Hovedfagsoppgave - P2005 - NTNU

Jonas Endre Karlsbakk: Mellom det lokale og det globaleJonas Endre KarlsbakkMellom det lokaleog det globaleEn studie av samarbeidsforholdi verftsindustrien påNordvestlandetP2005 -Bedrifter i nettverkP2005 info:www.p2005.ntnu.noRapport fra kjerneaktivitetBedrift og region

En studie av samarbeidsforhold iverftsindustrien på NordvestlandetJonas Endre KarlsbakkHovedfagsoppgave i GeografiNorges Teknisk-Naturvitenskapelige UniversitetGeografisk InstituttJuni 2003

AbstractThe internationalization and globalization the latest decades have led to a change in nationaland regional company strategies. Locally embedded firms have been globalized throughincorporation with transnational corporations (TNC), and they may make local communitiesless important for company growth. The knowledge that earlier was available only throughthe local communities, is now global “ubiquitous” knowledge because of improvedcommunication and expanded network of the TNCs. Therefore the firms that earlier wasdependent on the local network for innovation and firm growth, are now more dependent onnurturing their global network.This study focuses on co-operation of the shipbuilding industries in the costal region calledNordvestlandet. This region is a very strong industrial region with furniture, fisheries andshipbuilding industry as the three largest industries. In 1997 half of Norway’s shipbuildingemployees, were working in this region. Half of this activity was located in the region’ssouthern area called Sunnmøre, which is the area I am mainly focusing on. The shipbuildingcluster of this area is characterized as one of the most complete clusters in Norwegianindustries, with strong ties between all participants.With the increasing level of cost in West-European shipbuilding countries and the improvinglevel of technology in the low-cost countries, these countries are increasing theircompetitiveness compared to the West-European shipbuilding industry. Therefore, it isimportant that the shipbuilding industries in Western-Europe concentrates theire work on thehigh technology processes, and preserves the product development within the clusters. This isthe segment in which the incomes are best, and in which an innovative industrial environmentis needed for constant development.In my thesis I want to find out if the local network of firms in the shipbuilding industries haschanged over the last years, because of the increased ownership of TNCs in the region. It isimportant to determine whether the immobile knowledge and infrastructure that have beenbuilt up through history, still are important for the growth of the regional industries. Willfirms that are going global reduce local co-operation and increase their dependency on theinternational networks, or can we say that they are still place dependent, and that factors likegeographical and social proximity still matter.i

Mellom det lokale og det globaleForordFantastisk, jeg er ferdig. Det tok sin tid å finne et endelig tema for oppgaven, men derfra oginn har det stort sett vært en artig og utfordrende prosess.Først og fremst vil jeg takke min veileder Britt Dale for inspirerende veiledning ogkonstruktiv kritikk. Du har evnen til å ta tak i et halmstrå i kaoset, og gi meg troen på at detteblir bra. Tidligere fagsjef ved Nordvest Forum, Håkon Raabe, fortjener også en takk. Han harvært til stor hjelp i utarbeidelse av et relevant tema, og til å sette meg i kontakt med gode ogkunnskapsrike informanter. Takk også til alle informantene som var velvillig til å stille opp.En takk til deltakerne i den faglige diskusjonsgruppa FaBiN, som har vært flinke til å kommemed nyttige ideer og innspill hele veien mot målet. Alle som jeg har studert sammen med pågeografi fortjener også en takk for en utrolig studietid.Tiden på Dragvoll Gård har gitt meg et godt og motiverende arbeidsmiljø. Ikke minstfortjener alle studentene på hovedfagsloftet en stor takk for litteraturtips, korrekturlesning,motivasjon og et godt sosialt miljø. Uten dere hadde hovedoppgaven blitt en myevanskeligere prosess!Min familie i Ålesund, som har støttet og hjulpet meg gjennom en lang studietid, er jeg ogsåen stor takk skyldig. Til slutt vil jeg gi den samme store takken til Janne og hennes familie,hvor jeg har holdt hus det meste av skriveprosessen. Uten Jannes daglige spørsmål om hvormye jeg har gjort og hvor mange sider jeg har skrevet, tror jeg at oppgaven fort kunne tattmye lenger tid. Fremdriften i oppgaven er til en stor grad din fortjeneste Janne!Trondheim, 6. juni 2003Jonas Endre Karlsbakkii

InnholdInnholdsfortegnelseDel 1 - Bakgrunn1. Innledning ____________________________________________________________ 61.1. Bakgrunn for valg av oppgave. _______________________________________________ 71.2. Oppgavens form __________________________________________________________102. Nordvestlandet________________________________________________________ 122.1. Opprinnelsen til den sunnmørske industrikulturen ________________________________132.2. Fremveksten av verftsnæringen _______________________________________________162.3. Den maritime klyngen på Nordvestlandet _______________________________________20Del 2 - Teori3. Mellom regionale nettverk og globale selskap ______________________________ 243.1. Det lokale i det globale._____________________________________________________253.2. Regionalisering ___________________________________________________________263.2.1. Innovasjon ____________________________________________________________________283.2.2. Interaktiv læring ________________________________________________________________293.2.3. Regional læring _________________________________________________________________303.2.4. Regionale klynger ________________________________________________________________334. Klyngeteorier _________________________________________________________ 354.1. Agglomerasjon av bedrifter __________________________________________________354.2. Porter tilnærmingen _______________________________________________________384.3. Krugman tilnærmingen _____________________________________________________415. Klyngemekanismer ____________________________________________________ 465.1. Lokalisering______________________________________________________________465.1.1. Lokalisering og konkurransestrategi. ___________________________________________________485.1.2. Lokalisering og global strategi ________________________________________________________495.2. Bedret konkurranseevne ____________________________________________________515.2.1. Økt produktivitet________________________________________________________________515.2.2. Innovasjonsevne _________________________________________________________________525.2.3. Knoppskyting av nye bedrifter.________________________________________________________545.3. Videreutvikling av klyngen __________________________________________________541

Mellom det lokale og det globaleDel 3 - Metode6. Metode ______________________________________________________________ 586.1. Metodevalg ______________________________________________________________586.2. Observasjon _____________________________________________________________596.3. Intervjuer_______________________________________________________________616.3.1. Valg av informanter.______________________________________________________________616.3.2. Intervjusituasjon_________________________________________________________________636.4. Analysen ________________________________________________________________666.5. Oppgavens troverdighet ____________________________________________________676.6. Analysemodell____________________________________________________________68Del 4 - Analyse7. Presentasjon av bedriftene ______________________________________________ 727.1. Nordvestforum ___________________________________________________________727.2. De undersøkte bedriftene ___________________________________________________738. Konkurranse og samarbeid. _____________________________________________ 768.1. Konkurransesituasjon ______________________________________________________768.1.1. Økt konkurranseevne _____________________________________________________________798.2. Lokalt samarbeid og kunnskapsspredning _______________________________________828.2.1. Nærhet_______________________________________________________________________838.2.2. Kulturelt fundament. ______________________________________________________________868.2.3. Det lokale samarbeidsklimaet________________________________________________________878.2.4. Kunnskap_____________________________________________________________________898.3. Nordvest Forum og den maritime klyngen. ______________________________________928.3.1. Nordvest Forums betydning for økt samarbeid._____________________________________________938.3.2. Nordvest Forum som kunnskapsprodusent _______________________________________________949. Konsekvenser av endrede eierforhold______________________________________ 969.1. Endring i samarbeidsrelasjoner _______________________________________________979.2. Kunnskapsflyt mellom bedriftskulturer ________________________________________1009.2.1. Konsekvenser for den lokale bedriftskulturen _____________________________________________1019.3. Endrede holdninger til arbeidsplassen _________________________________________1052

Innhold10. Oppsummering og konklusjon__________________________________________ 10710.1. Hvor viktig er de lokale nettverkene for verftsindustrien? __________________________10710.2. Hvordan påvirkes verftsindustrien på Nordvestlandet av globaliseringen? ______________11010.3. Konklusjon _____________________________________________________________11411. Litteraturliste ________________________________________________________ 117Vedlegg_________________________________________________________________ 121FigurlisteFigur 2-1 - Møre og Romsdal fylke _____________________________________________________________12Figur 2-2 - Den maritime næringen i Møre og Romsdal _____________________________________________20Figur 3-1 - Klassifikasjon av ulike typer kunnskap _________________________________________________32Figur 4-1 - Porters diamantmodell _____________________________________________________________40Figur 4-2 - Eksternaliteter____________________________________________________________________42Figur 4-3 - Krugmans koblinger fremover _______________________________________________________43Figur 4-4 - Krugmans koblinger bakover ________________________________________________________45Figur 5-1 - Operasjonell effektivitet og strategisk posisjonering _______________________________________48Figur 6-1 - Antall informanter ________________________________________________________________62Figur 6-2 - Analysemodell ___________________________________________________________________69Figur 8-1 - Ordreboken til norske verft vinteren 2003. ______________________________________________77Figur 10-1 - Oppsummeringsmodell___________________________________________________________1153

Mellom det lokale og det globale4

Del 1 – BakgrunnDel 1Bakgrunn5

Mellom det lokale og det globale1. Innledning”Ja, skål da, fru Ulstein”, sa skipsreder Johan Collett. ”Ej bruka’kje skåle ej”, svartedaværende styreformann ved Ulstein Mekaniske Verksted, Inga Ulstein, troskyldig ogusminket. Episoden utspant seg på Central Hotell i Ulsteinvik under overleveringsfesten forbyggenummer 14 ”Bangsund” i 1960 (Grytten, 1992). Denne hendelsen står som et eksempelpå verftsnæringen på Sunnmøres møte mellom to kulturer, hvor de landsens sunnmøringene,pietistisk påvirket av sine tradisjoner og prinsipper, på en mild og stillferdig måte tok imot enhilsen fra ”verden utenfor”. Selv om den urbane og verdensvante forretningsmannen bød opptil en skål, lot de seg ikke avvike fra sine moralske standpunkt og holdninger. Samtidig somInga Ulstein gledet seg over den nye tid, og hvordan et nytt marked styrket bedriften ogarbeidsplassene den gav bygda, hadde hun ikke glemt det arbeid og den nøysomheten det helevar tuftet på. Dette var de grunnleggende verdiene i livet hennes, og de ville hun ikke kastevrak på.I dag kan man si at verftsnæringen står overfor et nytt skille, men denne gangen er det kanskjevanskeligere å holde på de grunnleggende verdiene og prinsippene. Ikke fordi sunnmøringeneikke lenger vil, men fordi det kanskje ikke er de som legger premissene for hvilke holdningerbedriften skal ha lenger. Globaliserings- og internasjonaliseringsprosesser har de siste tiår førttil store endringer i regioners og nasjoners bedriftsstruktur. Mange tidligere selvstendigebedrifter har blitt kjøpt opp av større internasjonale konsern, samtidig som tidligere lokaltforankrede bedrifter har blitt internasjonalisert gjennom oppkjøp av utenlandske bedrifter.Dette kan påvirke nettverkssamarbeidet i sterke industriregioner på grunn av at strømningersom foregår på det globale markedet blir viktigere. Mye kunnskap som tidligere kun vartilgjengelig for de som hadde utviklet den, har nå blitt gjort globalt tilgjengelig som følge avbedret kommunikasjon og at bedrifter har utvidet sine nettverk. Derfor er mange bedrifterkanskje ikke lenger like avhengig av nære relasjoner med de andre bedriftene i nærområdetfor å kunne utvikle sine produkter. Et utvidet salgsmarked gjør også sitt til at de blir nødt til åhenvende seg til et mer internasjonalt kunnskapsmiljø for å opprettholde konkurranseevnen.De seneste tiårene har vi sett en generell konsentrasjon i næringslivet på Nordvestlandetgjennom oppkjøp og fusjoner, med færre og større enheter av bedrifter innen hver bransje.Regionen kjennetegnes av mange mellomstore etablerte bedrifter, hvor antall nyetableringerhar gått ned, og fylket ligger under landsgjennomsnittet på dette området (M&R6

Del 1 – Bakgrunnfylkeskommune, 2002). Nye krav til bedriftene gjennom økt eksport, krevende eiere,børsnotering og internasjonalisering, gjør det vanskelig å etablere seg. Tidligere var det enstyrke for bedriftene i regionen at det fantes en entusiasme og innsats i hele arbeidsstokken.Det ble sett på som en æressak både blant ledelse og arbeidere å klare oppdragene ved stadig åfinne nye løsninger på problemer som dukket opp. Når lokale bedrifter overtas av eiereutenfra, blir disse holdningene utfordret. Lojaliteten og entusiasmen er delvis et resultat av atarbeiderne jobber i en lokal bedrift og er med på å utvikle og trygge lokalsamfunnet. Nårbedriften ikke lenger har lokale eiere, er det en fare for at denne gløden kan forsvinne.1.1. Bakgrunn for valg av oppgave.Denne oppgaven er en del av prosjektet Bedrift og region, som er et underprosjekt avsatsningsområdet ”Bedrifter i Nettverk” i forskningsprogrammet ”Produktivitet 2005”(P2005). ”P2005” er et samarbeidsprosjekt mellom NTNU, SINTEF og Norges Forskningsrådmed formål å bedre norske vareproduserende bedrifters konkurranseevne. Mange norskebedrifter og organisasjoner er derfor med på dette prosjektet, deriblantnettverksorganisasjonen Nordvest Forum på Nordvestlandet. Nordvest Forum er et senter forleder- og organisasjonsutvikling på Nordvestlandet, som er etablert av og for næringslivet iregionen. Organisasjonen eies av 50 bedrifter i regionen, som representerer et tverrsnitt avregionens næringsliv.Jeg kommer selv fra Sunnmøre, og har vokst opp med bildet av den driftige sunnmøringensom du kan spikre på en vegg og han vokser og spiser seg feit likevel. Suksessen til detsunnmørske næringslivet har derfor alltid vært noe som har gitt sunnmøringene økt selvtillitt.Nettopp derfor har det vært lettere for sunnmøringene å kunne gjøre om forretningsideer til enrealisert virkelighet, siden antall barrierer som må krysses av både fysisk og mental art, erlangt mindre i et slikt område. Jeg hadde hele tiden et ønske om å bruke sunnmørsknæringsliv som case, og som en del av ”Bedrifter i Nettverk” -prosjektet var det derfornaturlig å ta kontakt med Nordvest Forum for å samarbeide med dem i den nærmereutarbeidelsen av tema for oppgaven. Nordvest Forum fanger opp mye av det lokalenettverkssamarbeidet, og endringer i oppslutning om senteret gir gode indikasjoner påtendenser for hele regionen. Etter møter med tidligere fagsjef Håkon Raabe ved NordvestForum, kom vi etter hvert frem til at et aktuelt tema for næringslivet i regionen var hvilkekonsekvenser den økte globaliseringen har hatt og kommer til å få for næringslivet.7

Mellom det lokale og det globaleDet meste av næringslivet i Møre og Romsdal er rettet mot et globalt marked, og har en storeksportandel. De viktigste næringssektorene i fylket er fiskeri (inklusiv fiskeoppdrett ogfiskeforedling), verft og mekanisk industri, møbelindustri og reiseliv (M&R fylkeskommune,2002). Møre og Romsdal blir sett på som landets største verftsfylke, og om lag halvparten avlandets sysselsatte innenfor nybygg av skip var i 1997 sysselsatt her. Halvparten av dennevirksomheten befinner seg på Sunnmøre (Isaksen, 1999). Den skipsindustrielle klyngen påNordvestlandet blir regnet for noe av det mest komplette en finner innenfor den maritimenæringen i dag, med sterke koblinger mellom alle aktører (Hervik & Jakobsen, 2001).Næringen har også den høyeste andelen eksternt eierskap i forhold til de andre næringene manfinner i regionen. I tillegg står næringen overfor en omfattende omstrukturering avproduksjonen, hvor mye av den må flyttes ut til lavkostland fordi arbeidsoperasjonene, somfor eksempel bygging av skrog, ikke lenger vil være mulig å utføre i Norge med detkostnadsnivået som er her. I en slik situasjon er det viktig at bedriften fokuserer på hva somskal være kjernekompetansen, og innenfor hvilke segment det er mulig å værekonkurransedyktig i fremtiden. Faren er at dersom disse avgjørelsene blir gjort andre stederenn i lokalmiljøet, vil det kanskje ikke bli tatt de samme hensyn som dersom det var lokalteierskap.Det blir derfor viktig for meg i denne oppgaven å se om den lokale tilhørigheten og deniboende immobile kunnskapsbasen og infrastrukturen som er bygd opp over tid, blir likeviktig i den videre utviklingen av verftsbedriftene. Fokuset vil være å finne ut om og eventuelthvordan det lokale samarbeidet i verftsindustrien har endret seg de senere årene som følge avendrede eierforhold i bedriftene. I oppgaven bruker jeg begrepene lokal og regional omhverandre, og ser betydningen av de som ganske synonym.Hovedproblemstilling:‣ Har det lokale samarbeid i verftsindustrien på Nordvestlandet endret seg som følge avendrede eierforhold, og eventuelt hvordan?Jeg vil undersøke om bedrifter som satser på en globaliseringsstrategi legger mindre vekt påde lokale nettverket og heller benytter seg av internasjonale samarbeidspartnere, eller om vikan si at bedriftene fortsatt er stedbundet og at faktorer som geografisk og sosial nærhet8

Del 1 – Bakgrunnfortsatt er viktig. Jeg har delt problemstillingen inn i to hoveddeler, hvor jeg i den førsteforsøker å kartlegge de lokale nettverkene og hvilken betydning de har for bedriftensutvikling, og i den neste delen forsøker jeg å gå nærmere inn på de konsekvensene et øktinnslag av globale konsern i verftsmiljøet har.Underproblemstillinger‣ Hvor viktig er de lokale nettverkene for verftsindustrien? Hvordan påvirker de lokale nettverkene verftsindustriens konkurranseevne? Hvordan er det lokale samarbeidsklima? Hvor god er kunnskapsflyten mellom bedriftene i verftsklyngen? Er geografisk og sosial nærhet til den maritime klyngen en forutsetning forverftsindustriens utvikling?‣ Hvordan påvirkes verftsindustrien på Nordvestlandet av globaliseringen? I hvilken grad endres en lokal bedrifts strategier når den blir oppkjøpt av eteksternt konsern? Hvordan forholder det globale konsern seg til de lokale nettverkene? Hvordan kan globale konsern utnytte kompetansen og det eksisterendenettverket i regionen, og på hvilken måte kan globale konsern tilføre noe til detlokale næringslivet? Har Nordvest Forums rolle blitt svekket som følge av økt globalisering?I oppgaven har den siste delen størst relevans for de endelige konklusjonene mine, men denførste delen må være med for å bygge opp under denne delen. Det kan delvis sees på som en”før” og ”etter” del, uten at det av den grunn trenger å være noen endring i ”etter” delen.9

Mellom det lokale og det globale1.2. Oppgavens formI det første kapittelet har jeg tatt for meg bakgrunn for valg av oppgaven, og hvilke trekk vednæringsmiljøet på Sunnmøre som gjør at jeg har utarbeidet problemstillingene som jeg harpresentert.I kapittel to tar jeg først for meg fremveksten av industrien på Sunnmøre på slutten av 1800-tallet, og hva som gjorde at industrien her fikk en større vekst enn i andre deler av landet. Jeggår deretter over på fremveksten av verftsnæringen på Sunnmøre, med fokus på de to størsteverftene i Ulsteinvik; Ulstein mekaniske verksted og Kleven mekaniske verksted. Historien tildisse to verftene er beskrivende for hvordan de fleste verftene i regionen, og industrien forøvrig, har etablert seg. Til slutt i dette kapittelet vil jeg ta for meg en modell over denmaritime klyngen på Nordvestlandet og hvordan den virker. Denne modellen er utarbeidet avArild Hervik (2001), og viser via hvilke faktorer klyngemekanismer virker i den maritimenæringen.I det neste kapittelet tar jeg for meg teorier og begreper som kan knyttes opp motproblemstillingene, og som også kan gi grunnlag for strukturen av analysen. Jeg har valgt ålegge hovedvekten på klyngeteorier, og har gjort en tredeling av teorien. Den første delen bliren innledning til klyngetilnærmingen, hvor jeg tar for meg teorier om globaliseringens ogregionaliseringens effekter på et lokalt industrimiljø. Denne delen leder meg over i engjennomgang av de to mest markante teoretikerne innenfor klyngeteorier, Porter og Krugman.Avslutningsvis vil jeg drøfte teoriene, med vekt på Porter, ved å se på hvordanklyngemekanismene kan brukes til å beskrive hvordan man skaper et dynamisk næringsmiljø ien region.Metodekapittelet tar for seg hvilke valg jeg har gjort og strategier jeg har fulgt gjennomoppgaveprosessen, og hvordan jeg har bygd opp oppgaven på grunnlag av dette. I slutten avmetodekapittelet presenterer jeg også en analysemodell som leder over i analysedelen avoppgaven.I den siste delen av oppgaven tar jeg for meg de innsamlede data, og på grunnlag avproblemstillingene jeg har presentert i denne delen, og teoriene som jeg presenterte i del 2 viljeg drøfte resultatet fra de innsamlede data. På bakgrunn av formen på problemstillingene, har10

Del 1 – Bakgrunnanalysedelen fått en todeling. Jeg har først en del hvor jeg ser på verftsnæringenskonkurransesituasjon, og hvordan samarbeidsforholdene kan være med på å økekonkurranseevnen. I den neste delen av analysen ser jeg på hvilke konsekvenser et økendeeksternt eierskap i regionen kan ha for samarbeidsviljen som jeg har tatt for meg i del 1.I det siste kapittelet gjør jeg en oppsummering ved å sette opp problemstillingene på nytt, ogser på hvilke svar jeg har fått i analysen. Ut fra det jeg har kommet frem til ioppsummeringen, vil jeg i konklusjonskapittelet se på hvordan jeg ser utviklingenverftsnæringen, og illustrerer dette i en videreutviklet versjon av analysemodellen.11

Mellom det lokale og det globale2. NordvestlandetHva som defineres som Nordvestlandet er det ikke lett å få tak i en klar definisjon på, men deter vanlig å inkludere de tre fogderiene i Møre og Romsdal; Sunnmøre, Romsdal ogNordmøre, samt den nordligste delen av Sogn og Fjordane (Se figur 2.1). Selv om oppgavenmin i stor grad konsentrerer seg om bedrifter som er lokalisert på Sunnmøre, og at jeg flereganger refererer til industrikulturen på Sunnmøre, velger jeg å bruke betegnelsenNordvestlandet på området som studeres. Dette er også begrunnet med at navnet NordvestForum har sin opprinnelse i denne regionale avgrensningen, samt at industrimiljøet i regionengår utenfor den gamle fogderigrensen. Det er flere eierbedrifter i Nordvest Forum både fraSogn og Fjordane og fra Romsdal og Nordmøre. De gangene jeg refererer til Sunnmøre erdette ofte i en historisk kontekst, hvor begrepet Sunnmøre er avgjørende for å få frembetydningen i det jeg beskriver. Møre og Romsdal fylke består av 38 kommuner med ca240 000 innbyggere. Sunnmøre med sine 17 kommuner har et innbyggertall på ca 125 000,med andre ord halvparten av det totale innbyggertallet i Møre og Romsdal.Figur 2-1 - Møre og Romsdal fylkeKilde: Møre og Romsdal Fylkeskommune.12

Del 1 – Bakgrunn2.1. Opprinnelsen til den sunnmørske industrikulturenJeg vil i denne delen forsøke å gjøre rede for hva som ligger bak den sunnmørskeindustrikulturen, og hvordan den har vært en viktig grunnmur i å skape det verftsmiljøet enhar på Sunnmøre i dag.Frem til begynnelsen av 1900-tallet var Sunnmøre for det meste preget av fiskere ogsmåbønder, i likhet med veldig mange andre norske regioner. På begynnelsen av 1900-talletbegynte industrialiseringen å gjøre sitt inntog på Sunnmøre som i resten av landet, menårsaken til at Sunnmøre utviklet seg til en av de sterkeste industriregionene i Norge i løpet avkort tid, gir seg ikke selv. I følge Wicken (1994) kan hovedvekten legges på de sosialetradisjoner i kystsamfunnet på Vestlandet, særlig på det økonomiske området, hvor en kantrekke frem to hovedpunkter. For det første var tradisjonen med samvirke og kollektiveløsninger på økonomiske utfordringer viktig, og at det ved fiskeriene fantes en grunnleggendekunnskap om å operere i et marked. For det andre løp denne tradisjonen til en stor grad ut avden støtten som fantes i lokalsamfunnet til individer som startet økonomisk virksomhet. Detteviser at det fantes en kollektiv holdning for allokering av ressurser til økonomisk virksomhet,samtidig som det illustrerer den positive holdningen til entreprenørskap i regionen.Det som vokste frem kan beskrives som lokale innovasjonssystemer, og gjennom en rekkemekaniske verksteder oppstod det kunnskap av mekanisk og teknisk karakter som kunnefungere som problemløsere for andre deler av økonomien (Wicken, 1994). Jeg vil i dettekapittelet gå dypere inn på de faktorer jeg ser på som viktigst for at det skaptes en sterkindustriregion på Sunnmøre.EntreprenørskapDet var en generell positiv holdning til entreprenørskap. Ikke minst ved at finansieringenskjedde gjennom lokale og private kanaler. Dette baseres blant annet på tradisjoner langsnorskekysten for kollektivt entreprenørskap gjennom samvirke. Fra midten av 1800-tallet bledet blant annet etablert meierier, sparebanker, lokale kraftverk og parteierlag for fiskebåter.Partsrederiet var en organisasjonsform som gjorde det mulig å mobilisere mange småressurser i lokalsamfunnet. Skipsbyggerne, sjøfolkene og andre delaktige i prosessen rundtbyggingen av en ny båt, fikk ofte betaling i form av eierpart i skipene. Dermed kunne kapitalreises på lokale ressurser uten velutviklete kredittsystem. I de distriktene som hadde den13

Mellom det lokale og det globaleraskeste moderniseringen av fiskeriene, var denne formen for partseierlag fortsattdominerende ved århundreskiftet. Når overgangen til de mer kapitalintensivedampfiskebåtene kom, videreførte man stort sett denne eierformen. For eksempel varnærmere 85 % av den omfattende moderniseringen av fiskeflåten i Hareid og Ulstein fra1880-årene finansiert gjennom egne midler eller gjennom ikke tinglyste lån (Brandal iWicken, 1994). I dette ligger også en stor grad av naboeffekt, ved at sunnmøringen så overgjerdet til naboen og så at han gjorde suksess i en viss bransje, og dette gav ham impulser til åprøve selv. Så når noen først hadde gjort suksess innen båtbygging eller møbel, var det lett forandre å få tak i faglig ekspertise og samle opp nok kapital til å starte opp for seg selv. Dermedfikk man en stor oppblomstring av små verksteder rundt om på Sunnmøre (Kjøde ogMåseidvåg, 1975).PietismenIndustrikulturen på Sunnmøre var tuftet på en pietistisk livsstil, som et resultat av denstillingen religionen hadde i regionen, og dette var også viktig for etableringen avsmåindustrien på Sunnmøre. Protestantismen har alltid falt godt sammen med et profitabeltkjøpmannskap. Sunnmøre blir ofte brukt når en skal vise til norske eksempler rundt Webersteorier om sammenhengen mellom puritanismens kallsetikk og kapitalismens fremvekst.Weber ser på protestantismen, og da spesielt kalvinismen, som en viktig årsak tilkapitalismens fremvekst i enkelte regioner. Ut fra læren om predestinasjon har Gud alleredebestemt hvem som skal ha evig liv og hvem som skal gå i fortapelsen. En pussig psykologiskkonsekvens av dette er at man ikke holder seg passiv til sin egen skjebne, men søker et tegnpå at man er utvalgt. Jo mer suksessrik man er i sitt arbeid, dess mer setter Gud pris på enshandlinger. Dermed fremstår det en etisk grunnholdning blant protestantene som styrkerkapitalismens fremvekst; Hardt arbeidende mennesker som investerer og reinvesterer sinoppsparte kapital i stadig forbedret utstyr, for å skape enda større formuer (Morrison, 1995).For en kristen som drev handel eller industri, kunne en slik kjøpmannsreligion være trygg åha, for den vestlandske pietismen var ikke negativ til industriutvikling og kapitalisme. Itillegg aksepterte arbeidere med bakgrunn i bedehus og frikirke lettere arbeidsforholdene sineenn andre, med kristendommens generelle mistro til fagforeningsarbeid. Arbeideren ogdirektøren kunne gjerne sitte side om side på bedehusbenken, og når den siste hevdet atfagforeningsarbeid var ”satans organisasjon”, var det ikke mange arbeidere som våget å si noemot det. Men ikke bare religionen var årsak til dette. Mange har ment at samværs og14

Del 1 – Bakgrunnsamlivsformene på Sunnmøre har vært slik at klasseskille ikke har kunnet merkes, og atklassemotsetninger dermed ikke fantes (Kjøde og Måseidvåg, 1974). At fagbevegelsen bleholdt borte ble derfor en viktig lokaliserings- og vekstfaktor for industrien på Sunnmøre.Ingen værtvangLave faktorkostnader var felles for det meste av distrikts-Norge, men det som skilte dettefylket fra andre deler av distrikts-Norge var det store antall nyetableringer. En må derfor gånærmere inn på årsaker til det omfattende entreprenørskapet som fantes i regionen, for ålettere forstå den industrielle suksessen her. På Sunnmøre var det i motsetning til veldigmange andre bygder i Norge, ingen værtvang (Sørensen, 1999). Fiskerne kunne dermed selgefisk til de som betalte best, og det førte til at konkurranse og uortodokse forretningsmåtertidlig ble en del av hverdagen for sunnmøringene. En kan derfor si at mye avindustrialiseringen av Sunnmøre hadde røtter i den førindustrielle økonomien, og at den varnært knyttet til lokal kunnskap om produkter og marked. Utviklingen og produksjonen avstørre trebåter var en langvarig prosess, og teknologisk utvikling skjedde som følge av pressfor å bedre fiskebåtens produksjonssystem. Det meste av denne utviklingen bygde påkunnskap og erfaringer som lå i det tradisjonelle samfunnet, hvor generell kunnskap ommekanisk teknologi var veletablert (Wicken, 1994).Fravær av arbeiderklassePå Østlandet vokste det frem en moderne fabrikkindustri fra 1850 og utover, og med denneindustrialiseringen fulgte det også en urbanisering av regionen. Med denne urbanisering fikkman også en fremvekst av en industriarbeiderklasse. Denne la grunnlaget for den organisertearbeiderbevegelsen på 1800-tallet. Når industrialiseringen inntok Vestlandet på begynnelsenav 1900-tallet, fikk man ikke en tilsvarende sosial omstrukturering av det gamle samfunnetsom i Oslofjorden. Med unntak av enkelte storforetak, var den vestlandske industrialiseringenpreget av etablering av små verksteder i bygdesamfunn, uten noen sterk urbanisering, og utenat de ansatte i verkstedene oppfattet seg selv som en proletarisert gruppe (Wicken, 1994).Industriutviklingen på Vestlandet var kjennetegnet ved at en anvendte tradisjonell kunnskapog håndverkstradisjoner, billig arbeidskraft og at en konsentrerte seg omferdigvareproduksjon. Et annet viktig trekk ved industrialiseringen her er at møringen ønsketå forbli på landsbygda, og hvordan han gjennomførte dette på tross av lavere produksjon enn ibyene. Entreprenørene, bedriftslederne og arbeiderne hadde holdninger som vokste ut av etlokalsamfunn med en felles kultur. Dette bidro til at samarbeidsforholdet mellom15

Mellom det lokale og det globalebedriftseierne og de ansatte stort sett var gode og at de ansatte gjerne identifiserte seg medbedriften (Isaksen, 1999).Ordningen med delt eierskap, som jeg nevnte tidligere, var også med på å holde fagforeningerog dannelsen av en enhetlig arbeiderklasse på Sunnmøre borte. En arbeider med aksjer bleofte splittet i sin lojalitet, og visste ikke om han var proletar eller borger. Han godtok derforofte vilkår han ellers ville avvist som vanlig lønnsmottaker. Derfor var det mulig å holdelønnsnivået konstant på et lavt nivå, og dette gjorde sunnmørsindustrien langt merkonkurransedyktig i forhold til industrien på østlandsområdet hvor det var et høyerelønnsnivå. I det hele tatt var det å engasjere seg i arbeidet for fagbevegelsen og settearbeidsplassen sin på spill. Som en av lederne i Ørsta uttalte det i lokalavisa: ”Organisasjon,det var helvete sett i system!” (Kjøde og Måseidvåg, 1974). En annen grunn til atfagforeningene ikke fikk fotfeste på Sunnmøre, kan ha vært at industrivirksomhetene var småog veldig spredd, samt at det var langt til andre industriregioner som kunne påvirke.2.2. Fremveksten av verftsnæringenJeg skal i dette kapittelet gi en historisk gjennomgang av utviklingen til verftsindustrien.Gjennomgangen er gjort med grunnlag i historien til Ulstein mekaniske verksted og Klevenmekaniske verksted. Historien til de andre verftsbedriftene på Sunnmøre er ikke så ulik deressiden de har vokst frem av det samme industrimiljøet, og jeg tror at det vil gi et greit innblikki hele næringens historiske utvikling.I 1917 startet den nevenyttige og lettlærte Martin Ulstein opp et mekanisk verksted hjemme iUlsteinvik, og var dermed med på å legge grunnlaget for et av verftseventyrene i Ulsteinvik(Grytten 1992). På lik linje med det som har vært tradisjonen helt opp til i dag, var hantidligere fisker, og brakte med seg den kunnskapen han hadde opparbeidet seg i dette arbeidetinn på slipen. Som lærling ved et verksted i Ålesund hadde Martin Ulstein kommet i kontaktmed fiskere fra hele distriktet, og kanskje videre enn det også. Som gammel fisker var hanvelkjent med arbeidet de gjorde og snakket det samme fagspråket. Dette var veldig nyttig forham når han skulle starte opp sin egen bedrift med fiskere som kunder. I de første 20 årene avverftets historie var det stort sett reparasjoner og ombygginger av eksisterende skip Ulsteintok på seg, men i 1944 ble byggenummer 1, ”M/B Elna”, bygd ved Ulstein. Formelt sett vardette en ombygging av en gammel båt. På grunn av at det nesten var umulig å få16

Del 1 – Bakgrunnbyggetillatelse på nye båter på slutten av krigen, omgikk en dette ved å gjøre totaleombygginger av gamle skip. I ettertiden har man derfor sett på denne båten som det førstenybygget fra Ulstein Mekaniske Verksted (Grytten, 1992).Samme år som Ulstein gjorde sitt første nybygg startet Martin Kleven sitt mekaniskeverksted, etter å ha jobbet i 20 år ved Ulstein Mekaniske Verksted som smed. I 1947 startetnabobedriften, Hasund Mekaniske Verksted, opp på samme måten. Det var med andre ordstor knoppskyting av nye verftsbedrifter, av folk som hadde gått i lære eller arbeidet i lengretid ved andre verft (Isaksen, 1999). Arbeidstyrken ved de fleste verftene på 50-tallet var sværtsesongpreget, med veldig mange oppdrag rett før sildesesongen startet. I disse periodene vardet gjerne en fordobling av arbeidsstyrken, og det var ofte fiskere som utførte sesongarbeidet(Thorseth, 1992).Internasjonalisering.I 1961 ble den første båten ved Klevene-verftet bygd, og 10 år senere ble de første storekontraktene med rederlag utenfor landets grenser skrevet (Thorseth, 1992). Da Ulstein på1970-tallet begynte å få flere oppdrag fra internasjonale redere, meldte det seg også et behovfor å være fysisk til stede i det internasjonale markedet. Verftet hadde tidligere hatt et nærtsamarbeid med verft i Storbritannia, og så også at man her fant en kultur som ikke var så ulikden norske. Sent på 70-tallet startet verftet også opp en avdeling i Singapore, en by som blevalgt fordi den var et maritimt knutepunkt for hele den østlige halvkula. I løpet av de nesteårene var Ulstein verft representert med avdelinger både i Nord-Amerika og flere steder iEuropa, og en kan si at steget fra en verftsindustri med stort sett nordiske kunder til eninternasjonal industri skjedde i denne perioden for Ulstein Verft (Grytten, 1992).OljealderenDenne perioden sammenfalt også med starten på oljealderen på slutten av 60-tallet.Verftsnæringen gikk da optimistiske tider i møte, og for noen kanskje litt for optimistiske. Defleste verftene i Møre og Romsdal var innrettet mot bygging av skip til fiskeflåten. Utover i1970-åra var det få kunder i dette markedet. Hatlø Verft i Ulsteinvik fikk etter en storsatsningøkonomiske problemer, og ble i 1971 kjøpt opp av Ulstein mekaniske verksted. I 1974 bleselskapene slått sammen, og det nye selskapet het Ulstein Hatlø A/S. Dette ble dobbelt såstort som det Ulstein mek. hadde vært tidligere.17

Mellom det lokale og det globaleMye av den kunnskapen som Ulsteingruppen satt inne med fra bygging av fiskebåter, ble nåoverført til båter knyttet opp mot oljeindustrien. Dette ble en stor suksess for verftet, ogordrene ble så mange at de til slutt måtte sette bort noen av de ordrene som kom inn.Oppdragene ble satt bort til virksomheter i lokalmiljøet, og en løste dermedkapasitetsproblemet ved å integrere store deler av skipsbyggingsindustrien i fylket. Dette varet samarbeid som baserte seg på likhet mellom partene, og man fikk dermed et mer integrertsystem, hvor verftsmiljøet i regionen samarbeidet mer om kontraktene. Dette ga rom for øktspesialisering for enkeltbedrifter, og knoppskyting av bedrifter med nisjeprodukter. Sist menikke minst, ga denne tiden et løft for hele regionen, og la grunnlaget for denkonsernbyggingen som Ulstein gjennomførte på 1980- og 1990-tallet. (Grytten, 1992)Perioden frem mot 1985 var likevel en hard periode for den norske skipsindustrien, ogmellom 1975 og 1985 ble antallet norske verftsarbeidere redusert fra 22 000 til 5 000. (UlsteinVerfts nettside 1 ) De gamle storskipsverftene i kystbyene ble enten redusert eller nedlagt. Nåraraberne stengte oljekranene under oljekrisa i 1973, slo det ut størstedelen avskipsbyggingsindustrien i Norge. Dette førte til en hurtig omstilling fra bygging av tankskippå samlebånd, til bygging av plattformer. De fleste verftene prøvde å redde seg med oppdragfor oljeindustrien, men også her ble det etter hvert overkapasitet.Skipsbyggingsindustrien på Nordvestlandet holdt seg på tross av konjunktursvikten, tilbygging av skip. John Kleven ved Kleven Mekaniske verksted mener at med de kortsiktigeordrene fra oljeindustrien, er en slik tungindustri en fare for den etablerte industrien på småsteder. Det har vist seg at samfunn som satset på dette blomstret i en periode, men fikk fortproblemer når ordrene stoppet opp. Til slutt står de tilbake med en servicenæring utenoppdrag (Thorseth, 1992). Ulstein verft på sin side ekspanderte, og skaffet seg større kapasitetved nyetableringer og kjøp av virksomheter. I 1990 utgjorde de to store verftsbedriftene iUlsteinvik; Ulstein mekaniske verksted og Kleven mekaniske verksted, halvparten av norskskipsbyggingsindustri. De hadde da en ordrereserve på 6,5 milliarder kroner.Verftsnæringen på 90-talletTil tross for at Kleven-gruppa omsatte som aldri før, var det et generasjonsskifte på gang ikonsernet. Generasjonsskifter har alltid vært vanskelige for familiekonsern, og for de fire1 http://www.ulsteinverft.com/18

Del 1 – BakgrunnKleven-brødrene var det viktig å komme til en løsning som ville sikre trygge arbeidsplasser ilokalsamfunnene der Kleven–gruppa var lokalisert. I 1990 ble det inngått avtale om åfusjonere selskapet med Kværner til Kværner Kleven Ulsteinvik A/S. Kleven mente atsammenslåingen var en videreføring av den sterke ekspansjonen gruppen hadde hatt de sisteårene før fusjonen (Thorseth, 1992). Sammenslåingen ble ikke den suksessen Klevenbrødrenehadde håpet på. På slutten av 1990-tallet begynte Kværner-konsernet å få problemer, og gikkmed store underskudd. I et håp om å bedre situasjonen ønsket Kværner å kvitte seg medverftsdelen av konsernet. Klevenbrødrene satt på mye kapital blant annet fra fusjonen medKværner, så i 1999 gikk de sammen om å kjøpe tilbake verftet i Ulsteinvik og verftet i Florø. Ifølge en av mine informanter sitter Klevenfamilien nå på ca 40 % av aksjemajoriteten. Hanmener at samarbeidet med Kværner ikke fungerte tilfredsstillende, mye på grunn av atKværner ønsket å utvikle en egen ”Kværnerkultur”, som ikke tok hensyn til at bedriftene ogsåvar en del av et lokalmiljø. Dette kommer jeg tilbake til i analysedelen.Ved årsskiftet 1990-91 var det 2.758 ansatte i Ulsteinkonsernet. Ved utgangen av 1998 vartallet økt til ca 4.000 ansatte, fordelt på 39 selskaper i 16 land. Selskapet hadde opplevd storvekst gjennom hele 90-tallet, med oppkjøp og ekspansjon i mange land. Bedriften vardefinitivt et verftskonsern av internasjonal størrelse. 9. oktober 1997 ble derfor en historiskdag for konsernet, for fra å være 100 % familieeid, ble morselskapet Ulstein Holding ASAnotert på Oslo børs (Ulstein verfts nettside). Selv om det norske markedet fortsatt var detviktigste for konsernet, ble Europa, Amerika og Asia stadig viktigere, og det ble viktig åposisjonere seg bedre overfor disse markedene.1998 ble det beste året for Ulsteinkonsernet noensinne, med en 40 % økning påsalgsinntektene i forhold til året før. Samtidig kom det britiske industrikonsernet Vickers plc.Inn og overtok 90 % av aksjemajoriteten i konsernet dette året (Ulstein verfts nettside). Styretvar av den oppfatning at denne transaksjonen ville fremme den fremtidige industrielleutviklinga av Ulsteinkonsernet sin virksomhet. Avtalen med Vickers innebar ikke overtakningav forretningsområdet verft, og denne delen av Ulsteinkonsernet ble skilt ut og lagt under detnystiftede Ulstein Mekaniske Holding AS. Vickers plc. var på denne tiden etteknologikonsern som var globalt ledende innen ulike nisjemarkeder for gassturbiner,bilindustri samt landforssvarssystemer og utstyr. Den nye marine divisjonen skulle bli deninternasjonalt ledende leverandøren av marine teknologiske produkter og systemløsninger. I19

Mellom det lokale og det globale1999 ble Vickers oppkjøpt av Rolls Royce, og dette oppkjøpet gjorde Rolls Royce til globaltledende innen ”Marine Power Systems”.Den nye utskilte skipsbyggingsvirksomheten til Ulstein etablerte seg på Osneset utenforsentrum av Ulsteinvik, og bygde en ny dokk og dokkhall der. Den videre utviklingen forKleven, Ulstein og Rolls Royce vil jeg komme tilbake til i analysedelen.2.3. Den maritime klyngen på NordvestlandetI oppgaven bruker jeg begrepene maritim næring og verftsindustrien. Hervik (2001) lister i sinrapport opp verft, leverandører, skipskonsulenter og rederier (Shipping/havfiske) som aktøreri den maritime klyngen. Når jeg snakker om verftsindustrien i denne oppgaven tar jeg medverft og deres underleverandører, siden det er de aktørene jeg har gjort intervjuer med.Figur 2-2 - Den maritime næringen i Møre og RomsdalKilde: Hervik (2001:10) Alle tall fra 1999.20

Del 1 – BakgrunnJeg vil her forsøke å forklare kort hvordan samspillet mellom bedriftene i det maritime miljøeti Møre og Romsdal virker. Over kan du se en modell som Arild Hervik (2001) har laget, hvorhan forsøker å forklare dette (Se figur 2.2).Figuren viser de økonomiske nøkkeltallene og sammenhengen mellom de fire hovedaktørenei den maritime klyngen i Møre og Romsdal. Heltrukne linjer illustrerer at de økonomiskestrømmene går fra rederi til verft og så til skipskonsulenter og utstyrsleverandører. De stipletelinjene illustrerer den rollen skipskonsulentene har med å selge sine designertjenester tilrederne, og så hente inn verftskapasitet og utstyrsleverandører. Hervik (2001) mener atskipskonsulentene spiller en nøkkelrolle for utviklingen av samspilleffektene. De selgerdesignertjenester til rederen, for deretter å velge ut verft og utstyrspakker som de konkurrerermed i en anbudsrunde til rederen. Skipskonsulentene knytter sammen verftsmiljøet i regionen,og spiller en nøkkelrolle i kunnskapsutvekslingen innenfor det maritime miljø. Samtidig harde god kontakt med et internasjonalt redermiljø, og kompetansen de opparbeider seg herbringes videre i et samspill med verft og leverandører. Slik er de med på å økeinnovasjonstakten og skaper et lærende miljø (Hervik, 2001). Teorier rundt klyngedannelserog klyngemekanismer vil jeg komme tilbake til i neste del.21

Mellom det lokale og det globale22

Del 2 - TeoriDel 2Teori23

Mellom det lokale og det globale3. Mellom regionale nettverk og globale selskapBåde akademikere, politikere og næringslivet har i økende grad engasjert seg iproblemstillinger rundt geografiske konsentrasjoner av økonomisk aktivitet de senere år.Allerede i 1920 presenterte Marshall den klassiske økonomiske analysen av slike geografiskekonsentrasjoner, og valgte å kalle dem industridistrikter (Aslesen, 2001). I ettertid har detvokst frem forskjellige teorier rundt samlokalisering av økonomisk aktivitet, med benevnelsersom vekstpoler, utviklingsblokker, agglomerasjoner og næringsklynger. Til tross for myeforskning innenfor feltet, synes det likevel å være uklarheter i forhold til hva som ligger ibegrepet næringsklynge. Til en viss grad brukes begrepet nå til å betegne nesten en hverkonsentrasjon av økonomisk aktivitet (Aslesen, 2001).Jeg vil i dette kapittelet gå inn på en del brede trender rundt globalisering og regionalisering. Ineste kapittel vil jeg se på de to mest markante skikkelsene innenfor studiet rundtnæringsklynger, og gjøre rede for hvilke ulike syn de har på dannelsen og eksistensen avnæringsklynger. I det siste kapittelet vil jeg forsøke å kartlegge hva som skaper samspillmellom næringsaktiviteter, og hva som fører til at vi kan kalle et område for ennæringsklynge.GlobaliseringPå begynnelsen av 1970-tallet fikk man en overgang fra en internasjonal økonomi til en merglobal økonomi (Amin og Thrift, 1994). Forskjellen defineres av Dicken et al (i Lee og Wills1997:161) som: “..internationalization refers to the simple extension of economic activitiesacross national boundaries, while globalization implies that functional integration hasoccurred among geographically dispersed activities”. Det oppstod altså et skifte fra enøkonomi som var regionalt avgrenset av landegrenser, til en økonomi som er globalt integrertpå tvers av land og kulturer, slik at verden dermed er bundet tettere sammen.Asheim og Isaksen (2000:164) definerer økonomisk globalisering som: ”increasedinterdependence between firms and production systems in different nations and regions.Regional and national supplier and subcontracting systems are increasingly integral toglobal production networks and systems, and thus are exposed to international economicconditions”. Globaliseringsdebatten går med andre ord ut på at nasjonale og regionalemyndigheter kan miste sin påvirkningskraft over den industrielle utviklingen i sitt land, når24

Del 2 - Teoribedriftene enten får partnere eller blir kjøpt opp av globale transnasjonale selskap (TNS).Dermed blir de fleste avgjørelser gjort på et konserns hovedkvarter i et annet land og ikke avnasjonale eller lokale aktører. Dette gjør en lokal økonomi veldig sårbar, siden de globalekonsernene har kapasitet til å snu opp ned på hele det lokale industrimiljøet.3.1. Det lokale i det globale.Generelt bruker man betegnelsen ”det lokale” om byer og regioner innen et land mer ennnasjoner, og man bruker ”det globale” for å beskrive prosesser som er verdensomspennende.Termene er med andre ord veldig diffuse, og forskjellige fenomen krever ulik avgrensning.En slik tvetydighet i begrepene er nødvendig og bevisst, fordi ”..the words ”local” and”global” offer points of view on networks that are by nature neither local nor global, butmore or less long and more or less connected” (Amin og Thrift, 1994:6).Mange hevder at globalisering vil føre til en økt spredning av globale kulturelle strømningerav meninger og identiteter som vil føre til en utvisking av lokale og nasjonale særpreg. En vilfå en global geografi, hvor en ikke lenger kan forklare økonomisk aktivitet ut fra lokale ellernasjonale betingelser. Amin og Thrift (1994) bestrider dette og mener at globaliseringen ikkevil bety slutten på det regionale mangfold og særpreg, men tilføre den lokale økonomiskeidentiteten nye impulser og utviklingsmuligheter. Utvikling av regioner i hvilken som helstgeografisk skala skjer ikke i en snever form, men forskjellig fra sted til sted. Slik sett må ogsåglobalisering sees på som ”..a totality of interconnected processes and inquiries, flowingtrough and combining in different ways in different local settings” (Amin og Thrift, 1994:6). Ifølge Amin og Thrift fører derfor ikke globalisering til en utvanning av regioners identitet,men en videreføring av særpreget ved territoriell diversitet og regionale forskjeller. Pred(1989, i Amin og Thrift 1994:7) forklarer det slik: ”Because of the locally singularcombination of precenses and abscenses, the locally peculiar sedimentation of practical anddiscursive knowledge, of commonsense, of behavioural dispositions and coping mechanism,local diversity, both within and between places, remains. With or without globalization”. Detlokale vil, i følge Pred, både være en del av det folk forbinder som hjemme, samtidig som deter en del av den globale verden. Globaliseringen skaper heterogene og usammenhengendearenaer for sosial eksistens (Amin og Thrift, 1994). ”The story of global connections, is alsothe story of disconnections… of people of different classes, and different sources of identity,within the same city and country” (Rosler, 1989:151, i Amin og Thrift, 1994).25

Mellom det lokale og det globaleDen globaliserende verden er altså karakterisert med to delvis motstående tendenser. På denene siden kan vi identifisere den verdensomspennende neo-fordistiske utviklingsretningen,bygd opp rundt prinsippene om komparative fordeler og lavest mulige innsatskostnader. Dettevil med andre ord si at bedriftene søker best relativ tilgang til og best nytte avproduksjonsfaktorene. Disse faktorene er utvikling av infrastruktur, tilgang på billigarbeidskraft og liberalisering og deregulering av internasjonale handels- og finansmarkeder.På den andre siden har vi den post-fordistiske utviklingsretningen, som er bygd opp rundt en”lærende økonomi”. Den globale konkurransen er her basert på et mer dynamisk prinsipp omkompetitive fordeler, hvor man fokuserer på å få større utbytte av innsatsfaktorene gjennomkontinuerlig innovasjoner (Asheim og Isaksen, 2000). Kontinuerlige innovasjonerkjennetegnes av Asheim og Isaksen som: ”.. localised interactive learning process, which ispromoted by clustering, networking and inter-firm co-operation, and organised asoutsourcing and vertical disintegration so that companies can cut costs and increaseflexibility in unstable markets” (Asheim og Isaksen, 2000:164). Bedriftene skjærer nedinternoperasjonene til det som skal være kjernekompetansen i bedriften, og ”outsourcer”andre aktiviteter til formelt uavhengige leverandører. Selv om begge tendenser stammer fraglobaliseringsprosesser, er det vanlig å referere den neo-fordistiske utviklingen somglobalisering, og den post-fordistiske utviklingen som regionalisering. Jeg vil i den nestedelen av oppgaven gå nærmere inn på den post-fordistiske retningen og regionaliseringen.3.2. RegionaliseringAsheim og Isaksen definerer regionalisering som: “...economic activity dependent onresources which are specific to individual places, and which cannot easily or rapidly becreated or limitated in places that lack them. Regionalisation emphasises the way systems offirms are embedded in local economic, social and cultural structures that are important forfirms’ competitiveness” (Asheim og Isaksen, 2003:165). Med grunnlag i dette, og i det somjeg har skrevet tidligere i kapitlet, kan man si at regionalisering er med på å formeglobaliseringsprosessen, siden innovative regionale klynger viser seg å spille en viktig rolle iglobale produksjonsnettverk. Amin og Thrift (1992:577) mener at regioner ”..represent theneo-marshallian nodes in global networks”. Disse nodene fungerer som ”centers ofexcellence” i sin næring, og tilbyr næringen et kollektivt lokalt kontaktnettverk,kunnskapsstrukturer og en overflod av institusjoner som støtter det lokale entreprenørskapet.26

Del 2 - TeoriEt selskaps globaliseringsstrategier vil med andre ord bare ha relevans dersom lokale,nasjonale og regionale forskjeller finnes, og kan utnyttes i global skala.Regionaliseringsprosessen viser at innovative regionale klynger kan gi det beste grunnlagetfor å oppnå konkurranseevne i en global økonomi. Dette blir ofte oversett i globaliseringsdebatten,siden den ofte fokuserer på homogenisering av produksjonsfaktorer og globalestrategier for enkel tilgang på råvarer (Asheim og Isaksen, 2000).Asheim og Isaksen (2000) mener at det er to empiriske observasjoner som viser en linkmellom geografisk lokalisering og tilgang til stedsspesifikke ressurser på den ene siden, ogindustriell yteevne på den andre. Den ene observasjonen er at entreprenørielle og innovativeaktiviteter i noen industrier har en tendens til å konsentreres enkelte steder. Dette er stedersom klarer å skape mer dynamikk og flere innovasjoner, og stadig oppblomstring av nyebedrifter sikrer en forlenget vitalitet i regionen. Den andre observasjonen er at faktorene somskaper den dynamiske kraften og konkurranseevnen i suksessrike bedrifter, virker å værebestemt av forholdene i det lokale industrielle miljøet. Dette er faktorer som formell oguformell kunnskap, andre spesialiserte bedrifter, uformelle institusjoner som koordinererinformasjonsutveksling og samarbeid, entreprenørånd og nettverksorganisasjoner.På bakgrunn av dette ser Asheim og Isaksen fire byggesteiner for regionaliseringstesen. Denførste er at innovasjon i økende grad blir sett på som en viktig faktor for å bedre læringsevnenfor bedrifter, regioner og nasjoner i møte med den økende globaliseringen. Den andre er atinnovasjon blir sett på som en interaktiv læringsprosess som bygger på samarbeid oggjensidig tillit. Nærhet mellom aktørene forenkler dette. For det tredje er læring sett på somen lokalisert prosess, noe som peker på betydningen av historiske bånd og uformell kunnskap,som er meget immobil i geografiske termer. En fjerde og siste pilar ser som en konsekvens avde foregående at agglomerasjon og regionale klynger er en god basis for interaktiv læring,hvor man finner ”bottom-up”, interaktive regionale innovasjonssystem og nettverk. Dennegenerelle gjensidige avhengigheten mellom aktørene skaper en god stimulans for innovasjonog læring (Asheim og Isaksen, 2000). Jeg skal i de neste kapitlene ta for meg dissebyggesteinene for regionalisering, før jeg i neste del tar en nærmere gjennomgang avklyngeteorier.27

Mellom det lokale og det globale3.2.1. InnovasjonDen første byggesteinen i Asheim og Isaksens regionaliseringstese er innovasjoners betydningfor læringsevnen i en region. Asheim og Isaksen beskriver betydningen slik: ”Strongcompetitive strategies and innovativeness are seen to be inextricably linked. While capitalismhas always rested on it’s capacity to create new products and new ways of producing them, acommon assumption is that the contemporary economy is less standardised and predictablethan it was in the heyday of fordism, requiring innovation and adaptation to be competitive.Thus it is the capacity to learn and to innovate that increasingly is seen to determine therelative successfulness of firms, regions and countries” (Asheim og Isaksen, 2000:168).Det meste av innovasjonsprosessen skjer gjennom inkrementelle innovasjoner. Dette ermindre, stegvise endringer som skjer gjennom daglige gjøremål, som et resultat av denlæringen og erfaringen man opparbeider seg i en organisasjon (Nås 1998). De bedriftene somi tillegg klarer å gjøre radikale innovasjoner, vil ha en ledende posisjon i forhold tilkonkurrenten i lang tid. Radikale innovasjoner er innovasjoner som dreier seg om noe heltnytt i næringen, og oftest er de et resultat av systematisk forskning og utvikling som endrerhele produksjonsmåten eller produktet (Nås, 1998). Den fundamentale måten å måle enregions vekst på, er dens evne til å skape innovasjoner. En regional studie som vil undersøkeen regions vekstpotensial, bør derfor legge vekt på dette (Selstad og Sjøholt, 2003).Selstad og Sjøholt ser to hovedkilder for dannelsen av lokale industrielle miljø med sterkinnovasjonsevne. ”The instigation of development may on the one hand be endogenousmanifested trough local entrepreneurship. (..)Rather than being “lone wolves”, entrepreneursoften are clearly embedded in particular social and economic environments.(..) The relationstouched upon above must also be supplemented with more exogenously derived variables. Inpart this is true because of market relations (..), but it is also valid partly for organisationalreasons. Increasingly, it is a fact that even small town situations industries are becoming partof wider network.” (Selstad og Sjøholt, 2003:6 og 7). En regions evne til innovasjon kanderfor være avhengig av den lokale entreprenørånden, som bygger på normer og verdier somhar blitt skapt her over tid. Samtidig blir det lokale industrimiljøet integrert i større globalenettverk, som et resultat av at store industrikonsern i økende grad blir en viktig del av dissemiljøene. Selstad og Sjøholt mener at det ligger store muligheter for et lokalt industrielt miljøi å utvide sitt kontaktnettverk til en mer global skala, samtidig som det ligger et fundament i28

Del 2 - Teorilokalmiljøet som virker som en drivkraft i utviklingen av innovasjoner og lokaliseringen avnye aktiviteter.3.2.2. Interaktiv læringDen andre byggesteinen til Asheim og Isaksen er synet på innovasjon som en kompleksinteraktiv ikke-lineær læreprosess. Konseptualiseringen av innovasjon som interaktiv læringvektlegger betydningen av samarbeid om innovasjonsprosessene så vel som et systematisksyn på innovasjon. Konseptet om et innovasjonssystem er basert på:”.. the idea that theoverall innovative performance of an economy depends to a large extent on how firms use theexperience and knowledge of other firms, research institutions, on government sectors andmix this with their internal innovative capabilities” (Asheim og Isaksen 2000:169).Oppbygningen av ulike organisasjoner for å skape “institutional thickness” er viktig for åstimulere samarbeid, læring og innovativ aktivitet. (Amin og Thrift, 1994). En bedrift somtidligere hadde hierarkisk kontroll over hele produksjonen, har fått en ny rolle som kunde, derde stoler på underleverandørens kreativitet som et fundament for deres egen produktutvikling.En tendens man i følge Asheim og Isaksen (2000) har observert, er at bedrifter utvikler nærelangvarige samarbeidsavtaler med underleverandører, et forhold som også gir rom for nyeinnovasjoner.En kan se to viktige aspekter ved nettverksbyggingens betydning for kunnskapsakkumulasjonog kunnskapsspredning. Det første aspektet peker på det faktum at en ekstern arbeidsdelinginnenfor nettverk av bedrifter, vil føre til akkumulasjon og dannelse av ny kunnskap gjennomutvidet spesialisering i hvert firma. En kan dele mellom to former for regional arbeidsdeling.Den ene formen for arbeidsdeling danner en god grobunn for interaktiv læring, mens denandre danner en dårligere grobunn for dette. Formen som danner en dårligere grobunn forinteraktiv læring, kaller Selstad og Sjøholt (2003) funksjonell arbeidsdeling. Gjennomfunksjonell arbeidsdeling lokaliseres de forskjellige deler av verdikjeden til forskjelligeregioner. I den ene enden har man regioner som spesialiserer seg på utvinning av ressurser ogarbeidsintensiv produksjon, og i den andre enden har man regioner som er dominert av ledelseog strategisk planlegging, forskning, utvikling og beslutningstakning. Distriktenes rolle i enslik form, er som oftest som datterselskaper i store konsern, mens hovedkontorene oftest erlokalisert i storbyene. Det meste av den strategiske utviklingen, som kapital, formellkunnskap og planlegging, kommer utenfra. Bedriftene får dermed en eksogen utvikling, hvor29

Mellom det lokale og det globaledet meste av utviklingen bestemmes utenfor bedriften. Den vertikale integreringen vil være ethinder for en regional horisontal integrasjon, og denne sterke koblingen til konsernet fører tilsvekket kontakt med omkringliggende lokal industri.Den andre formen for arbeidsdeling er det Selstad og Sjøholt (2003) kaller ”new specialisedproduction regions”. Denne formen for arbeidsdeling går på at den eksterne arbeidsdelingen inettverk av bedrifter, kan lede til akkumulasjon og produksjon av ny kunnskap gjennom atbedriftene spesialiserer seg på enkeltoperasjoner og sin kjernekompetanse.”It will fosterintegration inside the region, by externalities from firms that can be reaped by several actorsin an agglomerated economy” (Selstad og Sjøholt, 2003:10). Dette er industrielle distrikt,som i moderne terminologi kan beskrives som lærende og innovative regioner. Bedriftenesspesialisering kan lede til et høyt kompetansenivå i grupper av bedrifter innenfor et relativtsnevert felt. Nettverket øker sjansen for nye produktløsninger og mer kostnadseffektiveproduksjonsmetoder som øker konkurranseevnen.Det andre aspektet ved nettverksbyggingens betydning for kunnskapsakkumulasjon ogkunnskapsspredning er betydningen av uformelle organisasjoner i formingen avlæringsprosesser og et økt entreprenørskap. I nettverk og andre former for organisertemarkedsrelasjoner, danner mennesker kommunikasjonskoder, former for samarbeid og tillitsom danner grobunn for interaktiv læring. Et slikt uformelt språk gjør at bedrifter kansamarbeide uten skrevne kontrakter, fordi aktørene følger de samme etablerte praksisene,rutinene og uskrevne reglene med hensyn til hvordan man skal drive forretning, og detteskaper tillitsfulle forhold mellom aktørene.3.2.3. Regional læringDen tredje byggesteinen i regionaliseringstesen ser på innovasjon som en sosial prosess somer påvirket av sin kulturelle og institusjonelle kontekst. Dette antyder også at læring til en storgrad er en lokalisert prosess og ikke stedsløs. Konkurranseevnen til en bedrift er ut fra dettesynet avhengig av kunnskapsnivået og læringsevnen til det regionale miljøet.For å forstå hvorfor læring er en lokalisert prosess, bør man avklare hvilke former forkunnskap som finnes. Det er vanlig å inndele i to former: Formell kodifiserbar kunnskap, oguformell taus kunnskap. Formell kunnskap er tilegnet gjennom forskning og utvikling (FoU),30

Del 2 - Teorieller lært fra kurs, skole, akademiske institusjoner osv. Dette kalles kodifiserbar kunnskap.Den andre kilden for kunnskap er læring gjennom praksis, det vil si kompetanse som utviklerseg gjennom arbeid og sosial interaksjon. Dette kalles taus eller uformell kunnskap (Selstadog Sjøholt, 2003).Lundvall og Johnson (1994) har utviklet forklaringskonsepter for kunnskap, der de hevder åfinne fire former for kunnskap. De snakker om ”know-what” (fakta) og ”know-why”(vitenskapelige prinsipper) om formell kunnskap, og ”know-how” (personlige ferdigheter) og”know-who” (informasjon om hvem som har spesialkunnskaper) om taus kunnskap. Dentause kunnskapen er en del av den menneskelige og sosiale kapitalen, og kan vanskelig skillesfra sin individuelle, sosiale og territorielle kontekst. Know-how formen av taus kunnskap blirsett på som sosialt forankret kunnskap, som er vanskelig å kodifisere og forflytte gjennomformelle informasjonskanaler (Asheim og Isaksen, 2000). Kunnskapen er med på å skapevekst, men i følge Selstad og Sjøholt er det viktigste; ”not to induce a quantitative change,but a qualitative one. Knowledge and competence building improves the ability to innovate inthe economy, making the business competitive by producing smaller or larger novelties otherslack” (Selstad og Sjøholt, 2003:8).Formelle kunnskapsinstitusjoner har et veldig sentralisert lokaliseringsmønster, men samtidiger det enklere å spre og lagre formell kunnskap ved bruk av IKT enn uformell kunnskap. Denkontinuerlige forbedringen og innovasjonene av produkter og produksjonsprosesser som skjeri den daglige drift, vil på sin side skape unik kompetanse som det er veldig vanskelig å fåtilgang til selv med bruk av IKT eller kopiering. Denne typen kunnskap er forankret iregionen og bedriften. Dette viser at en hver bedrift står overfor en todeling i sitt arbeid for åøke konkurranseevnen. De regionale prosesser innholder en ekstern så vel som en intern del,og globalisering har sin motstykke i regionaliseringen. Regionaliseringens grunntanke er åbygge kompetanse fra grunnen av, og skape unike regioner. Ingen regioner kan likevel utvikleseg i isolasjon, og transregional interaksjon er nødvendig for å hele tiden være oppdatert pådet siste av teknologiske nyvinninger (Selstad og Sjøholt, 2003).Maskell (1998, i Asheim og Isaksen, 2000) hevder at kunnskap i økende grad er i ferd med åbli kodifisert, og denne prosessen vil gjøre den tause og lokalt forankrede kunnskapen globalttilgjengelig, eller ”ubiquitous”. Selv om mye av kunnskapen har blitt global, opprettholderlikevel høykostland sin kompetitive fordel over lengre perioder. Dette forklares ved at mye av31

Mellom det lokale og det globalekunnskapen ikke er overførbar til andre lokaliseringer selv om den har blitt kodifisert, såkalt”local sticky knowledge” (Asheim og Isaksen, 2000, se figur 1.1).Figur 3-1 - Klassifikasjon av ulike typer kunnskapKilde: Asheim og Isaksen, 2000, side 172Fra et geografisk ståsted er det stor usikkerhet rundt hva som gjør en region konkurransedyktigi kunnskapsøkonomien. Som nevnt over, mener Maskell at globaliseringen vil gjørekunnskap mer og mer tilgjengelig for alle. Muligheten for at IKT-hjelpemidler 2 kan jevne utkunnskapsgapet mellom sentrum og periferi, er et lovende perspektiv for utkantområder.Andre igjen argumenterer for en polariserende hypotese, som legger vekt på betydningen avtunge offentlige og private institusjoner som verktøy i kompetansebyggingen.Forskningsinstitusjoner, universiteter og høyskoler blir viktige i et slikt perspektiv. Sliketunge institusjoner vil normalt være lokalisert i sentrale områder, og dette vil føre til en veldigujevn utvikling hvor periferien vil bli skadelidende. Kun regioner med nær kontakt til sentramed slike funksjoner vil kunne overleve. Asheim og Isaksen argumenterer likevel for at: ”..an2 Informasjon og kommunikasjons teknologi.32

Del 2 - Teoriimportant part of codified knowledge is, like tacit knowledge, the result of localised learning,and is geographical immobile. Thus codified and contextual disembodied knowledge, which isnot embodied in machinery, and which can be both tacit and codified (boks 1, Figur 1.1), maybe an important resource for firms to generate radical innovations.” (Asheim og Isaksen,2000:173). Bedriftene bygger altså opp sin lokale læring på et samspill mellom kodifisertkunnskap og lokal taus kunnskap, og den vil derfor være ”sticky” når den er utviklet isamarbeid mellom for eksempel lokale forskningsinstitusjoner, teknologisenter og bedrifter.De lokale interaksjonsmønstrene skaper dermed en lokal forankring, som er skapt avarbeidere med spisskompetanse innefor et visst kunnskapsfelt. ”The adaptability of thislocalised form of codified knowledge is dependent upon and limited by, contextual, tacitknowledge” (Asheim og Cooke, 1998, i Asheim og Isaksen, 2000:173). En kan derfor si atforholdet mellom taus og kodifisert kunnskap er symbiotisk, siden en ofte er avhengig av dentause kunnskapen for å kunne benytte seg av den kodifiserte.Faren ved denne formen for læring er at industriområder opplever en institusjonell, sosial ogkulturell ”lock-in”, hvor det lokale produksjonssystemet utvikler produkter innenfor etsegment som er i ferd med å gå ut på dato. Derfor vil regionale klynger med en teknologi somtil en stor grad er bygd opp av taus kunnskap, hvor utviklingen skjer gjennom småinkrementelle innovasjoner, få problemer i dårlige tider. Asheim og Isaksen mener derforat:”..it is doubtful whether incremental innovation, based on tacit knowledge, will be sufficientto secure the necessary long-term competitiveness of regional clusters in an increasinglyglobalised world” (Asheim og Isaksen, 2000:174). Bedrifter må derfor lokalisere seg medselskap i områder som utvikler ny og nødvendig kunnskap, slik at en kan få tilgang til den.”When the content of knowledge changes rapidly, only those who take part of it’s creationcan get access to it” (Lundvall og Borrás, 1997:34). En region med en felles base av ulikkunnskap, skaper kombinasjoner av tenkemåter som stadig kan generere ny kunnskap. Detteer grunnlaget for dannelsen av regionale klynger.3.2.4. Regionale klyngerDen fjerde byggesteinen til Asheim og Isaksen er agglomerasjon av bedrifter, og da meddannelsen av regionale klynger som en ramme for den interaktive læringen.33

Mellom det lokale og det globaleBedrifters valg av lokalisering kan ha mange årsaker. Det kan skyldes tilfeldigheter ellerspesifikke forhold på stedet der bedriften er lokalisert. Tradisjonelt har markedstilgang ogproduksjonskostnader vært avgjørende for lokaliseringsvalget til en bedrift. Kostnadsaspektettilsier at den vil lokalisere seg der produksjonskostnadene er lave, med andre ord i et områdehvor det er nærhet til råvarekilder og underleverandører, og hvor det finnes en godt utvikletinfrastruktur (Aslesen, 2001). Slike betingelser vil med større sannsynlighet være til stede i etområde der det fra før av er betydelig aktivitet i samme næring eller relaterte næringer, slik attransaksjonskostnadene dermed vil være lavere enn andre steder. En bedrifts lokaliseringsvalgvil i mange tilfeller være styrt av dette, og kan til en viss grad forklare den generelletendensen til konsentrasjon av økonomisk aktivitet.Fra mange hold får man ofte inntrykk av at disse faktorene er nok til å definere et område somen næringsklynge, men en næringsklynge er langt mer enn betegnelse på økonomisk aktivitet.Isaksen (1996) har definert en regional næringsklynge som en geografisk bundetkonsentrasjon av gjensidig avhengige bedrifter. En slik gjensidig avhengighet innebærer at detmellom bedriftene er kanaler for forretningsmessige transaksjoner, dialog og kommunikasjon.En opphoping av økonomisk aktivitet uten disse kanalene vil ikke kunne kalles ennæringsklynge (Isaksen, 1996).I den neste delen av oppgaven vil jeg gå nærmere inn på fenomenet næringsklynger, hvor jegførst tar for meg de to ledende retningene innen teoriene, og så vil jeg gå dypere inn på enforklaring av hvilke klyngemekanismer som må eksistere for at enkeltregioner skal kunnesikre sin konkurranseevne i en global økonomi.34

Del 2 - Teori4. KlyngeteorierInnenfor fagområdene som har forsøkt å forklare fenomenet med geografiske konsentrasjonerav økonomisk aktivitet, har to teoretiske retninger fremhevet seg som de mest innflytelsesrike.Den mest kjente av disse retningene er den som bygger på Michael Porters arbeider. Porterforsøker å forklare fenomenet ved å vise til samspillet mellom bedrifter, der viktige stikkorder gjensidig påvirkning, sterk konkurranse, utfordringer og krevende kunder (Hervik, 2001).Den andre teoriretningen bygger på Paul Krugman, som i større grad er knyttet til generelløkonomisk teori. Han bruker økonomisk teori til å forklare hvorfor bedrifter samlokaliseres,og ser på hvordan denne samlokalisering er med på å gjøre klyngen selvforsterkende. I følgeHervik (2001) er en grunnleggende forskjell mellom de to teoretiske tilnærmingene at Porterbygger sine arbeider på empiriske enkeltobservasjoner uten en forankring i et konsistentteoretisk rammeverk, mens Krugman bygger sine teorier på et konsistent teoretiskrammeverk, slik at de økonomiske og teoretiske implikasjonene blir tydeligere. Før jeg gårnærmere inn på Krugman og Porter sine tilnærminger til klyngeteorier, vil jeg i det nesteavsnittet forsøke å forklare mer hva som ligger i begrepet agglomerasjon.4.1. Agglomerasjon av bedrifterFlere har forsøkt å forklare konsentrasjoner av bedrifter ved bruk av agglomerasjonsteorier,men mange av disse fokuserer på kostnadsreduksjoner som følge av nærhet til innsatsfaktorerog nærhet til markedet. Slike forklaringer mener Porter (2000) har mistet sin relevans somfølge av globaliseringen av markeder, teknologi, råvarer, økt mobilitet og senkede transportog kommunikasjonskostnader. Porter mener at den moderne agglomerasjonsøkonomien harskiftet i form, hvor agglomerasjonen i økende grad skjer i klynger og ikke i urbane områdereller snevre industriområder. Det er med andre ord vanskelig å definere noen klar forskjellmellom agglomersjoner og klynger. Jeg vil i dette kapittelet forsøke å forklare hva som leggesi begrepet agglomerasjon, og hvilke faktorer man definerer det ut fra i dag.Teigen (1998:115) har definert agglomerasjon som: ”Agglomerasjonsfordeler er knytte tiløkonomiske tilhøve som gjer det gunstig å samlokalisere menneske og bedrifter på same stad(i ein agglomerasjon)”. I følge Malmberg (2000) er det ulike årsaker til at en agglomerasjonoppstår. Det kan ved en ren tilfeldighet etableres en fremgangsrik virksomhet på eninitiativtakers hjemsted. Agglomerasjonen kan videre bygges opp gjennom imitasjon eller35

Mellom det lokale og det globaleknoppskyting fra den etablerte bedriften, og disse vil reprodusere seg som følge av deniboende tregheten i en bedrift når den først har etablert seg på et sted. Agglomerasjon ogklynger blir brukt mye om hverandre, og mange forskere har problemer med å identifisere hvasom skiller de to begrepene.I følge Selstad og Sjøholt (2003) kan vi skille mellom to former for agglomerasjonsteori. Detsom i dag kalles den ”gamle agglomerasjonsteorien” har sin opprinnelse i Alfred Webersteorier, som kulminerte på 70-tallet. Hans teorier konsentrerte seg i hovedsak omtransaksjoner, hvor samlokaliserte bedrifter dro fordel av felles eksternaliteter. Nærhetmellom bedriftene gjorde transport og transaksjoner enklere og billigere, og teoriene serlokalisering kun i lys av de fordelene dette gir. På begynnelsen av 1980-tallet fikk man deførste analyser av ”new industrial districts”, og disse ga skiftet til den nyeagglomerasjonsteorien med mer vekt på sosial forankring i kollektive institusjoner. Samtidigble kunnskap og innovasjon vektlagt som vekstfaktorer i økonomien (Selstad og Sjøholt,2003). Det har utviklet seg en egen nordisk skole innenfor denne retningen, som fokuserer påregionale innovasjonssystem. ”Nordic economic geographers have generally beenpreoccupied with studies of learning and innovation under our specific small scale urbansystems and dispersal of economic activity” (Selstad og Sjøholt, 2003:11).Teorier rundt klynger hører, i følge Selstad og Sjøholt (2003), til de nyeagglomerasjonsteoriene, som er kunnskaps- og innovasjonsorientert. ”In this contextagglomeration does not only deal with transactions co-location advantages, but with thegenuine and specific development potential inherent in clustering of related industrialactivity” (Selstad og Sjøholt, 2003:12).LokaliseringsfordelerSelstad og Sjøholt (2003) tar i sin artikkel ”Business services and industrial innovation insmall scale business environments” opp problemstillingen om små og mellomstoreindustristeder kan utvikle klynger innenfor visse industrier. Dette er spørsmål som kanidentifiseres ved å studere en bedrifts lokaliseringsfordeler i kontrast til urbaniseringsfordeler.Teigen (1998:116) definerer lokaliseringsfordeler som fordeler av at bedrifter innen sammebransje eller næring samlokaliserer seg. Lokaliseringen kommer alle på stedet til gode når dentotale produksjonen i denne næringen øker. Urbaniseringsfordeler definerer han som fordelerved at bedrifter innen alle slags bransjer og næringer samlokaliserer seg.36

Del 2 - TeoriUrbaniseringsøkonomien kommer alle bedrifter på stedet til gode, når det totaleaktivitetsnivået øker.Det er et problem for små industristeder at de mangler evnen til å skape et industrielt miljømed avanserte produksjonstjenester 3 (APT). I klyngeprosessen vil både tilbydere av APT ogderes kunder dra fordel av korte avstander både geografisk og kulturelt, slik at de kan haløpende kontakt med kort varsel. Nærhet er derfor antatt å være viktig i læringsprosessen, oger ofte avgjørende i perioder hvor en gjennomgår store omlegginger hvor mye taus kunnskaper involvert. De som profiterer mest i klyngen, er de som:”..have located in service spaceswhere they through interaction can profit from a series of knowledge transfer points” (Selstadog Sjøholt, 2003:13). I følge Hervik (2001) spiller skipskonsulentene en slik nøkkelrolle iskipsklyngen på Møre for utviklingen av samspilleffektene i regionen. De er i et samspillmellom redere, verft og leverandører ved at de selger designertjenester til rederen, for deretterå velge ut verft og utstyrspakker som de konkurrerer med i en anbudsrunde til rederen(Hervik, 2001).Når man får klyngedannelse gjennom industriell spesialisering, vil denne dannelsen følgemønsteret fra lokaliseringsøkonomi. Samtidig er det rom for en viss desentralisering somfølge av IKT. Større produksjonstjeneste selskaper må også kunne møte spesielle krav ved ålokalisere kontorer i mindre regioner. I følge Illeris (1996, i Selstad og Sjøholt, 2003) vilmindre konsulentkontorer med en dypere forståelse av lokal kultur og industri, være bedrerustet til å møte den lokale etterspørselen. Dette viser at det kan oppstå klyngetendenser også imindre urbane miljøer.I følge Selstad og Sjøholt, er det fremdeles avgjørende for en regions vekstpotensial at den haren viss størrelse. Deres studier av små og mellomstore industristeder i Norge, har vist at destørste har lettere for å trekke til seg avanserte produsenttjenester, og i noen tilfeller FoU,universiteter og høyskoler. Nærhet til større sentralsteder blir derfor viktig, og småbyer somligger i nærområdet til større byer, har større muligheter til å lykkes enn perifere småbyer utenkontakt med urbane områder.3 Avanserte produsent tjenester (APT) er ekstern ekspertise utenfor bedriften som kjøpes inn. De blir ofte etdynamisk element i kunnskapsoverføringen mellom kunden og leverandøren. APT kombinerer formell oguformell læring ved å samle inn, oversette og tolke den tause kunnskapen fra sine klienter.37

Mellom det lokale og det globale4.2. Porter tilnærmingenVed å benytte seg av økonomisk geografi og klyngeteori forsøker Porter (1990) å forklarehvilke årsaker som ligger til grunn for at enkelte land er spesielt suksessfulle innenfor vissenæringer. I senere utgivelser omformulerer han sine teorier til å konsentrere seg mer omregionale forhold (Porter, 1998) For å beskrive de lokale forholdene bruker Porter en såkaltdiamantmodell bestående av fire hovedkomponenter (Se figur 4.1), hvor han mener at ennærings eller en nasjons konkurranseevne langt på vei er et resultat av samspillet mellomdisse fire hovedkomponentene og hvordan de påvirker hverandre gjensidig (Aslesen, 2001).På samme måte er et dynamisk næringsmiljø eller en næringsklynge, ifølge Porter, basert pådenne interaksjonen.Den første hovedkomponenten er faktorforhold, som tar for seg regioners tilgang til råvarer,arbeidskraft, kapital, infrastruktur og lignende. De fleste vestlige land har enkel tilgang til defleste av disse faktorene, og det som blir avgjørende i dagens samfunn, er tilgangen påspesialisert arbeidskraft, teknologisk ”know-how”, eller skreddersydd infrastruktur for visseindustrier. Ved å skape et slikt unikt miljø, skapes det en konkurranseevne som er vanskelig åkopiere for andre.Den andre hovedkomponenten, etterspørselforhold, tar for seg hjemmemarkedets størrelse,om det finnes krevende kunder der. Det bør være en særegen lokal etterspørsel etter en varesom etterspørres globalt, hvilke muligheter for produktdifferensiering som er der og lignende.Det som er spesielt viktig for Porter er den lokale etterspørselens kvalitet. De bedrifter somstiller harde og utviklende krav til sine underleverandører, står best rustet i den internasjonalekonkurransen. Nærvær av sofistikerte kunder er derfor, i følge Porter, en forutsening for åkunne skape en internasjonal konkurranseevne.Den tredje hovedkomponenten i diamanten, relaterte næringer, tar for seg hvor vidt detbefinner seg avanserte underleverandører i regionen. Dette går på betydningen av å hasofistikerte underleverandører i lokalmiljøet, som har evne til å skape innovasjoner ogutvikling gjennom tette kunde-leverandør situasjoner.Den fjerde og siste hovedkomponenten, konkurranseforhold, tar for seg strategier, strukturerog rivaliseringen i regionen. Sterk konkurranse i et lokalt industrimiljø skaper ofte38

Del 2 - Teoriinnovasjoner gjennom at man hele tiden må levere gode produkter for å overleve på det lokalemarkedet. Denne utviklingen kan også skje gjennom at informasjon og kunnskaper spres fraen bedrift til den neste i klyngen, og dermed øker kunnskapsmengden i de andre bedriftene(Malmberg, 2000).På grunnlag av denne modellen har Porter laget følgende definisjon på hva en klynge er:”Acluster is a geographically proximate group of interconnected companies and associatedinstitutions in a particular field, linked by commonalities and complementarities. Thegeographical scope of a cluster can range from a single city or state to a country or even agroup of neighbouring countries” (Porter, 2000:254).En klynge er altså en gruppe av sammenkoblede bedrifter og relaterte institusjoner innenfor etbestemt felt, som er lokalisert nær hverandre, og som er koblet sammen via felleskap ogkomplementariteter. Spennvidden for denne geografiske nærheten definerer han ikke nærmereenn at det kan gjelde for en enkelt by, så vel som naboland. Klynger kan innta forskjelligeformer avhengig av dybde og hvor sofistikert de er, men Porter mener at de fleste måinnholde følgende: End product or service companies; suppliers of specialized inputs,components, machinery, and services; financial institutions; and firms in related industries.Clusters can also often include firms in downstream industies (i.e. channels or customers);producers of complemantary products; and specialized infrastructure providers. Clusters alsooften involve a number of institutions, governmental and otherwise, that provide specializedtraining, education, information, research and technical support (such as universities, thinktanks, vocational training providers; and standard-setting agencies. Government departmentsand regulatory agencies that significantly influence a cluster can be considered part of it.Finally, many clusters include trade associations and other collective private sector bodiesthat support cluster members (Porter, 2000: 254).39

Mellom det lokale og det globaleFigur 4-1 - Porters diamantmodell(Kilde: Porter 2000, figur 13.2:258)I følge Porter kan man si at en klynge ligger i den ene av komponentene i diamanten, relaterteog støttende bransjer, men at virkningen kan sees som ”..a manifestation of the interactionamong all four facets” (Porter, 2000:258). Han mener med det at grunnlaget for en hverklynge er at det eksisterer relaterte og støttende næringer, og så skapes klyngemekanismenegjennom interaksjonen mellom alle fire komponentene. Dette er fremstilt i figur 4.1.Det er styrken på spillovereffektene mellom bedrifter, og betydningen de har for bedriftensproduktivitet og innovasjon som til slutt avgjør grensen for en klynge. Det er vanskelig åfinne disse grensene, og å forstå de viktigste linkene og komplementaritetene på tvers avindustrier og institusjoner. Disse grensene er under stadig utvikling, ettersom nye bedrifter ognæringer vokser frem, samtidig som andre næringer minker. Ny teknologi ogmarkedsendringer gir også liv til nye næringer og koblinger.40

Del 2 - TeoriI følge Porter konkurrerer ikke de fleste deltakerne i en klynge direkte med hverandre, mendekker forskjellige industrielle segmenter. Men de deler mange felles behov og muligheter, ogmøter på mange av de samme problemene og hindringene for å øke produktiviteten. Dette girmulighet for samlokaliserte bedrifter til koordinering og felles forbedring på områder somangår alle, uten å true eller ødelegge konkurransen eller rivaliseringsintensiteten. Klyngen blirslik et effektivt og konstruktivt forum for relaterte bedrifter og deres leverandører, og andreviktige institusjoner.4.3. Krugman tilnærmingenKrugmans klyngeteori har som utgangspunkt å forklare tendensen til en geografiskopphopning av økonomisk aktivitet eller klyngedannelse. Ikke alle klyngedannelser er likeinteressante, men de klyngedannelsene som har stor betydning for økonomisk vekst, øktsysselsetting og inntektsutvikling, og som både vil påvirke og bli påvirket av økonomiskaktivitet, er av spesiell interesse. Krugman mener at næringsklyngen oppstår som følge avbedriftenes lokaliseringsvalg, og at disse klyngene blir selvforsterkende når samlokaliseringeni seg selv er med på å skape ytterligere samlokalisering. For å skape en selvforsterkendeeffekt, må det innad i klyngen være tydelige stordriftsfordeler 4 og det må være ufullkommenkonkurranse 5 (Hervik, 2001). Slike mekanismer oppstår som følge av positive koblinger iselve næringsklyngen. Det kan enten være rene eksternaliteter, hvor det er sammenhengmellom de ulike bedriftenes aktivitet eller lønnsomhet, eller det kan være pekuniæreeksternaliteter i form av markedsmessige koblinger. Krugman kaller resultatene vedklyngedannelse for et klyngeoverskudd. Klyngene øker konkurransen og bedrer utnyttelsen avstordriftsfordelene i økonomien, og dette må vise seg igjen i form av avkastning et sted(Knarvik og Orvedal, 1997). Dersom et område får en positiv effekt av at en bedrift velger ålokalisere seg der, så vil vi ha en klyngemekanisme. Dette er illustrert ved figur 4.2.4 Eksterne stordriftsfordeler får vi ofte ved samlokalisering av virksomheter innen samme bransje, ellersamlokalisering som gjør at virksomheten kan kjøpe innsatsfaktorer billigere, eller få mindre frakt ogsalgskostnader fordi mange bedrifter til sammen utgjør et stort marked (Teigen, 1998).5 Dersom konkurransen er perfekt vil prisen være den samme alle steder, og da vil kostnadsminimerende ogprofittmaksimerende lokalisering være det samme. Dersom prisen er ulik på grunn av romlige faktorer sompåvirker konkurransen, er profittmaksimering en selvstendig lokaliseringsstrategi. En har da ufullkommenkonkurranse. Allment kan en si at konkurransen aldri kan være perfekt dersom transportkostnadene ut tilforbrukeren er en avgjørende del av prisen på en vare eller tjeneste. (Teigen, 1998)41

Mellom det lokale og det globaleFor å forstå dette er det viktig å først få klarhet i skillet mellom ringvirkninger ogeksternaliteter. Ringvirkninger utenfor bedriften er et resultat av at bedriften kjøperinnsatsfaktorer og selger varer. Ringvirkningene kommer derfor direkte til uttrykk gjennommarkedsprisene. Eksternaliteter derimot er biprodukter av bedrifters virksomheter, somlikevel påvirker samfunnet de virker i. Teigen (1998) definerer eksternaliteter som negativeeller positive indirekte virkninger, som ikke kommer til uttrykk i kostnader og priser på enspesiell aktivitet. Konsumentene og produsentene påfører da samfunnet kostnader ellergevinster som ikke kommer til uttrykk i de private regnskapene (Teigen, 1998).Figur 4-2 - Eksternaliteter(Kilde: Knarvik og Orvedal, 1997:6)Et eksempel er birøkteren og fruktdyrkeren som er lokalisert i nærheten av hverandre. Sidenbiene til birøkteren vil få tilgang til nektar, mens fruktblomstene til fruktdyrkeren får bestøvetblomstene, vil de begge få en positiv ekstern effekt. Ingen av partene tar her bevisst hensyn tilden andre, men bedrer likevel de to bedriftenes produksjonskostnader (Knarvik og Orvedal,1997).42

Del 2 - TeoriDe vertikale koblingene.I Krugmans klynger foregår samspillet mellom bedriftene via det han kaller vertikalekoblinger. Han skiller mellom to former for koblinger; de vertikale koblinger fremover iklyngen og de vertikale koblinger bakover i klyngen.Vertikale koblinger fremoverVertikale koblinger fremover i klyngen knytter Krugman til arbeidskraftmobilitet (Krugman,1991), men Knarvik og Orvedal (1997) mener at de samme mekanismene også kan gjøre seggjeldende ved kapitalmobilitet. Vi kan si at dersom en bedrifts etablering i en region økeretterspørselen for de bedriftene som allerede er etablert, får vi en positiv kobling fremover tilmarkedsstørrelsen (Knarvik og Orvedal, 1997). Jeg har fremstilt min forståelse av dette i figur4.3.Figur 4-3 - Krugmans koblinger fremoverSkal lønnsomheten i bedriftene bedres når det gjelder vertikale koblingene fremover iklyngen, er dette avhengig av størrelsen på det lokale markedet for sluttprodukter. Dette kanforekomme ved at en ny bedrifts etablering i et område påvirker kostnadene til de andre43

Mellom det lokale og det globalebedriftene på en positiv måte. Enkelt kan man si det slik at når arbeidskraften flytter, flytterogså kjøpekraften, og dermed blir markedet for de etablerte bedriftene større. Skal effektenvære selvforsterkende, må det eksistere stordriftsfordeler og ufullkommen konkurranse isluttproduktbransjen, og en eller flere av innsatsfaktorene, som arbeidskraft og kapital, måvære mobil (Hervik, 2001). På denne måten får man en såkalt ”sentripetal” kraft, som ”drar”bedrifter og arbeids- og kjøpekraft inn i klyngeområdet (Krugman, 1991). Økt etterspørseletter bedriftenes produkter gir økt utnyttelse av stordriftsfordelene, som til slutt skaper etstørre marked, høyere produksjon og økte inntekter.Vertikale koblinger bakoverDersom en bedrifts lokaliseringsvalg påvirker andre bedrifters kostnader, ser Krugman pådette som vertikale koblinger bakover i klyngen. Disse kan enten gå via arbeidsmarkedet ellervia markedet for underleveranser (Knarvik og Orvedal, 1997). Jeg har fremstilt min forståelseav dette i figur 4.4.Koblingene som går via arbeidsmarkedet, kan skape økt kunnskapsflyt ved at arbeidskraftenskifter arbeidssted og gjennom en geografisk konsentrering av spesialisert arbeidskraft. Etannet eksempel på en slik positiv kobling kan være kunnskapslekkasjer fra en nyetablertbedrift til de allerede etablerte bedriftene, eller når en bedrifts investeringer i forskning ogutvikling (FoU) kommer de andre samlokaliserte bedriftene til gode. Et stort antall bedriftersom er lokalisert ved samme sted, vil skape en arbeidsmarkedspool som gir gevinster både forarbeidstakere og arbeidsgivere. Da vil det være større mulighet for arbeiderne til å skifte jobb,samt at arbeidsgivere vil kunne velge fra et større marked av spesialisert arbeidskraft når devil ekspandere. Samspillet mellom stordriftsfordeler og usikkerheten for arbeidstakeren påarbeidsmarkedet gir opphavet til gevinstene i et samlokalisert arbeidsmarked.Når de vertikale koblingene bakover går via markedet for underleverandører, må det eksistereufullkommen konkurranse og stordriftsfordeler et eller annet sted i næringen. Forferdigvareprodusentene er det ønskelig å ligge så nær underleverandørene som mulig, for åminimere transport- transaksjonskostnadene ved innkjøp av innsatsvarer til produksjonen. Nåretterspørselen etter innsatsvarer øker, vil stordriftsfordelene bli bedre utnyttet, og dermed vilkostnadene falle. Derfor vil det være fordelaktig for klyngen at ferdigvaresektoren er så storsom mulig for å øke etterspørselen etter innsatsvarer, og en nyetablering vil derfor ha enekstern positiv virkning tilbake på kostnadene til de etablerte. Hervik (2001) kaller denne44

Del 2 - Teorikoblingen mellom underleverandører og sluttprodusenter for samspillgevinster. For å kunneutnytte samspillgevinstene fullt ut, er ferdigvareprodusentene avhengig av flere konkurrentersom ligger nær de samme underleverandørene, slik at en får konkurranse blantunderleverandørene og man får en større differensiering i vareutvalget (Hervik, 2001).Figur 4-4 - Krugmans koblinger bakoverKritisk masse.Stordriftsfordelene innebærer at en bransje må ha en minste kritisk masse av bedrifter for åkunne bli etablert. Ved ufullkommen konkurranse vil prisene ikke avspeile den egentligeverdien av ressursene. Når det eneste bedriften responderer på er prisene, vil markedsmessigekoblinger gi pekuniære eksternaliteter, men for at næringen skal være lønnsom menerKrugman at næringen må ha en viss størrelse, en såkalt kritisk masse (Knarvik og Orvedal,1997). Uten en slik kritisk masse vil det på grunn av de eksterne stordriftsfordelene oppstå etdelbarhetsproblem. Enkeltbedrifter vil ikke ta hensyn til dette og foreta en samordnetetablering, og vi får dermed en koordineringssvikt i klyngen. Det er stordriftsfordelene som erårsaken til at det kan være flere likevekter. Det vil derfor alltid være mest lønnsomt for enbedrift å lokalisere seg der hvor det allerede eksisterer en produksjon. Skal man etablere etnytt industriområde må det gjøres troverdig for enkeltbedriftene at kritisk masse kan oppnåsher. Det er derfor avgjørende hvor investorer og produsenter tror at beste lokalisering vilvære. Straks kritisk masse er nådd, vil klyngemekanismene sørge for at klyngen vokser, og en45

Mellom det lokale og det globalekan kalle det en selvforsterkende klynge. Jeg vil i det neste kapittelet gå nærmere inn på ulikefaktorer som er med på å bedre bedrifters konkurranseevne i klynger.5. KlyngemekanismerUansett hva de historiske årsakene for en bedrifts lokalisering er, så har den ved sin eksistensbevist at markedstilgang og kostnadsforhold på stedet er tilfredsstillende. En bedriftslokalisering vil normalt være bestemt av markedstilgang og produksjonskostnader, ogbedriftens lokaliseringsvalg har tradisjonelt blitt forstått som en måte å minimeretransaksjonskostnadene på. Markedstilgang tilsier at man må lokalisere seg nær kundene, ogat en dermed må lokalisere seg nær de store befolkningskonsentrasjonene. Kostnadsaspektettilsier at bedriften vil etablere seg der hvor produksjonskostnadene er lave, for eksempelnærmest mulig råvarekildene (Knarvik og Orvedal, 1997). Men denne opphopningen avøkonomisk aktivitet kan ikke kalles en klynge, da et økt antall av etablerere i en slikkonsentrasjon ville forringe virksomheten og muligheten til de som allerede er etablert. Eteksempel på dette er fiskere i Lofoten hvor en har god tilgang til fisk, men økt antallfiskebåter vil gi lavere inntekter for de fiskerne som allerede er etablert der. For at en regionskal kunne kalles en regional næringsklynge må derfor den økte samlokaliseringen skape etsamspill mellom bedriftene der, og dette må være med på å utvikle regionen og bedriftenesom er en del av den. Jeg vil i dette kapittelet se på hvordan klyngemekanismer skapergrobunn for en selvforsterkende industri.5.1. LokaliseringStordriftsfordelene gjør at det kan være flere lokaliseringslikevekter for en bedrift. Derfor erdet uvisst hvilken lokalisering som blir realisert. Krugman mener at hver produsent vil velgeden lokaliseringen som vil minimere bedriftens kostnader, og da blir andre bedrifterslokaliseringsvalg en viktig faktor, siden dette blir avgjørende for den geografiske fordelingenav industrisysselsetting, og dermed også størrelsen på etterspørselen etter industriprodukter ihvert land (Knarvik og Orvedal, 1997). Hvilken likevekt som er best er vanskelig å definere,og bestemmes av andre faktorer. Det kan være komparative fortrinn, og/eller historisketilfeldigheter, selvoppfyllende forventninger eller kanskje aktive næringspolitiske tiltak.Lønnsomheten er også avhengig av lønnsnivået, tilgang på naturressurser og tilgang påkvalifisert arbeidskraft.46

Del 2 - TeoriDe komparative fortrinn blir til slutt det som er avgjørende for lokaliseringsvalget. MenKrugman mener det vil være en treghet i lokaliseringsvalg, ved at der en klynge allerede erlokalisert, vil de eksisterende samvirkegevinstene overskride utgiftene ved å flytte og deeventuelle gevinstene på den nye lokaliseringen. Krugman kaller dette ”Hysterese” (Knarvikog Orvedal, 1997). ”Hysterese” innebærer at dersom en klynge først er blitt etablert et sted,må det skje en dramatisk endring av de rammevilkår bedriftene arbeider under, før det vil skjeen relokalisering. Dersom klyngen blir mindre enn sin kritiske masse, vil den, i følgeKrugman, bli fullstendig eliminert eller relokalisert. Skal man bevare en klynge, er det derforviktig at industrien som er en del av den, får virke under stabile politiske rammevilkår.Konkurranse og konkurransekraftens påvirkning på lokaliseringsvalget legger grunnlaget forfremveksten av klynger. Inntil 90-tallet ble lokaliseringens innvirkning på konkurransekraftenhovedsakelig sett på som statisk, hvor kostnadsminimering i relativt lukkede økonomiskeområder var eneste faktor (Porter, 2000). Etter 1990 har det vist seg at dette ikke erbeskrivende for hva konkurranse er. Konkurranse er, i følge Porter, dynamisk, og utviklingenavhenger av innovasjon og søken etter strategiske endringer.Tre forhold bidrar til å gjøre faktorforholdene mindre betydningsfulle. Det første er øktinnflytelse fra andre områder som følge av at land åpner seg mot den globale økonomien. Detandre er større effektivitet på nasjonale og internasjonale handelsmarked, og det tredje er atfaktorintensiteten av konkurranse minker. I stedet bidrar nære koblinger mellom kjøpere,leverandører og andre institusjoner til en økt effektivitet, og en økt forbedrings- oginnovasjonsrate. Mens det tidligere var viktig med en omfattende vertikal integrasjon, vildette i et mer dynamisk miljø være urasjonelt, ineffektivt og ufleksibelt. I Porters nye syn påkonkurranse vil lokaliseringens betydning for konkurransekraften være gjennom at bedrifterbedrer produktiviteten og produktivitetsveksten. Sunn økonomisk politikk fra det offentlige ermed på å skape potensial for investeringer og derfor også produktivitetsvekst, menproduktiviteten vil ikke forbedres dersom den ikke bedres lokalt og i bedriftene. Fundamenterfor den regionale utvikling og utviklingen av hver enkelt bedrift, kan kun forstås ved ågranske hvordan produktiviteten forbedres på bedrift-, bransje- og klyngenivåene.47

Mellom det lokale og det globale5.1.1. Lokalisering og konkurransestrategi.Porter mener prisene bedrifter har på produktene og hvor effektive de er til å produsere,avgjøres av hvor sofistikerte de er i tilnærmingen til konkurransesituasjonen. Dette kan delesinn i to deler: operasjonell effektivitet og strategisk posisjonering (Porter, 2000, se figur 5.1).Operasjonell effektivitet refererer til i hvilken grad en bedrift oppdaterer seg på linje med debeste internasjonale miljøene i hvordan de opererer innenfor produksjonsprosesser ogteknologi, og at de benytter seg av dette i sin produksjon. De strategiske posisjoneringene sombedriftene gjør for å bedre konkurransesituasjonen, skiller seg mellom de primitive formenesom støtter seg til faktorkostnader, og mer avanserte former som involverer konkurransebasert på differensierte produkter og tjenester, og ikke minst, en unik kompetitivposisjonering mot konkurrenter. Graden av hvordan en bedrift kan utvikles til å bli mersofistikert, begrenses av kvaliteten på det mikroøkonomiske bransjemiljøet. Dårliginfrastruktur konsumerer bedriftens ressurser fremfor å tilføre verdi til kunden (Porter, 2000).Figur 5-1 - Operasjonell effektivitet og strategisk posisjonering(Kilde: Porter 2000, figur 13.2, side 266. Min oversettelse)48

Del 2 - TeoriI de fleste vestlige land finner man i dag en godt utbygd infrastruktur, og dette blir derforsjelden en begrensning for utviklingen av en region. De avgjørende faktorene for om etforretningsmiljø er godt er derfor oftest klyngespesifikke. Det blir viktigere med spesialiserteleverandører, spesialisert arbeidskraft og utdanningsinstitusjoner. Bedrifter som er lokalisert ien klynge, vil lettere få tilgang til konkurransefortrinn både i form av effektivisering avdriften og strategiske løsninger.Alle bedrifter må kontinuerlig forbedre sin operasjonelle effektivitet, men varigeprestasjonsforbedringer vil oftest være avhengig av at en har en tydelig strategiskposisjonering. Endringer i strategi hviler på endringer i aktiviteter som hvordan bedriftenbearbeider materialene, montering, produktdesign, opplæring, osv. En strategi er god dersomden gir avkastning, for eksempel ved at en bedrift spesialiserer seg på noen områder og ofrerandre. Et selskaps unike posisjon reflekterer ikke bare individuelle aktiviteter som erskreddersydd til bedriftens måte å konkurrere på, men også hvordan den passer til næringenden er en del av.En konsentrasjon av synlige konkurrenter oppmuntrer bedrifter til å konkurrere på måter somikke er åpenbare. Nisjeprodukter som er oversett av andre, kan fort åpenbare seg. Enkeltilgang til leverandører og partnere gir bedriften en fleksibilitet til å forme verdikjeden imange variasjoner. Nyere litteratur om bedriftsledelse legger vekt på utviklingen av fellesmuligheter og ressurser. Lokaliseringshensyn er sentrale i defineringen av disse behovene, ogspiller en viktig rolle når bedrifter skal få tilgang til disse. Med fordelene som nærhet gir, villokaliseringsteori gi gode forklaringer på hvorfor bedrifter som er lokalisert andre steder, vilha problemer med å få tilgang til slike felles innsatsgoder.5.1.2. Lokalisering og global strategiGlobalisering og bedret transport og kommunikasjon har ført til en bølge av outsourcing, hvorlønns- og skattenivå blir de viktigste faktorene som avgjør lokaliseringen av bedriften (Porter,2000). Fordelene av lokalisering for å oppnå kompetitive fortrinn blir oversett avbedriftsledelsen.49

Mellom det lokale og det globaleEksistensen av klynger i en region tyder på at mye av en bedrifts potensial til å øke sinekompetitive fortrinn ligger utenfor selskapet, og kanskje utenfor bransjen. Bedrifter ogkonsern vil ofte flytte ut produksjonsenheter til lavkostnadsland for å spare kostnader påarbeidskraft og skatter, men samtidig ofrer de kostnadsbesparelsene som ligger i å være en delav klyngen, og hvordan den skaper dynamikk og innovasjon.Økt grad av internasjonal økonomisk integrasjon har gjort store endringer i handelensrammebetingelser for næringsklyngene. Handelsbarrierene er fallende, og dette fører tilreduserte transportkostnader. Det er derfor viktig å se på om Europa vil få den samme typenøkonomiske geografi som det man finner i USA, hvor man har en sterk interregionalspesialisering. Europeisk industri har vært langt mindre spesialisert, mye på grunn av atformelle barrierer har gjort dette vanskelig (Knarvik og Orvedal, 1997). Når mange av dissebarrierene faller bort gjennom økt europeisk samarbeid, vil en kanskje også få en øktespesialisering av næringsklyngene.I følge Krugman vil den fremtidige europeiske økonomiske geografi være svært avhengig avhvorvidt det skjer en integrasjonsprosess. Dersom en industri har vært ujevnt fordelt over heleEuropa, vil en reduksjon av handels- og transaksjonsbarrierer føre til en selvforsterkendekonsentrasjon, der store klynger vil bli større, mens mindre klynger vil falle under kritiskmasse og forsvinne. Dersom rammebetingelsene for handelsvirksomhet blir lik over heleEuropa, vil en kanskje få en entydig lokaliseringslikevekt med enkeltnæringer i noen fågeografiske konsentrasjoner. Sannsynligheten for en økt geografisk konsentrasjon, blir størremed graden av stordriftsfordeler i de anvendte produksjonsteknologiene i hver enkelt næring.Kan enhetskostnadene reduseres kraftig, er gevinsten av en samlokalisering stor, og detKrugman kaller de vertikale koblinger vil styrkes (Knarvik og Orvedal, 1997).Porter mener at lokalisering i en industriell klynge bør være den viktigste faktoren for åavgjøre bedriftens produksjonspotensial, og ikke bare innsatskostnader og skatter.Lokaliseringer med lavt lønnsnivå og lave skatter mangler ofte en effektiv infrastruktur,tilgjengelige leverandører og andre forhold som klynger tilbyr. De logistiske kostnadene av åintrodusere nye modeller kan bli store. Mens effekten av lavt lønnsnivå og lave skatter er lettå måle, vil produktivitetskostnader forbli skjulte og uforutsigbare. Lokalisering i en klynge vilofte gi bedriften lavere totale systemkostnader, samtidig som det øker innovasjonskapasiteten(Porter, 2000).50

Del 2 - TeoriBedrifter må bruke kostnadsbesparelsen som ligger i å spre aktivitetene på forskjelligelokaliseringer, samtidig som de må utnytte fordelene som klynger gir. Enkle prosesser kanvære styrt av kostnadsfaktorer, men lokaliseringen av ”home base activites”, som er deprosesser som involverer kjernevirksomheten i bedriften og utviklingen av denne, børavgjøres på grunnlag av de totale systemkostnader og av innovasjonspotensial (Porter, 2000).Med økt global konkurranse oppheves de tradisjonelle komparative fortrinn, og bedrifter blirutsatt for konkurranse fra hele verden. Et økt antall multinasjonale selskap er derfor i ferdmed å flytte sin ”Home base” til mer dynamiske klynger, gjerne gjennom oppkjøp av lokalebedrifter for å etablere seg i det nye lokalmiljøet.5.2. Bedret konkurranseevneFor å forstå koblingen mellom klynger, konkurranse og bedriftsstrategi ser Porter tre måtersom klynger påvirker konkurranse og konkurransefortrinn på. For det første ved å økeproduktiviteten til hver enkelt bedrift, for det andre ved å øke deres kapasitet for innovasjonog dermed også produksjonsvekst og for det tredje ved å stimulere nye forretningsforbindelsersom skaper innovasjon og utvider klyngen.5.2.1. Økt produktivitetI en klynge vil det være lett tilgang til spesialiserte innsatsfaktorer og faglært arbeidskraft frakjente miljø, som kan være et behov når en vil øke produktiviteten. Da slipper bedriften åmåtte opprette formelle allianser med utenforstående miljøer eller kanskje importereinnsatsfaktorer fra fjerne lokaliseringer. Klyngen representerer i så måte en romligorganiseringsform som er mer effektiv i å trekke til seg innsatsfaktorer, dersomkonkurransedyktige lokale leverandører er tilgjengelig (Porter, 2000). En klynge vil ikke bareøke etterspørselen etter spesialiserte tilbydere, men også øke antallet slike tilbydere.Når en får en økt etterspørsel etter innsatsvarer, vil en også få en økt tilvekst avunderleverandører. Er derimot etterspørselen etter innsatsvarer liten, vil det være plass til fåunderleverandører i markedet. Som jeg var inne på tidligere mener Krugman at medetableringen av flere ferdigvareprodusenter, vil det skapes et marked for flereunderleverandører. Underleverandører har da større muligheter for å levere differensierte51

Mellom det lokale og det globaleprodukter, og for at ferdigvareprodusentene skal få utnyttet stordriftsfordelene og reduserekostnadene, er det viktig at det eksisterer et størst mulig produktutvalg i lokalmiljøet. Det erderfor viktig at en får en samling av konkurrerende ferdigvareprodusenter, for å skape breddeog stordriftsfordeler i underleverandørsektoren (Knarvik og Orvedal, 1997).På samme måte gjelder dette tilgangen til informasjon og kunnskap. Dette vil akkumuleres ien klynge gjennom bedrifter og lokale institusjoner og gjøre tilgjengeligheten enklere tillavere kostnader. Samtidig vil denne effekten føre til at flommen av informasjon og kunnskapmellom enheter i den samme bedriften øker. Nærhet, teknologiske koblinger, personligeforbindelser og tette bånd i lokalmiljøet er med på å bygge tillit mellom bedriftene i klyngen,og dette gjør informasjons- og kunnskapsflyten i klyngen enklere. Et eksempel på flyten avkunnskap i en klynge er at det her oftest finnes nærhet til sofistikerte kunder, og at bedriftenederfor hele tiden har informasjon om kundenes behov lett tilgjengelig. Slik kanklyngemedlemmene både motta kunnskap og dele den med andre (Porter, 2000)Klynger gjør det lettere å utnytte komplementaritetene mellom bedrifter. I klynger vil detoftest dannes handelsorganisasjoner eller andre felles interesseorganisasjoner hvor man gårsammen om felles programmer rundt opplæring, markedsføring, utbedring av fellesinfrastruktur og lignende. Deltakerne i en klynge er ofte gjensidig avhengig av hverandreskvalitet, og dersom en del av klyngen leverer et dårlig produkt, kan dette undergravesuksessen til de andre. Derfor er det viktig at alle bedriftene i klyngen leverer gode produkt ogopprettholder regionens kvalitetsnivå. Grupper fra relaterte næringer kan derfor ogsåmarkedsføre produkter i felleskap, hvor produktet kvalitetstestes som en del av en størrehelhet med et godt rykte. Kostnadene til trening av ansatte vil også synke gjennomfellesprogrammer som er initiert i området. Samtidig er det enkelt å sammenligne internekostnader og arbeidernes prestasjoner med bedrifter i samme bransje i nærområdet, slik atman lett kan oppdage hvilke forbedringer som kan gjøres (Porter, 2000).5.2.2. InnovasjonsevneBedrifter som er del av en klynge har større mulighet til å lettere merke nye behov hoskunden, og profitterer på konsentrasjonen av bedrifter med høye krav. Bedriftene får ogsålettere tilgang til nyutviklet teknologi siden de har nære forhold til andre deler av klyngen. De52

Del 2 - Teorihar også fordelen av å enkelt kunne besøke andre bedrifter og ha hyppige møter ansikt tilansikt med andre innen samme bransje.De potensielle fordelene i klynger til å oppfatte både behovet og muligheten for innovasjonerer stort, men kanskje vel så viktig er fleksibiliteten og kapasiteten klynger har til å handlehurtig for å omgjøre disse innovasjonene til nye muligheter i produksjonen. En bedrift i enklynge vil raskere bli oppmerksom på nye komponenter eller elementer som trengs for åvirkeliggjøre innovasjoner, og lokale leverandører og partnere involveres iinnovasjonsarbeidet slik at de forsikrer seg om at innsatsvarene de leverer er så nær bedriftensbehov som mulig. Komplementære prosesser mellom bedrifter i en innovativ prosess kanlettere oppnås når deltakerne er lokalisert nær hverandre (Porter, 2000). Likheten ibasisvirksomheter, kombinert med nærheten til rivaler, tvinger bedrifter til å øke sinkreativitet, slik at de kan skille seg ut fra resten, og slik løftes innovasjonstrykket i klyngen.Mye av forskningen som er gjort om innovasjon overser betydningen av lokalisering. Tid ogsted blir en problemstilling som er lite belyst (Porter, 2000). Nærhet har, i følge Porter, storbetydning for koblinger og transaksjonskostnader. Den geografiske nærheten i en klynge avuavhengige og uformelt sammenkoblede bedrifter og institusjoner, skaper en robustorganisatorisk form i en enhet mellom marked og hierarkier. Siden bedriftene er lokalisertinnenfor et begrenset geografisk område, vil gjentatt interaksjon og uformelle kontakter iklyngestrukturen være med på å skape tillit mellom partene, slik at det lettere skapes en åpenkommunikasjon. Kostnadene man får ved eventuelle splittelser og reetableringer avmarkedsforbindelser utenfor nærområdet, vil dermed synke. Tilstedeværelsen av bedrifter,leverandører og institusjoner ved en lokalisering skaper bare et potensial, men sikrer ikkenødvendigvis fullbyrdelsen av potensialet. Interaksjonen mellom bedriftene blir det ”sosialelimet” som binder klyngen sammen, og bidrar til en verdiskapende prosess. Kompetitiv fordeli klynger skapes gjennom fri flyt av informasjon, utnyttelse av verdiøkende utvekslinger ogtransaksjoner, villighet til å sidestille hverandres målsetninger og motivasjoner for forbedring(Porter, 2000). Den sosiale strukturen i klynger er derfor av avgjørende betydning for densfunksjon.53

Mellom det lokale og det globale5.2.3. Knoppskyting av nye bedrifter.Nye bedrifter dannes helst i eksisterende klynger. For det første gir klynger god informasjonom utviklingsmuligheter innenfor en viss næring. Eksistensen av en klynge er i seg selv etsignal om muligheter, og personer som jobber i eller nær klyngen får lettere ideer ommanglende produkter, tjenester eller leveranser som kan skapes i nærområdet. Slik får man enstor knoppskyting av bedrifter i og rundt klynger. Det vil være enkelt for et nystartet firma åfå tilgang til kompetent arbeidskraft, og en kan bygge videre på teknologi som allerede eropparbeidet i andre deler av klyngen. Finansieringsinstitusjonene i området er kjent medbehovene i det lokale næringslivet, og ser fort om en bedrift har potensial eller ei. Summen avdisse faktorene gjør at barrierene for å starte opp en ny bedrift vil være lavere i en klynge(Porter, 2000).Litteraturen rundt spørsmål om entreprenørskap er underbygget av at ideene først og fremstvokser frem fra individers personlige omgivelser, og at enhver plass hvor det er tilgang tilkapital, også er en god plass å etablere og utvikle en ny bedrift (Porter, 2000). Porter menerderimot at det geografiske mønsteret av nye bedriftsetableringer, viser at lokaliseringen spilleren langt større rolle i den entreprenørielle prosessen. Nye forretningsideer har en tendens til åoppstå i klynger, siden konsentrasjonen av bedrifter, ideer, ferdigheter, teknologi og behov erder.5.3. Videreutvikling av klyngenNæringslivets rolle i utviklingen av klyngen finner en igjen i alle deler av Porters diamant.Forbedring av faktorforholdene er kanskje den delen som er mest åpenbar. Bedriftene kansatse sterkere på opplæring av nytt personell, bedre kvaliteten og aktivitetene ved lokaleuniversitet og forskningsinstitusjoner og bedre den fysiske infrastrukturen. Kontinuerligdialog med myndigheter og lokale institusjoner er nødvendig for å oppnå disse fordelene.Bedriftene har en viktig rolle i å trekke leverandører, tjenester og komplementærproduktprodusenter til klyngen. Frykten for å miste verdifulle arbeidere til andre bedrifter iklyngen er, i følge Porter, ugrunnet siden deltakerne i klyngen ikke konkurrerer direkte. Selvom bedriftene kanskje må konkurrere om ansatte og andre innsatsfaktorer, så ertilstedeværelsen av klyngen med på å utvide tilbudet, og man får en økning av spesialisertkompetanse, tjenester, teknologi og informasjon. Klyngens effekt på produktivitet,fleksibilitet og innovasjon kommer som følge av økning i konkurransen.54

Del 2 - TeoriPå grunn av de viktige eksterne faktorene og offentlig innvirkning på klyngen, vil uformellenettverk og formelle handelsorganisasjoner, forbund og andre felles organisasjoner blinødvendig for å bedre samarbeidet. Handelsorganisasjoner som representerer de flesteklyngedeltakerne, kan oppnå større oppmerksomhet og påvirkning enn hvert enkelt medlemalene. Slik blir disse organisasjonene et kollektivt organ for kostnadsbesparelser.Organisasjonene har også store muligheter til å styrke konkurranseevnen i klyngen, spesielt iklynger med mange små og mellomstore bedrifter. Med kjennskap til hvordan næringsliv ogmyndigheter i felleskap skaper forholdene som fremmer vekst, kan klynger være enkonstruktiv måte å endre dialogen mellom offentlig og privat sektor. En bedre forståelse avhva som skaper konkurranseevne, kan gjøre ledere i bedre stand til å sette fremme de riktigekravene overfor myndighetene.Mye av bedrifters konkurransekraft ligger utenfor bedriften og også utenfor den snevertdefinerte industrien den er en del av. Lokaliseringsfaktorer og klyngeteori har, i følge Porter,viktig innvirkning på den strategiske posisjoneringen, konfigureringen av globale strategier,forvaltning av verdikjeden, analysen av partnere og allianser, og forvaltningen av FoU. Porter(2000) mener at geografi og lokalisering bør bli en kjernedisiplin innenfor ledelse over tid, fordet er et stort behov for å reorientere mye av arbeidet rundt bedriftsstrategi på en måte somfremhever lokalisering og klyngedeltakelse som en viktig del av bedrifters suksess.55

Mellom det lokale og det globale56

Del 3 - MetodeDel 3Metode57

Mellom det lokale og det globale6. Metode6.1. MetodevalgMan har tradisjonelt hatt ett skille mellom de ”harde” kvantitativt orienterte vitenskapene sommatematikk og fysikk, og på den andre siden har man hatt de ”myke” fagretningene somhumaniora og samfunnsvitenskapen, som i større grad har vært knyttet opp til kvalitativemetoder. Det å kvantifisere har blitt sett på som en måte å nærme seg vitenskapelig modenhet,hvor fokus har vært på falsifisering og verifisering av hypoteser. Utviklingen av datateknologihar også gjort det enklere å analysere større mengder data ved hjelp av statistiske kvantitativemetoder. Ut fra en slik tankegang har man tidligere trodd at samfunnsvitenskapen skulletrekkes mot kvantitativ metodebruk, og at de kvalitative metodene skulle havne i bakevja.Men tvert imot har de kvalitative metodene blitt stadig mer anerkjent i samfunnsvitenskapen,og samfunnsforskere flest har fått et mer pragmatisk forhold til valg av metode. Det vil ikke siat valg av metode er irrelevant for utfallet av studien, men at en velger metode etter studiensformål og problemstilling (Dwyer & Limb, 2000). Fortellinger og samtaler blir i dag regnetfor å være helt sentrale i arbeidet med å innhente vitenskapelig kunnskap og annen kunnskapom den sosiale verden (Kvale, 1997).Med kvalitative metoder tar en sikte på å karakterisere noe. Det ligger i selve ordet kvalitativtat en vil finne kvalitetene, det vil si egenskapene eller karaktertrekkene ved fenomener.Likevel skal det godt gjøres å komme utenom mengdeangivelser i en oppgave, sidenkvantifisering er en så sentral del av den menneskelige tankevirksomhet, men systematiskbruk av tall som hjelpemiddel er fraværende i kvalitative metoder (Repstad, 1998). I kvalitativmetodebruk er teksten det sentrale uttrykk og arbeidsmateriale. Det man studerer befinner seggjerne i en kontekst og et miljø hvor observasjonen gjerne er vel så viktig som den reneinformasjonen som kommer frem i et intervju eller i en samtale. Det viktigste for denkvalitative forskeren blir likevel analysen av den teksten hvor han nedtegner sineobservasjoner i form av felt- og observasjonsnotater, samt innholdet i intervjuet (Repstad,1998).Kvalitative tilnærmingsmåter beskriver nyansert det som finnes, og er mindre opptatt av hvorofte det finnes. I en studie av et konkret lokalt utviklingsforløp vil bruken av en kvalitativmetode gi oss en bedre innsikt i det sosiale samspillet i miljøet og danne oss et mer direkte58

Del 3 - Metodebilde av de sosiale relasjonene. Studier hvor målet er å gi en helhetlig beskrivelse av prosesserog særtrekk ved ulike miljø, kalles case-studier. En slik studie defineres som en undersøkelseav ett enkelt tilfelle, for eksempel en organisasjon, et miljø, eller en person (Repstad, 1998).Ofte kan det være interessant å sammenligne med andre lignende case, og grensene forstudien blir ofte satt av økonomiske og praktiske forhold fremfor rent vitenskapelige(Repstad, 1998). Jeg kan si at jeg har gjennomført en case-studie av den maritime klyngen påNordvestlandet, fordi jeg ser på dette som et miljø av ulike bedrifter som til sammen kan sieså danne et sosialt system. En form for fysisk avgrensning av caset har jeg forsøkt å avklare ikapittel 2, men noen absolutt grense er vanskelig å sette, siden det er vanskelig å gi noen klaravgrensning på hvor klyngemekanismene virker og ikke.Case-studier kan brukes til å kaste kritisk lys over eksisterende teorier, og når en forsker på entroverdig måte har klart dette, er en case godt utnyttet. Dette forutsetter at en case bør væregodt gjennomtenkt på forhånd dersom man går til forskningen med ønske om å kaste lys overgenerelle sosiale prosesser. Men en enkelt case-studie kan neppe velte allerede etablerteteorier, og man kan derfor ikke generalisere ukritisk ut ifra en studie av et enkeltmiljø.Likevel må man forta en skjønnsmessig vurdering av hvor representative funn er, ogforskning er ikke nødvendigvis verdiløs, selv om den kanskje ikke gir presis informasjon omhvor generell gyldighet funnene har. Jeg vil i den neste delen ta for meg de forskjellige faseneav forskningsprosessen, med problemer og erfaringer jeg har støtt på underveis.6.2. ObservasjonObservasjon er studier av mennesker for å se hvilke situasjoner de naturlig møtes i, oghvordan de pleier å oppføre seg i slike situasjoner. Observasjon egner seg best nårproblemstillingen er knyttet til et mer avgrenset og overkommelig geografisk område(Repstad, 1998).Første del av feltarbeidet forgikk høsten 2001 da jeg var deltaker på konferansenMøteplassen. Møteplassen er Nordvest Forums tilbud til topplederne i regionen, hvor maninviterer kjente forelesere og bedriftsledere fra inn- og utland til dialog med regionens ledere.Jeg deltok på konferansen først og fremst for å observere litt av Nordvest Forums aktiviteter,og de prosesser som foregår der. Samtidig deltok jeg på konferansen på lik linje med de andredeltakerne, og var med på de såkalte ”summerundene”, hvor hvert enkelt bord skulle59

Mellom det lokale og det globalediskutere temaet i foredraget for så å presentere i plenum hva man hadde debattert. En kanderfor si at observasjonen forgikk delvis åpent og aktivt. Delvis åpent fordi det aldri bleopplyst at jeg var der for å observere i forbindelse med en hovedfagsoppgave og at jeg ikkeskilte meg ut fra resten av deltakerne. Samtidig stod det på navnelappen min at jeg varhovedfagsstudent fra NTNU, og i alle samtaler jeg hadde, fortalte jeg hva jeg drev med oghvorfor jeg var der.Et problem jeg ser i ettertid er at jeg var lite bevisst min rolle som observatør rent metodisk,og at jeg derfor brukte mer tid på å lytte på de kjente foredragsholderne fremfor å virkeligstudere den prosessen og det miljøet som Møteplassen utspiller seg i. Jeg har en god delnotater som jeg tok med tilbake fra Møteplassen, men ikke noe av dette går på renebeskrivelser av hvordan konferansen var arrangert og øvrig opptreden av deltakerne. Jeg trorderfor utbyttet av Møteplassen i forskningsprosessen hadde vært langt bedre om jeg haddevært mer bevisst min rolle som observatør.Jeg sitter likevel igjen med en del inntrykk som er viktig for meg for å forstå NordvestForums funksjon i regionen. Jeg hadde også uformelle samtaler med flere av deltakerne omderes inntrykk av Møteplassen og Nordvest Forum for øvrig. Ikke minst var det viktig formeg å få en indikasjon på hvilken holdning industrien hadde overfor Nordvest Forumsaktiviteter, og om man fortsatt så på Nordvest Forums tilstedeværelse som et viktig moment iå styrke konkurranseevnen til det lokale næringslivet. Mange av de som var på Møteplassener riktignok ikke de vanlige brukerne, siden de vanlige brukerne kommer fra mellomledersjiktet.Men det er topplederne som best ser virkningen av å ha et slikt tilbud, siden de haransvaret for å utvikle organisasjonen i hver enkel bedrift. Tidligere fagsjef ved NordvestForum, Håkon Raabe, hadde fått det inntrykket fra de fleste bedriftslederne om at detNordvest Forum gjør er bra og veldig viktig. Samtidig sa han at: ”..jeg har en gnagendefølelse av at det ikke er det hele svaret.” Repstad (1998) mener at når en bedriftsleder svarer ien intervjusituasjon eller fyller ut et spørreskjema, vil han ikke være problemorientert ellerproblemløsende som i en autentisk hverdagssituasjon. Det kan derfor være vanskelig å sluttefra ”verdi uttrykt i intervju”, til ”operativt, reelt handlingsstyrende verdi”. Det var derforviktig for meg i utarbeidelsen av intervjuguiden å finne spørsmål som går dypere inn på hvasom motiverer næringslivet til fortsatt samarbeid og bruk av nettverksorganisasjoner, fremforå komme med direkte spørsmål på hvorvidt Nordvest Forum har betydning for økt samarbeideller ikke.60

Del 3 - Metode6.3. IntervjuerHealey (1993) skiller mellom standardiserte og ikke-standardiserte intervjuer. Destandardiserte intervjuene gjennomføres ved at alle informantene får et identisk sett medspørsmål som de svarer på. Spørsmålene ved et ikke-standardisert intervju er langt mindrestrukturert, og spørsmålene som stilles og ordvalgene er forskjellig fra gang til gang. Ikkestandardiserteintervjuer er mest nyttige;”..when exploring new topics, sensitive or emotiveissues, and when the businesses are highly variable in their characteristics” (Healey,1993:342). I en studie av bedriftsledelse, hvor logikken som ligger bak bedriftenes avgjørelserofte kan være konfliktfull, vil man best få frem gode data ved å gjennomføre ikkestandardiserteintervjuer (Healey, 1993). ”Non-standardized interviews are more associatedwith intensive research designs in which the main questions involve how the observedbehaviour of a business is related to it’s own history and circumstances, or how some causalprocesses work out in particular cases” (Healey, 1993:343). Ikke-standardiserte intervjuer eren sosial prosess som involverer både intervjueren og informanten, og intervjueren har enaktiv rolle i intervjuet. Det må være rom for dialog og kanskje endatil debatt rundtkontroversielle tema, og intervjueren må derfor være fleksibel med hensyn til form og strukturpå intervjuet for å få til dette (Healey, 1993).Spørsmålene i min intervjuguide bygger på intervjuguiden til en tidligere student som studertemøbelindustrien i samme regionen og deres bruk av Nordvest Forum (Lysø, 1999). Jeg harimidlertid vendt fokuset i spørsmålene bort fra det rene utbytte av bruken av Nordvest Forumsom han var ute etter, til spørsmål rundt motivasjoner for fortsatt bruk, og hvilke effektereksterne krefter har på bedriftens valg (se vedlagt intervjuguide). I utformingen avintervjuguiden er det viktig at man har et stødig teorifundament, som danner et godtutgangspunkt for problemstillingene. Dette sikrer en god datainnsamling. En må definere nedintervjuets hva, hvorfor og hvordan, og danne seg forståelse av emnet som skal undersøkes.En må avklare formålet med undersøkelsen, hvorpå en kan finne ut hvordan dette kan gjøresbest. Det er avgjørende å ha viten om et tema for å kunne stille betydningsfulle spørsmål(Kvale, 1994).6.3.1. Valg av informanter.Tilgangen til informantene var relativt grei, siden Nordvest Forum er med i samme prosjektsom meg, P2005, og ser betydningen av undersøkelsene som blir gjort. Nordvest Forum er eid61

Mellom det lokale og det globaleav medlemsbedriftene, og følgelig er de meget motiverte for å stille opp på prosjekter somforegår i regi av Nordvest Forum. Tidligere fagsjef ved Nordvest Forum, Håkon Raabe, varmin nøkkelinformant i denne prosessen, og gjorde dermed arbeidet med å komme i kontaktmed informantene mye enklere. For å lette oppgavens omfang og for å sikre et godtsammenligningsgrunnlag, har jeg valgt å konsentrere meg kun om bedrifter tilknyttet denmaritime næringen i regionen. Tidligere har jeg nevnt at Møre og Romsdal kanskje harlandets sterkeste verftsmiljø, hvor over halvparten av landets skipstekniske kapasitet erlokalisert. Dette danner en veldig interessant ramme for en case studie.Utvalget av bedrifter er som sagt gjort i samarbeid med fagsjef Håkon Raabe. Det var viktigfor meg å finne bedrifter som er sterkt påvirket av strømninger utenfor regionen, og da helstgjennom eksternt eierskap. Kun en av bedriftene som jeg intervjuet er eid av et utenlandskglobalt konsern, men de fleste av dem er sterkt preget av konkurransen fra det globalemarkedet, og har nært samarbeid med nasjonale konsern utenfor regionen. Mye av denneinformasjonen ville det vært tidkrevende for meg å få tak i. Raabes hjelp på dette området,med inngående kjennskap til det meste av det som rører seg innenfor regionens næringsliv,har vært veldig viktig i forarbeidet til datainnsamlingen. For øvrig var det avgjørende iutvelgelsen av bedriftene at de var aktive i Nordvest Forums aktiviteter.BedriftAntall informanterNordvest Forum 1Kleven Maritime 2Ulstein Verft 1Aker Aukra 1Aker Brattvåg 1Rolls Royce 1Optimar 1Scana Volda 1Totalt 9Figur 6-1 – Antall InformanterFor min del var det viktig å finne bedrifter som var nært knyttet til verftsmiljøet påNordvestlandet. Jeg gjorde intervjuer hos fire verft og tre underleverandører, og totalt ble det62

Del 3 - Metodegjort ni intervjuer. Alle informantene jobbet i ledelsen i sin bedrift, siden de hadde mestinnsikt i mine problemstillinger. I det ene verftet intervjuet jeg to personer. Årsaken til at jegintervjuet en person ekstra i den ene bedriften var hans bakgrunn i andre bedrifter i regionen.Jeg ville i utgangspunktet intervjue personer fra ledelsen i alle de store verftsbedriftene iregionen, men ved ett verft hadde de ikke tid til å la seg intervjue.En underleverandør som jeg gjerne ville intervjue takket også høflig nei. At akkurat denbedriften takket nei er interessant i seg selv, da dette var en av de bedriftene som synes å væresterkt påvirket av sitt eksterne eierskap. Det gjør at informasjonen de kunne gitt meg villevære viktig for å identifisere hva som kan gjøre at regionens samarbeidsklima eventuelt ikkeer så interessant lenger. Dette løste jeg ved å intervjue en person som tidligere har værttilknyttet bedriften på ledernivå. Jeg har derfor fått en innsikt i holdninger fra alle debedriftene jeg så på som mest relevante for problemstillingen. Blir antallet intervjuer for stort,kan analysen lett bli overfladisk, og dermed mister et kvalitativt forskningsprosjekt noe av detsom gjør det til noe annet enn en kjapp journalistisk jobb eller en kvantitativ meningsmåling(Repstad, 1998).Responsen fra bedriftene som jeg gjerne ville intervjue, var ikke alltid like rask, og ikke allevar like lette å få i tale. Men når jeg først hadde opprettet den første kontakten, var de flestevelvillig til å la seg intervjue. Det at jeg hadde en organisasjon som Nordvest Forum i ryggengjorde prosessen med å komme i kontakt med informanter mye enklere, og jeg tviler på at jeghadde fått så god respons fra mange av bedriftene dersom jeg ikke hadde hatt denne støtten.6.3.2. IntervjusituasjonIntervjuene ble gjennomført med digital opptaker, noe som ikke synes å påvirke informantenepå noen måte. Varigheten var ca en time på hvert av intervjuene. Det må nevnes her at brukenav digital opptaker gjorde det hele mer avslappende for min egen del, siden man slipper å snukassetter og eventuelt skifte om varigheten er mer enn en time. En skal heller ikkeundervurdere ”isbrytingseffekten” når mannfolk skal studere en moderne teknisk artikkel. Formin egen del var i hvert fall dette veldig nyttig for å få en myk start på intervjuene, ved atman får en hverdagslig innledning på samtalene slik at jeg får senket skuldrene mine. Dettegjentok seg flere ganger, og det er årsaken til at jeg nevner det.63

Mellom det lokale og det globaleDet er en viktig dimensjon i datainnsamlingen at jeg er oppvokst i regionen som skullestuderes, og har lest om disse kjente verftsfamiliene i avisen med jevne mellomrom. I mangeav bygdene har bedriftslederne fått en nærmest patriarkalsk stilling, og denne respekten forlokalkjendisene var noe som også satt i meg før intervjuene, og kanskje gjorde meg litt knytt.Faktorer som spiller inn i forholdet mellom en forsker og informanten er, i følge Pile, sosialtkonstruert kjønn, klasse, alder, etnisk tilhørighet og lignende. Slike forhold gjør at det kanvære interessekonflikter mellom forskeren og informanten. (Pile, 1991) Ledere kan væreredde for å virke banale og kategoriske, noe som kan gjøre intervjuet til en temmeligomstendig affære. Samtidig er lederne vant til å legge premisser og ta initiativ. Dermed vil delett mistrives som passive intervjuobjekter, og er ofte uvillige til å la intervjueren styresamtalen (Repstad, 1998). Det var derfor viktig for meg å sette meg inn i hver enkelt bedriftpå forhånd, slik at jeg lettere kunne forstå det som kom frem i intervjuet, og hvor det varbehov for utdyping av informasjonen. I følge Schoenberger (1991) vil en intervjuer som eroppdatert på bedriften han gjør en undersøkelse om, få mer åpne og detaljerte svar.Intervjueren vil med en slik basis ha en større evne til å få tilgang til mer av informasjonensom informanten kan tilby.Selve gjennomføringen av intervjuene fungerte veldig godt. To av informantene ville møtemeg i Nordvest Forum’s lokaler til intervjuet, uten at jeg på noen måte ba om dette. Helstville jeg møte informantene på deres arbeidsplasser, slik at jeg samtidig fikk et nærmereinntrykk av bedriften og produksjonen der. Repstad (1998) mener at intervjuene helst børholdes en plass hvor respondenten føler seg hjemme, og helst på arbeidsstedet sideninformanten her kanskje vil bli minnet på gode poenger gjennom bilder, bøker og gjenstanderi hverdagen, som setter samtalen på glid. Alle de andre informantene ble intervjuet på sinearbeidssteder. Jeg kan i ettertid ikke se at det hadde noen betydning for åpenheten ellermengden opplysninger jeg fikk i intervjuet, hvor det ble gjennomført. Samtidig synes jeg deter et tap at jeg ikke har fått besøke noen av bedriftene og skapt meg et bilde av hvordan detser ut der, samt at jeg kanskje mistet enkelte eksempler ved å sitte i et nøytralt lokale somikke gav informanten ubevisste poenger til hans argumentasjon.Nesten alle som jeg intervjuet var gode til å prate for seg, og svarte meget utfyllende påspørsmålene. De var opptatt av problemstillingene mine, men i noen tilfeller kunne svarenevirke noe forhåndsprogrammerte. I de intervjuene der informantene var mer tilbakeholdne,merker jeg at utbyttet også er langt dårligere. Disse var ikke like flinke til å vurdere64

Del 3 - Metodespørsmålenes innhold, og svarene var overfladiske og lite utdypende. De fleste var derimotveldig ivrige etter å prate, og det var tydelig at temaet for oppgaven min var høyst aktuelt fordem. Jeg klarte til en stor grad å holde samtalen innenfor de tema jeg hadde satt opp. Degangene jeg merket at de dro for langt utenfor mitt interesseområde, maktet jeg etter hvert åstoppe dem. For eksempel forekommer det en del større utledninger av teknisk art rundtbåtbygging som kanskje kunne vært kuttet. Jeg så at dette oppstod mye på grunn av despørsmål som jeg stilte, og jeg forsøkte å rette på dette i senere intervju. Samtidig var detviktig for meg å forstå litt mer av arbeidsoppgavene de gjør, og hvilken kompetanse ogteknologi de er avhengig av. Uten en viss kjennskap til dette, vil det være vanskelig å setteseg inn i mange av de problemene næringen står overfor, spesielt når det gjelder utfordringerrundt økt satsning på forskning og utvikling.Et problem jeg så etter hvert var at guiden kanskje var for detaljert, og at det ofte skapte merkaos enn struktur i intervjusituasjonen. Samtidig følte jeg at det var viktig å ha mangeunderspørsmål slik at jeg var sikker på å få gode nok svar til å belyse temaet. Jeg endretstrukturen på intervjuguiden mellom hvert intervju for å få en bedre flyt i intervjuene og fordiat jeg ikke skulle hemme fremdriften i intervjuet på grunn av eget rot. Det er viktig å beholdeen fleksibilitet i intervjuguiden, og en guide som følges slavisk, vil ofte resultere ipassivisering av allerede passive informanter. Hensikten er at den skal fungere som enhuskeliste, slik at en får med de temaene som skal dekkes (Repstad, 1998). I følge Healey vilspørsmålene i en ikke-standardiserte intervjuform variere fra gang til gang, avhengig avhvordan intervjuet utvikler seg, med varierende kunnskap hos informantene og en stadig øktkunnskap hos intervjueren (Healey, 1993). For min del var struktur og utbytte av det sisteintervjuet større enn det første, mye på grunn av at jeg da hadde fått en langt større kunnskapom miljøet og hvilke utfordringer de stod ovenfor, og at jeg dermed hadde en langt størreevne til å stille viktige oppfølgningsspørsmål. Intervjuene foregikk over en 3 månedersperiode våren 2002, pluss at jeg hadde to intervju høsten 2002. Det at det var lang avstandmellom hvert intervju gjorde at jeg fikk muligheten til å fordøye informasjonen fra de førsteintervjuene, og kunne benytte meg av de erfaringene jeg hadde gjort i de påfølgendeintervjuene.65

Mellom det lokale og det globale6.4. AnalysenAnalysen, tolkningen og rapportskrivingen finner oftest sted samtidig, og glir over ihverandre. Analysen av data er en prosess der man prøver å ordne data slik at de får struktur,og dermed blir lettere tilgjengelig for tolkning. Tolkning av data er en begrunnet vurdering avdata i forhold til de problemstillinger som tas opp i studien, og i forhold til teorier som s etterfunn fra studien inn i en større sammenheng. Rapportskrivingen er arbeidet med teksten hvoren skal formidle sine funn til leseren (Repstad, 1998). Analyse, tolkning og rapportskriving ertil dels et spørsmål om personlig stil, og enda mer et spørsmål om personlig kreativitet, mendet må skje systematisk og på grunnlag av metoder tidligere forskere har brukt.Etter at intervjuene var gjennomført begynte jeg umiddelbart transkriberingen. Dette er ettidkrevende arbeid som jeg følte var viktig å få unnagjort fort. Det er likevel en prosess derman får gått gjennom de innsamlede data veldig nøye, og jeg forsøkte å fordøye hvainformantene sa samtidig som jeg skrev det ned. Jeg var ikke så veldig opptatt av beskrivelserav miljø og stemmeleie i transkriberingen, da jeg ikke så på det som så viktig i forståelsen avinformasjonen.Etter å ha transkribert alle intervjuene, startet jeg arbeidet med å sette sammen meninger fraalle informantene til et sammenhengende dokument. Jeg bygde det hele opp fraintervjuguiden, og brukte den kapittelinndelingen jeg hadde der til å kategorisere deforskjellige temaene. Jeg gikk så nøye gjennom hvert enkelt intervju, og prøvde å dra utviktige sitater og poenger, og satte de opp under det tema jeg følte de belyste. Dennekategoriseringen fungerte bare som en oversikt over innsamlet data, men kunne aldri fungeresom en ferdig struktur. Det var derfor viktig for meg å finne en struktur som ble dekket avoppgavens problemstillinger, og hvor jeg fikk frem en klar forståelse av dataenessammenheng.For å få til dette brukte jeg mye analysekapittelets innholdsfortegnelse, og så på overskriftenejeg hadde etter første omgangs kategorisering, da disse overskriftene indikerte det jeg ser påsom kjernebegreper i oppgaven. Så prøvde jeg å se hvilke kapitler som burde høre sammen,og hvordan jeg kunne få det hele til å stå i en logisk sammenheng med hverandre.66

Del 3 - MetodeDenne prosessen ble gjort i flere etapper, hvor jeg på grunnlag av utarbeiding avteorikapittelet og gjennomgang av data kom frem til en struktur jeg følte fremstiltesituasjonen som informantene ga uttrykk for i intervjuene. En skikkelig struktur fikk jeg ikkefør jeg satte opp en analysemodell, hvor jeg prøvde å sette sammen de bildene jeg hadde ihodet over hvordan jeg hadde forstått verftsmiljøet Nordvestlandet og hvordan jeg menerinteraksjonen mellom aktørene foregår. Jeg satte opp en del kjernebegreper rundtproblemstillingene mine, og forsøkte å sette begrepene inn i et system slik jeg føler at devirker i sitt miljø. Jeg vil derfor i kapittel 6.6 gå nærmere inn på min analysemodell, oghvordan jeg har tenkt bruken av den.6.5. Oppgavens troverdighetI en kvalitativ undersøkelse vil informantens meninger og synspunkter bli vektlagt fremforden ”objektiviteten” og ”sikre kunnskapen” man får i en kvantitativ undersøkelse.Schoenberger (1991) hevder at selv om kvalitative undersøkelser mangler den sikkerheten idatamaterialet som kvantitative undersøkelser har, så er det fullt mulig å oppnå et akseptabeltnivå ved bruk av kvalitative ikke-standariserte intervju, som jeg har brukt i min studie. Data ien kvalitativ undersøkelse overgår de kvantitative i det at de er mer helhetlig og med fleredetaljbeskrivelser. Spesielt i en studie av samspillet mellom aktører og samarbeidsforholdenei en region, vil det være vanskelig å få frem et korrekt bilde av situasjonen, dersom manbruker en standariserte intervjuform, hvor informanten er bundet av faste svarkategorier(Schoenberger, 1991).Jeg intervjuet personer som alle var i lederposisjoner i sin bedrift, og hadde dermed et ganskelikt ståsted for å betrakte samarbeidsmiljøet i regionen. Informanter kan fargelegge sitt synved å vektlegge positive poenger, og slik sett gi meg feilaktig informasjon om den faktiskesituasjonen. Men siden jeg har intervjuet flere personer om de samme temaene, kan jeg setteuttalelsene fra de ulike informantene opp mot hverandre og sjekke om de avviker i stor grad.Det har også vært gjort andre studier av lignende art tidligere, og ved å kontrollere resultatenefra disse opp mot dem jeg har fått i min studie, kan jeg øke troverdigheten til mine slutningerytterligere.For å sikre at ingen data går tapt har jeg brukt diktafon under intervjuene, og transkribert dissenøye i etterkant. Sånn sett kan jeg bedre analysere informantens argumenter, ved at jeg kan gå67

Mellom det lokale og det globaletilbake til opptaket og høre på nytt hvordan han vektlegger ord, eller kontrollere fraser somjeg er usikker på. I tillegg har jeg også hatt mulighet for å kontakte informantene i ettertid forutfyllende informasjon om svar som jeg føler var uklare.Det kan alltids settes spørsmålstegn ved om man intervjuet de rette personer, og om man harintervjuet et tilstrekkelig antall informanter til å belyse temaet en tar opp. Det er sikker noensom kunne gitt meg flere nyttige vinklinger i forhold til mitt tema, men en må sette grensen etsted fordi kvalitative intervjuer er tidkrevende. Næringslivstopper har ofte en stram tidsplan,og det var ikke alltid like enkelt å opprette kontakt med informanten eller få avtalt et tidspunktfor intervju. Jeg har i oppgaven forsøkt å synliggjøre på klarest mulig måte hvordan jeg hartenkt og hvilken forståelse jeg har fått av data, og håper dermed at det har vært med på åskape en troverdighet til mine resultater.6.6. AnalysemodellSom jeg skrev i innledningskapittelet har jeg delt inn problemstillingene mine i to hoveddeler.Med utgangspunkt i modellen (Se figur 6.1) kan vi kalle det en blå del og en gul del. De blåboksene i modellen illustrerer første del av analysen, som er kapittel 8. I første delkapitttel(8.1)tar jeg for meg hvordan verftsnæringens konkurransesituasjon er, og hva informantenemener må gjøres for å sikre en god konkurranseevne. I neste delkapittel (8.2) ser jeg på om ogeventuelt hvordan økt samarbeid og kunnskapsflyt i regionen er med på å utvikle dennekonkurranseevnen. I oppgaven har jeg brukt Nordvest Forum sin stilling somnettverksorganisasjon i dette miljøet, og ser i det siste delkapitelet (8.3) av den første delen påhvilken rolle Nordvest Forum har som tilrettelegger for verftsnæringens samarbeidsevne.I neste del av analysen (kap. 9) går jeg over på å se hvordan samspillet mellom de to gulesirklene er. Jeg vil da se på i hvilken grad utviklingen i den globale skipsindustrien harpåvirket den maritime klyngen på Nordvestlandet. Har det skjedd noen endring isamarbeidsrelasjonene som følge av økt global påvirkning, og i hvilken grad har dettepåvirket bedriftenes strategier? Her vil det være viktig å identifisere hvorvidtkunnskapsstrømmene til og fra verftsnæringen har endret seg. Skapes kunnskapen fortsatt foren stor grad i lokalmiljøet, eller blir betydningen av den lokalt forankrede kunnskapenmindre? Ikke minst er det viktig å se på hvilken betydning ekstern tilførsel av kunnskap har,68

Del 3 - Metodeog gjennom hvilke kanaler denne tilførselen eventuelt skjer. Det er spesielt viktig å se dette iforhold til den intervjuede bedriftens eierskap og ledelsens holdninger til de lokale nettverk.Figur 6-2 - AnalysemodellI kapittel 10 vil jeg vil jeg sette opp oppgavens problemstillinger og se hvilke svar jeg har fåttgjennom analysen. I kapittel 10.3 vil jeg presentere en videreutviklet utgave avanalysemodellen, og illustrere hvordan jeg ser utviklingen av verftsindustriens i forhold til deresultater jeg har kommet frem til i oppgaven.69

Mellom det lokale og det globale70

Del 4 - AnalyseDel 4Analyse71

Mellom det lokale og det globale7. Presentasjon av bedrifteneI metodekapittelet gjorde jeg rede for mitt valg av bedrifter som jeg gjorde i samarbeid medfagsjef Håkon Raabe ved Nordvest Forum, på grunnlag av problemstillingene jeg satte opp idet første kapittelet. Alle bedriftene er en del av det maritime miljøet på Nordvestlandet, oginformantene anser det å være en del av miljøet her som viktig for deres utvikling. Jeg vilførst gå gjennom hva Nordvest Forum er, og hva slags rolle de har på Nordvestlandet, derettervil jeg gi en kort presentasjon av de forskjellige bedriftene jeg har intervjuet.7.1. NordvestforumNordvestforum ble etablert i 1987 av Knut Åsebø og Steinar Sivertsen Kulen. Det skulle væreet læringsnettverk med fokus på lederutvikling, hvor bakgrunnen for etableringen var etbehov for bedriftene i regionen til å utvikle sine ledergrupper. Nordvest Forum er etablert avog for næringslivet på Nordvestlandet, og skal representere et tverrsnitt av næringslivet der.Visjonen med oppstarten av Nordvest Forum var at man uavhengig av bedriftens størrelseskulle kunne drive lederopplæring for flere bransjer samtidig (Lysø, 1999). Selskapet harfortsatt som målsetning å bidra til utvikling av eiervirksomhetenes organisasjoner gjennomøkt lederkompetanse. Nordvest Forum skal gjennom dette bidra til å gjøre bedriftene merkonkurransedyktige og lønnsomme. De vil lære deltakerne å forstå og lede mennesker iforandring gjennom bruk av varierte arbeidsmetoder og studieteknikker.I mai 2003 var det 52 bedrifter inne på eiersiden i Nordvest Forum. Eierne kommer fra ettverrsnitt av regionens næringsliv, med en overvekt av bedrifter fra verfts- og fiskeri- ogmøbelbransjen. Selv om det også er medlemsbedrifter fra Nordmøre, Romsdal og Nordfjord,er den store majoriteten av bedriftene lokalisert på Sunnmøre. Nordvest Forum finansieres iall hovedsak gjennom kontingenter fra kursdeltakerne, i tillegg til at aksjonærbedriftene bidrarmed et engangsbeløp. Siden driften baseres på kursdeltagelsen, og ikke mottar noen offentligstøtte, må de stadig være i utvikling slik at interessen fra medlemsbedriftene opprettholdes.Kurstilbud.Ledelse i forandring er det viktigste og mest brukte av kursene til Nordvest Forum. Den 3.juni 2003 starter de opp sitt 22 kull av denne kursrekken, som har gått hvert år siden starten i1989. Kurset retter seg mot ledere og mellomledere i virksomheter i regionen, hvor en skalskape gode ledere i et marked i stadig forandring, og gjøre dem trygge og bevisste i rollen72

Del 4 - Analyse(Nordvest Forums nettsider 6 ). Av viktige endringer i kursprogrammet de siste år, kan detnevnes at de fra og med kull 20 gjorde det til en fast del av kurset at en av samlingene skalvære i England, for å få en større kobling opp mot internasjonale fagmiljøer. Samlingen blirholdt i East Midlands-området, og er basert på et samarbeid Nordvest Forum har utviklet medNottingham Trent University.”Møteplassen” er Nordvest Forums tilbud til (topp)ledere i regionen, og hvor Nordvest Foruminviterer inn kompetansepersoner fra inn- og utland. Det holdes åpne foredrag basert på sterkmedvirkning av deltakerne. På ”Møteplassen” vektlegges det sosiale sterkt, og den fungererderfor som er arena for å knytte kontakter mellom bedriftslederne i regionen.Nordvest Forum har også et management trainee-program, hvor tanken er å lære oppmennesker med tilhørighet i regionen gjennom en teoretisk utdannelse fra Nordvest Forum,kombinert med den praktiske utdannelsen i bedriftene. Nordvest Forum holder også en delfordypningsprogrammer, hvor tanken er at deltakerne skal tilegne seg kunnskaper fra ulikefelter og bransjer, og drøfte disse i samarbeid med forelesere og kolleger. Eirik Lysø (1999)har i sin hovedoppgave skrevet mer om Nordvest Forum sitt kursprogram, og jeg henviser tildenne for utfyllende opplysninger.7.2. De undersøkte bedrifteneUlstein Mekaniske Verksteder Holding ASASelskapene i det tidligere forretningsområdet verft i Ulsteinkonsernet, er etter separasjonen fradet som nå er Rolls-Royce Marine Systems (tidligere Vickers Ulstein Marine Systems)beholdt i en lignende selskapsstruktur, og disse er gått inn under eierselskapet UlsteinMekaniske Verksted Holding ASA (UMVH ASA). Ulstein designer, utvikler og byggeravanserte spesialskip for det internasjonale marked, og har i tillegg virksomhet innenforelektro. Ulstein Verft AS leverer offshore service-fartøy, seismikkfartøy, fartøy for legging ogvedlikehold av kabel, og andre spesialskip. Bedriften hadde ca 600 ansatte da jeg gjorde mittintervju.6 http://www.nordvestforum.no/73

Mellom det lokale og det globaleKleven MaritimeKleven Maritime som konsern er organisert gjennom et holdningsselskap - Kleven MaritimeAS - som er eier- og administrasjonsselskap for all virksomhet. Konsernfunksjonene blirivaretatt av holdingselskapet. Utøvende forretningsdrift blir gjennomført i egnedatterselskaper. Kleven Maritime AS består av: Kleven Florø AS, Kleven Verft AS,Myklebust Verft AS, Skipssystemer AS, Kleven Florø Consult AS. Hovedproduktene er:fiskefartøy, offshore servicefartøy, kjemikalieskip, juicetankere, passasjerskip/Cruiseferger,skipsdesign. Totalt i konsernet var det ca 1000 ansatte da jeg gjorde mitt intervju.Aker AukraBedriften ble i 1986 kjøpt opp av Langsten i Tomrefjorden. I 1991 ble disse to kjøpt av etprivat selskap med Kjell Inge Røkke i spissen, og bedriftene ble da senere med inn i AkerRGI sammenslåingen på slutten av 1990-tallet. Aker Aukra ble da skilt ut fra Langsten, slik atde ble to likestilte verft. Aker Aukra er altså 100 % eid av Aker RGI. Da Aker og Kværner bleslått sammen ble Aker Aukra en del av det konsernet de er i dag; Aker Kværner Yards. AkerAukra har også to datterbedrifter; Midsund Bruk, som bygger seksjoner for hovedverftet, ogABAS cranes, som driver med produksjon av skipskraner.Aker BrattvågBedriften består av 10 selskap i inn og utland. Brattvåg skipsverft, Søviknes verft, AkerTulcea i Romania, Pomar i Rio de Janeiro, samt et rørfirma, en vinsjeprodusent og etelektrofirma. På samme måten som Aker Aukra er Aker Brattvåg 100 % eid av Aker KværnerYards, og ble kjøpt opp av Aker RGI i 1995. Bedriften endret da navn fra Brattvåg Industriertil det nåværende firmanavnet.Rolls RoyceSelskapet er engelsk og har sitt hovedkontor i Derby, men de har produksjonsenheter overhele kloden. Rolls Royce opererer i fire globale marked; sivil luftfart, luftforsvar, maritimavdeling og kraftproduksjon. I følge min informant med bakgrunn fra Rolls Royce, har de enmarkedsandel innen jetturbiner på fly på mellom 35-40 prosent, og er en av tre produsenter pådette markedet. Når det gjelder virksomheter innenfor maritime formål, har de stort settkonsentrert seg om utvikling av marinefartøy. Med oppkjøpet av Vickers i 1999 var formåletå få et større nedslagsfelt for turbiner til sivil anvendelse. Den marine delen av konsernetutgjør ca 16-17 %, og har 7 300 ansatte over hele verden, i følge Rolls Royce sine nettsider.74

Del 4 - AnalyseScana VoldaProdusent av Propell og anlegg for båter fra 1000 til 20 000 hestekrefter. Ca ¼ av salget er tilNorge, mens de resterende 75 % er jevnt fordelt over hele verden, med en overvekt på deteuropeiske markedet. Bedriften er eid av Scana Industrier i Stavanger, og ble kjøpt opp avdem i 1998.OptimarOptimar er et ganske ungt selskap, som ble dannet etter fusjonen mellom fire sunnmørskefiskehåndteringsbedrifter. Eierskapet er delt på grupperinger av de fire tidligere bedriftene.Optimar ønsker å gi kundene integrerte løsninger rundt logistikk, prosessering, nedkjøling,frysing og pakking av fisk. Hovedkontoret ligger på Valderøy utenfor Ålesund. Senhøsten2002 gikk bedriften konkurs og 200 arbeidere mistet jobben. I februar 2003 fikk 130arbeidere jobben tilbake da de klarte å skaffe til veie 20 millioner i frisk kapital til å starte oppigjen bedriften. Selv om Optimar ikke kan sies å være en del av verftsindustrien direkte, erden en del av den maritime klyngen og har slik sett god kjennskap til problemstillinger somnæringen står overfor.75

Mellom det lokale og det globale8. Konkurranse og samarbeid.Verftsmiljøet på Nordvestlandet står overfor store utfordringer når de møter en stadig tøfferekonkurranse fra verft i Øst-Europa og det fjerne Østen. Tidligere har industrien i Norge kunnekonkurrert med lavkostnadsland ved å ha et høyere teknologinivå enn disse landene. Nå erdette skillet ikke så stort lenger.I Dagens Næringsliv 28. november 2002 sto det en artikkel om rederiet Odfjell asa somtidligere har vært fast kunde hos Kleven Florø for bygging av kjemikalietankere. Bygging avkjemikalietanker er en vanskelig prosess fordi det krever en helt spesiell kompetanse å sveiselastetankene i rustfritt stål, og arbeidet kan derfor ikke settes bort til lavkostnadsland utenvidere. Men nå har prisnivået blitt så høyt ved det norske verftet at Odfjell likevel ser seg nødttil å bruke en produsent fra et lavkostnadsland. Informanten fra Kleven Maritimekommenterte saken på denne måten: ” Når svartstålet på den rustfrie delen skal sveises må enbruke riktig varme for å få elektrodene til å smelte skikkelig sammen, ellers så sprekker det.Per i dag så er Florø den beste i verden på dette, men det hjelper ikke det når vi er så myedyrere enn øst-europeerne.. Jeg vil si at vi er en 10-12 millioner dollar dyrere, og det blir myepenger. Og markedet, kjemikaliemarkedet det er jo presset, slik at du ikke får hva som helst.Dersom de ikke får en båt som er på det og det prisnivået, så har vi ikke mulighet.” Selv omden norske verftsnæringen sitter inne med veldig høyt teknologinivå på mangearbeidsoperasjoner, blir prisnivået så høyt at ekstrautgiftene med å få et bedre produkt ikke villønne seg for rederen.Jeg vil i denne delen først gå nærmere inn på hvordan konkurransesituasjonen er forverftsnæringen, og hva informantene mener det må fokuseres på for å sikre en bedrekonkurranseevne. Dernest vil jeg se på hvordan informantene mener det lokale samarbeideter, og om de mener nærheten til industrimiljøet og det felles kulturelle fundament det erbygget på er viktig for å skape et innovativt industrimiljø.8.1. KonkurransesituasjonHovedtyngden av skipsbyggingen i Møre og Romsdal er rettet mot fiskeri og offshorerelatertvirksomhet. Da jeg gjorde mine intervju våren 2002, var ordrebøkene fullere enn de haddevært på flere år. Årsaken til dette kan være at det hadde vært en voldsom sterk etterspørsel76

Del 4 - Analyseetter ny tonnasje og ny teknologi innenfor offshore sektoren. Et halvt år senere var situasjonenen helt annen (se figur 8.1), og en viktig årsak til dette er bortfall i etterspørselen ettertonnasje innenfor hovedmarkedet, fiskeri og offshore, og det høye prisnivået i den norskeverftsnæringen.Figur 8-1 - Ordreboken til norske verft vinteren 2003.Kilde DN 8. januar 2003.Verftenes oppdragsgivere er representanter fra et internasjonalt redermiljø. Det er leveringerstort sett i Skandinavia og Nord-Europa, men også til amerikanske og asiatiske redere og landrundt Middelhavet. Oppdragene spenner over et meget vidt spekter av båttyper. Det er77

Mellom det lokale og det globaleoffshore-service-fartøy, seismikkfartøy, kabelleggingsfartøy, passasjerferger/cruisebåter,fangst og prosesseringsfartøy til fiskeindustrien, kjemikalietankere og så videre. Det er medandre ord det meste av skipstyper, fordelt på forskjellige verft som hver har sinehovedsatsningsområder.De norske skipsverftene mangler nå oppdrag og kunder. Toppåret for verftsnæringen var2000, hvor en hadde en ordrereserve på hele 33 milliarder kroner. 2002 gav derimot bare enordreinngang på 3,6 milliarder kroner. Normalt ligger norske verfts nybygg på rundt 10milliarder kroner. I følge Odd Erik Sveen (Sunnmørsposten, 25.3.2003), vil mange av landetsom lag 70 verft møte veggen i 2003. 7-8000 verftsarbeidere er direkte berørt, og i tillegg harman en utstyrsindustri som også vil bli rammet hardt. Med de ordrene som er inngått per mars2003, er det kun fire norske verft som vil levere ferdige skip i 2004.I Møre og Romsdal sysselsetter næringen totalt ca 9000 personer, noe som tilsvarer 40 % avindustrisysselsettingen i fylket. Den utviklingen en ser nå, er at en stadig større andel avskipene blir bygget i Østen på grunn av de lave prisene der. Tidligere ble 80 % av alleoffshoreskip bygget ved verftene i Norge, men stadig mer flyttes nå ut til lavkostnadsland.Mange verft bygger fortsatt skrogene selv, men det norske kostnads- og lønnsnivået gjør atnorske verft er stadig mindre konkurransedyktige på slike stålarbeider (Sunnmørsposten,25.3.2003).Prisene blir som oftest regnet om til dollar, og når prisen på dollar er så lav som den har vært,blir konsekvensene dramatiske. Rammebetingelser satt av styresmaktene er heller ikke debeste, med store kostnadsøkninger for industribedrifter. En informant beskrev situasjonenetter siste statsbudsjett slik: ”Det er jo ingenting på det siste statsbudsjettet som tilsier at viskal drive industri i Norge. Det er ikke et eneste konkurransefortrinn for industrien. Tvertimot. Det er en masse kostnadsøkninger.” I en slik situasjon vil store konsern med globalenettverk dra nytte av en global markedsandel, siden de handler råmaterialer og innsatsfaktoreri annen valuta. Konsekvensene for de mindre lokale bedriftene blir langt større.I følge en av informantene er den viktigste endringen i konkurransesituasjonen de senereårene at Kina har kommet mer på banen. Allerede på 70-tallet ble den europeiskeverftsnæringen dømt til å få store problemer som følge av at Japan ville ta over. Dette skjeddeikke, selv om antall verft minket, som jeg skrev om i kapittel 2. På 80-tallet kom en ny78

Del 4 - Analysedødsdom, men da var det Korea som skulle ta knekken på europeerne. Dette skjedde hellerikke, og verftene er her enda. Den neste nasjonen man i følge informanten tror skal taknekken på den europeiske verftsnæringen, er Kina. Det som har blitt gjort tidligere, og detsom fortsatt må være europeisk og norsk verftsnærings sterkeste konkurransefortrinn, er ifølge informanten at: ”Verftsnæringen i Norge og Europa bare må fortsette å være ethestehode foran, utvikle nye løsninger og nye konsept, slik at den fortsatt vil være her om 10-15 år. På disse områdene er vi langt mer konkurransedyktige enn verftene i Kina. Denviktigste endringen de siste 10 årene er at det ikke er på stål vi skal gjøre det, det er påproduktutvikling, prosjektstyring, markedsføring og salg. Vi må utvikle videre det vi harkomparative fortrinn på, men det må jobbes hardt, for de lærer fort i Østen...”Selv om et stort verft har leveringer til langt ut i det neste året, vil avdelinger gå tom forarbeid lenge før den siste kontrakten er levert. Derfor må bedriftene hele tiden kjempe for å fåinn nye kontrakter selv om de har mange under arbeid. I følge informantene bør et verft få innnye kontrakter med 3-4 måneders mellomrom. ”Kampen med de andre verftene her i Møre ogRomsdal for å få inn kontrakter den merker vi veldig godt. Men konkurransen fra utenlandskeverft merkes også. Når en kjemper mot ei timelønn på 12 kroner i Kina, så må norske verftmed sitt lønnsnivå være ti ganger mer effektive for å kunne konkurrere med dette nivået.”Tidligere klarte norske verft å holde et teknologisk nivå som var langt høyere enn verft i detfjerne Østen og i Øst-Europa, men disse verftene er i stadig forbedring, så konkurransen fradisse områdene blir stadig hardere. Lokale redere bruker også i større grad enn tidligereutenlandske verft. Dette kommer mye av at reisetiden og tilgjengeligheten til tidligere fjerneområder har blitt mye bedre, og da blir det enklere å gjøre seg nytte av muligheten også.8.1.1. Økt konkurranseevneI intervjuene kom det frem at det i et langsiktig perspektiv ligger to store utfordringer forskipsindustrien for å sikre en god konkurranseevne: Tilgang på kapital ogkompetanseutvikling.KapitalInformantene mente at et stort problem for skipsindustrien i Norge i dag er at den er sett påsom tungindustri som ikke har en fremtid i Norge, og derfor er den ikke attraktiv forrisikovillig kapital på egenkapitalsiden. Det vil derfor være vanskelig å børsnotere og bruke79

Mellom det lokale og det globalebørsen som et finansielt verktøy for denne typen industri, siden det er få som vil satsepengene sine her. Den store utfordringen for verftsnæringen blir derfor å gjøre den sålønnsom at investormiljøet ser på bransjen som attraktiv. Nå er det et problem for næringen atdet ikke finnes kapital til å utvikle den, så derfor bør den kanskje tenke annerledes, menerflere av informantene.Mange kom også inn på at bedriften må tilpasses det markedet den konkurrerer på. Blantannet ved å flytte mange av de arbeidsprosessene som tidligere har blitt gjort i regionen, tillavkostland. Krav til stadig kortere produksjonstid fører til at bedriftene må gjennomførestadige investeringer i maskiner og utstyr for å gjøre jobben raskere og billigere. Mangel påfaglært arbeidskraft i bransjen, et høyt norsk kostnadsnivå og lavere skipsbyggingsstøtte iNorge enn i EU-landene, medfører at verft bygger skrog i lavkostland for senere utrustning iNorge (Isaksen, 1999). Bygging av skrog er en prosess som det vanskelig å fortsette med iNorge på grunn av prisnivået. Flere verft har allerede brukt utenlandske verft til dette, ogdenne trenden går nok bare en vei. De fleste av verftene eier, enten gjennom egen bedrift ellersom del av konsern, verft i lavkostnadsland til å utføre lavteknologisk arbeid.KompetanseutviklingKampen om ungdommen og arbeidskraften er for informantene et viktig satsningsområde iårene som kommer. Tilgangen på arbeidskraft har alltid vært et problem for bedriftene påNordvestlandet, men en viss forverring av situasjonen mener mange at det har vært. Eninformant mente at myndighetene kunne gjort mer for å endre på situasjonen med tilgangenpå arbeidskraft. De bygger opp offentlig sektor, og bygger ned konkurranseutsatt industri.Dersom utviklingen med styrket kronekurs i forhold til de fleste valutaer og en økning avansatte i offentlig sektor og privat tjenesteyting fortsetter, så vil dette gå kraftig utovernæringens konkurransekraft.Problemet ligger nå i at mange ser på arbeidsoppgavene ved et verft som litekunnskapskrevende og monotone, og at mange ungdommer derfor velger bort utdanningerrettet mot maritime fag. Blant annet blir verftsarbeid sett på som synonymt med sveising.Enkelte verft gir derfor klar beskjed når det kommer en journalist eller lignende dit som skalta bilder: ”Ingen bilder av folk som sveiser!” Næringen har utviklet et image der mange trorat det er et eneste stort sveiseverksted, mens det egentlig er høyteknologi de driver med. IUlsteinvik har sveiser nærmest utviklet seg til å bli et skjellsord, og spøkefullt blir det i følge80

Del 4 - Analyseen informant ofte sagt til barn at: ”Hvis du ikke er flink å gjøre leksa di, så ender du opp somsveiser på Ulstein eller Kleven.”Oppgaven for næringen ligger i å få ungdom også til å forstå dette, for verftsarbeid kan væreveldig mye mer. Skipsbygging er kunnskap om utrustning og teknologisk ”know-how” igjennomføring av prosjektene, og dette er egenskaper som er viktige å inneha for enverftsarbeider. I fremtiden vil verftsnæringen trenge økt tilskudd av folk med høyereutdannelse, og en informant beskrev utfordringen slik: ”Det er viktig at vi får inn riktig folkmed høyere utdannelse, nå som verftsnæringen i Norge i fremtiden vil ta seg av merutrustningsarbeid, og mindre stål og sveis. Skal en trekke til seg flere ungdommer tilverftsindustrien, må bildet utad vris bort fra en plass der man setter sammen stål, til enforståelse av at det en driver med her er høyteknologisk industri.”For å sikre et økt antall studenter på høyskolen er det viktig at næringslivet hjelper til medfinansiering av studietilbud. De fleste av informantene mente at det var viktig å knyttehøyskolen nærmere opp mot næringslivet i regionen. Slik kan studentene få mer innsikt i hvasom er hverdagen i bedriftene og hvilke utfordringer de møter. Norge har en høyutdanningskapasitet innenfor skips- og maskiningeniører, og fortsatt er det mangeungdommer som søker dette kompetansemiljøet. Høyskolen i Ålesund samarbeider medmange i den maritime næringen, og den får også støtte fra industrien til enkelt tilbud.Samtidig er det omfattende samarbeid med nasjonale og internasjonale kunnskapsmiljø for destørste konsernene. Samarbeidet foregår ikke bare mellom høyskolen og industrien, meninformantene fra Ulsteinvik var også opptatt av samarbeidet opp mot grunnskolen. Dettesamarbeidet er veldig viktig for å sikre at interessen for arbeid i industrien oppstår på et tidligstadium. En bedrift nevnte at de kjørte aktive kampanjer rundt det å få folk som har vokst oppi en kommune til å komme tilbake etter endt utdannelse, fortrinnsvis innen maritime næringer.Det er kortere fra bygda til byen enn fra byen til bygda, og skal en få arbeidskraft ut pålandsbygda, er det avgjørende at man får lokal ungdom til å bli værende også i voksen alder.Alle disse utdanningstiltakene er viktige og instrumentelle for den suksessen som næringsliveti distriktet har og har hatt.De fleste bedriftene i regionen har i større eller mindre grad flyttet mye av det lavteknologiskearbeidet ut til lavkostnadsland allerede. Det krever for store ressurser å bygge opp foreksempel skrogene selv, noe bedriften ikke får mye igjen for rent økonomisk. Samtidig er det81

Mellom det lokale og det globalesom nevnt vanskelig å rekruttere arbeidere til dette arbeidet. En informant forklartesituasjonen slik: ”Internettgenerasjonen er ikke fremtidens sveisere. Derfor driver vi aktivarbeidskraftinnvandring i dag mens industrien restruktureres. Det betyr at det er en delfunksjoner som industrien har i dag som man ikke vil drive med i fremtiden, fordi den typefunksjoner ikke er attraktive nok.” Skal næringen klare å møte en ekspansjon, er verfteneavhengig av importert arbeidskraft. Folk som kommer utenfra for å søke jobb viser seg ikkealltid å være like stabil arbeidskraft, og blir sjelden så veldig lenge, i følge en informant. Myeav den lojaliteten og entusiasmen som delvis er betinget av at man jobber i en lokal bedrift, vilogså være mindre med innleid eller importert arbeidskraft. Det er derfor viktig å ha engrunnstamme av lokale arbeidere i alle ledd.Informantene var opptatt av den betydningen den erfaringsbaserte kunnskapen med en basis ien lokal grunnstamme hadde. ”Kombinasjonen mellom høy utdannelse, erfaring og evne til åtenke nytt, er en kombinasjon som vi må dra med oss videre. I tillegg ønsker vi å ekspandereut, og da skal det være mulig å overføre kunnskapen og erfaringene vi har gjort her, over tilandre enheter, fortrinnsvis i lavkostland.” Men i en prosess med omstrukturering av konsernmed økt press fra et internasjonalt marked, var det viktig for mange at bedriften har arbeideresom har relasjoner og nedslagsfelt utenfor Norge, slik at den internasjonale dimensjonen blirivaretatt.Hovedpoenget for de fleste informantene var uansett at for å gjøre skipsyrket mer interessant,spesielt for de med høy utdanning, så må næringen endre imaget og uttrykket på hvordanungdommen oppfatter dagens skipsverft. Det må satses mer på skipsteknologi og ikke bare påskipsbygningsteknologi. Som en informant sa det: ”Det viktig at bransjen går fra å væreskipsbyggere til å bli leverandører av skip.”8.2. Lokalt samarbeid og kunnskapsspredning”Å bygge tillit og satse på kompetanse er strategien som skal få Hjellegjerde ut av deøkonomiske problemene”, sa Eldar Eilertsen ved tiltreden som ny konsernsjef i møbelfirmaetden 3. februar 2003 til Sunnmørsposten. Etter mye storm rundt utflytting av arbeidsplasser tilBaltikum, var det viktig for den nye konsernsjefen å gjenvinne bedriftens tillit blant arbeidereog lokalmiljøet. Tillit mellom bedriftene som skal samarbeide er et like viktig utgangspunktfor å opprette et fruktbart samarbeidsforhold mellom bedrifter som innad i en bedrift. Dette82

Del 4 - Analysevar noe alle informanter var opptatt av. Det var derfor viktig for meg å finne ut omsamarbeidsrelasjonen mellom verftsbedriftene er så gode som de angivelig skal være. De somer i verftsmiljøet på Sunnmøre er flinke til å identifisere seg selv som en næringsklynge, menkanskje ikke alltid like flinke til å definere hva en klynge er og hva som eventuelt gjør dem tilen næringsklynge. Jeg vil i dette kapittelet ta for meg hva informantene mente om det lokalesamarbeidsklimaet, i hvor stor grad utvekslingen av erfaringer forekommer, og om detdermed foregår noen form for flyt av kunnskap mellom bedriftene som kan være med på ågjøre miljøet og regionen til en selvforsterkende klynge.8.2.1. NærhetNærhet til det maritime miljøet på Nordvestlandet via kunder og konkurrenter, blir avinformantene fremhevet som fortsatt viktig for utviklingen av verftsindustrien. Iteorikapittelet forklarte jeg hvordan man i en klynge drar fordeler av korte avstander bådegeografisk og kulturelt mellom de involverte i produksjonen. Dette gjelder mellom bådeleverandør, produsent og kunde. Nærheten gir bedriften mulighet til å ha løpende kontakt påkort varsel, og i læringsprosesser hvor mye taus kunnskap er involvert, vil det ofte være avavgjørende betydning. Asheim og Isaksen (2000) mener at utviklingen av produktene iverftsindustrien på Nordvestlandet stort sett skjer gjennom inkrementelle innovasjoner medstor bruk av taus kunnskap, hvor interaksjonen mellom lokale fiskere, redere og ingeniører,gir viktig tilbakemeldinger til bedriften om hvordan produktet fungerer.I følge informantene er nærheten viktig for dem i den forstand at en må ha godesamarbeidsrelasjoner med forskjellige mennesker i næringen. Her er det er lett å ytre en ide,og en har nærhet til de som kan være med på å utvikle ideen til en realitet. Isaksen (1999)identifiserer to generelle poenger ved fremveksten av industrien på Sunnmøre;grannskapseffekter og kryssløpseffekter. Grannskapseffekter går på knoppskyting av nyebedrifter, ved at arbeidstakere lærer et fag for så å starte egen virksomhet. Kryssløpseffekterbeskriver knoppskyting av nye virksomheter ved at bedriftene får behov for underleveranser,som gir markedsmuligheter for andre lokale etablerere. Nærheten og den kulturen som harblitt skapt på denne måten, har vært et nav i utviklingen av skipsindustrien på Nordvestlandet(Isaksen, 1999). En informant mente at de personlige relasjonene og den fysiske kontaktenmellom aktørene som har vært et grunnlag for dannelsen av industrien her, vil vanskeligkunne erstattes av Internett eller andre elektroniske kommunikasjonskanaler.83

Mellom det lokale og det globaleFlere av informantene drar frem betydningen av at en på Nordvestlandet har en stor tetthet avverft, leverandører, finansieringsinstitusjoner og rederier. Som jeg skrev i kapittel 5.2.3,beskriver Porter (2000) at barrierene for å etablere nye virksomheter vil være lavere i enregion hvor miljøet kjenner behovene, og raskt ser om en ide har potensial eller ikke.Informantene mente at dette er tilfelle i regionen, og at man har en holdningen til det positivenaboskapet og ser gevinsten den harde konkurranse gir. Samtidig er man positiv til folk somstarter for seg selv, og er gjerne med å investere dersom entreprenøren er flink ogforretningsideen hans har potensial.En like avgjørende faktor for en regions suksess er at bedriftene gjør det godt og tjenerpenger. Dermed kan regionen videreutvikles, slik at det skapes et dynamisk miljø som fårutvikle seg. En studie av hvor stor knoppskytingen er fra de større bedriftene ville værtinteressant, mente en informant, for det er slike ting som viser hvor dynamisk regionenegentlig er og om folk tør å satse. For leverandørindustrien er nærhet til kunden det viktigste,og når den befinner seg i denne regionen, er lokaliseringsvalget veldig enkelt. ”Vi kanselvsagt flytte ut denne kunnskapen til de andre anleggene våre, men alle disse produkteneblir testet ut her på det lokale markedet.” Utgangspunktet for bedriftene vil ofte være at dekjenner kunden og deres behov, og ser man et nytt behov, så setter man inn ressurser på detteog løser problemet.Aker Aukra er et verft som ligger på en øy i Romsdal, og tilgjengeligheten fra Sunnmøre ertungvint. Informanten der sa at: ”En merker det at når en jobber i en bedrift utenforkjernemiljøet, så ligger man litt ”off Broadway”. På grunn av avstanden til resten avverftsmiljøet på Nordvestlandet, med to ferger og lang kjøretur, er det sjelden at verftet fårbesøk. Informanten sa at eventuelle besøk hele tiden måtte vurderes opp mot tidsbruken ognytten av møtet. Samtidig blir ikke en telefonsamtale det samme, og summen blir at han følteat han mistet mye ved å ikke være lokalisert nærmere kjerneområdet av klyngen. Mederfaring fra arbeid nærmere kjerneområdet for verftsnæringen på Nordvestlandet, merker hanogså at når folk skal tilsettes er tilstrømningen til de høye stillingene langt lavere enn i mersentralt beliggende bedrifter. For bedrifter som er lokalisert perifert som denne, vil det værekanskje vel så viktig å kunne knytte seg opp mot andre relaterte bransjer i lokalmiljøet, ogutveksle både arbeidskraft og kunnskap med dem.84

Del 4 - AnalyseMange av informantene sier, som nevnt, at det meste av produktutviklingen og testingen avnye produkt skjer i nærområdet, med kunder som er lokalisert der. En informant forklartesamarbeidet slik: ”Når vi ser kundens behov, og kunden greier å utvikle seg mot oss og våreselgere og ingeniører, så blir det et samarbeid som er hensiktsmessig.” Nordvestlandet er etområde som har gode tradisjoner og kunnskap innen næringen, slik at det blir veldig naturlig åprøve ut nye produkt her. Kundene har ofte sine spesifikke funksjonsønsker, men går ikke nedi detaljer som regel. Da bruker de den teknologien som finnes internt i bedriften, og utviklerdette gjennom samarbeid med underleverandørerAndre igjen mener at nærheten i regionen ikke nødvendigvis er noen forutsetning forproduktutviklingen. Som en informant sa det: ”Mye av produktutviklingen er veldig målrettet,og det er sjelden grunnforskning en driver med. Det er konkrete oppgaver med konkrete mål,på oppdrag fra kunden. I den grad det bygges inn ny teknologi, så er det klart at man skulermot det konkurrentene gjør, og i en slik fase vil det nok være en fordel å ha nærhet til andrebedrifter.(..) ..vi har også en stor amerikansk samarbeidspartner som vi samarbeider endatettere med enn bedriftene i lokalmiljøet. Miljøet deres har kanskje 10 ganger så storkapasitet som SINTEF, og i et slikt enormt stort miljø får vi gode impulser.” Han såsamarbeidet opp mot kunden og mot det amerikanske kunnskapsmiljøet som viktigere forutvikling av produktet. For mange av bedriftene i verftsmiljøet er situasjonen slik at kundenbefinner seg utenfor nærmiljøet, og at de også oppretter samarbeidsforhold med størreinternasjonale miljøer på bekostning av de lokale miljøene.En hovedtendens fra intervjuene er uansett at de lokale nettverkene er viktig forvidereutviklingen av produktet til de aller fleste bedriftene i verftsmiljøet. Det å holde segorientert om hva som skjer i andre lokale bedrifter og i skogen av underleverandører blir enviktig dimensjon i innovasjonsprosessen. For de mindre bedriftene er det spesielt gunstig å hatilgang til nettverkene til de store globale aktørene i regionen, slik at de lettere kan få innpass ide samme globale miljøene. Den geografiske samlingen av maritime bedrifter påNordvestlandet må sees på som en av hovedårsakene til at industrien har overlevd. Som eninformant sa det: ”Du kan sitte ”å kakke” så mye du vil på en e-post, men det er ikke detsamme som å se, ta og føle på folk.”85

Mellom det lokale og det globale8.2.2. Kulturelt fundament.Flere av informantene mente at nærhet ikke nødvendigvis dreide seg om bare fysisk nærhet,men at en felles kulturell plattform var et vel så viktig utgangspunkt for å skape tillitsfullesamarbeidsforhold. ”Når de langt borte jobber med de samme verdiene som er kjernen ivirksomheten, så kan man få en slags nærhet selv om den ikke er så veldig fysisk. Derfor eråpenhet mellom aktørene når et samarbeid skal etableres veldig viktig.” Lukkede dører hoskonkurrentene på Nordvestlandet mener informantene det er lite av. Det skapes en form forpositiv misunnelse: ”Jeg skal ikke knuse naboen, men jeg skal bli bedre enn han. Det er dusom skal vokse, det er ikke de andre som skal bli trykt ned i dritten.” Men selv om tobedrifter ligger nær hverandre, er det ingen automatikk i at de samarbeider. Det kan væresterke og markante skiller fordi det ikke er åpenhet mellom dem, og da klarer man ikke åskape et tillitsforhold. Resultatet blir steinhard konkurranse, og en slik situasjon kunne ogsåvære tilfellet på Sunnmøre, var erfaringen til flere av informantene.En informant beskrev det kulturelle fundamentet slik: ”Den tiltakslysten og entreprenøråndensom har fantes er noe helt spesielt, og en viktig premiss for det å lykkes. Tiltakslyst i et sliktlokalmiljø med et felles kulturelt fundament kommer fra viljen til å oppnå ting, og det at enikke er tilfreds med det en har og at det kan forbedres.” Entreprenørene, bedriftslederne ogarbeiderne har vokst ut av den samme ”kulturen” med de samme holdningene, og er en del avdet samme lokalsamfunnet. Dette har bidratt til gode samarbeidsforhold mellom bedriftseiereog ansatte, og til at arbeidere ofte har identifisert seg med bedriften. Dette sees på som enviktig kilde til å bedre innovasjonsevnen (Isaksen, 1999).I kapittel 2.1 skrev jeg at fysisk nærhet og kjennskapen til de man gjorde forretninger med varet viktig utgangspunkt og forutsetning for nettverksbygging. Det var viktig å føle en trygghettil forretningspartneren når man tok sjansen på å blottlegge seg selv og sin virksomhet i etsamarbeid. Dette er det som har vært med på å bygge opp hele det maritime miljøet påNordvestlandet, gjennom at fiskere og verftsansatte kommer fra samme miljø, de treffes ofteog utveksler gjerne erfaringer. Mange av informantene har vært opptatt av hvor viktig detfortsatt er å etablere et nært og tillitsfullt forhold til kunder og underleverandører, slik at enkan få bedre innsikt i hans problemer og dermed kunne være med i utviklingen. En informantsa dette: ”Det har oppstått færre misforståelser siden aktørene på Nordvestlandet tenker ogdriver forretning på noenlunde lik måte. Dette går ikke på rent faglige problemer, hvor detikke er problematisk å jobbe med miljøer langt borte fra Norge. Det er betydningen av at en86

Del 4 - Analysehar de samme kulturelle ideal og holdninger, og dette kan vanskelig bygges opp utennærheten.”Ett av de poengene som flest ser på som viktig for at industrien i regionen har gjort det så bra,er at de aller fleste har bakgrunn fra regionen, og at de derved har bygd opp et felles kultureltfundament. En informant sa det slik: ”Åpenhet opprettes fra en blanding av kulturellbakgrunn og felles målsetninger, men det er klart at felles kulturell plattform er veldigviktig.” I kapittel 2.1 forklarte jeg hvordan industrien har vokst frem uten at det ble skapt etskarpt skille mellom bedriftslederne og arbeiderne. Dette er noe av kjernen ved den fellesplattformen som de snakker om for å lettere forstå samarbeidspartnere. En informant beskrevdette samfunnet slik: ”Alle arbeidere skal være like viktig, og veien fra gulvet opp til ledelsenforblir ganske kort. I et lokalsamfunn som på Nordvestlandet, er man avhengig av at alle yterlitt ekstra, for det er like ille for en av lederne at man ikke klarer å gjennomføre en jobb somfor operatørene. Her er kulturen og det som en har klart å gjennomføre tidligere, med på åpåvirke hele arbeidsstyrken og preger dem i det daglige.”8.2.3. Det lokale samarbeidsklimaetJeg har tidligere vært inne på at det gode samarbeidsklimaet industrimiljøet på Nordvestlandeter tuftet på, er en viktig faktor for fremveksten av dette miljøet. De fleste informantene hargitt uttrykk for at samarbeidsklimaet på Sunnmøre er veldig godt, mens enkelte mener at dettilsynelatende fungerer bra, men at det kanskje ikke er fullt så bra under overflaten. Jeg vil idenne delen ta mest for meg de positive sidene ved det lokale samarbeidsklimaet, og hvordandet danner grunnlag for en maritim klynge. I kapittel 9 vil jeg komme tilbake tilsamarbeidsproblemene som en del av informantene ser, mye på grunn av en harderekonkurransesituasjon og økt global påvirkning.En informant beskrev et godt samarbeidsklima som; ”Et godt samarbeidsklima har man nårder er forhold som gjør at bedrifter er i stand til å samarbeide, altså at der er åpenhet. Detmå være vilje til å bidra og yte, ikke bare nyte, samt at det må være en vilje til å løftesammen.” Alle informantene er klar på at den interne konkurransen i regionen er veldig sterk,og at dette er en viktig faktor i utviklingen av det lokale næringslivet. På den andre siden såflere dette som et problem fordi bedriftene ble opptatt av å beholde sin egen styrke ogsæregenhet, noe som kan gå ut over åpenheten. Jeg fikk likevel et inntrykk av at det er og har87

Mellom det lokale og det globalevært et godt miljø for felles løft, og at bedriftene har vært flinke til å definere hva det skalkonkurreres om og hva det skal samarbeides om. Betydningen av dette ble av en informantbeskrevet slik: ”Det at vi bygger nettverk mellom bedriftene og på tvers av egen bedrift erviktig for å kunne dra nytte av nettverket. Skal en opprette et tillitsfullt samarbeidsforhold, erdet nødvendig med åpenhet, uten at det nødvendigvis betyr full åpenhet, men det må væretilstrekkelig til at man kan få etablert et fruktbart forhold.”I kapittel 2.1 skrev jeg om hvordan det gode samarbeidsklimaet er skapt mye på grunn av atdet er mindre grad av hierarki i bedriftene enn det en kanskje finner i andre regioner. Dettevar noe som flere av informantene tok opp, og de var opptatt av fordelen ved å ha enbedriftskultur hvor det er kort vei fra formannsnivå eller mellomleder, til toppledelsen ibedriften. Det er også enkelt som mellomleder i en bransje å ta kontakt med en toppleder i enannen bransje. Mange opplever derfor at det er en stor grad av uformellekommunikasjonslinjer mellom bedrifter og mellom bransjer.I kapittel 5.2.1 skrev jeg at Porter (2000) mener deltakerne i en klynge er gjensidig avhengigav hverandres kvalitet og suksess, og at dersom en produsent i klyngen leverer et dårligprodukt, så vil dette kunne skade den totale markedsføringsverdien for de andre medlemmene.Med den harde konkurransen verftene står overfor nå, vil et godt kvalitetsstempel være av storbetydning for om verftet får en ordre eller ikke. De nære kommunikasjonslinjene og deresfelles ansvar for å levere kvalitet ble av en informant beskrevet slik: ”Det skapes et ganskespesielt miljø siden alle bedriftene kjenner hverandre, slik at man enkelt kan få kontakt medhverandre og få den informasjonen som man trenger. Selv om bedriftene konkurrerer, så vetman at man er i en klynge, og det styrker den totale markedsføringsverdien av en bedrift.”Det at en skal samarbeide med de samme aktørene som man også konkurrerer med, opplevesfor de fleste som en stor utfordring, og det krever at det er trygge relasjoner mellom demenneskene som er der. En informant beskrev miljøet på denne måten: ”Man kan lettereskille mellom hvilken holdning hver enkelt har i en gitt setting. I Ulsteinvik er man veldigfokusert på akkurat denne problemstillingen, ikke minst gjennom samarbeidet iverkstedsforeningen. En samarbeidsform som er utrolig krevende, men likevel veldiggivende.” Både folk i og utenfor verftsmiljøet i Ulsteinvik er opptatt av den betydningen88

Del 4 - Analyse”Verkstedforeninga” 7 har hatt for å bygge opp et tillitsfullt samarbeid i bygda. En felles regelfor arbeidet i verkstedforeninga når det gjelder samarbeid er: ”Det vi samarbeider om, detenes de å samarbeide om, og på alle andre områder så konkurrere de.” Medlemmene iverkstedforeninga treffes relativt ofte både gjennom arbeid og ellers, og ved å ha et så nærtsamarbeid kan de sikre at dyktige folk blir værende i regionen og ikke forsvinner til andrelandsdeler. I følge en informant er holdningen blant bedriftene at; ”Dersom en bedrift ikkehar nok utfordringer til en arbeider, så er man veldig takknemlig dersom andre folk iregionen klarer å gjøre det. Slik tenker folk på Nordvestlandet.” I et så stort verftsmiljø hvorde fleste av verftene i stor grad konkurrerer på samme type skip, vil det være en kappestridmellom bedriftene. Når en ser at nabobedriften får et oppdrag på bygging av en hurtigruteeller noe annet stort, så tenker man at neste gang er det deres tur. Dette er med på å skjerpealle deltakerne i området til å yte sitt beste.8.2.4. KunnskapTilførsel av kunnskap utenfra har stor betydning for verftsnæringen på Nordvestlandet.Regionen har ikke noe universitetsmiljø, og dermed forsvinner mye ungdom ut for å tautdannelse, og så kommer noen tilbake når de er ferdig. Det tilføres mest kunnskap avskipsteknologisk og skipsbygningsteknisk art, men også angående økonomi og ledelse.Fagkompetansen bygges lokalt, hvor bedriftene og lokale utdanningsinstitusjoner utdanner detmeste innenfor fagområdet.Samarbeidet med høyskolene i regionen er selvsagt viktig, men bedriftene får også tilførtkunnskap gjennom Norges Handelshøyskole, Bedriftsøkonomisk Institutt, Marintek-NTNU,SINTEF, Ålesund kunnskapspark og andre lignende miljø. I dette arbeidet har NordvestForum en sentral rolle, som den instansen som behandler og utvikler denne informasjonen påvegne av næringslivet på Nordvestlandet. De mindre bedriftene har ikke mulighet til å gjøredenne jobben selv, og dermed blir Nordvest Forums rolle med å trekke disse miljøene innveldig viktig.7 Verkstedforeninga i Ulstein distrikt ble stiftet i 1969, som en interesseforening for skipsindustrien på ytre søreSunnmøre. På årsmøte den 28. mars 2003 ble navnet endret til: Maritim forening for søre Sunnmøre. Mye avbakgrunnen for dette er at medlemsbedriftene nå er spredd over et større område enn bare Ulstein distrikt.89

Mellom det lokale og det globaleHøyskolen i Ålesund har en sentral stilling i kunnskapsutviklingen i regionen. Det er viktigmed en høyskole med et teknisk miljø i nærmiljøet. Informantene sier at de har er stort behovfor å markedsføre seg opp mot høyskole og universitetsmiljø, slik at studentene skal forstå atdet man driver med i verftsnæringen er høyteknologi med automatisering og robotisering.Verken høyskolen eller industrien er gode nok til å knytte relasjoner som kan gi beggemiljøene den kontakten som trenges til i felleskap å kunne bedre kunnskapsutviklingen.Kunnskapsparken i Ålesund er ganske nyetablert og har stort utviklingspotensial, fordi en herhar en organisasjon for utvikling av kunnskap og teknologi i nærmiljøet. Dersom man klarer åfå til et samspill mellom kunnskapsparken og høyskolen, mener informantene at det vil detbety mye for industrien i regionen. Derfor er det veldig viktig at høyskolen klarer å rekrutterestudenter, noe den har slitt med den siste tiden.Kontakten med utenlandske miljø er derimot ikke så veldig god, mente mange avinformantene. Der er noe samarbeid på design og produktutvikling, men stort sett er dette iNorden. En informant forklarte dette med at: ”Når du ser hvor langt fremme Norge erinnenfor maritim industri, og veldig mye av det som skjer i næringen skjer nettopp i Norge.Kompetansen her er unik og veldig høy.” I den grad det oppnås kontakt med globale miljøer,så skjer det gjennom en av de tunge norske aktørene som NTNU, Statens Nærings ogDistriktsutviklingsfond (SND), forskningsrådet eller lignende. Selv om området og samspilletmellom bedriftene i klyngen fungerer veldig godt, så vil en alltid ha behov for å få tilførtkompetanse utenfra. Mange bedrifter har internprogram og interne karrieremuligheter, slik atfolk kan gå opp i ledende posisjoner, men samtidig er de nødt til å fylle etter utenfra både ilederstillinger og ellers i bedriften for å sikre nytt blod inn i organisasjonen. Som en informantsa det: ”Vi vet jo alle hvordan det gikk med kongehusene i Europa når alle giftet seg medhverandre. Det ble ikke det beste resultatet.”For store konsern som Rolls Royce er det viktig å få tilført kunnskap utenfra, slik at manfinner nye måter å jobbe på og kan fornye seg. I følge informanten fra Rolls Royce, har de påNordvestlandet fra tidlig av ikke vært stedbunden i utviklingen, men reist, observert og jobbetandre steder. Av internasjonale kunnskapsmiljø som er viktige for Rolls Royce kan nevnes;London Business School og Universitetet i Cranfield. De har også kontakt med flere bedrifteri Boston som er knyttet opp mot MIT.90

Del 4 - AnalyseHvordan skjer kunnskapsspredningenNoe av kunnskapsspredningen skjer gjennom flyt av arbeidskraft. En bedrift er iutgangspunket positiv til at noen slutter i bedriften dersom de går til nabobedriften. ”Det erganske stor flyt av arbeidskraft, men jeg er ikke på noen måte redd for å miste en arbeider tilandre deler av næringer her oppe, for det vil gi dem en ny type erfaring i forhold til det vi kangi dem her. Det viktige er at vi holder kunnskapsrike personer i lokalmiljøet.” Dermed fårregionen en veldig dynamisk og god flyt av arbeidskraft, med den erfaringsbasen som deforskjellige har opparbeidet seg. Det blir en liten kamp om de beste, og dette gir de ansattemulighet til å skifte beite. Bedriftene foretrekker folk med en viss forankring i området,isteden for at de bruker bedriften eller regionen som et springbrett til bedre jobber andresteder. Arbeidsplassen og miljøet rundt blir en helhet, og det som skjer etter jobb blir ogsåviktig for å skape et attraktivt lokalsamfunn som folk vil flytte hjem til. Informantene frykterat dersom det blir for mange arbeidsnomader, vil lokalsamfunnet lide under dette, og en måsøke etter å få tilbake de som har en lokal tilhørighet som har vært ute for å studere ellerarbeide.Noe av det som skiller regionen fra andre områder er at det ligger innebygd en bedriftskultursom gir bedriftene her en større mulighet til å overleve mye på grunn av det samarbeidet somskjer i nettverket. Det at man har et uformelt kryssforhold mellom sjøfolk og den landbaserteindustrien og det samspillet dette skaper, er viktig for å få til en kompetanseheving. Asheimog Isaksen (2000) identifiserer den lokale bruker-produsent interaksjonen som en av fireviktige arenaer for økte innovasjoner i den maritime næringen på Nordvestlandet. De tungefiskebåtrederene og de tunge offshorerederiene representerer på hver sin måte skipsteknologisom er av det mest komplekse som finnes, og man har noe av det mest spennendeskipsdesignmiljøet som finnes i verden. Dette samspillet mellom alle de lokale aktørene, frareder, skipskonsulenter, verft og utstyrleverandører, er det som skaper styrken i klyngen oggjør at man klarer å utvikle noe mer unikt enn det du finner andre steder.Som jeg skrev om i kapittel 2.1, er noe av det sunnmøringene er kjent for, at de er veldigfokusert på det de driver med, nøysom og opptatt av å skape verdier. De tenker langsiktig tiltross for nedgangstider, og har kundefokuserte holdninger som følge av nærheten til kunden.Det at Nordea valgte Ålesundskontoret som kompetansesenter for maritime finansieringer eret av bevisene på hvor viktig dette området er for det maritime miljøet i Norge. En informant91

Mellom det lokale og det globalemente at: ”Ser en det norske skipsmiljøet som en næringsklynge, så er Japan det enesteområdet som er i nærheten av å være likt.”8.3. Nordvest Forum og den maritime klyngen.En viktig faktor for økt innovasjonsevne i en region er i følge Asheim og Isaksen (2000) atdet finnes offentlige og private institusjoner som støtter opp under lokalt samarbeid ognettverksbygging. På Sunnmøre finnes det fire slike organisasjoner som i hovedsak er rettetmot maritime næring: Verkstedforeninga i Ulstein distrikt, Maritime Nordvest 8 , ÅlesundKunnskapspark og Nordvest Forum. Alle informantene fremhevet betydningen av å ha slikeorganisasjoner, fordi de er med på å skape kontakten mellom bedrifter og bransjer, slik at enfår en god kjennskap til andre aktører i regionen, og kan bygge opp tillitsfulle forhold tilandre bedrifter. Som nevnt i innledningen av oppgaven, er min oppgave rettet inn motNordvest Forums betydning for det maritime miljøet på Nordvestlandet.Nordvest Forum har utviklet seg mye siden starten, med flere kurstilbud og en generellutvidelse av virkeområdet og av hvem som skal delta på kursene. En informant så påutviklingen av Nordvest Forum fra starten og frem til i dag på denne måten: ”Etter at manhadde kjørt gjennom 3 kull av «Ledelse i forandring» på slutten av 80-tallet, så lurte man på:”Hva gjør vi nå som det ikke er flere ledere igjen på Nordvestlandet?” Nå holder man på meddet 22. eller det 23. kullet, og det er fordi man stadig får utskiftninger i ledelsen, og underdisse har en ledere i mellomsjiktet og det er også en stor gruppe som ligger under kategorienpotensielle ledere. Bedrifter utenfor det som tradisjonelt har blitt regnet som en del av densunnmørske næringsklyngen har etter hvert også blitt inkludert. Dette har ikke bydd på størreproblemer så lenge de klarer å identifisere seg med det miljøet som er her, og at de dermedkan integrere seg og være med på å forsterke det miljøet som man finner i området. Det øktekurstilbudet er først og fremst utviklingen av en ”trainee”-ordning, og det nyeste man har satti gang med er et IKT-forum, hvor en drøfter utfordringer regionen står overfor innen ledelseog organisasjon, når en skal ta i bruk ny informasjons- og kommunikasjonsteknologi.8 Maritim Nordvest er en stiftelse som har som formål å styrke det maritime miljøet på Nordvestlandet. Per31.12.99 hadde stiftelsen 112 deltakere: over 80 bedrifter, organisasjoner, skoler og andre offentlige aktører.92

Del 4 - AnalyseInformantene mener målsetningene med å være med i Nordvest Forum er innfridd, men manmå prøve å se fremover også. En kan ikke lene seg tilbake og tenke på hvor god en har vært,men se 5-10 år frem i tid. Arven fra gründerne i Ekornes, Ulstein og de andre flaggskipene isunnmørsk næringsliv, må bæres videre. Disse som har vært gründere og pådrivere ilokalmiljøet de siste 50-60 årene, er nå borte. Nå er det den neste generasjonen som skal taover, og informantene mener det må fokuseres på hvilken strategi en skal bruke i tiden somkommer. Skal man bygge videre på det man gjorde tidligere, eller er det kanskje andre tingsom vil ha innvirkning? Tilbudet må endres, når man har et samfunn i endring. Om det degjorde tidligere vil være riktig i en ny tid, eller om en må tenke nytt, er vanskelig å forutse.Derfor mener informantene at en av Nordvest Forum viktigste oppgaver er å hele tidenoppdatere tilbudet, slik at det er i takt med det miljø og marked næringslivet i regionenopererer i.8.3.1. Nordvest Forums betydning for økt samarbeid.Flere av informantene er opptatt av den positive effekten Nordvest Forum har hatt på å få øktkontakt mellom bransjer. Informantene mente at det tidligere kun var hver enkelt bransje somsnakket seg i mellom, mens det foregikk lite kommunikasjon på tvers av bransjene. Dette harNordvest Forum vært med på å endre, og de mener at det har gitt bedrifter økt innsikt i andrebedrifters problemer og løsninger, uten at en nødvendigvis har røpet noenbedriftshemmeligheter. En informant sa det slik: ”Man kunne når en så behovet for et fellesmiljø for organisasjons- og ledelsesutvikling, ha invitert inn et av de storekonsulentselskapene og bedt de sette opp et opplegg for hvordan det skulle være, men dethadde fort blitt både dyrt og kanskje ikke helt i tråd med den bedriftskulturen som råder her.Med etableringen av Nordvest Forum var målet å kunne gjøre det billigere, og bruke det somhar blitt tjent på dette til å videreutvikle det til det beste for landsdelen. Det gav større tillitblant brukerbedriftene at en var medeier, og dermed og er med på å styre helevirksomheten.”At brukerbedriftene kan identifisere seg med virksomheten i Nordvest Forum, er et fundamentfor Nordvest Forum. Når bedrifter har blitt solgt og nye eiere har blitt introdusert for detmiljøet som er bygget opp i og rundt Nordvest Forum, så går det ikke lang tid før de blirintegrert i opplegget. Gjennom Nordvest Forum-arrangementet Møteplassen, har man ogsåmuligheten til å møtes uformelt en gang i året, med gode foredragsholdere og sosial samling93

Mellom det lokale og det globalemed uformell samtale utover kvelden. På denne måten skapes det aktivitet, og dette bidrarogså til å øke kjennskapen til miljøer utenfor egen bedrift.8.3.2. Nordvest Forum som kunnskapsprodusentNordvest Forum er en viktig aktør og pådriver innen sitt felt, og betydningen er økende,mente informantene. ”For noen år siden forbandt de fleste Nordvest Forum med "Ledelse iForandring" og den kursrekken. Nå sprer det seg utover med flere tilbud.” Informantenemener en av Nordvest Forums viktigste oppgaver er at de stiller en del nye spørsmål sombedriftene ikke har tenkt på, og som de er nødt til å ta stilling til. Problemstillinger fra enannen bransje kan ofte ligge helt i dagen i egen bedrift uten at de har sett det. Slik begynnerman å tenke annerledes, og den jobben som Nordvest Forum gjør her er veldig viktig, menerinformantene. Det har vært med på å gi deltakerne en god ballast og gi dem ett kick fremover,og det nettverket som skapes gjennom deltakelsen i programmene er veldig nyttig. Samtidiger det viktig at Nordvest Forum kjenner næringslivet på pulsen og forstår hvilke behov somåpenbarer seg. Hvis ikke, frykter informantene at Nordvest Forum kan bli stående på stedethvil og miste sin funksjon. Dette får en økende betydning med globaliseringen. Skal enutvikle seg teknologisk, må næringen og regionen være med her, og informantene synes det erbra at Nordvest Forum har tatt den økte globalisering på alvor som et satsningsområdefremover.Som nevnt over, mener informantene at Nordvest Forums rolle ikke er svekket som følge avøkt globalisering. Nye aktører som etablerer seg i regionen, ser betydningen avorganisasjonen, og er med på å videreutvikle den. En vil altså videreutvikle det lokale,samtidig som de lokale bedriftene er en del av det globale. Kunnskapen bedriftene henter innglobalt går mest på erfaringer om hvordan de handler, og tenkemåter om hvordan man byggerskip i praksis.For å møte globaliseringen bedre mener informantene at Nordvest Forums rolle må utvides,slik at en kobler seg opp mot større fagmiljø utenfor landets grenser. Nordvest Forumfungerer fint opp mot de fagmiljøene som finnes i Norge, men det må løftes derfra og videreut til internasjonale fagmiljø som kan tilføre næringslivet her noe. Nordvest Forum var i følgeen informant, tidligere tilknyttet et ”business associate” program, som ga tilgang og knyttetregionen opp mot store internasjonale fagmiljø. Dette har falt bort de siste årene, men han94

Del 4 - Analysemener det kanskje hadde vært en ide å satse på noe lignende igjen. Informantene mener det erbra at en nå har fått inn at en av de seks ukene i "Ledelse i Forandring"-kursrekken skal være iutlandet. Dermed får man impulser fra andre miljøer, slik at regionen ikke blir fornavlebeskuende. Selv om teknologinivået i regionen er veldig høyt, vil det alltid være noe åhente andre plasser, mener informantene. Store internasjonale fagmiljø kan kanskje bli fortunge for Nordvest Forum, og da er det viktig at arbeidet deres støttes opp av tungvektere fralokal industri. De kan bistå Nordvest Forum med kontakter, og de må være med på å dekkeutgiftene, selv om de i utgangspunktet har tilgang til mange av disse miljøene på egen hånd.Informanten med bakgrunn i Rolls Royce mener at nettverket de er en del av gjennomNordvest Forum blir for lite i den store sammenhengen, og han vil ikke overdrivebetydningen av Nordvest Forum for konsernet. ”En kan ikke fortsette å ligge i sin egensandkasse, men det har vel sunnmøringen egentlig ikke gjort de siste 100 år.” Informantenpoengterer likevel at mange av de verdiene som Nordvest Forum er basert på, vil man trengemer av i bedriftene i distriktet i tiden fremover. Når en møtes og snakker om ulikeproblemstillinger, så er det med på å sette ting på agendaen i egen bedrift. Rolls Royce sinholdning til bruk av Nordvest Forum er uansett: ”Det er viktig å være åpen, slik at når detkommer folk på besøk, så kan man ikke låse seg inn, men forsøke å være åpen. For oss erNordvest Forum en måte å få informasjon fra det lokale nettverket, mens en sentralt ikonsernet får et mer internasjonalt perspektiv. Så det supplerer på en måte hverandre, ogsentralt i Rolls Royce har man gitt uttrykk for at samarbeidet med Nordvest Forum skalfortsette.”Selv om motivasjonen for videre deltakelse i Nordvest Forum fortsatt skulle være til stede hosRolls Royce, er det vanskelig å vite om holdningene vil endres etter hvert som lederskapet ibedriftene Rolls Royce har på Nordvestlandet erstattes med folk uten bakgrunn fra regionen.Hvilke verdier et nytt styre vil bygge videre på, og hvorvidt det fortsatt vil være med en lokaldimensjon, er for tidlig å svare på nå, sier informanten. Blant de kursene som Nordvest Forumarrangerer, finnes det nok av tilbud som kan utfylle dette behovet i Rolls Royce systemet,men i den grad man ikke vil gi slipp på det som Nordvest Forum representerer av lokalnettverksbygging, så er man nødt til å fortsatt ta del i opplegget deres. En viktig kommentarhan kommer med om dette tema er at: ”Jeg tror ikke man kan fungere i dette systemet dersomen ikke har evne og vilje til å delta i det lokale nettverket.”95

Mellom det lokale og det globale9. Konsekvenser av endrede eierforholdDet ble sagt i teoridelen at for å kunne overleve i et globalt marked, bør bedrifter i økendegrad konsentrere seg om sin kjernevirksomhet, og sette bort det som kan gjøres billigere iandre land. I teoridelen skrev jeg om hvordan ”home base activities” eller det som defineresav bedriften som kjernevirksomheten, bør lokaliseres på grunnlag av de totalesystemkostnader og innovasjonspotensial, mens lokalisering av de enklere prosesser kan værestyrt av kostnadsfaktorer (Porter, 2000). I en slik prosess har bedrifter som er del av størrekonsern et stort fortrinn, siden de kan samkjøre disse funksjonene sentralt. De bedriftene somer en del av felles konsern innenfor en region, sier at samarbeidet dem imellom fungererveldig bra. Ikke minst gjennom økt utveksling av erfaringer. I følge en informant burdeverftsmiljøet i regionen kanskje gjort mer tenkearbeid rundt hva som skal værekjernevirksomheten for bedriften, hva de skal være gode på selv, og hva de skal kjøpe innutenfra.Daglig meldes det om utflagging og nedleggelse av norske arbeidsplasser, med det resultat atarbeidsledigheten i Norge øker. Finansdepartementet og Norges Bank har anslått at mellom30 000 og 60 000 industriarbeidsplasser vil gå tapt frem mot 2010 (Marit Arnstad,Sunnmørsposten 24.4.2003). Da må det skapes nye kunnskapsbaserte arbeidsplasser, for deter i den kunnskapsintensive industrien Norge kan være konkurransedyktig i fremtiden. Jeg vili dette kapittelet ta for meg hvordan informantene ser for seg regionens utfordringer når detgjelder økt global innflytelse gjennom eierskap og strategisk styring, og hvordan dette vilpåvirke industrimiljøet og næringsklyngens funksjon.Siden rundt 1990 har eierforholdene og bedriftsstrukturen i noen av verftsbedriftene påSunnmøre endret seg en del. Hvorvidt dette har påvirket regionen og næringslivet her, er detselvsagt forskjellige meninger om. Tall fra Brønnøysundregisteret, presentert i en rapport avMøre og Romsdal fylkeskommune (M&R Fylkeskommune, 2002) om utviklingstrekk inæringslivet i fylket, viser at antall nyregistrert foretak i 2001 har sunket i forhold til 2000.Tallene fra 2002 viser at antall nyetableringer har økt igjen, men økningen er ubetydelig.Fylket ligger i følge tallene fra 2001 på en 14. plass på landsbasis når det gjelder antallnyetableringer per 1000 innbyggere, noe som følgelig er etter landsgjennomsnittet. Som jegskrev om i teorikapitelet, ser både Porter og Krugman på økt størrelse av klyngen gjennomnyetableringer som et av de viktigste produktene fra klyngemekanismene. Et frafall av96

Del 4 - Analyseknoppskytingen vil derfor være beskrivende for evnen klyngen har til å være selvforsterkendeog innovativ.Internasjonal handel kom tidlig til Nordvestlandet, og de har lenge vært vant til å omgås etinternasjonalt marked. ”Vi er veldig globale her på Nordvestlandet, og har en stor grad aveksportrelatert industri. Det har en selvforsterkende effekt det å være del av et sånt dynamiskområde.” Mange mener at båndene mellom bedriftene fremdeles er sterke, mens andre menerat bedriftene nå er mer tilbakeholdne og mindre villige enn tidligere til å være åpne overforkonkurrenter i lokalmiljøet. En informant beskrev den nåværende samarbeidssituasjonen slik:”Idar Ulstein har jo sagt mange ganger at vi både konkurrere og samarbeider. Det er nokriktig, men jeg føler at min erfaring med denne bransjen er at vi snakker om samarbeid, menvi får det ikke til. Det er flere verft i regionen her som burde samarbeide på mange ting i dag,men vi får det ikke til. Og grunnen er jo at den ene vil være leder over den andre. (..) Nåinvesterer begge parter i ting som overlapper hverandre. Man har en verdikjede som skalgjøre alt selv, isteden for å tenke på at det er mange som kan gjøre dette mye bedre enn deg.”9.1. Endring i samarbeidsrelasjonerI kapittel 8.2.3 skrev jeg om de positive sidene ved samarbeidet i regionen, og hvordan detteble fremstilt av de som mener at man ikke har sett noen stor endring i dette forholdet. I dettekapittelet vil jeg gå nærmere inn på de negative effektene på samarbeidsforholdet, somenkelte mener å se som følge av endrede eierforhold og global påvirkning.Det er uten tvil mye prat om samarbeid blant bedriftene i regionen. Ikke minst skjer dettegjennom de mange interesseorganisasjonene som holder til her. Men det som det er størreuenighet om, er i hvor stor grad det faktisk forekommer samarbeid mellom bedrifter i deformer som Porter beskriver i sine teorier rundt klyngedannelser. En informant beskrevsituasjonen på denne måten: ”Vi har samarbeidet med en annen sterk aktør her i regionenden senere tiden, der firmaet bygde båter på vårt marked. Men dette er samarbeid som eravhengig av en eller annen form for partnerskapsopplegg. En har ikke det tradisjonelle kunde– leverandør forholdet lenger.” Informanten mener altså at det ikke er de sammesamarbeidslinjene mellom aktørene innen verftsindustrien nå som på 1980- og 90-tallet.Tidligere var kunde – leverandørforholdet preget av den tilliten og åpenheten som97

Mellom det lokale og det globalelokalmiljøet er bygd opp på, mens det nå i større grad skjer i form av partnerskap og formelleavtaler.De siste årene har samarbeid opp mot internasjonale leverandører utviklet seg ganskedramatisk som følge av internasjonaliseringen og globaliseringen, i følge flere avinformantene. ”Vi må være åpen for nye leverandører, og lokale leverandører skal ikke fåinntrykk av at de er ”hoffleverandører” og får jobbene for enhver pris. En må se litt lengerenn til det umiddelbare nærområdet, både utenfor regionen og utenfor landegrensene. Det erikke noe en må gjøre, og en skal ikke velge leverandører på grunnlag av pris, men det blir feilå ikke se seg om etter leverandører utenfor nærområdet heller.” Skal bedriftene kunneopprettholde konkurransekraften, blir de nesten nødt til å gjøre det på denne måten, menteinformanten. Kontakten med leverandører utenfor nærområdet har økt de siste 10 årene. Eninformant påpekte at det var lett å kun forholde seg til de kjente lokale leverandørene, men atde var avhengig av å søke ut av regionen slik at de fortsatt kan være konkurransedyktige. Dogpoengterte han at dette ikke betydde at lokale tillitsfulle samarbeidspartnere nødvendigvismistet sin betydning, men at også de fikk merke konsekvensene av den økte konkurransen ogutvikle seg deretter. En informant sa det slik: ”Man kan trekke inn miljø utenfra i størregrad, men den fremtidige suksessen er avhengig av at man opprettholder de nære båndene iden lokale industrien og videreutvikler de.”Utvikling av kjernevirksomhetenDet er mange av prosessene som foregår rundt båtbygging som verftene kunne samarbeidetmer om, fordi mange av disse prosessene aldri vil bli noen kjernevirksomhet for bedriften..Informantene var enige om at det høyteknologiske arbeidet som skjer i Norge må sikres ogutvikles, og spesielt på designdelen med utvikling av systemer og programvarer som bedrekan utvikle dette. Mye at dette har hos flere av verftene blitt mer og mer overlatt tilkonsulentselskaper. Samtidig er det dette informantene gir uttrykk for at er dereskjernekompetanse, og det er på de kunnskapsintensive arbeidsprosessene de kan værekonkurransedyktig i fremtiden. Dersom verftene gir fra seg denne delen av arbeidet, gir deogså fra seg den mest kunnskapsintensive og viktigste delen av hele byggeprosessen. Det vilredusere en del verft til å kun sette sammen båter, mens selve utviklingen av produktet skjerandre steder. Som en informant sa det: ”Det å få folk til å springe fortere er kanskje viktig,men langt fra den viktigste delen. Det er viktigere å ha et markedsapparat som vet hvamarkedet er villige til å betale til enhver tid for produktene, og å være presise og hurtige på98

Del 4 - Analyseteknisk saksbehandling, slik at en slipper å gjøre ting om igjen på grunn av feil på tegningereller annet.”Informantene fra Kleven Maritime og Ulstein Verft tok begge opp problemstillingen rundtproduksjon av rør til båtene i intervjuene. ”I Ulsteinvik har både Kleven og Ulstein investertmye penger i kostbare rørfabrikker, når de egentlig kunne samarbeidet om en felles og holdtdenne i gang opptil 24 timer i døgnet.” Dette er ikke felter som skal være satsingsområde fornoen av verftene eller hvor de skal ha sin kjernekompetanse. Samtidig er de avhengig av å hahøyt volum her for å få en lav enhetskostnad. Et økt samarbeid på dette området ville gittstore gevinster for hele regionen, og er noe som kunne komme alle til gode. Den eneinformanten sa det slik; ”Det er en stor utfordring å få alle med på en slik tankegang som kangagne hele industrimiljøet.” Begge informantene bruker de samme argumentene, og mener atdet kunne vært bygd en felles helautomatisk rørfabrikk som kanskje kunne trekke til segoppdrag også utenfor Ulsteinvikregionen. Dette viser at det på tilsynelatende enklearbeidsprosesser med stor gevinst for begge parter, likevel har vært vanskelig å få til etsamarbeid. Den ene informanten oppsummerer det med en personlig betraktning: ”Slik ersunnmøringen egentlig. Han skal liksom være konge på neset, både på godt og vondt, men deter vel kanskje derfor han er der han er i dag?”Det er som nevnt stor konkurranse innenfor mye av de samme typene skip på Nordvestlandet.Med de høye timelønnskostnadene en har i Norge, blir det vanskelig å konkurrere på det medandre land, spesielt da lavkostland. En informant sa det slik: ”De siste årene har mange avverftene slåss om prosjektene etter at noen andre har utviklet produktene sammen med redereller sluttbruker. Derfor må verftene være med å påvirke. Vi må utvikle våre egne design ogkomme tidlig i inngrep med kundene våre slik at vi vet hva som skjer ”der fremme”. Vi kanikke være prisgitt andre eksterne konsulenter. Dette betyr ikke at vi kutter samarbeidet med deforskjellige miljøene av skipsdesign og produktutvikling i regionen, men at vi beholder enføling med hva som foregår i resten av miljøet.”Det er enighet blant de fleste informanter om at bedriftene er avhengig av at de har kontaktmed internasjonale verftsmiljøer, men likevel kjennetegnes industrien her ved at mange avsamarbeidspartnerne også på underleverandørsiden er norske. En informant sa det slik: ”Dennorske maritime klyngen er meget viktig, og det at den er så komplett gir industrien her tillands en styrke og et fortrinn som en er nødt til å opprettholde. Likevel må en hele tiden være99

Mellom det lokale og det globalepå hugget og forbedre det produktet en leverer for å kunne konkurrere internasjonalt.”Mange av de mindre verftene har foreløpig ikke noen stor aktivitet utenfor Norge, men detteser alle at ikke er en blivende situasjon, og skal de overleve i bransjen, må de forberede seg pådette. Som en informant sa det: ”Skal vi være med i fremtiden der hvor skipene blir produsertom 10-15 år, så må vi begynne å tenke på det allerede nå.”9.2. Kunnskapsflyt mellom bedriftskulturerI teorikapitelet skrev jeg om Lundval og Borrás (1997) som mener at det er kun de som tar deli innovasjonsprosessen som får tilgang til den kunnskapen som skapes der. Mange avinformantene mener i tråd med dette at de globale aktørene som etablerer seg i regionen eropptatt av å bli en del av det nettverket som finnes på Nordvestlandet og den kunnskapen somligger i det. At bedrifter som ligger her da skal bli slaktet og flyttet ut er derfor lite trolig, ikkeminst siden store deler av næringen i Norge befinner seg nettopp her.Regionen er avhengig av tilførsel av kunnskap utenfra. Folk som drar ut og arbeider for så åkomme tilbake til sin bedrift kan tilføre veldig mye. Likeledes kan globale konsern og miljøerutenfor regionen dra nytte av det miljøet man har på Nordvestlandet. Kompetente arbeiderefra denne regionen kan brukes i andre deler av konsernet, og spre sine erfaringer til debedriftsenhetene hvor produksjonen ikke fungerer like godt. Dette forekommer blant annet iRolls Royce konsernet, hvor kunnskapen fra verftsmiljøet på Nordvestlandet brukes også iandre deler av verden. Rolls Royce har blant annet et designkontor i Singapore, hvor mye avbasiskunnskapen bygger på det de får fra Nordvestlandet, men tilpasset de lokale forholdeneder nede. Man kan også dra nytte av at det innad konsernet er en samkjørt struktur, hvor enhar felles løsninger når det gjelder ulike datavarer og andre verktøy. Det gir hver bedrift enstørre oversikt i jungelen av underleverandører. Ikke minst gir det bedriftene muligheten til åfå større oversikt over internasjonale leverandører. Dette betyr ikke nødvendigvis slutten forunderleverandører på Nordvestlandet, men det fører til at disse må skjerpe seg i konkurransenmed internasjonale bedrifter. Et poeng her er at man ved bruk av internasjonale leverandørermister den nære kommunikasjonen mellom leverandør og kunde som har vært så viktig forutviklingen av regionen. Den er langt bedre når det kun er lokale aktører.Konsern av størrelsen til Rolls Royce jobber på en helt annen måte enn hva mindre, lokalekonsern gjør. De har en veldig profesjonell organisasjon, med klare rutiner for rapportering100

Del 4 - Analyseopp mot moderkonsernet, siden de er del av et større økonomisk system. De som jobber ikonsernet har muligheter til både skolering og kompetanseheving innad i organisasjonen.Teknologisk og kunnskapsmessig sitter konsernet på enorme ressurser, både gjennom alleredeopparbeidet kunnskap, men også når det gjelder muligheter til å drive forskning og utvikling.Tilstedeværelsen av et konsern som Rolls Royce, med sitt globale nettverk, tilfører derformye til regionen. I følge flere av informantene skjer det ofte at folk som jobber innad i RollsRoyce går over til andre lokale bedrifter, slik at de på denne måten sprer mye av det de harlært i Rolls Royce ut til andre deler av regionen. Det foregår også en del overføring avkunnskap mellom samarbeidspartnere gjennom felles prosjekt, der kompetanse blir supplertmed deltagelse fra andre Rolls Royce bedrifter.Men informanten med bakgrunn fra Rolls Royce mener at det meste av det internasjonalenettverket som Rolls Royce benytter seg av i dag innenfor den maritime sektor, er det som blebygd opp av Ulstein fra 70-tallet og frem til overtakelsen i 1999. Ser en for eksempel påBrasil, så er Rolls Royce godt etablert der gjennom sine leveranser til flyindustrien. Meninformanten mener at det er Ulstein sitt strategiske markedsarbeid og etableringen av et egetsalgs- og servicekontor lenge før oppkjøpet i 1999, som har lagt grunnlaget for den suksessenRolls Royce opplever der i dag.9.2.1. Konsekvenser for den lokale bedriftskulturenSunnmøringer er vant med å jobbe i små miljø og sørge for seg selv. Når han plutselig skal blidel av et større system er det ikke alltid så enkelt. Bedriften skal plutselig begynne årapportere til høyere nivå, og det blir andre som tar avgjørelsen og ikke den lokale ledelsenlenger. En informant så faren for at det fort kunne utvikle seg det han kalte en ”canapeekultur”i større konsern, hvor det blir lite arbeid og mest møter og middager. ”Det er ikke slikman driver det her på Nordvestlandet, hvor det alltid har vært kultur for felles krafttak i alleledd når det butter imot.”I bedriftspresentasjonen i kapittel 7.1 skrev jeg at Rolls Royce er den eneste avverftsbedriftene jeg har intervjuet som er del av et ikke-norsk konsern. Foreløpig har detlikevel ikke foregått noen stor distansering fra lokalmiljøet som følge av økt globalisering avnæringen de senere år. I følge informanten med bakgrunn fra Rolls Royce, har de bygd viderepå den opprinnelige ledelsen som fantes i Ulstein-konsernet. En informant beskrev101

Mellom det lokale og det globalefremveksten av lokale ledere slik: ”Det har alltid grodd gode ledere opp fra bedriftene hersom er så gode at man ikke har trengt å skifte ut ledelsen, selv om det har kommet nye eiere.De fleste informantene hadde positive erfaringer med Rolls Royce sin inntreden ilokalmiljøet, og følte at de bidro til økt samarbeid og utvikling av regionen. ”En global aktørsom Rolls Royce er med i mange aktiviteter i regi av konsernet slik at de kan bli en del av denglobale aktøren, men samtidig er de nødt til å bli med på de aktivitetene som foregår lokaltfor å bli en del av det lokale industrimiljøet.”Informanten med bakgrunn fra Rolls Royce mente derimot at effektene av oppkjøpet varveldig merkbart innad i bedriften. Da Ulstein først ble kjøpt opp av Vickers, var de veldigbevisst på den lokale forankringen og styrken i det lokale miljøet. Idar Ulstein uttalte etter atVickers overtok aksjemajoriteten i konsernet i 1998, at overtakelsen ville skape vekst iUlsteinvik og styrke hele regionen. Frykten for nedleggelse ble snudd til optimisme blantlokalbefolkningen, spesielt siden Idar Ulstein selv satte seg i spissen for den mest sårbaredelen av konsernet, verftsdelen. Bare ett år senere var Vickers kjøpt opp av Rolls Royce, og ifølge min informant har dette konsernet på langt nær hatt den samme viljen og evnen til åforstå hvor stor betydningen for de lokale nettverkene har for utviklingen av bedriften. Det atRolls Royce la hovedkontoret sitt her var ingen bevisst handling fra deres side, men mer somfølge av at premissene lå her etter overtakelsen av Vickers. For Vickers var det derimot enbevisst handling å legge hovedkontoret her.”Sterk indre bedriftskulturSammenslåing av bedrifter kan være motivert av ønsket om å kvitte seg med konkurrenter,men det er også ofte et ønske om å forene sterke kunnskapsmiljøer, slik at summen av de tobedriftene skal bli noe mer. En informant sa det slik: ”Bedrifter som slår seg sammen ogforener kunnskap og kultur fra to tidligere atskilte og konkurrerende selskap, behøver ikkenødvendigvis å få et resultat som at 1+1 er 2. Det bør heller bli 2,25. To ingeniører skal ifelleskap skape mer enn hva de gjør på hvert sitt atskilte rom. Det er det som er hensiktenmed en hver fusjon.” Problemet er bare at i alle bedrifter ligger det en kultur eller ide sombedriften er tuftet på i grunnen, og disse er ikke alltid like enkle å forene i et nytt felleskonsern. Resultatet er ofte at den store sluker den mindre, uten evne til å se de kvaliteter somligger i bedriftskulturen og lokalmiljøet til den minste bedriften.102

Del 4 - AnalyseKonsernledelsen i Rolls Royce har vært klar på at de vil bygge videre på de lokale nettverkved avdelingen i Ulsteinvik, men de klarer ikke å gjennomføre denne lovnaden. Selv om RollsRoyce kanskje ønsker å bruke kunnskapen som ligger i det lokale nettverket, betyr ikke detnødvendigvis at de klarer å gjøre dette. Det er langt fra det maritime til luftfart.”Bedriftskulturen internt i konsernet blir dermed viktigere enn å sikre enn utvikling av delokale enhetene av bedriften: ”Vi har innstendig bedt om at entreprenørånden som industrienher på Nordvestlandet er bygd opp av er forferdelig viktig å ta vare på, men samtidig så vildet være en trussel for kulturen i Rolls Royce. Dette er et konsern som til en stor grad ersentralstyrt og har en sterk indre kultur. Det er et veldig sterkt merkenavn som det oserengelsk aristokrati av, selv om det ikke skulle være noen grunn for det i dagens ledelse. Detvirker på meg som om det var sterke drivkrefter innad i Rolls Royce for å vanne ut denlokalkulturen som finnes i bedriften. De har et sterkt behov for at ting skal skje på derespremisser. Dersom du har en så sterk indre subkultur som denne bedriften, så skjønner manat selv om det er bra for business, så er det ikke godt for den totale Rolls Royce kulturen.Dermed skapes det motsetninger. Det er ikke først og fremst toppledelsen som serentreprenørånden og den lokale bedriftskulturen som en trussel. Det er ledere i midtsjiktetsom gjør det, fordi individene får langt større frihet i en slik kultur enn hva de vil gjøre i enorganisasjon som Rolls Royce, med en sterk indre identitet.” Premissene for å utvikle enkonkurransedyktig verftsnæring finner du mer av på Nordvestlandet enn noen andre steder iNorge, men i følge informanten er Rolls Royce en alt for arrogant organisasjon til at de evnerå se hvilken betydning dette har.Flere informanter hadde lignende erfaringer med sammenslåing av bedrifter. Beggeinformantene fra Kleven kunne fortelle om den mislykkede perioden da Kværner var inne påeiersiden i verftet: ”Da Kværner tidligere var inne på eiersiden her i regionen, så var deopptatt av å bryte ned de lokale bedriftskulturene og hadde holdninger til bedriftsutviklingensom var sentrert rundt å utvikle en form for Kværnerkultur. Det fungerte ikke tilfredsstillende,og endte opp med at bedriften ble kjøpt tilbake av lokale investorer.” Informanten, somtidligere hadde jobbet som daglig leder ved Odim 9 , kunne fortelle om hvordan kulturen fra deteksterne moderkonsernet var med på å gjøre arbeidet ved sunnmørsbedriften vanskeligere.”Det er klart at en endring i kulturene gjør sitt til at du ikke har denne fandenivoldske9 Odim er en underleverandør til verftsbransjen, hvor avdelingen på Hareid er verdensledende innenfor seismiskekabel håndteringsløsninger, dvs. wirersystemer, winsjer, hydraulikk etc..103

Mellom det lokale og det globaleinnstillingen blant de ansatte som du ellers ville ha hatt. Et klassisk eksempel her blir dastavangerfirmaet Hitec som overtok det Hareid-baserte Odim. Jeg hadde aldri innbilt meg atkulturen kunne bryte ned isteden for å bygge opp.” I følge flere informanter er det ofte ulikeoppfatninger om hvordan holdningen overfor lokale nettverk skal være når bedrifter blir kjøptopp, og ønsket om å bygge en enhetlig bedriftskultur får ofte større betydning enn å satse påindustriutviklingen av hvert enkelt lokalsamfunn.Lokal ledelseDet har stor betydning hvilken innflytelse den lokale ledelsen får i konsernet, og hvilken rolleden skal ha. Det viser seg ofte å bli et problem for de lokale enhetene i et konsern, atadministrasjonen og styreformannen sitter på en annen kant av landet. Som en informant sadet: ”Du er bare med og gjør jobben, mens det strategiske blir lagt et annet sted.” En lederhar en hverdag, og det spørs i hvilken grad han får lov til å styre den. Er man en del av enorganisasjon som Rolls Royce, kan det kanskje være krevende å skulle engasjere seg like myei de lokale forhold som en skulle ha gjort. En slik utvikling vil kanskje føre til at det somtidligere har vært et av den sunnmørske industrikulturens store kjennetegn, at det er kort veifra produksjon til administrasjon, får vanskelige leveforhold. Til slutt kan det gå utover detengasjementet og den viljen til samarbeid som informantene beskriver.Det meste av ledelsen i verftsbedriftene på Nordvestlandet er fortsatt folk med en bakgrunnfra lokalmiljøet, og de har derfor god kjennskap til den lokale industrikulturen. Det meste avverftsnæringen i Norge er også på en eller annen måte påvirket av folk som har kjennskap tilmiljøet på Nordvestlandet, og de fleste norske ledere med bakgrunn fra den maritimenæringen vil derfor kjenne til betydningen den lokale industrikulturen har. Det som kan skapeproblemer er om man får en utenlandsk leder uten kjennskap til dette. En informant sa detslik; ”En finansmann i London eller andre steder vil neppe forstå hva som foregår her, ogkanskje knapt nok være interessert i å finne det ut.” Rolls Royce har nylig ansatt nyadministrerende direktør som riktignok er norsk, men som blir sittende i Oslo. Hvorvidt dettevil gå ut over driften mente informanten at det var for tidlig å si, men dersom man får et øktantall bedrifter hvor ledelsen sitter i andre deler av landet, så vil dette gjør det vanskeligere åbeholde kontakten mellom produksjon og ledelse. Han kommenterte problemstillingen slik:”Hvorvidt jeg som lokal leder har spilt en rolle i å forsterke den lokale forankring skal væreusagt, men den nye lederen som kommer etter meg skal ikke bo her, og på de siste 3månedene har han kanskje vært her 3 ganger. Det er ikke noen heldig situasjon.”104

Del 4 - AnalyseSelv om premissene for å ta tak i det lokale nettverket tydelig er til stede, klarer ikkekonsernet å gjøre seg nytte av de mulighetene som ligger i den maritime klyngen påNordvestlandet. ”Det som er styrken i Rolls Royce og også i det gamle Ulsteinvik, det er densterke tilknytningen til det maritime og nettverket i dette miljøet. Dersom du plutselig bryterdette opp og setter det inn i et annet nettverk, så står du plutselig og dingler i løse luften.Fortsatt er Ulstein et sterkere navn internasjonalt innenfor de maritime miljø enn det RollsRoyce er. Men Rolls Royce er en såpass arrogant organisasjon, at Rolls Royce somvaremerke holder ut enhver ting. Dermed viskes det gamle fort bort, og det tror jeg er i ferdmed å ødelegge litt av identiteten og den kulturen som har vært en viktig premiss for å lykkes,slik Ulstein gjorde i sin tid..”9.3. Endrede holdninger til arbeidsplassenSom jeg skrev om i kapittel 2, har industrien på Nordvestlandet tidligere vært uavhengig avbørs, og målet for gründerne har vært å skape noe uten for stor fokus på avkastningen. Når enskal få avkastningen til å øke, så har gründeren ofte funnet ut at han har kommet for kortsiden kulturen ikke er basert på vinning og avkastning, men på produkter og evne til å skapenoe. Når det sitter aksjonærer i Oslo og er opptatt av å få avkastning på investeringene sine, såholder det ikke lenger at bedriften går i null og at en tjener nok til at det går rundt. Dette harofte blitt et problem for bedrifter fra Nordvestlandet som har gått på børs, og på sikt kan detpåvirke den sunnmørske bedriftskulturen.Det at større internasjonale aktører har tatt over på eiersiden i en del av regionenes bedrifter,har ikke fått umiddelbare følger for den maritime næringen der. En informant har fryktet at enøkt globalisering ville gi internasjonale føringer inn på det lokale markedet og presse opplønningene unormalt, men dette har i følge han ikke skjedd. Den viktigste endringen kanderfor sies å være at man har fått et økt innslag av eksterne aktører uten annen lokalforankring enn kapitalen. Dette fører til et økt press på avkastning og en outsourcing avproduksjonen, noe som til slutt kan føre til at en mister mye av produktutviklingen, som jegvar inne på i kapittel 9.1. Det er derfor en av de viktigste oppgavene for næringen å gjøre segopp en mening om hva som kan settes bort og hva som bør beholdes i regionen. En informantuttrykte dette slik: ”En må gjøre det som på sikt er mest forenelig med produktutvikling ogkontroll over teknologien. Er man ikke skjerpet, kan lavkostnadslandene ta over teknologien105

Mellom det lokale og det globaleogså, og da blir det vanskelig for norske verft å opprettholde konkurranseevnen. Såutfordringen blir å møte kravene om større avkastning uten å selge ut hele industrien.”Hvorvidt inntreden av flere globale aktører i regionen har ført til en svekket lojalitet blantarbeidsstyrken, er det ulike oppfatninger om. En informant beskrev situasjonen slik: ”Kravettil inntjening har blitt mye sterkere. Det usikre her er jo at jo lenger borte eieren sitter, dessenklere blir det å en dag sette en strek over hele bedriften. Derfor blir det veldig viktig for osså vise resultater. Motivasjonsfaktoren for arbeiderne blir derfor å kjempe for best muligresultat, slik at produktet som leveres er av ypperste kvalitet og etter leveringsskjema. Folkher oppe er veldig ærekjære, og det går på æren løs om en båt ikke blir levert når den skal.”Dette har ikke forandret seg til tross for at nye eiere har kommet inn, men på sikt serinformantene at et økt innslag av folk i ledelsen uten lokal forankring, vil kanskje også føre tilat ledelsen får et mer kynisk forhold til sin arbeidsplass og med hensyn tilbeslutningstakningen. Når det av og til butter, som det ofte gjør i verftsnæringen, så er detlettere for noen uten lokal tilhørighet å si at en legger ned virksomheten eller flytter den ut. Ibedrifter hvor folk i ledelsen er langpendlere, drar de hjem på fredags ettermiddag, og da erarbeidsuken omme. Det er den ikke nødvendigvis for en som bor like ved bedriften. Det varen klar holdning fra de fleste informantene at lokale aktører gjerne tenker mer langsiktig ogmed viten om at konjunkturene sannsynligvis vil snu seg, uten at de av den grunn ikke harkrav om lønnsomhet i bunn.106

Del 4 - Analyse10. Oppsummering og konklusjonFokuset i denne oppgaven har vært å se på hvilke konsekvenser det har hatt forverftsnæringen at den har fått et stadig økende innslag av globale aktører i lokalmiljøet. Ettradisjonsrikt industrimiljø som det sunnmørske har blitt bygd opp fra et felles kulturelt ogetisk fundament, og det har skapt en trygghet og nærhet mellom aktørene som har gjort detenkelt både å etablere en ny virksomhet og sikre et godt samarbeid mellom bedriftene.Oppgaven er todelt, og i den første delen har spørsmål rundt holdninger til samarbeidsmiljøet,og hvordan dette kan være med på å bedre regionens totale konkurranseevne stått sentralt. Jeghar brukt Porter og Krugmans klyngetilnærminger som teoretisk grunnlag for analysen, og serpå hvordan sterke klynger med tydelige klyngemekanismer kan være med på å skape øktsamarbeid og bedre den enkelte bedrifts konkurranseevne. I del to av studien har jeg sett påhvilke konsekvenser en økt global påvirkning har hatt for dette samarbeidet, og utfordringerverftsnæringen står overfor slik at den fortsatt kan være konkurransedyktig.Hovedproblemstillingen i oppgaven er:Har det lokale samarbeid i verftsindustrien på Nordvestlandet endret segsom følge av endrede eierforhold, og eventuelt hvordan?I dette kapittelet vil jeg med utgangspunkt i oppgavens hovedproblemstilling, forsøke åoppsummere hvilke resultater jeg har kommet frem til i analysen. Jeg vil brukeunderproblemstillingenes oppsett som disposisjon for oppsummeringen.10.1. Hvor viktig er de lokale nettverkene for verftsindustrien?Den geografiske samlingen av maritime bedrifter på Nordvestlandet har vært og er enhovedårsak til at industrien i området har opparbeidet en sterk stilling nasjonalt oginternasjonalt. Det har etablert seg et stort marked av dyktige underleverandører som er medpå å danne grunnlaget for at sluttprodusentene kan levere produkter som er av de besteinnenfor sitt segment på verdensbasis. Samspillet mellom disse aktørene er avgjørende for atbransjen fortsatt skal være innovativ og hele tiden forbedre produktene. Jeg har firedelproblemstillinger som hører til denne underproblemstillingen. Den siste av disse: ”Ergeografisk og sosial nærhet til den maritime klyngen en forutsetning for verftsindustriensutvikling”, flyter i oppsummeringen sammen med de andre problemstillingene. Spesielt i107

Mellom det lokale og det globaledelproblemstillingen om lokale nettverks betydning for verftsindustriens konkurranseevne, vilmange av poengene være de samme.Hvordan er det lokale samarbeidsklima?Samarbeidsforholdene på Nordvestlandet virker tilsynelatende å være gode, og de flesteinformantene mener at de sjelden har møtt på en stengt dør når de har tatt en tur tilnabobedriften. Men selv om de ikke har møtt en stengt dør, så betyr ikke det at samarbeidetfungerer slik det helst burde. Flere informanter mener at bedriftene holder kortene tettere inntil brystet enn før, og at det ikke er like lett å få til samarbeid som det er å prate om det. Etfenomen som tidligere har vært mye omtalt, er samspillet mellom fiskeren som har kommettilbake fra fisket og har møtt skipsingeniøren på verftet, og sammen har de kommet frem tilnye løsninger på tekniske detaljer på båtene. Slikt uformelt samspill mellom fisker ogbåtbygger forekommer i langt mindre grad enn før, og dagens kunde-leverandør forhold erlangt mer preget av at det er en form for partneravtale, mente enkelte av informantene.De aller fleste ser på nærhet og et godt samarbeid med kunden som en av de viktigstefaktorene for produktutvikling. I en tilstrammet konkurransesituasjon er det viktig atbedriftene ikke konkurrerer på arbeidsprosesser som det ikke skal være nødvendig åkonkurrere på. Arbeidsprosesser som likevel ikke skal være bedrifters satsningsområde. Ioppgaven har jeg tatt opp problemene i samarbeid mellom verftene på rørproduksjon. Enarbeidsprosess som er meget nødvendig, men som aldri vil bli noe satsingsfelt for noen avverftene.Det virker som de fleste i næringen er bevisst det faktum at de er del av en meget spesiellregional klynge, og har tydeligvis fått god opplæring i hva dette innebærer. Det er mangespesielle organisasjoner som jobber for å utvikle klyngen, og for å styrke bevisstheten av hvadet betyr for hver enkelt bedrift å være en del av et slikt industrimiljø. Porter mener atopprettelsen av felles handels- eller samarbeidsorganisasjoner er veldig viktig for å skape enbedre dialog mellom offentlig og privat sektor, slik at rammevilkårene også bedres. Mye avbedriftens konkurransekraft ligger utenfor selve bedriften, og da er det viktig at en tar i brukdenne ressursen.108

Del 4 - AnalyseHvor god er kunnskapsflyten mellom bedriftene i verftsklyngen?Kunnskapsflyten mellom bedriftene er god, blant annet gjennom flyt av arbeidskraft, oggjennom nære og tette samarbeidsforhold mellom sluttprodusentene og underleverandørene. Ifølge Hervik (2001) skjer mye av denne kunnskapsflyten via skipskonsulentene, som fungerersom et knutepunkt mellom reder, verft og underleverandør.Norsk industri har tradisjonelt ikke vært kjent for å være særskilt forskningsintensiv. Dettebehøver ikke nødvendigvis å bety at industrien er lavteknologisk, men at mye av denproduktutviklingen de utfører ikke alltid blir registrert som F&U. Et problem for verftene er atskipskonsulentene i økende grad har tatt over design og utviklingsavdelingene, og dette harsvekket verftenes innovasjonsevne. Dermed reduseres verftene til leverandører avenkeltprodukt, mens de i større grad burde satse på å bli leverandører av totale skipskonsepter.Verftene må i fremtiden ta tilbake design og utviklingsdelen, og satse enda mer på forskning.Det er på teknologisiden de skal være konkurransedyktig internasjonalt. Derfor må de knytteseg nærmere opp mot de kompetansemiljøene vi finner i Norge, og helst i nærområdet.Samarbeidet med Høyskolen i Ålesund og Kunnskapsparken i Ålesund er allerede godt igang, og har et stort utviklingspotensial, fordi en her har en organisasjon for utvikling avkunnskap og teknologi i nærmiljøet. Her har en mulighet til drive kontinuerligeforskningsprosjekt som er direkte rettet mot problemstillinger man har i verftsnæringen.Hvordan påvirker de lokale nettverkene verftsindustriens konkurranseevne?Et utgangspunkt for det høye teknologinivået i verftsindustrien på Nordvestlandet er det høyeantallet konkurrerende verft i nærområdet, som har gitt grobunn for et stort antallunderleverandører. Dette har vært med på å høyne kvaliteten på det leverte produktet sidenkonkurransen har vært stor om å få ordrene fra rederne. Miljøet av mange bedrifter iverftsindustrien har skapt en god tilgang på kyndig arbeidskraft i nærområdet, noe som eravgjørende for å kunne få frem nye innovasjoner i bedriften. Mye av kunnskapen som ligger ibedriftene er forankret i lokalmiljøet. Dersom en bryter opp bedriften fra de lokalenettverkene og setter bedriften inn i et annet nettverk, vil en få problemer. Da står du plutseligog dingler i løse luften, mente en informant. Det miljøet som bedriften er en del av skapergrunnlaget for dens utvikling, og tar du det bort, vil mye av det som jeg i kapittel 3.2.3definerte som lokal ”sticky” kunnskap, gå tapt.109

Mellom det lokale og det globaleDet har blitt gjort veldig mange klyngestudier av det maritime miljøet på Nordvestlandet,hvor de fleste har konkludert med at det er flere koblinger mellom aktørene i den maritimenæringen som virker fremmende for utviklingen av en selvforsterkende klynge. Hervik (2001)mener at det innenfor den maritime klyngen er spesielt via underleverandørene ellerinnsatsvaremarkedet at disse koblingene er mest tydelig. Underleverandørene har i kraft avsin størrelse, konkurransedyktighet og historiske bånd til næringen, hatt en sterk tilknytning tilbåde skipsverft og redere.10.2. Hvordan påvirkes verftsindustrien på Nordvestlandet avglobaliseringen?Regionen har alltid hatt et visst innslag internasjonale kunder, men dette har vært kun destørste verftene som Ulstein, Kleven, Brattvåg og noen til. Nå satser alle globalt, og er nødt tilå gjøre det. Samtidig har en fått en større andel eksternt eierskap i regionen, hvor viktigeaktører i lokalmiljøet har blitt kjøpt opp av konsern med globale nettverk. Tidligere fagsjefved Nordvest Forum, Haakon Raabe, mener at vi ser en bedriftskultur i endring påNordvestlandet. Overgangen fra 2. til 3. generasjons eiere for familieeide bedrifter har ofteskapt problemer, noe en også har sett i denne regionen. Salget av Kleven Mekaniske Verkstedtil Kværner i 1990, var et resultat av nettopp et slikt generasjonsskifte. Mange av bedriftene iverftsnæringen har også blitt børsnotert, og dette har også vært en viktig årsak til at eierskapeti økende grad har flyttet ut av regionen. De nye eierne setter større krav til avkastning, ogtenker ikke i like stor grad på bevaring av arbeidsplasser.Slik situasjonen har vært i 2002, med bortfall av subsidierordninger, høy kronekurs og ennorsk næringspolitikk som, i følge mange informanter, ikke klarer å legge forholdene til rettefor norsk industriutvikling, blir det vanskelig å opprettholde en konkurransedyktig industri iNorge. Som jeg skrev i kapittel 8.1, hevdes det at der er ingenting på det siste statsbudsjettetsom tilsier at en skal drive industri i Norge. Med de rammevilkår som den norske industrienjobber under på et globalt marked er de nødt til å tenke nytt, og tenke effektivisering avverdikjeden.110

Del 4 - AnalyseI hvilken grad endres en lokal bedrifts strategier når den blir oppkjøpt av et eksterntkonsern?”Vi flytter ut om vi må!”, uttalte daværende konsernsjef i Ulsteingruppen, Idar Ulstein, tilNTB i 1994, etter at det var klart at Norge hadde svart nei til EU. Han fryktet den gangen atproteksjonisme i EU ville holde norsk verftsindustri utenfor det viktige europeiske markedet,ikke minst siden både Finland og Sverige hadde svart ja til EU. Han antydet at man kunne fåen situasjon hvor konsernet ville flagge ut deler av virksomheten, med hovedkontor iUlsteinvik, men hvor veksten kom i utlandet.Den viktigste jobben verftsnæringen står overfor blir uansett å omstrukturere produksjonen,hvor de arbeidskrevende lavteknologiske prosessene flyttes ut. Med det kostnadsnivået som eri Norge i dag, vil det ikke være mulig å bli konkurransedyktig på bygging av for eksempelrene tankbåter eller enkle skrog. Det er derfor en økt bruk av verft og leverandører i utlandet.Først og fremst kjøp gjennom av skrog fra lavkostnadsland. Flere av verftene har også kjøptopp verft i lavkostnadsland til å utføre disse arbeidsprosessene. Dette er en prosess som blirvanskeligere for mindre lokaleidé verft, siden de ikke har de samme ressursene og globalenettverkene til å gjennomføre en slik prosess. Oppkjøpte verft vil dermed enklere kunneopprette samarbeidsforhold i lavkostland, og gjøre seg nytte av markedsapparatet til detglobale selskapet.En informant så betydningen av å gjennomføre denne prosessen ved å sammenligneverftsnæringen med boligbyggingsbransjen. ”Vi må gjøre det på samme måten som de byggerhus i dag. En entreprenør han leier inn fag på forskjellige områder, og setter sammen etbilligst mulig hus på den måten. Det burde skipsbyggingsindustrien også gjøre, og dyrke detsom skal være kjernen”. Det er på spesialskip og skipsdesign verftsnæringen må satse, og deter her muligheten til å være konkurransedyktig internasjonalt ligger. Næringen må gå fra åvære skipsbyggere til å bli leverandører av skip. I denne prosessen er det viktig at manbeholder produktutvikling i klyngen, og er bevisst hvilke prosesser man setter bort.Lokaliseringen av kjernevirksomhetene må være styrt av de totale systemkostnader oginnovasjonspotensial.Skulle deler av Nordvestlandets maritime næring se gevinsten av å flytte ut all produksjon, vildette ha alvorlige konsekvenser for resten av det maritime miljøet. Det som utgjordeUlsteingruppen i 1994, er i dag fordelt på Rolls Royce Marine og Ulstein Verft. Den111

Mellom det lokale og det globalekunnskapen som en organisasjon som Rolls Royce både innehar og har tilgang til, skaper enstor kunnskapsbase som de gjennom samspillet med den øvrige verftsnæringen i regionen ermed på å spre til andre bedrifter. Rolls Royce har tilgang til et enormt globalt nettverk, og erderfor en veldig viktig aktør i kunnskapsproduksjonen på Nordvestlandet. Aker KværnerYards konsernet har et globalt nettverk som gjør at de kan utvikle sin bedrift langt mereffektivt enn de mindre bedriftene. De mindre verftene er mer avhengig av situasjonen inærmiljøet, og vil lide hardt under et bortfall av en viktig underleverandør og produktutviklersom Rolls Royce.Dersom Rolls Royce sentralt skulle finne lokaliseringen av sitt hovedkontor for den maritimedelen lite fordelaktig for utviklingen av det totale konsernet, ville det være et stort tap for denlokale maritime næringen. Foreløpig er kanskje ikke dette noe sannsynlig resultat avutviklingen, men i følge min informant med bakgrunn fra Rolls Royce er det ikke et umuligfremtidig scenario. At lederen har sitt tilholdssted i Oslo er ikke en heldig situasjon, og skulleflere bedrifter flytte administrasjonen til mer sentrale områder, vil det sannsynligvis få følgerfor den lokale industriutviklingen.Hvordan forholder det globale konsern seg til de lokale nettverkene?Samarbeid over avstand vil svært ofte by på problemer. Hvert industristed har en egen kultur,og egne rutiner for hvordan ting skal gjøres. Det er forskjellige rutiner for produktutvikling,ulike arbeidsforhold og lignende. Kommunikasjon over avstand kan også skape problemer pågrunn av treghet i kommunikasjonsvirkemidlene man har tilgjengelig, og misforståelser pågrunn av uklare formuleringer og språklige ulikheter. Dette fører ofte til at de lokale enheteneav konsernet blir overkjørt av hovedkontorets ønske om å bygge en felles plattform av rigideordninger, hvor ulikhet i arbeids- og tenkemåte kan bli oppfattet som dårligere kvalitet ellerfeil. Som en informant sa det om en sammenslåing av bedriften til en større enhet. ”Du vetsunnmøringer er vant med å jobbe i små miljø og sørge for oss selv, og så plutselig kommeinn i et større system det er ikke så enkelt. Du skal plutselig begynne å rapportere, og det erandre som tar avgjørelsen og ikke du lenger. Det strategiske blir lagt en annen plass”Det viktigste for den maritime klyngen på Nordvestlandet blir å beholde en ledelse som erbevisst nytten i de lokale nettverkene. Dersom holdningene som Rolls Royce, ifølgeinformanten med bakgrunn fra Rolls Royce, har til de lokale nettverk får gjennomslag, vildette ha konsekvenser for kunnskapsflyten fra Rolls Royce og til de andre bedriftene i112

Del 4 - Analyseregionen. Nordvestlandet har fått et økt innslag av globale aktører de siste 10 årene, med AkerKværner Yards og Rolls Royce som de største selskapene. Aker Kværner Yards er et norskselskap med eier som har vokst opp i regionen. Derfor kan vi si at den globale aktøren har enviss lokal forankring og er bevisst det lokale industrimiljøets rolle og kapasitet. Rolls RoyceMarine er derfor den største globale aktøren uten annen noen lokal tilhørighet. Dettekonsernet har i mindre grad følelsen av ansvar for å sikre lokalsamfunnets eksistens. Det somer positivt er at konsernet har bevart den lokale ledelsen som har et bevisst forhold tilbetydningen bedriften har for lokalsamfunnet.Alle informantene mener at de lokale kulturelle verdiene er viktig for en videre utvikling avregionen og samarbeidet, men globale bedrifter har kanskje vært der for kort tid til å sette sittpreg på regionen. Informanten fra Rolls Royce var redd for at moderkonsern i utlandet villevære en stor fare for åpenheten og samarbeidsviljen i et slikt lokalmiljø. Det at strategiene blirlagt andre steder enn i lokalmiljøet kan være med på å ødelegge for det lokale samarbeidet påNordvestlandet. Informanten med bakgrunn i Rolls Royce mente at hovedkontoret i Englandikke evnet å se de muligheter som ligger i det lokale industrimiljøet, og slik at dette bliroverkjørt av den indre bedriftskulturen i Rolls Royce konsernet.Informanten fra Kleven var inne på det samme når han omtalte perioden hvor Kleven var endel av Kværnerkonsernet. Han mente at endringen fra en lokal bedriftskultur til entransnasjonal bedriftskultur, gjorde sitt til at arbeiderne ikke lenger hadde den”fandenivoldske innstillingen” de kanskje ville hatt ellers. Nærhet og kontakt mellom ledelseog produksjon gir økt mulighet til bruk av kroppsspråk, og fører til langt raskere forståelse avhva de andre tenker og gjør. De kommuniserer på samme språk både kulturelt og verbalt kanen si. Den nye konsernsjefen i Rolls Royce Marine har som sagt sitt tilholdssted i Oslo, ogflere av informantene mente at dette ikke var særlig heldig for hans forståelse av de problemerman står over for i produksjonen.Har Nordvest Forums rolle blitt svekket som følge av økt globalisering?Alle informantene var fornøyde med de erfaringene de hadde fra bruken av organisasjonen.Informantene mente det var viktig å tenke nytt og lære seg hvilke problemer andre bedrifter iandre bransjer strir med. Det som mange var opptatt av, var betydningen av at NordvestForum i økende grad tok del i globaliseringen av det regionale næringslivet og rettet seg meropp mot et internasjonalt fagmiljø.113

Mellom det lokale og det globale10.3. KonklusjonSkal Nordvestlandet fortsette å eksistere som en dynamisk og selvforsterkende klynge, vil delokale nettverk ha en fortsatt stor betydning for bedriftenes utvikling. For å bevare denneklyngen er man avhengig av økt konsentrasjon av konkurrerende bedrifter som vil gi grobunnfor nyetableringer og innovativ aktivitet. En må ha nære koblinger mellom kunder,leverandører og andre institusjoner, som kan skape en økt effektivitet og økt forbedrings oginnovasjonsrate. Verftenes viktigste konkurransefortrinn ligger ikke i selve bedriften, men ide mulighetene som samspillet av alle bedriftene i nærmiljøet skaper.Samtidig er næringen avhengig av å kunne selge produktet på et globalt marked for åoverleve, fordi det norske redermarkedet kan bli for lite til å holde verftsnæringen levende.Næringen er sårbar for svingninger i etterspørselen i offshore og fiskerirelatert virksomhet, ogda er det viktig å et salgsapparat som er til stede i de gunstige markedsområdene globalt. ISunnmørsposten 27. mai 2003, kunne man lese om Ulstein verft som har opprettet et nyttselskap med et kinesisk verft. Ulstein Verft er avhengig av å bygge båter på verft i utlandet,for å være så nær opp til kunden som mulig, slik at de kan være konkurransedyktig der. De serfor seg at Ulstein sin teknologi kombinert med den billige arbeidskraften i Kina vil gi etslagkraftig fellesprodukt. De mest kompliserte båtene, og utviklingen av dekunnskapsintensive prosessene skal fortsatt foregå i Ulsteinvik, mens enklere båter og skrogbygges i utlandet. Dette er et scenario som vil være likt det de fleste verftene påNordvestlandet vil satse på de nærmeste årene. De som ikke klarer dette skiftet vil nok fåproblemer med å være konkurransedyktig.I metodekapitelet presenterte jeg en modell på hvordan jeg så samspillet i den maritimenæringen på Nordvestlandet, og brukte den til å danne grunnlag for analysen av mine data.Nedenfor har jeg satt opp en videreutviklet versjon av denne modellen (Se figur 10.1), somillustrerer hvordan jeg ser den maritime næring nå. Nordvest Forums funksjon som bindeleddmellom bedrifter i næringsklyngen skaper utgangspunkt for modellen.Modellen forstås slik at den maritime klyngen på Nordvestlandet opererer i en megetglobalisert næring. De største bedriftene har en nær kontakt med internasjonalekunnskapsmiljø og markeder, og de tilegner seg og videreutvikler denne kunnskapen til bruk i114

Del 4 - Analyseegen produksjon. Næringen vil dermed også være sterkt påvirket av svingninger som oppstår idette internasjonale markedet. Samtidig er verftsnæringen en del av en dynamisk maritimklynge på Nordvestlandet, som i følge informantene er i verdenstoppen innenfor maritimteknologi. Dette fører til at verftene blir stående mellom et globalt marked og et regionaltnettverk, hvor man skal konkurrere mot verft fra andre steder i verden, samtidig som de måinnrette seg etter de rammevilkår som norsk industri har.Nordvest Forum er med på å støtte opp under samarbeidet og legger premissene for å skapekontakt mellom lokalt næringsliv. De stiplede linjene fra Nordvest Forum og ut til det globaleområdet, viser i hvilken retning informantene ønsker at Nordvest Forum skal fortsette åutvikle seg.Figur 10-1 - OppsummeringsmodellDet at sirkelen for den maritime klyngen er mindre på denne figuren enn den jeg har imetodekapittelet, betyr ikke at den rent fysisk har minket. Det er for å illustrere at de flestebedriftene har beveget seg mer ut av den maritime klyngen, både når det gjelder salgsmarkedog samarbeidspartnere. Utfordringen for den verftsnæringen blir å beholde utviklingen avskipsteknologien i regionen hvor de kan være konkurransedyktig i fremtiden. Samtidig månæringen videreutvikle sitt internasjonale salgsnettverk og være tilstede i de viktigstemarkedene, slik at den kan overleve svingninger i det norske markedet.115

Mellom det lokale og det globale116

Litteratur og vedlegg11. LitteraturlisteAmin, Ash og Thrift, Nigel (1994), Globalisation, institutions and regional development,Oxford University PressAsheim, Bjørn T. og Isaksen, Arne (2000), Localised knowledge, interactive learning andinnovation: Between regional networks and global corporations, i Vatne, E og Taylor, M(eds.) (2000), The Networked Firm in a Global World, Ashgate, Hampshire.Aslesen, Sigmund (2001), Skipsbyggingsindustrien på Møre – felles utfordringer. FAFOnotat2001 nr. 10.Asheim, Bjørn T. og Herstad, Sverre J. (2001), Regional clusters under internationalduress: Between local learning and global corporations. Paper.Et verdiskapende Norge (2000), Den maritime sektor i Norge sett i et klyngeperspektiv,Forskningsrapport 8/2000, Handelshøyskolen BI, OsloGrytten, Harald (1992), Ei lita bok Ei stor sak - Ulstein 1917 – 1992, Brattvåg: HatleholsTrykkeri ASGrytten, Harald. (1992), Maskiners Arbeid og Henders Verk, Ulstein 1917 – 1992 Brattvåg:Hatlehols Trykkeri ASHealey, Michael J. (1993), Interviewing business owners and managers: a review of methodsand techniques, Geoforum Vol. 24. No 3. Side 339-355, Pergamon press Ltd.Herstad, Sverre J. (2000), Et institusjons- og læringsbasert perspektiv på flernasjonalproduksjonsaktivitet – Tilfellet TESA, Hovedfagsoppgave ved Institutt for sosiologi ogsamfunnsgeografi, Universitetet i Oslo.Hervik, Arild (2001), Utviklingen i maritime næringer i Møre og Romsdal, status 2001,Arbeidsrapport M0111, Møreforskning Molde117

Mellom det lokale og det globaleHervik, Arild og Jakobsen, Erik W. (2001), Det regionale maritime Norge. En vitalnasjonal næring med regionale særpreg, Forskningsrapport 8/2001, Handelshøyskolen BI,Oslo.Isaksen, Arne (1999), Skipsindustrien på Sunnmøre – innovasjoner via samarbeid mellombrukere og produsenter, STEP rapport R-02/1999Kjøde, Lars og Måseidvåg, Sverre (1975), Industriunderet på Sunnmøre, Det norskesamlaget, OsloKnarvik, Karen Helene Midelfart og Orvedal, Linda (1997), Prinsipielle drøftinger omnæringsklynger, Stiftelsen for samfunns-og næringslivsforskning, BergenKrugman, Paul (1991), Geography and trade, The MIT Press, Cambridge MassachusettsKvale, S, 1997: Det kvalitative forskningsintervju. Oslo: Ad Notam GyldendalKvale, S 1994: InterView. En introduksjon til det kvalitative forskningsinterview. KøbenhavnHans Reitzels Forlag a/sKvinge, Torunn (2001), Internasjonalt eierskap i norske regioner. Omfang og utvikling, Faforapport 347Lee, R og Wills, J (1997), Economic Geographies, Arnold, London etc.Limb, M and C. Dwyer, (2001), Qualitative methodologies for geographes. Issues anddebates, Arnold: LondonLundvall, B.Å og Johnson, B (1994), The learning economy i Journal of industry studies 1:s. 23-42Lundvall, B.Å. og Borrás, S (1997), The globalising learning economy: Implications forinnovation policy, Rapport fra DGXII, Commision of the European Union.118

Litteratur og vedleggLysø, Eirik (1999), Regional læring. Generering og spredning av kunnskap i et regionaltforankret innovasjonsnettverk, Hovedfagsoppgave Geografisk Institutt – NTNU, TrondheimMalmberg, Anders (2000), Lokal miljö, agglomerasjon och industriell konkurrenskraft, Detnye samhällets geografi, Uppsala publishing house.Morrison Kenneth (1995), Marx, Durkheim, Weber – Formations of modern social thought,SAGE publications London.Møre og Romsdal fylkeskommune (2002) Utviklingstrekk i næringslivet, SND Møre ogRomsdal og Nærings og miljøavdelingen i Møre og Romsdal fylkeskommune, Molde.Møre og Romsdal fylkeskommune (2001) Strategisk næringsplan 2001 – 2004, Møre ogRomsdal. Møre og Romsdal fylkeskommune, Molde.Nås, Svein Olav (2000), Innovasjon i Møre og Romsdal, STEP rapport R-02/2000, Oslo.Opheim, Marie (2002), Utvikling av Verdal industripark. Med fokus på læring oginnovasjon, Hovedfagsoppgave i Geografi, NTNU, Geografisk Institutt, Trondheim.Pile, S, (1991), Practising interprative geography, Transactions of the institute of Britishgeographers.Porter, Michael (1998), The competitative advantage of nations, MacMillian Press, London.Porter, Michael (2000), Location, Clusters and Company strategies, The Oxford handbookof economic geography, Oxford University pressRepstad, Pål, (1998), Mellom nærhet og distanse. Universitetsforlaget, Oslo.Schoenberger, Erica (1991), The corporate interview as a research method in economicgeography, Professional geographer volume 43 nr. 2 : side 180 – 189, association ofAmerican Geographers119

Mellom det lokale og det globaleSelstad, Tor og Sjøholt, Peter (2003), Business services and industrial innovation in smallscale business environments, Artikkelen er under bearbeidelse.Sørensen, Hans Petter (1999), Sunnmørsgründaren – Ei analyse av gjensidig påverknadmellom entreprenørskap og stad, Hovedfagsoppgave i Geografi, NTNU, Geografisk Institutt,Trondheim.Teigen, Håvard (1999), Regional økonomi og politikk, Universitetsforlaget, Oslo.Thorseth, Harald (1992), Frå smie til skipsverft – Kleven, Hatlehols trykkeri A/S, Brattvåg.Wicken, Olav (1994), Entreprenørskap i Møre og Romsdal: Et historisk perspektiv, STEPrapportR-21/1994, OsloAvisutklipp:Sunnmørsposten 04.02.03 Lovar utfordring og vekst, av Kjetil TandstadSunnmørsposten 11.02.03 130 får tilbake jobben i Optimar, av Mona SkjongSunnmørsposten. 25.03.03 Synspunkt: Finnes det en vei ut av verftskrisen, av Odd Erik SveenSunnmørsposten 24.04.03 Norge trenger en aktiv næringspolitikk, av Marit ArnstadSunnmørsposten 27.05.03 Ulstein skal byggje båtar i Kina, av Gyri AureDagens Næringsliv 28.11.02 Klar for nye skip, av Bjørn SægrovVerdens Gang 30.11.98 Britiske Vickers overtar Ulstein, NTBNettsiderhttp://www.ulsteinverft.no/http://www.klevenmaritime.no/http://www.nordvestforum.no/http://www.odim.no/http://www.vikebladet.nohttp://www.rollsroyce.com/http://www.oslo.net/historie/EU/News/120

Litteratur og vedleggVedleggIntervjuguide‣ Introduksjon av meg selv‣ Beskrivelse av prosjektet, knyttet til Bedrifter i Nettverk, P2005‣ Bruk av båndopptaker?‣ Konfidensialitet.‣ Spørsmål?1. Opplysninger om egen bakgrunn1.1 Kan du kort si noe om din egen bakgrunn?1.2 Hvor lenge har du arbeidet i bedriften?1.3 Hva er dine viktigste arbeidsoppgaver i bedriften?2. Kan du fortelle kort litt om bedriften. Historie Nåværende og tidligere eierforhold3. Deltakelse i NordVest Forum3.1 Kan du si litt kort om bedriftens deltakelse i Nordvest Forum?3.2 Kan du si noe om bakgrunnen for at du føler det er viktig at dere deltar i NVF? Motivasjon? Forventninger?3.3 Hvilke erfaringer har du gjort deg i forbindelse med NordVest Forums ulike aktiviteter?3.4 Hvilke av NVF`s aktiviteter har det vært mest verdifullt for deg å delta på og hvorfor? Dagens kommunikasjons samfunn?4. Konkurranseevne nasjonalt og globalt4.1 Kan du si litt om bedriftens viktigste arbeidsområder og markeder? Lokale kunder? Internasjonale kunder?4.2 Kan du si noe om konkurransesituasjonen for din bedrift, tidligere og nå? Eventuelt: Hva er de viktigste årsakene til endringene? Har presset fra det globale markedet blitt større den senere tiden, eller er det som før?4.3 Hvilken effekt har det hatt at man har fått flere globale konsern inn i regionen?4.4 I hvilken grad konkurrerer andre bedrifter innen nærområdet på samme marked som dere? Eventuelt: Hvordan oppleves koblingen samarbeid/konkurranse?4.5 Hva anser du som den viktigste faktor for å sikre god konkurranseevne? Teknologisk utvikling? Forbedring av de totale kompetanseressursene?121

Mellom det lokale og det globale Økt konkurranse? Nasjonalt/Globalt? Annet?4.6 Kan du si noe om situasjonen på det lokale arbeidsmarkedet? Faglært arbeidskraft? Ledere? Riktig kompetanse? Nødvendig med tilførsel utenfra?5. Hva gjør denne regionen og bedriften interessant for internasjonale konsern?5.1 Hvor viktig er internasjonale marked for din bedrift. Hvor nært knyttet er de forskjellige delene av konsernet? Føler dere at det er viktigere å bygge ut konsernet som helhet, fremfor å holde fast på denettverkene dere har her i regionen? Blir det viktigere å bygge en enhetlig bedriftsstruktur fremfor å la hvert enkelt lokalmiljøutvikle seg?5.2 Har maritime industri en høyere global profil enn annen industrier i regionen? Hvorfor?/Hvorfor ikke?5.3 Hvordan kan globale konsern gjøre nytte av det nettverket din bedrift har utviklet i regionen? Hvordan vil et globalt konsern kunne gjøre nytte av kompetansen som ligger i bedriften?5.4 På hvilken måte kan et globalt konsern tilføre noe til det lokale næringslivet? Kan eksisterende konkurranse faktorer hos det globale konsernet erstattes eller suppleres avdet lokale nettverket?6. Samarbeidsrelasjoner6.1 Hva legger du i begrepet samarbeidsklima? Beskriv det lokale samarbeidsklima6.2 Hvilken betydning har de spesielle organisasjonen som Nordvest Forum, Ålesund Kunnskapspark,Verftsforeningen6.3 Har du merket noen endringer i holdningene til samarbeid de siste årene? Har dette endret seg i løpet av deltakelsen i NVF?6.4 Har det økte antallet globale aktører påvirket samarbeidet i regionen på noen måte? Er de positive, negative eller likegyldig til samarbeid i regionen? Har dette påvirket de andre bedriftene på noen måte?6.5 I hvilken grad samarbeider dere med bedrifter eller enkeltpersoner i nærområdet? Hvilke bedrifter På hvilken måte arter dette samarbeidet seg? (Kunnskap, produksjon/kunde?) Føler du at samarbeidet er åpent og tillitsfullt?6.6 I hvilken grad samarbeider bedriften med bedrifter utenfor nærområdet, som ikke er en del av et felleskonsern? Er disse bedriftene lokalisert stort sett i eller utenfor regionen122

Litteratur og vedlegg Er disse bedriftene globale aktører? Hvilke Bedrifter?• Hvilke typer bedrifter Viktigste årsak til samarbeidet?6.7 Hvordan arter dette samarbeidet seg? Kunnskap/produksjon/ kundeforhold? Formelt/uformelt samarbeid?7. Forutsetninger7.1 Hva mener du er de viktigste forutsetningene for å opprette et tillitsforhold til samarbeidspartnere? Felles kulturell bakgrunn? Felles faglig bakgrunn? Langvarige samarbeidsforhold?Eller Felles målsetninger Utnyttelse av hverandres teknologiske kompetanse? Profittmaksimering?7.2 I hvilken grad føler du at dette oppfylles innen NVF? Hvis ikke, hva kan gjøres bedre?7.3 I forbindelse med begrepet kulturell bakgrunn tenker jeg på stikkord som etablererånda, kjennskap tiluformelle spilleregler, tradisjoner og holdninger. Hvilken betydning mener du at en felles kulturellbakgrunn har for utviklingen av bedriftssamarbeid?7.4 Hvordan påvirker inntredenen av eksterne aktører på det lokale marked denne kulturelle bakgrunnen? Vannes den gamle etablererånden med felles kulturell bakgrunn sakte men sikkert ut gjennomimportert arbeidskraft og innflytelse fra eksterne aktører? Hvor går ”Sunnmørskulturen”?8. Nærhet8.1 Når det er snakk om samarbeid mellom bedrifter, hvordan vil du definere begrepet fysisk nærhet? Hvor store avstander for hvilke typer samarbeid?8.2 Hvordan har etter din mening fysisk nærhet mellom bedriftene betydning når det gjelder ulike formerfor samarbeid?8.3 Hvilken effekt vil det ha for en bedrift når den mister den fysiske nærheten til ledelsen gjennomoppkjøp fra et globalt konsern? Hvilke holdninger har konsern som kjøper opp en bedrift i en region?8.4 Hvor viktig vil du si de lokale nettverkene er for bedriftens læring og utvikling? Er bedriftens læringsprosess stedbundet? Hvordan kan geografisk og sosial nærhet være med på å bedre regionens interaktive læring? Mener du at læring kan være en stedsløs prosess, eller vil den foregå best som en lokalisertprosess?123

Mellom det lokale og det globale• Er nærhet ikke lenger et must i dagens kommunikasjonssamfunn?9. Spredning av kunnskap9.1 Hvor stor betydning har det for din bedrift å få tilført kunnskap utenfra?9.2 Hvis vi ser bort fra NVF, i hvilken grad kjøper dere kunnskap utenfra? Hvilken type kunnskap Av hvem?• Innad i regionen/Utenfor regionen?9.3 Hvor viktig er de mange spesielle organisasjonene for spredingen av kunnskap i regionen?9.4 Gjennom hvilke andre kanaler mottar dere kunnskap av ulik art? Type kunnskap?• Fra bedrifter i den lokale klyngen• Fra konsern eller andre bedrifter i eget konsern9.5 Kan du si noen ord om overføring av kunnskap mellom din bedrift og disse andre samarbeidspartnerne? Hvilken type kunnskap?9.6 Hvilke nivå i bedriften antar du bidrar mest til å oppdatere bedriftens totale kunnskapsmengde? De lokale? ”De globale”? (Bedrifter utenfor regionen)9.7 Når det gjelder NVF-samarbeidet som kunnskapsprodusent, hvilken betydning vil du si dette har forbedriftene i området? Øker eller minker betydningen av NVF i denne bedriftens kunnskapsproduksjon som følge avstørre fokus mot et globalt marked?9.8 I hvor stor grad forekommer flyt av arbeidskraft mellom din og andre lignende bedrifter i regionen? Hvilken type arbeidskraft9.9 Føler du at dere faller etter i kunnskapsutviklingen dersom dere ikke retter dere mot et størrekunnskapsnettverk enn det regionen kan tilføre dere? Blir den maritime klyngen på Nordvestlandet for liten til å kunne virke aktivt og tilføreregionen innovasjoner og øke konkurranseevnen? Hva er det som skiller Nordvestlandets maritime klynge fra andre industriklynger i Norge ogEuropa?9.10 Har du gjort deg noen tanker om hvordan man kan overføre erfaringsbasert kunnskap? Hvor viktig er den lokale forankringen i et tradisjonsrikt nettverkssamarbeid for utnyttelsen avden erfaringsbaserte kunnskapen? Er denne kunnskapen overførbar til andre lokaliseringer? Føler du at mye av kunnskapen i klyngen ligger forankret i regionen og er avhengig av åbeholde sin nåværende form for å utvikles videre?9.11 NordVest Forum har følgende tre uttalte hovedmål: Øke bedriftenes lederkompetanse Utvikle virksomhetenes organisasjon Bidra til å gjøre bedriftene mer konkurransedyktige og lønnsomme124

Litteratur og vedlegg‣ I hvilken grad synes du disse målene er oppnådd når det gjelder din bedrift?‣ Hva kunne Nordvest Forum gjort for å utvikle sine program?‣ Hvilken motivasjon har dere for å fortsatt ta del i NVF’s ulike opplegg? Hvor viktig føler bedriften det er å søke etter et større nettverk enn NVF?10. Avslutning10.1 Mener du at samarbeidet mellom de lokale bedriftene har blitt mindre viktig ettersom dere har fått nyeog tettere samarbeidspartnere utenfor regionen?10.2 Vil lokalisering av bedriften også i fremtiden være en viktig faktor for utvikling av den?125