Kunnskapsforvaltning i organisasjoner - Department of Computer ...

Kunnskapsforvaltning i organisasjoner
Endre Witzø
Hovedoppgave i informasjonsforvaltning
Institutt for datateknikk og informasjonsvitenskap
NTNU
November 1998

Forord
Denne avhandlingen er skrevet for å oppnå graden Candidatus Scientiarum. Arbeidet
er utført i forbindelse med gjennomføring av et hovedfag i informasjons- og kunnskapsforvaltning
ved Institutt for datateknikk og informasjonsvitenskap ved Norges
teknisk-naturvitenskapelige universitet (NTNU).
Det teoretiske arbeidet er gjort i perioden juli 1997 til oktober 1998, og CASEstudiene
er gjennomført i perioden januar 1998 - juli 1998.
Veileder gjennom både hovedfag og hovedoppgave har vært Ingeborg Torvik Sølvberg
ved IDI. Takk for råd og vink gjennom hele prosessen! Samtidig vil jeg også benytte
anledningen til å takke alle impliserte ved Phillips Petroleum Company Norway
(PPCoN) og Norsk Hydro, for deres samarbeidsvillighet i forbindelse med CASEstudiene.
En spesiell takk rettes til Per Steinar Johansen i PPCoN og Karl Kalseth i
Norsk Hydro, som har koordinert arbeidet i sine respektive organisasjoner.
Til slutt vil jeg takke Bjørn-Otto Elvenes ved Institutt for industriell økonomi -
NTNU for å ha vekket min interesse for organisasjonsteoretiske perspektiver i kunnskapsforvaltning,
og alle ved SINTEF Virksomhetsutvikling for inspirerende diskusjoner,
kollokvier og råd i den avsluttende fasen av hovedfaget.
NTNU, 6. november 1998
Endre Witzø
iii

Innhold
1 Innledning 1
1.1 Mål ........................................ 2
1.2 Avgrensinger . . ................................ 2
1.3 Teorianvendelse og angrepsmetodikk .................... 3
1.4 Oversikt over avhandlingen .......................... 3
I Teoretisk bakgrunn 5
2 Kunnskap i organisasjoner 7
2.1 Klassifisering av kunnskap .......................... 7
2.2 Kunnskapsbegrepet ............................... 8
2.2.1 Eksplisitt kunnskap .......................... 9
2.2.2 Taus kunnskap . . ........................... 9
2.3 Informasjon og data ............................... 10
2.4 Kunnskapssyn . . ................................ 11
2.5 Kunnskapsaktiva ................................ 12
2.5.1 Humankunnskap . ........................... 13
2.5.2 Strukturell kunnskap .......................... 13
2.5.3 Relasjonskunnskap ........................... 13
2.6 Kompetanse . . . ................................ 13
2.6.1 Kjernekompetanse ........................... 14
2.6.2 Kritisk kompetanse ........................... 15
2.6.3 Kompetanseformer ........................... 16
3 Introduksjon til kunnskapsforvaltning 17
3.1 Bakgrunn ..................................... 17
3.2 Begrepet kunnskapsforvaltning . . . ..................... 18
3.3 Kunnskapsforvaltning som ledelsesparadigme ............... 18
3.4 Nivåer i kunnskapsforvaltning . . . ..................... 19
3.4.1 Strategisk nivå . . ........................... 20
3.4.2 Taktisk nivå ............................... 21
3.4.3 Operativt nivå . . . ........................... 21
3.5 Informasjonsforvaltning vs kunnskapsforvaltning . . . .......... 21
3.6 IT i kunnskapsforvaltning ........................... 22
3.6.1 Administrative systemer . . . ..................... 23
3.6.2 Arbeidsflytssystemer .......................... 23
v

vi Innhold
3.6.3 Dokumentforvaltningssystemer . . . ................ 23
3.6.4 Kunnskapsbaserte systemer . ..................... 23
3.6.5 Gruppevare ............................... 24
3.6.6 Nettverk . ................................ 24
3.7 Kooperative informasjonssystemer . ..................... 24
3.7.1 Systemet . ................................ 25
3.7.2 Gruppesamarbeid ........................... 25
3.7.3 Organisasjon . . . ........................... 26
3.7.4 Endringsledelse . . ........................... 26
3.7.5 Støtte for endringer ........................... 26
II Rammeverk for kunnskapsforvaltning 27
4 Tre dimensjoner i kunnskapsforvaltning 29
4.1 Dimensjoner i kunnskapsforvaltning ..................... 29
4.1.1 Ressursforvaltning ........................... 29
4.1.2 Objektforvaltning . ........................... 30
4.1.3 Prosessforvaltning ........................... 30
4.1.4 Kunnskapsforvaltning som prosess . ................ 30
4.2 Den metodologiske pyramiden . . . ..................... 30
4.3 Objekt, prosess og ressurs i andre modeller . ................ 31
5 Ressursdimensjonen 35
5.1 Kunnskapen som ressurs . ........................... 35
5.1.1 Karakteristika ved kunnskapsressurser ............... 35
5.2 Historie ...................................... 37
5.3 Kunnskapsstyring ................................ 38
5.4 Kunnskapsstrategi ............................... 38
5.4.1 Kunnskapsbehov . ........................... 39
5.4.2 Identifisering av kjernekompetanse . ................ 39
5.4.3 Intern analyse . . . ........................... 39
5.4.4 Ekstern analyse . . ........................... 41
5.4.5 Utforming av kunnskapsstrategi . . . ................ 41
5.4.6 Tiltak . . . ................................ 43
5.4.7 Avhending ................................ 46
5.5 IT for ressursforvaltning . ........................... 46
6 Objektdimensjonen 49
6.1 Objektforvaltning som prosess . . . ..................... 49
6.2 Identifisering . . ................................ 50
6.3 Innsamling .................................... 50
6.3.1 Kombinering av eksplisitt kunnskap . ................ 51
6.3.2 Eksternalisering av taus og implisitt kunnskap . .......... 51
6.3.3 Innsamling i ressurs- og objektdimensjonen . . .......... 51
6.4 Organisering . . . ................................ 53
6.4.1 Formålet med en nivå 2 metamodell . ................ 54
6.4.2 Ulike typer metamodeller . . ..................... 54

Innhold vii
6.5 Distribuering av kunnskap .......................... 58
6.5.1 Distribuering via modeller . ..................... 59
6.5.2 Distribuering via dokumenter eller databaser . . .......... 60
6.5.3 Distribuering via innlemmelse .................... 60
6.6 Anvendelse . . . ................................ 61
6.7 Evaluering .................................... 61
6.7.1 Evaluering av prosessen . . . ..................... 62
6.7.2 Evaluering av resultatet . . . ..................... 62
7 Prosessdimensjonen 63
7.1 Typer av kunnskapsprosesser ......................... 63
7.1.1 Anvendelse ............................... 63
7.1.2 Kunnskapsutvikling .......................... 64
7.2 Organisasjonslæring . . . ........................... 65
7.2.1 Kunnskapsakkvisisjon ......................... 66
7.2.2 Distribuering av kunnskap . ..................... 68
7.2.3 Tolking av informasjon ......................... 68
7.2.4 Organisasjonsminne .......................... 69
7.3 Kunnskapsprosesser . . . ........................... 69
7.3.1 Organisatoriske muliggjørere ..................... 69
7.3.2 Problemer og oppgaver . . . ..................... 70
7.3.3 Realiseringsbetingelser for kunnskapsprosesser .......... 70
7.3.4 Støtte for kunnskapsprosesser .................... 72
7.4 IT i prosessdimensjonen . ........................... 72
7.4.1 Akkvisisjon ............................... 73
7.4.2 Tolking . . ................................ 75
7.4.3 Organisasjonsminne .......................... 76
7.4.4 Samarbeid ................................ 78
III CASE-studier: Praktisk kunnskapsforvaltning 83
8 Kunnskapsforvaltning i Norsk Hydro 85
8.1 Generelt om Norsk Hydro ........................... 85
8.2 Organisering av kunnskapsforvaltning .................... 85
8.3 Kunnskapsforvaltning på konsernnivå .................... 87
8.3.1 IS ..................................... 87
8.3.2 HR .................................... 87
8.3.3 Deling av informasjon i konsernet . . ................ 88
8.3.4 Standardisering av infrastruktur . . . ................ 88
8.3.5 Kunnskapsstyring på tvers av divisjoner .............. 90
8.4 Kunnskapsforvaltning i divisjonsperspektiv . ................ 90
8.4.1 Prosessorientering i en prosjektorganisasjon (HTP) ........ 90
8.4.2 Teknologi og kompetanse i U&P . . . ................ 92
8.5 Kompetansenettverk i horisontale konsernprosesser . . .......... 94
8.5.1 Supplyprosessen . ........................... 96

viii Innhold
9 Kunnskapsforvaltning i Phillips Petroleum Company Norway 99
9.1 Generelt om PPCoN . . . ........................... 99
9.2 Organisering av kunnskapsforvaltning .................... 99
9.2.1 Ressurs- og kompetanseområder . . . ................100
9.2.2 Team . . . ................................101
9.2.3 Virksomhetsmodellering og generiske prosesser ..........101
9.2.4 Uformelle kompetansenettverk ....................102
9.3 Kompetanseplanlegging og -styring .....................103
9.3.1 Kompetansekartlegging . . . .....................103
9.3.2 Kompetansestyring ...........................103
9.3.3 Medarbeiderutvikling .........................104
9.4 Kjernekompetanse ...............................104
9.4.1 Definering av kjernekompetanse . . . ................104
9.4.2 Strategiske allianser ..........................105
9.5 Den lærende organisasjonen i Phillips ....................105
9.5.1 TKL og læring . . . ...........................105
9.6 IT for kunnskapsforvaltning ..........................107
9.6.1 IT-støtte offshore . ...........................109
10 Erfaringer 111
10.1 Mål med kunnskapsforvaltning . . . .....................111
10.2 Organisatoriske virkemidler ..........................112
10.2.1 Kunnskapsnettverk ...........................112
10.2.2 Prosessorientering ...........................112
10.2.3 Definering av kjernekompetanse . . . ................112
10.2.4 Åpenhet og læring ...........................113
10.2.5 Kunnskapsforvaltning og total kvalitetsledelse . ..........113
10.2.6 Lederutvikling . . ...........................113
10.3 Faglig forankring av kunnskapsforvaltning . ................113
10.4 Teknologiske virkemidler ...........................114
10.4.1 Informasjonsarkitektur .........................114
10.4.2 Ontologier ................................114
10.4.3 Standardisering av infrastruktur . . . ................114
10.5 Evaluering i henhold til rammeverk for kunnskapsforvaltning . .....115
IV Diskusjon og konklusjon 117
11 Diskusjon 119
11.1 Initiell analyse . . ................................119
11.2 Lagring i organisasjonsminne .........................120
11.3 Kunnskapskart . ................................120
11.4 Metode for kunnskapsforvaltning . .....................120
11.5 Bruk av IT-verktøy i kunnskapsforvaltning . ................120
11.6 Integrerte løsninger for kunnskapsforvaltning ...............121
11.7 Evaluering av rammeverk ...........................121

Innhold ix
12 Konklusjon og anbefalinger 123
12.1 Evaluering ....................................123
12.1.1 Evaluering av resultater . . . .....................123
12.1.2 Evaluering av prosjektarbeidet ....................124
12.2 Relaterte løsninger ...............................124
12.3 Konklusjon ....................................125
12.4 Forslag til videre arbeid . ...........................125

Figurer
2-1 Organisasjonens totale kunnskap . . ..................... 7
2-2 Eksplisitt kontra annen kunnskap . . ..................... 9
2-3 Fra data til kompetanse . . ........................... 10
2-4 Ulike syn på kunnskap . . ........................... 12
2-5 Elementer i kompetanse . ........................... 14
2-6 Kompetanse i forvaltningsperspektiv ..................... 15
3-1 Kunnskapsforvaltning som rammeverk . . . ................ 18
3-2 Wiigs tre pillarer til kunnskapsforvaltning . . ................ 19
3-3 Nivåer i kunnskapsforvaltning . . . ..................... 20
4-1 Dimensjoner i kunnskapsforvaltning ..................... 29
4-2 Kunnskapsforvaltningsprosessene . ..................... 31
4-3 Den metodologiske pyramiden . . . ..................... 31
4-4 Modell for kunnskapsforvaltning i organisasjoner . . . .......... 32
4-5 Forvaltningsnivået og objektnivået i kunnskapsforvaltning ........ 33
5-1 Organisasjonskontekst for kunnskapsressurser ............... 36
5-2 Gjensidig påvirkning mellom strategi og kunnskap . . .......... 36
5-3 Interaksjon mellom strategi og kunnskap i organisasjonen. ........ 37
5-4 Utvikling og implementering av kunnskapsstrategi . . .......... 40
5-5 Kunnskapsmatrise ............................... 42
5-6 Satsing på kunnskapsområde ......................... 42
6-1 Objektforvaltning som prosess . . . ..................... 50
6-2 Kunnskap, modelleringsbehov, de kognitive prosessene og akkvisisjonsprosessene.
.................................... 52
6-3 Iterasjoner mellom innsamling og organisering av kunnskap . . . .... 53
6-4 Grafisk representasjon av konseptuell modell ................ 55
6-5 Ontologier støtter kommunikasjon . ..................... 56
6-6 Kunnskapskategorier i KADS ......................... 57
6-7 Distribuering av kunnskap ........................... 59
7-1 Modus og spiral for kunnskapsutvikling . . . ................ 65
7-2 Fra individuell til kollektiv læring . ..................... 65
7-3 Distribuering via organisasjonsminne .................... 68
7-4 Oppgaver i grupper ............................... 71
7-5 Taksonomier for IT-støtte i kunnskapsprosesser ............... 73
7-6 Innhold i IT-basert organisasjonsminne . . . ................ 76
xi

xii Figurer
8-1 Organisasjonskart, Norsk Hydro . . ..................... 85
8-2 Kunnskapsforvaltning på ulike nivåer i NH . ................ 86
8-3 Felles informasjonsressurser .......................... 88
8-4 Konseptuell modell av informasjons og kunnskapsarkitektur . . ..... 89
8-5 Kompetanseområder via prosesser i HTP . . ................ 90
8-6 IK-flyt ved gjennomføring av prosjekt .................... 92
8-7 Intern informasjons- og kunnskapsflyt i prosjekt .............. 93
8-8 U&P’s modell for kunnskapsforvaltning . . . ................ 94
8-9 Konsernprosesser i Norsk Hydro . . ..................... 95
8-10 Kontinuerlig forbedring av prosess . ..................... 95
8-11 Bruk av CORSUS i supplyprosessen ..................... 97
8-12 Læringssyklus i supplyprosessen . . ..................... 98
9-1 Verdiskapningsmodellen i PPCoN . .....................100
9-2 Kompetanseområde Fellestjenester . .....................101
9-3 Aktivitetsteam for forretningsoppdrag «Facility Improvement» .....101
9-4 Serviceteam for «IT infrastruktur og arkitektur» ..............102
9-5 Forbedringssirkelen ...............................106
9-6 Intranett i PPCoN ................................108
10-1 Fleksibilitet vs. standardisering . . . .....................115
11-1 Integrert IT-støtte for kunnskapsforvaltning . ................122

Tabeller
II-1 Taksonomier for kunnskap ........................... 8
II-2 År 2000 - data til kompetanse ......................... 11
IV-1 Fire former for overføring av kunnskap . . . ................ 32
VI-1 Kunnskapsobjekter ............................... 54
VI-2 Klassifisering av arbeidsflyt .......................... 61
VII-1Nivåer i organisasjonslæring ......................... 68
VII-2Støtte for kommunikasjon ........................... 79
IX-1 Informasjonssystemers funksjon i kunnskapsforvaltning .........108
xiii

Sammendrag
Denne avhandlingen handler om kunnskapsforvaltning. Kunnskapsforvaltning i en
organisasjon kan tilnærmes fra ulike sider. Historisk har ulike disipliner arbeidet med
ulike sider ved kunnskapsforvaltning, uten forankring i et felles paradigme. Mangel
på overblikk har gjort at det har vært vanskelig å utforme noen helhetlig IT-støtte som
dekker hele området.
Et rammeverk for kunnskapsforvaltning vil gi et overblikk over området, slik at en
kan utforme metoder og verktøystøtte for alle aspekter, som er tilpasset anvendelse i
en organisasjon. Det foreslås et rammeverk for kunnskapsforvaltning som inneholder
tre dimensjoner:
❖ Ressursdimensjonen innebærer den organisatoriske forankringen av kunnskapsforvaltning,
gjennom utforming av en overordnet kunnskapsstrategi.
❖ Objektdimensjonen beskriver mekanismer for å optimalisere anvendelsen av
organisasjonens kunnskap, gjennom å eksternalisere den tause kunnskapen.
❖ Prosessdimensjonen beskriver de kunnskapsprosesser som krever støtte, og
hvilke teknologier som kan brukes for å understøtte disse.
I avhandlingen fokuseres det på anvendelse av eksisterende teknologier, for å tilby
en integrert IT-støtte for kunnskapsforvaltning.
To CASE-studier av praktisk kunnskapsforvaltning er gjennomført i forbindelse
med utforming av rammeverket. Erfaring fra disse viser at innsatsen innen kunnskapsforvaltning
mangler koordinering, og at ingen av organisasjonene har en helhetlig
satsing på kunnskapsforvaltning, som dekker alle tre dimensjoner i rammeverket.
CASE-studiene sannsynliggjør videre at en helhetlig satsing på kunnskapsforvaltning
(som dekker alle aspekter) bør inneholde en initiell analyse for å vurdere hvilke behov
og muligheter som finnes.
Gjennom å kombinere rammeverket med erfaringene fra CASE-organisasjonene,
vises et empirisk og teoretisk helhetsbilde av kunnskapsforvaltning, med IT-støtte
som kan dekke alle sider ved kunnskapsforvaltning.
xv

Kapittel 1
Innledning
Temaet for denne avhandlingen er kunnskapsforvaltning. Kunnskapsforvaltning (KF)
beskrives ofte som «den nye bølgen» innen ledelsesfilosofier, etter TQM (Jens J, Kristensen
& Kanji 1998) 1 og BPR (Hammer & Champy 1993, Davenport 1993) 2 .
Kunnskap og kunnskapsforvaltning har en lang historie, helt tilbake til antikken
og de gamle greske filosofer. Det kan derfor ikke sies å være direkte nytt, men i innovasjonens
ånd, blir alt gammelt nytt igjen (Glass 1998). I rettferdighetens ånd skal det
likevel sies at noe faktisk har forandret seg. Den informasjonsteknologiske utviklingen
har muliggjort mer avansert arbeidsstøtte og samarbeide og utveksling av informasjon
og kunnskap tvers over kloden, på brøkdeler av et sekund. Sammen med flere
andre faktorer som globalisering av økonomien, øket konkurranse og stadig mer komplekse
problemstillinger, har dette ført til en øket interesse for utnyttelsen av kunnskap
gjennom effektiv forvaltning.
I den forbindelse har såpass ulike disipliner som økonomi, ledelse, psykologi, filosofi,
sosiologi og informatikk nærmet seg fagfeltet fra hvert sitt ståsted. Dette mangfoldet
er interessant og bidrar til å belyse problemstillingen fra flere perspektiver, samtidig
som det fører med seg utfordringer for de som skal forsøke å utvikle metoder
som tar opp i seg de ulike aspektene. Dette reflekteres i mye av den litteratur som
finnes på området. I motsetning til etablerte områder som TQM og BPR, hvor det
finnes en mengde metodelitteratur, er utvalget innen KF relativt begrenset. Samtidig
er området relativt mye bedre behandlet med bakgrunn i konkrete CASE-studier av
organisasjoner, både organisatorisk og teknologisk.
Gjennom litteraturstudier og utvikling av et rammeverk for kunnskapsforvaltning,
vil vi definere sentrale elementer i kunnskapsforvaltning. Ved de praktiske CASEstudiene,
vil vi kartlegge og diskutere erfaringer og likhetstrekk på tvers av organisasjonene,
samtidig som aktivitetene evalueres i forhold til det foreslåtte rammeverket
og den teknologiske støtte som er ønskelig.
Tidligere informasjonsteknologisk litteratur på dette området har sin bakgrunn
i tre ulike tilnærminger. Litteratur innen det første området er hovedsaklig empirisk
fundert, gjennom organisatoriske og teknologiske undersøkelser av løsninger for
kunnskapsforvaltning i organisasjoner. Innen det andre området har en fokusert innsatsen
på bruk av AI-teknikker 3 for å bygge kunnskapssystemer for beslutningsstøtte
1 Total Quality Management, eng.
2 Business Process Re-engineering, eng.
3 Artificial Intelligence, eng.
1

2 Innledning
og erfaringsaggregering. Til slutt er problemstillingene beskrevet med bakgrunn i informasjonsforvaltning
og hvordan informasjon fra ulike kilder kan integreres for å
øke tilgjengeligheten.
Samtidig finner en litteratur med bakgrunn «mykere» disipliner som økonomi,
ledelse, sosiologi og psykologi, som behandler temaer knyttet til kunnskap som økonomisk,
organisatorisk og samfunnsmessig ressurs, læring, kultur og virksomhetsutvikling.
Vi har ikke klart å finne noen litteratur som på abstrakt nivå forsøker å skissere
hverken et rammeverk for kunnskapsforvaltning, eller noen metode for utøve denne
typen aktiviteter. Et abstrakt rammeverk for KF er nyttig for å skissere de sentrale
elementer som bør være med ved kunnskapsforvaltning. Applisérbarheten til et slikt
rammeverk kan ikke fastslås uten en empirisk undersøkelse. Samtidig er KF såpass
kontekstuelt, at en ensidig fokusering på enkelte praktiske anvendelser gir begrenset
verdi for generalisering. Kombinasjonen mellom et abstrakt rammeverk og empiriske
undersøkelser bør derfor kunne gi et interessant grunnlag for videre arbeid.
1.1 Mål
Det overordnede målet med avhandlingen er å utforme en fremgangsmåte for utøvelse
av kunnskapsforvaltning i organisasjoner. For å oppnå dette, defineres fire
delmål. Det første er å beskrive kunnskapsforvaltning og utvikle et rammeverk for
kunnskapsforvaltning i organisasjoner. Det andre er å undersøke hvordan IT kan understøtte
de ulike deler av dette rammeverket. Det tredje målet er å undersøke hvordan
kunnskapsforvaltning er gjennomført i praksis, i to utvalgte organisasjoner, og
se om det finnes fellestrekk i gjennomføringen. Til slutt vil vi evaluere den praktiske
innsatsen opp mot det foreslåtte rammeverket, for å vurdere både innsatsen i organisasjonene,
og rammeverkets hensiktsmessighet.
1.2 Avgrensinger
Med fremgangsmåte menes beskrivelse av hvilke faktorer som må være ivaretatt, og
hvordan de kan ivaretas. En metode stiller i tillegg krav til at denne fremgangsmåten
skal være planmessig. Utforming av en detaljert metode for kunnskapsforvaltning
ligger derfor utenfor omfanget av denne oppgaven. Likevel bør det foreslåtte rammeverket
og den teknologiske støtte, sammen med de erfaringer som er beskrevet, kunne
gi et grunnlag for videre arbeid i denne retningen.
I kunnskapsforvaltning kan en bruke ulike typer teknologi for støtte i kunnskapsprosesser
og selve forvaltningsprosessen. I denne avhandlingen legges hovedvekten
på å beskrive hvilke behov som eksisterer og hvordan disse kan tilfredstilles av eksisterende
og nye teknologiske konsepter. I den grad det er nødvendig vil bakgrunn
og en overordnet beskrivelse av teknologien bli gitt, uten å gå nærmere inn i detaljer
ved de ulike konseptene. I lys av dette vil heller ikke utvikling av teknologi for
kunnskapsforvaltning bli berørt noe nærmere.
Kunnskapsprosesser og kunnskapsforvaltning foregår i organisasjoners kulturelle
og sosiale kontekst, noe som påvirker begge aktivitetene. Slike problemstillinger er
en sentral del av organisasjonsteoriens, psykologiens og sosiologiens tilnærming til

1.3 Teorianvendelse og angrepsmetodikk 3
kunnskapsforvaltning. Disse problemstillingene representerer egne fagfelter, som anses
å ligge utenfor omfangent av denne avhandlingen.
1.3 Teorianvendelse og angrepsmetodikk
Denne avhandlingen er ikke basert på at forskningsspørsmål i form av en hypotese
skal bekreftes eller avkreftes. Med forskningsspørsmål menes spørmål og antakelser
som har ledet arbeidet med avhandlingen. På overordnet nivå har vi lagt til grunn en
rekke spørsmål som har hatt som formål å etablere en forståelse for hva kunnskapsforvaltning
er, sentrale aspekter ved kunnskapsforvaltning og hvordan disse gjennomføres.
De teoretiske delene av denne avhandlingen bygger i hovedsak på litteraturstudier
innen informatikk, informasjons- og kunnskapsforvaltning, organisasjonsteori og
strategisk ledelse. Impulser og idéer er også hentet fra diskusjoner i distribusjonslister
innen disse feltene på Internet. Teorien er brukt for å utforme et rammeverk for
kunnskapsforvaltning.
Videre er det gjennomført utforskende studier av kunnskapsforvaltning i to organisasjoner.
Disse CASE-studiene er utført som instrumentelle studier (Stake 1994),
hvor det er lagt vekt på å forstå kunnskapsforvaltning i to ulike kontekster. Informasjon
om studieobjektene er skaffet til veie via dokumentasjon, møter og samtaler med
personer i organisasjonene. Resultatene fra studiene er brukt innen to hovedområder:
(1) validering av modellen for kunnskapsforvaltning og (2) skissering av fremgangsmåte
for kunnskapsforvaltning i organisasjoner.
1.4 Oversikt over avhandlingen
Avhandlingen er delt inn i fire logiske deler:
Teoretisk bakgrunn Her gis en introduksjon til kunnskap og kunnskapsforvaltning.
Kunnskapsforvaltning i organisasjoner utøves med bakgrunn i ulike sider ved kunnskapen
og dens rolle i organisasjoner. Kapittel 2 gjør kort rede for ulike sider ved
kunnskap, slik vi ser den i organisasjoner.
Kapittel 3 gir en introduksjon til kunnskapsforvaltning som problemområde, ulike
tilnærminger og nivåer, og teknologier som ofte nevnes i sammenheng med kunnskapsforvaltning.
Rammeverk for kunnskapsforvaltning I denne delen beskrives et rammeverk for
kunnskapsforvaltning i organisasjoner. Dette rammeverket består av tre dimensjoner.
Kapittel 4 gir en introduksjon til rammeverket.
Kunnskap er en ressurs for organisasjonen, og må derfor forvaltes på linje med
andre ressursområder. Forvaltning av kunnskapen som ressurs for organisasjonen er
beskrevet i kapittel 5.
For å forenkle og effektivisere utveksling og utnyttelse av kunnskap, er organisasjonens
medlemmer avhengige av å kjenne den og vite hvor den kan aksesseres. Samtidig
kan kunnskap samles inn og organiseres, slik at den lettere kan gjøres tilgjengelig
for brukerne. Dette er fokus for objektdimensjonen, som er beskrevet i kapittel 6.

4 Innledning
Kunnskapen anvendes og utvikles i organisasjonens kunnskapsprosesser. Kapittel
7 beskriver ulike aspekter ved kunnskapsutvikling, kunnskapsprosesser, og hvordan
disse kunnskapsprosessene kan støttes teknologisk.
Praktisk kunnskapsforvaltning Kapittel 8 og 9 beskriver CASE-studier fra kunnskapsforvaltning
i to ulike organisasjoner, Norsk Hydro og Phillips Petroleum Company
Norway. Erfaringer fra disse studiene oppsummeres og diskuteres i kapittel 10.
Diskusjon og konklusjon Her diskuteres teoretiske og praktiske aspekter ved kunnskapsforvaltning
i organisasjoner. Diskusjon og konklusjon samler trådene fra de tidligere
kapitlene, og oppsummerer erfaringer på tvers av teori og empiri.
I Kapittel 11 diskuteres gjennomføring og organisering av kunnskapsforvaltning
og bruk av organisatoriske og teknologiske virkemidler.
Evaluering, konklusjon og forslag til videre arbeid finnes i kapittel 12.

Del I
Teoretisk bakgrunn
5

Kapittel 2
Kunnskap i organisasjoner
Når en skal betrakte kunnskap i en organisasjon, vil det være naturlig å se på to ulike
nivåer: organisasjonsnivået og individnivået. Alle enkeltpersoner i organisasjonen besitter
kunnskap på individuelt nivå. Sammen med den kollektive kunnskapen i organisasjonen,
utgjør dette organisasjonens totale kunnskap (fig. 2-1). Den kollektive
kunnskapen manifesteres gjennom organisasjonskultur, strukturer, prosesser, prosedyrer,
aktiviteter og hukommelse som er en del av den måten organisasjonen er organisert
på. Målsettingen med kunnskapsforvaltning er at den enkelte medlem av organisasjonen
skal kunne bruke mest mulig av organisasjonens totale kunnskap. Dette
medfører at både den individuelle kunnskapen hos alle medlemmene og den kollektive
kunnskapen i organisasjonen må være kjent og kunne utnyttes.
Individuell
kunnskap
Kollektiv kunnskap
Figur 2-1: Organisasjonens totale kunnskap
2.1 Klassifisering av kunnskap
Kunnskap i organisasjoner kan klassifiseres ut fra en rekke taksonomier. Jensen og
Meckling (1996) trekker opp et skille mellom spesifikk og generell kunnskap på organisasjonsnivået.
Den spesifikke kunnskapen består av visjon og strategi, mens den generelle
kunnskapen er knyttet til taktiske og operative problemstillinger. Et slikt skille
kan være hensiktsmessig for deskriptive formål, men i forvaltningsøyemed er det
ikke spesielle karakteristika som skiller disse to kategoriene. Sveiby (1997) og Stewart
(1997) klassifiserer kunnskap i organisasjoner ut fra hvordan denne manifesteres
som aktiva i organisasjonen, gjennom humankapital, strukturell kapital og kundekapital.
Denne klassifiseringen har sine røtter tilbake i humankapitalteoriene fra 1950tallet,
og har i den senere tid kommet sterkere i fokus innen økonomi- og ledelsesteori,
7

8 Kunnskap i organisasjoner
gjennom arbeidet med organisasjoners intellektuelle kapital 1 . Videre finner en også
flere beskrivelser som behandler kunnskap på individnivå. Polanyi (1966) beskrev et
skille mellom taus og eksplisitt kunnskap, med vekt på at mennesker har mer kunnskap
enn de klarer å uttrykke på eksplisitt form, ved eksternalisering. Wiig (1993) bruker
fem dimensjoner for å beskrive kunnskap: informasjonsnivå, konseptuelt kunnskapsnivå,
manifestasjon, detaljeringsnivå og erfaring. Disse dimensjonene beskriver
hvordan kunnskap kan manifesteres i artifakter, strukturer, mennesker og kulturer, og
tar opp i seg elementer fra både taksonomier på individnivå og organisasjonsnivå.
De fleste taksonomiene er utformet med med tanke på enten individuelt eller kollektivt
nivå. På tross av dette, ser man at konseptene som ligger til grunn for de ulike
taksonomiene kan brukes for å forstå kunnskap på begge nivåene. For eksempel kan
en snakke om taus og eksplititt kunnskap på både individuelt nivå og orgaisasjonsnivået.
Felles for alle taksonomier for klassifisering av kunnskap er en anerkjennelse av
at det finnes ulike og tildels distinkte typer kunnskap. Dette forholdet blir en nødt til
å ta hensyn til ved kunnskapsforvaltning. Uansett om en velge å legge den ene eller
andre taksonomi til grunn for arbeidet, er det viktig å kjenne egenskaper ved den type
kunnskap en til enhver tid arbeider med. For eksempel kan en ikke forvalte eksplisitt
kunnskap i form av dokumenter, prosedyrer etc. på samme måte som taus kunnskap
som finnes i hodet på personer.
I tilfeller med rask utvikling av kunnskapen, vil det ikke være så hensiktsmessig
å trekke opp skarpe skiller mellom de ulike typene kunnskap. Kunnskap på de fleste
områder vil for eksempel ha både tause og eksplisitte elementer i et dynamisk og vekslende
forhold, etter hvert som kunnskapen utvikler seg (Nonaka & Takeuchi 1995).
Tabell II-1 gir en oversikt over ulike begreper innen klassifisering av kunnskap, og
hvilke aspekter som vektlegges.
Begreper Beskriver Dimensjon
Overfladisk - Dyp Grad av forståelse Objekt
Deklarativ - Prosedural Formål med kunnskapen Objekt
Taus - Eksplisitt Manifestering i organisasjonen Prosess
Generell - Spesifikk Generalitet av anvendelse Ressurs
Menneskelig - Strukturell Kunnskap som aktiva Ressurs
2.2 Kunnskapsbegrepet
Tabell II-1: Taksonomier for kunnskap
Kunnskap består av tro og antagelser, perspektiver og konsepter, avgjørelser og forventninger
metodologier og know-how. Kunnskap akkumuleres, organiseres, tolkes
og kan lagres for senere å kunne appliseres og anvendes for å forstå og håndtere ulike
situasjoner og problemer. (Wiig 1993). I organisasjonskontekst gjør dette at endringer
i organisasjonens kollektive eller individuelle kunnskap, endrer organisasjonens
handlingspotensial.
1 Leif Edvinsson i det svenske forsikringsselskapet Skandia har vært en av tankelederne på dette området
i de siste årene. Skandia har et eget vedlegg til årsberetningen som beskriver status og utvikling av
den intellektuelle kapitalen.

2.2 Kunnskapsbegrepet 9
Dersom en ser på en organisasjons kunnskap, kan denne deles i to områder. Den
eksplisitte kunnskapen er den delen av kunnskapen som er ekstrahert eller eksternalisert
fra organisasjonens totale kunnskap. Den eksplisitte delen utgjør en liten del av
organisasjonens totale kunnskap (se figur 2-2). Det største handlingspotensialet for
anvendelse av kunnskapen ligger derfor i å forvalte og anvende den resterende, tause
og implisitte kunnskapen.
2.2.1 Eksplisitt kunnskap
Eksplisitt kunnskap
Annen kunnskap
Figur 2-2: Eksplisitt kontra annen kunnskap
Organisasjonens eksplisitte kunnskap er den delen av kunnskapen som kan uttrykkes,
kommuniseres og diskuteres. Den eksplisitte kunnskapen kan derfor kodifiseres på
en eller annen form. Ofte kommer den eksplisitte kunnskapen til uttrykk i form av
patenter, prosedyrebeskrivelser, varemerker og dokumenter. Når en har kunnskap på
eksplisitt form, gjør dette at den lett kan analyseres, organiseres og distribueres til
en mengde brukere. Det vil f.eks. være langt lettere å distribuere kunnskap om en
prosedyre som er beskrevet i et dokument, enn dersom beskrivelsen finnes på taus
og individuell form i hodet til en ekspert. I forvaltningsøyemed kan det derfor virke
hensiktsmessig å overføre kunnskapen fra taus til eksplisitt form.
2.2.2 Taus kunnskap
Det meste av kunnskapen i en organisasjon foreligger ikke på eksplisitt eller uttrykt
form (se figur 2-2). Hovedandelen av kunnskap finnes i form av know-how, mentale
modeller, tro og antakelser på individnivå, og i form av etablerte arbeidsmønstre, paradigmer,
kulturer, relasjoner og delte antakelser på kollektivt nivå. På individnivå
beskrives dette som taus kunnskap. På organisasjonsnivå brukes taus, eller implisitt
kunnskap.
Den tause kunnskapen skiller seg fra den eksplisitte gjennom at den ikke er formulert
eller uttrykt. Dette gjør at den heller ikke kan struktureres og organiseres på
samme måte som den eksplisitte kunnskapen. I mange tilfeller vil det derfor virke
tiltrekkende å elisitere og samle inn denne kunnskapen, for å overføre den til eksplisitt
form. I enkelte tilfeller kan dette være både hensiktsmessig og mulig, mens det i
andre tilfeller ikke vil være det. For det første vil det ikke være mulig å samle inn all
kunnskap. Michael Polanyi (1966) bekrev dette som at «vi kan vite mer enn vi klarer
å uttrykke». For det andre vil det ikke være hensiktsmessig å samle inn all kunnskap

10 Kunnskap i organisasjoner
for å uttrykke den på eksplisitt form. På mange områder er dynamikken i kunnskapsbasen
så stor, at kunnskapen som er samlet inn vil være utdatert og irrelevant før den
er analysert, organisert og distribuert.
Mens organisasjonens eksplisitte kunnskap kan evalueres gjennom å betrakte den
uttrykte kunnskapen, er dette ikke mulig for taus kunnskap. Organisasjonens tause
kunnskap kommer kun til uttrykk gjennom de prosesser som foregår i organisasjonen,
og de produkter og tjenester som produseres. I forvaltningsøyemed må organisasjonens
produksjonsprosesser legges til rette slik at prosesser knyttet til utvikling
og utveksling av kunnskapen kan innpasses.
2.3 Informasjon og data
Informasjon stammer fra latinsk infor’matio eller infor’mare, som er informasjon av det
ene eller andre slag. Informasjon er kommunisert kunnskap om et spesielt faktum,
tema eller hendelse. Den representerer således et tilstandsbilde av kunnskap om et
emne. Informasjon er representert gjennom en flyt av meldinger, mens kunnskap skapes
og organiseres gjennom flyten av informasjon, forankret i perspektiver og tro hos
den enkelte (Nonaka 1994). Machlup (1983) legger videre vekt på at denne flyten av
meldinger eller meninger kan legge til, restrukturere eller endre kunnskapen hos mottakeren.
Data er selve råmaterialet for informasjon. Data er en form for uorganiserte fakta,
som samlet representerer hendelser og tilstander. Når data og uorganiserte fakta manipuleres,
tolkes og presenteres på en form som beskriver observasjonen, har en beveget
seg fra data til informasjon.
Samtidig som nye data og ny informasjon kan endre organisasjonens kunnskap,
brukes kunnskap og kompetanse for å tolke og vurdere eksisterende og ny informasjon
og kunnskap. Prosessene og tilknytningen mellom data, informasjon, kunnskap
og kompetanse (beskrevet i kapittel 2.6 på side 13) er vist i figur 2-3. I tabell II-2 på
motstående side brukes år-2000-problematikken i et enkelt eksempel som illustrerer
skillet mellom data, informasjon, kunnskap og kompetanse.
Hendelser Data Informasjon Kunnskap
Representere
Samle
Prosessere
Manipulere
Presentere
Interpretere
Tolking
Teste
Validere
Kodifisere
Økende verdi for organisasjonen
Figur 2-3: Fra data til kompetanse
Applisere
Utnytte
Utvikle
Kompetanse

2.4 Kunnskapssyn 11
Begrepep Eksempel
Kompetanse IT-systemene er kritiske ressurser, og vi må sørge for å
utbedre systemene før 1999-12-31. Dette gjør vi ved å
skifte ut eller endre systemer hvor dato representeres
med to siffer.
Kunnskap Systemene får problemer p.g.a. årtusenskiftet, og behovet
for fire siffer for å representere årstall.
Informasjon 1. januar 2000, kl. 0000 kan IT-løsninger få problemer.
Data 20000101:0000:IT
2.4 Kunnskapssyn
Tabell II-2: År 2000 - data til kompetanse
Ulike typer kunnskap kan klassifiseres i henhold til flere taksonomier. Implisitt i de
ulike taksonomiene ligger forskjellige syn på kunnskap, noe som også vil gjenspeiles
i hva som vektlegges ved forvaltning av kunnskapen.
Kunnskap brukes i produksjon av varer og tjenester i alle organisasjoner. Dette
gjør at kunnskap er en viktig økonomisk ressurs, som må forvaltes på alle nivåer. I
økonomisk teori betegnes dette gjerne intellektuell kapital. Ved å betrakte kunnskap
som en ressurs, bringes kunnskapsforvaltning opp på strategisk nivå i organisasjonen.
Personer med en bakgrunn i ressursperspektivet arbeider gjerne med strategisk og
taktisk ledelse, intellektuell kapital og HRM 2 .
Enkelte ser på kunnskap som summen av alt vi har lært. Denne summen kan samles
i objekter, som kan organiseres, behandles og distribueres uavhengig av den prosessen
de er skapt i. Kunnskapen blir som en ting, og ting eies av noen, de lagres,
vedlikeholdes og gjenbrukes eller kastes når de blir gamle eller slitte. Personer med
dette perspektivet har typisk sin bakgrunn i informatikk, datastøtte for informasjonsforvaltning,
design av kunnskapsbaserte systemer og organisering av informasjon.
Ved at en tenker på kunnskap som et objekt, trekkes forvaltning typisk mot databaser
og lagring. En er opptatt av eierskap til kunnskapsobjekter, og overføring av kunnskap
betraktes som en ukomplisert form for transport.
Kunnskap som en prosess er en annen måte å se kunnskap på. Polanyi (Polanyi
1966) beskriver dette som prosessen-å-vite. Ved å betrakte kunnskap som en prosess,
fokuserer en mer på de dynamiske sidene ved kunnskap. Personer med bakgrunn i
dette perspektivet ser ofte på kunnskap som en form for dynamisk helhet, hvor ingredienser
er i kontinuerlig endring. Kunnskapsforvaltning med bakgrunn i prosessperspektivet
handler derfor mer om å skape deltagelse og forenkle overføring og
utvikling, enn å kontrollere flyten av kunnskap.
Det organiske perspektivet (Allee 1997) representerer et mer kaotisk kunnskapssyn,
hvor kunnskap flyter rundt, og til enhver tid organiserer seg på den måte som
er mest hensiktsmessig. Dette impliserer at en ikke vil kunne legge rammer for den
utvikling som skal finne sted. Forvaltning i det organiske kunnskapssyn, ligger i at en
2 Human Resource Management, eng.

12 Kunnskap i organisasjoner
prøver å forstå hvordan kunnskap vokser og utvikler seg, og at en dermed kan klare
å påvirke de organiske dannelsene.
I de entropiske perspektivene, argumenterer ulike forfattere for diametralt ulike
syn på informasjonens rolle i forhold til kunnskap. Mens Weick (1997) hevder at mer
informasjon bidrar til mer kaos, hevder Huber (1991) at mer informasjon bidrar til
en bedre forståelse av situasjonen, og således balanserer bevegelsen mot et entropisk
system. Ulikheten i disse to perspektivene, ligger i synet på hva som fører til kaos.
Spørsmålet om kunnskap skal betraktes fra den ene eller annen kant, kan sammenlignes
med spørsmålet om lys skal betraktes som en bølge eller partikkel. I enkelte
tilfeller vil kunnskap vise egenskaper som gjør at du kan betrakte det som et
objekt, mens du i andre tilfeller vil kunne betrakte det som en prosess. I noen tilfeller
kan informasjon og kunnskap virke negativt entropisk, mens i andre tilfeller positivt
entropisk. For kunnskapsstyring kan kunnskapen betraktes som en ressurs, mens
det organiske perspektivet kan bidra til bedre forståelse for kunnskap og kunnskapsprosesser.
Alle perspektivene er nyttige for å forstå ulike egenskaper ved kunnskap
i organisasjoner. Perspektivene representerer en form for metafor (Morgan 1997) eller
brille (figur 2-4). Gjennom å bruke disse metaforene, kan en fokusere på enkelte
egenskaper, samtidig som en legger mindre vekt på andre.
2.5 Kunnskapsaktiva
Kunnskap
i
organisasjonen
Kunnskap
i
organisasjonen
Figur 2-4: Ulike syn på kunnskap
Når kunnskap skal beskrives og vurderes som ressurser i organisasjonskontekst, vil
det være hensiktsmessig å foreta en form for klassifisering av de ulike ressursene i forhold
til hvilket type verdi en snakker om. Innen humankapitalteorien brukes ofte en
todeling av de interne kunnskapsaktiva: menneskelig kapital og strukturell kapital. Stewart
(1997) bruker i tillegg kundekapital for å beskrive den verdi som ligger i kunnskap
om kunder og markeder. Som en mer generell betegnelse kan denne formen betegnes
relasjonskapital. Relasjonskapital finnes i form av kunnskapsrelasjoner som finnes
mellom aktører i organisasjonen og dens handlingsmiljø og generelle omgivelser, som
kunder, leverandører og maktstrukturer.
Bruk av kapitalbegrepet i kunnskapssammenheng kan være uheldig i flere sammenhenger,
på grunn av sin sterke kobling til eierskap og finansielle ressurser. Organisasjonen
eier for eksempel ikke den tause kunnskapen i de ansattes hoder. Begrepet
er likevel nyttig for å illustrere koblingen til andre ressurser i organisasjonen, og

2.6 Kompetanse 13
fordi kapitalbegrepet er meget innarbeidet i forhold til planlegging og styring i organisasjonen.
I KIF kan en også snakke om kunnskapen som organisasjonens realkapital
- de reelle produksjonsmidlene. Når organisasjonen investerer i kunnskap og kunnskapsutvikling,
skjer dette hovedsaklig innen tre områder: humankunnskap, strukturell
kunnskap og relasjonskunnskap.
2.5.1 Humankunnskap
Humankunnskapen er den intellektuelle kapitalen en finner i form av kunnskap hos
personer i organisasjonen. Denne kunnskapen vil i stor grad være taus eller implisitt
kunnskap, som er opparbeidet gjennom opplæring og erfaring over tid.
2.5.2 Strukturell kunnskap
Organisasjonens strukturelle kunnskap, er den kollektive og organisatoriske kunnskapen
som finnes i organisasjonen. Strukturell kunnskap kan grupperes i to hovedformer:
organisatorisk og teknologisk. Den organisatoriske strukturelle kunnskapen
omfatter strukturer, prosesser, nettverk, kollektiv know-how og annen kunnskap som
er blitt en del av organisasjonens kultur og verdier.
For å støtte utvikling og bruk av den menneskelige og organisatoriske kunnskapen,
finner en støttende teknologisk infrastruktur - den teknologisk strukturelle kunnskapen.
Dette er IT-systemer som lagrer og støtter utveksling og behandling av kunnskap.
Den strukturelle kunnskapen er det nødvendige rammeverket som den menneskelige
kunnskapen fungerer innenfor. For å gjøre organisasjonen mindre sårbar for
endringer i den menneskelige kunnskapsbasen, vil det ofte være ønskelig å overføre
mer av den menneskelige kunnskapen til strukturell form. Avhengig av kunnskapens
karakteristika, kan dette gjøres gjennom vektlegging av objekt- eller prosessdimensjonen.
2.5.3 Relasjonskunnskap
Relasjonskunnskap finnes i relasjoner mellom organisatoriske enheter og aktører i omgivelsene.
I kunnskapsøyemed vil kompetansenettverk og kunnskapsrelasjoner mellom
enkeltpersoner og eksterne aktører være meget viktige. Relasjoner til leverandører
og kunder er andre eksempler på relasjoner, hvor både kunnskap og andre forhold
kan spille inn.
2.6 Kompetanse
Kunnskap kan ikke isoleres fra andre andre elementer knyttet til dens anvendelse.
Mens kunnskap ofte forbindes med det «å vite», er dens anvendelse («å kunne gjøre»)
også knyttet til andre faktorer hos den enkelte, som ferdigheter, evner og holdninger.
Når disse faktorene kombineres med kunnskap, snakker en ofte om «kompetanse».
I kunnskapsforvaltning er kunnskapselementet i kompetanse det mest sentrale. De
andre områdene blir nærmere behandlet innen personalforvaltning og kompetansestyring
(se f.eks. (Lai 1997)).
Kunnskap har isolert sett liten verdi for en organisasjon. Verdien til kunnskapen er
betinget av at den kan anvendes som en ressurs. Dette innebærer at kunnskapen må

14 Kunnskap i organisasjoner
kunne knyttes opp mot målsettinger og anvendelser. Kompetansebegrepet gir kunnskapen
en slik kontekst (Hamel 1994, Prahalad & Hamel 1990). I tillegg til kunnskap,
omfatter kompetanse også andre elementer knyttet til anvendelsen, som evner, ferdigheter
og holdninger. Dette er illustrert i figur 2-5. Fokusen for denne avhandlingen
ligger innen kunnskap og utvikling av kunnskapskomponenten i kompetanse. De andre
elementene vil derfor ikke bli mer utførlig behandlet.
Kompetanse brukes ofte for å beskrive et individs samlede kunnskaper, evner, ferdigheter
og holdninger (Lai 1997). Ved kunnskapsforvaltning kan det være vel så
aktuelt og relevant å se på en organisasjons kollektive kompetanse i grupper og organisasjonen
som helhet. Årsaken til dette er at en forvalter kompetanse i organisasjonen
som helhet, ikke hos hver enkelt. Det viktig å merke seg at utvikling av den organisatoriske
kompetanse omfatter flere faktorer enn kunnskap. Kunnskapsforvaltning bør
ta hensyn til disse. Det vil derfor være naturlig å knytte kompetansestyring sammen
med andre aktiviteter innen kunnskapsforvaltning.
Anvendelse Kunnskap
Mål
2.6.1 Kjernekompetanse
Evner
Ferdigheter
Oppgaver
Holdninger
Figur 2-5: Elementer i kompetanse
En organisasjon sitter på kunnskap og kompetanse på en rekke ulike områder. Det
meste av denne kompetansen er nødvendig for at organisasjonen skal fungere, men
enkelte deler av kompetansen er mer sentral for virksomheten enn andre. Dette er
kompetanse som er spesielt viktig for produksjonen, eller som gir organisasjonen konkurransefortrinn
eller muligheter for differensiering i markedet. Denne kalles gjerne
organisasjonens kjernekunnskap eller kjernekompetanse (Prahalad & Hamel 1990,
Hamel 1994). Dette kan illustreres gjennom et eksempel:
Oljeselskaper lever av kunnskap om utvinning og produksjon av olje og gass. I
dag er disse organisasjonene også intensive brukere av IT, og mange har bygd opp
kunnskap i stabsfunksjoner for å håndtere driften av slike tjenester. Likevel, er det
kunnskap om utvinning og produksjon av olje og gass som er kjernen i virksomheten.
Vi sier da at kompetanse knyttet til dette området ligger innenfor organisasjonens
kjernekompetanse. I andre organisasjoner, for eksempel IT outsourcingselskaper, kan
kunnskap om bruk, drift og vedlikehold av IT være kjernen i virksomhetens kunnskap.
Hamel og Prahaladad (1990) nevner tre kriterier som kan brukes for å identifisere
organisasjonens kjernekompetanse:
1. Kjernekompetanse gir deg potensielt adgang til et bredt spekter av markeder.
2. Kjernekompetanse skal bidra vesentlig til kundens oppfattede nytte av produktet.

2.6 Kompetanse 15
3. Kjernekompetanse bør være vanskelig å duplisere for konkurrenter.
Lai (1997) legger til ytterligere to faktorer:
❖ Kjernekompetansen er sjelden og unik.
❖ Den er mulig å utnytte på tvers av ulike eksisterende og potensielt nye forretningsområder.
Vi kan legge til at:
❖ Definisjonen bør være bred nok til ikke å utelate relaterte innovasjoner, samtidig
som den er spesifikk nok til å virke styrende.
❖ Kjernekompetansen er stabil over tid, og representerer en form for kontinuitet.
Dersom en ser på kompetanse som en viktig ressurs, er det naturlig knyttet sterke
interesser til definering av organisasjonens kjernekompetanse. En slik kamp om definering
av kjerneressurser er analog til den politiske kamp som ofte foregår om andre
ressurser i organisasjonen.
2.6.2 Kritisk kompetanse
Med bakgrunn i eksemplet over, ser en at det kan være viktig å identifisere sentral
kompetanse i organisasjonen. Kapittel 2.6.1 på forrige side beskriver den kompetanse
som er kjernen i virksomheten - kjernekompetansen. For å muliggjøre anvendelse av
kjernekompetansen, er en avhengig av mange andre former for kompetanse. Denne
kompetansen kan skilles inn i kritisk kompetanse og annen kompetanse. (Figur 2-6
viser forholdet mellom de tre kompetansetypene.) Den kritiske kompetansen er knyttet
til kritiske kunnskapsfunksjoner (Wiig 1995) i organisasjonen, noe som vil kunne
variere over tid. Det ligger i navnet at «kritisk» kompetanse er kritisk for organisasjonen,
men den ligger utenfor kjernen av virksomheten. I et oljeselskap er IT et viktig
verktøy, men det utgjør likevel en støttefunksjon til virksomheten. Kunnskap om bruk
av IT er kritisk for organisasjonen, men kunnskap om geologi og oljeutvinning er kjernekompetanse
for organisasjonen.
Kritisk
kompetanse
Kjernekompetanse
Annen kompetanse
Kritisk
kompetanse
Figur 2-6: Kompetanse i forvaltningsperspektiv

16 Kunnskap i organisasjoner
2.6.3 Kompetanseformer
Det finnes ulike former for kompetanse, og ulike oppgaver stiller ulike krav til både
type og grad av kompetanse. Ved kompetanseplanlegging må en derfor ta hensyn til
hvilken form for kompetanse som behøves. En kan her dele kompetansebegrepet inn
i fire ulike kompetanseformer: (Lai 1997)
1. Faglig kompetanse
2. Administrativ kompetanse
3. Personlig kompetanse
4. Sosial kompetanse
Kompetanse kan utvikles på en rekke måter. En finner et hovedskille mellom formell
kompetanse og realkompetanse. Formell kompetanse er oftest utviklet og dokumentert
gjennom utdanningsystemer, mens realkompetanse er den samlede kompetanse som
er utviklet gjennom utdanning, arbeids- og livserfaring og omfatter både formell og
annen kompetanse. Den formelle kompetansen er oftest kunnskapsbasert, mens realkompetansen
har større innslag av erfaring.
Ved utvikling av kompetanse i en organisasjonskontekst kan en skille mellom generell
og organisasjonsspesifikk kompetanse. Samtidig som organisasjonen ønsker å utvikle
kompetanse som er generisk og verdifull i en lang rekke tilfeller, gjør dette kompetansen
anvendbar også utenfor organisasjonen. Organisasjonsspesifikk kompetanse
er så spesifikk for organisasjonen, at den vil ha liten anvendelse utenfor organisasjonen.
Dette reduserer faren for tap, men reduserer samtidig den potensielle anvendelsen
internt i organisasjonen. Formell kompetanse som er utviklet gjennom utdanningssystemer
er vanligvis mer generisk enn kompetanse som er utviklet og overført
gjennom interne opplæringsprogrammer og erfaringsoverføring.

Kapittel 3
Introduksjon til
kunnskapsforvaltning
3.1 Bakgrunn
De siste årene har kunnskap vokst frem som en av de mest sentrale produksjonsfaktorer
i samfunnet. Flere forfattere har beskrevet denne overgangen til kunnskapsamfunnet
(Drucker 1968) . Både innenfor nyere tjenesteytende bransjer (for eksempel
konsulent- og rådgivningsselskaper) og i mer tradisjonelle industribedrifter vokser
kunnskap frem som den mest sentrale faktor for differensiering. En har en utvikling
mot kunnskapsintensive firma (KIF). Med bakgrunn i dette, har kunnskapsforvaltning,
eller “knowledge management” vokst frem som svaret på de fleste problemer i
kunnskapens tidsalder. Kunnskapsforvaltning kan beskrives som kunnskapssamfunnets
svar på Scientific Management (Taylor 1911).
Kunnskapsforvaltning har utviklet seg fra en rekke ulike retninger:
❖ Utnyttelse og distribuering av organisasjonens eksplisitte kunnskap
❖ Læring i organisasjoner
❖ Strategisk utnyttelse av kunnskap og kompetanse
❖ Måling, evaluering og verdifastsettelse av kunnskap
Dette har gjort og gjør at en vil finne mange, tildels divergerende syn på hva begrepet
og fagområdet omfatter. Alle de ovenstående grupperinger vil hevde å utøve kunnskapsforvaltning,
tildels med sin egen normative forståelse av begrepet. En kan illustrere
dette med en vanlig metafor. Fem blinde menn tar på hver sin del av en elefant,
og deres begrensede innsikt gjør det umulig å skape noen konsensus om hva de kjenner
på. Innen kunnskapsforvaltning ser vi det stikk motsatte problemet - De blinde
mennene tar på hvert sitt dyr av ulik art, men alle hevder å kjenne igjen det samme
dyret.
Samtidig begynner det etter hvert å vokse frem en forståelse av at alle disse områdene
har viktige bidrag til fagfeltet. Kuhn (1970) beskriver en slik utvikling av vitenskapen
som en paradigmeutvikling. Kunnskapsforvaltning er fremdeles i en tidlig
fase av sin utvikling, og det er grunn til å bemerke at det enda ikke finnes noen konsensus
omkring fagfeltet. De ulike perspektivene gir ulik innsikt, og gjør at vi får en
17

18 Introduksjon til kunnskapsforvaltning
bedre forståelse av kunnskapens rolle i organisasjonen, og hvordan den best kan forvaltes.
Dette kan sammenlignes med Morgans (1997) bruk av flere organisasjonsbilder
for å forstå en organisasjon.
3.2 Begrepet kunnskapsforvaltning
Det norske begrepet kunnskapsforvaltning har ulike tolkninger, avhengig av brukernes
ståsted. I organisasjonsteorien defineres forvaltning som:
«Å opprettholde eller forbedre produksjonsfaktorenes produktive evne.» (Kortner,
Munthe & Tveterås 1992)
Dersom en ser kunnskapsforvaltning i denne konteksten av forvaltning, kan man si at
målsettingen med kunnskapsforvaltning blir å opprettholde eller forbedre kunnskapens
produktive evne i organisasjonens produksjonsprosesser, og at aktivitetene blir
de som er nødvendig for å oppnå dette. Med en slik tolkning, får begrepet et meget
vidt innhold, ved at det kan sies å omfatte alt og alle som bearbeider kunnskap i organisasjonens
prosesser. En slik vid tolkning har også gjort det vanskelig å komme
frem til en konsistent forståelse av hva som omfattes av begrepet, og hva som ligger
utenfor. Når en skal gi begrepet innhold, blir en derfor nødt til å se på bakgrunnen,
og hvilke fortolkninger som brukes i de miljøer hvor denne typen aktiviteter utøves.
Kunnskapsforvaltning kan også betraktes som et rammeverk for en rekke ulike aktiviteter
knyttet til forvaltning av organisasjonens informasjons- og kunnskapsressurser.
Ulike tilnærminger til kunnskapsforvaltning gjør at ulike organisasjoner legger vekt
på ulike aktiviteter innenfor en slik ramme. Figur 3-1 illustrerer hvordan ulike prosesser
inngår i en helhetlig kunnskapsforvaltning for organisasjonen. En slik pragmatisk
betraktning gjør behovet for en konsistent avgrensning meningsløst, siden den enkelte
organisasjons kontekst vil avgjøre hvilke aktiviteter som ligger innenfor rammen.
Figur 3-1: Kunnskapsforvaltning som rammeverk
3.3 Kunnskapsforvaltning som ledelsesparadigme
Kunnskapsforvaltning har bakgrunn i det engelske begrepet “knowledge management”.
“Management” impliserer at aktiviteten er knyttet til ledelse av kunnskap.
Kunnskapsforvaltning er en viktig del av ledelsesfunksjoner på ulike nivåer i organisasjonen.
Kunnskap er mange organisasjoners viktigste strategiske ressurs for å oppnå

3.4 Nivåer i kunnskapsforvaltning 19
konkurransefortrinn. Kunnskapsforvaltning innebærer planlegging av bruk og behov
på strategisk nivå, sette delmål på taktisk nivå og vise metoder for å oppnå disse på
operativt nivå. Flere forfattere trekker også frem ledelse av kunnskapsarbeidere og organisasjoner
som aktiviteter innen kunnskapsforvaltning. Disse er viktige aktiviteter
i kunnskapsorganisasjoner, men har ingen direkte tilknytning til kunnskapsforvaltning.
En vil finne en rekke aktiviteter i organisasjoner med forbindelse til kunnskapsforvaltning,
men det betyr ikke dermed at alle disse aktivitetene kan defineres som
kunnskapsforvaltning. Kunnskapsforvaltning er aktiviteter som er direkte knyttet til
forvaltning av organisasjonens kunnskapsressurser.
Kunnskapsforvaltning (eller KM) har den senere tid blitt trukket frem som det
nye paradigmet (Kuhn 1970) innen ledelse. På samme måte som BPR (Hammer &
Champy 1993) var det i begynnelsen av 1990-årene, har KM blitt svaret på alle organisasjonens
problemer, inn i det nye årtusen. Kunnskapsforvaltning kan neppe fylle
en slik rolle alene, og elementer fra kunnskapsforvaltning blir derfor ofte integrert i
andre teknikker. Eksempler på dette ser vi i bruk av kjernekompetanse i strategisk
ledelse (Prahalad & Hamel 1990) og vurdering av intellektuell kapital (Stewart 1997,
Sveiby 1997).
Selv om kunnskapsforvaltning griper inn i mange aktiviteter som gjøres i organisasjoner,
er det viktig å forstå at kunnskapsforvaltning ikke omfatter alle disse aktivitetene.
Kunnskapsforvaltning utgjør derimot en liten del av alle disse aktivitetene.
Wiig (1993, 1994, 1995) illustrerer kunnskapsforvaltning gjennom en grunnvold og
tre pillarer som kunnskapsforvaltning hviler på. (Se figur 3-2.) Grunnlaget består av
den generelle forståelse av kunnskap; hvordan den skapes; hvordan den manifesteres,
hvordan den brukes for å resonnere, løse problemer, fatte beslutninger og annet kunnskapsrelatert
arbeid; og hvordan den overføres - dvs. hvordan vi lærer og tilegner oss
og utveksler kunnskap (Wiig 1993). De tre pillarene som kunnskapsforvaltning hviler
på, er (1) utforske kunnskapen og dens riktighet, (2) finne kunnskapens verdi og (3)
aktiv forvaltning av kunnskapen (Wiig 1994, Wiig 1995).
I
Utforske kunnskapen
Kunnskapsforvaltning
II
Finne kunnskapens verdi
III
Forvalte kunnsk. aktivt
Fundamentet for kunnskapsforvaltning
Figur 3-2: Wiigs tre pillarer til kunnskapsforvaltning
3.4 Nivåer i kunnskapsforvaltning
Forvaltning av kunnskap foregår på flere nivåer i en organisasjon. Avhengig av perspektiv
og tilknytning ledelse på ulike nivåer, kan en dele beslutninger knyttet til
kunnskapsforvaltning inn i tre ulike nivåer: det strategiske, det taktiske og det operative
nivå.

20 Introduksjon til kunnskapsforvaltning
Historisk har det vært en sterk kobling mellom beslutningenes strategiske betydning
og nivå i organisasjonen. Når det gjelder kunnskapsforvaltning, er det verdt å
merke seg at de ulike nivåene ikke nødvendigvis har noen fast tilknytning til organisatoriske
nivåer i organisasjonen. I en kunnskapsorganisasjon vil medarbeidere på
alle nivåer i organisasjonen være med på å påvirke både de strategiske, taktiske og
operative aktiviteter og beslutninger. Figur 3-3 viser sammenhengen mellom kunnskapsforvaltning
på ulike nivåer i en organisasjon.
Samtidig som alle personer har et ansvar for kunnskapsforvaltning på flere nivåer,
viser undersøkelser i flere organisasjoner at det bør finnes personer med et overordnet
ansvar for denne typen aktiviteter (Davenport & Prusak 1998). En bør derfor legge
vekt på å skape en basisforståelse for hvordan kunnskap representeres, skapes og utvikles
(Wiig 1995) blant alle ansatte. En basiskunnskap om organisasjonens kunnskap
og kunnskapsforvaltning bør dermed finnes holografisk i hele organisasjonen. Nonaka
og Takeuchi (1994, 1995) legger vekt på at det bør finnes en overlapping og redundans
i organisasjonens kunnskap, for å stimulere en utvikling av kunnskapen. I lys av
dette, kan kunnskapsforvaltning betraktes som en del av organisasjonens DNA 1 Det
er nødvendig at alle personer er bevisst på kunnskapsforvaltning i sine daglige gjøremål.
Målet med å initiere en kunnskapsforvaltningsprosess kan derfor sammenlignes
med prosesser knyttet til strategisk ledelse.
Kunnskapsforvaltning vil ha innslag av både planlegging og fremspiring eller
emergens 2 (Mintzberg & Waters 1985). Det vil si at kunnskapsforvaltning i noen grad
kan planlegges, men at det samtidig også må legges til rette for at beslutninger fattes
underveis. For eksempel kan organisasjonen få en forespørsel om den kan ta på
seg oppdrag som ligger utenfor eksisterende kompetanseområder. Det kan da være
for liten tid til å initiere en ny strategiprosess for å vurdere kompetansesatsingen i
organisasjonen. Dette gjør at en er nødt til å utvikle forståelse for kunnskap og kompetanse,
og forvaltningen av den på alle lag i organisasjonen, slik at den enkelte gjøres
i stand til å identifisere og håndtere viktige kompetansemessige beslutninger.
Strategisk
nivå
Taktisk nivå
Operasjonellt nivå
3.4.1 Strategisk nivå
Langsiktig og overordnet
satsing på kunnskap
Optimalisering og valg av metoder
innenfor de strategiske rammer
Operativ bruk og utnyttelse av kunnskap
Figur 3-3: Nivåer i kunnskapsforvaltning
Det er to momenter som kjennetegner kunnskapsforvaltning på strategisk nivå:
1 Deoxyribo Nucleic Acid. Kjernesyre som bygger opp genene i levende vesen
2 Skapende utviklingsprinsipp. Endringer spirer frem underveis.

3.5 Informasjonsforvaltning vs kunnskapsforvaltning 21
❖ Den er har en relativt lang tidshorisont, i forhold til taktisk og operativt nivå.
❖ Aktivitetene har en overordnet og helhetlig fokus.
Kunnskapsforvaltning på strategisk nivå er konsentrert omkring organisasjonens kjernekompetanse
eller kjernekompetanser, hvordan den/de kan videreutvikles og utnyttes
som en ressurs for å skape verdi for organisasjonen. Når en betrakter kunnskapens
rolle som strategisk ressurs for organisasjonen, har dette bakgrunn i det såkalte ressursbaserte
syn på organisasjoner, som hevder at konkurransefortrinn skapes gjennom
at ressurser og kapabiliteter i organisasjonen brukes for å utvikle unik kompetanse
(Wernefelt 1984). Strategisk kunnskapsforvaltning vil i denne sammenhengen
samvirke med forretningsstrategien for å utvikle og utnytte denne unike kompetansen.
Sentrale problemstillinger for kunnskapsforvaltning i en slik kontekst blir:
❖ Klargjøring, definering og videreutvikling av organisasjonens kjernekompetanse.
❖ Strategisk kunnskapsstyring. Herunder utforming av en kunnskapsstrategi for
organisasjonen, som støtter de overordnede strategiske prioriteringer i virksomheten.
❖ Utvikle et rammeverk for en integrert forvaltning av alle kunnskapsressurser i
organisasjonen.
3.4.2 Taktisk nivå
Kunnskapsforvaltning på strategisk nivå legger rammene for utøvelse av kunnskapsforvaltning
i organisasjonen. I det taktiske nivået er målet å optimalisere forvaltning
og velge metoder innenfor disse rammene. Dette gjøres på bakgrunn av en situasjonsanalyse,
hvor både kompetansestrategi, interne og eksterne faktorer taes hensyn til.
På grunnlag av denne analysen treffes beslutninger om hvilke tiltak som skal settes i
verk. Eksempler på tiltak kan være valg av metoder for anskaffelse av ny kunnskap,
tilgjengeliggjøring av eksisterende kunnskap, læringstiltak eller generell virksomhetsutvikling.
3.4.3 Operativt nivå
Operasjonalisering av taktiske tiltak er det laveste nivået i kunnskapsforvaltning. Målet
med aktivitetene på dette nivået er å legge til rette for en best mulig utnyttelse
av organisasjonens kunnskap, gjennom å implementere de strategiske og taktiske beslutninger
som er gjort i de andre nivåene. Det operative nivået er «dag-til-dag kunnskapsforvaltning»
i organisasjonen. Aktivitetene innen dette området vil derfor i stor
grad være integrert med de ordinære arbeidsprosesser som den enkelte utfører. Dette
kan for eksempel være vedlikehold av kompetansekart, oppdatering av informasjonsog
kunnskapsbaser, medarbeiderutvikling eller operative læringstiltak i prosessteam.
3.5 Informasjonsforvaltning vs kunnskapsforvaltning
Informasjonsforvaltning er en naturlig del av kunnskapsforvaltning i en organisasjon.
Det er derfor naturlig å se nærmere på begrepet, hva det innebærer, og hvordan det

22 Introduksjon til kunnskapsforvaltning
forholder seg til kunnskapsforvaltning. Begrepene informasjonsforvaltning (IF) og informasjonsressursforvaltning
(IRF) har sin opprinnelse i de engelske begrepene “information
management” (IM) og “information resource management” (IRM). I denne
rapporten er begrepet informasjonsforvaltning brukt for å dekke begge disse begrepene.
Informasjonsforvaltning omfatter aktiviteter knyttet til effektiv bruk og utnyttelse
av det totale omfang av informasjonsressurser som finnes tilgjengelig i organisasjonen.
Det som hovedsaklig skiller kunnskapsforvaltning og informasjonsforvaltning er
følgende fire elementer:
❖ Informasjonsforvaltning ser på informasjons- og kunnskapsobjekter, og hvordan
disse kan distribueres og gjøre mest mulig nytte i organisasjonen. Kunnskapsforvaltning
omfatter både behandling av objektet og prosessen som førte frem
til dannelsen av kunnskapen og hvordan det videreutvikles.
❖ Informasjonsforvaltning behandler informasjon og eksplisitt kunnskap, og prosessene
ved overføring mellom eksplisitt og eksplisitt (kombinering) og eksplisitt
og taus kunnskap (eksternalisering og internalisering) i mennesker (maskinmaskin,
menneske-maskin og maskin-menneske). Kunnskapsforvaltning omfatter
også overføring fra taus til taus kunnskap ved sosialisering (menneskemenneske).
❖ Mens IF fokuserer på effektiv distribusjon og anvendelse av informasjonen (eksplisitt
kunnskap), omfatter kunnskapsforvaltning i tillegg de prosesser som ligger
til grunn for utvikling og videreutvikling av kunnskapsobjektene.
❖ Informasjonsforvaltning er knyttet til informasjonsbruk i organisasjonen, mens
kunnskapsforvaltning ser på organisasjon og kunnskap i et systemperspektiv.
Senge (1990) beskriver systemteori som “den femte disiplin” i en lærende organisasjon.
3.6 IT i kunnskapsforvaltning
IT er en viktig muliggjører for bedre og mer effektiv utnyttelse og utvikling av kunnskap
i organisasjoner. På tross av denne viktige rollen, er det viktig å merke seg kunnskapsforvaltning
omfatter langt mer enn de teknologiske aspektene. Dagens informasjonsteknologi
for kunnskapsforvaltning kan skilles i seks hovedområder:
1. Administrative systemer
2. Arbeidsflytsystemer
3. Dokument- og produktsentrerte systemer for lagring av informasjon og kunnskap.
4. Kunnskapsbaserte systemer
5. Gruppevare for kommunikasjon og samarbeide i kunnskapsprosesser (kommunikasjonsteknologi)
6. Nettverk og infrastruktur for kommunikasjon.

3.6 IT i kunnskapsforvaltning 23
3.6.1 Administrative systemer
Administrative systemer er typisk knyttet til den daglige drift av organisasjoner. Disse
systemene (for eksempel SAP) omfatter alle sider ved en organisasjons administrative
prosesser. Systemene er ikke direkte knyttet til organisasjonens kunnskapsprosesser,
men spiller en sentral rolle i organisasjonens ressursstyring. HR 3 -moduler for kompetansestyring
og prosjektstyringsmoduler kan støtte de administrative prosessene
hvor organisasjonen sørger for å ha den riktige kompetanse, og at denne anvendes i
de riktige prosesser.
3.6.2 Arbeidsflytssystemer
Når personer i en organisasjon arbeider for å løse en oppgave, følger arbeidet en mer
eller mindre formalisert flyt. Denne arbeidsflyten kan enten være definert på forhånd,
eller den kan defineres ad hoc. Arbeidsflytssystemer (AFS) er IT-systemer som gjør det
mulig å strukturere og dokumentere den valgte flyten. Systemet støtter sekvensiering
av prosesser og task, hvor subtasks kan allokeres til personer i ulike roller. I tillegg
kan systemet overvåke og kontrollere kjørende prosesser (instanser), med hensyn på
status for hele eller deler av prosessen. Ved eksekvering av prosesser, kobles utførelsen
av bestemte tasks til IT-verktøy som brukes for å støtte utførelsen, og verktøyene til de
informasjonsressurser som har tilknytning til prosessen. Arbeidsflytssystemer griper
dermed direkte inn i organisasjonens informasjonslogistikk, ved at den sørger for den
riktige informasjon, til riktig person, til riktig tid.
3.6.3 Dokumentforvaltningssystemer
Dokumentforvaltningssystemer (DFS) er systemer som er tilpasset en organisasjons
behov for organisering, oppdatering og vedlikehold av den ustrukturerte informasjonen
som finnes i dokumenter (til forskjell fra den strukturerte informasjon, som
typisk lagres i databaser). Tradisjonelt har DFS fungert som en tjenestetilbyder, hvor
funksjonaliteten er konsentrert til å lagre informasjon som produseres av andre applikasjoner
og systemer. I nyere systemer (for eksempel OpenText), er denne funksjonaliteten
utvidet med funksjonalitet for prosjektstyring og arbeidsflyt. På tross av dette,
er hovedfunksjonaliteten til DFS fremdeles å tilby støtte for lagring, versjonskontroll,
gjenfinning av informasjon i dokumenter. Systemet må derfor kunne integreres med
andre systemer.
3.6.4 Kunnskapsbaserte systemer
Kunnskapsbaserte systemer skiller seg fra DFS ved at den domenekunnskap som er
samlet inn, blir organisert og strukturert på en måte som gjør at systemet kan resonnere
og presentere mer bearbeidede resultater for brukeren. For å kunne gjøre dette,
har systemet lagret regler og betingelser som styrer den resonnering som systemet kan
gjøre på domenekunnskapen. Dette krever en mer strukturert innsamlingsprosess enn
for DFS, ved at både domenekunnskapen, prosedyrekunnskap og regler og betingelser
for anvendelse må samles inn. Et KBS stiller også mer stringente krav til kvalitet
3 Human Resources

24 Introduksjon til kunnskapsforvaltning
og at den kunnskap som er samlet inn, er komplett og relevant. Endringer i problemløsning
eller domenekunnskap vil kunne kreve omfattende endringer i systemene.
Systemet er velegnet for statiske problemer med bruk av store mengder kunnskap,
hvor resonnering kan automatiseres.
3.6.5 Gruppevare
Gruppevare er en samlebetegnelse for ulike typer teknologi som muliggjør samarbeid,
kommunikasjon og koordinering mellom grupper av mennesker som arbeider med
felles oppgaver. Teknologien muliggjør og effektiviserer samarbeid, på tross av avstander
som eksisterer i tid eller sted. Innholdet som overføres i gruppevaresystemer
kan være tekst, lyd eller bilde, eller kombinasjoner av disse. Epost, diskusjonsgrupper,
GDSS/EMS 4 , videokonferanser og delte applikasjoner er eksempler på gruppevaresystemer.
3.6.6 Nettverk
Virtuelle eller fysiske nettverk, hvor personer, organisasjoner og grupper kan dele informasjon
og kunnskap, er en forutsetning for kunnskapsdeling og samarbeid i distribuerte
organisasjoner. Internett er et offentlig nettverk, hvor organisasjoner kan dele
informasjon og kunnskap med omgivelser og andre organisasjoner. Intranett er et internt
nettverk for organisasjonen, basert på internetteknologi. Extranett er et internt
nettverk, som er åpent for andre, utvalgte parter (for eksempel leverandører, kunder
eller samarbeidspartnere). Funksjonaliteten i et virtuelt nettverk vil tilpasses den
konkrete anvendelsen. For eksempel kan både administrative systemer, gruppevareverktøy,
kunnskapsbaserte systemer, dokumentforvaltningssystemer og arbeidsflytsystemer
implementeres i et virtuelt nett.
3.7 Kooperative informasjonssystemer
Kooperative informasjonssystemer (KIS) (Michelis, Budois, Jarke, Matthes, Mylopoulos,
Papazoglou, Pohl, Schmidt, Woo & Yu 1997) beskrives som paradigmet for neste
generasjons informasjonssystemer. Gjennom sin integrasjon av flere typer teknologi,
kan KIS også fungere som et godt fundament for en mer integrert tilnærming til IT for
kunnskapsforvaltning.
KIS kan være sammensatt av en rekke heterogene og distribuerte systemer som
er sammenkoblet via nettverk. Det kan være alt fra Telenors faktureringssystem til
Kværners verdensomspennende intranett. Systemene vil ha adgang til store mengder
informasjon og støtte både individuelt arbeide og samarbeide mellom flere brukere.
Beregninger vil foregå samtidig på en rekke steder i systemet, og systemet vil bruke
informasjon som er tilgjengelig fra moderne digitale bibliotek og gamle stormaskiner.
Michelis et. al (1997) fokuserer på tre aspekter ved KIS:
1. Informasjonssystemet (IS)
2. Hvordan grupper samarbeider (CSCW)
4 Group Decision Support Systems / Electronic Meeting Systems

3.7 Kooperative informasjonssystemer 25
3. Organisasjonskontekst for systemet
IS kan sees på som en samling av IT- eller menneskelige agenter som behandler
informasjon. Disse agentene har et mål og har midler for å nå dette målet. En agent
sies å være samarbeidende (kooperativ) dersom den deler mål med andre agenter,
og arbeider sammen med disse agentene for å nå dette felles målet. For at et slikt
samarbeide skal være mulig, må disse agentene ha muligheter til utveksle informasjon
og tilby tjenester til andre agenter. Vi krever interoperabilitet.
Når vi ser på samarbeidende agenter i prosesser og organisasjonssystemer, stiller
vi også andre krav enn interoperabilitet og utveksling. Når vi ser på samarbeide i
CSCW 5 -sammenheng, fokuserer vi også på den dynamikk som foreligger og de kontinuerlige
endringer som finner sted mens en gruppe eller organisasjon løser en oppgave
for sin oppdragsgiver. Dette kan være både teknologiske endringer og endringer
i organisasjon, grupper etc.
Når en skal lage et KIS, er en avhengig av at dette deler de samme målene som de
andre agentene det skal samarbeide med. Samtidig ser vi stadige endringer i de omgivelser
som systemet skal fungere innenfor. Utfordringen ved design av KIS ligger
derfor i å lage et system som er i stand til å dele mål og arbeide for å nå disse, samtidig
som vi har en kontinuerlig endring av organisatoriske og teknologiske forhold.
Systemet må gjøres i stand til å tilpasses de kontinuerlige endringene i omgivelsene.
3.7.1 Systemet
Spesifiserer hvordan informasjonen i systemet skal prosesseres for å utnytte systemet
best mulig. Når vi har kontinuerlige endringer på de andre områdene, er det viktig å
utsette valg av hvor og når informasjonen skal prosesseres så lenge som mulig. Dette
gir oss bedre mobilitet og mulighet til bedre tilpasning. KIS utvider det tradisjonelle
synet på IS i to dimensjoner:
❖ Den rolle som systemet spiller i en videre kontekst i organisasjon eller mot andre
organisasjoner, gjennom fokus på systemgrensesnitt mot andre heterogene
systemer i et distribuert nettverk.
❖ Fokuserer på den rolle som et slikt system spiller gjennom hele levetiden til organisasjonen,
gjennom fokus på de kontinuerlige endringer som finner sted som
følge av endringer i organisasjonen, og endringer som finner sted i de underliggende
teknologiene som brukes for å realisere systemet (f.eks. raskere prosessorer,
bedre databaser).
3.7.2 Gruppesamarbeid
For å muliggjøre samarbeide i grupper, er det to spørsmål som er spesielt viktige:
❖ Mennesker som samarbeider i en gitt prosess eller på et prosjekt, må kunne kommunisere
gjennom det medium de selv ønsker, koordinere sine aktiviteter og få
adgang til den informasjon de trenger, uavhengig av tid og sted.
5 Computer-Supported Cooperative Work

26 Introduksjon til kunnskapsforvaltning
❖ Den samme gruppen må kunne grupperes i den organisatoriske kontekst hvor
de arbeider, slik at all informasjon og tjenester som de trenger kan aksesseres,
uten at elementer som angår andre prosesser virker forstyrrende inn i dette bildet.
Hovedfokus for dette området av KIS er å kunne utvide det fysiske rom hvor personer
arbeider, til delte arbeidsområder. Det finnes to typer delte arbeidsområder: asynkrone
og synkrone. De synkrone er skapt for samtidig aksess, hvor en prøver å skape
et slags ansikt-til-ansikt-inntrykk, med deling av felles område. Et asynkront arbeidsområde
kan kun aksesseres av en person ad gangen. Synkron har høy grad av felles
kontekst og oppmerksomhet (awareness), mens oppmerksomhet og felles kontekst er
lavere for asynkron. En må bygge eksplisitt støtte for felles kontekst inn i asynkrone
systemer. De to typene støtter ulike former for samarbeide, og KIS må kunne håndtere
kontinuerlig bytting mellom de to.
3.7.3 Organisasjon
Organisasjonsfasetten skaper en kontekst for både samarbeidet og systemet, gjennom
å definere mål, planer, rammer etc. Samarbeidet for å levere informasjonstjenester har
ingen mening uten at mål, formål og roller for både agentene og selve organisasjonen
er definert. Agentene samarbeider bare når de har felles mål, og systemene bidrar bare
til å nå målene. Tre ulike områder som kan ha bidrag til denne fasetten, er virksomhetsintegrasjon
(enterprise integration), tidlig kravspesifikasjon (early requirements)
og kravspesifikasjon for systemet (system requirements).
3.7.4 Endringsledelse
Den store utfordringen med KIS, ligger i å opprettholde kontinuerlig samarbeide mellom
systemet, de som samarbeider og den organisasjonen de samarbeider innenfor.
Dette medfører at man må identifisere hvor endringer oppstår i de ulike fasettene,
hvordan de forplanter seg og hvilke konsekvenser de kan få. Basert på disse analysene,
kan en komme frem til mekanismer for å håndtere disse endringene. (Michelis
et al. 1997)skiller mellom tre måter å håndtere endringer på: aktiv, reaktiv og proaktiv
endringsledelse.
3.7.5 Støtte for endringer
En bør bygge støtte for endringer inn i alle fasettene av et KIS. Slik støtte kan implementeres
gjennom agenter, som enten overvåker systemet og varsler ved endringer,
brukes for å vurdere effekten av foreslåtte endringer på de ulike delene av KIS, eller
for å simulere systemet dersom de foreslåtte endringer implementeres. Endringsledelse
krever at man har en global modell av alle komponenter og fasetter av et KIS.
Dette gjøres ved å kombinere modeller fra de ulike fasettene, til en felles metamodell
for hele KIS. Denne modellen kan brukes for å analysere effektene av endringer, og
for å foreslå endringer og se konsekvenser av dem.
Slike modeller vil fungere som kunnskapsbaser som også kan brukes av endringsagenter
som lederstøtte. Slike agenter kan for eksempel vurdere praksis opp mot de
definerte modellen, og komme med enkle analyser eller forslag til forbedringer i prosesser
eller arbeidsflyt, eller vise kritiske faktorer i prosessene.

Del II
Rammeverk for
kunnskapsforvaltning
27

Kapittel 4
Tre dimensjoner i
kunnskapsforvaltning
Kunnskapsforvaltning kan sees som et rammeverk for en rekke ulike aktiviteter knyttet
til forvaltning av organisasjonens kunnskap og kunnskapsprosesser (Wiig 1994).
Innenfor dette rammeverket er det mulig å identifisere grupper av aktiviteter, med
ulike formål. Vi foreslår tre dimensjoner som kunnskapsforvaltning er satt sammen
av: ressursdimensjonen, objektdimensjonen og prosessdimensjonen. Alle disse dimensjonene
har sentrale bidrag til kunnskapsforvaltningen, og en helhetlig og komplett satsing
på kunnskapsforvaltning må derfor inneholde elementer fra alle disse dimensjonene.
4.1 Dimensjoner i kunnskapsforvaltning
4.1.1 Ressursforvaltning
Objekt
Prosess
Ressurs
Figur 4-1: Dimensjoner i kunnskapsforvaltning
Ressursforvaltning (RF) danner forretningsperspektivet i kunnskapsforvaltning, gjennom
sin kobling til organisasjonens forretningsstrategier og mål. RF er sentral innenfor
det strategiske området, men det legger dermed rammene for annen forvaltning.
I denne dimensjonen vektlegges kunnskapen som en (strategisk) ressurs og hvordan
den påvirker og skaper verdi for organisasjonen. Når kunnskap er en viktig ressurs
29

30 Tre dimensjoner i kunnskapsforvaltning
for organisasjonen, blir styringen av den også viktig. Målsettingen med en slik styring
er at organisasjonen og dens medlemmer sikres den kunnskap som er nødvendig for
at den kan utføre sine oppgaver og nå sine mål.
4.1.2 Objektforvaltning
Objektforvaltning har sin hovedvekt innen det taktiske og operative området. Målsettingen
med objektforvaltningen er å optimalisere bruk av den kunnskap som organisasjonen
besitter, med spesiell fokus på den eksplisitte kunnskapen. Dette gjøres
gjennom en prosess, hvor kunnskap identifiseres, samles inn, organiseres, distribueres og
anvendes.
4.1.3 Prosessforvaltning
Gjennom prosessforvaltning ønsker en å legge til rette for bruk, utvikling og utveksling
av taus og eksplisitt kunnskap i kunnskapsprosesser i organisasjonen. Dette gjøres
gjennom å organisere for innovasjonsprosesser, og muliggjøre samarbeide mellom
flere agenter i kunnskapsprosessene. Prosessforvaltning tilhører det taktiske og operative
området i kunnskapsforvaltning.
4.1.4 Kunnskapsforvaltning som prosess
Figur 4-2(a) på motstående side viser forholdet mellom de tre dimensjoner i kunnskapsforvaltning.
Ressursdimensjonen danner forretningsperspektivet for kunnskapsforvaltning,
og legger således grunnlaget for kunnskapsforvaltning i objekt og prosessdimensjonene.
Objekt- og prosessforvaltning fungerer som operative tiltak, ved
eksempelvis innsamling og distribuering av kunnskap, eller tilretteleggelse for kunnskapsprosesser
og læring. Når problemer eller behov identifiseres, velges tiltak fra en
av de tre dimensjonene. Deretter implementeres tiltaket, og evalueres etter noen tid
(figur 4-2(b) på neste side). Som vist i figuren, vil ressursforvaltningen virke styrende
på objekt- og prosessforvaltningen. Samtidig vil også objekt- og prosessforvaltning
være med på å påvirke ressursforvaltningen, gjennom endringer i organisasjonens
kunnskap og kunnskapsprosesser.
4.2 Den metodologiske pyramiden
De tre dimensjoner i kunnskapsforvaltning danner utgangspunkt for å utforme en
tilpasset metode for kunnskapsforvaltning. I følge Wielinga et al. (1989), må enhver
komplett metodologi dekke alle nivåene i den metodologiske pyramiden (figur 4-3
på motstående side). Rammeverket for kunnskapsforvaltning dekker de to laveste nivåene
i denne pyramiden. Nivå tre er ikke dekket på spesifikt grunnlag, men en del
generiske metoder innen kunnskapsakkvisisjon, modellering, organisasjonsutvikling,
kunnskapsstyring og strategisk ledelse kommer til anvendelse. Flere av disse metodene
har også verktøystøtte, på sine områder. I tillegg finner en generisk IT-støtte for
informasjonssystemer, som gruppevare, KBS 1 , arbeidsflytssystemer, organisasjonsminne
og ERP 2 . Bruk av en metodologi basert på de tre dimensjonene vil kunne av-
1 Kunnskapsbaserte systemer
2 Enterprise Resource Planning

4.3 Objekt, prosess og ressurs i andre modeller 31
Prosess
Ressurs
Objekt
(a) Forholdet mellom
dimensjonene
Evaluere
Identifisere
problem
Implementere
tiltak
Velge
tiltak
(b) Operativ forvaltning
Figur 4-2: Kunnskapsforvaltningsprosessene
dekke mangler i de underliggende nivåene og rammeverket som sådan. Dette nivået
er ikke dekket i denne presentasjonen.
Bruk
Verktøy
Metoder
Teorier
Verdenssyn
Figur 4-3: Den metodologiske pyramiden
4.3 Objekt, prosess og ressurs i andre modeller
KMAT 3 er et instrument utviklet av Arthur Andersen og det Amerikanske Produktivitets
og Kvalitetssenteret (APQC). Dette innkoorporerer både objekt, prosess og de
organiske sidene ved kunnskapsforvaltning (figur 4-4 på siden etter). Modellen omfatter
to sirkler som fungerer som støtte for kunnskapsutvikling i en organisasjon. Den
ytterste sirkelen viser muliggjørere for kunnskapsutvikling: teknologi, kultur, lederskap
og målbarhet. Den innerste sirkelen viser viktige prosesser for kunnskapsforvaltning:
skape, identifisere, samle inn, tilpasse, organisere, applisere og dele. Disse prosessene kan
grupperes i henhold til prosess- og objektdimensjonene i kunnskapsforvaltning. Identifisering,
innsamling og organisering kan brukes på en mengde av kunnskapsobjekter.
Skaping, deling, applisering og tilpasning adresserer prosesser knyttet til å skape,
utvikle og fornye organisasjonens kunnskap.
Nonaka og Takeuchi (Nonaka 1994) adresserer også både prosess- og objektdimensjonene
i kunnskapsforvaltning. Deres fire former for kunnskapsoverføring (ta-
3 Knowledge Management Assessment Tool

32 Tre dimensjoner i kunnskapsforvaltning
Muliggjører
Prosess
Målbarhet
Applisere
Organisere
Tilpasse
Lederskap
Dele
Organisasjonens
kunnskap
Teknologi
Skape
Innsamling
Identfisere
Kultur
Figur 4-4: Modell for kunnskapsforvaltning i organisasjoner
bell IV-1) resulterer i kunnskap med ulikt innhold: sympatisert, operasjonell, konseptuell
og systemisk kunnskap. Prosessene som foregår ved at kunnskap skapes, resul-
Overføringsprosess Kunnskapsoverføring
1. Sosialisering Fra taus til taus kunnskap
2. Eksternalisering Fra taus til eksplisitt kunnskap
3. Internalisering Fra eksplisitt til taus kunnskap
4. Kombinering Fra eksplisitt til eksplisitt kunnskap
Tabell IV-1: Fire former for overføring av kunnskap
terer i kunnskapsobjekter. Nonaka og Takeuchi identifiserer også fem ulike organisatoriske
muliggjørere for utvikling av kunnskap i en organisasjon: intensjon, autonomi,
fluktasjon og kreativt kaos,redundans og nødvendig variasjon.
I sitt rammeverk for en KF-metodologi, skiller Spek og de Hoog (1994) mellom forvaltningsnivået,
som omfatter alle aktiviteter knyttet til forvaltning, og objektnivået,
som representerer forretningsprosessene, med den kunnskap som er gjenstand for forvaltningen.
(figur 4-5 på neste side). Objektnivået beskrives på en måte som ligner
organisasjonsmodellen i CommonKADS (Wielinga, de Velde, Schreiber & Akkermans
1992a, Schreiber, Wielinga, Akkermans, de Velde & de Hoog 1994b). Dette rammeverket
legger hovedvekten på objektforvaltning, både i objektnivået og i forvaltningsnivåets
aktivitetssyklus, men dekker i noen grad også prosessen som målsetting, gjennom
koblingen mellom objekt og forvaltningsnivået.
Lai (1997) beskriver en modell for strategisk kompetansestyring, som inneholder
tre hovedelementer:
1. Kompetanseplanlegging: Utforming av en helhetlig plan for satsing på kompetanse
og kompetanseutvikling. Viktige aktiviteter er kartlegging og prioritering
av kompetansebehov i henhold til de definerte mål, valg av tiltaksformer for å
dekke behovene, samt definering av målene for kompetansestyring og -tiltak i
organisasjonen.
2. Gjennomføring av tiltak:Bruk av virkemidler for å sikre at organisasjonen får til-

4.3 Objekt, prosess og ressurs i andre modeller 33
Evaluere
Vurdere effekten av handlinger,
med hensyn på mål
(vurdere, evaluere)
Konseptualisere
Fremskaffe innsikt om "hva"
kunnskap er
(undersøking, klassifisering,
modellering)
Aktivitetssyklus
Handle
Arbeide med kunnskapsobjektet
for å forbedre
flyten og prosessenes ytelse
(samle inn, distribuere,
muliggjøre)
Reflektere
Vurdere kunnskap
mot et sett kriterier
(vurdering, evaluering,
kritiske funksjoner)
Mål
Risika
Rammmer
Midler
Forretningsprosesser
Kunnskapselementer
brukes i
knyttet til
Roller i
organisasjon
Forvaltningsnivået Objektnivået
Figur 4-5: Forvaltningsnivået og objektnivået i kunnskapsforvaltning
gang på, utvikler og utnytter nødvendig kompetanse, basert på definerte mål og
behov.
3. Evaluering:Oppfølging av planer, tiltak og effekter, i henhold til de mål og behov
som ble definert i planleggingsfasen.
Modellen har en orientering mot strategisk HRM 4 , og legger stor vekt på individuelle
og organisatoriske betingelser for anvendelse av kompetanse i organisasjonen. Hovedelementene
ligner elementene i ressursforvaltning, selv om organisering og innhold
divergerer noe.
4 Human Resource Management

34 Tre dimensjoner i kunnskapsforvaltning

Kapittel 5
Ressursdimensjonen
Kunnskapsforvaltning er et rammeverk for det sett av aktiviteter som angår forvaltning
av kunnskap i en organisasjon. Dersom denne kunnskapen har en forretningsmessig
anvendelse i organisasjonen, ved at den inngår i de produksjonsprosesser som
finner sted, kan den betraktes som en ressurs for organisasjonen. Dersom kunnskap er
en ressurs på linje med andre ressurser, bør dette også reflekteres ved at den forvaltes
i forhold til sin viktighet. Dette kapitlet omhandler forvaltningen av kunnskap som
en ressurs i et forretningsperspektiv.
5.1 Kunnskapen som ressurs
Kunnskap og kompetanse er viktige ressurser i verdiskapningen i en organisasjon.
Drucker (1989) beskriver kunnskap som den virkelige kapitalen i utviklede økonomier.
Kunnskap kan sies å ha tatt over den rollen som land, arbeidskraft og finansielle
ressurser har hatt som organisasjoners mest kritiske ressurs.
Dersom kunnskap er en viktig ressurs i organisasjonen, blir det også viktig å ta
hensyn til denne ressursen ved den overordnede ressursforvaltning og ledelse i organisasjonen.
Forvaltning av kunnskap som en ressurs er en viktig funksjon i kunnskapsforvaltning.
Ressursdimensjonen gir kunnskap og kunnskapsforvaltning en organisasjonsmessig
kontekst (se fig. 5-1 på neste side). Ressursdimensjonen kobler
sammen kunnskapsforvaltning i objektdimensjonen og prosessdimensjonen med de
øvrige aktiviteter og målsettinger for organisasjonen. Kunnskap eller kunnskapsutvikling
har ingen verdi for organisasjonen dersom den ikke endrer organisasjonens
potensial for handling. Dette gjør den dersom den kan anvendes som en ressurs, og
da må den også forvaltes som en ressurs.
5.1.1 Karakteristika ved kunnskapsressurser
I et historisk perspektiv kan man si at kunnskap nå har fått en fokus som gjør at
den betraktes som en ressurs på linje med de fleste andre ressurser i virksomheten.
Samtidig mangler en gode og utprøvde verktøy for forvaltning av ressursen. Både
kunnskap og kunnskapsforvaltning er meget kontekstavhengige, noe som gjør at en
er avhengig av å utvikle og tilpasse metoder og prosesser som kan brukes i forvaltningen.
På tross av at kunnskapen kan betraktes som en ressurs på linje med andre
35

36 Ressursdimensjonen
Kunnskap
Strategier
Ressurser
Strukturer
Anvendelse
Mennesker
Mål
Prosesser
Figur 5-1: Organisasjonskontekst for kunnskapsressurser
ressurser i virksomheten, har den en rekke karakteristika som gjør den relativt unik i
forvaltningsøyemed:
1. Den er abstrakt, og har ikke konkrete egenskaper som man kan forholde seg til.
2. Man taper ikke kunnskapen selv om den overføres til andre.
3. Verdien er betinget, noe som gjør kunnskap vanskelig å verdifastsette. Den har
ingen egenverdi for organisasjonen, men er avhengig av en anvendelse.
4. Verdien (vil med høy sannsynlighet) reduseres dersom man ikke investerer i
kunnskapen. Kunnskapens verdi avhenger av i hvilken grad kunnskapen brukes
og dermed vedlikeholdes og utvikles. Dersom man ikke bruker den, vil
kunnskapen redusere sin verdi og relevans.
5. Kunnskap er en kvalitativ ressurs, og kan ikke måles på samme måte som kvantitative
ressurser.
6. Vanskelig å standardisere forvaltning av kunnskap, siden organisasjonskontekst
er meget viktig.
7. Kunnskap er både en ressurs i produksjonen og en forutsetning for de strategier
som ligger til grunn for den (se figur 5-2).
Organisasjonens
strategi
Legger rammer for
Muliggjør utvikling av
Organisasjonens
kunnskapsutvikling
Figur 5-2: Gjensidig påvirkning mellom strategi og kunnskap

5.2 Historie 37
5.2 Historie
I det preindustrielle samfunn var landarealer ansett som den mest kritiske innsatsfaktor
for produksjon, og produktene var hovedsaklig mat for mennesker og dyr. Industrialiseringen
i den vestlige verden førte til at dyktig og arbeidsvillig arbeidskraft ble
en sentral og kritisk innsatsfaktor i produksjonen. Det var ikke kunnskapen hos den
enkelte medarbeider som ble ansett som verdifull, snarere tvert imot. «Scientific management»
(Taylor 1911) la stor vekt på spesialisering, noe som skulle stille minimale
krav til kunnskap hos den enkelte medarbeider. Kontroll med helheten og utforming
av arbeidsoppgaver og andre mer kunnskapsintensive oppgaver ble overlatt til ledere.
Industrialiseringen førte til at enhetene ble større, og at kravene til kapital ble
større. Finansielle ressurser ble således etter hvert en kritisk faktor for produksjon av
varer og tjenester.
Gjennom hele denne utviklingen har man hatt flyt av informasjon sammen men
varer og tjenester. I den senere tid har denne informasjonen også begynt å få et eget liv.
Drucker beskriver dette som et skifte fra fysiske objekter til digitale objekter (Drucker
1994), med kjøp og salg av informasjon. Samtidig har en også fått en egen økonomi
knyttet til denne flyten av informasjon, eller intellektuell kapital som den gjerne kalles
i denne sammenhengen - informasjonsøkonomien (Stewart 1997).
I de siste 2-3 årene har også kunnskap fått økende fokus i samfunnsliv og litteratur.
Mange forfattere har beskrevet en overgangen til et kunnskapssamfunn (Stewart
1997, Sveiby 1997, Wiig 1994). Begrepet kunnskapsintensivt firma (KIF) er blitt brukt
for å beskrive organisasjoner hvor kunnskap er en meget sentral produksjonsfaktor
(Starbuck 1997). Begrepet gjenspeiler de tidligere økonomiske begreper som «kapitalintensiv»
og «arbeidsintensiv», og brukes for å beskrive den relative betydningen av
ulike produksjonsfaktorer. Når en organisasjon beskrives som kunnskapsintensiv, angir
dette at kunnskap har en relativt større betydning enn andre produksjonsfaktorer
i organisasjonen.
Historisk ser man en sammenheng mellom viktige innsatsfaktorer som ressurser
for produksjonsprosessene i organisasjoner, og kritiske faktorer for virksomheten som
helhet. Ofte vil en se at kritiske ressurser i produksjonsprosessene er er forutsetning
for den produksjon som finner sted. Dette ser en spesielt for kunnskap og kompetanse,
hvor disse innsatsfaktorene også fungerer som produksjonsmidler. Kunnskap
og kompetanse blir således både en forutsetning for produksjonen og et middel i produksjonen
(Prahalad & Hamel 1990, Roos, von Krogh & Roos 1997). Denne dualiteten
og gjensidige påvirkningen er vist i figur 5-3.
Læring
Arbeidsprosesser
Ny
kompetanse
Endret kompetansebeholdning
Forsinkelse
Kompetansekrav
Muligheter
Utvikle
forretningstrategi
Forretningside
Figur 5-3: Interaksjon mellom strategi og kunnskap i organisasjonen.

38 Ressursdimensjonen
5.3 Kunnskapsstyring
Kunnskapstyring er en form for planlagt læring, hvor målet er å sikre organisasjonen
og den enkelte den riktige kunnskap for å nå de definerte mål. Hva som er den riktige
kunnskap på kort sikt må ta utgangspunkt i hvilke oppgaver som skal løses, hvordan
de kan løses, og hvilken kunnskap som trengs for å løse dem. Dette legger rammene
for de tiltak som må settes i verk for å utvikle og gjøre denne kunnskapen tilgjengelig.
På lengre sikt kan store endringer i organisasjonens kunnskapsbase være nødvendig.
I et slikt perspektiv representerer kunnskapen en treg masse, som det tar tid å
styre dit man vil. En kan betrakte organisasjonen som en supertanker, og kunnskapen
som lasten. Når et slikt fullastet skip er i fart, tar det 30 minutter fra man bestemmer
seg for å stanse (og handler), til båter stopper. Den relative langsiktigheten i planlegging
er også viktig i kunnskapsforvaltning. Når en treffer et tiltak, kan det gå lang tid
før en ser resultatene. Med bakgrunn i dette er det mulig å skille mellom to perspektiver
i kunnskapsstyring:
❖ Organisasjonens og den enkeltes behov for kunnskap for å løse de operative og
kortsiktige mål.
❖ Organisasjonen og den enkeltes behov for kunnskap for å nå de strategiske og
langsiktige målsettinger.
Operativ kunnskapsstyring omfatter mindre endringer innenfor de eksisterende rammer
og strategier, som gjør det mulig for organisasjonen og den enkelte å løse de
foreliggende oppgavene. Strategisk kunnskapsstyring kan innebære omfattende endringer
både i organisering og kompetanseområder.
Kunnskapsbeholdningen i organisasjonen vil hovedsaklig være påvirket av to faktorer
(se figur 5-2 på side 36):
1. Hvordan kunnskapen styres strategisk.
2. Hvordan kunnskapen utvikles som følge av de oppgaver som løses.
En ser således at kunnskapsutvikling i organisasjonen ikke bare avhenger av kunnskapsstyringen.
En kan si at en planlegger for en viss grad av kontroll, samtidig som
en legger grunnlaget for den fremspiring av kunnskap som vil finne sted i organisasjonens
kunnskapsprosesser. Utgangspunktet som danner grunnlaget for både styring
og den kontinuerlige utvikling og læring er kunnskapsstrategien.
5.4 Kunnskapsstrategi
En kunnskapsstrategi er en form for funksjonell strategi, som utvikles med bakgrunn
i overordnede strategier som konsernstrategi og forretningsstrategi. Kunnskapsstrategien
legger de langsiktige rammene for den kunnskap som organisasjonen trenger for
å oppnå et konkurransefortrinn i forhold til sine konkurrenter, og nå sine mål. Eksempler
på spørsmål som en forsøker å svare på ved utarbeidelse av en kunnskapsstrategi,
er:
❖ Hvilken kunnskap finnes i organisasjonen og hvilken kunnskap trenger organisasjonen
for å oppfylle sine langsiktige mål?

5.4 Kunnskapsstrategi 39
❖ Hva er organisasjonens kjernekompetanse?
❖ Hvilke kunnskapsområder og funksjoner er kritiske?
❖ Hvilke tiltak må settes i verk for at organisasjonen og den enkelte skal få tilgang
på den kunnskap som behøves?
❖ Hvordan skal kunnskapen implementeres og gjøres tilgjengelig for anvendelse i
organisasjonens prosesser?
Figur 5-4 på neste side viser sentrale oppgaver ved utvikling av en kunnskapsstrategi
1 Utvikling av en kunnskapsstrategi involverer flere nivå i organisasjonen. For det
første legger overordnede strategier som konsernstrategi og forretningsstrategi rammene
for den rolle som kunnskap og kompetanse skal spille for å oppnå konkurransefortrinn.
Organisasjonens kjernekompetanse kan være grunnlaget for produksjon i
flere deler av organisasjonen, samtidig som de enkelte enheter kan ha spesialområder
som legger lokale rammer. Når en videre vet at kunnskapen i organisasjonen finnes
ute hos medlemmene, gjør dette at verken en absolutt sentralisert eller absolutt desentralisert
modell er riktig for å beskrive utvikling av kunnskapsstrategien. Formingen
av kunnskapsstrategien foregår på alle nivå i organisasjonen.
Resten av dette kapitlet behandler de oppgaver som inngår ved utformingen av
en kunnskapsstrategi, og aktuelle tiltak som kan brukes. Utforming av aksjonsplaner
og ressursallokering for implementering av en kunnskapsstrategi skiller seg ikke vesentlig
fra andre funksjonelle strategier, og vil derfor ikke bli nærmere behandlet.
5.4.1 Kunnskapsbehov
Som vist i figur 5-4 på siden etter, er første steg i utarbeidelsen å identifisere de strategiske
behov som overordnede strategier medfører i forhold til kunnskap og kompetanse
i organisasjonen. Gjennom at disse behovene identifiseres på flere nivåer (f.eks:
konsern, divisjon, enhet), er det mulig å se synergier mellom kunnskapsområder for
ulike deler av organisasjonen. Samtidig kan ulike kunnskapsområder muliggjøre strategiske
endringer i de enkelte delene (ref: det dynamiske forholdet mellom kunnskap
og strategi som er beskrevet tidligere i dette kapitlet).
5.4.2 Identifisering av kjernekompetanse
Organisasjonens kjernekompetanser er et planleggingsinstrument som former den
strategiske responsen til de kunnskaps og kompetansebehov som er beskrevet over.
Siden de identifiserte kjernekompetanser legger rammene for både kunnskapsstrategier
og dermed fremtidige forretningsstrategier, utgjør dette en viktig funksjon ved
utvikling av kunnskapsstrategien. Kriterier som kan brukes for å identifisere kjernekompetanser
er beskrevet i kapittel 2.6.1 på side 14.
5.4.3 Intern analyse
Formålet med den interne analysen er å identifisere interne faktorer som påvirker
kunnskapsstrategien. For det første kartlegges hvilken kunnskap som kreves for å
1 Sekvensen er utarbeidet med bakgrunn i (Hax & Majluf 1996).

40 Ressursdimensjonen
Intern analyse
Interne kompetanser og betingelser
Konsern- og forretningsstrategier
Behov for kunnskap og kompetanse
Identifisering av
kjernekompetanse
Definering av kjernekompetanse
Utforming av
kunnskapsstrategi
Satsingsområder, prioriteringer, retningslinjer,
tiltak og overordnede planer
Definering av strategiske
aksjonsprogrammer
Planlegging,
kartlegging av ressurskrav
Implementering av planer og tiltak
Operasjonalisering av strategi
Evaluering
Evaluering av kunnskapsstyring og
måling av tiltak
Analyse av omgivelser
Muligheter og begrensninger
Figur 5-4: Utvikling og implementering av kunnskapsstrategi

5.4 Kunnskapsstrategi 41
løse oppgavene og nå de mål som er definert på overordnet nivå. I lys av disse kravene,
må en identifisere hvilken kunnskap som er tilgjengelig for organisasjonen og
dens medlemmer, og eventuelle behov for mobilisering, anskaffelse eller utvikling av
kunnskap. Denne kartleggingen kan ha ulike tilnærminger og kilder, og det finnes
flere kartleggingsteknikker som kan brukes (Lai 1997). Deretter identifiseres karakteristika
ved de oppgaver som skal løses (standardisering/spesialtilpasning, kompleksitet,
hvor mange som utfører oppgaven), egenskaper ved kunnskapen (dynamikk,
kompleksitet, standardisering, manifestering) og organisatoriske faktorer (organisasjonskultur
og struktur) som påvirker anvendelse. Til slutt ser en på suksesskriterier
knyttet til utvikling og anvendelsen av denne kunnskapen, i relasjon til de definerte
kjernekompetanser. Disse kriteriene beskriver kapabiliteter og krav som må være oppfylt
for at organisasjonen skal kunne utnytte sin kunnskap. Her kan en skille mellom
kunnskapsrelaterte, organisatoriske og teknologiske kriterier. Kunnskapsrelaterte kriterier
er knyttet til utvikling og anvendelse av kunnskapen. Organisatoriske kriterier
omfatter ulike organisatoriske og sosiale kriterier som må være oppfylt, mens teknologiske
kriterier beskriver ulike typer teknologisk infrastruktur og støtte som er
nødvendig.
5.4.4 Ekstern analyse
I tillegg til de å identifisere interne faktorer som påvirker kunnskapsstrategien, foretaes
en ekstern analyse for å identifisere eksterne faktorer. I organisasjonens omgivelser
foregår en kontinuerlig utvikling, og nye problemer stiller stadig nye krav til
kunnskap. I mange tilfeller vil organisasjonen kunne løse disse problemene ved bruk
av eksisterende kunnskap, utvikling av ny kunnskap, eller ved å kombinere annen
kunnskap med vår egen. Med bakgrunn i dette blir det viktig å identifisere mulige nye
anvendelser av vår eksisterende kunnskap, og tilfeller hvor hele eller deler av organisasjonens
kunnskap kan komme til anvendelse, i kombinasjon med annen kunnskap.
Dersom annen kunnskap behøves, kan denne enten utvikles på egen hånd, eller en
kan få tilgang til den gjennom transaksjoner eller allianser med andre organisasjoner.
Å finne slike kunnskapskilder blir derfor viktig i den eksterne analysen.
En annen viktig funksjon i den eksterne analysen er å vurdere attraktiviteten i
organisasjonens eksisterende og mulige kunnskapsmessige satsingsområder. Et attraktivt
kunnskapsområde er et område som i vesentlig grad øker organisasjonens
konkurransekraft. Dette kan for eksempel være gjennom at kunnskapsområdet er generisk
og har en rekke anvendelsesområder i organisasjonen, at det bidrar vesentlig
til verdien i produkter og tjenester, at det er unikt og vanskelig å duplisere for konkurrenter,
eller at knapphet vanskeliggjør tilgang på denne typen kunnskap. Gjennom
å sammenstille de ulike kunnskapsområdene, med de kunnskapsmessige resultatene
fra den interne analysen, kan en komme frem til en attraktivitet/styrke-matrise, som
viser forholdet mellom attraktivitet og organisasjonens faktiske og potensielle kunnskap.
Figur 5-5 på siden etter viser et eksempel på en slik matrise.
5.4.5 Utforming av kunnskapsstrategi
Basert på behovene for kunnskap fra de overordnede strategier, organisasjonens kjernekompetanse
og interne og eksterne analyser, kan overordnede (strategi) og detaljerte
aksjonsplaner for implementering av strategiene utformes. Kunnskapsstrategien

42 Ressursdimensjonen
Styrke på kunnskapsområdet
Lav Medium Høy
Kunnskapens attraktivitet
Høy
1
5
Medium
6
7
Lav
2 4
3
1
2
3
4
Kunnskapsområdet er meget attraktivt,
en ønskeposisjon for alle områder (melkeku)
Attraktivt kunnskapsområde med stort
potensiale, som organisasjonen ikke behersker
(hvordan skaffe tilgang til denne kompetansen?)
Et sterkt område er lite attraktivt
(på tide med endringer eller nyutvikling?)
Lite attraktivt område som organisasjonen
behersker dårlig (bør den drive med dette selv?)
Figur 5-5: Kunnskapsmatrise
5
6
7
Organisasjonen har kunnskap innen ett
attraktivt område, men klarer ikke utnytte den.
(er den tilgjengelig på de riktige steder)
Sterke på et middels attraktivt område,
moden kunnskap for organisasjonen
(kan noe gjøre for å opprettholde attraktiviteten)
Middels sterk på et middels område
(fyllstoff som utfyller sterke og attraktive
områder)
skal identifisere den kunnskap som må utvikles, sett i lys av behovene fra overordnede
strategier og de definerte kompetanseområdene. En viktig funksjon i kunnskapsstrategien
er å definere mål og legge rammene for kunnskapsstyringen. Ved utforming av
strategien skal en legge vekt på å utnytte de muligheter for anvendelse og utvikling
som kom frem i de interne og eksterne analysene, samtidig som en begrenser eller
forbedrer svakheter. Dette gjør at strategien, i lys av organisasjonens kjerneområder,
attraktivitet, behov og muligheter, også må vurdere hvilke kunnskapsområder organisasjonen
skal vedlikeholde internt. Dersom en vurderer kunnskapsområdet i to dimensjoner,
i henhold til strategisk betydning og hvor kjent området er for organisasjonen,
finnes det fire muligheter for vedlikehold av området (figur 5-6) (Leonard 1995).
Dersom et kunnskapsområde har liten strategisk betydning, og er lite kjent for orga-
Familiaritet med kunnskapsområde
Høy
Kandidat
for
avhending
Små
investeringer
Intern
utvikling
Ekstern
anskaffelse
Lav
Lav Høy
Strategisk betydning
Figur 5-6: Satsing på kunnskapsområde
nisasjonen, er det få grunner til å satse mye på utvikling av dette internt. Mulige alternativer
er å skaffe denne kunnskapen gjennom bistand fra eksterne aktører. Kunnskapsområder
hvor organisasjonens beholdning er stor, men som er av lav strategisk
betydning, er kandidater for avhending. Kunnskapsområder som befinner seg i øvre
høyre kvadrant er sannsynligvis innenfor organisasjonens kjerneområde, eller av stor
strategisk (gjerne kritisk) betydning for organisasjonen, og vil derfor være naturlige
satsingsområder for organisasjonen. Det største behovet for eksterne anskaffelser finnes
dersom området er av stor strategisk betydning, og organisasjonen har lite eller
foreldet kunnskap på området. Dette området er en typisk kandidat for strategiske

5.4 Kunnskapsstrategi 43
allianser.
Det vil typisk finnes flere muligheter og behov, enn organisasjonen har ressurser
til å sette i verk. En av de viktigste funksjoner for strategien blir derfor å foreta
en prioritering mellom kunnskapsmessige satsingsområder, i forhold til utvikling og
anvendelse. Ved definering av satsingsområdene må en vurdere både attraktivitet,
forholdet til kjernekompetansen, styrke og kort og langsiktige kunnskapsbehov for
organisasjonen.
Etter definering og prioritering av kunnskapsbehov og satsingsområder, må man
identifisere hvilke tiltak som er best egnet for å nå de målene som er satt opp i strategien.
Basert på disse tiltakene kan en utforme overordnede planer, som legger rammer
for implementering, som retningslinjer og tidsperspektiv.
Disse overordnede planene, danner grunnlaget for definering av mer kortsiktige
og operative strategiske aksjonsprogrammer. Disse programmene har kortere tidshorisont,
definerer ansvarsområder og ressursbehov og tilfang til gjennomføring av
tiltakene.
5.4.6 Tiltak
Hvis organisasjonen har tilgang på riktig kunnskap, til riktig tid, på riktig sted, i riktig
form, og denne er anvendbar for å løse de oppgaver og nå de målene som er
satt, kreves ingen videre innsats. Samtidig er det da grunn til å gå tilbake og evaluere
strategier, kunnskapsområder og analyser som er gjennomført, for å se om mål,
krav og analyseresultatene er pålitelige. I mange tilfeller kan organisasjonens eksisterende
kunnskap fungere som en barriere, som gjør at organisasjonen ikke ser sine
lærings og utviklingsbehov. Isteden for å fungere som en styrkende kapabilitet, fungerer
organisasjonens kunnskap, kompetanse og know-how som en svekkende rigiditet
(Leonard 1995).
Dersom en i strategien identifiserer utviklingsbehov knyttet til organisasjonens
kunnskapssituasjon, kan en sette inn ulike tiltak for å bedre situasjonen. Lai (1997) beskriver
tre ulike typer tiltak for å dekke identifiserte kunnskapsbehov: mobilisering,
utvikling og anskaffelse. I tillegg kan teknologiske støttede tiltak for identifisering,
organisering og deling bidra til å øke tilgjengeligheten og sannsynligheten for anvendelse
av kunnskap internt. Dersom organisasjonen ikke ønsker å fortsette vedlikehold
av et kunnskapsområde internt, er avhending (outsourcing) et aktuelt tiltak.
Mobilisering
Organisasjonens kunnskap i form av mennesker, strukturer og relasjoner til kunder
og leverandører har liten verdi dersom den ikke anvendes og utnyttes i forhold til
funksjoner, oppgaver og mål. Tiltak for å sikre og forbedre utnyttelsen av den allerede
tilgjengelige kunnskapen blir et sentralt tiltak for kunnskapsstyring. Mobilisering av
eksisterende kunnskap er betinget av ulike organisatoriske og individuelle realiseringsbetingelser.
Lai (1997) beskriver seks ulike betingelser. Disse kan grupperes i det
enkelte individs;
❖ subjektive mestringstro,
❖ motivasjon, og

44 Ressursdimensjonen
❖ personlige egenskaper og behov,
og organisasjonens;
❖ struktur (organisasjonsstruktur og stillingsutforming),
❖ organisasjonskultur og
❖ belønningssystem.
For en nærmere beskrivelse av den enkelte betingelse og hvordan disse kan påvirkes,
vises til (Lai 1997). Ved påvirkning av disse realiseringsbetingelsene, kan en forbedre
utnyttelse av organisasjonens eksisterende kunnskap. De samme betingelsene gjelder
også for de andre formene for tiltak knyttet til utvikling. Det vil for eksempel gi liten
verdi å utvikle eller anskaffe ny kunnskap, dersom rammebetingelsene for mobilisering
av denne kunnskapen ikke er tilstede.
Dersom organisasjonen ikke anvender sin kunnskap, kan dette skyldes organisatoriske
og individuelle forhold. I tillegg til disse, kan det skyldes av kunnskapen
ikke er kjent, eller ikke tilgjengelig i de prosesser hvor den kan anvendes. Tiltak for
å beskrive kunnskapen slik at den kan gjøres kjent, er beskrevet nærmere i kapittel
6. Tilgjengeliggjøring av kunnskap for anvendelse i kunnskapsprosesser er nærmere
beskrevet i kapittel 7.
Anskaffelse
Dersom det ikke er samsvar mellom organisasjonens kunnskapsbeholdning og de definerte
kravene til kunnskap, kan organisasjonen enten velge å utvikle kunnskapen internt,
eller gå til anskaffelse av ny kunnskap fra kilder utenfor organisasjonen. Mulige
tiltak for anskaffelse av ny kunnskap er rekruttering, bistand og allianser. Hvilke tiltak
som skal brukes avhenger av det aktuelle kunnskapsområde, behovets tidshorisont,
tilgang på kunnskap innen det gitte området, og organisasjonens strategiske prioriteringer
(se tidligere i dette kapitlet).
Rekruttering er en vanlig måte å anskaffe kunnskap, som fører til en varig økning i
organisasjonens egen beholdning av kunnskap. Dette tiltaket er derfor velegnet for de
områder hvor organisasjonen ønsker å utvikle eller bygge opp egen kunnskapsbase.
De fleste organisasjoner anskaffer kunnskap gjennom bistand fra eksterne organisasjoner,
for eksempel i form av rådgivere og konsulenter. Tiltaket er velegnet for
å dekke umiddelbare kunnskapsbehov, dersom kunnskapen finnes i markedet. Siden
denne formen for anskaffelse foregår gjennom enkeltstående eller serier av transaksjoner,
medfører denne formen heller ingen ytterligere binding på organisasjonen.
Allianser En organisasjon trenger kunnskap på en rekke områder. Mange organisasjoner
velger derfor å inngå allianser med en rekke ulike partnere, på forskjellige
områder. Slike allianser kan utgjøre en tett eller løs relasjon mellom partene. Tette relasjoner
medfører en tett integrasjon, og kan i mange tilfeller representere integrasjon
på grensen til fusjon. Løse relasjoner kan sammenlignes med avtaler via kontrakter,
intensjonsavtaler, eller å kjøpe kunnskap i markedet fra en mengde ulike partnere.
Allianser kan ha en rekke fordeler for en organisasjon. Det kan blant annet gi organisasjonen
tilgang til nye produkter, nye markeder eller økt produksjonskapasitet. I

5.4 Kunnskapsstrategi 45
resten av dette kapittelet vil vi fokusere på bruk av strategiske allianser i relasjon til
kunnskap og kompetanseutviklingen i organisasjonen.
Strategiske allianser kan brukes som en del av den strategiske kunnskapstyringen
i en organisasjon. Kompleksitet og dynamikk i omgivelser og strenge prioriteringer
internt gjør at en ofte ikke vil ha tilstrekkelige ressurser for å utvikle all den kunnskap
som er nødvendig internt. I slike tilfeller kan en gjennom allianser med andre
organisasjoner få tilgang til kunnskap og andre ressurser som gjør det mulig å utvikle
kapabiliteter som en ellers ikke ville kunne gjøre. Slike allianser gir begge organisasjoner
muligheter til å tilby bedre produkter enn de ellers ville kunne gjøre. En allianse
kan bestå av to eller flere organisasjoner. I kunnskapsøyemed kan en strategisk allianse
oppfattes som en felles virtuell organisasjon (Mowshowitz 1994). En slik form
for virtuell organisering gir alle de berørte organisasjoner økt grad av fleksibilitet, med
hensyn til å håndtere dynamikk og fleksibilitet i omgivelser, med de krav til læring og
kunnskapsutvikling som dette medfører.
Utvikling
Dersom organisasjonen ikke klarer å mobilisere kunnskapen internt, eller ikke ønsker
å anskaffe kunnskapen eksternt, kan den velge å utvikle kunnskapen internt i organisasjonen.
En slik utvikling kan foregå på to måter:
1. Dersom problemstillingen kan knyttes til eksisterende kunnskapsområder som
er tilgjengelig for organisasjonen, kan planlagt læring benyttes.
2. Dersom kunnskap som kreves for å løse et problem er ukjent for organisasjonen,
må organisasjonen drive forskning og/eller utvikling for å få tilgang på denne
kunnskapen.
Planlagt læring I kunnskapsstrategisk sammenheng viser læring til de prosesser
som er knyttet til tilegnelse av kunnskap. En kan dele læring inn i uformell og formell
læring. Den formelle læringen er stort sett planlagt, mens den uformelle er erfaringsbasert
og finner sted uten spesifikke læringsmål. Planlagt læring består av læringstiltak
internt i organisasjonen, eller i regi av eksterne kunnskapssentra. Det finnes ulike
metoder for å oppnå læring. Lai (Lai 1997) beskriver følgende 10 sentrale læringsmetoder:
1. Forelesning
2. Strukturert diskusjon
3. Ustrukturert diskusjon
4. Veiledning
5. Jobbrotasjon
6. Case-studier
7. Rollespill
8. Simulering

46 Ressursdimensjonen
9. Databasert læring
10. Selvstudium
Med databasert læring menes bruk av databaserte læringsprogrammer og spill. I
tillegg til dette kan dataverktøy støtte andre læringsmetoder som simulering, selvstudium
og diskusjon. CNRI’s "learning on demand"-løsninger er et eksempel på bruk
av dataverktøy og multimedia (audio, video, bilde) for planlagt læring ved behov.
5.4.7 Avhending
Dersom organisasjonen ikke lenger bruker, eller ser seg tjent med å fortsette vedlikehold
av et kunnskapsområde internt, er avhending av kunnskapsområde et aktuelt
tiltak. Dette kan gjøres gjennom at patenter, produkter (inkorporert kunnskap),
forsknings- og utviklingsresultater eller bestemte enheter i organisasjonen blir overlatt
til andre organisasjoner. I tilfeller hvor organisasjonsenheter avhendes og organisasjonen
senere vil ha behov for å kjøpe denne tjenesten fra den nye organisasjonen,
snakker en gjerne om "outsourcing".
Hvorvidt organisasjonen skal avhende et kunnskapsområde eller ikke vil avhenge
av både organisatoriske og politiske forhold internt i organisasjonen, og andre faktorer
som kom frem i den interne og eksterne analysen som er gjennomført. Følgende
faktorer er spesielt viktige å legge vekt på.
❖ Kjernekompetansen er viktig for organisasjonens konkurransekraft, og områder
knyttet til denne bør derfor ikke outsources.
❖ Dersom kunnskapen er kritisk for organisasjonen, bør tilgjengeligheten sikres
også dersom kunnskapsområdet avhendes.
❖ For kunnskap som ligger utenfor organisasjonens kjerneområder, kan avhending
generelt vurderes, men trenger ikke nødvendigvis gjennomføres.
❖ Dersom avhending av kunnskap også medfører endringer for grupper eller personer
i organisasjonen, må også menneskelige faktorer i organisasjonen, gruppen
og for den enkelte vurderes.
Dersom avhending representerer organisatoriske endringer, må organisasjonens
og den enkeltes behov for fremtidig sikkerhet håndteres. Dette gjøres gjennom kompetanseplaner,
både for personer som skal være igjen i organisasjonen, og de som
eventuelt skal forlate den. Aktuelle alternativer til avhending av kunnskapsområder,
kan være å sikre nye anvendelser og utvikling av kunnskapsområdet gjennom relasjoner
til andre organisasjoner, hvor denne kunnskapen er mer verdifull.
5.5 IT for ressursforvaltning
IT for ressursforvaltning kan deles inn i tre hovedområder:
1. Støtte for intern og ekstern informasjonsinnsamling, i analysefasene.
2. Støtte for forvaltning av personal og kunnskapsressurser, og oppfølging strategiske
aksjonsprogrammer.

5.5 IT for ressursforvaltning 47
3. Nettverk for kommunikasjon og kunnskapsdeling.
Nettverk er både et middel og en forutsetning for utnyttelse av kunnskap internt
i en organisasjon og i forhold til dens omgivelser. Slike nettverk er kunnskapens nervesystem
i organisasjonen. IT-støtte for slike nettverk kan realiseres gjennom;
❖ intranett for lukket kommunikasjon internt i organisasjonen;
❖ ekstranett for lukket kommunikasjon mellom organisasjonen og dens samarbeidsparter;
❖ bransjenett for lukkede nettverk mellom aktører i en gitt bransje;
❖ internett for åpen kommunikasjon mellom organisasjonen og dens omgivelser.
Årsaken til at nettverksstøtte kan betraktes som IT i ressursperspektiv, er at nettverkene
er en forutsetning for utnyttelse av en stor del av IT i prosess- og ressursdimensjonene.
På samme måte som kunnskap, kan derfor nettverkene betraktes både som
et middel for kommunikasjon, og en forutsetning for forvaltning av kunnskap i store
organisasjoner.
IT-systemer for støtte til styring og ressursforvaltning finnes innen to hovedområder:
"Management Information Systems" (MIS) og "Enterprise Resource Planning"
(ERP). MIS brukes for å skaffe ledelsen informasjon som behøves for å fatte beslutninger,
mens ERP er administrative systemer som støtter ulike typer administrative
prosesser (for eksempel økonomi, personal, salg, lagerstyring).
Systemer for innsamling av informasjon i analysefasen er nærmere beskrevet i kapittel
7.4 på side 72.

48 Ressursdimensjonen

Kapittel 6
Objektdimensjonen
Som beskrevet i kapittel 5, er organisasjonen avhengig av å utnytte sine kunnskapsressurser
på en optimal måte. Det vil si at den kunnskap som finnes tilgjengelig for
organisasjonen, må være kjent og aksesserbar for de som trenger den. Prosesser knyttet
til å oppnå dette, omfattes av objektdimensjonen i kunnskapsforvaltning. Ved forvaltning
i objektdimensjonen, er kunnskapsobjektet det kunnskapselement som er gjenstand
for behandling. Kunnskapsobjektet er et tilstandsbilde av kunnskap innen et gitt
område. Et kunnskapsobjekt er eksplisitt eller uttrykt kunnskap som kan analyseres,
organiseres og distribueres til og via en mengde personer. Objektet kan være knyttet
til prosesser, aktører, produkter, teknologi eller roller. Ulike personer som arbeider i
organisasjonen kan inneha en eller flere slike roller. Tilknytningen til kunnskapen skiller
seg fra (Spek & de Hoog 1994), som hevder at kunnskapselementer bør knyttes til
roller i organisasjonen.
Objektdimensjonen legger vekt på å kartlegge og identifisere kunnskap, samle den
inn, analysere og organisere den, slik at den kan distribueres til de brukere som har
behov for den for å løse sine oppgaver. Gjennom en slik kartlegging og organisering
av kunnskapsobjekter, dannes et relativt statisk bilde av kunnskapen på det området
som behandles. Dette gjør at objektforvaltning er meget godt egnet for områder
hvor kunnskapen er kjent, forholdsvis statisk, og det finnes store krav til effektivitet. I
et utviklingsprosjekt kan generell prosjektstyringskunnskap, virksomhetsmodeller og
kunnskap om standarder være eksempler på slik form for kunnskap.
6.1 Objektforvaltning som prosess
I objektforvaltning tar en utgangspunkt i en problemformulering. Dette kan for eksempel
være at personer ikke har den kunnskap de trenger for å løse sine oppgaver,
at prosessene går tregt på grunn av dårlig tilgjengelighet for nødvendig kunnskap,
eller at brukerne ikke vet hvor den kunnskapen de trenger finnes. Målsettingen med
objektforvaltning er å gjøre den nødvendige kunnskap tilgjengelig for brukerne, slik
at den kan brukes for å løse problemer. En vil ikke klare verken å samle inn eller modellere
all kunnskap som finnes i en organisasjon. For å avgrense innsamlingen, bør
objektforvaltningen derfor knyttes opp mot kunnskap innen et spesifikt område, eller
en gitt funksjon. En problemdefinisjon legger slike rammer for den kunnskap som
skal samles inn, innen for eksempel domene eller funksjon. For å gjøre dette, går en
gjennom seks aktiviteter: identifisering, innsamling, organisering, distribuering, ap-
49

50 Objektdimensjonen
plisering og evaluering. En modell av prosessen er vist i figur 6-1.
Prosessen har ikke noen sekvensiell natur, etter vannfallsprinsippet. I flere av fasene
vil en måtte gå tilbake til den forrige fasen, for å gjøre iterasjoner. Dette gjelder
spesielt fasene innsamling og organisering, hvor iterasjoner er nødvendig for å utfylle
modell og innhold. Dersom den innsamlede kunnskap (ved evaluering) ikke er
tilstrekkelig, eller endringer krever endringer i modellen, vil prosessen gå i en kontinuerlig
spiral.
6.2 Identifisering
Evaluere
Anvende
Problemformulering
Identifisere
Distribuere
Samle inn
Organisere
Iterasjon
Figur 6-1: Objektforvaltning som prosess
Objektforvaltning er basert på en problemformulering. Identifiseringsfasen starter med
en problemdefinering, hvor en identifiserer det problemet som skal løses i løpet av
prosessen, hvilke mål, krav og avgrensninger som foreligger, og hvilken brukergruppe
som skal anvende den innsamlede kunnskapen. Deretter må en identifisere hvilken
kunnskap som skal samles inn, og hvor denne finnes. Kunnskapen kan hentes fra
flere kilder, både interne og eksterne. Disse kildene kan ha ulik kvalitet, noe som vil
påvirke resultatet. Identifisering og kvalitetssikring av kilder blir derfor viktig. Når
problemområdet er definert, krav og avgrensninger er klarlagt, og kilder til kunnskapen
er klarlagt, kan en gå igang med innsamlingen
6.3 Innsamling
I innsamlingsfasen foregår innsamling av den kunnskap som er identifisert i forrige
fase. Denne innsamlingsfasen kan delvis betraktes som en kunnskapsakkvisisjonsprosess.
Kunnskapen som skal samles inn, kan grovt sett foreligge på to former: eksplisitt
eller taus. Resultatet av innsamlingen skal være kunnskap på eksplisitt form. Det vil si
at det må foregå utvekslingsprosesser, slik at kunnskapen finnes i en form og et skjema

6.3 Innsamling 51
som gjør den aksesserbar for de som skal bruke den. Nonaka og Takeuchi (Nonaka &
Takeuchi 1995) beskriver to former for overføring til eksplisitt kunnskap. Eksternalisering
beskriver prosessen ved overføring fra kunnskap på taus form, mens kombinering
beskriver overføring fra kunnskap på eksplisitt form.
6.3.1 Kombinering av eksplisitt kunnskap
Dersom nødvendig kunnskap ikke finnes på den form eller sammensetning som behøves
for den aktuelle anvendelsen, må en sette sammen kunnskapen på en ny måte.
Kunnskap som allerede finnes på eksplisitt form, fra flere kilder, må derfor overføres
til en ny eksplisitt representasjon. Kunnskap som foreligger på eksplisitt form kan
gjerne være resultat fra en tidligere eksternaliseringsprosess.
6.3.2 Eksternalisering av taus og implisitt kunnskap
Hovedandelen av organisasjonens kunnskap finnes i taus eller implisitt form, som
mentale modeller i hodet til ansatte, i form av know-how, kultur eller uformelle strukturer.
For å overføre denne til en form som kan analyseres, vurderes, kommuniseres
og deles, må en gå gjennom en eksternaliseringsprosess. Denne eksternaliseringsprosessen
er analog til det man i kunnskapsakkvisisjon (KA) kaller elisitering. Ved design
av kunnskapsbaserte systemer (KBS), omfatter KA tre aktiviteter: elisitering av
kunnskapen til en uformell, gjerne verbal form, tolking av den elisiterte kunnskapen
ved hjelp av et konseptuelt rammeverk, og formalisering av konseptualiseringene
på en måte som gjør kunnskapen anvendbar for et program (Wielinga, Schreiber &
Breuker 1992b). I objektforvaltning vil ikke kunnskapen alltid bli distribuert gjennom
et KBS. Hvilken formalisering kunnskapen skal være gjenstand for, vil derfor avhenge
av hvordan en ønsker å distribuere kunnskapen.
Alle aktiviteter som bidrar til å overføre kunnskap fra mentale modeller til en
konseptuell modell, kalles elisitering. Eksempel på teknikker som brukes for elisitering
av kunnskap er intervju, observasjon, brainstorming, protokollanalyse, repertory
grid. Flere av disse teknikkene er støttet av verktøy, Sammenhengen mellom
kunnskap, modell og akkvisisjonsprosesser er vist i figur 6-2 på siden etter (Shaw
& Woodward 1993).
Innsamlingsfasen i objektforvaltning omfatter de prosesser som er knyttet til fremskaffelse
av kunnskapsgrunnlaget for modellene som er vist i figur 6-2 på neste side.
Selve modelleringen håndteres i neste fase. Etter hvert som modellene skal utdypes og
kompletteres, må en gå tilbake til innsamling for å validere og fremskaffe den kunnskap
som er nødvendig.
6.3.3 Innsamling i ressurs- og objektdimensjonen
Deler av den informasjon som er samlet inn og organisert gjennom den første delen
av innsamlingsfasen, kan synes å overlappe med informasjon som er samlet inn i forbindelse
med situasjonsanalyse og kunnskapssstyring. Her vil anvendelsesområdene
likevel være såpass ulike, at den andre informasjonen ikke uten videre kan gjenbrukes
på dette området. Mens en i ressursforvaltning ønsker et mest mulig distinkt grunnlag
for vurdering og styring, ønsker en i objektforvaltning et rikest mulig grunnlag

52 Objektdimensjonen
0
1
2
3
Nivå
Problemområdet, ikke
organisert kunnskap
Ikke uttrykt eller kommunisert,
taus kunnskap, skapt i
interaksjon med problemområdet
Uttrykte modeller av kunnskapen
knyttet til problemområdet som kan
kommuniseres
Formelt uttrykte og komplette
modeller av kunnskapen som
kan tolkes, diskuteres og
kommuniseres
Kunnskap
Målsystem
Mentale
modeller
Konseptuelle
modeller
Modeller av
konseptuelle
modeller
Modelleringsbehov
Interaksjon
Introspeksjon
Kommunikasjon
Elisitasjon
Analyse
Formalisering Implementasjon
Kognitive
prosesser
Akkvisisjonsprosedyrer
Figur 6-2: Kunnskap, modelleringsbehov, de kognitive prosessene og akkvisisjonsprosessene.

6.4 Organisering 53
for å identifisere kunnskapen. Dersom kunnskapen kan betraktes fra flere ulike perspektiver
(for eksempel roller, aktører, prosjekter, produkter), og dette bidrar til å øke
gjenfinningsgraden og anvendelsen, vil denne rikdommen være til nytte i en kunnskapsmodell
i objektforvaltning.
6.4 Organisering
Innsamlingsfasen resulterer i informasjon som er grunnlag for en organisering av
kunnskap knyttet til problemløsning, domene, organisasjon, aktører, ressurser eller
andre perspektiver. En slik organisering er basert på en analyse av kunnskapen. Gjennom
analysefasen kan en få behov for å samle inn mer kunnskap. Da går man tilbake
til innsamlingsfasen. Slike iterasjoner foretaes til man har den kunnskap som er nødvendig
(se figur 6-3. Organiseringsfasen kan ha som målsetting å fremskaffe kunnskap
Innsamling Organisering
Figur 6-3: Iterasjoner mellom innsamling og organisering av kunnskap
på nivå 2 eller nivå 3 (figur 6-2 på motstående side). På nivå 2 har man en modell som
viser hvilke konsepter som finnes i problemområdet, domenet eller organisasjonen.
En slik modell gjør det mulig å få en overfladisk oversikt, eller å lokalisere hvilke
ressurser som finnes. Kunnskap på nivå 3 kan kommuniseres for å gjøre selve kunnskapen,
tilgjengelig. På nivå 3 har en samlet inn både nivå 2 og nivå 3 kunnskap. Det
vil si at kunnskapen kan gjøres tilgjengelig på eksplisitt form, sammen med en modell
som gjør det mulig å finne frem og bruke den. Dersom målsystemet er en problemløsning,
kan en gjennom formalisering uttrykke nivå 3 kunnskap på en måte som gjør
implementering i et arbeidsflytsystem, kunnskapsbasert system, eller en kombinasjon
av disse mulig.
Å avgjøre om man trenger kunnskap på nivå 2 eller 3 er avhengig av flere faktorer.
Følgende kriterier kan brukes for å identifisere objekter som også egner seg for
innsamling på nivå 3:
❖ Mange personer har behov for tilgang til samme kunnskap.
❖ Kunnskapen er relativt statisk, med få og små behov for endringer.
❖ Det er mulig å standardisere bruk av denne kunnskapen.
❖ Kunnskapsområdet er meget komplekst, med stor grad av detaljering.
❖ Det stilles store krav til effektiv bruk av denne kunnskapen.
Eksempler på kunnskapsobjekter er vist i tabell VI-1 på siden etter:

54 Objektdimensjonen
Objekt Innhold
Domeneontologi Beskrivelse av termer, konsepter og relasjoner.
Virksomhetsmodell Modell av aktører, prosesser, aktiviteter og avhengigheter
som finnes mellom ulike aktiviteter i organisasjonen.
Prosedyrebeskrivelse Tekstlig beskrivelse av hvordan en gitt aktivitet utføres.
Tabell VI-1: Kunnskapsobjekter
6.4.1 Formålet med en nivå 2 metamodell
Modellen som er skapt gjennom innsamlingsfasen og organiseringsfasen i objektforvaltning
trenger ikke etterfølges av en uttømmende, nivå 3 innsamling (figur 6-2 på
side 52). I flere tilfeller vil det ikke være ønskelig eller mulig å foreta en detaljert innsamling
av den kunnskapen som er modellert. Årsaker til dette kan for eksempel være
raske endringer, lite behov for distribuering eller at lav grad av standardisert bruk gjør
en detaljert innsamling upraktisk.
I slike tilfeller kan en metamodell av kunnskapsområdet være tilstrekkelig. En slik
metamodell kan enten være en enkel modell av kunnskapsressurser innen et gitt område,
knyttet til domene, produkter, prosjekter, prosesser, eller en integrert semantisk
modell som inneholder alle enkeltmodeller.
Formålet med en slik modell kan være å gi en overfladisk oversikt, eller å fungere
som et kart som viser hvor ressurser er tilgjengelig. En slik metamodell kan ha
flere ulike innfallsporter. På den måten kan en søke i både deler av modellen og hele
modellen. Dersom en sammenligner en slik enkel modell med den detaljerte innsamlingen,
vil denne modellen være å betrakte som et kart av sorte bokser. En kan finne
frem til den enkelte boks (person, enhet, prosess), men modellen inneholder ikke noen
nærmere beskrivelse av innholdet.
6.4.2 Ulike typer metamodeller
Konseptuell modell
En konseptuell modell er en generell måte å beskrive utvalgte egenskaper ved et problemområde
eller et system. En konseptuell modell viser områdets konsepter og deres
attributter, ogrelasjoner mellom ulike konsepter. En konseptuell kan enten være
generisk, eller spesiell. Generiske modeller kan gjenbrukes for å utforme flere spesielle
modeller. Dersom en utvikler en generisk virksomhetsmodell, kan denne danne
grunnlaget for spesielle modeller i flere organisasjoner.
Konseptuelle modeller kan brukes i en rekke sammenhenger i kunnskapsforvaltning.
Den konkrete anvendelsen vil ha ulike krav til detaljering og presisjonsnivå.
Dersom en modell skal brukes av mennesker for å kommunisere om en problemløsningsmetode,
trenger verken detaljering, form eller presisjon være spesielt høy. Dersom
den samme modellen skal være grunnlag for implementering og validering av et
kunnskapsbasert beslutningsstøttesystem, må både presisjon, detaljering og formaliseringsgrad
være høy. Ved utviklingen av en konseptuell modell, vil en i innledningsfasen
starte med en enkel modell, som deretter utdypes til den er så presis og komplett

6.4 Organisering 55
som nødvendig.
Det finnes i utgangspunktet ingen begrensninger på anvendelsen av en konseptuell
modell. Produktmodeller, informasjons- og kunnskapsmodeller, kompetanseoversikt
for organisasjonen, problemløsningsmodell, systemmodeller er eksempler på anvendelser
av konseptuell modellering.
Ved representasjon av konseptuelle modeller kan en rekke ulike teknikker brukes.
Grovt sett kan representasjonsformene deles i to typer:
1. Ulike former for grafisk representasjon (figur 6-41 )).
2. Tekstlig representasjon, av varierende formaliseringsgrad.
Kunnskapsomr
der
Prosjekter
Personer
Personnr
Navn
Ressursomr
der
Figur 6-4: Grafisk representasjon av konseptuell modell
Den grafiske representasjonen kan fungere som et kart, som gjør det enkelt å få en
oversikt over området. Abstraksjon gjør det mulig å gå ned på lavere nivåer for å
isolere deler av modellen. En tekstlig modell gir rikere muligheter for detaljering, men
er samtidig vanskeligere å navigere i for mennesker. Ved å kombinere de to typene,
med en overordnet grafisk modell, for navigering, og en tekstlig representasjon for å
forbedre uttrykkskraften, har en i utgangspunktet ubegrenset uttrykkskraft.
Virksomhetsmodell
Virksomhetsmodellering er en spesifikk anvendelse av konseptuell modellering. En
virksomhetsmodell er konseptualisering av virksomheters mål, konsepter, prosesser,
kunnskapsflyt, regler og aktører. En virksomhetsmodell har flere anvendelser i kunnskapsforvaltning.
Grovt sett kan en gruppere disse anvendelsene i tre områder: forståelse,
informasjons- og kunnskapsflyt og arbeidsflyt.
1. Utarbeidelsen av en virksomhetsmodell bidrar til en felles forståelse av virksomheten,
og kan dermed gjøre det lettere å kommunisere mellom flere parter.
2. En virksomhetsmodell viser flyten av informasjon og kunnskap mellom ulike
aktører, prosesser og systemer i organisasjonen. Når disse flytene er brakt frem,
kan en diskutere og vurdere både reell og ønsket flyt, hvordan den kan forbedres,
og hvordan denne utvekslingen kan støttes av nye systemer og hjelpemidler.
Dermed vil utarbeidelsen av en virksomhetsmodell kunne fungere som en input
til den videre kunnskapsforvaltningen i organisasjonen.
1 Figuren er tegnet med verktøyet «PPP Referent Model Editor». (Sølvberg & Bratsethvik 1997)

56 Objektdimensjonen
3. En virksomhetsmodell viser de ulike systemer, prosesser og avhengigheter i
virksomheten. Gjennom å konseptualisere disse, har en et bedre grunnlag for
å vurdere og bedre arbeidsflyten. En detaljert virksomhetsmodell kan også være
grunnlaget for implementering i et IT-basert arbeidsflytsystem.
Det finnes ulike utgangspunkt og teknikker for virksomhetsmodellering (Fraser &
Machintosh 1994, Fraser 1995, Boman, Bubenko Jr., Johannesson & Wangler 1997).
Ontologi
En ontologi er en eksplisitt representasjon av en konseptualisering. Den representerer
en form for felles verdenssyn innen et domene, en problemløsning eller representasjonsspråk
(, gjennom et sett av semantiske «regler» for hvordan virkeligheten
skal forstås). Denne felles forståelsen legger grunnlaget for effektiv kommunikasjon
av kunnskap mellom flere parter. Uschold (1996) beskriver tre hovedområder hvor
ontologier anvendes:
1. Kommunikasjon mellom mennesker, grupper og organisasjoner.
2. Interoperabilitet mellom systemer.
3. Kunnskapsakkvisisjon og systemering.
(Se figur 6-5.) Hvert av disse områdene stiller ulike krav til ontologiens form. Alle
Menneske
Gruppe
Ontologi
Organisasjon
IT-system
Figur 6-5: Ontologier støtter kommunikasjon
områdene krever krever et definert og beskrevet vokabular, men formål (anvendelsesområde),
grad av formalisering, ogemne gjør ontologienes form ulike.
For kommunikasjon mellom mennesker, vil det være en fordel med en felles forståelse
av det område man snakker om. Samtidig kan mennesker bruke heuristikk for
å tolke og vurdere den kunnskap som kommuniseres. Ofte vil det derfor vær tilstrekkelig
med en uformell ontologi, uttrykt i et uformelt eller strukturert naturlig språk.
En ordbok for sjargong og faguttrykk i en organisasjon er eksempel på denne denne
formen for ontologi.
IT-systemer mangler menneskets heuristiske evner, så ontologier som skal brukes
for utveksling eller oversettelse mellom ulike systemer må derfor uttrykkes i et mer
formelt språk. Slike språk kan være konstruert for det bestemte formålet, og formaliseringsgraden
vil da være tilpasset den konkrete anvendelsen. Dersom en skal kunne
dele og gjenbruke kunnskap på tvers av systemer eller organisasjoner, er en interlingua
(Uschold & Gruninger 1996), eller gjenbruk av felles ontologier, i et felles språk en

6.4 Organisering 57
nødvendighet. Eksempel på generelle, formelle beskrivelsesspråk som kan brukes for
å uttrykke ontologier, er KIF 2 (Genesereth & Fikes 1992), CML 3 (Schreiber, Wielinga,
Akkermanns, de Velde & Anjewierden 1994a) og Ontolingua (Gruber 1993). Generiske
ontologier som helt eller delvis kan gjenbrukes, i en rekke situasjoner, er med på å lette
utvekslingen av kunnskap. Eksempler på slike generiske ontologier er Enterprise 4 og
TOVE 5 (Gruninger & Fox 1995), som er ontologier for virksomhetsmodeller.
Problemløsningsmodell - KADS
KADS (Wielinga et al. 1992a, Wielinga et al. 1992b) er en implementasjonsuavhengig
metodologi for utvikling av kunnskapsbaserte systemer (KBS). KADS forsøker
å redusere kompleksiteten ved kunnskapsmodelleringsprosessen, ved å introduseres
ulike modeller (organisasjonsmodell, applikasjonsmodell, taskmodell, ekspertisemodell,
samarbeidsmodell, konseptuell modell, designmodell og agentmodell 6 ). Hver av
disse modellene fokuserer på enkelte sider ved utviklingen av et KBS, samtidig som
de legger mindre vekt på andre.
❖ Organisasjonsmodellen vektlegger problemet som KBS skal løse i organisasjonen.
❖ Applikasjonsmodellen vektlegger systemets funksjon i forhold til fremtidige brukere.
❖ Taskmodellen vektlegger de oppgaver som systemet vil måtte løse.
❖ Samarbeidsmodellen spesifiserer funksjonaliteten til de subtask i taskmodellen som
samarbeider for å løse sine oppgaver.
❖ Ekspertisemodellen spesifiserer den kunnskap som kreves for at systemet skal
kunne løse sine oppgaver. Ekspertisemodellen skiller mellom fire kategorier kunnskap:
strategisk kunnskap, task-kunnskap, inferenskunnskap og domenekunnskap.
Figur 6-6 viser de ulike kategoriene. Strategiene kontrollerer oppgavene,
som appliserer inferensene, som bruker domenekunnskapen.
Kunnskap
Domenekunnskap
Kontrollkunnskap
Inferenskunnskap
Oppgavekunnskap
Strategisk
kunnskap
Figur 6-6: Kunnskapskategorier i KADS
2
Knowledge Interchange Format
3
CommonKADS Conceptual Modelling Language
4
Tilgjengelig fra URL:http://www.aiai.ed.ac.uk/entprise/enterprise/ontology.html
5
TOronto Virtual Enterprise
6
Introdusert i CommonKADS, som en av utvidelsene til tidligere versjoner av KADS.

58 Objektdimensjonen
❖ Den Konseptuelle modellener satt sammen av ekspertisemodellen og samarbeidsmodellen.
❖ Designmodellen beskriver den tekniske realiseringen i form av et KBS.
6.5 Distribuering av kunnskap
Distribuering av kunnskap omfatter de aktiviteter som skal gjøre den innsamlede og
organiserte kunnskapen reellt tilgjengelig for brukerne. For at brukerne skal å kunne
aksessere og bruke informasjons- og kunnskapsressurser, er det seks viktige forutsetninger
som må være tilfredstilt i forholdet til brukerne:
1. Brukeren må vite at det finnes tilgjengelig informasjon og kunnskap om et gitt
område.
2. Brukeren må vite hvor den finnes.
3. Den må kunne gjøres tilgjengelig på det sted hvor brukeren har behov for den.
4. Informasjon og kunnskap må foreligge på en form som gjør at brukeren er i
stand til å bruke den.
5. Kunnskapen må være kvalitetssikret, slik at brukeren kjenner informasjonens og
kunnskapens kvalitetsparametre.
6. Brukeren må kunne anvende denne kunnskapen. Det vil si at brukeren må klare
å forstå innholdet.
Ved distribuering av kunnskap må alle disse forutsetninger være oppfylt. I tillegg
til den rent fysiske distribusjon og kvalitetssikring, vil distribueringens suksess også
være knyttet til brukernes kunnskap om og villighet til å dele og faktisk bruke den
kunnskap som er modellert og organisert. Opplæring i bruk av kunnskapen og de
verktøy som skal støtte deling og utveksling vil derfor være sentralt for hvor vellykket
implementeringen vil være (Orlikowski 1993).
Når en har kartlagt og organisert kunnskap på en hensiktsmessig måte, har en
grovt sett tre ulike måter å distribuere den på:
1. Distribuering av kunnskapsmodeller.
2. Distribuering av den faktiske kunnskapen i form av dokumenter, databaser.
3. Distribuering i strukturell form, ved at kunnskapen bygges inn i støttesystemer
og strukturer, som arbeidsprosesser, arbeidsflytsystemer eller kunnskapsbaserte
systemer.
De ulike metodene er vist i figur 6-7 på motstående side.

6.5 Distribuering av kunnskap 59
Modeller Modeller og objekter Innkoorporert i arbeidsprosess
6.5.1 Distribuering via modeller
Macintosh IIx
Objekter
Figur 6-7: Distribuering av kunnskap
P1
P2 P4
En kunnskapsmodell er en metamodell som beskriver et nærmere angitt kunnskapsområde.
Modellen kan ha utgangspunkt i en fysisk organisering (i form av personer,
strukturer, prosesser eller systemer), eller en konseptuell organisering (av et domene
eller en problemløsning). En slik modell skal gjøre det mulig å kunne forstå, kommunisere
om og navigere i det organiserte området. Modellen vil ofte følges av en annen
form for distribuering av kunnskap.
Hvis modellen refererer til en konseptuell organisering, hvor kunnskapen er samlet
inn, organisert og lagret et annet sted, kan modellen betraktes som et kart. Den gjør
det mulig å abstrahere og navigere i det lagrede materialet. Dette kan sammenlignes
med at en samler inn metadata om dokumenter og bøker i et bibliotek. Det faktiske
materialet er organisert og lagret et annet sted, mens metabeskrivelsene gjør det mulig
å navigere i den organiserte kunnskapen.
Dersom modellen reflekterer en fysisk organisering vil kunnskapen finnes igjen i
form av mennesker, enheter eller strukturer som kan noe. I dette tilfellet vil en modell
gjøre det mulig for en bruker å finne andre personer eller enheter som besitter den
kunnskap som er nødvendig for å løse en gitt oppgave. Stadig økende spesialisering
og krav til flerfaglighet, gjør denne formen for kunnskapsdistribusjon mer aktuell. I
mange tilfeller vil nytten av å distribuere detaljert innsamlet kunnskap være meget
begrenset, fordi personer som trenger den andre steder, ikke har tid, mulighet eller
anledning til å tilegne seg denne. Den reelle kunnskapsmobiliteten vil i slike tilfeller
derfor være betinget av menneskelig mobilitet. WWW er et eksempel på effektiv distribuering
av slik metainformasjon. Gjennom å søke med en søkemaskin, kan en finne
mange mennesker eller organisasjoner som har kunnskap innen et nærmere angitt
område. De fleste søkemaskiner på WWW tilfredstiller dog ikke krav 5 (kvalitetssikring)
som er nevnt ovenfor.
Avhengig av hvor dynamisk modellen er og hvilke krav som stilles av brukeren,
finnes det ulike måter å distribuere modellen på. Ved dynamiske modeller, er det en
fordel å distribuere den på en form som tillater hyppige oppdateringer. Digital distribuering
via databaser eller dokumenter, i form av tekstlig eller grafisk representasjon
P3
Objekter
P5

60 Objektdimensjonen
gjør dette mulig. Dersom modellen er statisk, eller brukernes krav gjør det nødvendig,
kan papir også være en egnet teknologi for distribuering.
6.5.2 Distribuering via dokumenter eller databaser
Databaser er en vanlig teknologi for å distribuere informasjon. Innholdet i databasen
kan være representert i form av tabeller og poster, objekter eller strukturerte eller
ustrukturerte dokumenter. Oppslag eller søking i slike databaser kan støttes gjennom
fulltekst traversering av den lagrede informasjonen, og gjennom oppslag i metabeskrivelser
og metamodeller. I fulltekstsøking er boolsk og vektorbasert søking vanlige
mekanismer. I tillegg til å støtte oppslag i databaser, kan metamodeller som ontologier
støtte brukere og systemer i tolking av den informasjon som er lagret i systemene.
6.5.3 Distribuering via innlemmelse
Når kunnskap distribueres via innlemmelse, designes et system eller en prosedyre
med bakgrunn i den kunnskap som er samlet inn. Disse systemene representerer således
en form for strukturell kunnskap, som støtter brukerne i deres arbeide.
Kunnskapsbaserte systemer
Kunnskapsbaserte systemer er et eksempel på distribuering via innlemmelse som
gjerne brukes for å støtte brukernes kunnskapsbehov i beslutningssituasjoner. Kunnskapsbaserte
systemer er basert på at domenekunnskap og regler for anvendelse av
denne kunnskapen implementeres i et system som støtter brukerens arbeidsprosess.
Både domenekunnskap og regler er knyttet til en bestemt anvendelse. Distribueringsformen
er godt egnet ved statiske og komplekse problemstillinger, hvor det er mulig å
standardisere behandling. Dersom problemløsning, domenekunnskap eller omgivelser
endres, må reglene og domenekunnskapen gjennomgås på nytt. Ved komplekse
problemstillinger vil dette være meget arbeidskrevende. Dette gjør distribusjonsformen
mindre egnet med økende dynamikk.
Arbeidsflytsystemer
Arbeidsflytsystemer (AFS) er en annen måte å innlemme kunnskap. I et arbeidsflytsystem
bygges støtten omkring en eksekverende arbeidsprosess. Den eksekverende
arbeidsprosessen er basert på en prosessdefinisjon, med grunnlag i en virksomhetsmodell.
Selve prosessen eksekveres av et WMS 7 (Carlsen 1997).
Ved utforming av arbeidsprosesser, vil behovet for standardisering variere. Mens
enkelte prosesser har få og små variasjoner, og kan defineres på forhånd, er det vanskeligere
for andre. Behov for fleksibilitet fordrer at prosessmodellen kan endres i
kjørefasen. Dersom en legger til rette for tilpasninger, betyr dette også at en ikke trenger
å ta hensyn til alle eventualiteter, slik en må med preskriptive prosessmodeller
(Carlsen 1997). Ader (1997) klassifiserer arbeidsflyt i de fire kategoriene produksjon,
administrativ, samarbeidende og ad hoc, som beskrevet i tabell VI-2 på neste side I Aders
7 Workflow Management System

6.6 Anvendelse 61
Produksjon Administrativ Samarbeidende Ad hoc
Formelle prosedyrer,
lite
variasjon, høyt
kontrollnivå,
høye ytelseskrav,
fulltids aktører
Godt definerte
prosedyrer,
dag-til-dag produksjon,
mindre
stringente ytelseskrav
Mindre rigide
prosedyrer, god
støtte for strukturert
samarbeid
Tabell VI-2: Klassifisering av arbeidsflyt
Prosedyre kan
ikke defineres
på forhånd;
spesifikk for
hver instans av
prosessen
klassifisering er det innlemmet mer kunnskap og kontroll i produksjonsorienterte arbeidsflytsystemer,
enn i ad-hoc-orienterte. Samtidig er de ad-hoc-orienterte mer fleksible
med hensyn til behandling. I tillegg til å distribuere kunnskap via prosessdefinisjoner,
kan en gjennom et arbeidsflytsystem registrere historikk og status for prosesser,
som senere kan fungere som læringsgrunnlag for organisasjonen. Ved ad-hoc-basert
arbeidsflyt vil dette være vel så viktige grunner til å utvikle arbeidsflytstøtte, som
distribuering av kunnskap.
6.6 Anvendelse
Når kunnskapen er identifisert, samlet inn, organisert og distribuert, er den tilgjengelig
for anvendelse av brukerne. Aksessering av brukeren kan da enten skje gjennom
at brukeren selv henter informasjon og skaffer seg den kunnskap som behøves i problemløsning
(pull), eller en kan sende ut informasjon og angi den kunnskap som er
relevant for brukeren (push). Hvilken løsning som velges vil avhenge av den enkelte
prosess. Ved standardiserte prosesser, kan push redusere belastning og arbeidsbehov
for brukeren, mens pull er bedre tilpasset den problemløsning som brukeren velger i
dynamiske prosesser. Samtidig kan ekstensiv bruk av push (for eksempel ved epost
eller automatisk dokumentlevering) føre til informasjonsstress hos brukeren, og redusere
muligheten for nye tolkinger basert på bruk av andre kilder. Dette vil i neste
instans kunne redusere læringspotensialet. Det er derfor viktig å legge til rette for bruk
av begge mekanismer, med et fleksibelt skille mellom push og pull.
Når informasjon og kunnskap gjøres tilgjengelig for brukerne kan den brukes for
problemløsning. Hvorvidt den faktisk blir brukt, avhenger av faktorer knyttet tilgjengelighet
og organisering, hvorvidt den er tilpasset brukerne, og sosiale, psykologiske
og kulturelle forhold i organisasjonen. De mellommenneskelige forholdene er behandlet
nærmere i kapittel 7. Anvendelsen av kunnskapen skal endre organisasjonens potensiale
for handling. Dersom dette ikke er tilfelle, på grunn av forhold knyttet til
kunnskapen, skal dette fanges opp i neste fase - evalueringen.
6.7 Evaluering
Evaluering i objektforvaltning omfatter to hovedområder: evaluering av prosessen og
evaluering av resultatet. I evaluering av prosessen går en gjennom alle faser og validerer
de valg som er foretatt og det arbeidet som er gjennomført i den enkelte fase.

62 Objektdimensjonen
Samtidig evalueres det arbeid som er utført opp mot de forutsetninger og avgrensninger
som var gjort før det startet.
6.7.1 Evaluering av prosessen
Identifisering
Sentralt i forhold til identifiseringsfasen blir om man har løst det definerte problemet,
med hensyn til mål, krav og avgrensninger. Kildene er grunnlaget for den kunnskap
som er samlet inn. I evaluering av kildene, må en se på kvaliteten, om de dekker
behovet, og om det er sentrale kilder en ikke har tatt med.
Innsamling
Innsamlingsprosessen er sentral ved innsamling. Ved evaluering av denne fasen må
derfor de teknikker som er brukt og eventuelt ikke brukt, vurderes. Videre må en se
på om den innsamlede kunnskap er tilstrekkelig for det aktuelle formålet.
Organisering
Organisering og innsamling foregår i en iterativ prosess. Evaluering av organiseringsfasen
må derfor sees i sammenheng med innsamlingsfasen. Ved evaluering ser en på
de modeller som er utformet, den kunnskap som er samlet inn, og om organiseringen
er hensiktsmessig. Dersom denne måten å organisere kunnskapen på er utilstrekkelig,
må en kanskje vurdere å ta i bruk nye måter å organisere den på.
Distribuering
Det finnes ulike måter å distribuere kunnskapen på, avhengig av hva som er innsamlet,
kompleksitet og dynamikk. Hvorvidt den valgte metode er hensiktsmessig er en
ikke før kunnskapen er brukt. Dersom kunnskapen er innlemmet i et system, må en
vurdere om systemet legger for store begrensninger på friheten ved anvendelsen. I
AFS kan dette medføre at en forandrer prosessmodellen, ved å bruke en annen teknikk
for modelleringen.
6.7.2 Evaluering av resultatet
Evaluering av resultatet er knyttet til applikasjon av kunnskapen i forhold til en aktivitet.
Et kunnskapsobjekt kan være utsatt for ulik grad av dynamikk. Slike endringer
i kunnskapsobjekter kan f.eks. være endringer i prosedyrebeskrivelser som følge av
endrede krav eller læring i form av erfaringer knyttet til gjennomføring av prosedyren.
Når tilbakemelding om dette kommer i evalueringsfasen, fører dette til at en ny
prosess for oppdatering av objektet initieres. Denne prosessen går så gjennom alle
fasene fra identifisering til distribuering og evaluering av det oppdaterte objektet.

Kapittel 7
Prosessdimensjonen
Organisasjoners aktiviteter består i en kontinuerlig prosess av organisering (Schøn
1983). På samme måte kan en også si at organisasjoners kunnskap består i en kontinuerlig
prosess av å vite. I tillegg til å anvende den kunnskap som organisasjonen
allerede har, blir den kontinuerlige videreutviklingen en viktig funksjon. Dorothy Leonard
(1995) beskriver innovasjonsprosessene som organisasjonens kilder til kunnskap.
Dersom disse tørker ut, vil organisasjonens kunnskapsbase, som følge av kontinuerlige
endringer, også gradvis forringes. Målsettingen med prosessdimensjonen i
kunnskapsforvaltning er å legge til rette for, og videreutvikle kunnskaps- og innovasjonsprosessene
i organisasjonen.
7.1 Typer av kunnskapsprosesser
Alle arbeidsprosesser i organisasjonen kan betraktes som kunnskapsprosesser, ved at
de krever kunnskap fra den eller de som skal utføre aktivitetene. Samtidig kreves det
at denne kunnskapen oppdateres og utvikles, for å tilpasse seg endringer i organisasjonen
og dens omgivelser.
Leonard (1995) identifiserer fire typer aktiviteter i kunnskapsprosessene, for å oppnå
dette: kreativ problemløsning, implementering av innovative metodologier og operasjonelle
verktøy, eksperimentering med ny kunnskap og nye løsninger, og importering
av kunnskap. Nonaka & Takeuchi (1995) og Wiig (1994) bruker begge fire basis
kunnskapsprosesser: utvikling av ny kunnskap, organisering av ny og eksisterende
kunnskap, distribuering av kunnskap og kombinering av tilgjengelig kunnskap. Samtidig
hevder Wiig (1993) at forvaltning av kunnskapsprosesser fordrer kunnskap om
hvordan kunnskap manifesteres og utvikles hos enkeltpersoner, i grupper og organisasjonen.
Ved kunnskapsforvaltning i en organisasjon står en derfor ovenfor flere
utfordringer knyttet til kunnskapsprosessene. Disse utfordringene kan knyttes til to
hovedaspekter: anvendelse og utvikling.
7.1.1 Anvendelse
En kunnskapsprosess består av å anvende kunnskap på en gitt problemstilling, ofte
i samarbeid med flere personer. Dette betinger at den riktige kunnskapen, på riktig
form, kan gjøres tilgjengelig for de som trenger den, på det sted til det tidspunkt den
63

64 Prosessdimensjonen
trengs. Dersom flere personer skal samarbeide om et problem, har de behov for å
kommunisere, koordinere og kontrollere de aktiviteter som den enkelte skal utføre.
Videre er det viktig at brukerne har tillit til den kunnskap som skal brukes, og
at reell utveksling av kunnskap kan foregå. I tillegg til å gjøre kunnskap tilgjengelig,
og muliggjøre kommunikasjon, må en derfor også ta hensyn til psykologiske, sosiale,
politiske og kulturelle faktorer som kan virke inn på anvendelsen av kunnskap i
kunnskapsprosesser.
7.1.2 Kunnskapsutvikling
Kunnskapsutvikling i organisasjonen foregår i en interaksjon mellom organisasjon,
aktører, omgivelser og arbeidsprosesser. Denne utviklingen kan enten være resultatet
av styring og planlegging, eller læring i interaksjon med problemområdet. Den styrte utviklingen
er en form for strategisk læring, ved at bestemte kunnskapsområder identifiseres
som lovende, og nødvendige tiltak for å utvikle denne kunnskapen settes i
verk. Kunnskapsutvikling gjennom læring, også kalt læring-nedenfra (i motsetning til
læring-ovenfra) (van Heijst, van der Spek & Kruizinga 1996), refererer til den prosessen
hvor en person lærer noe som kan være nyttig, og at denne erfaringen blir distribuert
gjennom organisasjonen.
I prosessdimensjonen er læring-nedenfra det sentrale i forhold til kunnskapsutvikling.
Strategiske læring er en form for strategisk kunnskapsstyring, som håndteres
i ressursdimensjonen. Videre i dette kapitlet vil begrepet læring bli brukt om læringnedenfra,
mens kunnskapsstyring blir brukt om begrepet læring-ovenfra.
Kunnskapsutvikling i organisasjoner
Nonaka og Takeuchi (1994, 1995) kobler kunnskapsutvikling opp mot menneskelig
handling. De hevder at organisasjonens kunnskap er dynamisk og eksisterer og skapes
gjennom en kontinuerlig veksling mellom taus og eksplisitt kunnskap. Eksplisitt
kunnskap kan representeres og overføres i et formelt, beskrevet språk, mens den
tause kunnskapen er knyttet til den enkelte person, og kan være vanskelig å uttrykke
og overføre (Polanyi 1966). Vekslingen mellom taus og eksplisitt kunnskap foregår
gjennom dialog, diskusjon og sosial interaksjon og undersøkelse mellom personer og
grupper i organisasjonen.
Teorien om kunnskapsutvikling i organisasjoner er bygd på to dimensjoner:
1. Den epistemologiske dimensjonen, som vektlegger den kontinuerlige vekslingen
mellom taus og eksplisitt kunnskap.
2. Den ontologiske dimensjonen er knyttet de nivåene hvor kunnskapsutvikling finner
sted (individuelt, gruppe, organisasjon, inter-organisatorisk), og den interaksjon
som finner sted mellom de ulike aktørene ved utvikling og deling av
kunnskap.
Nonaka og Takeuchi identifiserer fire modus for vekslingen mellom taus og eksplisitt
kunnskap: sosialisering, eksternalisering,internalisering og kombinering (se figur 7-
1(a) på motstående side). Disse fire modusene bidrar både til en deling og utvikling
av kunnskap i organisasjonen, gjennom at kunnskap kontinuerlig overføres, utdypes,

7.2 Organisasjonslæring 65
Taus
kunnskap
Fra
Eksplisitt
kunnskap
Taus kunnskap
Til
Eksplisitt kunnskap
Sosialisering Eksternalisering
utvikling av taus
kunnskap gjennom
felles erfaringer
Internalisering
overføring av
eksplisitt kunnskap
til taus kunnskap
(a) Ulike modus
overføring fra taus
til eksplisitt kunnskap
Kombinering
utvikling av ny
eksplisitt kunnskap,
fra eksplisitt
kunnskap
Miljø
bygging
Sosialisering Eksternalisering
Internalisering
Dialog
Erfaringsbasert læring
Kombinering
(b) Kunnskapsspiral
Figur 7-1: Modus og spiral for kunnskapsutvikling
Koble
eksplisitt
kunnskap
endres og settes sammen på nye måter. Videre bidrar stadig overføring til at kunnskapen
kan tolkes på nye måter av nye aktører, noe som i seg selv kan bidra til ny innsikt.
Nonaka og Takeuchi hevder at interaksjonen mellom taus og eksplisitt kunnskap
foregår som en spiral, hvor de enkelte modus utfyller hverandre i den kontinuerlige
prosessen av kunnskapsutvikling (figur 7-1(b)).
7.2 Organisasjonslæring
Organisering er en mekanisme som gjør det mulig å håndtere andre og mer kunnskapskrevende
og komplekse oppgaver enn enkeltpersoner kan. Samtidig medfører
denne organiseringen at læringsprosessen for systemet blir mer komplisert, enn for
enkeltpersoner. Enkeltpersoner lærer og utvikler sine mentale modeller og forståelse
gjennom interaksjon med et problemområde. Denne individuelle læringen er en forutsetning
for kollektiv læring i organisasjonen som helhet. Samtidig er det ingen automatikk
i at individets læring skal overføres til kollektivet. Forskjellen mellom individuell
læring og kollektiv læring er vist i figur 7-2 (van Heijst et al. 1996). Ved individuell
Arbeidserfaring
(a) Individuell
Individuell
læring
Applisere
resultat av
læring
Arbeidserfaring
Individuell
læring
Applisere
resultat av
læring
(b) Kollektiv
Figur 7-2: Fra individuell til kollektiv læring
Utveksling
Kollektiv
læring
læring blir ny kunnskap utviklet og integrert i arbeidsprosessen. Ved kollektiv læring

66 Prosessdimensjonen
blir den i tillegg distribuert, og kanskje kombinert med kunnskap fra andre deler av
organisasjonen (van Heijst et al. 1996).
Organisasjonslæring er mer en summen av de enkelte deler av individuell læring
(Fiol & Lyles 1985, Dodgson 1993, Easterby-Smith 1997). Organisasjonen mister ikke
sine evner til læring når enkeltpersoner forlater den. En organisasjon lærer gjennom
å innhente informasjon (kunnskap, forståelse, know-how, teknikker eller praksis) av
alle typer og gjennom enhver mekanisme (Argyris & Schøn 1996). Organisasjonslæringen
bidrar derfor til organisasjonens hukommelse. På den måten påvirker læringen
både organisasjonens nåværende og fremtidige situasjon, gjennom at historier, erfaringer,
normer og verdier akkumuleres i hukommelsen (implisitt og eksplisitt). Den
akkumulerte kunnskapen legger rammer for hvordan organisasjonen handler og forstår
sine omgivelser. Samtidig som denne kunnskapen effektiviserer læring og handling,
kan den også være en effektiv barriere mot nødvendig læring og utvikling i organisasjonen
(Hedberg 1981, Leonard 1995). I mange tilfeller er situasjonen endret så
mye, at organisasjonens kunnskap ikke bidrar til en korrekt forståelse av situasjonen
(kunnskapen har kommet utenfor sitt gyldighetsområde). Dette skjer for eksempel
ved paradigmeskifter (Kuhn 1970), hvor nye paradigmer vokser frem. I slike tilfeller
er avlæring (Hedberg 1981) av tidligere kunnskap en viktig forutsetning for å kunne
lære noe nytt.
Et generisk skjema av organisasjonslæring består av et innhold, et læringsprodukt;
en læringsprosess som består av å innhente, prosessere og lagre informasjon; og en læringsaktør
som læringen knyttes til (Argyris & Schøn 1996). Huber (1991) vektlegger
at denne informasjonen skal endre organisasjonens potensiale for handling. For å muliggjøre
denne læringen, beskriver han fire hovedprosesser i organisasjonslæring:
1. Kunnskapsakkvisisjon
2. Distribuering av informasjon
3. Tolking av informasjon
4. Organisasjonens hukommelse
7.2.1 Kunnskapsakkvisisjon
Læring skjer når en organisasjon samler inn kunnskap. Innsamling av kunnskap og
informasjon kan foregå på en rekke måter:
❖ Overvåking av omgivelser, for eksempel gjennom «Competitive Intelligence»programmer
(Malhotra 1993).
❖ Bruk av informasjonssystemer for å lagre, forvalte og søke i informasjon
❖ Patentovervåking og litteratursøk
❖ Forskning og utvikling
❖ Undervisning og trening
❖ Rekruttering.

7.2 Organisasjonslæring 67
Videre foregår læring også ved endringer i eksisterende kunnskap, kombinering av
tidligere kilder og utvikling og endring av teorier.
Den viktigste kilde til læring i organisasjonen er gjennom erfaringer og feedback
knyttet til konsekvenser av dens handlinger. Argyris og Schøn (1996) beskriver tre
former for slik læring: enkeltløkket læring, dobbeltløkket læring og deteurolæring.
Enkeltløkket læring
Enkeltløkket læring foregår når feil i forhold til definerte mål og rutinger oppdages
og korrigeres, og organisasjonen fortsetter med sine eksisterende aktiviteter og mål.
Enkeltløkket læring foregår ved at organisasjonens kunnskapsbase, kompetanseområder
og rutiner utvikles, uten at forutsetninger og mål for virksomheten endres. Senge
(1990) beskriver disse aktivitetene som adaptiv læring, ved at læringen foregår ved tilpasning
innenfor de eksisterende rammer.
Dobbeltløkket læring
Dobbeltløkket læring innebærer en utvidelse av enkeltløkket læring, med en ny læringssløyfe.
I tillegg til å oppdage og korrigere feil, engasjerer organisasjonen seg i å
undersøke og modifisere de eksisterende normer, prosedyrer og mål. Dobbeltløkket
læring fører til endringer i organisasjonens kunnskapsbase, kompetanseområder og
rutiner. Senge (1990) beskriver dette som generativ læring, ved at «organisasjonen lærer
å utvikle sine kapabiliteter». I forbindelse med denne utvidelsen, ser en forbi de
eksisterende rammer og mål, og utvikler eller genererer nye hvor dette er hensiktsmessig.
Deteurolæring
Deteurolæring foregår når organisasjonen lærer hvordan den skal oppnå enkeltløkket
og dobbeltløkket læring. Organisasjonen lærer å lære (Senge 1990). De to første formene
for læring kan ikke foregå uten at organisasjonen blir oppmerksom på at læring
må skje. Dersom organisasjonens medlemmer blir oppmerksom på sine egne mangler,
motiverer dette læring (Nevis, Dibella & Gould 1997). Det betyr at en må identifisere
retning, og de prosesser og strukturer som behøves for at læring skal finne sted. Dette
kan for eksempel bety å identifisere gapet mellom ønsket (mål) og faktisk ytelse. Dermed
blir organisasjonen oppmerksom på at læring er nødvendig, og at et miljø og
prosesser for å legge til rette for læring må etableres. Dette er et sentralt aspekt i prosessdimensjonen.
Dobbeltløkket læring og deteurolæring er fokusert omkring hvorfor og hvordan organisasjonen
skal endres, mens enkeltløkket læring innebærer en aksept for endringer
uten å stille spørsmål ved de underliggende antagelser. Jo høyere nivå (enkel-dobbeldeteuro)
organisasjonen er på, dess nærmere kan man komme en lærende organisasjon.
For å være en virkelig lærende organisasjon, må en beherske alle tre former for
læring.
Argyris og Schøns modell skiller seg noe fra Swieringa og Wierdsmas tredeling
(1992). De skiller mellom enkel, dobbel og trippel-løkket læring. (Se tabell VII-1.) Også

68 Prosessdimensjonen
i denne modellen beskrives trippel-løkket læring som det nivået som ligger nærmest
«den lærende organisasjonen».
Nivå Fokus Beskrivelse av læringen
Enkeltløkket Regler Endringer i eksisterende regler på detaljnivå;
generelle forbedringer i nåværende prosedyrer
Dobbeltløkket Innsikt Revurdering av eksisterende regler omkring
hvorfor ting gjøres; omfatter forståelse av bakgrunn
og betingelser for eksisterende regler, og
en undersøkelse av disse.
Trippel-løkket Prinsipper Stille spørsmål ved grunnlaget for organisasjonen,
med spesiell fokus på de interne ønsker,
mål og identitet, og disse i relasjon til organisasjonens
omgivelser.
7.2.2 Distribuering av kunnskap
Tabell VII-1: Nivåer i organisasjonslæring
En organisasjon deler informasjon mellom sine ansatte og grupper for å stimulere
læring og utvikle ny kunnskap og forståelse. Denne prosessen beskrives av Huber
(1991) som distribuering av informasjon. Kunnskap i form av prosedyrer, know-how,
dokumenter, historier, samtaler blir samlet inn og distribuert. Like viktig er det at mye
av distribuering og læring foregår i uformelle nettverk, gjennom historiefortelling og
diskusjon omkring deler av arbeidsprosessen som ikke er nevnt i de formelle prosedyrebeskrivelsene.
Uformell distribuering er vist i figur 7-2(b), mens formell innsamling
og distribuering er vist i figur 7-3.
Arbeidserfaring
Individuell
læring
Applisere
resultat av
læring
7.2.3 Tolking av informasjon
Ekstrahere
læring
Finne igjen /
distribuere
Lagring
Figur 7-3: Distribuering via organisasjonsminne
For at informasjon og kunnskap faktisk skal bli delt, må den tolkes og forståes. Denne
tolkingen resulterer i prosedural og funksjonell kunnskap (Allee 1997). Huber hevder
at gruppens tidligere kunnskap vil påvirke hvordan ny informasjon og kunnskapen
skal tolkes, og hvilken betydning den får. Et variert sett av tolkinger vil derfor øke

7.3 Kunnskapsprosesser 69
mulighetene for læring av organisasjonen. Dette samsvarer med Nonaka og Takeuchis
beskrivelse av variasjon som en muliggjører for kunnskapsutvikling (Nonaka
& Takeuchi 1995).
7.2.4 Organisasjonsminne
Organisasjonsminne refererer til det lager hvor kunnskapen lagres for fremtidig bruk.
Denne hukommelsen inneholder både data og informasjon, såvel som taus kunnskap,
ekspertise, erfaringer, hendelser, historier og detaljer om strategiske beslutninger
(Morrison 1993).
Selve kunnskapen i et organisasjonsminne kan være lagret på en rekke måter. Deler
av den kan være lagret i et papirbasert eller digitalt arkiv. Denne formen for organisasjonsminne
er en form for å sikre kunnskapen som brukes og utvikles i organisasjonen
(van Heijst et al. 1996). Videre vil kunnskap finnes som taus kunnskap, ekspertise,
meninger og erfaringer i grupper eller hos enkeltpersoner. Organisasjonsstrukturen
representerer strukturell kunnskap, og kulturen impliserer gjerne et sett av verdier,
normer og antagelser som taes forgitt. Hvor godt organisasjonens hukommelse fungerer,
vil avhenge av hvordan eksisterende og ny kunnskap tolkes, og hvor effektiv
og lett aksesserbar organiseringen er. For eksempel vil en homogen kultur gjøre læringen
mindre effektiv, og et organisasjonsminne basert på taus kunnskap vil gjøre
hukommelsen mindre aksesserbar for andre.
7.3 Kunnskapsprosesser
7.3.1 Organisatoriske muliggjørere
Både anvendelse og læring er kunnskapsprosesser, hvor effektiv bruk og utvikling
av kunnskap er målet. For å få til dette, har flere forfattere beskrevet ulike muliggjørere
som kan støtte disse. Nonaka og Takeuchi (1995) diskuterer fem organisatoriske
muliggjørere som skaper en kontekst for spiralen i kunnskapsprosessen:
1. Intensjon: Kunnskapsspiralen drives av organisasjonens intensjon, som defineres
som organisasjonens streben for å nå sine mål.
2. Autonomi: Gjennom å tillate autonomi for individer og grupper, øker sjansen for
å oppnå uventede resultater.
3. Fluktasjon og kreativt kaos; hvor fluktasjon betraktes som en «orden, hvis mønster
er vanskelig å forutsi i starten», og som resulterer i en nedbryting og reorganisering
av kunnskap og rutiner. Kreativt kaos kan introduseres for å fokusere
oppmerksomheten på problemdefinering og løsning. Dersom organisasjonen er
åpen for omgivelsene, kan en slik tilstand stimulere interaksjon og forståelse av
omgivelsene.
4. Redundans i kunnskapsbasen vil si at organisasjonen og dens aktører har mer
(og annen) kunnskap enn den kunnskap som kreves for å løse de umiddelbare
operasjonelle problemer.
5. Nødvendig mangfold: En organisasjons interne variasjon må reflektere variasjon
og kompleksitet i dens omgivelser.

70 Prosessdimensjonen
Senge (1990) beskriver fem disipliner som er viktige når en skal bygge en lærende
organisasjon:
1. Personlig mestring; ved en kontinuerlig utvikling, klargjøring og fordypning av
den enkeltes personlige visjoner, med fokusert innsats, utvikling av tålmodighet,
forpliktelse til sannhet og øvelse i å se objektivt på virkeligheten.
2. Mentale modeller; er internaliserte antagelser, generaliseringer, oppfatninger og
bilder som influerer på vår forståelse av verden og våre handlinger. Formålet
med denne disiplinen er å kommunisere, vurdere og dele slike modeller med
andre for å utvikle forståelsen og redusere misforståelser og uenigheter.
3. Delte visjoner: Utvikling og utveksling av felles perspektiver for fremtiden som
skaper en identifisering og forpliktelse i forhold til felles mål og visjoner, isteden
for pålegg og kontroll av samsvar med sentralt pålagte mål.
4. Team-læring; gjennom dialog og diskusjon, for å utvikle egne og andres synspunkter
og forståelse.
5. Systemtenking; handler om å se helheter og avhengigheter, både i tid og sted,
isteden for lineære årsak-virknings-sammenhenger. Dimensjonen appellerer til
syntetisk tilnærming til problemløsning (i steden for den tradisjonelt analytiske),
og behandling av problemløsning som kontinuerlige endringsprosesser, isteden
for de tilstandsbilder man får ved nedbryting i tid.
7.3.2 Problemer og oppgaver
Ifølge Shum (1997), er det flere karakteristika ved problemene i kunnskapsprosesser
som gjør at de best kan klassifiseres som slemme problemer (wicked problems)
(Churchman 1967, Rittel 1972, Rittel & Webber 1973). Dynamiske problemer og mangel
på noen klart definert løsningsmetodikk for slemme problemer, gjør at løsningen
for en stor del foregår gjennom forhandlinger og argumentasjon mellom de involverte
parter. Slemme problemer er komplekse, og løsningen krever interaksjon mellom flere
aktører i en gruppe.
Det finnes en rekke ulike skjema for klassifisering av oppgaver som utføres i grupper.
McGrath (1984) diskuterer seks tidligere skjema for klassifisering av oppgaver,
og introduserer et integrert skjema for klassifisering av oppgaver (figur 7-4 på neste
side (McGrath 1984)). Dette skjemaet omfatter fire generelle prosesser: å generere (alternativer);
å velge alternativer; å forhandle; ogåutføre. Dette deler skjemaet inn etter to
dimensjoner. Den første dimensjonen (vannrett) skiller mellom utførende eller handlingsorienterte
oppgaver til høyre (type 1, 8, 7 og 6), og konseptuelle eller intellektuelt
orienterte oppgaver til venstre (type 2, 3, 4 og 5). Den andre dimensjonen (loddrett)
reflekterer et skille mellom samarbeide og enighet på toppen (type 3, 2, 1 og 8) og
konflikt og uenighet på bunnen (type 4, 5, 6 og 7).
7.3.3 Realiseringsbetingelser for kunnskapsprosesser
For å legge til rette for kunnskapsprosesser, utvikling og læring i organisasjonen, er
det flere organisatoriske forutsetninger som må være oppfylt. Med bakgrunn i Senge
(1990) og Nonaka og Takeuchis (1995) 10 muliggjørere, Hubers fire basisprosesser for

7.3 Kunnskapsprosesser 71
Konflikt Samarbeid
KVADRANT II
VELGE
Løse problemer
m/ riktige svar
Beslutningsspørsmål
uten riktige svar
Generere ideer
Type 2:
Kreative oppgaver
Type 3:
Intellektive oppgaver
Type 4:
Beslutningsoppgaver
Løse konflikter
ang ulike syn
KVADRANT I
GENERERE
Type 5:
Kognitive konfliktoppgaver
KVADRANT III
FORHANDLE
Generere planer
Type 1:
Planleggingsoppgaver
Type 6:
Motiv-konfliktoppgaver
Type 7:
Kamp/slag/
konkurranseoppgaver
Løse interessekonflikter
Konseptuell Utførende
Type 8:
Ytelse/
psyko-motoriske
oppgaver
Figur 7-4: Oppgaver i grupper
Utførelse av
planlagt
oppgaver
KVADRANT IV
UTFØRE
Løse
politiske/maktbaserte
konflikter
læring (1991), Argyris modell I og modell II organisasjoner (1993), Argyris og Schøns
tre former for læring (1996), Swieringa og Wierdsmas tre nivåer av læring (1992),
Nonakas modus for kunnskapsutvikling (1994), McGraths typer av oppgaver (1984),
og Churchman og Rittels slemme problemer (Churchman 1967, Rittel 1972, Rittel &
Webber 1973), er det mulig å sette opp følgende organisatoriske realiseringsbetingelser
for kunnskapsprosessene:
❖ Med en felles intensjon eller visjon for virksomheten drives kunnskapsprosessene
fremover for å nå organisasjonens felles mål. Utvikling av en felles visjon
betinger muligheter til medbestemmelse (Senge 1990).
❖ Informasjon og kunnskap fungerer som innsatsfaktorer i arbeids- og læringsprosessene.
Den nødvendige informasjon og kunnskap for å understøtte disse
aktivitetene må derfor finnes tilgjengelig.
❖ Organisasjonen og dens aktører må være villig til å lære, og ha tro på at synspunkter
både fra interne og eksterne kilder kan være verdifulle i så henseende.
For å innse behovet for læring, er forpliktelse til åpenhet, sannhet og ærlighet i
forhold til handling og dialog en viktig forutsetning (Senge 1990, Argyris 1993,
Argyris & Schøn 1996).
❖ Aktørene i organisasjonen må være villig til å dele kunnskap med hverandre,
noe som ofte betinges av incentiver for å stimulere denne delingen.
❖ Det må finnes arenaer for dialog, argumentasjon, læring og utveksling av kunnskap,
og det må settes av nødvendige ressurser i form av tid og penger til å
utnytte disse arenaene i kunnskapsprosessene.

72 Prosessdimensjonen
❖ Kreativ problemløsning og utvikling er proporsjonalt med et mangfold av ulike
perspektiver og kunnskap. Organisasjonen bør derfor stimulere til mangfold og
redundans i både kunnskapsutvikling og problemløsning.
❖ Deltagerne i en kunnskapsprosess må kunne samarbeide, kommunisere og koordinere
sine aktiviteter. Dette betinger et felles språk og en organisering og støttende
infrastruktur som gjør det mulig.
❖ Kunnskapsutveksling og læring foregår via både formelle og uformelle kanaler
(Krackhardt & Hanson 1997). Organisasjonen må derfor legge til rette for uformelle
kunnskapsstrukturer på siden av de formelle strukturene.
❖ De fleste kunnskapsområder i en organisasjon omfatter både tause og eksplisitte
elementer. Ved utvikling, deling og bruk i kunnskapsprosesser må en ta hensyn
til begge disse dimensjonene.
Det finnes en rekke ulike metoder og teknikker innen organisasjonsutvikling og ledelse
som kan brukes for å bidra til å oppfylle den enkelte forutsetning. Disse vil ikke
bli ytterligere behandlet i denne avhandlingen. Informasjons- og kunnskapsforvaltning
i tilknytning til den enkelte forutsetning er behandlet i neste kapittel.
7.3.4 Støtte for kunnskapsprosesser
Kapittel 7.3.3 beskriver organisatoriske forutsetninger for effektive kunnskapsprosesser.
Med bakgrunn i disse forutsetningene, og (Senge 1990, Nonaka & Takeuchi 1995,
Huber 1991, Argyris & Schøn 1996, Nonaka 1994, McGrath 1984, Wiig 1994, van Heijst
et al. 1996, Shum 1997), kan følgende typer støtte for prosessen og flyt av informasjon
og kunnskap formuleres:
❖ Akkvisisjon av informasjon og kunnskap fra interne og eksterne kilder.
❖ Tolking av informasjon og kunnskap.
❖ Organisasjonsminne som akkumulerer og tilgjengeliggjør kunnskap for anvendelse
og læring.
❖ Deling og utveksling av informasjon og kunnskap.
❖ Muligheter for utveksling og omforming av taus og eksplisitt kunnskap (kombinering,
eksternalisering, internalisering, sosialisering).
❖ Støtte for samarbeid mellom flere personer, med artikulering, kommunikasjon,
koordinering og kontroll av arbeidsprosesser.
❖ Støtte for møter og beslutningsprosesser i grupper.
7.4 IT i prosessdimensjonen
IT fungerer som en teknologisk muliggjører for organisering og støtte av kunnskapsprosessene.
Hvilken støtte som behøves vil variere fra prosess til prosess. For eksempel
vil avstand i tid og sted (se figur 7-5(a) på motstående side) for samarbeide, hvor

7.4 IT i prosessdimensjonen 73
Samme
sted
Ulikt
sted
Samme tid Ulik tid
Ansikt-til-Ansikt Asynkron
Synkron
distribuert
(a) Tid/sted
Asynkron
distribuert
Egne
notater
Elektronisk
post
Felles oppgave
Lav Høy
Felles kontekst
Lav Høy
(b) Oppgave/kontekst
Figur 7-5: Taksonomier for IT-støtte i kunnskapsprosesser
Redigering
av delte
dokumenter
Elektronisk
klasserom
felles oppgaven er, og hvilken grad av felles kontekst 7-5(b) som trengs, påvirke både
den støtte som er mulig, hva som er hensiktsmessig og hva som er nødvendig.
Kapittel 7.3.4 på motstående side beskriver ulike typer av støtte for kunnskapsprosessene.
De ulike typene kan støttes av ulike typer informasjonsteknologi. I dette
kapitlet beskrives teknologi som kan støtte prosessene i henhold til de kategorier som
er nevnt i 7.3.4 på forrige side. Den teknologiske støtten for prosessen kan ikke betraktes
uavhengig av de organisatoriske forutsetninger som er nevnt i kapittel 7.3.3
på side 70. De organisatoriske forutsetningene må være oppfylt før en kan oppnå den
ønskede effekt av IT-støtte i kunnskapsprosessene. Dersom disse ikke er oppfylt, har
utvikling av prosesstøtte begrenset verdi. Utvikling av de organisatoriske forutsetninger
må derfor gjøres før, eller parallelt med innføring av teknologisk støtte.
7.4.1 Akkvisisjon
Personer som arbeider i kunnskapsprosesser har behov for å hente inn informasjon
og kunnskap for å løse sine oppgaver. Læring er også knyttet til anvendelse av den
innsamlede kunnskapen.
Informasjon og kunnskap som hentes inn for anvendelse i kunnskapsprosesser
i organisasjonen kan enten ha sin opprinnelse i kilder internt i organisasjonen, eller
eksternt, via overvåking av omgivelser og informasjon som produseres av eksterne
kilder.
Teknologisk støtte for akkvisisjon kan grupperes i to områder:
1. Akkvisisjon av informasjon og kunnskap som er organisert og beregnet for anvendelse
i prosessen.
2. Søking og akkvisisjon av informasjon og kunnskap som kan fungere som læringsgrunnlag.
Akkvisisjon for anvendelse
Informasjon og kunnskap som skal brukes i kunnskapsprosessene kan enten være
organisert og strukturert, noe som gjør den søkbar og oversiktlig for de som skal bruke
den (Denne organiseringen er nærmere beskrevet i kapittel 6.), eller den kan være

74 Prosessdimensjonen
tilgjengelig, men i en mengde og form som gjør det nødvendig å søke i den for å finne
det man trenger.
Dersom informasjonen er spredt mellom flere kilder, må en kunne søke i alle disse
kildene. Dette kan enten gjøres gjennom å søke i hver kilde enkeltvis (distribuert søking)
og integrere resultatet, eller gjennom å integrere samlingene til felles virtuelle
samlinger, og foreta søking mot disse samlingene.
Søking i samlinger kan enten foregå ved søking i innhold eller surrogater (Aalberg
1998). Ved søking i innhold finnes en rekke teknikker fra Information Retrieval (Frakes
& Baeza-Yates 1992), gjerne i kombinasjon med kunstig inntelligens (AI 1 )(Luger &
Stubblefield 1993).
Akkvisisjon for læring
Ved akkvisisjon for læring ønsker en å finne tidligere ukjent informasjon eller nye
måter å kombinere eksisterende informasjon på. På dette området kan informasjonssystemer
ha to funksjoner (Mason 1993):
❖ Innhenting av kunnskap fra omgivelser, gjennom overvåking av konkurrenter,
patenter og samfunnsinstitusjoner.
❖ Utvikling av ny kunnskap gjennom kombinering (Nonaka 1994), reformulering
og ny tolking av eksisterende og allerede innhentet informasjon.
Overvåking av omgivelser Ved overvåking og innhenting av informasjon fra aktører
eller institusjoner i omgivelsene (for eksempel gjennom CIP 2 ), kan systemet
fungere som en støtte for personer som arbeider med overvåking, eller som aktiv
komponent i overvåkingen. Støttefunksjon for den overvåking som gjøres av mennesker
omfatter søkeverktøy, organisering, lagring, tolking og distribuering av den
informasjonen som hentes inn. Systemer som selv overvåker omgivelsene, har innlemmet
kunnskap, som gjør systemet i stand til å søke gjennom kilder for å finne ny
informasjon. Slike systemer kan enten være basert på statiske regler for søking, eller
mer avanserte teknikker som nevrale nett eller genetiske algoritmer.
Intelligente agenter er en mekanisme som kan brukes ved søking og akkvisisjon.
En intelligent agent karakteriseres ved autonomi i forhold til sine omgivelser, samtidig
som den kan samarbeide og kommunisere med andre agenter og mennesker for å løse
sine oppgaver. Slike søkeagenter kan enten kommunisere med mennesker under søkingen
(typisk ved at brukeren programmerer kriterier for agentens oppførsel), eller
den kan selv ta initiativ til søking, basert på impulser fra andre agenter eller omgivelsene.
En agent kan også fungere som et informasjonsfilter for den informasjon som
når frem til brukeren. Intelligente agenter har innlemmet kunnskap (se kapittel 6.5.3
på side 60), og kan gjøre bruk av AI-teknikker for å finne relevant informasjon.
Utvikling gjennom reformulering Kunnskap skapes og organiseres gjennom flyten
av informasjon, forankret i perspektiver og tro hos den enkelte (Nonaka 1994). Samtidig
utvikles ny kunnskap gjennom sosialisering, eksternalisering, kombinering og
internalisering av eksisterende kunnskap (Nonaka & Takeuchi 1995). Reformulering,
1 Artificial Intelligence
2 Competitive Intelligence Program

7.4 IT i prosessdimensjonen 75
kombinering og ny tolking av data, informasjon og kunnskap kan derfor bidra til utvikling
av ny kunnskap. Prosesseringen av data, informasjon og kunnskap kan gjøres
av mennesker og maskiner. For data og informasjon kan maskiner stå for prosessering,
og for kunnskap kan maskinene støtte utveksling, kommunikasjon og deling
mellom mennesker. Støtte for slike kommunikasjonsprosesser er nærmere beskrevet i
kapittel 7.4.4 på side 78.
Dersom maskiner skal stå for prosessering, fordrer dette at kunnskap er innlemmet
i systemet. I data mining brukes teknikker som assosiering, clustering, klassifisering,
sekvensanalyse, mønsteranalyse, estimering og trend- og avviksanalyse for å prøve
å finne ny kunnskap, basert på informasjon og data som finnes lagret. Basert på ny
kunnskap som finnes ved reformulering og ny tolking av eksisterende data og informasjon,
endres organisasjonens handlingspotensial. Typiske systemer som kan ha
nytte av akkvisisjon gjennom reformulering er ledelsesinformasjonssystemer (LIS) og
beslutningsstøttesystemer.
7.4.2 Tolking
Huber (1991) hevder at organisasjonslæring skjer gjennom at organisasjonen bearbeider
sin forståelse og tolking av informasjon. Organisasjoner opplever usikkerhet og
tvetydighet i sin interaksjon med omgivelsene. Usikkerheten reduseres gjennom akkvisisjon
og prosessering av mer informasjon (inntil en kapasitetsgrense, hvor den får
en entropisk virkning (Allee 1997)), mens tvetydighet og flertydighet reduseres gjennom
tolking, diskusjon og dialog mellom medlemmene. Med bakgrunn i dette, kan
vi si at en rikere kommunikasjon vil føre til grundigere tolking og bedre forståelse av
informasjonen. Diskusjoner og dialoger kan støttes gjennom gruppevare, som videokonferanser,
epost, diskusjonsgrupper, delte informasjonsrom, applikasjonsdeling og
beslutningsstøttesystemer.
Informasjon knyttet til en arbeidsprosess består av en begrunnelse, prosessdokumentasjon
og resultatet fra prosessen. Ofte lagres og tilgjengeliggjøres kun resultatet
fra prosessen. En av forutsetningene ved dobbeltløkket læring er å kunne undersøke
og etterprøve bakgrunn for situasjonen og de beslutninger som er fattet. Det er derfor
nødvendig at all informasjon knyttet til prosessen er tilgjengelig for en rikest mulig
tolking. Beslutningsstøttesystemer og emnebaserte systemer (IBIS 3 ) (for strukturering
av arbeidsprosesser) kan brukes for å registrere både informasjonflyt inn og ut av prosessen,
sammen med informasjon knyttet til selve prosessen. Dette gir brukerne bedre
forståelse og større muligheter for læring, gjennom et rikere informasjonsgrunnlag, og
et mer helhetlig inntrykk av arbeidsprosessene. Samtidig kan slike systemer bidra til
en bedre struktur og oversikt ved gjennomføring av komplekse prosesser, gjennom at
de strukturerer de emner som behandles underveis.
I mange organisasjoner finner ikke dobbeltløkket læring sted, fordi atmosfæren
og kulturen ikke stimulerer medlemmene til å etterprøve organisasjonens grunnleggende
verdier og antakelser av frykt for represalier (Balasubramanian 1997). I slike
tilfeller kan muligheter til anonymisering av deltagere i beslutningsstøttesystemer,
emnebaserte informasjonssystemer og konferansesystemer bidra til større åpenhet og
iderikdom i diskusjoner og beslutningsprosesser.
3 Issue-Based Information System

76 Prosessdimensjonen
7.4.3 Organisasjonsminne
Et organisasjonsminne (corporate memory) representerer den kunnskap som organisasjonen
har akkumulert gjennom sine aktiviteter. Et organisasjonsminne kan inneholde
både data, informasjon og kunnskap. Vi trenger derfor måter å lagre og aksessere
alle typer innhold.
Et IT-støttet organisasjonsminne vil være svært omfattende, innholdsmessig. Siden
organisasjonens hukommelse kan finnes på mange andre former enn i digitale samlinger
(se kapittel 7.2.4 på side 69), blir integrasjon en viktig funksjon. Bruk av IT for å
støtte et organisasjonsminne kan effektivisere både lagring, gjenfinning, aksesserbarhet,
deling, overføring og utvikling av kunnskap i en organisasjon. Med utgangspunkt
i de slemme problemene i kunnskapsprosesser (Shum 1997), må tilnærmingen til akkumulering
og representering av organisasjonsminne legge vekt på de forhandlinger,
kompromisser, argumentasjon, dialoger og diskusjoner som ligger til grunn for løsning
av slemme problemer.
Innholdet i et slikt organisasjonsminne kan deles i tre deler (se figur 7-6:
1. Bakgrunn; organisasjonens strategier og mål; mål og forutsetninger for prosesser
og beslutninger.
2. Prosess; argumentasjon, diskusjoner, møter, beslutninger knyttet til gjennomføring
av prosessen.
3. Innsats og resultat; informasjon og kunnskap som anvendes og produseres i arbeidsprosessene,
og metabeskrivelser av denne.
Mål
Strategier
Forutsetninger
Bakgrunn
Brainstorming
Møter
Argumentasjon Samtaler Beslutninger
Dialoger
Bakgrunn Prosess Innsats og resultat
Figur 7-6: Innhold i IT-basert organisasjonsminne

7.4 IT i prosessdimensjonen 77
For å skape en kontekst for det som er lagret, er det viktig at en tar vare på kunnskap
om bakgrunn og prosessen, i tillegg til selve resultatet. Denne kunnskapen representerer
en stor del av den kunnskap som anvendes og utvikles i prosessene. Gjennom
å lagre og tilgjengeliggjøre dette, muliggjøres rikere tolkinger. Innsikt i bakgrunn for
beslutninger er en forutsetning for dobbeltløkket læring. Å registrere og ta vare på
bakgrunn og prosess er derfor viktige forutsetninger for læring i organisasjonen. Dersom
en tar utgangspunkt i en planleggingsprosess, bør en da ta vare på bakgrunn og
forutsetninger (hvorfor) og hvordan prosessen foregikk, i tillegg til det resultatet en
kom frem til (planen). Dersom planen mister sin verdi, eller nøkkelpersonell slutter,
vet en fremdeles hvorfor og hvordan denne ble skapt.
Når organisasjonen akkumulerer informasjon og kunnskap, kan bygging av et organisasjonsminne
ha ulike utgangspunkt (Borghoff & Pareschi 1997):
❖ Ustrukturert; ved å inkorporere alle dokumenter, beskrivelser, prosedyrer og hendelser
underveis i prosessene. Siden man ikke filtrerer noe, er denne tilnærmingen
lite ressurskrevende i innsamlingsfasen, men den medfører dertil store krav
til filtrering og analyse ved anvendelse.
❖ Strukturert; ved at innsamling foregår gjennom utvikling av kunnskapsbaser og
kunnskapsbaserte systemer (knowledge engineering) i etterkant av prosessene.
Dette øker kvaliteten på resultatet, men med egne kunnskapsingeniører er dette
en meget ressurskrevende for dynamiske prosesser.
❖ Delvis strukturert; tilnærming via kunnskapsprosessene, ved at aktørene registrerer
aktiviteter, møter, ulike valg, handlinger, beslutninger mennesker og relevant
kunnskap underveis i prosessene, og diskuterer og knytter disse sammen
via assosiasjoner, i en form for hypertekstrepresentasjon. Denne representasjonen
kan fungere både som en støtte i kunnskapsprosessen, og en kontekst som
knytter aktiviteter, prosesser, kunnskap (i ulike former) og aktører sammen til et
helhetlig organisasjonsminne.
Disse utgangspunktene er ikke gjensidig utelukkende. Ulike sider ved organisasjonens
hukommelse kan bygges på ulike måter, og hvert av disse perspektivene har
sine sterke og svake sider.
Det er stor variasjon i innholdet i et organisasjonsminne, og det kan finnes på en
rekke former. For å knytte disse formene sammen, kreves en fleksibel organisering.
Flere forfattere (Isakowitz 1993, Balasubramanian 1994, Balasubramanian 1997, Borghoff
& Pareschi 1997, Shum 1997) beskriver hypertekst og hypermedia som effektive
måter å organisere organisasjonsminner på. Hypermediabaserte informasjonssystemer
er meget effektive på områder hvor en arbeider med store, komplekse, sammenknyttede
og kryssrefererende mengder av informasjon (Balasubramanian 1994). Gjennom
å kombinere disse med databaser med fulltekstsøking, dokumentforvaltning og
arbeidsflyt, kan en akkumulere, lagre, søke og finne både informasjon og relasjoner til
aktører og prosesser.
Menneskelig kunnskap utgjør en stor mengde av organisasjonens hukommelse,
som er spredt rundt omkring i og utenfor organisasjonen. For å kunne aksessere denne
delen av organisasjonens kunnskap, må den kunne forbindes til resten. Dette er mulig
ved sammenkobling via nettverk som internett, intranett og extranett. Dette nettverket
utgjør dermed ryggraden i organisasjonsminnet. Basert på en sammenkobling og

78 Prosessdimensjonen
samarbeidsteknologi (se kapittel 7.4.4), kan en bygge uformelle kunnskapsnettverk
og praksisfellesskap, som fungerer både som en kunnskapsressurs og et læringsfellesskap.
7.4.4 Samarbeid
Når flere mennesker skal delta i løsning av et problem, må de samarbeide. Dette krever
at de både har ønske, vilje og mulighet til å samarbeide. Gjennom teknologisk
støtte for interaksjon i kunnskapsprosesser, kan vi forbedre mulighetene og effektivisere
slikt samarbeid. Å få til samarbeid er en organisatorisk utfordring, hvor IT kan
effektivisere og fungere som en muliggjører for aktiviteter i prosessene. I distribuerte
prosesser kan IT-systemer redusere både den mentale og fysiske avstanden mellom
personer som samarbeider for å løse en oppgave, slik at ulempene ved distribuering
reduseres. Samtidig kan IT-støtte gjøre det mulig for flere personer å delta i prosessen,
og effektivisere samarbeid og problemløsning.
I samarbeid og problemløsning er følgende aktiviteter sentrale:
❖ Artikulering og koordinering
❖ Kommunikasjon, deling, diskusjon og argumentasjon
❖ Beslutningsprosesser
Gruppevare, eller CSCW 4 er samlebetegnelse på systemer som støtter grupper
som samarbeider om en felles oppgave, og tilbyr et felles, delt arbeidsmiljø til aktørene.
Samarbeidet kan foregå både direkte / indirekte, og i distribuert eller samlet
modus.
Artikulering og koordinering
Artikulering innebærer en definering av problemet som skal løses, kriterier for ferdigstillelse
og samarbeidet ved løsning. Definering av dette samarbeidet omfatter en
oppdeling, allokering og planlegging av aktivitetene som skal til for å løse oppgavene.
Kompleksiteten til artikuleringsarbeidet avhenger av distribuering og avhengigheter
mellom aktivitetene. Mange deltagere og asynkront distribuert samarbeid medfører
større kompleksitet i artikulering, enn ansikt-til-ansikt samarbeid med få deltagere.
Når kompleksiteten er lav, kan artikuleringen foregå gjennom sosiale mekanismer
og kommunikasjon mellom de involverte aktørene. Etter hvert som kompleksiteten
øker, behøves egne koordineringsmekanismer som håndterer kompleksiteten, reduserer
menneskelig ressurbruk i koordinering, og behov for ad-hoc (tilfeldig) kommunikasjon.
Prosedyrebeskrivelser og mekanismer for feilhåndtering er eksempler på
manuelle koordineringsmekanismer.
Ved lav kompleksitet kan mennesker håndtere koordineringen, og kommunikasjonskanaler
mellom partene blir tilstrekkelig for å muliggjøre koordinering. I slike tilfeller
kan meldingsbaserte systemer, delte informasjonsrom og støtte for vanlig kommunikasjon
være tilstrekkelig. Etter som kompleksiteten øker, blir kravene til koordineringsmekanismene
større, og en blir avhengig av å bygge koordinering inn i systemene.
Eksempler på systemer hvor koordineringsmekanismer er innlemmet i systemene,
delte kalendere og planleggere, prosjektstyringsverktøy og arbeidsflytsystemer.
4 Computer-Supported Cooperative Work

7.4 IT i prosessdimensjonen 79
Artikulering av problem og samarbeid kan enten gjøres i en egen designfase, eller
ad-hoc som del av problemløsningen. Ved løsning av standardiserte, tamme problemer
er predefinert artikulering mulig, men dette er vanskeligere ved slemme problemer.
Slike problemer er typisk unike, og løses gjerne ad-hoc med interaksjon med en
rekke aktører. Artikuleringsarbeidet må derfor kunne finne sted både på forhånd og
ved kjøring. Ved bruk av arbeidsflytsystemer beskrives dette som fleksibel arbeidsflyt.
Kommunikasjon og deling
Deling av informasjon og kunnskap er en av fordelene ved organisering, både med
hensyn til anvendelse og læring i kunnskapsprosesser. Deling kan foregå på to måter:
direkte deling og indirekte deling. Indirekte teling foregår via en tredjepart, som kan
være en person, en gruppe eller et system. Innsamling og organisering av kunnskapsobjekter
( kapittel 6 på side 49) er et eksempel på indirekte deling, gjennom innsamling
og distribuering. Direkte deling foregår gjennom direkte kommunikasjon og utveksling
mellom aktørene. En samtale mellom to parter er et eksempel på direkte deling.
Kommunikasjon i grupper er et sentralt aspekt ved samarbeid. Kommunikasjon mellom
mennesker kan deles opp i eksplisitt og implisitt kommunikasjon. Eksplisitt kommunikasjon
innebærer en direkte utveksling av symboler, gjennom språk, mens implisitt
kommunikasjon foregår gjennom utveksling av felles forståelse. Nonaka (1994)
beskriver denne utviklingen av felles forståelse som «sosialisering», gjennom utveksling
av taus kunnskap.
Kommunikasjon og deling kan foregå via en rekke kanaler. I tillegg til tradisjonelle
former som ansikt-til-ansikt samtaler og møter, telefon og notater, kan gruppevare bidra
til deling av informasjon og kunnskap. Når mennesker kommuniserer ansikt-tilansikt,
finnes en rekke ulike mekanismer for å formidle et budskap. Målsettingen med
gruppevarestøtte for deling og kommunikasjon, er å muliggjøre flest mulig av disse
mekanismene, slik at kommunikasjonen kan bli så effektiv som mulig, uavhengig av
tid og sted. Likevel kan gruppevare kan fungere som et supplement til ansikt-til-ansikt
møter. Den kan effektivisere både ansikt-til-ansikt kommunikasjon, og kommunikasjon
ved avstand i tid og sted, men den kan ikke erstatte vanlig kommunikasjon helt.
Ved bruk av gruppevare vil skille i tid og sted være avgjørende for hvilken støtte
som er aktuell. Samarbeidet i den enkelte gruppe vil gå gjennom ulike stadier, hvor
ulike typer støtte er mulig. Tabell VII-2 viser kommunikasjonstyper, og hvilke typer
systemer som kan støtte denne kommunikasjonen. Slik gruppevare kan støtte formelle
Type Gruppevare
Synkron Elektroniske møterom, IBIS 5
Synkron distribuert Elektroniske møterom, IBIS, multimedia konferansesystemer,
gruppeeditorer, IBIS, applikasjonsdeling
Asynkron Epost, delte arbeidsområder, oppslagstavler, diskusjonsgrupper,
IBIS, intelligente agenter
Asynkron distribuert Epost, delte arbeidsområder, oppslagstavler, diskusjonsgrupper,
IBIS, intelligente agenter
Tabell VII-2: Støtte for kommunikasjon
og uformelle nettverk, og bidra til at utvikling og deling av erfaringer, forståelse og

80 Prosessdimensjonen
innsikt kan foregå i en form for delt kontekst. Den delte konteksten utvikles gjennom
en felles interaksjon med problemområdet, hvor deling kan støttes via ulike verktøy.
Hypermediasystemer er en type informasjonssystem som gjør det mulig å assosiere
innhold fra flere kilder og av ulike typer, uten noen begrensninger i struktur, på en
måte som ligner menneskets organisering av kunnskap. Konseptet var beskrevet av
Bush allerede i (1945), og denne måten å organisere informasjon på har fått en stor utbredelse
med bruk av HTML og XML på WWW 6 . Bruk av hypertekst på inter-, intraog
extranett gjør det mulig å koble sammen et variert innhold fra ulike steder til en
form for virtuelle produkter, som kan deles både internt og eksternt i organisasjonen.
Hypermedia fungerer også som bakgrunn for organisering i emnebaserte informasjonssystemer
(IBIS). IBIS kan brukes både for å støtte møter i sanntid, samtidig som
de gjør det mulig å organisere og dele diskusjoner med andre i ettertid.
Ved deling av informasjon og kunnskap, kan metainformasjon like viktig som
selve innholdet. Dersom aktører ikke vet hva som finnes, og hvor det finnes, er sannsynligheten
for reell deling liten. I kapittel 6 beskrives ulike typer metamodeller som
kan brukes for å beskrive informasjons- og kunnskapsressurser i organisasjonen. En
annen måte å distribuere og søke etter slik metainformasjon på, er å kringkaste eller
ringkaste (multicast) metainformasjon i epost, på oppslagstavler eller diskusjonsgrupper.
Standardisering Målsettingen med bruk av verktøy er å legge til rette for at deling
kan finne sted. For at faktisk deling skal kunne skje, er det to forutsetninger knyttet til
interoperabilitet som må ligge til rette:
❖ De aktører som skal dele informasjon og kunnskap må dele et felles språk og en
ontologi som gjør utvekslingen og deling reell.
❖ Alle aktører må ha tilgang til felles eller interoperable systemer og verktøy for
deling.
Etablering av felles språk og terminologi kan håndteres av formelle eller uformelle
rutiner. Enhver sosial konstruksjon og kultur utvikler sin egen terminologi og forståelse
som grunnlag for kommunikasjon. Denne muligheten er derimot begrenset i virtuelle
organisasjoner (Mowshowitz 1994, Mowshowitz 1997), eller i de tilfeller hvor
mer stringent definerte ontologier og språk er nødvendig. I slike tilfeller kan en mer
strukturert tilnærming til etablering av ontologier og forståelse være nødvendig. Eksempler
på dette er beskrevet i kapittel 6.
Det siste momentet er en stor utfordring i komplekse intranett, og ekstranett, hvor
mange ulike systemer skal samvirke. Internt i organisasjoner er standardisering på et
bestemt vektøy en mulig fremgangsmåte. Dersom flere organisasjoner er involvert, er
dette mer problematisk. I inter- eller extranett er oversettelse mellom proprietære systemer,
og bruk av åpne standarder mer egnede løsninger. Internet-protokoll-suiten er
et eksempel på standarder for interoperabilitet og deling, både internt i organisasjoner
(intranett), og mellom organisasjoner (internett/extranett).
6 World Wide Web

7.4 IT i prosessdimensjonen 81
Beslutningsstøtte
Ved samarbeide og problemløsning har en behov for å fatte beslutninger, hvor deltagere
i beslutningsprosessen kan være distribuert. Gjennom bruk av beslutningsstøttesystemer
(GDSS 7 , elektroniske møterom, emnebaserte systemer og mekanismer for
deling og kommunikasjon, kan slike beslutningsprosesser gjennomføres uten at mennesker
må samles fysisk.
I tradisjonelle grupper er det en begrensning for hvor mange personer som kan
delta i diskusjoner, dialoger og beslutninger i kunnskapsprosessene. Bruk av verktøy
for deling og avstemninger gjør det mulig å la flere personer på alle nivåer ta del i
disse prosessene. Når flere personer deltar, øker perspektivene i tolking, og læringspotensialet
for organisasjonen øker.
7 Group Decision Support Systems

82 Prosessdimensjonen

Del III
CASE-studier: Praktisk
kunnskapsforvaltning
83

Kapittel 8
Kunnskapsforvaltning i Norsk
Hydro
8.1 Generelt om Norsk Hydro
Norsk Nydro ASA (NH) er et internasjonalt industrikonsern med ca. 38.000 ansatte
ved utgangen av 1997. Konsernet omfatter rundt 700 juridiske enheter, organisert
rundt kjerneområdene landbruk, olje og gass, lettmetall og petrokjemi, samt annen
virksomhet innen teknologi og prosjekt, fiskeoppdrett og bioteknologi. Figur 8-1 viser
et oversiktskart over organisasjonsstrukturen og de ulike enheter i konsernet pr.
desember 1997 (Norsk Hydro 1998).
Landbruk Olje og gass Lettmetall Petrokjemi Øvrige virksomheter
Hydro Agri
Europe
Industrikjemi
Utforskning
og produksjon
Norge
Hydro Agri
International Exploration and
Production
International
Raffinering og
markedsføring
Konsern
Aluminium
Metal Products
Aluminium
Extrusion
Aluminium
Rolled Products
Hydro Raufoss
Automotive
Magnesium
Energi
Technology and Projects
Hydro Seafood
Pronova
Industriforsikring
Figur 8-1: Organisasjonskart, Norsk Hydro
8.2 Organisering av kunnskapsforvaltning
Konsernfunksjoner
Økonomi
Finans
Informasjon og
samfunnskontakt
Personal og organisasjon
Informasjonssystemer
Juridisk og direksjonssekretariat
Helse, miljø og sikkerhet
Forskning og utvikling
Norsk Hydro Singapore
Corporate office
Det er store variasjoner i både produkter og produksjonsprosessene i de ulike divisjonene
i Norsk Hydro. Mens enkelte deler av konsernet arbeider med optimalisering
av standardisert og etablert teknologi (eks. landbruk og lettmetall), står andre ovenfor
unike og spesialtilpassede løsninger i hver leveranse (HTP, U&P, FoU). Dette gjør at
85

86 Kunnskapsforvaltning i Norsk Hydro
en får relativt stor spennvidde i utfordringer og løsningsmetodikk for kunnskapsforvaltning
i de ulike delene av konsernet. Samtidig vil det også være flere aktiviteter
og beslutninger som er felles for hele eller deler av konsernet. Denne spennvidden
gjør at mens enkelte typer beslutninger kan og bør fattes sentralt, er en avhengig av å
desentralisere andre.
En står dermed ovenfor den utfordring å plassere ansvar og beslutninger knyttet
til kunnskapsforvaltning, på riktig sted i konsernet. I Hydro er kunnskapsforvaltning
organisert rundt følgende organisatoriske elementer: konsern, divisjon, enhet, konsernprosesser
og arbeidsprosesser. Denne organiseringen er vist i figur 8-2.
Norsk Hydro
Konsernnivå
Divisjonsnivå
Konsernprosesser
Arbeidsprosesser
Enheter
Figur 8-2: Kunnskapsforvaltning på ulike nivåer i NH
Dersom en ser denne organiseringen i relasjon til de tre dimensjoner i kunnskapsforvaltning,
kan en foreta en mapping mellom aktiviteter i dimensjonene, og Norsk
Hydros organisering:
❖ Ressursforvaltning håndteres på konsernnivå og divisjonsnivå.
❖ Prosessforvaltning håndteres i konsernprosesser, arbeidsprosesser, på divisjonsnivå
og enhetsnivå.
❖ Objektforvaltning foregår hovedsaklig i konsernprosesser og arbeidsprosesser,
på enhetsnivå og i noen grad på divisjonsnivå.
Som støte for ulike aspekter ved kunnskapsforvaltning, er det etablert ulike typer
teknologisk infrastruktur. Muligheter for å kunne utveksle informasjon og kunnskap
på tvers i konsernet, har ført til et ønske om å standardisere denne infrastrukturen
i størst mulig grad. Samtidig har de ulike organisatoriske enheter muligheter til å
etablere egen infrastruktur dersom det finnes spesielle behov.
De neste kapitlene beskriver kunnskapsforvaltning i relasjon til de ulike organisatoriske
elementene i figur 8-2. Ulike instanser av disse elementene har kommet kort
eller langt i sine KF-prosesser. De elementer som har kommet lengst fungerer både
som prøve for de metoder som utvikles, og premissleverandør for implementasjon i
andre elementer etter hvert. I studien er det derfor lagt vek på å undersøke de områder
hvor organisasjonen er kommet relativt langt, og mindre vekt på å skape et korrekt
bilde av all kunnskapsforvaltning i NH.

8.3 Kunnskapsforvaltning på konsernnivå 87
8.3 Kunnskapsforvaltning på konsernnivå
Kunnskapsforvaltning på konsernnivå er hovedsakling organisert rundt tre strategiske
områder: IS (informasjonssytemer) og HR (personalressurser), knyttet opp mot
de overordnede forretningsstrategiene.
De strategiske satsingsområdene IS og HR er felles for alle divisjoner i konsernet.
Mens konsernets strategier på dette området tidligere har spiret frem som en funksjon
av de enkelte underenheter, ønsker en nå å koordinere og styre den strategiske
utviklingen.
8.3.1 IS
IS-strategien fungerer som en kobling mellom informasjonssystemer og den forretningsmessige
anvendelsen av dem. Det er teknologianvendelsen som gir verdi for
Hydro, ikke selve informasjonsteknologien. Hovedfokus ligger derfor på forretningsutvikling,
endringer av arbeidsprosesser, og hvordan en kan anvende informasjonsog
kunnskapsressurser på en mest mulig effektiv og målrettet måte. IS-strategien gir
retningen for hvordan en skal arbeide med denne typen problemstillinger i Norsk
Hydro. Den fokuserer både på arbeidet i kunnskapsprosessene og behandling av kunnskapsobjektene.
Mobilitet og kunnskapsutvikling er sentrale momenter i IS-strategien.
Mobilitet for kunnskapsressurser har tradisjonelt vært løst gjennom mobile personer.
Gjennom å implementere IS-strategien ønsker en i større grad å kunne støtte mobilitet
av informasjon og kunnskap, uavhengig av personellmessig mobilitet.
For å understøtte den strategiske satsingen på kunskap og kunnskapsutvikling,
har Hydro valgt å etablere standarder for infrastruktur på konsernnivå. Dette gjøres
for å muliggjøre utveksling og gjenbruk av informasjons- og kunnskapsressurser på
tvers i hele organisasjonen. Som en videreføring av dette, arbeides det med å etablere
en telekomstrategi, hvor en forsøker å videreføre en felles infrastruktur over til
videokonferanser og nye medier for å understøtte både objekt- og prosessaspektene
på global basis.
I relasjon til IS-strategien er det etablert en IS-arkitektur, som formaliserer koblingene
mellom informasjonen, forutsetninger for behandlingen av den i en infrastruktur,
av organisatoriske enheter. Informasjonen er ytterligere behandlet i en egen informasjonsarkitektur.
8.3.2 HR
Den strategiske satsingen på HR er en følge av nye interne og eksterne utfordringer
knyttet til strategiske endringer og globalisering, personell og kompetansemobilitet,
og endrede økonomiske forutsetninger. Veksten i organisasjonen stiller økende krav
til både organisering og ledelse. Lederutvikling i globalt perspektiv og styrt utvikling
av ledelseskompetanse blir derfor sentrale anliggender. På HR-siden har dette initiert
en rekke spørsmål:
❖ Skal det finnes en egen «Hydroleder», og hvilken type lederkompetanse er nødvendig
og ønskelig?
❖ Hvilket ledelse- og kompetansemessig potensiale finnes i organisasjonen?

88 Kunnskapsforvaltning i Norsk Hydro
❖ Ledelse og organisering fungerer innenfor en bedriftskultur, som vil legge rammer
for hva som er akseptert og kan gjennomføres. Hvordan påvirker Hydros
kultur den kompetansemessige utvikling og deling innen organisasjonen, og
eksisterer det kulturelle barrierer som det er nødvendig å gjøre noe med?
Disse spørsmålene følges opp i et nystartet pilotprosjekt for intellektuell kapital i HRområdet.
I tillegg til de ovenstående momenter, er målsettingen å komme frem til
metoder og retningslinjer for styring med de reelle faktorer i produksjonen mange
steder (kunnskap).
For å følge opp den strategiske satsingen på HR, har organisasjonen utnevnt en ny
«HR-Controller». Denne personen har spesielt ansvar for å følge opp saker knyttet til
HR og kompetanse i konsernets styre. Ordningen fungerer forøvrig på samme måte
som den Controller-funksjonen innen finans, som de fleste store selskaper har.
Strategisk kompetansestyring
Samtidig som organisasjonens vekst stiller økende krav til organisering og ledelse,
øker også kravene til kunnskap og kompetanse i andre deler av organisasjonen. Som
følge av den økende betydningen av kompetanse, ønsker konsernet å satse strategisk
på styring av denne ressursen. Kartlegging og definering av de ulike kompetanseområdene
og utforming av kompetansestrategier på konsern og divisjonsnivå er startpunkter
for dette arbeidet.
8.3.3 Deling av informasjon i konsernet
Ved behandlingen av informasjon, legges det vekt på at informasjonsobjektet skal gjøres
uavhengig av kilde. Dvs. at dersom det finnes fire ulike brukere A, B, C, og D av et
gitt objekt som er produsert av A, skal dette gjøres felles. Andre brukere skal ikke behøve
å gå til den opprinnelige kilden. Nødvendige oppdateringer av det delte objektet
utføres fortsatt av A, men i et felles område. (Se figur 8-3.)
Felles informasjon
A B C D
Figur 8-3: Felles informasjonsressurser
8.3.4 Standardisering av infrastruktur
For å lett utveksling og gjenbruk av informasjon, og muliggjøre kommunikasjon på
tvers av de organisatoriske enhetene i Hydro, har en valgt å standardisere informasjonsteknologisk
infrastruktur i hele konsernet. Standardiseringen omfatter to hovedområder:

8.3 Kunnskapsforvaltning på konsernnivå 89
1. For transaksjonssystemer, er systemene basert på en tilpasning av standardsystem
SAP R/3.
2. For informasjons og kunnskapssystemer bygger på Lotus Notes og Domino
som infrastruktur.
(Figur 8-4 viser en konseptuell modell av felles teknologisk informasjons- og kunnskapsarkitektur
på konsernnivå.) Transaksjonssystemer er administrative systemer
som håndterer informasjon knyttet til virksomhetens ressursplanlegging (ERP 1 ). Systemet
omfatter alle aspekter ved den administrative drift av den enkelte enhet. Informasjon
og kunnskapsutveksling blir støttet av systemer som baseres på Lotus Notes.
Denne delen av infrastrukturen brukes for å støtte både prosess og objektdimensjonens
krav til infrastruktur. For å integrere de to typene systemer, er det etablert en
felles katalog som knytter de ulike informasjonstypene sammen. Søking vil bli implementert
mot denne katalogen. Denne modellen er en del av NH’s informasjonsarkitektur.
Transaksjon Kunnskap
Felles katalog
SAP Lotus Notes
Lager
Figur 8-4: Konseptuell modell av informasjons og kunnskapsarkitektur
I tillegg til den ovennevnte standardisering av infrastruktur, har organisasjonen
valgt å standardisere støtte for arbeidsflyt. Viktige standarder på dette området omfatter
følgende:
❖ Verktøy for virksomhetsmodellering, som brukes for beskrivelse av alle arbeidsprosesser,
enten de skal implementeres i systemer eller ikke (ARIS).
❖ Verktøy for arbeidsflyt, som kan fungere uavhengig av verktøy og annen infrastruktur
for prosesstøtte, på transaksjons og kunnskapssiden (StaffWare).
Gjennom denne standardiseringen, muliggjør NH både utveksling og deling av prosessmodeller
og arbeidsflyt på tvers i konsernet. Detaljerte prosessmodeller fungerer
videre som en form for ontologier, som muliggjør kommunikasjon om arbeidsprosesser
som grunnlag for felles utvikling.
1 Enterprise Resource Planning

90 Kunnskapsforvaltning i Norsk Hydro
8.3.5 Kunnskapsstyring på tvers av divisjoner
Kunnskapsstyring i konsernperspektiv har en begrenset, men relativt lang historie i
NH. Denne styringen har innebåret at konsernet har utnyttet kunnskap på tvers av divisjonsgrensene.
Dette så en eksempler på ved etablering av olje og gass-virksomheten
i Nordsjøen. Ved oppbygging av denne divisjonen, ble kunnskap om drift av prosessanlegg
(Porsgrunn) på land, også tatt i bruk «offshore». Sett i relasjon til teorien rundt
kjernekompetanse (Prahalad & Hamel 1990, Hamel 1994), kan en si at kjernekompetansen
innen en divisjon har kommet til ny anvendelse innen et nytt strategisk satsingsområde.
Det er her også grunn til å bemerke at NH utnyttet dette strategisk, lenge før
konseptet kjernekompetanse ble unnfanget.
8.4 Kunnskapsforvaltning i divisjonsperspektiv
Hydro består av divisjoner med ulik grad av fokus på informasjons og kunnskapsbruk.
Det er store variasjoner i kunnskapsintensitet mellom divisjonene, noe som også
gjenspeiles i deres fokus på problemstillingen. U&P og HTP er to divisjoner hvor informasjon
og kunnskap er sentrale innsatsfaktorer, og begge to har arbeidet relativt
lenge med problemstillinger knyttet til forvaltning av disse ressursene.
8.4.1 Prosessorientering i en prosjektorganisasjon (HTP)
Hydro Technology and Projects (HTP) ligger innen området «Andre virksomheter»,
og ble etablert som følge av flere strategiske endringer i NH. Globaliseringen førte til
at NH økte sin representasjon i alle verdensdeler. Samtidig opplevde organisasjonen
en stor økning på landsiden i Norge. Begge disse faktorene har medført store investeringer
ved utbyggingsprosjekter. For å utvikle et miljø i NH som kunne ta hånd om
disse store prosjektene, ble engineeringmiljøene fra Aliminium, Petrokjemi og Landbruk
overført til HTP.
I HTP fungerer det enkelte prosjektet som basis eller linjeorganisasjon, samtidig
som en har prosesser som går på tvers av disse prosjektene. Prosessene representerer
divisjonens kompetansemessige kontinuitet, mellom de ulike prosjekter som til enhver
tid finner sted. Figur 8-5 viser forholdet mellom prosjekter og prosesser. Jeg vil
bemerke at figuren representerer en forenkling i forhold til den faktiske situasjon, ved
at flere prosjekter kan pågå samtidig, og overlappe hverandre.
Kompetanseprosess 1
Prosjekt 1 Prosjekt 2 Prosjekt 3 Prosjekt 4 Prosjekt 5
Kompetanseprosess 2
Figur 8-5: Kompetanseområder via prosesser i HTP
HTP’s infrastruktur for å understøtte informasjons- og kunnskapsutveksling innen
prosjekter og prosesser er basert på databaser, epost og diskusjonsgrupper i Lotus Notes.
Det er egne informasjonsbaser i intranettet, knyttet til prosjektene, og delvis også
til prosessene. Alle aktiviteter i organisasjonen, både i prosjekter og ellers, er styrt

8.4 Kunnskapsforvaltning i divisjonsperspektiv 91
av prosedyresett. Det enkelte prosedyresett har en «eier» som er ansvarlig for vedlikehold.
Dersom et sett ikke kommer til anvendelse, fordi det ikke passer, loggføres
avviket og erfaringer knyttet til endringen. Eieren går gjennom de registrerte avvik og
erfaringer, med jevne mellomrom, og kan eventuelt inkorporere de beskrevne endringene
i prosedyren. Det endrede settet legges deretter tilbake i databasen, og fungerer
som utgangspunkt for fremtidig gjennomføring.
Når informasjonen knyttes så sterkt til det enkelte prosjekt, er åpenhet for informasjonsutveksling
og -tilgang på tvers av prosjektene nødvendig, for å få til systematisk
læring i organisasjonen, på tvers av prosjektene. Dette gjøres ved at prosjekthåndbøker
(med beskrivelser og føringer), og erfaringsdatabaser 2 i Lotus Notes gjøres
tilgjengelig på tvers av prosjektene. I mange tilfeller vil ikke slike databaser være tilstrekkelige.
Ofte vil man ha behov for å finne ut hvilke personer som kan noe om et
gitt emne isteden. For å støtte denne gjenfinningen har HTP laget en meta kunnskapsmodell,
knyttet til ulike produkter, kalt «TENNIS». Denne modellen gjør det mulig å
søke på produkter, for så å finne ut hvem som kan noe om disse. Modellen er lagret
som en søkbar database i Lotus Notes.
HTP har ikke noen ontologi som definerer de begreper som brukes i divisjonens
databaser. Overføring og utvikling av en syntaktisk og semantisk felles terminologi, er
overlatt til kultur og organisasjon. Til hvert dokument som arkiveres (lagres i mer enn
10 år) i databaser i arkivsystemet, skal det være knyttet faste emneord, som beskriver
innholdet. Disse emneordene er definert i en emnetesaurus.
Informasjons- og kunnskapsflyt
For det enkelte prosjekt finner en grovt sett tre flyter av informasjon- og kunnskap.
Et prosjekt medfører et oppdrag som utføres av en leverandør, for en gitt kunde. Den
første flyten av informasjon og kunnskap, er den dokumentasjon og informasjon som
følger leveransen, og den kunnskapsoverføring som foregår mellom leverandørens
organisasjon og oppdragsgiveren. Før, under og etter prosjekter, genereres styringsinformasjon
som brukes ved ledelse av prosjekt og organisasjon. Dette utgjør den
andre typen flyt. Ved gjennomføring av prosjekter, utvikler organisasjonen sin kompetanse,
gjennom erfaringer knyttet til gjennomføring og utvikling av ny kunnskap
som er nødvendig for det aktuelle prosjektet. For kunnskapsutvikling i organisasjonen
er denne tredje flyten den viktigste. De tre flyter av informasjon og kunnskap er
vist i figur 8-6 på neste side. Flyten av informasjon og kunnskap i forbindelse med
gjennomføring av prosjekter er vist i figur 8-7 på side 93
EPC-avtaler
I tillegg til prosjekter som HTP har ansvaret for, har en stadig større andel av utbyggingsprosjektene
blitt basert på såkalte EPC 3 -avtaler. Dette gjøres for å få til en raskere
gjennomføring, med mindre detaljstyring av den enkelte oppdragstaker. I slike
tilfeller er det knyttet store utfordringer til erfaringsoverføring for HTP og kvalitetssikring
i prosjektene. For å håndtere dette plasseres gjerne egne ansatte innen HTP’s
2 Databaser som beskriver avvik i forhold til prosedyrer, med forklaringer, hva en har lært og råd om
endringer. Erfaringsdatabasene er ikke «kunnskapsbaserte», i form av mekanismer for resonnering eller
aggregering av informasjon og kunnskap.
3 Engineering and Procurement Contract

92 Kunnskapsforvaltning i Norsk Hydro
2:
Styring og planlegging
1:
Leverandør Kunde
3: Erfaring
og læring
Figur 8-6: IK-flyt ved gjennomføring av prosjekt
kjerneområder, inn i nøkkeldisipliner hos kontraktører. Dette gjør at HTP’s kompetanse
tilflyter prosjekt og kontraktør, samtidig som erfaringer fra prosjektet kan føres
tilbake til HTP.
Standardisering i arbeidsprosessene
Ved store utbyggingsprosjekter i regi av Hydro U&P, har både oppdragsgiver og deres
behov vært godt kjent. I mange nye prosjekter fra andre oppdragsgivere er dette
mindre kjent. Samtidig med en stadig økende portefølje av prosjekter, uten noen tilsvarende
økning i antall ansatte, har dette ført til et behov for å standardisere de metoder
og spesifikasjoner som brukes i arbeidsprosessene. Gjennom å gjøre dette, ønsker
en på kompetansesiden å oppnå større effektivitet, gjennom tilpasninger av standardløsninger
i det enkelte prosjekt. Avvik, endringer og erfaringer knyttet til den enkelte
metoden tilbakeføres til organisasjonen, og kan i neste omgang føre til endringer i metoder
og spesifikasjoner. Informasjons- og kunnskapsflyt internt i et prosjekt er vist i
figur 8-7 på motstående side.
8.4.2 Teknologi og kompetanse i U&P
Utforskning og produksjon Norge (U&P) er en del av Norsk Hydros olje- og gassvirksomhet.
Divisjonen arbeider med hovedområdene utforsking/leting og produksjon/utvinning
av olje- og gassressurser på norsk kontinentalsokkel. De internasjonalt
engasjementer innen samme område håndteres i en egen divisjon, «Exploration and
Production International».
Aktivitetene til U&P kan deles inn i to hovedområder:
1. Før produksjon. Til grunn for en mulig produksjon ligger en lang og omfattende
prosess som går fra tildeling av leteblokker, til eventuelle ressurser er funnet
og undersøkt, installasjoner er prosjektert, bygget og installert. Alle aktiviteter
før produksjonen starter, defineres av U&P som informasjons- og kunnskapsbehandling.

8.4 Kunnskapsforvaltning i divisjonsperspektiv 93
Informasjon
Informasjon / kunnskap
Personell, etc.
Organisasjonen
Erfaringer fører til endring
Erfaringer
Erfaringer
Prosjekt
Kvalitetskontroll
Figur 8-7: Intern informasjons- og kunnskapsflyt i prosjekt
2. Produksjon omfatter alle aktiviteter knyttet til utvinning, produksjon og prosessering
av råolje, samt vedlikehold og utvikling av installasjoner for denne produksjonen.
Utforskingsaktiviteter forgår også videre etter at produksjonen på
det enkelte felt er startet. Fasen vil derfor omfatte både produksjonsrelaterte aktiviteter,
og informasjons- og kunnskapsbehandling.
Modell for kunnskapsforvaltning i U&P
Den intensive bruk av informasjon og kunnskap gjør at U&P ønsker å formalisere
rutiner for å distribuere og utvikle disse ressursene. De har derfor valgt å etablere en
egen sektor, kalt «Teknologi og Kompetanse». Ansvaret for denne sektoren er:
1. Utarbeide teknologi- og kompetansestrategi på divisjonsvivå.
2. Via forretningsmessig linje foreta:
❖ ressurs- og kompetansestyring
❖ langsiktig kompetanseutvikling for hver medarbeider
3. Via faglige nettverk (på tvers av linjen) bidra til:
❖ erfaringsoverføring
❖ teknologispredning
❖ IS-løsninger
Konformans mellom beskrivelse og faktisk utførelse

94 Kunnskapsforvaltning i Norsk Hydro
Samtidig som ulike kompetansemessige sider er overført til denne sektoren, ligger
fremdeles ansvar for personell og kvalitet hos den enkelte resultatenhet. Modellen er
vist i figur 8-8.
Divisjon U&P
Ressursforvaltning via felles strategi og linje
Prosess og objektforvaltning bygges rundt
formaliserte faglige nettverk på tvers av linjen
Figur 8-8: U&P’s modell for kunnskapsforvaltning
Målet med en slik modell er å sikre:
❖ Optimal erfaringsoverføring i hele U&P
❖ Gi den enkelte ansatte faglig tilhørighet på tvers av resultatenhet.
❖ Fleksibel og effektiv flyt av informasjon, kompetanse og teknologi.
Denne modellen er etablert for fag innen geoteknologi, petroleumsteknologi og
boring, og omfatter pr. idag 10 fagnettverk. Alle ansatte innen disse områdene er medlem
av et faglig nettverk. Nettverkene ledes av fagansvarlige, som arrangerer regelmessige
møter med fagkontakter og årlige samlinger for alle medlemmer i nettverket.
Produksjonsprosessene er dokumentert gjennom egne databaser i Lotus Notes.
For å støtte kunnskapsnettverkene, brukes databaser, epost og diskusjonsgrupper i
Lotus Notes. Disse databasene gjøres også tilgjengelig for linjeorganisasjonen, for å
bidra til erfaringsoverføring mellom kunnskapsnettverkene og linjen. I tillegg til teknologien,
bidrar også det enkelte medlem av kunnskapsnettverket til erfaringsoverføring
på tvers av resultatenheter i divisjonen.
Kompetanseutvikling i historisk perspektiv
NH har en lang historie for egenutvikling av teknologi. Ved tidligere utbyggingsprosjekter
i Nordsjøen (f.eks. på begynnelsen av 80-tallet) satset NH store ressurser på
egenutvikling av teknologi. Satsingen på teknologi har gjort at organisasjonen er meget
langt fremme på f.eks. boreteknologi. Med bakgrunn i dette, har NH valgt å inngå
allianser hvor kompetanseutveksling er en nøkkelfunksjon. Den sterke satsingen på
teknologisk utvikling har gjort NH til en kompetanseleverandør innen flere kjerneområder.
Dette kan forståes som en kompetansemessig påvirkning av strategien.
8.5 Kompetansenettverk i horisontale konsernprosesser
Som beskrevet i kapittel 8.2 på side 85, finnes det funksjoner som er relativt like i
flere ulike divisjoner i Hydro. Dette gjør at det bør være mulig å skape fordeler både
ressurs- kostnads- og kompetansemessig ved å samarbeide om disse funksjonene på
tvers av de ulike enhetene i konsernet. For å få dette til, har Hydro valgt å etablere

8.5 Kompetansenettverk i horisontale konsernprosesser 95
11 såkalte konsernprosesser, hvor fellesfunksjoner på tvers av divisjonene integreres.
Figur 8-9 gir en oversikt over de ulike prosessene. Konsernprosessene fungerer som
Human Resources
Business Strategy
Budget and Reporting
Treasury
Supply
Asset Management
Production
Sales and Distribution
Change Management
Business Development
Health, Environment and Safety
Figur 8-9: Konsernprosesser i Norsk Hydro
horisontale kunnskapsnettverk innen de enkelte fagområder i organisasjonen. Dette
skiller seg fra de vertikale kunnskapsnettverkene, internt i hver divisjon. Disse finnes
både innen fagområder, og på tvers av fagområdene. Målet med å etablere disse prosessene,
er å få til en kontinuerlig utvikling og forbedring av aktiviteter knyttet til de
ulike prosessområdene, i alle divisjoner hvor aktiviteten utføres. Dette gjør at en legger
relativt stor vekt på å evaluere hvor godt denne prosessen fungerer i den enkelte
enhet i konsernet.
Prosessen foregår ved at en forsøker å ekstrahere beste praksis («best practice»)
innenfor en gitt prosess. For å finne beste praksis, går en gjennom de ulike delene av
konsernet som har denne aktiviteten, og ser på ulike former for implementering. Etter
at beste praksis er funnet, blir denne tilpasset og implementerert i en gitt enhet. Deretter
evalueres dette på konsernnivå. Selve forbedringsprosessen blir således en form
for løkke, som vist i figur 8-10. I et kunnskapsperspektiv, fungerer konsernprosessene
som en form for kunnskapspool for aktiviteter knyttet til prosessens område i enhetene.
Beste praksis
Konsern Operativt
Ekstrahere "best practice" Implementere
Kontinuerlig utvikling
Figur 8-10: Kontinuerlig forbedring av prosess
Ved valg av beste praksis innen et gitt område, går en gjennom praksis innen dette området
ved alle de berørte enheter innen NH. Beste praksis vil typisk finnes i en enhet
hvor denne typen aktivitet er meget kritisk for den daglige drift og konkurranseevne.
Deretter ekstraheres ulike momenter ved beste praksis innen dette området:

96 Kunnskapsforvaltning i Norsk Hydro
1. Hvordan utføres prosessen i den gitte enheten, og hvilke betingelser ligger til
grunn for utførelsen?
2. Hvilken teknologi brukes for å understøtte aktiviteter i prosessen?
3. Hvilken kompetanse kreves for å implementere beste praksis innen dette området?
4. Hvilken organisering ligger til grunn for beste praksis? (Hvordan er de ulike
organisatoriske elementer i prosessen organisert?)
Etter at beste praksis innen et område i NH er klarlagt, blir denne beskrevet i form av
et dokument i en database, slik at den er aksesserbar for andre enheter som utfører
samme aktivitet.
IT-støtte i konsernprosesser
Lotus Notes støtter informasjonsutveksling og kommunikasjon i konsernprosessene
på tre hovedområder: databaser, diskusjonsgrupper og epost. Den enkelte prosess har
felles databaser, hvor medlemmer kan legge inn informasjon. Denne informasjonen er
i utgangspunktet åpen, og kan da aksesseres av alle, også utenfor prosessen. Videre
brukes diskusjonsgrupper og epost for kommunikasjon mellom de enkelte medlemmer.
8.5.1 Supplyprosessen
Bakgrunn
Hvert år kjøper NH samlet varer og rekvisita (ikke produksjonsmidler) for mer enn 1
mrd. kroner. Dette er innkjøp som er spredt på alle divisjoner og enheter i konsernet.
Tidligere klarte en ikke å utnytte de skalafordeler som dette burde kunne gi. Til forskjell
fra de innkjøpsprosesser som var kritiske for den enkelte divisjon (eks: energi
i Lettmetallsdivisjonen), hvor det fantes høy kompetanse, fantes det lite kompetanse
på dette området.
De ulike enhetene hadde ikke erfaringsutveksling på tvers, og det fantes ingen
informasjon om innkjøp på aggregert nivå i divisjonene. Videre fantes det lite systematisert
kunnskap om området i konsernet som helhet. De store utfordringer og
muligheter på området, gjorde at «supply», eller innkjøp ble etablert som en egen
konsernprosess, i 1997.
IT-støtte
Alle informasjonsrelaterte behov knyttet til prosessen understøttes av et informasjonssystem
(se beskrivelse nedenfor), hvor all nødvendig informasjon skal legges inn.
Arbeidsprosess
Ved identifisering av et behov i en divisjon, brukes en fastlagt fremgangsmåte. Den
berørte divisjonen undersøker om andre deler av konsernet har arbeidet med denne
typen behov tidligere. Dette gjøres gjennom oppslag på leverandører, produkter eller
kategorier i CORSUS. Dersom dette ikke er tilfelle, undersøker en om andre deler

8.5 Kompetansenettverk i horisontale konsernprosesser 97
av konsernet har lignende behov. Deretter settes en gruppe sammen, med representanter
for ulike divisjoner, og med ulike typer kompetanse (eks: marked/teknologi).
Denne gruppen får ansvaret for å utarbeide og vedlikeholde avtaler i forhold til det
identifiserte behovet. Den skal også formidle kunnskap om produkter og avtaler og
gi råd til den enkelte divisjon om problemstillinger knyttet til det identifiserte behov.
Informasjon knyttet til bestemte avtaler legges inn i informasjonssystemet CORSUS
(se figur 8-11).
Behov
i
divisjon
1.
Undersøke
eksisterende
avtaler
Organisering
Ja
Eksisterende
avtaler
Nei
2.
Bruke
eksisterende
avtaler
Avtale,
produkt,
leverandør
kontaktpersoner
Avtaler det
arbeides med
CORSUS
3.
Lage
ny
avtale
Ny avtale
Behov i andre deler av konsernet
Representanter for ulike divisjoner
Vedlikehold
av avtale,
møter,
diskusjoner
4.
Ansvarlig
gruppe
Figur 8-11: Bruk av CORSUS i supplyprosessen
Kategorier
Produkter
Leverandører, kontaktpersoner
For hver enkelt konsernprosess, er det etablert egne fora og styringskomiteer. Styringskomiteen
har det overordnede ansvaret for prosessen i konsernperspektiv, mens
forumet fungerer som en innfallsport til den enkelte divisjon. Alle divisjoner er representert
i forumet. Denne representasjonen bidrar til å legitimere prosessen i forhold til
den enkelte divisjon. Forumet skal også settes sammen på en slik måte at en har den
nødvendige kompetanse i forhold til problemstillingen. Her ligger det en klar utfordring,
ved at det typisk er de store divisjonene som sitter på mest kompetanse innen
området.
Evaluering
Prosesseieren på konsernnivå (også medlem av styringskomiteen) foretar med jevne
mellomrom gransking («review») av aktiviteter knyttet til prosessen i den enkelte
divisjon. Her legges det spesiellt vekt på hvor godt prosessen fungerer, og mindre
vekt på resultater. Prosesseieren kan med grunnlag i den beskrevne beste praksis og
granskinger i de ulike divisjonene komme med råd og forslag til forbedringer, som
behandles via styringskomité og forum. Dersom slike råd ikke blir tatt til følge, kan
prosesseieren velge å bruke styringsmuligheter fra konsernledelsen. Disse to formene
for påvirkning på prosessen er vist som en kraftig og stiplet linje i figur 8-12 på neste
side.

98 Kunnskapsforvaltning i Norsk Hydro
I kunnskapsperspektiv, kan en si at supplyprosessen fungerer både som et kunnskapsnettverk
og et læringsnettverk. Dette fordi prosessen fungerer både som en samling
for kunnskapsområdet, samtidig som en håndterer utvikling innen området. De
ulike sidene ved supplyprosessen er vist i figur 8-12.
CORSUS
Divisjonsaktiviteter
Norsk Hydro
Review
NH
divisjon
Flerdivisjonsaktiviteter
Supply
styringskommite
Supply
forum
Figur 8-12: Læringssyklus i supplyprosessen
Rådgiving
Styring
For å støtte de teknologiske støttebehov for informasjonsutveksling som innkjøpsprosessen
stiller, er det etablert et eget informasjonssystem basert på Lotus Notes. Ansvaret
for dette systemet ligger i stabsenheten Informasjonssystemer. Dette systemet kan
deles inn i tre hoveddeler:
1. Det er opprettet egne databaser hvor alle felles avtaler finnes. Dette kan være
avtaler på gitte produkter, med gitte leverandører, eller for bestemte kategorier
av produkter. Knyttet til disse avtalene, ligger også informasjon om kontaktpersoner.
2. Informasjon om hvem i organisasjonen som arbeider med hva.
3. Kontinuerlig oppdatert informasjon om møter, referater, diskusjoner og avtaler
som det arbeides med.
I tillegg vil vanlig prosesstøtte i Lotus Notes være tilgjengelig for kommunikasjon i
form av diskusjoner med medlemmer og epost.

Kapittel 9
Kunnskapsforvaltning i Phillips
Petroleum Company Norway
9.1 Generelt om PPCoN
Phillips Petroleum Company Norway (PPCoN) er en avdeling av det amerikanske
Phillips Petroleum Company. Internasjonalt har selskapet ca. 17.000 ansatte, med aktiviteter
organisert rundt kjerneområdene leting og utvinning; gass; raffinering, markedsføring
og transport; og petrokjemi.
Den norske filialen konsentrerer sine aktiviteter innen området «leting og utvinning»,
med kjerneprosesser innen følgende forretningsområder:
❖ Produksjon: Reserveutvinning, anleggsutnyttelse og avslutningsfasen.
❖ Vekst: Utforsking, anskaffelse av nytt kjerneområde og utvinning og utvikling.
❖ Prosess og transport: Tredjepartstjenester, anleggstjenester og markedsføring av
produkter og tjenester.
❖ Emden / Teesside: Drift av anleggene i Emden og Teesside.
Filialen har omtrent 2.100 ansatte, hvorav ca. 1300 arbeider på den norske kontinentalsokkelen.
I en sammenligning med Norsk Hydro, som er beskrevet i kapittel 8, vil
mye av aktivitetene i organisasjonen falle inn under NH’s område for «Olje og gass»,
i «Utforsking og produksjon i Norge».
PPCoN er organisert som en prosess- og teamorientert organisasjon, hvor de ulike
delene av organisasjonen er organisert i ressursområder. En modell av organisasjonen
er vist i figur 9-1 på neste side.
9.2 Organisering av kunnskapsforvaltning
Kunnskapsforvaltning i PPCoN berøres av både internasjonale og nasjonale aktiviteter.
Der annet ikke er eksplisitt angitt, behandler denne analysen kun aktiviteter som
direkte eller indirekte er knyttet til den norske filialen.
I PPCoN har aktivitetene knyttet til kunnskapsforvaltning hittil vært sterkest knyttet
til de menneskelige aspektene (HR) og informasjonsforvaltning (IM).
Sentrale organisatoriske elementer knyttet til kunnskapsforvaltning er:
99

100 Kunnskapsforvaltning i Phillips Petroleum Company Norway
Toppledelse
Visjon
Strategi
Mål
Leveranseavtaler/
serviceavtaler
Forretningsoppdrag
1
2
3
4
.
n
Reservoarutnyttelse
VEKST
PRODUKSJON
PROSESS & TRANSPORT
Prosjekt
TEESSIDE
Drift og vedlikehold
EMDEN
Fellestjenester
Kommersielle tjenester
HMS & Kvalitet
Ressursområder
❖ PPCoN:Visjon, strategier, mål
Juridisk
Utforsking
VERDI
Figur 9-1: Verdiskapningsmodellen i PPCoN
Tilfredse kunder
og
interessehavere
❖ Kjerneprosesser:Vekst; Prosess og transport; Produksjon, «Emden», «Teesside».
❖ Team: Aktivitets- og serviceteam.
❖ Ressurs- og kompetanseområder: Prosjekt; Fellestjenester; Helse, miljø, sikkerhet
og kvalitet; Reservoarutnyttelse; Kommersielle tjenester; Drift og vedlikehold;
Utforsking.
De organisatoriske elementene er spesielt aktuelle for de personalmessige sidene
ved kunnskapsforvaltning. Samtidig er de også et grunnlag for å utvikle den informasjonsteknologiske
infrastruktur som støtter kunnskapsforvaltningen.
9.2.1 Ressurs- og kompetanseområder
I forbindelse med et BPR-prosjekt i 1995-96, ble PPCoN omorganisert, med introduksjon
av arbeidsprosesser og en ny form for organisering, kalt «Verdiskapningsmodellen»
(se figur 9-1). I denne modellen er alle mennesker organisert i ressurs- og kompetanseområder.
Det enkelte området er videre delt inn i flere kompetansegrupper.
Eksempel på organisering og inndeling i ett av områdene (Fellestjenester) er vist i
figur 9-2 på motstående side
Hvert av kompetanseområdene fungerer som organisasjonens kompetansepool
innen sitt definerte område. Formålet med en slik organisering er:
❖ gi faglig tilhørighet for den enkelte
❖ forbedre kunnskaps- og erfaringsoverføring for personer som arbeider innen
samme område
❖ sikre at ansvaret for videreutvikling av kunnskapsområdene er klart definert
Denne formen for organisering er gjennomført i hele organisasjonen, både i landorganisasjonen
og offshore.

9.2 Organisering av kunnskapsforvaltning 101
9.2.2 Team
HR
Administrasjon
Informasjon
og
samfunnskontakt
HR
Læring og utvikling
Fellestjenester
IT-arkitektur og
infrastruktur
Informasjonslogistikk
IT-applikasjoner
og data
Figur 9-2: Kompetanseområde Fellestjenester
Innen det enkelte forretningsområde, er det definert ett eller flere forretningsoppdrag.
For hvert av disse forretningsoppdragene, finner en dedikerte aktivitetsteam, som er
satt sammen av personer fra ett eller flere kompetanseområder. I tillegg finnes serviceteam,
som vanligvis er organisert med utgangspunkt i en eller flere kompetansegrupper
innen samme ressursområde. Serviceteam fungerer som tjenesteytere ovenfor andre
team. Figur 9-3 viser eksempel på et aktivitetsteam, og figur 9-4 på neste side viser
eksempel på et serviceteam.
Vedlikeholdsoptimalisering
TPM revisjon av
PM-program
(MMP)
Styrende teknisk
dokumentasjon
Prosjekt
Sikkerhets/
risikoanalyse
Logistikkrep.
Teknisk støttedokumentasjon
(Tegninger, data)
PM program/
forbedring
"Cost/benefit"
analyse (LCC)
Inspeksjonsprogram
Kjerneteam
"Facility Improvement"
Driftsrep.
IT applikasjon,
støtte og
vedlikehold
Teknisk
støtte
dok.
TAG/SAG
Prosess
"Gatekeepers"
TAG/SAG
Mek1 + Mek2
Funksjonskrav/
spec
Daglig teknisk
driftsstøtte
TAG/SAG
El./Auto
Diverse
forbedringsarbeid
(tidsbegrenset)
OPR prosessadm
(styring av IT-system/
prosedyrer for drift og
vedlikehold)
Figur 9-3: Aktivitetsteam for forretningsoppdrag «Facility Improvement»
9.2.3 Virksomhetsmodellering og generiske prosesser
Gjennom BPR-prosjektet som er nevnt tidligere, ble organisasjonen omdannet fra en
tradisjonell funksjonsdelt organisasjon til en prosessorientert organisasjon. I den sammenheng
ble en ny virksomhetsmodell for organisasjonen utformet. Denne definerte

102 Kunnskapsforvaltning i Phillips Petroleum Company Norway
Database
adm./support
Selvadministrerende
team
Kompetanseområde fellestjenester
IT infrastruktur og
arkitektur
Helpdesk
Fasilitator
Datakomm
(LAN/WAN)
Selvadministrerende
team
Systemprogramvare
Selvadministrerende
team
Figur 9-4: Serviceteam for «IT infrastruktur og arkitektur»
nye aktører, roller, ressurser og prosesser i organisasjonen. Formålet med denne modelleringen
var todelt:
1. Skape et grunnlag for en dialog, diskusjon og forståelse av den nye virksomhetsmodellen
og de nye arbeidsprosessene.
2. Utvikle en modell som kunne brukes som eksekveringsunderlag i et arbeidsflytsystem,
i de arbeidsprosessene hvor dette kunne være aktuelt.
Ved utformingen av de ulike elementene ble det lagt vekt på å skape generiske og
gjenbrukbare elementer. Dersom den samme prosessen foregår flere steder i organisasjonen,
skal den samme prosessmodellen ligge til grunn for utførelsen begge steder.
Dette gjør erfaringsoverføring mellom de ulike enhetene enklere, samtidig som implementering
av endringer kan gjøres mer effektivt i en felles modell. Ved igangkjøring
av nye produksjonsfasiliteter vil slike prosesser fungere både som en beskrivelse og
en informasjons- og kunnskapsmodell over de ressurser som behøves.
9.2.4 Uformelle kompetansenettverk
Samtidig som PPCoN arbeider med å strukturere og formalisere metoder, rutiner og
organisatoriske elementer i forhold til kunnskapsforvaltning, har flere av kompetanseområdene
også begynt å arbeide med problemstillingen. Innen områdene geologi
og reservoar er det etablert uformelle, internasjonale kompetansenettverk. Disse kompetansenettverkene
er etablert for å forenkle kunnskapsutveksling, utvikling og erfaringsoverføring
på tvers av organisatoriske skillelinjer. Medlemmer av disse kompetansenettverkene
tilhører typisk kompetanseområder med høy formell kompetanse.
Innen disse miljøene i organisasjonen er det en åpen kultur, med god flyt av informasjon
og kunnskap. Stor geografisk spredning gjør at IT er en viktig støtte for disse
kompetansenettverkene. Innen de kompetanseområdene hvor IT er mindre utbredt
som verktøy og den formelle kompetansen typisk er nokså lav, er slike kompetansenettverk
ikke utbredt. Uavhengig av formelle eller uformelle mekanismer, er det innen
disse kompetanseområdene vanskeligere å få til erfaringsoverføring på tvers av den
formelle organiseringen.

9.3 Kompetanseplanlegging og -styring 103
9.3 Kompetanseplanlegging og -styring
9.3.1 Kompetansekartlegging
Som ledd i den strategiske kompetansestyringen i organisasjonen har Phillips gjennomført
en kartlegging av kunnskapsaktiva i organisasjonen. I denne kartleggingen
ble hovedvekten lagt på formell kunnskap. Som følge av et generellt lavt formelt
kunnskapsnivå i organisasjonen, var det et ønske om å bruke denne kartleggingen
som grunnlag for rekruttering av teknisk personell til Ekofisk II 1 . Her ønsket en å
stille minstekrav til formelt kunnskapsnivå for alle som skulle overføres til den nye
organisasjonen. Dette skulle både bidra som en «gulrot» for å inspirere til kompetanseheving
hos den enkelte, samtidig som en ønsket å heve det generelle kompetansenivået.
Endringer i arbeidsmarkedssituasjonen underveis i prosessen, gjorde imidlertid
at en ble nødt til å fravike dette kravet.
Etter hvert ønsker en å bruke informasjonen som er fremkommet med grunnlag
i den ressursmessige kartleggingsprosessen for å implementere en form for «gule sider»
i organisasjonens intranett.
9.3.2 Kompetansestyring
Strategisk kompetansestyring er et satsingsområde i PPCoN. Implementering av kompetansestrategien
skal bidra til at selskapet har riktig kunnskap, på riktig sted, til
rett tidspunkt. Selskapet har et generellt lavt utdanningsnivå blant sine ansatte. For
å bedre situasjonen har selskapet iverksatt et utdanningsprogram i regi av ressursområdet
«Læring og utvikling». Her kan ansatte søke om ulike former for støtte til
utdanning. Formålet med dette programmet er:
❖ Øke de ansattes kompetansenivå for å bedre selskapets muligheter til å nå sine
mål.
❖ Bidra til personlig utvikling.
❖ Heve det generelle utdanningsnivået i selskapet.
❖ Stimulere til oppbygging av spisskompetanse.
Støtte kan gies til utdanning som kvalifiserer både til videre arbeid innen PPCo, og
til andre yrker utenfor selskapet. Personer står dermed veldig fritt i forhold til hvilken
utdanning de ønsker å ta. Årsaken til dette at en ønsker å stimulere til personlig
utvikling hos den enkelte, samtidig som det er meget vanskelig å fastslå hvilken utdanning
den enkelte kan ha utbytte av i sitt arbeid. Gjennom å gi den enkelte frihet
til selv å velge utdanning, bygger også organisasjonen opp en form for redundans i
sin kompetansebeholdning, som er en forutsetning for kunnskapsutvikling og læring
(Nonaka 1991).
1 Ekofisk II er det nye produksjonsanlegget for olje og gass fra Ekofisk-feltet i Nordsjøen. Dette erstatter
det gamle anlegget, hvor produksjonen ble startet i 1973. Ekofisk II kommer i produksjon i august
1998

104 Kunnskapsforvaltning i Phillips Petroleum Company Norway
9.3.3 Medarbeiderutvikling
Medarbeiderutviklingsprosessen står sentralt i PPCoN’s operative modell for kunnskapsstyring.
Utgangspunktet for planleggingen, er ulike definerte jobbmodeller, som
alle stiller ulike krav til kunnskap. I en dialog mellom leder og den ansatte, foretas en
vurdering av nåsituasjonen, knyttet til denne modellen. I løpet av denne prosessen,
kommer en frem til hvilke kunnskapsrelaterte områder som trenger utvikling. Her vil
selvsagt også andre aspekter enn kunnskap være aktuelle, men disse ligger utenfor
fokus for denne studien. Medarbeiderutviklingsprosessen foregår kontinuerlig, med
faste oppfølgingsmøter, hvor utvikling og tiltak evalueres.
I PPCo internasjonalt finnes det en EDC (Employee Development Committee) for
alle kompetanseområder. Dette organet er ansvarlig for utvelgelse av personell med
stort organisatorisk eller faglig potensiale. (Gjerne fremtidige ledere i selskapet.) Disse
personene får deretter en mer langsiktig oppfølging, hvor kompetanseutvikling er et
viktig element. Denne oppfølgingen medfører typisk globale rotasjonsordninger, hvor
personen arbeider på ulike steder, innen ulike områder og på ulike nivåer i organisasjonen.
9.4 Kjernekompetanse
I PPCoN skiller en mellom strategisk kompetanse og kjernekompetanse. Organisasjonens
kjernekompetanse ligger innen områdene geologi og reservoar. Kjernekompetansen
utgjør selve kjernen i virksomheten, og vil derfor ikke kunne outsources uten vesentlige
strategiske endringer. Samtidig erkjenner en at denne kompetansen ikke kan
komme til nytte uten støtte fra andre kompetanseområder. Spesiellt strategisk viktig
i så henseende er bygging av effektive utvinnings- og prosesseringsanlegg, drift
av komplekse IT-nettverk, og boring. Disse områdene ligger utenfor kjernevirksomheten,
men er likevel strategisk meget viktige for organisasjonen. For PPCoN ansees
boring for eksempel å ha en administrativ karakter. Kompetansen ligger utenfor kjerneområdet,
den er dyr å utvikle, og organisasjonen har derfor valgt å kjøpe den fra
serviceselskaper. På grunn av den strategiske betydningen, blir det stilt store krav til
det selskapet som leverer tjenesten.
Medarbeidere med høyere utdanning og/eller lang erfaring innen kjerneområdene
geologi og reservoar følges ekstra nøye opp med hensyn til kompetanseutvikling.
Både kartlegging, planlegging og gjennomføring av utviklingsprogrammer innen
disse områdene koordineres med moderselskapet. Innen disse områdene brukes
f.eks. internasjonale rotasjons-/utvekslingsordninger.
9.4.1 Definering av kjernekompetanse
Ved kartleggingen av kunnskapsaktiva har en støtt på problemer og konflikter knyttet
til definering av kjernekompetanse for organisasjonen. Det ligger selvsagt makt i å
kontrollere hva som kan betraktes som kjerne, og hva som faller utenfor. Både i forhold
til politisk makt, ressurstilgang og motivasjon, er disse grensene problematiske.
Viktige kompetanseområder for organisasjonen kan skilles inn i to hovedområder:
1. Kjernekompetansen, som utgjør selve kjernen i organisasjonens virksomhet.
2. Strategisk kompetanse, som er kritisk for å kunne anvende kjernekompetansen.

9.5 Den lærende organisasjonen i Phillips 105
Andre begrep som brukes for å beskrive slike viktige kunnskapsområder utenfor kjernen,
er «kritisk kompetanse» (Lai 1997) og «kritisk kunnskapsfunksjon» (Wiig 1994,
Wiig 1995).
9.4.2 Strategiske allianser
PPCo har strategiske allianser med selskapene BP og Amoco. Disse selskapene er operatører
på andre felter i Nordsjøen. Foreløpig er dette samarbeidet fundert i at et samarbeide
vil kunne gi en mer effektiv utnyttelse av ressurser, ved at en for eksempel
kan redusere antall baseområder (på land) fra tre til ett, kan strekke felles kabler ut
til sokkelen, og så videre. Kompetanseutvikling krever store ressurser fra hvert enkelt
selskap. På sikt ser en derfor for seg en mulig felles og koordinert satsing på kompetanse
og kompetanseutvikling. Dette kan for eksempel foregå ved at ett av selskapene
får ansvar for det enkelte fagområde.
9.5 Den lærende organisasjonen i Phillips
I forbindelse med det tidligere nevnte BPR-prosjektet som førte til en ny organisering,
ble konseptet «den lærende organisasjonen» (DLO) introdusert. Å bli en lærende organisasjon
er en av de sentrale strategiske målsettinger i PPCoN. For å oppnå dette, tar
PPCoN utgangspunkt i Senges 5 disipliner for en lærende organisasjon (Senge 1990):
1. Systemtenkning, ved en systematisk tilnærming til problemløsning, isteden for
den tradisjonelt analytiske.
2. Personlig mestring, utvikling og læring hos den enkelte arbeidstaker.
3. Kommunisere, dele og vurdere de mentale modeller som den enkelte arbeidstaker
har, for å utvikle forståelse og redusere behov for antakelser og muligheter for
misforståelser.
4. Utveksling og utvikling av felles visjoner for fremtiden, som skaper en identifisering
og forpliktelse i forhold til felles mål. Delte visjoner skapes ved deltagelse,
ikke ved pålegg.
5. Bruk av dialog og diskusjon i team, for å utvikle egnes og andres synspunkter,
og oppnå teamlæring.
En hovedmålsetting med dette prosjektet, er at organisasjonen beveger seg fra en
opplæringsorientert fokus, til en læringsorientert fokus. En ønsker å få til en kontinuerlig
erfaringsoverføring og læring i organisasjonen, også utenom opplæringsaktivitetene.
9.5.1 TKL og læring
PPCoN har satset relativt mye ressurser på implementering av Total Kvalitetsledelse
(TKL) (Jens J et al. 1998, Aune 1996). Selskapet har blant annet investert i 6 dagers
opplæring i TKL for alle 2100 ansatte. Forståelse for og kunnskap om kvalitetsledelse
er derfor god i hele organisasjonen. Gode erfaringer i forhold til TKL, og koblingen

106 Kunnskapsforvaltning i Phillips Petroleum Company Norway
mellom kvalitetsutvikling og læring gjør at implementeringen av «den lærende organisasjonen»
baseres på det arbeidet som allerede er gjort i sammenheng med TKL.
Alle aktiviteter som utføres i organisasjonen følger den samme problemløsningsmodellen,
basert på Demings tradisjonelle PUVI-sirkel (Planlegg-Utfør-Vurder-Iverksett),
hvor kontinuerlig forbedring står sentralt. Dersom det oppstår problemer knyttet til
en prosess, iverksetter den ansvarlige en prosess for å håndtere avviket. Den foreslåtte
forbedringen evalueres, og dersom den er tilfredstillende, implementeres den i
den opprinnelige prosessen.
Iverksetter
Vurderer
Planlegger
Utfører
TKL standard
Kvalitetssirkler og erfaringsoverføring
Figur 9-5: Forbedringssirkelen
I
V
P
U
Kontinuerlig
forbedring
Det finnes kvalitetssirkler innen alle aktivitetsområder i PPCoN, hvor kvalitetsrelaterte
spørsmål og hendelser taes opp. I landorganisasjonen fungerer erfaringsoverføring
mellom ulike team relativt bra, med implementering av felles endringer. I produksjonsmiljøene
i Nordsjøen er det problematisk å få til erfaringsoverføringen mellom
ulike team på de ulike installasjonene. Mangel på læringskultur, manglende tid og
muligheter for sosialisering mellom teamene med utveksling av erfaringer, og små reelle
muligheter for implementering av IT-løsninger som kan støtte en slik overføring,
nevnes som mulige årsaker til denne mangelen. Når det gjelder tiltak knyttet til kompetanse
og erfaringsoverføring, legger de økonomiske rammer også begrensninger på
hvilke virkemidler det er mulig å bruke. For de ansatte som arbeider i produksjon er
det vanskelig å gjennomføre læringstiltak i arbeidssituasjonen. Dette gjør at de enten
må taes ut av produksjon (i praksis umulig), eller bruke av sin (godt betalte) fritid.
Kvalitetsutvikling og læring
Både kvalitetsutvikling og læring er fundert i stadige forbedringer og utvikling i måten
oppgaver utføres på i en verden med hurtige endringer. I en kvalitetsstyrt bedrift
omfatter TKL tre hovedoppgaver(Aune 1996):
1. Kvalitetsvedlikehold: Utføre oppgaver i henhold til fastlagte prosedyrer i eksisterende
prosesser.
2. Kvalitetsforbedring: Små og middels store forandringer i eksisterende standarder,
prosesser og produkter.
3. Kvalitetsfornying: Store og dramatiske forandringer i standarder, prosesser, produkter
og ny teknologi.

9.6 IT for kunnskapsforvaltning 107
I PPCoN har hovedinnsatsen for TKL ligget innen det første området. Innen teorien
rundt organisasjonslæring (Argyris 1993, Argyris & Schøn 1996) og lærende organisasjoner
(Senge 1990), opererer en med tre andre begreper som beskriver lignende
fenomener: enkeltløkket, dobbeltløkket og deteurolæring. Gjennom å implementere
DLO, ønsker PPCoN å forbedre innsatsen og resultatene innen det andre og tredje
området.
9.6 IT for kunnskapsforvaltning
Phillips har tatt i bruk ulike typer IT-verktøy som kan støtte informasjons- og kunnskapsforvaltning:
❖ Lotus Notes som «saksbehandlingssystem»
❖ Elektronisk arkivsystem
❖ Elektronisk post
Lotus Notes ble innført i forbindelse med den tidligere nevnte BPR-prosessen som organisasjonen
har vært gjennom. Lotus Notes muliggjør både diskusjonsgrupper, epost
og databaser. Det finnes ulike databaser for deling internt i alle team. Når det enkelte
team gis råderett over strukturen i sine egne databaser, har en store muligheter for
tilpasninger og fleksibilitet, internt. Ulempen ved ikke å ha noen felles struktur, er at
utveksling på tvers av teamene blir meget vanskelig. Dette fører til liten utveksling og
læring på tvers av teamene. Samtidig blir det vanskelig å få et helhetlig bilde (overordnet)
av den informasjon som er lagret. Mangel på reell aksess til databaser på tvers,
fører i flere tilfeller også til at samme informasjon lagres flere steder.
I tillegg implementeres SAP for ressursstyring og -planlegging i hele organisasjonen.
En strukturskisse som viser de ulike informasjonselementer i intranettet i PPCoN
er vist i den øvre halvdelen av figur 9-6 på siden etter Den nedre halvdelen viser hvordan
informasjon i intranettet er lagret. Intranettet har også en kobling til det globale
intranettet for PPCo, og vil etterhvert også få koblinger til et ekstranett for kunder og
leverandører som selskapet arbeider sammen med.
For øyeblikket er organisasjonen i ferd med å legge et intranett på toppen av de
andre informasjonssystemene, for å forbedre struktur og tilgjengelighet på den informasjonen
som allerede finnes. Til grunn for dette prosjektet vil det ligge en informasjonsarkitektur
for alle informasjonsressurser som behøves og gjøres tilgjengelig.
De informasjonsteknologiske løsninger understøtter ulike behov i kunnskapsforvaltningen.
Tabell IX-1 på neste side viser en mapping mellom de ulike dimensjonene
i kunnskapsforvaltning, og de ulike informasjonsressursene som finnes i intranettet.
Lotus Notes kan brukes både for å distribuere og tilgjengeliggjøre informasjon og
kunnskap, og støtte kommunikasjon mellom medarbeidere. En videreføring av arkitekturen
ved integrasjon i et intranett vil gjøres ved at de andre tjenestene integreres i
Notes.
All støttende infrastruktur for kunnskapsforvaltning i PPCoN er tilpasset strukturert
informasjon. Støtte for samarbeide er begrenset til å støtte enkel kommunikasjon
mellom ansatte via diskusjonsgrupper og epost.

108 Kunnskapsforvaltning i Phillips Petroleum Company Norway
SAP
Lotus
Notes
Informasjonselementer i intranett
Lotus
Notes
Epost
Fysisk
intranett
Felles DBlager
Lagring
Elektronisk
arkiv
CD
Figur 9-6: Intranett i PPCoN
Standarder,
regelverk
Styrende
dokumenter
Dimensjon System Funksjon
Ressurs SAP, styrende dokumenter Ressursstyring
oppgaver.
og administrative
Prosess Lotus Notes, epost Støtte kommunikasjon og
arbeidsprosesser gjennom
epost,diskusjonsgrupper
arbeidsflyt.
og
Objekt Elektronisk arkiv, databaser
i Notes, styrende dokumenter,
standarder og regelverk
Informasjon og kunnskap som brukes
i problemløsning.
Tabell IX-1: Informasjonssystemers funksjon i kunnskapsforvaltning

9.6 IT for kunnskapsforvaltning 109
9.6.1 IT-støtte offshore
På sokkelen møter en generelt problemer knyttet til å ta i bruk IT. Det er en oppfatning
at man offshore skal være skjermet mot IT-verktøy. Dette kan ha flere årsaker. For det
første vil arbeidsprosessene måtte tilpasses bruk av ny teknologi. Videre vil ansatte
som skal bruke slike verktøy måtte læres opp (ressurs og kostnadsspørsmål). Til slutt
er det en generell skepsis blant ansatte i produksjon på sokkelen til behovet for innføring
av denne typen teknologi. Denne motstanden oppfattes i landorganisasjonen
som uheldig, da IT oppleves å kunne fungere som en god bro for kommunikasjon
mellom landorganisasjonen og sokkelen.

110 Kunnskapsforvaltning i Phillips Petroleum Company Norway

Kapittel 10
Erfaringer
Kapittel 8 og 9 beskriver to ulike tilnærminger til kunnskapsforvaltning i organisasjoner.
I dette kapitlet presenteres erfaringer på tvers av disse studiene, samt en vurdering
av innsatsen, i forhold til det rammeverket som er foreslått tidligere i avhandlingen.
Erfaringene er delt opp i mål, organisatoriske virkemidler og teknologiske virkemidler.
10.1 Mål med kunnskapsforvaltning
Organisasjonenes målsettinger med kunnskapsforvaltning kan deles i tre kategorier:
❖ Bedre og mer effektiv utnyttelse av organisasjonens informasjons- og kunnskapsressurser.
❖ Bedre styring av en produksjonsfaktor av stor betydning og verdi.
❖ Mer effektiv og konsistent utnyttelse og behandling av informasjon og kunnskap
i organisasjonen.
Gjennom sitt prosjekt "Den lærende organisasjonen i Phillips" fokuserer PPCoN
på ulike virkemidler for å bli en lærende organisasjon. PPCoN betrakter kunnskapsforvaltning
(KF) som ett av virkemidlene som kan hjelpe dem å nå målet om å bli en
lærende organisasjon. To andre mål for aktivitetene innen KF, er å bedre flyt av informasjon
og kunnskap innen organisasjonen, og forbedre styring av organisasjonens
kunnskapsressurser.
I Norsk Hydro er bedre og mer effektive arbeidsprosesser en overordnet målsetting.
For å oppnå dette, blir effektiv ressursstyring og god informasjons- og kunnskapsflyt
sentrale målsettinger for kunnskapsforvaltningen. Sammen med bedre ressursstyring
skal dette bidra til en bedre utnyttelse av organisasjonens informasjonsog
kunnskapsressurser.
En annen målsetting med begge organisasjoners aktiviteter innen KF, er å komme
frem til bedre målemekanismer for status og utvikling av organisasjonenes intellektuelle
kapital.
For å nå målsettingene for sine aktiviteter innen kunnskapsforvaltning, bruker NH
og PPCoN ulike organisatoriske og teknologiske virkemidler.
111

112 Erfaringer
10.2 Organisatoriske virkemidler
Organisatoriske virkemidler er en samlebetegnelse for ikke-teknologiske virkemidler
som organisasjonene bruker i kunnskapsforvaltning.
10.2.1 Kunnskapsnettverk
Både i NH og PPCoN brukes kunnskapsnettverk som en kunnskapsmessig organisering,
ved siden av den formelle strukturen. Dette nettverket gir de ansatte en faglig
tilhørighet ved siden av den formelle organisering, samtidig som det fungerer som en
ressurs for resten av organisasjonen og en utviklingspool for det enkelte kunnskapsområde.
Slike nettverk kan være planlagt og formaliserte fra ledelsens side, men de
kan vel så ofte være spiret frem etter initiativ fra medlemmer som ser verdien i å
knytte kunnskapsmessige relasjoner til andre mennesker i og utenfor organisasjonen.
I NH fungerer konsernprosessene som en form for formaliserte kunnskapsnettverk,
for utveksling og læring på tvers i konsernet. I PPCoN, som har en kunnskapsmessig
organisering i kompetanseområder, har nettverkene en annen funksjon, som et faglig
og sosialt nettverk mellom spesialister innen enkelte profesjoner. Ofte vil slike nettverk
også ha sosiale, politiske og kulturelle funksjoner, men disse aspektene er ikke
nærmere fokusert i disse studiene.
10.2.2 Prosessorientering
Både PPCoN og NH bruker en prosessorientert arbeidsmetodikk. I PPCoN ble denne
introdusert i forbindelse med et BPR-prosjekt, mens NH arbeider kontinuerlig med
utvikling av mer effektive arbeidsprosesser i konsernet. Prosessorienteringen har muliggjort
en mer effektiv og strukturert tilgang på informasjon og kunnskap, gjennom at
antall steder for behandling av informasjon og kunnskap knyttet til en problemstilling
er redusert.
Den optimalisering av problemløsningen som fant sted ved introduksjon av arbeidsprosesser
i PPCoN har ført til reduksjon i mulighetene for tilfeldig læring og
kunnskapsutveksling i forbindelse med problemløsningen. Muligheter for slik overføring
fordrer at en har en arena for hvor dette kan finne sted. Optimalisering av tid og
ressurforbruk har ført til en faktisk reduksjon i antall slike arenaer. Et annet problem
knyttet til optimaliseringen, er at organisasjonen mistet kompetanse når personer sluttet
i forbindelse med rasjonaliseringsprosessene.
10.2.3 Definering av kjernekompetanse
Både PPCoN og NH bruker definering av kjernekompetanse som et virkemiddel i
kunnskapsstyringen. Tidligere er denne aktiviteten kun utført på divisjonsnivå i NH,
men en øket fokus på kunnskap i konsernet, har ført til at aktiviteten også gjennomføres
på konsernnivå. I begge organisasjonene skal denne defineringen gi føringer
for organisasjonenes fremtidige kunnskapssatsing. Definisjonen brukes både i forbindelse
med vurdering av eksisterende og potensielt nye kunnskapsområder. I PPCoN
vektlegges at kjernekompetansen sier mer om hvilken utvikling en skal ha videre, enn
hva en bør outsource.

10.3 Faglig forankring av kunnskapsforvaltning 113
I PPCoN opplevde en konflikter knyttet til defineringen av kjernekompetanse.
Kontroll med kjernekompetansen ble oppfattet som en maktfaktor i organisasjonen,
og defineringen av den ble dermed gjenstand for politisk spill og posisjonering.
Definering og bruk av kjernekompetanse vil ha ulike anvendelsesområder i konsern
og mindre divisjoner (PPCoN kan betraktes som en divisjon av PPCo). Mens
divisjoner kan definere og konsentrere virksomheten rundt kjernekompetansen, vil
funksjonen på konsernnivå i større grad være å se synergier på tvers av virksomhetsområdene.
Fokusering rundt kjernekompetanse vil igjen foregå i de ulike divisjoner
og enheter.
10.2.4 Åpenhet og læring
Dersom læring finner sted gjennom en strøm av informasjon (Huber 1991), er åpenhet
i informasjonsstrøm på tvers i organisasjonen nødvendig. I NH har dette resultert i at
all informasjon i utgangspunktet er åpen for alle andre. Rettigheter for tilgang brukes
ikke. Informasjonen er enten åpen (default) eller lukket.
I PPCoN ser vi at denne flyten av informasjon ikke er nok for å få til læring. Læring
krever både en åpen flyt og en mental åpenhet for ny informasjon og kunnskap. En har
for eksempel problemer med å få til læring mellom ulike installasjoner på sokkelen,
til tross for at informasjon knyttet til forbedringer er tilgjengelig.
10.2.5 Kunnskapsforvaltning og total kvalitetsledelse
I PPCoN brukes virkemidler, metodikk og erfaringer fra TQM aktivt i kunnskapsforvaltningen.
Organisasjonen brukte mye ressurser i forbindelse med innføring av
TQM i organisasjonen, og analogien mellom nivåer av kvalitetsutvikling og læring
gjør det tidligere arbeidet med TQM relevant ved utvikling av en lærende organisasjon.
Videre vektlegger både NH og PPCoN å bygge kvalitet inn i organisasjonens
kunnskapsprosesser, slik at behovet for separat kvalitetessikring av informasjon og
resultater reduseres.
10.2.6 Lederutvikling
Prusak og Davenport (1998) legger stor vekt på forankring og at kunnskapsforvaltning
krever nye ledere i organisasjonen. Lederutvikling er et sentralt virkemiddel ved
innføring av kunnskapsforvaltning i både Norsk Hydro og PPCoN. PPCoN implementerer
dette som en del av deres medarbeiderutvikling, mens NH har brakt dette
opp i forbindelse med en forsterket satsing på HR generelt, og intellektuell kapital
spesielt.
10.3 Faglig forankring av kunnskapsforvaltning
I PPCoN er kunnskapsforvaltning sterkt knyttet til opplæring og utdanningsprogrammer
for de ansatte. Bakgrunnen for dette er at organisasjonens tilnærming til kunnskapsforvaltning
har gått via læring og utvikling. I NH er kunnskapsforvaltning for-

114 Erfaringer
ankret i de to hovedpillarene IS 1 og HR 2 . Hovedforskjellen mellom de to organisasjonene,
er at NH har nærmet seg kunnskapsforvaltning fra IS-siden, mens PPCoN
har kommet fra HR/læringssiden. Begge organisasjonene er i ferd med å forankre
kunnskapsforvaltning i både HR og IS. NH har kommet lengst i dette arbeidet.
10.4 Teknologiske virkemidler
10.4.1 Informasjonsarkitektur
Norsk Hydro har en sentral informasjonsarkitektur for hele konsernet. Formålet med
denne er å vise en arkitektur for all informasjon i selskapet, slik at en enkelt kan se
hvilken informasjon det er viktig å dele på de ulike nivåer (hva er felles på konsernnivå,
divisjonsnivå). Arkitekturen angir også hvilke prinsipper, prosesser, standarder
og produsenter som er involvert for alle informasjonselementer. Videre vises verdikjeden
fra data, via informasjon og dokumenter, til kunnskap. Informasjonsarkitekturen
beskriver også de aktuelle koblinger til applikasjoner, infrastruktur og organisatoriske
aktører. I PPCoN mangler en oppdatert arkitektur (, men det arbeides med
dette). Dette gjør at det er vanskelig å få et helhetlig bilde av den informasjon som
selskapet er avhengig av. Videre fører dette til at noe informasjon vedlikeholdes flere
steder, samtidig som annen informasjon ikke vedlikeholdes. Dette gjør behandlingen
ressurskrevende, samtidig som informasjonen ikke deles mellom de ulike deler.
10.4.2 Ontologier
Både NH og PPCoN har flere systemer som skal virke sammen. For å muliggjøre dette,
kommuniserer de ulike systemer i henhold til definerte, detaljerte ontologier. For mellommenneskelig
kommunikasjon har verken NH eller PPCoN noen definert høynivå
ontologi, som beskriver betydningen av den terminologi som brukes i organisasjonen.
I NH antar man at terminologien er en del av kulturen, og at utvikling og deling av
den skjer gjennom sosiale mekanismer i kulturen. Denne mekanismen kan være effektiv
dersom ontologien kun skal deles mellom et lite antall mennesker, uten distanse i
tid og rom. Disse forutsetningene er ikke gyldige i verken NH eller PPCo.
Når to systemer skal virke sammen, er disse avhengige av en definert og konsistent
ontologi for å kunne kommunisere. For mennesker er ikke denne umiddelbart
nødvendig. Basert på heuristikk, spørsmål og antakelser, klarer mennesker via uformelle
mekanismer å etablere en felles ontologi. Slike mekanismer er fleksible, men
meget ineffektive når mange mennesker i distribuerte organisasjoner skal samarbeide
for å løse sine oppgaver. I CASE-bedriftene kan det synes som om ontologier er definert
kun ved behov, og at mangelen på et strikt behov for høynivåontologier har gjort
at disse har blitt utelatt.
10.4.3 Standardisering av infrastruktur
For muliggjøre kunnskapsdeling mellom ulike deler av selskapet, har NH valgt å standardisere
infrastruktur som støtter kunnskapsforvaltning på tvers i konsernet. I NHs
1 Information Systems
2 Human Resources

10.5 Evaluering i henhold til rammeverk for kunnskapsforvaltning 115
tilfelle omfatter dette administrasjon (SAP), gruppevare (Lotus Notes), dokumentforvaltning
(Domino.Doc) og arbeidsflyt (Staffware). PPCoN bruker også den samme
infrastruktur for gruppevare (Lotus Notes) og administrasjon (SAP).
Selskapene betrakter infrastruktur for kunnskapsforvaltning som et ikke-strategisk
område. Her ser man en stor grad av standardisering. Den samme standardiseringen
ser en også på andre IT-relaterte områder i selskapene. Innen Utvinning & Produksjon
av olje, har flere utbyggere og leverandører samarbeidet om å definere standarder for
formater, beskrivelser og teknologiske løsninger, noe som igjen reduserer informasjonsmengden
og forenkler utveksling av informasjon og data. Eksempler på slike
initiativ er NORSOK, POSC og POSC CESAR.
Selv om teknologien er den samme, så er anvendelsen av teknologien ulik. I NH
fører en standardisert informasjonsarkitektur og utstrakt gjenbruk til at databaser brukes
for deling på tvers i organisasjonen. I PPCoN brukes databaser stort sett for deling
internt i de enkelte team i organisasjonen. Teknologien er lik, men anvendelsen
påvirkes av omliggende faktorer. Figur 10-1 viser forholdet mellom teknologisk infrastruktur,
og de ulike dimensjonene i kunnskapsforvaltning.
Fleksibilitet
Standardisering
Infrastruktur
Verdiøkende
Ressurs
Prosess
Objekt
Kostnadsreduserende
Figur 10-1: Fleksibilitet vs. standardisering
10.5 Evaluering i henhold til rammeverk for kunnskapsforvaltning
Rammeverket for kunnskapsforvaltning beskriver både organisatoriske og teknologiske
elementer i kunnskapsforvaltning, gjennom de tre dimensjonene og den teknologiske
støtten i den enkelte dimensjonen. I rammeverket for kunnskapsforvaltning er
ulike anvendelsesområder for ulike typer teknologi beskrevet. I organisasjonene brukes
ikke nødvendigvis teknologien på den sammen måten som beskrives i rammeverket.
Når en skal vurdere innsatsen i organisasjonene, må en derfor ta utgangspunkt i
både dimensjoner og den teknologiske støtten. Dette kapitlet trekker frem elementer
fra kapittel 8 og 9. For nærmere beskrivelser i det enkelte CASE, vises til kildene.
Objektdimensjonen, med innsamling og organisering av kunnskap er godt dekket
i begge organisasjonene. Både PPCoN og NH’ samler inn informasjon og kunnskap
for å gjøre denne tilgjengelig for personer i prosessene. Distribueringen foregår stort
sett gjennom dokumenter og databaser, men i NH brukes også distribuering gjennom

116 Erfaringer
innlemmelse i arbeidsflyt. I PPCoN er databaser knyttet til de enkelte team, mens NH
også bruker disse databasene for deling mellom ulike divisjoner i konsernet.
I prosessdimensjonen er anvendelsesaspektet dekket i begge organisasjoner, mens
læringsaspektet er best dekket i PPCoN, gjennom prosjektet "den lærende organisasjonen
i Phillips". Teknologisk bruker begge organisasjonene Lotus Notes som infrastruktur
for å støtte kunnskapsprosessene (epost, databaser, diskusjonsgrupper). NH
ser videre på å bruke konferansesystemer for å utvide kanalene for kommunikasjon
mellom personer i distribuerte grupper.
Ressursdimensjonen beskriver en forretningsmessig tilnærming til kunnskapsforvaltning.
Ingen av organisasjonene hadde noen sterk tilnærming til dette aspektet når
studiene startet, men denne fokuseringen utviklet seg etter hvert. Eksempler på dette
er NH’s definering av kjernekompetanse og PPCoN’s ønske om måling av den intellektuelle
kapitalen og sterkere styring av kunnskapsutviklingen i organisasjonen
(i motsetning til tidligere, hvor denne har spiret frem etter initiativ fra den enkelte).
For administrasjon og ressursstyring bruker begge organisasjonene SAP som ERP 3 -
system.
Som beskrevet i kapittel 10.3 på side 113, har NH og PPCoN nærmet seg kunnskapsforvaltning
fra hver sin side (HR vs IS). Samtidig er begge organisasjoner i ferd
med å ta tak i mange av de samme elementene (objekt, prosess, ressurs). Basert på
disse CASE-studiene, ser ikke den initielle tilnærmingen til kunnskapsforvaltning ut
til å ha avgjørende betydning, så lenge de viktige elementene blir dekket.
3 Enterprise Resource Planning

Del IV
Diskusjon og konklusjon
117

Kapittel 11
Diskusjon
11.1 Initiell analyse
Kunnskapsforvaltning i en organisasjon er svært kontekstavhengig. Interne og eksterne
forhold for organisasjonen vil være med på å påvirke hvilke faktorer som vil
være viktig i kunnskapsforvaltningen. En bør derfor gjennomføre en situasjonsanalyse,
for å forsøke å identifisere og forstå disse faktorene. Situasjonsanalysen innebærer
en kartlegging av de omliggende faktorer som vil påvirke kunnskapsforvaltningen
i organisasjonen. Det finnes en mengde ulike teknikker for å foreta en slik analyse. De
ulike teknikkene har ulike perspektiver ut fra sammenhengen de har oppstått i. Jeg
vil ikke gå nærmere inn på de ulike teknikkene.
En situasjons- eller utgangsanalyse er en av de grunnleggende virkemidlene i både
strategisk ledelse, organisasjonsutvikling og informasjonsforvaltning. Samtidig er en
slik analyse i liten grad trukket frem som virkemiddel i kunnskapsforvaltning. Dette
gjør seg spesiellt gjeldende for litteratur som beskriver organisasjonslæring og den
lærende organisasjonen. Dette er en mangel ved den tidlige litteraturen innen dette
fagfeltet, og kan kanskje delvis forklares ved mangelen på en integrert tilnærming til
de ulike dimensjoner innen kunnskapsforvaltning.
Situasjonsanalysen tar hensyn til både interne faktorer, eksterne faktorer, de enkelte
kunnskapsområder og den oppgave som skal løses. Situasjonsanalyse kan knyttes
til ressursperspektivet, men bør gjennomføres på flere nivåer i organisasjonen,
som en naturlig del av kunnskapsforvaltningsprosessen. Med bakgrunn i en slik situasjonsanalyse,
kan en treffe beslutninger om prioriteringer av aktiviteter og tiltak.
Dersom en opererer i stabile omgivelser med standardisert kunnskap og store krav til
effektivitet, vil det for eksempel være naturlig å satse mye ressurser på objektdimensjonen,
med eksternalisering av taus kunnskap, som kan organiseres og distribueres
til alle brukere.
I begge organisasjonene som deltok i CASE-studiene, hadde kunnskapsforvaltning
spiret frem, bit for bit. Ingen av organisasjonene hadde derfor gjennomført noen
overordnet analyse før arbeidet med kunnskapsforvaltning startet. Dette førte til at
organisasjonenes innsats ble satt inn etter personlige initiativ. Ved gjennomføring av
en analyse, ville de ha kunnet sette opp en overordnet plan og identifisere de områder
med størst potensiale, slik at disse kunne blitt prioritert.
119

120 Diskusjon
11.2 Lagring i organisasjonsminne
I kunnskapsprosesser arbeider en med både strukturert og ustrukturert informasjon.
Innen informasjonsforvaltning og kunnskapsforvaltning og i CASE-studiene ser vi en
forholdsvis sterkere fokus på den strukturerte informasjonen, enten via dokumentforvaltning,
databaser, eller kunnskapsbaserte systemer. I de fleste tilfeller mangler støtte
for den ustrukturerte informasjonen. Mangelen på slik støtte kan ha flere årsaker. Det
kan kanskje ligge en implisitt antagelse om at all informasjon er strukturert (noe den
også ofte er ved tamme problemer, men ikke ved slemme), at denne typen informasjonsoverføring
ikke kan støttes, eller rett og slett at det mangler gode verktøy som
kan behandle denne typen informasjon.
Mens den strukturerte informasjonen typisk er et resultat av den kreative arbeidsprosessen
(f.eks. vedtak og dokumentasjon), er arbeidet som forgår underveis i prosessen
ustrukturert, hvor analogier, metaforer, tekstlige beskrivelser, skisser, punktlister
og slutningsrekker blandes sammen. Dersom en ønsker å fange inn noe av denne
kreativiteten.
11.3 Kunnskapskart
Kunnskapskart har ulike anvendelser innen kunnskapsforvaltning. Ved bruk av slike
kart, er det verdt å merke seg at kartet ikke får med alle detaljer. Mens noen kart kan
være tilpasset kompetansestyring, kan andre kart være bedre tilpasset gjenfinning. En
vil ikke klare å utforme et konseptuelt kart som dekker alle områder, så da vil det være
bedre å fokusere og utforme kart som dekker de ulike delområdene.
11.4 Metode for kunnskapsforvaltning
En standardisert metode for kunnskapsforvaltning krever at det kan settes opp en
rekke forutsetninger og av problemer kan brytes opp i biter som lar seg løse på samme
måte. Kunnskapsprosesser vil være meget kontekstuelle, gjennom kunnskapsområder,
dynamikk, strategier og omgivelser. Kunnskapsforvaltningen kan derfor ikke
standardiseres mellom to ulike organisasjoner.
11.5 Bruk av IT-verktøy i kunnskapsforvaltning
Valg og bruk av riktige IT-verktøy er viktig i kunnskapsforvaltning. Verktøyene som
velges, må tilpasses og integreres i organisasjonens arbeidsprosesser. I del II av avhandlingen
ble verktøy som kan støtte de ulike dimensjonene beskrevet. Mange verktøy
som brukes i kunnskapsforvaltning finnes som «hyllevarer» (for eksempel gruppevare,
arbeidsflyt, dokumentforvaltning). For flere slike verktøy kreves det lite arbeid
med selve installasjonen av verktøyet, noe som gjør at det blir relativt enkelt
å prøve ut nye verktøy. Implementasjon i organisasjonen, med integrasjon, utforming
av rutiner, tilpasning til/av arbeidsprosesser og opplæring er som regel langt mer ressurskrevende,
enn selve utrullingen av verktøyet. Dette gjør at mange organisasjoner
investerer i verktøy for kunnskapsforvaltning, uten at dette implementeres og integreres
i organisasjonens arbeidsprosesser. I CASE-studiene så vi for eksempel dette i

11.6 Integrerte løsninger for kunnskapsforvaltning 121
PPCo, hvor Lotus Notes ble kjøpt inn i forbindelse med organisasjonens BPR-prosjekt
i 1995-96, uten at verktøyet er gjennomgående implementert.
Årsaker til manglende implementering av verktøy for kunnskapsforvaltning kan
være flere:
❖ Teknologileverandører fokuserer lite på nødvendigheten av å implementere verktøy
i organisasjonen.
❖ Teknologileverandører fokuserer på selve teknologien som kunnskapsforvaltning,
ikke som et virkemiddel.
❖ Mangel på kunnskap om kunnskapsforvaltning, både hos leverandører og i organisasjonen.
❖ Beslutninger om IT-anskaffelser blir ofte fattet på lavere nivå i organisasjonen,
uten ressurser eller myndighet til å gjennomføre organisasjonsomgripende implementeringer.
❖ Manglende teknologiforankring i kunnskapsforvaltning generelt, eller en kunnskapsstrategi
spesielt.
❖ Mangel på forståelse og kompetanse knyttet til implementering av denne typen
IT i organisasjonen (hyllevare krever også integrasjon).
11.6 Integrerte løsninger for kunnskapsforvaltning
De ulike dimensjoner i kunnskapsforvaltning krever ulike løsninger og systemer. I
kapitlene refcha:ressurs, 6 og 7 er det beskrevet systemer som kan muliggjøre den enkelte
dimensjon. Disse systemene kan selvsagt stå på egne ben, men en integrasjon i
et felles system vil være å foretrekke. Figur 11-1 på siden etter viser et slikt system.
Dette systemet kombinerer støtte for prosess, objekt og ressurs, gjennom at arbeidet
foregår i en kontekst som er tilpasset den enkeltes oppgaver. Arbeidet baseres på en
konseptuell arbeidsmodell, hvor den enkeltes profil legges inn. På den måten skal
ikke brukeren behøve å forholde seg til flere ulike systemer, kun til den informasjon
og kunnskap, og de organisatoriske aktører som brukeren trenger for å løse sine oppgaver.
11.7 Evaluering av rammeverk
Det foreslåtte rammeverket for kunnskapsforvaltning er meget generelt. Basert på enkelte
valg som gjøres i organisasjonene, er rammeverket godt tilpasset for anvendelse
i begge CASE-studier. Teknologiløsningene som beskrives sammenfaller i noen grad
med den teknologi som er valgt i organisasjonene. Likefullt, utnytter organisasjonene
kun en liten del av de potensielle anvendelsesområder for teknologien.
Objekt og prosessdimensjonene er de IT-relaterte dimensjoner som var mest utbredt
i organisasjonene. Basert på størrelse og omfang av ressursdimensjonen, kan en
sannsynligvis anta at denne er best tilpasset større organisasjoner, med mer ressurser
til kunnskapsforvaltning.

122 Diskusjon
Ontologier,
kunnskapsmodeller,
virksomhetsmodeller
Objekter
Kunnskap,
informasjon,
erfaringer
Konseptuell
arbeidsmodell
Prosess
Styring
Styrende
informasjon
Figur 11-1: Integrert IT-støtte for kunnskapsforvaltning
Arbeidsflyt
Andre personer

Kapittel 12
Konklusjon og anbefalinger
12.1 Evaluering
12.1.1 Evaluering av resultater
Arbeidet med denne avhandlingen har fokusert på utforming av et rammeverk for
kunnskapsforvaltning, som kan fungere som basis for en organisasjons tilnærming til
fagområdet. Rammeverket, som integrerer ulike tilnærminger til kunnskapsforvaltning,
er basert på er basert på tre dimensjoner:
❖ Ressursdimensjonen
❖ Objektdimentsjonen
❖ Prosessdimensjonen
Hver av de tre dimensjonene kan betraktes som uavhengige komponenter i kunnskapsforvaltning,
men aspekter i alle dimensjoner må være dekket i en organisasjons
langsiktige kunnskapsforvaltning.
Rammeverket
Omfattende satsing på ressursdimensjonen (gjennom utforming av en kunnskapsstrategi),
er tilpasset en organisasjonen som er relativt kunnskapsintensiv. For mindre
kunnskapsintensive organisasjoner, kan rammeverket med utforming av en separat
kunnskapsstrategi være mindre aktuelt. I slike tilfeller kan kunnskapselementet
gjerne håndteres i organisasjonens strategi. På samme måte vil en situasjonsanalyse
være mindre omfattende i et lite selskap, enn i et stort. Ressursdimensjonen er det
aspektet ved kunnskapsforvaltning som er minst IT-relatert. Samtidig er en strategisk
forankring av kunnskapsforvaltning like viktig som en strategisk forankring av andre
områder (for eksempel IT).
Objektdimensjonen er den tradisjonelt sterkeste IT-dimensjonen, og den IT-dimensjonen
med lengst historikk. Dimensjonen er best tilpasset arbeid med tamme oppgaver, hvor
det er mulig å duplisere gode løsninger. Samtidig gjør objekforvaltningen det mulig
å lagre løsninger for gjenbruk. Problemer med eksternalisering av taus kunnskap fra
eksperter kan redusere kvaliteten på resultater fra objektforvaltning. I slike tilfeller vil
det kunne fungere bedre å understøtte en eksisterende kunnskapsprosess.
123

124 Konklusjon og anbefalinger
Prosessdimensjonen er best tilpasset slemme problemer, som krever stor grad av
interaksjon med brukeren. Gjennom å understøtte kunnskapsprosesser, muliggjøres
kommunikasjon mellom deltagerne. Prosessdimensjonen gjør det derimot vanskeligere
å lagre all informasjon, siden mye av informasjonen går direkte mellom avsender
og mottaker, uten å gå innom et system.
CASE-studier
CASE-studiene ble gjennomført for å få bedre innsikt i hvilke praktiske valg som gjøres
i kunnskapsforvaltning, og hvorfor disse gjøres. Organisasjonenes orientering innen
kunnskapsforvalting varierte mye, noe som gjorde det vanskelig å generalisere.
Likevel kan det være grunn til å anta at den spredningen som finnes mellom organisasjonene,
er et symptom på den kontekstavhengighet en finner innen kunnskapsforvaltning.
12.1.2 Evaluering av prosjektarbeidet
Arbeidet med avhandlingen startet med utgangspunkt i mangelen på noen helhetlig
tilnærming til kunnskapsforvaltning. Det initielle målet var derfor å utforme en
metode for kunnskapsforvaltning, med bakgrunn i teori og CASE-studier fra flere organisasjoner.
I løpet av prosjektet ble det klart at ett paradigme eller felles faglig fundament
for kunnskapsforvaltning ikke eksisterte, samtidig som mange andre fagretninger
beskrev feltet med bakgrunn i sine paradigmer. Dette har gjort at den teoretiske
delen av prosjektet har blitt forholdsvis mer omfattende enn forventet.
Prosjektet bærer preg av å operere i krysningspunktet mellom IT, organisasjonsutvikling
og strategisk ledelse. IT blir fokusert i et anvendelsesperspektiv, med forankring
i organisasjonsprosesser og kunnskapsstrategi. IT-verktøy og systemer blir et
virkemiddel i organisasjonens kunnskapsforvaltning. Dette har ikke vært uproblematisk,
da en sterkere fokus på IT kunne vært ønskelig. Dette ville derimot ført til en
svakere fokus på avhandlingens hovedmålsetting - å definere kunnskapsforvaltning,
og hvordan det kunne angripes, noe som ville vært uheldig.
Flere av problemstillingene som er behandlet i avhandlingen er meget komplekse,
og representerer i seg selv egne fagfelter. I flere tilfeller har det derfor vært nødvendig
å foreta avgrensninger til de elementer av feltet som er knyttet til kunnskapsforvaltning.
12.2 Relaterte løsninger
De foreslåtte løsninger kan relateres til og er delvis inspirert av eksisterende konsepter:
❖ Kooperative informasjonssystemer (KIS) (Michelis et al. 1997) (se kapittel 3.7 på
side 24) representerer en utvikling innen informasjonssystemer, som integrerer
konsepter fra flere andre teknologier. Dette gjøres ut fra erkjennelsen om at informasjonssystemet
ikke kan betraktes uavhengig av hvordan mennesker samarbeider
og den organisasjonskontekst som systemet skal virke innenfor.

12.3 Konklusjon 125
❖ Behovet for å se samme sak fra flere sider har en utbredt historie i litteraturen.
Gareth Morgan(Morgan 1997) sin bruk av ulike bilder for å forstå en organisasjon
ledet direkte til bruk av flere dimensjoner for å forstå kunnskapsforvaltning.
12.3 Konklusjon
Målet med denne avhandlingen var å utforme en fremgangsmåte som beskrev hvordan
en kunne utføre kunnskapsforvaltning. Resultatet er et rammeverk som beskriver
hvilke elementer som bør omfattes av en organisasjons kunnskapsforvaltning. Målet
kan derfor sies å være nådd. Konklusjoner er som følger:
❖ Kunnskapsforvaltning kan betraktes som et rammeverk, satt sammen av de tre
dimensjonene objekt, prosess og ressurs.
❖ Kunnskapsbruk og kunnskapsforvaltning er meget kontekstavhengig. Det er
derfor vanskelig å utforme noen via regia, en standardisert metode for kunnskapsforvaltning,
som passer alle organisasjoner. Metoden for kunnskapsforvaltning
må skreddersys til den enkelte organisasjon.
❖ Alle tre dimensjonene bør være dekket i alle organisasjons langsiktige kunnskapsforvaltning.
I hvilken dimensjon kunnskapsforvaltning initieres er mindre
viktig, så lenge alle dimensjoner er dekket.
❖ En integrert kunnskapsforvaltning i organisasjonen krever integrasjon av verktøy
for kunnskapsforvaltning.
❖ Målet med kunnskapsforvaltning bør være å støtte mennesker som arbeider i
kunnskapsprosesser, ikke erstatte dem med systemer.
12.4 Forslag til videre arbeid
Det er i prosjektet avdekket flere områder som kan være aktuell for videre arbeid:
❖ Rammeverket for kunnskapsforvaltning kan fungere som grunnlag for utforming
av kunnskapsforvaltning i en organisasjon. En analyse og utforming av
metode er områder det bør arbeides videre med.
❖ Prosjektet foreslår en integrasjon av IT-verktøy, basert på en konseptuell arbeidsmodell.
Hvordan en slik arbeidsmodell kan beskrives og hvilke elementer som
bør inngå, er et område hvor arbeidet kan videreføres.
❖ WfMC 1 har definert ulike grensesnitt for arbeidsflyt, som vil kunne brukes i
en konseptuell arbeidsmodell. Å kombinere disse grensesnittene i et system for
kunnskapsforvaltning er en aktuell videreføring.
❖ Organisasjonsminne kan inneholde mange typer informasjon og lenker, og skal
være hukommelsen til arbeidsprosessene, som kan aksesseres av en rekke personer
på forskjellige steder. Implementering av et organisasjonsminne, hvor argumentasjon,
samtaler, møter, beslutninger, dialoger og brainstorming registreres
underveis i prosessen, kan være en aktuell problemstilling.
1 Workflow Management Coalition

126 Konklusjon og anbefalinger
❖ Direkte kommunikasjon mellom personer faller typisk utenfor organisasjonens
elektroniske hukommelse (for eksempel epost). Samtidig ønsker en ikke å fjerne
fleksibiliteten og den upersonlige tonen som ligger i direkte kommunikasjon.
Hvordan dette kan kombineres i en løsning med mulighet for lagring i organisasjonens
hukommelse er en relevant problemstilling for videre arbeid.

Referanser
Aalberg, Trond, (1998), Integrert gjenfinning i heterogene dokumentbaser, Hovedoppgave,
Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet.
Ader, M., (1997), Seven Workflow Engines Reviewed, Document World, 2(3).
Allee, Verna, (1997), The Knowledge Evolution, Butterworth-Heinemann, Newton, MA;
USA, ISBN 0-7506-9842-X.
Argyris, Chris, (1993), Knowledge for Action: A Guide to Overcoming Barriers to Organizational
Change, Jossey-Bass Publishers, San Fransisco, USA.
Argyris, Chris & Donald A. Schøn, (1996), Organizational Learning II: Theory, Method
and Pracice, Organization Development Series, Addison Wesley, Massachusetts,
USA, ISBN 0-201-62983-6.
Aune, Asbjørn, (1996), Kvalitetsstyrte bedrifter, Ad Notam Gyldendal, Oslo, ISBN 82-
417-0516-6.
Balasubramanian, V., (1994), Hypermedia: An applications perspective, The X Journal,
sider 52–58.
Balasubramanian, V., (1997), Organizational Learning and Information Systems,
WWW dokument, [Aksessert 1997-07-23].
URL: http://www.indiana.edu/ãisdept/ISWorld/Learning/orglrn1.html
Boman, Magnus, Janis A. Bubenko Jr., Paul Johannesson & Benkt Wangler, (1997), Conceptual
Modelling, Series in Computer Science, Prentice Hall Europe, Hertfordshire,
GB, ISBN 0-13-514879-0.
Borghoff, Uwe M. & Remo Pareschi, (1997), Information Technology for Knowledge
Management, Journal of Universal Computer Science, Special Issue on IT for Knowledge
Management, 3(8); 835–842.
Bush, Vannevar, (1945), As We May Think, The Atlantic Monthly, [Aksessert 1992-07-
08].
URL: http://www.isg.sfu.ca/˜duchier/vbush/vbush-all.html
Carlsen, Steinar, (1997), Conceptual modelling and composition of flexible workflow models,
Doktorgradsavhandling, Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet, Trondheim,
Norge.
Churchman, C. West, (1967), "Wicked Problems" Guest Editorial, Management Science,
14; 141–142.
i

ii Referanser
Davenport, Thomas H., (1993), Process innovation: Reengineering the work through information
technology, Harper Business School Press, ISBN 0-87584-366-2.
Davenport, Thomas H. & Laurence Prusak, (1998), Working Knowledge: How Organizations
Manage What They Know, Harvard Business School Press, Boston - MA, USA,
ISBN 0-87584-655-6.
Dodgson, M., (1993), Organizational learning: A review of some literatures, Organization
Studies, 14(3); 375–394.
Drucker, Peter F., (1968), The Age of Discontinuity: Guidelines to Our Changing Society,
Harper & Row, New York, USA.
Drucker, Peter F., (1989), The Post Business Knowledge Society Begins, Industry Week.
Drucker, Peter F., (1994), The Age of Social Transformation, The Atlantic Monthly, (11).
Easterby-Smith, Mark, (1997), Disciplines of Organizational Learning: Contributions
and Critiques, Human Relations, 50(9); 1085–1113.
Fiol, C.M. & M.A. Lyles, (1985), Organizational Learning, Academy of Management Review,
10(4); 803–813.
Frakes, William B. & Ricardo Baeza-Yates, redaktører, (1992), Information Retrieval: Data
Structures & Algorithms, Prentice Hall PTR, New Jersey, USA.
Fraser, John, (1995), Support for Managing the Dynamic Environment, i Proceedings of
the International Conference on Improved Manufacturing Performance in a Distributed
Enterprise: Advanced Systems and Tools, Edinburgh, Scotland.
Fraser, John & Ann Machintosh, redaktører, (1994), Enterprise State of the Art Survey,
Part 1-5, The Enterprise Consortium, Tilgjengelig fra AIAI, University of Edinburgh.
Genesereth, M.R. & R.E. Fikes, (1992), Knowledge Interchange Format, version 3.0 reference
manual., Teknisk rapport, Computer Science Department, Stanford University,
USA.
Glass, Robert L., (1998), Everything Old Is New Again, Communications of the ACM,
41(5); 17–20.
Gruber, T., (1993), A translation approach to portable ontology specifications, Knowledge
Acquisition, 5(2); 199–220.
Gruninger, M. & M.S. Fox, (1995), The logic of enterprise modelling, i J. Brown &
D. O’Sullivan, redaktører, Reengineering the Enterprise, sider 83–98, Chapman and
Hall.
Hamel, Gary, (1994), The Concept of Core Competence, i Gary Hamel & A. Heene,
redaktører, Competence- based competition, Wiley, Chichester, USA.
Hammer, Michael & John Champy, (1993), Reengineering the Coorporation, HarperCollins
Publishers, New York, USA.

Referanser iii
Hax, Arnold C. & Nicolas S. Majluf, (1996), The Strategy Concept and Process: A Pragmatic
Approach, Prentice Hall, New Jersey, USA, annen utgave, ISBN 0-13-462946-9.
Hedberg, B., (1981), How organizations learn and unlearn, i P.C. Nystrom & W.H. Starbuck,
redaktører, Handbook of organizational design, Cambridge University Press,
London, UK.
Huber, G., (1991), Organizational learning: The contributing processes and the literature,
Organizational Science, 2(1); 88–115.
Isakowitz, T., (1993), Hypermedia, information systems, and organizations: A research
agenda, i Proceedings of the Twenty-Sixth Hawaii International Conference on System
Sciences ’93, IEEE Press.
Jens J, Dahlgaard, Kai Kristensen & Gopal K. Kanji, (1998), Fundamentals of Total Quality
Management: Process analysis and improvement, Chapman & Hall, London, UK,
ISBN 0-412-70560-2.
Jensen, Michael C. & William H. Meckling, (1996), Specific and General Knowledge,
and Organizational Structure, i Paul S. Myers, redaktør, Knowledge Management
and Organizational Design, Resources for the Knowledge-Based Economy,
Butterworth-Heinemann, Newton, MA; USA, ISBN 0-7506-9749-0.
Kortner, Olaf, Preben Munthe & Egil Tveterås, redaktører, (1992), Bind 5 (Fic-Gin), Aschehoug
& Gyldendals STORE NORSKE leksikon, Kunnskapsforlaget, Oslo, annen
utgave.
Krackhardt, David & Jeffrey R. Hanson, (1997), Informal Networks: The Company,
i Laurence Prusak, redaktør, Knowledge In Organizations, Resources for
the Knowledge-Based Economy, sider 37–49, Butterworth-Heinemann, Newton,
MA; USA, ISBN 0-7506-9718-0.
Kuhn, Thomas S., (1970), The Structure of Scientific Revolutions, Nytt opplag [1962],
New American Library, New York, USA, annen utgave, ISBN 0-226-45804-0.
Lai, Linda, (1997), Strategisk kompetansestyring, Fagbokforlaget, Bergen, Norge, ISBN
82-7674-170-3.
Leonard, Dorothy, (1995), Wellsprings of Knowledge, Harvard Business School Press,
Boston, USA, ISBN 0-87584-859-1.
Luger, George F. & William A. Stubblefield, (1993), Atrificial Intelligence: Structures and
strategies for complex problem solving, The Benjamin/Cummings Publishing Company
Inc., annen utgave.
Machlup, F., (1983), Semantic Quirks in Studies of Information, i F. Machlup &
U. Mansfield, redaktører, The Study of Information, John Wiley, New York, USA.
Malhotra, Yogesh, (1993), Competitive Intelligence Programs: An Overview, WWW
dokument, [Aksessert 1998-03-23].
URL: http://www.brint.com/papers/ciover.htm

iv Referanser
Mason, R.M., (1993), Strategic Information Systems: Use of information technology
in a learning organization, i Proceedings of the Twenty-Sixth Hawaii International
Conference on System Sciences ’93, sider 840–849, IEEE Press.
McGrath, J.E., (1984), A Typology of Tasks, i Groups: Interaction and Performance, kapitel
5, sider 53–66, Prentice Hall.
Michelis, Giorgio De, Eric Budois, Matthias Jarke, Florian Matthes, John Mylopoulos,
Mike Papazoglou, Klaus Pohl, Joachim Schmidt, Carson Woo & Eric Yu, (1997),
Cooperative Information Systems: A Manifesto, i M.P. Papazoglou & G. Schlageter,
redaktører, Cooperative Information Systems: Trends & Directions, Academic
Press.
Mintzberg, Henry & James A. Waters, (1985), Of Strategies, Deliberate and Emergent,
Strategic Management Journal, 6; 257–272.
Morgan, Gareth, (1997), Images of Organization, SAGE Publications, Thousand Oaks,
California, USA, new utgave, ISBN 0-7619-0633-9.
Morrison, J., (1993), Team Memory: Information management for information teams.,
i Proceedings of the Twenty-Sixth Hawaii International Conference on System Sciences
’93, sider 122–131, IEEE Press.
Mowshowitz, Abbe, (1994), Virtual organization: A Vision of Management in the Information
Age, The Information Society, 10(4); 267–288.
Mowshowitz, Abbe, (1997), Virtual Organization, Communications of the ACM, 40(9);
30–37.
Nevis, E.C., A.J. Dibella & J.M. Gould, (1997), Understanding Organizations as Learning
Systems, WWW dokument, [Aksessert, 1998-01-25].
URL: http://learning.mit.edu/res/wp/learning_sys.html
Nonaka, Ikujiro, (1991), The Knowledge-Creating Company, Harvard Business Review,
(6); 96–104.
Nonaka, Ikujiro, (1994), A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation,
Organization Science, 5(1); 14–37.
Nonaka, Ikujiro & Hirotaka Takeuchi, (1995), The Knowledge-Creating Company: How Japanese
Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, New
York, USA, ISBN 0-19-509269-4.
Norsk Hydro, (1998), Årsrapport 1997.
Orlikowski, Wanda J., (1993), Learning from Notes: Organizational Issues in Groupware
Implementation, The Information Society, 9(3); 237–250.
Polanyi, Michael, (1966), The Tacit Dimension, Doubleday.
Prahalad, C.K. & Gary Hamel, (1990), The Core Competence of the Coorporation, Harvard
Business Review, (3); 79–91.

Referanser v
Rittel, H.W.J., (1972), Second Generation Design Models, Intervju i: Design Methods
Group 5th Anniversary Report: DMG Occasional Paper, 1; 5–10.
Rittel, H.W.J. & M.M. Webber, (1973), Dilemmas in a General Theory of Planning, Policy
Sciences, 4; 155–169.
Roos, J., G. von Krogh & Roos, (1997), Kunnskapsbaserte strategier, Fagbokforlaget, Oslo.
Schøn, Donald A., (1983), Organizational Learning, i Gareth Morgan, redaktør, Beyond
Method, kapitel 7, sider 114–128, Sage Publications, Thousand Oaks, California,
USA.
Schreiber, A.T., B.J. Wielinga, J.M. Akkermanns, W. Van de Velde & A. Anjewierden,
(1994a), CML: The CommonKADS Conceptual Modelling Language, i L. Steels,
A.T. Schreiber & W. Van de Velde, redaktører, A Future for Knowledge Acquisition:
Proceedings of the 8th European Knowledge Acquisition Workshop EKAW 94, bind 876
av Lecture Notes in Artificial Intelligence, Springer-Verlag.
Schreiber, Guus, Bob Wielinga, Hans Akkermans, Walter Van de Velde & Robert
de Hoog, (1994b), CommonKADS: A comprehensive methodology for KBS development,
Teknisk rapport, MLnet Summmer School on Machine Learning and
Knowledge Acquisition - MLSS’94, Dourdan, France.
Senge, Peter M., (1990), The Fifth Discipline, Bantam Doubleday Dell Publishing Group,
New York, USA, ISBN 0-385-26094-6.
Shaw, Mildred L.G. & J. Brian Woodward, (1993), Modelling expert knowledge, i
Bruce G. Buchanan & David C. Wilkins, redaktører, Readings in Knowledge Acquisition
and Learning, sider 78–91, Morgan Kaufmann Publishers, San Mateo, California,
USA, ISBN 1-55860-163-5.
Shum, Simon Buckingham, (1997), Negotiating the Construction and Reconstruction
of Organisational Memories, Journal of Universal Computer Science, Special Issue on
IT for Knowledge Management, 3(8); 899–928.
Sølvberg, Arne & Terje Bratsethvik, (1997), The Referent Model Language, Teknisk
rapport, Institutt for datataknikk og informasjonsvitenskap, NTNU, [Aksessert,
1998-06-13].
URL: http://www.idi.ntnu.no/ppp/referent/rmlspec.pdf
Spek, Rob van der & Robert de Hoog, (1994), Towards a methodology for knowledge
management, Teknisk rapport, Centre for Knowledge Technology, Utrecht and
Deptartment of Social Science Informatics, University of Amsterdam.
Stake, Robert E., (1994), Case Studies, i Norman K. Denzin & Yvonna S. Lincoln, redaktører,
Handbook of qualitative research, kapitel 14, sider 236–247, Sage Publications,
Thousand Oaks, California, USA, ISBN 0-8039-4679-1.
Starbuck, William H., (1997), Learning By Knowledge-Intensive Firms, i Laurence Prusak,
redaktør, Knowledge in Organizations, Resources for the Knowledge-Based
Economy, kapitel 8, sider 147–175, Butterworth-Heinemann, Newton, MA; USA,
ISBN 0-7506-9718-0.

vi Referanser
Stewart, Thomas A., (1997), Intellectual Capital, Nicholas Brealey Publishing, London,
GB, ISBN 1-85788-182-6.
Sveiby, Karl Erik, (1997), The New Organizational Wealth: Managing and Measuring
Knowledge-Based Assets, Berret-Koehler Publishers, Inc., San Fransisco, USA, ISBN
1-57675-014-0.
Swieringa, Joop & Andre Wierdsma, (1992), Becoming a Learning Organization: Beyond
the Learning Curve, Series on Organizational Development, Addison-Wesley, Wokingham,
ISBN 0-201-627531.
Taylor, Frederick W., (1911), The Principles of Scientific Management, Harper & Row,
New York, USA.
Uschold, Mike, (1996), Building Ontologies: Toward a Unified Methodology, i Proceedings
of Expert Systems ’96, the 16th Annual Conference of the British Computer Society
Specialist Group on Expert Systems, AIAI, University of Edinburgh, Edinburgh,
UK.
Uschold, Mike & Michael Gruninger, (1996), ONTOLOGIES: Principles, Methods and
Applications, Knowledge Engineering Review, 11(2).
van Heijst, Gertjan, Rob van der Spek & Eelco Kruizinga, (1996), Organizing Coorporate
Memories, i Proceedings of the 10th Knowledge Acquisition for Knowledge-Based
Systems Workshop, CIBIT, The Netherlands.
URL: http://ksi.cpsc.ucalgary.ca/KAW/KAW96/KAW96Proc.html
Weick, Karl E., (1997), Cosmos vs. Chaos: Sense and Nonsense in Electronic Contexts,
i Laurence Prusak, redaktør, Knowledge in Organizations, Resources for the
Knowledge-Based Economy, kapitel 10, sider 213–226, Butterworth-Heinemann,
Newton, MA; USA, ISBN 0-7506-9718-0.
Wernefelt, Birger, (1984), A Resource-Based View of the Firm, Strategic Management
Journal, 5; 171–180.
Wielinga, B.J., W. Van de Velde, A.Th Schreiber & J.M. Akkermans, (1992a), The KADS
knowledge modelling approach, i R. Mizoguchi, H. Motoda, J. Boose, B. Gaines
& R. Quinlan, redaktører, Proceedings of the 2nd Japanese Knowledge Acquisition for
Knowledge-Based Systems Workshop, sider 23–42, Hitachi, Advanced Research Laboratory,
Hatoyama, Saitama, Japan.
Wielinga, B.J., A.Th. Schreiber & J.A. Breuker, (1992b), KADS: A modelling approach
to knowledge engineering, Knowledge Acquisition, 4(1); 5–53, Special issue "The
KADS approach to knowledge engineering".
Wielinga, B.J., G. Schreiber & P. de Greef, (1989), Synthesis Report, Teknisk rapport,
University of Amsterdam, KADS-report UvA-Y3-PR-001.
Wiig, Karl M., (1993), Knowledge Management Foundations, bind 1 av Series in Knowledge
Management, Schema Press, Arlington, Texas, USA, ISBN 0-9638925-0-9.

Referanser vii
Wiig, Karl M., (1994), Knowledge Management: The Central Management Focus for
Intelligent-Acting Organizations, bind 2 av Series in Knowledge Management, Schema
Press, Arlington, Texas, USA, ISBN 0-9638925-1-7.
Wiig, Karl M., (1995), Knowledge Management Methods, bind 3 av Series in Knowledge
Management, Schema Press, Arlington, Texas, USA, ISBN 0-9638925-2-5.