Last ned pdf her... (4,3 Mb) - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

Suksess?- realiserer dine gevinsterVi i Avenir setter deg i fokus. Vi bidrar til fornyelse og forbedringer, som på kort og lang sikt skalrealisere gevinster i din virksomhet.Avenir dekker dine behov innen Prosjektledelse, Testledelse og Endringsledelse, samt VirksomhetsogIT-rådgivning.Avenir har mer enn 20 års erfaring med forbedring og nyskapning gjennom teknologi- ogforretningsforståelse, både fra offentlig og privat sektor. Vi bidrar til at din bedrift blir dagens ogmorgendagens suksessvirksomhet.Les mer på www.avenir.noleveringsdyktig

LederHar du nødvendig erfaringtil å bli prosjektleder– og på hvilket nivå? Erfaringsbegrepeter komplisert og mangfoldig.Ernst R. MidttunStyreleder NFPDet å bli en dyktig prosjektleder krevererfaring, noe de fleste er enige om.Men hva er nå erfaring: Jeg ”googlet”begrepet og fikk litt av hvert opp påskjermen, men en definisjon syntesbedre enn andre:En erfaring er ”en viktig hendelseeller summen av hendelser som kandanne grunnlag for økt innsikt ogmodenhet”. Verbet ”å erfare” betyromtrent oppdage, oppleve, kjenne tileller ”ta del i hendelser som fører tilerfaring”.Skal vi utvikle oss, så må vi få erfaring.Dersom vi ønsker å tilegne oss erfaring,så betyr det at vi aktivt kan gjøredet ved å ta ledelsesutfordringer ogandre utfordringer, altså gjøre ting viikke har gjort før. Det er en klar fordelå ha det teoretiske grunnlaget forledelse på plass, det gir oss ”knagger” åhenge ting på. Det gjør oss også tryggere,men å tilegne seg ledelsesinnsiktog handlingskompetanse, krever erfaringog atter erfaring. Erfaring handlermye om prøving og feiling, medpåfølgende refleksjoner og justeringer.Min påstand er at det er komplettumulig å få prosjektledererfaring utenå feile, men vi bør makte å vurdereutfordringene slik at vi unngår de heltstore feilene, samt å lære av begåtte feilslik at de ikke repeteres. Denne erfaringsprosessenkrever mot, tid og flereutfordrende oppgaver..Som prosjektleder/leder må du altsåofte tåle å bevege deg høyt i ”flytsonen”– opp mot angstnivå. Skal duvinne erfaring må du relativt ofte tåleå bevege deg over mestringsnivåetditt– akkurat – for å få erfaring.Bruk mentorErfarne bedriftsledere/ prosjektdirektørerbruker ofte mentorer til sinekommende prosjektledere. Potensielleprosjektledere og/eller mindre erfarneprosjektledere blir ”matchet” medmer erfarne prosjektledere inntilledelsesferdighetene begynner å setteseg. Enkelte bedriftsledere/ prosjektdirektørerslipper dessverre ofte uerfarneprosjektledere ut på dypt vann.Det er en dårlig og lite ansvarlig løsning.Resultatet blir ofte tragisk, bådefor prosjektlederen og bedriften.Hvor bevisst er du på å styrke dinerfaring?Kompetansegivende etterutdanning - 15 studiepoengFlerprosjektledelse ~ Prosjektporteføljer og programmerPProsjektmodenhetenøker! Mange er blitt fortrolig med prosjektet som arbeidsform, og behersker denne.Dagens utfordringer handler derfor om sammensetning og ledelse av prosjektporteføljer og programmer!Målgruppe for kurset:• Linjeledere med ansvar for prosjektporteføljen (og prosjektledere) i egen avdeling/enhet• Prosjektledere/hovedprosjektledere/programledere med ansvar for flere prosjekter samtidig• Kvalitetsansvarlige, ledere av prosjektkontorForkunnskaper: Utdanning eller realkompetanse i prosjektledelseKurssted: Høgskolen i Østfold, Sarpsborg• 1. samling: 6. - 8. oktober 2009• 2. samling: 3. - 5. november 2009• 3. samling: 1. - 3. desember 2009Nærmere informasjon og påmelding innen 25. september 2009 tilProsjektforum AS, tlf. 64 94 35 70, post@prosjektforum.no eller på www.prosjektforum.noProsjektforum AS i samarbeid med Høgskolen i ØstfoldP4 Prosjektledelse nr. 3 -2009

Tekna informererTekna tilbyr denne høsten kursinnen prosjektledelse. Som en delav samarbeidet mellom Tekna ogNorsk Forening for Prosjektledelse(NFP) kan medlemmer iNFP delta på kurset til rabattertpris. Disse kursene vil styrke tilbudetfor begge foreningene, sierleder av Tekna Kurs Gry Rognes.Bakgrunnen for utvikling av kursoppleggeter at stadig flere oppgaver iprivate og offentlige virksomhetergjennomføres som prosjekter. Dette stillernye krav til medarbeiderne med hensyntil planlegging og styring av prosjektarbeid- og ikke minst til ledelseog samhandling. I moderne prosjektledelseer kommunikasjon, motivasjonog ledelse av prosjektmedarbeiderneviktige suksesskriterier for å lykkes.Kurset går over to dager der første delenfokuserer på strukturering og gjennomføringav prosjekter. Håndtering avusikkerhet blir også vektlagt, spesieltmed tanke på de tider vi er inne i.Del to fokuserer på den menneskeligedimensjonen; teamarbeid, kommunikasjon,motivasjon og stresshåndtering.På grunn av meget stor interesse og fulltegningav kurset i september, har vi nåsatt opp et ekstrakurs 21.-22. oktober.Det har vært veldig spennende å jobbemed dette temaet fordi responsen harvært overveldende, sier Rognes.Kommende kurs leggeswww.teknakurs.no ogwww.prosjektledelse.org.Praktisk prosjektledelsePÅMELDING: www.teknakurs.no – registrering@tekna.no – telefon: +47 22 94 75 60 / 61· Organisering og gjennomføring· Håndtering av risiko· Styrk din evne til å lede prosjekter21. - 22. oktober, OsloProsjektledelse nr. 3 -2009 5

IPMA World Congress-The motto at this year’s Congress and for the Young Crew Workshopwas “Refresh yourself.” Never before has it been so important tothink about change and sustainable development, to create newvisions and to be open minded for new ways and ideas. Change isalso important for Project Mangers around the world, even more incurrent days of economic turmoil. At these times it is essential toSTOPP and REFRESH:- Yourself - Your business - Your network - Your societyThe Young Crew Workshop12-06.- 14.06.09.The Young Crew Workshop inFinland had delegates from 17 differentcountries.The Norwegian YC delegation attendingthis year’s workshop consisted oftwo delegates: Christian Becker andEvelyn Rojas, both members of theNorwegian YC board.- The Young Crew Workshop is a greatopportunity to get to know young andproject-oriented people around theworld, says Christian Becker. Theworkshop lasted for three days.During these three interesting days wegot to experience practical presentationsfrom professional keynote speakers.The keynote speakers did reallygive us information and inspirationabout what is happening in the projectfield now and how we should see it inthe future. In addition, the programmeconsisted of two parallel seminars, saysEvelyn Rojas.The first day - Friday 12.06.The purpose of the first day was get toknow people, networking andexchanging ideas.There were three workshops on thisfirst day and they focused on youngpeople’s possibilities to activate andcontribute to the development of projectmanagement and improving theirown key skills for achieving success.The big message from this day wasthat by being the forerunner you’realways in the front row, when companiesare searching for employees. In bestcase, you have already redeemed a posteven before a position becomesavailable.Another point is that by being an activemember of IPMA Young Crew youimprove your network, you developyour social skills, you learn about projectmanagement and most importantly,it is fun!Second day - Saturday 13.6.2009The second day we had two parallelseminars and the main goal for the sessionwas “for our eyes to open”. Thesession was conducted both by experiencedproject managers and youngproject professionals. This sessiontried to give us an answer to the question:Which are the challenges of theproject world and what does it requiresfrom the perspective of knowledgeto meet the challenges.Speakers of Seminar 1 consisted ofyoung project management professionalswho shared their experiences,challenges and views about the projectworld and their work fields.Third day - Sunday 14.6.2009The purpose of the third day was“learning by doing together” andfocusing on challenges and problemsituations of the project world.This day we had different practicalgames that gave us the possibility towork as a team focusing on findingsolutions to different tasks given to us.Through having fun and playingduring these tasks we learned moreabout the importance of projectmanagement and how methods caneven be applied in the context of smallerprojects.And now we have been Refreshed…(Artikkelen er noe forkortet. Red.)6 Prosjektledelse nr. 3 -2009

Søkelys på prosjekteneslederskap og eierskap.Holmenkollen prosjektet kan sprekke med over èn milliard kroner! Først bladde bystyret opp 280 ekstramillioner – nå må de låne 600 til, men det ser ikke ut til å stoppe der! Den nå fratrådteIdrettsbyråden, Anette Wiig Bryn, forklarte tilstanden først og fremst med tidspress, kompleksitet ogliten nytte av finanskrisen. Byrådsleder Erling Lae presiserte at byråden ikke hadde et personlig ansvarfor overskridelsene, men at hun som parlamentarisk leder måtte ta konsekvensen av overskridelsene.Uansett er dette et scenario som ikke er ukjent, verken i det offentlige eller i det private. Holmenkollenprosjekteter absolutt ikke enestående, men det at det er et offentlig prosjekt, gjør at det blir førstesidestoffi avisene.Av SVERRE AAMODTHele Holmenkollen-prosjektet ser nåut til å gi en milliardsprekk som fremovervil kreve en særdeles tydelig ogknallhard eierstyring og prosjektledelse.I følge BI ekspert Lena Bygballe(Ref. Bygg.no – Byggeindustrien)utdyper Metier i sin rapport at depåberopte årsaker som tidspress,omfang og kompleksitet, egentligbetyr mangel på omforente målsetting,ansvarsfordeling, ressurstilgang,samordning og involvering.Rapporten understreker at forutenutvidede økonomiske rammer, vil tettereoppfølging fra prosjekteier ogprosjektledelse være avgjørende for atprosjektet skal bli ferdig til Prøve-VMi mars 2010.Hun fortsetter med at forklaringenetyder på manglende ledelseskompetansei prosjektet. At et idrettsanlegg idenne størrelsesordenen er komplekst,burde ikke komme som noen overraskelsepå prosjekteier, i følge LenaBygballe.Asbjørn Rolstadås, professor vedNTNU i Trondheim, som har om lag30 års erfaring fra undervisning ogforskning i prosjektledelse, sier tilNRK at de tidligere blant annet harbrukt Rikshospitalet i undervisningensin, som et eksempel på lignende overskridelser.Han tror at Holmenkollenkan bli et nytt eksempel de nå kanbruke. Han sier:”Jeg vil ikke kalle det skrekkeksempeluten videre, men deter åpenbart at prosjektet har enøkonomisk sprekk som er ganskestor. Jeg tror at det er viktig ålære av prosjekter som ikke hargått som de skal. På dennemåten kan vi bringe fagområdetvidere framover og unngå liknendefallgruver”EierskapTilsvarende hendelse som i det aktuelleHolmenkollen-prosjektet finnes også idet private næringsliv. Det interessanteer at etter som dette prosjektet harfått offentlighetens lys på seg, har detsatt prosjekteierskap tydelig på dagsorden,et tema som altfor sjelden pregerdiskusjonene innen prosjekthåndtering.Prosjektdirektør Timm Sanders i konsulentselskapetAvenir, har i sin føljetongher i bladet Prosjektledelse, underoverskriften ”Hjelp, jeg er blitt prosjektleder..”-i årets andre utgave skrevetfølgende:”I store organisasjoner, er det vanlig atprosjekteieren delegerer ansvaret forprosjektet til en oppdragsansvarlig, ognormalt vil oppdragsansvarlig ledestyringsgruppen. Øvrige deltakere ergjerne ledere eller representanter forde enhetene som skal bruke og forvalteprosjektet etter ferdigstillelse.”Et interessant spørsmål i denne forbindelsener hvor og hvordan en ev.ansvarsglidning skjer i denne delegeringsprosessen;fra prosjekteier tiloppdragsansvarlig, videre til prosjektansvarligsom er hovedkontakten tilprosjektleder. I prosjekter som harblitt stoppet i tidlig fase er årsaken8 Prosjektledelse nr. 3 -2009

gjerne at prosjekteier er årvåken ogfølger tett opp oppdragsansvarlig.Et eksempel på god styring kan vi nåse i Bergen med prosjektet Den nyeKunsthøgskolen. Snøhetta vant planogdesignerkonkurransen i 2005.Prosjektet er nå stoppet av byggherren,Statsbygg. Statsbygg har i andre prosjekter,som i dette prosjektet, hattgodt samarbeid med Snøhetta.Utfordringen har vært å bearbeidevinnerutkastet for å tilpasse det denkostnadsrammen prosjekteier har sattfor prosjektet.Da det viste seg å være umulig å utvikleSnøhettas konsept innenfor de økonomiskerammene, har Statsbygg sombyggherre tatt ansvar for å vurdere nyeløsninger for Kunsthøgskolensnybygg. Etter konkurransen, startetprosjekteringen av bygget. Det varførst i prosjekteringsperioden at kostnadsbildetfor prosjektet som helhetble klarlagt.Etter hvert ble det klart at det bleumulig å realisere bygget innenforkostnadsrammen og samtidig beholdekonseptet. Vinnerutkastet kunne ikkerealiseres innenfor rammene.(Aftenposten)Prosjekteier, som bestiller, setter utprosjektoppdraget og betaler for det,er den som vender tommelen opp ellerned i forhold til om prosjektet blirgodkjent eller ikke. Prosjekteier børderfor ha kunnskap om, eller skaffeseg kompetanse om hvordan en prosjektorganisasjonfungerer i praksis,kjenne til de ulike roller og den særegnedynamikken i denne organiseringen.Eier har ansvar for å utarbeideoppdragsspesifikasjonene, godkjenneprosjektbeskrivelsen og ev. godkjennerevisjoner. Eier må derfor følge prosjektetmeget tett hvis overskridelser itid og eller kostnad skal unngås. I tidsstyrteprosjekter er dette selvsagtsærdeles viktig!Prosjektets styrende funksjon ivaretasav prosjekteier, ev. med bistand fra enstyringsgruppe hvis en slik er oppnevnt.Prosjekteier er ansvarlig for å definereog følge opp prosjektets overordnedemål. Samtidig er prosjekteier involverti ressursavklaringer og beslutningersom ligger på siden av prosjektledersmyndighetsområde. Typisk eksempelpå dette er å sikre økonomisk handlefrihetog ressurser til prosjektetsgjennomføring.Ligger type prosjekt utenfor eiers kjernevirksomheter risikoen stor for ategen erfaring og kompetanse ikkestrekker til. Det vil i slike tilfeller væreavgjørende for prosjekteier og prosjektgjennomføringen,at egenbegrensning erkjennes og ekstern,erfaren og relevant kompetanse innhentesi tide.Det nye tårnet K 125.Prosjektledelse nr. 3 -2009 9

Budsjettering ogkontraktering i små prosjekterDet er et faktum at prosjektarbeidsformen i dag brukes vel så myefor små og mellomstore prosjekter som for store og kompliserte. Menpå tross av at det er stor forskjell både på arbeidsmåte, fremdriftsformog samspill i store prosjekter sammenlignet med små, syneskontrakter og budsjetter tilpasset de mindre prosjektene å væremangelvare. Som regel, dersom kontrakter i det hele tatt lages, er deblåkopi-forenklinger av kontrakter laget for de store prosjektene.Av SVEIN ARNE JESSENProfessor em, PhDDette er bådeunødvendig oguriktig bruk avhensikten medprosjektkontrakter.Ethvertprosjekt har tohovedaktører,oppdragstakerenog oppdragsgiveren.Spesielt i store prosjektersitter som kjent disse to partenemed forskjellig informasjon ogforskjellige ønsker og behov. I storeprosjekter ønsker oppdragsgiver selvsagtat arbeidet blir utført så billig sommulig, mens oppdragstakeren ønskeret så rommelig budsjett som mulig. Etrommelig budsjett gir nemlig rom foreksperimentering og feil, samtidig somoppdraget gir gode inntekter. Dettekan skape mistro fordi partene sittermed såkalt asymmetrisk informasjon.Teoretisk kalles denne situasjonenopportunistisk. Oppdragstakeren sitternærmere det daglige arbeidet og viltil enhver tid være mest oppdatert.Ekstremt sett kan oppdragstakerbevisst drive prosjektet ineffektivt dersomøkende tidsforbruk betyr merepenger å fakturere. Denne opportunismenkan derfor bety store pengesummer ide store prosjektene.I små prosjekter er forholdet annerledes.Både de økonomiske uttellingene ogde økonomiske gevinstene er små.Det vil derfor være langt mindre sjansefor at økonomisk ”utroskap” vil lønneseg. Dessuten sitter ofte oppdragsgiverog oppdragstaker mye nærmere hverandre.Informasjonen er langt mer”symmetrisk”, og det kan være nokmed langt mer uformelle avtaler ogbruk av gjensidig tillit som kontraktsvirkemiddel.I mange tilfeller holderdet med et enkelt dokument sombekrefter hva partene er blitt enigeom. Aller enklest er det at partene signererfor eksempel en forenklet fremdriftsplan,f.eks. en milepælsplan, ogslik bekrefter at de aksepterer bådeden oppgaven de har fått ansvaret for,og den myndighet de skal utøve.Likevel kan forarbeidet for slikeenklere kontrakter selvsagt være krevende.Spesielt for små prosjekter kandette være tilfellet. Forarbeidet børlegge vekt på å utforme kontrakteneslik at de til slutt både gir enkle spillereglerå forholde seg til, samtidig somde gir prosjektansvarlige rom for fleksibilitetinnenfor prosjektets rammebetingelser.Med rammebetingelserforstås de yttergrenser prosjektarbeidetikke har lov til å overskride. Detteer ikke det samme som prosjektetsbudsjett, tidsplan eller sluttproduktetsendelige kvalitet. Disse størrelsenekan, om nødvendig, bestemmessenere som følge av den konkretedetaljplanleggingen. Holdes fremdriftog mål innenfor rammebetingelsene,skal prosjektleder og prosjektteametkunne benytte sin kreativitet og fleksibilitetinnenfor disse rammene. Entypisk rammebetingelse kan være atprosjektarbeidet ikke kan ta mere ennet halvt år. Det betyr at ethvert fullføringstidspunktpå kortere tid enn ethalvt år er fullt akseptabelt. Det er åbruke mer enn et halvt år som er forkastelig.Tilsvarende kan en rammebetingelsevære å ikke bruke mer enn100 000 NOK. Et lavere kostnadsforbruker kjærkommet, men ingenbetingelse.Å finne den riktige balansenmellom ønskene og behovene fraoppdragsgiver og oppdragstakerer selvsagt en utfordring. Dengode, gamle forhandlingsregeleni denne tilretteleggingsfasengjelder i fullt monn her, nemlig åbruke en tredjedel av tiden på åtenke hva en selv vil, og to tredjedelertil å tenke på hva denannen part vil.10 Prosjektledelse nr. 3 -2009

Rammebetingelser, eller ”Terms ofReferences”, er selvsagt viktig forethvert prosjekt, uansett størrelse. Deter innenfor rammebetingelsene budsjetterog fremdriftsplaner lages. Menfor små prosjekter kan rammebetingelseneegentlig være nok informasjontil å lede prosjektet mot sitt mål.Rammebetingelser, formål og prosjektmålhenger nøye sammen. Menmens rammebetingelsene bare kanendres av oppdragsgiver, bør i småprosjekter prosjektleder og hans ellerhennes team kunne bruke både sinøkonomiske, tekniske og sosiale ressursetter egen situasjonsoppfatning.Da vil en prosjektkontrakt for et mindreprosjekt kunne være langt enklereutformet enn for et stort og komplisertprosjekt.Så er det viktig å være klar over at prosjektkontrakter,selv om de er forbilledligforhandlet frem, kan være vanskeligereå administrere enn rutinekontrakterog standardkontrakter.Fordi prosjektarbeid fortsatt er mereller mindre ”unikt”, kreves ofte nyeløsninger, og arbeidsinnhold ogarbeidsform kan endre seg over tid.Kontraktsoppfølgingen kan derfor blilike krevende som i de store prosjektene,men oppfølgingsmåten bør væreganske annerledes. Ekstrem tallgymnastikk,som ofte er nødvendig i storeog kompliserte prosjekter, bør vikeplass for mye mer nærkontakt, andretyper møter hvor det sosiale aspektet,samarbeidsformen og den gjensidiglæringen og utviklingen står sentralt.Et tillitsfullt miljø øker sjansen for atpartene ikke fristes til å utnytte informasjontil kun egen fordel.Med NFPEt helt klar oppfølgingsobjekt er prosjektbudsjettet.Et budsjett er i segselv den beste antakelse om fremtidigeøkonomiskegjennomuttellinger.40 årMan kantvinge side 6seg til å overholde et nøyaktigplanlagt pengeforbruk gjennom stramstyring. I store prosjekter vil jo selvsmå prosentvise avvik fra et budsjettfort bety store summer i absolutte tall.Derfor er det fornuftig å overholdeprosjektbudsjettet stramt i store prosjekter.I små og mellomstore prosjekter vilbudsjettavvik sannsynligvis være langtmindre skadelig. Det kan derfor væregrunn til å bruke den økonomiskerammen som styrende, og budsjettetsom forslag til forbruk av pengerunderveis. Dette gir rom for nødvendigebudsjettjusteringer underveis, foreksempel ved milepæler. For mangesmå og mellomstore prosjekter er faktiskkostnadene mindre viktig enn tidog funksjonalitet. Det hjelper ikke åoverholde et budsjett om sluttresultatetblir en fiasko.Den enkleste måten å lage prosjektbudsjettfor små og mellomstore prosjekterer derfor å la ansvarlige for ulikebemyndigelsesområder i prosjektetkomme med sine egne budsjettforslaginnenfor prosjektets rammebetingelser.Noe som betyr at det første budsjettetegentlig bør utformes av prosjektlederensom et rammebudsjett.Med det som utgangspunkt anmodesde enkelte bemyndigelsesansvarligeom å lage egne, lokale budsjettforslag.Forslagene koordineres og forenes i egnebudsjettmøter. Det prosjektleder fåransvaret for, er at budsjettforslageneikke overstiger rammebetingelsene.Prosjektlederen bør da også ta hensyntil uforutsette utgifter, gjerne sammenfatteti ”administrative utgifter”. Dettedekker alt fra ikke planlagte lunsjer,ikke planlagte reiser og andre transportutgifter,småinnkjøp og ugifter avmindre art som det ikke var tenkt påda prosjektet startet. I små og mellomstoreprosjekter er det ikke urimelig åberegne opptil 15-20% ekstrapåslagfor dette. Det gir også prosjektledermulighet til å fullføre prosjektet på enanstendig måte selv om oppdragsgiverskulle side 12 begynne å knipe inn på bevilgningeneetter hvert.Påmelding haster! Se www.nordnet2008.noEn viktig grunn til en slik løsere budsjetteringsform,er også at de rene økonomiskeuttellingene i små ogmellomstore prosjekter ofte ikke samsvarermed den faktiske arbeidsinnsatsensom gjøres. I store prosjekter bokføresalle forbrukte timer og kostnader oppmot prosjektets budsjett og rammebetingelser.Men i små prosjekter er detlangt mer vanlig at det påløper myeekstra arbeid som er vanskelig å bokføre.Både prosjektleder og medarbeideremå ofte akseptere lange dager,tapte weekender og så videre for å nåmilepæler, uten at dette regnskapsføres.Regnskapet vil derfor ikke gjenspeileden reelle ressursbruken, og av dengrunn er en detaljert budsjettoppfølgingmindre nødvendig.Ofte holder det med å registrere direktepåløpne kostnader ved milepælene,og ikke bruke unødige krefter på hyppigeog omfattende regnskapsrutinerog rapporter. Så lenge prosjektet nårsitt mål innenfor de økonomiske rammebetingelsene,skulle det være godtnok. Sneversynte ”bindersdirektører” ilinjefunksjoner kan drepe både fremdriftog entusiasme i mange mindreprosjekter. Poenget er å komme i målog lykkes, ikke å gjøre overivrige regnskapsbyråkraterlykkeligere.Konklusjonen er at det viktigste i småog mellomstore prosjekter bør værerammebetingelsene. Spesielt de økonomiske.Og disse bør være såpassromslige at de gir prosjektleder frihettil å kunne ”bevege målet”, om detteer fornuftig og nødvendig etter hvertsom prosjektarbeidet utvikler seg ogstadig ny informasjon og ny innsiktkommer til. Så lenge vi ikke kan spåfremtiden med særlig grad av sikkerhet,bør denne forståelsen lede til at ihvert fall små og mellomstore prosjekterblir gitt anledning til å arbeideunder enklere, mer dynamiske og meransporende frihetsgrader enn det somkjennetegner kontrakttering og budsjetteringi de store og komplekse prosjektene.Prosjektledelse nr. 3 -2009 11

Eierstyring av ”strangers”- prosjekterEierstyring er et område innen prosjekthåndtering som det børkomme mer fokus på. Særlig for prosjektledere av store, komplekseprosjekter er eierrollen av særdeles stor betydning.Vi besøkte derfor leder for Metier Consulting, Paul Torgersen, ogba han utdype denne viktige rollen, med skråblikk på prosjektersom ikke ligger innenfor prosjekteiers vanlige kompetanseområdeog rammeverk, såkalte strangers.Av SVERRE AAMODTKan du si litt om prosjekteiershovedoppgaver, og noe om prosjekteiersrolle overfor prosjektleder?- Prosjekteiers oppgave er i korte trekk åsørge for at riktig prosjekt blir igangsattog støtte prosjektledelsen undergjennomføring. På en annen måte kanman si at prosjekteier er den som eropptatt av forretningsmålene til prosjektet– hva skal oppnås gjennom prosjektet?Mens prosjektleder skal levere spesifisertinnhold til avtalt tid og kostnad.I denne forbindelse vil jeg si det slik atmens prosjektledelse etter hvert erblitt et veldefinert og vidt kjent fag, ereierstyring av prosjekter derimot etfag som få behersker godt.”.. hva skal oppnås gjennom prosjektet”- er prosjekteiere generelt settflinke til å definere prosjektene ogmålsettingene?- Jump to the conclusion er - litt flåsetesagt kanskje – men er den mestutbredte metoden for å definere prosjekter.Det er nesten utrolig hvor tilfeldigstore investeringsprosjekter blirtil. Tydelige prosesser samt objektivealternativ- og lønnsomhetsvurderingerer ofte mangelvare. Det er også frustrerendeå se, når man kjenner problemstillingenfra innsiden, hvordansterke krefter driver gjennom åpenbartdårlige prosjekter til tross for at detforeligger klare og faglige fundertebeslutningsunderlag.Du sier at prosjekteiers oppgave er åsørge for å igangsette riktig prosjekt.Hva er beslutningsgrunnlagetfor å kunne velge et”riktig” prosjekt?- En av prosjekteiershovedoppgaver er å sørgefor at prosjektinvesteringenegir best mulig avkastningeller nytte. Dethandler om å ta seg tid tilå velge det beste prosjektetog å følge opp prosjektetog fokusere på nytteog gevinstuttak gjennomhele livsløpet.SuksessFiaskoMange prosjekteiere konsentrererseg utelukkendeom kostnader og kostnadskontroll.Et viktig tema, men detteer kun halvejobben.- Betydningen av å velge riktig prosjektkan illustreres slik…(se under, Fig. 1).Det er åpenbart hvilken rute manønsker å havne i og hvilken man ikkeønsker å havne i. Det bør imidlertidogså være klart at det er langt bedre ågjennomføre riktig prosjekt dårlig (foreksempel med kostnadsoverskridelser ogforsinkelser) enn å gjennomføre feil prosjektbra. Dette fordi med feil prosjektblir hele investeringen bortkastet.ProsjekteierperspektivOk+Riktig prosjektutført dårligIkke okOkIkke okFeil prosjektutført Bra!SuksessProsjektledersperspektivFigur 1 Suksess i prosjekteiers perspektiv kontra prosjektledersperspektiv. Kilde: Fritt etter prof. Knut Samset.12 Prosjektledelse nr. 3 -2009VanligeprosjekterKjent rammeverkUtviklingsbehov

- Mitt første oppdrag i Metier var åetterevaluere et mellomstort prosjekt ien offentlig virksomhet som haddeopplevd kostnadsoverskridelser og forsinkelser.Siste post i budsjettet var åkonservere anlegget for eventuellframtidig bruk. Underveis i byggingenhadde prosjekteier oppdaget at manikke hadde råd til å idriftssette anleggetog det har senere aldri blitt tatt ibruk!!! Da blir forsinkelser mindre viktige.- En annen gang gikk det bedre; vi blesatt til å gjennomføre en tidligfaseanalyseav et byggeprosjekt med en anslåttinvesteringsramme på om lag 150 millionerkroner. Vi stilte tidlig spørsmålstegnmed prosjektets fundamentog arrangerte derfor en dags samlingmed prosjektets interessenter ogbehovsstillere.Etter endt dag var behovet redusert tilet OB Wiik telt og noen lasteramper;prosjektet ble nedlagt og 150 millionerspart for kunden. En morsom kuriositetvar at vi etterpå slet noe med å fåbetalt for oppdraget; kunden haddeikke noe prosjekt å regnskapsføre kostnadenpå!Det er likevel kostnadsoverskridelserog forsinkelser somfår mest omtale og oppmerksomhet.Det er antagelig fordidet er mer konkret og målbart.Så sa du at prosjekteiers oppgave varogså å gi støtte til prosjektledelsenunder gjennomføring. Hva er dinerfaring på dette område, og hvilkeråd kan du gi?- Ja, støtte til prosjektleder er prosjekteiersandre sentrale oppgave. På detteområdet, er det som oftest de såkalte”strangers”-prosjektene som skaper destørste utfordringene. Strangers er prosjektersom er fremmede for virksomheten.Det som gjør at et prosjekt bliren stranger er:• Ny type prosjekt for virksomheten– typisk kan være gjennomføringav et IKT-prosjekt i en virksomhetsom aldri har gjort det før.• Prosjektet er flere ganger større enndet man har gjort før. Plutselig kanikke prosjektleder ha alt i hodetlenger, men er avhengig av en størreorganisasjon og systematikk.• Prosjektet skal gjennomføres underet uvanlig høyt tidspress for å nå enmilepæl.- Kombinasjonen av disse faktorene forbedrerikke situasjonen. Prosjekteiermangler ofte tilstrekkelig respekt fordenne typen prosjekter – virksomhetener jo normalt god på prosjektgjennomføring!En hovedutfordring er at detvanlige rammeverket eller kvalitetssystemet(les: rutiner, metoder, maler, verktøy,organisering, kompetanse osv.)Prosjekteierman vanligvis jobber etter, ikke lengerperspektivhar gyldighet. Det går for eksempel sjeldentbra å bruke virksomhetens rammeverkfor bygging av hus, til ågjennomføre IKT-prosjekter. Ok+Riktig prosjekt- Men vi har sett utført flere dårlig som har prøvd.I slike tilfeller er det viktig at prosjekteieretablerer et selvstendig risikobildeog iverksetter særskilte tiltak. Sentralepunkter er å skaffe til veie nok personellSuksessUt fra pressen kan det se ut som omdet nesten bare er det offentlige somstår for budsjettsprekker og prosjektskandaler- er det et riktig bilde?- Det er som oftest store offentligeprosjekter som havner i medias søkelys;”budsjettsprekk”, ”manglende styring”,o.l. Men Metiers erfaring er atslike problemer like ofte og i like storgrad skjer i det private næringsliv. Deter bare det, at i den offentlige virksomhetavdekkes feil og mangleroftere, raskere og mer høylydt nettopppå grunn av offentligheten og mediaskonstante søkelys.Hva slags tiltak blir gjort for å bedrestyringen med større prosjekter?- Det vi ser nå er at de største offentligeaktørene begynner å gå i front på dettemed eierstyring. De problemstillingenevi har snakket om her er bakgrunnenfor at Finansdepartementet, og nåogså Oslo kommune, har inngått enrammeavtale med Metier og andre forkvalitetssikring Ok av store investeringsprosjekter.Det første kvalitetssikringspunktet(KS1) har prosjekteiers perspektivog består i å etterse at man velgerriktig prosjekt, mens den andre kvalitetssikringen(KS2) har prosjektledersperspektiv og omfatter en gjennomgangav prosjektplaner og budsjetter.med relevant erfaring, implementeretydelige rutiner for prosjekteierstyringIkke ok Feil prosjektog etablere et tilpasset rammeverk. For andre kunder i offentlig og privatutførtsektorBra!gjennomgår vi prosjektene- I tillegg er det få prosjekteiere og underveis – hva kan forbedres? – ogprosjektledere som tar konsekvensen etterpå – hva gikk galt og hvordan kanav at virkelig tidsstyrte prosjekter har vi forbedre oss til Prosjektleders neste gang?en iboende svært høy kostnadsrisiko! SuksessperspektivDette er nærmest å betrakte som en - Dette er krevende, men spennendenaturlov.oppdrag, avslutter Torgersen.FiaskoVanligeprosjekterStrangersKjent og egnetrammeverkKjent rammeverkIkke okUtviklingsbehovUtviklingsbehovFigur 2 Utviklingsbehov i vanlige prosjekter som ligger innen kjernekompetansentil virksomheten sammenlignet med strangers.Prosjektledelse nr. 3 -2009 13

Først i Norge:NFP er godkjent av IPMA til å foretavalidering av opplæringsprogram motIPMA’s kompetansekrav for sertifisering.Jorunn Wolstad leder valideringsarbeideti Norge på vegne avNFP, og har også deltatt i utvikling avkonseptet i regi av IPMA. Det er hundrevisav bedrifter som tilbyr kurs iprosjektledelse, og IPMA’s valideringssystemer et unikt verktøy for å beskrivei hvilken grad et gitt kurs/programdekker temaer som det er forutsatt enkandidat skal beherske for å kunnesertifiseres etter IPMA’s 4L sertifiseringssystem.Gjennom selve sertifiseringenvurderes i tillegg prosjektlederenserfaring også hans/ hennes evnetil å omsette kunnskap i praksis.Validerte tilbud kunngjøres både påNFP’s og IPMA’s hjemmesider.– Vi holder på å validere flere programnå, men Holte Consulting er den førstesom har gjennomgått hele prosessenetter den internasjonale standardentil IPMA, sier hun.Holte Consulting leverer både konsulenttjenesterog kurs innen prosjektledelseog opplever et økende fokus påfaget. De ser også at flere firmaer profesjonalisererseg innen dette området.Deres konsulenter gjennomfører i dagprosjektledelse av flere titalls prosjekterinnen ulike bransjer, og kombinereroperativ erfaring fra prosjektermed ledende faglig og pedagogiskkompetanse til å gi kurs som ”vekker”deltakeren og skaper varig læring.Dette er også et viktig og nødvendigskritt på veien mot sertifisering. De sersin viktigste rolle gjennom å kobleprosjektteori til praktiske erfaringer,gjøre prosjektfaget spennende og settesine kunder i stand til å omsette læringtil tiltak som gir bedre prosjekter.Hva mener så Holte Consulting ASom valideringsordningen? Vi har stiltnoen spørsmål til adm.dir. Are Strøm:Se etter dette kvalitetsstemplet:Bare de kurs eller programinnen prosjektledelse som viserdette stemplet, er validert i hhtIPMA’s internasjonale krav.Hva betyr denne evalueringen forHolte Consulting AS?- Den blir en viktig del av vår fremtidigeløsning for prosjektlederopplæring,der livslang læring står i sentrumog utviklingsbehovene til hver enkeltdeltaker ivaretas på en helt ny måte iutviklingsprogrammet. Den vil ogsåbidra til å møte ønsket fra stadig flerebedriftskunder om å levere et programsom kan bidra til sertifiseringgjennom IPMA.Hvordan tror du næringsliv ogoffentlig sektor ser på at et opplæringsopplegger evaluert og følgesopp av andre?- Vi får allerede svært positiv responspå det elementet av kvalitetssikringsom dette medfører, samt den internemarkedsføringseffekten det har overforde bedriftsinterne deltakerne hosvåre kunder.Hva vil en slik evaluering betyr forpotensielle kursdeltakere?-For det første vil det gi økt anerkjennelsefor hver enkelt deltaker både iNorge og internasjonalt. For det andreåpner det en dør til sertifisering ogpersonlig utvikling gjennom IPMAsitt sertifiseringsprogram.Hvordan ser du for deg at fagetutvikler seg i fremtiden?-Selv om det vil være vesentlig utviklingav metodikk innen blant annetplanlegging og usikkerhetsstyring, servi at hos organisasjoner som har oppnådden viss prosjektmodenhet, handlerdet nå om å integrere personligutvikling av lederegenskaper og industrispesifikkkompetanse med prosjektspesifikkkompetanse. Dette gir behovfor en tredelt sertifisering der PMI sinPMP sertifisering kan ligge i bunnsom et kompetansegrunnlag innenprosjektfaget, med påbygning innenfor eksempel testledelse, SCRUM ogITIL for IT prosjektledere og kurs rettetmot prosjektering og benyttelse avspesifikke kontraktsmodeller innenbygg. IPMA sin sertifisering syr dethele sammen og gir fokus på personligutvikling både faglig og i forhold tilegen adferd.Noe spesielt ønske for framtiden?-Gjenbruk av erfaring er sentralt forøkt lønnsomhet i prosjekter, men ogsåkomplisert, da alle prosjekter er ulike.Vi utvikler nå neste generasjons syste-14 Prosjektledelse nr. 3 -2009

mer for planlegging og usikkerhetsstyringav prosjekter basert på erfaringsprosjektfra et nettverk av organisasjoner.Mye spennende skjer på området,blant annet innen byggenæringen, ogjeg håper vi får se fungerende løsningersom reduserer feil i prosjekter vedgjenbruk av erfaringer innad i et selskapså vel som på tvers av industrier.Holte Consulting AS leverer etmodulbasert program, med 11standardmoduler, med bådegrunnleggende opplæring innenprosjektfaget og spesialkursknyttet til viktige kunnskapsområderinnen prosjektledelse.Ulike former for interaktivlæring kombineres med klasseroms-undervisning.Med NFPgjennom 40 årside 6FAKTA:• IPMA – International Project Management Association, er enparaplyorganisasjon for nasjonale foreninger fra nærmere 50 land. Disserepresenterer til sammen over 140.000 medlemmerSe www.ipma.ch• IPMA 4LC er IPMA’s sertifiserings-ordning i prosjektledelse, akkreditert ihht ISO 9000, i fire nivåer. Ordningen er unik i den forstand at den etterprøver prosjektlederens kompetanse, dvs både kunnskap, erfaring og evne tilå omsette denne i praksis. Det er pr 2008 sertifisert ca 89.100 prosjektledere på verdensbasis.• REP – Registration of Education Programmes – er IPMA’s ordning for åvalidere i hvor stor grad opplæringsprogram er i overensstemmelse medIPMA’s sertifiseringskrav mht kunnskap.• NFP – Norsk forening for prosjektledelse. Foreningen består av etsentralstyre og lokalstyrer i de største norske byene. Foreningen har ca 600personlige medlemmer og 40 bedriftsmedlemmer.Se www.prosjektledelse.org• Kvalitet : Helheten av egenskaper en enhet har og som vedrører dens evnetil å tilfredsstille uttalte og underforståtte behov.(iht ISO 9000)• Validering betyr ’å gjøre gyldig, bekrefte gyldigheten av’. Iblant brukes ordetdessuten med betydningen bedømme, evaluere.Påmelding haster! Se www.nordnet2008.noHar DU et kurstilbud og ønsker nærmere opplysninger om validering, kan dukontakte jorunn.wolstad@c2i.netside 12Adm.dir. Are StrømProsjektledelse nr. 3 -2009 15

Hjelp,jeg har blitt prosjektleder. Del 3Vår vordende prosjektleder er så langt fornøyd. Han føler at hanhar startet prosjektet på en god måte, avdekket prosjektets mål oghar kontroll over tid, leveranse og økonomi. Han har til og med fåtttil en god relasjon til styringsgruppen. Hva kan da gå galt?Av TIMM SANDERSJeg vil i denne artikkelen ta for megen av de mest forsømte (les glemte)sider i prosjektet, ”interessentanalysen”.For selv om vi på papiret har kontroll,selv om vi føler at vi er i rute – så kanintet være lenger fra sannheten ennakkurat den troen. Hvorfor? Jo, fordiom det tilsynelatende er enighet omprosjektets mål og fremdriftsplan, såkan det være store motstridende interesserog agendaer blant prosjektetsinterne og eksterne aktører.En ”interessentanalyse” er kort fortalten analyse som skal avdekke prosjektetsviktigste interessenter, og hvordande vil forholde seg til prosjektet.Hvilke muligheter og trusler de vilrepresentere, og ikke minst hvilke tiltaken skal iverksette overfor interessentene,til prosjektets beste. Denne analysenvil også være et viktig bidrag til”risikoanalysen” som vi tok opp i forrigeartikkel.uten tanke på at medlemmene av styringsgruppenkan ha totalt forskjelligeinteresser i prosjektet. For at vår prosjektlederskal ha en sjanse til å lykkes,må han avdekke disse forholdene såraskt som overhode mulig.Det tragiske i det hele, er atom vår prosjektleder ikkeavdekker hvilke interesser,holdning og innflytelse deenkelte aktørene har i prosjektet,og prosjektet grunnetstore motsetninger mislykkes..– gjett hvem som fårskylden?Til tross for at det å gjennomføre eninteressentanalyse kan være megetviktig for gjennomføringsevnen tilprosjektet, så er det ofte en svært følsomøvelse. De fleste liker, forståelignok, ikke å være med i en slik analyse.Så ikke ”vift” med dokumentet i tideog utide. Min erfaring er at dettedokumentet må og bør behandlesmed varsomhet og kun i prosjektetsinnerste kjerne.Målsetningen med interessentanalysener som sagt at prosjektgruppen skalbli klar over de muligheter og truslersom sentrale aktører eller interessenterrepresenterer, slik at ”prosjektet” kandrøfte og gjennomføre tiltak til prosjektetsbeste.Analysen gjennomføres i utgangspunktetsom et gruppearbeid internt iprosjektet, og resultat føres inn i etskjema som er satt opp i en tabellariskform, for å få en oversiktlig struktur.Gjennomføring av interessentanalysenVår prosjektleder er vel forberedt, hansamler prosjektgruppen så tidlig sommulig, og starter analysen med at prosjektgruppenmå avklare 2 spørsmål.1. Hvem blir påvirket av prosjektetog prosjektets målsetning?2. Hvem kan påvirke utfallet eventueltgjennomføringen av prosjektet?Ved å stille disse spørsmålene, får prosjektgruppensvar på hvem som erprosjektets interessenter. I førsteomgang, ikke vær beskjeden, ta medalle de du mener som kan påvirkeprosjektet på en eller annen måte.Disse svarene føres opp i tabellens førstekolonne. Vi har nå fått en oversiktsom vi kan jobbe videre med.Jeg har opplevd at organisasjoner somhar ønsker å bedre effektiviteten ogredusere kostnader, har kommet heltgalt ut i å gjennomføre prosjektet og iå oppnå de uttalte mål. Prosjekteierhar etter beste mening satt sammenen styringsgruppe fra alle berørte parter,for at de sammen skal kommefrem til den beste løsningen, menInteressentAvdelingsleder, driftInteresse iProsjektetKan miste sinstilling om driftoutsourcesViktighet(a,b,c)Holdning(+3,0,-3)Innflytelse(H,M,L)Strategi for løsningb -2 L Avdelingsleder har ikke direktemakt til å stoppe eller endre prosjektesmål. Men han kan forstyrregjenomføringen, lage dårligstemning eller uro i org.Tiltak: involvere, se på forslag tilalternative og motiverendearbeidsoppgaver16 Prosjektledelse nr. 3 -2009

Neste øvelse blir å finne ut hvorforinteressentene kan være interessert iprosjektet. Svarene på disse spørsmålenefører vi i tabellens annen kolonnepå den respektive interessent. Værklar over at her kan svarene varieremye. Alt fra at enkelte vil føle at prosjektetvil bidra til en mer meningsfylthverdag, til større synlighet, makt,kostreduksjoner, til effektivisering etc.Men vær også klar over at enkelte kanha en sterk negativ interesse i prosjektet.Det kan komme av mange årsaker,for eksempel at prosjektets målsetningvil medføre en større uønsketendring av enkeltes arbeidssituasjon,status, makt etc.Disse spørsmålene er svært viktig åavklare, da de kan ha en direkte innvirkningpå prosjektets gjennomføringsevne.I kolonne tre setter vi en ”karakter” påhvor viktig de respektive interessenterer for å oppnå målsetningene til prosjektet.Med andre ord, vi må gjøre ossopp en mening om hvem av interessentenesom har størst innflytelse på åpåvirke prosjektets mål, på godt ogvondt. Her kan en bruke en tallskala fra1 til 3, eller en karakterskala f.eks A, Bog C. Hvor f.eks A er betyr meget viktigog C betyr mindre viktig. Den nestelogiske øvelse er selvfølgelig å samle deviktigste interessenter først.Vi vil kunne oppleve at en interessentkan ha forskjellige viktighetsgradgjennom prosjektets faser, dette kanløses ved å splitte opp kolonne tre(hvor viktig) i ytterligere tre kolonner.F. eks før, under og etter prosjektet.I den fjerde kolonnen setter vi enkarakter på holdningen til interessenten,dvs. hvor positiv eller negativ eninteressent er til målsetningen i prosjektet.Dette kan gjøres på fleremåter. Eksempel en karakterskala somgår fra +3 til -3, hvor +3 er svært positiv,mens -3 er svært negativ. Bruk enskala som du synes er hensiktmessig.Kolonne fem i vår analyse, skal viseinteressentens innflytelse i forhold tilprosjektets gjennomføring og måloppnåelse.Dette beskrives gjerne med H(høy), M (middels) og L (lav).Om en ser kolonne tre, fire og fem isammenheng, vil en raskt kunne få etbilde på hvor de største truslene ligger.En viktig interessent som er svært negativog har høy innflytelse, må vurderesmed løsninger som er totalt annerledesenn en interessent som er mindre viktigog positiv til prosjektets mål.Til nå har utarbeidelsen av interessentanalysenvært en akademisk diskusjoninternt i prosjektgruppen. Den virkeligvanskelige jobben ligger i hvordanvi skal løse utfordringene som ligger idet at prosjektets interessenter ogaktører, har forskjellige agendaer ogmål i forhold til prosjektets mål.Disse strategier og løsninger føres inni kolonne seks. Her beskrives den strategifor løsning, som skal brukes for åfå støtte og å redusere risiko (les hindringer).Husk på at interessenter kan være altfra presse og media, ansatte (alle nivåer),kunde, ledere, osv. Årsaken tilmotstand og støtte kan variere alt fraposisjonering, forskjeller i kultur,makt, skam, status, venner og familiesoppfatninger.. Med andre ord.Hvilken strategi vår prosjektleder skalbruke for å snu motstand til støtte,kan variere sterkt fra interessent tilinteressent.Om jeg har skal gi noen råd, så mådet være å tenke ”bredt og dypt”.Bredt fordi støtte og motstand kankomme fra hold som kan virke overraskende,og dypt fordi årsaken tilstøtte og motstand kan være såmangt. Still deg gjerne spørsmålet”hvorfor” flere ganger. Prøv og finn utårsakens årsak.Det store spørsmålet du må stille deg,er hvordan skal du få sentrale aktørertil å kjenne på sitt ansvar og å deltaaktivt i prosessen til prosjektets beste,med et ekte og positivt engasjement.Timm Sanders er ansatt i Avenir oger leder for en av de største fagmiljøerinnen prosjektledelse i Norge.Han er flittig brukt foreleser iledelse, motivasjon og kommunikasjon.Avenir er et datterselskap av EDBBusiness partner og er ledende påforbedring og nyskapning gjennomteknologi og forretningsforståelse.åmelding haster! Se www.nordnet2008.noProsjektledelse nr. 3 -2009 17

Steg Port baserte Prosjektgjennomføringsmodeller.En forutsetning for aktiveierstyring i prosjekterProsjekt som arbeids- og ledelsesform har et relativt godt definertformat og skal kunne gi tydelige roller under planlegging og ledelseav et prosjekt. De siste 20 årene har det blitt etablert flere standarderfor prosjekt og prosjektarbeid, hvor PMI’s PMBOK (ProjectManagement Body of Knowledge) er trolig den mest kjente. Formåletmed en standardisering av begreper og metoder er for å kunne ha gjenkjennbarheti arbeidsmåter, ledelse og leveranser.Av JON LEREIMImidlertid har det de siste 10-12 årdukket opp spesifikke prosjektgjennomføringsmodellersom eksponererroller enda bedre enn hva de internasjonalestandardene angir. Vi snakkerher om såkalte generiske prosjektgjennomføringsmodellermed porterog steg (Stage Gate Project ExecutionModels).Første kjente industrielle versjon avdenne kategori er L.M.EricssonsPROPS-modell, som har dannet skolefor mange prosjektgjennomføringsmodellertil selskaper i ulike bransjer. INorge har Telenor sin modell som eren avart av PROPS—modellen,StatoilHydro sin CVP- modell byggerpå de samme prinsippene.Andre aktører har etablert sine stegportmodeller. WMS(Wilhelmsen MaritimeServices) har en variant, tilsvarende harAker Solutions, Mesta, Statsbygg,Forsvarsbygg og Entra.Hva er det som er det grunnleggendenye med disse modellene sammenlignetmed tidligere prosjektmodeller?La oss starte med å beskrive en generiskprosjektgjennomføringsmodell medporter og steg.Dernest gjennomgår vi rollene knyttetopp mot modellen.Generisk prosjektmodellModerne prosjektgjennomføringsmodellerer designet som en stegvisprosess fra start til ferdigstillelse. Enslik generisk modell bør kunne brukesinnen de fleste bransjer, gitt at den erdesignet på et overordnet nivå, detvære seg IT, telekommunikasjon, byggog anlegg, olje & gass, utvikling så velsom for omorganisering og reengineering.Imidlertid kan modellen tilpassesulike problemstilling i underprosessertil hvert steg i den overordnete generiskebeskrivelsen. En steg/port basertprosjektgjennomføringsmodell erprosessorientert med faser /prosessteg.Prosessperspektivet er helt i tråd medhvordan PMI gjennom PMBOKbeskriver prosjektløpet.Fra hvert prosessteg er det en leveranse tilneste fase. Denne leveransen dannerbasisen for beslutningsgrunnlaget til derespektive beslutningsporter. Dermedfår man en form for intern leverandørkundekjedei prosjektet, fra fase til fase.En slik design gir vesentlig høyerepresisjonsnivå enn hva man hadde medtidligere prosjektmodeller.Med denne designen er neste fase merpresis på hva som skal leveres fra foregåendefase, noe som i sin tur gjør detlettere å levere hva som kreves.Det som i tillegg er inkludert i en stegportbasert prosjektmodell er enformell beslutningsport mellom hver fase.For hver beslutningsport skal det være etbeslutningsgrunnlag knyttet opp mot enBeslutningsport vs MilepælProsjekteierLedelsesverkt øy:BeslutningsporterB es lu tn in gNeiM ilep æ l: Akkumulert resultatav ferdigstilte aktiviteterJaBeslutningsport:Beslutning hvorvidt fortsetteFigur 1 Illustrasjon på generisk prosjektgjennomføringsmodell. Modellen består av faser,beslutningsporter, BP, mellom fasene og med tilhørende beslutningsgrunnlag BPG18 Prosjektledelse nr. 3 -2009

sjekkliste med tilhørende dokumentasjon.Dette er ikke eksplisitt inkludert iPMBOK sin prosessbeskrivelse.G enerisk ProsjektgjennomfProsjekteierøringsmodellBP: BeslutningsportBeslutn.JaEn annen viktig faktor knyttet til formaliseringav beslutningsporter ertydeliggjøring av roller i vesentlig høyeregrad enn før.Rollen til prosjekteier er forsterket ogansvarliggjort, samtidig som leveranseogresultatansvaret er tydeliggjort forprosjektlederen.Disse perspektivene er beskrevet nærmere iunderkapitlet Eierstyring av prosjekter.For hver fase er det ofte 5- 10 milepæler,det vil si 5-10 milepæler mellomhver beslutningsport.Beslutningsporter og milepælerEn beslutningsport er et formelt punkthvor det skal tas stilling til hvorvidt detgrunnlag for å starte neste fase av prosjektet.Perspektivet er fremover, og prosjekteierskal ta beslutning sammen medstyringsgruppen.Viktige spørsmål som skal stilles erfølgende:-Er det riktig å bruke ressursene på fortsattsatsning og utvikling av det aktuelleprosjekt?-Er det riktig prioritering i forhold tilandre initiativ i prosjektporteføljen?En milepæl er det aggregerte resultatetfra de forutgående aktivitetene. Dermedoppsummerer milepæler historien ogverdiskapningen frem til en milepæl,mens beslutningsporten peker fremover.Det er særdeles viktig å forstå forskjellenemellom en beslutningsport og milepæl,og er visualisert i figur 2.Dette gir prosjekteier en frihet til å si ja ien beslutningsport, selv om ikke alle milepælerog planlagte leveranser er på plassinnen den aktuelle beslutningsporten.Da har prosjekteier og styringskomiteenmulighet til å fortsette inn i neste faseved å ta en beslutning på ikke komplettfaktagrunnlag, men på tilstrekkeliggrunnlag.Forretnings -id eBP1K onseptBP2DesignEierstyring av prosjekterEierstyring og selskapsledelse er implementerti virksomheter, såkalt corporategovernance.Det øker fokus og bidrar til tydeliggjøringav eieransvaret i virksomhetene.Disse prinsippene er fullt ut overførbaretil prosjekter også, og benevnessom eierstyring av prosjekter.Dette er kanskje det minst utvikledeelementet i moderne prosjektledelse ogprosjektgjennomføring i dag, og måforsterkes vesentlig.Prinsippet er forsøkt illustrert i figur 3.Det viser rolledeling mellom prosjektlederog prosjekteier.Prosjektleders rolle.• Prosjektleder har det primære ansvaretfor å lede, planlegge, styre oggjennomføre prosjektet innenfordets rammer slik de fleste kjenner det.• I tillegg må prosjektleder i en stegport modell legge frem et spesifiktbeslutningsgrunnlag ved hver avbeslutningsportene. De formellekravene til denne dokumentasjonenligger ofte i sjekklister som skal fyllesut med tilhørende bakgrunnsdokumentasjon.Dette er nytt i forhold tilklassiske prosjektmodellerog tradisjonell prosjektstyring.Prosjekteiers rolle.Prosjekteier blir en kritisk rolle vedaktiv eierstyring av prosjekter.Prosjekteier skal ved hver beslutningsportsørge for:• Ta beslutning hvorvidt det er riktigBP3K onstruksjon/kodingNoImplement/Testing.BPG1 BPG2BPG3 BPG4BPG5Prosjektleders ansvarEierstyring av prosjekterFigur 2 Illustrasjon for å synliggjøre forskjell mellom beslutningsport og milepæl. Milepæler resultatet av foregående aktiviteter, mens en beslutningsport peker fremover.BP4BP5og forsvarlig å starte neste steg iprosjektgjennomføringen, eller omdet må skaffes mer dokumentasjonfør man sier GO.• Prosjekteier må se det enkelte prosjekt/initiativi lys av virksomhetensportefølje. Er det riktig å bruke ressurserpå å videreføre dette prosjektet iforhold til reallokering av ressurser påandre prosjekter og initiativ?• Er risikoen ved videreføring inn ineste steg/fase tilfredsstillende fordet enkelte prosjekt og for den samledeprosjektporteføljen?• Har prosjektet bindinger/avhengigheter til andre prosjekterog oppgaver som er kritiske forvirksomheten?Krav til prosjekteierProsjekteierrollen er en kritisk rolle til etprosjekt for å sikre god eierstyring ogkontroll.Personen som skal ivareta prosjekteierrollenmå inneha følgende:• Ha relevant erfaring fra ledelse avtilsvarende prosjekter• Ha helhetsperspektiv, både strategisk ogoperativt• Være beslutningssterk• Ha evne og kapasitet til å ta beslutningunder usikkerhet, på ikke komplettfaktagrunnlag• Ha evne til å prioritere• Ha myndighet og evne til å skaffeProsjektledelse nr. 3 -2009 19

Generisk Prosjektgjennomf øringsmodellEnkeltprosjektBP, Beslutningsport:B es lu tnJagrov neglisjering av denne kanskje viktigsterollen for vellykket gjennomføring avprosjektene, satt inn i et helhetlig virksomhetsperspektiv.Forr.ide/P rosjektideB P1BPG1Beslutnings -grunnlagK onseptBP2BPG2Beslutnings -grunnlagD esignBP3BPG3Beslutnings -grunnlagK onstruksjon/K odingBP4BPG4Beslutnings -grunnlagN eiImplement/T esting.Figur 3 Illustrasjon på rolledeling i et prosjekt med bruk av stegport basertmodell, rolledeling mellom prosjekteier og prosjektleder.B P5BPG5ekstra ressurser fra organisasjonendersom prosjektleder varsler behovfor mer ressurser• Avsette tilstrekkelig med tid for åutføre oppgaven som prosjekteier.• Det er hardt arbeid, ikke en symbolskrolle man ikke har tid til å utføre.Dette er meget strenge krav, men vurderessom absolutt nødvendig for å kunneivareta eierstyring i prosjektene på enprofesjonell og tilfredsstillende måte.Prosjekteierrollen er imidlertid ofte uklar,og konsekvensen blir deretter.Erfaring fra ulike virksomheter de senereårene har dessverre demonstrert til delsAvslutningskommentarerFølgende kan oppsummeres ved bruk avstegport baserte prosjektgjennomføringsmodeller:• Krav til leveranser fra hver fase girhøyere presisjonsnivå• Sikrer formaliserte beslutninger vedbeslutningsportene, hvorvidt manfortsetter inn i neste fase/steg eller ikke• Krever faktabasert beslutningsgrunnlag ved hver beslutningsport• Muliggjør aktiv eierstyring av prosjekter• Prosjekteierrollen må styrkes, ogman må trene opp aktuelle kandidaterfor å bekle denne rollen. Dissemå fortrinnsvis være rekruttert blantsenior Management, samt demonstrertreell vilje til å prioritere rollen somprosjekteier. Da først kan tilfredsstillendeeierstyring av prosjekter oppnås.www.polyrama.noSikkerhetssjalusi i glassklarLexan polycarbonat.Elegant sikkerhet!FG-godkgjentPolycarbonat er et glassklart plastmateriale, som er 250ganger sterkere enn glass. POLYRAMA 6000 er et rullesjalusisom er laget av lameller av polycarbonat, i 6 mm tykkelse oghengsler av alu-minium for å oppnå optimalt gjenomsyn ogoptimal styrke.Bergen Port-Center5314 KjerrgardenTelefon 56 14 75 70firmapost@bergenportcenter.no20 Prosjektledelse nr. 3 -2009

NORDNET- et forum for samarbeidmellom nasjonale prosjektlederforeningeri de nordiskeland.Av JORUNN WOLSTADI Nordnet-møtet i Helsinki 14.06 i årble det undertegnet formell samarbeidsavtalemellom de fem landene.I starten av 2009 representererNORDNET ca 8500 medlemmer.Norge signerer avtalen. Sverige, Danmark, Island og Finland venter på tur.Formålet med NORDNET-samarbeideter å styrke de nasjonale foreningene iarbeidet med å bidra til utvikling avprofesjonell prosjektledelse. Felles kulturellbakgrunn og forståelse av hverandresspråk skaper en plattform for åutveksle impulser innen prosjektledelse.I neste runde vil dette bety utvidettilbud til medlemmene.Vil du vite mer om det nordiske samarbeideteller mer om foreningene i deenkelte landene, se www.pmnordnet.orgDe nordiske landene arrangererfelles NORDNET-konferanser.Neste konferanse arrangeresi København 27.-29.10.2010.Prosjektledelse i et menneskelig perspektivEt prosjekt vil i tillegg alltidbestå av et team av mennesker. www.human-factors.nowww.human-factors.noHuman Factors ASProsjektledelse nr. 3 -2009 21

Muligheter iprosjekterAlle prosjekt er beheftet med usikkerhet. Studier gjennomført iNorge og England konkluderer med at håndtering av risiko / truslerer det dominerende aspekt i usikkerhetsstyring på prosjektnivå.Hvordan skal man jobbe for å få usikkerhetsstyring til å handle omeffektiv håndtering av muligheter?Av AGNAR JOHANSEN, OLE JERMSTAD OG SIVA EKAMBARAMkan sees fra forskjellige perspektiver.Her skal vi bruke systemtenkningsperspektivetfor å beskrive temaet.Systemstenkning handler om en forståelseav hvordan et system fungerer– ikke bare forståelsen av elementenesom utgjør systemet, men også relasjonmellom elementene (Senge, 1990).Et prosjekt kan betraktes som et uniktsystem (engangsforetak) som leverer etresultatmål basert på at innsatsfaktorerstyres systematisk over en begrenset /avgrenset tidsperiode. Dette systemetbestår av en organisasjon som leverervarer og tjenester og av en støtteprosess(prosjektledelsen) som har ansvar for åkoordinere og styre innsatsfaktorene,slik at resultatmålet blir levert til avtalttid, kostnad og kvalitet.Prosjektet “Praktisk styring av usikkerheti et eierperspektiv” (PUS) harsatt i gang en studie, med mål om å senærmere på mulighetssiden i prosjekter,og hvordan disse mulighetene kanoppdages og håndteres. Bak PUSprosjektet står seks viktige norske samfunnsaktørersom ser behovet av å forståog utvikle hvordan man praktisk kanhåndtere og styre usikkerhet.Aktørene er StatoilHydro, Statsbygg,Telenor, Forsvaret, Statens vegvesenog Jernbaneverket. Sammen forvalterde en prosjektportefølje på ca 70 milliarderkroner årlig. Det er derfor heltsentralt at disse aktørene evner å styresine prosjektporteføljer og enkeltprosjekterpå en effektiv måte. Ikke minster ny forståelse og innsikt i hvordanusikkerhet kan håndteres sentralt for åoppnå positive effekter og bedre styring.Usikkerhet i prosjekterUsikkerhet i prosjekter er et begrepsom har mange betydninger, men enganske felles oppfatning er at usikkerhethar noe med mangel på nødvendigviten (Austeng, mfl., 2005).Usikkerhet i et prosjekt representererenten en sjanse til å oppnå bedre resultaterenn forventet, eller en risiko for åfå dårligere resultat, eller fortsettelseav status-quo etter nødvendige tiltak.Usikkerhet består altså både av truslerog muligheter.Det har lenge vært mest fokus påhåndtering av trusler fremfor det å sepå hvilke muligheter som finnes i prosjekter.Flere forskningsresultater viserdette (for eksempel: Amdahl, mfl.,2008). Det er også skrevet lite i prosjektlitteraturenom temaet muligheter.Mulighet er i dette tilfelledefinert som et positivt utfallav usikkerhet.I denne sammenhengen, fokusererartikkelen på å karakteriseremuligheter i prosjekterog presentere grunnleggendetankegang i måten mulighetenekan utløses på.Usikkerhet isystemtenkningsperspektivetUsikkerhetsstyring er et viktig temainnenfor prosjektledelse. Dette temaetDette systemet vil være beheftet medoperasjonell usikkerhet. Denne usikkerhetener preget av uklarheter knyttettil hva vi skal levere ved prosjektslutt,hvilke del-leveranser skal produseresav hvem, hvordan vi skal løse oppgaventeknisk, hva koster det vi skal ha, hvorlang tid tar det å produsere det vitrenger, hvem er best egnet til å produserevaren eller tjenesten.Videre vil systemet være beheftet medkontekstuell usikkerhet som typisk vilkunne skyldes at verden er i kontinuerligendring. Systemet vil for eksempelbli påvirket av at:• Omgivelsene til systemet endresover tid• Det kommer nye regler ogforskrifter• Det oppstår endringer i markedetog blant våre konkurrenterSystemet er i utgangspunktet ustabiltog fleksibelt ved oppstart av prosjektetog vil ved hjelp av etablering av mål,delmål og planer opprette stabilitet ogorden. Noe som igjen medfører atsystemets usikkerhet reduseres.Systemet blir dermed gradvis mer stabiltog styrbart etter hvert som mål og planerutvikles i løpet av prosjektets tidligfase.Når systemet går fra tidligfase22 Prosjektledelse nr. 3 -2009

over til gjennomføringsfase har systemetblitt mer styrbart, men det harogså blitt mer stivt og dermed mindrefleksibelt i forhold til endringer ogmuligheter som kommer i gjennomføringsfasenav prosjektet.Usikkerhet – trusler og muligheterknyttet til prosjektet som systemNår prosjektsystemet startes opp ermulighetsrommet og dermed ogsåusikkerheten knyttet til hva man skalutvikle, hvordan prosessen bør leggesopp, hvor lang tid det vil ta, hvor myevil det koste det man skal levere (resultatmålet)og hvilke langsiktige konsekvenserskal systemet skape (effektmålet), værestor. Når man starter arbeidet medkonkretiseringen, starter man ogsåarbeidet med å konkretisere hvilkemuligheter som systemet kan gi. Pådette stadiet i prosessen kan usikkerhetvære en nødvendighet som må være tilstede for å skape løsninger som giroptimal nytte for interessentene. Førmål og planer er definert eksistererikke trusler, det er kun den positivesiden av usikkerheten, nemlig mulighetersom er til stede.Opplevelsen av trusler oppstårførst når systemet harfått definert opp målene oggitt noen i ansvar å oppnådem. Alt som kan hindre atsystemet når sine mål ellerbidrar til at sannsynlighetenfor å nå målene blir redusert,vil defineres som trusler tilsystemet.Vurderingen om en påvirkning kansees som en trussel eller mulighet, vilhenge sammen med interessentensforståelse og eierskap til målene somsystemet har. En prosjektleder som ersatt til å levere en prosjektleveranse,vet at han er ansvarlig for, og vil blimålt i forhold til om systemet levereret resultatmål til avtalt tid, kostnad ogkvalitet. Dette vil igjen medføre at nårplaner og mål er konkretisert vilprosjektledelsen begynne å definereusikkerhet mer som trusler enn muligheter.Fokuset i usikkerhetsstyringenvil dermed dreie mot å hindre ellerminimere trusler som kan bidra til atprosjektet ikke oppnår sine mål. Mensfokuset på utvikling av muligheter blirmer eller mindre forlatt.I løpet av prosjektperioden vil en rekkeinterne og eksterne forhold ikke fungeresom planlagt, som for eksempel:• Interne forhold: Mangel på kompetanse, for lite ressurser, urasjonellearbeidsmetoder, feil tekniske valg.• Eksterne forhold: Konkurrenterkjøper opp aktører – slik at det blirfærre tilbydere, nye prosjekter igangsettes i nærområdet – som gjør atprosjektet må forandre sitt konsept,nye regelverk – som gjør at tekniskeløsninger ikke lenger er akseptable,nye produkter på markedet – sommedføre at den tekniske løsningensom opprinnelig var skissert fremstårsom uhensiktsmessig eller blirdyr å drifte.Disse forholdene bidrar til å øke usikkerheteni systemet, men i motsetningtil i oppstartfasen hvor all usikkerhet varmuligheter, oppleves disse forholdenesom trusler. Styring av trusler vil dermedi stor grad handle om å minimaliserekraften disse truslene har på systemet,eller jobbe med tiltak som medførerat konsekvensene reduseres ellerminimaliseres.Det er allment akseptert at muligheteneer størst i tidligfasen, når fleksibiliteten iforhold til valg er størst og systemet er iubalanse. Men er det korrekt at det ikkefinnes muligheter i gjennomføringsfaseneller at de alltid er så små at det kostermer enn det smaker å utforske dem?Et system som skal levere en leveranseetter en avgrenset tidsperiode vil alltidoppleve at det finnes nye muligheter(internt og eksternt) som man ikke sånår mål og planer ble etablert. Det vilalltid kunne oppstå interne og eksterneforhold som kan medføre at prosjektetkan levere avtalt kvalitet til lavere kostnadeller raskere enn forutsatt hvis deutnyttes effektivt.• Interne forhold: God kompetanse iteam og god teamutvikling, effektiveressurser, rasjonelle arbeidsmetoder,optimale tekniske valg.• Eksterne forhold: Samarbeid mednye prosjekter i nærområdet – somgjør at prosjektet kan spare kostnaderved felles innkjøp, nye produkterpå markedet – som medfører at dentekniske løsningen kan forenkles.Hvorvidt disse mulighetene avdekkesog utnyttes henger igjen sammen medfokuset i usikkerhetsstyringen. Hvismulighetene oppleves eller vurderessom positive, i betydningen at prosjektetblir mer optimalt (billigere,bedre, raskere), vil prosjektledelsenjobbe aktivt for å bringe dem inn i systemetog muligheten vil bli utnyttet.Sett fra et systemperspektiv medførerdette at utnyttelsen av muligheter alltidkrever aktiv handling og energi fraprosjektledelsen sin side for å fåmulighetene inn i systemet.Dette kan illustreres på følgende vis,se Figur 1: Prosjekt som system –muligheter og trusler.Usikkerhetsstyring - styring av truslerog muligheterEn mulig definisjon på styring av usikkerheter at man aktivt styrer trusler ogmuligheter gjennom hele prosjektforløpet.Som følge av det, vil det ene fokuseti usikkerhetsstyringen handle om åhåndtere trusler som påvirker prosjektetsevne til å levere avtalt resultatmål.Det andre fokuset i usikkerhetsstyringenvil handle om å aktivt utforske ogutnytte systemets mulighetsside. I oppstartfasenhandler muligheter om hvaprosjektet skal oppnå eller skape avkonsekvenser for interessentene, dvs.fremtidige effekter og nytte. I gjennomføringsfasenvil muligheter handle omhvilke positive interne og eksterne forholdsom prosjektet kan utnytte slik atleveransen blir sikret i forhold til tid,kostnad og kvalitet.Prosjektledelse nr. 3 -2009 23

•Krav og behov.•Grunnleggendeforutsettninger.•Foretnings caseTiltak 1Mulighet 1TruslerKraft som virker på prosjektet som systemetTiltak 2ProsjektInnsatsfaktorerProsjektledelseMulighet 2Tiltak 3Mulighet 3Tiltak 4Krever kraft og handling fra prosjektet som systemMuligheterHvordan styre muligheter i prosjektetNår prosjektledere og prosjektmedarbeiderehar en tendens til å se på usikkerhetsom uønsket situasjon, vil man imange tilfeller gå glipp av mulighetersom prosjektet har i og rundt seg.Fokuset på å unngå forandringer gjør atmulighetssiden blir neglisjert.Utforsking av muligheter krever at manaksepterer tidvis ubalanse, og at manaksepterer at man ikke har vært i standtil å forutse alt som kan skje i fremtiden.Ved oppstart har ingen total oversiktover hva prosjektet skal oppnå oglevere. Noe som igjen betyr at prosjektledelsengjennom hele prosjektforløpetmå utforske og vurdere interne og eksterneforhold som kan øke måloppnåelsen.Effektiv utnyttelse av muligheter fordreren positiv holdning til usikkerhet –en aktiv holdning til at verden er uforutsigbarog usikker. En tilsynelatendetrussel kan inneholde skjulte muligheter.Måten man ser på situasjoner kanskape en betydelig forskjell. Som denfranske forfatteren Marcel Proust sa,“The real voyage of discoverybegins not in seeking newlandscapes but in having neweyes.”ResultatmålProdukt ellertjenesteMulighet 4SystemgrenseEffektEffektEffektResultatmålProdukt ellertjenesteEffektEffektEffektEffektEffektFigur 1: Prosjekt som system –muligheter og truslerVi hevder at styring av muligheter vilkreve en annen tilnærming enn trusler.Utforsking og utnyttelse av muligheterfordrer at man aksepterer ustabilitetog uorden i perioder, og at mantilfører energi til aktiv søken etter forbedringerav prosjektets tjenester og leveransergjennom hele prosjektforløpet.Utforsking og utnyttelse av mulighetervil kreve aktiv vurdering og igangsettingav tiltak fra prosjektledelsen.Uten aktive tiltak vil systemet forblistabilt og dermed vil muligheter ikkebli utnyttet, dvs. man leverer det somble avtalt når mål og planer ble fryst.Som følge av at prosjektet lever i enusikker verden vil det være naturlig åvurdere og revurdere prosjektets målog planer regelmessig. Den type revurderingerkan gjøres ved å stille grunnleggendespørsmål på hva prosjekt/ organisasjonen gjør, for eksempel:• Er målet vårt det samme eller børdet revurderes?• Hvorfor gjør vi det vi gjør nå?• Jobber vi hensiktsmessig?Det å stille og reflektere over degrunnleggende spørsmålene kan føretil at prosjektet / organisasjonenfinner og utløser nye muligheter bådeinternt og eksternt;• Internt: Hvordan kan vi utnytteresurssene bedre? Hvordan kan viløse ting raskere, billigere ogsmartere?• Eksternt: Hvordan kan vi utnyttemarkedene, ny teknologi,samarbeidet med andre prosjektereller konkurrenter osv.?Oppsummering - praktisk styring avmuligheterVi påstår at muligheter ikke nødvendigviskan håndteres på samme måte somtrusler, men at det kreves andre prosesserog tankegang rundt tema for å henteut de mulighetene som ligger "skjult" iog rundt prosjekter. Muligheter eksitereri hele prosjektforløpet.Temaets muligheter har mange fasetterog PUS prosjektet vil jobbe videremed dette temaet i 2009. Den 27.august 2009 kl. 12.00 inviterer PUSprosjektet til en workshop vedrørendemulighetssiden i prosjekter i SINTEFslokaler i Oslo. Vi ønsker gjerne innspill/ tilbakemeldinger på problemstillingerknyttet opp mot muligheteri prosjekter.(Email-kontakt: agnar.johansen@sintef.no)PUS sin hjemmeside:http://www.nsp.ntnu.no/PUS/ReferanseAmdahl, Eva; Onsøyen, Lars E.; Hald,Linda C. og Johansen, Agnar (2009):(Notat) Levende usikkerhetsledelse:Institusjonalisering av metoder,modeller og mennesker, SINTEF –Teknologiledelse.Austeng, Kjell; Torp, Olav; Midtbø,Jon T.; Jordanger, Ingemund ogMagnussen, Ole M. (2005): Rapportnr. 10, Forskningsprogrammet CON-CEPT, Norges teknisk-naturvitenskapeligeuniversitet (NTNU),Trondheim.Senge, Peter (1990): The fifth discipline– The art and practice of the learningorganization, Century Business.24 Prosjektledelse nr. 3 -2009

Med NFPgjennom 40 årside 6Om forfatterne:Agnar Johansener ansatt som seniorforsker vedSINTEF – Teknologiledelse,produktivitetog prosjektledelse.Johansen har bred og allsidig erfaringbåde som konsulent, forsker og foredragsholderinnen fagfelt prosjektledelseog prosjektstyring.Hovedfokusene innen forskningen harvært tidligfase, standardisering, prosjektoppstart,kommunikasjons- oginformasjonsbehov og usikkerhetsstyring.Han har ledet flere utviklingsprosjektersom har fokusert på utvikling avPåmelding haster! Se www.nordnet2008.noside 12prosjektleders verktøykasse og harblant annet utviklet en egen metode foreffektiv prosjektoppstart. Johansen harledet en rekke oppstartsprosesser, usikkerhetsanalyser(tids- og kostnadsanalyser)og andre prosjektrelatert utredningerfor blant annet St. Olav hospital,Statsbygg, Jernbaneverket, StatensVegvesen, Høgskolen i Sør-Trøndelag,Møre og Romsdal fylkeskommune,Rosenborg Ballklubb, mfl.Ole Jermstad, eransatt ved SINTEF– Teknologiledelse,Produktivitet ogprosjektledelse. Hanhar en sivilingeniørgradfra institutt forbygg- anlegg og transport ved NTNUmed spesialisering innen prosjektledelseog anleggsteknikk. Ole har erfaring fraReinertsen AS, der han har jobbet medprosjektstyringsoppgaver, både i olje- oggassprosjekter og byggeprosjekter.AnandasivakumarEkambaram(uformelt: SivaEkambaram)er ansatt vedSINTEF –Teknologiledelse,produktivitetog prosjektledelse. Han haren doktoringeniørgrad fra institutt forindustriell økonomi og teknologiledelseved NTNU med spesialisering innenprosjektledelse og kunnskapsoverføringi organisasjoner. Siva har erfaring fraundervisnings- og forskningsarbeidinnenfor fagområdene organisasjon ogledelse.Metier sikrer at prosjekter når sine mål innenfor planlagt tid og kostnad. Vi har i 27 år biståttkunder i privat og offentlig fentlig sektor. Som totalleverandør leverer vi tjenester som bemanningav prosjekter, prosjektrådgivning, systemløsninger og opplæring.Metier opplever økt oppdragsmengde innen rådgivning og bemanningav komplekse prosjekter i energisektoren, IKT og i bygg- oganleggsbransjen. Kan du vise til lang erfaring og interesse forprosjektfaget, samt gode akademiske resultater, ta kontakt medoss på tlf. 24 12 45 00.For mer informasjon og ledige stillinger se www.metier.no.noProsjektledelse nr. 3 -2009 25

Prosjektlederens favoritt viner...Les Vignes d'Orpin 2008For å holde litt på sommerfølelsen har jeg valgt åpresentere en meget typisk fransk hvit vin fravinområdet Languedoc helt sør i Frankrike.Koster 101 kroner. Varenummer 80275. Finnespå samtlige vinmonopolAv SVERRE AAMODTVinen er oppkalt etter en mann mednavn Gustave Orpin. En megetpasjonert vinbonde som levde helt forsin vin og sin lille vingård. GustaveOrpin hadde ingen barn, så etter hansbortgang kjøpte Familien Bonfilsvingården.Bonfils hedrer Orpin ved at vin fraeiendommens beste vinmarker i dagbærer hans navn.Druer:Laget med hovedvekt på de lokaledruene Carignan blanc og Terret samtlitt ChardonnayEtter gjæring har vinen ligget i ståltankseks måneder for så å fortsettesin modning på flasken.Årgang:Les Vignes d'Orpin 2008 har en klarog gyllen farge. Duften er avdempetbehagelig, lett og noe mineralsk medinnslag av litt blomst og melon.Smaken er fruktig og frisk, med enlett fylde og med mild krydder somundertone. En ganske konsentrert,noe vegetal og elegant hvit vin somabsolutt frister til gjentakelse!Mat:Vinen passer meget godt til sjømatmen kan også nytes aleneØvrig omtale:Dagbladet gir denne vinen terningkastseks. Beskriver Les Vignesd'Orpin 2008 som svært god kjøttfullfrukt i tillegg fin fylde og friskhet.Dagens Næringsliv: Beste Kjøp.Faktisk litt kjølig i stilen, floral,moreller, modne epler. Bløt og behagligmed god munnfølelse. Fyldig.Aperitif: Gir denne 4 stjerner. Gir denfølgende beskrivelse: En veldig anvendelig,morsom og ikke minst vellykketvin. Best innen et par år. Meget godtkjøp.Vinmark i Languedoc26 Prosjektledelse nr. 3 -2009

Hva skjer iNorsk senter forprosjektledelse(NSP)Av Ole Morten Magnussen, dagligleder, Norsk senter for prosjektledelseole.magnussen@sintef.noNSP Temadag 13. mai 2009: Agilemetoder i prosjekterVi er svært takknemlige for at Capgeminibidro så sterkt til at det ble så flott enramme om temadagen den 13. mai. Vi retteren stor takk til våre engasjerte og dyktigeforedragsholdere som delte sine erfaringerom hva som kreves av kunde ogleverandør for å sikre vellykket prosjektgjennomføring,erfaringer fra bruk avscrum, herunder fallgruver, bruk av smidigeprosesser for effektiv fremdrift, og hvordanleant og agilt tankesett er satt i systemi en stor virksomhet. Lyntalene, ”tapas” iforedragsholdernes verden, og ”open spaces”,der deltagerne selv får sette agenda ogdiskutere relevante problemstillinger, visteseg å være svært populære og nyttige. Detteble den tredje best besøkte temadagen isenterets 10-årige historie.Vi nøler ikke med å karakterisere densom en suksess, og det engasjementetsom ble vist i planlegging og gjennomføringfra bidragsytere og deltagere er ensterkt medvirkende årsak til at senteretsatser mer på både det innhold og denutforming denne temadagen hadde ikommende arrangementer. Mer om detsenere.PUS Forum 10. juni 2009PUS prosjektet har pågått i snart tre år ogdet har vært arbeidet mye med usikkerhetsstyringi deltakerbedriftene i denneperioden. I dette forumet, som fant stedhos StaoilHydro på Vækerø, ønsket vi ådele suksesshistorier og utveksle erfaringerfra bedriftenes arbeid med å etablerelevende usikkerhetsstyring. Tre sentralepartnere i PUS delte sine erfaringeromkring bruk av konseptet helsesjekk forprosjekter (Helge Marheim, Telenor), statusog veien videre for risk management(Mads Hembre, StatoilHydro) og involveringav prosjekteier i usikkerhetsstyring(Kristin Fevang og Linda Sande Eriksen,Statsbygg). Utveksling av erfaringer bleivaretatt ved såkalt ”open space” der deltagernefikk foreslå og diskutere relevanteog spennende temaer i grupper. ErlendDehlin (NTNU/HiST) var invitert for åinspirere deltagerne med en sesjon om etsentralt emne i alt forbedrings- ogendringsarbeid: Improvisasjon og kreativitet.Oppsummering inkludert presentasjonerer tilgjengelig for alle frawww.nsp.ntnu.no/PUS.Kommende arrangementerProsjekt 2009 finner sted torsdag 5.november 2009 på Scandic Edderkoppen,St. Olavs plass 1, Oslo. Årets konferanseplanlegges og gjennomføres under overskriften”Prosjektledelse for åpen scene”.Det er både fordi konferansen finner stedpå Edderkoppen teater, sånn at deltagernebokstavelig talt får sett prosjektledelse påscenen denne dagen, men også fordi viopplever at man i en noe mer overførtbetydning kan si at prosjektledelse er enkunstart som fanger manges oppmerksomhet.Prosjekter befinner seg ofte i søkelysetfra media, politikere og opinionen, ogslik sett gjøres prosjektledelse på åpenscene hver dag. Programmet består avfire strømmer viet kvalitetsledelse, smidighetog agilitet (hvor vi ut fra erfaringenemed temadagen den 13. mai forførste gang innfører lyntaler som et elementi konferansen), usikkerhetsstyringog prosjekteierskap. Følg med påwww.nsp.ntnu.no/prosjekt 2009 for oppdatertprogram og påmelding.Den 26. november markerer vi NSPs10-årsjubileum. Vi setter av en hel dagder vi tar sikte på å få frem nye forskningsinitiativerog forbereder oss påutfordringene vi kommer til å stå overfori årene som kommer, og på en jubileumsmiddagpå kvelden kikker vi tilbakepå hva vi har fått til i årene som hargått. Invitasjon og program kommer –følg med på www.nsp.ntnu.no.Det siste faglige arrangementet i jubileumsåret,Temadagen den 3. desember,er viet megaprosjekter. Den kommer visterkere tilbake til utover høsten, menplanleggingen er i gang. Ideer ogbidragsytere ønskes velkommen.Følg med på www.nsp.ntnu.no utoverhøsten. Vi kan si, uten å avsløre formye, at det vil skje store ting der i tidensom kommer.K a l e n d e r :Kalender8. oktober 2009: Styremøte NSP, Trondheim.11.-13. oktober 2009: IRNOP IX, Berlin, Tyskland5. november 2009: Prosjekt 2009, Scandic Edderkoppen, St. Olavs plass 1, Oslo18.-20. november: 2009 NEON-dagene, Kristiansand26. november 2009: Jubileumsmarkering – NSP 10 år, Trondheim3. desember 2009: NSP Temadag: Megaprosjekter10. desember 2009: Styremøte NSP, OsloProsjektledelse nr. 3 -2009 27

Projectplace er et nettbasert prosjektstyrings- og samhandlingsverktøy for grupper av allestørrelser. Levert som abonnement er Projectplace alltid tilgjengelig – uansett hvor du befinnerdeg. Uten installasjons- eller oppstartskostnader kan du være i gang i løpet av et par minutter.Jobb sammen– uansett hvor og når12464 - Osigraf as, avd. Oslo - www.osigraf.noworld wide webcollaborationProjectplace gir tilgang til smarteprosjektverktøy som er tilgjengeligedøgnet rundt, uansett hvor man befi nnerseg. Det er enkelt å dele dokumenter,fordele oppgaver, organisere møter ogmye mer, slik at hverdagen blir enklere ogmer effektiv for deg og dine kolleger.Med Projectplace kan du … spare tid hver dag ved å fi nne rettinformasjon umiddelbart holde for eksempel hvert 10. møteonline uten reise og dødtid unngå misforståelser ved å sørge forkontinuerlig samhandling oppheve alle grenser med et fellessamlingspunkt et tasteklikk unnaMed Projectplace erdet ikke relevant hvorfolk befinner seg ognår de jobber. Alle har tilgangtil kontinuerlig oppdatertdokumentasjon og oversikt overhvilke saker som må håndteres.Når vi bruker Projectplace er detenkelt å jobbe riktig.Hans Jakob Beck,HSE Manager Yme Project, TalismanMer info: www.projectplace.no eller SMS med kodeord PP2 til 2229