Hva skal til for å utløse innovasjonspotensialet? - Innomed
Hva skal til for å utløse innovasjonspotensialet? - Innomed
Hva skal til for å utløse innovasjonspotensialet? - Innomed
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Behovsdrevet Innovasjon<strong>Hva</strong> <strong>skal</strong> <strong>til</strong> <strong>for</strong> å utløse<strong>innovasjonspotensialet</strong>?Innovasjonsledelse og kultur
Hovedpunkter• Kort om Ringerike sykehus HF• Hvordan arbeider vi?• Pasientfokusert Redesign• OFU prosjekt Monitorering av Praksis
Helse Sør-Øst69.000 medarbeidereBefolkning ca. 2,6 millioner16 helse<strong>for</strong>etakOmsetning 2007: 50 mrd kronerRikshospitalet Rikshospitalet HFHF
Sogn ogfjordaneTil ValdresBuskerudHemsedalOpplandBuskerudE 16Hallingdal sjukestuguRV 7GeiloRV 7RandsfjordenHardangerviddaHallingdalsregionenHol – Ål – Hemsedal – Gol –Nes – FlåNorefjellOpplandJevnakerRingerike sykehusRingeriksregionenRingerike – Hole – Modum –Sigdal – Krødsherad – Jevnaker –Sør-AurdalTyrifjordenE 16NordmarkOslo
RINGERIKE SYKEHUS HF (2007)SomatikkPsykiatri12197 innlagte209 innlagte47211 pol. kons27198 pol. kons.780 årsverk (1010 ans)165 aktive senger (190)60 min fra Oslo75000 innbyggere –20000 turisterdaglig/snittHallingdal SjukestuguDistriktspsykiatrisk senter og BUP
Helse Sør-Øst <strong>for</strong>skningsstrategi – Innovasjon• Innovasjon er basert på at kunnskap,oppfinnelser eller ideer videreutvikles <strong>til</strong> noesom kan ha en praktisk nytteverdi.• Innovasjon kan komme <strong>til</strong> uttrykk som nyeprodukter, prosesser, systemer eller tjenestersom kan kommersialiseres i et marked, sombedre behandlingsmetoder eller som størrekostnadseffektivitet i behandlingen innen<strong>for</strong>ikke-kommersiell helsetjeneste.
• Hvor<strong>for</strong> har Ringerike sykehus omdømme somet innovativt sykehus?Eller• <strong>Hva</strong> slags virkemidler og mekanismeranvender organisasjonen <strong>for</strong> å gjøre individuellkompetanse produktiv <strong>for</strong> virksomheten?
Positivt omdømme <strong>for</strong>di??• Skjermet produksjonslinje dagbehandlingDen Norske Produktivitetspris 2000• Talegjenkjenning Radiologi - OFU• Endringsvilje og evne - Pasientfokusert redesignsom endrings- og innovasjonsverktøy
Positivt omdømme <strong>for</strong>di??• Det prosessorganiserte sykehus -sammenhengende behandlingskjeder ogbehandlings<strong>for</strong>løp –Organisasjon og bygninger <strong>til</strong>rettelagtElektronisk monitorering av behandlings<strong>for</strong>løp– OFU prosjekt 2007 – 2010Søknad <strong>til</strong> HOD som Pilotsykehus
Positivt omdømme <strong>for</strong>di ??• Tolkningsassistent Radiologi – OFU• PaC entric – Overføring av bilder Radiologi -OFU
Kjernen i strategisk tenkningWhat is in our business*, and what should it be?Peter Drucker*Business: hvilke tjenester <strong>skal</strong> leveres <strong>til</strong> hvilkekunder/målgrupper <strong>for</strong> at <strong>for</strong>etaket kan leve og overleve.
Hvordan jobber vi?• Bekjempet krisemaksimering som virkemiddel• Se mulighetene!• Felles idegrunnlag i sykehuset• Nærhet ledelse og klinikere• Endringsverktøy• Strukturell <strong>til</strong>rettelegging <strong>for</strong> endring/utvikling
• Bekjempet krisemaksimering som virkemiddel• Se mulighetene!• Felles idegrunnlag i sykehuset• Nærhet ledelse og klinikere• Endringsverktøy• Strukturell <strong>til</strong>rettelegging <strong>for</strong> endring/utvikling
• Bekjempet krisemaksimering som virkemiddel• Se mulighetene!• Felles idegrunnlag i sykehuset• Nærhet ledelse og klinikere• Endringsverktøy• Strukturell <strong>til</strong>rettelegging <strong>for</strong> endring/utvikling
Sykehus – vertikal organisasjon med horisontale prosesser• Ingen ansvarlig <strong>for</strong>pasientensprosess fra ”ende<strong>til</strong> ende”FastlegeMottakRøntgenOperasjonBehandlings-tunFastlege• 50% avprosessene erpreget av”overføringer” somlett kan gi feil ogventetid iprosessenPasienter med hoftelidelseKvinner som <strong>skal</strong> føde• Fragmenterte jobbfunksjoner somikke ser helhetPasienter rammet av slag
Grunnlag <strong>for</strong> endringFokus på verdiskapende arbeid• Produktivt arbeid• Uproduktivt arbeid• Unødvendig arbeid
• Bekjempet krisemaksimering som virkemiddel• Se mulighetene!• Felles idegrunnlag i sykehuset• Nærhet ledelse og klinikere• Endringsverktøy• Strukturell <strong>til</strong>rettelegging <strong>for</strong> endring/utvikling
• Bekjempet krisemaksimering som virkemiddel• Se mulighetene!• Felles idegrunnlag i sykehuset• Nærhet ledelse og klinikere• Endringsverktøy• Strukturell <strong>til</strong>rettelegging <strong>for</strong> endring/utvikling
Pasientfokusert Redesign- en metode <strong>for</strong> <strong>for</strong>bedringsarbeidAn elephant islike a brushAn elephant issoft and mushyAn elephant islike a snakeAn elephantis like a treetrunkAnelephant islike a rope
<strong>Hva</strong> er Pasientfokusert redesign?Ide- og implementeringsverktøyStrukturert system <strong>for</strong> å fange opp og realisere godeideer <strong>for</strong> <strong>for</strong>bedring av helsetjenester.Målet er å skape god– Faglig kvalitet– Pasientopplevd kvalitet– EffektivitetFagkvalitetEffektivitet Pasientkvalitet
Styrken med Pasientfokusert RedesignPasient/BrukerfokusMedvirkningLedelses<strong>for</strong>ankring
Sterkt brukerfokusHvem er de og hva <strong>for</strong>venter de avoss?Jeg ønsker rasklevering, god serviceog fagkvalitet
Verden og prosessen oppleves ulikt avhengig avditt ståstedAn elephant islike a brushAn elephant issoft and mushyAn elephant islike a snakeAn elephantis like a treetrunkAnelephant islike a rope
Deltakere I ProsjektgruppenRepresentant <strong>for</strong> lederteametMedarbeidere som kjenner prosessenInntakskontorMottakRtg.Kiravdpost 1OperasjonRehabBehandlingsprosess – hoftefractur
Ledelses<strong>for</strong>ankring1. Skape enighet om å arbeide med et gittproblem2. S<strong>til</strong>le nødvendige ressurser <strong>til</strong> disposisjon3. Involvere seg4. Ta ansvar <strong>for</strong> oppfølging av arbeidet
Oppgaven er å flytte menneskene fradette….Jeg vet nøyaktig hvaproblemet er og hvasom er løsningenJeg vet nøyaktig hvaproblemet er og hvasom er løsningenJeg vet nøyaktig hvaproblemet er og hvasom er løsningenJeg vet nøyaktig hvaproblemet er og hvasom er løsningenJeg vet nøyaktig hvaproblemet er og hvasom er løsningenJeg vet nøyaktig hvaproblemet er og hvasom er løsningen
Til dette ……………….Detteerproblemetogdeterslikvi har tenkt å løse det.
ULIKE NIVÅ I NY TENKEPROSESS• Første skritt– Mer eller mindre av detsamme• tid• penger• doktorer• etc• Andre skritt i nytenkning– Spør hvordan og “hva om”spørsmål– Ta et helikopter blikk– Tenk kreativt
Grunnlag <strong>for</strong> endringFokus på verdiskapende arbeid• Produktivt arbeid• Uproduktivt arbeid• Unødvendig arbeid
ParetoprinsippetItaliensk økonom Vilfredo Pareto20 – 80 regelen
ProsjektskisseOppstart Nå-situasjon Redesign UtprøvingImplementeringEtablereprosjektgruppeKartlegge dagensprosessBeskrive nyprosessIn<strong>for</strong>masjonAnsvarsplasseringMålsettingUt<strong>for</strong>dringer idagens prosessAnalyse•Hand-over•FlaskehalsHandlingsplan•Tiltak•UtprøvingPrøve ut i liten<strong>skal</strong>a – ett <strong>til</strong>takad gangenImplementeringsplanAvgrensning avprosjektIdè-dugnad Målinger Evaluering In<strong>for</strong>masjonsplanMålinger /dokumentasjonNedtegning avgode ideerNye målinger/dokumentasjonKommunikasjonsstrategiKommunikasjonsstrategiKommunikasjonsstrategi
<strong>Hva</strong> er prosesskartlegging?Å kartlegge en prosess trinn <strong>for</strong> trinn <strong>for</strong> å se hva somfaktisk skjer• Identifiserer– Pasientens gang i prosessen– Roller – hvem gjør hva hvor?– Dobbeltarbeid– Om-att arbeid– Flaskehalser– Dokumenter– Beslutninger
HVORDAN KARTLEGGE?Symbol og farger <strong>for</strong> å kartlegge prosessenHvem gjør hva iprosessen?Angi også tidsbrukGulBeslutning/vurderingOrangeForsinkelse,ventingLysgrønnDokumenter/DataLysblåPasientkontaktGressgrønntekstboks m/bildeFlaskehalsHvit tekstboks m/bildeHand-offHvit tekstboks m/bildeAvgrensning på prosessenRosa
Analyse av nåsituasjonenEr dette en prosess preget avpasientopplevd kvalitet,god fagkvalitet og riktig ressursbruk?
Kreativ Fase<strong>Hva</strong> gjør andre ?<strong>Hva</strong> vil vi oppleve som pasient?Finnes det analoge prosesser uten<strong>for</strong>helsevesenet som vi kan lære av?Med nye blanke ark…
Redesign• Den nye prosessen beskrives• Endringer defineresintern ventetid og kapasitet på tjenestene• Implementeringsplan med og uten pilot• Monitorering• EvalueringAnalysefaktorerØk. gevinstGammel prosess Ny prosess EffektForbedringGenerelt om pasientens prosessAntall nødvendige stegHenvisningHenvisningav verdi <strong>for</strong> pasienten.Med vurdering av Med vurdering avpasient inkl. prøver pasient inkl. prøver LikOperasjonOperasjonProsesstid 1 (inkl. arbeidstid og internventetid i prosessen hos oss)Arbeidstid 15 min Arbeidstid 15min Lik-fra henvisning mottas fra primærlege <strong>til</strong> pasfår time på poliklin el. innleggelseIntern ventetid inn<strong>til</strong>l Intern ventetid inn<strong>til</strong>l 5 - 25 dager30 dagerdagerprosess kortereProsesstid 2ArbeidstidArbeidstid+5.45t- fra time på poliklinikken <strong>til</strong> pas får brev om2 timer6 timer 5 min( 3pers) tverrfagliginnleggelse innleggelse(pga hofteskolen) <strong>til</strong>retteleggingskriftlig infoIntern ”ventetid” Ingen intern ”ventetid" <strong>for</strong>bedretinn<strong>til</strong>l 30 dagerpapirlogistikkProsesstid 3ArbeidstidArbeidstid-1.45t- fra innleggelse <strong>til</strong> 1.post opr.dag8 timer 10 minutter 6 timer 25 minutter red.preop.tidinkl.opr.tid -lege( EKG- screeningjournal)Oppsummert - totalArbeidstidArbeidstidObs. 3 personer10 timer 25 min 12 timer 45 min hofteskole(3t)prosesstid ved sykehuset ”Intern” ventetid ”Intern” ventetidInn<strong>til</strong>l 60 dager Inn<strong>til</strong>l 5 dager -55dagerVentetid <strong>for</strong> pasienten i den definerte<strong>for</strong>bedringsprosessen inkl. vår arbeidstid, Fra 5 mnd <strong>til</strong> 6 mnd Ca 7 uker -22 uker
Noen eksempler på prosjekter vi har bruktPasient fokusert redesignKjerneprosesser• Rekvirering av poliklinisk kontrolltime• ArbeidsEkg - ny arbeidsprosess• Preoperativ prosess <strong>for</strong> hoftepasienter• Utskrivningsklare pasienter – kommune/sykehus• Inntaksprosess DPS døgnavdeling• Behandlings<strong>for</strong>løp (føde, urologi, intox, akuttgeriatri, hjertesvikt, traume, krevende sår,slag,…….. 50 <strong>for</strong>løp)
Noen eksempler på prosjekter vi har brukt Pasient fokusert redesignMedisinske støtteprosesser• Håndtering av blodprøver Lab-Med 2• Patologi-lab preparater <strong>for</strong>sendelse og svar• Elektronisk Rtg. Rekvirering• MedikamenthåndteringIkke medisinske støtteprosesser• Kortids arbeidsavtaler spesialavdelinger• Tøyleveranser• Avfallshåndtering• Matleveranse• Rekrutteringsprosess sykepleiere
Gevinster• Sikrer raskere endringsprosess• Endring skjer• Bedre samhandlingsparter i prosessene• Prinsippene <strong>for</strong> redesign blir en arbeidsmåte ogtenkemåte som fremmer samhandling oghelhetstenkning• Skaper trygghet <strong>for</strong> at endring skjer på en<strong>for</strong>utsigbar og trygg måte
• Bekjempet krisemaksimering som virkemiddel• Se mulighetene!• Felles idegrunnlag i sykehuset• Nærhet ledelse og klinikere• Endringsverktøy• Strukturell <strong>til</strong>rettelegging <strong>for</strong> endring/utvikling
DirektørensledergruppeAdm. DirPoliklinikkAMSMottakOrttunAMSOprAMSPOOrttunLMSFAGSJEFORTOPEDIHovedprosess OrtopediElektiv ortopedi – Prosessteam og ansv legeForventet <strong>for</strong>løp HofteproteseOrtopedisk traume – Prosessteam og ansv legeForventet <strong>for</strong>løp TraumePlan/GjørePlan/Gjøre
PROSJEKTORGANISASJONSykehusledelsenProsjekt 1Prosjekt 2Prosjekt 3Prosjekt 4Involverte ledereInvolverte ledereInvolverte ledereInvolverte ledereUtvalgtemedarbeidereUtvalgtemedarbeidereUtvalgtemedarbeidereUtvalgtemedarbeidereProsjektlederProsjektlederProsjektlederProsjektlederProsessveileder/Prosessveileder/Prosessveileder/Prosessveileder/Måleveilederevt.controllerMåleveilederevt.controllerMåleveilederevt.controllerMåleveilederevt.controllerRedesign team – metodeutviklere på bakgrunn av prosjekterfaringerLæringsgruppe – prosjektleder/prosessveiledere
“To change an organisation, the more people you caninvolve, and the faster you can help them understandhow the system works and how to take responsibility<strong>for</strong> making it work better, the faster will be thechange.”Marvin Weisbordfrom Training and Development Journal
OFU ved Ringerike Sykehus HFSamarbeidet mellom Ringerike Sykehus HF og Imatis består i å utvikle ogimplementere en fulldigitalisert løsning <strong>for</strong> sanntids overvåkning av prosesserog styringsindikatorer <strong>til</strong>passet alle typer sykehus.Løsningen vil være sentral i <strong>for</strong>bedringsarbeidet ved sykehuset.Dager30282624222018161412108642019.11.04XmR-diagram over differansen i dager mellom termin(estimert ved 1.ultralydunders.) og fødselenDiff termin ul. og fødsel Gj.snitt X Øvre kontrollgrense Nedre kontrollgrenseØ.kontrollgrenset = 25Gjennomsnitt = 7,530.11.0414.12.0414.12.0417.12.0420.12.0422.12.0423.12.0428.12.0428.12.0429.12.0401.01.0504.01.0504.01.0508.01.0510.01.0510.01.0512.01.0514.01.0515.01.0518.01.0518.01.0520.01.0520.01.0520.01.0520.01.0524.01.0525.01.0526.01.0526.01.05Dato <strong>for</strong> 1. ultralydundersøkelse i rekkefølge
Ut<strong>for</strong>dringenHelsetjenesten er vertikalt organisert slik at kun pasienten opplever hele pasient<strong>for</strong>løpet .LegevaktFastlegePol.Klin.Mot Avd Avd PLOBehandlings<strong>for</strong>løp <strong>for</strong> pasient med KOLSBehandlings<strong>for</strong>løp <strong>for</strong> pasient med hjertesviktBehandlings<strong>for</strong>løp <strong>for</strong> pasient med lårhalsbruddEn tredjedel av pasientklagene i norske sykehus er relatert <strong>til</strong> problem i pasient<strong>for</strong>løp, ogsymptom på mangel av kontroll representerer en betydelig trussel mot pasientens helse
Behov <strong>for</strong> monitorering av prosesseneFor åfåkontroll over behandlings‐kjedene er det behov <strong>for</strong> monitorering avprosessene som både synliggjør hvordan prosessene faktisk fungerer og dannergrunnlag <strong>for</strong> styring og <strong>for</strong>bedring.Er dette en stabil prosess av god kvalitet?Trans<strong>for</strong>meringPasientperspektivetFagperspektivetMedarbeiderpespektivetLedelsesperspektivetMonitorering
Bruk av eksisterende dataVarslingVisualiseringProsessering/analyseDatafangstKonfigureringPasientterminalSkannerManuell inputSykehusets IKT‐systemer
Monitorering på alle nivåerMonitoreringsløsningen leverer detaljert styringsin<strong>for</strong>masjon på flere nivåer ogviser i hvilken grad behandlings<strong>for</strong>løpene og de kliniske hovedprosessene er underkontroll.
Stabile prosesserVed å monitorere viktige indikatorer med en kombinasjon av faglig tolkningog statistisk prosesskontroll (SPC), kan en <strong>for</strong>stå hva som feiler prosesseneog hva som bør gjøres med dem.SPC synliggjør variasjon, og det er typen variasjon som gir grunnlag <strong>for</strong> ås<strong>til</strong>le diagnose på prosessene og skape <strong>for</strong>ståelse <strong>for</strong> hvordan de børbehandles.
Med.Dir.Adm. Dir.Kvinne/Barn ogAkuttmed varslerrødt.Liggetiden hargått opp.Oppfølgingsmøtemed prosessteamene.Drilldown isamarbeid medklinikksjefene
AvslutningKritiske elementer og mekanismer <strong>for</strong> å oppnåinnovasjon• Nødvendig <strong>for</strong> framtidig eksistens• Adm. direktør og lederne må kontinuerligstimulere <strong>til</strong> og etterspørre <strong>for</strong>bedring – jo merradikale vi klarer å være – jo bedre• System <strong>for</strong> endring/<strong>for</strong>bedring – involvering• Kompetanse og ressurser øremerkes• Må gi verdi <strong>for</strong> de som skaper verdiene iorganisasjonen
FEIRING AV SUKSESS PROSJEKTENE
It’s not rocket science!!!
But it is a Roller Coaster !!
HUSK• Det er ikke den største og sterkeste somvinner, men den som raskest oms<strong>til</strong>ler seg.Jens Ulltveit-Moe (nov 2006), Umoe gruppen
Change language