Å drives av frykt er slitsomt FAktA - NLP Leadership nyhetsbrev

FAktA
Alf Inge Stiansen er sertifisert trener
i Neuro Lingvistisk Programmering
(NLP), og partner i NLP Leadership.
NLP utforsker sammenhengen
mellom hvordan vi tenker (neuro),
hvordan vi kommuniserer både
verbalt og non-verbalt (lingvistikk)
og våre adferds- og følelsesmønstre
(programmer).
Formålet med NLP er å studere,
beskrive og utvikle metoder og
verktøy for å støtte personlig
utvikling, og i den senere tid også
organisatorisk utvikling.
Richard Bandler og John Grinder
startet NLP på 1970-tallet ved å
studere og modellere suksesser innen
forskjellige terapeutiske områder.
TEMA - tøFFe tider
– Å drives av
frykt er slitsomt
Hvordan skaper man motivasjon i økonomiske
nedgangstider? Vi rettet spørsmålet til NLP-
trener Alf Inge Stiansen.
tekst: Therese N. Olavsrud Foto: Lin Stensrud
– Motivasjon er ikke noe du kan kjøpe
på et seminar. Det er ikke en ting, det
handler om å skape bevegelse i en ønsket
retning. Jo nærmere de ansatte
kommer følelsen av at «jeg kan påvirke»,
desto høyere grad av ansvarlighet,
sier Alf Inge Stiansen.
Stiansen er sertifisert trener i
Neuro Lingvistisk Programmering
(NLP), et fagfelt i skjæringspunktet
mellom moderne psykologi og kommunikasjon.
Han lager utviklingsprogrammer
for flere store norske selskaper
og ser tydelig hva finanskrisen kan
gjøre med folk.
drevet av frykt
– I krisetider med nedbemanninger
er mange drevet av frykt. Oppsigelser
og fryktdrevet press kan faktisk drive
frem mye motivasjon, men på et eller
annet tidspunkt må du som leder erstatte
frykt med behag.
– Det er tungt å være drevet av
frykt over tid. Dette gjelder alle arenaer
i livet. For eksempel trening.
Nøkkelen til å komme i form, er å sikre
langvarig motivasjon. Du må skape et
tydelig attraktivt målbilde. Slik er det
også i arbeidslivet, sier NPL-treneren.
Hva skjer egentlig med ansatte
6 Aktivum
etter nedbemanning?
– Noen blir frustrerte, andre apatiske.
De som står igjen skal drive bedriften
videre. De må motiveres, og
drives av noe annet enn frykt. Dette er
en stor utfordring for ledere. De bør vie
sin fulle oppmerksomhet til de som er
igjen i organisasjonen.
eierskap=ansvarlighet
Altfor mange bedrifter mangler ifølge
Stiansen tydelige mål. Det som kommuniseres
på ledernivå kan oppfattes
på en helt annen måte nedover i organisasjonen.
– Vi snakker ofte om å tette gap.
Når jeg spør ledere om hvor de vil og
hvorfor, er det overraskende mange
som ikke har klare svar. Har du et
ukonsist bilde av målet, blir det vanskelig
å formidle nedover. Da har du et
gap som må tettes, sier han.
Noen vil jobbe med renommé, andre
med markedsposisjon og budsjett.
Det er også de som vil endre bestemte
kvaliteter på personalpolitikk.
– Utfordringen mange ledere har er
å kommunisere målet nedover i organisasjonen.
De ansatte må få eierskap
til det de skal gjøre. Slik skaper du
motivasjon.

Utfordringen
mange ledere
har er å
kommunisere
målet nedover i
organisasjonen
Alf Inge Stiansen, NLP Leadership
7 Aktivum

TEMA - tøFFe tider
Frustrasjon er fruktbart
Hvordan håndterer man så frustrasjon i
bedriften? Har du frustrerte mennesker er
det ifølge Stiansen bedre enn at de er apatiske.
Også her handler det om tydelige
mål, og opplevelse av påvirkningskraft.
– Å jobbe med frustrerte mennesker
er enkelt; gi dem et mål å springe mot,
så blir de motivert. Det er verre å jobbe
med apatiske mennesker. Frustrasjon er
energi, bevis på at du ønsker noe. Gi et
menneske som er frustrert et attraktivt
mål så blomstrer de.
Skal du skape endring, for eksempel
bygge en prestasjonskultur, tar det tid.
Men grepene må skje hurtig. Stiansen
sverger til en prosess som kalles «6 steg
til forandring».
– I økonomiske nedgangstider har man
en gylden anledning til å ta markedsandeler.
Å være god i et krevende marked kan
gi deg en suveren markedsposisjon – som
kan være vanskeligere å ta i svært gode
tider der kapital «flommer» over.
– Det krever disiplin, nytenkning og
rom for kreativitet. Å lykkes i krevende
perioder skaper en sterk indre stolthet
i organisasjonen, og for å lykkes kreves
det eierskap helt ut i organisasjonen, sier
han.
1. Hva er MÅLet med forandringen?
Ledere og resten av organisasjonen må
få et bevisst forhold til hva som skal være
resultatet av en forandringsprosess. Hvor
skal endringene føre oss? Om det skal
for eksempel innføres en «prestasjonskultur»
må man ha en felles forståelse
for hva dette innebærer. Hvordan er det
annerledes når denne kulturen preger
organisasjonen? Hvilke spilleregler følger
vi? Hvordan kommuniserer vi med hverandre
når vi er i ønsket situasjon? Mange
organisasjoner benytter tiden vi er i til å
«rense opp» i selskapet, men hvor skal
den opprenskingen bringe oss?
2. Skap nok ubehag og behag! to
krefter driver oss til å gjennomføre
en forandring:
1) når ubehaget ved å fortsette å gjøre
det samme blir for stort eller
2) behaget ved å gjøre forandringen er
større enn å fortsette å gjøre det samme.
Unngå for mye krisemaksimering –
det kan fungere en periode, men etter
hvert vil du miste de som liker å springe
mot noe de ønsker, og ikke av frykt.
3. Bryt gammelt mønster markant:
La det være tydelig for organisasjonen at
startskuddet for forandringen finner sted.
Ofte er ledere inne i forandringene, mens
medarbeidere bare hører veldig mye prat
om det – som igjen skaper usikkerhet.
Hva har jeg gått glipp av? Et eksempel
kan være en salgsorganisasjon der du
som leder skal øke prestasjoner. Høyt aktivitetsnivå
kan for mange være en kritisk
prestasjonsfaktor. For eksempel, gjennomfør
en intensiv møtebookingsuke
med klare mål på tvers av avdelingene.
4. Skap et nytt og tydelig mønster:
Forvent at dette gjennomføres for å fortsette
å skape gode resultater fremover.
8 Aktivum
Som leder må du her være en fasilitator
for at arbeidsoppgaver forflytter seg, fornyer
seg eller bortfaller slik at nye vaner
får plass. Gode organisasjoner er vel så
bevisste sine NOT TO DO LISTS som
sine TO DO LISTS.
5. Legg en plan for repetisjon og
belønning:
Nye vaner etablerer seg fordi de blir repetert.
Legg derfor en plan for hvordan og
hvor ofte de nye vanene skal gjennomføres
slik at det blir en naturlig del av selskapets
kultur og metodikk. Hvor ofte skal
felles møtebooking finne sted og hvordan
belønnes den enkelte gjennom incentivsystemer
– både på individnivå og teamnivå?
For mange vil forbedrede resultater
være belønning nok i seg selv.
6.evaluer fortløpende behovet for
videre forandring:
Etabler vaner som utfordrer eksisterende
arbeidsmetodikk i tråd med markedets
utvikling. Det som fungerer optimalt i
dag fungerer ikke nødvendigvis godt om
et år. Etabler arenaer der vaner bevisst
blir utfordret : i hvilken grad er dette den
mest optimale måten å arbeide på? Hvilke
andre måter kan gi bedre resultater? Er
kvaliteten på de aktivitetene vi gjør gode?
Eller springer vi uten å få den beste effekten?
La søken etter kontinuerlig utvikling
bli en del av tenkningen i organisasjon – i
alle ledd. Det er en prestasjonskultur!