Nr. 2-2004 omslag - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

Nr. 2 2004PROSJEKTLEDELSEUTGITT AV NORSK FORENING FOR PROSJEKTLEDELSETema: ProsjektkontorBeste praksis ved etablering av prosjektkontor - Side 6Prosjektkontoret – overhead eller verdiskapning? - Side 12Byggherren i fokus - Side 42Ny håndbok - «Veien til prosjektsuksess» - Side 48Optima nettverksplanlegging - Side 22Prosjekt 2004 - Side 4

TIBE T: reklamebyråHar du kontroll?Mastergrad i prosjektledelseGod prosjektledelse er en viktig suksessfaktor for et vellykketprosjekt. Men mange prosjektledere og prosjektmedarbeideremangler formell utdannelse i nettopp det å lede prosjekter.NTNU tilbyr derfor en mastergrad i prosjektledelse som etdeltidsstudium for yrkesaktive.Formell utdanning i prosjektledelse er et konkurransefortrinnbåde for arbeidsgiver og arbeidstaker.NTNU videreTelefon 73 59 66 39/73 59 66 43 Fax 73 59 51 50 E-post:videre@adm.ntnu.nohttp://www.prosjektledelse.ntnu.no/evu/

ProsjektledelseUtgitt avNorsk Forening for Prosjektledelse (NFP)TilknyttetTekna - Teknisk-naturvitenskapelig foreningPostboks 2312 Solli 0201 OsloTelefon 22 94 75 00SekretærElse Dahle-mail: else.dahl@tekna.noNFPs hjemmesidewww.prosjektledelse.comRedaksjonskomitéHåvard O. Skaldebø (e-mail: haa-skal@online.no)Jan Alexander Langlo(e-mail: jan.a.langlo@sintef.no)Kari Gro Johanson (e-mail: kgj@statoil.com)Harald Nikolaisen (harald.nikolaisen@jbv.no)RedaksjoneltRedaksjonen er avsluttet 30. august 2004Årsabonnementkr 200Annonser og artiklerJan A. LangloSINTEF teknologiledelseS.P. Andersensvei 57465 Trondheime-mail: jan.a.langlo@sintef.noAnnonsemateriellHøyoppløselig PDFLayout og trykkHelli Grafisk A/SStyret 2004/05Leder NFP:Petter J Næsgaard, ProsjektKompetanse ASpetter@prosjektkompetanse.noNestleder:Harald Nikolaisen, Jernbaneverket UtbyggingHarald.nikolaisen@jbv.noStyremedlemer:Håvard Skaldebø, Project Business Systems ashaa-skal@online.noJan Sverre Volle, Volle Consultingjsvolle@online.no / jan.volle@statkraft.noElisabeth Varpe Wallem,Intersoft Management Systems ASelisabeth@intersoft.noVaramedlemmer:Kari Gro Johanson, Statoil kgj@statoil.comMichal Svendsen, Dyno Nobel Europemichal.svendsen@eu.dyno.nobel.comLeder Oslo avdelingKnut M. Heier, COMPAS Consultants as.kheier@online.noLeder Stavanger avdelingRoar Strand, ConocoPhillipsRoar.Strand@conocophillips.comLeder Trondheim avdelingThorbjørn Ulriksen, PTL Løken ASThorbjorn.ulriksen@ptl.noLeder Vestfold/Telemark avdelingErnst Midtun, Sandefjord kommuneernst.midtun@sandefjord.kommune.noRedaksjonen tar ikke ansvar for det fagligeinnholdet i artiklene.Forsidebilde:Helli Grafisk asProsjektkontor i fokusVelkommen til et nytt nummer av bladet Prosjektledelse!Redaksjonen har denne gang valgt å legge stor vekt på et megetaktuelt tema: Prosjektkontor. Dette er et ord som har fått stadigstørre innpass i vokabularet til norske prosjektledere og -medarbeidere,og de fleste vedgår at de ikke helt vet hva som ligger ibegrepet.Denne utfordringen har Norsk senter for prosjektledelse allerede tatt opp. I fjor ble detsatt i gang et forskningsprosjekt som hadde som målsetning å rydde litt opp i terminologienog hva begrepet "prosjektkontor" egentlig innebærer. Mange organisasjoner harallerede forsøkt å innføre prosjektkontor, og naturlig nok ble da fokus rettet mot hvilkeerfaringer man har gjort seg i forbindelse med implementeringen. Prosjektet ble ferdig likefør sommerferien, og rapporten er gjort tilgjengelig på hjemmesidene til NSP.Redaksjonen ønsker også å bidra til spredning av disse erfaringene. Vi har derfor i dettenummeret utfordret forskningsprosjektet til å skrive en artikkel basert på sine resultater.I tillegg har vi utfordret ulike aktører med ulik erfaring innen prosjektfaget til å skrive littom sine tanker. Dette burde gi deg som leser en sjanse til å sette deg inn i de ulike perspektiveneog se litt mer av nyansene fra de ulike aktørene, bransjene og virksomhetene.Forhåpentligvis vil dette gi bedre læring og mer effektiv spredning av kunnskapen om prosjektkontor.Til slutt har vi fått Dr Ginger Levin til å skrive litt om erfaringene med prosjektkontori USA, for å tilføre et større perspektiv.Av andre artikler bør nevnes Knut Heiers artikkel om Optima. Den gir et godt tilbakeblikkpå en del av den "spede begynnelse" i prosjektfaget i Norge, spesielt for oss som erunge og litt historieløse innen fagområdet. Ellers kan vi anbefale Ingemund Jordangersartikkel omkring kommunikasjon av usikkerhet til prosjektets omgivelser og interessenter.Her har vi prosjektledere alle mye å hente!Til slutt vil jeg minne dere alle om prosjektkonferansen Prosjekt 2004 som går av stabelenden 7. oktober på Rainbow Arena Hotel på Lillestrøm. Et bredt, kreativt og spennendeprogram vil sikkert treffe mange prosjektledere der det bør treffe: i hjerterota. Etlite visdomsord i så måte: "You snooze, you loose!"Jeg ønsker dere alle en utfordrende og givende prosjekthøst!Jan Alexander LangloRedaktørInnholdTEMA: PROSJEKTKONTORs. 6 Beste praksis ved etablering avprosjektkontorBjørn Andersen, Wenche Aarseth ogBjørnar Henriksen, SINTEFs. 10 Hva er et prosjektkontor?Knut Astrup, HolteProsjekts. 12 Prosjektkontoret– overhead eller verdiskapning?Nils Arne Emblemsvåg ogJan Bakken, Metiers. 14 Prosjektkontor som strategisk verktøyStein Roar Berntsen,Dovre Internationals. 16 Achieving Project and OrganizationalSuccess: The Role of the ProjectManagement OfficeDr. Ginger LevinSAMARBEIDSFORMERs. 42 Byggherren i fokus: Proffe byggherrarset sedvanen på prøveOle Jonny Klakegg, NTNU, ogØystein Meland, PTLs. 34 Hva innebærer OPS?Elisabeth Krogh Svendsen ogMorten Danielsen, TerraMarSERTIFISERINGs. 52 Høstens IPMA-sertifiserings. 51 Om sertifisering og veien til størreinnsiktAKTUELLE NETTVERKSAKTIVITETERs. 4 Prosjekt 2004s. 45 PLF 2004s. 33 Ny styreleder i NSPs. 20 Kåring av Årets prosjekt 2004s. 48 Boken «Veien til prosjektsuksess»DIVERSEs. 22 Optima nettverksplanleggings. 37 NTNUs erfaringer framasterprogrammet i prosjektledelses. 38 UsikkerhetsstyringFASTE SPALTERs. 2 Lederen har ordets. 11 PMIs hjørnes. 3 Nasjonale og internasjonalekonferansers. 21 Tema 2004s. 50 Invitasjon til bidragsytere for nestenummer

Kjære kollega!Jeg håper dere alle har hatt en flottsommerferie og ønsker dere velkommentil et nytt nummer av Prosjektledelse!Redaktør, redaksjonskomité og skribenterhar som vanlig lagt ned mye arbeidfor at vi skal kunne ha et godt fagblad.En stor takk til dere alle sammen!Siden forrige nummer har styret jobbetmed en rekke saker og vurdert tiltak forå både forbedre og utvide medlemstilbudet– og oppnå større synlighet iomgivelsene.Det er derfor en glede for meg å kunnekunngjøre følgende:- Håndboken ”Veien tilProsjektsuksess” utgis i løpet avaugust. (Omtales på side 48 i bladet)- IPMA Sertifisering av prosjektlederesom en permanent ordning i Norge.(Omtales på side 52 i bladet).Gjennom sertifiseringen kan NFPpåvirke utviklingen av faget, i paktmed foreningens målsetning, og bidratil en kompetanseheving innen fagområdet.- Skandinavisk utviklingssamarbeid iregi av de nasjonale prosjektlederforeningeneom felles evalueringskriterierog prosedyrer for sertifisering av prosjektledere,basert på 4 nivå modellentil IPMA (Internasjonal ProjectManagement Association).Knut Heier og jeg har hatt gleden av ådelta i dette arbeidet som startet i vinter.Som et første resultat utgis etutkast til en felles ”CompetenceBaseline” på engelsk i løpet av høsten.I det videre arbeidet vil vi involvereakademia også på norsk side og håperpå en konstruktiv holdning og aktivdeltakelse i dette viktige arbeidet.- Medlemskap i IPMANFP har sendt søknad om medlemskapi IPMA. Styret vil legge forholdenetil rette slik at det enkelte medlemkan få utbytte av medlemskapetved å utnytte mulighetene.- Kvartalsvise nyhetsbrev per e-post- Revitaliseringsprogram for NFPRevitaliseringsprogrammet er i støpeskjeenog vil bli nærmere presentert avElisabeth Varpe Wallem i høstensnyhetsbrev. Jeg utfordrer dere alle til åstudere dette og komme med innspill tilElisabeth som koordinerer dette viktigearbeidet.Generalforsamlingen i NFP valgte nyttstyre den 04. mai 2004. Ut av sentralstyretgikk Knut Skattum og HagbarthVogt Lorentzen, mens Michal Svendsenog jeg kom inn. På vegne av styretønsker jeg å takke forrige styrelederKnut Skattum for det arbeid han harnedlagt som styreleder og som medforfatterav ”Veien til Prosjektsuksess”.Jeg vil også takke Hagbarth VogtLorentzen for verdifullt engasjement iforeningen.Til slutt vil jeg takke for den tillit NFPhar vist meg siden jeg påtok meg verv i2000 for å bygge opp Vestfold &Telemark avdeling – og ønsker følgendefolk lykke til med sine nye verv:- Ole Christian Albert fra VingCard,styremedlem V&T avdeling- Ole Morten Wenaas fra Tekna/egenvirksomhet, styremedlem V&Tavdeling- Ernst Midtun fra Sandefjord kommune,overtar etter meg som leder avV&TJeg ser frem til å møte masse folk påProsjekt 2004 som arrangeres av NSPden 7.oktoberGod lesning!Petter Jørgen Næsgaard2Prosjektledelse Nr 2-2004

AktivitetskalenderInternasjonale og nasjonale konferanser22. – 24. septemberSENET 3rd Conference on Project Management, "ProjectManagement Paving the Way to EU"Project Management Association of Slovakia (SPPR),Bratislava, Slovakia.Contact: SPPR, Phone: +421-33-551-1032E-mail: sppr@sppr.skInternet: http://www.senet.sk.29. september – 2. oktoberNORDNET 2004Project Management Association of Finland,Radisson SAS Royal Hotel, Helsinki, Finland.Contact: Kai Koskinen, Phone: +358-50-358-0353E-mail: kai.koskinen@rexpartners.comInternet: http://www.nordnet2004.com.6.-8. oktoberAEIPRO Expert Seminar, "Working by Projects"Bilbao, Spain.Contact: Asociación Española de Ingeniería de ProyectosE-mail: aeipro@posta.unizar.es.7. oktoberProsjekt 2004 – Når resultatene gjelder,Oslo, Norge.Kontakt: Norsk senter for prosjektledelsehttp://www.nsp.ntnu.no/prosjekt2004e-mail: prosjekt2004@ivt.ntnu.no.23.-26. oktoberPMI Global Congress 2004-North America.Anaheim, California, USAwww.pmi.org.29. november – 1. desemberPMI Global Congress 2004-Latin AmericaBuenos Aires, Argentinawww.pmi.org.27.-28. juni 20059th Pacific Association of Quantity of Surveyors Congressto be held in Dalain, China.Theme: "Culture of Quantity Construction"Contact: organise@ceca.org.cn.13.-16. november 200519th IPMA World Congress on Project Managementto be held in New DelhiTheme: "Vision to reality - the project management way."Contact: acjain@vsnl.com.Aktiviteter i regi av Norsk Senter for Prosjektledelse høsten 2004NSP legger opp til et aktivitetsnivå innen nettverksvirksomhetten i 2004 tilsvarende det som var i 2003.I tillegg til nettverksvirksomheten skal det også avholdes en rekke møter i høst.Følgende aktiviteter og møter er planlagt for høsten 2004:Dato Arrangement23. september Temadag: Porteføljeledelse11. nov Temadag: Teamutvikling i prosjekter14. desember Temadag: Prestasjonsmåling i prosjekterEn oppdatert liste vil komme i neste nummer av Prosjektledelse. På våre hjemmesider (www.nsp.ntnu.no) finner du en oppdatertliste til enhver tid.Prosjektledelse Nr 2-2004 3

Konferansen Prosjekt 2004– når resultatene gjelder!Av Carl-Fredrik Walker, prosjektlederKjetil Nyseth, ass. prosjektlederÅrets begivenhet for det norske prosjektmiljøet finner sted på Hotel Arena på Lillestrøm torsdag 7.oktober 2004. Programkomiteen har jobbet intenst siden mai, og programmet er nå på plass.Arrangøren, Norsk senter for prosjektledelse, regner med å samle over 200 deltakere denne dagen!Spennende åpning!Men hva er det som møter oss dennemorgenen – store runde bord?Prosjektledelsen for konferansen har,etter tilbakemeldinger fra tidligere konferanser,lagt stor vekt på at deltakerneskal gis god anledning til å bygge nettverkog relasjoner. Derfor starter vidagen ved runde bord, med to spennendesesjoner. Tore Holtskog(Holtskog & co) har med seg AkselKolstad på flygel, og åpner konferansenmed å stille spørsmålet ”Improvisasjonog kreativitet i prosjekter – hvor godkan du bli?”. Deretter får vi anledningtil å være med på noe helt nytt – enWorld Café. Etter en kort innledning vilde runde bordene bli til en sydendeworkshop, med diskusjoner og erfaringsutvekslingerdeltakerne imellom.En glitrende anledning til å bli kjentmed nye personer og bransjer!De faglige hovedtemaeneFør klokken 11 er vi godt i gang medde regulære tematiske strømmene.Programkomiteen har etter tett dialogmed prosjektmiljøene, etablert følgendehovedtemaer: Ledelse, Kompetanse,Globalisering og Innovasjon. Dissestrømmene består hovedsakelig av regulæreforedrag. Nytt av året er at hverstrøm også inneholder et såkalt diskusjonsforedrageller debatt. Dette ersesjoner på rundt en time, der det innledesmed korte innlegg, og deretter leggesopp til debatt og diskusjon omkringtemaet blant innlederne og deltakerne.Disse seansene har vi store forventningertil!I strømmen Ledelse vil ulike aspekterrundt prosjektledelse bli belyst. Hvagjør gode prosjekter virkelig gode? Noeenkelt fasitsvar på dette finnes nokikke, men én ting er sikkert: Hvordanprosjektene blir ledet har stor innvirkningpå resultatene i hvert enkelt prosjekt.Derfor ønsker vi med dennestrømmen å rette fokus på ledelsesaspekteneved prosjekter. Denne strømmenskal fungere som en kilde til erfaringsoverføringmellom prosjektledereog prosjektmedarbeidere. Forskjelligeprosjektledere vil her fortelle om erfaringerknyttet til mange ulike aspekter,som forhåpentlig vil inspirere andreprosjektledere til bedre prestasjoner iegne prosjekter. Samtidig håper vi foredragenevil bidra til at prosjektledereunngår fallgruver og retter søkelyset påde riktige suksessfaktorene i sine prosjekter.Noen smakebiter: Dag M Dalen(BI/UiO/Frischsenteret) spør oss ”Kanøkonomiske insentiver bidra til godprosjektledelse?”. Agnar Johansen(SINTEF) og Eirik Einum (PTL) tar forseg interessentledelse etter storbrannen i4Prosjektledelse Nr 2-2004

Trondheim sentrum – hva gjør du nårdet brenner? TerraMar vil lede dennestrømmens diskusjonsforedrag/debatt,med problemstillingen ”Offentlig privatsamarbeid (OPS) – fremtidens samarbeidsform?”Hvilken kompetanse trenger en prosjektlederog prosjektteamet? I strømmenKompetanse får vi blant annetbesøk av Professor Ed Gibson fraConstruction Industry Institute i Texas,USA. Han er en av verdens ledende fagpersonerpå tidligfase-planlegging i prosjekter.Vi vil komme innom fremtidenslæringsløsninger, og se eksempler påStatoils læring gjennom spillbasert prosjektsimulering.Diskusjonsforedraget/debatten i dennestrømmen spør: ”Sertifisering av prosjektledere– keiserens nye klær ellerhensiktsmessig kompetansestrategi?”.Håvard Skaldebø (PMI), PetterNæsgaard (IPMA) og Jon Lereim (BI)er innledere.Globalisering er noe som skjer, enten vivil eller ikke. Er dette noe å frykte ellergir det uante muligheter? Samtidig seren globalisering som en stadig størredel av hverdagen. Dette gjelder både forbedrifter som gjennomfører prosjekterutenlands, men også prosjektgjennomføringinnenfor Norges grenser.Innenfor denne strømmen vil det væreflere foredrag fra prosjektledere somhar kjent internasjonaliseringens utfordringerpå kroppen. BenediktHenriksen fra Norsk Hydro vil snakkeom muligheter og barrierer for industrii nordområdene. NCC Constructionkommer for å dele erfaringer rundt allianserog strategisk samarbeid på tversav landegrenser. Visste du forresten atRedd Barna driver kjempestore verdensomspennendeprosjekter? Vi er spesieltglade for at Tove Wang vil presentereett av disse for oss. Petter Eiken(Skanska) og Pål E. Rønn (AF-Gruppen) innleder diskusjonsforedraget/debatteni denne strømmen – ”Detutvidede EU: Større muligheter ute –økt konkurranse hjemme”.Innovasjon er et honnørord i dag. Menhva ligger egentlig i det? Hva er viktigfor å lykkes? Øyvind Vadas (Memetix)foredrag fokuserer på det kraftfulle ibalansen mellom det formelle og detuformelle i nyskapingsprosjekter.Catherine Janson og Terje Ola Sørby(daVinci) tar opp ”Innovasjon – Kildetil overraskende løsninger eller bare øktrisiko?”. Reidar Gjersvik bidrar medforskningsresultater fra Sintefs storeprosjekt rundt kunnskaping, KUNNE.Diskusjonsforedraget/debatten innledesav Jan Taug (Metier) og Grete Skeie(Telenor): ”Fra ide til marked - entreprenørskapog prosjekt”Feminin svensk avslutning!Har du hørt om Volvos YCC (YourConcept Car)? Ikke det? Volvo haroppdaget at kvinner stiller høyere kravtil sine biler enn menn, og satte sammenet rent kvinnelig prosjektteam somfikk frie tøyler til å designe den perfektebil for dagens levemønster. Hva gjordedette kvinneteamets kompetanse unik?Hvorfor lyktes de? En av kvinnene fraprosjektteamet kommer for å dele sineerfaringer med oss i et avslutningsforedragi plenum.På konferansen ønsker vi å kombineredet faglige med det sosiale og derfor vildet som en avslutning på dagen bliarrangert en bedre middag i hotelletsrestaurant. Dette vil være nok en godmulighet på konferansen for å pleiegamle kontakter så vel som å skaffe segnye kontakter. Vi håper flest mulig avdeltakerne benytter seg av denne mulighetentil å spise godt, fordøye inntrykkeneog utvide kontaktnettet!Vi ønsker velkommen til Prosjekt 2004den 7. oktober i år. Sett av dagen alleredenå, og følg med på våre nettsider(www.nsp.ntnu.no/prosjekt2004) forkontinuerlige oppdateringer.Innbydelse til vårt nettverk blir sendt utmedio august. Registrer deg på "MinSide" for å være sikker på at du mottarditt eksemplar!Copyright © Volvo Car CorporationProsjektledelse Nr 2-2004 5

Beste praksisved etablering av prosjektkontorAv professor Bjørn Andersen (NTNU),forsker Bjørnar Henriksen og forskerWenche Aarseth (begge SINTEF)Mange selskaper driver utstrakt prosjektvirksomhet og flere har etterhvert funnet det nyttig å etablere prosjektkontor som kan ivaretaulike funksjoner i forhold til samordning og forvaltning av selskapetskompetanse og tilnærming til prosjektarbeid. Hvordan slikeprosjektkontor er organisert og hvilket ansvar og oppgaver de har,kan variere noe fra bedrift til bedrift, men det finnes også fellestrekksom man kan lære av. Denne artikkelen presenterer resultatene fraet forskningsprosjekt som er gjennomført i regi av Norsk senter forprosjektledelse.Det siste året har det blitt gjennomførten kartlegging i regi av Norsk senter forprosjektledelse (NSP) for å etablere innsikti hva som kan regnes for beste praksisved etablering og drift av prosjektkontori større selskaper. Gjennom intervjuav ansatte og ledere i Telenor,Hydro, Kongsberg Defence & Aerospaceog Forsvaret ble det hentet inn bakgrunnsinformasjonom prosjektkontor iulike virksomheter. Videre utførte prosjektgruppenen benchmarking motDyno Nobel, Fiat, BHP Billiton, DanskOlje og Naturgass, SunTrustBank ogLego, og det ble hentet inn litteratur påområdet. De mest sentrale funnene bleanalysert i samarbeid med representanterfra medlemsbedriftene i NSP. Fellestrekkog forskjeller ved ulike prosjektkontorble diskutert i gruppen; finnes det en fellesklassifisering for prosjektkontor, hvaer de typiske oppgaver et prosjektkontorivaretar og hva er målsetningene ved etableringenav et prosjektkontor? Blantannet kom det frem at prosjektkontoreneegentlig ikke var så ulike med hensynpå oppgaver, og det er av mindrebetydning hvordan kontoret var utformetog organisert så lenge det tilbyr tjenestersom etterspørres i organisasjonen.Et annet fellestrekk er at prosjektkontorenefremviste en dynamisk utviklingover tid. Det ble også funnet interessanteløsninger med hensyn på organisering ogbemanning, at autoritet og myndighet iorganisasjonen er viktig og at målsettingenfor prosjektkontor bør være forbedringav prosjektgjennomføring. I storgrad ledes og utvikles prosjektkontor avFigur 1 Prosjektkontorets rolle.en ildsjel som drar implementeringen, ogdiskusjonen gikk på hvorvidt kontor fargesav denne personen. Prosjektgruppenfant også felles kompetansekrav som erviktige ved etablering, drift og utviklingav et prosjektkontor.Det finnes flere andre tema som kunnevært interessante, men disse utpekte segi analysen. Nedenfor vil vi forsøke å gågjennom hvert av disse temaene oglegge frem funnene.6Prosjektledelse Nr 2-2004

Hva ligger i begrepetprosjektkontor?Prosjektkontor er et forholdsvis ukjentbegrep, selv om prosjektkontor er ganskevanlig i virksomheter. ”Kjært barnhar mange navn” og ofte brukes betegnelsersom servicekontor, fagsenter forprosjekt eller utviklingsenhet. I litteraturendefineres et prosjektkontor som etkompetansesenter skapt for å integrereprosjektstyring og prosjektbasert ledelsei virksomheten (Crawford, 2001).Gartner Group sier at man kan dele innprosjektkontorets rolle i fem nøkkelfunksjoner.Disse kan knyttes sammensom i figur 1, hentet fra Techrepublic(2001)Gjennom diskusjoner i forskningsprosjektetså vi etter hvert at det egentligikke er ”kontor” i ordets tradisjonelleforstand som er det viktige aspektet.Verken en fysisk kontordør med navnet”Prosjektkontor” eller samlokaliseringer nødvendig for å definere at en organisasjonhar et prosjektkontor. Snarerehar vi kommet frem til en ny definisjonav hva vi oppfatter med et prosjektkontor:”En systematisk koordinering ogenhetlig ivaretakelse av noen sentraleprosjektrelaterte oppgaver som etvirksomhetsansvar.”Denne definisjonen skiller altså mellomivaretakelse av slike oppgaver påenkeltprosjekt- eller avdelingsnivå til atvirksomheten som helhet tar ansvar fordem.Hva kan man oppnå gjennomprosjektkontor?Forskning fra Gartner Group i USAviser at organisasjoner som implementereret velfungerende prosjektkontorvil halvere prosjektoverskridelser ogforsinkelser i forhold til de som ikkegjør det (Techrepublic, 2000). Enundersøkelse gjennomført av TheStandish Group blant 23.000 programvareprosjekter,viste at i 1994 var kun16 % av prosjektene vellykkede medhensyn på tid, budsjett og spesifikasjoner,mens denne andelen fire år senerehadde økt til 26 % (Crawford, 2001). Iboken ”The Strategic Project Office”nevnes det tre hovedårsaker til denneutviklingen: Prosjektene blir mindre ogdermed også mindre komplekse, bedreHvorfor etablerer virksomheterprosjektkontor?Fra litteraturen og de observerte organisasjoneneer det tydelig at det finnes enrekke utløsende faktorer for en beslutningom å etablere et prosjektkontor ogde målsetninger man ønsker å realisere.Dette kan være store sprik i måten prosjektergjennomføres på og prosjektkontoretableres for å sikre en mer ensartetgjennomføring, problemer medtids- og kostnadsoverskridelser i prosjekter,mangel på kvalifiserte prosjektprosjektstyringmen ikke minst øktbruk av standard prosjektprosedyrersom følge av implementering av prosjektkontor.En undersøkelse fraGartner Group viser dessuten at prosjektkontorer “Best Practice” for å fåsuksess med prosjektgjennomføringen.Klassifisering av prosjektkontorEn observasjon vi gjorde i forskningsprosjektetvar at de ulike prosjektkontorenesyntes å ”farges” av den personensom hadde vært den åpenbare ildsjelog drivende kraft i å etablere kontoret.Var vedkommende en IT-orientertperson ble fokus for kontoret etableringav IT-systemer for prosjektledelse. Komdenne personen fra personalsiden bledet kompetanseutvikling som stod ifokus. Dette ledet oss frem til å stillespørsmål om i hvilken grad prosjektkontorer ulike fra organisasjon tilorganisasjon. Etter noe diskusjon blesvaret at de egentlig ikke er så ulike.Status og bruk av prosjektkontoret kanvariere noe avhengig av ”ildsjelen” somleder kontoret, hvorvidt kontoret tilbyrbehovsrettete tjenester til brukerne oghvilken kompetanse ansatte ved kontorethar. Det kan også variere på størrelse,nivå i organisasjonen prosjektkontoreter plassert, om det tar form avfysisk kontor eller mer er et distribuertnettverk. Men funksjonen det har ogoppgavene det ivaretar er ofte forbausendelike. Denne realisasjonen ledetoss til vår definisjon av prosjektkontor:”en systematisk koordinering og enhetligivaretakelse av noen sentrale prosjektrelaterteoppgaver som et virksomhetsansvar.”Ut fra denne definisjonener det av mindre betydning hvordan”kontoret” er utformet så lenge detinnebærer at organisasjonen tar et systematiskansvar for et sett med viktigeoppgaver knyttet til gjennomføringenav sine prosjekter. Ut i fra våre observasjonerom hvilke oppgaver dette omfatter,er det derfor vanskelig å si at prosjektkontorenevar så veldig forskjellige.Oppgaver for et prosjektkontorKjernen av ansvar består ofte av følgendeoppgaver: Etablering, forvaltningog utvikling av en felles standard metodeog prosesser for håndtering av prosjekteri organisasjonen, opplæringknyttet til prosjektledelse, yte støtte tilprosjekter og bidra inn i ”governance-prosessene” for prosjektene, det vil siprosesser for fremming av forslag omnye prosjekter, kvalitetssikring avbeslutningsunderlag og utvelgelse avprosjekter. Felles for stort sett alle kontorenevi har observert er at rollen igovernance-prosesser er begrenset til ågi anbefalinger, de har med andre ordikke formell beslutningsmyndighet. I tillegghører kvalitetssikring av prosjekter,og det å yte støtte til prosjekteier, tiloppgavene. I den grad dette synes å hautviklet seg til et slags konsensus-sett avoppgaver for et prosjektkontor, vil detvære fornuftig for en organisasjon somplanlegger innføring av prosjektkontorå vurdere å inkludere disse funksjonene.I tillegg har vi observert en rekke andrefunksjoner som bare ivaretas av etutvalg av prosjektkontorene. Dette erblant annet ansvar for prosjektgjennomføring,anskaffelse, IT-løsningerfor prosjektarbeid og opplæring i brukenav disse, ivareta porteføljeoversiktfor organisasjonens prosjekter og innhenteinformasjon fra prosjektene samtfasilitere erfaringsoverføring mellomprosjekter og prosjektledere. Enkelteprosjektkontor utfører sertifisering avprosjektledere, gjennomfører eller støtterbenchmarking for læring mellomprosjekter, fungerer som internkonsulenterog er aktiv i gjennomføring avoppgaver for prosjektene. Dessutenbesitter noen kontor en ressurspool avprosjektledere og eventuelt andre kompetanseområder,eksempelvis risikoanalyseog kostnadsestimering. I hvilkengrad man inkluderer én eller flere avdisse sistnevnte oppgavene i et prosjektkontorvil avhenge av om og hvordandisse oppgavene ivaretas fra før av oghvilken målsetning man har med etableringenav det.➢Prosjektledelse Nr 2-2004 7

ledere, dårlig helhetstenkning rundtutvalg av prosjekter og synergiermellom disse, eller krav og behov fraulike interessenter. På et overordnetnivå kan man imidlertid si at hovedmålsetningenmed prosjektkontor er årealisere det som ligger i vår definisjonav et slikt kontor: en systematisk koordineringog enhetlig ivaretakelse avnoen sentrale prosjektrelaterte oppgaversom et virksomhetsansvar.Vi stilte oss spørsmålet om hvorvidt deutfordringer som motiverer beslutningenom etablering av et prosjektkontoravgjør hvordan prosjektkontoret utformes.Til en viss grad stemmer det; erhensikten å utvikle flere og bedre prosjektlederevektlegges kompetanseutviklingsaspektetfor prosjektkontoretsterkt, og tilsvarende for andre målsetninger.Kombinert med ildsjelers ”stempel”på prosjektkontoret farger detteutvalget av oppgaver og andre dimensjoner.Uansett hvilke målsetninger maninitielt forfølger har vi observert at engradvis utviklende målsetning har blittå skape et prosjektkontor som etterspørres,som det virkelig er behov for iorganisasjonen, og som savnes dersomdet forsvinner. Flere har påpekt farenfor at et prosjektkontor blir et byråkratiskelement som påfører prosjektene ogprosjektlederne mer ulemper enn fordeler,og det å sørge for at kontoret virkeligetterspørres er en målsetning sommotvirker denne faren. For å oppnådette bør det foretas en modenhetsanalysefor prosjektarbeid og interessentanalysefor prosjektkontoret før manbestemmer utforming og implementeringsstrategi.En slik analyse vil identifiserede aktører i organisasjonen som vilforholde seg til prosjektkontoret, deresIFigur 2 Prosjektkontorets livssyklus.IIbehov i forhold til et slikt kontor oghvordan man best kan dekke disse.Prosjektkontorets livssyklusDet synes å være et fellestrekk ved prosjektkontorat de gjennomgår en dynamiskutvikling over tid. Den grunnleggendetanken er at man må lære å krabbefør man kan lære å gå – man måstarte med enklere oppgaver og utvidedisse til mer avanserte etter hvert somman bygger erfaring og kompetanse.Figur 2 viser at for et prosjektkontorser man typisk en utvikling for bådeoppgaver kontoret ivaretar, størrelse ogbemanning og organisatorisk plasseringog myndighet.En klassisk inndeling i faser går frainitiering via utvikling til ordinær drift,kanskje til slutt til nedleggelse, og ernok gyldige også for et prosjektkontor.Mer spesifikt kan man skissere tre faser.Disse er delvis inspirert av intervjuobjekteti SunTrust Bank som har byggetprosjektkontor etter denne modellenbåde i SunTrust, Coca-Cola og Aflac:I. Utvikling av felles metoder ogverktøy for prosjektledelse.II. Innføring av governance-prosesserog kvalitetssikring.III. Ta i bruk reell porteføljestyring.Mellom disse fasene øker modenheteninnen prosjektledelse i organisasjonengenerelt, og fokus for prosjektkontoretsaktiviteter endres. Typisk kan man se atprosjektkontoret først gir støtte tilenkeltprosjekter, deretter støtte til prosjekteiereav enkeltprosjekter og så støttetil den samlede prosjektmassen ogvirksomhetsledelsen.IIITidEt interessant spørsmål er om det finnesen videre utvikling etter fase III?Muligens finnes det to svar på det. Delsangir generelle modenhetsmodeller atøverste nivå er en slags ”nirvana-tilstand”der beste praksis-prosesser errotfestet i ryggmargen på organisasjonen.Dette skulle kanskje tilsi at et prosjektkontorfor en organisasjon somhar nådd nivå IV har utført sin oppgaveog generelt oppnådd de målsetningerdet ble etablert for. I så måte vil detkanskje være en logisk konsekvens atprosjektkontoret avvikles i det øyeblikkman når dette stadiet? Et fellestrekk viobserverte i noen av de mer modne prosjektkontorenevar nettopp en dynamikki bemanningsnivået. I starten bleenten kontoret etablert med relativtmange ressurser, eller man startetbeskjedent, for så å øke bemanningengradvis, før man på et senere tidspunktså en markant nedbemanning.Forklaringene var nettopp at organisasjonenhadde kommet til et punkt derbehovet for tjenester fra prosjektkontorethadde avtatt, fordi metoder ogarbeidsmåte hadde blitt tatt i bruk iorganisasjonen. Vi har ikke sett noentilfeller der prosjektkontoret til slutt harblitt lagt ned, og kanskje er ikke detterealistisk da fase II og III er pågåendeprosesser i en organisasjon. Det vildessuten alltid være behov for videreutviklingav metoder og verktøy, men detsynes naturlig at en nedtrapping i aktivitetsnivåog endring av fokus inntreretter hvert som prosjektkontoret lykkesi å ”gjennomsyre” organisasjonen medgod prosjektledelse.Organisering av prosjektkontorInnledningsvis antok vi at spørsmåletom organisering ville være et sentralttema med hensyn til suksessrate for etprosjektkontor. Gjennom arbeidet harvi imidlertid sett flere ulike varianter avhvordan prosjektkontor er organisert,uten å kunne korrelere dette med gradenav nytte for organisasjonen. Derforhar vi også i vår definisjon av prosjektkontor,ikke lagt så mye vekt på etfysisk kontor. Vi har imidlertid observerttre interessante organisatoriske løsningerfor prosjektkontor: Organiseringsom en samlet stabsfunksjon, enten pået høyt nivå og med rapportering tiltoppledelsen, på et lavere nivå i organisasjonen,eller begge deler, altså medflere kontor med ulike ansvarsområder.8Prosjektledelse Nr 2-2004

Noen er organisert som en stabsfunksjonmen ikke samlet til én enhet, snarerekomponert av friere ressurser plassertrundt om i organisasjonen. Ogandre er organisert som et løsere, distribuertnettverk av personer med spesiellinteresse for prosjektledelse.Hvordan sikre prosjektkontoretnødvendig autoritet ogmyndighet?Uansett hvilke oppgaver som tillegges etprosjektkontor, er én av hovedhensikteneat det skal bidra til endret praksisfor prosjektledelse. For å oppnå dette eret slikt kontor avhengig av autoritet ogmyndighet. Våre funn tyder på at gradenav dette ikke er avhengig av organisatoriskløsning for prosjektkontoret.Snarere defineres dette gjennom denrespekt prosjektkontoret nyter i organisasjonengjennom kompetanse og seniorpersonell og den type ”funksjon”prosjektkontoret tar. Dersom fokus erpå kontroll av prosjektene mer enn påservice og opplevd nytteverdi for brukerne,kan man oppleve at kontoret blirmotarbeidet i organisasjonen. Det vilderfor være sentralt å kartlegge hvemsom er brukere av kontoret, hvem somer interessenter og hva deres reellebehov fra kontoret vil være. Det opplevessom sentralt at prosjektkontoretfokuserer på forbedring av prosjektgjennomføring.Den støtten prosjektkontoretfår og det mandat kontoret gisfra toppledelsen i organisasjonen vildessuten være viktig.Betydningen av en ildsjel somleder prosjektkontoretEt observert fellestrekk ved mange avprosjektkontorene er en ildsjel som harstått bak implementeringen, en ildsjelsom enten selv har tatt initiativet til åetablere prosjektkontoret, har pressetpå for å få ledelsen til å ta et slikt initiativ,eller har blitt leid inn utenfra for ågjennomføre en vedtatt implementering.Et spørsmål vi derfor har stilt oss erbetydningen av en slik pådriver for åsikre en vellykket implementering.Intervjuene vi har gjennomført synes åbekrefte at disse ildsjelene har værtsvært viktige for å skape en visjon forkontoret, for å drive implementeringenvidere fremover i faser med problemerog generelt sørge for at man står løpetut.I tråd med den livssyklus for et prosjektkontorvi allerede har skissert er etannet viktig spørsmål hva som skjerhvis eller når en slik ildsjel og leder forsvinner,eller trekker seg tilbake, noesom er en generell problemstillinginnenfor ledelsesfaget. For eksempel erdette et tema i boken ”Good to Great”av Jim Collins (2001), der et utvalgbedrifter som har opprettholdt en myehøyere inntjening enn gjennomsnittetover en periode på femten år eller mersammenliknes med en kontrollgruppesom bare har oppnådd gjennomsnittligeresultater. Hensikten var å identifiserenoen fellestrekk ved disse organisasjonenesom oppnår å ikke bare bli”good”, men ”great”. Én sentral observasjoner at mens mange av de ”bare”gode ledes av utadvendte, profilerte ogkarismatiske ledere var det et forbausendefravær av den typen ledere i defremragende bedriftene. Lederne hervar snarere anonyme, lavmælte og tydeligvismye mer opptatt av å bygge organisasjonende ledet enn egen karriere.Kanskje er noe tilsvarende en fornuftigstrategi for ildsjeler i prosjektkontorsammenheng,nemlig å fokusere påoppgavene som ivaretas og at god praksisblir den foretrukne arbeidsformen.Kompetansekrav forprosjektkontorI hvilken grad et prosjektkontor lykkesi å skape en rolle for seg selv, avhengerogså av den kompetanse det besitter. Vihar tidligere nevnt at seniorpersonellmed autoritet er et sentralt krav. Utoverdette har vi observert at det også er viktigmed god faglig innsikt i faget prosjektledelse,helhetsforståelse for virksomhetenog dens prosjekter, kommunikasjonsmessigeevner, forretningsforståelse,være nytenkende og ha kompetanseinnenfor PMI sitt kunnskapslegeme.Fremgangsmåte og anbefalinger for etableringog forbedring av prosjektkontorHvordan går man så frem for å etablereeller forbedre et prosjektkontor i henholdtil våre funn? En anbefaling er åstarte med å foreta en interessentanalyseinnad i organisasjonen for å forståbehov og ønsker til et prosjektkontor.Basert på interessantanalysen og kjennskaptil organisasjonens utfordringer,spesielt knyttet til dens prosjekter, etableren tydelig målsetning med etableringav et prosjektkontor, som blir forståtti hele organisasjonen. Sørg for åinvolvere toppledelsen, og rapportérunderveis. Det kan være hensiktsmessigå identifisere en ildsjel som kan taansvaret for å drive prosessen fremover.Man bør samholde de behov for funksjoneri et prosjektkontor som avdekkesmed oversikten over hva som er vanligeoppgaver for et slikt kontor. Planleggen gradvis utvikling av prosjektkontoret,i tråd med livssyklusen, for å sikreat det ikke i en tidlig fase gapes overstørre ansvarsområde enn man kanhåndtere. Man bør antageligvis ikkevære for opptatt av fysisk kontorlokalisering,men heller tenke på at ulikemålsetninger og oppgaver godt kantjene på en annen organisasjonsløsning.Kanskje er et løst nettverk av ressurspersonerdet man trenger?Prosjektkontoret bør bemannes medpersoner som har tung kompetanseinnen prosjektledelse og som nyterrespekt i organisasjonen. Lansér gjerneprosjektkontoret formelt med god PRog sørg for at det spres informasjon omkontoret blant dets potensielle kunder.RapportRapporten ”Organisering av prosjektkontori større organisasjoner” medkomplett referanseliste er tilgjengeligved henvendelse til SINTEFTeknologiledelse, rapport nr STF38A04832. ISBN: 82-14-02986-4.Rapporten er også tilgjengelig påwww.nsp.ntnu.no under Rapportsalg.Forfattere:Bjørn Andersen (NTNU/ SINTEF),Bjørnar Henriksen (SINTEF),Wenche Aarseth (SINTEF),Stein Berntsen (Dovre International),Aud Fossdal (Kongsberg Defence &Aerospace),Morten Gulliksen (Hydro),Kari Helene Kleppestø (Telenor) ogJohn-Arild Korsnes (Forsvaret).Prosjektledelse Nr 2-2004 9

Hva er et prosjektkontor?Av Knut Astrup, sivilingeniør, PMPHolteProsjekt ConsultingHva er et prosjektkontor?Prosjektkontor er et noe upresist begrepsom brukes om ulike former for organiseringav prosjektkompetanse. I en vidfortolkning kan dette være alt fra éneller flere personer med ansvar forbedriftens prosjektmetodikk til en størreavdeling med ansvar for en rekkefunksjoner relatert til bedriftens prosjekter.Figur 1 viser eksempelvis hvilkefunksjoner et modent prosjektkontorkan tenkes å ha. I store prosjektorientertebedrifter vil ofte prosjektledernevære organisert inn i prosjektkontoretog utgjøre en ressurspool for ulike linjeorganisasjoner.Den kanskje mestgrunnleggende funksjonene til ethvertprosjektkontor er prosjektmetodikk.Mindre vanlig er funksjoner som porteføljestyringog programledelse.Porteføljestyring av prosjekter går ikorthet ut på å sørge for at bedriften tilenhver tid prioriterer de prosjektenesom representerer størst verdi forbedriften. Porteføljestyring kan væreomfattende og inkluderer gjerne også etsystem for ressurshåndtering i prosjekter.Programledelse innebærer å koordinereprosjekter som inngår i et programProsjektlederePool medprosjektledereOpplæringOpplæringsprograminnenprosjektledelseProsjektmetodikkVedlikeholde ogforbedreprosjektprosessenFigur 1, organisering av prosjektkontor.ProsjektkontorPorteføljestyringSkaffe underlag tilporteføljebeslutningerslik at prosjektenes felles overordnedemålsetning nås på best mulig måte.Hvem trenger prosjektkontor?Alle bedrifter der prosjekter står formajoriteten av verdiskapingen vil hanytte av en eller annen form for prosjektkontor.Prosjektkontor er ikkeannet enn en måte å strukturere ogeffektivisere bedriftens prosjekter ogrammene rundt disse. Prinsippet om atdet skal være en netto gevinst av innsatsengjelder her som andre steder. Hvormye ressurser som skal legges i organiseringav prosjektkontoret er blantannet avhengig av bedriftens størrelse.Omfanget av prosjektkontoret tilpassesbedriftens behov og evne. Større bedrifter,der profesjonalitet er et mer realistiskkonkurransefortrinn enn pris, vilha mest å hente.Faglig nettverkUtveksling averfaring mellomprosjektledereProgramKoordinereprosjekter sominngår i et programProsjektverktøyForvalte et optimaltsett med fellesprosjektverktøyHva er fordelene?Forutsatt en god organisering, er fordelenemed prosjektkontor mange.Gjennom etablering og bruk av en fellesprosjektmetodikk oppnås bedre kontrollmed og styring av prosjektene.Erfaringer pløyes tilbake i prosjektmetodikken.Dette kommer nye prosjektertil gode og man får en lærende kulturbasert på kontinuerlig forbedring.Bedriftens prosjektmiljø får større fagligstimulans og økt motivasjon. En merstandardisert rapportering gjør det ogsåenklere for ledelsen å identifisere og tatak i prosjekter som ikke har tilfredsstillendeprogresjon. Innfører man i tilleggporteføljestyring av prosjekter fårledelsen et kraftig verktøy der prosjekteneaktivt brukes til å realisere bedriftensstrategiske mål. Kunden oppleverleveransene som mer positivt enn ellersved at prosjektene i større grad møterkravene til tid, kost og kvalitet.Hva er fallgruvene?Det er mange eksempler på prosjektkontorsom ikke er vellykkede.Prosjektkontoret oppleves som et unyttigbyråkrati og har liten oppmerksomhetfra ledelsen. En viktig forutsetningfor å lykkes er at prosjektkontoret etableressom følge av en strategisk beslutningog har full støtte fra ledelsen. I tilleggmå man ha en klar formening omhvor man skal hen. Det bør med andreord etableres et mandat for oppgavender målsetninger og innhold defineresfør man begynner. Etablering av prosjektkontorberører store deler avbedriften og krever ofte en endring iholdninger og kultur. Etableringen børderfor gjøres trinnvis slik at organisasjonenkan tilpasse seg endringene overtid.Hvordan går man fram når manetablerer prosjektkontor?Det er mange veier som fører til målet.Figur 2 viser hvordan Thomas R. Blockser for seg at et prosjektkontor kanimplementeres. Bedriftens befatningmed prosjekter analyseres og ”bestpractice” identifiseres og tas vare på.Likeledes identifiseres områder som måforbedres. På bakgrunn av analysendefineres målsetninger for prosjektkontoretog dets funksjoner bestemmes.10Prosjektledelse Nr 2-2004

Det er sjelden kun en årsak til at prosjektermislykkes. Derfor bør det gjøresflere grep samtidig ved å implementereet kritisk minimum av funksjoner.Prosjektkontoret må være tilstrekkeligforankret hos ledelsen for å bli en suksess.Kommunikasjonsplanen beskriver hvasom skal kommuniseres, når og hvordan.Hensikten er, i tillegg til å informere,å skape støtte i organisasjonenfor prosjektkontoret slik at prosjektkontoretoppleves som positivt. Somalle andre prosjekter må også prosjektkontoretha en plan og et budsjett. Detmå videre bemannes og finansieres. Detkan være fornuftig å kjøre en pilot påett eller flere prosjekter for å gjøre nødvendigejusteringer før endelig utrullingav prosjektkontoret i organisasjonenfinner sted.ConductAssessmentIndentifySponsorDetermineFunctionsand StaffingPrepareCommunicationPlanPreparePlan/BudgetFigur 2, implementering av prosjektkontor.Implementing a Project OfficeObtainFundingand StaffingConductPilotKilde: Project Office - A Key to Managing Projects Effectively(Block, T.R., and Frame, J.D. 1998)RollOutPMIs hjørne”Blir du med? PMP-sertifisering20.november 2004 i Oslo”av Håvard O. Skaldebø, styreleder,PMI Norway Oslo Chapter.Etter å ha sett de positive virkningenefra større fokus på prosjektkompetanse,bedre prosjekter og bedre resultater,krever nå flere og flere firmaer at deresprosjektledere skal være PMP-sertifiserte.PMP betyr Project ManagementProfessional og er den internasjonaltmest kjente og anerkjente sertifiseringinnen prosjektfaget. For å dekke etterspørselenarrangerer lokalforeningen iår to PMP-tester. Den første ble avholdt15. mai og den neste blir den 20.november. Ta kontakt med ToreKrøgenes eller Håvard O. Skaldebø iPMI-styret om du ønsker mer info. Dufinner oss på www.pmi-no.org.A Guide to The Project ManagementBody of Knowledge (PMBOK“ Guide),i praksis verdensstandarden innen prosjektarbeidsformen,tar for seg ledelseav enkeltprosjekter. OrganizationalProject Management Maturity Model(OPM3) er en ny standard fra PMI somtar for seg de prosesser som skal til forå prosjektorientere hele virksomheter.OPM3 har med hell vært benyttet somverktøy for å få fortgang på den høystpåkrevde prosessen med å løfte prosjektarbeidsformenopp og inn i bedriftsledelsen.Å beherske prosjektarbeidsformener en nødvendig organisatoriskferdighet. Ønsker du å bestille noen avdisse dokumentene så finner du nødvendiginformasjon og lenker påwww.pmi-no.org.Den norske lokalavdelingen av ProjectManagement Institute (PMI“), PMINorway Oslo Chapter teller nå nesten300 medlemmer, av disse er ca. 130PMP sertifiserte. På verdensbasis harPMI ca 130 000 medlemmer i over 130land. Nesten 80 000 har tatt PMP sertifiseringhittil.Primært satser PMI Norway OsloChapter på medlemsmøter hvor en årligProsjektaften med nettverksbygging ifokus er høydepunktet.Medlemsmøtene er åpne for alle interesserte.Neste års Prosjektaften vil bli imars 2005. Håper at du har mulighettil å komme! Nettstedet www.pmino.orghar løpende oppdatering omaktivitetene i lokalforeningen. Det vilbli flere medlemsmøter ut over høstenog vinteren. Som alltid setter styret prispå tilbakemeldinger og innspill til temaersom er av interesse for medlemmene.Prosjektledelse Nr 2-2004 11

”Prosjektkontoret”– overhead eller verdiskapning?Av Nils Arne Emblemsvåg ogJan Bakken, Metier Scandinavia asEt sentralt begrep knyttet til etablering og gjennomføring av bestepraksis innen prosjektledelse er prosjektkontor, en fornorsking avbegrepet ”Project Management Office” eller bare PMO. I løpet avde siste årene har Metier høstet en rekke erfaringer knyttet til etableringog drift av ”prosjektkontor”.I denne artikkelen vil vi bl.a. diskuterebegrepsbruk, definisjon og en del nytteeffekterknyttet til prosjektkontor. Vi vildrøfte en del aktuelle problemstillinger,samt dele noen refleksjoner knyttet tilorganisering av prosjektkontor. Til sluttvil vi si noe om hvilke krav som bør stillestil et prosjektkontor og hva som måtil at for at det skal bli en integrert del avvirksomhetens verdiskapningsprosess.Vårt utgangspunkt er at prosjektkontoretrepresenterer en nødvendig og nyttiginvestering for prosjektorienterte virksomheterIntroduksjonProsjektkontor er et svært upresistbegrep, i tillegg til at det kan smake avoverhead. I praksis ser vi at begrepet prosjektkontordekker alt fra beskrivelse avet fysisk prosjektkontor, til et virtueltforum og verktøykasse for prosjektledere.Etter vår mening gir begrepet”Project Management Office” en langtmer konseptuelt og metodisk beskrivelseav hvordan en ønsker å fremstå. Vi foreslårat man finner frem til et mer velegnetnorsk begrep. Vi velger å imidlertid åbenytte PMO i denne artikkelen.Vi definerer PMO som en felles og omforentkompetanse som er utformet for åintegrere prosjektledelse og prosjektmetodermed virksomheten forøvrig. Dette eren romslig definisjon, som gir vide rammerfor hva PMO kan omfatte.Kompetanse omfatter bl.a. metodikk,ansvar og roller, organisering, systemer,opplæring med videre. Metodikk bestårav prosesser, prosedyrer, standarder, bestepraksis, verktøy og maler for å nevne noe.Nytteverdien av PMO er ikke gitt, den eri høyeste grad avhengig av forankring,organisering, formelt ansvar, målgruppeosv. Ledende fagmiljøer innenfor prosjektledelseer generelt sett enige om følgendenytteeffekter ved innføring avPMO:• Raskere prosjektgjennomføring, herunderreduserte prosjektkostnader• Økt kvalitet på prosess og sluttleveranser• Raskere og bedre håndtering av avvikog endringer• Bedre usikkerhetsstyring• Bedre styring og kontroll med omfang• Økte muligheter for å utnytte og gjenbrukekunnskap• Bedre og sikrere estimater (redusertestimatusikkerhet)• Bedre og mer forutsigbare kommunikasjonmed sponsor og øvrige interessenter• Økt profesjonalitet, herunder bedreeksternt omdømme• Bedre ressursutnyttelse• Raskere og bedre prosjektinitieringEn forutsetning for at disse nytteeffektenei seg selv bidrar til økt verdi forvirksomheten, er at prosjektene, enkeltvisog i porteføljer representerer en reellverdi for virksomheten.Aktuelle problemstillingerInvesteringen knyttet til å etablere ogopprettholde et PMO er ofte betydelig.Ingen bør derfor overraskes over at etkritisk blikk på nytteverdien blir av storinteresse. Et PMO er primært en støttefunksjonsom indirekte ved hjelp av fellesprosesser og verktøy, bidrar til å levereflere prosjekter raskere og billigere ogmed bedre kvalitet. Så bra og riktig detteenn høres ut, så er ikke dette nødvendigvislike opplagt for ledelsen i mange virksomheter.Vi skal her ta for oss noen avde problemstillinger vi i Metier stadigmøter.PMO for hvem? Et PMO er først ogfremst en støttefunksjon for virksomhetermed en portefølje av prosjekter. For å hanytteverdi er et PMO avhengig av en”project pipeline”, hvor det er et jevnttilsig av prosjekter som skal gjennomføres.I tillegg ser vi ofte at kostnadeneknyttet til etablering og drift, krever atvirksomheten er stor nok til at kostnadenekan fordeles på mange nok enheter,slik at nytteverdien for den enkelte enhetoverstiger kostnaden.Innføring av PMO: Et PMO er i sinytterste forstand svært omfattende, bådehva innhold og organisering angår. Enfare med en slik etablering, er at manofte faller for ”big bang” fristelsen, dvs.at hele PMO visjonen implementeres i ettenkelt prosjekt. Listen over mislykkedeimplementeringer er lang. Etablering avPMO bør følge en trinnvis implementeringsstrategi.En trinnvis innføring avPMO er viktig, herunder å definereambisjonsnivå (as-is og to-be), formål(hva og hvorfor) og krav til virksomhetensPMO, samt organisering og bemanningsprofil.Et viktig argument for detteer at PMO representerer mye mer ennbare felles standarder og systemer, detrepresenterer en endringsprosess av bådearbeids- og ledelseskultur. Organisatoriskmotstand er derfor både naturlig og forventet.En isolert enhet: Tanken bak et PMO erå skape et kompetansemessig ressurssenter,til hjelp for alle som er involvert iprosjektarbeid i en virksomhet. Et klassisksymptom på at et PMO ikke funge-12Prosjektledelse Nr 2-2004

er, er at prosjektledere og PMO medarbeidere,ofte har svært ulikt syn på hvasom er problemer og utfordringer knyttettil prosjektgjennomføring i virksomheten.En viktig årsak til dette, er at bemanningenav PMO sjelden består av erfarneog praktisk anlagte prosjektledere. Formange prosjektledere er virksomhetensPMO ensbetydende med ildsjeler og teoretikeresom skal ”frelse” prosjektledereved stadig introduksjon av nye og merbyråkratiske retningslinjer for prosjektstyringog rapportering for å nevne noe.Et PMO blir ofte som følge av dette oppfattetsom ren overhead.Organisering av PMOEt PMO forutsetter en fysisk enhet, meden tydelig formell plassering i virksomhetensorganisasjonsstruktur. Når det gjelderhvor i organisasjonen et PMO børligge, så avhenger dette av det vi kallerden logiske organisering av et PMO. Detfysiske PMO omhandler organisasjonsstruktur,bemanning og ressurser. Detlogiske PMO omhandler selve innholdet,dvs. metodikk (prosesser, prosedyrer,standarder, beste praksis, verktøy ogmaler), ansvar og roller, systemer, opplæring,osv.Avhengig av hvordan det logiske PMOutformes, vil det fysiske PMO kunnevære alt fra en stabsfunksjon knyttet tilet bestemt funksjonsområde eller forretningsenhet,til en sentral enhet med betydeligansvar og myndighet for hele virksomheten.Igjen er det ambisjonsnivå,formål og krav som er styrende for hvaman ønsker å etablere. Ifølge Gartner(ATC summer session 2002) kan et PMOdefineres av følgende nøkkelroller:• Prosjektledelses standarder, dvs. fellesmetodikk for prosjektstyring og ledelse• Ressursevaluering, dvs. optimaliseringav tilgjengelige ressurser for prosjekter• Prosjektplanlegging, dvs. ansvar for åunderstøtte planlegging i alle prosjekter• Prosjektgjennomgang og analyse, dvs.oppfølging og kontroll av prosjektstatusog at prosjekter gjennomføres ioverensstemmelse med vedtatte prosjektstandarder• Prosjektgjennomføring, dvs. tilby riktigprosjektleder til riktig prosjektNår det gjelder hvilken form for fysiskorganisering som bør velges, bør måletfor samspillet mellom det fysiske og detlogiske PMO være avgjørende. I valgetmellom en koordinerende stabsfunksjon,eller en styrende og ansvarlig enhet forhele virksomheten må følgende vurderes:• Metodeansvar – avklare om det er etfunksjonsansvar (f.eks. IT), eller forhele virksomheten• Kompetanseansvar – knyttet til metode• Ansvar for ny arbeidskultur – avklareom det er frivillig tilbud for alle eller etkrav om en ny kurs, en ny måte åjobbe på• Opplæring – avklare om hva slags opplæringsom trengs og for hvem, om deter frivillig engangs opplæring, ellerstarten på en kontinuerlig læreprosess,f.eks. understøttet av langvarig opplæringsprogrammed sertifisering og ”oneto one coaching”• Rapportering - avklare krav til oppfølgingog rapportering til sponsor ogledelse, herunder behov for standardisering• Revisjon – avklare om man skal følgeopp prosjekter gjennomføres i henholdtil vedtatte prosjektstandarderPMOs synlighet i organisasjonen har enviktig symbolverdi. Makt og myndigheter imidlertid det som er viktig dersomman ønsker at noen tar fremdriftsansvarfor endringer i arbeids- og ledelseskulturenknyttet til prosjektgjennomføring.Krav til fremtidens PMOI dagens virkelighet hører man stadigoftere at bruk av penger på prosjektereller prosjektrelaterte initiativer betraktessom investeringer. Etablering av et PMObør derfor som andre investeringerunderkaste seg virksomhetens krav tillønnsomhet, slik at avkastningen står iforhold til virksomhetens alternativebruk av penger.Vi mener at følgende krav eller vurderingermå innfris for at et PMO skal gistrategiske og økonomiske nytteeffekter idagens virkelighet:• Å etablere et PMO i dagens ”investeringsklima”krever fokus på hvilkeeffektmål et PMO skal innfri.Et PMO må understøtte virksomhetensverdikjeder og dermed verdiskapningsprosesser.Kunnskap om prosjektenesbidrag til verdiskapningen er derfor viktigfor å vurdere nytten av et PMO.Verdianalysen vil dermed beskrive ogbevise den nytteverdien av et PMO konsept.Det at man gjør prosjektene raskere,bedre og billigere er vel og bra dersomman arbeider med de riktige prosjektene.I motsatt fall sløser man bort knappe ressurser.Det er derfor viktig at PMO knyttestil virksomhetens strategiske styringsprosess,og dermed også bidrar til at manjobber med de riktige prosjektene.Figur 1 viser sammenhengen mellom detvi kaller porteføljeledelse (PPM) og prosjektledelse.Porteføljeledelse er et styringskonseptsom omfatter strategiske ogtaktiske prosjekt beslutninger, basert påen målsetting om å forvalte en balansertog optimal prosjektportefølje.Prosjektledelse omhandler den operativegjennomføring av vedtatte beslutninger.Den reelle verdien av PMO er som vi hardiskutert ovenfor direkte knyttet til PPM.Kanskje ikke like opplagt, er det at PPMforutsetter en standardisert styringsstruktur,for eksempel et PMO, slik at tidligfasen(dvs. før gjennomføring) for alle prosjekterutføres på en standardisert ogtrinnvis måte.Vårt hovedpoeng er derfor at PPM ogPMO er gjensidig avhengig av hverandre,og at kvaliteten på de respektive prosesserforsterker nytten av hver enkelt ogtotalt for virksomheten. Sagt på en annenmåte, dersom en virksomhet allerede haret PMO, så bør man knyttet dette til styringav prosjektporteføljen. Starter manfra null, må man etablere et målbildesom inkluderer porteføljeledelse.Nytteverdien av et PMO som er integrertmed PPM, vil etter vår mening definitivtknytte PMO til virksomhetens verdiskapningsprosess,og ikke til virksomhetensoverhead.Figur 1.ProjectmanagementservicesPPMPMOProject managementsupportProject managementstandardsProsjektledelse Nr 2-2004 13

Prosjektkontor som strategisk verktøy-fra prosjektlederstøtte til virksomhetsledelseAv Stein Berntsen og Olav Nyvold,Dovre International asBetegnelsen prosjektkontor er relativt ny, men mange av funksjonene det dekker ervelkjente. Dovre har erfaring fra etablering og drift av ulike former for prosjektkontorog har deltatt i forskningsprosjektet ”Organisering av prosjektkontorer i størreselskaper (OrgPro)”, i regi av Norsk Senter for Prosjektledelse. Det ser ut til å væreøkt fokus på styring av prosjektene som en integrert del av virksomhetsledelsen.Aktiv porteføljestyring stiller økte krav til en enhetlig gjennomføringsmodell medstandardisert beslutningsinformasjon. I denne artikkelen ønsker vi å rette fokus påhvilke særtrekk som følger av om prosjektkontorfunksjonen blir etablert med fokus påprosjektleders behov (bottom-up) eller som en prosess drevet av prosjekteiers behov(top-down), samt litt om maktforholdet mellom prosjektleder og prosjektkontoret.Generelt om prosjektkontorBegrepet prosjektkontor er noe uheldig,ved at det kan fort kan oppfattes somen fysisk avdeling. I mange selskapermed et velutviklet prosjektkontor erfunksjonene tvert i mot dekket av ulikeorganisatoriske enheter på ulike nivåeri organisasjonen eller gjennom fagnettverkog prosesseieransvar. I forskningsprosjektetOrgPro ble prosjektkontordefinert som følger:”En systematisk koordinering og enhetligivaretakelse av noen sentrale prosjektrelaterteoppgaver som et virksomhetsansvar”.Denne definisjonen vektlegger funksjonog ivaretar virksomhetsperspektivet.Videre definerer rapporten tre hovedfunksjonerfor prosjektkontoret, hvermed ulike kunder:I Støtte til enkeltprosjekter (felles prosesser,metoder og verktøy)II Støtte til eiere av enkeltprosjekter(governance-prosesser og kvalitetssikring)III Støtte til den samlede prosjektmassenog virksomhetsledelsen(strategisk porteføljestyring)De ulike funksjonene kan sees somfaser i etablering av et fullverdig prosjektkontor,der hver fase bygger viderepå den forrige. Det vil imidlertid væregrader av overlapp mellom fasene og inoen tilfeller vil det være ønskelig åimplementere flere av funksjonene samtidig(dette stiller særlige krav til styringenav implementeringen).Etableringen av et prosjektkontor er imange tilfeller drevet frem av ”ildsjeler”med særlig entusiasme for oppgaven.Sammen med kravene til prosjektkontoret,slik de blir definert i initieringsfasen,og ulikt organisatoriskhandlingsrom, er dette med å forklaremangfoldet i utformingen av prosjektkontoreti ulike organisasjoner.Hvorvidt en organisasjon lykkes medinnføringen av et fullverdig prosjektkontorvil avhenge av i hvilken grad detklarer å tilfredsstille de reelle behovenetil de ulike kundene. Vi skal derfor senærmere på noen typiske særtrekk vedprosjektkontor der forutsetningene forimplementering har vært ulike:Etablering uten forankring ivirksomhetens strategiStørre virksomheter uten et virksomhetsfellesprosjektkontor og med mangeforretningsenheter, vil ofte utvikle egneprosjektstyringskulturer pr. enhet. Detteer også tilfelle når virksomheten haravdelinger med stor geografisk spredning.I disse virksomhetene ser det ut tilat det etableres egne ”mini prosjektkontorer”(formelle eller uformelle) somhar grunnlag i det som oppfattes sombeste praksis. Som regel er etableringog ivaretakelse av en felles prosjektstyringsnormforankret i behovet for å forenkleog forbedre oppstarten oggjennomføringen av neste prosjekt vedå trekke på erfaring fra foregående prosjekter.De viktigste gevinstene ved etableringav enhetsvise prosjektkontor vilvære:14Prosjektledelse Nr 2-2004

• Redusert tid ved forberedelse av prosjektoppstart• Innføring av hensiktsmessige metoder,verktøy og rutiner som virker• Ivaretakelse av behov for dokumentasjon,etterprøvbarhet, m.v.For slike lokale prosjektkontor er detimidlertid en overhyppighet av:• Tunge og arbeidskrevende rutinermed unødvendig formalisme og detaljeringsgrad(”angstformalisme”).• Fokus på trivialiteter (registre, flytskjema,IT støttesystemer, etc.)• Manglende fokus på forretningskritiskeprosesser• Manglende fokus på systematisklæring og innsamling av nøkkeldataGraden av suksess for disse lokale prosjektkontorene”er meget ulik. De viktigsteårsakene til at mange feiler er:• Mangel på personell med prosjektstyringskompetanse• Manglende analyse av kvaliteten avprosjektstyringen i avdelingen• Manglende benchmarking• Liten prosess/kundefokus (innadvendtfagperspektiv)• Manglende forankring til avdelingensledelse• Manglende forankring til virksomhetensstrategiEtablering av prosjektkontoretsom strategisk initiativLedelsen i mange prosjektintensive virksomheterer i ferd med å erkjenne hvilkenbetydning prosjektstyringen har påvirksomhetens resultater, og at dette derforer en strategisk kjernekompetanse forvirksomheten. Dette har resultert i attoppledelsen i større grad enn tidligereetablerer mål for utviklingen av prosjektstyringeni virksomhetens strategiplaner.Virksomheten er med andre ord blittmer oppmerksomme på viktigheten av athovedfunksjonene et prosjektkontor kanha overfor prosjekteier og virksomhet.Med dette perspektivet vil etablering avprosjektkontor lettere få den nødvendigeforankringen i ledelsen, og ressursertil etablering. Målene for prosjektkontoretvil være klarere definert og avlangsiktig karakter. Kundeorienteringenblir tydeligere og eksterne rådgivere kanbenyttes. Kompetanseheving blir sett påsom en investering og ikke som enunødvendig kostnad.Prosjektkontoret vil i denne situasjonenha eierskap til prosjektgjennomføringsmodellen,og stille krav til hvilken typeog hvilken kvalitet det skal være påbeslutningsgrunnlaget som er nødvendigfor å videreføre prosjektet til nesteprosjektfase. Prosjektkontoret vil ofteogså ha en rådgivende funksjon i forbindelsemed strategisk porteføljestyringav prosjekter. Enhetlige rutiner forusikkerhetsstyring og estimering er sentraleforutsetninger for å realisere eneffektiv porteføljestyring. For mer inngåendedrøftinger om styring av prosjektporteføljerfra et prosjekteierperspektivviser vi til artikkelen ”Styringav prosjektporteføljer i staten”(Prosjektledelse Nr.1 2004).Det som typisk skiller et virksomhetsbasertprosjektkontor fra det lokaleprosjektkontoret er:• Toppledelsens eierskap• Forankring i virksomhetens strategi• Enhetlige metoder, verktøy og rutinerunderstøtter porteføljestyring• Systematisk læring• Innhenting av nøkkeltall på tvers avforretningsområder / avdelinger• Personell med prosjektstyringskompetansebidrar inn mot prosjektkontoretUtfordringer som er knyttet til etableringenog driften av et virksomhetsfellesprosjektkontor:• Etablere hensiktsmessige minimumskrav• Håndtere polarisering mellom prosjektkontoretog prosjektlederne• Integrering mellom virksomhetensøkonomistyring og prosjektkontoretMaktforholdet mellom prosjektlederog prosjektkontoretSom omtalt tidligere har det virksomhetsbaserteprosjektkontoret flere rollermed ulike kunder. Uavhengig av hvordanprosjektkontoret er organisert, vildet i forhold til prosjektleder kunneetterspørres informasjon og pålegges åbenytte metoder og verktøy som prosjektlederikke ser nytten av. Dette fordikunden for denne informasjonen ofte erprosjekteier, og ikke prosjektleder.Prosjektkontoret har også en standardiserendefunksjon, som utgangspunktetvil være kostnadseffektiv for virksomhetenog det enkelte prosjekt. For høygrad av obligatorisk standardisering vilimidlertid føre til et redusert handlingsromfor prosjektleder, og dermed bidratil økte kostnader i prosjektet. Ikke sjeldentoppstår det situasjoner der et valgi prosjektet vil kunne påvirke prosjektetpositivt, men samtidig påvirke virksomhetennegativt. En virksomhet som harinngått langsiktige rammeavtaler vil ienkeltprosjekter kunne oppleve å få inntilbud (ofte fra en tapende part i konkurransenom rammeavtalen) som vilvære gunstig for prosjektet, men somvil undergrave rammeavtalen dersomdet ble akseptert.En prosjektleder vil ofte oppfatte standardisering,krav til rapportering ogandre føringer fra virksomheten som enundergraving av egen autoritet oghandlingsevne. Fullt resultatansvar ogbegrenset myndighet er ingen ønskesituasjonfor en som har påtatt seg en vanskeligoppgave.Det bør derfor være en rimelig balanse imaktforholdet mellom prosjektkontoretog prosjektleder. I mange virksomhetergjøres dette ved at funksjonene i prosjektkontoretsom skal gi støtte tilenkeltprosjekter (metoder og verktøy)beskrives på et ikke for detaljert nivåog at de er veiledninger i stedet for prosedyrer.Det bør dessuten skilles mellom demange små prosjektene og de få store.Det er rimelig å forvente en effektiviseringseffektav standardisering i demange små prosjektene. Denne typenprosjekter er ofte også organisert i enmatrise der prosjektleder har begrensetautoritet over deltids prosjektmedarbeiderne.De få store prosjektene er såkomplekse at prosjektlederen må ha tilnærmetfull autoritet over en stor heltidsprosjektorganisasjon. Her er deteffektivt med fleksibilitet fremfor standardisering.Maktforholdet mellom prosjektleder ogprosjektkontoret kan være en konstantkilde til konflikt, og er et forhold sommå balanseres på en riktig måte for atetablering av et prosjektkontor skalkunne bli suksess.Prosjektledelse Nr 2-2004 15

Achieving Project and Organizational Success:The Role of the Project Management OfficeMore and more people are working on projects and are using project management processes and tools.Everyone wants to improve project success, but many struggle to achieve the desired results. Formalliterature and anecdotal data present many examples of cases in which projects fail to meet expectationsin one or more of the triple constraint items or in terms of overall client satisfaction. Many projects arecompleted at twice their original budget and at twice their originally anticipated duration.By Dr. Ginger Levin and Dr. Parviz F. RadIntroductionSuccess is contingent on being able tomake predictions and meet commitmentsrelative to products and services.With projects increasingly a way of lifein today’s organizations, how do youknow if your projects are truly contributingto the success of your organization?How do you know if the projectmanagement methodologies, tools, andtechniques that you are using are effectiveones?In recent years, many organizationshave established a Project ManagementOffice (PMO) as the entity that providesservices and an organizational focusin core and supporting areas of projectmanagement. The PMO provides aninfrastructure for tools and expertise inthe area of project management. Thispaper presents a description of thePMO in terms of the enterprise-relatedand the project-focused functions that itcan perform to contribute to the futuresuccess of the organization.PMO FunctionsThere are many descriptions for thefunctions of a PMO. As noted by theProject Management Institute in its AGuide to the Project Management Bodyof Knowledge (PMBOK® Guide 2000Edition, page 21) “There is a range ofuses as to what constitutes a projectoffice.” It operates on a continuum,from providing support functions forproject managers to being responsiblefor the results of the project.One way to consider the PMO is interms of a series of levels, similar tothat of a staged maturity model. Undersuch an approach, a level-one PMOwould support only one project. Alevel-two PMO would support severalprojects under the same program, alevel-three PMO would support a divisionor department in the organization,a level-four PMO would support theorganization in all of its projects, and alevel-five PMO would be placed strategicallyat the executive level of theorganization supporting strategy decisionsand enterprise resource planningand allocation.PMO functions can be classified asones that assist specific projects andones that provide support to the entireenterprise. If the project-focused functionsare complemented by enterpriseorientedfunctions, then the resultingPMO will be an exceptionally effectiveunit in facilitating higher profits and inmaintaining the competitive advantageof the organization. The PMO thenacts as the interface between the projectmanagers and the organization and servesas a change agent to focus the entiredirection of the organization onenterprise project management.Project-Focused FunctionsProject-focused functions are ones thatgenerally have a short-term impact on aspecific project with emphasis on waysto assist the project in terms of meetingits project cost, schedule, and qualityobjectives. Augmentation is the mostdirect route for improving project performanceas the PMO can provide per-sonnel to the project team to performcertain tasks. Here, the PMO is similarto that of a “temporary” agency in thatit provides personnel of various skills tothe project in order to fill any shortfallsthat may exist. If the organization hasan enterprise-focused PMO, the PMOstaff members can also serve as a conduitfor best practices to follow in projectmanagement.The PMO also can mentor project staff,working side by side with novice teammembers to ensure proper execution ofcertain tasks. This solution is for asituation where the project has the rightnumber of staff members but the teammembers do not possess the competenciesrequired to carry out their respectiveproject duties. The PMO then canassign an experienced staff member toprovide assistance.Additionally, the PMO can provideconsulting services with occasional problem-solvingideas in all areas of projectmanagement. In this situation,team members feel comfortable performingmost of their duties and use thePMO staff to validate the correctness ofanalyses and the viability of assumptions.The PMO can provide a number ofdirect project tasks as follows.Establish Standards for ManagingProjectsIf the organization does not have astandard project management methodologyin place, each project team must16Prosjektledelse Nr 2-2004

determine the procedures it will followand the tools and techniques to use.The PMO can provide assistance bysetting up basic standards to be followedon each project. This processwould consist of a set of core tasks tobe performed on each project withstandard templates for items such asthe project plan, work breakdownstructure, resource breakdown structure,and the activity list. When the organizationthen has a consistent approachto project management, each projectcan proceed more effectively and efficiently.Project professionals can transitioneasily to new projects, as there willbe a common frame of reference forproject management in the organization.Standardize ReportingReporting on projects is a mandatoryactivity in most organizations. If theorganization does not have a PMO,however, each project has to establishits own system. Reports tend to be preparedin response to special requests.At times, the project team may feel thatit is spending undue amounts of timeresponding to requests for informationby stakeholders. The PMO can provideassistance by setting up standard reportforms for use on each project and byspecifying internal reporting requirements.It further can establish an internaldistribution system for reporting.Select, Operate, and Support ProjectManagement SoftwareThe increased visibility of projectmanagement as a competitive necessityfor organizations has led to a widevariety of software tools that can beused. Selecting the right tool or set oftools to use is important. The toolsrange from those for enterprise projectmanagement to a specific application,such as scheduling, estimating, or configurationmanagement. The PMO staffcan take responsibility for softwareselection, operation, and maintenance.Through standard tools, it then is easierto analyze data on projects, minimizeduplicate data entry, and facilitateinformation exchange. The PMO staffcan be trained in use of the softwareand then can provide support to eachproject team in terms of installing thesoftware, populating the database, keepingthe system up to date, preparingreports, and distributing them to stakeholders.Project Start-Up AssistanceIn many organizations, the projectmanager is assigned at the beginning ofthe planning phase of the project.Often, when the project manager isassigned, the team members have notyet been identified. Until the project isfully staffed, the PMO can provideresources to support the project on aninterim basis. These staff members candesign the information systems, definethe control systems, set up the projectworkbook, establish a “war” room orteam room, prepare documents, andprovide overall staff support.Further, the PMO staff can provideassistance in the preparation of the projectcharter and the scope statement.The PMO can provide standard formatsfor these critical documents andcan assist in their development.Once the team has been established, akick-off meeting is recommended.During the kick-off meeting, teammembers can get to know one another,establish working relationships, and setspecific team goals and operating proceduresthrough the preparation of ateam charter. The PMO can facilitatethe kick-off meeting to create a conductiveatmosphere in which open communicationis fostered from the beginningon the project.Risk Management SupportManaging risk is a key component ofproject success and is an ongoing activityon each project. The PMO can preparea template for a risk managementplan that each project can use. Thistemplate can help the team determinehow to handle risk management activitiesand ways to ensure that risk hasvisibility at the project and organizationallevels. It can assist the team indetermining specific threshold criteriafor risks. The PMO can identify, categorize,and analyze specific risks basedon previous work in support of otherprojects in the organization. Checklistsand tables can promote consistency anduniformity. Once risks have been identifiedand analyzed, the PMO staff cansupport the team in tracking and monitoringthem. Risk audits and reviewscan be conducted. With PMO involvement,a repository or database can beset up on risk management as part ofan overall knowledge management systemin the organization.Project Monitoring and ControlThe PMO additionally can support theteam in project monitoring and control.It can set up and maintain a projectvisibility room, team room, informationroom, or “war” room to enable theteam to share ideas and information.Up-to-date information can be maintained.Additionally, since many projectteams lack the luxury of a team memberto serve as a documentation manageror configuration manager, the PMOcan support the project team by maintainingproject documentation or theproject workbook. Effective projectdocumentation supports the projectmanagement information system.Then, as the project moves into the executingphase, the PMO can assist in theareas of tracking and managing changesto project requirements by establishinga standard change control system andan integrated change control process.With PMO involvement, a change onone project that may affect anotherproject in terms of resources, schedule,or quality issues can be identified andcoordinated.Administrative assistance can be providedto help the team monitor and trackperformance. The PMO staff can reviewobjectives against the plan and cansuggest needed changes and preventiveaction before serious problems develop.It can promote issue resolution by establishingand maintaining an issue trackingsystem.Further, the PMO can assist in establishinga standard format for project reviewsto assess the status and report theprogress of the project. It is importantto look at the project from a strategicperspective to determine whether theproject is meeting its objectives andshould continue to receive resources.The PMO staff can help project teamsprepare for these reviews and can facilitatethem so they are conducted in aneutral, objective way.➢Prosjektledelse Nr 2-2004 17

Closeout SupportThe closing phase of any project typicallyis the least exciting. The actualproject work has been done at thistime, and the project team members areanxious to move on to new challenges.It is easy and tempting not to completethe remaining administrative requirements.The PMO can provide staff toassist in the closing process. It can preparea checklist of items that must bedone and can provide a closeout managerto ensure completion of the projectwork.Enterprise-Oriented FunctionsIf the PMO is established at the enterpriselevel, it is the focal point for projectmanagement improvement andenhancement by establishing best practicesin project management and providingtraining to staff at all levels of theorganization. The PMO staff membersserve as an advocate for the projectmanagement culture by showing thetangible benefits of project managementto the corporate strategy. Easy-to-useand accurate models and procedures forestimates and schedules can be provided.The PMO can set up standardmethodologies and repositories for lessonslearned. Quantitative objectivesfor improving project management processescan be set up to support continuousimprovement initiatives. Best practicescan be integrated and disseminatedinto enterprise project managementpolicies. Each project then can be consideredas an opportunity for learning.The PMO further can develop and presenttraining programs on all aspects ofproject management.One of the most visible functions is todevelop, record, compile, and disseminatethe best practices in project management.This repository of informationwill be continuously evolving. ThePMO will maintain project archivescontaining data on project life-cycleperformance and project scope, cost,schedule, and risks. With PMO involvementthe data and their analysis canbe placed in a form that is accessible,reliable, and readily usable by futureprojects. Since it is not sufficient tocollect project data and then file itaway, guidelines and a standard repositoryare required. In order to makedata retrieval user friendly, the PMOFacilitate Communication andCustomer SatisfactionCommunication is critical for effectiveproject management. To promote organizationalchange across organizationalboundaries, the PMO can facilitatecommunication on project managementby keeping up with the latest developmentsin the field and with implementingthe latest best practices.Additionally, the PMO staff memberscan formally measure and track customersatisfaction on projects for thebenefit of the organization and to supstaffcan cross-reference the repository.It focuses on integrating positive projectpractices, promoting the use of recommendedtools and templates, and providingguidance and support.Other areas of enterprise-oriented tasksinclude the following.EstimatingWhen project estimating is performedby staff in the enterprise PMO, company-specificproductivity history, learningcurves, and appropriate experiencecurves can be applied to recurringtasks. The PMO can develop company-specificlife-cycle cost and schedulemodels and an approach so that thosedeveloping estimates and scheduleshave access to a vast array of enterprisedata. The PMO also can maintain aportfolio of customized estimatingmodels for developing estimates at differentpoints in the project life cycle.SelectionProjects link enterprise strategy to tangibleresults. Since there are notenough resources or assets to invest inevery project, those projects that bestsupport the organization’s vision, mission,and goals must be selected. Thus, astandardized process of project selectionwith common criteria is required.The PMO staff, serving as a neutralobjective forum, can best develop thesecriteria and this process. The PMOstaff also can support executives byproviding information for use in decisionmaking, both in selecting projectsand later in reprioritizing them, by preparinga high-level assessment of theproject’s tangible and intangible benefitsand any affected functional areas.This can lead to development of possiblealternative courses of action toconsider.Data IntegrationMost organizations have a number ofprojects under way at the same time,but their project management informationsystems only provide visibility atthe individual project level. Manytimes multiple project planning andreporting procedures are unwieldy andare difficult to use. Managementreports may not be meaningful. ThePMO can provide a leadership role indata integration to standardize projectperformance reports so that uniformdata are collected for every project.This can include a multi-project resourceutilization environment with an integratedmanagement policy. Data integrationmust use a common projectmanagement system for all projects.Such consistency is achieved by usingthe same software system, data procedures,and data reporting processes oneach project implemented in the organization.Reward and RecognitionTraditionally, individuals are rewardedbased on their personal contributionsrather than on the contributions of aproject team. Often these pay-for-performancesystems tend to foster competitionamong team members when workingon a project. To highlight theimportance of project work to the organization,the PMO can develop a teambasedreward and recognition system.This can be accompanied by developmentof a 360-degree or multi-raterevaluation process with factors that canbe tailored for the unique requirementsof each project team. These approachescan help foster cooperation andcollaboration.Project AuditsThe PMO at the enterprise level willhave appropriate resources to conductregular and frequent audits. The purposeof the audit is to collect data onthe various facets of the performance ofongoing projects. Project audits canprovide an impartial, objective appraisalof projects to establish their truestatus. They can identify best practicesto be transferred to other projects andfailed strategies to be avoided in futureprojects.18Prosjektledelse Nr 2-2004

port continued business from the customer.It can perform a final customerassessment during the closing phase togauge the level of value of the productor service to the customer.SummaryThe Project Management Office is theentity of choice in the movement oforganizations toward a management byprojects philosophy. The PMO performstwo different categories of functions:those that are project focused,short-term, and remedial and those thatare enterprise-oriented and are longterm and visionary. When the focus ison the enterprise-oriented functions,over time the need for direct projectspecific support will diminish. Theoverall organizational burden of failedprojects will lighten and at the sametime, the overall operational cost of thePMO will also decrease.This paper is adapted from TheAdvanced Project Management OfficeA Comprehensive Look at Functionand Implementation by Parviz F. Radand Ginger Levin. Boca Raton,Florida: St. Lucie Press, 2002. ISBN 1-57444-340-2.Parviz F. Rad is aDistinguishedService Professorand Director ofProjectManagementProgram atStevens Instituteof Technology.He holds an M.Sc. Degree from OhioState University and a Ph.D. fromMassachusetts Institute ofTechnology. He has over 30 years ofprofessional experience during whichhe has served in governmental,industrial, and academic capacities.He has participated in project managementactivities and in developmentand enhancement of quantitativetools in project management in amultitude of disciplines includingsoftware development, construction,and pharmaceutical research. He hasauthored and coauthored over fiftypublications in the areas of engineeringand project management. Dr.Rad has been recognized as aProfessional Civil Engineer, CertifiedCost Engineer, and as a ProjectManagement Professional.Ginger Levin,D.P.A., is a seniorconsultant in projectmanagementwith more than30 years experience.Her specialtyareas includeproject managementmaturity assessments, developmentof training programs in projectmanagement, program evaluationand auditing, and organization development.She is an adjunct Professorfor the University of Wisconsin-Platteville in its M.S. in ProjectManagement program. Dr. Levinreceived her doctorate in publicadministration and information systemstechnology from The GeorgeWashington University, where shereceived the outstanding dissertationaward for her research on large organizations,a M.S.A. also from GWU,and a B.B.A from Wake ForestUniversity.Drs. Rad and Levin are the authors ofThe Advanced Project ManagementOffice: A Comprehensive Look atFunction and Implementation andAchieving Project Management SuccessUsing Virtual Teams.Prosjektledelse Nr 2-2004 19

Finner vi ”ÅRETS PROSJEKT” i din organisasjon?Norsk forening for prosjektledelseønsker i samarbeid med Den norskeDataforening og Norsk senter forprosjektledelse å invitere til kåring av”Årets prosjekt 2004”Målet med kåringen er at utmerkelsenskal gi prestisje og verdi både for detutvalgte prosjekt og for organisasjonensom står ansvarlig for gjennomføringenav det. Samtidig ønsker de tre foreningeneå rette en generell fokus på selveprosjektlederrollen.Selv om prisen i fjor gikk til et av oljebransjensgigantprosjekt, Grane -Hydro, betyr ikke det at vi nødvendigvisønsker denne typen store prosjektersom kandidat til tittelen hvert år. Deteneste vi krever er at kandidatene tilfredsstillerde krav som gjelder, og somer listet opp nedenfor. For å si det kort,vinneren bør være et vellykket prosjektbåde for de som utførte det og for desom mottok resultatene av det. Og enliten ting til, suksessen skal helst ikkeha kommet som følge av en tilfeldighet.Det skal ligge et godt prosjektlederarbeidbak.Vi inviterer derfor deg eller din organisasjontil å komme med forslag påaktuelle prosjekt. Hvilken bransje prosjektetvar knyttet til, entreprenørvirksomhet,off-shore, IKT, osv er utenbetydning. Det samme gjelder prosjektetsstørrelse.For å kunne delta må et prosjekt tilfredsstillefølgende betingelser:1. Virkelig prosjekt med vel definert ogomforent start- og sluttdato, omfangog kostnad/budsjett2. Prosjektet skal ha vel definert kundeog leverandør, gjerne innen sammeselskap3. Prosjektet skal være avsluttet ogakseptert av oppdragsgiver før valget– i praksis betyr det i løpet av 20044. Prosjektet skal være av en slik karakterat nødvendige detaljer kan publiseres5. Prosjektets karakteristika skal kunnebeskrives slik at det er mulig åbedømme prosjektet ut fra konkurransensregler (se nedenfor)6. Det skal om mulig vedlegges en vurderingfra prosjektets oppdragsgiverI sitt valg vil komiteen legge vekt påfølgende;1. Oppdragsgivers vurdering.Gjennomføringen av prosjektet børoverstige oppdragsgivers forventning2. Prosjektet skal som et minimumholdt seg innenfor budsjett og tidsfrister3. Prosjektleders forståelse og bruk avmetodikk må kunne vurderes som”topp”4. Prosjektets kompleksitet skal telle forvurderingen. Med kompleksitetmenes:a. Antall mennesker som styresb. Budsjettc. Teknologisk kompleksitetd. Spesielle forhold vedrørende rammenerundt og gjennomføring avprosjektetFor evaluering og utvelgelse bør”søker” kunne besvare følgende:1. Generell prosjektinformasjon så somprosjektnavn, kunde/oppdragsgiver,leverandør (evt inkludert navn på deulike prosjekt medlemmene), organisasjonskart,etc2. Prosjektgjennomføring, kort oppsummeringav prosjekt, kort beskrivelseav prosjekt-ledermetodikk ogoppdragsgivers anbefaling/vurdering3. Integrasjonsledelse (samhandling) iprosjektet4. Omfangsledelse i prosjektet5. Tidsledelse i prosjektet6. Kostnadsledelse i prosjektet7. Ressursledelse i prosjektet8. Kvalitetsledelse i prosjektet9. Personalledelse i prosjektet10. Kommunikasjonsledelse i prosjektet11. Usikkerhetsledelse i prosjektet12. Innkjøpsledelse i prosjektetKomiteen er klar over at ikke alle dissepunktene nødvendigvis er like relevantefor alle typer prosjekter (litt avhengigav størrelse/omfang).Hvordan skjer utnevnelsen?Årets prosjekt utnevnes på prosjektkonferanseni mai 2005. For at din kandidatskal bli med i evalueringen må forslagetvære hos oss innen 15. mars2005. Forslaget skal være godt begrunnetog knyttes spesielt mot punktenenevnt ovenfor.Forslaget sendes til:Norsk forening for prosjektledelsePostboks 2312Solli 0201 OsloAtt. Else Dahlmed e-post til: else.dahl@tekna.noeller du kan benytte komiteens egeninnboks: aarets.prosjekt@project.sintef.noVi håper å høre fra deg!20Prosjektledelse Nr 2-2004

TEMA 2004– ”past, present and future”Av Carl-Fredrik Walker,Norsk senter for prosjektledelseNorsk senter for prosjektledelse fulgte denne våren opp tidligere års suksess med temadager som belysteulike tema aktuelle for prosjektledere og -medarbeidere. Denne våren ble det avholdt to temadager medtil sammen ca 80 deltakere. Presentasjoner benyttet i foredragene er lagt ut på våre hjemmesider.18. februar: Fleksibilitet iprosjektgjennomføringenFørst ut av temadagene denne våren varen dag som omhandlet Fleksibilitet iprosjektgjennomføringen. Denne bleavholdt 18. februar. Norsk senter forprosjektledelse inviterte til temadagmed workshop i Telenors lokaler påFornebu. Sentrale spørsmål som blebelyst på denne temadagen var: Hvainnebærer fleksibilitet i prosjektgjennomføringenfor de ulike aktørene iet prosjekt? Hvordan kan en innarbeidemest mulig hensiktsmessig fleksibilitet iprosjektene?Temadagen forsøkte å rette søkelyset påde utfordringer som dette skaper, bådefor prosjekteier og for den utførendepart. Blant annet så en på ulikheter ogfellestrekk mellom ulike bransjer: Bygg,IT og Olje, og deres erfaringer medfleksibilitet i prosjektgjennomføringen.For å øke utbyttet for deltakerne, bledet i tillegg til foredrag gjennomført etgruppearbeid der man utveksler erfaringeromkring temaet.25. mars: Bedriftsinterneprosjektkontor – ressursriktkompetansesenter eller isolertenhet?Vel en måned senere, 25. mars, var detklart for den andre temadagen dennevåren. Dette var et ettermiddags-/kveldsarrangement der temaet varBedriftsinterne prosjektkontor – ressursriktkompetansesenter eller isolertenhet? Temaaften var et eksklusivtarrangement kun for ansatte i bedrifterog organisasjoner tilknyttet Norsk senterfor prosjektledelse. Bakgrunnen fordagen er at mange selskaper som driveren utstrakt prosjektvirksomhet har funnetdet nyttig å etablere et sentralisertprosjektkontor innad i bedriften. Disseprosjektkontorene ivaretar ulike funksjoneri forhold til samordning og forvaltningav selskapets kompetanse ogtilnærming til prosjektarbeid. Norsksenter for prosjektledelse ønsket meddette å belyse hvordan dette kan organiseresmest mulig hensiktsmessig – ogikke minst: hvilke ansvar og hvilkeoppgaver de skal utføre? Er prosjektkontorerressursrike kompetansesentraeller blir de oppfattet som en isolertenhet i bedriften? Hva er den reellegevinsten for bedriften og de ansatteved en slik organisering?Gjennom denne temaaftenen ønsket viå kombinere det faglige med det sosiale.Med utgangspunkt i foredragene ble detderfor arrangert en paneldebatt medgode muligheter for meningsutvekslingrundt temaet. Som en avslutning påkvelden ble det arrangert en meget vellykketmiddag for deltakerne påRadisson SAS Business Park Hotell,Nydalen. Vertskap for denne temaaftenenvar ErgoGroup.På begge temadagene denne våren hardet vært en jevn fordeling mellom representanterfra privat og offentlig sektor,både blant foredragsholdere så vel somdeltakere på dagene. Dette viser at temaenesom tas opp favner et bredt spekterav fagmiljøet. Norsk senter for prosjektledelsetakker både vertskap, foredragholdereog deltakere for oppslutningenrundt temadagene våren 2004.Temadager høsten 2004For høsten 2004 er det planlagt trespennende temadager fordelt ut overhøsten, og vi håper på en like god oppslutningomkring disse. Først ut avdisse er porteføljeledelse som vil bliarrangert torsdag 23. september.Vertskap for denne dagen er Terramarog PROMIS, og sted for arrangementetvil være Granfos Konferansesenter vedLysaker i Oslo. De to neste temadagenevil omhandle Teamutvikling i prosjekterog Prestasjonsmåling i prosjekter, hhv.11. november og 14. desember.Informasjon om disse dagene finnes påvåre hjemmesider www.nsp.ntnu.no.Norsk senter for prosjektledelse er somalltid åpen for tilbakemeldinger, bådenår det gjelder forslag til nye tema somønskes belyst, ønske om å være vertskapfor dagen eller delta som foredragsholdere.Vi sees på temadagenehøsten 2004!Ta gjerne kontakt med oss iNorsk senter for prosjektledelse!Carl-Fredrik Walker,NettverkskoordinatorNorsk senter for prosjektledelsee-post: carl-fredrik.walker@ntnu.notlf: 73 59 71 01Prosjektledelse Nr 2-2004 21

Med OPTIMA gjennom 20 årav Knut M. Heier,COMPAS Consultants a.sEventyret startet midt på 60-tallet og varte til langt inn i oljealderen,frem til siste halvdel av 80-årene.I en periode preget av store samfunnsmessige forandringer, nyetanker og teknikker for styring av prosjekter, og fremveksten avdatamaskiner med programmeringsspråk egnet for utvikling avomfattende programsystemer, ble OPTIMA unnfanget.Det utviklingsmiljøet som ble formet av en entusiastisk gruppemennesker omkring en ny stormaskin, UNIVAC 1107, på forskningsinstituttetNorsk Regnesentral, ga en unik grobunn for utvikling avet system som OPTIMA.1. Prosjektstyring og EDB - ettidsbilde midt på 60-tallet daOPTIMA ble unnfangetProsjektplanlegging / -styringMidt på 60-tallet var en tid preget avsøken etter bedre teknikker og hjelpemidlerfor å planlegge, følge opp ogstyre prosjekter. Krav på effektivitet ogkonkurranseevne var svært viktig. Nårfremdriften ikke var i henhold til planerog avtaler, hadde man behov for kunneforutsi hva konsekvensene ville bli.Kunne man levere som avtalt, og omikke, hvor mye var forventet forsinkelse?Innen skipsbyggingsindustrien øktestørrelsen på skipene man bygget fraskip på noen tusen tdw som det mestvanlige i årene etter den annen verdenskrig,opp mot 100.000 tdw, og videremot flere hundre tusen tdw gjennom60- årene, for å ende opp med planleggingav supertankere på begynnelsen av70-årene. Sammen med økt størrelse bledet også økt kompleksitet, mer utrustningog mer kompleks utrustning.Skipsindustrien var på ingen måte aleneom å ha slike behov. I større eller mindregrad var dette utviklingen for andretyper prosjekter, utbyggingsprosjekter såvel som utviklingsprosjekter, og ogsåfor større ordreproduksjonsoppdrag.I denne situasjonen var man på søkenetter nye teknikker og metoder for åmøte disse kravene, metoder som kunnegi et diagnostisk så vel som prognostiskbilde av prosjektenes utvikling.Tradisjonelle metoder som bruk avGantt-diagram var ikke særlig godtegnet som planleggingshjelpemiddel.Som presentasjonsform var imidlertidHenry Gantt’s diagram en av det mestanvendte former, i likhet med i dag.De første nettverksmodeller, PERT ogCPM, ble utviklet på slutten av 50-tallet.PERT ble utviklet i forbindelse medutviklingen av militære våpensystemer iUSA, og utformet med tanke på åbestemme varigheten. Beskrivelsen avteknikken ble publisert i 1958. PERTble benyttet ovenfor admiralitet og sentralepolitikere til å kommunisere hvordanprosjektet ble styrt. Det var velførst og fremst det forhold at PERT bleknyttet til utviklingen av Polaris-rakettensom bidro til å gjøre teknikkenkjent den første tiden.Den gruppen som sto bak utviklingenav CPM hadde et annet utgangspunkt.Metoden ble utviklet hos duPont, somet hjelpemiddel til å beregne den optimalebyggetiden for fabrikkbygg.Beskrivelsen av CPM ble publisert i1957.Selv om både formålet og langt på veimetodikken for PERT og CPM iutgangspunktet var svært forskjellige,så hadde de en felles grunnstruktur, slikat de etter hvert ble oppfattet somsynonyme betegnelser på nettverksteknikk.Begge var basert på logiskeavhengigheter mellom aktiviteter, enstrukturplan, selv om man i PERT primærtbeskriver hendelsene, mens man iCPM beskriver aktivitetene. Den generellebetegnelsen ble ganske raskt ”nettverksteknikk”og ”nettverksplanlegging”.Man kom ganske tidlig opp medeksempler på vellykkede anvendelsermed 20-30 % tidsbesparelse og betydeligekostnadsbesparelser.Tidlig på 60-tallet kom PERT/Costbeskrivelsen fra Department of Defense/ National Aeronautics and SpaceAdministration (DOD/NASA). Dennebeskrivelsen ble langt på vei en trendsettergjennom sine militære spesifikasjonerfor prosjektnedbryting og fremdriftsmåling.Midt på 60-tallet var det publisert enrekke artikler og bøker om temaet nettverksteknikkog nettverksplanlegging,og det ble også undervist i disse, blantannet ved Norges Tekniske Høyskole(NTH) hvor nettverksteknikk / PERTinngikk som tema i faget bedriftslæreved Institutt for industriell økonomi ogorganisasjon. Enkelte konsulentfirmavar også tidlig ute med undervisning inetteverksplanlegging. Metoden virketså lovende at man mente den fortjentenæringslivets oppmerksomhet.22Prosjektledelse Nr 2-2004

EDB -system som hjelpemiddelDisse teknikkene hadde i seg egenskapermarkedet søkte, men de var for tidkrevendefor manuell planlegging /oppfølging når prosjektene fikk en vissstørrelse.Alle søkte imidlertid ikke etter sammeløsning. Hva slags løsning man søktevar et spørsmål om hva slags prosjektman arbeidet med, hva slags problematikkman sto ovenfor. Det var vesensforskjellermellom styring av et utbyggingsprosjektsammenholdt med foreksempel styring av et utviklingsprosjekt,og dermed på hvordan man villeplanlegge og følge opp prosjektene.Byggeprosjektene ble tradisjonelt organisertmed en hierarkisk struktur ogvertikale kommandolinjer.Utviklingsprosjekter var i utgangspunktetorganisert etter en såkalt funksjonellorganisasjonsmodell. På slutten av 60-tallet fikk man fremveksten av matriseorganisasjonen.Matriseorganiseringenga en bedre balanse mellom prosjektog funksjonsorientering, samtidig somforholdene ble bedre tilrettelagt for eneffektiv ressursanvendelse.Tredje generasjons datamaskiner medprogrammeringsspråk som FORTRAN,COBOL, m.fl., ga muligheter for utviklingav nyttige systemer innenforakseptable tids- og kostnadsrammer,samt tilstrekkelig kapasitet til å håndtereproblemstillingene knyttet til nettverksplanlegging/-oppfølging.På midten av 60-tallet var det alleredelansert en rekke systemer som bygde påPERT / CPM som grunnleggende teknikker.På alle større datamaskiner vardet minst ett systemtilbud. Et slikt systemvar også tilgjengelig på NorskRegnesentrals (NR’s) stormaskin, UNI-VAC 1107. Disse systemene ble forsøktanvendt i ulike organisasjoner, for forskjelligetyper prosjekter. Systemenerepresenterte imidlertid ikke noe godtsvar på det markedet søkte, og de flesteav systemene ble da heller ikke imarkedet særlig lenge.En svakhet som gikk igjen var håndteringenav ressursproblematikken, ellerrettere sagt de hadde en mangelfullhåndtering. Skulle dette aspektet håndteresrent manuelt, ble planleggingenbasert på nettverksteknikk for tidkre-vende i mange situasjoner. Det var enrekke andre “krav” som også måttevære oppfylt om brukerne skulle se dennytteverdi i et slikt system som desøkte.2. Metodeutvikling som basisfor et planleggingssystemDet var behov for en betydelig metodeutviklingfor å kunne møte kravenefra markedet i det mer generelle tilfellet,ikke bare behovene fra en bedrifteller fra en bransje..Skulle man kunne gjøre seg forhåpningerom å utvikle et system som markedetville anvende i noe større skala, måttedet bygges på hurtige algoritmer for:• Traversering av nettverksstrukturer• Sortering / selektering etter brukerensbehov• Beregninger• m.fl.Slike algoritmer måtte utvikles / tilpassesfor å oppnå gode nok løsninger.Den største utfordringen lå i utviklingav en metodikk for ressursplanlegging /ressursallokering. Det eksisterte renematematiske løsninger, og heuristiskemetoder, men de kunne ikke uten viderebenyttes. Det var en rekke krav sommåtte imøtekommes, bl.a. krevdes enløsning som ga brukeren muligheter tilå beskrive de aktuelle randbetingelserpå en naturlig måte, så vel som hvilkeprinsipper systemet skulle legge tilgrunn for den enkelte ressursplanleggingen.Det ble derfor utviklet en styrbaralgoritme på NR, basert på en heuristiskmetode.Et annet meget sentralt område var sortering/selektering.Maskinprodusenteneanslo, som et slags gjennomsnitt, atmer enn 25% av prosesseringstiden blebrukt til sortering. Den algoritmen somble utviklet muliggjorte en sorteringuten fysisk flytting av dataene, og varmeget hurtig.Det var også et krav at systemet skullekunne foreta sannsynlighetsberegninger,med utgangspunkt i at aktivitetstidenevar anslått med tre tidsanslag for å giuttrykk for usikkerheten i estimatene,og at fordelingen i teorien fulgte en ?-fordeling. Det ble benyttet approksimativeformler.Et praktisk anvendbart system måtteha:• Integrert tids-, ressurs- og kostnadsplanlegging/-oppfølging• Valgfrihet med hensyn til aktivitetsorienterteeller hendelsesorientertenettverk• Egnede inngangsdataformater• Et omfattende diagnose- og feilbehandlingssystem• Utskriftsformater, styrbare av bruker• Utskrifter i “grafisk form”, selv omutskriftsenheten oftest var begrensettil linjeskriverens muligheter• Etc.3. Utvikling av OPTIMA- systemetI denne situasjonen, i 1965, ble detbesluttet å satse på de muligheter somkvantitative metoder og EDB ga til åutvikle et planleggings- og oppfølgingssystemfra grunnen av. Målet var at systemetskulle omfatte tidsplanlegging- ogoppfølging, belastningsplanlegging. kostnadsplanlegging-og oppfølging. I ogmed anskaffelsen av UNIVAC 1107 fikkNR en av datidens største og mest avanserteanlegg for elektronisk databehandlingtilgjengelig. Den representerte enormeforbedringer i forhold til tidligeremaskiner m.h.t. lagerkapasitet, regnehastighet,hjelpemidler for programmeringog et avansert operativsystem.En ikke uvesentlig mengde litteratur ble“skannet” og brukerbeskrivelser fornoen systemer ble gjennomgått. Men,et minst like viktig aspekt ble synspunkterog brukerbehov innhentet ikontaktnettverket På dette grunnlagble algoritmer for forskjellige problemområderutviklet / tilpasset.Utvikling av en egnet systemarkitekturvar helt avgjørende for det resulterendesystems forbruk av maskinressurser såvel som for behovet for manuell innsats.UNIVAC 1107 var riktignok enstormaskin etter den tids målestokk,men for et programkompleks somOPTIMA var behovet for lagringskapasitetog hurtig gjenfinning av datasvært krevende faktorer. Det ble lagtned mye arbeid i å regne på ulike arkitekturvarianter,effekten av anvendelseav utstrakt bruk av delord for å pakkesammen informasjonen, hvordan ulikealgoritmer virket inn på tidsforbruket,og lignende.➢Prosjektledelse Nr 2-2004 23

For å oppnå hurtige løsninger, benyttetman også de mulighetene som lå i valgav programmeringsspråk. Det allermeste av programmeringen ble gjortved hjelp av tredje generasjons språk,mens en del funksjoner ble skrevet iAssembler (Sleuth II). I en undersøkelsegjort av sivilingeniørene L. van denMuyzenberg og J-O Dahlén i ABSvenska MEC bl.a. vedrørende hastighetog kostnader, kom OPTIMA gunstigstut, og svært mye gunstigere ennkonkurrentene med de testeksemplenesom ble benyttet. Undersøkelsen ergjengitt i en artikkel i TekniskTidsskrift i 1969.Etter at en grovskisse av systemarkitekturenble fastlagt, og algoritmer forførste utviklingsfase i hovedsak varklar, ble programmeringen av OPTI-MA påbegynt. I romjulen 1965 ble førstereelle skipsprosjekt planlagt vedhjelp av OPTIMA. Det ble en hektiskromjul, men den endte godt.I den første perioden var OPTIMA-prosjektetet “enmannsprosjekt”. Etterhvert ble det bygd opp en liten gruppesom arbeidet med utviklingen og anvendelsen.Det ble også trukket på andregrupper på Norsk Regnesentral.Året etter kunne deler av ressursproblematikkenhåndteres. Deretter ble nyeegenskaper utviklet og anvendt i raskrekkefølge. I løpet av 1968 kunneOPTIMA håndtere tidsaspektet, belastningsplanleggingog kostnadsplanleg-Fig 2 Utsnitt av et nettverk tegnet på Kingmatic tegnemaskinging/-oppfølging, som en integrert løsning.I perioden 1968-69 ble det gjortbetydelige forbedringer i algoritmer såvel som i programmeringen av datasystemet.Det ble også utviklet en modulfor tegning av nettverk på numeriskstyrt tegnemaskin (Kingmatic fraKongsberg Våpenfabrikk). Lokaliseringav aktiviteter så vel fremføring avavhengighetene var en stor utfordring.Uten relativt avanserte algoritmer villeikke denne problematikken vært løsbar.Algoritmene ble etter en del utprøving imeget stor grad gjort styrbare fra brukersside. Utsnittet i figur 2 er hentetfra et prosjekt i Norsk Hydro a.s.Norsk Hydro a.s hadde eget UNIVAC -anlegg og hadde etablert et”Nettverksted” for nettverksplanleggingog oppfølging.Utvikling og anvendelse gikk hånd ihånd i denne perioden, med mye reising,presentasjoner og kurs.Kombinasjonen førte til en svært hektiskhverdag, men den ga også resultater.At det ble en relativt raskt økendeanvendelse var en nødvendighet, menogså en kolossal inspirasjonskilde.4. Markedsføring og anvendelseav OPTIMADet ble tidlig etablert et betydelig kontaktnett.Spesielt bør kontakten tilAkergruppen og Industrikonsulent nevnes.I den aller første fasen med anvendelsevar dette svært viktige kontakter.Skipsteknisk Forskningsinstitutt (SFI)ble raskt en sentral medspiller bådem.h.t. anvendelsene og som impulsgiver.Fig 1 Tankskip - utsnitt av rør- og utstyrsinstallasjonerDisse kontaktene førte til et relativtomfattende nettverk innenlands, menogså til Sverige og Danmark. En bieffektav dette, var at kontaktene tilutlandet ga støtet til etablering avForeningen Prosjektstyring (i dag kjentsom Norsk Forening forProsjektledelse), tilknyttet NorskeSivilingeniørers Forening. Dette var i1968, mens INTERNET (i dag mednavnet International ProjectManagement Association) hadde sinførste verdenskonferanse i Wien åretfør. Foreningen Prosjektstyring ble rasktet aktivt forum for meningsutvekslingmellom “likesinnede”. Arbeidet i foreningen,samt deltagelsen i INTERNET,resulterte i utvidet kontaktnett ogimpulser, og kontakt til det markedet24Prosjektledelse Nr 2-2004Fortsetter side 29.➢

Bli en sertifisertprosjektleder?Vi hjelper deg med å bestå PMP-eksamen 15 mai!*Det råder ingen tvil om at det i konkurransen om å få gjennomføre prosjekterkan være avgjørende å kunne tilby prosjektledere med et sertifisert kunnskapsnivåsamt en tilknytning til et nettverk av kompetanse innen prosjektledelse.”kilde: PMI Norway Oslo Chapter■■■■■■PMP - kursHolteProsjekts PMP forberedelseskurs består av 10 kollokvier der besvarelseav eksamenslignende spørsmål danner utgangspunktet for etterfølgende diskusjoner.I tillegg legges det opp til en 2-dagers samling med en intensivgjennomgang av pensum.Kursholdere er selv sertifisert av PMI som Project ManagementProfessional (PMP).HolteProsjekt hjelper også til med formalia rundt oppmeldingtil eksamen og utfylling av søknad.Prisen for dette kurset er kr 15 500,- pr deltager. Ved 3 ellerflere påmeldte fra et firma reduseres prisen til kr 12 400 pr deltager.For påmelding eller nærmere informasjon kan du sende en e-posttil kurs@holteprosjekt.no eller kontakte oss på tlf. 22 04 95 00.Oppstart den 23 februar.KURS- GARANTIDersom du ikke består eksamen, tilbyr vi deg gratisadgang til neste forberedelseskurs.Vi tilbyr også følgende åpne kurs til vårenPM1 Prosjekt som arbeidsform 5-6 mai - 2-3 juniPM2 Planlegging og oppfølging 17-18 mars - 21-22 marsPM3 Usikkerhet og kvalitet 25-26 feb - 24-27 mars - 28-29 aprilPM4 Porteføljestyring 6-7 april - 12-13 maiPM5 Kontrakt og forhandling 10-11 mars - 9-10 juniPrisen for de åpne kursene er kr 7 800,-. Rabattert pris for tre deltakere eller flere.HolteProsjekt PM8 PMP-kursHolteProsjektThunes vei 2, Postboks 2610 Solli, 0203 OsloTelefon 22 04 95 00, Telefax 22 04 95 50E-post: kurs@holteprosjekt.noInternett: www.holteprosjekt.no, Org.nr. 976926064

Det handler om å treffe mål!Dovre International AS er Norges største kompetansehus når det gjelder prosjektledelseog forsyningsledelse. Vi leverer konsulenttjenester, rådgivning og verifikasjoner,og vi dekker alt fra utleie av enkeltkonsulenter til totalansvar for både prosjektogforsyningsstrategier. Våre konsulenter har jobbet praktisk med fagene selv ogvet hvordan oppgavene bør gripes an og gjennomføres for at målene skal nås.Våre kunder stiller høye krav til kompetanse, styring og kvalitet. Dette er kravDovre International er i stand til å innfri. Vi har mer enn to millioner konsulenttimerbak oss siden starten i 1984. Som en del av Proha-konsernet, med kontoreri 27 land, har vi dessuten tilgang til et verdensomspennende nettverk som kanunderstøtte våre tjenester.Dovre International teller i dag 170 medarbeidere. Selskapet har kontor iStavanger, Oslo og Houston. Vi har som mål at våre kunder skal ønske å benytteoss igjen, og vet at da er kun det beste godt nok – enten det handler om prosjektledelseeller forsyningsledelse.Stavanger: Dovre International AS, Dronningensgt. 35, postboks 77, 4001 Stavanger. Telefon 51 50 01 00, telefaks 51 50 01 01.Oslo: Dovre International AS, Drammensveien 134, Bygg 4, 0277 Oslo. Telefon 24 11 45 00, telefaks 24 11 45 01.www.dovre.biz

Terramar AS er et av Norges fremste konsulentselskaper innen ledelse og styring avstore investerings- og endringsprosjekter.Ved hjelp av ledende, fleksibel og velprøvd metodikk for beslutningsanalyser ogprosjektledelse skaper vi klarhet i komplekse problemstillinger, trygghet forgjennomføring av prosjekter og sikring av at planlagte gevinster realiseres.Terramar – prosjektarenaens klare ener!Terramar legger stor vekt på faglig oppdatering av sine konsulenter og er en spydspiss i fagmiljøet i NorgeOffentlig Privat Samarbeid (OPS) –fremtidens samarbeidsform?Offentlig Privat Samarbeid (OPS) brukes som et begrep forinvolvering av private aktører i offentlig virksomhet i Norge.Terramar har hatt befatning med de fleste OPS-prosjektene i Norgeog gjennom dette erfart at:• OPS, under gitte forutsetninger, vil gi et sterkt incitament forraskere gjennomføring og fokus på kvalitet og levetidskostnader.Terramar vet hvilke forutsetninger som må være tilstede for å lykkes med OPS.• risikobildet i OPS-prosjekter er sammensatt. Terramar harvelprøvde prosesser og verktøy for risikoanalyse og -styringav OPS-prosjekter.• man står overfor store utfordringer når OPS-prosjektene skalledes og styres frem til gevinst. Terramars metodikk ervelegnet for alle faser av et OPS-prosjekt.• disse prosjektene ofte har komplekse juridiske aspekter.Terramar har nært samarbeid med Norges ledende juristerpå området.Terramar AS | Vollsveien 13 C | Postboks 438 | 1327 Lysaker | Tlf.: (+47) 67 11 15 00 | Fax.: (+47) 67 11 15 01 | www.terramar.no | Org. nr NO 942 064 853 MVA

tid ingen juridisk forpliktelse ovenforIKOSS til å foreta noen videreutviklingav det systemet IKOSS skulle markedsføre,men det var dog intensjonen, ogdet var forventningen fra IKOSS.Fig. 3 Mer enn 90% av skipsindustrien benyttet OPTIMAsom man henvendte seg til, og varavhengig av.Etter hvert kom de aller fleste skipsverfti Norge med som regelmessige brukereav OPTIMA.Det ble også holdt en del foredrag iulike fora, som på Nord Data konferanseni Helsingfors i 1968, på NorgesTekniske Høyskole i Trondheim, påUniversitet i Oslo, m.fl.Da det kom forespørsel om å etablereet undervisningstilbud innen prosjektplanlegging/-oppfølgingvedIngeniørakademiet / EDB-skolen, bledet takket ja til å påta seg dette. Det bleundervist i faget, en del semestre.OPTIMA ble benyttet til å bearbeidedataene. Dette var halvårlige kurs, medca 30 deltagere hvert semester. Dissekom fra skipsindustrien, bygg oganleggssektoren, konsulentfirmaer,utviklingsmiljøer, m.fl.. Metodene, såvel som de mulighetene EDB skapte, blepå denne måten spredd til næringslivet,i en viss utstrekning.Andre bransjer kom med som brukereav systemet, som bedrifter innen• Farmasøytisk industri• Bygg- og anlegg• Elektroteknisk industriOPTIMA ble videre installert på en deldatasentraler.Et besøk hos utvalgte bedrifter iLondon i 1968, resulterte bl.a. i at ShellInternational Petroleum CompanyLimited, London, ønsket å kjøpe OPTI-MA. Det var spesielt interessant for etforskningsinstitutt som NorskRegnesentral at et internasjonalt gigantselskapsom Shell InternationalPetroleum Company, blant de tilgjengeligesystemene ønsket å satse på OPTI-MA. Dette var nok den enkeltkontakteni denne perioden som virket mestlovende, og som ble vurdert til å kunnegi et solid løft i anvendelsen og kunnestyrke posisjonen i markedet betraktelig.Kontraktsutkast ble utarbeidet.Betingelsene var akseptable for Shell.Faglig og økonomisk var kontraktsutkastetmeget interessant for et forskningsmiljøsom var interessert i å fåresultatet av sin forskningsvirksomhetanvendt, og som dermed kunne skapegrunnlag for videre forskning og utvikling.I 1970 ble det inngått en avtale medIndustrikonsulent (IKO) / IKO SoftwareService (IKOSS) om markedsføring avOPTIMA, mens NR skulle stå forvidereutviklingen.5. Videreutvikling ved NorskRegnesentralGjennom markedsføringsavtalen medIKOSS var det tanken at NR skullekonsentrere seg om videreutviklingen.Man kunne da konsentrere seg om detsom var instituttets spesielle styrke, ogdermed løfte systemet opp på et høyereprofesjonelt plan, uten å bli belastetmed de daglige anvendelsene og kontaktenetil brukerne. NR hadde imidler-NR fant det hensiktsmessig å utvikle enny versjon av systemet fra “scratch”for å få en bedre plattform for et merfremtidsrettet og mer avansert system.6. Markedsføring / anvendelseav OPTIMA via IKO SoftwareServiceMarkedsføringen / anvendelsene somhadde funnet sted på NR ble videreførtog utvidet i IKOSS. Dette arbeidetmåtte etter hvert også omfatte en delsystemarbeid.Etter 2-3 år kunne man summere oppfølgende status:• Systemet var “portet” til andremaskinplattformer som et ledd i markedsføringen- CDC -6000-serie maskiner ogCyber - maskiner- Honeywell Bull 6000 -serien- IBM 360 / 370• OPTIMA var installert på universitetsmaskineri Norge, Sverige ogJugoslavia• OPTIMA var installert på servicebyråeri Norge, Sverige, England,Nederland og Tyskland• Det var inngått avtale med tredje partom markedsføring av OPTIMA, spesieltmarkedsføring utenfor Norge.• Anvendelse innen skipsindustrien- Anslagsvis var over 90% av alleskipsverft i Norge brukere. Noenkjørte på egen maskin, andre kjørtepå en servicebyrå -maskin.- De tre største skipsverftene iDanmark med Burmeister &Wain’sMaskin- og Skipsbyggeri i spissenvar brukere- Det var inngått avtale med skipsverfti JugoslaviaAv spesielle enkeltprosjekt kan nevnes:- Metaconta 11B.Standard Telefon og Kabelfabrikk(STK) anvendte systemet i forbindelsemed utviklingen av telefonsentralen- Metaconta 11B. STK haddeegne datasystemer, men valgt OPTI-MA for å kunne fokusere på koordineringmellom ulike aktiviteter,samt sikre seg en rasjonell ressurs-➢Prosjektledelse Nr 2-2004 29

disponering. Ca. 100 personer,hovedsakelig FoU - personell arbeidetmed prosjektet. Denne anvendelsener beskrevet i boken“Informasjonssystemer og databehandling”av Leif H. Skare ogBjørn Ørjansen, utgitt på Tanumforlag i 1972.- Skagerrak - prosjektetStandard Telefon og Kabelfabrikkfikk oppdraget med å legge en DC -kabel mellom Norge og Danmark.Før produksjonen av kabelen kunnebegynne måtte produksjonsfabrikkenbygges. OPTMA ble benyttetfor fremdriftsplanlegging, for beregningav bemanningsbehov, samt forkostnadsberegning.- Lillehammer Fylkessykehus.OPTIMA ble anvendt i forbindelsemed byggingen av LillehammerFylkessykehus. Oppland Fylke stodsom byggherre, mens Mesna ByggAS var hovedentreprenør for det40.000 m? store sykehuset. Spesieltfor dette prosjektet var at man satsetpå parallell prosjektering og bygging,for å redusere gjennomføringstiden,samt å oppnå og ha det mestmoderne medisinske utstyr vedåpningen av sykehuset. Dette øktekravet til koordinering betraktelig.- F-16 Air Combat Fighter.General Dynamics (GD) bygde F-16flyet. Kongsberg Våpenfabrikkhadde kontrakt med GD om produksjonav motordeler til Pratt &Whitney -motorene. KV anvendteOPTIMA for planlegging / oppfølgingav tidsaspektet og for bemanningsbehovet.Nettverket ble tegnetut på Kingmatic tegnemaskin..Fig. 4 F16 Air Combat FighterFig. 5 Plattform på Statfjordfeltet- Offshore sektorenSenere ble offshore sektoren en viktigbruker, med firmaer somNorwegian Petroleum Consultantsa.s (NPC) og Statoil i spissen.Sammen med tre forskjellige internasjonalepartnere med lang erfaringinnen olje/gass -prosjekter etablerteNPC et Joint Venture selskapfor hvert av de tre plattformprosjektenepå Statfjord -feltet. OPTI-MA ble anvendt i betydelig grad idisse prosjektene. En rekke verftinvolvert i offshore oppdrageneanvendte systemet i denne perioden.7. Avtale med Sperry RandCorporation, avdelingUNIVACI 1973 ble det inngått avtale med detamerikanske firmaet Sperry RandCorporation, UNIVAC division, omlevering av OPTIMA, slik systemet forelåi oktober 1970. Sperry RandCorporation kjøpte rettigheter til åkunne levere systemet til alle sine kundermed UNIVAC 1100- og UNIVAC9700- serie installasjoner, samt etterfølgeretil 1100- og 9000- serie maskiner.Avtalen innbefattet også levering av enforbedret versjon. Dette haddesammenheng med at man måtte tahøyde for at systemet skulle brukes påverdensbasis av svært uensartete brukereog uten mulighet for noen formfor bistand fra utviklings- og markedsføringsmiljøet.Dette betinget videreutviklingog til dels utskifting av betydeligedeler av systemet. Videre måtte detplanlegges med ytterligere testing.Stabilitet var en nøkkelfaktor.NR’s nye versjon på dette tidspunkt varikke brakt langt nok til at man kunnebenytte denne versjonen som basis,hvilket hadde vært det mest naturlige.30Prosjektledelse Nr 2-2004

Utviklingsaktiviteten hos IKOSS bleetter hvert en helt sentral faktor i arbeidetmed å lykkes i markedsføringen oganvendelsen, siden det ikke kom forbedredeversjoner fra NR. Det var storaktivitet i den avdelingen i firmaet somsto for denne virksomheten, og optimismemed hensyn til betraktelig øktanvendelse innenlands så vel som utenlands.Avdelingen hos IKOSS som sto forutvikling og anvendelse la i siste halvdelav 70-årene planer om en kraftigøkning i anvendelsen av systemet innenlandsså vel som utenlands. IKOSShadde solide kontakter flere steder iEuropa som skulle nyttes som brohoder.Dette var i en tidsperiode hvor nyteknologi og nye tanker gjorde seg gjeldende.Anvendelsene var brakt ut tilsluttbruker på en ny måte og brukernebegynte å stille krav til selv å kunnepåvirke sine løsninger i betydelig grad,uavhengig av utviklingsmiljøet.Så sent som i 1986 ble systemet, omtalti tidsskriftet Datamation. Da var detfortsatt i bruk, man må vel kunne si“på overtid”, siden det ikke var foretattnoen vesentlig videreutvikling etter sluttenav 70-årene.8. Diplomoppgaver knyttet tilOPTIMA og nettverksplanleggingDet kom en del henvendelser fra studenterved ulike høyskoler og studiesentra iNorge. I tilknytning til høyskolestudierble det gjennomført en del diplomoppgaver.Dette gjaldt blant andre studenterved Norges Handelshøyskole, NorgesTekniske Høyskole ogBedriftsøkonomisk institutt.Da OPTIMA kom på markedet, et programAkergruppen i noen grad haddefått være med å utvikle/påvirke, varforventningene store.Den del av Akergruppen som tokOPTIMA i bruk omfattet følgendeenheter:• Aker Engineering (AE)• Nylands Verksted (NV)• Bergens Mek. Verksted (BMV)• Tangen Verft (TV)• Trondhjem Mek. Verksted (TMV)• Stord Verft (SV)• Aker Verdal (AV)Aker Engineeering var en felles engineeringenhet for gruppen og dens hovedoppgavevar å utarbeide system/klassetegningerfor verftene. Verkstedenevirket også som leverandører til hverandre.I slike tilfeller ble det verftet somhadde hovedkontrakten ”lead yard”.Planmodell for gjennomføring av etprosjekt i AG så da gjerne ut som skisserti de etterfølgende figurer. Dersomprosjektet omfattet AE og et av verfteneNV,BMV,TMV eller AV kombinerteman fig.6 og fig.7 til den totale modellen.Dersom prosjektet omfattet AE oget av verftene SV eller TV fikk mantotalmodellen ved å sette sammen fig.6og fig. 8.Mellom innkjøp og engineering erpilene vist å gå i begge retninger, detteer gjort for å anskueliggjøre den sterkebinding/knytning som var mellom disseenhetene. Bruk av modellene var somkort omtalt i det etterfølgende. AEmottok ønsket materialterminer fraVERFT. Disse terminene ble lagt inn iinnkjøpsprogrammet. Resultatet fra”kjøringen” ble diskutert med VERFT.I fellesskap kom man frem til endeligeterminer. Det samme ble gjentatt forinnkjøpsinformasjon til engineering.Engineering utformet det tekniskeunderlag for bestilling, samt fremkommed ønskede terminer, etc. Resultatetav diskusjonene mellom enhetene blelagt inn i innkjøpsmodellen. På dettegrunnlag kom så de berørte parter fremtil endelige terminer.Mellom engineering og verft foregikkdet en lignende prosess. Terminer vedrørendelevering av tegningspakker blefastlagt. De ønskede terminer ble lagtinn i engineeringsmodellen, og kjøringble foretatt. Resultatet ble diskutertmellom verft og AE. Prosessen blegjentatt inntil enighet ble oppnådd.OPTIMA var sentral i hele denne prosessen.Det skal påpekes at i AE koblet manikke ”nettmodellene”, for eks. innkjøp ogengineering, sammen i en felles kjøring,men la inn terminer som ivaretok koordineringen.Hovedårsaken var at dersomman ”maskinelt” slo modellene sammenble resultatet gjerne noe uoversiktlig pågrunn av den store datamengden.Det ble brukt to nettverksmodeller forå dekke ”verftsmodellen”, en som dekketframstilling av arbeidstegninger, ogen som omfattet fabrikasjon og utrustning.OPTIMA ble benyttet for beggeg g g➢9. OPTIMA sett fra en brukersståsted, AkergruppenDette avsnittet bygger på et bidrag fraKristoffer Rossnes, mangeårig planleggeri AkergruppenI tiden før OPTIMA kom på markedetprøvde Akergruppen en del andre programmer.Felles for disse var at de varbeheftet med en rekke svakheter. Detprogrammet vi arbeidet mest med varen IBM-versjon 1401, men prosesseringstidenvar urimelig lang, opptil 6-8timer for et nettverk på 1200-1400aktiviteter.Fig. 6 Engineeringmodell - Aker EngineeringProsjektledelse Nr 2-2004 31

anvendelsen av OPTIMA, så er det ennoen i øyenfallende forhold. Det utviklingsmiljøetsom ble formet av entusiastiskemedarbeidere med relativt storkompetanse og frihet, rundt en av datidensstørste datamaskiner, var en viktigforutsetning for å lykkes. I instituttetsformålsparagraf het det bl.a. at ”NorskRegnesentral skal bidra til at vi i Norgenytter de muligheter som modernekvantitative metoder og elektroniskeregnemaskiner har skapt.” Instituttetdrev forskning, internasjonalt samarbeid,undervisning og konsulentvirksomhet.Fig. 7 Verftsmodell – eks. fra NV, BMV, TMV, AVmodellene, og koordineringen ble ivaretattved at datoer fra ”kjøring” avarbeidstegningsmodellen ble satt inn ifabrikasjonsmodellen.De modellene som er vist her kan bare iliten grad gi uttrykk for det arbeidesom ble nedlagt i å koordinere/planleggeskipsfabrikasjonen i AG. OPTIMAvar det sentrale verktøy for all koordineringsplanlegging.Ved siden avOPTIMA, eller i tilknytning til OPTI-MA benyttet man også en rekke spesial/detaljprogrammer,som var utviklet iAker regi. Disse var for AE:• Detaljprogrammer for innkjøp• Program for styring av tegningsframstilling• Arkivering/forsendelse av tegninger• En rekke styrkeberegningsprogrammeretc.For verftene ble benyttet:• Belastningsprogram• Detaljprogram for styring av arbeidstegningerog produksjon• Program for fremstilling av arbeidssedler• Etc.Som konklusjon kan sies at AE's styringssystemvar en sterkt medvirkendeårsak til at AE var konkurransedyktigmed verftene i Europa og Japan. OPTI-MA var en medvirkende årsak til dette.10. AvslutningNår man ser tilbake på utviklingen ogg g gKontakten til omverdenen, til brukereog fagmiljøer i inn- og utland var avden aller største betydning. Vi arbeidet iet internasjonalt marked, med alle datamaskinprodusenteneog store programvarehussom aktører og konkurrenter,og derfor var kontaktene til omverdenenså betydningsfulle. Det er vanskeligå skille på hva som var mest viktig,fordi det var en rekke faktorer somhver for seg var avgjørende. Skal noefremheves så må det likevel bli kontaktenetil skipsbyggings- / verftsindustrieni Norge. Den ble egentlig ”runway’en”for videre ekspansjon både i Norge og iutlandet.Man kunne også i stillingsannonserfinne OPTIMA omtalt som det sentraleverktøyet i firmaets prosjektplanlegging.OPTIMA fikk egentlig en utbredelsesom langt oversteg hva mankunne forvente. Som standardpakke tilUNIVAC’s dataanlegg ble det en verdensomspennendeanvendelse.Da videreutviklingen stoppet mer ellermindre opp i slutten av 70-årene, så vardet bare et tidsspørsmål hvor lenge systemetville ha et marked, bl.a. på grunnav ny teknologi. At systemet skullevære på markedet enda et 10-år er nestenutrolig. For de som har vært mestinvolvert i OPTIMA-prosjektet har dethele fortonet seg som et lite eventyr.Fig. 8 Verftsmodell - eks. fra SV, TV32Prosjektledelse Nr 2-2004

Norsk senter for prosjektledelse- til medlemmenes nytte og faglig anerkjennelse?Av Morten Dean Dunham, Telenor,styreleder i Norsk senter forprosjektledelseDet er med stor glede og engasjementjeg overtar som styreleder for Norsksenter for prosjektledelse (NSP). SteinRognlien som etter flere år som styreledervalgte å ikke ta gjenvalg som styrelederetterlater seg et NSP som har oppnåddmye. Det viktigste var kanskje athan sammen med den øvrige senterledelsenklarte å videreføre arven fra PS2000 i et permanent senter.I de vel fire årene NSP har eksistert hartemadagene utviklet seg til å bli en viktigarena for faglig diskusjon og utvikling,likeledes har senteret gjennomførten rekke prosjekter med gode resultater.Dette er prosjekter som har favnet vidtinnen prosjektfaget: "utbrenthet i prosjektorganisasjoner","styring motgevinst" og "håndtering av interessenter"er noen eksempler. NSP har idenne tiden også vokst i størrelse fra 6"founding partners" i 1999 til 24 deltakerei 2004.Selv om senteret har lyktes på mangeområder har jeg tillatt med å benytte etspørsmålstegn i overskriften. Vår visjonom å være til "medlemmenes nytte ogfaglig anerkjennelse" indikerer et høytambisjonsnivå som potensielt også kanoppleves som to motstridene mål.Medlemmene ønsker gjerne resultatersom raskt og direkte kan implementeresi egen virksomhet, mens akademiaønsker faglig fordypning og utvikling.Med de økonomiske midlene senteretrår over er det vanskelig å balanserealle de hensyn senteret skal ta:• Praktisk anvendelse versus faglig fordypningog utvikling• Faglig utvikling gjennom prosjekterversus arenaer for diskusjon og spredningav resultater• Behov i ulike bransjer, fra bygg oganlegg til it og Telecom• Vektlegging av ulike deler av prosjektfagetMin ambisjon, som jeg deler med restenav styret og senterledelsen, er at NSPskal være med og løfte prosjektfagetvidere både nasjonalt og internasjonalt.Dette er helt nødvendig dersom vi pålang sikt skal oppnå det å være både til"medlemmenes nytte og faglig anerkjennelse".Skal vi få til dette løftet er det nødvendigbåde å satse langsiktig og å fokusereinnsatsen om konkrete områder.Den nylig gjennomførte fagsamlingenhvor alle aktørene i senteret var inviterttil å diskutere fremtidige fokusområderfor senteret, var et viktig første skrittfor å diskutere hvilke områder NSP børsamle sine krefter om. Jeg vil bidra tilat denne viktige diskusjonen i tidenfremover blir ført videre i de ulike arenaenesom NSP har etablert. Når vineste år starter opp nye prosjekter vildette derfor skje på bakgrunn av en fellesforståelse av hvor og hvordan NSPkan bidra til å løfte prosjektfagetvidere.Ut fra samme målsetning har styretnedsatt en arbeidsgruppe som skal sepå hvordan vi arbeider og organisererarbeidet i senteret, for om mulig åkomme med forslag til endringer somkan bidra til at NSP kommer ennå nærmerevisjonen om å være til "medlemmenesnytte og faglig anerkjennelse".Til slutt, Norsk senter for prosjektledelseer noe vi alle har felles eierskaptil enten vi representerer akademia, småvirksomheter eller internasjonale konsern.For å nå visjonen vår er det nødvendigat vi alle engasjerer oss i senteretog de resultatene som senteret leverer.Det viser seg også at det er de organisasjonenesom er mest aktive som hittilhar utnyttet resultatene best i egenorganisasjon. Oppfordringen blir derfortil alle: involvere dere gjennom aktivdeltakelse i temadager, prosjekter ogandre arenaer som NSP har etablert.Det er kun på denne måten vi oppnåregen utvikling av prosjektfaget samtidigsom vi bidrar til å løfte prosjektfagetnasjonalt og internasjonalt!MRed.kom.:Morten Dean Dunham jobber tildaglig i Telenor Norge, hvor hanhar ansvar for operasjonell forbedring.Morten har siden 1999 værtrepresentant for Telenor i styret tilNorsk senter for prosjektledelse.Han har sin bakgrunn fra maskinlinjenved NTH hvor han var en avde første studentene som var tilknyttetforskningsprogrammetProsjektstyring år 2000 (PS 2000).Redaksjonen har oppfordretMorten til å skrive denne artikkeleni forbindelse med at han nylig hartatt over som styreleder for Norsksenter for prosjektledelse.Prosjektledelse Nr 2-2004 33

Offentlig Privat Samarbeider i vinden som aldri før.Men hva innebærer OPS?Av Elisabeth Krogh Svendsen ogMorten Danielsen, Terramar asOffentlig Privat Samarbeid (OPS) er i dag anvendt som et nytt samlebegrepfor involvering av private aktører i offentlig virksomhet iNorge. I noen sammenhenger anvendes begrepet kun når en privataktør bidrar med finansiering, mens i andre sammenhenger dekkerbegrepet alle former for integrert samarbeid mellom oppdragsgiverog entreprenør.Perspektivene rundt OPS er mange, ogdet har vært ulike utgangspunkter forde mange diskusjoner og foredrag omOPS den siste tiden.• Hva er OPS, og hva er forskjellenmellom OPS og tradisjonelle anskaffelsesprosjekter?• Hvilket potensiale har OPS i forholdtil besparelser og bedret kvalitet?• Hvilke juridiske utfordringer liggerdet i modellen?• Hvordan gjennomføres OPS-prosjekter?Vi vil gjennom denne artikkelen belysenoen av disse problemstillingene og spesieltpeke på hvilke forutsetninger sombør være tilstede for å lykkes med OPSmodellen.Hva er Offentlig Privatsamarbeid (OPS)?OPS innebærer definisjonsmessig at etprivat selskap utvikler og driver enoffentlig tjeneste etter forespørsel fradet offentlige. I Norge har vi eksemplerpå OPS-prosjekter hvor private aktørerhelt eller delvis overtar finansiering,produksjon og risiko for offentlige prosjektereller tjenester. Mange OPS-prosjekterer knyttet til bygging, drift ogvedlikehold av bygninger. I slikekontrakter er den offentlige instansenleietaker i avtaleperioden og betaler fortjenesten i form av årlige utbetalingertil OPS selskapet, fordelt over heledriftsperioden. Tilbakeføring er del avavtalen. OPS er en veletablert prosjektogfinansieringsform internasjonalt, ogerfaringer fra Danmark ogStorbritannia har vært med på å påvirkeutvikling av OPS i Norge.I forhold til tradisjonelle anskaffelser erdet noen prinsipielle forskjeller det erverd å merke seg:• I en OPS-modell har en privat aktør(OPS-selskapet) et helhetsansvar for ålevere en tjeneste, mens i en tradisjonellentreprisemodell er privat sektorleverandører med klart spesifiserteenkeltoppgaver.• I en OPS-modell er det offentlige opptattav hvilke krav og ytelser tjenestenskal dekke, mens i en tradisjonellmodell fokuserer bestilleren ofte merpå løsningsvalg og hvordan leveransenskal skje.• I en OPS-modell er det OPS-selskapetsansvar å finansiere bygging avtjenesten, mens i en tradisjonellmodell bevilges finansiering overoffentlige budsjetter.• I en OPS-modell ses kostnader tilbygg, drift og vedlikehold i sammenheng,mens i en tradisjonell anskaf-34Prosjektledelse Nr 2-2004

felse ses investerings- og driftsutgiftenei større grad hver for seg.• I en OPS-modell betaler den offentligebestiller for tjenesten i form av årligebeløp, basert på bruk og kvalitet(f.eks. tilgjengelighet). OPS-selskapetbærer risikoen for overskridelser oghar samtidig muligheten for gevinstav innsparinger i byggefasen.Hvilket potensiale har OPS iforhold til besparelser og bedretkvalitet?Som vi innledningsvis pekte på kan detvære ulike motivasjoner for å velgeOPS. Mangel på offentlig kapital kan giet behov både for billigere tjenester, oget behov for å få private aktører til åstå for grunninvesteringen. Dette kanogså representere et ønske om å få enjevnere fordeling av risiko mellom privateog offentlige aktører. I andre tilfellerkan det være et ønske om å oppnåbedre tjenester eller hente ut effektiviseringsgevinstergjennom å bringe inn nyeaktører eller ved å organisere arbeidetpå en annen måte. Ved å overføreansvar og risiko stimuleres næringslivettil å fokusere på nyskapning gjennomutvikling av kunnskap og teknologi.Dette er blant annet en viktig årsak tilat Regjeringen gjennom Sem-erklæringenstadfester at den vil legge til rette forOPS.Erfaringer fra England viser at OPS kangi mer kostnadseffektive tjenestersammenlignet med mer tradisjonellemåter å anskaffe og drive tjenester på.[1]. Ved å gi leverandørene frihet tilselv å velge hvordan de vil produserekan de finne den mest effektive fordelingav ressurser mellom arbeidskraft ogrealkapital. Gjennomsnittlig kostnadsreduksjonfor OPS-prosjektene iEngland var 17 %, men det viste seg åvære stor variasjon i besparelsermellom de ulike prosjektene. Hvor godtman lykkes hadde sammenheng medhvor godt offentlig sektor utnytteteffektiviseringsmulighetene OPS gav,hvor kostnadseffektive etaten / sektorenvar før OPS-prosjektet, og hvor storkonkurranse det var ved etablering avOPS.Systematisk evaluering av kvalitet påOPS-prosjektene finnes kun i liten grad,men krav til ytelser har stor sett værtinnfridd. På grunn av den lange driftstidensom er knyttet til OPS-prosjektenehar det ikke vært mulig å si noe omkvalitet over tid på disse tjenestene. Dethar derfor ikke vært mulig å påvise omOPS gir bedre kvalitet på tjenestene iforhold til de tradisjonelle tjenestemodellene[1].Gjennomføring avOPS-prosjektetEt OPS-prosjekt kan beskrives i femfaser (se fig. 1):1. I idé- og utviklingsfasen skal:• Alle behov kartlegges, beskrives ogvurderes• Alle funksjonskrav utarbeides i henholdtil behovene• Flere alternative konsepter skisseresog vurderes med hensyn på kostnad,tid, usikkerhet og lønnsomhet• Gitt at OPS er en egnet modell, utarbeideset styringsdokument sombeskriver det valgte konseptet. Detteskal ligge til grunn for å utarbeideprekvalifiseringsgrunnlaget2. Kontraheringsfasen omfatter:• Prekvalifisering der grunnlaget utarbeidesmed utgangspunkt i styringsdokumentet.Prekvalifiseringsgrunnlaget beskriverhvilke krav som stilles til tilbyderne.Prekvalifiseringen danner grunnlagetfor å velge ut de beste tre til fem tilbydere.• Basert på en vurdering av prosjektetstotale risiko foreslås en modell for fordelingav risiko mellom OPS selskapetog den offentlige oppdragsgiveren.• De prekvalifiserte tilbyderne gir tilbudbasert på tilbudsgrunnlag.Tildelingskriteriene beskrives i konkurransegrunnlaget.• Tilbudsevalering og forhandlinger(dersom forhandlet prosedyre ervalgt).3. I gjennomføringsfasen (byggefasen)er det spesielt viktig å forstå rollefordelingenmellom den offentlige oppdragsgiverenog OPS-selskapet:• OPS-selskapet skal prosjektere ogbygge.• Oppdragsgiveren skal følge opp atfunksjonskravene blir ivaretatt. Detteinnebærer at oppdragsgiveren må hatilgang til relevant informasjon, menvil normalt ikke delta aktivt i prosjekterings-og byggeprosessen slik vikjenner den tradisjonelle byggherrerollen.Kompetanse og bevissthet ombestillerrollen vil således være en kritisksuksessfaktor for å lykkes medOPS.4. Når bygget står ferdig starter bruksfasensom er den lengste og viktigstei et OPS-prosjekt:• For OPS-selskapet vil fokus være påforvaltning, drift, vedlikehold, utviklingog service.• Den offentlige oppdragsgiveren vilvære opptatt av oppfølging og kontrollav OPS-selskapets ytelser og tjenester5. Med overdragelse menes at det juridiskeeierskapet overføres fra privattil offentlig sektor. Dette kan skje påulike måter:• Byggets eierskap går fra den privatetil den offentlige aktøren vederlagsfritt.• Den offentlige aktøren kan eller måkjøpe bygget av den private aktørentil en kontraktsfestet pris (en slikmodell vil innebære lavere leiekostnadfor den offentlige aktøren i løpet avkontraktstiden)➢1. IDE OG UTVIKLING 2. KONTRAHERING 3. GJENNOMFØRING 4. BRUKSFASE 5. OVERDRAGELSEfig. 1Prosjektledelse Nr 2-2004 35

• Eierskapet blir hos OPS-selskapet ogdet forhandles om en utvidet leieperiode.Lengden på denne perioden kanvære fastsatt iden opprinneligekontrakten.Juridiske aspekter og forholdettil regelverket om offentligeanskaffelserKontrakten er grunnmuren i samarbeidsmodellen.De to partene ikontraktsforholdet er den offentligeoppdragsgiveren og OPS-selskapet.OPS-kontrakten fastsetter funksjons- ogkvalitetskrav til tjenesten i løpet avkontraktstiden. I tillegg definerer denkrav som skal være oppfylt etter endtkontraktsperiode.OPS-selskapet vil videre inngå avtalermed sine leverandører, så som:• Låneavtale med en finansieringsinstitusjon• Entreprisekontrakter for prosjekteringog bygging av tjenesten• Vedlikeholdskontrakter• DriftskontrakterOPS som anskaffelsesform er ikkeeksplisitt nevnt i det offentlige anskaffelsesregelverket[1]. Slik sett er detingen prinsipiell forskjell mellomanskaffelser i en OPS-modell og ordinæreanskaffelser. Med noen få unntakvil de aller fleste kontrakter i OPS-prosjektermåtte tildeles i henhold til regelverket.OPS skaper imidlertid en delspørsmål og utfordringer i forhold tilregelverket om offentlige anskaffelserNærings- og Handelsdepartementet,Kommunal- og regionaldepartementet,Næringslivets Hovedorganisasjon ogKommunenes Sentralforbud har utarbeideten egen veileder som belyserdisse problemstillingene. [2]. Veilederenretter seg mot offentlige bestillere oghar som målsetting å bidra til å profesjonalisereanskaffelsesprosessene. OPSmodellenmed tilhørende juridiskeaspekter er også drøftet i EU, og det erutarbeidet et "green-paper" [3] som tarfor seg ulike juridiske problemstillingeri et EU-perspektiv.Hvilke forutsetninger bør væretilstede for å lykkes medOPS-modellenTerramar har bistått med gjennomføringog kvalitetssikring av en rekkeOPS-prosjekter. Gjennom dette er detvår erfaring at det er noen forutsetningersom bør være tilstede for et vellykketOPS-prosjekt:• Rolleforståelse, både bestillerrolle ogOPS-leverandørrolle:o Vi har erfart at det kan være krevendefor bestilleren å omstille segfra å være opptatt av detaljspesifikasjonenog beskrivelse av løsningsvalgtil å ha et fokus på funksjons- ogytelseskrav. Videre er det viktig atbestiller forstår de mekanismer somer drivere i OPS-selskapet. Beggedisse forholdene er viktige for åutøve bestillerrollen slik at OPS-samarbeidetfungerer etter intensjonen.o OPS-leverandørrollen krever ogsånytt fokus i forhold til tradisjonellemodeller. Særlig krevende kan detvære å venne seg til levetidsperspektivetpå prosjektet. Dette krever prosjektledelsemed sterkt fokus på risikostyring.Samtidig vil det være viktigå legge til rette for fleksibilitetdersom rammebetingelsene skulleendre seg vesentlig i løpet av prosjektetslevetid.• Prosjektet må være klart avgrenset,og fremtidige driftskostnader må væreforutsigbare, slik at det er mulig åberegne total levetidskostnad (LCC)med rimelig grad av sikkerhet. Utenat disse forutsetningene er tilstede vilrisikoen ved å beregne fremtidig leiekostnadog fastsettelse av fremtidigeforpliktelser knyttet til drift og vedlikeholdvære uforholdsmessig stor.Dette er med andre ord en forutsetningfor å sikre finansiering av prosjektet,og for å få seriøse aktører til åvære med i OPS-samarbeidet.• Det må finnes et fungerende marked.Dette betyr at det må finnes minst treleverandører som kan levere tjenesten.Anbudsprosedyrene må være åpne oglike for alle, og det må ikke værediskriminerende regler mellom kjøpog egenproduksjon av tjenester. For atdette skal fungere innebærer det atdet finnes høy kompetanse om modellenbåde på offentlig og privat side.• OPS-prosjektets risiko må vurderes oganalyseres. Risikoelementene må fordelespå en rasjonell måte mellompartene.• Det en forutsetning med tillit og fellesvisjon og verdier blant alle interessenteri prosjektet. OPS selskapet måkunne dokumentere tilstrekkelig erfaringog ressurser.• Det en forutsetning at prosjektet erpolitisk forankret.Kilder:1: Nærings- og handelsdepartementet:Kartlegging og utredningav former for offentlig privatsamarbeid (OPS), KPMG AS,mars 20032: NHD, KRD, NHO, KS: OPSVeileder, Foreløpig versjon 15.mars. 20043: Commission of the EuropeanCommunities, Green Paper onPublic-private partnerships andcommunity law on public contractsand concessions, 30.april200436Prosjektledelse Nr 2-2004

NTNUs etter- og videreutdanningstilbudi prosjektledelseAv Siviling. Kjetil NysethKoordinator for NTNUs etter- ogvidereutdanningstilbud i prosjektledelseNTNU utvider sitt tilbud, og tilbyr fra høsten 2003 en helt nyutvikletMastergrad i prosjektledelse. Studiet er designet for yrkesaktive mederfaring, og tas i moduler på deltid. De første studentene har alleredebegynt, og det har vært stor pågang fra interesserte i næringslivog forvaltning.Stort behov for, men lite tid til,videreutdanning!Norske bedrifter og forvaltning signaliserertil stadighet at etter- og videreutdanninger noe av det viktigste fororganisasjonens videre utvikling.Samtidig blir det å avsette penger og tid(kanskje spesielt det siste!) for å videreutdannede ansatte vanskeligere. Dettegjør at den "gamle" modellen med åreise to uker på høyfjellshotell ikkelenger er gjennomførbar.For å møte dette endrede behovet harNTNU fokusert spesielt på to forhold isin etter- og videreutdanning i prosjektledelse:1) Større andel av veiledede selvstudier(nettbasert) som gir fleksibilitet i tidog sted2) Faglig forankring i studentenes egenarbeidssituasjon.Det siste innebærer at vi i undervisningenvektlegger tungt diskusjon og erfaringslæringmellom studentene, og ikkeminst at studentene gjennom prosjektoppgaverutreder faktiske problemstillingerfra egen organisasjon. Dette førertil høy motivasjon blant studentene, ogat bedriften får utredet en reell problemstillingknyttet til egne prosjekter.Slik blir ikke videreutdanningen bare enkostnad, men faktisk en gylden anledningtil å få belyst viktige aspekter vedvirksomheten!Oppbygging av tilbudetNTNU har valgt å tilby et modulbasertstudietilbud i prosjektledelse. Dette erbasert på studentenes ønske om fleksibilitet.Alternativet; å ha en klasse somgår samlet gjennom studiet, har ogsåsine fordeler, men er mer bindende forstudentene.Tilbudet er altså modulbasert, og studienestarter alltid med enkeltemner.Dersom studenten ønsker det, kanemnene settes sammen til enSpesialutdanning i prosjektledelse, ogeventuelt videreføres til en Mastergrad.Studentene signaliserer at dette i hovedsakhar to fordeler:1) Studenten kan prøve seg fram med etemne eller to, før det eventuelt tasstilling til om man ønsker å gå videretil Spesialutdanning ellerMastergrad.2) Studenter som har interesse for etspesielt tema innen prosjektledelsekan velge å bare ta akkurat detteemnet, uten også å måtte studereandre "uinteressante" tema.MastergradSpesialutdanningEnkeltemnerDet faglige tilbudetProsjektledelse er en typisk tverrfagligprofesjon, og en god prosjektleder måbeherske både fag, teknikker og metoder,i tillegg til å utøve ledelse i alledimensjoner. Derfor er det naturlig at etbredt spekter av faglige miljøer fraNTNU bidrar inn i utdanningenDet faglige tilbudet er under stadigutvikling. I dag tilbys følgende emner:• Praktisk prosjektstyring• Prosjektanalyse i tidligfasen• Organisering og modellering av prosjekter• Prosjekteringsledelse I• Prosjekteringsledelse II• Risikostyring i prosjektledelse• Samfunnsøkonomisk prosjektvurdering• Kulturmangfold i prosjektgjennomføring• Arbeidsstil og teamutvikling• Veiledningsmetoder• Kommunikasjon og ledelse• Uenighet og konfliktløsning• HMS-ledelse• Samarbeid og samarbeidsteknologi• Organisasjonsanalyse og organisasjonsendringFor ytterligere informasjon sewww.prosjektledelse.ntnu.no\evuProsjektledelse Nr 2-2004 37

Kommunikasjon av usikkerhet– hvordan redusere kommunikasjonskløften mellom fagfolk og beslutningstakereAv Ingemund Jordanger, PTLDet norske språk er fullt av begreper som uttrykker at noe ikke ersikkert. Nevner her ca., omtrent, i beste/verste fall, umulig å si(sikkert), flaks/uflaks, … For ikke å snakke om kroppsspråket! Vimennesker har utviklet meget omfattende uttrykksformer, bevisst ogubevisst, for usikkerhet/tvil. Og ikke minst, vi har utviklet en megetavansert evne til fortolkning av disse signalene i kommunikasjonmed våre medmennesker.En stor kommunikasjonsmessig utfordringinnen prosjektledelse er at de flesteuttrykk for usikkerhet er subjektive.Hvordan skal vi komme over på en merobjektiv, felles plattform for å sikre atvi har en felles forståelse av relevantusikkerhet. Her presenteres en forklaringsmodellsom forhåpentligvis bidrartil å redusere kommunikasjonskløftenmellom fagfolk innen usikkerhetsanalyserog –styring ogbeslutningstakere/ledere/politikere.Tilnærmingen er generell, men herbenyttes prosjektkostnader som eksempelpå kommunikasjon rundt en viktigebeslutningsparametre som alltid erbeheftet med usikkerhet 1 .Trinn 1– Kvalitativt uttrykk for usikkerhetVelger her å ta utgangspunkt i begrepetca. Eksempel:Bygget vil koste ca. 100 mill.Hva betyr dette? Vil byggets kostnad tilslutt kunne bli 105 mill, 110 mill eller95 mill. Svaret er her verken ja ellernei, men ”vet ikke”. Utsagnet er ikke såpresist at det kan fortolkes entydig ogobjektivt. Det spørsmålet en her børstille er om det er viktig for beslutningstakerå vite om kostnaden kan bli 110mill eller en annen verdi høyere ellerlavere enn 100 mill? Svaret her mååpenbart bli JA fordi dette påvirker hvadet vil vise seg å være mulig å oppnåmed begrensede investeringsmidler.Hvis ca.-verdien legges til grunn forbeslutningen, vil en sluttkostnad på 110mill medføre at det blir 10 mill mindretil andre formål.Trinn 2– Usikkerhet med gitt utfallsromVelger her å ta utgangspunkt i begrepet/symbolet”±”. Eksempel:Bygget vil koste 100 mill ± 10 mill.Dette utsagnet uttrykker et utfallsromfor sluttkostnaden på 90–110 mill. Detsynes her som om at dette er et relativtobjektivt uttrykk for sluttkostnaden ogusikkerhetsnivået i denne. 100 mill ±10 mill kan rimelig greit sies å uttrykkeet høyere usikkerhetsnivå enn foreksempel 100 mill ± 5 mill siden sistnevnteuttrykk definerer et mer begrensetutfallsrom (95-105 mill).For å komme videre i vår erkjennelse stillesspørsmålet: Betyr utsagnet Bygget vilkoste 100 mill ± 10 mill at bygget underingen omstendighet vil kunne koste merenn 110 mill? Evt. mindre enn 90 mill??Svaret må nok bli NEI, både ut fra endagligdags fortolkning og en presis fagligfortolkning. Nei, vi må videre.Trinn 3– Usikkerhet med konfidensnivåVi har så langt indirekte indikert etbehov for å innføre et begrep for hvorstor tillit en kan sette til et utsagn somuttrykker usikkerhet. Hvis en igjenbenytter uttrykket 100 mill ± 10 mill,hvor stor tillit kan vi ha til at kostnadenvil ligge innenfor intervallet90–110 mill? Fagbegrepet som skalbringe større klarhet i utsagnet er konfidens(dvs. tillit) og konfidensnivå.Konfidensnivået uttrykker sannsynligheteni % for at utfallet skal falleinnenfor et gitt område. Eksempel:Bygget vil koste 100 mill ± 10 mill på80 % konfidensnivåDette betyr at det er 80 % sikkert atkostnaden vil falle innenfor området 90– 110 mill. Men samtidig betyr detteutsagnet at det er 20 % sannsynlighetfor at kostnaden vil falle utenfor detteområdet, dvs. at kostnadene blir lavereenn 90 mill eller høyere enn 110 mill.Neste problemstilling er: Er det likestor sannsynlighet for alle utfall innenet utfallsområde? Dette spørsmåletbringer oss videre til neste trinn.Trinn 4– Usikkerhet uttrykt medfordelingsfunksjonSannsynligheten for ulike utfall innen etutfallsområde beskrives ved hjelp av enfordelingsfunksjon. I enkelte tilfeller ersannsynligheten for alle utfall lik.Eksemplet her er terningkast, der alleutfall har en sannsynlighet på 1/6 dvs.16,7 %. Men, dette er unntaket.Vanligvis varierer sannsynligheten for de38Prosjektledelse Nr 2-2004

ulike utfall innen utfallsområdet. Igjeneksemplet 100 mill ± 10 mill, - her vildet for eksempel ikke være samme sannsynlighetfor at kostnaden blir 100 milleller 105 mill. I figur 1 vises en fordelingsfunksjonfor dette eksemplet.Som det fremgår i figur 1 så er det myestørre relativ 2 sannsynlighet for kostnaderi området 100 mill enn at kostnadenvil bli betydelig høyere eller lavereenn dette. Kostnader under 80 mill ogover 120 mill har for alle praktiske formål0 sannsynlighet.En annen variant av fordelingsfunksjonerkalles kumulativ fordeling 3 . Se figur2. Denne fordelingsfunksjonen gjør detenklere å lese av sannsynligheten for atkostnaden vil bli mindre eller lik en gittverdi. Det er samme eksemplet som erlagt til grunn. Her kan en lese av at deter 10 % sannsynlighet for at kostnadenblir lavere enn 90 mill og at det er 90% sannsynlighet for at kostnaden blirlavere eller lik 110 mill. Siden heleutfallsrommet utgjør 100 % kan en avdette konkludere at det er 10 % sannsynlighetfor at kostnaden blir høyereenn 110 mill.I trinn 2 antydet vi at det er behov forå kunne si noe om usikkerhetsnivåer.De begreper, metoder og kommunikasjonsmidlervi har utviklet i etterfølgendetrinn gir oss nå mulighet til å enklarere definisjon av dette begrepet.Trinn 5– UsikkerhetsnivåerVi sa i trinn 2 at 100 mill ± 10 millrimelig greit kan sies å uttrykke et høyereusikkerhetsnivå enn for eksempel100 mill ± 5 mill siden sistnevnteuttrykk definerer et mer begrensetutfallsrom (95-105 mill). Vi strammernå opp disse utsagnene ved å tilføye enpresisering av konfidensnivå. Utsagnet100 mill ± 10 mill på 80 % konfidensnivåhar en fordelingsfunksjon ogkumulativ fordeling som vist i figur 3.Vi ønsker nå å sammenstille ulikeuttrykk for usikkerhet for å se hvilkeneffekt usikkerhetsnivået har på kumulativfordeling. Vi viser derfor her ogsåkumulativ fordeling 100 mill ± 5 millpå 80 % konfidensnivå, dvs. et eksempelsom uttrykker et lavere usikkerhetsnivå.Se figur 4.,010,007Rel.sanns,005,002,00080 90 100 110 120Figur 1 Fordelingsfunksjon 100 mill ± 10 mill, 80 % konfidensnivå1,00S90ann,75synli,50Forventetkostnad = 100 millghet ,2510,0040 70 90 100 110130 160Figur 2 Kumulativ fordeling, 100 mill ±10 mill, 80 % konfidensnivå1,000,750,500Forventet,250kostnad = 100 mill,00040 70 100 130 160Figur 3 Kumulativ fordeling: 100 mill ± 10 mill på 80 % konfidensnivå1,000,750,500Forventetkostnad = 100 mill,250Forventetkostnad = 100 mill,00040 70 100 130 160Figur 4 Kumulativ fordeling: 100 mill ± 5 mill på 80 % konfidensnivå➢Prosjektledelse Nr 2-2004 39

Som det fremgår så er kumulativ fordelingfor 100 mill ± 5 mill på 80 % konfidensnivåbrattere og har mindreutfallsrom enn kumulativ fordeling for100 mill ± 10 mill på 80 % konfidensnivå.Visuelt er brattheten et mål forgrad av usikkerhet. I figur 5 er dissekurvene sammenstilt for å klargjørepoenget ytterligereI figur 6 viser vi flere eksempler, der itillegg fordelingsfunksjonen vises.Som det fremgår så er avstandenmellom forventet kostnad og kostnadpå for eksempel 90 % sikkerhetsnivåmindre jo mindre usikkerheten er.Siste trinn tar utgangspunkt i en problemstillingder det stilles krav til nøyaktigheti underlaget for en beslutning.Vi ønsker med dette som utgangspunktSannsynlighet1,000,750,500,250,000Sammenlikning av usikkerhetsnivåer75 88 100 113 125Figur 5 Sammenlikning av usikkerhetsnivåerå finne ut om nøyaktigheten er god noktil å fatte en beslutning eller om ytterligereanalyser må gjennomføres for åredusere usikkerheten til et akseptabeltnivå.Forventetkostnad = 100mill100 mill ? 10 mill100 mill ? 5 millTrinn 6– Krav til nøyaktighetFremgangsmåten illustreres her ved eteksempel der det stilles et krav til maksimaltusikkerhetsnivå før et prosjektHøyt usikkerhetsnivå1,000,750,50040 70 100 130,250,000Forventetkostnad = 10040 70 100 130 160Middels usikkerhetsnviå1,000,750,50040 70 100 130,250,000Forventetkostnad = 10040 70 100 130 160Lavt usikkerhetsnviå1,000,750,50040 70 100 130,250,000Forventetkostnad = 10040 70 100 130 160Figur 6 Fremstilling av ulike usikkerhetsnivåer40Prosjektledelse Nr 2-2004

kan igangsettes. Kravet som stilles herer at usikkerheten maksimalt skal være± 10 % av forventet kostnad, på 80 %konfidensnivå.Det gis i figur 7, 8 og 9 eksempler påkostnadsusikkerhet knyttet til prosjekter.Problemstillingen er: Innfrir prosjektenekravet til sikkerhetsnivå?Eksemplene som skal undersøkes visesnedenfor. Kostnadsusikkerheten vises ieksemplene ved kumulativ fordeling. Påhøyre side i figurene vises en tabell sominneholder verdier på ulike sikkerhetsnivåer.Verdiene tilsvarer verdiene fraden kumulative fordelingen, og kan pået grovt nivå avleses på figur 7.Innfrir eksempel 1 kravet til nøyaktighet?Intervallet på 80 % konfidensnivåkan avleses på figuren eller mer nøyaktigfra tabellen. 80 % konfidensnivåbetyr her at det er 10 % sannsynlighetfor at kostnaden skal bli under gittintervall og 10 % sannsynlighet for atkostnaden vil bli høyere enn høyesteverdi i intervallet. Mao. intervallet på80 % konfidensnivå er i dette eksemplet222,4- 237,5 mill. Dette tilsvarer 230 ±7,6 mill som igjen tilsvarer 230 ± 3,3 %på 80 % konfidensnivå. Dvs. kravet omat estimatet skal være innenfor ± 10 %på 80 % konfidensnivå, er innfridd.Innfrir eksempel 2 kravet til nøyaktighet?Intervallet på 80 % konfidensnivåer her tilsvarende figur 8 167,7-191,8mill. Dette tilsvarer 180 ± 12,3 mill,som igjen tilsvarer 180 ± 6,8 % på 80% konfidensnivå. Dvs. kravet til sikkerheter også her innfridd.Til slutt, innfrir eksempel 3 kravet tilnøyaktighet? Intervallet på 80 % konfidensnivåer her tilsvarende figur 9321,6 - 417,5 mill. Dette tilsvarer 370± 48,4 mill, som igjen tilsvarer 370 ±13,1 % på 80 % konfidensnivå. Dvs.kravet til sikkerhet er her ikke innfridd.Før prosjektet kan gå videre til nestefase må beslutningsunderlaget avklaresog utredes i mer detalj, for derved åredusere usikkerheten.Med dette er de viktigste begreper ogfremstillinger knyttet til kostnadsusikkerhetbeskrevet. Begrepsapparatet somer beskrevet her inngår i begrepsapparatetfor alle typer usikkerhetsanalyse oger også sentralt innen usikkerhetsstyring.Sannsynlighet1,000,750,500,250,000Prosjekt: Eksempel 1Kumulativ fordelingFigur 7 Nøyaktighetsnivå, eksempel 1Sannsynlighet1,000,750,500,250,000Forventetkostnad = 230 mill212 221 230 239 248Prosjekt: Eksempel 2Kumulativ fordeling149 163 177 191 206Figur 8 Nøyaktighetsnivå, eksempel 2Sannsynlighet1,000,750,500,250,000Prosjekt: Eksempel 3Kumulativ fordelingFigur 9 Nøyaktighetsnivå, eksempel 3Forventetkostnad= 180 millForventetkostnad= 370 mill252 306 361 416 470Eksempel 1ProsentilVerdi100 252,090 237,580 234,970 232,960 231,450 229,940 228,430 226,720 224,810 222,40 205,8Eksempel 2ProsentilVerdi100 215,390 191,880 187,770 184,860 182,250 179,740 177,430 175,020 172,110 167,70 143,9Eksempel 3ProsentilVerdi100 518,990 417,580 401,170 390,060 379,950 369,740 360,830 350,220 338,110 321,60 224,51Kunne like gjerne benyttet gjennomføringstid eller lønnsomhet som eksempelpå parametere beheftet med usikkerhet.2Merk at det her på y-aksen står relativ sannsynlighet. Det betyr at det ikke ermulig å lese av sannsynligheten for enkeltutfall. I teorien er det uendelig mangemulige utfall innen utfallsrommet til en kontinuerlig fordelingsfunksjon. Summen(eg. integralet) av alle utfall er alltid 1.3Kumulativ fordeling frem-kommer ved integrasjon av fordelingsfunksjonen.Prosjektledelse Nr 2-2004 41

Proffe byggherrarset sedvanen på prøveAv Ole Jonny Klakegg. Forskningssjef Concept, NTNU, prosjektleiar for Byggherren i fokus 2001 – 2003. ogØystein Meland. FoU-leiar i PTL, prosjektleiar for Byggherren i fokus 2004 - 2005.Val av anskaffelses- og kontraktstrategi er eit viktig tema for denprofesjonelle byggherren. Valet vil i stor grad farge resultatet.Likevel kan det synast som mange såkalla profesjonelle byggherrar istor grad baserer sin gjennomføringsmodell på gamal vane og tradisjon,i staden for ei bevisst haldning til kva dei ynskjer å oppnå medden valde modellen. Forskingsprogrammet Byggherren i fokus harsett dette temaet på dagsorden og utvikla retningsliner som kanhjelpe dei som ynskjer å utfordre tradisjonen og velje den gjennomføringsmodellensom er best eigna til å oppnå den tilsikta effekten.Tre hovudkategoriar av modellarfor gjennomføringDet eksisterer ei rekkje ulike modellarfor entrepriseform og gjennomføring avbyggeprosjekt. Ein kan dele dei i treklassar eller hovudkategoriar:• Delte modellar• Integrert leverandørorganisasjon• Heilintegrerte organisasjonarBakgrunnForskingsprogrammet Byggherren ifokus er sett i gong av Norske boligbyggelagslandsforbund, Norges byggogeiendomsforening og Foreningennæringseiendom. Programmet har sommål å profesjonalisere byggherrane iNorge. Programmet har difor tatt tak iproblemstillingar som forståinga avbyggherrerolla, system for gjenbruk averfaringar og kunnskap om val avanskaffelses- og kontraktstrategi. Somunderlag for å prioritere slike tema,starta programmet med fleire parallellekartleggingar i 2002, for å finne framtil det reelle behovet for kunnskap. Valav anskaffelses- og kontraktstrategiinkludert entrepriseform, peika seg utsom eit tema med stort potensiale forbetring. Ved å heve dei nesten profesjonellebyggherrane opp på eit profesjoneltnivå, vil ein bidra til å heve bevisstheitaom dette i heile EBA-bransjen.Kartlegginga peika på at det mellombyggherrane (også dei store) ikkje vartbrukt systematiske vurderingar av moglegeentrepriseformer og kontraktar, utfrå kva ein ønska å få ut av byggeprosjektet.I staden veljar dei den formasom dei alltid brukar, eller er best kjentmed, når nye prosjekt vert planlagt.Dette gjev ikkje alltid optimal prosjektgjennomføring.Det er grunn til å tru atei av årsakene til denne situasjonen erfor lite kunnskap og/eller bevisstleik omkva ein kan oppnå med dei ulikemodellane, og om korleis situasjonsparametranepåverkar valet.For å ta tak i denne problemstillingavart det danna ei arbeidsgruppe, ellersnarare eit fagpanel, av 9 erfarne prosjektleiararmed bakgrunn frå byggherresida,rådgjeving, entreprenørverksemdog akademisk miljø. Med ei slik gruppei ryggen var føresetnadane til stades forå utfordre sedvane og tradisjonar ogutforme retningsliner som gjev godesvar på spørsmål om anskaffelses- ogkontraktstrategi. Gruppa arbeidde seggjennom problemstillingane i løpet av2003, og ein prototype av eit verktøybasert på dette arbeidet vart lagt ut påinternett våren 2004. Nokre av dei bakanforliggandeprinsippa er presentert idenne første artikkelen og sjølve verktøyetvert presentert i del 2 i neste nummerav bladet. Status pr. i dag er eitråmateriale som skal vidareforedlast,men ein del bærande prinsippa er lagtpå plass. I denne artikkelen vil vi hentefram nokre av dei viktigaste.I kategorien delte modellar finn vi deitradisjonelle modellane (CM, byggherrestyrtedelentreprisar, hovudentrepriseog generalentreprise), basert påNS3430 (nå: NS8405) og prisbasertvederlagsform. Det avgjerande for valav ein slik modell er at byggherrenynskjer å oppnå noko med sjølv åbehalde eit klart avgrensa delansvar oginngå kontrakt med ein eller fleire utførandemed eit skilje mellom prosjekterandeog byggande leverandørar. Kvabyggherren kan tenkjast å ville oppnåmed dette, skal vi kome attende til.I kategorien integrert leverandørorganisasjonfinn vi dei ulike variantane avtotalentreprise. Altså modellar derbyggherren veljar å inngå avtaler medein leverandør som både tek ansvar forprosjektering og bygging, basert påNS3431 og prisbasert vederlagsform.Her avgrensar byggherren sitt ansvar såmykje som råd, for å oppnå nokre spesiellefordelar, mot å gi avkall på andre.Heilintegrerte organisasjonar er klassenfor modellar der byggherren og leverandøranei større eller mindre grad tekfelles ansvar for å definere prosjektet,utvikle løysinga og iverksette den. Herfinn vi nyare modellar som integrerte42Prosjektledelse Nr 2-2004

prosjektteam og offentleg-privat samarbeid,partnering og alliansar over kortog lang tid alt etter kva byggherrenynskjer å oppnå. Kontraktform vertskreddarsydd og vederlag er kostnadsellerverdibasert.Valet mellom desse tre hovudkategorianeer eit av dei mest grunnleggande ogvidtrekkande av beslutningane byggherrentek i tidleg fase av prosjektet.Detaljert val av modell innanfor denaktuelle kategorien er relativt enkelt nårdette første valet er gjort.Byggherren sin klare, uttrykteprioriteringEin observasjon som vi har gjort iarbeidet med å utvikle prototypen forval av anskaffelses- og kontraktstrategi,er at byggherrane opptrer som OleBrum og seier ”ja takk begge deler” tileitkvart val han eller ho vert stilt overfor.Dette bekreftar at det er grunn forå auke bevisstheita om desse vala. Somdøme på dette trekkjer vi fram ei sidefrå prototypen i biletet nedanfor. Vi berbyggherren om å gje til kjenne sitt primære(viktigaste) suksesskriterium ogviktigaste prioritet. Brukaren av systemetskal altså velje eit av dei definertealternativa på skjermen.Den vanlegaste attendemeldinga pådenne sida er ”vi må få velje fleire avdei moglege vala!”. Svaret er eit klartMatrise med anbefaling av hovudkategoriFigur 2. Matrise med anbefaling av hovudkategoriNEI. Den profesjonelle byggherren måvere i stand til å prioritere, og forstå atdet ikkje er mogleg å ha fleire mål påtoppen av prioritetslista. For å kunnenå det viktigaste målet, må andredimensjonar vike i konfliktsituasjonar.Når ein set fleire likestilte mål på toppenvert ei slik prioritering umogleg.Konflikten er eit faktum og styringsevnaer borte. Byggherren må i forkant avval av anskaffelses- og kontraktstrategibestemme seg for kva han/ho vil, oghalde fast på det så lenge ikkje situasjonentilseier noko anna.Viss målet endrar seg, må du foretavurderinga på nytt og vurdere tilpassingari modellen. Det betyr at det vertforetatt ei ny prioritering og at eineventuelt konverterer til ny modell sålangt det er råd. Slik dynamikk er viktig,men hugs at etter at den førstekontrakten er inngått, er det mangeavgrensingar for kva du kan foreta deg.Figur 1. Angje prioritering/primært suksesskriterium – frå internettprototypen til Byggherren ifokus. Adressa er www.promsys.no/byggherrenAnbefalt løysingAnbefalt med spesielt fokusIkkje anbefaltPrioriteringer/Suksesskriterier - valt kriterium mot modellutvalAktuelle anbefalingarDelt Tot. Helintegr.Nr Uttrykt prioritering modell entr. org.A Minimal kostnadsrisiko for byggherrenB Så lav investering som muligC Sikker leveranse (minimal framdriftsrisiko) for byggherrenD Best mulig økonomi i driftsfasen (minimal LCC/driftskostnad)E Styrt innfrielse av eier-/brukerkrav (minimal kvalitetsrisiko)Grundig analyse og gjennomtenking påførehand er difor avgjerande, både forå gjere det første valet og for å vite kvabegrensingar som ligg der når du eventueltseinare vurderer tilpassingar.Å prøve å oppnå alt på ein gong, kanberre lukkast når ressurstilgongen erutan grenser, men det er sjølvsagt lov åha flaks ein gong i blant.Val av hovudkategoriFigur2 illustrerer eit hovudpoeng i val avhovudkategori eller type gjennomføringsmodell:Valet skal gjerast bevisst for åoppnå noko.Matrisa i figur 2 er kun meint som eirettleiing. Føremålet med den, er å settefokus på kva ein prøver å oppnå medhovudvalet. Den verkelige vurderingabyggjer på at brukaren svarar på ei rekkespørsmål om prosjektet og situasjonen.For å ta det enklaste først: Det framgårat totalentreprisen (integrert leverandørorganisasjon)som hovudregel skalveljast med den grunngjeving å oppnåredusert risiko for byggherren (risikofor kostnadsoverskriding, risiko for forseinking).I totalentreprisemodellane(integrerte leverandørorganisasjonar)oppnår ein å overføre mest mogleg avrisikoen til entreprenøren. Viss hensiktener å oppnå andre effektar, så børandre modellar vurderast.Delte modellar har gode eigenskapar iforhold til å utnytte marknaden ogsikre låg investering og god økonomitotalt sett. Den gjev også byggherrenstor grad av kontroll med kvaliteten oger veleigna til å sikre at brukarkravavert innfridd. Delte modellar er ein godidé når byggherren har tilgong på tilstrekkjelegkompetanse og kapasitet tilå ivareta den styrande rolla. Dette kanhan gjerne kjøpe i marknaden – frårådgjevarar eller entreprenørar. Er ikkjedette ivaretatt, så må andre modellarvurderast.➢Prosjektledelse Nr 2-2004 43

Heilintegrerte organisasjonar er ei heilgruppe modellar der ein set saman eitotalpakke med dei beste kreftene fråbyggherre og leverandørsida. Hensiktener å utnytte desse foreinte kreftene til åskape det resultatet som byggherren erute etter. Ved å innføre eit spesielt fokuspå akkurat det som er byggherren sinhøgste prioritet, kan ein forme ein prosjektorganisasjonsom er i stand til å nåmåla, sjølv om dei er ambisiøse. Dette ersvært anvendeleg, men stiller også storekrav til bevisstleik hos byggherren omkva han eller ho ynskjer å oppnå.Heilintegrerte modellar har til hensikt åutnytte synergien som ligg i samhandlingmellom partane. Om prosjektet ikkje erutfordrande nok til at slik samhandlingtrengs, bør andre modellar vurderast.Passive valÅ ikkje velje er også eit val. Som figur 3viser, fører det å utsette valet til atbyggherren i stadig større grad får påseg ei tvangstrøye.Heilintegrerte modeller kan berre veljasti tidlegfasen. Om ein er komen heiltinn i gjennomføringsfasen utan å hagjort eit bevisst val, så er det berre deltemodellar att å velje i. Byggherren måaltså også vere svært bevisst på å leggestrategiar tidleg, og forstå konsekvensenav å utsette val til seinare.Byggherren, prosjektet og situasjonenFor å kome til ein velfundert konklusjonom kva anskaffelses- og kontraktstrategisom er best eigna, må ein ha eibevisst haldning til sine prioriteringar. Itillegg må ein ha tenkt gjennom ei rekkjeproblemstillingar knytt til- byggherren (kompetanse, kapasitet,økonomisk evne)- prosjektet i seg sjølv (kompleksitet,endringsbehov, usikkerheit, modningsgrad,informasjonsbehov etc.)- eksterne rammer (konfliktgrad, konkurranse/marknad)Konsekvensen av ikkje å veljeOVERORDNA ANALYSEVALGKRITERIERFigur 4. Døme på spørsmål som må besvarast for overordna val av overordna modell.Figur 4 viser eit lite utdrag av spørsmålav den typen byggherren bør stille segsjølv før han eller ho konkluderer påkva modell som er mest veleigna for sittprosjekt. Det er også vist korleis dei trehovudkategoriane passar i forhold tilsvara som kan kome ut av ei slikgjennomtenking.Legg merkje til kolonna med«Anbefalinger» i figur 4. Som utdragetillustrerer er det nokre spørsmål (kriterier)som skiljar mykje på type modell(sjå til dømes spørsmål 7), medan andreaksepterer nesten alle modellar (sjå tildømes spørsmål 1). Ein kan ikkje utifrådet aleine avgjere kva for kriterium somer viktigast for val av modell. Det kanvere like viktig å eliminere det eine svaralternativeti spørsmål 1 som å elimineredei 4 alternativa i spørsmål 7.Figur 4 viser eit utdrag av underlagetfor prototypen som blir presentert i del2 av artikkelen i neste nummer. Ved ågå gjennom alle relevante spørsmål(komprimert til 22 spørsmål og 4 kontrollspørsmåli overordna analyse i pro-Kan veljastKan ikkje veljastFaser - aktuelle modellar delt mod. totalentr. heilint.org.1 Idéfase2 Utredningsfase3 Forprosjektfase4 Gjennomføringsfase5 DriftsfaseFigur 3. Moglege val av hovudkategori. Om du ikkje har valt før, kan du berre velje den som eratt med grøn farge.Kan velgesKan ikke velgesKontrollspørsmål - svaralternativ mot modellutval Karakteristikk Anbefalinger MåMiddels Integr. unders.Vet Liten Stor Delt Integr. Søkikke modell lev.org. org. hjelp bedreNr Kontrollspørsmål3 Om prosjektet1 Kompleksitetsfaktor x(funksjonell/koordineringsmessig - beregnes utfra arealer)xx2 Har byggherreorganisasjonen erfaring med tilsvarende prosjekter? xxx3 I hvilke grad ligger det til rette for gjentakelseseffekt? xxx4 Hvor umodent er prosjektet og hvor lite er gjennomførbarheten definert? xxx5 Skal det være stor grad av brukermedvirking parallelt med kontrakten? xxx6 Krav om stor endringsfrihet? xxx7 Er informasjonen om prosjektet mangelfull? xxx8 Er det stort behov for informasjonsflyt i prosjektet? xxx9 Er det hensiktsmessig med incentiv-baserte kontrakter? xxxtotypen – detaljert analyse inneheld 18spørsmål og 3 kontrollspørsmål – i tillegger mange av svara krysskopla i systemet)klarar prototypen å eliminere ogvekte seg fram til ei anbefaling somhjelper byggherren å gjere eit profesjoneltval. Det blir imidlertid for detaljertå gå inn på alle slike spørsmål/kriteriumher.Å sette sedvanen på prøveDet er ei svært kompleks oppgåve, åskulle velje entreprisemodell i ein heilskaptanskaffelses- og kontraktstrategi.Det er vanskeleg å isolere einskildfaktorarsom avgjer kva modell som er rett.Dette har gjeve rom for framvekst avmange ulike modellar. Det er også årsakatil at tradisjonar og sedvane har fåttlov å avgjere valet i mange tilfelle. I stadenfor å gå inn i problemstillinga ogtenkje skikkeleg gjennom valet, har eingjort det enkle valet – å velje det samesom før, det vi kan og kjenner.No har Byggherren i fokus gjort detenkelt å sette sedvanen på prøve.Spørsmåla er stilt, og svara du gjevfører deg direkte til ei anbefaling omkva retning som er mest hensiktsmessigå gå. Prøv verktøyet. I mange tilfelle vilanbefalingane kanskje utfordre det duforventa. Tenk igjennom kvifor det erslik. Du må sjølv velje verkemidlar oger den som til slutt tek beslutninga,men det er ikkje lenger noko unnskyldningfor ikkje å stille dei grunnleggandespørsmåla og tenkje gjennom kvifor duveljar slik du gjer.44Prosjektledelse Nr 2-2004

Prosjektledelse i Front 2004– et møtested for engasjerte prosjektledereTema for årets konferanse var:Prosjekter på tvers av ulike organisasjoner.Av Tore Hæg,HAEG-Project ManagementKjell Petter Almås,Business Manager, Ericsson ASKonferansen “Prosjektledelse i Front” fant sted i OsloKongresssenter 4. mai 2004. Denne årlig foreteelsen er blitt etmøtested for alle som er opptatt av prosjektgjennomføring som etmiddel for å sikre bedre effektivitet og lønnsomhet i organisasjon.måte av Paul Olson, direktør og seniorpartneri First Executive Nordic.Temaene som ble berørt var forutenvrangforestillinger, god prosjektledelseog norsk kultur (nordmenn og verden).Med hensyn til gjennomføringen varlagt inn to nye elementer i årets konferanseog begge ble vel mottatt. Det enevar at utstillingsområdet lå midt imellomforedragssalene hvilket gjorde atalle måtte via utstillingene for å kommetil nye foredragsrunder. Dessuten varkaffeserveringen lagt til utstillingsområdet.Det andre var at det ikke ble deltut noen deltagerperm med foredragene.All foredragsdokumentasjon var lagt pånettet og gjort tilgjengelig for deltagerneca. en uke før konferansen. Allekunne derfor selv skrive ut ønskedeforedrag.Årets konferanse ble sponset av følgende4 bedrifter: Prosjektplassen,Terramar, TietoEnator og DovreInternational. Følgende 8 bedrifterhadde utstillinger under konferansen:Prosjektplassen, West Soft, TAND-BERG, Microsoft, Norconsult, Adrega,SAFRAN og Prosjekt- ogTeknologiledelse (PTL).Åpningsforedraget”Prosjektledere ogvrangforestillinger”En utfordrende tittel på et foredrag somble fremført på en god og inspirerendeHovedtemaene for konferansenProsjekt som arbeidsform er mer ogmer naturlig i dagens organisasjoner. Imange bedrifter og organisasjoner løserman pålagte oppgaver ved å starte prosjekterder ansatte arbeider på hel- ellerdeltid. Flere er kanskje også delaktig imer enn ett prosjekt. Kravene til prosjektlederne,deres kompetanse og evnertil å kunne håndtere komplekse situasjonerøker. Med stadig økende krav tillønnsomhet er det viktigere og viktigerefor prosjektlederen å kunne håndterepengeflyten i prosjektet, prosjektgruppermed ulik bakgrunn og fra ulike miljøer,skape gode relasjoner og å kunnekommunisere godt med alle interessenter.Årets seminar viet mye oppmerksomhetpå gevinstrealisering, kompetansebyggingog organisasjoner kombinert medbruk av teknologi, kommunikasjon ogde mer formelle sider ved prosjektgjennomføring.Det hele ble krydretmed tips og råd som ytterligere bidragtil forbedringer innenfor gjennomføringav prosjekter og dermed måloppnåelseog resultater.Det var meget god deltagelse på konferansen. Her er noen av deltagerne.Strøm A: Ledelse gjennom prosjekterfor å realisere gevinsterGevinstrealisering er et begrep som erpopulært. Dette har det vært skrevetmye om og snakket om på en rekkekonferanser de senere år.Prosjektledelse Nr 2-2004 45

Utgangspunktet har ofte vært akademiskearbeider eller konsulentersmodellverk. Denne gangen var vi imidlertidvært mer konkrete. Gjennom presentasjonerav fire store prosjekter dergevinstrealiseringen har vært en sentralrammebetingelse fikk vi demonstrerthvordan lokomotiver både i offentligog i privat sektor bruker prosjekter somvirkemiddel for å oppnå kritiske mål ogresultater.Foredragene presentert i denne strømmen:Bidragsprosjektet – en prosjektmesigutfordring av Jorun Kongerud, avdelingsdirektørved Rikstrygdeverket,sammen med Jan-Erik Hunn, prosjektlederfra Accenture. Trygdeetaten harhatt ansvaret for å innføre og forvaltenytt regelverk knyttet til barnebidrag,noe som har vært en av etatens mestomfattende reformer. Konsekvensene avnye regler var bl.a. nye IT-løsninger,opplæring av saksbehandlere og utarbeidelseav informasjonsmateriell.Tidenes snuoperasjon – Telenor la fremknalltall på fredag 13! av Ole HenningChristiansen, programcontroller,Telenor Delta 4-program. Telenor sernå resultater av effektiviseringsprogrammetDelta 4. Programmet har hatthøye mål knyttet til gevinst og liggerforan det opprinnelige målet på 4 mill.kr lavere brutto kostnadsbase vedutgangen av 2004, sammenlignet med2001. Programmet påvirket i stor graddet gode 2003 resultatet fra Telenor.Helhetlig styring i et vanskelig marked– hvordan lykkes Norske Skog? avOlav Petter Aarrestad, direktør ITStrategi & Arkitektur, NorskeSkogsindustrier ASA. Pressede priser påverdensmarkedet førte til et lavereresultat i 2003 enn i 2002. Vi fikk presentertNorske Skogs pågående prosjektfor å revidere arbeidsprosesser og IKTsystemersom støtter disse. En vesentligforutsetning for å lykkes med dette erklare gevinstmål og solid forankring fratoppledelsen.Smaken av gevinst – søt eller sur? avBjørn Holstad, IT-Direktør, StatensLånekasse for Utdanning. Her ble detpresentert et pågående moderniseringsprosjektder gevinstrealiseringen underveiser en viktig del av prosjektetsfinansiering. Dette omfatter store ITinvesteringersom innebærer storeendringer for Lånekassen, som vil fremståsom en slankere og mer effektivorganisasjon med forbedret kundeservice.Strøm B: Kompetanse i prosjektledelse– veien fremoverEndringer i rammebetingelsene og nyeteknologiske mulighetene krever enlærende organisasjon – en livslanglæringsprosess for den enkelte for åholde tritt med utviklingen og konkurrentene.Hva er den mest effektivemåten å videreutvikle organisasjonensmedarbeidere på? Er det tradisjonellekurs, coaching, e-læring eller er detandre former som er å foretrekke?Hvordan skal bedrifter og organisasjonervære i stand til å målrette sin kompetanseutviklingslik at den gir størrenytte og blir mer lønnsom enn tilfelleter idag?Foredragene presentert i denne strømmen:Hvordan kan kompetanseutvikling gikonkurransefortrinn? – Arbeid aldrialene! av Egil Sandvik, adm.partner,HumanKapitalGruppen. Skal du lærenoe slik at det får betydning for egenadferd og effektivitet, er det å arbeidesammen med andre en uslåelig kombinasjon.Deler du kunnskap og ferdighetermed dine kolleger og kunder, får duofte det mangedobbelte igjen. I dettefikk vi en god innføring samtidig somdet ble klart at hvis man virkelig skallære noe, må man trene og sørge for atman får tilbakemelding.Prosjekt som den viktigste læringsarenafor kompetanseutvikling – fokus påprosjektleder som teambygger, av TimaOdd Gunnar Alterhaug (t.h.) inspirerte tilgode diskusjoner gjennom sitt foredrag istrøm D.Iyer, divisjonsdirektør og CatherineBrun Landmark, kompetanserådgiver,begge fra Norconsult. Å utvikle seggjennom ulike roller i prosjekter er denprimære arena for kompetanseutviklingi Norconsult. Prosjektlederen somteambygger skal sørge for at medarbeidernelykkes i kreativ bruk av sine fagkunnskaperog sin forretningssans.Norconsult legger vekt på erfaringsoverføringsom et viktig middel i kontinuerligforbedring av kvaliteten på leveransene.Hvorfor og hvordan dokumentere kompetansei prosjektledelse? av LisbethVaagen, divisjonsdirektør og EinarHolm-Johnsen, prosjektleder, begge fraTietoEnator AS. Prosjekter bør ledes avpersoner som er kvalifisert for slikeoppgaver. Prosjektledere må derforkunne dokumentere at de har den nødvendigekompetansen for å håndtereprosjektoppgavene. Enkelte bedrifter iNorge har begynt å stille konkrete kravtil at deres prosjektledere skal være sertifiserte,og det forventes økt fokus pådette i tiden fremover.Etablering av prosjektkontor – en organisasjonsutviklingsprosessi DynoNobel, av Michal Svendsen, leder prosjektstøtte,Dyno Nobel Europe. Vi fikkoppleve en reise fra en situasjon mednoe tilfeldig håndtering av prosjekter tilen situasjon hvor både enkeltståendeprosjekter og den samlede prosjektporteføljenkommer i fokus. Opplæring ogbevisstgjørelse av de enkelte rollene(prosjekteier, prosjektleder, prosjektdeltager)innenfor prosjektområdet er enviktig del i denne prosessen.Strøm C1: Relasjoner og adferdResultater oppnås gjennom relasjoner.Dette gjelder også for prosjektledelse.Noe av prosjektlederens ansvar er åskape tillit og respekt. Andre områderer evnen til å kunne håndtere enkeltpersonerog grupper i prosjekter, og hvordanhåndteres de etiske områdene igjennomføringen av prosjekter?Foredragene presentert i denne strømmen:Relasjoner i prosjekter. Det var en ganget prosjekt ........... som ville vinne prinsessenog hele kongeriket! av ToreHoltskog (Tore Holtskog Co).Overskriften viser til at et prosjekt har46Prosjektledelse Nr 2-2004

et formål, her illustrert med ”å vinneprinsessen og et kongerike”. Med”kongeriket” menes målet og med”prinsessen” menes menneskene i prosjektet.Et standard prosjektmål i USAhar i mange år vært at prosjektet skalfullføres ”on time, on budget, on qualityand on healthy”. Det siste implisererat en menneskelige biten blir håndtertbra. Vi fikk belyst hvordan vi kan forhindreat det ser ut som en ”branntomt”etter prosjektet.Etikk og moral i prosjektarbeid, av ErikEgenæs, daglig leder BrownpaperResponse. Hvordan forhindre at prosjektetblir forpestet? Er moral og etikk løsningen?De aller fleste ledere er dyktigetil å snakke om hvor flinke de er i etikkog moral, medmenneskelighet, samarbeid,ledelse og resultater. I den virkeligeverden svikter de altfor ofte og det medkatastrofale følger for de involverte. Vifikk belyst hvordan prosjekter kangjennomføres med et sterkt fokus på viktigeverdier og hvordan dette rent praktiskkan gjøres. Mellommenneskeligerelasjoner har langt større innvirkningpå prosjektets livssyklus og resultat ennmange er klar over. Stikkord er respekt,åpenhet og samarbeid.Strøm C2: Kontrakter .....kontrakter ..... kontrakterKontraktene er prosjektlederens viktigstestyringsdokumenter, både overforoppdragsgiver og samarbeidspartnere.Kontraktene skal være et hjelpemiddel,og ikke et hinder for at prosjektene skalnå sine mål i en verden med usikkerheter.Det finnes mange fallgruver vedutforming og oppfølging av kontraktene.Lytt derfor til erfaringer og råd fraandre.Foredragene presentert i denne strømmen:Systemutvikling IKT –metodevalg/kontraktsvalg, av ErikBollestad, advokat, Deloitte & ToucheAdvokater DA. Foredraget omhandletstandardavtalene innenfor IKT ogsammenlignet med hovedvekt på egnethetift. ulike metoder (fossefall, interative).Videre ble det fokusert på kontrakteneskrav til partenes samarbeid, kompetanseog ressurser, samt hvordantemaet usikkerhet er håndtert i de ulikekontraktene.Praktiske råd til oppfølging av IKTkontrakter/fallgruver, av HaakonOpperud, advokat, AdvokatfirmaetThommessen Krefting Greve Lund. Lærav andres suksessfaktorer og fallgruver.Foredraget fokuserte bl.a. på oppfølgingav kontrakten og prosjektgjennomføringenetter at kontrakten erinngått. Det ble også gitt tips på backto-backkoordinering overfor underleverandører.Strøm D: Tips, råd og erfaringerfor bedre samhandlingArbeider man med prosjekt somarbeidsform opplever man en stadigøkende grad av internasjonalisering ogbruk av teknologi som muliggjør distribuerteprosjekter. Dersom man ønsker åhente ut et så stort potentiale sommulig, vil dette igjen stille store krav tilorganisasjonens og prosjektmedarbeidernesevne til samhandling. Dissemomentene virker inn på hvordan samarbeidetutvikler seg i ulike organisasjoner.Foredragene presentert i denne strømmen:Når et prosjekt er et prosjekt – ellerikke? Utfordringer i flerkulturelle prosjekter,av Odd Gunnar Alterhaug,Managing Consultant innenfor prosjekt-og programledelse, Cap GeminiErnst & Young. Prosjekter med deltagerefra mange ulike nasjoner og kulturerbidrar til et stort mangfold, menhvordan er deres oppfatning av det åarbeide i prosjektet? Foredragsholderenpresenterte praktiske erfaringer fra etinternasjonalt prosjekt for Statskraft.Fokus ble rettet mot utfordringer somknyttet seg til fasen før bestemmelse avleverandør og til selve gjennomføringen.Kvalifisering og læring underveis iprosjektet ble også belyst.Hvordan håndtere de uformelle prosessenei et prosjekt? av Eirik Sørensen,Senior Advisor/Project Manager,Software Innovation AS. I komplekseprosjekter er det viktig med gode verktøysom understøtter de formelle prosessenei prosjektet. Samtidig må manogså understøtte prosjektets uformelleprosesser der det kreative arbeidet foregår.Foredraget demonstrerte hvordanSoftware Innovation benyttet MicrosoftSharePoint Services i et samspill for åhåndtere både de formelle og de uformelleprosessene i forskjellige prosjekter.Med samhandling og kunnskapsledelsesom premissgiver, av Håvard Jørgensen,forsker, SINTEF IKT. Prosjekt er enarbeidsform i stadig utvikling og forbedring.Utviklingen påvirkes på den ensiden av den generelle teknologiutviklingen,og på den andre siden av kunnskapsfordelingog nye samarbeidsformer.Foredraget fokuserte på utviklingenog bruk av samarbeidsteknologi ogløsninger for forretningsprosesser innenprosjektarbeid. Videre ble det pekt pånoen utviklingsretninger som vil væreinteressante for morgendagens prosjektorganisasjoner.Videokonferanse – reise eller ikke reise?av John Harald Grønningen, CountryManager, TANDBERG og TAND-BERG-kunden Willy Aune ved RørosLensmannskontor. Mange organisasjonerhar de siste årene gått til anskaffelseav videokonferanseutstyr. Det har værtto motiv for dette: Redusere reise- ogmøtekostnader samt forbedre kommunikasjonsmulikhetenemellom prosjektetsdeltagere. TANDBERG demonstrertesammen med Willy Aune dereserfaringer og muligheter som er knyttettil bruk av slikt utstyr.AvslutningPga. plutselig sykdom måtte avslutningsforedragetdessverre utgå, menkonferansen som helhet føyde seg inn irekken av vellykkede konferanser ikonferanseserien ”Prosjektledelse iFront”.Årets prosjekt 2003Under åpningssesjonen ble prisen for”Årets prosjekt 2003” delt ut.Prisutdelingen er et samarbeid mellomNorsk forening for Prosjektledelse(NFP), Norsk senter for prosjektledelse(NSP) og Dataforeningens Faggruppefor Prosjektledelse og Kvalitetssikring.Prisen gikk til Norsk Hydro og deresGrane-prosjekt. Prosjektleder PerMelsom tok imot prisen samt orientertekort om prosjektet. Prisen består av to”deler”: Det er en pris som blir ”prosjektets”eie, den andre er en vandreprissom flyttes rundt fra en vinner til denneste.Prosjektledelse Nr 2-2004 47

Veien til prosjektsuksessNFP utgir en ny praktisk håndbok egnet for alle som jobber med eller i prosjekter.Veien tilProsjektsuksessVeileder for allesom jobber medeller i prosjekterHensikten for NFP er å ”spredet gode budskapet” omprosjektledelse og prosjektforståelsepå en direkte ogenkel måte og til en rimeligpris.Norsk Forening for Prosjektledelse(NFP) har i samarbeid med KnutSkattum og John Hatling som forfatterelaget denne håndboken i prosjektledelse.Skattum og Hatling har langerfaring fra gjennomføring av forskjelligeutbyggingsprosjekter i Norsk Hydro.De har på bakgrunn av sin erfaring formidletbudskapet og beskrevet arbeidsoppgavenei prosjekter på en direkte ogenkel måte. NFP har etablert en referansegruppesom har bidratt med rådog veiledning under arbeidet med håndbokenfor å sikre at den er i tråd medetablert praksis på området og mestmulig brukervennlig.Utgitt av:Norsk Forening for ProsjektledelseHåndboken er på norsk, koster 100 krfor medlemmer av NFP, og er nå klarfor utsendelse og distribusjon.HensiktHensikten med håndboken er å gi eninnføring i prosjekt som arbeidsform.Dette gjøres gjennom beskrivelse avhvordan et prosjekt initieres, planlegges,gjennomføres og avsluttes. Det erlagt vekt på å skape forståelse for helheteni et prosjekt, hva som er viktigfor å oppnå prosjektsuksess og hvilkefallgruber en bør unngå. Målet er å etablereen felles plattform og forståelsefor hvordan prosjekter bør gjennomføres.Det kreves ikke spesielle forkunnskapereller bakgrunn for å sette seginn i bokens innhold og få utbytte avden. Boken vil være til nytte både forde som deltar i prosjekter og de forskjelligeinteresser i og rundt prosjektet.Knut Skattum.John Hatling.ReferanserHåndboken tar utgangspunkt i følgendesentrale, internasjonale og norske publi-48Prosjektledelse Nr 2-2004

Initiering• Behov• Alternativer• BeslutningsunderlagPORTOppstart• Prosjektleder• Prosjektavtale• Organisasjon - Teametablering• ProsjektplanP O R TAktører oginteressenteri et prosjektMYNDIGHETERSAMFUNNANDREINTERESSENTERSTYRINGS-KOMITÉUTFØRENDEORGANI-SASJONOPPDRAGSGIVEROppdragslederPr.lederMedarbeidereProsjektansvarligProdukt(internt)(Kunde)BRUKER(Kunde)Gjennomføring• Teambuilding• Kontrakter/Innkjøp• Interessenter• Fremdrift• Prosjektendringer• Avvik• HMSAvslutning• Ferdigstillelse(produkt og dokumentasjon)• Sluttrapport• Kostnader• Usikkerhet• Rapportering• Kvalitetssikring• ErfaringsoøverfringPORTBruk• KundeLEVERANDØRERRoller i prosjektetTeamutvikling• Faktaorientering• Målbeskrivelse• Forstå prosjektetTilpasning av håndboken tilegen virksomhetFor virksomheter/bedrifter som ønskerdet kan det lages en tilpasning av håndbokengjennom eget omslag, forord ogandre tillegg som er spesifikke for virksomheten.Arbeidsgruppe• Individuell fagkompetanse• Forståelse for egen oppgavePROSJEKT• Spille på personlige egenskaper• Trygghet og forståelse• Lære hverandre å kjenne• Frigjøre energiIdeeltTeamGodtTeam• Team kompetanse• Forståelse for prosjektmålog felles oppgaverProdukt• Kollektiv kompetanse• Forståelse for hverandre ogutnyttelse av teamets samledekompetanseTeam utvikling (tid)Veien til Prosjektsuksesskasjoner i prosjektledelse og holder segtil den terminologi som disse benytter,bl.a.:• PMI (Project Management Institute)A Guide to the Project ManagementBody of Knowledge (PMBOK)• Prosjektterminologi (Norsk senter forprosjektledelse)Innhold og oppbygningHåndboken er enkel og rett på sak.Det brukes mange illustrasjoner for å fåfram budskapet. Den legger vekt på atinnsikt i personlige egenskaper og relasjonerog etablering av godt teamarbeid(teamutvikling) er en viktig forutsetningfor å få til gode prosjekter. Det er derfortatt med et eget kapittel om personligeegenskaper og teamutvikling, ogden ”menneskelige siden” ved prosjektarbeidinngår også som viktige delkapitlerellers i håndboken.Teamutvikling.Håndboken er inndelt i tråd med dennaturlige gang i prosjekter. Den startermed utvikling av prosjektidé og beslutningom prosjektoppstart. Deretterbehandles oppstartfase, gjennomføringsfaseog prosjektavslutning. Det eren fyldig liste med definisjoner av deviktigste ord og begreper som benyttes iboken med engelsk oversettelse. Noenforslag til praktisk gruppearbeid medutgangspunkt i håndboken inngår somvedlegg. Håndboken er i lommeformatslik at den er enkel å ta med seg åbruke som oppslagsbok.ProsjekteksempelI tillegg til gjennomgang av arbeidsoppgavenei de forskjellige prosjektfaser,har boken et enkelt, gjennomgåendeprosjekteksempel som gjelder ombyggingog modernisering av en kontorbygning.I dette eksemplet blir detbeskrevet konkret hvordan de forskjelligeprosjektoppgaver gjøres fra start tilprosjektavslutning. Dette vil gi leserenøkt forståelse og innsikt i hvordan deenkelte arbeidsoppgaver kan løses.Bruk av bokenBoken kan anvendes på forskjelligemåter:• Som selvstudium for personer som vilha en enkel innføring i prosjektarbeidsformen.• I gruppearbeid for et prosjektteamved start av et prosjekt.• Som grunnlag for virksomheter somikke har egen prosjekthåndbok.• Som oppslagsverk under prosjektarbeidet.• Som grunnlag ved kurs i prosjektarbeidog prosjektledelse.Prosjektledelse Nr 2-2004 49

Nye rapporter fra prosjektene i Norsk senter for prosjektledelseOpplever du oppstarten av et nytt prosjekt som problematisk ogustrukturert? Kommer prosjektet i vanskeligheter på grunn av et galteller svakt utgangspunkt? Norsk senter for prosjektledelse har utvikletet hjelpemiddel for deg som ønsker en effektiv prosjektoppstart!Norsk senter for prosjektledelsegjennomfører hvert år en rekke forskningsprosjekter,og et av fjorårets prosjekterhadde fokus mot de mest vanligeutfordringene som prosjektteam ogorganisasjoner står overfor når prosjekteter i støpeskjeen. Prosjektet utvikleten enkel håndbok med tips og råd tileffektiv prosjektoppstart. Håndbokenbestår av en rekke sjekklister og metoderfor bl.a. å etablere gode prosjektmål,avdekke interessenter og avdekkede største risikoene og mulighetene prosjektetstår overfor. Det følger også meden CD-ROM med en rekke praktiskeverktøy som sikrer ditt prosjekt enbedre start.Kjøp håndboken ”Tips og råd til eneffektiv prosjektoppstart” via vårehjemmesider, www.nsp.ntnu.no underpublikasjoner eller via Min Side. Hervil du også finne rapporter fra alle våreprosjekter samt rapporter fra PS 2000.Her er noen eksempler:• Produktivitet og logistikk i bygg- oganleggsbransjenVårt nyeste tilskudd av rapporter!• Organisering av prosjektkontor i størreorganisasjoner.Se omtale i egen artikkel i dette nummeretav bladet Prosjektledelse.• Styring mot gevinst.Hvordan du sikrer at prosjektet oppnårde ønskede effekter.• PS 2000 Oppsummering.Et sammendrag av samtlige forskningsprosjekteri forskningsprogrammetProsjektstyring år 2000. CD-ROM med samtlige rapporter medfølger.• Terminologihåndbok for prosjektledere.Vår desidert største suksess. Vi harsolgt flere tusen eksemplarer av dennelille, hendige håndboken til hundrevisav norske organisasjoner.• Implementering av prosjektbasertledelse.En innføring i tanker og begreperomkring den nyeste trenden innenprosjektfaget – det å sette prosjekteneinn i en større sammenheng og virkeligbli et kraftfullt verktøy for enbasisorganisasjon.Og mye, mye mer! Besøk hjemmesidenvår og la deg inspirere til ytterligerefaglig utvikling!Har du erfaringer eller tanker som du vil dele med likesinnede?Bladet Prosjektledelse ønsker å være etvirkemiddel for fagmiljøet der miljøetselv setter agenda og bestemmer fokus.Redaksjonen ønsker derfor bidrag fradere som lesere, og oppfordrer dere til åta initiativ dersom dere mener det ernoen tema som er i vinden og som børbelyses nærmere.Vi vet også at det er mange som gjørseg tanker og erfaringer knyttet til prosjektfagetsom de ønsker å dele medandre. Benytt bladet Prosjektledelsemed dette for øye!Neste nummer går i trykken like overjuleferien, og vi ønsker bidrag allebidrag velkommen innen 1. desember.Bidrag kan sendes til redaksjonen ved:• Jan Alexander Langlojan.a.langlo@sintef.no• Kari Gro Johansonkgj@statoil.com• Håvard O. Skaldebøhaa-ska@online.no• Harald Nikolaisenharald.nikolaisen@jbv.no• Redaksjonen:bladet.prosjektledelse@project.sintef.noArtikkelen må ikke overstige 2500 ord,og alle illustrasjoner må legges ved isine originale filer.PROSJEKTLEDELSEUTGITT AV NORSK FORENING FOR PROSJEKTLEDELSEFokus på prosjekteri offentlig sektorStatlige prosjektgjennomføringer.Hvorfor går det så ofte galt? - Side 8Hva går galt i offentlige prosjekter? - Side 34Styring av prosjektporteføljer i staten - Side 42Prosessanalyser i sykehus - Side 48Prosjektledelse i Front 2004 - Side 16Nominasjon av Årets prosjekt 2004 - Side 27Nr. 1 200450Prosjektledelse Nr 2-2004

Om sertifiseringog veien til større selvinnsiktAv Ole Christian Albert, Vingcard ASJeg trimmer ganske bra og kjenner meg frisk og rask, men jeg tarlikevel en full utsjekk hos min fastlege med jevne mellomrom for åfå tryggheten om at så er tilfelle.Jeg jobber stadig med å bli en bedre prosjektleder og kjenner at jegstort sett duger, men jeg har aldri tenkt på at jeg burde få en profesjonellvurdering av min kompetanse som prosjektleder for å (forhåpentlig)få en trygghet om at så er tilfelle.Gjennom NFP, brosjyremateriell ogmøter i en veiledningsgruppe organisertav Prosjekt Kompetanse AS fikk jegkjennskap og interesse for IPMA sertifiseringen.Dette ville jeg være med på.Også VingCards ledelse så verdien ogstøttet min plan for gjennomføring avsertifiseringen. Etter rundt et halvt årsarbeid har jeg nå fått mitt IPMA nivå Bsertifikat. Prosessen startet med enskriftlig prøve, fortsatte med en grundigselvevaluering, diverse selvstudier, rapportskriving,et nyttig IPMA kurs iKøbenhavn og kuliminerte med intervjumed to assessorer i Oslo. I etterkantgjør jeg meg følgende refleksjoner somjeg håper kan være av interesse forandre som vurderer å sertifisere seg:- Det er en meget profesjonelt lagt oppprosess man guides igjennom. Den erselvforsterkende engasjerende. Manoppdager til stadighet områder hvorman har behov for mer kunnskap ogerfaring, og man begynner umiddelbartå lete etter relevant informasjon.Jeg har funnet flere gode bøker pånettsidene til den norske og den danskeprosjektlederforeningen. F. eks erMorten Fangels "Veiledning iProsjektledelse" et lite skattkammer.- Det å reflektere over egen kompetansehøres kanskje kjedelig ut. Men jeg haroppdaget at å gå fra en tilstand av"ubevisst kompetent" til "bevisstkompetent" er nyttig, det gir trygghetog selvtillit å vite at min kompetanse iprosjektledelse kan dokumenteres pålik linje med andre profesjoner.- Sertifisering gir videre prosjektledelsesom fag legitimitet, særlig i miljøerhvor prosjekt er fellesbetegnelsen påalt som ikke er linjeaktiviteter- Etter overgang fra en meget prosjektorientertoljeindustri til en landbasertindustri preget av stabilitet og kontinuitet,forsvant mitt daglige prosjektfagligenettverk. IPMA sertifiseringenhar derfor blitt en viktig kilde tilinspirasjon og faglig oppdatering.- Jeg ble ansatt i VingCard fordi bedriftenså behovet for å styrke sin evne tilå håndtere ulike typer prosjekter i ennødvendig omstillingsprosess. I parallellmed prosjektledelsesoppgaverutviklet jeg prosjektmodeller og engenerisk prosjektledelsesmodell. Somen direkte følge av "fornyet innsikt" ifaget i løpet av sertifiseringsprosessenarbeider jeg nå med å forbedre modellene,samt intern kursing, forankringog aksept for faget i virksomhetensledelse. Sertifiseringen er med andreord verdifull også for VingCard.Denne historien slutter ikke med at jeghar fått et sertifikat som jeg kan hengepå veggen. Jeg er skikkelig motivert oghar programmet klart for hvordan jegskal utvikle meg videre som prosjektleder.Jeg gleder meg til fortsettelsen.Ta gjerne kontakt dersom du har synspunktereller spørsmål.23. juni 2004Ole Christian AlbertProsjektlederVingCard ASEpost:ole.christian.albert@vingcard.comTlf nr. 69 24 51 58Prosjektledelse Nr 2-2004 51

På tide å sertifisere din kompetanse som prosjektleder?Hvorfor det?• Prosjektledelse er en strategisk kompetansefor den prosjektorientertevirksomheten• Prosjektledelse er en profesjon og enkarriereveiSertifisering gir et kompetanseløftog økt egeninnsiktGjennom sertifiseringen kan kandidatenfå dokumentert sin kompetanse i prosjektledelse,samt støtte til å videreutviklesin kompetanse, og dermed bli enenda mer lærende prosjektleder.Sertifiseringen gir fordeler både for virksomhetenog den enkelte prosjektleder.Prosjektledere som gjennomgår en sertifiseringfår i tillegg til en dokumentasjonav sin kompetanse, også vist evnerog vilje til en ekstra innsats.Fordeler for virksomheten:• Dokumenterer ovenfor markedet atorganisasjonen har kvalifiserte prosjektledere• Stimulerer det faglige miljø for profesjonellprosjektledelse og en stadighøyning av kompetansenivået• Synliggjør karriereveien for prosjektlederei organisasjonen• Gir et middel til å sikre at prosjektledelsenligger i kvalifiserte hender –også ved nyansettelse av prosjektledereFordeler for prosjektlederen:• Dokumenterer kunnskap og erfaring• Høyner kompetansenivået, idet deltagelsei sertifiseringsprosessen i seg selvgir nyttig læring• Gir feedback på hvilke områder hvorytterligere læring vil være nyttig• Gir struktur til den personlige utviklingensom prosjektlederIPMA (International ProjectManagement Association) har utvikletmetoder og dokumentasjon for sertifiseringav prosjektledere, som anvendes imer enn 30 land, og stadig nye kommertil.IPMA legger vurdering av følgendekompetanser til grunn for sertifiseringen:Erfaring + Metodekunnskap + AdferdNorsk forening for prosjektledelse(NFP) og Teknisk-naturvitenskapeligforening (Tekna) sertifiserer prosjektlederei Norge i henhold til prosedyrer ogmetoder utviklet av IPMA. Detteomfatter innledende prøve, egenvurdering,skriftlig og muntlig eksaminering.Som sertifisert prosjektleder vil dumotta en internasjonalt anerkjent dokumentasjonpå din kompetanse. I daggjennomføres sertifiseringen i Norge påB-, C- og D-nivå.IPMA sertifisering i Norge ble startetopp høsten 2003. Det ble gjennomførten ny sertifiseringsrunde våren 2004.Neste sertifisering finner sted høsten2004. Følgende organisasjoner harallerede sertifisert prosjektledere etterdenne ordningen, som ledd i kompetanseutviklingav sine prosjektledere:• Bjørge SAAS• DnD NOR IT AS• Dovre International AS• Ericsson AS• ProsjektKompetanse AS• Part AS• TietoEnator Financial Solutions ASA• TietoEnator Public & Healthcare• VingCard a.sNeste sertifiseringsrunde gjennomføreshøsten 2004. Be om sertifiserings-program.Spørsmål om sertifiseringen kan rettestil:• Knut M. Heier (NFP)Tlf.: 64 88 97 50 / 971 21 777E-post: knut.heier@online.no• Øystein Olsen (Tekna)Tlf.: 22 94 75 95 / 932 59 552E-post: ool@tekna.no52Prosjektledelse Nr 2-2004

A BETTER WAYTOMEASURE YOUR PERFORMANCEPerformance Measurement is widely recognized as a vitalaspect of a successful business – without measurement,managers do not know how well or badly they are doing.This makes improvements difficult – if not impossible – toachieve.When performance is measured - performance improves.When performance is measured and reported -performance improves and accelerates.In today’s market, business is conducted through complexseries of interrelated projects, programs and initiativesEven small improvements on individual projects add up tobig improvements at the enterprise level.Failing projects and initiatives have a significant impact onyour bottom line results.In every competition the top athlete strive to do his or herutmost. To help you achieve your goals we have developedProject Management solutions that will help you improvecontrol on your projects and outperform your competitors.The benefits derived from the Safran solutions are many –improved project and portfolio decision making, improvedproject performance visibility, improved reportingcapabilities, improved organizational performance andimproved bottom line results.Clients claim 75% reduction in bid preparation time and a100% efficiency increase in the day-to-day project planningand control work following the introduction of projectmanagement software from Safran. When the softwareallows you to do your job better, then the whole enterprisewill benefit.We welcome you to learn more at www.safran.comSAFRAN SOFTWARE SOLUTIONS ASROGALAND KUNNSKAPSPARK, P.BOKS 8034,N-4086 STAVANGER, TELEFON:+475187 4560DRAMMENSVEIEN 134, BYGG 4, N-0277 OSLO, TELEFON: +47 2411 4530ABERDEEN SCIENCE AND TECHNOLOGY PARK, BALGOWNIE ROAD, BRIDGE OF DON, ABERDEEN AB22 8GT UK, PHONE: + 44(0) 1224 357248WEB: WWW.SAFRAN.COM E-MAIL: INFO@SAFRAN.COM