot langt tettere oppfølging
av deltakerne. I tillegg ga dette en
tydeligere ansvarsfordeling, og forbedret
kommunikasjonen mellom de forskjellige
rollene.
Rekruttering
I utgangspunktet var rekruttering av
deltakere tenkt løst gjennom samarbeid
med lokale NAV-kontor. Det ble opprettet
et rekrutteringssamarbeid med
NAV Lillestrøm, men tilfanget av kandidater
viste seg å være begrenset. Dialogen
med NAV tilsa at deltakerne fantes
i systemet, men at det var utfordrende
å finne frem til dem. Det er sannsynlig
at NAV-veilederne ikke har kapasitet til
å søke gjennom sine porteføljer etter
deltakere, heller enn at deltakerne ikke
eksisterer. Selv ved en økning av antall
samarbeidende NAV-kontor viste det seg
å være vanskelig å skaffe kandidater til
deltakelse.
Det ble også opprettet dialog med
Veiledningssenteret Romerike, som
har ansvar for blant annet å følge opp
ungdom som faller ut av videregående
opplæring. De innledende tilbakemeldingene
fra denne dialogen var at
det absolutt fantes aktuelle kandidater
for deltakelse hos Oppfølgingstjenesten.
Her møtte man imidlertid på en
utfordring knyttet til regelverket for ar-
11

Eksterne
aktører
MiA
Utlyste
plasser
Rekrutteringskanaler
alt. 1
beidsrettede tiltak og tilknyttede ytelser.
De aktuelle kandidatene for deltakelse
var i stor grad mellom 16 og 18 år, og var
derfor i liten grad aktuelle for arbeidsrettede
tiltak gjennom NAV.
For å få et bredest mulig rekrutteringsgrunnlag
ble det også forsøkt med en
offentlig utlysning av plasser i programmet.
Dette ga gode resultater, og man
fikk rekruttert nok deltakere til pulje 2.
Senere forsøk på å benytte offentlig utlysning
som rekrutteringsvei har imidlertid
hatt blandede resultater.
I tillegg til direkte rekruttering via lokale
NAV-kontor og offentlige utlysninger av
plasser i programmet, har deltakere også
kommet inn via andre NAV-tiltak hos forskjellige
arbeidsmarkedsbedrifter.
Deltakerløp
Utformingen av deltakerløpet har i all
hovedsak ligget fast gjennom prosjektet.
Man har benyttet en tredeling av løpet,
hvor de forskjellige fasene har hatt forskjellige
fokusområder, både for arbeidsleder,
mentor og deltaker. Innholdet har
også variert ut ifra deltakers bakgrunn,
mål og behov.
Fase 1 – Kartlegging og
relasjonsbygging
I første fase av deltakerløpet har fokus
vært på å få til en god oppstart ut ifra
deltakers forutsetninger og mål. Arbeidsleder
har utarbeidet opplærings- og
arbeidsplan, og mentor har fokusert på
å opprette en samarbeidsrelasjon til
deltaker. Deltaker og mentor har i fase
1 definert hvilke ikke-faglige områder
deltaker hadde behov for å fokusere på,
og lagt en plan for hvordan man best
kunne tilrettelegge for å jobbe med disse
områdene underveis i deltakerløpet.
Dette er en prosess som delvis også har
blitt til underveis, ettersom relasjonen
mellom mentor og trainee har blitt styrket,
og traineene har blitt bedre kjent
med seg selv og utviklet seg i rollen som
arbeidstakere. Videre har mentor i denne
fasen hatt fokus på rutiner i arbeidslivet.
12

Fase 1
Fase 2
Fase 3
- Kartlegging og avklaring
av behov/tilrettelegging
- Opplæringsplan/arbeidsplan
- Relasjonsbygging
- Opplæring/faglig oppfølging
- Mentoroppfølging/
motivasjonsarbeid
- Faglig oppfølging
- Mentoroppfølging/
motivasjonsarbeid
- Avklaring av/bistand til
veien videre
Kompetanseløp
i MiA
Deltakerne har i liten grad arbeidserfaring
fra ordinært arbeid, og har hatt
behov for «opplæring» i arbeidslivets
spilleregler. Dette må planlegges inn i
arbeidet, og arbeidsleder og arbeidsmiljø
må være innforstått med at traineene
trenger oppfølging i hverdagen.
Fase 2 - Motivasjonsarbeid
I fase 2 av deltakerløpet er det faglige
fokuset på grundig opplæring, og
forståelse av sammenhengen mellom
arbeidsoppgavene og de definerte kompetansemålene
i opplæringsplanen. Her
justeres også opplærings- og arbeidsplanen
etter hvert som deltaker får erfaring
med de forskjellige arbeidsoppgavene,
for slik å kartlegge alternative veier videre
for deltaker.
Mentor jobber i fase 2 tett med deltakerne
i forhold til de ikke-faglige områdene
som ble definert i fase 1, og
andre faktorer som har kommet til underveis.
Felles for oppfølgingen av alle
deltakerne i denne fasen er fokus på
det sosiale, herunder felles opplegg for
puljen og integrasjon med den ordinære
personalgruppen. Økt integrasjon med
personalgruppen gir, i tillegg til verdifull
arbeidslivskompetanse for deltakerne,
økt innsikt i andre fagområder som kan
være av interesse for deltaker.
Fase 3 – Veien videre
I den avsluttende fasen jobber deltakerne
videre med den kompetansen de
har opparbeidet i fase 1 og 2. Den faglige
oppfølingen fortsetter, men av en annen
karakter enn i de to første fasene.
Deltaker jobber mer selvstendig, og det
fokuseres på mestringsopplevelse.
Mentorens oppfølging endrer også karakter
i fase 3. Gjennom fase 1 og 2 har
man kartlagt deltakers ressurser og
hindringer knyttet til arbeid, og i denne
avsluttende fasen jobbes det med å
finne alternativer for veien videre. Veiledning
i forhold til videre utdanning eller
arbeid er mentors hovedfokusområde i
13

den avsluttende fasen. Ut ifra deltakers
behov gis det bistand til søk av utdanning
og arbeid.
Kostnader og finansiering
Hovedkostnadene i prosjektet har vært
lønnsutgifter til prosjektleder/koordinator
og mentor. I tillegg kommer kostnader
til nødvendig utstyr til deltakerne,
herunder IKT-utstyr og arbeidsklær, og
kostnader til ekstern opplæring i form av
kurs.
Kostnadene knyttet til deltakerne har
blitt dekket gjennom tilskudd fra NAV, i
form av inkluderingstilskudd. Lønnskostnad
til mentor er også dekket gjennom
tilskudd fra Nav, i form av mentortilskudd.
Hvis MiA skal videreføre programmet
må kostnaden til koordinator også
finansieres på tilsvarende måte, da det
ikke er ordinære driftsmidler å allokere
til dette. Det innebærer at antall traineer
må økes.
Prosjektet har hatt flere finansieringskilder.
Hoveddelen av prosjektets finansiering
har vært basert på tilskudd fra
Riksantikvaren og Viken fylkeskommune.
Ytterligere finansiering har blitt tilført fra
Kulturdepartementet underveis i gjennomføringen.
14

Resultater og erfaringer
På grunn av utfordringer med rekruttering,
i tillegg til begrensninger knyttet til
Covid-19, har vi ikke fått gjennomført
prosjektet i den skalaen vi opprinnelig
hadde ønsket. På tross av dette har et
tilstrekkelig antall deltakere gjennomført
program, slik at vi har et grunnlag for å
konkludere.
Gjennomførte deltakerløp
I løpet av pilotprosjektet har 10 deltakere
deltatt i programmet, fordelt på to puljer
og fire fagområder. De aktuelle fagområdene
har vært arkiv- og gjenstandsforvaltning,
fotoarkiv og digitalisering,
kommunikasjon, og museumsjernbane
(industrimekanikk).
Av de påbegynte deltakerløpene er fem
avsluttet, hvorav fire med positivt utfall
(arbeid, utdanning, eller en kombinasjon
av disse).
I utgangspunktet var det også planlagt
deltakerløp innen flere fagområder,
herunder byggdrift/bygningsvern og
formidling/vertskap. På grunn av utfordringene
med rekruttering, og kapasitetsutfordringer
knyttet til pandemi/
smittevern, har det ikke latt seg gjøre
å gjennomføre deltakerløp innen disse
fagområdene. Erfaringene vi har gjort
oss fra de gjennomførte deltakerløpene
er imidlertid overførbare til disse fagområdene.
Hvis programmet skal videreføres
så er det ønskelig å gjennomføre
en periode med deltakerløp innen
byggdrift/bygningsvern.
Suksessfaktorer og hindringer
for vellykkede deltakerløp
Erfaringene fra de gjennomførte deltakerløpene
gir et godt grunnlag for å definere
suksessfaktorer og hindringer for
vellykkede deltakerløp.
God planlegging og tydelig
ansvarsfordeling
Det er viktig at deltakerløpet planlegges
grundig, og i god tid. Ved oppstart av
deltaker bør hoveddelen av opplæringsog
arbeidsplan være klar, med tydelig
15

definerte kompetansemål. Det er sentralt
at det er en tydelig sammenheng
mellom de definerte kompetansemålene
og de aktuelle arbeidsoppgavene, slik at
deltaker til enhver tid har en forståelse
av hensikten med de forskjellige oppgavene.
Kompetansemål og arbeidsplan
må utarbeides i samarbeid med
deltaker, og baseres deltakernes interesser
og motivasjon. I tillegg må man
utforske hvilke forutsetninger deltaker
har, og hvilke behov som må ivaretas for
å sikre god fungering i arbeidet.
For å legge til rette for utvikling og
opplevelse av mestring, må også arbeidsplan
og faglig veiledning ta sikte
på å utvikles underveis, trinn for trinn. I
startfasen av deltakerløpet må deltakerne
få grundig innføring og oppfølging
av arbeidsutførelsen av arbeidsleder.
Etter hvert som deltakere blir tryggere
på arbeidsoppgavene, må de faglige
veilederne øke vanskelighetsgraden
og introdusere nye oppgaver, med
større grad av fokus på selvstendighet
og autonomi i trygge rammer. I denne
prosessen er oppfølging av mentor svært
viktig. Målet er at deltakerne får økt
motivasjon gjennom økt ansvar.
Videre har det vært viktig at de delene av
organisasjonen som skal motta deltakere
er godt forberedt. Vi har erfart at gode
rutiner for kommunikasjon og klar
ansvarsfordeling mellom partene, har
vært viktig for å sikre god fungering av
traineeordningen. Åpen kommunikasjon
mellom de faglige ressursene, mentor,
deltaker og koordinator er sentralt for
å sikre god ivaretagelse av deltakere,
både ad-hoc og i etablerte dialogforum.
Det er også viktig både for deltakere og
de interne ressursene at det er tydelig
definert hvem som har ansvar for hva.
I gjennomføringen av de første
deltakerløpene var det særlige
utfordringer knyttet til planlegging,
organisering og gjennomføring av
deltakerløp. Det var utfordringer med
kommunikasjon mellom koordinator
16

og arbeidsleder, og manglende
rolleavklaring/ansvarsfordeling. De ble
gjort nødvendige justeringer underveis,
og i gjennomføringen av deltakerløp
i pulje 2 har disse utfordringene i stor
grad vært løst.
Organisatorisk forankring
Det er svært viktig at alle ansatte
i organisasjonen har forståelse for
bakgrunnen og formålet med kvalifiseringsprogrammet
før oppstart.
Avdelinger som skal avgi ressurser
til oppfølging av deltakere må settes
grundig inn i modellen, og modellen må
være godt forankret i alle ledd. Dette
er med på å tydeliggjøre traineenes
rolle i organisasjonen, og bidrar til
forventningsavklaring for de involverte.
Oppfølging av deltakere tar ressurser
bort fra avdelingens kjernevirksomhet,
og det bør vurderes om avdelingen skal
forsterkes med ytterligere ressurser
eller andre insentiver som økt lønn
eller fritak fra andre oppgaver. Dette
gjelder spesielt i den første fasen.
Erfaringsmessig er dette utfordrende,
spesielt hvis ressursuttaket er av
relativt liten størrelse. Deler av
mentortilskuddet fra NAV kan benyttes
til å kompensere for ressursuttaket, men
dersom dette totalt sett ikke utgjør en
vesentlig stillingsandel vil det kunne
være vanskelig å erstatte arbeidskraften
som tas ut av ordinær produksjon.
Tett oppfølging
Målgruppen er meget heterogen, og
deltakere kan ha utfordringer knyttet til
mange forskjellige aspekter ved arbeidsog
opplæringssituasjoner. Dette kan
være utfordringer av faglig karakter, men
vil i de aller fleste tilfeller også dreie seg
om utfordringer knyttet til livssituasjon,
motivasjon og helse.
Tett oppfølging av ikke-faglige utfordringer
er særdeles viktig for å sikre
gode deltakerløp. Det er derfor viktig at
17

mentor har et tydelig fokus på å danne
gode samarbeidsrelasjoner med deltakerne
i programmets innledende fase.
Dette er viktig for å skape trygghet for
deltakerne, og er avgjørende for videre
samarbeid omkring hvilke utfordringer
deltaker står ovenfor i arbeidslivet,
og hvordan deltaker kan jobbe med
utfordringene gjennom deltakelsen i
programmet. I mentors oppfølging er
det hele veien viktig å ha fokus på motivasjonsarbeid,
hovedsakelig gjennom å
utforske interessefelt og underbygge og
tilrettelegge for mestringsopplevelser.
Det er avgjørende at mentor spiller en
aktiv rolle i oppfølgingen av traineene,
og er tydelig til stede i deres arbeidshverdag.
På denne måten får mentor et
bedre bilde av den enkeltes utfordringer,
som det for flere er utfordrende å
sette ord på selv og be om hjelp med. I
veiledningen må mentor ha fokus på å
stille opp med et pedagogisk nærvær,
ved å aktivt lytte til deltakers opplevelser
og følelser rundt egen arbeidssituasjon.
Mentor bør basere veiledningen på
holdninger og prinsipper fra motiverende
intervju.
En del av motivasjonsarbeidet som
er særlig viktig er integreringen i det
eksisterende arbeidsmiljøet. Deltakerne
må selv oppleve at de er en naturlig
del av arbeidsmiljøet, og at de bidrar
positivt inn i organisasjonens fungering.
Mentor må jobbe for å skape et trygt
og inkluderende samhold traineene
seg imellom. Hensikten med dette er å
skape et fellesskap, der traineene kan bli
kjent med andre i samme situasjon og
finne støtte og motivasjon i relasjonen til
hverandre. Ulike tiltak bør gjennomføres
i starten, men også underveis av
deltakerløpet for å fremme dette,
for eksempel ved å arrangere fagdag
med fokus på team building-oppgaver,
18

seminarer med faglig fokus og faste
felleslunsjer gjennom deltakerløpet.
Løsningen med sammenslåing av fag- og
mentorrollen i pulje 1 fungerte dårlig,
særlig fordi rollene i tillegg var fordelt ut
på tre ansatte. Deltakerne i pulje 1 fikk
ikke den tette oppfølgingen de skulle
hatt utover det faglige. Deltakerne i
pulje 2 har fått mye bedre og tettere
oppfølging, noe som også vises i
resultatene. Mentorrollen bør altså være
adskilt fra rollen som arbeidsleder.
Dialog med NAV
Alle deltakerne som har gjennomført
programmet har vært under arbeidsrettet
oppfølging av NAV, og samarbeidet
med NAV og deltakernes NAVveiledere
har gitt blandede erfaringer.
Noen veiledere har vært relativt tett på,
med jevnlige statusmøter og oppfølging
av tilskudd/tilsagn, mens andre veiledere
har vært totalt fraværende og vanskelige
å oppnå kontakt med. I tillegg har flere
deltakere byttet veiledere underveis i
gjennomføringen, i de fleste tilfeller uten
at de var klar over det selv.
Det er viktig at dialogen med NAV følges
opp tett. Tilsagn om tilskudd må følges
opp jevnlig på en systematisk måte, og
det bør avholdes jevnlige statusmøter
for hver deltaker. I utgangspunktet er
det tilstrekkelig at koordinator håndterer
dialogen, men mentor bør delta i statusmøter
for å gi NAV-veilederen best mulig
innblikk i hva deltaker jobber med utover
det faglige.
For å sikre god oppfølging av dialogen
med NAV bør man ha muligheten til å opprette
kommunikasjon med de aktuelle
NAV-veiledernes ledere, for å kunne heve
problemstillinger ved behov, eller sikre
dialog dersom veileder er fraværende
19

over tid.
Det har vært meget utfordrende å følge
opp NAV. Tilsagnsbrev kommer sent, på
forskjellige steder, og løpende tilsagn
blir ikke forlenget som avtalt. Det har
vært veldig nyttig at man har hatt felles
oversikt over tilsagn underveis, men
tidsbruken på å purre på NAV har vært i
overkant stor.
Deltakernes erfaringer
Deltakerne som har avsluttet programmet
gir i stor grad utrykk for at deltakelsen
har vært en positiv opplevelse. Det er
et interessant poeng at det er de sosiale
og ikke-faglige sidene ved deltakelsen
som fremheves mest. Dette understreker
igjen den sentrale rollen mentor har i
gjennomføringen av gode deltakerløp.
I tillegg til at deltakerne har opplevd
deltakelsen positivt på grunn av det sosiale
aspektet, samt opplevelsen av meningsfylt
aktivitet, pekes det også på det
kartleggende og avklarende aspektet.
Deltakerne har også gitt uttrykk for at
grundig opplæring har bidratt til å skape
trygghet i startfasen. Flere har påpekt
at økt ansvar i arbeidet og autonomi, har
vært en stor motivasjonsfaktor i andre
del av deltakerløpet. Deltakerne har i
utgangspunktet en grunnleggende interesse
for kulturminner, men ikke et tydelig
bilde av hvilke muligheter som finnes
innen museumssektoren, eller hvilke
veier som finnes inn mot arbeid med
kulturminner. Den avklaringen og veiledningen
som gjøres i forhold til deltakers
muligheter videre, i tillegg til kartleggingen
av eksisterende ressurser, har vært
veldig nyttig for deltakerne.
Veiledernes erfaringer
De ansatte som har deltatt i prosjek-
20

tet som faglige veiledere gir utrykk for
at deltakelsen i all hovedsak har gitt
positive erfaringer. Det oppleves som
meningsfylt og givende å bidra til å
hjelpe deltakere i denne målgruppen
med å finne en vei ut av utenforskap, og
mangfoldiggjøringen av arbeidsmiljøet
har vært særlig positivt. I tillegg påpeker
de faglige veilederne at arbeidsinnsatsen
deltakerne har lagt ned har gitt en netto
gevinst for de aktuelle avdelingene,
på tross av ressursene som er brukt på
opplæring og oppfølging.
De faglige veilederne peker også på en
rekke faktorer som er viktige for å få til
gode deltakerløp. Særlig mentorrollen
vurderes å være sentral, både for å
avlaste i forhold til det administrative,
men også for å integrere deltakerne
i arbeidsmiljøet. Sosiale aktiviteter
for deltakerne, motivasjonsarbeid
og tydelig fokus på å bygge selvtillit
hos deltakerne, samt oppfølging av
oppmøteproblematikk er sentrale
oppgaver som gir en positiv effekt på
deltakernes arbeidsinnsats. Det har
vist seg at dette ansvaret vanskelig kan
legges på de faglige veilederne, og at en
dedikert mentorressurs gir best effekt.
Videre påpekes viktigheten av
gode rutiner og strukturer rundt de
individuelle deltakerløpene. Det er viktig
at opplærings- og arbeidsplan er på
plass før oppstart, at nødvendig utstyr
er på plass, samt at man har tilstrekkelig
kontorplass til deltakerne. I tillegg er det
viktig å ha rom for å tilpasse og utvikle
deltakerløpet underveis, etter hvert som
man får kartlagt deltakers ressurser og
mål.
Tilbakemeldinger fra
samarbeidspartnere
NAV-veiledere som har hatt oppfølgin-
21

Men, et bedre alternativ vil nok være et
tettere og mer gjensidig forpliktende
samarbeid med NAV på et høyere nivå.
Dersom man kan bli inkludert i NAVs regionale
tiltaksportefølje på lik linje med
andre tiltak, for eksempel gjennom en
rammeavtale, vil det kunne øke rekrutteringen
via NAV.
Utfordringene i prosjektet har vist at
dersom man skal sikre bærekraftig
rekruttering inn i programmet er man er
avhengig av et mer forpliktende samarbeid
med NAV, helst gjennom en rammeavtale
hvor MiA blir arbeidsinkluderingsbedrift
og godkjent tiltaksarrangør
hvor tjenestene utføres etter bestilling
fra NAV. Dersom NAV allerede har forpliktet
seg til å betale for plassene, vil
også insentivet til å fylle plassene være
større.
Offentlig utlysning av plasser har vært
den best fungerende rekrutteringsløsningen
som har gitt flest kandidater
til deltakelse i prosjektet, men den har
ikke vært en stabilt fungerende løsning..
Antall søkere gjennom totalt tre utlysninger
har vært varierende, og kvaliteten
på søkere har vært ujevn. De aller fleste
søkere har vært overkvalifiserte, i form av
kandidater som er ferdig utdannet innen
relevante fag som i utgangspunktet
allerede er kvalifiserte til arbeid i
museumssektoren eller andre sektorer.
En annen problemstilling knyttet til
denne rekrutteringskanalen er hvorvidt
den treffer målgruppen i særlig grad.
Det er vanskelig å gi et tydelig svar på
dette, men erfaringen tyder på at man
ikke treffer den delen av målgruppen
som er lengst unna arbeid eller
utdanning. Samtidig treffer denne
rekrutteringsløsningen personer som er
i kontakt med målgruppen, ofte foreldre
22

og veiledere i arbeidsmarkedsbedrifter.
En tydelig erfaring her er at det er
særdeles viktig hvordan man beskriver
opplegget i en utlysningstekst, for å i
størst mulig grad tydeliggjøre hvem som
er og ikke er i målgruppen.
Vi har også erfart at det er sentralt
hva man kaller programmet. Målet
med å bruke trainee-begrepet var
å gi arbeidstrening en positiv ladet
merkelapp som virket motiverende.
Dessverre ser det ikke ut til å gi ønsket
effekt. Den siste utlysningen, hvor
Trainee-begrepet ikke var nevnt, ser ut
til å ha fungert bedre. Det er riktignok
færre søkere, men de er gjennomgående
mer relevante. Trainee-begrepet vi
har benyttet har således vært uheldig,
da man i stor grad har tiltrukket seg
kandidater som overhodet ikke var i
målgruppen for prosjektet.
I tillegg til selve målgruppen finnes
det som nevnt ressurser som er i
kontakt med målgruppen, som også
er interessante å nå i forhold til
rekruttering. Foreldre, andre kontaktog
omsorgspersoner, samt veiledere
i arbeidsmarkedsbedrifter bør også
anses som en interessant målgruppe
for rekrutteringsfremstøt. Offentlige
utlysninger er en måte å nå denne
gruppen på, men det er også viktig å
informere bredt gjennom andre kanaler,
herunder nettsider og sosiale medier.
Rekruttering via
arbeidsmarkedsbedrifter ser ut til å
være en rekrutteringskanal som kan
fungere. Kandidatene kommer da fra
et lignende opplegg med oppfølging,
og er avklarte i større grad enn hvis
de kommer helt «utenfra». Samtidig
er det en utfordring i at deltaker må
avbryte påbegynt tiltaksgjennomføring
23

hos arbeidsmarkedsbedriften dersom
MiA skal kunne søke mentortilskudd.
MiA kan ikke ha deltakere fra andre
arbeidsmarkedsbedrifter i programmet
eller i MiA, da MiA er avhengig av
å være tiltakshaver for å finansiere
programmet, Det vil derfor være mest
aktuelt som en ad-hoc løsning, og ikke
som etablert samarbeid med utvalgte
arbeidsmarkedsbedrifter.
Et siste aspekt vedrørende
rekrutteringsutfordringen er knyttet
til valget av målgruppe. Det er klart
at en utvidelse av målgruppe vil gi
økt grunnlag for rekruttering. NAVbrukere
med behov for språktrening,
og brukere med utfordringer knyttet
til rus og psykisk helse, er to grupper
hvor NAV har behov for tiltaksplasser,
som det kan være aktuelt å åpne for.
Dette vil for så vidt endre på innholdet i
programmet, med en vridning i retning
«lavterskeltilbud», hvor målet i mindre
grad vil være kompetanseheving. Målet
for disse gruppene vil i større grad dreie
seg om grunnleggende ferdigheter
knyttet til arbeidslivet. Samtidig er
dette også marginaliserte grupper som
har behov for bistand til å komme inn i
arbeids- og samfunnsliv.
Lokal forankring
For å sikre en bærekraftig organisering
er det nødvendig å forankre programmet
i alle de berørte organisasjonsleddene.
Forankring i ledelse og mellomledelse er
selvfølgelig en nødvendighet, men det
er også viktig at de faglige ressursene
som skal følge opp deltakere bearbeides
i forkant av oppstart. I tillegg er det viktig
at de øvrige ansatte får en forståelse
av innholdet i programmet og de positive
effektene det gir, ettersom de også
påvirkes når deres kolleger tas, om enn
delvis, ut av ordinær drift.
24

Det er særdeles viktig at det legges til
rette for erfaringsdeling i organisasjonen,
mellom avdelinger som har tatt
imot og hatt nytte av deltakere, og de
som potensielt kan ta imot deltakere.
Det kan være at prosjektet har hatt noen
utfordringer knyttet til forankring, selv
om det er litt vanskelig å vurdere. I dialog
med de aktuelle avdelingene vedrørende
muligheter for å ta imot deltakere har
prosjektet i stor grad blitt møtt med positive
tilbakemeldinger. Når man så skal
starte opp mer konkret planlegging har
imidlertid viljen vært mangelfull til å ta
de grep som trengs innad i avdelingen
for å kunne starte opp deltakere. Dette
handler nok i stor grad om personalmessige
«kabaler» som er vanskelige å legge,
manglende risikovilje, manglende evne
til å heve blikket og se forbi nåsituasjon,
samt hinder av mer strukturell karakter
knyttet til personalmessige føringer.
Det er imidlertid viktig å påpeke at
forankringen ovenfra har vært god og
tydelig, og at det har vært en betydelig
vekst i viljen til å gjøre forsøk i avdelingene.
Hovedutfordringen her er nok mer
at denne viljen har lett for å forsvinne
i møte med avdelingenes hverdag, og
at det er vanskelig for de ansatte å se
hva de får igjen for ressursuttaket i
forbindelse med oppfølging av deltakere.
Dette vil sannsynligvis være lettere etter
hvert som de avdelingene som har gjennomført
deltakerløp deler sine erfaringer
knyttet til frigjøring av arbeidskapasitet
etter deltakerløpenes første fase.
Kostnader og finansiering
Prosjektet har som nevnt vært finansiert
av øremerkede tilskudd, som hovedsakelig
har dekket lønnskostnader til
prosjektleder/koordinator. I tillegg har
kostnadene til mentor vært dekket av
mentortilskudd fra NAV, per deltaker.
25

Dekningen av mentorstillingen gjennom
tilskudd per deltaker har fungert, men
gir en økonomisk risiko. Man er avhengig
av et visst antall deltakere, og at NAV
innvilger tilskudd, for å ha dekning til å
ha mentor ansatt. Dette gir risiko for organisasjonen,
samtidig som mentor får
et mindre forutsigbart arbeidsforhold.
Man bør i størst mulig grad ha på plass
finansiering til både koordinator og mentor,
uavhengig av tilskudd fra NAV. Den
optimale løsningen er selvfølgelig et forpliktende
samarbeid med NAV, hvor det
ligger finansiering av særlig mentorressursen
i en rammeavtale.
Nødvendige utgifter knyttet til deltakerne,
herunder IKT-utstyr, arbeidstøy og
eksterne kurs, har vært dekket gjennom
inkluderingstilskudd fra NAV. Dette har i
all hovedsak fungert godt.
Løsningen med å dekke mentors lønnskostnader
gjennom mentortilskudd har
fungert tilfredsstillende. Det er imidlertid
ikke en stabil og forutsigbar løsning,
da man i utgangspunktet er avhengig av
et visst antall deltakere i programmet.
Samtidig ser man at en mentor potensielt
kan ha ansvar for oppfølging av
opptil 10 deltakere i forskjellige faser av
deltakerløp, slik at man også kan dekke
kostnader til koordinator og arbeidsleder.
De tre rollene omfattes alle av det
som ligger i mentorrollen.
Dersom modellen skal skaleres opp vil
det medføre økt behov for finansiering
av lønnskostnader, både til koordinator,
mentor og eventuelle faglige ressurser
som må tilføres. En slik oppskalering
forutsetter en stabil og forutsigbar finansiering,
for eksempel gjennom rammeavtale
med NAV.
26

Koordinator
Arbeidsleder
Mentor
Deltaker
Deltaker
Deltaker
Deltaker
Deltaker
Deltaker
Deltaker
Deltaker
Intern Rigg
Modell for bærekraftige kompetanseprogram i museumssektoren
Rekruttering
Rekruttering av deltakere til kompetanseprogrammet
gjøres i samarbeid med
NAV. Samarbeidet bør være gjensidig
forpliktende. Organisasjonen plikter å
stille et visst antall plasser til rådighet,
og NAV forplikter seg til å formidle et
visst antall deltakere.
Samtidig må man benytte seg av flere
rekrutteringskanaler for å supplere.
Offentlig utlysning og direkte markedsføring
er gode alternative rekrutteringskanaler,
i tillegg til andre instanser som
følger opp aktuell målgruppe.
Intern organisering
Programmet driftes av en koordinator,
som har ansvar for rekruttering av deltakere,
oppfølging av samarbeidspartnere,
dialog med avdelinger som skal motta
deltakere, og tilrettelegging av dialog
internt.
Arbeidsleder har ansvar for den faglige
oppfølgingen av deltakere, herunder
opplærings- og arbeidsplan. Planen skal
være et levende dokument, som justeres
ved behov underveis.
Mentor har ansvar for den ikke-faglige
oppfølgingen av deltakere. Innledningsvis
i deltakerløpet utarbeider mentor og
deltaker en plan for arbeidet, som jobbes
med utover i deltakerløpet. Avslutningsvis
har mentor ansvar for å veilede og
bistå deltaker i forhold til veien videre
etter endt deltakelse.
Deltakerløp
Deltakerløpet deles i tre distinkte faser. I
fase 1 kartlegges deltakers mål og behov,
opplærings- og arbeidsplan utarbeides,
og mentoren bygger opp samarbeidsrelasjonen.
I denne fasen får traineene
grundig opplæring i arbeidsområde, og
tett faglig oppfølging. I fase 2 får deltak-
27

MiA
Eksterne
aktører
Rekrutteringskanaler
alt. 2
er fortsatt tett faglig oppfølging, med
flere faglige utfordringer. Mentor fokuserer
på planmessig oppfølging og motivasjonsarbeid,
som justeres underveis
etter behov. I siste fase ligger fokus på
faglig oppfølging av selvstendig arbeid,
og traineer får større og flere ansvarsområder.
Mentor jobber i denne fasen med
avklaring av og bistand til veien videre
etter endt deltakelse.
Finansiering
Det er tre roller som er sentrale i gjennomføringen
av programmet. Koordinator
rekrutterer deltakere, følger opp
eksterne tilskudd, og sikrer forankring
internt i organisasjonen. Mentor følger
opp deltakerne i sine løp, med fokus på
motivasjon og mestring. Begge disse
stillingene må finansieres. Både mentorog
koordinatorstillingen kan finansieres
av mentortilskudd fra NAV. Dette vil
imidlertid kreve et gitt antall deltakere
i programmet til enhver tid, noe som gir
en liten grad av forutsigbarhet. Det vil
også medføre et høyere minimumsantall
deltakere. Ekstern finansiering av disse
to stillingene vil gi økt forutsigbarhet,
og dermed et betydelig mer robust program.
Arbeidslederrollen er også viktig,
men vil naturlig dekkes av allerede eksisterende
ressurser. Disse vil i utgangspunktet
ikke kreve finansiering, men
det er viktig å ha fokus på balansen mellom
mengden tid disse bruker på veiledning,
sett opp mot arbeidsinnsatsen man
får igjen fra deltakerne.
Til slutt er det nødvendig å avsette budsjettmidler
til sosiale tiltak for deltakerne
som gruppe, for å underbygge den viktige
sosiale delen av programmet for
deltakerne.
28

Hva trengs for at programmet skal bli et varig tilbud i
MiAs portefølje?
Som drøftet tidligere i rapporten er det
tre sentrale utfordringer knyttet til gjennomføring
av denne typen kompetanseprogram.
Av disse er forankring i organisasjonen
en utfordring som kan løses
internt, gjerne gjennom en involverende
prosess i forkant. Rekruttering og finansiering
er derimot utfordringer som i stor
grad er knyttet til eksterne faktorer.
Rekruttering av deltakere har som tidligere
nevnt vært meget utfordrende. En
mulig løsning vil kunne være et gjensidig
forpliktende samarbeid med NAV, eller
annen organisasjon med lignende formidlerrolle.
Dette vil imidlertid kreve en
vesentlig oppskalering av programmet.
Dersom det ikke er mulig, og det er nødvendig
å beholde nåværende skalering
må det tilføres eksterne midler for å fortsette
drift.
Hovedkostnaden for gjennomføring av
programmet har som tidligere nevnt
vært lønnskostnader til koordinator og
mentor, hvor lønnskostnader til mentor
i stor grad har vært dekket av mentortilskudd
fra NAV. For å opprettholde programmet
som et varig tilbud i MiAs portefølje
er det nødvendig å sikre en varig
finansiering av koordinatorstillingen.
Koordinatoren er sentral i arbeidet med
å rekruttere deltakere, har ansvar for å
følge opp tilskuddene fra NAV, og jobber
opp mot aktuelle organisasjonsledd for å
sikre tilstrekkelig forankring.
I og med at alle kandidater i målgruppen
vil måtte sies å ha et grunnleggende
oppfølgingsbehov må man kunne regne
med å fortsette å dekke mentors lønnskostnader
gjennom tilskudd fra NAV.
Det er altså ikke nødvendig å finansiere
denne stillingen særskilt.
I tillegg til finansiering av koordinator- og
mentorstilling, kan det være en fordel at
man også ser på mulighetene for å sikre
29

en viss finansiering av ressursuttaket i
avdelingen som mottar deltakere. Tiden
som brukes på faglig veiledning og
arbeidslederrollen vil i fase 1 av deltakerløpet
ikke bli veid opp av deltakers arbeidsinnsats.
Dersom man får sikret en varig finansiering
av koordinatorstilling vil man kunne
opprettholde programmet som et varig
tilbud i MiAs portefølje.
30

Kilder
OECD (2018), Investing in Youth: Norway, OECD Publishing, Paris.
http://dx.doi.org/10.1787/9789264283671-en
Arbeids- og sosialdepartementet. (2021). Ingen utenfor – En helhetlig politikk for å inkludere
flere i arbeids- og samfunnsliv. (Meld. St. 32 (2020-2021)). Hentet fra https://www.regjeringen.no
NOU 2021: 2. (2021). Kompetanse, aktivitet og inntektssikring – Tiltak for økt sysselsetting.
Hentet fra https://www.regjeringen.no
Hylland, Løkka, Hjemdahl og Kleppe/Telemarksforskning. (2020). Museum og samfunn: En
utredning om museenes samfunnsroller i lys av museumsreformen. (TF-rapport nr. 548). Bø:
Telemarksforskning.
Kulturdepartementet. (2021). Musea i samfunnet – Tillit, ting og tid. (Meld. St. 23 (2020-
2021)). Hentet fra https://www.regjeringen.no
Oxford Research. (2018). Gode erfaringer: Sluttrapport fra evalueringen av mentortiltaket
(2018). Oslo: Arbeid- og velferdsdirektoratet.
Fedoryshyn, N. (2019). Hvordan går det med unge som faller utenfor? Statistisk Sentralbyrå.
Hentet fra https://www.ssb.no/arbeid-og-lonn/artikler-og-publikasjoner/hvordan-gar-det-medunge-som-faller-utenfor.
Sletten, M.A. & Hyggen, C. (2013). Ungdom, frafall og marginalisering. Temanotat, Velferd,
arbeidsliv og migrasjon (VAM). Hentet fra https://www.forskningsradet.no/siteassets/publikasjoner/1254000811978.pdf.
31

Kontakt oss
Telefon: 47 47 19 80
E-post: post@mia.no
mia.no
MiAs museer og avdelinger
Follo
Avistegnernes hus
Follo museum
Roald Amundsens hjem
Asker og Bærum
Asker museum
Grinimuseet
Lommedalsbanen
Oslofjordmuseet
Nedre Romerike
Aurskog-Høland bygdetun
Besøkssenter våtmark Nordre Øyeren
Fetsund lenser
Lørenskog bygdemuseum
Skedsmo bygdemuseum
Tertitten, Urskog-Hølandsbanen
Oslo
Linderud gård
Øvre Romerike
Gamle Hvam museum
Hurdal historielags samlinger
Eidsvoll museum
Nes samlinger med Stein skole
Ullensaker museum
Kompetansesentre
Akershus bygningsvernsenter
MiA Trainee
Museumstjenesten
Tradisjonshåndverk opplæringskontor og
kompetansesenter
Museene i Akershus
mia.no