Medarbeidere med egenerfaring for økt brukermedvirkning - En ...

prosessen som fører til denne varen eller tjenesten, men retter kravene mer inn moteksempelvis kvaliteten, mengden samt kostnader.Standardisering av ferdigheter og kunnskap (Standardization of Skills andKnowledge)I noen organisasjoner er det vanskelig å standardisere både arbeidet og/ellerproduktet, det lar seg ikke gjøre å standardisere tjenesten fullt ut. Årsaken ligger istor kompleksitet i oppgavene som skal utføres, som gjerne forutsetter enindividuell tilnærming med dedikert ekspertise. Selv om prosessen rundt produktet,eller tjenesten ikke er mulig å standardisere, vil det være behov for å standardiserekoordineringen av disse prosessene. Så lenge man har spesifisert hvilken typetrening, opplæring og/eller utdanning som kreves for å utføre arbeidet, kanferdighetene og kunnskapen standardiseres. En slik koordineringsmekanisme, ervanlig å finne på sykehus, universitet og tjenesteytere av sosiale tjenester (ibid)(Hausvik & Henriksen, 2011).Etter hvert som organisasjoner utvikler seg i retning av større kompleksitet, er det vanlig atmekanismene for koordinering endrer seg. Fra gjensidig tilpasning, direkte overvåkning,standardisering (kan være av prosesser, produkt eller ferdigheter), for til slutt å ende oppmed gjensidig tilpasning igjen, når oppgavene blir for komplekse (ibid.). Sykehus er somnevnt naturlig å plassere i kategorien standardisering av kunnskap og ferdigheter, dette serman forholdsvis tydelig gjennom de krav til utdanning og autorisasjoner som kreves for åkunne inngå i oppgaveløsningen. Samtidig ser man en økning av standardisering avprosesser og produkter, eksempelvis standardiserte krav til innholdet i behandlinger ogkrav til rutinebeskrivelser, samt bruk av diagnosespesifikke pasientforløpsbeskrivelser(IKAS, 2012a; Mainz, et al., 2011). Allikevel vil det i kraft av krav om innlært kunnskapog kompetanse for å kunne utføre oppgavene tross standardisering, kunne påstås atsykehus fremdeles bruker standardisering av ferdigheter og kunnskap som den primæremekanismen for koordinering.2.9.1. Organisasjonens oppbygningMintzberg påpeker at det ikke er enkelt å tegne et fullstendig bilde av organisasjonersoppbygning, som tar hensyn til alle partene i organisasjonen, og relasjonen mellom alledisse partene. På et overordnet nivå, blir imidlertid fem parter identifisert og deres relasjontil hverandre blir beskrevet. Disse partene kalles Operating Core (Operative kjernen),29