Prosjekt - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Prosjekt - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Prosjekt - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
<strong>Norsk</strong> Forening <strong>for</strong> <strong>Prosjekt</strong>ledelse<br />
<strong>Prosjekt</strong>ledelse<br />
Utgitt av <strong>Norsk</strong> <strong>for</strong>ening <strong>for</strong> <strong>Prosjekt</strong>ledelse - Nummer 4 - 2008<br />
<strong>Prosjekt</strong>- og<br />
porteføljemodenhet<br />
Side 14 - 15<br />
Skalaeffekter i<br />
infrastrukturprosjekter<br />
side 6<br />
Utvikler konkurransekraft<br />
med standard<br />
bransjeløsning<br />
side 10<br />
Modell <strong>for</strong><br />
prosjekteierskap<br />
i Staten<br />
side 16<br />
Til <strong>Prosjekt</strong>ledere<br />
Fra Christer Berens<br />
gode viner til jul!
How are you spending<br />
your time?<br />
We know that you and your colleagues are spending lots of time<br />
searching <strong>for</strong> in<strong>for</strong>mation. You could indeed use that time in a<br />
more productive way.<br />
We want you to work smarter. One of the greatest time<br />
savers <strong>for</strong> project managers is IFS Applications. It’s a componentbased<br />
business solution that gives you complete control of the<br />
project life cycle.<br />
IFS is one of the world’s leading providers of component-based business<br />
software developed using open standards. IFS is a global organization with<br />
customers and employees in over 60 countries around the world. Having<br />
the most satisfied customers is one of IFS’ main objectives. To make that<br />
happen, employees follow three simple values: simplicity, commitment and<br />
professionalism.<br />
www.ifsworld.com
<strong>Prosjekt</strong>ledelse<br />
Utgitt av<br />
<strong>Norsk</strong> Forening <strong>for</strong> <strong>Prosjekt</strong>ledelse (NFP)<br />
Tilknyttet<br />
Tekna - Teknisk-naturvitenskapelig <strong>for</strong>ening<br />
Postboks 2312 Solli 0201 Oslo<br />
Telefon 22 94 75 00<br />
Sekretær<br />
Else Dahl<br />
(else.dahl@tekna.no)<br />
NFPs hjemmeside<br />
www.<strong>prosjektledelse</strong>.org<br />
Redaksjonskomité<br />
Sverre Aamodt (saa@adjuvante.com)<br />
Jan Alexander Langlo<br />
(jan.a.langlo@sintef.no)<br />
Årsabonnement<br />
kr 200<br />
Annonser og artikler<br />
Sverre Aamodt, konst. red.<br />
(saa@adjuvante.com)<br />
Annonsemateriell<br />
Høyoppløselig PDF<br />
Layout og trykk<br />
Helli Grafi sk A/S - www.helligrafi sk.no<br />
Styret 2007/08<br />
Leder NFP:<br />
Ernst Midtun, Sandefjord kommune<br />
(ernst.midtun@sandefjord.kommune.no)<br />
Nestleder:<br />
Ørjan Sørgård, IFS Scandinavia (orso@ifs.no)<br />
Styremedlemmer:<br />
Jan Sverre Volle; Volle Consulting,<br />
(jsvolle@online.no)<br />
Siri Aas Fredriksen, Jernbaneverket Utbygging,<br />
(Siri.Aas@jbv.no)<br />
Timm Sanders, Aveni (timm.sanders@avinir.no)<br />
Varamedlemmer:<br />
Knut M. Heier, COMPAS Consultants as<br />
(kheier@online.no)<br />
Bente Bergh, Politiets data- og materielltjeneste<br />
(bente.bergh@politiet.no)<br />
Leder Oslo avdeling<br />
Catherine Brun Lie (cathbl@online.no)<br />
Leder Stavanger avdeling<br />
Roar Strand, ConocoPhillips<br />
(roar.Strand@conocophillips.com)<br />
Leder Agder avdeling<br />
Oddmund Wallevik<br />
(oddmund.wallevik@hia.no)<br />
Leder Vestfold/Telemark avdeling<br />
Petter J Næsgaard, Naesgaard Consulting AS<br />
(petter@<strong>prosjektledelse</strong>.org)<br />
Redaksjonen tar ikke ansvar <strong>for</strong> det faglige<br />
innholdet i artiklene.<br />
© Copyright: Kopiering, opptrykk eller annen<br />
bruk av stoffet kun etter skriftlig samtykke fra<br />
utgiver<br />
Kjære leser<br />
2008 er på hell, Nordnet konferansen er<br />
historie, og et nytt år er rett rundt hjørnet!<br />
Konferansen viste med all tydelighet at behovet <strong>for</strong> møteplasser<br />
og arenaer <strong>for</strong> prosjektledere er av stor betydning! Nordnet 2008<br />
ble gjennomført med stil, og ble så vellykket det kunne med de <strong>for</strong>utsetninger<br />
som lå til grunn. Man kan alltid ønske seg fl ere delegater<br />
til en slik begivenhet, men kvalitet er uansett viktigere enn<br />
kvantitet! Tilbakemeldingene har vært svært positive og hyggelige,<br />
konstruktive og nyttige!<br />
NFP pre<strong>senter</strong>er i disse dager sin nye webportal – <strong>prosjektledelse</strong>.org. Mye arbeid ligger bak,<br />
og mye arbeid gjenstår før vi kan si oss <strong>for</strong>nøyde, men så langt som det er kommet, fremstår<br />
nettsidene som både in<strong>for</strong>mative, verdiskapende, orienteringsvennlige og relasjonsskapende<br />
<strong>for</strong> bransjen.<br />
Når nå juletiden nærmer seg med stormskritt, føler redaktøren et særlig ansvar <strong>for</strong> lesernes<br />
ve og vel. På s. 22 deles mine anbefalinger <strong>for</strong> at ønske om en god og hyggelig tid kan gå i<br />
oppfyllelse selv i disse krisetider. Jeg har plukket ut noen viner fra min venn Christer Berens,<br />
og med det ønsker jeg alle en God og Gledelig Jul!<br />
Sverre Aamodt<br />
Redaktør<br />
Innhold<br />
Ny webportal NFP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .s 4<br />
Forrykende Nordnet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . s 5<br />
Skalaeffekter i infrastrukturprosjekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .s 6<br />
Utvikler konkurransekraft med<br />
standard bransjeløsning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .s 10<br />
Bedre kommunikasjon i prosjektet – Ja takk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . s 13<br />
<strong>Prosjekt</strong>- og porteføljemodenhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . s 14<br />
Modell <strong>for</strong> prosjekteierskap i Staten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .s 16<br />
Teori og praksis i prosjektestimering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . s 21
Leder<br />
Ny webportal<br />
Vi har tatt mål av oss til at vår nye webportal skal ha nettsider<br />
som skal være ferskvare på heltid.<br />
NFPs nye WebPortal begynner å ta endelig <strong>for</strong>m<br />
– gå inn på: www.<strong>prosjektledelse</strong>.org.<br />
Strategibeslutning<br />
23. og 24. november 2007 hadde sentralstyret, samt noen nøkkelmedarbeidere en strategisamling<br />
i Åsgårdsstrand. Ny webportal fremsto som den klart viktigste saken <strong>for</strong> å tilfredsstille<br />
våre medlemmer. Ny portal av høy kvalitet er en relativ tung investering <strong>for</strong> NFP, men<br />
ble vurdert som en klar nødvendighet <strong>for</strong> å gi våre medlemmer den merverdi som de <strong>for</strong>tjener.<br />
Arbeidet med skriving av spesifi kasjon ble igangsatt umiddelbart og man innhentet<br />
og evaluerte tilbud parallelt med <strong>for</strong>beredelsen av det nordiske seminaret Nordnet2008.<br />
Magasinet ”<strong>Prosjekt</strong>ledelse” – fi re nummer per år og på nett<br />
Som de fl este har fått med seg, kommer nå magasinet <strong>prosjektledelse</strong> ut fi re ganger i året.<br />
Dette får dere selvsagt i posten som tidligere, men magasinet vil også bli tilgjengelig på<br />
nettet, slik at dere får mulighet til å laste det ned derfra.<br />
Følg med utviklingen<br />
Som prosjekter fl est har heller ikke dette gått knirkefritt, men dyktige og kompetente styremedlemmer<br />
har arbeidet jevnt og trutt med saken, og løpende løst de hindringene som<br />
har dukket opp. Bente Bergh, Ørjan Sørgård og Knut Heier <strong>for</strong>tjener ros <strong>for</strong> innsatsen. Vi er<br />
kommet så godt i gang at vi våger å være stolt av produktet, selv om vi ikke er i mål enda.<br />
Ambisjonsnivået er høyt.<br />
Nytteverdi <strong>for</strong> deg som medlem er viktigst<br />
Hovedsaken er som nevnt, at webportalen vår skal ha en verdiskapende effekt <strong>for</strong> deg som<br />
medlem. Den skal holde deg oppdatert innen alle områder i prosjektlederfaget og kunne<br />
brukes interaktivt. Der<strong>for</strong> ønsker vi at du som medlem tar deg tid til å gå inn på sidene og<br />
kommer med ros eller ris, og aller mest konkrete <strong>for</strong>slag til <strong>for</strong>bedringer.<br />
4 - <strong>Prosjekt</strong>ledelse nr. 4 -2008<br />
Ernst Midtun,<br />
styreleder
Nordnet 2008<br />
Noen inntrykk fra Nordnet-konferansen 18.-19. september 2008<br />
Forrykende Nordnet<br />
Det ble en <strong>for</strong>rykende konferanse med mange<br />
høydepunkter. Et 20-talls <strong>for</strong>edragsholdere på et<br />
meget høyt nivå klarte å engasjere <strong>for</strong>samlingen på<br />
en flott måte. Våren 2008 sertifiserte jeg meg som<br />
senior prosjektleder på nivå B. Dette gjorde at jeg<br />
enkelt kunne følge tenkingen i gjennomføringen<br />
av mange prosjekter som ble pre<strong>senter</strong>t, uten at jeg<br />
kunne noe om selve fagområdet.<br />
Det var mange høydepunkter under konferansen, men<br />
det må være lov å nevne noen som jeg spesielt husker,<br />
og som jeg fra kommunal sektor syntes var spesielt<br />
interessante.<br />
Foredragsholder Timm Sanders <strong>for</strong>talte om sine erfaringer<br />
som prosjektdirektør ved Aker sykehus. Foredraget<br />
hans tydeliggjorde at linjeledelsen vil ha store effektiviseringsmuligheter<br />
i å benytte <strong>prosjektledelse</strong>. Han<br />
mente at en <strong>for</strong>utsetning <strong>for</strong> å realisere en effektiviseringsgevinst<br />
ligger i linjeledelsens innsikt i hvordan prosjektorganisering<br />
fungerer. Under spørsmålsstillingen<br />
etter <strong>for</strong>edraget ble det tydelig at dette er en ut<strong>for</strong>dring<br />
både i offentlig og privat virksomhet.<br />
Foredragsholder Johan Grieg Albert snakket på en livfull<br />
måte om kommunikasjon. Her fikk mange av oss en<br />
aha-opplevelse. Som kjent er ikke beskjed gitt alltid lik<br />
beskjed mottatt.<br />
Jeg har også lyst til å fremheve <strong>for</strong>edragene til ordfører<br />
Terje Søviknes i Os kommune og leder <strong>for</strong> Abelia i NHO,<br />
Paul Chaffey. Ordfører Terje Søviknes snakket om kommunale<br />
prosjekter til innbyggernes beste. Hans orientering<br />
mot å bruke profesjonell <strong>prosjektledelse</strong> i realisering<br />
av kommunale prosjekter var spennende. Paul<br />
Chaffey viste gjennom sitt <strong>for</strong>edrag at det nærmest er<br />
en <strong>for</strong>utsetning å bruke IKT og ny teknologi som et virkemiddel<br />
<strong>for</strong> å møte de økonomisk ut<strong>for</strong>dringene som<br />
eldrebølgen gir helse- og omsorgssektoren.<br />
Til slutt vil jeg nevne et ”smart” arrangementteknisk<br />
opplegg. Det var lagt inn ekstra lange pauser mellom<br />
<strong>for</strong>edragene, slik at det var god tid til å snakke med<br />
andre deltakere, og bygge nettverk. Erfaringsutveksling<br />
i u<strong>for</strong>mell sammenheng er gull verdt.<br />
Takk <strong>for</strong> en fin konferanse, jeg kommer gjerne igjen.<br />
Med vennlig hilsen<br />
Bjørn Larsen<br />
<strong>Prosjekt</strong>koordinator i Sandefjord kommune<br />
<strong>Prosjekt</strong>ledelse nr. 4-2008 - 5
Aktuelt<br />
Flere store entreprenørvirksomheter har i den senere tid hevdet at det ligger en stordrifts<strong>for</strong>del i<br />
å tildele større kontrakter som varer over en lengre periode enn dagens kontrakter. Det hevdes at<br />
det kan gi en besparelse på 10 til 20 %. Dette er en sterk påstand, og bør undersøkes noe nærmere.<br />
Det er trolig en større kompleksitet enn hva som har fremkommet i media. Det er der<strong>for</strong> vurdert<br />
vesentlig å undersøke skalaeffektene litt mer i detalj, innen man kan konkludere entydig hva effektene<br />
kan være.<br />
Skalaeffekter i infrastrukturprosjekter<br />
– fakta eller fiksjon?<br />
Av Jon Lereim<br />
Økonomiske skalaeffekter er erfart i mange<br />
industrier, når man fokuserer på løpende<br />
produksjon. Stordrifts<strong>for</strong>deler har i visse<br />
sammenhenger vært betydelige, både<br />
innen offentlig og privat virksomhet. Der<strong>for</strong><br />
er det naturlig at man <strong>for</strong>venter de<br />
samme effekter på prosjektene, noe medieoppslagene<br />
støtter. Men hva kjennetegner<br />
prosjekter og prosjektgjennomføring? Har<br />
man tilsvarende skalaeffekter på prosjekt?<br />
Denne artikkelen tar <strong>for</strong> seg noen dokumenterte<br />
data og belyser mulige årsakssammenhenger.<br />
Resultatene er fra veibygging<br />
infrastrukturprosjekter, men gir<br />
bakgrunn <strong>for</strong> diskusjon av mer generell<br />
karakter. Den vanligste <strong>for</strong>m <strong>for</strong> veibygging<br />
følger en kontrakts<strong>for</strong>m basert på en<br />
variant med utspring i NS 3430 og NS 8405.<br />
Dette er rene utførelseskontrakter <strong>for</strong><br />
entrepre nørene hvor byggherre skal levere<br />
komplett beskrivelse og byggetegninger<br />
før tildeling av utførelseskontrakt.<br />
Dataene er hentet fra flere entreprenører<br />
<strong>for</strong> veibygging og illustrerer relativ effektivitet<br />
og lønnsomhet i <strong>for</strong>hold til prosjektkompleksitet.<br />
Noen kjennetegn ved veibygging<br />
infrastrukturprosjekter<br />
Veibyggingsprosjekter varierer i omfang og<br />
kompleksitet, fra en liten kulvert eller rundkjøring<br />
til store prosjekter med alle fagene<br />
vei, betong og tunnel. Veibyggingsprosjekter<br />
er i utgangspunktet vel definerte og med<br />
klare mål og rammer. Antall aktiviteter er<br />
imidlertid høyt på de største prosjektene<br />
og det er en rekke grensesnitt, samt mye<br />
logistikk. Begrepet kompleksitet inngår<br />
som et viktig element her. Hva er spesielt<br />
6 - <strong>Prosjekt</strong>ledelse nr. 4 -2008<br />
med samferdsels infrastruktur prosjekter?<br />
Det er en tilleggsdimensjon på vei/jernbaneprosjekter<br />
som ikke gjelder i særlig<br />
grad <strong>for</strong> andre. Det gjelder lengden på<br />
traseen eller parsellen. Det høres banalt ut,<br />
men er en realitet. Hvor<strong>for</strong>? Det har blant<br />
annet med fysisk kontrollspenn <strong>for</strong> mellomlederne,<br />
det vil si anleggsledere og <strong>for</strong>menn.<br />
Parsellens lengde bør ha innvikning<br />
på design av NBS(WBS) og hvordan vi deler<br />
opp traseen i håndterbare lengder fra et<br />
styrings- og ledelsesperspektiv.(WBS=<br />
Work Breakdown Structure)<br />
Helt avgjørende er å sikre ”hands on” tilgjengelighet<br />
kontinuerlig, ikke bare som en<br />
gjest som stikker innom på byggeplass.<br />
Resultater fra evaluering av<br />
veibyggingsprosjekter<br />
Det er <strong>for</strong>etatt en gjennomgang av 43 veibyggprosjekter<br />
hos ulike entreprenører.<br />
Gjennomgangen gjelder utførelseskontrakter.<br />
De fleste prosjektene inkluderte<br />
både betong og vei. Noen hadde også<br />
tunnel med i kontraktene.<br />
Resultatene viser en klar negativ effekt på<br />
relativ lønnsomhet når det plottes mot<br />
prosjektenes størrelse. De største prosjektene<br />
viser en relativ lønnsomhet på 1/10 til<br />
1/5 av de små prosjektene.<br />
Se figur 1.<br />
Middels store prosjekter hadde en relativ<br />
lønnsomhet på 1/3 til 1/ 2 av de små prosjektene.<br />
For veldig små prosjekter er det<br />
erfart at lønnsomheten faller igjen, når det<br />
er større etablerte entreprenører som utfører<br />
jobbene.<br />
Skalaeffekter i veibyggingsprosjekter<br />
– mulige variable<br />
Resultatene som fremkommer i figur 1 er<br />
noe overraskende hvis man tenker tradisjonell<br />
skala<strong>for</strong>del. Gjelder ikke de etablerte<br />
økonomiske spillereglene knyttet til stor-<br />
drifts<strong>for</strong>deler også <strong>for</strong> prosjekter? <strong>Prosjekt</strong>ene<br />
er unike av natur, som er i motsetning<br />
til vanlig produksjon med gjentatte operasjoner<br />
og oppgaver. Kan vi da <strong>for</strong>vente<br />
at økonomiske storskala<strong>for</strong>deler gjelder<br />
<strong>for</strong> prosjekter? Resultatene i figur 1 står i<br />
kontrast til en slik hypotese.<br />
I tabell 1 listes opp mulige variable som har<br />
betydning <strong>for</strong> skalaeffekter i prosjekter,<br />
både positive og negative.<br />
Variable som kan ha positiv<br />
økonomisk skalaeffekt på infrastruktur<br />
byggeprosjekter<br />
De mulige variable i venstre kolonne i tabell<br />
1 er diskutert i mer detalj.<br />
Finansiell styrke<br />
Entreprenører med god finansiell styrke har<br />
en <strong>for</strong>del. Deres robusthet tilsier at de kan<br />
tåle gjennomføringsrisiko bedre enn entreprenører<br />
med liten eller ingen egenkapital.<br />
I <strong>for</strong>hold til det enkelte prosjekt, <strong>for</strong>ventes<br />
det dermed at de store entreprenørene har<br />
en <strong>for</strong>del i så henseende. Det er imidlertid<br />
en joker, og det er når porteføljeperspektivet<br />
trekkes inn mer systematisk. For entreprenørgigantene<br />
må finansiell styrke sees<br />
opp mot prosjektporteføljens samlede<br />
risiko, da disse kan ha finansiell styrke til å<br />
tåle høy risiko på et enkelt prosjekt uten at<br />
porteføljen får uakseptabel høy risiko. For<br />
mindre entreprenører kan man være mer<br />
sårbar og ett enkelt prosjekt kan ruinere<br />
hele virksomheten.<br />
Standardisering<br />
Standardisering gir stordrifts<strong>for</strong>deler både i<br />
vanlig produksjon og i prosjekter. Standardisering<br />
av arbeidsmetodikk og gjenbruk av<br />
utstyr og <strong>for</strong>mer gir klare stordrifts<strong>for</strong>deler.<br />
Erfaring tilsier at også læringseffektene slår<br />
ut, hvor antall timer fra første konstruksjon<br />
til siste av samme kategori går kraftig ned.<br />
Der<strong>for</strong> er det et viktig poeng at entrepre-
Figur 1. relativ lønnsomhet i vei byggeprosjekter <strong>for</strong> utførelseskontrakter.<br />
Variable som kan ha positiv økonomisk<br />
effekt<br />
• Finansiell styrke • Parsellenes lengde<br />
• Standardisering av prosesser og produksjonsmetoder<br />
• Høy utnyttelsesgrad av ressurser, utstyr,<br />
mennesker og maskiner<br />
nører får tildelt oppdrag hvor gjenbruk av<br />
trening og kompetanse gir effekt.<br />
Høy utnyttelsesgrad av maskiner,<br />
mennesker og utstyr<br />
Større prosjekter kan gi full utnyttelse av<br />
maskiner, mennesker og utstyr over en<br />
lengre periode enn hva som er tilfelle <strong>for</strong><br />
småanlegg. Det betyr lenger tid mellom<br />
mobilisering og demobilisering/nedrigging<br />
og ressursene kan konsentrere seg om produksjon.<br />
Det vil normalt gi en positiv storskalaeffekt.<br />
Høy utnyttelsesgrad av støttefunksjoner<br />
i prosjekt<br />
Et hvert prosjekt trenger støttefunksjoner<br />
innen økonomi, kvalitetsdokumentasjon,<br />
HMS. Små prosjekter har ikke vanligvis råd<br />
til å ha egne ressurser på full tid til disse<br />
funksjonene, og må dele disse mellom flere<br />
prosjekter. Det enkelte prosjekt vil da kunne<br />
lide, siden ressursene ikke har kontinuitet,<br />
Variable som kan ha negativ skalaeffekt<br />
på lønnsomheten i prosjektene<br />
• Antall grensesnitt og manglende grensesnittsstyring<br />
• Antall underentreprenører<br />
• Høy utnyttelse av støttefunksjoner • Manglende organisatoriske modenhet i<br />
prosjektet<br />
• Kontinuitet i produksjonen i prosjektet<br />
<strong>for</strong> å slippe <strong>for</strong> mange start og stopp<br />
Tabell 1<br />
• <strong>Prosjekt</strong>kompleksitet<br />
og prioritering mellom prosjektene vil lett<br />
kunne bli en kontinuerlig diskusjon.<br />
Kontinuitet i produksjonen<br />
Dette er trolig det viktigste argumentet fra<br />
etablerte entreprenører <strong>for</strong> å fremme større<br />
og mer langsiktige kontrakter. Effekten<br />
er reell hvis man kan redusere antall start<br />
og stoppaktiviteter. Der<strong>for</strong> er en <strong>for</strong>m <strong>for</strong><br />
endimen sjonal produksjon egnet gitt at<br />
man begynner ett sted og gjennomfører<br />
som ett samlet produksjonstog.<br />
Dersom gjennomføringstid krever mange<br />
angrepspunkter samtidig, vil det kunne<br />
føre til diskontinuitet i produksjonen, med<br />
mange start og stopp med tilhørende <strong>for</strong>flytning<br />
av mannskap og utstyr. Følgelig<br />
er det helt avgjørende hvordan man designer<br />
nedbrytningsstrukturen og sammenhørende<br />
prosjektorganisasjon.<br />
Aktuelt<br />
Variable som kan ha negativ skalaeffekt<br />
på prosjektlønnsomheten<br />
De identifiserte variablene i høyre kolonne i<br />
tabell 1 er diskutert i mer detalj her.<br />
Lengde på parsellene<br />
Veibygging er i utgangspunktet prosjekter<br />
med klare mål, med veldefinerte oppgaver<br />
på utførelse med vel definerte prosesser.<br />
Dersom det kreves flere angrepspunkter<br />
får man imidlertid fysiske avstander som<br />
gir tidstap <strong>for</strong> ledelse på parsellen. Anleggsleder<br />
og <strong>for</strong>mann må typisk dra frem og tilbake<br />
mellom angrepspunktene og faren <strong>for</strong><br />
at noe glipper øker. Mannskapet ute føler<br />
også behov <strong>for</strong> tilstedeværende ledelse,<br />
noe som bare delvis er et faktum ved<br />
mange angrepspunkter. Ledelsen kan da<br />
lett bli løpende i mellom, glipper på styring,<br />
og fanger ikke opp endringer og avvik tidsnok.<br />
Minimalisering av antall angrepspunkter<br />
er der<strong>for</strong> et viktig grep <strong>for</strong> å redusere<br />
mulig negativ virkning av parsellengde.<br />
Antall grensesnitt<br />
Kompleksitet øker generelt med antall<br />
grensesnitt, og det er allment kjent at<br />
antall grensesnitt må holdes på et nødvendig<br />
minimum. Det betyr at <strong>prosjektledelse</strong><br />
må avsette tilstrekkelig tid til å designe en<br />
WBS (Work Breakdown Structure) hvor<br />
antall grensesnitt er minimalisert, og at<br />
grensesnittene er veldefinerte med klar og<br />
enkel in<strong>for</strong>masjonsutveksling på tvers av<br />
grensesnittene.<br />
Har dette også gyldighet <strong>for</strong> prosjekter som<br />
organiseres som såkalte matrise prosjekter?<br />
Ja, disse perspektivene er trolig gyldige <strong>for</strong><br />
alle typer prosjektorganisering. Der<strong>for</strong> er<br />
grensesnittsproblematikk trolig et fenomen<br />
som bør vies større oppmerksomhet<br />
enn i dag på typiske matriseorganiserte<br />
prosjekter.<br />
Antall underentreprenører<br />
På større infrastrukturprosjekter benytter<br />
hovedentreprenørene ofte en rekke underentreprenører.<br />
Det kan være effektivt or<br />
å ha nødvendig produksjonskapasitet og<br />
økt fleksibilitet. Samtidig skal man være<br />
klar over at styring av underentreprenører<br />
krever andre ferdigheter enn bare å styre<br />
sine egne arbeider.<br />
Viktig i den <strong>for</strong>bindelsen er å sikre reelle<br />
”back to back” kontrakter hvor underentreprenørene<br />
har resultatansvar <strong>for</strong> og<br />
må styres på følgende dimensjoner:<br />
• Økonomisk styring<br />
• Fremdrift<br />
• Kvalitet<br />
• HMS<br />
<strong>Prosjekt</strong>ledelse nr. 4-2008 - 7
Aktuelt<br />
Figur 2. Behov <strong>for</strong> lederskapsfokus som funksjon av kompleksitet i byggeprosjekter<br />
Da er entreprenør i en <strong>for</strong>m <strong>for</strong> byggherrerolle<br />
og må ha kompetanse i å styre<br />
UE samtidig som man styrer egenregiarbeidene.<br />
Dette er en rolle som kan <strong>for</strong>bedres<br />
og <strong>for</strong>sterkes.<br />
<strong>Prosjekt</strong>kompleksitet og lederskap<br />
Figur 1 viser resultater <strong>for</strong> relativ lønnsomhet<br />
som funksjon av prosjekters størrelse i<br />
omsetning. Det er bare en dimensjon som<br />
innvirker på prosjektets kompleksitet.<br />
Andre dimensjoner er til eksempel:<br />
• omsetning pr måned,<br />
• antall fag involvert,<br />
• antall underentreprenører,<br />
• antall sideordnete entrepriser,<br />
• prosjektorganisering som autonomt<br />
prosjekt med egne ressurser eller matrise<br />
• <strong>Prosjekt</strong>ets finansierings<strong>for</strong>m<br />
• <strong>Prosjekt</strong>ets kontrakts- og kompensasjons<strong>for</strong>mat.<br />
<strong>Prosjekt</strong>kompleksitet er der<strong>for</strong> en funksjon<br />
av de ovennevnte dimensjonene.<br />
I prosjekter med høy kompleksitet må alle<br />
dimensjonene over kunne håndteres smidig<br />
og profesjonelt. Da holder det ikke bare<br />
å være den beste fagressursen. <strong>Prosjekt</strong>er<br />
med moderat kompleksitet kan styres<br />
av teknologer/nestorer innen sitt fag og<br />
som kan briljere ved å kjenne alle arbeidsprosesser<br />
og aktiviteter ned til minste<br />
detalj. Det er imidlertid umulig på større<br />
og komplekse prosjekter. I slike tilfeller blir<br />
ledelse og lederskap mer og mer viktig <strong>for</strong><br />
å sikre samspill og helhetsperspektiv i komplekse.<br />
Det er jo det som er god <strong>prosjektledelse</strong>.<br />
Konsekvensen er at det ikke bør<br />
være automatikk i å utnevne prosjektledere<br />
til komplekse prosjekter som tidligere<br />
8 - <strong>Prosjekt</strong>ledelse nr. 4 -2008<br />
primært har sin erfaring fra prosjekter med<br />
enklere kompleksitet. Den rekrutteringsprosessen<br />
bør være like omfattende som<br />
til andre permanente lederstillinger <strong>for</strong> å<br />
sikre at prosjektlederen primært behersker<br />
ledelse og lederskap frem<strong>for</strong> å være først<br />
blat likemenn på fagene.<br />
Manglende organisatorisk<br />
modenhet<br />
En organisasjon med lite organisatorisk<br />
modenhet med hensyn på prosjekt<br />
og prosjektarbeid kan ha problem med å<br />
fatte rekke vidden av prosjektenes krav til<br />
gjennom føring. Dess mindre modenhet,<br />
dess mer er det behov <strong>for</strong> mye detaljplanlegging<br />
i prosjektene. Med en mer moden<br />
organisasjon kan styringsnivået mer fokusere<br />
på ønskede effektmål og milepælsleveranser<br />
enn styring på enkeltaktivi-<br />
teter. Da nærmer man seg såkalte ”Lean<br />
Construction” karakteristika. Alle vet sin<br />
plass og sin rolle uten å detaljspesifisere<br />
alt og rapportere alle data. En får en økt<br />
fleksibilitet og økt dynamikk dersom disse<br />
karakteristikaene er til stede.<br />
For entreprenørbransjen innen land basert<br />
bygg og anlegg i Norge kan det stilles<br />
spørsmål ved den faktiske organisatoriske<br />
modenhet <strong>for</strong> store og komplekse<br />
prosjekter. Mange har erfaring og kunnskap<br />
om gjennomføring av veldefinerte og middels<br />
store prosjekter med relativ håndterbar<br />
kompleksitet. Bare noen få kan hevde<br />
at de har lang fartstid med store landbaserte<br />
komplekse og flerfaglige prosjekter.<br />
Det er opplevd i en viss grad at entreprenørene<br />
i <strong>for</strong> liten grad detaljplanlegger<br />
til nivået som kreves ut fra den faktiske<br />
moden heten som er til stede med hensyn<br />
på erfaring med komplekse prosjekter.<br />
Dette er dimensjoner som fremtidige byggherrer<br />
bør kunne vektlegge i sin ut<strong>for</strong>ming<br />
av kontraktsstrategi <strong>for</strong> nye utbygginger.<br />
Betydning <strong>for</strong> byggherre<br />
Variablene i tabell 1 bør byggherre vurdere<br />
innen man fastlegger kontraktstrategi og<br />
bestemmer oppdeling og størrelse på prosjektene.<br />
Med referanse til figur 1, kan det se ut til<br />
at entreprenørene best behersker små/<br />
mellom store prosjekter med håndterbar<br />
kompleksitet. Slik kan situasjonen i dag i<br />
noen grad beskrives og er erfart. Figur 1 viser<br />
det ved at relativ lønnsomhet er høyest i<br />
den nedre enden av resultatkurven. Både<br />
store og mindre entreprenører behersker<br />
denne klassen av anleggsprosjekter best.<br />
Det er indikasjoner på dagens situasjon <strong>for</strong><br />
entreprenører i Norge.<br />
Figur 3. Betydning av organisatorisk modenhet på behov <strong>for</strong> detaljplanlegging
Er dette godt nok?<br />
Disse perspektivene er <strong>for</strong>søkt illustrert i<br />
figur 4, hvor det er antydet en grensekurve<br />
hvor variablene er prosjektkompleksitet<br />
og kontraktstørrelse. Kurven antyder at<br />
dagens entreprenører behersker prosjekter<br />
med høy kompleksitet dersom kontraktsstørrelsen<br />
er begrenset til under 200 -300<br />
Mill NOK. Større kontrakter beherskes dersom<br />
kompleksitet er redusert. Der<strong>for</strong> er det<br />
mulig i dagens situasjon at entreprenører<br />
behersker kontrakter opp mot 1 Mrd NOK<br />
hvis kompleksiteten er redusert og håndterbar.<br />
Eksempel på dette er tunnelprosjekter<br />
som kan betraktes å ha avgrenset kompleksitet<br />
sammenlignet med veiprosjekter<br />
hvor betong, vei og tunnel er inkludert med<br />
mange ulike konstruksjonstyper.<br />
Hvilke alternativer har byggherre?<br />
1. Begrense kontraktstørrelsen til et omfang<br />
som mange entreprenører behersker?<br />
Det kan være en naturlig konsekvens av<br />
disse refleksjonene. Da vil også byggherre<br />
kunne utnytte markedet bedre ved at flere<br />
entreprenører kan være kvalifiserte i å<br />
delta i konkurransen. Det tjener byggherre<br />
og samfunnet på, men entreprenørene vil<br />
også ha en mer levelig prosjektramme som<br />
de selv behersker.<br />
De færreste entreprenørene, med noen<br />
unntak, behersker komplekse flerfaglige<br />
landbaserte anleggsprosjekter opp mot 1<br />
milliard NOK og over.<br />
2. Dersom entreprenørenes påstand om<br />
stordrifts<strong>for</strong>del kan realiseres, bør byggherre<br />
inkludere følgende spørsmål i evaluering<br />
av tilbyderne:<br />
• Har entreprenørene <strong>prosjektledelse</strong> som<br />
fokuserer på lederskap og kan beherske<br />
prosjekter med høy kompleksitet?<br />
• Har entreprenørene vist hvordan sine <strong>for</strong>slag<br />
til prosjektorganisering reduserer<br />
prosjektkompleksiteten?<br />
Punkt 2 over kan kun tilfredsstilles ved at<br />
entreprenørene kan demonstrere at deres<br />
<strong>prosjektledelse</strong> og organisering av prosjektene<br />
ivaretar disse dimensjonene på en<br />
hensiktsmessig og realistisk måte. Den kontinuerlige<br />
linjen i figur 4 gir en indikasjon på<br />
ledelseskapasitet og organisasjonens evne<br />
til å håndtere kontrakter av ulik størrelse og<br />
kompleksitet. Entreprenørenes ambisjonsnivå<br />
bør være å kunne heve denne kurven<br />
opp mot de stiplede som antydet i figur 4.<br />
Entreprenørene bør dernest designe en<br />
gjennomføringsplan med en WBS og<br />
en prosjektorganisasjon som kan redusere<br />
kompleksiteten i prosjektet under<br />
gjennom føring, det vil si å bevege seg mot<br />
venstre i figur 4, samtidig som grensekurven<br />
heves.<br />
Da får byggherre tilgang på flere entreprenører<br />
som kan beherske kontrakter med<br />
høyere kompleksitet og større kontraktsbeløp.<br />
Det er en <strong>for</strong>utsetning <strong>for</strong> å kunne ta<br />
ut den påståtte stordrifts<strong>for</strong>del som entreprenørene<br />
har flagget.<br />
Figur 4 Mulig akseptgrense <strong>for</strong> kontraktsstørrelse og prosjektets kompleksitet. Akseptgrensen<br />
er illustrert med en mulig grensekurve <strong>for</strong> dagens entreprenørvirksomheter i Norge. Entreprenørene<br />
bør tilstrebe å kunne heve grensekurven med økt fokus på godt lederskap, kombinert<br />
med fokus på å redusere kompleksiteten i prosjektet.<br />
Aktuelt<br />
Anbefalinger og oppsummering-<br />
Med referanse til evalueringsresultatene<br />
fra denne lille studien kan refleksjonene<br />
oppsummeres som følger:<br />
• Det er mange faktorer som påvirker eventuell<br />
økonomisk skalaeffekt i prosjekter<br />
• Det er ikke entydig stordrifts<strong>for</strong>deler i<br />
infrastruktur byggeprosjekter<br />
• Kompleksiteten er større enn hva som har<br />
fremkommet i media i høst, og det er ikke<br />
automatisk gitt at man kan <strong>for</strong>vente en<br />
besparelse på 10 til 20 % ved tildeling av<br />
større entrepriser kontra mange middels<br />
store.<br />
• En bør analysere hvordan de ulike mulige<br />
variable påvirker skalaeffektene<br />
• Resultatene kan tyde på at kontraktsstørrelse<br />
på 100 - 250 Mill NOK er mer egnet<br />
enn de store på mer enn 500 Mill NOK <strong>for</strong><br />
dagens praksis og gjennomførings<strong>for</strong>m.<br />
• <strong>Prosjekt</strong>kompleksitet er en variabel som<br />
bør vurderes nærmere i byggherre sin<br />
kontraktsstrategi og gjennomføringsstrategi<br />
<strong>for</strong> å kunne utnytte et marked som<br />
har et stort nok antall entreprenører med<br />
tilfredsstillende gjennomføringsevne <strong>for</strong><br />
prosjekter med høy kompleksitet.<br />
• Entreprenørene må ha som ambisjon å<br />
heve ledelseskompetansen <strong>for</strong> å utøve<br />
godt lederskap i prosjektene, samtidig<br />
som man bør tilstrebe redusert kompleksitet<br />
gjennom færre grensesnitt, enklere<br />
organisering, tydelige roller, bevisst<br />
grense snittsstyring<br />
• Er totalentrepriser fremtidens kontrakts-<br />
organisasjons<strong>for</strong>m <strong>for</strong> infrastruktur veiprosjekter<br />
??? •••<br />
Referanser<br />
• Carlton D.W & Perloff J.M. : “ Modern<br />
Industrial Organization”, Latest Edition,<br />
Chr 3 Costs, Harper Collins College<br />
Publishers<br />
• Egan, J 1998:”Rethinking Construction:<br />
The report of the construction task<br />
<strong>for</strong>ce.” London. The Department of<br />
Trade and Industry<br />
• Fisk E.R.: “Construction Project Administration”,<br />
Prentice Hall, 6th Edition.<br />
• Liker J.K. “The Toyota Way”,<br />
McGraw- Hill, 2004<br />
• Morris, P.W, & Pinto, J.K: Editors; “The<br />
Wiley Guide to managing Projects” Chr<br />
44 “Project management in the Construction<br />
Industry”<br />
• Womack J.P, & Jones D.T:<br />
“Lean Thinking”, 2003,Free Press, 2003<br />
• J.Lereim; ”Economy of Scale in Infrastructure<br />
Projects – Fact or Fiction?”,<br />
in Proceedings, 22nd IPMA World<br />
Congress, Rome 8-11 November 2008.<br />
IPMA: International Project<br />
Management Association.<br />
<strong>Prosjekt</strong>ledelse nr. 4-2008 - 9
Aktuelt<br />
Utvikler konkurransekraft<br />
med standard bransjeløsning<br />
Å investere i ERP er ingen kostnad. Det er utvikling av konkurranse<strong>for</strong>trinn.<br />
APL (Advanced Production & Loading) er best i sin bransje. Å holde på denne posisjonen<br />
krever stor innsats på alle nivåer i organisasjonen. Effektive IT-systemer er en<br />
<strong>for</strong>utsetning <strong>for</strong> <strong>for</strong>tsatt suksess.<br />
Så klart og tydelig uttrykte APL-sjef Carl K.<br />
Arnet det da han i 2004 ut<strong>for</strong>dret organisasjonen<br />
til å få på plass et nytt og fremtidsrettet<br />
ERP-system. Ikke nok med det. Han<br />
feide til side alle <strong>for</strong>slag om at det måtte<br />
gjennomføres grundige vurderinger før<br />
investeringsbeslutning. Han ba de ansvarlige<br />
velge en standard løsning blant leverandørene<br />
i markedet. Bak valget av IFS lå<br />
det flere viktige <strong>for</strong>utsetninger.<br />
– Det er riktig, bekrefter IT-ansvarlig i APL,<br />
Fritz Ekløff. - Ved valg av leverandør la vi<br />
vekt på følgende føringer: Vi så <strong>for</strong> oss en<br />
mellomstor leverandør som var prosjektorientert,<br />
internasjonal i sin markedsmessige<br />
innretning og med erfaring fra<br />
offshore -bransjen. Dessuten var vi bevisste<br />
på å unngå ”døgnfluer” i markedet. Vi ville<br />
ha en leverandør med dokumentert stayerevne<br />
over tid. At den vi valgte hadde norsk<br />
tilstedeværelse var også viktig <strong>for</strong> oss.<br />
Fritz Ekløff får små rynker i pannen når han<br />
10 - <strong>Prosjekt</strong>ledelse nr. 4 -2008<br />
tenker tilbake på hvordan det hele begynte.<br />
Han ble ansatt i 2004, nettopp <strong>for</strong> å svare<br />
på den ERP-ut<strong>for</strong>dringen sjefen ga APLorganisasjonen.<br />
Full pakke<br />
– Det var ikke snakk om å gjøre dette<br />
stykke vis og delt, <strong>for</strong>tsetter Ekløff. – Konsernsjef<br />
Arnet ville ha full pakke med en<br />
gang. Det var det noen som ristet på hodet<br />
av. Det samme var det noen som gjorde til<br />
beslutningen om standard løsning. APL er<br />
så spesielle at her måtte det skreddersøm<br />
til. Disse mot<strong>for</strong>estillingene ble raskt og<br />
effektivt parkert. Ingen kunne gi fullgode<br />
svar på hva som var så unikt med <strong>for</strong>retningsprosessene<br />
i APL sammenlignet med<br />
andre typer virksomhet i samme bransje.<br />
– Uten at jeg hørte det gikk det kanskje et<br />
tungt sukk gjennom organisasjonen over<br />
disse grunnleggende <strong>for</strong>utsetningene,<br />
tenker Ekløff tilbake. - For meg personlig,<br />
som var nyansatt og skulle implementere<br />
systemet, var dette selvfølgelig en ut<strong>for</strong>dring.<br />
Jeg kunne i hvert fall ikke regne med<br />
å toppe det interne popularitetsbarometeret<br />
med det første.<br />
Rask effekt<br />
Snart fire år er gått siden den gang. Rynkene<br />
er borte, og smilet er på plass i ansiktet<br />
til Fritz Ekløff. Det tok ikke lang tid før de<br />
ansatte i APL, både i Norge og internasjonalt,<br />
<strong>for</strong>sto betydningen av beslutningene<br />
på overordnet nivå. Bransjeløsningen fra<br />
IFS beviste ganske tidlig hva den sto <strong>for</strong>, selv<br />
om det <strong>for</strong>tsatt er noen som nå og da roper<br />
på spesielle tilpasninger.<br />
– En standard bransjeløsning vil ikke passe<br />
perfekt uansett hva slags virksomhet den<br />
skal fungere i, mener Ekløff. Organisasjonen<br />
må også tilpasse seg <strong>for</strong> å få maksimalt<br />
ut av systemet. I tillegg er standarden<br />
fleksibel nok til at vi ved hjelp av egen
Fritz Ekløff,<br />
IT-ansvarlig<br />
IT-kompetanse kan gjøre det meste av de<br />
tilpasninger som må til <strong>for</strong> å optimalisere<br />
effektiviteten.<br />
Totalt siden 2004 har APL investert mellom<br />
10 og 12 millioner kroner i systemløsningen.<br />
Det mener de å ha fått mye igjen <strong>for</strong>. Det<br />
er vanskelig å kvantifisere gevinstene vi har<br />
oppnådd med ERP-systemet, sier Ekløff.<br />
- Men at det har bidratt til å gjøre APL, spesielt<br />
prosjektorganisasjonen, mer effektiv<br />
er det ingen tvil om. Fordelene med å kommunisere<br />
i ett standardisert system, uansett<br />
hvor i verden det skjer fra, er åpenbare.<br />
Det er blitt mer ”hands on” i den løpende<br />
driften.<br />
Kontroll over prosjektene<br />
Hos APL handler alt om prosjekter. De har<br />
kontinuerlig 10 til 15 prosjekter under gjennomføring,<br />
hvorav gjennomsnittsverdien<br />
er i størrelsesorden 500 millioner kroner.<br />
Tidligere var det å holde kontroll på fremdrift<br />
og kostnader i våre prosjekter en ut<strong>for</strong>dring,<br />
spesielt på tvers av lande grenser, sier<br />
Ekløff.<br />
IFS Applications har gitt oss større synlig-<br />
het og hjulpet oss å få kontroll på detaljene<br />
i hvert enkelt prosjekt, samtidig som<br />
vi på selskapsnivå kan se den totale status<br />
på alle prosjektene. Vi er tettere på kostnadsutviklingen<br />
i prosjektene og kan raskere<br />
iverksette korrigerende tiltak når<br />
det er nødvendig. Vi opererer i et grenseløst<br />
system og er mer ”just in time” på<br />
driftsmessige ut<strong>for</strong>dringer.<br />
Lærer av hverandre<br />
– Både IFS og APL har lært mye av hverandre<br />
underveis i prosessen, bekrefter Ekløff.<br />
-Vi har et godt samarbeid og opplever stadig<br />
at begge parter ut<strong>for</strong>drer hverandre,<br />
noe som vil bidra til å optimalisere utnyttelsen<br />
av <strong>for</strong>retningssystemet på sikt, samtidig<br />
som det øker kompetansen hos begge<br />
parter. ERP-systemet har gjort oss mer<br />
effektive, men <strong>for</strong>tsatt er det potensial <strong>for</strong><br />
mer.<br />
For oss som brukere er det ikke systemet i<br />
seg selv som er viktig, men hva det genererer<br />
av merverdi på ulike nivåer. Her mener<br />
jeg at det <strong>for</strong>tsatt er mye å hente, blant<br />
annet gjennom generering av data til rapporter<br />
som gir grunnlag <strong>for</strong> tiltak er <strong>for</strong>t-<br />
Aktuelt<br />
FAKTA OM APL<br />
APL ble etablert i 1993, basert på aktivitetene til det tidligere<br />
MCG (Maritime Consulting Group). I dag omfatter virksomheten<br />
rundt 250 ansatte og en årlig omsetning på nær 2 milliarder<br />
kroner (2007). Selskapet har hovedkontor i Arendal og enheter<br />
lokalisert i Stavanger, Houston, Aberdeen, Paris, Rio de Janeiro,<br />
Kuala Lumpur, Shanghai og Singapore. APL utvikler og produserer<br />
teknologi <strong>for</strong> lasting og lossing av olje og gass til sjøs.<br />
Utgangspunktet var den norske offshoresektoren, men selskapet<br />
leverer i dag sine produkter og tjenester over hele verden.<br />
Teknologien har gjentatte ganger bevist sin kvalitet, blant<br />
annet lasting og lossing under ekstreme vær<strong>for</strong>hold med bølgehøyder<br />
opptil 29 meter.<br />
FAKTA OM OLJE- Og gASS<br />
IFS har et strategisk fokus på leverandørene til Olje og Gass<br />
industrien og har gjennom mange år levert løsninger til denne<br />
bransjen. IFS tilbyr en komplett, integrert bransjeløsning som<br />
håndterer hele prosjektets livssyklus fra engineering, prosjektstyring,<br />
innkjøp, materialstyring og fabrikasjon til installasjon<br />
og etter marked/service. Noen av våre kunder på norsk og britisk<br />
sokkel er: Grenland Group, Babcock Engineering Services,<br />
Bredero, Heerema Fabrication Group, Dresser-Rand, Aker Yards,<br />
Multi-Maskin, SeaDrill, NCA, EMGS, Advanced Production &<br />
Loading (APL), Hertel, Rosenberg Verft, Wellstream, CRP og<br />
Hamworthy Gas Systems.<br />
satt et område med betydelig potensial.<br />
Potensial <strong>for</strong> mer<br />
Fritz Ekløff mener at en måte å utvikle<br />
bransjekompetanse på er å bygge opp et<br />
olje- og offshorerelatert brukermiljø i IFS<br />
<strong>for</strong> utveksling av erfaringer. APL tok <strong>for</strong> tre<br />
år siden initiativ til å danne en bruker<strong>for</strong>ening<br />
<strong>for</strong> prosjektorienterte selskaper.<br />
– Hvor<strong>for</strong> skal man bruke tid og krefter på<br />
å løse problemer andre allerede har gjort.<br />
Her er det potensial <strong>for</strong> å gjøre mer, ut<strong>for</strong>drer<br />
Ekløff. Samtidig er han mer spesifikk i<br />
sine ønsker over<strong>for</strong> IFS.<br />
– ALP arbeider i et internasjonalt miljø, med<br />
alle de ut<strong>for</strong>dringer dette innebærer. Våre<br />
ERP-behov bærer preg av dette. Vi har en<br />
tett dialog med IFS og når vi kommer med<br />
innspill om videreutvikling av moduler, kan<br />
det vi ber om ha internasjonale føringer. En<br />
utviklingsoppgave basert på vårt behov kan<br />
bli til en større <strong>for</strong>retningsmessig mulighet<br />
<strong>for</strong> IFS. Det er blant annet dette som bidrar<br />
til å skape vin - vin situasjoner. •••<br />
<strong>Prosjekt</strong>ledelse nr. 4-2008 - 11
Velkommen til en levende<br />
møteplass på Clarion Hotel<br />
Royal Christiania!<br />
Som Norges Nest største konferansehotell kan vi tilby<br />
21 konferanserom og 508 rom tilpasset store og små<br />
arrangement.<br />
Kick-off, Bryllup, Weekend konferanser, Jubileum,<br />
Middager, Firmafester, Julebord, Konserter, mm<br />
Clarion Hotel Royal Christiania | Biskop Gunnerusgate 3 | NO-0155 Oslo | +47 23 10 80 70 | clarionroyalchristiania.no | choice.no
Hva er kommunikasjon?<br />
Kommunikasjon kan defineres på en rekke<br />
måter, men hovedsaklig bruker vi følgende<br />
definisjon: Overføring/<strong>for</strong>midling av in<strong>for</strong>masjon,<br />
ideer, holdninger og <strong>for</strong>deler fra en<br />
person til en eller flere andre. Vi kan også si<br />
at kommunikasjon kan være et virkemiddel<br />
<strong>for</strong> styring, kontroll og koordinering av prosjekter,<br />
og gjennomføringen av disse.<br />
Kommunikasjon i prosjekter er faktisk en<br />
suksessfaktor <strong>for</strong> å mestre. For å dele in<strong>for</strong>masjon<br />
og ikke minst <strong>for</strong> samarbeid mellom<br />
de ulike partene i prosjektet. Undersøkelser<br />
viser at to tredjedeler av all aktivitet<br />
i bedrifter er prosjektbasert. Innen enkelte<br />
bransjer er andelen enda høyere. Der<strong>for</strong> vil<br />
det være helt kritisk <strong>for</strong> å lykkes at kommunikasjonen<br />
mellom de ulike interessentene<br />
i prosjektene til enhver tid er god og riktig.<br />
Kommunikasjonsproblemer?<br />
Det dukker stadig opp ulike problemer i<br />
prosjekter, og mangelen på in<strong>for</strong>masjon<br />
er ofte ett av dem. Det kan være en rekke<br />
ulike grunner til det, men den kanskje viktigste<br />
er <strong>for</strong> dårlig eller totalt manglende<br />
kommunikasjon.<br />
Kommunikasjonsproblemene kan oppstå i<br />
alle ledd: Mellom prosjektleder og prosjekt-<br />
gruppen, innad i prosjektgruppen, og ikke<br />
minst mellom prosjektleder og de andre<br />
interessentene tilknyttet prosjektet. Ofte<br />
er det mye skjult in<strong>for</strong>masjon i prosjektene<br />
og de ulike partene vet ikke helt hvor de finner<br />
den relevante og oppdaterte in<strong>for</strong>masjonen.<br />
Kommunikasjonskanaler<br />
<strong>Prosjekt</strong>er på tvers av bedrifter møter store<br />
ut<strong>for</strong>dringer når det gjelder dokumentasjon<br />
mellom de <strong>for</strong>skjellige aktørene. All<br />
dokumentasjon skal lagres på en måte som<br />
gjør den tilgjengelig <strong>for</strong> alle til enhver tid.<br />
Versjonshåndtering er spesielt viktig. Det<br />
må være enkelt å finne aller siste versjon<br />
med de siste kommentarene. Man bør ikke<br />
minst ha mulighet til å be om gjennomsyn<br />
og godkjennelse fra andre, samt å holde full<br />
oversikt over dette. Spesielt i byggeprosjekter<br />
er det stadig usikkerhet om hvilken tegning<br />
som er den siste versjonen etter at den<br />
har blitt sendt fram og tilbake på e-post<br />
mellom arkitekter og rådgivende ingeniører<br />
fra alle mulige fagområder. Det er ikke<br />
rart det blir problemer av sånt.<br />
Modellen oven<strong>for</strong> gir en oversikt over vanlige<br />
kommunikasjonskanaler i et prosjekt/i<br />
en bedrift. Den viser at muntlige kommunikasjons<strong>for</strong>mer<br />
(telefon, videokonferanser<br />
og personlig kontakt) er de aller beste <strong>for</strong><br />
å <strong>for</strong>midle rik in<strong>for</strong>masjon, mens skriftlig<br />
kommunikasjon, som rapporter, brev eller<br />
e-post i mindre grad er egnet <strong>for</strong> å <strong>for</strong>midle<br />
rik in<strong>for</strong>masjon.<br />
Møter som kommunikasjonskanal<br />
I en hektisk jobbhverdag har man gjerne<br />
Aktuelt<br />
Bedre kommunikasjon i prosjektet?<br />
– JA TAKK<br />
I dagens prosjektorienterte tider, hører vi stadig om hvordan kommunikasjonen i<br />
prosjekter kan gjøres bedre ved å bruke de rette systemene, de riktige metodene og<br />
gode kommunikasjonsverktøy. Men, hva menes egentlig med å bedre kommunikasjonen<br />
i prosjektene og – ikke minst – hva er egentlig kommunikasjon?<br />
Av Mie gustavsen,<br />
Account Manager<br />
<strong>Prosjekt</strong>plassen<br />
mie@prosjektplassen.no<br />
møter med sjefen og avdelingen der man<br />
jobber, i tillegg til ukentlige møter med prosjektgruppa<br />
og prosjektleder i prosjektet<br />
man er i. Hvordan skal man rekke alt? Det<br />
er et mysterium <strong>for</strong> de fleste, og uløselig<br />
sådan <strong>for</strong> mange. Man går dermed glipp av<br />
viktig in<strong>for</strong>masjon og ikke minst kommunikasjon<br />
med de andre i prosjektet. I figuren<br />
over er e-post plassert på den ”negative”<br />
siden; e-post er altså i mindre grad egnet<br />
til å <strong>for</strong>midle god in<strong>for</strong>masjon. I og med at<br />
e-post brukes hyppig av de aller fleste, kan<br />
det være noe å tenke på. Hvilke andre kanaler<br />
kan bedre kommunikasjonen i ditt prosjekt?<br />
Er det noe du kan gjøre annerledes?<br />
Involvering motiverer<br />
Hva gjør deg motivert? Hva gir deg lyst til<br />
å yte ditt beste? De fleste kan være enige<br />
om at det å være inkludert er en viktig motivasjonsfaktor.<br />
Å få være med i diskusjoner<br />
rundt prosjektet, å bli involvert av prosjektleder<br />
i viktige saker og beslutninger, og ikke<br />
minst å få følelsen av eierskap til prosjektet.<br />
Men hvor<strong>for</strong> er det så mange som ikke<br />
føler seg inkludert? Som utfører jobben litt<br />
fra sidelinjen, og tar til takke med det? Her<br />
finnes det selvfølgelig også flere årsaker,<br />
men uansett hviler hovedansvaret <strong>for</strong> den<br />
enkeltes motivasjon på prosjektlederen.<br />
Men å si at dette er prosjektleders jobb<br />
alene blir <strong>for</strong> enkelt. <strong>Prosjekt</strong>gruppen og de<br />
andre medlemmene i prosjektet må også<br />
ta ansvar <strong>for</strong> sin egen deltakelse og grad<br />
av involvering. Kommunikasjon skal <strong>for</strong>egå<br />
horisontalt, vertikalt, diagonalt og på tvers!<br />
•••<br />
<strong>Prosjekt</strong>ledelse nr. 4-2008 - 13<br />
Kommunikasjon skanaler
Aktuelt<br />
<strong>Prosjekt</strong>- og<br />
porteføljemodenhet<br />
<strong>Prosjekt</strong>ledelse handler om hvordan organisasjonen utnytter prosjektarbeids<strong>for</strong>men<br />
i det enkelte prosjekt. Porteføljeledelse handler derimot om utvelgelse av,<br />
sammensetningen av og styringen av virksomhetens totale prosjektportefølje.<br />
<strong>Prosjekt</strong>ledelse handler altså om å gjøre prosjektarbeidet med det enkelte prosjekt<br />
riktig, mens porteføljeledelse handler om å gjøre de riktige prosjektene.<br />
Av konsulent<br />
Leif Jørgen Bjerck,<br />
Metier AS<br />
Hva er <strong>for</strong>skjellen på <strong>prosjektledelse</strong><br />
og prosjektporteføljeledelse?<br />
Porteføljeledelse er et område hvor en rekke<br />
bedrifter har et stort <strong>for</strong>bedrings potensial.<br />
Mange bedrifter velger prosjekter ut ifra <strong>for</strong><br />
eksempel prosjektets ROI. Dette er langt fra<br />
nok dersom bedriften ønsker å maksimere<br />
ROI på hele sin portefølje over tid. Det er<br />
viktig å blant annet balansere porteføljen<br />
i <strong>for</strong>hold til risiko, type prosjekter, ressursallokering,<br />
når prosjektene vil gi inntekter,<br />
ansattes interesser og utviklingsmuligheter<br />
osv.<br />
Det kan være riktig å gjennomføre et<br />
mindre lønnsomt prosjekt <strong>for</strong>di dette vil<br />
muliggjøre andre mer lønnsomme prosjek-<br />
14 - <strong>Prosjekt</strong>ledelse nr. 4 -2008<br />
ter. Det kan også være viktig at enkelte prosjekter<br />
er ferdige før andre settes i gang osv.<br />
Det kan være mye mer som er viktig <strong>for</strong> prioritering<br />
av prosjekter, men viktigst av alt<br />
er det at porteføljen totalt sett er i samsvar<br />
med organisasjonens overordnede strategi.<br />
Dette betyr at kriteriene <strong>for</strong> å velge prosjekter<br />
må basere seg på organisasjonens strategi.<br />
Dette gjelder også kriterier <strong>for</strong> avgjørelser<br />
om prosjekter skal fullføres. Alt <strong>for</strong><br />
ofte skjer det at prosjekter som ikke er i tråd<br />
med organisasjonens strategi, er utdaterte,<br />
eller rett og slett ikke er lønnsomme, blir<br />
fullført. Dette fører til store tap på mange<br />
plan <strong>for</strong> organisasjonene. Slike prosjekter<br />
bør stoppes og regnes som ”sunk cost”.<br />
Ledelsen bør engasjere seg i <strong>prosjektledelse</strong><br />
og legge til rette <strong>for</strong> at organisasjonen kan<br />
gjennomføre prosjektarbeidet på en god<br />
måte, men når det gjelder porteføljeledelse<br />
så er dette i enda større grad et ledelses og<br />
styre anliggende. Styre og ledelse bør bruke<br />
porteføljen som et verktøy <strong>for</strong> å nå mål,<br />
gjøre endringer og passe på at porteføljen<br />
til enhver tid er i samsvar med organisasjonens<br />
strategi. Dette gir krav til at porteføljeledelsen<br />
må besitte riktig in<strong>for</strong>masjon på<br />
en oversiktelig måte.<br />
Hvor<strong>for</strong> fokusere på prosjekt og<br />
porteføljemodenhet?<br />
<strong>Prosjekt</strong>relatert modenhet er noe som<br />
stadig diskuteres mer. Den økende interessen<br />
<strong>for</strong> prosjektmodenhet er relatert til den<br />
voksende bruken av prosjekt som arbeids<strong>for</strong>m.<br />
Nesten to tredjedeler av all aktivitet i<br />
bedrifter er i dag prosjektbasert (Karlsen<br />
og Gottschalk 2006). Hvordan organisasjonene<br />
jobber med prosjekter blir der<strong>for</strong> av<br />
stor betydning. En undersøkelse utført av<br />
Standish Group viser at av 30 000 utvalgte<br />
prosjekter internasjonalt opplever totalt<br />
65% ulike overskridelser. I følge Center <strong>for</strong><br />
Business Practices (2006) var 47% av 3874<br />
prosjekter problematiske.
Vil økt prosjektrelatert modenhet<br />
være med på å redusere disse<br />
problemene?<br />
<strong>Prosjekt</strong>modenhet innebærer at en virksomhet<br />
utnytter prosjektarbeids<strong>for</strong>men<br />
på en ideell måte <strong>for</strong> å nå sine mål. Porteføljemodenhet<br />
innebærer at en virksomhet<br />
utnytter sammensetningen og styringen<br />
av virksomhetens prosjektportefølje på en<br />
ideell måte <strong>for</strong> å nå sine mål. Det er der<strong>for</strong><br />
liten tvil om at økt modenhet vil gi organisasjonene<br />
økt nytteverdi i <strong>for</strong>bindelse med<br />
prosjektarbeide. Det er også et voksende<br />
antall undersøkelser som bekrefter nettopp<br />
dette.<br />
I følge Pennypacker (2006) er de fleste organisasjoner<br />
uten noen standardprosesser<br />
<strong>for</strong> å hjelpe sine prosjekter når problemer<br />
allerede har oppstått. Det er kun 24% av<br />
alle organisasjoner som har slike prosesser,<br />
mens 31% er helt uten. Av organisasjonene<br />
som har prosesser <strong>for</strong> dette var det hele<br />
83% flere prosjekter som lykkes, hele 195%<br />
færre prosjekter som <strong>for</strong>ble problematiske<br />
og 120% færre prosjekt som mislyktes.<br />
Ut i fra PricewaterhouseCoopers undersøkelse<br />
fra 2004 har prosjektmodenhet en<br />
sentral rolle <strong>for</strong> at et prosjekt skal lykkes.<br />
Konklusjonen var, jo bedre organisasjonens<br />
prosjektmodenhet var, dess bedre var den<br />
overordnede prosjektgjennomføringen.<br />
Dette resultatet var ikke kun basert på et<br />
enkelt prosjekt i organisasjonen, men også<br />
<strong>for</strong> den overordnede samlingen av ulike<br />
prosjekter, altså portefølje.<br />
De konkluderer der<strong>for</strong> med at manglende<br />
prosjektmodenhet er en viktig del av <strong>for</strong>klaringen<br />
på hvor<strong>for</strong> prosjekter mislykkes.<br />
Et interessant spørsmål vil da være om økt<br />
modenhet vil kunne gi bedrifter et konkurransemessig<br />
<strong>for</strong>trinn?<br />
Hvordan kan organisasjoner øke sin<br />
prosjektrelaterte modenhet?<br />
Det er mange måter å øke modenheten i<br />
organisasjonen på. Jeg vil likevel hevde at<br />
det er gjennom <strong>prosjektledelse</strong>s teori og<br />
erfaring, eller såkalt beste praksis at det<br />
er mest å hente. Modenhetsmodeller er<br />
verktøy som har satt dette i system. Det<br />
fins etter hvert mange modeller på markedet.<br />
Det er likevel to hovedelementer som<br />
er felles <strong>for</strong> de mest brukte. De ønsker å<br />
måle eller benchmarke organisasjonens<br />
modenhet og de ønsker ut ifra resultatet av<br />
målingen å gi veiledning til økt modenhet.<br />
Dersom en organisasjon ønsker å øke sin<br />
prosjektrelaterte modenhet vil en modenhetsmodell<br />
kunne være en effektiv hjelp i<br />
å oppnå dette.<br />
Hvordan er modellene bygget opp?<br />
I tillegg til fokus på å benchmarke organisasjonens<br />
modenhet og å veilede til økt<br />
modenhet har mange av modellen flere<br />
fellestrekk. De fleste av modellene deler inn<br />
i såkalte modenhetsnivåer. Dette er ofte<br />
en skala med fem nivåer hvor hvert nivå<br />
beskriver <strong>for</strong>skjellige grader av modenhet.<br />
Fordi modellene stort sett deler prosjekt<br />
og porteføljearbeide inn i <strong>for</strong>skjellige fokusområder,<br />
vil organisasjonen få angitt<br />
modenhetsnivå i <strong>for</strong>hold til <strong>for</strong>skjellige<br />
fokusområder. Med andre ord vil modellene<br />
kartlegge organisasjonens sterkere og<br />
svakere sider. Inndelingen i fokusområder<br />
gjør også at organisasjonen får et områdespesifikt<br />
veikart <strong>for</strong> hvordan modenheten<br />
kan økes, og mange modeller gir helt konkrete<br />
prosesser eller beste praksis som må<br />
innføres <strong>for</strong> å øke modenheten. Det vil si<br />
at mange av modellene helt konkret viser<br />
hva organisasjonen må implementere <strong>for</strong><br />
å øke modenheten. Når dette er sakt så er<br />
det viktig å poengtere at modellene ikke<br />
sier noe om hvordan organisasjonen implementerer<br />
de nødvendige tiltak. Modellene<br />
er altså et kraftig verktøy <strong>for</strong> å evaluere dagens<br />
situasjon og identifisere hva som må<br />
gjøres <strong>for</strong> å bedre organisasjonens evne til<br />
å jobbe med prosjekter.<br />
Fordeler med å benytte prosjekt- og<br />
porteføljemodenhetsmodeller<br />
Oppsummert er <strong>for</strong>delene med å benytte<br />
modenhetsmodeller som følger:<br />
• Organisasjonen benchmarker sitt modenhetsnivå<br />
og kan benytte dette til å jobbe<br />
med <strong>for</strong>bedringer.<br />
• Organisasjonen får kartlagt sterkere og<br />
svakere sider i <strong>for</strong>hold til prosjekt og porteføljemodenhet.<br />
• Organisasjonen vil gjennom modellen<br />
identifisere mulige eller eksisterende konkurransemessige<br />
<strong>for</strong>trinn.<br />
• Organisasjonen får klargjort nå-situasjonen<br />
på modenhetsnivået og kan<br />
sammen likne dette med hvor organisasjonen<br />
ønsker å være (gap analyse). Det er<br />
Aktuelt<br />
ikke gitt at alle organisasjoner behøver å<br />
ligge på samme modenhetsnivå.<br />
• Organisasjonen får et veikart på hva som<br />
må gjøres <strong>for</strong> å øke modenheten innen<br />
<strong>for</strong>skjellige fokusområder.<br />
• Veikartet <strong>for</strong>ankres som en strategisk<br />
langsiktig målsetting.<br />
• Organisasjonen oppnår en bevisstgjøring<br />
rundt prosjekt som fag og arbeids<strong>for</strong>m,<br />
både på ledelsesnivå og i organisasjonen<br />
<strong>for</strong>øvrig.<br />
Hvordan går man frem?<br />
Dersom man ser <strong>for</strong>delene og mulig hetene<br />
ved å jobbe med kartlegging og <strong>for</strong>bedring<br />
av organisasjonens prosjekt- og porteføljemodenhet<br />
er mye gjort. Spesielt dersom<br />
man sitter i ledelsen. Jo høyere dette <strong>for</strong>ankres,<br />
jo bedre vil arbeidet gå. Det vil<br />
likevel være en ut<strong>for</strong>dring å finne ut hvilken<br />
modenhetsmodell som bør brukes, og<br />
hvilke omfang prosessen bør ha på kort<br />
og lang sikt. Det er i slike prosesser Metier<br />
gjerne hentes inn og bistår ledelsen i dette<br />
viktige kartleggingsarbeidet. Metier leverer<br />
differensierte modenhetsanalyser. Disse gir<br />
verdifull innsikt i modenhetsnivå samt hva<br />
organisasjonen bør fokusere på videre <strong>for</strong> å<br />
øke sin evne innen prosjektrelatert arbeid.<br />
Organisasjonen bør vite at å gjøre en full<br />
evaluering av både prosjekt og porteføljeperspektivet<br />
<strong>for</strong> deretter å <strong>for</strong>bedre<br />
modenheten innen alle fokusområder ofte<br />
vil være en stor og ressurskrevende prosess.<br />
Det er der<strong>for</strong> viktig å se økt modenhet som<br />
en langsiktig strategisk <strong>for</strong>pliktelse. Det bør<br />
med andre ord plukkes ut enkelte fokusområder<br />
og enkelte tiltak som det arbeides<br />
med. Organisasjonen vil på den måten øke<br />
modenheten stegvis inne enkelte fokusområder.<br />
En del modeller gir også mulighet<br />
til å måle enkelte fokusområder i <strong>for</strong>hold<br />
til prosjekt- eller porteføljedimensjonen.<br />
På denne måten kan omfanget av å implementere<br />
en modenhetsmodell justeres<br />
etter organisasjonens situasjon. •••<br />
Metier er en totalleverandør innen<strong>for</strong> <strong>prosjektledelse</strong><br />
og har lang erfaring med prosjektet som fag.<br />
I over 25 år har Metier jobbet med prosjektintensive<br />
virksomheter ved å levere konsulenttjenester, prosjektutdanning<br />
og/eller styringssystemer.<br />
Metier har også etablert ”<strong>Prosjekt</strong>akademi <strong>for</strong> Statsansatte” som en videreføring av<br />
Statskonsult <strong>Prosjekt</strong>akademi. Metier bistår virksomhetsledelsen med å <strong>for</strong>bedre<br />
evnen til å realisere <strong>for</strong>retningsmessige mål gjennom riktig prioritering og effektiv<br />
gjennomføring av prosjekter og investeringer.<br />
<strong>Prosjekt</strong>ledelse nr. 4-2008 - 15
Aktuelt<br />
Hvem eier et statlig investeringsprosjekt?<br />
Hvilke funksjoner må være dekket <strong>for</strong> å utøve et profesjonelt eierskap?<br />
Hvordan er disse funksjonene organisert i Staten i dag?<br />
Modell <strong>for</strong><br />
prosjekteierskap i Staten<br />
Av Ole Jonny Klakegg og Nils O. E. Olsson, Concept-programmet, <strong>NTNU</strong><br />
Innen<strong>for</strong> <strong>prosjektledelse</strong> blir man mer og<br />
mer opptatt av prosjekteieren, men hvem<br />
eier et prosjekt? For å svare på det har vi<br />
tatt frem en modell som illustrerer ulike<br />
aspekter av eierskap i regi av den norske<br />
staten. Artikkelen pre<strong>senter</strong>er modellen<br />
og grunnlaget <strong>for</strong> den, uten å gå langt inn i<br />
drøftinger om dens eventuelle <strong>for</strong>treffelighet.<br />
Foreløpig nøyer vi oss med å beskrive<br />
hvordan dette ser ut pr. i dag. Modellen kan<br />
16 - <strong>Prosjekt</strong>ledelse nr. 4 -2008<br />
naturligvis benyttes til å drøfte en rekke<br />
problemstillinger som angår eierskap og<br />
overordnet organisering av store statlige<br />
investeringsprosjekt.<br />
Erling Andersen påpekte i en artikkel i årets<br />
første nummer av <strong>Prosjekt</strong>ledelse (nr. 1 –<br />
2008) at det er behov <strong>for</strong> et sterkere fokus<br />
på prosjekteieren og hva som skal til <strong>for</strong> å<br />
fylle denne rollen. Vi kunne vel knapt være<br />
Figur 1 Modell <strong>for</strong> offentlig prosjekteierskap i investeringsprosjekt. Eierfunksjoner er vist i hvite bokser.<br />
Koblingene som er vist med prikket linje må ikke <strong>for</strong>veksles med de <strong>for</strong>melle rapporteringslinjene.<br />
mer enig. Store statlige investeringsprosjekter<br />
blir ofte omtalt som om de skulle være<br />
selvstendige enheter med egne <strong>for</strong>mål og<br />
tilstrekkelig berettigelse i seg selv. Dette er<br />
imidlertid ikke tilfelle. Alle prosjekter, også<br />
de store statlige, er til <strong>for</strong> å støtte opp om<br />
et større <strong>for</strong>mål. Et <strong>for</strong>mål som går langt<br />
ut over det prosjektet selv kan levere eller<br />
påvirke. Som påpekt av Olsson, Johansen,<br />
Langlo og Torp i et tidligere arbeid i regi av
<strong>Norsk</strong> <strong>senter</strong> <strong>for</strong> <strong>prosjektledelse</strong> er eierrollen<br />
mye mer kompleks enn det som fremgår<br />
av prosjektlitteraturen. Internasjonal<br />
litteratur om <strong>prosjektledelse</strong> beskriver<br />
også aspekter av dette temaet under roller<br />
som <strong>for</strong> eksempel ”project sponsor” og<br />
”project champion”. Litteraturen etterlater<br />
et ganske <strong>for</strong>virrende inntrykk. Vi går ikke<br />
videre inn på dette her, men ser heller på<br />
hvordan norske statlige prosjekt er organisert<br />
på eiersiden.<br />
Tabell 1 viser et utdrag av grunnlaget <strong>for</strong><br />
modellen (fire eksempel på statlige prosjekt).<br />
Eksemplene er hentet fra ulike sektorer,<br />
med ulike ansvarlige departementer og<br />
etater. De repre<strong>senter</strong>er ulike prosjekttyper<br />
og ulike gjennomføringsmodeller. Likevel<br />
avslører de et ganske tydelig mønster.<br />
Spørsmålet som henger igjen i Tabell 1 er;<br />
hvem er nå egentlig eieren? Et åpenbart<br />
svar er ”Staten” – men hvem er det? Det er<br />
dette spørsmålet som utløser behovet <strong>for</strong><br />
en modell som systematisk identifiserer<br />
de funksjonene og organisatoriske enhetene<br />
som inngår i statlig eierskap <strong>for</strong> de<br />
store investeringsprosjektene. Figur 1 viser<br />
modellen. Svaret som trer fram er at statens<br />
eierskap er <strong>for</strong>delt på en rekke organisatoriske<br />
enheter med <strong>for</strong>skjellig del av det<br />
ansvaret det er å være eier av et stort investeringsprosjekt.<br />
Vi har valgt å strukturere<br />
det i noen strategiske eierskapsfunksjoner<br />
og noen taktiske funksjoner (innen<strong>for</strong><br />
stiplet boks i Figur 1). Ikke alle funksjonene<br />
er like sentrale i <strong>for</strong>hold til enkeltprosjekt og<br />
det kan diskuteres hvorvidt de er en del av<br />
rollen som prosjekteier.<br />
I det følgende gis en kort <strong>for</strong>klaring til hver<br />
av de funksjonene som utgjør den nye eierskapsmodellen:<br />
Strategiske eierskapsfunksjoner:<br />
• Den finansierende part bestemmer om<br />
penger skal investeres eller ikke, og gjør<br />
penger tilgjengelig <strong>for</strong> tiltaket. Avveininger<br />
mellom ulike <strong>for</strong>mål og prioriteringer<br />
mellom en uendelig mengde gode <strong>for</strong>mål<br />
inngår her. Dette er en strategisk beslutningstaker.<br />
I Norge er dette alltid Stortinget.<br />
Den finansierende part har to viktige<br />
taktiske underordnede enheter: Den kontrollerende<br />
part og den tilretteleggende<br />
part (se neden<strong>for</strong> <strong>for</strong> <strong>for</strong>klaring).<br />
• Den bestillende part definerer og utsteder<br />
mandatet til å planlegge og utføre<br />
prosjekt samt ta leveransen i bruk. I Norge<br />
er dette Regjeringen, normalt delegert til<br />
det Fagdepartementet som er ansvarlig<br />
<strong>for</strong> den sektoren som prosjektets resultat<br />
skal virke innen<strong>for</strong>. I praksis ansees dette å<br />
være eieren av et statlig prosjekt i Norge.<br />
Mandatet er en tillatelse til å starte planlegging<br />
(anerkjennelse av at prosjektet er<br />
legitimt), ordre om å iverksette utførelse<br />
av prosjektet, eller en tillatelse til å ta leveransen<br />
i bruk. Denne funksjonen <strong>for</strong>valter<br />
statens <strong>for</strong>tjenesteansvar , ved at her ligger<br />
rollen i å veie den <strong>for</strong>ventede nytten<br />
mot investeringskostnaden.<br />
• Den juridisk administrerende part<br />
bestemmer hvordan statens eiendeler<br />
skal disponeres. Denne funksjonen tar<br />
seg av statens kontrollrett . Et offentlig<br />
investerings prosjekt øker statens<br />
Aktuelt<br />
eiendeler. I Norge er den juridisk administrerende<br />
part alltid Stortinget når det<br />
gjelder fast eiendom. For andre eiendeler<br />
er funksjonen delegert til det Fagdepartement<br />
som er ansvarlig <strong>for</strong> den aktuelle<br />
sektoren der investeringen er effektiv. I<br />
noen tilfeller delegert videre nedover i<br />
hierarkiet <strong>for</strong>di bruken er spesifikk <strong>for</strong> en<br />
lavere organisatorisk enhet. I praksis er<br />
det denne funksjonen som bestemmer<br />
hvem som skal tillates å benytte en eiendel<br />
og om den skal beholdes eller avhendes/selges.<br />
Av disse tre strategiske eierfunksjonene er<br />
den finansierende part og den bestillende<br />
part åpenbart viktige i <strong>for</strong>ståelsen av hva<br />
en prosjekteier er. Den juridisk administrerende<br />
part er en viktig eierskapsfunksjon i<br />
<strong>for</strong>hold til eksisterende eiendeler, men ikke<br />
direkte involvert i prosjektet – overtar først<br />
når prosjektet er avsluttet og resultatet<br />
levert.<br />
Taktiske eierfunksjoner:<br />
• Den kontrollerende part er den enhet<br />
som kontrollerer av lover og beslutninger<br />
i Stortinget blir fulgt opp. Den viktigste<br />
kontrollerende part er Riksrevisjonen<br />
. Den kontrollerende part er ikke direkte<br />
involvert i prosjekt, men er en viktig indre<br />
funksjon <strong>for</strong> eieren.<br />
• Tilrettelegger gjør investeringen mulig<br />
ved å supplere service som finansiell<br />
administrasjon, budsjett<strong>for</strong>beredelser,<br />
regnskap etc. Denne funksjonen har ikke<br />
direkte ansvar i prosjektet som sådan.<br />
Finans departementet er det viktigste<br />
<strong>Prosjekt</strong>ledelse nr. 4-2008 - 17
Aktuelt<br />
eksempelet i denne sammenhengen.<br />
• Den planleggende part definerer og optimaliserer<br />
alternativer, støtter beslutningsprosessen<br />
ved å <strong>for</strong>berede dokumenter<br />
<strong>for</strong> beslutningstakerne. Vanligvis er dette<br />
det aktuelle fagdepartementet i Norge.<br />
Oppgaven delegeres ofte ned til et direktorat<br />
eller annen statlig enhet. I noen tilfeller<br />
blir den også delegert til privat sektor<br />
eller spesielt oppnevnte komiteer. Den<br />
planleggende part benytter også konsulenter<br />
når det er hensiktsmessig. Den<br />
planleggende part <strong>for</strong>holder seg primært<br />
til prosjekter i tidligfase.<br />
• Den utførende part er ansvarlig <strong>for</strong> å<br />
utføre prosjekter på vegne av Staten.<br />
Denne parten er ansvarlig <strong>for</strong> selve prosjektleveransen.<br />
Det er denne part som<br />
er kunden <strong>for</strong> leverandører fra privat og<br />
offentlig sektor. Den utførende part har<br />
ansvar <strong>for</strong> prosjekt i utførelsesfasen.<br />
• Ansvarlig <strong>for</strong> drift er ansvarlig <strong>for</strong> å skape<br />
den langsiktige nytten som prosjektleveransen<br />
er ment å muliggjøre. Investeringsprosjekt<br />
leverer normalt en eller<br />
annen <strong>for</strong>m <strong>for</strong> infrastruktur og den<br />
ansvarlige <strong>for</strong> drift er ansvarlig <strong>for</strong> å integrere<br />
den nye infrastrukturen i den eksisterende<br />
situasjonen og sørge <strong>for</strong> at effekten<br />
blir som <strong>for</strong>utsatt og nytten kommer<br />
samfunnet til gode. Den ansvarlige <strong>for</strong><br />
drift <strong>for</strong>holder seg direkte til brukerne.<br />
Denne funksjonen blir ofte delt mellom<br />
en part som drifter infrastrukturen og en<br />
annen som drifter de funksjonene/ tjenestene<br />
som infrastrukturen skal muliggjøre.<br />
Ansvarlig <strong>for</strong> drift overtar ansvaret<br />
<strong>for</strong> leveransen når prosjektet er ferdig.<br />
Av disse fem taktiske eierfunksjonene er<br />
det tre som er direkte involvert i prosjektet<br />
på ulike måter: den planleggende part<br />
er sentral i tidligfasen, den utførende part i<br />
18 - <strong>Prosjekt</strong>ledelse nr. 4 -2008<br />
Store statlige investeringsprosjekter<br />
blir ofte omtalt som om de skulle være<br />
selvstendige enheter med egne <strong>for</strong>mål og<br />
tilstrekkelig berettigelse i seg selv.<br />
Dette er imidlertid ikke tilfelle. Alle prosjekter,<br />
også de store statlige, er til <strong>for</strong> å støtte opp om<br />
et større <strong>for</strong>mål. Et <strong>for</strong>mål som går langt<br />
ut over det prosjektet selv kan levere eller påvirke.<br />
gjennom føringen og den ansvarlige <strong>for</strong> drift<br />
overtar resultatet <strong>for</strong> å omsette det i nytte.<br />
Tradisjonelt har prosjektfaget fokusert på<br />
utførende parts perspektiv. Det siste tiåret<br />
også i stor grad på planleggende parts perspektiv<br />
gjennom stort fokus på tidligfasen.<br />
Likevel er det ennå ikke alle som ser på tidligfasen<br />
som en del av prosjektet. Ansvarlig<br />
<strong>for</strong> drift er en eierfunksjon som tradisjonelt<br />
ikke blir sett på som involvert i prosjektet,<br />
men det blir stadig klarere at driftshensyn<br />
må innarbeides i prosjektet og <strong>for</strong>beredelsene<br />
til drift starter lenge før prosjektet er<br />
avsluttet. Vi konstaterer at selv om definisjonen<br />
av et prosjekt ikke klargjør dette, så<br />
er planleggende part og ansvarlig <strong>for</strong> drift<br />
åpenbart avgjørende <strong>for</strong> prosjektets suksess.<br />
Der<strong>for</strong> ser vi på både planleggende<br />
part og ansvarlig <strong>for</strong> drift som del av prosjekteierrollen.<br />
Som det fremgår av modellen og eksemplene:<br />
Det er en rekke funksjoner som må<br />
til <strong>for</strong> å håndtere et stort offentlig prosjekt<br />
og dermed er med og definerer rollen som<br />
prosjekteier. Organiseringen av denne rollen<br />
er kompleks og i Staten er den <strong>for</strong>delt på<br />
mange ulike parter på ulike nivå. Modellen i<br />
Figur 1 er testet på prosjekter i privat sektor<br />
og mønsteret er gjenkjennelig også der.<br />
Eierfunksjonene utføres der av avdelinger<br />
eller enheter innen<strong>for</strong> private bedrifter/eier<br />
organisasjoner. I privat sektor synes det<br />
som det er vanlig å samle funksjonene på<br />
noe færre hoder enn i staten.<br />
Modellen er ment som en klarleggende<br />
fremstilling av staten som eier av store<br />
prosjekter og danner grunnlag <strong>for</strong> en rekke<br />
betraktninger rundt hvem som bør inneha<br />
ansvaret <strong>for</strong> ulike funksjoner og hvordan<br />
de bør <strong>for</strong>holde seg til hverandre og til prosjektene.<br />
Det gjenstår <strong>for</strong>tsatt arbeid <strong>for</strong><br />
å definere hva som kreves <strong>for</strong> å fylle disse<br />
funksjonene. •••<br />
Referanser<br />
• Andersen, Erling (2008)<br />
Neste ut<strong>for</strong>dring; Bevisstgjøre<br />
prosjekteieren. <strong>Prosjekt</strong>ledelse<br />
nr. 1 – 2008.<br />
• Foss, K. og Foss, N.J. (1999)<br />
Understanding Ownership:<br />
Residual Rights of Control and<br />
Appropriable Control Rights.<br />
DRUID. Working Papers 99-4,<br />
DRUID, Copenhagen Business<br />
School, Department of Industrial<br />
Economics and Strategy/Aalborg<br />
University.<br />
• Klakegg, Ole Jonny og<br />
Olsson, Nils O.E. (2008)<br />
Strategic Functions of the Public<br />
Project Owner. 22nd IPMA World<br />
Congress i Roma, November<br />
2008.<br />
• Olsson, Nils O.E.; Johansen,<br />
Agnar; Langlo, Jan Alexander<br />
og Torp, Olav (2008) Project<br />
ownership: Implications on<br />
success measurement.<br />
Measuring Business Excellence,<br />
Vol. 12, No. 1, pp 39-46.<br />
NOTER<br />
1) Fortjenesteansvaret inne bærer<br />
ansvar <strong>for</strong> både kost naden og<br />
nytten/inntekten av tiltaket<br />
(Foss & Foss, 1999).<br />
2) Kontrollretten gir eieren full rett<br />
til disponeringen, bruken og<br />
eventuelt å avhende en eiendel<br />
eller ressurs (Foss & Foss, 1999).<br />
3) Riksrevisjonen er ansvarlig kun<br />
direkte til Stortinget. Inspektorater<br />
og direktorater er eksempler<br />
på andre enheter med viktige<br />
kontrollfunksjoner. Disse har<br />
ansvar innen<strong>for</strong> spesielle sektorer<br />
eller <strong>for</strong> spesifikke teknologier.<br />
Følgelig er de organisert under<br />
Fag departementet <strong>for</strong> den<br />
aktuelle sektoren.
Kurs i prosjekt-<br />
ledelse våren 2009<br />
��������������������������<br />
����������������������������<br />
���������������������������� �<br />
���������������������<br />
<strong>NTNU</strong>s kurs kjennetegnes ved<br />
�� �����������������������������������������������<br />
�� ����������������������������������������������<br />
�� ��������������������������������������� �<br />
� ��������������������������<br />
�� �������������������������������� � � �<br />
� ��������������������������<br />
�� ���������������������������������������<br />
�� ������������������������������������ � �<br />
� ������������������<br />
�� �����������������������������������<br />
�� �������������������������������������������<br />
Søknadsfrist 10. desember 2008.<br />
In<strong>for</strong>masjon om kursene finner du på<br />
www.ntnu.no/mm ���� www.ntnu.no/videre<br />
Telefon: 73 59 52 60 / 73 59 66 43<br />
E-post: lederutdanning@adm.ntnu.no<br />
Ønsker du brosjyre om masterprogrammet i organisasjon og ledelse?<br />
Send sms med navn og adresse til 2242 med kodeord <br />
<strong>NTNU</strong> VIDERE<br />
�������������������������<br />
��������
Er det non som kjenner seg igjen i dette?<br />
Når løsningen som prosjektet skal levere endelig<br />
er bestemt er det bare en uke igjen frem til<br />
tilbudet skal leveres…. Sammen med et par<br />
fagressurser jobber du noen hektiske lange dager<br />
med leveransenedbrytning og timeestimering….<br />
Du legger frem ditt kostnadsestimat <strong>for</strong> salgssjefen<br />
og får beskjed om at dette blir alt<strong>for</strong> dyrt<br />
– kostnadene må ned! Tilbudet skal sendes i<br />
morgen!<br />
Estimatene er stort sett basert på de<br />
fagansvarliges vurdering og dømmekraft, og<br />
<strong>for</strong>utsetninger og beregningsunderlag har det<br />
uansett ikke vært tid til å dokumentere. Dermed<br />
er estimatene umulig å <strong>for</strong>svare og blir kjapt<br />
klippet ned til et salgbart nivå. ….og så ny runde<br />
med barbering under avtale<strong>for</strong>handlingene.<br />
Aktuelt<br />
Teori og praksis i<br />
prosjektestimering<br />
Av Lars Nokken<br />
lars@lano-prosjektkompetanse.no<br />
Ikke akkurat en beste-praksis beskrivelse<br />
dette, men kanskje skremmende nær virkeligheten<br />
<strong>for</strong> noen? Hvor<strong>for</strong> lar vi prosjektestimering<br />
i tilbudsfasen <strong>for</strong>bli et smertensbarn<br />
samtidig som vi vet at dette har<br />
alt å si <strong>for</strong> økonomien i prosjektet? I prosjektfaglig<br />
teori finnes det metoder som<br />
skal kunne hjelpe oss til å jobbe mye smartere<br />
ved estimering i denne tidlige fasen.<br />
Hva er det som hindrer oss i å ta i bruk disse<br />
metodene?<br />
Mange baserer sin kostnadsestimering på<br />
leveransenedbryting og gjetting på enkeltaktiviteters<br />
varighet, selv i et svært tidsbegrenset<br />
tilbudsarbeid. Hvor<strong>for</strong> er parametrisk<br />
estimering og analogiestimering<br />
så lite brukt? I organisasjoner som gjennomfører<br />
mange ganske tilsvarende prosjekter<br />
kan det ved bruk av analogiestimering<br />
, støttet av en systematisert base av<br />
erfaringstall og analyse og fastsettelse av<br />
et definert sett av kostnadsdrivere oppnås<br />
en estimeringspresisjon på ned mot 20%!<br />
Dette vil <strong>for</strong> de fleste være et helt akseptabelt<br />
usikkerhetsnivå i denne fasen – og kanskje<br />
til og med repre<strong>senter</strong>e en <strong>for</strong>bedring i<br />
<strong>for</strong>hold til dagens praksis?<br />
Ut<strong>for</strong>dringen ligger i at hvis en slik base av<br />
erfaringstall skal være til virkelig nytte må<br />
den ha en fast struktur, og alle prosjekter<br />
må estimeres og kostnadsføres i henhold<br />
til den samme strukturen. Dette innebærer<br />
at organisasjonen må ha en standardisert<br />
leveransestruktur og estimeringsmodell<br />
som brukes konsekvent. Dette kommer<br />
ikke av seg selv, men med tilstrekkelig <strong>for</strong>ståelse<br />
av potensialet og en viss investeringsvilje<br />
hos ledelsen er dette på ingen<br />
måte umulig å få til.<br />
Prinsippet er at prosjektenes størrelse og<br />
kompleksitet kartlegges og kvantifiseres<br />
på en systematisk måte slik at erfaringstallene<br />
kan skaleres i <strong>for</strong>hold til dette. Et definert<br />
sett av kostnadsdrivere – gjerne spesifikke<br />
<strong>for</strong> ulike deler av prosjektomfanget<br />
– verdisettes pr prosjekt. Dette beskriver<br />
kostnadsprofilen til hvert enkelt prosjekt,<br />
og denne profilen lagres som en del av<br />
erfaringsbasen. Dette vil gi estimering i tidligfasen<br />
en helt ny dimensjon. På basis av<br />
verdisatte kostnadsdrivere <strong>for</strong> ditt nye prosjekt<br />
og gode erfaringstall er det enkelt å<br />
beregne et godt totalestimat <strong>for</strong> prosjekt.<br />
På denne måten vil vi oppnå å frigjøre mer<br />
av den begrensede tiden i tilbudsarbeidet<br />
til å ha fokus på å <strong>for</strong>stå kundens virksomhet<br />
og behov. Kanskje også litt mer tid i<br />
løpet av tilbudsarbeidet til å analysere prosjektets<br />
risiko kunne ha vært av det gode?<br />
Men <strong>for</strong> å komme hit kreves at organisasjonen<br />
er villig til å investere i å bygge opp et<br />
slikt konsept uten noen kortsiktig avkastning.<br />
Det vil kunne ta noen år før en slik<br />
erfaringsbase er stor nok til å gi sikre resultater,<br />
men vil derimot bety et enormt konkurranse<strong>for</strong>trinn<br />
på langt sikt!<br />
Hvor<strong>for</strong> være så redd <strong>for</strong> å prøve å gå nye<br />
veier? Den som er tilstrekkelig redd <strong>for</strong> å trå<br />
feil blir stående på en fot resten av livet!<br />
<strong>Prosjekt</strong>ledelse nr. 4-2008 - 21
Hva skjer i<br />
Ole M. Magnussen,<br />
daglig leder NSP, ole.magnussen@ntnu.no<br />
NSP og Data<strong>for</strong>eningen gjennomførte en<br />
felles utvidet temadag på Telenor EXPO på<br />
Fornebu den 22. oktober. Temaet var smidige<br />
prosjekter i en verden med økende<br />
usikkerhet og endringstakt. Vi samlet<br />
om lag 60 deltagere og de faglige innleggene<br />
var av høy kvalitet. Størst <strong>for</strong>ventninger<br />
var det kanskje knyttet til Dr Harvey<br />
Maylors <strong>for</strong>edrag. Dr Maylor, som er direktør<br />
<strong>for</strong> International Centre <strong>for</strong> Programme<br />
Management ved Cranfield University, UK,<br />
leverte et meget interessant og engasjerende<br />
<strong>for</strong>edrag. NSP og Data<strong>for</strong>eningen er<br />
svært <strong>for</strong>nøyd med å kunne tilby medlemmene,<br />
og andre interesserte, <strong>for</strong>edragsholdere<br />
av et slikt kaliber. For de som ikke var til<br />
stede skal få en smakebit og som en ekstraservice<br />
<strong>for</strong> de som fulgte programmet legges<br />
lysbildene fra samtlige <strong>for</strong>edrag fra<br />
denne dagen ut på våre nettsider så snart<br />
vi har innhentet godkjennelse til det.<br />
Forskningssamlingen er en viktig dag <strong>for</strong> å<br />
samle inn og diskutere ideer i <strong>Norsk</strong> <strong>senter</strong><br />
<strong>for</strong> <strong>prosjektledelse</strong>. Forskningssamlingen er<br />
en årlig begivenhet i <strong>senter</strong>et der vi altså<br />
inviterer partner- og medlemsorganisasjoner<br />
til å komme sammen <strong>for</strong> å legge fram<br />
og diskutere ideer til nye <strong>for</strong>skningsprosjekter.<br />
Det at vi har satt av én dag til dette<br />
betyr ikke at <strong>senter</strong>et ikke kan kontaktes<br />
angående nye ideer på en løpende basis<br />
utenom samlingene. Vi opp<strong>for</strong>drer til det<br />
på det sterkeste, og husk at tidligere innkomne<br />
ideer blir tatt vare på av administrasjonen<br />
og utgjør en idébank. Men, altså tilbake<br />
til den årlige begivenheten som angår<br />
innhenting av ideer som i år fant sted den<br />
23. oktober hos SINTEF på Gaustad i Oslo.<br />
Vi var så heldige å ha med oss Dr Harvey<br />
Maylor på denne dagen også, og han ga<br />
oss en kjempeflott start på idédugnaden<br />
til nye <strong>for</strong>skningsprosjekter med sitt <strong>for</strong>edrag<br />
med tittel ”Research directions in programme<br />
management”.<br />
Forskningsssamlingen er også en anledning<br />
til å <strong>for</strong>telle om hva som <strong>for</strong>egår i prosjekter<br />
i regi av NSP. I den anledning orienterte<br />
Linda C. Hald om Terminologiprosjektet.<br />
<strong>Prosjekt</strong>et, som skal oppdatere terminologihåndboken,<br />
pågår og skal <strong>for</strong>tsette utover<br />
2009. Hovedfunksjonene i webløsningen<br />
prosjektet skal etablere ble også demonstrert.<br />
Elisabeth Krogh Svendsen orienterte<br />
om mål og kommende leveranser i det<br />
nylig igangsatte prosjektet om agile meto-<br />
der. Jan A. Langlo pre<strong>senter</strong>te <strong>for</strong>eløpige<br />
resultater fra <strong>Prosjekt</strong>samfunnet på vegne<br />
av Svein Arne Jessen. <strong>Prosjekt</strong>et pågår. Det<br />
er levert en rapport fra prosjektet som i<br />
skrivende stund er gjenstand <strong>for</strong> gjennomgang<br />
av <strong>senter</strong>et. Agnar Johansen orienterte<br />
om det største pågående prosjektet<br />
i <strong>senter</strong>et: Praktisk styring av usikkerhet i<br />
prosjekt sett fra prosjekteiers perspektiv<br />
(PUS). <strong>Prosjekt</strong>et involverer flere av partner-<br />
og medlemsorganisasjonene i <strong>senter</strong>et og<br />
avsluttes i 2010. Mer in<strong>for</strong>masjon om prosjektet<br />
her: http://www.nsp.ntnu.no/pus/.<br />
Se også flere detaljer om aktuelle leveranser<br />
fra PUS i spalten om nye rapporter.<br />
Det er grunn til å tro at <strong>for</strong>skningssamlingen<br />
vil munne ut i en rekke spennende<br />
initiativer og således bidra til en <strong>for</strong>tsatt<br />
høy aktivitet i NSP. Vi opp<strong>for</strong>drer alle som<br />
er interessert i fagområdet til å holde seg<br />
oppdatert og å følge med i tiden som kommer.<br />
Nasjonale og internasjonale arrangement<br />
11.-13. november 2008 EDOK 2008, Gardermoen<br />
Temadag:<br />
Samspill i prosjekter<br />
10. desember i Trondheim<br />
Vi har tidligere omtalt den kommende temadagen<br />
i denne spalten. Bakgrunnen <strong>for</strong><br />
at vi vier en dag til å belyse samspill i prosjekter<br />
er at internasjonale studier viser at<br />
en betydelig del av arbeidstiden går med<br />
til konflikter. Manglende samspill fører til<br />
redusert produktivitet, økt konfliktnivå<br />
og dårlig kvalitet. Der<strong>for</strong> reiser vi følgende<br />
spørsmål: Hva kan gjøres bedre i norsk privat<br />
og offentlig sektor? Hva mener vi med<br />
samspill i prosjekter? Hvordan få til bedre<br />
samspill mellom ulike mennesker, ulike organisasjoner<br />
og ulike kulturer? <strong>Norsk</strong> Senter<br />
<strong>for</strong> <strong>Prosjekt</strong>ledelse vil på temadagen vise<br />
erfaringer fra ulike bransjer og prosjekter.<br />
Nå nærmer temadagen seg med stormskritt,<br />
og vi inviterer medlemmer og andre<br />
interesserte til å finne oppdatert in<strong>for</strong>masjon<br />
og program på <strong>senter</strong>ets nettsider.<br />
Påmelding gjøres også derfra. Velkommen<br />
på temadag! •••<br />
25 – 27. november 2008 NEON – Nettverk <strong>for</strong> norsk organisasjons<strong>for</strong>skning, Tromsø<br />
27. november 2008 Grønn IT, Trondheim<br />
10. desember 2008<br />
Temadag <strong>Norsk</strong> <strong>senter</strong> <strong>for</strong> <strong>prosjektledelse</strong>:<br />
Samspill i prosjekt. Trondheim<br />
16.-18. desember 2008 16th PMA Global Symposium, New Dehli<br />
10.-12. februar 2009 Software 2009<br />
11.-14. mai 2009 EURAM 2009, Liverpool, England<br />
18.-20. mai 2009 PMI Global Congress EMEA, Amsterdam, Nederland<br />
4.-5. juni 2009 Happy Projects ’09, Wien, Østerrike<br />
15. -16. juni 2009<br />
23RD IPMA World Conference, Helsinki, Finland<br />
(fungerer også som Nordnet 2009)<br />
2.– 4. juli, 2009 25th EGOS Colloquium, Barcelona, Spania<br />
2.– 4. juli, 2009 25th EGOS Colloquium, Barcelona, Spania<br />
11.-13. oktober 2009 IRNOP IX, Berlin, Tyskland<br />
Uke 44/45 2009 <strong>Prosjekt</strong> 2009, Oslo<br />
Faste spalter<br />
Senteret har lagt bak seg en begivenhetsrik<br />
høst med temadagen den<br />
22. og <strong>for</strong>skningssamlingen den<br />
23. oktober som de mest sentrale.<br />
Ansvarlig <strong>for</strong> oppdatering: Eva Amdahl (eva.amdahl@sintef.no).<br />
Ta kontakt <strong>for</strong> å få lagt inn aktiviteter som resten av fagmiljøet bør vite om.<br />
<strong>Prosjekt</strong>ledelse nr. 4-2008 - 23
Vi gjør det enklere å være prosjektleder<br />
Med <strong>Prosjekt</strong>plassen har alle i prosjektet tilgang til smarte prosjektverktøy døgnet rundt,<br />
uansett hvor de befi nner seg. Vi gjør det enkelt å dele dokumenter, <strong>for</strong>dele oppgaver,<br />
organisere møter og mye mer, slik at prosjekthverdagen blir enklere og mer effektiv.<br />
Ingen installasjon eller oppstartskostnader!<br />
Gjør som 360 000 andre: effektiviser samarbeidet ved å bruke Europas ledende<br />
prosjektverktøy på nett. Det koster ingen ting å prøve!<br />
Gå inn på hjemmesidene våre, eller kontakt oss <strong>for</strong> en demonstrasjon.<br />
Europas ledende prosjektverktøy på nett<br />
www.prosjektplassen.no Tlf: 32 76 68 30<br />
info@prosjektplassen.no