- NEI TIL LEAN - Universitetet i Oslo

JA TIL MEDBESTEMMELSE OG TILLIT- NEI TIL LEANUniversitetsledelsen vil fjerne unødvendig arbeid.Det støtter vi fullt ut.De ansatte har i årevis pekt på og klaget overunødvendig dobbeltarbeid og meningsløse rapporterings-og kontrollrutiner. Men lite eller ingentinghar skjedd.I effektiviseringsprosjektet Internt handlingsrom(IHR) skal problemet plutselig løses ved å brukerasjonaliseringsverktøyet Lean. Det er utviklet avToyotafabrikken i Japan og bygger på at vårt arbeid skalovervåkes med stoppeklokke.Det er uakseptabelt.”I denne brosjyren forklarer vi hvorfor innføring av Lean vilramme både administrativt og vitenskapelig ansatte.

TAYLORISMEN GJENOPPSTÅRHVA ER LEAN?Lean-systemet ble utviklet ved Toyota-fabrikkenpå 1950-tallet, og er en av de mest brukte rasjonaliseringsteknikkenei dag. Kritikerne kaller Lean for”management-by-stress” og årsakenetil det kommer raskt til syne nården første effektivitetsbegeistringenhar lagt seg.Det teoretiske fundamentet for Leaner Scientific Management, tankenom at man kan lage vitenskapelignøyaktige beregninger av altmenneskelig arbeid. Opphavsmannentil Scientific Management var denamerikanske ingeniøren FredericW. Taylor. Hans ideologiske ballastikke var til å ta feil av. Taylor skrevnemlig i sitt hovedverk Principles ofScientific Management at: ”Det erkun gjennom tvunget standardiseringav metoder, tvunget innføring av demåter å implementere på og tvungetsamarbeid at dette raskere arbeidetkan sikres. Og plikten til å tvingegjennom standarder og samarbeidligger hos ledelsen alene.”Enda tydeligere var han i boka Shop Management:“Det kan neppe oppdrives en kompetent arbeidersom ikke vier en betydelig mengde tid til å studerehvor sakte han kan arbeide og likevel overbevise sinarbeidsgiver om at han holder et høyt tempo.”Taylors arbeiderfiendtlige holdning gjorde ScientificManagement politisk uspiselig i mange år. Sammenmed markedsliberalismen er den nå tilbake for fullt.‘Det er ingen tilfeldighet at en av Leanleverandørene,Teknologisk Institutt, brukeren stor klokke som illustrasjon på brosjyrenfor sin “skole”.Lean er vår tids viktigste tayloristiske retning. Denlanseres som en metode som skal gjøre arbeidsoperasjonermer effektive.Glansnummeret til universitetsledelsener å vise til at man i dag bruker 26arbeids-operasjoner for å betale enfaktura. Det er det selvfølgelig allgrunn til å gjøre noe med, og detkunne ledelsen ha gjort for lengesiden uten å bruke Lean og innleidekonsulenter.”Vi skal ikke bruke Lean-ideologien,bare de teknikkene som passer hososs og bare akkurat der det passer”,sier UiO-ledelsen. Det danskekonsulentselskapet Implement, som erleid inn for å innføre systemet, sier noehelt annet: ”Lean er en særlig mådeat tænke på, og kulturforandringenbegynder allerede med de førstedrøftelser og events i organisationen.”(fra Implements nettsider)Kjernen i Lean-tenkningen er atenhver arbeidsoperasjon skal nøyaktigtidsberegnes. Hvor lang tid skal det ta å behandleet reiseforskudd? Hvor mange minutter skal det taå registrere sykefravær? Hvor lang tid skal det ta åbehandle en opptakssøknad?For å beregne dette må man først måle hvor langtid en studiekonsulent i dag bruker på for eksempelgodkjenningssaker. Det må i prinsippet gjøres medstoppeklokker. La oss si at den totale effektive tidenunder gode arbeidsforhold (uten avbrytelser og medhjelp av datasystemer som virker osv) er 30 minutter.Da innfører man en norm som sier at denne operasjonenskal ta 30 minutter.Og så kommer baksiden. Disse beregningene skalderetter brukes på hver enkelt ansatt, på individnivå.Det betyr at i løpet av en 7,5 timers arbeidsdag skalen studiekonsulent kunne avslutte 15 godkjenningssaker.Så dimensjonerer man bemanningen (ellerårsverkene) etter disse tallene. Hvis man har 1500godkjenningssaker betyr det at det trengs 100dagsverk til jobben – verken mer eller mindre.NTL UiO

ET MAGERT UNIVERSITETMan kan jo alltids bestemme at man skal sette avtid til dette også, men da er det enda et elementsom skal telles og måles. Da kan konsekvensen bliat en forespørsel fra en forsker ikke blir besvart hvisden ikke er meldt inn i jobbkø, godkjent, registrert iarbeidsskjema osv. Med andre ord et byråkratisert,lite fleksibelt og svekket servicenivå.På samme måte som de vitenskapelig ansatte blirmålstyrt og kontrollert, vil de teknisk-administrativenå bli målstyrt og kontrollert fra sentralt hold gjennomLean-metodikken. Lean er ikke et kvalitetssystem,men et system for å gjøre tjenestene ”gode nok” – ogkun det.Spaghettidiagram. Lean-metodens varemerke er opptegningerav hvordan ansatte beveger seg “unødig”.Som selve navnet Lean (slank) antyder: Det skal alltidkappes mest mulig. Eller som John Bicheno sier i TheLean Toolbook: “Lean has been called lean because ituses less of everything. Less space, less inventory, lesspeople, less time.”Resultatet for det teknisk-administrative personaleter åpenbart: Mer intensive arbeidsdager, færrepauser, tøffere krav, mer svette. På grunn av Leansystemetkan mye av dette bli selvpåført, siden deansatte vet de blir målt opp mot en norm. Hva kandette medføre? Kanskje blir hver ansatt svært såeffektiv til å utføre arbeidsoppgavene som er målbare,men hva skjer med de ”usynlige” oppgavene som deansatte nå gjør og som ikke kan telles kvantitativt? Vildet bli motvilje mot å ta på seg uforutsette oppgaver?Bør man bruke den ekstra timen til å bistå denfortvilte studenten som ikke vet hva han vil her i livet?Vil det generelle servicenivået ved UiO gå ned? Vildet i hele tatt ”lønne seg” å hjelpe den vitenskapeligansatte som har trøbbel med kopimaskinen eller stårfast i HR-portalen? Utgangspunktet er at innenforLean er slikt “spill av tid” som ikke skal gjøres.Det er derfor en dobbelt fare for at Lean betyrredusert omfang og kvalitet på støttetjenester, noesom uten tvil kan ramme de vitenskapelig ansattesarbeidssituasjon. En forsker og foreleser sombruker stadig mer tid på HR-portalen, på selv å løseIT-problemer, fylle ut reiseregninger, samt skrivebudsjetter, har naturlig nok mindre tid til forskning ogundervisningsoppgaver.Universitetsdirektøren hevder på sin side at Leangir innsparinger som skal overføres til primærvirksomheten,men hvordan dette skal gjøres er ikkeforklart.Lean vil ytterligere skjerpe målstyringen av devitenskapelige ansatte. Systemet spiller på lag medFagerbergutvalget som vil telle hver enkelt vitenskapeligansatts publiseringspoeng og straffe dem som ikketilfredsstiller kravene ved å ta forskningstida fra dem.En slik telling vil, akkurat som Lean-tenkningen, flyttemakt fra fagmiljøene til sentraladministrasjonen ogderes tall- og kontrollsystemer. Fagmiljøene får ikkeselv avgjøre hva som er fornuftig faglig virksomhet. Detavgjøres av sentralt bestemte målesystemer. Lean ogmålstyring er sentralisering av makt.UiO bruker nå millioner av kroner i form av årsverk,samt norske og utenlandske konsulenter for åendre administrasjonen. Framfor å styrke primærvirksomhetenlages det flere administrative systemersom sentraliserer makten.NTL UiO

HR-LEDELSEFoto: Aleksander Hagstadius, BILean er ikke et tilfeldig verktøy. Det er en sentraldel av Human Resources Management (HR), enamerikansk ledelsesideologi som nå er blitt totaltdominerende i både offentlig og privat virksomhet.Kjernen i HR er at ledelsen leder, eller som TomColbjørnsen, rektor ved Handelshøyskolen BI somutdanner de fleste av landets ledere, sier: ”Ansatteer naturlig nok mest opptatt av sine egne revirerog agendaer, og deres kompetanse er avgrenset tiloperative og lokale forhold. Siden de ikke er ansvarligefor overordnede resultater har de heller ikke sammeforpliktelse til å ta hensyn til disse. Ansattes deltagelsebør derfor begrense seg til å medvirke, ikke til åbestemme. Det bør ledere gjøre.”I moderne, “hard” HR byttes de gamle medarbeidersamtaleneut med “mål- og utviklingssamtaler” derhver enkelt ansatt årlig pålegges å sette mål – somså skal følges opp. I første omgang vil ansatte somunderpresterer få ”hjelp” til å prestere bedre. Hvisde likevel ikke klarer å komme ned i 30 minutter pågodkjenningssakene, vil de neppe få lønnsforhøyelsemed det første - og i verste fall “avvikles” arbeidsforholdet.Eller som det heter fra interesseorganisasjonenHR Norge:”Prestasjons- og resultatvurdering er enforutsetning for å kunne iverksette målrettede tiltak.Slike tiltak kan være rettet mot forsterkning av ønsketadferd og være grunnlag for blant annet belønning ogkarriereutvikling. Det kan også munne ut i tiltak somhar til hensikt å forbedre atferd og prestasjon, slik somkompetanseutvikling eller avvikling.”Lean er altså ikke først og fremst en måte å kvitteseg med dobbeltarbeid på eller bedre kvaliteten. Leaner en innsparingsmetode, og ved UiO har ledelsenbestemt at 10-30 % skal spares inn. Ledelsen harlovet ikke å si opp noen i IHR-prosessen, men hvavil skje med alle de ansatte som er i midlertidigekontrakter?Tom Colbjørnsen, rektor BII HR-ideologien handler ledelse videre om tallfestet“vitenskapelig” overvåking og styring av den ansattesarbeid.I vårt eksempel med godkjenningssaker, er nesteskritt derfor å kontrollere om hver ansatt faktiskbruker 30 minutter på en sak. Hvis de for eksempelbruker 45 minutter har de underprestert. I Leansystemetblir dette ikke akseptert og må følgesopp. Denne individuelle, kvantitative oppfølgingenav hver enkelt ansatt er en hovedtanke i “moderne”managementspråk og kalles gjerne prestasjonsledelse.Foto: ColourboxNTL UiO

HVEM BESTEMMER HVA SOM ER“SPILL AV TID?”I Lean-prosesser er det alltid slik at ansatte blirinvitert til å komme med “innspill” om forbedringer.Men det er opp til ledelsen å avgjøre hvilke av demange forslag som skal settes ut i livet. Det erledelsen som ensidig avgjør hvor mye tid hver ansatthar på en arbeidsoperasjon og det er ikke minstledelsen som ensidig avgjør hvilke arbeidsoperasjonersom skal bort: Samtaler med studenter og vitenskapelige?Diskusjoner ved kaffetrakteren med kolleger?Refleksjon? Evaluering? Tenkning?Dette bekreftes også da Uniforum 10. mars utfordretUniversitetsledelsen om de ansattes medbestemmelsesrett:Hvorfor er Internt handlingsrom (IHR) organisertpå en slik måte at fagforeningene ikke har reellinnflytelse på beslutningen som tas?Svaret fra viserektor Ragnhild Hennum var: ”Dettespørsmålet er en påstand det ikke finnes dekning for.Fagforeningene har vært lyttet til fra første stund, ogønsket invitert inn som en viktig ressurs. Svært mangeinnspill er tatt inn for å sikre nettopp reell innflytelse.Fagforeningene har to representanter i den sentraleressursgruppen. Denne gruppen skal være premissgiverfor hvordan IHR legges opp videre.”Som det framgår: Fagforeningene har ikke makt: Deblir invitert til å komme med innspill – som ledelsenkan ta hensyn til hvis den ønsker. Dette er ikkemedbestemmelse, det er ledelsesstyring med medvirkning.Eller slik det framstilles av et offentlig utvalgsom avga innstilling om medbestemmelse i norskarbeidsliv i fjor hvor det pekes på to hovedtyper medbestemmelse:“1) Direkte former hvor arbeidstakernedeltar som underordnede med sikte på å øke virksomhetenseffektivitet. 2) Representative former hvorarbeidstakerne deltar som likeverdige parter medsikte på å få til en (mer) rettferdig fordeling av goderog ulemper i virksomheten. Hvilken form for innflytelsesom foretrekkes, er igjen et spørsmål knyttet til hvaman ønsker å oppnå”NYTALE OM INTERNTHANDLINGSROMFoto: Anne-Grete Lossius, LO MediaMarianne Harg, leder for Handlingsromsutvalget, og statsrådTora Aasland.Universitetsledelsen har kalt Lean-prosjektet“Internt handlingsrom” – og viser gjerne til at detregjeringsoppnevnte Handlingsromsutvalget skal hasagt at universiteter og høgskoler må skaffe seg selvhandlingsrom ved å prioritere primærvirksomheten.Til dette er det to ting på si: For det første støtterNTL fullt ut at Universitetet skal bruke sine ressurserpå sin primærvirksomhet: Forskning og undervisning.Administrasjon og tekniske tjenester skal støtte oppom dette og ikke stå i veien for den.Men for det andre var hovedbudskapet fra Handlingsromsutvalgetnoe helt annet. Utvalget påpekte atsektoren lider under at en rekke oppgaver er underfinansiert.Handlingsromsutvalget fremmet derforen rekke forslag om å endre finansieringsordningene.Få av dem er fulgt opp, men NTL stiller gjerne oppsammen UiOs ledelse for å presse på departementet.Hennum later som om disse to typene er det samme,men det er faktisk diametralt ulike prinsipper. Skalfagforeningene delta som likeverdige parter med reellmedbestemmelse? Eller skal fagforeninger “kommemed innspill” som Hennum kan se bort fra hvis hunføler for det?NTL UiO

KONSULENTPREIK TIL STRYKUiO-ledelsens tidsplan: I april skulle man vedta metodikk. Men opplæringen i metoden startet tre måneder tidligere.IHR er en organisasjonsstudie. Universitetet iOslo har selv ledende, internasjonal ekspertise påorganisasjonsteori, men har likevel valgt å leie inneksterne konsulenter som har brukt klipp/limfunksjonenpå de mest anvendte konsulenthåndbøkerfor tida.Universitetsdirektørens orienteringssak til Universitetsstyret(12. april) er pinlig overflatisk. Det heterfor eksempel at “man skal fjerne steg som ikke girmerverdi” – uten noen som helst diskusjon om hva“merverdi” betyr på et universitet.Videre skal “LEAN brukes som standardisert prosesskartleggingsverktøyder det er hensiktsmessig. Detteer et verktøy som brukes til å kople tid og ressurserpå en standardisert måte. Det er en brukerfokusertmetode”.En troverdig organisasjonsstudie skal forankres i etteoretisk fundament, en begrunnelse for metodevalgog i det minste noen tidligere forskningsresultater. IIHR-notatet står det ingenting om noe av dette. Detstår ingenting om hva slags organisasjonsteori og-forståelse som ligger til grunn for prosjektet. Det finsINGEN begrunnelse for valg av Lean. Det fins ingendrøfting av gode og mindre gode erfaringer med Leani offentlig sektor. Det finnes ingen drøfting av godeog dårlige erfaringer fra UiOs store effektiviseringsprosjektsom ble gjennomført for ti år siden.Universitetsstyret har dermed et særdeles dårliggrunnlag for å vedta hvilke endringer som skal gjøres,og hvilken metode som skal brukes.Dette reiser i det minste to spørsmål som ikke drøftesav konsulentene: Hvem skal avgjøre når det er“hensiktsmessig” å bruke Lean. Og hvem er“brukerne”? Studentene, staten, de vitenskapeligansatte? Det norske samfunnet? Det som har skjedder formodentlig at konsulentene har innsett at demåtte forandre Lean-manualens standardfrase “enkundefokusert metode”, og så oversett at de dermedbruker et helt meningsløst begrep.NTL UiO

LEAN-ERFARINGER“De fra OpEx (Postens Lean-versjon) snakket omat medvirkning fra de ansatte er viktig, men dethar vist seg å være helt feil. Alt blir bestemt ovenfraog ned. Vi får ikke påvirke noen ting som er avbetydning. Det vi får bestemme er hvor papirkurvenskal stå og hvor mange penner vi får ha i skuffen.”Tillitsvalgte, Posten Norge“Opex-konsulentene har tatt tida på oss med stoppeklokke.De sto bak oss og noterte hva vi gjordehvert 30. sekund. Det er jo galskap! Hvis du tok enslurk vann, noterte de det.” Torje Sæbø og Magnus GrovaSøilen, Posten Norge”Ledelse blir ikke lenger å inspirere men å sjekke atansatte rapporterer korrekt”. Tian Sørhaug, professor,UiO“Tyrannier og diktaturer kan styre en offentliginstans etter rene rationelle produktionsprinsipper,men et demokrati er en anden størrelse”. Kim LeckFischer, direktør, Danmark”Med tjekkede Power Point-præsentationer ogfigurer, der er mere indviklet end virkelighedenselv, overbeviser velklædte konsulenter sagesløseledere i det private og det offentlige om LEANSfortræffeligheder. De hopper med på den nyestetrend – uden at de har den fjerneste ide om, hvaddet indebærer, og uden at de har taget kritisk stillingtil sagen.” Christoffer Boserup Skov, Kommunikationsrådgiver,Danmark”Et annet funn som går igjen i mange studier, erat mens perioden med implementering av Leanpreges av betydelig involvering av de ansatte, såfaller deltakelsen og innflytelsen raskt etterpå ogmed påfølgende økt arbeidspress og opplevelse avtap av kontroll over egen arbeidssituasjon. På dettepunktet er det altså tydelig forskjell på (Lean)pratog (Lean)praksis.” Kjell Arne Røvik, professor, UiT”Vi har laget en kritisk dokumentarfilm som tarfor seg hvordan helsevesenet i stadig sterkeregrad henter ideer fra industri og næringsliv for åeffektivisere driften og møte nye økonomiske krav.Vi har møtt ansatte i helsevesenet som er fortviletover et system som står for det motsatte av deomsorgsideene de vil jobbe for.” Håvard Bustnes,regissør av filmen “Helsefabrikken”, om bruk av Lean i sykehus”Det er sykepleierne og legene som vet hva godomsorg er, ikke økonomene eller konsulentene. Desom har fått den nye skoen på, må si fra om at denikke passer; ingen andre gjør det for dem. Stolthet påvegne av egen faglighet og integritet må mobiliseres,raseri mot dets rasering.” Arne Johan Vetlesen, professor ifilosofi ved UiO, -etter “HelsefabrikkenNTL UiO

hva vil ntl uio?Lean medfører en varig endring av styringsformen av Universitetet i Oslo. Den kommertil å påvirke alle ansatte og alle som bruker UiO. En slik endring må eventuelt vedtas avuniversitetsstyret. IHR kan ikke behandles som orienteringssak.Styret må ta de vanskelige diskusjonene og ta aktivt stilling til hva UiO skal være fremover.Lean som metode må analyseres, konsekvenser som målstyring og sentralisering avmakt må synliggjøres og diskuteres.NTL mener at universitetet har lite å lære av en fabrikk på 50-tallet (Toyota-metoden).Styret må derfor stanse Lean-prosjektet – slik at UiO kan gjøre jobben sin.NTL er naturligvis ikke mot å endre arbeidsformer. NTL er naturligvis ikke for dobbeltarbeid.NTL vil ikke bruke ressurser på unødvendig administrasjon.Universitetsstyret skal vedta effektiviseringstiltakene 21. juni,ntl uio har følgende forslag:• Erstatt IHR/Lean med fornyingsprosjekter der fagforeningene er reelle, likeverdige parter• Sats på kompetanseutvikling av de administrative medarbeiderne• Reduser måling, rapportering og kontroller dramatisk. Det vil redusere dobbeltarbeidetbetydelig• Avskaff dagens resultatbaserte finansieringssystem som tvinger fram resultatmålinger oget hensynsløst rapporteringsvelde• Ha tillit til at de ansatte gjør jobben sinUtgitt mai 2011 av:kontor@ntl.uio.noTelefon: 22 85 72 52http://foreninger.uio.no/ntl/