Tid for lederskap,Universitetet i Stavanger - Senter for seniorpolitikk

Tid for lederskapEn oppsummering av forskning om aldersriktig ledelse 2007-2010Universitetet i StavangerTrude Furunes og Reidar J. Mykletun1

ForordMangeårig forskning både nasjonalt og internasjonalt innen temaet alder og arbeid har bidratt tiløkende kunnskap om eldre arbeidstakere og deres utfordringer på arbeidsmarkedet. Inntil for femår siden var det imidlertid få forsøk på å koble fellesbegrepet seniorpolitikk til ledelsesteori.Denne rapporten er et resultat av prosjektet ’Tid for lederskap’ gjennomført ved Universitetet iStavanger, på oppdrag av Senter for Seniorpolitikk. Formålet med rapporten er å videreformidleden forskning som er gjort i skjæringsfeltet seniorpolitikk og ledelse i prosjektperioden 2007-2010, samt introdusere og gi innhold til begrepet aldersriktig ledelse.Rapporten gir en beskrivelse og tematisering av de ulike områdene som har vært gjenstand forundersøkelse. Her gjengis de metoder og måleinstrument som er utviklet i prosjektperioden.Funn fra de ulike studiene presenteres og diskuteres, og det pekes på potensielle konsekvenser forledelse i praksis. Avslutningsvis har vi også hatt som mål å plassere aldersriktig ledelse inn i enstørre kontekst, nemlig en diskusjon om konstruktivt og destruktivt lederskap. Rapporten må seessom et første steg i retning av å etablere forskningsbasert kunnskap om alder, ledelse og det vihar kalt aldersriktig ledelse. Av ressursmessige årsaker har vi valgt å belyse noen tema mensandre har måttet ligge. Flere viktige tema er derfor ikke berørt i denne rapporten, og det viktigsteblant dem er utfordringene om ledelse av kompetanseutvikling hos medarbeidere over 45 år.Videre forskning bør trekke kompetanseperspektivet inn i spørsmålet om strategisk, taktisk ogoperasjonell ledelse av eldre arbeidstakere.Vi håper rapporten vil gi leserne økt kunnskap om aldersriktig ledelse. Samtidig håper vi den kanbidra til å vise hvor viktig der er å kontinuerlig utfordre og kartlegge holdningene til ledere ogmedarbeidere i egen virksomhet. For å lykkes med aldersriktig ledelse må hele organisasjonenjobbe i samme retning og med felles mål om å beholde eldre arbeidstakere som ønsker å forlengesin arbeidskarriere.Vi vil også benytte anledningen til å takke Senter for Seniorpolitikk, og spesielt Åsmund Lunde,for muligheten til å videreutvikle vår forskning gjennom dette prosjektet. En videre takk går tilforskere i FOSA-nettverket for utveksling av tanker knyttet til utvikling av begreper og ideer, ogspesielt til Per Erik Solem ved NOVA, for mange års fruktbart samarbeid. Vi vil også takke KariLindström, Krista Pahkin, Christina Björklund, Gunvor Gard i vårt nordiske nettverk for godtsamarbeid. Gjennom hele arbeidet har Juhani Ilmarinen og hans forsking om arbeidsevne vært eninspirasjon. Til slutt vil vi rette en takk til alle virksomheter vi har gjennomført vår forskning i,og spesielt til Nils Friberg og Vattenfall Norden AB for samarbeid og tilgang til datamateriale.November 2010Reidar J. Mykletun og Trude FurunesUniversitetet i Stavanger3

InnholdsfortegnelseTabell og figurlisteSammendrag ................................................................................................................................... 111 Innledning: Tid for lederskap ................................................................................................. 171.1 Hvorfor ledere må bry seg om alder og arbeid ................................................................ 171.2 Aldersriktig ledelse .......................................................................................................... 221.3 Hvilken risiko tar en leder ved å satse på en senior ......................................................... 312 Hvordan fungerer aldersriktig ledelse i praksis? .................................................................... 392.1 Lederes oppfatning av seniorpolitikk som en del av ledelsesprosessene i virksomheten392.2 Seniorpolitisk ledelse - en del av virksomhetens kultur? ................................................ 422.3 Seniorpolitikk vurdert av medarbeidere .......................................................................... 432.4 Medarbeidernes vurdering av virksomhetskultur for seniorpolitikk ............................... 442.5 Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis .................................................... 453 Fordommer, stereotypier og holdninger ................................................................................. 473.1 Stereotypier om eldre arbeidstakere ................................................................................ 483.2 Måling av ledernes holdninger til seniorpolitikk ............................................................. 543.3 Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis .................................................... 564 Diskriminering av eldre i arbeidslivet .................................................................................... 594.1 Måling av aldersdiskriminering ....................................................................................... 594.2 Potensielle effekter av aldersdiskriminering ................................................................... 654.3 Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis .................................................... 655 Lederes handlingsrom for aldersriktig ledelse ....................................................................... 675.1 Måling av handlingsrom .................................................................................................. 675.2 Lederes og medarbeideres oppfatning av handlingsrom ................................................. 715.3 Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis .................................................... 736 Leder-medarbeiderrelasjoner ................................................................................................. 756.1 Måling av leder-medarbeider-relasjonen ......................................................................... 756.2 Potensielle effekter av LMX ............................................................................................ 766.3 Betydningen av LMX for lederatferd .............................................................................. 786.4 LMX-7: medarbeidernes og ledernes vurderinger ........................................................... 796.5 Effekter av LMX ............................................................................................................. 826.6 Måling av samsvar i medarbeiders og leders vurderinger ............................................... 856.7 Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis .................................................... 887 God aldring i arbeidet ............................................................................................................. 917.1 Måling av god aldring i arbeidet...................................................................................... 925

7.2 Ledelse og ”God aldring i arbeidet” ................................................................................ 937.3 Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis .................................................... 958 Ledelse og seniorpolitiske tiltak ............................................................................................. 978.1 Undersøkelser om seniorpolitiske tiltak og utbredelse av aldersriktig ledelse – organisasjon988.2 Undersøkelser om seniorpolitiske tiltak og utbredelse av aldersriktig ledelse – lederesoppfatninger og vurderinger ....................................................................................................... 998.3 Undersøkelser om seniorpolitiske tiltak og utbredelse av aldersriktig ledelse –medarbeidernes vurderinger ..................................................................................................... 1018.4 Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis .................................................. 1079 Aldersriktig ledelse i forhold til begrepene konstruktiv og destruktiv lederatferd –tilbakeblikk og refleksjoner .......................................................................................................... 11310 Referanser ............................................................................................................................. 119Vedlegg1 Seniorpolitisk Lederskole2 Oversikt over formidling6

FIGUR 15 MEDARBEIDERES OPPFATNING AV ALDERSDISKRIMINERING I VIRKSOMHETEN. (DE SOM HAR SVART DELVIS ELLER HELT ENIG, SVAR I%). ....................................................................................................................................................................... 63FIGUR 16. MEDARBEIDERE OG LEDERES OPPFATNINGER AV DISKRIMINERING PÅ ARBEIDSPLASSEN (DELVIS OG HELT ENIG, SVAR I %) ........ 64TABELL 14. LEDERES HANDLINGSROM FOR ALDERSRIKTIG LEDELSE, VARIABLER OG SVARKATEGORIER (FURUNES, ET AL., 2010) .............. 68FIGUR 17. LEDERES OPPLEVDE HANDLINGSROM FOR ALDERSRIKTIG LEDELSE (5 VARIABLER). EKSEMPEL FRA LEDERE INNEN OFFENTLIGSEKTOR. SØYLENE REPRESENTERER PROSENT AV ANTALL LEDERSVAR I DE FORSKJELLIGE KATEGORIENE (FRA FURUNES, MYKLETUN &SOLEM, 2010). ...................................................................................................................................................... 68FIGUR 18. LEDERES OPPLEVDE HANDLINGSROM FOR ALDERSRIKTIG LEDELSE (4 VARIABLER). EKSEMPEL FRA LEDERE I FIRE ULIKE UTVALG.SØYLENE REPRESENTERER PROSENT AV ANTALL LEDERSVAR I DE FORSKJELLIGE KATEGORIENE (FRA FURUNES OG MYKLETUN, 2009)............................................................................................................................................................................. 69TABELL 15. FAKTORLADNINGER FOR FAKTOR 1, PRINCIPAL COMPONENT ANALYSIS (4 VARIABLER) ................................................... 69TABELL 16. LEDERES VURDERING AV HANDLINGSROMMET FOR ALDERSRIKTIG LEDELSE I OFFENTLIG SEKTOR (SVAR I %). N = 672. .......... 70TABELL 17. LEDERES VURDERING AV HANDLINGSROMMET FOR ALDERSRIKTIG LEDELSE I OFFENTLIG HELSEFORETAK (SVAR I %). N = 114.. 70TABELL 18. LEDERES VURDERING AV HANDLINGSROMMET FOR ALDERSRIKTIG LEDELSE I ENERGIBEDRIFT (SVAR I %). N = 352. ................ 70TABELL 19. LEDERES VURDERING AV HANDLINGSROMMET FOR ALDERSRIKTIG LEDELSE I MEKANISK INDUSTRI. ANTALL (PROSENT I PARENTES).N = 43. ................................................................................................................................................................. 70FIGUR 19. OPPFATTET HANDLINGSROM VURDERT AV LEDERE OG MEDARBEIDERE (% SOM SVARTE STEMMER BRA ELLER STEMMER HELT) .. 72FIGUR 20. HANDLINGSROM VURDERT AV MEDARBEIDERE OG LEDERE (SKALA 1-5) ......................................................................... 72TABELL 20. OPPFATTET HANDLINGSROM FOR ALDERSRIKTIG LEDELSE RAPPORTERT AV LEDERE OG MEDARBEIDERE I SAMME VIRKSOMHET, 5VARIABLER. FAKTORLADNING 1 OG CRONBACH’S ALPHA FOR SUMSKÅRER. ......................................................................... 73TABELL 21. LMX-7 SKALAEN, VARIABLER OG SVARKATEGORIER (OVERSATT FRA GRAEN & UHL-BIEN, 1995) ..................................... 76TABELL 22. MEDARBEIDER OG LEDERS VURDERING AV LEDER-MEDARBEIDER-RELASJONEN. GJENNOMSNITT, MEDIAN, STANDARDAVVIK OGKVARTILER. ............................................................................................................................................................. 79FIGUR 21. FORDELING AV MEDARBEIDERES VURDERING, LMX-7. N = 272. ................................................................................. 80FIGUR 22. FORDELING AV LEDERES VURDERING, LMX-7. N = 96. .............................................................................................. 80FIGUR 23. LEDERES OG MEDARBEIDERES VURDERING AV LEDER-MEDARBEIDER-RELASJONEN. FIGUREN ILLUSTRERERGJENNOMSNITTSVERDIER (SIRKEL) OG 95 % KONFIDENSINTERVALL. (LEDERVURDERINGER N = 96, MEDARBEIDERVURDERINGER N =272). .................................................................................................................................................................... 81TABELL 23. KORRELASJONER MELLOM MEDARBEIDER OG LEDERS VURDERINGER OG DEMOGRAFISKE DATA. ......................................... 84FIGUR 23. KRAV–RESSURSMODELLEN FOR FORHOLDET MELLOM ARBEID OG HELSE (ETTER SCHAUFELI, 2009) .................................... 91FIGUR 24 ARBEIDET SETT SOM RESSURS OG BELASTNING ........................................................................................................... 91TABELL 24. SKALAEN FOR MÅLING AV ”GOD ALDRING I ARBEIDET” ............................................................................................. 92TABELL 25. GJENNOMSNITT, STANDARDAVVIK, FAKTORANALYSE, KORRELASJON MELLOM ENKELTSPØRSMÅL OG SUMSKÅRE, OGALFAKOEFFISIENT HVIS SPØRSMÅLET BLE UTELATT FOR ”GOD ALDRING I ARBEIDET” ............................................................... 93FIGUR 25. PSYKOLOGISKE, HELSEMESSIGE OG ATFERDSMESSIGE FAKTORER I FORHOLD TIL SUMSKÅREN FOR BEGREPET ”GOD ALDRING IARBEIDET” (N=400 NORSKE LÆRERE). KORRELASJONSKOEFFISIENTER MED SIGNIFIKANSNIVÅ (*** = P < .000; ** = P < .01; * = P

FIGUR 32. HVA TROR DU SKAL TIL FOR Å FÅ DEG TIL Å JOBBE ETT ÅR LENGER? PROSENT AV UTVALGET. DATA FRA SENIORPOLITISKBAROMETER (BEFOLKNINGSUNDERSØKELSEN) 2008 (DALEN, 2008 A) BEARBEIDET OG RAPPORTERT I SOLEM & MYKLETUN, 2009.(N=992). ............................................................................................................................................................ 105FIGUR 33. SENIORPOLITIKK I PRAKSIS: TILPASNING AV TILTAK TIL DEN ENKELTE MEDARBEIDER ER IKKE NØDVENDIGVIS KOSTBART, MEN DETER EN FORDEL MED DIALOG MED DEN ENKELTE MEDARBEIDER OG VARIASJONSBREDDE I AKSEPTABLE LØSNINGER....................... 111FIGUR 34. ALDERSRIKTIG LEDELSE OG SENIORPOLITIKK I FORHOLD TIL SPØRSMÅLET OM KONSTRUKTIV VERSUS DESTRUKTIV LEDELSE.(MODELLEN FOR KONSTRUKTIV VERSUS DESTRUKTIV LEDELSE ER TILPASSET FRA EINARSEN, AASLAND OG SKOGSTAD (2007). ..... 1149

SammendragDenne rapporten handler om ledelse av eldre arbeidstakere. Den er basert på forskning utført vedUniversitetet i Stavanger i tilknytning til prosjektet ”Tid for lederskap”, støttet av Senter forseniorpolitikk. I tillegg til forskning i dette prosjektet trekkes det også paralleller til annenrelevant og primært norsk forskning. Rapporten har åtte kapitler som adresserer noen sentralesider ved ledelse av eldre arbeidstakere. Hvert kapittel avsluttes med en oppsummering og kortdrøfting av praktiske konsekvenser. Seniorpolitisk lederskole som tidligere er publisert påseniorpolitikk.no er vedlegg i rapporten.I kapittel 1 diskuteres begrunnelser for at ledere bør bry seg om alder og arbeid.Hovedargumentet her er at det er nødvendig for virksomhetens fremtid å bruke ressursene også tileldre arbeidstakere. Gevinstene er både kortsiktige og langsiktige. De kortsiktige er denumiddelbare fordelen av erfaringsbasert kompetanse og nettverk, motivasjon og engasjement hoseldre arbeidstakere. Den langsiktige gevinsten er effektene i samfunnet av høyere økonomiskaktivitet grunnet høyere individuelle inntekter og etterspørsel etter varer og tjenester, muligehelsemessige gevinster, bedre balanse mellom hvor mange som skal jobbe for å forsørge de sommå forsørges, lavere forbruk av offentlige bidrag og støtteordninger, og lavere skattetrykk. Dettelangsiktige argumentet kan også knyttes opp mot virksomhetens samfunnsansvar. I tillegg kan entrekke inn filantropiske argument for at ledere skal fokusere på alder og arbeid.I kapittel 1 diskuteres også begrepet aldersriktig ledelse. Med det menes ledelse som benytter ogvidereutvikler eldre medarbeideres kompetanse, motivasjon og arbeidsevne slik at eldremedarbeidere kan fortsette i yrkeskarrieren og bidra i verdiskaping på linje med andremedarbeidere i virksomheten, og uten at arbeidet gir trivselsproblem eller slitasje- og helseskaderi større grad enn hva som aksepteres for øvrig i virksomheten. Virksomheten må innarbeidealdersriktig ledelse i styrende dokumentasjon og budsjett, delegasjon av myndighet og oppfølgingav lederes prestasjoner, i personlig ledelse (ledelse ansikt til ansikt med medarbeidere) oglederstil, og utvikle virksomhetens kultur til å støtte opp om dette konseptet og at medarbeidereskal arbeide så lenge som mulig før de går av med pensjon. For å ha optimal bærekraft måaldersriktig ledelse tilpasses den enkelte virksomhets forutsetninger og egenart. Til dette trengskunnskap om egen virksomhet, kunnskap om aldring og eldre medarbeideres muligheter tilproduktiv arbeidsdeltaking, læring og utvikling, lederopplæring, og kapasitet til å planlegge,gjennomføre og evaluere et seniorpolitisk program.Kapittel 1 avsluttes med en diskusjon av hvor stor risiko det kan være å satse på en eldremedarbeider. Det konkluderes med at risikoen i de fleste tilfeller er meget lav. Eldremedarbeidere vil vanligvis være like produktive som yngre kolleger, ha mindre totalfravær og11

uproduktiv tidsbruk på jobben, og god motivasjon og høy lojalitet. Alder er ikke svekkelse ellersykdom, og aldersriktig ledelse er i liten grad opptatt av sykdom og uførhet, men om å utvikle ogtilrettelegge for friske medarbeidere som ønsker å gjøre en god jobb.Kapittel 2 handler om innføring av aldersriktig ledelse og seniorpolitikk i praksis. Eksemplerer tatt fra ulike forskningsprosjekt der en har fulgt implementeringsprosessene over noen tid.Lærdommen en kan trekke av dette er primært at det er vanskelig å nå frem til alle ledere ivirksomheten med informasjon og innsikt om seniorpolitisk ståsted og praksis. Behovet forlederopplæring på dette feltet undervurderes. Det andre læringspunktet gjelder konsistens mellomledelsessystemene. Seniorpolitikk og aldersriktig lederskap må avstemmes på tvers av ledelsesom delegering, rutiner og prosedyrer, budsjett, organisasjonskultur og ansikt til ansiktinteraksjon mellom ledere og medarbeidere. Det er en fordel med klare målsettinger og et systemsom ”måler” seniorpolitiske resultat på linje med andre resultat i virksomheten. Kulturen iorganisasjonen oppleves av og påvirkes av både ledere og medarbeidere. Den setter grenser ogbidrar til måloppnåelse som har betydning for gjennomføring av seniorpolitikk og ledelse aveldre medarbeidere. Kapitlet presenterer enkle målemetoder i form av spørreskjema som kanbrukes for å registrer i hvilken grad implementeringen av seniorpolitikk slår igjennom iorganisasjonens lederstruktur, samt gir et overflatebilde av strømninger i organisasjonskulturen iforhold til hvor godt seniorpolitikk vil bli mottatt i organisasjonen.Kapittel 3 adresserer et ubehagelig og grunnleggende problem som hindrer gjennomslag foraldersriktig ledelse i organisasjonen. Det handler om at som leder er du vanligvis er en del avproblemet i stedet for løsningen når det gjelder aldersriktig ledelse og praktisk seniorpolitikk.Nesten alle ledere vil havne i denne ugreie posisjonen fordi de ikke kan beskytte seg motstereotypier og holdninger som ikke alltid er til støtte for seniorpolitisk praksis og kan være enhindring for dens gjennomføring. Fem typiske oppfatninger som nærmer seg stereotypier bleobservert i våre egne undersøkelser. Tre av dem gikk fortrinnsvis i favør av økende alder: Detgjaldt 1) mellommenneskelige ferdigheter og lederferdigheter; 2) arbeidsmoral og lojalitet; og 3)kreativ problemløsningsevne. Flertallet av ledere mener disse egenskapene forbedrer seg medøkende alder, og det er lite forskning som direkte imøtegår dette synspunktet. De tooppfatningene som gikk i disfavør av eldre arbeidstakere var 1) lærings- og mestringsevne; og 2)syn og hørsel (grunnleggende evner). Forskning støtter i stor grad også disse synspunktene medunntak for mestring, og en kan ta hensyn til disse oppfatningene når en organiserer oppgaver ogleder arbeidet. Det er likevel to problem med dette. Resultatene viser flertallsoppfatninger, ognoen ledere har helt andre oppfatninger, noe som vil gi inkonsistens i lederskapet. Det andreproblemet er at oppfatningene ikke er så fremtredende i bevisstheten at de demmer opp fornegative holdninger til eldre arbeidstakere, spesielt i spørsmål om rekruttering til ledige jobber.Her går eldre søkere nederst i bunken, under nyutdannede, unge, erfarne og ”seniorer”. Fra 2003til 2009 har det vært en økning i antallet ledere som vil kalle inn eldre til ansettelsesintervju, noesom kan indikere en holdningsendring over tid i favør av eldre medarbeidere, men det kan og12

være en effekt av strammere arbeidsmarked og behov for å trekke inn ”arbeidskraftreserver”.Holdningsarbeidet ikke er neppe fullført ennå.Kapittel 4 går spesifikt inn på å kartlegge hvordan negative holdninger til eldre arbeidstakeregir seg utslag i diskriminering. Aldersdiskriminering foregår både i rekruttering, påarbeidsplassen og på slutten av arbeidskarrieren. Både ledere og arbeidstakere rapporterer ataldersdiskriminering finner sted. En del av diskrimineringen er resultat av samhandling mellomleder og medarbeider, ofte støttet av virksomhetens regler, rutiner og normer. Følgendediskriminerende adferd finner sted som konsekvensen av eksisterende praksis: 1) eldre forbigåsoftere ved forfremmelse og internrekruttering, 2) eldre arbeidstakere får sjeldnere være med påkurs og opplæring i arbeidstida, 3) yngre blir foretrukket når ny teknologi eller nye arbeidsmåterskal innføres, 4) eldre får sjeldnere være med på samtaler med leder vedrørende videreutviklingog egen karriere, 5) eldre medarbeider stopper opp i lønnsutvikling, og 6) ledere forventer ikke ateldre skal være med på endringer og nye arbeidsmåte i samme grad som yngre. I sum gjør dissehandlingene at eldre arbeidstakere i større eller mindre grad føler seg diskriminert påarbeidsplassen. Eldre medarbeidere som har en leder som er yngre enn seg selv, rapportereroftere at de føler seg diskriminert på grunn av alder. Vi har i vårt arbeid utviklet etmåleinstrument som måler aldersdiskriminering på arbeidsplassen, og anbefaler at måling avdiskriminerende adferd inngår i alle arbeidsmiljøkartlegginger. Det er stor grunn til å rette fokusmot diskriminering, siden medarbeidere som føler seg diskriminert også trives dårligere, opplevermindre støtte fra kolleger og leder, samt føler mindre tilknytning til arbeidsplassen. Vi ser også atmedarbeidere som rapporterer at aldersdiskriminering foregår i deres virksomhet har laveremestring, lavere arbeidsevne, høyere nivå av stress og høyere sykefravær.I kapittel 5 fokuseres det på viktigheten av at ledere har handlingsrom for seniorpolitikk. Hvisledere og mellomledere skal være i stand til å utøve aldersriktig ledelse i tråd med IA-avtalensdelmål 3, dvs. få eldre arbeidstakere til å forlenge sin arbeidskarriere, er det behov for ethandlingsrom slik at ledere kan tilrettelegge for seniorenes behov og ønsker. Vi har i våre studierutarbeidet et verktøy for å måle lederes handlingsrom, som vi ser begrenses av oppfattedemuligheter til tilrettelegge, tilgjengelige ressurser i form av bemanning og budsjetter, støtte fraansatte, samt om virksomhetens seniorpolitikk er forenlig med øvrige krav som lederen ståroverfor. Det er altså viktig at en virksomhet som ønsker å lykkes med aldersriktig ledelse ogsåsetter av ressurser til dette. Studier viser at mellomledere føler de har mindre handlingsrom ennledere på høyere nivå, men det er ikke kun tilgjengelighet på ressurser som begrenser ledereshandlingsrom. Lederes egne holdninger spiller i stor grad inn på hvordan de oppfatter sitthandlingsrom: Ledere som ikke har tro på at seniorpolitikk fungerer føler de har begrensethandlingsrom. Det er derfor viktig at man starter seniorpolitikk i riktig ende, og ikke glemmer atman må ta tak i eksisterende holdninger hvis man ønsker permanent endring.13

Kapittel 6 diskuterer ytterligere en felle som ledere ikke kan beskytte seg mot uten hjelpgjennom opplæring og ærlige tilbakemeldinger fra kvalifiserte observatører. Problemet gjeldertetthet av kontakt, grad av tillit og kvaliteten i kommunikasjonen med medarbeidere. En teori omledelse kalt ”Leader-Member-Exchange” eller LMX-teorien er brukt til å belyse denne fellen.Ledere har tendens til å omgi seg med en mindre gruppe medarbeidere som de har mye til fellesmed og som kjenner hverandres arbeid godt. Vi sier at de har en høy LMX-faktor. Det vil væreflere medarbeidere som ikke kommer med i denne kjernegruppen. Mulighetene for at eldremedarbeidere faller utenfor denne kjernegruppen kan være store fordi de ikke nødvendigvis harnok likheter og fellesinteresser med lederen, eller ikke oppleves som interessante nok for ham /henne. Problemet forventes å øke jo større forskjell det er mellom leder og medarbeider i alder. Iden grad dette passer med virkeligheten vil eldre medarbeidere (som andre utenforkjernegruppen) få mindre støtte, oppmuntring, ansvar og utfordrende og utviklendearbeidsoppgaver enn en medarbeider med sterk relasjon til sin leder. I så fall blir arbeidet i storgrad utført i tråd med en rekke formelle regler samt arbeidskontrakten, og informasjonkommunisert nedover, slik at relasjonen mellom leder og medarbeider er karakterisert veddistanse mellom de to. En medarbeider med en lav LMX-faktor vil lettere få skylden for enuønsket hendelse, mens for en medarbeider med høy LMX-faktor vil hendelsen bli forklart medforhold i omgivelsene som vedkommende ikke hadde kontroll over. Det omvendte vil skje nårmedarbeideren lykkes i sitt arbeid. Denne forventningen får i noen grad støtte i vår forskning,blant annet ved at ledere vurderer samarbeidet med eldre medarbeidere som mindre effektivt ennmed yngre medarbeidere. Sammenlignet med yngre ledere har eldre ledere har mer tillit og blirtatt mer i forsvar av sine medarbeidere. Vi har også funnet noen grad av gjensidighet ivurderingene mellom ledere og deres medarbeidere, noe som understøtter teorien om at noenmedarbeidere hører til en indre kjerne med gjensidig tillit og støtte.Kapittel 7 tar opp et nytt tema som vi har kalt ”God aldring i arbeidet”. I motsetning til mertradisjonell arbeidsmiljøforskning som har rettet søkelyset ensidig på slitasje, skade og uhelsesom utfall av uheldig miljø og organisering i arbeidet, er ”God aldring i arbeidet” et positivtperspektiv basert på verdien arbeidet har som en sosialpsykologisk ressurs for arbeidstakeren,samtidig som arbeidstakeren er ressurs for organisasjonen. Den grunnleggende antakelsen er atgod aldring i arbeidet vil øke lysten til å fortsette i jobben i stedet for å bryte ut til alternativemiljø ved første mulighet, i tillegg til å ha en verdi i seg selv som en del av medarbeiderens totalelivskvalitet. I kapitlet presenteres en metode for ”måling” av god aldring i arbeidet på, og detvises at begrepet kan være nyttig ettersom det gjenspeiler både arbeidsevne, helsetilstand,sykefravær, stress, depresjon, angst, motivasjon, tilknytning til arbeidet, mestring og tilfredshet.”God aldring i arbeidet” er også knyttet til flere mål på direkte ledelse, som omsorg formedarbeidere, gjensidig kjennskap mellom leder og medarbeider, støtte, grad av innflytelsemedarbeideren får, forutsigbarhet og rettferdighet. Det er også knyttet opp mot indirektelederskap gjennom læringskrav, beslutningskrav, arbeidsmengde og arbeidsrollens utformingmed tanke på klarhet og konflikter. Til sist er ”God aldring i arbeidet” også knyttet opp mot det14

sosiale arbeidsmiljøet i målt som aldersdiskriminering, mobbing, medarbeiderstøtte og sosialtklima. Sammenhengene her kan ikke påstås å representere årsak-virkningskjeder. Det er likevelsannsynlig at en gjennom ledelse som skårer positivt på indikatorene for direkte ledelse ogmålrettet arbeid med forholdene som måles på indikatorene for indirekte ledelse vil kunnepåvirke opplevelsen av en god aldring i arbeidet.Kapittel 8 fokuserer på konkrete tiltak som ledere kan ta i bruk for å styrke aldersriktig ledelse,øke sannsynligheten for at eldre medarbeidere fortsetter i arbeidet frem mot pensjonsalder, ogsynliggjøre seniorpolitikken i organisasjonen. Dette temaet har tiltrukket seg en del forskning iNorge, og resultat fra egne og andres undersøkelser diskuteres her. Tiltakene for lengrearbeidskarriere som etterspørres av medarbeidere, og som nevnes av ledere er: 1) Lønn, bonus ogandre økonomiske goder; 2) Bli verdsatt av ledere og kolleger; 3) Arbeidsinnhold som erinteressant og berikende, mer autonomi; 4) Godt arbeidsmiljø og god ledelse; 5) Være mentor forandre kolleger; 6) Faglig utvikling; 7) Bedre tilrettelegging av arbeidet; 8) Omplassering, nyearbeidsoppgaver; og 9) Redusert arbeidstid eller mer fritid, med eller uten opprettholdelse av fulllønn. I tillegg nevnes egen helse som en forutsetning for å kunne fortsette i arbeidet, enforutsetning som kan imøtekommes bedre med sterkere fokus på helsefremmende arbeid påarbeidsplassen. De samme tiltakene vil ikke virke forlokkende på alle arbeidstakere. Både kjønn,alder, utdanning og arbeidets innhold, organisering, ledelse og miljø er av betydning for hvordanmedarbeidere vurderer tiltak for å forlenge arbeidskarrieren. Tiltaket som har best gjennomslagpå tvers av alle grupper er økonomiske belønninger i form av høyere lønn, bonus ellertilsvarende. En grundig dialog i virksomheten er derfor nødvendig for å få på plassseniorpolitiske tiltak og implementere en aldersriktig ledelse som både har appell til eldremedarbeidere, passer med virksomhetens forutsetninger, og kan gjennomføres på en konsistentmåte på tvers av alle kanaler og systemer for ledelse i organisasjonen. Videre diskuteresbærekraften i disse tiltakene og alternativ med å tilby tiltakene bare til en del av arbeidstakernesom har bruk for mindre arbeidsbelastning grunnet dårlig helse, slik en har gjort i VattenfallNorden AB.I kapittel 9 avslutter vi rapporten med en diskusjon om destruktiv ledelse. Med destruktivledelse menes ”…systematisk og gjentatt lederatferd som motarbeider eller undergravervirksomhetens legitime mål, oppgaver eller ressurser; og / eller effektivitet, motivasjon,livskvalitet og tilfredshet blant dens ansatte” (forfatternes oversettelse fra Einarsen et al, 2007,s.208). Vår påstand er at modellen er relevant til diskusjonen om implementering av aldersriktigledelse og seniorpolitikk. Vi bruker her begrepsparet destruktiv versus konstruktiv ledelse for åsynliggjøre fallgruver i lederskapet i forhold til en optimal bruk av eldre medarbeidere ivirksomhetene. Modellen postulerer tre typer av destruktiv ledelse: 1) ledelse som er populær,men illojal overfor organisasjonen; 2) ledelse som er tyrannisk ved å legge stor vekt påeffektivitet og overse medarbeidernes behov, og 3) ledelse som er avsporet i forhold til både15

organisasjonens legitime mål og medarbeidernes behov. De øvrige delene av rapporten erdiskutert i lys av denne samlede modellen, og en konkluderer med at konstruktiv ledelse i vårsammenheng innebærer 1) en sterk og positiv relasjon mellom leder og medarbeider (en sterkLMX-faktor); 2) ledere som fremmer god aldring i arbeidet; 3) utvikling og bruk avhandlingsrom for aldersrettet ledelse; og 4) hindre aldersdiskriminering.Destruktiv lederatferd vil primært forekomme gjennom la-skureledelse, som defineres som ikkebare fravær av ledelse, men som eksistensen av å ikke være aktiv i forhold til forventninger,muligheter, utfordringer og problem i arbeidet. I forhold til implementering av seniorpolitikkinnebærer dette at aldersdiskriminering ikke hindres, at handlingsrom for aldersriktig lederskapikke utvikles og brukes, og at en lar en lav LMX-faktor eksistere i forhold til eldre arbeidstakere.En overser ufullstendige regler og rutiner, lar være å implementere dem, eller akseptererinkonsistente rutiner og regler som hindrer en effektiv seniorpolitikk. I tillegg kan en seeksempler på aktiv destruktiv lederatferd ved at leder selv diskriminerer, selv holder eldre utenforopplæring og utvikling, og selv ikke fremviser en lederatferd som fremmer god aldring i arbeidet.En leder vil ha de største problemene med å komme vekk fra diskriminering og fra svake LMXfaktoreri forhold til eldre medarbeidere, og her vil det være et spesielt behov for opplæring ogcoaching, fortrinnsvis med ekstern hjelp. Opplæring og coaching innen aldersriktig ledelse viltrolig kunne bidra en del til å modifisere denne typen problem, og skulle derfor bli mer vanlig ifremtidens arbeidsliv. Men vi kommer ikke utenom at seniorpolitikk og aldersriktig ledelse er ettema som virksomhetens eier selv må på ta tak i og pålegge organisasjonen å gjennomføre medrapporteringskrav som for øvrig produksjon.16

1 Innledning: Tid for lederskap1.1 Hvorfor ledere må bry seg om alder og arbeidGjennomsnittsalderen i befolkningen i hele den vestlige verden og Japan øker. Innen EU-områdetstår vi foran 40 år med et relativt underskudd på ungdom i forhold til de som er over 50 år (figur1). Knappheten på ungdom som er tilgjengelig for arbeidslivet forsterkes av lengre utdanning ogandre forhold som gir senere start på yrkeskarrieren. Denne trenden gjelder også i Norge og denvil påvirke arbeidslivet på flere måter. For det første vil ansattes gjennomsnittsalder øke i defleste virksomheter, som må opprettholde og om mulig effektivisere driften med en stadig eldrearbeidskraft. I tillegg kommer knapphet på kompetent arbeidskraft og problem med å rekrutteretil ledige jobber. En måte å redusere utfordringen på er å holde lengre på arbeidstakere somnærmer seg pensjonsalderen, noe som igjen vil øke gjennomsnittsalderen i virksomhetene.Ansvarlige ledere vil måtte bry seg om alder og arbeid fordi det har direkte relevans tilvirksomhetens drift og utvikling.20151050-52005-20102011-2030-10-15-2015-24 år 25-39 år 40-54 år 55-64 årFigur 1. Utvikling i alder (grupper fra 15 – 64 år) for befolkningen i EU25 fra 2005 og fremskrevet til 2030. (EtterIlmarinen, 2006).17

Virksomhetenes direkte kostnader til pensjon vil øke med lengden av pensjonstilværelsen forderes tidligere arbeidstakere. Størrelsen av disse kostnadene bestemmes av flere forhold, ogviktigst er vel hvilken type pensjonsordning virksomheten har og hvor fort kostnadene til pensjontilbakeføres til den enkelte virksomhet. Indirekte pensjonskostnader, kostnader som dekkes av detoffentlige, vil også i siste instans medføre økte skatter og avgifter både for virksomhetene og forenkeltpersoner. En måte å redusere disse kostnadene på er å forlenge arbeidskarrierene tilmedarbeiderne så mye som mulig. Ansvarlige ledere vil måtte bry seg om alder og arbeid ogsåfordi det har direkte relevans til kostnadsnivået i virksomheten.Det er også relevant for virksomhetene å ha fokus på inntekts- og velferdsnivået i samfunnet.Inntektsnivå og velstand påvirker kjøpekraft og omsetning, som er noe av grunnlaget for vekst ivirksomheter som er avhengig av kjøpekraft og betalingsvilje. Lønnsinntekt er høyere ennpensjon og gir mer kjøpekraft; jo høyere pensjoner, jo bedre kjøpekraft, og pensjonister med godeinntekter har bedre betalingsevne slik at de kan kjøpe flere tjenester og belaste offentlig sektormindre. I alle disse tilfellene øker skatteinngangen til det offentlige med bedre muligheter for åutvikle samfunnet til beste også for arbeidslivet. Å forlenge arbeidstakernes yrkeskarriere erderved interessant for virksomhetene også i denne sammenhengen. Ansvarlige ledere vil måttebry seg om alder og arbeid også fordi det har direkte relevans til skattlegging og virksomhetensinntjeningspotensial.Dette er også et spørsmål om å bevare en posisjon i den økonomiske og kulturellesammenhengen. Det er lettere for Europa (og Norge) å opprettholde sin kulturelle, sosiale ogøkonomiske posisjon i verden på lengre sikt om en opprettholder eller øker dagens nivå iproduksjon og tjenesteyting. Her står vi foran en utfordring. Forsørgerbyrden, og derved detøkonomiske presset på den delen av befolkningen som er yrkesaktiv, vil øke fordi det kommer ensterk økning i andelen ikke-yrkesaktive, spesielt de eldre. I Norge er balansen i ferd med å endreseg radikalt, fra 3,9 arbeidstakere per forsørget i 1967, 2,3 i 2003, og til 1,6 i 2050 (forventet).Lengre yrkeskarriere og senere pensjonering vil være et av virkemidlene for å dempe dettetrykket i noen grad. Tallene varierer litt fra land til land, men tendensen er den samme i heleVesten. I Norge har partene i arbeidslivet funnet frem til en felles plattform i IA-avtalen (Avtalenom et inkluderende arbeidsliv), hvis hovedmål er å øke yrkesdeltakelsen i befolkningen ved 1) åredusere sykefravær, 2) å gi arbeid til yrkesvalgshemmede, og 3) å øke gjennomsnittligpensjonsalder. Delmål 3 har høyest grad av måloppnåelse, men det økonomiske tilbakeslaget i2008 hadde en negativ innvirkning også på eldres yrkesdeltakelse (Solem, 2010).Pensjonsforliket og endringer i pensjonsregler vil styrke denne utviklingen på sikt, og lignendeøkning i pensjonsalder blir nå gjennomført i flere vestlige land, til dels med sterk motstand fraarbeidstakere slik vi har sett i Frankrike. I Europa har EU-kommisjonen satt som mål formedlemslandene å ha en yrkesdeltakelse på mer enn 50 prosent i aldersgruppen 55 og 64 år.Norge er, sammen med Island, Sverige, Danmark, Sveits, USA, Japan og New Zealand de enesteåtte landene i verden med mer enn 60 prosent yrkesdeltakelse i denne aldersgruppen, og tallene erså høye grunnet høy yrkesdeltakelse blant kvinner i disse landene (figur 2).18

NederlandPortugalIrlandTysklandAustraliaFinlandUKDanmarkUSAJapanSveitsNorgeSverigeNew ZealandIslandYrkesdeltakelse55-64 år0 20 40 60 80 100Figur 2. Land med over 50 prosent yrkesdeltakelse i aldersgruppen 55 – 64 årDette gir betydelige økonomiske og kulturelle forsprang i forhold til land med yrkesdeltakelse påunder 50 prosent i aldersgruppen 55 – 64 år. Ansvarlige ledere vil måtte bry seg om alder ogarbeid også fordi det er en del av samfunnsansvaret både i privat og offentlig sektor. For ledere ivirksomheter som har undertegnet IA-avtalen og forpliktet seg på delmål 3 er det også etspørsmål om å leve opp til avtalens intensjon og bokstav.Ovenstående argumenter er først og fremst er basert på virksomhetens økonomiske rasjonalitet ogsamfunnsansvar, som er deres være eller ikke være, og på samfunnsøkonomiske interesser. Detfinnes og filantropiske argumenter for at ledere bør bry seg om alder og arbeid. Det er mangearbeidstakere som både kan og vil forlenge arbeidskarrieren i den jobben de har når de nærmerseg pensjonsalderen. Tidligere har en vært mye opphengt i at arbeid gir slitasje og atarbeidstakere er i fare for å bli utnyttet av sin arbeidsgiver (se for eksempel Cox & Griffiths,1995; Griffiths, 2007). Uten å se bort fra disse mørke sidene ved arbeidslivet er det også slik atyrkesdeltakelse har flere positive sider, noe som er blitt vektlagt i nyere arbeidslivsforskning(Bakker, Schaufeli, Leiter, & Taris, 2008; Luthans, 2002; Schaufeli & Bakker, 2004). Arbeid girtilgang til ressurser og kan ha helsefremmende virkninger. For en eldre arbeidstaker vil arbeidkunne tilfredsstille et behov for å være nyttig i sammenhenger som spenner ut over seg selv(Mor-Barak, 1995), og som bidrar til tilfredshet med livet. Tilfredshet motiverer til å fortsette iarbeidet, det øker produktiviteten og fremmer vilje til endring (2011; Thierry, 1998). De flesteeldre arbeidstakere i Norge gleder seg til å gå på arbeid (Dalen, 2010b) og gleden av å yte i19

arbeidet, som indikerer en positiv identifisering med arbeidet, fører til helse og aktivt liv ogsåsom pensjonist (Tuomi, Huuthanen, Nykyri, & Ilmarinen, 2001). Arbeid kan gi mål, mening ogutfordring i livet, og er en viktig arena for sosial involvering, kontakt og vennskap. Arbeid erogså en arena for læring, kreativitet og utvikling, et sted der en kan vise sin kompetanse ogoppleve å lykkes i egne og andres øyne (Baltes, Staudinger, & Lindenberger, 1999;Csikszentmihalyi, 1997; Vaillant, 2002). Som leder kan en finne tilfredshet og engasjement i åbidra til denne siden av medarbeidernes arbeidsopplevelse og øke kvaliteten i deres arbeidsliv (sefigur 3 og 4).A good exampleLennart Meister just turned 67He has worked at Vattenfall since 1974To quit working is unthinkable to me. It’s not in my nature. Ithink it’s fun to work, I like what I’m doing. But it has to workat home too, fit in with your family and of course you have tobe reasonably healthy. So long as it works I will continue towork. I have an agreement to work until I am 70. But, I haveno plans to quit.I have not thought much about the financial aspects, butfuture retirement income is of course improved by continuingto work. That doesn’t affect my plans, however.I have no opinion about what others should do. Everyone hasto feel what is right for them. It depends on your nature, onyour own person. There are many possibilities. I feel privilegedto work with something I really like.38Figur 3. Intervju med Lennart Meister i Vattenfall Nordic AB. Oppslaget ble brukt i virksomhetensmotivasjonsmateriell for å heve ansattes pensjonsalder. Pensjonsalderen i Sverige er for tiden 65 år.20

Oleana – Fra drøm til eventyrlig virkelighetI Oleana har vi ingen øvre aldre aldersgrense. Våre ansatte kan få arbeide så lenge de har lyst,vilje og evne til det… Nå har Oleana 60 ansatte i alderen 25 til 81 år, hver sjette er over 60 år. …Politikere og samfunnsaktører snakker og snakker om at vi må arbeide lenger fordi vi må skaffefinansiering til stadig større pensjonskostnader. Samtidig ser vi at store bedrifter og offentligeinstitusjoner førtidspensjonerer mange av sine eldre ansatte. Det koster samfunnet dyrt. Vi trorat det er viktig og helsefremmende for et menneske uansett alder å ha et arbeid å gå til hverdag, få gjøre noe meningsfylt, treffe arbeidskamerater og bidra til å skape verdier for seg selv,virksomheten og samfunnet… Oleana har ingen spesielle tiltak for å få seniorene til å fortsette ijobben. Selma Hesjedal på 63 år var den som først som ble ansatt, i dag er hun 81 år og deneldste.Figur 4. Om fabrikken Oleana, Espeland i Bergen. (Valestrand, K & Aarhus, S. Oleana – Fra drøm til eventyrligvirkelighet. Cappelen Damm 2010). Her fra http://ssp.meatdigital.no/nyhet/oleana-vakkert-og-grenselost21

1.2 Aldersriktig ledelseI dette kapitlet foreslås en overgripende modell for hvordan en kan forstå ledelse av eldrearbeidstakere, også kalt seniorpolitikk eller aldersriktig ledelse. Den er basert på egne og andresstudier innen temaet ledelse, alder og arbeid. Modellen er spesielt inspirert av Yukls ogMinzbergs arbeid med å konkretisere den relativt omfattende mengden av litteratur om ledelse framer enn 70 års forskning på dette temaet.Lederskapets viktigste oppgaver er å få på plass mål og strategier, mobilisere ressurser og sørgefor at de blir anvendt for å nå målene som er formulert. Innflytelse definerer det reellelederskapet, og makten over diskusjonsagendaen er en av de viktigste formene for innflytelse oglederskap som finnes i dag. Dette gjelder for ledelse på alle nivå, fra samfunnet i stort til denminste arbeidsenhet. Eller uttrykt med Yukls ord:”Leadership is the process of influencing others to understand and agree about whatneeds to be done and how to do it, and the process of facilitating individual and collectiveefforts to accomplish shared objectives” (Yukl, 2006, s. 8).Uttrykkene leder, ledelse og lederskap har sin opprinnelse i den gamle engelske betegnelsen”loden star” som betyr ledestjerne, en stjerne som viser retningen og veien mot noe. Kotter(1990) utpeker tre funksjoner som typiske for denne siden av lederskapet: a) å utvikleframtidsvisjoner og formulere strategier for nødvendige endringer, b) å kommunisere og forklarevisjonene, og c) motivere og inspirere organisasjonen / medarbeiderne til å realisere dissevisjonene. Denne innfallsvinkelen er også nødvendig for å forstå ledelsesutfordringene omkringden demografiske utviklingen og dens konsekvenser for arbeidslivet, og det blir mer og merpåtrengende å velge retning og virkemidler i denne sammenhengen.Seniorpolitikk krever ledelse med fokus på alder og arbeid. Slik ledelse må sette fokus på dendemografiske utfordringen i forhold til arbeidslivet og tiltak som kan treffes i den sammenheng.Det er en lederoppgave å få til en målsettingsprosess der det settes konkrete mål for hvor storandel av arbeidskraften en vil stimulere til å forlenge arbeidskarrieren i et visst antall år. Eteksempel er Sandnes kommune som går inn for å beholde 80 prosent av sine medarbeidere tilfylte 65 år. Men en slik forlengelse av arbeidskarrieren må ikke gå på bekostning av trivsel ogarbeidsglede, og heller ikke føre til et sykefravær i denne aldersgruppen som er høyere enn forvirksomheten for øvrig. I Sandnes kommune er sykefraværet for aldersgruppen over 62 år lavereenn for gjennomsnittet i organisasjonen. For å inspirere og motivere medarbeidere ogorganisasjonen må ledere på ulike nivå mobilisere ressurser og anvende dem slik at deunderstøtter arbeidet for å nå dette målet. For å vende tilbake til Sandnes har en der nyttetøkonomiske virkemidler både som bonus for medarbeidere som vil inngå en senioravtale om åforlenge karrieren, og for tilrettelegging etter behov på vedkommendes arbeidsplass, foreksempel i form av kortere arbeidsdager eller arbeidsuker. Ressursene som brukes til22

tilrettelegging er midler spart ved at færre medarbeidere tar ut AFP, noe som også gireffektivisering gjennom lavere turnover av erfaren arbeidskraft. Selv med en slik satsning erseniorpolitikk i deres tilfelle økonomisk regningssvarende.Konseptet aldersriktig ledelse innebærer ledelse med sikte på å nytte og videreutvikle eldremedarbeideres kompetanse, motivasjon og arbeidsevne slik at eldre medarbeidere kan fortsette iyrkeskarrieren og bidra i verdiskaping på linje med andre medarbeidere i virksomheten, og utenat arbeidet gir trivselsproblem eller slitasje- og helseskader i større grad enn hva som aksepteresfor øvrig i virksomheten. Virksomheten må innarbeide aldersriktig ledelse i styrendedokumentasjon og budsjett, delegasjon av myndighet og oppfølging av lederes prestasjoner, ipersonlig ledelse (ledelse ansikt til ansikt med medarbeidere) og lederstil, og utviklevirksomhetens kultur til å støtte opp om dette konseptet og at medarbeidere skal arbeide så lengesom mulig før de går av med pensjon. For å ha optimal bærekraft må aldersriktig ledelse tilpassesden enkelte virksomhets forutsetninger og egenart. Til dette trengs kunnskap om egenvirksomhet, kunnskap om aldring og eldre medarbeideres muligheter til produktivarbeidsdeltaking, læring og utvikling, lederopplæring, og kapasitet til å planlegge, gjennomføreog evaluere et seniorpolitisk program.Aldersriktig ledelse(Basert på Yukl, 2006; Sims Jr. & Lorenzi, 1992)FagforeningerOpinionBoard StyreDaglig lederSentralemyndigheterKulturDelegeringProsedyrerAnsikt til ansiktTroHoldningerKunnskapLederens handlingsromKollegerMedarbeiders selv-ledelseFigur 5. Aldersriktig ledelse. Ulike nivå, strukturer og prosesser for ledelse som er viktige i utforming av en aktivseniorpolitikk i virksomheten23

Ledelse foregår på flere nivå og gjennom flere virkemidler, og kan sees både som strukturer ogprosesser. Modellen peker på tre hovednivå for ledelse. Innen de to første vil det være flere nivå.Hovednivåene er: 1) samfunnet, der politisk lederskap er sentralt; 2) virksomheten, dervirksomhetsøkonomiske målsettinger kan komme i konflikt med de samfunnsmessige; og 3)individets egne muligheter for valg (for eksempel mellom pensjon eller fortsattarbeidsdeltakelse), som vi her kaller egenledelse (figur 5).På engelsk brukes også ordet manager om en leder. Dette uttrykket har en annen opprinnelse –manager henspeiler på en rytter som driver fram hesten med pisk og sporer, og som holder den itømme og styrer dens bevegelser med tanke på ganglag, tempo, fart og retning. ”Management”kan sies å etterstrebe orden og forutsigbarhet i organisasjonen gjennom a) målsetting,handlingsplaner og milepæler; b) organisering og allokering av medarbeidere og andre ressursertil oppgaver; og c) følge opp i forhold til resultat og målsetting, og forsøke å løse mulige problem(Kotter, 1990). Unektelig er alle disse virkemidlene også en viktig del av å utøve lederskap iforhold til eldre arbeidstakere og deres deltakelse i organisasjonen. Tidligere forskning harimidlertid i liten grad fokusert på disse sidene ved lederes arbeid og prestasjoner i forhold til dendemografiske utviklingen og eldres deltakelse i arbeidslivet.Ledere kan påvirke seniorpolitikken i virksomheten på mange måter. Den første av disse er dendirekte innflytelsen i det personlige møtet mellom leder og medarbeidere. I de fleste teorier omledelse og lederskap er fokus satt på direkte påvirkning av medarbeidere gjennom lederes egenatferd, og virkningen av ulike typer av lederstil og lederatferd har vært studert gjennom enårrekke. Men gåten om ledelse av eldre medarbeidere er fremdeles ikke løst, delvis fordi den iliten grad har koplet sammen demografiske variabler og lederatferd, og delvis fordiinnfallsvinkelen vil være for snever i forhold til de øvrige formene for lederskap i en virksomhet.Mange virksomheter er så store at direkte innflytelse bare utgjør en begrenset del av lederskapet.Også i små og mellomstore virksomheter direkte (personlig) ledelse en ressurs som en må sparepå. For å kompensere for mangel på tid og mulighet for direkte ledelse er fire former forledersubstitutter vanligvis anvendt (se for eksempel Yukl & Lepsinger, 2004): 1) delegasjon avkrav, myndighet, økonomiske rammer (budsjett) og rapporteringsplikt gjennom hierarki av lederepå ulike nivå, 2) ledelse gjennom prosedyrer og regler, 3) ledelse gjennom organisasjonskultur,og 4) medarbeiderens egenledelse. Alle disse formene for ledelse er relevante i diskusjonen omledelse av eldre arbeidstakere og deres plass i bedriften eller overgang til pensjonistenes eller detrygdedes rekker. Til sammen bidrar de til å forme lederens handlingsrom for seniorpolitikk elleraldersriktig ledelse (Furunes & Mykletun, 2009; Furunes & Mykletun, 2010b; Furunes,Mykletun, & Solem, 2010). De virkemidler en leder har for å iverksette aldersriktig ledelse måavstemmes i forhold til dette handlingsrommet. Om et av temaene studeres isolert sett, risikereren å tape av syne betydningen av de øvrige. Et hovedtema for forskning på lederskapet i forholdtil alder og arbeid er for eksempel knyttet til hvilke budskap den overordnede ledelsen på styreogdirektørnivå faktisk sender eller ikke sender, hvordan disse når fram til organisasjonen,24

hvordan de implementeres på de ulike nivåene, og hvordan de inngår som bidrag til en toveiskommunikasjonsprosess i virksomheten, i hvilken grad det rapporteres oppover i systemet oginngår i toppledelsens vurdering av de ulike lederne og deres prestasjoner. Et slikt tema kanforfølges innen direkte ledelse, delegasjon og hierarki av ledere, prosedyrer, kulturell ledelse, ogtil sist hvordan det møtes av den enkelte medarbeider og omsettes til egenledelse.Direkte ledelse, ansikt til ansikt, har vært studert med mange ulike innfallsvinkler og teoretiskeinnramminger. Dette prosjektet har primært fokusert på denne formen for ledelse. En tilnærmingsom kan være fruktbar for diskusjonen om ledelse av eldre arbeidstakere er nevnt som LMXmodellen.Denne tilnærmingen har fokus på hvordan ledere og medarbeidere (og ledere segimellom) definerer sine roller overfor hverandre. Sentralt står aksiomet om at ledere utvikler nærerelasjoner til et mindre antall medarbeidere (sterke LMX-relasjoner) på basis av at de oppleverlikhet i verdier, valg, motivasjon, kompetanse og andre karakteristika, herunder trolig også alder,men forskningen har så langt ikke fokusert på demografi i særlig grad. Medarbeidere og ledere ien sterk LMX-relasjon påvirker hverandre gjensidig, og medarbeiderne i relasjonen blirbegunstiget ved at lederen forklarer deres prestasjoner med deres egen dyktighet og deres tabbermed problem i omgivelsene. Disse persepsjonene er resultat av lederes attribusjoner, dvs. hva deselv tillegger betydning mer enn hva som er dokumentert som betydningsfullt. Ved problemsøker leder å legge til rette for en bedret jobbsituasjon. Slik er det ikke for medarbeidere som harsvake LMX-relasjoner (et distansert forhold til sine ledere) – deres suksesser forklares helst medat de var i en gunstig situasjon, mens deres tabber forstås som personlige feil, og det gjøresderved lite for å hjelpe dem med bedre tilrettelegging av situasjonen. Også dette er resultat avlederes attribusjoner. Det er grunn til frykte at seniormedarbeidere havner i svake LMXrelasjonermed liten kontakt med og oppmuntring og hjelp fra sine ledere. Forklaringene er åfinne i sosial likhet og identitetsteori, samt i teori om stereotypier, fordommer og diskriminering.Disse forholdene vil bli omtalt nedenfor i kapittel 3 og 4.Delegasjon av myndighet til ledere på lavere nivå gjennom hierarkiske organisasjonsstrukturermedfører muligheter for endringer av budskapet i kommunikasjonsprosessen og tolkninger ifavør eller disfavør av den enkelte leder eller eldre arbeidstaker. Tilsvarende kommuniseres kravnedover og rapportering av resultater oppover i linjen. Innholdet i disse delegeringene vil være avinteresse for studier av aldersriktig ledelse, samt i hvilken grad og hvordan seniorpolitiske målanvendes og rapporteres. Lederes egne holdninger, egne planer for seniorkarriere og til dels egenalder kan ha innvirkning på deres måte å behandle medarbeidere i ulike aldersgrupper på(Furunes, Mykletun, & Solem, 2006; Furunes, et al., 2010). Tilsettinger, opplæring, utvikling ogbelønninger styres ofte fra linjen, og her bestemmes opplæringsbehov og tiltak, fordeling avoppgaver og utfordringer. Ledere i linjen har også den utfordringen at de skal iverksette mangeendringer og tiltak som bestemmes på høyere nivå i virksomheten, og introduksjon avseniorpolitikk og aldersriktig ledelse er bare ett av mange slike grep som de skal forholde seg til.Det kan vinne i prioritering om styringen av prosessen er lagt opp slik at det vil lønne seg for25

lederen å få det til, for ledere vil vanligvis prioritere det som lønner seg for dem selv i den jobbende har. Disse forholdene vil bli omtalt nedenfor i kapittel 6.Tilskyndet av framveksten av prinsippet om Internkontroll har virksomhetenes interneprosedyrer, regelverk og annen ”styrende dokumentasjon” overtatt for den enkelte leder ogstabilisert lederskapet til å bli mindre avhengig av den enkelte mellomleder og operasjonelleleder. Tilsvarende viktig vil det da være hva denne dokumentasjonen utsier om eldrearbeidstakere. Det vil og være en interaksjon mellom dette regelverket og sentralt inngåtte avtalerfor enkelte grupper av arbeidstakere. Regler og prosedyrer avgrenser handlingsrommet for denenkelte leder. Eksempelvis vil lærere i grunnskolen ha rett til å få redusert årsrammen forundervisning med inntil 5,8 % fra skoleårets begynnelse det året de fyller 58 år og 12,5 % når defyller 60 år. Siden denne reduksjonen i årsrammen innebærer en omfordeling av arbeidsoppgaverinnen det ordinære årsverket er det opp til den enkelte leder å håndtere tilpasninger for denenkelte lærer ut over det regelverket har presisert, noe som åpner for ulik praksis i henhold tillederes egne holdninger og verdier.Innflytelse gjennom ledelse av organisasjonens kulturelle utvikling er en noe mer omstridt, diffusog usikker prosess, og ledere vil konkurrere med andre opinionsdannere om denne arenaen.Organisasjonskultur kan defineres som en organisasjons ervervede erfaring og beredskap medhensyn til problemløsning hvis funksjon er å sikre virksomhetens overlevelsesevne.Organisasjonskultur sees her som et mønster av grunnleggende antakelser som en gitt gruppeoppfinner, avdekker eller utvikler etter hvert som den lærer å handskes med sine problemer (foreksempel forbundet med ekstern tilpasning og intern integrasjon), som har fungert godt nok til atde blir betraktet som sanne, og som derfor læres bort til nye medlemmer som den rette måten åoppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene (Schein, 2010). Det er liten tvil om atorganisasjonskultur påvirker både organisasjonen og dens medarbeidere (Yukl, 2006). Scheinhevder at ledere kan påvirke kulturen direkte gjennom oppmerksomhet (for eksempel overforeldre arbeidstakere), måten å håndtere vanskelige situasjoner på (for eksempel bedretilrettelegging i kritiske situasjoner for eldre medarbeidere), skape positive rollemodeller (ogsåblant eldre medarbeidere), belønning (bonus for seniorer) og utvelging til viktige funksjoner. Itillegg kan lederskapet påvirke kulturen indirekte gjennom prosedyrer, organisasjonsstruktur,fasiliteter, historiefortelling (inkludert legender og myter) og formelle erklæringer. Også disseindirekte påvirkningene er høyst relevante for seniormedarbeidernes muligheter for å stå iarbeidslivet til 67 år eller mer. Vi har imidlertid lite forskning på organisasjonskulturensbetydning for aldersriktig ledelse, senkarriere og praktisk seniorpolitikk. Disse forholdene vil bliomtalt nedenfor i kapittel 2.Spørsmålet om egenledelse (”self management”; Sims & Lorenzi, 1992) er en siste viktig faktor idiskusjon av lederskap og seniorsegmentet blant arbeidstakerne. Yukl (2006) definerertilnærmingen mer som en motivasjonsteori som kan fungere som ledersubstitutt. Med langerfaring vil eldre arbeidstakere generelt kunne være mer ”selvgående” enn deres yngre kolleger,26

og nettopp selvstendighet og evner til håndtering av mange typer problem er egenskaper somledere tillegger denne gruppen (Furunes, et al., 2006). Slik sett ”sparer” organisasjonenlederresurser på å bruke den erfaringen og de egenskaper som eldre medarbeidere besitter. Dettepoenget utnyttes positivt i Hersey & Blanchards (1984) teori om situasjonsbestemt ledelse.Andelen arbeidstakere som fortsetter i arbeid ut over 67 år er betydelig: 20 prosent av menneneog 11 prosent av kvinnene i Norge fortsetter i arbeid etter fylte 67 år, og for aldersgruppen 70-74år er tilsvarende andeler 6 og 4 prosent (Ugreinov & Rønning, 2005). 75 prosent av de som erover 60 år ønsker å fortsette i arbeid etter at de kan gå av med pensjon, som er en økning fra 56prosent i 2006 (Dalen, 2010 b). 72 prosent av ledere mener arbeidstakere over 50 år har like godearbeidsprestasjoner som deres yngre kolleger (Dalen, 2010a), noe som indikerer at arbeidstakereselv ser mange positive sider ved seniormedarbeiderneI hvilken grad er norske ledere opptatt av aldersriktig lederskap? Vi mener de har et enormtforbedringspotensial. Eksempelvis hadde bare 48 prosent av virksomhetene som deltok i sisterunde av Seniorpolitisk barometer satt i gang tiltak for å beholde seniorarbeidskraft (definert som45+) i 2010. Bare 17 prosent av virksomhetene hadde drøftet hvilke konsekvenser lovparagrafenmot aldersdiskriminering fra 2004 ville ha for deres virksomhet, og bare 19 prosent hadde vært ikontakt med Arbeidslivssenteret vedrørende seniorpolitiske spørsmål (Dalen, 2008 a; 2010 a). Isin oppsummering av 10 års utvikling av ”Age Management” innen EU konkluderte RobertAndersson med at virksomheter som implementerer strategier for å ta vare på og utvikle sineseniormedarbeidere gjør dette fordi det lønner seg (Andersson, 2007), se også eksempeletVattenfall nedenfor (figur 6). På den andre siden har vi og sett mangel på respekt for dennenasjonale oppgaven i Statoil-Hydros tilbud om tidligpensjonering av arbeidstakere i alderen 58 +,til en kostnad på ca 12 milliarder kroner (Stavanger Aftenblad, 31.12.08), som i stor grad endersom en kostnad i samfunnet grunnet selskapets mulighet for skattefradrag til det de kan defineresom effektivisering. Staten som eier har ikke foretatt seg noe for å korrigere denne handlingen,som går i motsatt retning av statens egen seniorpolitikk. I andre virksomheter trekkes dette fremsom et eksempel på manglende konsistens i eier- og ledelsesstrukturen av et av Norges størsteindustriselskap. Mangel på konsistens mellom ord og handling er kanskje vanligere enn en tror ialle virksomheter, ikke minst i forhold til tema som kan omtales som virksomhetenssamfunnsansvar (Garriga & Melé, 2004; se óg Haarde i Dagens Næringsliv, 17.04. 2007, p. 36-37).27

Energisk seniorpolitikk i VattenfallEr det mulig å få eldrearbeidstakere til å utsettepensjonering og arbeide lengremed bedre helse og laveresykefravær, med god trivsel ogmed godt forhold til sine ledere ogsine medarbeidere? Med riktigtilnærming – ja!Vattenfall var den første store virksomhet i Sverige som satte i gang et omfattende programfor seniorpolitikk, og det skjedde allerede i 2003 med utgangspunkt i avdelingen for HumanResources og med påtrykk fra toppledelsen.Bakgrunnen for programmet var synkende pensjonsalder ned mot 58 år og økendegjennomsnittsalder i flere av virksomhetens avdelinger. Ledelsen forutså et kommende tap avarbeidskraft i et felt der nyrekruttering er vanskelig. Spesielt var en redd for tap av unikkompetanse idet eldre arbeidstakere ofte er i besittelse av erfaring som er vanskelig å setteord på og derved vanskelig å overføre til yngre medarbeidere gjennom vanlige kurs ogopplæringstiltak. Gitt at denne kompetansen fremdeles er aktuell for effektiv drift, er slike tapkritiske for lønnsomhet i et konkurranseintensivt marked. Tiltakene var derfor initiert avbedriftsøkonomiske grunner, slik en vanligvis ser i virksomheter med en aktiv ogkonkurranseorientert personalpolitikk.Programmet omfattet en rekke tiltak både for å gjøre alle parter oppmerksomme påutfordringen, motivere ledere og ansatte, tilrettelegging av arbeid og ulike tiltak forkunnskapsformidling. Oppmerksomhet om utfordringen ble forsøkt skapt ved å bruke interneinformasjonskanaler og gjennom etablering av et program kalt 57+ seminar. Seminarene varav en dags varighet og ble annonsert gjennom linjeledelsen som et tilbud til allemedarbeidere over 57 år. Invitasjonen ble forsøkt filtrert bort av noen ledere som fant demuinteressante, men informasjonen om utfordringen nådde likevel ut i organisasjonen.Seminarene ble ellers godt mottatt og opplevd som interessante, relevant og stimulerende avmålgruppen. De opplede seg verdsatt av bedriften, og følte at de gjennom sin erfaringrepresenterte unike verdier for bedriften.Fortsetter på neste side…28

Videre inneholdt 57+-seminarene informasjon om praktisk organisering av arbeidet for åredusere belastningen på eldre arbeidstakere som av helsemessige grunner fant jobben forslitsom. Den valgte løsningen ble kalt 80-90-100, og er siden blitt kopiert av andre bedrifterogså i Norge. Kort fortalt innebar 80-90-100 at arbeidstakeren arbeider 80 % av full jobb for90 % av sin lønn og med 100 % opptjening av pensjonspoeng. Ordningen kunne iverksettes avden enkelte avdelingsleder i samråd med sine medarbeidere for et halvt år om gangen, og utfra en helhetsvurdering av tilgang på arbeidskraft og påtrykk av arbeidsoppgaver. Initiativ til åutløse ordningen kunne tas både av medarbeider og av leder. Forlengelse skulle baseres på enny vurdering. I tillegg til 57+ seminarene og 80-90-100 ordningen ble et kurs i ledelse av eldrearbeidstakere gjennomført i deler av organisasjonen. En egen ”lærebok” ble laget og brukt iopplæringsprogrammet (Skoglund & Skoglund, 2007).Tiltakene beskrevet så langt var ment å bidra til å redusere tap av kompetanse ved tidligavgang. Imidlertid var bekymringen for kompetansetap ved bortfall av eldre medarbeidere såstor at ytterligere tiltak ble satt i gang, om enn i mindre målestokk. Et slikt tiltak varmentorprogram der eldre arbeidstakere først ble tilbudt kurs i hvordan de best skulle værementorer for yngre kolleger, og deretter ble tildelt ”adepter” eller ”protegeer”. De to arbeidetparvis sammen med regelmessige møter i om lag et halvt år, i noen tilfeller lengre.Programmet inneholdt både overføring av arbeidsrelaterte kunnskaper, ferdigheter ogverdier, men også bredere kompetanse og diskusjon av verdispørsmål og vitensområder utenumiddelbar relevans til arbeidet. I tillegg inngikk introduksjon av hverandre til egne nettverk.Programmet førte til økt kunnskap og større nettverk for begge parter i prosessen, og deinvolverte vurderte programmene som svært verdifulle for deres egen utvikling både sommedarbeidere i bedriften og rent personlig.Et annet kompetanseoverføringsprogram ble satt i verk i samarbeid med Tekniska Högskolan iStockholm under betegnelsen Dialogseminar. Denne metoden er utformet spesielt for å leteopp og sette navn på taus kunnskap som ellers er vanskelig å synliggjøre og overføre til andremedarbeidere og har vist lovende resultat så langt. En forutsetning for metoden er atdeltakerne er flinke til å skrive og reflektere over egen erfaringsbakgrunn.Vattenfall gjennomførte i dette tidsrommet flere reorganiseringer, og var derved avhengige avbåde omstilling og overføring av mannskap mellom avdelinger ved overtallighet. Det har værtet grunnleggende prinsipp for virksomheten at færrest mulig skulle sies opp ved overtallighetog omstilling. To interne omstillingsprogram ble satt i verk for å oppnå dette. Det eneprogrammet, kalt ”Stödet”, var et tiltak som hjalp medarbeidere inn i annet relevant arbeidinnen en tidsramme på et halvt år. Et annet tiltak var ”Senior Resource Pool”, en nettbasertmarkedsplass der dyktige seniormedarbeidere kunne synliggjøre sin kompetanse og interessefor nye engasjement i organisasjonen. Begge disse programmene har vært høyt verdsatt oghar medført få avganger fra virksomhet ved overtallighet. Tiltakene har bidratt i henhold tilsine målsettinger. Avgangsalder har i løpet av de årene programmet har vært i funksjon øktfra 58 til nær 63 år. Eldre arbeidstakere opplever seg verdsatt i virksomheten både av yngrekolleger og av sine ledere, og sammenlignet med sine yngre kolleger skårer de merpositivt på interne arbeidsmiljøkartlegginger på spørsmål om verdsetting, kontaktmed egne ledere, opplevelse av stress og tidspress, og hjelp til egen utvikling.Fortsetter på neste side…29

Imidlertid opplever seniorene forandringstempoet i virksomheten som mer av en belastningenn hva deres yngre medarbeidere gjør. Sykefraværet har gått ned med 50 % for de som harvært omfattet av 80-90-100-ordningen, og denne gruppen har derved det lavestesykefraværet av alle aldergruppene i virksomheten. Det var også en utfordring fororganisasjonen å videreføre tiltakene i linjen og gjennom opplæringsavdelingen etter atprosjektet ble overført fra avdelingen for Human Resources med prosjektleder Nils Friberg tilordinær drift. Vattenfall har likevel vært en foregangsbedrift i Sverige hva angårseniorpolitiske tiltak, og ble utropt som Sveriges beste arbeidsgiver i 2006 på bakgrunn avdette programmet. Vattenfall har påkalt seg mye oppmerksomhet i nasjonale oginternasjonale media for sine seniorpolitiske tiltak, og blitt en bedrift som særlig franskepolitikere og arbeidslivsaktører studerer med stor interesse. Denne fokuseringen har slåttpositivt tilbake på virksomheten og styrket det videre arbeidet med programmet. Vi vil tro atflere store norske bedrifter vil kunne lære mye av Vattenfalls erfaringer vedrørendeseniorpolitiske tiltak, og spesielt som alternativ til å tildele sluttpakker og andre former forexitløsninger.6463626160(Mykletun 59 & Furunes, 2010)58575655TotalAvgangsalderinkludertExcl Avgangsalder disabilitypensions medGjennomsnittlig avgangsalder i Vattenfall Norden AB før, under og etter prosjektperioden(Mykletun & Furunes, 2010).Figur 6. Oppsummering av erfaringer med prosjektet ”Ageing Workforce Management” i Vattenfall Nordic AB (SeMykletun & Furunes, 2010, for nærmere detaljer).30

1.3 Hvilken risiko tar en leder ved å satse på en seniorGenerelt sett tar ledere liten risiko ved å satse på eldre arbeidstakere. Likevel nøler noen lederemed å satse på eldre arbeidstakere (Dalen, 2010 a). Årsaken kan være at det fremdeles eksistereren del feiloppfatninger og stereotypier om alder, eldre og deres arbeidsevne, både blant ledere ogmedarbeidere. Det første gjelder lederens forhold til alder, både egen og andres, ogsammenblanding mellom alder og risiko for sykdom, sykefravær og uførhet. Men å lede eldremedarbeidere handler i liten grad om sykefravær og uførhet. De fleste eldre arbeidstakere er likefriske som de unge og viser mer arbeidsglede enn sine yngre kolleger. Det meste av detseniorpolitiske arbeidet og ledelse av eldre arbeidstakere er derfor ikke spørsmål om uhelse ellertrøtte og negative medarbeidere, men om god ledelse av eldre, involvering, opplæring og åmotivere til ikke å gå for tidlig i pensjon. Det er her det er mulig å gå feil, og i denne rapportenpresenteres forskning om noen av de mest sentrale utfordringene og mulighetene i ledelse aveldre arbeidstrakere.Ledere i norsk arbeidsliv anser i gjennomsnitt en medarbeider på 55,6 år for å være en eldrearbeidstaker, mens for seks år siden satte de grensen på 52 år (Dalen, 2010 a). Det betyr at dethar vært en holdningsendring hos norske ledere i forhold til alder. Sannsynligvis er denneendringen skapt av at flere ledere får positive erfaringer med å samarbeide med eldremedarbeidere som det jo har blitt flere av i arbeidslivet på disse seks årene. Fordommer mot ogstereotypier omkring eldre medarbeidere kan være i ferd med å bli bygget litt ned. Medarbeidere ivirksomhetene setter i gjennomsnitt grensen for å bli opplevd som en eldre arbeidstaker litthøyere enn lederne gjør – til 56,7 år (Dalen, 2010 b). Men det er og viktig å legge merke til at deter store forskjeller mellom ledere i oppfatning av når en medarbeider kan oppleves som en eldrearbeidstaker. 7 prosent av lederne oppgir en alder på under 45 år som terskel for å bli regnet someldre, mens 8 prosent oppgir over 61 år. 26 prosent i aldersgruppen 50 – 59 år opplever seg someldre i arbeidslivet, men i gruppen over 60 år er denne andelen steget til 60 prosent. Derimot erdet bare 36 prosent i aldersgruppen over 60 år som tror at deres leder betrakter dem som eldre iarbeidslivet.Imidlertid er kronologisk alder ikke er et godt uttrykk for kapasiteten til en medarbeider, ogdenne ”misvisningen” øker med økende alder. Grunnen er at økende alder medfører økendeforskjeller mellom mennesker i biologisk, funksjonell, sosial og psykologisk alder, og alle disse”aldrene” har innflytelse på eller gjenspeiler arbeidskapasitet (Kooij, de Lange, Jansen, &Dickers, 2008). Biologisk alder er uttrykk for fysiologiske funksjoner som påvirker alle sider vedvår yteevne. Funksjonell alder omfatter praktisk funksjonsevne, sansing, motorikk, kondisjon,spenst, styrke og lignende. Sosial alder er oppfatningen andre har av personen og som påvirkerhvordan vedkommende behandles i det sosiale samspillet. Psykologisk alder kan omfatte hvordanman selv opplever sin alder og kapasitet, samt hvor gammel man helst ville være (ideell alder).Etter fylte 30 år vil de fleste ønske at de var litt yngre enn deres kronologiske alder viser, og de31

fleste opplever seg som yngre enn deres kronologiske alder tilsier. Å føle seg yngre enn sinkronologiske alder henger vanligvis sammen med overskudd, vitalitet, helse og trivsel.Det oppstår trolig en slags uuttalt ”enighet” om opplevelse av alder i en virksomhet. Et eksempelfra en undersøkelse i en virksomhet i mekanisk industri kan illustrere dette. Både medarbeidereog ledere besvarte samme spørsmål om hvordan de opplevde ulike aldre. Som en kan se i figur 7er det forbausende stor grad av enighet på tvers av ledere og medarbeidere, men ledere erkonsekvent mer restriktive enn sine medarbeidere og oppgir konsekvent lavere tall, med unntakav ved hvilken alder en kan regne en medarbeider som eldre arbeidstaker.6050403020100LedereMedarbeiderFigur 7. Kronologisk alder (gjennomsnittsalder), opplevelse av egen alder (psykologisk alder), sosial alder, når manblir en ”eldre medarbeider” og når men slutter å være en ”ung medarbeider” i forhold til kronologisk alder blantledere og medarbeidere i en virksomhet.Aldring er ikke en svekkelse og heller ikke en sykdom. Men alder medfører forandringer. Noen avforandringene er gunstige for omgivelsene, herunder også arbeidsplassen, fordi de medførerbedre forutsetninger for effektiv arbeidsutførelse. Primært gjelder dette språkutvikling,ferdigheter, erfaring og taus kunnskap, men også formell kunnskap tilegnet gjennom kurs ogopplæring. I tillegg kommer nettverk i og utenfor virksomheten, og forståelse av prosesser ogarbeidsmetoder. Andre er mindre gunstige fordi de medfører svekkelser i funksjoner som kan habetydning for arbeidsevnen. De allmenne svekkelsene gjelder syn og hørsel, samt muskelstyrke,motorikk og evne til rask oppfatning av flere saksforhold samtidig. For de fleste eldrearbeidstakere har slike svekkelser lite å si for arbeidsprestasjoner. I Seniorpolitisk barometer32

(Dalen, 2010 b) ser vi at mens 55 prosent mener de mestrer jobben sin godt, er det relativt flere,61 prosent i gruppen over 60 år som mener det samme. Mens 54 prosent av alle spurte kan tenkeseg å fortsette i arbeidet etter første mulighet til å gå av med pensjon er det hele 75 prosent igruppen over 60 år som sier det samme.Trivsel og velvære i forhold til jobben øker med økende alder, i alle fall fra om lag 45 år ogutover. Hele 83 prosent av norske arbeidstakere over 60 år gleder seg til å gå på jobben, og denneeldste aldersgruppen skårer høyere enn de andre aldergruppene på dette spørsmålet (Dalen, 2010,b). Midt i livet finner vi høyest grad av depresjon og minst tilfredshet med livet, men begge disseindikatorene på velvære utvikler seg mer positivt etter fylte 50 år. Angst er høyest i tidligearbeidsår og faller med økende alder. Motivasjon og engasjement i forhold til arbeidsplassen økermed økende alder. Eldre svarer mest positivt på de fleste dimensjonene i arbeidsmiljøopplevelsemålt med QPS-Nordic ADW (R. J. Mykletun, Björklund, & Furunes, 2010). Det psykososialearbeidsmiljøet eller de emosjonelle forholdene på arbeidsplassen kan derved profitere på å haeldre arbeidstakere med på laget, bl.a. fordi eldre medarbeidere bruker mindre tid på aktivitetersom ikke har med arbeidet å gjøre, klager mindre over problem i arbeidet, skaper mindrekonflikter og er dyktige til å ”håndtere” mennesker i vanskelige situasjoner (Griffiths, 1997,2007).Eldre medarbeidere kan ha en del fortrinn også på det kognitive (intellektuelle) området, spesielthva gjelder erfaring og språkferdigheter. Intellektuelle funksjoner som er spesielt avhengige avspråkfunksjoner utvikles over lengre tid og svekkes seinere enn andre deler av intellektet, oggraden av svekkelse er så liten at den ikke har praktiske konsekvenser i forhold til arbeidslivet(Mortensen, 2007; Salthouse, 1997; Schaie, 2005; Solem, 2007). Erfaring kan tenkes å interageremed oppgavene slik at det kompenserer for reduserte intellektuelle ytelser (Salthouse, 1997). Sliksett er det sjelden noe problem intellektuelt sett å ha medarbeidere som er eldre enn 70 år (Baltes,Staudinger & Lindenberger, 1999; Mortensen, 2007; Salthouse, 1997; Schaie, 2005; Solem,2007). Baltes og medarbeidere (1999) mener eldre arbeidstakere opprettholder gode ytelser ved åanvende tre mestringsstrategier, nemlig seleksjon, kompensering og optimalisering. Seleksjonmedfører at de velger mer nøye ut oppgaver og løsninger, kompensering innebærer bruk avressurser som de erfaringsmessig vet de kan trekke på i nettverk og organisasjon, ogkompensering kan innebære en justering av oppgaven slik at den tilpasses egen kompetanse. Isum innebærer dette at arbeidsprestasjoner ikke er generelt dårligere hos medarbeidere på 60 årsammenlignet med kolleger på 30, men det kan være større variasjon i prestasjonene i den eldstegruppen (Davies, Matthews, & Wong, 1991; Davies, Taylor, & Dorn, 1992; Griffiths, 1997).Arbeidsevne er et begrep som Juhani Ilmarinen ved Finnish Institute of Occupational Health harbrakt inn i teorien om aldersriktig ledelse (Ilmarinen, 2001, 2006; Ilmarinen, Tuomi, & Klockars,1997; Tuomi, Ilmarinen, Jahkola, Katajarinne, & Tulkki, 1994). Arbeidsevne er et mål sattsammen av indikatorer på helse vurdert både av lege og av personen selv, samt selvvurdert fysiskog mental yteevne i forhold til livs beste hos den enkelte. Målt på denne måten taper ca 3033

prosent av arbeidstakerne en vesentlig del av sin arbeidsevne med økende alder, spesielt i forholdtil fysisk tungt arbeid ettersom fysisk styrke avtar med økende alder. Dette gjenspeiles iforekomsten av uføretrygd, som når sitt høyeste nivå i aldersgruppene 60-63 år, og forekommeroftest blant arbeidstakere som ikke har adgang til avtalefestet pensjon (se figur 9). Ca 60 prosentav arbeidstakerne vil opprettholde tilstrekkelig arbeidsevne helt frem til pensjonsalderen, og 10prosent vil forbedre sin arbeidsevne målt på denne måten. I seniorpolitisk barometer (Dalen,2010a) ser vi at 66 prosent av de spurte mener arbeidstakere over 50 år har like god arbeidsevnesom sine yngre kolleger.Tilfredshet medjobben .33***Stress.36***Sykefravær.30***Oppleveraldersdiskriminering.26**Opplever mobbing .10*Motivasjon .35***LMX .13*Commitment .18**Relativ alder .21***Mestring. 55***Arbeidsevne 4Sosialt klima .26***Alder -.21***Forutsigbarhet .26***Planned exit age .13 *Forutsigbareforandringer Pred Fair change leader.24***Krav til ny læring .18***Empowerment .11*Rollekonflikt . 15**Innflytelse påarbeidsoppgaver.14**Innflytelse påbeslutninger.13*Støtte framedarbeidere.22***Lederstøtte.12*Figur 8. Sammenhengene mellom Arbeidsevne (målt med Work Ability Index 4 variabler) og opplevd arbeidsmiljø(målt med QPS-Nordic ADW ), LMX, tilfredshet med jobben, motivasjon, commitment, aldersdiskriminering, mobbingstress, sykefravær, tanker om tidlig pensjonering, og alder (n=1001 nordiske lærere). Korrelasjonskoeffisienter medsignifikansnivå (*** = p < .000; ** = p < .01; * = p < .05).34

Det er ingen tvil om at redusert arbeidsevne er et uttrykk for en vanskelig situasjon forvedkommende arbeidstaker på arbeidsplassen (se figur 8). Redusert arbeidsevne er innvevd medopplevelse av arbeidsmiljøproblem på svært mange områder. Spesielt merkbart er et dårligforhold til ledere og medarbeidere, med mobbing, diskriminering, rollekonflikter og mangel påstøtte. Vedkommende vil også ha større sannsynlighet for å oppleve krav til ny læring som etproblem, og oppleve dårligere mestring, mistrivsel, lavere motivasjon og involvering(”commitment”), mer stress og ha økt sykefravær. Det er større sjanse for redusert arbeidsevneved økende alder, samt når vedkommende arbeidstaker har en leder som er yngre enn seg selv.LMX er en skala for forhold mellom leder og medarbeider, og problemene diskuteres nærmere ikapittel 6 nedenfor.Redusert arbeidsevne vil medføre behov for særlig tilrettelegging for et antall av eldrearbeidstakere om en skal unngå uføretrygding og om mulig utsette pensjonsalder. Det presiseantallet kan foreløpig ikke anslås generelt, men eksempelvis har en i Vattenfall AB Norden tilenhver tid ca 25 % av arbeidstakerne over 58 år i slike spesielle ordninger (se figur 7). Sandneskommune har lykkes i å holde ca 80 prosent av arbeidstakerne i arbeid etter fylte 62 år gjennomen målrettet seniorpolitikk, og med et sykefravær i denne gruppen som er lavere enn forkommunens ansatte totalt.3025201510Uførhet totaltUførhet mennUførhet kvinnerSykefravær totaltSykefravær mennSykefravær kvinner50

Risikoen for alvorlige helseproblem som muskel- og skjelettplager, hjertekarsykdom og kreftøker med økende alder. Det medfører at et mindre antall eldre arbeidstakere som får alvorligesykdommer, får lange sykefravær. Men dette slår ikke ut i høyere sykefravær blant de aller flesteeldre som fortsatt deltar i arbeidslivet. Eldre arbeidstakere har vanligvis færresykefraværsepisoder enn sine yngre kolleger, men hver episode kan ha lengre varighet fordirestitusjonstiden kan være lengre hos eldre enn hos yngre arbeidstakere. Hvissykefraværsstatistikken i en virksomhet ikke skiller mellom lange og korte fravær vil det derforse ut som om sykefraværet går litt opp for gruppen av eldre arbeidstakere. Splitter en opp dissetallene på type fravær vil en se at det er et fåtall eldre som har mye fravær, mens for de fleste ersykefraværet lavere enn for de yngre, og totalfraværet kan være bare halvparten så høyt forgruppen 50+ sammenlignet med gruppen under 35 år.Forebygging av helserelatert tap av arbeidsevne er i mange tilfeller mulig, og særlig stårarbeidsplasstiltak som opplæring, bedre arbeidsmiljø og bedre arbeidsledelse sammen medindividrettede tiltak som trening og livsstil sentralt i slike program. Effektive tiltak begynner idette tilfelle omkring 40-årsalderen, og må i praksis rettes mot alle arbeidstakerne (Ilmarinen,2001; Ilmarinen, 2006; Ilmarinen, Tuomi & Klockars, 1997; Tuomi, Ilmarinen, Jahkola,Katajarinne, & Tulkki, 1994).Den siste utfordringen som ledere kan ha i forhold til eldre arbeidstakere gjelder kompetanse.Riktig kompetanse kan være en utfordring for eldre arbeidstakere ved store omstillinger ogendringer i organisasjon og arbeidsoppgaver. Problemet blir av betydning når erfaring og formellkompetanse ikke lenger matcher oppgavene, og når omstillingene gjør den enkeltes nettverkunyttig. Blant annet finner en lavere nivå av leseferdigheter og matematiske ferdigheter jo eldrearbeidstakere er (R. J. Mykletun & Gabrielsen, 2007), og dette kan gjøre omstillinger sommedfører vesentlig økning i krav til lesning og matematiske ferdigheter vanskelige for noen eldremedarbeidere. Arbeidstakere med svakere leseferdigheter vil og delta mindre i opplæring i ogutenfor arbeidslivet, og slik vil deres situasjon forverres om ledere ikke aktivt griper inn medpålagt deltakelse i opplæringsprogram. Ved kontinuerlig opplæring og langsiktig planlegging i enkunnskapsorientert arbeidskultur kan problemet reduseres. En må i så fall tenke seniorpolitikk fra40-årsalderen av. En kan også satse på mer intensive opplæringsøkter seinere i karrieren. Eninnvending her vil være at det ikke lønner seg å investere i opplæring når arbeidstakeren har få årigjen til pensjonsalder. Argumentet kan være riktig i noen tilfeller, men en må korrigere for atyngre medarbeidere ofte bytter jobb og går til andre arbeidsgivere, og at fordelen av opplæringikke alltid er langvarig om en satser på yngre medarbeidere. Det vil og være et spørsmål omkostnader ved lavere ytelse hos eldre medarbeidere grunnet manglende opplæring. Ledere måogså aktivt følge opp mot den enkelte og tilkynde opplæring for eldre medarbeidere ettersom devanligvis får mindre adgang til slik opplæring, og også skygger unna opplæringstilbud om dekan. En må imidlertid ikke la være å ta med eldre arbeidstakere på omstilling og nye teknologi ognye metoder. Menneskelig utvikling må basere seg på at det stilles forventninger og atarbeidstakeren er aktiv og engasjert (se intervju med Arvid Lien i figur 9).36

Hjerneforskeren: Jobb og hold deg i formArild Lian (76) er fortsatt i jobb. (Foto og tekst: Tora Herud, 2010-10-20)http://www.seniorpolitikk.no/nyhet/arbeidsliv/pensjoneringsatferd/--jobb-og-hold-deg-i-formJeg arbeidet med eksperimentell hukommelsesforskning ved Universitetet i Oslo (UiO) fram til jeg fylte70 år, sier Arild Lian. Nå organiserer han et prosjekt rettet mot barn med lære- og språkvansker påBredtvet kompetansesenter, delvis på honorarbasis og delvis frivillig.Jeg er faglig interessert i feltet og har lenge brent for å drive forskning på dette. De siste årene påBlindern arbeidet jeg med et prosjekt om arbeidshukommelse og språkvansker, men jeg måtte fratre minstilling da jeg fylte 70 år, på et tidspunkt da det gjensto 6 mnd. å fullføre prosjektet. Heldigvis ble jegkontaktet av Tove Lindquist som tilbød meg å jobbe videre her ved Bredtvet. Det er jeg svært godtfornøyd med. Det skulle vært en menneskerett å få lov til å arbeide videre så lenge man er arbeidsfør oghar arbeidslyst, sier han.Arild Lian bekrefter at aldersgrenser er litt gammeldags og at vi ikke bør innrette arbeidslivet etter slikerigide grenser. Han bekrefter også hvor viktig det er å behandle folk som individer og ikke som grupper…Både den kognitive helsen og den mentale helsen er viktig for å kunne fortsette i arbeid. Selv om du vetalderen på et menneske, vet du lite om dette menneskets kognisjon, særlig hvis vedkommende er i 70-80-årsalderen. Forskjellen mellom 70-åringer er større enn mellom 50-åringer, særlig når det gjelderkognisjon, sier han. Det å opprettholde sin kognitive status krever ifølge hukommelsesforskeren kognitiveutfordringer, arbeidsutfordringer, generell aktivitet i arbeidslivet og engasjement. Blir et menneskeisolert vil det raskt gå utover de kognitive funksjonene.. To ganger i uken trener jeg på helsestudio ogellers går jeg mye. Når jeg tar toget fra Drammen, der jeg bor, går jeg ofte av en holdeplass før jegFigur kommer 10. hit Intervju til Bredtvet, med slik Arild at jeg får Lian meg i 3/4 Seniorpolitikk.no. times spasertur. Foto Jeg går og dessuten tekst: mye Tora i fjellet, Herud, sier 2010-10-20. han.http://www.seniorpolitikk.no/nyhet/arbeidsliv/pensjoneringsatferd/--jobb-og-hold-deg-i-form37

2 Hvordan fungerer aldersriktig ledelse i praksis?2.1 Lederes oppfatning av seniorpolitikk som en del avledelsesprosessene i virksomhetenSeniorpolitikk og aldersriktig ledelse kan starte mange steder i en virksomhet, men den må innomledergruppen og styrerommet for å bli en formell del av organisasjonens politikk og oppnå dekvaliteter som kreves for å konstituere en aldersriktig ledelse. Virksomheten som inngår i dennestudien har undertegnet IA-avtalen og forpliktet seg i forhold til delmål 3 med konkrete måltall påforlengelse av arbeidskarrieren til medarbeiderne. Virksomheten har også en strategi for innsatsfor å forlenge arbeidskarrieren og unngå tidlig pensjonering. Kommunikasjon om dissespørsmålene i linjen og nedfelling av bestemmelsene i styrende dokumentasjon blir da viktigekjennetegn på at implementering av seniorpolitikk og aldersriktig ledelse er på plass.Av lederne svarte 22 (51 %) at de hadde direkte utøvende ansvar for seniorpolitikk i sin avdeling/ gruppe, 3 (7 %) hadde delegert ansvaret videre, 15 (35 %) hadde ikke slikt ansvar, og 3 (7 %)har ikke svart på dette spørsmålet. I undersøkelsen er det 30 (70 %) av lederne som kjenner til atvirksomheten har en strategi for det seniorpolitiske arbeidet, og 36 (86 %) av lederne som svarerat de er kjent med at virksomheten er en IA-bedrift (se tabell 1). Kommunikasjon omkringtiltakene og IA-avtalen, og hva dette innebærer er neste steg i analysen. 36 (84 %) av lederne erkjent med at bedriften har inngått IA-avtalen, 77 % kjenner til at det finnes seniorpolitiske tiltak,og 70 % vet at det finnes en etablert strategi for å holde på og videreutvikle eldre arbeidstakere.Vel halvparten av lederne har oppfattet at de har mottatt skriftlig informasjon frapersonalavdelingen om seniorpolitiske tiltak. For øvrig har informasjonen i liten grad blittoppfattet i linjen. Eksempelet illustrerer godt hvilke utfordringer en står overfor vedimplementering av denne typen strategier og tiltak som bestemmes på toppnivå i organisasjonenfor så å realiseres i handlinger i organisasjonens ulike ledd. Allerede i informasjonsarbeidet ilinjen møter disse tiltakene problem ved at de ikke er oppfattet som formidlet i linjen.39

Tabell 1. Andelen ledere som svarer ja, nei eller vet ikke (inkl. ubesvart) på spørsmål om formidling av informasjonom seniorpolitiske tiltak og IA-avtalen. Antall (prosent i parentes). N= 43.Ja Nei Vet ikke / ikkesvartEr det inngått en IA-avtale for området derdu arbeider 36 (84) 1 (2) 6 (14)Har bedriften en personalpolitisk strategifor videreutvikling av eldre medarbeidere 30 (70) 4 (9) 9 (21)Finnes det spesielle tiltak i bedriften rettetmot å beholde eldre medarbeidere sålenge som mulig før de går av medpensjonHar du fått skriftlig informasjon omseniorpolitiske tiltak i bedriften fradirektørenHar du fått muntlig informasjon omseniorpolitiske tiltak i bedriften fradirektørenHar du fått skriftlig informasjon omseniorpolitiske tiltak i bedriften frapersonalavdelingenHar du fått muntlig informasjon omseniorpolitiske tiltak i bedriften frapersonalavdelingenHar du fått skriftlig informasjon omseniorpolitiske tiltak i bedriften franærmeste lederHar du fått muntlig informasjon omseniorpolitiske tiltak i bedriften franærmeste lederEr bestemmelser om seniorpolitiske tiltak ibedriften nedfelt i bedriftens styrendedokumentasjon33 (77) 5 (12) 5 (12)11 (26) 23 (74) 09 (21) 34 (79) 023 (54) 20 (47) 014 (33) 29 (67) 09 (21) 34 (79) 013 (30) 30 (70) 011 (26) 32 (74) 0Er bestemmelser om seniorpolitiske tiltak ibedriften nedfelt i arbeidsavtaler 4 (9) 8 (88) 1 (2)40

Tabell 2. Eksempler på forekomst av samtaler omkring seniorpolitiske tema organisasjonen. Antall (prosent iparentes). N=43.Ja Nei Vet ikke / ikkesvartLedergruppen har diskutert hva IA-avtaleninnebærer mht reduksjon av sykefravær 30 (70) 5 (12) 8 (19)Ledergruppen har diskutert hva IA-avtaleninnebærer mht forlengelse avyrkeskarrierenLedergruppen har diskutert hva IA-avtaleninnebærer mht inkludering avfunksjonshemmedeHar bedriften drøftet konkrete følger avforbudet mot aldersdiskriminering somtrådte i kraft 1. mai 2004Har diskutert med nærmeste lederhvordan en kan gjennomføre tiltak for åbeholde eldre arbeidstakere30 (70) 4 (9) 9 (21)17 (40) 14 (33) 12 (28)11 (26) 19 (44) 13 (30)17 (40) 24 (55) 2 (5)Kjenner du gjennomsnittsalderen formedarbeidere i egen avdeling 26 (58) 18 (42) 0Har du beregnet gjennomsnittsalderen formedarbeidere i egen avdeling fem år frami tidHar du og din leder diskutert din egeninnsats for å beholde eldre arbeidstakere idin avdelingOpplever du som leder å bli ”målt” på omdu er dyktig til å få eldre til å fortsette åjobbe ut over første mulighet til å gå avmed pensjon6 (14) 37 (86) 08 (19) 35 (81) 01 (2) 39 (91) 3 (7)Diskusjon og samtaler om seniorpolitiske tema har primært dreiet rundt IA-avtalen (har involvert70 % av lederne), men bare i noen grad fokusert på virksomhetens spesifikke program for bedreivaretakelse av den eldre arbeidskraften. Et unntak er at 40 % lederne har diskutert med sinnærmeste leder hvordan tiltak for eldre medarbeider kan gjennomføres. Vesentlige utfordringerer knyttet til å gjøre ledelse av eldre arbeidstakere til et eksplisitt tema som ledere diskuterer medsine ledere, og som en blir målt på i forhold til sine prestasjoner som leder i virksomheten.Ledere er kloke nok til først å utføre det de blir belønnet for – det øvrige blir restkategorier av41

oppgaver og prioriteres i henhold til arbeidsplassens kultur, og i forhold til egne holdninger oginteresser.Tabell 3. Har du som leder prøvd gjennom samtale og andre former for motivering å påvirke medarbeidere til åforlenge arbeidskarrieren og ikke gå av med tidlig pensjon? Antall (prosent i parentes). N = 43.Ja Nei Vet ikke / ikkesvartSelv snakket med medarbeidere om at debør vente med å gå av med pensjon 1 24 (56) 18 (42) 1 (2)Hadde disse samtalene lyktes i denforstand at vedkommende fortsatte ijobben i stedet for å gå av med tidligpensjonHar du avtalt spesielle tiltak med noen iforbindelse med at de skal vurdere å ikkegå av med tidlig pensjon16 (67) 4 (17) 4 (17)11 (26) 17 (40) 15 (35)Har du holdt medarbeidersamtaler meddine medarbeidere siste år 26 (61) 16 (37) 1 (2)Hvis medarbeidersamtale, vektlegger duandre tema for samtalen med eldresammenlignet med yngre17 (40) 11 (26) 15 (35)1) 12 av disse lederne hadde hver snakket om dette med og motivert 1 medarbeider, 7 av dem hadde hver snakketmed 2 medarbeidere, 2 hadde hver snakket med 4 medarbeidere, 1 hadde snakket med og motivert 8 medarbeidere,og 2 med 10 medarbeidere.Vel halvparten av lederne hadde snakket med og motivert en eller flere medarbeidere til åfortsette i jobben etter første mulighet til å gå av med pensjon, og i to tredeler av tilfellene haddede lyktes i sine samtaler i den forstand at vedkommende medarbeider hadde forlenget sinkarriere. To tredeler holdt medarbeidersamtaler siste år, og en del av dem tilpasset samtalenesinnhold til medarbeiders alder. Bruk av konkrete seniorpolitiske tiltak ser det imidlertid ut til å havært mindre av så langt.2.2 Seniorpolitisk ledelse - en del av virksomhetens kultur?I den grad virksomhetskultur handler om overleveringer i det sosiale miljøet som organisasjonensmedlemmer tar for ”sannhet”, er spørsmålet om hva den enkelte leder selv tror er mulig etvesentlig anliggende. Først og fremst gjelder det lederens egen tro på at virksomheten kanpåvirke eldre arbeidstakeres avgangsalder gjennom tilrettelegging og andre tiltak. Lederne idenne undersøkelsen hadde god tro på at dette er mulig. Bare en mente at virksomheten slett ikkekunne påvirke slike handlingsvalg, syv (16 %) mente det bare var mulig i liten grad, mens hele22 (51 %) mente de hadde noen grad av påvirkningsmulighet og 13 (30 %) mente de hadde stor42

grad av innflytelse på slike valg. I tabell 4 presenteres indikatorer på virksomhetskulturens støttetil seniorpolitisk arbeid og aldersriktig ledelse.Tabell 4. Lederes oppfatning av virksomhetskulturen i forhold til mulighetene for å drive seniorpolitikk ogaldersriktig ledelse. Antall (prosent i parentes). N = 42.Stemmerslett ikkeStemmerdårligStemmerbraStemmerheltEldre arbeidstakere sikrerkompetanseoverføring 0 3 (7) 18 (43) 21 (49)Eldre arbeidstakere har bedre evne til å løsevanskelige problem 0 11 (26) 27 (64) 4 (10)Det forventes ikke at eldre skal være med påomstilling 5 (12) 25 (60) 11 (26) 1 (2)Eldre har dårligere arbeidsevne og bør slutteved fylte 62 år 15 (36) 21 (50) 6 (14) 0Det er en fordel for bedriften at folk jobber sålenge som mulig 1 (2) 3 (7) 22 (53) 16 (38)Seniorpolitisk ledelse har god støtte i virksomhetskulturen slik den måles med ovennevnteindikatorer. En annen god indikator er forekomst av aldersdiskriminering på arbeidsplassen. Eneventuell aldersdiskriminering foregår mer eller mindre åpenlyst, og signaliserer derfor enkanskje stilltiende eller til tider også eksplisitt aksept av at eldre medarbeidere skal kunne utsettesfor denne formen for psykisk terror. Vi bruker her spørsmål fra skalaen NordiskAldersdiskrimineringsskala (NADS) til å måle slik diskriminering (tabell 14).2.3 Seniorpolitikk vurdert av medarbeidereI dette kapitlet presenters tre ulike sett av indikatorer på medarbeidernes vurdering avforutsetningene for aldersriktig ledelse i virksomheten. De tre settene er formulert som speil avnoen av de som er lederne har svart i forhold til, og muliggjør derved å sammenligneoppfatninger av forutsetninger for aldersriktige ledelse. De tre målene er oppfatning avvirksomhetskultur i forhold til seniorpolitikk og aldersriktig ledelse, oppfatning av forekomst avaldersdiskriminering i virksomheten, og medarbeidernes oppfatning av ledernes handlingsrom foraldersriktig ledelse og aktiv seniorpolitikk. Argumentasjonen for disse dimensjonene er densamme som ovenfor og som presentert i kapittel 2, 3 og 4. Disse gjentas derfor ikke her.43

2.4 Medarbeidernes vurdering av virksomhetskultur forseniorpolitikkSammenlignet med lederne er medarbeiderne litt mer negative til at eldre skal delta i omstillingerpå linje med yngre, samt til eldres arbeidsevne, og litt mer aksepterende til at medarbeidere børslutte ved fylte 62 år. For øvrig er det små forskjeller mellom ledere og medarbeidere ivurderingene av virksomhetskulturen i forhold til seniorpolitikk.Medarbeidernes vurderinger av de ulike indikatorene på virksomhetskultur er alle signifikantforskjellige fra hverandre. Mest positive vurdering får temaet om ”eldre medarbeidere sikrerkompetanseoverføring”, etterfulgt av ”Eldre arbeidstakere har dårlig arbeidsevne og bør slutteved fylte 62” (NB - negativt formulert i spørsmålet) og ”det er en fordel for vår virksomhet atfolk jobber så lenge som mulig”. Den fjerde mest positive vurderingen vedrører ”eldre har bedreevne til å løse vanskelige problem”, etterfulgt av ”det forventes ikke at eldre skal være med påomstilling” (NB - negativt formulert i spørsmålet). Den viktigste konklusjonen ervirksomhetskulturen i dette tilfellet er så positiv til eldre medarbeidere at den kan være en støttefor seniorpolitisk ledelse.Tabell 5. Medarbeidernes oppfatning av virksomhetskulturen i forhold til mulighetene for å drive seniorpolitikk ogaldersriktig ledelse (uthevet skrift), sammenholdt med ledernes oppfatninger av samme spørsmål (normal skrift).Antall (prosent i parentes). N = 443.Eldre arbeidstakere sikrerkompetanseoverføringStemmerslett ikke2 (1)0Stemmerdårlig26 (6)3 (7)Stemmerbra255 (57)18 (43)Stemmerhelt165 (37)21 (49)Eldre arbeidstakere har bedre evne til å løsevanskelige problem7 (2)0102 (23)11 (26)295 (66)27 (64)43 (10)4 (10)Det forventes ikke at eldre skal være med påomstilling40 (9)5 (12)237 (53)25 (60)156 (35)11 (26)11 (3)1 (2)Eldre har dårligere arbeidsevne og bør slutteved fylte 62 år132 (30)15 (36)227 (51)21 (50)74 (17)6 (14)14 (3)0Det er en fordel for bedriften at folk jobber sålenge som mulig17 (4)1 (2)73 (16)3 (7)259 (58)22 (53)96 (22)16 (38)44

2.5 Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksisVanligvis vil virksomheter ha problem med kommunikasjonslinjene. Informasjon omseniorpolitiske tiltak kommer ikke alltid frem, og den kan bli stoppet på ulike nivå iorganisasjonen av ledere som mener at saken er uviktig eller feil i forhold til egne holdningereller andre prioriteringer som en legger mer vekt på å innfri. Utforming og endring av styrendedokumentasjon kan bli utsatt eller neglisjert slik at det ikke foreligger den dokumentasjon somskal til for å kunne vise til regler og rutiner. Implementering av innovasjoner har tendens til å bliforsinket eller lagt til side av mellomledere og arbeidsledere, enten de kommer som pålegg fratoppledelsen eller fra erfaringer fra et internt prosjekt som skal implementeres horisontalt iorganisasjonen. Rutiner for rapportering og oppfølging av ledere vil også vanligvis bli forsinketmed hensyn på tilpasning til nye regler. Derfor vil det ta tid før en innovasjon som seniorpolitikkog aldersriktig lederskap blir noe ledere nede i systemet rapporterer på og diskuterer med sineledere på høyere nivå. Det tar tid fra en organisasjon har vedtatt å innføre seniorpolitikk ellerforplikte seg på IA-avtalens tredje delmål til den har fått alle sine ledere med på det som er nytt.Grundig planlegging av implementeringsprosessen og oppfølging av dens gjennomføring er enforutsetning for å lykkes også med seniorpolitikk og aldersriktig ledelse. Opplæringsprogram forledere, tillitsvalgte og seniormedarbeidere – gjerne sammen – kan akselerere implementeringenog sikre en jevnere gjennomføring i organisasjonen.Organisasjonens kultur er en annen viktig kanal for lederskap. I en av studiene som rapporteresher (se tabell 4 – 5), har både ledere og medarbeidere blitt spurt om hvordan de mener de rådendeantakelsene eller tenkningen er på arbeidsplassen med tanke på å stimulere medarbeidere tillengre arbeidskarriere. I denne virksomheten er det i noen grad en støtte i organisasjonskulturenfor at eldre vil være akseptert som arbeidskraft og kunne bidra i verdiskapingen. Men det er romfor å utvikle denne kulturen sterkere i retning av å involvere eldre arbeidstakere mer i arbeidet ogredusere tidlig avgang. Det er også interessant å se at medarbeidernes vurderinger i stor gradfaller sammen med ledernes vurderinger. Dette sammenfallet styrker teorien om atorganisasjonskulturen også i denne sammenhengen er av betydning. Spørsmålet er så i hvilkengrad den kan endres i retning av å støtte opp under lengre arbeidskarriere. Ledere vil i kraft av sinfunksjon som rollemodell, sin bruk av belønninger og initiativ, sin mulighet til å sende utmeddelelser og propaganda, sine bidrag til å utvikle styrende dokumentasjon, sin ledelse ansikt tilansikt med medarbeidere på alle nivå, og ved å delta i det sosiale samspillet i organisasjonen -kunne bidra til endring av organisasjonskulturen. Endringen er selvsagt lettest å få til omargumentasjonen er godt fundert og alle ledelseskanaler kommuniserer konsistente budskap.45

3 Fordommer, stereotypier og holdningerUnderliggende psykologiske prosesser vil kunne innvirke på beslutninger og håndtering avseniorpolitiske tiltak og forsøk på aldersriktig ledelse, og på grunn av deres egenart er detvanskelig å unngå at de får effekt. Sentralt blant disse står ideen om sosial likhet og identitet (H.Tajfel & Turner, 1986). Teorien tilsier at det er stor sannsynlighet for at en leder (eller enmedarbeider) søker sammen med og foretrekker personer som framviser noen grad av likhet medseg selv, og herunder er også alder en dimensjon som kan være av betydning. Ut fra denneteorien skulle en forvente at eldre ledere ville være mer positive til eldre medarbeidere, og det ernok i noen grad tilfelle (Seniorpolitisk barometer; Dalen, 2008b).Imidlertid eksisterer det mange stereotypier og holdninger som er i disfavør av de eldre, og somogså representeres blant de eldre selv. Slik sett er alder kanskje i noen grad en litt spesiellkategori blant alle mulige årsaker til diskriminering. Alle kommer i denne kategorien hvis enlever lenge nok, og likevel diskriminerer de fleste sine eldre medarbeidere, faktisk diskriminererogså mange av de eldre sine jevngamle og eldre kolleger. Dette gir grunnlag for å snakke omimplisitt diskriminering som en betegnelse på relativt ubevisste negative holdninger mot eldre ogtilsvarende positive holdninger mot yngre (Levy & Banaji, 2002). Det er vanskelig for en lederalene å gardere seg mot fenomenet ettersom det opererer på lav grad av bevissthet, og en kan veltenke seg at en hel organisasjonskultur blir preget av dette tankesettet, slik en ofte ser det i hotellogrestaurantsektoren der en eldre arbeidstaker er en som har passert 40 år, og det er vanskelig åfinne medarbeidere med høyere alder enn 35 år i den sektoren. Mulighetene finnes og for atledere og en organisasjon kan preges av ”moderne diskriminering” (Chrobot-Mason &Ruderman, 2005), som betegner en tilstand der en person mener at diskrimineringsproblemene nåer løst etter som det har fått så mye oppmerksomhet, og at det potensielle offeret fordiskriminering, f.eks. en eldre medarbeider, egentlig har det svært godt. Slike argumenterforekommer ofte i diskusjonene om ”eldrebølgen” og ”dessertgenerasjonen” og må regnes somen av flere mulige faktorer som påvirker ledere og organisasjoner. Disse siste faktorene vil ogsåkunne forklare hvorfor også eldre ledere kan foretrekke yngre arbeidstakere og være uvillige til åforsvare medarbeidere i seniorsjiktet, for eksempel ved rekruttering eller opplæring.En kommer heller ikke forbi at kunnskap er en sentral faktor som grunnlag for handling. For åfremme seniorpolitiske strategier og aldersriktig ledelse vil det være en fordel om flest mulighadde relativt god kunnskap om alder og arbeid, om hvilke begrensninger og hvilke fordeler eldremedarbeidere kan bringe til arbeidsplassen, samt hvilke kostnader og spesielle utfordringer demedfører sammenlignet med yngre medarbeidere. Videre er kunnskap om når diversifisering avarbeidsstokken er en større fordel enn ulempe av betydning, samt kunnskap om hvordanmangfold kan styrke virksomheten (Chrobot-Mason & Ruderman, 2005). Forståelsen av alder og47

arbeid kan også variere med hvor i organisasjonen en undersøker, og diametralt motsatte syn viltrolig kunne eksistere nær hverandre i rom og tid. Kunnskap kan også forekomme på ulike nivå,fra å være oppmerksom på et fenomen gjennom å forstå det til å erkjenne at dette synspunktetskal være en del av handlingsgrunnlaget i virksomhetens ledelse. Det kan være et langt sprang fradet første til det siste av disse nivåene.Det er mulig at ledelse av seniormedarbeidere vil kreve ferdigheter som ikke alle ledere hartilegnet seg like godt. Hvilke ferdigheter kreves, og hvor spesielle er de? Eksempelvis vil treningi å ”se” innsats i stedet for alder kunne være av betydning, samt ferdigheter i å bygge relasjonertil medarbeidere og mellom medarbeidere i alle aldre slik det er forutsatt viktig innen LMXteorien.Verdsetting av erfaringsbasert kunnskap er nødvendig, og det kan være viktig å haferdigheter i å etablere og drive aldersheterogene team. Trolig er disse lederferdighetene i storgrad de samme som kreves overfor alle medarbeidere, men på et eller annet vis blir ledere oftedel av problemet i stedet for en del av løsningen når eldre arbeidstakere føler seg utstøtt ellerdiskriminert. Tilsvarende ser en for eksempel i temaet arbeidsmiljø og stress der ledere blir enstressfaktor for ansatte, samtidig som de skal være den delen av organisasjonen som har detprimære ansvaret for tilrettelegging for et bedre arbeidsmiljø. Å flytte ledere fra å være del avproblemet til å bli del av løsningen er den vanskeligste av alle utfordringene i det å etablerealdersriktig ledelse (se vedlegg: Seniorpolitisk Lederskole, del 4).3.1 Stereotypier om eldre arbeidstakereEn av utfordringene man møter på veien med å øke lederes kunnskap om alder og arbeid er åforholde seg til eksisterende fordommer og stereotypier om eldre arbeidstakere og eldre generelt.Som fenomen har stereotypier generelt to dimensjoner: varme og kompetanse (Cuddy, Norton, &Fiske, 2005). Cuddy, Norton og Fiske (2005) argumenterer for at grupper som er sett på somkonkurranseorienterte på arbeidsmarkedet (for eksempel personer som er opptatt av å gjørekarriere internasjonalt) blir oppfattet som mindre varme, sammenlignet med grupper som ermindre konkurranseorienterte (for eksempel funksjonshemmede eller hjemmeværende).Kompetansedimensjonen beskrives ut fra en gruppes oppfattede status i forhold to andre grupperi samfunnet, slik at rike blir oppfattet som mer kompetent en fattige. Figur 11 beskriver hvordanulike grupper er plassert ut fra de fordommene de blir til offer for. I følge Cuddy m.fl. er det herminst fire ulike følelser involvert: Forakt, medlidenhet, misunnelse og beundring. Misunnelserettes mot konkurranseorienterte grupper med høy status (høy kompetanse, lav varme) oginvolverer følelser som underlegenhet. Medlidenhet er rettet mot lav-status grupper som ikkeanses som konkurransedyktige (lav kompetanse, høy varme), ofte i form av at man ser ned påpersoner eller grupper med ikke-kontrollerbare stigma (for eksempel fysiske handikap eller høyalder). Beundring rettes mot den dominante sosiale referansegruppen (høy kompetanse, høyvarme), mens forakt (lav kompetanse, lav varme) rettes mot grupper med negative stigma som de48

Kompetanseselv er skyld i (for eksempel noen som er fattig pga spilleavhengighet). Denne modellen viser ettodimensjonalt bilde av hvordan stereotypier kan kategoriseres. Når det gjelder eldre, fant Cuddym.fl. at eldre hadde lav status og ble ikke sett på som konkurranseorienterte.HøyVarmeLavHøyBEUNDRING(fra egen gruppe og andrereferansegrupper som påvirkerselvbildet)MISUNNELSE(Høystatus,konkurranseorienterte gruppersom blir sett på som truende ogikke til å stole på)LavMEDLIDENHET(lavstatus, ikkekonkurranseorienterte)FORAKT(lavstatus gruppe, med negativestigma som de selv harforårsaket)Figur 11. Stereotypiers to-dimensjonalitet (basert på Cuddy m.fl. 2005)En studie blant ledere i tre ulike virksomheter (Furunes & Mykletun, 2010b) undersøker i hvilkengrad lederes oppfatninger av eldre arbeidstakeres evner stemmer overens med eksisterendestereotypier om eldre. Studien bygger på Lyng’s (1999) tidligere studier om oppfatninger av eldrearbeidstakere.I vår studie har 1138 lederne vurdert tretti evner og egenskaper på en skala fra 1-3, og i hvilkengrad disse (1) blir dårligere (2) ikke endres, eller (3) blir bedre med alderen. Studien blegjennomført i tre ulike virksomheter, som her blir omtalt som virksomhet A, B og C. Analyser ergjort både for hele utvalget og for enkeltvirksomhetene.I analyser av hele utvalget ser vi at sytten av tretti egenskaper anses å utvikle seg i positiv retningmed økende alder, mens tretten egenskaper anses å forverres med økende alder (tabell 6).49

Negativ endring med økende alderPositiv endring med økende alderTabell 6. Gjennomsnittsverdier og standardavvik for arbeidstakeres evner og egenskaper, totalutvalg (n=1138) ogdelutvalg A, B, and C. (Uthevet tekst = følger trenden i totalutvalget, kursiv = resultat i motsatt retning avhovedtrenden).HeleABCArbeidsrelaterteutvalgetevner og ferdigheterN=1138n=672n=114n=352m St m St m St m StMenneskekunnskap 2.80 .41 2.80 .41 2.65 .52 2.84 .37Evne til å håndtere konflikter 2.52 .59 2.47 .61 2.31 .64 2.68 .48Ansvarlighet 2.41 .59 2.49 .53 1.57 .52 2.55 .51Vurderingsevne 2.52 .59 2.45 .60 2.31 .63 2.71 .49Selvstendighet 2.34 .60 2.40 .56 1.57 .60 2.47 .51Arbeidsmoral 2.30 .55 2.39 51 1.62 .53 2.36 .49Stabilitet 2.34 .64 2.36 .62 1.58 .60 2.52 .52Lojalitet 2.30 .55 2.35 .50 1.63 .52 2.40 .50Forståelse av jobben 2.26 .58 2.34 .54 1.65 .57 2.30 .54Problemløsningsevne 2.32 .60 2.35 .54 2.21 .61 2.35 .53Evne til å lede andre 2.34 .58 2.32 .57 1.84 .57 2.52 .51Tålmodighet 2.32 .63 2.31 .62 2.44 .61 2.52 .52Evne til kontakt med brukerne 2.20 .56 2.26 .57 1.79 .51 2.23 .49Uttryksevne 2.31 .56 2.22 .58 2.33 .58 2.44 .53Samarbeidsevne 2.21 .56 2.21 .53 1.82 .55 2.32 55Evne til å unngå uhell og tabber 2.24 .60 2.15 .59 1.83 .57 2.51 .51Nøyaktighet 2.08 .46 2.11 .49 1.81 .52 2.11 .43Å ha lavt sykefravær 1.91 .49 1.93 .67 2.03 .70 1.82 .62Kreativitet 1.89 .51 1.89 .54 1.85 .50 1.89 .45Evne til å få arbeidet unna 1.90 .58 1.71 .58 2.16 .53 2.51 .44Evne til å mestre stress 1.94 .77 1.69 .74 2.21 .75 2.11 .65Evne til å mestre PC/data 1.68 .61 1.55 .57 2.49 .50 1.66 .53Evne til å lære noe nytt 1.62 .60 1.53 .58 2.28 .55 1.58 .53Utholdenhet 1.73 .70 1.49 .63 2.44 .65 1.94 .65Hukommelse 1.50 .52 1.46 .52 1.66 .55 1.52 .51Omstillingsevne 1.56 .62 1.36 .52 2.40 .61 1.67 .53Hurtighet 1.50 .66 1.30 .51 2.70 .51 1.48 .53Hørsel 1.22 .41 1.23 .42 1.25 .43 1.20 .40Fysisk styrke 1.22 .42 1.22 .43 1.26 .43 1.20 .40Syn 1.19 .39 1.20 .40 1.14 .35 1.17 .38I en faktoranalyse 1 (se figur 12) grupperes disse variablene i følgende fem faktorer:Mellommenneskelige & ledelsesferdigheter, læring & mestringsevne, kreativproblemløsningsevne, syn & hørsel og arbeidsmoral & lojalitet. Figur 12 viser hvordan de ulikeferdighetene grupperes sammen. Tre av disse faktorene, mellommenneskelige &ledelsesferdigheter, kreativ problemløsningsevne, og arbeidsmoral & lojalitet var sammensatt avfaktorer som anses å utvikle seg positivt med økende alder, mens de to andre, læring &1 Ekstraksjonsmetode for faktoranalyse var Maximal Likelyhood, Varimax Rotation.50

mestringsevne og syn & hørsel, anses å forringes med økende alder. Mellommenneskelige &ledelsesferdigheter er den mest sammensatte variabelen (8 variabler), men syn & hørsel,arbeidsmoral & lojalitet kun består av 2 variabler hver. For å gi bedre forståelse forsamlebegrepene er enkeltvariablene tatt med i figuren under.Mellommenneskelige& ledelsesferdigheter(8 variabler,Alpha .83)• Selvstendighet .69• Ansvarlighet .68• Evne til å lede andre .59• Samarbeidsevne .58• Stabilitet .55• Forståelse av jobben .59• Evne til å unngå uhell og tabber .52• Evne til kontakt med brukerne .52Læring ogmestringsevne(4 variabler,Alpha .80)• Omstillingsevne .76• Hurtighet .62• Evne til å mestre stress .45Kreativproblemløsningsevne(5 variabler,Alpha .73)• Problemløsningsevne .73• Vurderingsevne .70• Menneskekunnskap .67• Uttrykksevne .52• Kreativitet .36Syn & hørsel(2 variabler,Alpha .75)• Hørsel .81• Syn .74Arbeidsmoral& lojalitet(2 variabler,Alpha .85)• Arbeidsmoral .70• Lojalitet .61Figur 12. Arbeidsrelaterte evner og ferdigheter gruppert i fem faktorer51

Når vi studerer hver virksomhet for seg (tabell 7) ser vi at det er ingen gruppe av egenskaper somskiller ut som svært positiv, men at det er flere som har forventet positiv utvikling og flere somhar forventet negativ utvikling med økende alder. I utvalg A som er fra offentlig sektor menerledere at arbeidsmoral, kreativ problemløsningsevne og mellommenneskelige og leder evnerforbedres med alderen 2 . Læring og mestringsevne, samt grunnleggende egenskaper anses å ha enforverring med økende alder. Det samme mønsteret ser vi også fra virksomhet C, som er etenergiselskap. I virksomhet B, som er et offentlig sykehus, ser vi at kun læring og mestring, ogevne til kreativ problemløsning antas å øke med alderen, mens lederegenskaper, arbeidsmoral oggrunnleggende kunnskap vurderes å ha en negativ utvikling. Ledere i offentlig sykehus avvikerfra gjennomsnittet av dem som er med i studien.Tabell 7. Sumskårefaktorer, Cronbach’s Alpha og gjennomsnitt for totalutvalget og delutvalgeneSkala (sumskårer) Totalutvalg An=672Bn=114Cn=352α m α m α m α mMellommenneskelige & .83 2.3 .77 2.3 .86 1.7 .74 2.4lederferdigheterLæring & mestingsevne .80 1.7 .61 1.5 .60 2.4 .58 1.7Kreativ.73 2.4 .64 2.3 .75 2.3 .64 2.4problemløsningsevneSyn & hørsel .75 1.2 .81 1.2 .36 1.2 .71 1.1Arbeidsmoral & lojalitet .85 2.3 .82 2.4 .88 1.6 .77 2.4Figur 13 gir en framstilling av hvordan gjennomsnittsskårene for de ulike faktorene varierer noemellom de ulike virksomhetene (A, B og C). Gjennomsnitt over 2 indikerer positiv utvikling medalderen, og gjennomsnitt under 2 indikerer negativ utvikling med økende alder. Hovedtrenden idenne studien er at lederne i virksomhet A og C har like oppfatninger av eldres evner, mensledere i virksomhet B skiller seg ut. Når det gjelder mellommenneskelige & ledelsesevner menerledere i virksomhet A og C at disse bedres med økende alder, mens ledere i virksomhet B menerslike evner svekkes noe. For læring & mestringsevne er det motsatt: ledere i virksomhet A og Cmener at disse evnene svekkes med økende alder, mens ledere i virksomhet B mener at deforbedres. Når det gjelder kreativ problemløsningsevne mener alle ledere at disse forbedres, menshørsel & syn svekkes. Hva arbeidsmoral & lojalitet angår er det igjen ledere i virksomhet A og Csom forventer at disse bedres med økende alder, mens ledere i virksomhet B mener slike evnersvekkes noe.2 Forskjellene er ikke signifikant forskjellige fra hverandre, men de positive er signifikant forskjellige fra denegative.52

3CABCBAACTotal2ABCABBC1Mellommenneskelige& lederferdigheterLæring &mestringsevneKreativproblemløsningsevneBACSyn & hørselArbeidsmoral &lojalitetFigur 13 Oversikt over hvordan de fem faktorene forholder blir vektlagt i tre ulike virksomheterSamlet sett ser vi at vi har lykkes med å definere grupper av egenskaper og ferdigheter som errelevante for arbeidsplassen, på tvers av vurderinger fra 1138 ledere i 3 ulike bransjer. Ledernehar vurdert hvordan de mener at disse egenskapene endres med økende alder, og er enige om atevne til kreativ problemløsning forbedres mens syn & hørsel forverres med økende alder. For deandre tre gruppene av egenskaper skiller virksomhet B seg ut fra hovedtrenden.Resultatene fra denne studien er delvis sammenfallende med tidligere forskning på stereotypier(Cuddy m.fl., 2005), men mer på linje med forskning på faktisk adferd og generelle oppfatningerom aldersrelatert endring (Lyng, 1999). Lyng (1999) fant ikke identiske faktorer, men hanrapporterte at sosial kompetanse antas å øke med alderen. Tidligere forskning viser atsikkerhetsfokuset øker med alderen, eldre arbeidstakere viser mindre grad av kontraproduktivadferd, større emosjonell stabilitet og mindre aggresjon (Ng & Feldman, 2008) noe som støtter atmellommenneskelige og lederskapsevner øker med alderen (Furunes & Mykletun, 2010b). Hvisdenne faktoren representerer kompetanse er våre funn ikke i samsvar med Cuddy m. fl. sinestereotypier (2005) som fremholder at eldre har lav kompetanse.Når det gjelder lederes tro på at medarbeidere har positiv utvikling av kreativproblemløsningsevne får dette funnet støtte fra Lyng (1999) som rapporterer at arbeidstakeregenerelt mener problemløsningsevne øker med alderen. Tidligere studier antyder også at eldremedarbeider har fordel av erfaring når problemer skal løses (Furunes & Mykletun, 2007b).Erfarne arbeidstakere har en annen, ofte mer effektiv måte å møte arbeidsrelaterte problemer på.53

I følge Levy og Langer (1999) er kreativitet stabilt gjennom livet, selv om denne studien antyderen svak reduksjon i kreativitet med økende alder (tabell 7). Undersøkelser om arbeidsprestasjonog alder gir ikke konsise funn, og de fleste konkluderer med at alder ikke er en viktig indikatorfor arbeidsprestasjon (se for eksempel Davies, et al., 1991).Hva økt arbeidsmoral angår, refererer Lyng (1999) til modenhet som et attributt ved eldrearbeidstakere. Tidligere undersøkelser (Furunes & Mykletun, 2005, 2007b) antyder at eldrearbeidstakere er mer lojale, og foreslår at lojalitet betyr ulike ting for ulike generasjonerarbeidstakere. Funnene som indikerer økt arbeidsmoral og lojalitet med økende alder får støttehos Ng og Feldman (2008) som viste at eldre arbeidstakere viser samfunnsborgerskap, mindre’stoffmisbruk’, mindre latskap og sommel, og mindre frivillig fravær. I tillegg viser studier atenergi (Van den Broeck, Vansteenkiste, De Witte, & Lens, 2008) og engasjement (De Lange, DeWitte, & Notelaers, 2008) øker med alderen, mens kjedsomhet minker (Birdi, Warr, & Oswald,1995).Sammenlignet med tidligere studier viser denne studien både et mer positivt og et mer nyansertbilde av eldre arbeidstakeres evner og ferdigheter. Ledernes oppfatninger ligger nærmereforskning på faktisk adferd og prestasjoner enn til eksiterende stereotypier om eldre. Studienbekrefter også Furunes og Mykletuns (2007) antagelse om at oppfatningene om eldrearbeidstakere er mer variert enn det som tidligere er kommet fram, men det vil ikke dermed si atledere kun har positive holdninger til eldres arbeidsevner.3.2 Måling av ledernes holdninger til seniorpolitikkFlere forhold ved det daglige lederarbeidet kan brukes som indikatorer på ledernes seniorpolitiskeorientering. Det kan imidlertid være vanskelig å få pålitelige markeringer i forhold til disseindikatorene fordi spørsmålene uvegerlig vil peke mot svar som vil ha ulik grad av ”ønskelighet”og ”korrekthet”. En kan derfor regne med at indikatorene viser et litt for positivt bilde avsituasjonen sett ut fra et seniorpolitisk ståsted, men de kan være bedre enn ingen indikatorer.Dessuten har de den fordelen at ved måling i og tilbakemelding til en virksomhet vil disseindikatorene kunne bevisstgjøres som noe en kan bli målt på i tiden som kommer. Ansettelse avnye medarbeidere er et av områdene der lederes holdninger kommer til syne.Ansettelser av nye medarbeidere skjer enten i linjen eller med stor grad av påvirkning fralinjeledere og operative ledere. Derfor er det interessant å vite hva ledere mener om å ansetteeldre medarbeidere og hva de faktisk har gjort på dette området det siste året.I en studie blant ledere i en industrivirksomhet svarte 23 av lederne (55 %) at hvor mange år ensøker har igjen til oppnådd pensjonsalder ikke spiller en rolle ved ansettelser, mens 11 (26 %)mener det betyr noe. 8 (19 %) er ikke sikre i sitt syn på denne saken.54

Sammenfattende kan en da anta at søkers alder og antall år med forventet framtidig karriere kanspille en rolle i om lag halvparten av ansettelsene. Sammenlignet med Seniorpolitisk barometer2008 er dette litt mer positivt for eldre arbeidstakere enn hva vi kunne forvente. I seniorpolitiskbarometer for 2010 så vi at ledere begynner å nøle ved ansettelser når arbeidstakeren når en alderav 55 år i privat sektor og 60 år i offentlig sektor (Dalen, 2010a). 41 % av lederne i privat sektorvil ikke vurdere å kalle inn søkere til intervju om de har passert 55 år, og ledere i gjennomsnittmener at en medarbeider begynner å bli gammel innen fylte 55 år (Dalen, 2008a). Det kan væreinteressant å merke seg at lederne selv varierer mellom 33 og 62 år (45 år i gjennomsnitt ogstandardavvik = 7 år). De føler seg imidlertid vesentlig yngre (ca. 40 år) og antar at de også bliroppfattet slik av ledere og medarbeidere.I en undersøkelse av 43 ledere i en industrivirksomhet fant vi at lederne i hadde vært delaktige i39 ansettelser i løpet av det siste året. Av disse var 8 (42 %) av de nyansatte i alderen 45 – 50 år,6 (32 %) i alderen 51 – 55 år, og 4 (9 %) over 55 år. For resten av ansettelsene (19 ansettelser) eralder ikke oppgitt. Lederne i denne undersøkelsen ville foretrekke å ansette erfarne medarbeidere,og deretter seniorer og unge med litt erfaring. Eldre og nyutdannede er de minst populærekategoriene (tabell 8). Mønsteret er det samme, men holdningene til eldre og seniorer er likevelmer positive i denne undersøkelsen enn hva som kom fram i Seniorpolitisk barometer 2003 og2010 (Tabell 8) (Dalen, 2010a). Det er interessant i denne sammenhengen at lederne mener 42 årer den alderen når en medarbeider slutter å kunne regnes som ”yngre”, men det er storevariasjoner i oppfatningene her (standardavvik = 8 år; variasjonsbredde 25 - 60). 56 år er igjennomsnitt den alderen som markerer overgangen til å være en ”eldre” medarbeider, og lederneer litt mer enige i dette synet (standardavvik = 4,7 år; variasjonsbredde 45 - 65).Tabell 8. Lederes syn på hvor godt de ville like å ansette arbeidstakere i ulike karrierestadier. Sammenligning av 3undersøkelser (Antall prosent som svarte ganske eller meget godt).Hvor godt ville du like å ansettefølgende kategorier avarbeidstakere?Industri Seniorpolitiskbarometer2003Seniorpolitiskbarometer2010Nyutdannede 86 59 72Unge (med litt erfaring) 96 68 78Erfarne 100 92 97Seniorer 93 57 71Eldre 79 48 5755

3.3 Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksisDenne studien viser at ledere mener at lærings og mestringsevne, samt syn & hørsel svekkes medalderen. I tråd med tidligere forskning på stereotypier finnes det en oppfatning om at eldre harmindre tilpasningsevne (Lyng, 1999), vanskelig for å lære nye ting (Kaeter, 1995) og motstandmot omstilling (Davies et al. 1991). Warr (1994) fant at eldre brukte lengre tid på å tilegne seg nykunnskap, noe som forsterkes ved mangel på opplæring og trening i arbeidstida. Dette kan ogsåvære en effekt av måten arbeidet er organisert på, ettersom mangel på variasjon og for fåjobbkrav er ugunstig for mental fleksibilitet og økte kognitive evner, mens variasjon, ansvar ogkomplekse arbeidsoppgaver virker stimulerende.Svekkelse i grunnleggende egenskaper som hørsel og syn er i tråd med tidligere forskning påstereotypier (Kaeter, 1995), arbeidstakeres oppfatninger (Lyng, 1999), og forskning påaldersrelaterte fysiske endringer (Griffiths, 1997; Ilmarinen, et al., 1997). Men disse endringeneoppfattes i minimal grad å påvirke arbeidsprestasjonen (Lyng, 1999).Mellommenneskelige & ledelsesferdigheter, kreativ problemløsningsevne og arbeidsmoral &lojalitet antas å utvikles i positiv retning med økende alder. Samlet viser denne studien at lederesoppfatninger kun delvis er stabile på tvers av organisasjoner. Dette kan blant annet skyldesarbeidsplasskulturen og måten man fokuserer på å utvikle arbeidstakernes evner på, fordi dettepåvirker hvordan ledere vurderer eldres evner og ferdigheter. Man kan enten velge å se på disseoppfatningene som noe annet enn stereotypier, eller velge å utfordre Cuddy og kollegers (2005)syn på at stereotypier om eldre er generelle og upåvirkelige.Når det gjelder lederes holdninger til seniorpolitikk, ser man at en del av de mål som benyttes idag ikke synes å være gode nok. Det er vanskelig å estimere hvor mange ledere som svarer ut frasosial ønskelighet, i stedet for å være ærlige. Når man spør ledere hvilke arbeidstakere de godtville like å ansette, varierer svarene blant annet ut fra hvilken bransje lederne representerer, daenkelte bransjer vektlegger erfaring mer enn andre. I Seniorpolitisk Barometer ser vi at det iperioden 2003-2010 har vært økende interesse for alle kategorier arbeidstakere. Dette kan være ettegn på økende press på arbeidsmarkedet, men kan også være en indikator på at det er behov former raffinerte måleinstrument, for å fange opp ledernes holdninger til ulike kategorierarbeidstakere.I følge Solem & Mykletun (2009) er oppfatningene av eldre overdrevent negative, og det er dengjengse oppfatning at eldre er skrøpeligere, mer ensomme, har dårligere hukommelse ogdårligere råd enn det det er dekning for i virkeligheten. Det er derfor ofte nødvendig å fokuserepå holdningsendring blant ledere som en del av innføringen av seniorpolitikk i en virksomhet.Eksempelet under illustrerer til en viss grad hvordan man må konfronteres med ens fordommerog stereotypier gjennom å oppleve en virkelighet som er annerledes enn det man antar.56

Figur 14 Eksempel på hvordan egen erfaring kan få ledere til å endre holdning til eldres kompetanse og erfaringRekruttering: Rådmann så plutselig lyset- Det har gått opp et lys for meg. Vi har gått glipp av masse ubrukt kompetanse tidligere. Først nå så vimuligheten, sier rådmann Frank Westad (48) i Hornindal kommune i Sogn og Fjordane. Lyskildene er tonyansatte seniorer på 70 år.En av kommunens ingeniører skulle ha svangerskapspermisjon og det var behov for vikar. Da vikariatet ble lyst utsøkte blant andre to ingeniører, en på 69 og en på 70 år.- Nå deler de to vikariatet mellom seg fram til 1. august 2011 og med mulighet for forlengelse. Begge har sværtrelevant kompetanse og erfaring. Jeg begriper ikke at jeg ikke har tenkt på denne muligheten før, sier Westad.Han er dessuten positivt overrasket over at en av de to vikarene til og med ba om å få dra på kurs for å lære nybygningslov.Gamle kjente deler jobbReidulv Langvatn og Åge Sørland tok utdanning på samme sted på slutten av 1960-tallet, men de var ukjent medhverandres søknader på jobben i Hornindal. - Jeg jobbet i Volda kommune i rundt 35 år, blant annet somplanlegger og byggeleder på vannverk, eldresenter, byggefelt og på skoler. Men de siste 6-7-årene var jeg myeplaget med en hofte. Jeg følte meg gammel og sluttet da jeg var 68 år, sier han.Foryngelseskurenseniorpolitikk.no er naturlig nok nysgjerrig på hva slags foryngelseskur Langvatn har vært på.- Jeg ble operert i fjor, året etter at jeg sluttet. I løpet av friåret mens jeg grodde ihop igjen, reiste jeg på Island, iUSA, Tyskland, Østerrike og Italia. Ellers er det beste for meg å gå i skogen. Nå er jeg kvitt plagene og synes deter OK å jobbe igjen. Åge Sørland begynte i 40 prosents stilling i juni og jeg begynte i 60 prosent nå 1. oktober, sierReidulv Langvatn, som fylte 70 år i august. Han synes det er helt utrolig det han ser på TV fra demonstrasjonene iFrankrike, om motstanden mot å heve pensjonsalderen til 62 år.Jobbsøker 70 år - Jeg så utlysningen i Teknisk Ukeblad og ringte på stillingen, så sendte jeg søknad og fikk jobb.Det er mye nytt å sette seg inn i, for jeg har jo vært ute en stund, sier han. Langvatn synes han kan jobbe når hanellers føler seg frisk, og han mangler ikke fritidsinteresser heller. Han begynte å spille piano da han var 65 år ogellers synger han i kor og spiller i korps. - Pianolæreren min sier at jeg aldri kommer til å bli veldig god, men detgjør ingenting, sier Reidulv Langvatn. Med tre-dagers uke har han nok tid til fritidssyslene, kona og sju barnebarn.Han synes også det går greit å kjøre seks mil hver vei til og fra jobb.Kilde: http://www.seniorpolitikk.no/nyhet/arbeidsliv/rekruttering/radmann-sa-plutselig-lyset57

4 Diskriminering av eldre i arbeidslivetAldersdiskriminering antas å være et uttrykk for negative holdninger til eldre. ”Diskriminerendeatferd kan tjene den funksjon å beskytte den som diskriminerer mot å bli minnet om aldringen”(Solem & Mykletun, 2009, p. 64). Tidligere forsking viser at diskriminering av eldre iarbeidslivet forekommer både i Norge (Solem & Mykletun, 2009) og internasjonalt (March &Sahin-Dikmen, 2003; Parkins, Fishbein, & Ritchey, 2006; Taylor & Walker, 1998; Urwin, 2006;Virjo, 2004). Diskriminering i arbeidslivet på grunn av høy alder kan skje ved ansettelse, i hvilketilbud og muligheter man får i den tiden man er ansatt, og ved avslutning av arbeidsforhold(Furunes & Mykletun, 2010a). På lik linje med kjønnsdiskriminering er det flere som rapportererat aldersdiskriminering forekommer, enn de som selv rapporterer å bli diskriminert. Forekomstenav aldersdiskriminering i arbeidslivet varierer fra 1-71 prosent (Dalen, 2010b; March & Sahin-Dikmen, 2003), men i følge Solem og Mykletun (2009) opplever 4-5 prosent selv å blidiskriminert. I SSPs seniorpolitiske barometer rapporterer 5 prosent av norske arbeidstakerne atdet foregår diskriminering på arbeidsplassen ofte eller svært ofte, mens 14 prosent mener detteskjer av og til (Dalen, 2010b).Aldersdiskriminering som forekommer i ansettelsesprosessen (innkalling til intervju, utvelgelseav kandidater etc.) er vanskelig å kartlegge, siden ledere ikke har rapporteringsplikt om hvordandenne prosessen foregår. En studie av ledere i offentlig sektor viste at ti prosent av lederne menteat en arbeidstaker bør ha minst 10 år igjen av arbeidslivet hvis det skal være aktuelt å kallevedkommende inn til intervju, mens 36 prosent mente at en arbeidstaker bør ha minst 5-9 årigjen. Totalt oppga 56 prosent av lederne hvor mange år en arbeidstaker burde ha igjen for at detskulle være aktuelt å innkalle til intervju, mens 44 prosent svarte at alder ikke spilte noen rolle.På grunn av den eksisterende loven mot aldersdiskriminering som ble innført 1. mai 2004, somgjør diskriminering til en ulovlig handling, kan man anta at noen av lederne har gitt et politiskkorrekt svar, slik at den andelen som faktisk vurderer en søkers alder før de innkaller tiljobbintervju i virkeligheten er høyere.4.1 Måling av aldersdiskrimineringPå grunn av svært ulik måling og varierende forekomst av diskriminering alt etter hvilke mål sombenyttes, kunne det synes formålstjenlig å ha et etablert mål for diskriminering av eldre. Vårtarbeid har blant annet bestått i å utvikle et måleinstrument som består av seks påstander somarbeidstaker skal ta stilling til (se tabell 9). Instrumentet har fått navnet NADS, NordiskAldersdiskriminerings Skala (Nordic Age Discrimination Scale) (Furunes & Mykletun, 2010a).Skalaen har som formål å fange opp diskriminering på arbeidsplassen relatert til rekruttering og59

forfremmelser, kursdeltagelse, opplæring og utvikling, opplæring i ny teknologi, lønnsutvikling,samt deltagelse i endringsprosesser. Respondentene angir i hvorvidt de er enig i påstanden (skala1-5, se tabell 9). Skalaen er validert for bruk på norsk, svensk og finsk (Furunes & Mykletun,2010a; Pahkin et al., 2008), mens oversettelse og validering på hollandsk og tysk er underutarbeidelse.Tabell 9. Nordisk Aldersdiskriminerings Skala (NADS), variabler og svarkategorierHelt uenig DelvisuenigVerkenenig elleruenigDelvisenigHelt enigEldre arbeidstakere forbigås vedforfremmelse og intern rekruttering ⎕ ⎕ ⎕ ⎕ ⎕Eldre arbeidstakere får sjeldnere væremed på kurs og opplæring iarbeidstidaYngre blir foretrukket når ny teknologi(nye maskiner), aktiviteter ellerarbeidsmåter skal innføresEldre får sjeldnere enn sine yngremedarbeidere være med på samtalermed sin leder om videreutvikling /egen karriere / kurs med leder⎕ ⎕ ⎕ ⎕ ⎕⎕ ⎕ ⎕ ⎕ ⎕⎕ ⎕ ⎕ ⎕ ⎕Eldre medarbeidere stopper mer opp ilønnsutvikling enn hva yngre gjør ⎕ ⎕ ⎕ ⎕ ⎕Det forventes ikke at eldremedarbeidere skal være med påomstilling, endringer og nyearbeidsmåter i samme grad som yngre⎕ ⎕ ⎕ ⎕ ⎕4.1.1 Faktorstruktur og reliabilitet for NADSAlle seks variablene ladet på faktor 1 i alle utvalgene (r = .57-.87). Principal component analysis(PCA) ble kjørt separate for hvert delutvalg. Antall faktorer var definert til Eigenvalues ≥ 1.00.For å teste stabilitet på tvers av utvalg, ble separate analyser kjørt for kjønn. (tabell 10).Eigenvalue og forklart varians var noe høyere i det norske utvalget, og for menn, enngjennomsnittet.Det er anbefalt at intern konsistens, målt med Cronbach’s Alpha, minst skal være .60 forselvutfylte spørreskjema, og minst .80 når det er brukt som kartleggingsverktøy (Nunnally &Bernstein, 1994). I denne studien var Cronbach’s Alpha for NADS mellom .82-.87. Stabilitetenpå tvers av de tre landsvise utvalgene støtter skalaens robusthet. Gjennomsnittlig skåre (M)60

for det svenske utvalget er noe lavere enn de andre, men siden medianen også er lavere kan dette reflektere en forskjell i utbredelsen avaldersdiskriminering, og derfor ikke henge sammen med skalaens gyldighet. Robusthet er også testet på tvers av kjønn (tabell 10).Tabell 10 Faktoranalyse for NADS, faktorladninger for delutvalg, hele utvalget, og menn og kvinnerVariabler som inngår i NADS-skalaen Norge Sverige Finland HeleutvalgetMennKvinner1 Eldre arbeidstakere forbigås ved forfremmelse og intern rekruttering ,85 ,74 ,77 ,80 ,84 ,782 Eldre arbeidstakere får sjeldnere være med på kurs og opplæring i arbeidstida ,87 ,77 ,83 ,83 ,82 ,833 Yngre blir foretrukket når ny teknologi (nye maskiner), aktiviteter eller arbeidsmåter skalinnføres,83 ,80 ,79 ,82 ,83 ,804 Eldre får sjeldnere enn sine yngre medarbeidere være med på samtaler med sin leder omvidereutvikling / egen karriere / kurs med leder,87 ,71 ,74 ,80 ,82 ,795 Eldre medarbeidere stopper mer opp i lønnsutvikling enn hva yngre gjør ,66 ,62 ,54 ,61 ,61 ,606 Det forventes ikke at eldre medarbeidere skal være med på omstilling, endringer og nye ,57 ,74 ,70 ,64 ,69 ,62arbeidsmåter i samme grad som yngreEigenvalue 3,7 3,2 3,2 3,4 3,6 3,2Forklart varians 61% 54% 54% 54% 60% 55%Tabell 11 Gjennomsnittsverdier, Median, Standardavvik, Variasjonsbredde, og Cronbach’s Alpha for delutvalg og hele utvalgetNorge(n=409)Sverige(n=201)Finland(n=391)Hele utvalget(N=1001)Gjennomsnitt 2,23 1,96 2,10 2,13Median 2,0 1,8 2,0 2,0Standardavvik 0,95 0,81 0,78 0,87Range 1-5 1-5 1-5 1-5Cronbach’s Alpha ,87 ,82 ,82 ,86Skewness ,61 ,82 ,77 ,7361

St. E. of Skewness ,12 ,18 ,13 ,08Tabell 12 Gjennomsnittsverdier, Median, Standardavvik, Range, og Cronbach’s Alpha for delutvalg, totalutvalg, fordelt på menn og kvinnerNorge Sverige Finland Hele utvalgetMenn(n=141)Kvinner(n=260)Menn(n=94)Kvinner(n=97)Menn(n=90)Kvinner(n=285)Menn(n=325)Kvinner(n=642)Gjennomsnitt 2,38 2,15 2,08 1,84 2,22 2,06 2,24 2,06Median 2,33 2,00 2,00 1,66 2,16 2,00 2,17 2,06Standardavvik 1,00 0,91 ,84 ,77 ,85 ,75 0,92 0,82Range 1-5 1-5 1-5 1-5 1-5 1-5 1-5 1-5Cronbach’s Alpha ,88 ,85 ,82 ,81 ,85 ,80 ,86 ,83Skewness ,43 ,68 ,51 1,19 ,96 ,63 ,62 ,76St. E. of Skewness ,20 ,15 ,25 ,25 ,25 ,14 ,13 ,09Tabell 13. Medarbeideres oppfatning av aldersdiskriminering i virksomheten. (De som har svart delvis eller helt enig).NorskNorskeindustri IlærereSvenskindustri II2006 & 2008N=352/287SvenskelærereFinskelærereN=443N=409 N=209 N=405Eldre arbeidstakere forbigås ved forfremmelse og internrekruttering 26 45/50 17 12 16Eldre arbeidstakere får sjeldnere være med på kurs ogopplæring i arbeidstida 21 21/26 9 7 9Yngre blir foretrukket når ny teknologi (nye maskiner),aktiviteter eller arbeidsmåter skal innføres 44 52/55 26 11 14Eldre får sjeldnere enn sine yngre medarbeidere være med påsamtaler med sin leder om videreutvikling / egen karriere /kurs med lederEldre medarbeidere stopper mer opp i lønnsutvikling enn hvayngre gjørDet forventes ikke at eldre medarbeidere skal være med påomstilling, endringer og nye arbeidsmåter i samme grad somyngre23 22/30 14 3 1024 70/69 24 23 1623 26/30 16 8 1462

Figur 15 nedenfor gir en grafisk sammenligning av fem ulike studier. Tre av studieneer gjort i industribedrifter, hvorav den samme undersøkelsen er gjentatt i henholdsvis2006 og 2008 i industribedrift II, mens de andre tre utvalgene er lærere fra henholdsvisNorge, Sverige og Finland, som vist ovenfor. Figuren illustrerer et skille mellomindustriutvalgene og lærerutvalgene når det gjelder forekomst av de ulike typene avaldersdiskriminering på arbeidsplassen. Stort sett alle utvalgene følger et visstmønster, med høyere forekomst av forskjellsbehandling av eldre medarbeidere når detgjelder forfremmelser, ny teknologi og lønnsøkning. Medarbeidere iindustribedriftene, og spesielt i de svenske utvalgene rapporterer et vesentlig høyerenivå av diskriminering av eldre, enn hva som rapporteres av lærere. Dette gjelderspesielt forfremmelser & rekruttering og lønnsøkning. Industriutvalgene ermannsdominerte arbeidsmiljø, mens lærerutvalgene er kvinnedominerte.80706050403020100Norsk Industri ISvensk industri II 2006Svensk industri II 2008Norske lærereSvenske lærereFinske lærereFigur 15 Medarbeideres oppfatning av aldersdiskriminering i virksomheten. (De som har svart delviseller helt enig, svar i %).I et av utvalgene (industri I) har vi også data fra lederne. Dette gir oss mulighet til åsammenligne medarbeidernes og ledernes oppfatninger av aldersdiskriminering påarbeidsplassen (figur 16). Figuren viser at medarbeiderne rapporterer høyereforekomster av diskriminering sammenlignet med sine ledere. Dette gjelder for alleområder, bortsett fra eldres deltagelse i endringsprosesser. Her rapporterer 28 prosentav lederne at det ikke forventes at eldre skal være med på omstilling, endring og nyearbeidsmåter i samme grad som yngre. Dette funnet samsvarer med tidligereundersøkelser (Mykletun & Furunes 2011), hvor man ser at ledere til en viss gradprøver å skjerme eldre arbeidstakere. Dessverre gir slik ”skjerming” negativekonsekvenser i form av at denne gruppen holdes utenfor, og derfor blir raskereutdatert.63

5045403530252015105026192112444223 2411 122816MedarbeidereLedereFigur 16. Medarbeidere og lederes oppfatninger av diskriminering på arbeidsplassen (delvis og heltenig, svar i %)Som vist i figur 16 ser medarbeiderne i virksomheten mer aldersdiskriminering ennhva deres ledere mener at de ser. Gjennomgående mener om lag hver fjerdemedarbeider at aldersdiskriminering forekommer. Det er altså ingen omforentopplevelse av hvor mye diskriminering av eldre som foregår, og virksomhetskulturenkan derved ikke oppfattes som så positiv til seniorpolitikk og aldersriktig ledelse somen i første omgang skulle tro. Resultatene indikerer at den konkrete virksomheten herstår foran en kanskje uventet utfordring, og generelt viser resultatene at en ikke utenvidere kan forvente at den ene parts oppfatning av virksomhetskultur i lys avseniorpolitikk er mer riktig enn den andres.I følge medarbeiderne er det mest fremtredende tegnet på diskriminering at ”yngremedarbeidere foretrekkes foran eldre ved introduksjon av ny teknologi, nyearbeidsmåter og nye aktiviteter”. Dette stemmer overens med SeniorpolitiskBarometer, hvor 44 prosent av lederne svarer at dette skjer ofte eller svært ofte, og 21prosent sier dette skjer av og til (Dalen, 2010a). For resten av indikatorene ertendensen mer positiv. Indikatoren ”eldre forbigås ved forfremmelser og internrekruttering” har en gjennomsnittsverdi litt under 3, dvs. at medarbeiderne igjennomsnitt er verken enige eller uenige i denne påstanden. Enda mer positivt erresultatene for indikatorene ”eldre stopper mer opp i lønnsøkning enn hva yngrekolleger gjør” og ”eldre får sjeldnere enn sine yngre kolleger være med på samtalermed leder om egen utvikling – her er det flere som har svart at de er delvis uenige ipåstandene. Signifikant mer positivt er skåren for opplæring (”eldre får sjeldnere ennandre være med på kurs og opplæring i arbeidstida”) – her er gjennomsnittsverdienenda nærmere delvis uenig. I Seniorpolisk Barometer ser vi at 9 prosent av ledernemener at eldre ofte forbigås ved forfremmelser, 8 prosent mener at eldre sjeldnere fårvære med på opplæring, mens 12 mener at eldre får mindre lønnsøkninger enn yngre.64

4.2 Potensielle effekter av aldersdiskrimineringAldersdiskriminering målt med NADS, viser at det å føle seg diskriminert påarbeidsplassen på grunn av høy alder henger sammen med andre arbeidsmiljømål. Viser at eldre som føler seg diskriminert blant annet rapporterer lavere mestring (r = -0,15, p = 0,001), lavere arbeidsevne (r = -0,24, p < 0,001), lavere motivasjon (r = -0,15, p < 0,001), mindre tilknytning til arbeidsplassen (r = -0,35, p < 0,001), og laveretilfredshet (r = -0,34, p < 0,001). Arbeidstakere som føler at det foregåraldersdiskriminering på arbeidsplassen rapporterer også høyere nivå av stress (r =0,14, p < 0,001). Aldersdiskriminering har en negativ sammenheng med sosialt klima(r = -0,32, p < 0,001), støtte fra medarbeider (r = -0,33, p < 0,001) og støtte fra leder(r = -0,39, p < 0,001). Det å føle seg utsatt for aldersdiskriminering henger altsåsammen med lav kvalitet på de sosiale relasjonene på arbeidsplassen. I tillegg fant viat de som rapporterte høy grad av aldersdiskriminering også hadde flere fraværsdager(r = -0,11, p < 0,01).4.3 Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksisStudiene om aldersdiskriminering viser at det er behov for å sette diskriminering aveldre arbeidstakere på agendaen i de fleste virksomheter. Loven mot diskrimineringsom ble innført i 2004 har ikke satt en stopper for diskriminering på grunn av alder.For ledere er det viktig å ta aldersdiskriminering på alvor, da vi ser at eldre som følerseg diskriminert blant annet rapporterer lavere mestring, lavere arbeidsevne, laveremotivasjon, mindre tilknytning til arbeidsplassen, og lavere tilfredshet.Aldersdiskriminering og stress henger også sammen. Aldersdiskriminering har ennegativ sammenheng med sosialt klima, støtte fra medarbeider og støtte fra leder. Detå føle seg utsatt for aldersdiskriminering henger altså sammen med hvordan manvurderer de sosiale relasjonene på arbeidsplassen. I tillegg ser vi at respondenter somføler seg diskriminert på grunn av alder også har flere fraværsdager på grunn avsykdom.Selv om ikke vi i denne studien ikke har studert årsak-virkningforhold er det mye somtyder på at følelsen av å bli diskriminert på grunn av alder også påvirker enarbeidstakers trivsel, mestring og tilknytning på jobben. Det er en leders ansvar åsørge for at man i tråd med loven har nulltoleranse for aldersdiskriminering. For å imøtekomme dette er det behov for at arbeidsmiljøet overvåkes og kartlegges jevnlig.Framtidige arbeidsmiljøkartlegginger må inkludere mål på aldersdiskriminering. Itillegg er det behov for å gjennomgå virksomhetens personalpraksis og kultur for åforsikre seg om at dagens praksis handler i tråd med loven.Et siste punkt det er viktig å ta med seg er at selv om ledere har ansvar for ataldersdiskriminering ikke oppstår, er det ofte ledere som diskriminerer. Med tanke på65

dette er det behov for tilbakemelding på lederens væremåte og lederstil. Dette kanenten kartlegges i en arbeidsmiljøundersøkelse eller ved hjelp av 360 o tilbakemelding.Forskning så langt har skaffet mer kunnskap om aldersdiskriminering påarbeidsplassen, mens det ennå er behov for mer forskning på den diskrimineringensom skjer ved ansettelser.66

5 Lederes handlingsrom for aldersriktig ledelseLedere opererer innenfor et handlingsrom definert mer eller mindre klart ivirksomheten gjennom de samme ledelsesformene som er skissert tildligere (Yukl,2006):”A managerial position makes various demands on the person who occupies it,and the actions of the occupant is constrained by laws, policies, regulations,traditions, and scope of formal authority. Despite these demands andconstraints, some choice of behavior remains, particularly with respect to whataspects of the job are emphasized, how much time is devoted to variousactivities, and how much time is spent with different people. The researchshowed that even for managers with similar jobs, there was considerablevariability of behavior (James & White, 1983; Kotter, 1982; Stewart, 1976,1982)” (her sitert fra Yukl, 2006, s. 40).Som deltaker i en ledergruppe er den enkelte leder med på å påvirke handlingsrommet,men det sier seg selv at det primært preges av toppledelsen som i prinsippet skalrepresentere eiernes interesser. Den faktiske defineringen av handlingsrommetpåvirkes naturlig nok også av de samme personlige faktorene som påvirker ledere iansikt-til-ansikt ledelse med sine medarbeidere, dvs. deres holdninger, fordommer ogstereotypier overfor bl.a. alder og arbeid. I tillegg vil opplevelsen av hva som virkerrettferdig i organisasjonen bli et spørsmål av betydning for handlingsrommetsgrenselinjer.5.1 Måling av handlingsromI vårt arbeid med å kartlegge lederes oppfattede handlingsrom for seniorpolitikk bledet først laget en skala (α = .70) (Furunes, et al., 2010) som definerer ledereshandlingrom, samt gir mulighet for å se på hvilke andre elementer som påvirkerledernes oppfattede handlingsom i en virksomhet. Denne skalaen måler fem ulikeaspekter ved lederes handlingsrom, gjennom å presentere fem påstander som leder måta stilling til og vurdere på en skala fra 1 til 5 (se tabell 15).67

Tabell 14. Lederes handlingsrom for aldersriktig ledelse, variabler og svarkategorier (Furunes, et al.,2010)I hvilken grad stemmer følgende påstandermed dine muligheter for å prioritere tiltak foreldre medarbeidere?Stemmerslett ikkeStemmerdårligStemmerbraStemmerheltDet er god oppslutning blant alle ansatte omtilrettelegging for eldre medarbeidere □ □ □ □Jeg har gode muligheter for å tilretteleggearbeidet for eldre medarbeidere □ □ □ □Det er nok bemanning til å tilretteleggearbeidet for eldre medarbeidere □ □ □ □Budsjettet gir meg gode virkemidler for åtilrettelegge arbeidet for eldre medarbeidere □ □ □ □Det er vanskelig å forene god personalpolitikkmed de økende kravene til effektivisering ogomstilling vår virksomhet står ovenfor□ □ □ □Disse fem påstandene måler hvorvidt 1) det er god oppslutning blant ansatte omtilrettelegging av arbeidet for eldre medarbeidere, 2) lederne mener de har godemuligheter til å tilrettelegge arbeidet for eldre medarbeidere, 3) det er nok bemanningtil å tilrettelegge arbeidet for eldre medarbeidere, 4) budsjettet gir gode virkemidler forå tilrettelegge arbeidet for eldre medarbeidere, 5) det oppfattes som lett å forene godpersonalpolitikk med krav til effektivisering og omstilling i vår virksomhet(formuleringen er negativ), dvs. at krav til god seniorpolitikk er forenlig med andrekrav som stilles til lederen. Figur 17 under viser hvordan handlingsrommet, målt medskjemaet i tabell 14 ble oppfattet av ledere i offentlig sektor.706050403020Støtte fra ansatteMuligheter for å tilretteleggeNok bemanningStort nok budsjettForenlig med andre krav100Svært enig Enig Uenig Svært uenigFigur 17. Lederes opplevde handlingsrom for aldersriktig ledelse (5 variabler). Eksempel fra ledereinnen offentlig sektor. Søylene representerer prosent av antall ledersvar i de forskjellige kategoriene(Fra Furunes, Mykletun & Solem, 2010).68

Figuren viser noen av de dimensjonene ledere generelt vil måtte vurdere. Våre studierviser at ledernes begrensning av handlingsrommet vil kunne variere både mellomledere, nivå, avdeling og selvsagt delegasjon av makt og myndighet. En kan hellerikke her se bort fra kulturfaktorer, eksempelvis fant vi i Vattenfall at det vedomstilling var viktigere for noen ledere å kunne si opp noen medarbeidere enn å sørgefor å få dem omplassert internt fordi det å avskjedige ved omstilling var et tegn påstyrke og ”macho-holdning” (Furunes & Mykletun, 2009). Videre studier der denneskalaen er brukt (Furunes & Mykletun, 2009) viser at konseptet i stor grad kanbenyttes på tvers av virksomheter, men at aspektet ’støtte fra medarbeidere’ ikkepasser inn i definisjonen av handlingsrom, når man måler på tvers av ulikeorganisasjoner. Tabell 15 viser faktorstrukturen for skalaen med fire variabler.80706050403020Muligheter for å tilretteleggeNok bemanningStort nok budsjettForenlig med andre krav100OffentligsektorOffentlighelseforetakEnergibedriftMekaniskindustriFigur 18. Lederes opplevde handlingsrom for aldersriktig ledelse (4 variabler). Eksempel fra ledere ifire ulike utvalg. Søylene representerer prosent av antall ledersvar i de forskjellige kategoriene (FraFurunes og Mykletun, 2009).Tabell 15. Faktorladninger for Faktor 1, Principal Component Analysis (4 variabler)OffentligsektorOffentlighelseforetakEnergibedriftMekaniskindustriMuligheter til å tilrettelegge ,674 ,732 ,727 ,819Nok bemanning ,786 ,767 ,723 ,658Stort nok budsjett ,772 ,821 ,766 ,689Forenlig med andre krav,611 ,744 ,732 ,812Cronbach’s Alpha for sumskåre,69,78,76,73Når det gjelder det størrelsen på det aktuelle handlingsrommet slik det oppleves avlederne, er det variasjon i hvor mye handlingsrom de ulike lederne rapporterer at dehar. Tabellene 16-19 viser fordelingen av svar.69

Tabell 16. Lederes vurdering av handlingsrommet for aldersriktig ledelse i offentlig sektor (svar i %). N= 672.Stemmerslett ikkeStemmerdårligStemmerbraStemmerheltMuligheter til å tilrettelegge 6.7 45.6 38.2 9.5Nok bemanning 30.1 49.6 18.3 2.0Stort nok budsjett 34.8 50.8 12.7 1.7Forenlig med andre krav 36.4 43.3 18.2 2.1Tabell 17. Lederes vurdering av handlingsrommet for aldersriktig ledelse i offentlig helseforetak (svar i%). N = 114.Stemmerslett ikkeStemmerdårligStemmerbraStemmerheltMuligheter til å tilrettelegge 10.5 52.8 31.6 4.4Nok bemanning 41.4 39.6 15.8 2.6Stort nok budsjett 37.8 46.6 14.2 0.9Forenlig med andre krav 39.4 43.1 14.7 2.8Tabell 18. Lederes vurdering av handlingsrommet for aldersriktig ledelse i energibedrift (svar i %). N =352.Stemmerslett ikkeStemmerdårligStemmerbraStemmerheltMuligheter til å tilrettelegge 7.8 32.8 45.7 13.1Nok bemanning 16.9 39.6 35.8 7.4Stort nok budsjett 17.8 37.6 34.9 9.4Forenlig med andre krav 27.0 37.4 27.5 8.1Tabell 19. Lederes vurdering av handlingsrommet for aldersriktig ledelse i mekanisk industri. Antall(prosent i parentes). N = 43.Stemmerslett ikkeStemmerdårligStemmerbraStemmerheltMuligheter til å tilrettelegge 0 13 (30) 26 (61) 4 (9)Nok bemanning 2 (5) 16 (37) 21 (49) 4 (9)Stort nok budsjett 7 (16) 18 (42) 16 (37) 2 (5)Forenlig med andre krav 7 (16) 17 (40) 18 (42) 1 (2)I offentlig sektor rapporterer ledere at de i noen grad har mulighet til å tilretteleggearbeidet for eldre arbeidstakere (ca. 48 % enige). Mens mangel på bemanning ogøkonomiske ressurser begrenser lederes handlingsrom. Ca. 80 prosent synes det ervanskelig å forene god personalpolitikk med krav til effektivisering i egen virksomhet.Når det gjelder holdninger, rapporterer ledere som tror at seniorpolitikk fungerer,mener at de har en god dialog med sine seniorarbeidstakere, og oppgir at de har nokinformasjon om hvordan seniorpolitikk kan utføres i praksis at de har størrehandlingsrom. Ledere som synes det er for mye fokus på seniorpolitikk og selv ønskerå gå av med tidligpensjon opplever at de har mindre handlingsrom.Kun trettiseks prosent av ledere i helseforetak mener de har mulighet til å tilretteleggearbeidet for eldre arbeidstakere hvis det trengs. Ledere mener det skorter på bådebemanning og økonomiske ressurser, og 83 prosent synes det er vanskelig å forenegod personalpolitikk med krav til effektivisering i egen virksomhet. Ledere som synes70

det er for mye fokus på seniorpolitikk og mener det finnes nok tilgjengeliginformasjon opplever at de har mindre handlingsrom.Ledere i et energiselskap rapporterer større handlingsrom enn det vi ser blant lederne ide to andre virksomhetene. Neste 59 prosent mener de har mulighet til å tilretteleggearbeidet for eldre arbeidstakere, og over 40 prosent mener at de har tilstrekkelig medmenneskelige og økonomiske ressurser for seniorpolitikk. Cirka 65 prosent synes deter vanskelig å forene god personalpolitikk med krav til effektivisering i egenvirksomhet. Hva holdninger angår, rapporterer ledere som tror at seniorpolitikkfungerer, og mener det er viktig å tilrettelegge arbeidetVirksomhetens utfordringer med å gi lederne et godt handlingsrom for seniorpolitikkog aldersriktig ledelse er primært knyttet til budsjett, til at ledelsens retningslinjer erutydelige for mange av lederne, og til at den alminnelige personalpolitikken gir ogsårom for forbedringer i denne sammenhengen. I tillegg er mangel på tid tilseniorpolitisk innsats et svakt punkt. De mest positive bidragene til handlingsrommetfor seniorpolitikk og aldersriktig ledelse kommer fra ledernes opplevde mulighet fortilrettelegging av arbeidet og spesielt fra opplevelsen av de ansattes oppslutning omaldersriktig ledelse, som målt i andre studier. Disse to dimensjonene skårer signifikanthøyere enn de andre. Videre ser en del av lederne positivt på bemanningssituasjonen.5.2 Lederes og medarbeideres oppfatning av handlingsromI en annen studie av handlingsrom har vi sett på om ledere og medarbeidere har likoppfatning av ledernes handlingsrom (Furunes & Mykletun, 2011). Studien viser atsamme skala med fem variabler kan benyttes både for ledere og medarbeidere(Furunes & Mykletun, 2011). Resultatene viser at medarbeiderne oppfatterhandlingsrommet for seniorpolitikk å være større enn lederne selv. Medarbeiderne erspesielt positive til muligheten for å tilrettelegge arbeidet (86 % av medarbeiderne vs.70 % av lederne). Medarbeiderne er også mer positive til tilgjengeligheten påbemanning (74 % av medarbeiderne vs. 58 % av lederne), og tilgjengeligheten påøkonomiske ressurser (64 % av medarbeiderne vs. 44 % av lederne). Halvparten avlederne og medarbeiderne mener det er mulig å forene seniorpolitikk med andreprosesser i virksomheten (51 % av medarbeiderne vs. 56 % av lederne), mens ledere ermer positiv til den støtten de har fra ansatte (63 % av medarbeiderne vs. 77 % avlederne).71

1009080706050403020Organisere arbeidetNok bemanningStore nok budsjetterForenlig med andre kravStøtte fra ansatte100LedereMedarbeidereFigur 19. Oppfattet handlingsrom vurdert av ledere og medarbeidere (% som svarte stemmer bra ellerstemmer helt)3,532,521,51MedarbeidereLedere0,50OrganiserearbeidetNokbemanningStore nokbudsjetterForenlig medandre kravStøtte fraansatteFigur 20. Handlingsrom vurdert av medarbeidere og ledere (skala 1-5)72

Tabell 20. Oppfattet handlingsrom for aldersriktig ledelse rapportert av ledere og medarbeidere isamme virksomhet, 5 variabler. Faktorladning 1 og Cronbach’s Alpha for sumskårer.Medarbeidere LedereMuligheter til å tilrettelegge arbeidet .722 .778Nok bemanning .683 .729Stort nok budsjett .698 .637Lett å forene god personalpolitikk med .490 .763krav til effektivisering og omstilling i vårvirksomhetStøtte fra ansatte .557 .593Cronbach’s Alpha for sumskåren .68 .745.3 Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksisVi har gjennom våre studier utviklet et instrument for å måle i hvilken grad ledereføler de har handlingsrom for aldersriktig ledelse. Studiene viser at selv om de sammevariablene er relevante for å beskrive lederes handlingsrom på tvers av organisasjoner,er det stor forskjell på hvor mye handlingsrom lederne føler at de har. Handlingsromfor aldersriktig ledelse påvirkes av regler, prosedyrer, budsjetter og bemanning. Vårestudier viser også at en leders handlingsrom kan begrenses av lederens egneholdninger til seniorpolitikk. Det vil si at en leder som ikke har tro på at seniorpolitikkfungerer, eller som mener det er for mye fokus på seniorene ikke oppfatter sitthandlingrom som like stort som en leder som har tro på at man gjennom å utøvealdersriktig ledelse kan forlenge mange seniorers arbeidskarriere. Det er nødvendig atlederne ansvarliggjøres for seniorpolitikken og ansvarliggjøres i forhold til sitt egethandlingsrom. Ledere som føler at deres handlingsrom ikke er stort nok, børrapportere dette videre til side ledere. Det er også viktig at lederne konfererer med sinemedarbeidere, siden de også har en oppfatning av ledernes handlingsrom foraldersriktig ledelse.Vårt instrument dekker fem ulike områder, men det kan tenkes at flere variabler errelevante for hvordan ledere oppfatter sitt handlingsrom for aldersriktig ledelse. Det erderfor behov for flere studier, både på ledere og der man studerer både ledere ogmedarbeidere for å se hvordan deres syn stemmer overens.73

6 Leder-medarbeiderrelasjonerI forskningslitteraturen brukes forkortelsen LMX når man snakker om relasjoner mellom ledereog medarbeidere. LMX er en forkortelse for ”leader member exchange relationship”(bytteforholdet mellom leder og medarbeider). Ordet exchange (bytte eller utbytte) indikerer atman er interessert i å måle potensielle effekter av en leder-medarbeider-relasjon. Leder- ogmedarbeiderpar har lenge vært en viktig del av generelle ledelsesstudier. LMX (Leader-Member-Exchange)-teorien tar utgangspunkt i tanken om at en leder ikke behandler alle medarbeiderelikt, men heller utvikler relasjoner av ulik karakter og kvalitet med sine medarbeidere. En ledervil vanligvis utvikle sterke relasjoner med en liten gruppe av medarbeidere, mens de øvrigemedarbeiderne vil ha svake relasjoner til sin leder. I sterke LMX-relasjoner mottarmedarbeiderne støtte og oppmuntring fra sine ledere, blir gitt ansvar og mottar mer utfordrendeog utviklende arbeidsoppgaver. I svake LMX-relasjoner blir arbeidet kun utført i tråd medformelle regler samt arbeidskontrakten. Informasjon blir da kommunisert nedover og relasjonenmellom leder og medarbeider er karakterisert ved distanse mellom de to (Boies & Howell, 2006).6.1 Måling av leder-medarbeider-relasjonenSchriesheim, Castro og Cogliser (1999) har sett på utviklingen av LMX teoretisk, analytisk ogsom måleinstrument. De har laget en gjennomgang av 147 studier som er publisert i perioden1972 til 1998. De angir at teorien har utviklet seg gradvis, og at instrumentet også har blittendret. Likevel er hovedelementene i relasjonen de samme i de fleste studiene. Disse er gjensidigstøtte, tillit, sympati, spillerom, oppmerksomhet og lojalitet (Schriesheim, et al., 1999). LMXforskningenhar vært fruktbar fordi den har gitt en rekke indikasjoner på sammenhenger mellomleder-medarbeider-relasjoner og jobbtilfredshet, økte medarbeiderprestasjoner, bedre resultatkarrieremessig og redusert tilbøyelighet til å slutte i jobben (Schriesheim et al., 1999).Siden forskning på relasjoner mellom ledere og medarbeidere startet opp for cirka 30 år siden harulike måleverktøy blitt utviklet og testet. Selv om ulike fagmiljø prøver å videreutvikle sineverktøy er det LMX-7 som har blitt benyttet i flest studier (Schriesheim, et al., 1999). Skalaenbestår av sju spørsmål som til sammen skal gi et mål på en medarbeiders relasjon til sin leder. Vihar oversatt skalaen til norsk og validert den på norske arbeidstakere (se tabell 21).75

Tabell 21. LMX-7 skalaen, variabler og svarkategorier (oversatt fra Graen & Uhl-Bien, 1995)Slett ikke I liten grad I noen grad I stor grad I svært storgradVet du vanligvis hvor tilfreds dinnærmeste leder er med arbeidetdu utfører?Hvor godt forstår din nærmesteleder problem og behov du støterpå i ditt arbeid?Hvor godt kjenner din nærmesteleder din kapasitet og dine evner?I hvilken grad ville din nærmesteleder bruke sin innflytelse for åhjelpe deg med vansker i dittarbeid?I hvilken grad ville din nærmesteleder stille opp for deg hvis detgikk på hans / hennes egenbekostning?□ □ □ □ □□ □ □ □ □□ □ □ □ □□ □ □ □ □□ □ □ □ □Vennligst ta standpunkt tilfølgende påstand:SværtuenigUenigVerken enigeller uenigEnigSvært enigJeg har så mye tillit til minnærmeste leder at jeg vil forsvarehans / hennes avgjørelser når han/ hun ikke er til stede?□ □ □ □ □EkstremtliteeffektivtLiteeffektivtAv og tileffektivtVanligviseffektivtEkstremteffektivtHvordan vil du karakterisere dittforhold til din nærmeste ledermed tanke på effektivitet isamarbeidet dere imellom?□ □ □ □ □6.2 Potensielle effekter av LMXTidligere LMX-studier har vist at relasjonen mellom ledere (leaders) og medarbeidere(members) kan ha stor betydning for virksomheter (Dansereau, 1995; Graen & Uhl-Bien, 1995).Studiene har ulike vinklinger, der noen ser på hvilke faktorer som har betydning for dannelsen avsvake eller sterke relasjoner mellom leder og medarbeider, mens andre ser på effekten avrelasjonene. Studier av likheten mellom leder og medarbeiders oppfatninger, verdier, holdningerog personlighet viser positive sammenhenger mellom kvaliteten på LMX-relasjonen,jobbtilfredshet og jobbutførelse. Hvis det er en god relasjon mellom leder og medarbeider sett frabegges ståsted, er medarbeideren mer tilfreds og presterer bedre enn om forholdet mellom de toer dårlig.76

Andre studier har sett på likhet mellom ledere og medarbeidere med tanke på demografisk likhet(kjønn, rase og alder) og eventuelle arbeidsplasseffekter. Her er det funnet at høy LMX gir størregrad av jobbtilfredshet og prestasjonsevne hos medarbeider (Turban & Jones, 1988). Flerestudier har dratt sammenligninger til teorier om likhetstiltrekning (similarity-attraction) (Byrne,1971) og sosial identitet (H. Tajfel, Flament, Billig, & Bundy, 1971; H. Tajfel & Turner, 1986)for å forklare hvordan demografiske likheter mellom ledere og medarbeidere resulterer i at deliker hverandre og at man derfor høster mer fordelaktige arbeidsresultat. Når det gjelder alder,studerte Judge og Ferris (1993) likhet i leders og medarbeiders alder og ansiennitet, og fant atlikhet i alder var positivt relatert til leders innstilling til medarbeideren. Dette vil si at dessmindre differansen i medarbeider og leders alder er, dess mer positivt innstilt er lederen tilmedarbeideren. Videre fant de at lederens innstilling også var positivt relatert til evalueringen avmedarbeiders arbeidsprestasjon. Det vil si at når en leder er positivt innstilt til en medarbeider vildenne medarbeiders arbeidsprestasjon bli vurdert som bedre. I følge Wayne og Liden (1995) erledere ofte mer positiv til medarbeider når det er demografiske likheter mellom dem, også vedlik alder. Vecchio og Gobdels studie (1994) som kun fokuserte på alder fant imidlertid tvetydigeresultater. Likhet i alder ga mindre sannsynlighet for at medarbeideren ville slutte, men ogsålavere skåre på jobbprestasjoner. Dette vil si at medarbeidere med lik alder som sin leder haddelavere turnoverintensjon, samtidig som deres jobbprestasjon ble vurdert lavere. De konkludertederfor med at likhet i alder både kan gi positive og negative effekter. En annen studie ompersonalgjennomtrekk viste en kurvlineær sammenheng, der både de med svakest og de medsterkest relasjon til lederen var i faresonen for å slutte. Mens de med svakest relasjon til lederenogså hadde lavere tilknytning til virksomheten, hadde de med sterkest relasjon til lederen sværtgod tilgang til nettverk som åpnet opp for nye jobbmuligheter.De fleste studier av likheter hos leder og medarbeider har vist positive effekter i forhold tiljobbprestasjoner (Pelled & Xin, 1997), men da må det tas i betraktning at de fleste studiene før1990 ble gjennomført i USA. Ettersom kulturer varierer fra land til land (Hofstede, 1991) er detusikkert om de funn som er gjort også er gjeldene for norske forhold. Pelled og Xin (1997) harstudert LMX-relasjoner i Mexico, og fant andre sammenhenger enn de som var funnet iamerikanske studier. Det kan derfor være grunn til å anta at undersøkelser i Norge kan gi andreresultater.Den første delstudien i prosjektet ’På godfot med sjefen’ (Furunes & Mykletun, 2007a) viste atLMX-skalaen fungerte godt i blant norske medarbeidere. Skalaen ble testet på lærere igrunnskolen. Lærere som indikerte at de hadde en relativt sterk relasjon til sin leder rapporterteogså at de hadde stor grad av støtte fra leder, oppfattet lederskapet som delegerende og rettferdig,samt følte at arbeidsplassen hadde god personalomsorg. I likhet med andre studier fant vipositive sammenhenger mellom høy LMX og stort engasjement og høy arbeidsmotivasjon. Påden annen side viste undersøkelsen at dess svakere relasjon til leder medarbeideren oppgav, dessstørre grad av jobbkrav, beslutningskrav og læringskrav synes de at de hadde. Disse dataeneviser at det er en sammenheng med hvordan en lærer opplever sitt forhold til lederen, og hvordande vurderer arbeidsmiljøet. Videre så vi at desto svakere relasjon en medarbeider hadde til sinleder, desto sterkere var opplevelsen av aldersdiskriminering. Opplevelsen av77

aldersdiskriminering var større blant eldre lærere, samt blant de som hadde en leder som varyngre enn seg selv. Dette har ikke blitt påvist i tidligere undersøkelser.Ettersom denne undersøkelsen viste overensstemmelse med tidligere funn når det gjelderpositive effekter av LMX, så som engasjement og arbeidsmotivasjon er det mulig å anta atforekomst av svake relasjoner mellom medarbeidere og ledere vil ha de samme effektene i Norgesom en har vist i tidligere undersøkelser i andre land og på andre språk. Vi kan derfor forventeoss at følgende også vil gjelde under norske forhold:En medarbeider med en sterk LMX-relasjon til sin leder får (Boies & Howell, 2006)mer støtte og oppmuntringblir gitt ansvarmottar mer utfordrende og utviklende arbeidsoppgaverenn en medarbeider med svak relasjon til sin leder.I svake LMX-relasjoner er detliten grad av kommunikasjon mellom medarbeider og lederarbeidet blir i stor grad utført i tråd med en rekke formelle regler samt arbeidskontrakteninformasjon kommunisert nedoverrelasjonen mellom leder og medarbeider er karakterisert ved distanse mellom de to6.3 Betydningen av LMX for lederatferdAttribusjon er et sosialpsykologisk begrep som betegner det å tillegge det vi opplever og blirutsatt for, en (bakenforliggende) mening. Attribusjon brukes særlig om de dommer vi gjør omandre mennesker, basert på våre observasjoner av deres atferd. Attribusjon er da selve det åtilskrive andres atferd mening og årsak, intensjon og motiv. Dette innebærer at hvis noe skjermed oss selv eller andre vil vi prøve å tillegge hendelsen en mening om hva som var årsaken. Påen arbeidsplass vil dette gi seg utslag i at medarbeidere vil få ulike muligheter på jobben og ogsåha ulik tilknytning til sitt arbeidssted. I følge attribusjonsteori, vil alle individer tilskrive enhendelse eller en annen person en forklaring som tjener egen person eller den/de personer manhar en sterk relasjon til. Eksempelvis hvis noen man har en sterk relasjon til lykkes med en jobb,vil det være fordi personen selv er dyktig (intern attribusjon), mens hvis man mislykkes vil detteskyldes ytre ufordelaktige omstendigheter (ekstern attribusjon) og ikke egenskaper ved personenselv. I motsatt retning påstår teorien at når de man har svake relasjoner til lykkes på jobben vilman anta at de var heldige (ekstern attribusjon), mens når de mislykkes vil dette være fordi deselv er udugelige personer (intern attribusjon).Siden slike mellommenneskelige prosesser vil påvirke hvordan både yngre og eldremedarbeidere blir behandlet av sin leder, mener vi det er interessant å undersøke om det er78

forskjeller mellom yngre og eldre medarbeideres relasjoner til sin leder. Videre er det grunnlagfor å anta at det er flere eldre arbeidstakere som har svake relasjoner til sin leder, og at detteindirekte kan fungere som en ekskluderingsmekanisme og blant annet føre til at noen seniorervelger å gå av med tidligpensjon i stedet for å stå i jobb til de er 67 år. Denne antagelsen erbasert på undersøkelser om holdninger til alder generelt og stereotypier om eldre arbeidstakerespesielt (Furunes & Mykletun, 2007b).Tidligere studier om holdninger viser at selv eldre ledere har negative holdninger til eldremedarbeidere (Levy & Banaji, 2002). Det er dessuten stor grunn til å anta at slike negativeholdninger vil gi seg utslag i aldersdiskriminering. Selv om aldersdiskriminering i arbeidslivet nåer lovstridig har Chrobot-Mason og Ruderman (2005) påpekt at slike forbud ofte fører til enmoderne form for diskriminering. Moderne diskriminering forekommer i de tilfeller hvor manikke lenger ser diskriminering som et problem fordi man føler at disse ’minoritetene’ blirivaretatt godt nok fra myndighetenes side. På bakgrunn av dette antar vi at det er flere eldremedarbeidere som har svake relasjoner til sin leder, og at dette kan fungere som enekskluderingsmekanisme.Vi ønsket derfor å gjennomføre en studie som kan eventuelt støtte eller avvise vår antagelse, ogderigjennom øke vår forståelse for de bakenforliggende ledelsesprosessene. Få studier ser pådyadenes vurderinger. Det vil si samsvar i leders og medarbeiders vurdering av forholdet demimellom.6.4 LMX-7: medarbeidernes og ledernes vurderingerFigur 21 og 22 viser henholdsvis medarbeideres og lederes samlede vurdering av ledermedarbeider-relasjonen.Data fra medarbeidere (figur 21) omfatter totalt 272 vurderinger avmedarbeiders relasjon til navngitt leder. Det er spredning i medarbeidernes vurderinger og heleskalaen er brukt (svar på skala 1-5). Gjennomsnittet er 3,54, med standardavvik på 0,77. Sjuprosent av medarbeiderne gir en vurdering på 2 eller lavere. Den største gruppen (42 %) finner vipå en rangering mellom verdiene 2 og 4. 25 prosent gir en vurdering på 4 eller høyere.Medarbeiders alder har ingen betydning for hvordan de svarer i totalvurderingen.Tabell 22. Medarbeider og leders vurdering av leder-medarbeider-relasjonen. Gjennomsnitt, median,standardavvik og kvartiler.Medarbeideres LederesLMXLMXGjennomsnitt 3,11 4,07Median 3,21 4,14Standardavvik ,79 ,49Kvartiler (i %)25 %50 %75 %2,433,213,613,714,144,2979

FrequencyFrequencyMedarbeidere - fordeling av LMX-7 (sumskåre)302010252724222019151415111110987654444 42 201,002,00Figur 21. Fordeling av medarbeideres M_LMX_sum vurdering, LMX-7. N = 272.3,004,005,00Mean =3,54Std. Dev. =0,773N =272Ledere - fordeling av LMX-7 (sumskåre)2015102051110118831 101,002,003,00L_LMX_sumFigur 22. Fordeling av lederes vurdering, LMX-7. N = 96.54,00541265,00Mean =4,02Std. Dev. =0,463N =9680

95% CIFor ledere (figur 22) omfatter analysene totalt 96 vurderinger av lederes relasjon til navngittmedarbeider. Her ser vi at rangeringene hovedsakelig ligger mellom verdiene 3 og 5. 43 prosentav vurderingene ligger mellom 3 og 4. 32 prosent ligger mellom 4 og 4,3, mens 10 prosent liggerover 4,71. Gjennomsnittet er 4,0 og standardavviket 0,44.Det som skiller medarbeidernes vurderinger fra ledernes er at ledere i mindre grad bruker heleskalaen når de rangerer sine relasjoner til sine medarbeidere. Når det er mindre spredning isvarene er det og vanskeligere å vurdere hvordan de moderat rangerte (verdi 3) relasjoneneskiller seg fra det som er rangert som sterk (verdi 5). Figur 23 viser at medarbeidernes ogledernes gjennomsnittsvurdering er signifikant forskjellige.4,24,03,83,63,43,2L_LMX_sumM_LMX_sumFigur 23. Lederes og medarbeideres vurdering av leder-medarbeider-relasjonen. Figuren illustrerergjennomsnittsverdier (sirkel) og 95 % konfidensintervall. (Ledervurderinger N = 96, Medarbeidervurderinger N =272).81

6.5 Effekter av LMXNår man skal analysere vurderingene som er gitt for leder-medarbeider-relasjonenene er detviktig å ha i minne at disse ikke enten er sterk (positiv) eller svak (negativ), men befinner seg i etkontinuum på en skala fra 1 til 5. Videre analyser viser hvordan disse vurderingene ser ut oghvordan de henger sammen med arbeidsmiljøet.6.5.1 Medarbeidernes vurderingerHvis vi tar utgangspunkt i medarbeidernes egne vurderinger av LMX-7, ser vi at medarbeideremed sterk relasjon til sin leder også har høyere tilfredshet (r= ,369**, p= ,000), og engasjement(r= ,417**, p= ,000). De gleder seg også i større grad til å gå på jobb (r= ,236**, p= ,000), ennde som har en svakere relasjon til sin leder. Dette kan indikere at lederen har en sentralbetydning for velvære og trivsel på jobben. Vi ser at en medarbeiders tilfredshet henger positivtsammen med engasjement (r= ,552**, p= ,000). Engasjerte medarbeidere gleder seg til å gå påjobb (r= ,556**, p= ,000), og de føler at de mestrer jobben (r= ,110**, p= ,008) i større grad ennde som er mindre engasjerte.På den negative siden ser vi at medarbeidere med svakere relasjon til sin leder opplever størregrad av aldersdiskriminering og stress. Opplevelsen av aldersdiskriminering øker med økendealder, mens dette ikke er tilfellet med opplevelsen av stress. Det er en svak tendens til at de somopplever aldersdiskriminering også i større grad opplever stress (r= ,121**, p= ,004).Aldersdiskriminering er den eneste variabelen som viser svak økning ved økt alder hosmedarbeider (r= ,109*, p= ,007), (kolonne 1).Aldersdiskriminering og stress viser negative sammenhenger med tilfredshet, engasjement ogjobbglede. Dette vil si at medarbeidere som opplever aldersdiskriminering systematiskrapporterer lavere tilfredshet (r= ,251**, p= ,000), mindre engasjement (r= ,232**, p= ,000),samt mindre jobbglede (r= ,164**, p= ,000). For mestringsevne finner vi ingen sammenhengmed opplevd stress eller aldersdiskriminering, men vi ser at de som føler at de mestrer jobben istørre grad gleder seg til å gå på jobb (r= ,152**, p= ,000).6.5.2 Ledernes vurderingerNår det gjelder lederrapporterte data ser vi at leders alder viser positiv sammenheng medmedarbeiders tilfredshet (r= ,273*, p= ,011), engasjement (r= ,234*, p= ,000), jobbglede (r=,384**, p= ,000), og jobbmestringsevne (r= ,263*, p= ,013). For aldersdiskriminering (r= ,297**,p= ,006) og stress (r= ,321**, p= ,002) rapporteres negative sammenhenger med leders alder(tabell 23, neste side).Dette indikerer at medarbeidere med eldre ledere er mer tilfredse, engasjerte, gleder seg til å gåpå jobb, og synes de mestrer jobben bedre. Medarbeidere med unge ledere opplever større gradav aldersdiskriminering og stress. Disse sammenhengene sier ingenting om leder er yngre eller82

eldre enn medarbeider. Slik informasjon inngår i analysene i pkt. 4.5.8. For ledere selv avtarrapportert tilfredshet med alderen (r= ,390**, p= ,000).Tabell 23 viser hvordan leders LMX-vurdering henger sammen med andre mål. Ledere som harvurdert relasjonen til sin medarbeider som sterk, har medarbeidere som rapporterer høyere gradav jobbglede og mestring, samt lavere grad av aldersdiskriminering og stress.83

Tabell 23. Korrelasjoner mellom medarbeider og leders vurderinger og demografiske data.M_alder1M_LMX2M_tilfredshet3M_engasjement4M_Gleder du degtil å gå på jobb?5M_Hvor godtmestrer dujobben?6M_Aldersdiskriminering7M_Stress8L_alder9L_LMX10Kolonne nr.Medarbeiders alderMedarbeiders LMX ,001Medarbeiders tilfredshet -,078 ,369**Medarbeiders engasjement ,073 ,417** ,552**M_Gleder du deg til å gå på ,065 ,236** ,441** ,556*jobb?M_Hvor godt mestrer du ,003 ,079 ,081 ,110** ,152**jobben?M_Aldersdiskriminering ,109* -,360** -,251** -,232** -,164** -,060M_Stress -,042 -,146* -,230** -,207** -,198** -,059 ,121**Leders alder -,128 ,044 ,273* ,234* ,384** ,263* -,297** -,321**Leders LMX -,056 ,317* -,027 ,017 ,084 ,272** -,265* -,244* ,127Leders tilfredshet ,071 -,065 -,127 -,017 -,107 -,112 ,128 ,115 -,390** ,174M= medarbeider, L=leder, * korrelasjon er signifikant på 0,05-nivå, ** korrelasjon er signifikant på 0,01-nivå.84

6.6 Måling av samsvar i medarbeiders og leders vurderingerEt viktig mål i undersøkelsen var å se på samsvar mellom medarbeiders og leders vurderingav forholdet dem i mellom. Dette var en mer krevende studie hvor resultatene avhenger av atman får svar fra begge partene i dyaden. Denne undersøkelsen resulterte i data fra til sammen92 leder-medarbeiderpar.Leder-medarbeiderrelasjonen kan vurderes ut fra et totalmål, LMX-7, der alle sju spørsmålinngår, eller ut fra samsvar i vurdering på enkeltspørsmålene. For totalvurderingen viser dataet moderat samsvar mellom medarbeiders og leders vurdering av relasjonen dem i mellom(r=,317*, p=,019). Dette indikerer at medarbeidere som vurderer relasjonen til sin leder sompositiv (sterk) i større grad også har ledere som vurderer den samme relasjonen positivt. Viser her en moderat positiv sammenheng. Når man ser på samsvar i vurdering av enkeltspørsmål finner man til dels sterkere sammenhenger, mellom medarbeiders og leders svar,samt mellom de ulike variablene. Disse sammenhengene er gjengitt og tolket nedenfor. Sidenspørsmålene fokuserer på medarbeideren tar tolkningene tutgangspunkt i medarbeidernesvurderinger.6.6.1 Leders tilfredshet med medarbeiders arbeidMedarbeiderne svarte på om de vanligvis vet ”hvor tilfreds din nærmeste leder er medarbeidet du utfører?”. Og lederne svarte på om din medarbeider vanligvis vet ”hvor tilfredsdu er med arbeidet han/hun utfører?”Her finner vi en positiv sammenheng (r= ,260*, p= ,013) som indikerer en viss grad av fellesforståelse mellom medarbeider og leder når det gjelder tilbakemelding på utført arbeid. Itillegg ser vi at medarbeidere som vet hvor tilfreds nærmeste ledere er med deres arbeid istørre grad har ledere som vil bruke sin innflytelse til å hjelpe dem med vansker i arbeidet (r=,300**, p= ,004), har ledere som tror at medarbeideren vil forsvare deres avgjørelser (r=,389**, p= ,000), og har ledere som karakteriserer samarbeidet dem i mellom som effektivt(r= ,337**, p= ,001).Totalt sett danner disse sammenhengene et konsistent bilde som antyder at medarbeidere somvet hvor tilfreds lederen er med deres arbeid, i større grad har en effektiv samarbeidsrelasjonsom er preget av gjensidig tillit, der de vil få hjelp og støtte av lederen ved eventuelle vanskeri arbeidet.6.6.2 Leders forståelse for behov og problem som oppstårMedarbeideren svarte på ”Hvor godt forstår din nærmeste leder problem og behov du støterpå i ditt arbeid?”, og lederen vurderte ”Hvor godt forstår du problem og behov dinmedarbeider støter på i sitt arbeid?”.85

Det er ingen sammenheng mellom medarbeiders og lederes svar når det gjelder behov ogproblem som medarbeider støter på i sitt arbeid. Men medarbeidere som mener at deres lederforstår de problem og behov de støter på har i større grad ledere som vil bruke sin innflytelsetil å hjelpe dem med vansker i arbeidet (r= ,321**, p= ,002), har ledere som tror atmedarbeideren vil forsvare deres avgjørelser (r= ,453**, p= ,000), og har ledere somkarakteriserer samarbeidet som effektivt (r= ,399**, p= ,000).Disse sammenhengene antyder at når medarbeidere tror at lederen forstår problem og behovde støter på i sitt arbeid vurderer de også i større grad samarbeidsrelasjonen som effektiv,preget av gjensidig tillit, og de antar de vil få hjelp og støtte av lederen ved eventuelle vanskeri arbeidet.6.6.3 Leders kjennskap til medarbeiders kapasitet og evnerMedarbeiderne vurderte ”Hvor godt kjenner din nærmeste leder din kapasitet og dineevner?”, og lederne svarte på ”Hvor godt kjenner du din medarbeiders kapasitet og evner?”.Her er det en positiv sammenheng (r= ,229*, p= ,028) som indikerer at det er samsvar mellommedarbeiders og leders oppfatning når det gjelder kjennskap til medarbeiders kapasitet ogevner. I tillegg ser vi at medarbeidere som mener at deres leder har god kjennskap til dereskapasitet og evner i større grad har ledere som mener at medarbeideren vet hvor tilfredselederen er (r= ,243*, p= ,020) med deres arbeid. Disse medarbeiderne har ledere som i størregrad ville bruke sin innflytelse til å hjelpe sin medarbeider med vansker (r= ,281**, p= ,007),som mener at medarbeideren ville forsvare deres avgjørelser i deres fravær (r= ,503**, p=,000), samt karakteriserer forholdet til sin medarbeider som effektivt (r= ,498**, p= ,000).Totalt sett danner disse sammenhengene et konsistent bilde der medarbeidere som har lederesom kjenner deres kapasitet og evner i større grad har en effektiv samarbeidsrelasjon som erpreget av gjensidig tillit, der de vil få hjelp og støtte av lederen ved eventuelle vansker iarbeidet.6.6.4 Leders bruk av innflytelseMedarbeiderne vurderte ”i hvilken grad ville din nærmeste leder bruke sin innflytelse for åhjelpe deg med vansker i ditt arbeid?, og lederen svarte på i hvilken grad de ville ”bruke sininnflytelse for å hjelpe din medarbeider med vansker i sitt arbeid?”.Her er det en positiv sammenheng (r=,226*, p=,030) som indikerer samsvar i oppfatning nårdet gjelder leders evne til å bruke sin innflytelse for å hjelpe medarbeideren med eventuellevansker i arbeidet. Medarbeidere som oppgir at lederen vil bruke sin innflytelse til å hjelpemed eventuelle vansker har i større grad ledere som tror medarbeideren ville forsvare leders86

avgjørelser (r=,524**, p=,000), samt har ledere som rangerer samarbeidsforholdet someffektivt (r=,442**, p=,000).Totalt sett danner disse sammenhengene et konsistent bilde der medarbeidere som har lederesom vil stille opp for dem hvis de støter på vansker, og i større grad har en effektivsamarbeidsrelasjon som er preget av gjensidig tillit.6.6.5 Leders evne til å stille opp for medarbeiderenMedarbeider vurderte ”I hvilken grad ville din nærmeste leder stille opp for deg hvis det gikkpå hans / hennes egen bekostning?”. Lederne rapporterte i hvilken grad de ville ”stille opp forsin medarbeider hvis det gikk på deres bekostning?”.Ingen påviste sammenhenger.6.6.6 Medarbeiders tillit til lederenMedarbeiderne svarte på om de har så mye tillit til sin nærmeste leder at de vil forsvare hans /hennes avgjørelser når han / hun ikke er til stede”. Lederne svarte på hvorvidt de mente at”din medarbeider vil forsvare dine avgjørelser når du ikke er til stede?En moderat positiv sammenheng som her ble funnet (r=,444**, p=,000) indikerer samsvar ioppfatning av tillit mellom medarbeider og leder, og i hvilken grad medarbeider ville stilleopp å forsvare leders avgjørelser nå han/hun ikke er tilstede. Videre ser vi at medarbeideresom har tillit til sin leder i større grad har ledere som rangerer samarbeidsforholdet someffektivt (r=,358**, p=,000). Totalt sett danner disse sammenhengene et konsistent bilde.6.6.7 Effektivt samarbeidDet siste spørsmålet kartla hvordan medarbeideren ”vil … karakterisere ditt forhold til dinnærmeste leder med tanke på effektivitet i samarbeidet dere imellom?”, mens lederne svartepå hvordan de ville karakterisere sitt forhold til sin medarbeider med tanke på effektivitet isamarbeidet dere imellom?”Her fant vi en sterk positiv sammenheng (r= ,496**, p=,000) som indikerer samsvar i hvordanmedarbeider og leder oppfatter effektiviteten i samarbeidet dem i mellom. I tillegg ser vi atmedarbeidere som vurderer sitt samarbeidsforhold med lederen som effektivt i større grad harledere som tror at den ansatte vil forsvare deres avgjørelser hvis han eller hun ikke var tilstede (r= ,444**, p=,000). Medarbeidere som har større tillit til sin leder og derfor villeforsvare sin leders avgjørelse i dens fravær, har i større grad ledere som oppgirsamarbeidsforholdet som effektivt (r=,244*, p=,023). Totalt sett danner disse sammenhengeneet konsistent bilde.87

6.6.8 Vurderingenes sammenheng med leder eller medarbeiders alderI denne undersøkelsen var vi blant annet ute etter å kartlegge om eldre arbeidstakere har andrerelasjoner til sine ledere enn det yngre medarbeidere har. Studien viser at eldre medarbeidere imindre grad har ledere som karakteriserer samarbeidsforholdet som effektivt (r= -,292**,p=,005). Dette kan bety at ledere systematisk rangerer sitt samarbeidsforhold til eldrearbeidstakere som mindre effektivt enn for yngre medarbeidere.Uavhengig av medarbeiders vurdering oppgir flere eldre ledere at deres medarbeider vilforsvare deres avgjørelser når de selv ikke er til stede (r= ,330**, p=,001). Dennesammenhengen indikerer at eldre ledere har større grad av tillit til sine medarbeidere.Resultatet kan også ha sammenheng med leders utvikling av sosiale ferdigheter, som i følgetidligere studier modnes med økende alder (Furunes & Mykletun 2011).Eldre ledere rapporterer også at de i større grad kjenner medarbeiderens kapasitet og evner (r=,211*, p=,044) enn sine yngre lederkolleger. Dette kan tenkes å ha sammenheng med at eldreledere har mer trygghet og erfaring i lederstillingen.6.7 Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksisI denne studien har vi oversatt LMX-skalaen til norsk, og testet både på norske arbeidstakereog ledere. Studien viser at disse spørsmålene også kan benyttes på norsk. Medarbeidere meden sterk relasjon til sin leder rapporterer signifikant høyere tilfredshet og engasjement, og degleder seg mer til å gå på jobb, enn de som har svakere relasjon til sin leder. Studien viserogså at medarbeidere med svakere relasjon til sin leder opplever større grad negative faktorer,slik som aldersdiskriminering og stress. Engasjement, jobbglede og tilfredshet er høyere fordem med eldre ledere, mens medarbeidere med unge ledere opplever større grad av stress ogaldersdiskriminering. Noe som kan ha sammenheng med at lederes mellommenneskelige &lederferdigheter antas å øke med alderen, som beskrevet i kapittel 3.En medarbeider med en sterk LMX-relasjon til sin leder får (Boies & Howell, 2006) merstøtte og oppmuntring, blir gitt ansvar, og mottar mer utfordrende og utviklendearbeidsoppgaver enn en medarbeider med svak relasjon til sin leder. Hvis det er svak relasjonmellom leder og medarbeider er det liten grad av kommunikasjon mellom medarbeider ogleder, arbeidet blir i stor grad utført i tråd med en rekke formelle regler samtarbeidskontrakten, og informasjon kommunisert nedover, slik at relasjonen mellom leder ogmedarbeider er karakterisert ved distanse mellom de to.Selv om det kan være en utfordring for leder å bygge sterke relasjoner med alle medarbeidere,er det en fordel at man er bevisst de konsekvenser svake relasjoner kan gi. Hvis man har tillittil sine ansatte vil man sannsynligvis får større grad av tillit i hele arbeidsgruppen.Medarbeidere som har større tillit til sin leder og derfor ville forsvare sin leders avgjørelse idens fravær, har i større grad ledere som oppgir samarbeidsforholdet som effektivt.88

Vi ser i denne undersøkelsen at ledere i mindre grad rangerer sitt forhold til de eldrearbeidstakerne som effektivt. Videre forskning bør se på om ledere automatisk rangerer sittsamarbeidsforhold til eldre som mindre effektivt, eller om dette skyldes andrebakenforliggende forhold.Når det gjelder leders alder, ser vi at de eldre lederne i større grad har tillit til sinemedarbeidere, samt rapporterer at de kjenner sin medarbeiders kapasitet og evner. Dette erviktig forutsetninger både for god personalledelse og for god seniorpolitikk. Samtidig kandisse funnene forsterke resultat som viser at sosiale ferdigheter øker med alderen (Furunes &Mykletun, 2010b), og gir lederne en trygghet og erfaring i lederrollen.89

7 God aldring i arbeidetTradisjonelt har arbeidslivsforskning vært opptatt av at arbeidet kan påføre arbeidstakerenslitasje, skader og uhelse, og mye forskning har vært rettet inn mot å kartlegge forhold somskaper problem for arbeidstakeren i jobben. Fokus har vært på at arbeidet kan belaste elleroverstige individets ressurser (Lazarus, 1967) og derved føre til psykologisk og fysiologiskeforstyrrelser og sykdom (Cox & Griffiths, 1995; de Jonge & Dormann, 2006; Dewe, 1992;Martin, 1997; Smith & Carayon, 1996). Av samme grunn har en og sett for seg at det ernaturlig å slutte i arbeidet med pensjon så snart anledningen byr seg. Nyerearbeidslivsforskning har lagt til en positiv dimensjon i dette bildet slik at en kan operere meden dobbel modell for forståelse av arbeidets innvirkning på individet. Det nye perspektivet harvektlagt arbeidet som ressurs med en potensiell helsebringende virkning (Luthans, 2002;Schaufeli & Bakker, 2004; Taris, Cox, & Tisserand, 2008). Denne tilnærmingen har fokus på“… the positive, fulfilling, affective-emotional state of work-wellbeing that is characterised byvigour, dedication and absorption” (Bakker et al, 2008)MotivasjonArbeidets ressurserEngasjementPositivehelseutfallPersonligeresssurser:Figur 23. Krav–ressursmodellen for forholdet mellom arbeid og helse (etter Schaufeli, 2009)Arbeidets kravBurnoutNegativehelseutfallHelseskaderFigur 24 Arbeidet sett som ressurs og belastningRessursperspektivet eller den positive siden i denne modellen antas her å være relevant forspørsmålet om å forlenge arbeidskarrieren. Ledere kan bidra her ikke bare ved å redusere denegative eller belastende arbeidsmiljøfaktorene, men kanskje like mye gjennom å forsterke de91

positive faktorene i arbeidet og bygge opp under den positive opplevelsen av å være i jobb,også etter hvert som man blir eldre. Opplevelsen av å kunne bli eldre på arbeidsplassen uten åvære redd for å miste grepet og føle usikkerhet i forhold til fremtiden har verdi i seg selv isom en forutsetning for god livskvalitet. Videre vil vi anta at opplevelsen av god aldring iarbeidet også vil gjøre det lettere å motivere en medarbeider for å forlenge arbeidskarrieren. Ien oppfølgingsstudie over 13 år blant finske brannmenn fant Lusa, Punakallio & Luukkonen(2010) at lederen er den viktigste faktoren i arbeidsmiljøet og arbeidsorganisasjonen når detgjelder utvikling av god eller dårlig arbeidsevne.Flere ulike forhold kan tenkes å ligge til grunn for opplevelsen av god aldring i arbeidet. Vihar valgt fem ulike dimensjoner i vår forskning. Først og fremst vil mulighetene for å nytteden kunnskapen en har opparbeidet gjennom arbeidskarrieren være viktig, samt at erfaringblir verdsatt på arbeidsplassen. Uro over at det å eldes vil kunne skape problem vil ståsentralt, sammen med opplevelsen av utviklingen i arbeidet i forhold til en egne muligheter tilå henge med. Til sist vil det også være et spørsmål om i hvilken grad eldre og yngremedarbeidere behandles på samme måte i arbeidet.7.1 Måling av god aldring i arbeidetMed bakgrunn i ovenstående resonnement ble begrepet god aldring i arbeidet målt med femspørsmål i QPS-Nordic ADW (Lindström et al., 2008; Pahkin, et al., 2008) slik vist i tabell 24og testet her på et utvalg av norske lærere.Tabell 24. Skalaen for måling av ”God aldring i arbeidet”I hvilken grad stemmer følgende påstander/ spørsmål med dine opplevelser påarbeidsplassen?Ikke i dethele tattNokså lite Noe NoksåmyeSværtmyeHar du mulighet for å benytte allkunnskapen du har opparbeidet i dittarbeid gjennom årenes løp?□ □ □ □ □Blir eldre arbeidstakeres erfaring verdsattpå din skole? □ □ □ □ □Tror du at det faktum at du blir eldre vilkomme til å skape problemer for deg påskolen?Ser du positivt på hvordan arbeidet dittkommer til å utvikle seg framover?Har du lagt merke til forskjeller i måteneldre og yngre blir behandlet ved dinskole?□ □ □ □ □□ □ □ □ □MegetsjeldenelleraldriNoksåsjeldenAv ogtilNoksåofteMegetofteelleralltid□ □ □ □ □92

Skalaen ble evaluert ved hjelp faktoranalyse, korrelasjoner mellom hvert enkelt spørsmål ogsumskåren, og ved hjelp av Cronbach’s Alpha for intern konsistens. Utfallet av analysenefremgår av tabell 25.Tabell 25. Gjennomsnitt, standardavvik, faktoranalyse, korrelasjon mellom enkeltspørsmål og sumskåre, ogalfakoeffisient hvis spørsmålet ble utelatt for ”God aldring i arbeidet”Påstander / spørsmålGjennomsnittog standardavvikFaktorladningHar du mulighet for å benytte allkunnskapen du har opparbeidet iditt arbeid gjennom årenes løp?Blir eldre arbeidstakeres erfaringverdsatt på din skole?Tror du at det faktum at du blir eldrevil komme til å skape problemer fordeg på skolen?Ser du positivt på hvordan arbeidetditt kommer til å utvikle segframover?Har du lagt merke til forskjeller imåten eldre og yngre blir behandletpå skolen?Data for sumskåren 3,5 (.64) 47 %forklartvariansKorrelasjonmellomspørsmålogsumskåreAlfakoeffisienthvisspørsmålet bleutelatt3.92 (.79) .78 .42 .683.42 (.97) .66 .58 .613.28 (.92) .64 .42 .683,27 (.99) .63 .46 .673.7 (1.03) .69 .46 .67Alpha= .71Alle spørsmålene korrelerte med en faktor i skalaen. Cronbach’s Alpha var 0,71 og dervedtilfredsstillende for å bruke sumskåren som mål på begrepet ”God aldring i arbeidet”.Fordelingen av svar på skalaen var litt høyreskjev (gjennomsnitt = 3,5).God aldring i arbeidet er først og fremst et uttrykk for tilfredshet, tilknytning tilarbeidsplassen (commitment), motivasjon og god arbeidsevne (figur 25). Videre hengerbegrepet sammen med god somatisk helse (lavt fravær, få helseplager, lite somatisering),mental helse i betydningen lav grad av depresjon, angst og stress. Slik sett er ”God aldring iarbeidet” et mål som både individet og organisasjonen er tjent med å etterstrebe, og somledere bør ha som intensjon å fremme gjennom tilrettelegging av arbeidet, støtte og lederstilfor øvrig.7.2 Ledelse og ”God aldring i arbeidet”Ved hjelp av QPSNordic ADW var det mulig å undersøke sammenhenger mellom noen siderved ledelsens funksjon og tilstanden som betegnes som God aldring i arbeidet. Arbeidsmiljøeti virksomheten er lederens ansvar, og lederen er gjennom tilrettelegging og organisering avarbeidet en vesentlig del av dette miljøet. Vi har kalt dette indirekte ledelse. Lederen er også93

en del av selve arbeidsmiljøet, noe vi her kaller direkte ledelse gjennom egen atferd oglederstil. Forholdet mellom slike direkte og indirekte ledelsesforhold på den ene siden, ogGod aldring i arbeidet på den andre ble undersøkt ved hjelp av korrelasjonsanalyser.Resultatene er illustrert i figur 26.TilfredshetHADS depresjon-.45***.60***.41***MestringHADS angstArbeidsevne (4)Somatisering.-.29***.42***-.35***SykefraværGodaldring iarbeidet-.20*** -.46***Stress.58***.48***-.34***TilknytningMotivasjonHelseplager som går utover arbeidetFigur 25. Psykologiske, helsemessige og atferdsmessige faktorer I forhold til sumskåren for begrepet ”Godaldring I arbeidet” (n=400 norske lærere). Korrelasjonskoeffisienter med signifikansnivå (*** = p < .000; ** = p< .01; * = p < .05).”God aldring i arbeidet” henger sammen med ni ulike sider ved den direkte ledelsen oglederens atferd (figur 26). Videre henger ”God aldring i arbeidet” sammen med ti ulikesider av arbeidsmiljøet eller det indirekte lederskapet (fem innen de sosiale sidene vedarbeidet og fem vedrørende arbeidets organisering). Siden sammenhengene som er visther med rimelighet vil gjenspeile dynamiske årsaks-virkningsrelasjoner indikererresultatene mange av mulighetene ledere kan ha til å skape god livskvalitet og legge tilrette for at medarbeiderne skal fortsette i arbeidet lengst mulig.94

MobbingAldersdiskriminering-.26***-.58***Medarbeiderstøtte.40***Omsorg formedarbeidere.52***.52*** LMXSosialt klima.46***.12**Relativ alder.45***Innovasjonsklima.27***RolleklarhetRollekonflikter -.43***-.20**Arbeidsmengde-.12*BeslutningskravGod aldring iarbeidet-.26*** .47***.11*.11*.36***.24***.41***Innflytelse påarbeidstempoInnflytelse påbeslutningerFoutsigbarhetRettferdig lederskapLæringskrav Lederstøtte EmpowermentFigur 26. Sammenhengene mellom ”God aldring i arbeidet” og indikatorer på direkte og indirekte lederskap(målt med QPS-NordicADW, LMX og NADS (n=400 norske lærere). Korrelasjonskoeffisienter med signifikansnivå(*** = p < .000; ** = p < .01; * = p < .05).7.3 Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksisBegrepet ”God aldring i arbeidet” ble formulert som et uttrykk for opplevelsen av åkunne eldes i arbeidet uten uro og bekymring for at alderen i seg selv skulle bli et hinderfor god livskvalitet, at en kunne glede seg over å bruke egen kompetanse og erfaring, ogat kunne se fremover med positiv tiltro til at arbeidsplassen skulle kunne fungere for enselv. En skala for måling av begrepet er utformet basert på spørsmål i QPSNordic ADW , ogutprøvingene viser at skalaen har tilfredsstillende kvalitet som målemetode. Videre viseranalysene at begrepet ”God aldring i arbeidet” er forholdsvis tett relatert til trivsel,arbeidsevne og mental og fysiologisk helse. Det er grunn til å hevde at skalaen måler endimensjon som er av stor betydning for arbeidstakerens trivsel og livskvalitet iarbeidssituasjonen, men trolig også utenfor denne.Videre er det vist hvordan opplevelsen av ”God aldring i arbeidet” er knyttet til direkteledelse og lederatferd, og til indirekte ledelse gjennom kvaliteten på de sosialerelasjonene og sentrale trekk ved arbeidets organisering. Det er grunn til å anta at depåviste relasjonene gjenspeiler årsaks-virkningsforhold. Derfor vil en kunne anta at ved åforbedre lederstil og lederatferd langs dimensjonene som inngår i figur 26, samt indirekte95

lede for god aldring gjennom et optimalt psykososialt og organisatorisk arbeidsmiljø vilen kunne oppnå en sterkere tiltro til fremtiden i arbeidet blant eldre medarbeidere, og enskulle forvente økte muligheter for å forlenge yrkeskarrieren og hindre tidlig avgang fraarbeidslivet. Konkret gjelder dette å sette seg inn i arbeidet til medarbeiderne og stilleopp for dem når de trenger det (LMX), Sørge for medvirkning og innflytelse formedarbeiderne samt forutsigbarhet på arbeidsplassen, delegere, være rettferdig, gi støtteog være et forbilde for medarbeiderne generelt i å støtte eldre arbeidstakere. Videre villedere kunne styrke eldre medarbeideres posisjon gjennom å sørge for utvikling av etklima uten mobbing, diskriminering og konflikter. Organisatorisk kan ledere sørge forklare og entydige jobbkrav, tilpasse beslutningskrav til medarbeidernes kapasitet, ogsørge for jevn opplæring i stedet for plutselige krav til læring som typisk følger liteforberedte omstillinger. Jo mindre aldersmessig avstand det er mellom ledere ogmedarbeidere, jo bedre vil medarbeideren skåre på opplevelse av god aldring i arbeidet.96

8 Ledelse og seniorpolitiske tiltakForekomst av virksomhetsinterne strategier for å beholde eldre arbeidstakere lengst mulig iarbeidet forekommer i nær halvparten av virksomhetene i norsk arbeidsliv. Det har vært enmeget svak, men positiv utvikling over de siste fire årene – fra 45 prosent av virksomhetene i2007 til 48 prosent av virksomhetene i 2010. Ledere i større virksomheter har oftere formulertslike strategier enn ledere i små virksomheter - ledere i tre av fire virksomheter med 100 ellerflere ansatte har formulert slike strategier. Ledere i offentlig sektor har vært mer offensive ennledere i privat sektor i denne sammenhengen - bare 38 prosent av ledere i privatevirksomhetene har formulert slike strategier, sammenlignet med 85 prosent av lederne ioffentlige virksomheter. Eldre ledere synes å være mer opptatt av å beholde folk lengst muligsammenlignet med yngre, og kvinnelige ledere mer enn mannlige ledere (Dalen, 2010a). Atledere har fått på plass strategiske planer for å forlenge arbeidskarrieren til medarbeideretrenger imidlertid ikke å bety at slike planer påvirker praksis. Det beste eksempelet påmanglende sammenheng mellom liv og lære er Statoil-Hydros førtidspensjonering av nestealle arbeidstakere på 58 år eller mer (se kapittel 1.2 ovenfor). Også Statoil-Hydro haddeseniorpolitiske strategier som tilsa det motsatte, og de hadde undertegnet IA-avtalen.6050403020Tilrettelegging av arbeidetØkonomisk belønningKompetranseutviklingLederopplæring1002008 2009 2010Figur 27. Utvikling av tiltak ledere har satt i verk for å forlenge arbeidskarrieren til eldre medarbeidere. Data fraSeniorpolitisk barometer 2010 (Dalen, 2010a).Det er relativt få ledere som rapporterer om igangsatte tiltak for å forlenge eldremedarbeideres arbeidskarriere. I Seniorpolitisk barometer 2010 (Dalen, 2010a) rapporterer velhalvparten av lederne at arbeidet tilrettelegges for eldre arbeidstakere, men dette er et sværtdiffust tiltak som kun passer for vel halvparten av arbeidstakerne uansett. Mer konkrete tiltak97

som lederopplæring og økonomisk belønning (f. eks. bonus eller høyere lønn) tilseniormedarbeidere for å forlenge karrieren rapporteres bare av 24 – 25 prosent av lederne,mens kompetanseutvikling rapporteres av 30 prosent. Videre er det så godt som ingen økningi forekomsten av disse tiltakene i løpet av de siste tre årene (figur 26). En skulle kunneforvente at virksomheter som inngår IA-avtalen og forplikter seg til å jobbe med delmål tre,naturlig vil sette seniorpolitikk på dagsorden og arbeide med å forlenge de ansattesyrkeskarriere og bidra til å heve pensjonsalderen. 47 prosent av lederne rapporterer i 2010 atderes virksomhet har inngått en IA-avtale, mens andelen var 46 prosent i 2007. Men bare 46prosent av de som hadde inngått en IA-avtale i 2010 har formulert målsettinger for delmål treom eldre arbeidstakere. Av alle de spurte lederne rapporterer 19 prosent at de har kontakt medArbeidslivssenter om seniorpolitiske spørsmål. En kan derfor konkludere med atseniorpolitikk og aldersriktig ledelse viser tegn på dårlig gjennomslag i norsk arbeidsliv ogstagnasjon i utvikling innen dette området. Igjen ser en at det oppstår manglende konsistensmellom ulike ledelsessystem innen arbeidet med seniorpolitikk og aldersriktig ledelse.8.1 Undersøkelser om seniorpolitiske tiltak og utbredelse avaldersriktig ledelse – organisasjonMidtsundstad (2007) har gjennomført en landsomfattende studie om type og forekomst avseniorpolitiske tiltak. Hun finner at ved utgangen av 2005 hadde 65 prosent av alle norskevirksomheter med mer enn 10 ansatte inngått IA-avtale, og nær halvparten av disse igjenhadde forpliktet seg i forhold til delmål 3. Hver femte av disse virksomhetene – og flest ioffentlig sektor – hadde satt opp målsettinger for sin seniorpolitikk, og av disse hadde to avtre formulert heving av pensjonsalder som mål. Det innebærer at bare 13 prosent av allevirksomheter hadde økt pensjonsalder som mål for sin seniorpolitikk på dette tidspunktet.Derimot hadde 82 prosent av virksomhetene med seniorpolitiske målsettinger formulert somhovedmål å beholde kompetanse som eldre arbeidstakere var bærere av. Virksomhetenekommuniserer i liten grad begrunnelsene for at eldre arbeidstakere skal fortsette i arbeidetetter første mulighet til å ta ut pensjon. Blant de som gjør forsøk på å kommunisere dette erden virksomhetsinterne målsettingen oftere nevnt enn samfunnets offisielle og overordnedemålsetting om behovet for at flere arbeider lenger av nasjonaløkonomiske årsaker.Virksomheter som har forpliktet seg i forhold til delmål 3 i IA-avtalen og startetseniorpolitiske program har en lang rekke av mulige tiltak å velge mellom. Midtsundstad(2007) skiller mellom kompetanse- og karriereutvikling, forebyggende helsetiltak,helsekompenserende tiltak, og tiltak for å beholde arbeidstakere etter flyte 62 år. Omlag 27prosent av arbeidstakerne over 62 år tilgodeses av denne siste gruppen av tiltak, som omfattertilrettelegging av arbeidet / arbeidsplassen, redusert arbeidstid (inkludert ekstra ferie),kombinasjon arbeid og trygd, prosjekter og spesielle arbeidsoppgaver, bonusordninger og enuspesifisert gruppe av andre tiltak. De virksomhetene som har bidratt har utviklet mangepraktiske løsninger som er mer eller mindre forankret i virksomhetens strategiske målsettingermer enn i samfunnets og den individuelle arbeidstakers behov. Igjen er det grunn til å reisespørsmål om grad av gjennomføring av disse strategiene i praktisk ledelse av eldre98

arbeidstakere, og svak formidling av begrunnelser for seniorpolitiske tiltak og aldersriktigledelse indikerer at det stort rom for forbedring av lederskapet på dette feltet. Midtsundstad(2007) mener likevel at kommunesektoren har ligget i forkant i utviklingen avseniorpolitikken i norsk arbeidsliv. Derved skulle resten av virksomhetene kunne henteinspirasjon, modeller og erfaringer fra denne sektoren.8.2 Undersøkelser om seniorpolitiske tiltak og utbredelse avaldersriktig ledelse – lederes oppfatninger og vurderingerFurunes, Mykletun & Solem (2006) undersøkte lederes holdninger til eldre arbeidstakere iKLP-området. Lederne er forholdsvis positive til eldre arbeidstakere selv om skepsis,fordommer og negative holdninger forekommer. Men studien indikerer at ansvar forseniorpolitikken ikke er klart plassert. Ledernes innstilling til egen planlagte avgangsalder erav betydning for både deres holdninger til eldre arbeidstakere og hvordan de vurdertemuligheter og løsninger for sine eldre medarbeidere (Furunes & Mykletun, 2011; Furunes, etal., 2010). Følgende tiltak vil etter ledernes mening være virkemidler som kunne bidra til åøke avgangsalder og utsette uttak av pensjon. for å hindre at medarbeidere velger AFP(prosent angir andel av ledere som mener dette ville være funksjonelt i forhold til å forlengearbeidskarrieren):kortere arbeidsdag med samme lønn: 94 prosentvarig høyere pensjon ved utsatt pensjonering: 90 prosentstørre innflytelse: 90 prosentdeltidsarbeid med delvis pensjonering og delvis lønn: 89 prosentoppmuntre seniorer: 86 prosentlengre ferie: 86 prosentmuligheter til nye og spennende arbeidsoppgaver: 83 prosentbonus der arbeid etter fylte 62 år premieres: 82 prosentmindre psykisk arbeidsbelastning: 78 prosentlette den fysiske belastningen: 76 prosenttildelte veiledningsoppgaver: 72 prosentvarig lavere pensjon ved tidlig pensjonering: 68 prosenttildeling av spesialistfunksjon: 64 prosenthøyere lønn: 64 prosentmer varierte arbeidsoppgaver: 63 prosentandre arbeidsoppgaver: 62 prosentbedre muligheter til å lære nye ting: 61 prosentbegrenset ansvar: 59 prosentomplassering til annet arbeid: 48 prosentutvidet ansvar: 37 prosent99

Mykletun, Furunes og Solem (2009) bearbeidet resultatene med faktoranalyse og fant at degrupperte seg i fem faktorer som ble kalt 1) Forkorting av arbeidstid; 2) Reduksjon avarbeidsbelastning; 3) Lønn og bonus; 4) Utvikling og opplæring; og 5) Omplassering og nyeoppgaver (rekkefølgen indikerer hvilken tiltro lederne hadde til tiltakene).Under arbeidet med prosjektet Tid for lederskap har Mykletun og Furunes analysert data fraledere i det svenske firmaet Vattenfall Norden AB om deres vurdering av hva som var deviktigste tiltakene for å få eldre medarbeidere til å fortsette i arbeidet lengst mulig. I perioden2000 til 2008 arbeidet Vattenfall med tiltak for å forlenge karrieren og øke pensjonsalderenfor medarbeidere i virksomheten. Gjennomsnittlig pensjonsalder i firmaet steg i denneperioden fra 58 til 63 år (se kapittel 1.2). Data ble samlet med elektronisk spørreskjema til etutvalg på 700 ledere i virksomheten (utsendt en gang, responsrate = 40 prosent). I henhold tillederne i firmaet var de fem viktigste tiltakene: 1) nye arbeidsoppgaver; 2) økt innflytelseover eget arbeid; 3) redusert arbeidstid (80-90-100); 4) å kunne være mentor for yngrekolleger, og 5) å få mer feedback fra sin egen leder (figur 28).Mer feedback fra egen lederMentor for yngre kolleger80-90-100Økt innflytelse over eget arbeidNye arbeidsoppgaverIkke viktigLitt viktigViktigSvært viktig0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %Figur 28. Prioritering av de fem viktigste tiltakene for å forlenge yrkeskarrieren og utsette avgang med pensjon:Svar fra ledere i det svenske firmaet Vattenfall Norden AB på spørsmål om av hva som, etter deres oppfatning,er de viktigste tiltakene for å få eldre medarbeidere til å fortsette i arbeidet lengst mulig. (n=280).De mest omfattende enkelttiltakene i denne perioden var motivasjonsseminar om alder ogarbeid for medarbeidere på 57 år og eldre, og innføring av avkortet arbeidstid etter 80-90-100-regelen (80 prosent arbeid, 90 prosent lønn og 100 prosent opptjening av pensjonspoeng, formedarbeidere fra og med 58 år, men bare som individuelle tiltak etter søknad fraarbeidstakeren selv). Selv om motivasjonsseminarene ble vurdert som viktige av lederne (R. J.Mykletun & Furunes, 2011) inngikk de ikke blant de faktorene lederne vurderer som de femviktigste for å forlenge medarbeidernes karriere i selskapet. Lederne for fagforeningene varimidlertid enige om at ordningen med redusert arbeidstid (80-90-100) og klar kommunikasjonom at firmaet hadde bruk for eldre medarbeidere grunnet deres unike kompetanse (bl.a.gjennom motivasjonsseminarene) var utslagsgivende for det gode resultatet. En ser at lederne100

i Vattenfall i noen grad har samme oppfatninger av hva som motiverer for lengreyrkeskarriere som lederne i KLP-området.8.3 Undersøkelser om seniorpolitiske tiltak og utbredelse avaldersriktig ledelse – medarbeidernes vurderingerDet foreligger også gode data om hva medarbeiderne selv mener er viktig for å fortsette lengstmulig i jobben. Mykletun, Mykletun & Solem (A. Mykletun, Mykletun, & Solem, 2000)undersøkte ansatte i KLP-områdets holdninger til avgangsalder, herunder tidlig av gang påuføretrygd og med AFP. Passende pensjonsalder vurderes gjennomsnittlig til å være 61 år,altså betydelig lavere enn den generelle pensjonsalderen på 67 år, også lavere enn tidligstepensjonsalder i AFP-ordningen. Med økende alder er det gradvis færre som foretrekker en lavpensjonsalder. I aldersgruppen 50-59 år vurderes gjennomsnittlig 61,3 år som passende, mens60-69-åringer lander på 62,9 år. Lignende forskjeller mellom aldersgruppene forekommerogså i Seniorpolitisk barometer (Dalen, 2010b). De som i henhold til KLP-studien ønsker entidlig pensjonsalder:har oftere kortere utdanninger forholdsvis ungehar oftere dårlig forventet arbeidsevnearbeider med barn og pasienter, samt vedlikehold, anlegg, transport og renholder lederefremholder at kognitive og sosiale ferdigheter er viktige for å utføre arbeidet, og menerselv at disse egenskapene blir bedre med alderenfår ikke tilbud om bedre lønnsbetingelser og tilrettelegging gjennom kortere arbeidstidDe som i henhold til KLP-studien stiller seg avvisende (vil avgjort ikke / vil ikke / er i tvil) tilå fortsette utover alder for førtidspensjon:vektlegger ikke faglig utvikling og anerkjennelse som motivasjonsfaktor for å fortsette iarbeidet utover alder for førtidspensjonhar sjelden tatt en lengre, formelt kompetansegivende utdanning de siste tre årenevektlegger arbeidstid og lønnstiller seg avvisende til, og har også nylig erfart forfremmelser og overføringer til andredeler av organisasjonenoppgir en lavere alder for når en blir regnet som en eldre arbeidstaker i jobbenser ikke positivt på framtiden i arbeidethar arbeidet med de samme arbeidsoppgavene i mange årlegger vekt på helse, endringer i livs- og arbeidsopplevelse, og forventningene tilframtidig arbeidsevne101

Seks av ti arbeidstakere er svært usikre i spørsmålet om de tror de vil fortsette utover alder forførtidspensjon dersom det blir tilrettelagt for dette. Det er da svært interessant å se at nettopptilrettelegging er den faktoren som gir sterkest utsalg. Det er særlig muligheter for å lære noenytt, få oppmuntring og anerkjennelse og få oppgaver med veiledning av yngre medarbeideresom gir utslag i mindre avvisning av fortsatt arbeid. Og de som har tatt en kompetansegivendeutdanning de siste årene er også mer innstilt på å fortsette.Lettere arbeidsoppgaverAutonomi i jobbenFaglig utviklingArbeidstid og lønn0 1 2 3 4 5 6Figur 29. Hvor mye vektlegges ulike tiltak på arbeidsplassen for at arbeidsgiver skal ønske å fortsette etteroppnådd pensjonsalder. Gradering av viktighet ble gjort på en syvdelt skala fra svært lite viktig til svært viktig.(Gjennomsnittsverdier, arbeidstakere i KLP-området, n=902. Basert på Mykletun, Mykletun & Solem (2000).14 prosent vil svært gjerne fortsette utover den alder det er mulig å få førtidspensjon, dersomlønns- og arbeidsforholdene blir lagt til rette for det. Seniorpolitisk barometer har vist en jevnstigning over de siste åtte årene i andelen som kan tenke seg å fortsette i arbeid etter at de fårrett til pensjon. I 2003 var det 35 prosent som ville fortsette å arbeide etter oppnåddpensjonsalder mens andelen i 2010 var steget til 54 prosent av hele utvalget, og fra 56 til 75prosent for arbeidstakere over 60 år (Dalen, 2010b). Det synes dermed å være et potensial forå utsette yrkesavgang gjennom tilrettelegging for en stor gruppe av ansatte, men det kan værevanskelig å treffe med tiltak som passer den enkeltes preferanser.Mykletun og Furunes har i 2007 gjennomført en undersøkelse av et tilfeldig utvalg av norskelærere med spørreskjemaet QPSNordicADW (responsrate 39 prosent) (Lindström, et al.,2008; Pahkin, et al., 2008). Undersøkelsen var del av et nordisk forskningsprosjekt, ogspørreskjemaet er dokumentert i Pahkin, Björklund, Mykletun, Furunes, Gard & Lindström,2008. Lærerne ble blant annet spurt om hva de vurderte som passende avgangsalder. 49prosent av de norske lærerne ville gå av ved fylte 62 år eller før. 5,5 prosent ville slutte ved 63år; 6,8 prosent ved 64 år; og 20,1 prosent ved 65 år. 1,4 prosent ville fortsette til 66 år; 15,5prosent ville fortsette til fylte 67 år, og 1,8 prosent til 70 år. Videre ble de bedt om å svare påhvilke tiltak de ville vurdere som viktige i forhold til spørsmålet om å forlengearbeidskarrieren ut over første mulighet til pensjon. Resultatene er fremstilt i figur 29, hvorsammenligning med svenske og finske lærere også er mulig. De norske lærerne prioriterteprimært kortere arbeidsdag og samme lønn (77 prosent), etterfulgt av økonomiske tiltak alene102

(61 prosent), redusert arbeidsmengde men samme arbeidstid som før (49 prosent), og fortsattmulighet til nye og spennende arbeidsoppgaver (41 prosent).Mer varierte arbeidsoppgaverVære mentor for yngre kollegerFortsatt mulighet til nye og spennendearbeidsoppgaverBli mer verdsatt og få mer oppmuntring fraledere og kollegerFortsatt mulighet til nye og spennendearbeidsoppgaverBli tilbudt en annen stillingNorgeSverigeFinlandØkonomisk kompensasjonRedusert arbeidsmengde men sammearbeidstid som førKortere arbeidsdag, men samme lønn som før0 50 100Figur 30. Faktorer som er viktige eller svært viktige for beslutning om å forlenge arbiedskarrieren. Prosent avutvalget. Skalen er ”ikke viktig”, ”litt viktig”, ”betyr en del”, ”viktig”, ”svært viktig. (Nordiske lærere, n =1001).Seniorpolitisk barometer (befolkningsundersøkelsen) har de to siste årene spurt om hvilketiltak respondentene mener ville være viktige for at de skulle fortsette i arbeid i ett år ut overførste mulighet til å gå av med pensjon. Svarfordelingene er gruppert i 10 kategorier og erforholdsvis likelydende i 2009 og 2010 (Dalen, 2010b). Spørsmålet ble også stilt i 2007 og2008 (Dalen, 2008b), men da ble henholdsvis 15 og 29 svarkategorier brukt og gruppering avdata måtte gjøres i etterhånd (Solem & Mykletun, 2009). Vi skal først se på svarfordelingenefra 2009 og 2010 (figur 30). Økonomisk kompensasjon (”høyere lønn”, 23 prosent) og ”vetikke” (15 prosent) er de hyppigst brukte svarkategoriene. Til sammen utgjør de 38 prosent avutvalget. De øvrige kategoriene er omtanke for egen helse; mer interessante oppgaver; kortereeller fleksibel arbeidstid; lettere oppgaver og tilrettelegging, og trivsel. I alt har 34 prosentforeslått lettelser eller mer fritid i arbeidet i en eller annen form som løsning for å ta fatt på etår ekstra ut over første mulighet for pensjon. I tillegg er 12 prosent bekymret for egen helse,103

og blant disse vil det også være noen som vil ha behov for mindre arbeidsbyrde. I sum vil nærhalvparten ha bruk for ulike former for tilrettelegging om en skal basere en seniorpolitikk påindikasjonene fra Seniorpolitisk barometer 2010. Tallet er vesentlig høyere enn det som blepraktisert i Vattenfall, og vesentlig høyere enn andelen av arbeidskraften som kan forventes åha redusert arbeidsevne (kapittel 1.2). Det høyere tallet her gjenspeiler trolig at flere i dennenorske studien har sett at de har reelle valgmuligheter, at alternativ til lønnet arbeid kan væremer tiltrekkende enn å fortsette i jobben som før, og at svarene her er hentet fra hele utvalgethvorav de fleste har en del år igjen før de står overfor et reelt og personlig valg om pensjoneller fortsatt arbeid. Spørsmålenes aktualitet vil varierer med svarpersonens alder,refleksjonsnivå i sin alminnelighet og livssituasjon i øyeblikket, og slik sett kan det ha værtvanskelig for mange å gi gjennomtenkte svar på et spørsmål om hva som skal til for at de skalkunne arbeide et år ut over første mulighet til å gå over i pensjon.Vet ikkeEkstra feriedagerLettere oppgaverFleksibel arbeidstidTilretteleggingTrivselKortere arbeidstid20102009Mer interessante arbeidsoppgaverHelseHøyere lønn0 5 10 15 20 25Figur 31. Hva tror du skal til for å få deg til å jobbe ett år lenger? Prosent av utvalget. Data hentet fraSeniorpolitisk barometer (Befolkningsundersøkelsen) 2010 (Dalen, 2010b).Data fra Seniorpolitisk barometer (Befolkningsundersøkelsen) 2008 ble analysert ograpportert av Solem og Mykletun (2009). Hovedtrekk fra disse analysene vil bli diskutert her.Svarene må forstås på bakgrunn av at 78 prosent av 2008-utvalget sa seg helt enige i at defølte seg verdsatt på jobben, 87 prosent sa seg helt enige i at arbeidslivet trengte dem, og 75prosent sa seg helt enige i at arbeidet gav dem livsglede. Det er med andre ord i hovedsak engruppe arbeidstakere som føler seg verdsatt i arbeidslivet. 45 prosent kan tenke seg å fortsettei arbeid etter oppnådd pensjonsalder, mens 25 prosent er i tvil og 30 prosent ville ut avarbeidslivet.104

Data fra 2008-undersøkelsen ble summert til indekser på basis begrepsmessige likheter isvarene som var gitt. Fordelingene på de ulike indeksene fremgår av figur 31. Økteøkonomiske fordeler får flest valg, etterfulgt av bedre ledelse og arbeidsmiljø, fritid og ”vetikke”. Helse har omtrent like stor andel av svarene som i 2010, og i 2008 var det minst bruktesvaralternativet knyttet opp mot arbeidets innhold. Som det framgår av figur 32 erøkonomiske insentiver de tiltakene som har størst gjennomslag for å forlenge yrkeskarrieren,etterfulgt av redusert arbeidstid eller mer fritid, og ledelse og arbeidsmiljø. Videre følgermindre brukte svarkategorier som tilrettelegging av arbeid, arbeidets innhold og omtanke foregen helse. Til sammen fanger disse dimensjonene opp vel 80 prosent av de positive valgenesom er tatt. Implikasjoner for ledelse av eldre arbeidstakere og utvikling av seniorpolitisketiltak skulle derved være klar nok med unntak av gruppen som er usikre – her er til gjengjeldmulighetene for påvirkning av holdninger og motivasjon til stede.Vet ikkeHelseØkonomiske fordelerLedelse og arbeidsmiljøArbeidets innholdRedusert arbeidstid/mere fritidTilrettelegging0 10 20 30 40Figur 32. Hva tror du skal til for å få deg til å jobbe ett år lenger? Prosent av utvalget. Data fra Seniorpolitiskbarometer (Befolkningsundersøkelsen) 2008 (Dalen, 2008 a) bearbeidet og rapportert i Solem & Mykletun,2009. (n=992).Ulike bakgrunnsvariablene har sammenhenger med de prioriteringer svarpersonene har uttryktmed hensyn til tiltak eller forutsetninger for å arbeide et år ut over tiden for mulig avgang medpensjon, og disse sammenhengene kan ha betydning for hvordan ledere skal utforme tiltak forå holde på eldre arbeidstakere. Flest sammenhenger er det mellom valgene foretatt ogsvarpersonenes utdanningsnivå, hvilken sektor de arbeider i og deres inntektsnivå. Ogsåsvarpersonens kjønn er av betydning, arbeidstid per uke, stilling som leder / ikke-leder er avbetydning.105

Kvinner velger oftere enn menn både tilrettelegging av arbeidsplass / -oppgaver ogforutsetningen om at egen helse er god nok til å fortsette i arbeidet. Dette ersannsynligvis et uttrykk for at kvinner oftere enn menn har tungt arbeid og er –kanskje blant annet derfor – opptatt av egen helse mer enn hva menn vanligvis er.Menn velger oftere enn kvinner ledelse og arbeidsmiljø som forutsetning, noe som kangjenspeile at menn oftere enn kvinner jobber i privat sektor der arbeidsmiljø fokuseresoftere enn blant offentlig ansatte som en forutsetning for å forlenge karrieren.Jo høyere alder personen har, jo mer sannsynlig er det at han / hun har valgt redusertarbeidstid og tatt forbehold om at helsen er god nok til å fortsette i arbeidslivet.De med lengst utdanning har også oftere valgt å vektlegge arbeidets innhold ogredusert arbeidstid som tiltak eller forutsetninger for å forlenge arbeidskarrieren, og deer den gruppen som virker mest sikre i sine valg og prioriteringer. At personer medhøy utdanning prioriterer arbeidets innhold kan gjenspeile behov for å få nyttetkunnskaper og erfaringer helt fram til den dagen de slutter i sitt arbeid. Langutdanning kan også gi fordeler som at en er mer oppdatert om alternativer og deresvirkninger, og at det derfor også er færre med høy utdanning i gruppen som ikke vethva de skal prioritere. Tilrettelegging av arbeidsplassen er sjeldnest etterspurt avsvarpersoner med utdanning på videregående skoles nivå, og oftest etterspurt av demmed bare grunnskole og de med universitets- eller høgskoleutdanning.Personer i lederstillinger prioriterer oftere enn kollegene i ikke ledende stillinger bådearbeidets innhold og kvaliteten av arbeidsmiljøet og ledelsen som forutsetninger forforlenget arbeidskarriereJo høyere inntekt, jo mer sannsynlig er det at personen vil prioritere arbeidets innholdsom betingelse for å fortsette ut over mulig pensjonsalder. Dette kan virke rimelig iden forstand at høy inntekt har sikret et økonomisk grunnlag som gir rom for åprioritere andre verdier. Redusert arbeidstid velges oftere jo høyere inntekt personenhar, men bare opp til 4 – 500.000 kroner i årsinntekt. Ved høyere inntekt er dette etnoe sjeldnere valg. Resultatet kan gjenspeile at høy inntekt gir økonomisk rom forredusert arbeidstid eventuelt med redusert lønn, mens høyere inntekter er knyttet oppmot jobber der redusert arbeidstid er mindre realistisk. Egen helse er oftest nevnt avdem som har lavest lønn, og sjeldnest av dem som tjener 3 – 400.000 kroner i året. Detkan tyde på at den første av disse gruppene har erfart at helsen svikter og at detteligger bak deres lave inntekt. Gruppen med inntekt på 3 – 400.000 har også oftest svartat de ikke vet hvilke tiltak de skal prioritere.Offentlig ansatte har oftere enn ansatte i privat sektor prioritert tilrettelegging avarbeidsplassen og arbeidsoppgavene, og redusert arbeidstid, mens ansatte i privatsektor oftere har prioritert ledelse og arbeidsmiljø, og uttrykker oftere at de ikke vethva de ønsker å velge eller prioritere. Det siste kan tenkes å gjenspeile en generelthøyere usikkerhet om framtidsutsiktene i privat enn i offentlig sektor, samt generelt etsterkere fokus på arbeidsmiljøet i privat sektor. Offentlig ansatte kan være mer innstiltpå at deres arbeidsplass består, at miljøet uansett ikke lar seg forbedre, og mer vandt tilregler og forordninger som redskap for å løse utfordringer – i dette tilfelle etunderliggende ønske om eller behov for reduksjon i eksponering forarbeidsbelastninger både i tid og i type.106

Jo lengre ukentlig arbeidstid (også godt ut over 40 timer / uke), jo mer opptatt erpersonen av arbeidets innhold som en forutsetning for å fortsette karrieren ut overlaveste pensjonsalder. Dette indikerer indre motivasjon bygget opp omkring et forpersonen interessant arbeid som drivkraft i en lang karriere.Egne helse nevnes oftest som forutsetning for de med kortest og lengst arbeidsuke.Det kan tenkes å gjenspeile bakenforliggende forhold av diametralt motsatt karakter.Personer med kort ukentlig arbeidstid har trolig i større grad enn andre helseproblemsom de ser kan redusere mulighetene deres for en lang arbeidskarriere, mens personermed ekstra lang ukentlig arbeidstid er bekymret for at nettopp den lange arbeidstidenkan gå ut over deres helse og derved redusere mulighetene for en lang karriere.Personer med ”vanlig” arbeidsuke (35-39 timer / uke) har sjeldnest uttrykt helse somforutsetning, og det kan være i denne gruppen at en finner dem med de besteforutsetningene for en lang karriere.Personer i Oslo-regionen har oftere enn i andre regioner valgt arbeidets innhold somforutsetning, mens personer på Vestlandet og i Nord-Norge har sjeldnere valgt dettealternativet. Personer på Østlandet utenom Oslo og i Møre og Trøndelag rangerermellom Oslo og Vestlandet i dette valget. En rimelig forklaring kan være knyttet oppmot typen av virksomheter i de ulike regionene. Oslo har mange kunnskapsintensivevirksomheter og trekker derved til seg høyt kompetente arbeidstakere, noe som igjensetter forventningsnivået høyere også for det å forlenge egen arbeidskarriere. Detomvendte forholdet kan gjelde for Vestlandet og Nord-Norge.Det eneste valget av tiltak eller forutsetninger for å jobbe lengre som ikke har spesiellesammenhenger med noen av bakgrunnsvariablene er økonomiske fordeler, som ogsåvar det oftest valgte tiltaket eller forutsetningen. Ønsket om å bytte arbeidsinnsats utover første mulighet til å ta ut pensjon med økonomiske fordelere er altså det mestpopulære alternativet uansett bakgrunnsforhold, og kan antas å være en sikker strategifor å heve den faktiske avgangsalderenDen viktigste av alle tiltakene eller forutsetningene, målt med antallbakgrunnsvariabler den er relatert til, er arbeidets innhold, som har sammenheng medutdanningsnivå, inntekt, stillingsnivå, arbeidstid og geografisk region. Fokus påfordeling av interessante arbeidsoppgaver er derved også et sentralt virkemiddel forledelsen om en ønsker å beholde eldre arbeidstakere ut over første mulighet til å gå avmed pensjon.8.4 Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksisKonkrete seniorpolitiske tiltak er handlinger som viser aldersriktig ledelse i praksis. Temaethar vært godt belyst gjennom forskning, både hva angår ledernes antakelser ogmedarbeidernes ønsker og forventninger. Likevel er bildet langt fra klart, og i noen grad serledere og medarbeidere delvis ulikt på spørsmålet om hva som er viktigst å få på plass når detgjelder løsninger. Det forekommer en del kopiering av løsninger på tvers av virksomheter107

uten at de er tilpasset den enkelte arbeidsplass, og tiltak kan bli implementert fra ethovedkontor i en større organisasjon på tvers av interesser i avdelinger lenger nede iorganisasjonen. Den største utfordringen er likevel at flertallet av norske virksomheter -tilsynelatende - fremdeles ikke har kommet i gang med aldersriktig ledelse og seniorpolitikk,og at ikke alle ledere som formelt har seniorpolitikk i sin portefølje faktisk praktisereraldersriktig ledelse. Svikten i gjennomføring forsterkes som vi har sett av manglendekonsistens mellom ulike ledelsessystem eller kanaler for ledelse. En skal ikke se bort fra atden relativt langsomme tilveksten av nye virksomheter som går inn i IA-avtalens delmål treom seniorpolitikk) gjenpeiler en situasjon der disse virksomhetene ikke har utfordringer pådette feltet på kort sikt og derved ikke tar fatt på det foreløpig.Tiltakene for lengre arbeidskarriere som etterspørres av medarbeidere, og som nevnes avledere som det de mener vil fungere er:1. Lønn, bonus og andre økonomiske goder2. Bli verdsatt av ledere og kolleger3. Arbeidsinnhold som er interessant og berikende, mer autonomi4. Godt arbeidsmiljø og god ledelse5. Være mentor for andre kolleger6. Faglig utvikling7. Bedre tilrettelegging av arbeidet8. Omplassering, nye arbeidsoppgaver9. Redusert arbeidstid eller mer fritid, med eller uten opprettholdelse av full lønnI tillegg nevnes egen helse som en forutsetning for å kunne fortsette i arbeidet, en forutsetningsom kan imøtekommes bedre med sterkere fokus på helsefremmende arbeid påarbeidsplassen. De samme tiltakene vil ikke virke forlokkende på alle arbeidstakere. Bådekjønn, alder, utdanning og arbeidets innhold, organisering, ledelse og miljø er av betydningfor hvordan medarbeidere vurderer tiltak for å forlenge arbeidskarrieren (se figur 32nedenfor). Tiltaket som har best gjennomslag på tvers av alle grupper er økonomiskebelønninger i form av høyere lønn, bonus eller tilsvarende. En grundig dialog i virksomhetener derfor nødvendig for å få på plass seniorpolitiske tiltak og implementere en aldersriktigledelse som både har apell til eldre medarbeidere, passer med virksomhetens forutsetninger,og kan gjennomføres på en konsistent måte på tvers av alle kanaler og systemer for ledelse iorganisasjonen.To typer av tiltak som kan bremse tidlig avgang fra arbeidslivet, synes i stor grad å glimremed sitt fravær i studiene av seniorpolitiske tiltak og aldersriktig ledelse i norsk arbeidsliv.Det gjelder i noen grad behovet for kompetanseutvikling og enda mer spørsmålet omhelsefremmende arbeid i form av program for trening, kosthold og livsstil i bredere forstand.Begge disse typene av tiltak er langsiktige og må begynne tidligere enn det som vanligvisforstås som perioden for seniorpolitikk, som gjerne er fra 55 år eller seinere. Det kangjenspeile en reell situasjon, eller det kan tenkes at disse formene for tiltak forstås i en annenvirksomhets- eller personalpolitisk kontekst. Helsefremmende arbeid har positive følger for108

arbeidsevne (Tuomi, et al., 1994). Det er dokumentert sammenhenger mellom livsstil og bådesykefravær og uførhet (Allebeck & Mastekaasa, 2004), og en må da forvente en lignendesammenheng med ønsket om å fortsette i arbeid etter første mulighet til å oppnå pensjon.Omtanke for egen helse nevnes av noen når en spør om medarbeideres syn på hva som skal tilfor å forlenge arbeidskarrieren. For en mer fullstendig praktisk seniorpolitisk ville det være enfordel å senke grensen for seniorpolitiske tiltak til 45 år og eldre, og anvende aldersriktigledelse i et lengre personalpolitisk perspektiv. Dagens praksis med seniorpolitisk fokus barepå senkarrieren medfører at både kompetanseutvikling og helsefremmende arbeid stort settglipper ut av det en forstår med seniorpolitikk og aldersriktig ledelse. Ledere som vilpraktisere seniorpolitikk og aldersriktig ledelse bør uansett sørge for å inkludere bådehelsefremmende arbeid og kompetanseutvikling i den endelige tiltakspakken.Det kan vise seg at noen seniorpolitiske tiltak kan være lite bærekraftige i forhold til endringerog kriser i nasjonal og global økonomi. I forbindelse med den økonomiske tilbakegangen i2008 fant Solem (2010) indikasjoner på mer negative vurderinger av eldre arbeidstakere bådeblant ledere og medarbeidere, inkludert eldre medarbeidere selv. Nedgangsperioden hadde enmoderat negativ effekt for interessen for å ansette nye medarbeidere, men ikke for eldremedarbeidere mer enn for yngre. Resultatene indikerer også at ledere i privat sektor blemindre interessert i langsiktige perspektiv og mulig knapphet på arbeidskraft, mens ledere ioffentlig sektor så ut til å bli mer opptatt av å beholde eldre arbeidstakere i denne perioden.Nedgangstiden ser og ut til å ha medført reduserte muligheter for å få nye arbeidsoppgaver,mindre variasjon i oppgaver og mindre selvbestemmelse blant eldre arbeidstakere. Solembekrefter derved at nedgangskonjunkturen påvirket oppfatninger, preferanser og atferd hosbåde ledere og arbeidstakere, og virkningene synes å være tydeligere i privat enn i offentligsektor. I lederes holdninger synes atferdskomponenten å endre seg raskere ennforståelseskomponenten (kognisjon) og følelseskomponenten (preferanser).Dette aktualiserer spørsmålet om seniorpolitiske tiltak skal være et program for alle, eller omledere skal bruke seniorpolitiske verktøy for å optimalisere organisasjonen. Av de empiriskeeksemplene vi har vært innom er Vattenfall Norden AB det eneste eksempelet på en slikdifferensiering i sin måte å bruke redusert arbeidstid på (kapittel 1.2). I det tilfellet er detnærmeste leder som avgjør om en medarbeider på 58 år eller mer kan få redusert sinarbeidstid til 80 prosent. Samtidig taper vedkommende 10 prosent av sin lønn, menopprettholder full opptjening av pensjon. Ordningen er mer målrettet og langt billigere enn ågi alle over en viss alder en reduksjon i arbeidsbelastning eller arbeidstid. Virkningen avethvert tiltak vil imidlertid alltid være avhangig også av de alternative mulighetene denenkelte arbeidstaker har, som størrelse på pensjon og alternative inntekter, samt personligepreferanser og familieforhold. Tiltak fungerer i et ”marked”, og aldersriktig ledelse vil måtteavstemme praksis mot markedssituasjonen hva gjelder tilgang på arbeidskraft og alternativevalgmuligheter for eksisterende arbeidskraft.109

Tre aktive seniorer delte sine erfaringer med Landsstyre i NJ. Geir Helljesen, Ulf Andenæs og Marie Rein Bore. (FotoGerd Vidje). Fra http://ssp.meatdigital.no/nyhet/politikk/personalpolitikk/offensiv-seniorpolitikkNorsk Journalistlag: Offensiv seniorpolitikk, hva må til?Start seniorsamtalen allerede ved 45-årsalderen. Avklar forventninger. Reflekter over skifte avarbeidsfelt og diskuter hva slags kunnskap som må til for å gjøre en god jobb videre. Individuelleløsninger, tilrettelegging av arbeidet og arbeidstiden. Fleksibilitet.Dette er noen stikkord fra miniseminaret som Norsk Journalistlag (NJ) arrangerte som en del avlandsstyremøtet nylig.- Det er ikke dags å konkludere. Politikken skal hindre utstøting fra arbeidslivet, enten vi kaller detseniorpolitikk eller medarbeiderpolitikk… Tre seniorer, Ulf Andenæs (64) fra Aftenposten, MarieRein Bore (68) fra Stavanger Aftenblad og Geir Helljesen (71), eks-NRK, var invitert til å fortelle omsine erfaringer og komme med innspill til arbeidet med å utvikle en offensiv seniorpolitikk.På jobb etter fylte 67Marie Rein Bore følte seg ikke klar til å avslutte arbeidslivet da hun fylte 67. Gammel og mett, nei –heller erfaren og kompetent. Jeg kom sent inn i journalistikken, som 35 åring, og føler jeg har myejeg vil skrive om. De var ikke enkelt å hevde at jeg ville stå ut over 67 år under en nedbemanning.Det er ikke til å stikke under en stol at det gikk en kule varmt mellom tillitsvalgte, ynge og eldreansatte. Enkelte eldre fikk høre at de fikk ta ansvar og slutte nå! - Jeg fikk stor forståelse for at jegønsket å fortsette og hadde gode samtaler med ledelsen. Klubben ga meg støtte, men samtidig rådom å gå ned til 50 prosent stilling. Det rådet fulgte jeg. Bore hadde på forhånd sagt at hun ville gådersom det ble nedbemanninger i redaksjonen. - Vi var heldige denne gangen, sa hun. Ingen bletvunget til å gå av. Men omkvedet var ”den som velger å bli, velger forandring!” Endringsvilje! Nyteknologi, nye arbeidsoppgaver, åpent landskap, konstante endringer.Fri annenhver ukeUlf Andenæs gikk av med delvis AFP og gavepensjon fra Aftenposten for to år siden. Hanoppfordret Landsstyret til å lese boka til Reidun Kvaale ” Et yrke å bli gammel i?” (IJ 1984). Likeaktuell, ifølge Andenæs. Selv er han i ferd med å bli gammel i yrket, og kanskje henger det sammenmed at han har det så deilig den uka han har helt fri?Fortsettes neste side110

Aftenposten har vært opptatt av å motivere den enkelte til å stå lenge i arbeid. Bedriftengjennomfører seniorsamtaler, har etablert seniorforum og er fleksible med avtaler omhjemmekontor. Og en ekstra ferieuke for dem over 55 som går i turnus. Ved nedbemanning for etpar år siden kom Aftenposten med tilbud om en gavepensjon til dem som gikk av med AFP. Deansatte fikk også tilbud om økonomisk rådgivning av en pensjonsspesialist.For min del var økonomisk rådgivning utslagsgivende. Jeg fikk vite at jeg med halv AFP oggavepensjon ikke kom til å gå nevneverdig ned i inntekt etter skatt. Helt ut av arbeidslivet ville jegikke, jeg er frisk og rask og har mer å gi, men det er flott å ha annen hver uke til egen disposisjon. Jegmerker jo alderen, det er blant annet forstyrrende å jobbe i åpent landskap. Skrivingen går senere.På den andre siden har jeg mye erfaring og kompetanse. Vi seniorer har også historien med oss. Vihusker nyhetsbildet fra mange år tilbake og hvilke personer som deltok. Det er nyttig det også. Detblir som regel en viss spenning mellom eldre og yngre ved nedbemanning. De yngre er villige ogbillige, sa Andenæs.71 år og frilanserGeir Helljesen følte at han hadde mer å gi som 70 åring og søkte NRK om å få jobbe lenger, men fikkavslag. Nå er han frilanser. Redaksjonene trenger folk i alle aldersgrupper. De eldre bidrar medkunnskap og erfaring, de yngre bidrar med teknologisk innsikt, det er en god kombinasjon. Jeg synesdet er viktig med gode avgangsmuligheter for dem som vil gå av, men samtidig legge til rette for atde som ønsker det, skal få jobbe lenger. Seniorer er like forskjellige som alle andre og tilretteleggingetter den enkeltes behov er viktig, sa han. Helljesen fremhever forholdet til klubben. Godt samspillmellom ledelse og klubb er avgjørende når det gjelder å finne løsninger. Med vilje til å finneindividuelle løsninger kommer man langt.Seniorpolitikk for å stå – ikke for å gåEn annen landsstyredeltaker manet til forsiktighet med å sette likhetstegn mellom seniorpolitikk ogdet å gå av. Seniorpolitikken skal handle om å legge til rette for å stå i jobb etter 58 år. Det enestetiltaket de fleste har, er 55 års grensen for å fritas fra turnus. Poenget er å legge opp til enseniorpolitikk som gjør at journalister over 58 år skal få det bedre i hverdagen. Til det trenger vinoen gulrøtter, sa hun. Og fikk støtte fra en som mente det måtte følge penger medseniorpolitikken.Uten penger blir eldre og yngre satt opp mot hverandre. Skjønt det hjelper ikke å gi de ansatteincitamenter til å stå lenge i jobb om ikke arbeidsgiveren også får det. Det er et dilemma, jo bedrevilkår for seniorene, jo mer er ledelsen interessert i å si deg opp ved nedskjæringer, fordi du er sådyr, mente den andre.Seniorpolitikk eller medarbeiderpolitikk?- Det største problemet med seniorer er at de fritas for turnus. Mediebedriftene må gjøre detattraktivt å stå i turnus, for eksempel med ekstra ferie. Jo eldre man blir, jo tyngre er det å snudøgnet, ble det hevdet fra en av landsstyredeltakerne. Og Bore kommenterte: Vaktene må jo fylles,så vi tar de vaktene likevel. Du er ikke ferdig selv om du har passert 60. Vi som er seniorer må fåmed være i grupper med yngre. De yngre virker stimulerende og det gjelder å unngå å stivne ijobben. Ikke tillat seniorene å trekke seg tilbake. Erfarne journalister er gull verd i prosjektarbeid. Jomindre man siler ut eldre som særgruppe, jo bedre… Seniorpolitikk kan virkealdersstigmatiserende… Jeg tror ønske om å stå i jobb verken handler om alder eller penger, menom følelsen av å være en del av et fellesskap og å bli verdsatt, sa Marie Rein Bore.Figur 33. Seniorpolitikk i praksis: Tilpasning av tiltak til den enkelte medarbeider er ikke nødvendigvis kostbart,men det er en fordel med dialog med den enkelte medarbeider og variasjonsbredde i akseptable løsninger.111

112

9 Aldersriktig ledelse i forhold til begrepene konstruktivog destruktiv lederatferd – tilbakeblikk og refleksjonerInnledningsvis i kapittel 1 argumenterte vi for at ledere må bry seg om eldre medarbeidere, ogi hovedsak ble tre typer argumenter brukt: 1) det er vanligvis økonomisk lønnsomt forvirksomheten å benytte seniorkompetansen; 2) det er viktig samfunnsøkonomisk – noe somhar indirekte økonomisk effekt på virksomheten; og 3) det har et filantropisk aspekt ettersommange eldre medarbeidere setter pris på arbeidet og ressursene det gir adgang til,virksomheten de jobber i, og det å være til nytte for noe ut over seg selv. Denneargumentasjonen passer forholdsvis godt inn i et nytt perspektiv i lederteori fremsatt avEinarsen, Aasland og Skogstad (2007). Dette nye perspektivet setter fokus på motsetningenemellom konstruktiv ledelse på den ene siden, og ulike former for destruktiv ledelse på denandre. Destruktiv ledelse defineres som ”systematisk og gjentatt lederatferd som motarbeidereller undergraver virksomhetens legitime mål, oppgaver eller ressurser; og / eller effektivitet,motivasjon, livskvalitet og tilfredshet blant dens ansatte” (forfatternes oversettelse fraEinarsen et al, 2007, s.208). Intensjonene bak atferden er helt uinteressant, det er den faktiskeatferden som har konsekvenser i spørsmålet om konstruktiv versus destruktiv ledelse, og deter det viktige spørsmålet.Modellen for destruktiv lederatferd tar utgangspunkt i Blake og Mutons (1985) velkjentemetode for å evaluere lederatferd og drive korrigerende opplæring for å utvikle optimallederatferd. To dimensjoner dannet grunnlaget i deres teori – en som fokuserte på måten å tavare på og utvikle den enkelte medarbeider, og en som tok hensyn til produksjon ogmåloppnåelse i et lønnsomhetsperspektiv. Bare gjennom en aktiv lederatferd som tok vare påbegge dimensjonene samtidig ville en få en optimal utnyttelse av organisasjonens ressurser.Denne optimale kombinasjonen av hensyn til både medarbeidere og organisatoriske mål kanen kalle konstruktiv lederatferd (grøn kvadrant i figur 34). Lav aktivitet i forhold til en ellerbegge dimensjonene ville være en suboptimalisering og altså en utilstrekkelig lederatferd somkunne kalles svak ledelse. Liten omtanke for medarbeidere og sterkt fokus på produksjonsmålble kalt autoritets-lydighetledelse. Høyt fokus på medarbeidere og liten oppmerksomhet påproduksjon ble kalt country-clubledelse.Einarsen og medarbeidere bygget videre på denne modellen i lys av nyere forskning omlederskapets skyggesider, som for eksempel ledere som diskriminer, trakasserer eller lar slikenegative prosesser foregå uten å gripe konstruktivt inn med korrigerende atferd. For åkonkretisere den nye modellen la de til de to negative dimensjonene ”Anti-medarbeideratferd” (for eksempel mobbing) som motsetningen til medarbeiderorientering i denopprinnelige modellen, og ”Anti-organisatorisk atferd”, (for eksempel underslag) sommotsetningen til pro-organisatorisk lederatferd i den opprinnelige modellen. Blake og Mutonsopprinnelige modell ble da ”firedoblet” med muligheter til å sette navn på tre hovedtyper avdestruktiv lederatferd: 1) lederatferd som er populær blant medarbeidere eller andre ledere,men illojal mot organisasjonens mål; 2) lederatferd som er negativ for medarbeidere, men113

som kan gi (i det minste en kortvarig) gevinst for organisasjonen, kalt tyrannisk lederatferd;og 3) lederatferd som er negativ både i forhold til medarbeidere og til organisasjonens mål –en avsporet ledelse. Dette er illustrert med de tre røde kvadrantene i figur 34. Skogstad,Einarsen, Torsheim, Aasland og Hetland (Skogstad, Einarsen, Aasland, & Hetland, 2007)viser også at mangel på ledelse (også kalt la-skure eller laissez-faireledelse) ikke bare er nullledelse, men et eksempel på destruktiv ledelse. De konkluderer med at det ikke bare er fraværav konstruktiv ledelse som skaper problem for medarbeidere, men eksistensen av mangel påledelse eller la-skureledelse som er det egentlige problemet.Denne modellen kan være et nyttig verktøy i forhold til aldersriktig ledelse og seniorpolitikk.I det følgende skal vi reflektere over hvordan de ulike kapitlene i denne rapporten kanillustrere relevansen av modellen i forhold til temaet aldersriktig ledelse, og implementeringog drift av seniorpolitikk. Påstanden er at fravær av eller dårlig gjennomført seniorpolitikk ereksempel på destruktiv ledelse.Populær,men illojallederatferdAntiorganisasjonAvsporetlederatferdSmå krav,“Slipper”omstilling ogoppæring-Ikke skape og brukehandlingsrom.Stimulere til AFP.Være en “pushfaktor”.“Laissez-fair”.Lav LMX.Pro-medarbeiderHøy LMX.Skape og brukehandlingsrom.Skape mulighet forgod aldring i arbeidetHindre aldersdiskriminering.Inkonsistens.Svikt iimplementering.+Aldersdiskriminering.-Anti-medarbeider+KonstruktivlederatferdPro-organisasjonTyrannisklederatferdFigur 34. Aldersriktig ledelse og seniorpolitikk i forhold til spørsmålet om konstruktiv versus destruktiv ledelse.(Modellen for konstruktiv versus destruktiv ledelse er tilpasset fra Einarsen, Aasland og Skogstad (2007).I første kapittelet i denne rapporten definerer og diskuterer vi begrepet aldersriktig ledelse.Videre setter vi søkelyset på ulike kanaler som ledelse uttrykkes gjennom og pekte påmulighetene for at noen av disse kan svikte eller at budskapene ikke er samstemte på tvers avkanalene. I lys av destruktivt lederskap er den mulige feilhandlingen her i hovedsak etspørsmål om la-skureledelse ved at ledere på ulike nivå og i ulike grener av stab og drift entenikke fokuserer på temaet i det hele tatt, eller ikke sørger for harmonisering mellom de ulikekanalene for ledelse for å skape et konsistent seniorpolitisk program.114

I kapittel to presenterer vi eksempler på implementeringen av aldersriktig ledelse ogseniorpolitikk og viser at kommunikasjonslinjene ikke nødvendigvis fungerer, og at det ervanskelig å nå frem til alle ledere og få oppslutning om denne formen for innovasjon ivirksomheten. Spesielt vil mellomledere ofte velge løsninger som ikke er optimale i forholdtil ideene i aldersriktig ledelse, dette fordi de er opptatt med å realisere andre mål som de mårapportere i forhold til og som de får belønning for å oppnå. Hvis seniorpolitiske mål ikke erblant disse, er det en risiko for at de ikke blir prioritert høyt nok til å få praktisk betydning iorganisasjonens hverdag. Vanligvis er det produksjonsmål og av og til HMS-mål detrapporteres på, mens andre medarbeiderorienterte mål ikke prioriteres like høyt. Dette kanvære eksempel på svak ledelse eller autoritetstro lederatferd som er suboptimal, men innenforden grønne kvadranten i figur 34. I forhold til destruktiv lederatferd kan det igjen væreeksempel på la-skureledelse, men også atferd i retning av tyrannisk ledelse medaldersdiskriminering som et av utslagene.I andre delen av kapittel to fokuserer vi på ledelse gjennom organisasjonskulturen.Organisasjonskulturer har mange ansikter, men sentralt står grunnleggende antakelser omviktige forhold, som for eksempel alder og eldre medarbeideres plass og rolle i virksomheten.All atferd, verbal og nonverbal, strukturer, prosedyrer og prosesser bidrar i smått og stort tilorganisasjonskulturens ansikt. Hva ledere er, sier og gjør er sentrale komponenter iorganisasjonskulturens dannelse og utvikling. Aktiv, synlig lederatferd for å nå seniorpolitiskemål er avgjørende for å fremme en kultur som understøtter aldersriktig ledelse. En åpen ogærlig dialog mellom lederne og fagforeningene vil kunne styrke det kollektive engasjementetomkring seniorpolitikk og harmonisere organisasjonskulturen omkring en slik målsetting.Omvendt vil fravær av slike initiativ ikke påvirke organisasjonskulturen i retning avseniorpolitikk og være eksempel på destruktiv la-skureledelse. Ledere er rollemodeller ogpåvirker eller lar være å påvirke med væremåte, holdninger, uttalelser og atferd, og det kanfarge av på resten av organisasjonens antakelser om hva som gjelder og er viktig påarbeidsplassen. Tilsvarende gjelder for tyrannisk lederatferd og aldersdiskriminering som enkulturelt ”normalisert” samværsform som kan tilskyndes av lederens egen diskriminering aveldre, og understøttes av at lederen unnlater å sette grenser når medarbeidere diskriminerereldre. Destruktiv ledelse gjennom organisasjonskulturen kan og fremkomme som reduserteforventninger til eldre og det å ikke trekke eldre med i omstilling, opplæring og bruk av nyemetoder og teknologier. I slike tilfeller er den destruktive ledelse utformet som populær, menillojal lederatferd.I tredje kapittel presenteres og diskuteres forskning om stereotypier, fordommer ogholdninger som ledere har overfor eldre medarbeidere. Antakelsen er at disse underliggendepsykologiske prosessene påvirker atferden til ledere. Holdninger som innebærer åpenhet,respekt, anerkjennelse og tillit til eldre medarbeider vil kunne bidra positivt til konstruktivlederatferd, mens negative holdninger kan føre til alle former for destruktiv ledelse. Å forståbehovet for et adekvat handlingsrom for aldersriktig ledelse, samt å bidra til å skape og brukedette handlingsrommet for aldersriktig ledelse er et eksempel på konstruktiv lederatferd.Handlingsrommet skapes av mange forhold og understøttes gjennom mange kanaler i115

virksomheten, men det utvikles raskere og mer målrettet om arbeidet drives gjennom allekanalene på en konsistent måte av målrettede ledere. At et handlingsrom for aldersriktigledelse eksisterer, er i seg selv ingen garanti for at det blir brukt, og en er tilbake til destruktivla-skureledelse. Igjen er ledernes holdninger og oppfatninger (stereotypier) av betydning, menen må ikke undervurdere effekten av konkurrerende målsettinger stimulert av organisatoriskeforhold, og ledere gjør primært det de må rapportere på og det de belønnes for. Å skape ogbruke et handlingsrom er resultat av et samspill mellom både individuelle, sosiale, kulturelleog organisatoriske faktorer.I kapittel fire diskuterer vi diskriminering av eldre i arbeidslivet. Det er ikke nødvendig åargumentere for at diskriminering vanligvis er galt og moralsk forkastelig, og det er iprinsippet ikke mulig å se aldersdiskriminering som eksempel på konstruktiv lederatferd. Deter dessuten ulovlig. Derved vil en intuitivt klassifisere aldersdiskriminering som destruktivlederatferd. Problemet er at ledere diskriminerer eldre medarbeidere og jobbsøkere aktivt, ogen kan finne eksempel på både populær, men illojal lederatferd, avsporet ledelse og tyranniskledelse i aktiv aldersdiskriminering. Ledere lar andre få lov til å diskriminere, og deaksepterer at prosedyrer og systemer i organisasjonen diskriminerer, noe som er eksempler pådestruktiv la-skureledelse. Lederen må ha hjelp fra andre til å komme bort fra å være en delav problemet til å bli en del av løsningen. Det kan være et nederlag for en leder å måtte innsedet, og ledere vil i lengste laget vegre seg mot å ta imot slik hjelp. Derfor er dette et av demest ugjennomtrengelige problemene i aldersriktig ledelse i en virksomhet.I kapittel fem diskuteres begrepet handlingsrom for aldersriktig ledelse. Mange faktorerpåvirker handlingsrommet, men vi har her presentert en skala på bare fem spørsmål formåling av det opplevde handlingsrommet. Den kan brukes til å måle både lederes ogmedarbeideres opplevelse av handlingsrom for aldersiktig ledelse. Ovenfor har vi diskutert atfokus på dette handlingsrommet og aktiv innsats for å utvikle det og bruke det for å fremmeseniorpolitikk vil være eksempel på konstruktiv ledelse. Det motsatte vil primært væreeksempel på destruktiv la-skureledelse, men det er og mulig å se eksempler på for høye kravog diskriminering, som aktualiserer spørsmålet om tyrannisk ledelse.For de fleste vil ledelse også være samspillet ansikt til ansikt mellom leder og medarbeidere. Ikapittel seks presenteres en teori og metode for å måle kvaliteten av slike samspill. Metodenkalles LMX-metoden og målingene fokuserer på gjensidig tillit og kjennskap til hverandresarbeid. Begrepet er veletablert gjennom mange forskningspublikasjoner, men få har sett påalder som en viktig variabel i dette samspillet. Vi presenterer data som viser at eldremedarbeidere sannsynligvis har en svak relasjon til sin leder, og med støtte i LMX-teori vil vikunne anta at alder er et kjennetegn som kan medføre distanse mellom leder og medarbeiderhvis lederen er vesentlig mye yngre enn medarbeideren. Flere steder i rapporten har vipresentert data som indikerer at det ikke er en fordel for eldre medarbeidere å ha en yngreleder. Konsekvensene for medarbeideren er en slags ”utenforskap” i den forstand at forholdetblir formelt og preget av regler, avstand og manglende innsikt i hverandres arbeidsoppgaverog manglende tillit til hverandres intensjoner og handlemåter. Eldre medarbeidere vil mestsannsynlig ha en lavere LMX-faktor enn yngre medarbeidere. Dette øker risikoen for at eldre116

medarbeidere på mangelfullt grunnlag personlig blir tillagt skylden for feil, skader, uhell ogmangler som måtte oppstå, mens ting som går bra blir forklart med at omstendighetene vargunstige i denne situasjonen. Slik kan det oppstå en systematisk nedvurdering av bidraget frade eldre medarbeiderne i virksomheten. En lav LMX-faktor for en medarbeider kan dervedvære et uttrykk for flere former for destruktiv ledelse, men igjen er la-skureledelse – at lederikke gjør noe aktivt for å korrigere situasjonen – det sentrale elementet sammen med islett avtyrannisk ledelse der leder ser bort fra kvalitetene som den eldre medarbeideren har og i stedetetablerer en distanse basert på aldersulikhet og finner feil eller overser suksesser som påskuddfor å diskriminere den eldre medarbeideren. Liksom aldersdiskriminering er LMX-problemetkjernen i spørsmålet om eldre arbeidstakere, og ledere vil ikke kunne identifisere fallgruvende sitter i uten ekstern hjelp. Også i dette tilfellet vil det å motta hjelp kunne være et nederlagfordi det innebærer tap av prestisje å innrømme en bommert på et så grunnleggende områdeav lederatferd.Det syvende kapitlet presenterer et nytt begrep innen forskningen om alder og arbeid -begrepet ”God aldring i arbeidet” - sammen med en måte å måle dette fenomenet på. Dataindikerer at skalaen som foreslås er av god nok kvalitet. God aldring i arbeidet er enopplevelse av en tilstand som skulle tilsi at medarbeideren kan motiveres til å fortsette ijobben ut over første mulighet for pensjonering. Det er en tilstand av god livskvalitet som haren verdi i seg selv. Resultatene viser at god aldring i arbeidet er forholdsvis tett koplet til flereindikatorer på lederatferd, både direkte i forhold til medarbeideren og indirekte gjennom detpsykososiale og organisatoriske arbeidsmiljøet. Analysemodellen som er brukt gir innspill påhva en leder kan bidra med gjennom det direkte samspillet med medarbeideren, og hvalederen aktivt må fokusere på i arbeidsmiljøet for øvrig. Å innfri disse forventningene er åvise en konstruktiv lederatferd. Graden av destruktiv ledelse tiltar jo mer lederen forsømmerdisse aktive handlingene og forfaller til la-skureledelse i disse sammenhengene. I tillegg kanlederen selvsagt også gjøre forseelser eller negative handlinger som forverrer destruktiviteteni lederatferden og øker innslag av tyrannisk lederatferd, populær men illojal lederatferd, ogavsporet lederatferd.I det åttende og siste kapitlet presenteres forskning om konkrete tiltak som ledere kan foretaseg for å forlenge medarbeidernes jobbkarriere. Slike tiltak er spesielt viktige fordi de bådeblir symbolet og kjennetegnet på virksomhetens seniorpolitikk, og de former denvirkeligheten som eldre medarbeidere skal fungere i forhold til. Det er spesielt tre forhold somslår oss med utforming og praktisering av tiltak i forhold til destruktiv versus konstruktivledelse. Det første er spørsmålet om bredden av tiltak. Det er ulike preferanser blant ulikegrupper av medarbeidere, og det er viktig å ha en meny som er tilstrekkelig interessant omdisse tiltakene skal kunne påvirke pensjoneringsbeslutningene. En løsning med god breddebringer lederatferden i retning av konstruktiv lederatferd, mens for trange løsninger vilaktualisere spørsmålet om tyrannisk ledelse. Det andre er spørsmålet om dialog og åpenhetmellom ledere og medarbeidere. En kan anta at en høy LMX-faktor vil lette dialogen med denenkelte medarbeider og slik sett skape de beste forutsetningene for å beholde vedkommendemedarbeider lenge i organisasjonen. Om vedkommende opplever å ha en god aldring iarbeidet vil mulighetene for å forlenge karrieren øke, og en høy LMX-faktor henger sammen117

med god aldring i arbeidet. Slik lederatferd er innenfor feltet for konstruktiv ledelse, og fraværav slik ledelse er diskutert ovenfor. Det tredje spørsmålet gjelder bærekraft av tiltakene ogmåten de praktiseres på. Spørsmålet her er mer om organisasjonen og lederne gjør feilgrep iretning av å være for ”snille” og ”sjenerøse” i den grad at det rammer organisasjonenøkonomisk. I så fall er feilskjæret populær, men illojal ledelse. En annen mulighet er attiltakene er utformet slik at bytteforholdet mellom individets fordeler og organisasjonensinnsparing er urimelige og i medarbeiderens disfavør. I så fall er fallgruven igjen tyranniskledelse. Slik kan også tiltakene representere både konstruktiv og destruktiv ledelse.Avslutningsvis kan en konkludere med at begrepsparet destruktiv versus konstruktiv ledelseer relevant og kan anvendes i forhold til ledelse av eldre arbeidstakere. Flere fallgruver blirsynlig om en analyserer situasjonen med dette begrepsparet. Noen av disse, som spørsmåletom leder-medarbeiderrelasjoner (LMX-faktor) og aldersdiskriminering, er vanskelige åkomme ut av for ledere uten ekstern hjelp. Av de tre mulige eksemplene på destruktiv ledelseer la-skureledelse i henhold til vår analyse den mest fremtredende typen av feilhandling forledere, etterfulgt av tyrannisk ledelse. Opplæring og coaching innen aldersriktig ledelse viltrolig kunne bidra en del til å modifisere denne typen problem, og skulle derfor bli mer vanligi fremtidens arbeidsliv. Men vi kommer ikke utenom at seniorpolitikk og aldersriktig ledelseer et tema som virksomhetens eier selv må ta tak i og pålegge organisasjonen å gjennomføremed rapporteringskrav som for øvrig produksjon. Dette gjelder både i offentlig og privatsektor. Inntil videre er det statseide oljeselskapet StatoilHydro den virksomheten som harstatuert det mest toneangivende eksempelet på at virksomhetens største eier (staten) tillaterdestruktiv ledelse i forhold til eldre arbeidstakere ved å sette de fleste medarbeidere over 58 årpå en pensjon tilsvarende 70 prosent av inntekten, mot at de ikke skulle arbeide mer forfirmaet…118

10 ReferanserAllebeck, P., & Mastekaasa, A. (2004). Risk factors for sick leave - general studies.Scandinavian Journal of Public Health, 32(5), 49-108.Andersson, R. (2007). Good Practice in Age Management: Developments in the companies inEU. Paper presented at the Competence 50+, Gothenburg.Bakker, A. B., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., & Taris, T. W. (2008). Work Engagement: AnEmerging Concept in Occupational Health Psychology. Work & Stress, 22(3), 187 –200.Baltes, P. B., Staudinger, U. M., & Lindenberger, U. (1999). Lifespan psychology: Theoryand application to intellectual functioning. Annual Review of Psychology, 50, 471-507.Birdi, K., Warr, P., & Oswald, A. (1995). Age Differences in three Components of EmployeeWell-being. Applied Psychology: An International Review, 44(4), 345-373.Boies, K., & Howell, J. M. (2006). Leader-member exchange in teams: An examination of theinteraction between relationship differentiation and mean LMX in explaining teamleveloutcomes. [research]. The Leadership Quarterly, 17, 246-257.Byrne, D. E. (1971). The Attraction Paradigm. New York. N.Y.: Academic Press.Chrobot-Mason, D., & Ruderman, M. N. (2005). Leadership in a Diverse Workplace. In M. S.Stockdale & F. J. Crosby (Eds.), The Psychology and Management of WorkplaceDiversity (2nd ed., pp. 100-121). Malden: Blackwell Publishing.Cox, T., & Griffiths, A. (1995). The Nature and Measurement of Work Stress. Theory andPractice. In J. W. N. C. (Eds.) (Ed.), The Evaluation of Human Work: A PracticalErgonomics Methodology (pp. 553 – 572). London: Taylor & Francis.Csikszentmihalyi, M. (1997). Living well: The psychology of everyday life. London:Weidenfeld & Nicholson.Cuddy, A. J. C., Norton, M. I., & Fiske, S. T. (2005). This Old Stereotype: The Pervasivenessand Persistence of the Elderly Stereotype. Journal of Social Issues, 61(2), 267-285.Dalen, E. (2008a). Norsk Seniorpolitisk Barometer: Ledere i arbeidslivet [Norwegian AgeManagement Barometer] (pp. 37). Oslo: Synovate MMI.Dalen, E. (2008b). Norsk Seniorpolitisk Barometer: Yrkesaktiv befolkning (pp. 66). Oslo:Synovate.Dalen, E. (2010a). Norsk Seniorpolitisk Barometer: Ledere i arbeidslivet. Oslo: SynovateResearch invented.Dalen, E. (2010b). Norsk Seniorpolitisk Barometer: Yrkesaktiv befolkning. Oslo.Dansereau, F. (1995). A Dyadic Approach to Leadership: Creating and Nurturing ThisApproach Under Fire. [discussion]. Leadership Quarterly, 6(4), 479-490.Davies, D. R., Matthews, G., & Wong, C. S. K. (1991). Ageing and Work. In C. L. Cooper &I. T. Robertson (Eds.), International Review of Industrial and OrganizationalPsychology (Vol. 6, pp. 149-211): John Wiley & Sons Ltd.Davies, D. R., Taylor, A., & Dorn, L. (1992). Aging and Human Performance. In D. M. J. a.A. P. Smith (Ed.), Handbook of Human Performance (Vol. 3, pp. 25-63). London:Academic Press.de Jonge, J., & Dormann, C. (2006). Stressors, Resources and Strain at Work: A LongitudinalTest of the Triple Match Principle. Journal of Applied psychology(91), 1359 – 1379.De Lange, A. H., De Witte, H., & Notelaers, G. (2008). Should I stay or should I go? Work andStress, 22(3), 201-223.Dewe, P. (1992). Applying the Concept of Appraisal to Work Stressors: Some ExploratoryAnalyses. Human Relations, 45(2), 143-164.119

Einarsen, S., Aasland, M. S., & Skogstad, A. (2007). Destructive leadership behaviour: A definitionand a conceptual model. The Leadership Quaterly, 18(3), 207-216.Furunes, T., & Mykletun, R. J. (2005). Age management in Norwegian hospitality businesses.Scandinavian Journal of Hospitality and Tourism, 5(2), 116-134.Furunes, T., & Mykletun, R. J. (2007a). På godfot med sjefen: Har norske lærere goderelasjoner til sin leder? En validering av måleinstrumentet LMX-7 (pp. 25). Stavanger:University of Stavanger.Furunes, T., & Mykletun, R. J. (2007b). Why diversity management fails: Metaphor analysesunveil manager attitudes. [research article]. International Journal of HospitalityManagement, 26(4), 974-990.Furunes, T., & Mykletun, R. J. (2009). Managers’ decision making latitudes in relation tomanaging ageing workers. In M. K. (Ed.) (Ed.), Promotion of Work Ability: TowardsProductive Aging (pp. 177-181). Hanoi, Vietnam: Taylor & Francis.Furunes, T., & Mykletun, R. J. (2010a). Age discrimination in the workplace: Validation ofthe Nordic Age Discrimination Scale (NADS). [Research]. Scandinavian Journal ofPsychology, 51(1), 23-30.Furunes, T., & Mykletun, R. J. (2010b). Do managers’ perceptions coincide with establishedstereotyping of older workers’ capabilities. In E. L. S. (ed.) (Ed.), Psychology ofStereotying: NOVA Science Publishers.Furunes, T., & Mykletun, R. J. (2011). Managers’ Decision Latitude for Age Management:Do managers and employees have the same (implicit) understanding? In R. E. R. S.(Eds.) (Ed.), Older Workers in a sustainable society. Oslo.Furunes, T., Mykletun, R. J., & Solem, P. E. (2006). Lederes holdninger til eldrearbeidstakere: Hovedrapport fra undersøkelse blant ledere i kommunal sektor oghelseforetak [Managers' attitudes towards older workers] (pp. 119). Stavanger/Oslo:KLP Pension Insurance Company, University of Stavanger and Norwegian SocialResearch.Furunes, T., Mykletun, R. J., & Solem, P. E. (2010). Age Management in the Public Sector:Managers' Decision Latitude. To be published in International Journal of HumanResource Management.Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-Based Approach to Leadership:Development of Leader-Member Exchange (LMX) Theory of Leadership Over 25Years: Applying a Multi-Level Multi-Domain Perspective. Leadership Quarterly,6(2), 219-247.Griffiths, A. (1997). Aging, health and productivity: A challenge for the new millennium.Work & Stress, 11(3), 197-214.Griffiths, A. (2007). Healthy work for older workers: work design and management factors. InW. Loretto, S. Vickerstaff & P. White (Eds.), The future for older workers: Newperspectives (Vol. 1, pp. 121-138). Bristol: The Policy Press.Hersey, P., & Blanchard, K. (1984). Managing Organizational Behavior. NJ: Prentice-Hall.Hofstede, G. (1991). Cultures and organizations : software of the mind London McGraw-HillIlmarinen, J. (2001). Aging Workers. Occupational & Environmental Medicine, 58(8), 546-552.Ilmarinen, J. (2006). Towards a longer worklife! Ageing and the quality of worklife in theEuropean Union (Eng.version ed.). Jyväskylä: Finnish Institute of OccupationalHealth.Ilmarinen, J., Tuomi, K., & Klockars, M. (1997). Changes in the work ability of activeemployees over an 11-year period. Scandinavian Journal of Work Environment andHealth, 23(1), 49-57.120

Judge, T. A., & Ferris, G. R. (1993). Social Context of Performance Evaluation Decisions.Academy of Management Journal, 36, 80-105.Kaeter, M. (1995). Age-Old Myths. Training, 32(1), 61-66.Kooij, D., de Lange, A., Jansen, P., & Dickers, J. (2008). Older workers’ motivation tocontinue to work: Five meanings of age. Journal of Managerial Psychology, 23(4),364-394.Kotter, J. P. (1990). A Force for Change. How Leadership Differs from Management. NY:Free Press.Lazarus, R. S. (1967). Psychological Stress and the Coping Process. NY: McGrawHill.Levy, B. R., & Banaji, M. R. (2002). Implicit ageism. In T. D. Nelson (Ed.), Ageism.Stereotyping and prejudice against older persons (pp. 49-75). Bradford: Cambridge.Levy, B. R., & Langer, E. (1999). Aging Encyclopaedia of Creativity (Vol. 1, pp. 45-52):Academic Press.Lindström, K., Björklund, C., Mykletun, R. J., Furunes, T., Gard, G., & Pahkin, K. (2008).Nordic Questionnaire for Monitoring the Age Diverse Workforce: Review report ofQPSNordic-ADW (pp. 49). Copenhagen: Nordic Council of Ministers.Lusa, S., Punakallio, A., & Luukkonen, R. (2010). Factors Predicting Perceived Work Abilityof Finnish Firefighters. Paper presented at the The 4th Symposium on Work Ability –Age Management during the Life Course, Tampere University, Tampere, Finland.Luthans, F. (2002). The Need for and Meaning of Positive Organizational Behavior. Journalof Organizational Behavior, 23, 695 – 706.Lyng, K. (1999). Oppfatninger av eldre arbeidstakeres yrkeskompetanse og omstillingsevne[Perceptions of older workers' competence and ability to change] (pp. 121). Oslo:Norwegian Social Research NOVA.March, A., & Sahin-Dikmen, M. (2003). Discrimination in Europe. In E. Commission & D.G. E. a. S. Affairs (Eds.), (pp. 14). London: The European Opinion Research Group(EEIG).Martin, P. (1997). The Sickening Mind: Brain, Behaviour, Immunity and Disease. London:Harper Collins.Mor-Barak, M. E. (1995). The meaning of work for older adults seeking employment. Thegenerativity factor. . International Journal of Aging and Human Development, 41,325-344.Mortensen, E. L. (2007). Det aldrende intellekt. In L. Larsen (Ed.), Gerontopsykologi: Detaldrende menneskets psykologi. Århus: Århus University Press.Mykletun, A., Mykletun, R. J., & Solem, P. E. (2000). Holdninger til alder og arbeid ikommunesektoren. Muligheter for å motvirke tidlig yrkesavgang [Attitudes towardsage and work in the municipality sector. Possibilities for counteracting early exits].Oslo: KLP Pension Insurance Company.Mykletun, R. J., Björklund, C., & Furunes, T. (2010). The advantage of older workers:Relationships between Perceived Psychosocial and Work Environment Factors, JobSatisfaction, Self-reported Mental Health and Age for Female and Male Workers.submitted to Work & Stress.Mykletun, R. J., & Furunes, T. (2011). The Ageing Workforce Management Programme inVattenfall AB Nordic, Sweden: Final ReportIn R. E. R. S. (Ed.) (Ed.), Older Workers in a sustainable society. Oslo.Mykletun, R. J., Furunes, T., & Solem, P. E. (2009). Managers’ Beliefs about Measures toRetain Senior Workforce. Submitted for publication.Mykletun, R. J., & Gabrielsen, E. (2007). Kan arbeidslivet satse på seniorene?Basisferdigheter i den eldste delen av arbeidsstyrken [Basic skills among olderworkers]. Stavanger: University of Stavanger.121

Ng, T. W. H., & Feldman, D. C. (2008). The relationship of age to ten dimensions of jobperformance. Journal of Applied Psychology, 93, 392-423.Nunnally, J. C., & Bernstein, I. H. (1994). Psychometric Theory (3rd ed.). New York:McGraw Hill.Pahkin, K., Björklund, C., Mykletun, R. J., Furunes, T., Gard, G., & Lindström, K. (2008).User's Guide for the QPSNordic-ADW: Nordic questionnaire for monitoring the AgeDiverse Workforce (pp. 50). Copenhagen: Nordic Council of Ministers.Parkins, I. S., Fishbein, H. D., & Ritchey, N. P. (2006). The Influence of Personality onWorkplace Bullying and Discrimination. [Research]. Journal of Applied SocialPsychology, 36(10), 2554-2577.Pelled, L. H., & Xin, K. R. (1997). Birds of Feather: Leader-Member Demographic Similarityand Organizational Attachment in Mexico. [research]. Leadership Quarterly, 8(4),433-450.Salthouse, T. A. (1997, 22-25 September). Implications of adult age differences in cognitionfor work performance. Paper presented at the Work after 45? , Stockholm.Schaie, K. W. (2005). Developmental influences on adult intelligence. The SeattleLongitudinal Study. New York: Oxford University Press.Schaufeli, W. B., & Bakker, A. (2004). Job Demands, Job Resources and their Relationshipwith Burnout and Engagement: A Multi-sample Study. Journal of OrganizationalBehavior, 25, 293 – 315.Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (Vol. 4th Edition). SanFransico: John Wiley & Sons, Inc.Schriesheim, C. A., Castro, S. L., & Coglister, C. C. (1999). Leader-Member Exchange(LMX) Research: A Comprehensive Review of Theory, Measurement and Data-Analytic Practices. [review]. Leadership Quarterly, 10(1), 63-113.Sims, H. P., & Lorenzi, P. (1992). The New Leadership Paradigm. Social Learning andCognition in Organizations. Newburry Park, CA: Sage.Skogstad, A., Einarsen, S., Aasland, M. S., & Hetland, H. (2007). The destructiveness oflaissez-fair leadership behavior. Journal of Occupational Health Psychology, 12(1),80-92.Smith, M. J., & Carayon, P. (1996). Work Organisation, Stress and Cumulative TraumaDisorders. In S. D. M. S. L. Sauter (Ed.), Beyond Biomechanics: Psychosocial Aspectsof Musculoskeletal Disorders in Office Work (pp. 23 – 42). London: Taylor & Francis.Solem, P. E. (2007). Seniorer i arbeidslivet: Kunnskap om aldring og arbeid NOVA report16/07 (pp. 63). Oslo: Norwegian Social Research.Solem, P. E. (2010). Eldres posisjon i arbeidslivet ved konjunkturomslag. Oslo: NOVA.Solem, P. E., & Mykletun, R. J. (2009). Endringer for seniorer i arbeidslivet fra 2003 til 2008(Vol. 20/09): NOVA.Tajfel, H., Flament, C., Billig, M. G., & Bundy, R. F. (1971). Social Categorization andIntergroup Behaviour. European Journal of Social Psychology, 1(2), 149-178.Tajfel, H., & Turner, J. C. (1986). The Social Identity Theory of Intergroup Behaviour. In S.Worchel & W. G. Austin (Eds.), Psychology of Intergroup Relations (pp. 7-24).Chicago: Nelson-Hall.Taris, T., Cox, T., & Tisserand, M. (2008). Engagement at Work: An Emerging Concept.Editorial. Work and Stress, 22(8), 185 – 186.Taylor, P., & Walker, A. (1998). Employers and older workers: Attitudes and employmentpractices. Ageing and Society, 18(6), 641-658.Thierry, H. (1998). Motivation and satisfaction. In H. T. C. J. d. W. E. In P. J. D. Drenth(Ed.), Handbook of Work and Organisational Psychology (2nd ed., pp. 253 – 290).Hove, East Sussex: Psychology Press Ltd.122

Tuomi, K., Huuthanen, P., Nykyri, E., & Ilmarinen, J. (2001). Promotion of work ability, thequality of work and retirement. Occupational Medicine, 51(5), 318-324.Tuomi, K., Ilmarinen, J., Jahkola, A., Katajarinne, L., & Tulkki, A. (1994). Work AbilityIndex. In I. o. O. Health (Ed.), Respect for the ageing -programme (pp. 24). Helsinki:Institute of Occupational Health.Turban, D. B., & Jones, A. P. (1988). Supervisor-subordinate similarity: types effects, andmechanisms. Journal of Applied Psychology, 73(2), 228-234.Ugreinov, E., & Rønning, E. (2005). Yrkesdeltakelse, arbeidsmiljø og trygdebruk. In E. E.Ugreinov (Ed.), Seniorer i Norge (pp. 83-104). Oslo / Kongsvinger: Statistisksentralbyrå.Urwin, P. (2006). Age discrimination: legislation and human capital accumulation. EmployeeRelations, 28(1), 2006.Vaillant, G. E. (2002). Aging Well. New York: Little Brown.Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H., & Lens, W. (2008). Explaining theRelationship Between Job Characteristics, Burnout, and Engagement: The Role ofBasic Psychological Need Satisfaction. Work and Stress, 22(3), 277 - 294.Vecchio, R. P., & Gobdel, B. C. (1994). The vertical dyadic linkage model of relationship:Problems and prospects. Organizational Behavior and Human Performance, 34, 5-20.Virjo, I. (2004). The Ageing and the Labour Market in the Nordic Countries: A LiteratureReview (pp. 44). Tampere, Finland: University of Tampere.Warr, P. (1994). Age and job performance. In J. Snel & R. Cremer, R. (Eds.), Work andaging. An European perspective (pp. 309-322). London: Taylor & Francis.Wayne, S. J., & Liden, R. C. (1995). Effects of impression management on performanceratings: A longitudinal study. Academy of Management Journal, 38, 232-260.Yukl, G. (2006). Leadership in Organizations (6th Edition ed.). Upper Saddle River: PearsonPrentice Hall.Yukl, G., & Lepsinger, R. (2004). Flexible Leadership: Creating Values by BalancingMultiple Challenges and Choices. San Francisco: Jossey-Bass.123

Vedlegg 1Seniorpolitisk lederskoleSeniorpolitisk lederskole, del 1: Aldersriktig ledelse må læres og utvikles i virksomhetene. . IVSeniorpolitisk lederskole, del 2: Hva bør ledere vite om alder? ........................................... VIIISeniorpolitisk lederskole, del 3: Har ledere de riktige holdningene?...................................... XIISeniorpolitisk lederskole, del 4: Mellomlederen og holdninger: fra problem til løsning ..... XVISeniorpolitisk lederskole, del 5: Mellomledere trenger handlingsrom for seniorpolitikk ..... XXSeniorpolitisk lederskole del 6: Handlingsplan for aldersriktig ledelse ............................... XXIISeniorpolitisk lederskole del 7: Skap muligheter for ”god aldring” på arbeidsplassen ..... XXIVSeniorpolitisk lederskole del 8: Det enkleste er ofte det vanskeligste ............................ XXVIIISeniorpolitisk lederskole del 9: Kan seniorpolitikk føre til utstøtning? .......................... XXXIVSeniorpolitisk lederskole del 10: God leder for eldre medarbeidere ............................. XXXVIIIOm forfatterne: ..................................................................................................................... XLIIII

III

Seniorpolitisk lederskole, del 1: Aldersriktig ledelse målæres og utvikles i virksomhetene.Det er ingen vei utenom økt aldersmangfold i arbeidslivet, og det er andelen eldremedarbeidere som må økes. Ledere som vil stille velskodde til utviklingen, bør ha innblikk ihva som menes med «aldersriktig ledelse». Velkommen til første del av Seniorpolitikk.nosartikkelserie om aldring og ledelse.BakteppeSmå fødselskull for 20-25 år siden fører til at nå vi har få unge som entrer arbeidsmarkedet.De tar lengre utdanning enn før og bruker mer tid på andre ting enn norsk arbeidsliv. Samtidighar de store fødselskullene etter krigen blitt eldre. De utgjør nå hovedparten avarbeidsstyrken. Siden disse årskullene er store, øker antallet som nå går av med førtidspensjonog uføretrygd. Kompetanse forsvinner, og færre skal løse arbeidsoppgavene. Akkurat iøyeblikket forverrer er hett arbeidsmarked situasjonen. Men selv med mindre press iarbeidsmarkedet, vil mangelen på unge arbeidstakere vedvare i mange år. Import avarbeidskraft reduserer problemet, men representerer ingen varig løsning.I en slik situasjon er det nødvendig å tenke annerledes. Den mest hensiktsmessige ”reserven”å gripe til er eldre arbeidstakere som allerede er i arbeid. Eldre arbeidstakere er letteretilgjengelige enn nye arbeidstakere, som må rekrutteres eksternt med betydelige kostnader.Seniorene mer attraktiveTil tross for skriften på veggen er det bare 28 prosent av norske ledere som har sørget for åberegne hvordan ansattes aldersfordeling vil se ut om fem år.45 prosent svarer at virksomheten har en strategi for hvordan de skal beholde og videreutvikleansatte over 45 år.17 prosent har diskutert hva arbeidsmiljølovens nye paragraf om forbud motaldersdiskriminering vil innebære for sin virksomhet, og denne paragrafen ble vedtatt i 2004.Tallene er hentet fra Norsk seniorpolitisk barometer 2007. De indikerer en viss treghet,mangel på prioritering og sågar motvilje mot å satse på eldre arbeidstakere. Det positive er at66 prosent av lederne nå ser på arbeidstakere over 50 år som attraktiv arbeidskraft. Likemange innrømmer at denne gruppen arbeidstakere er blitt mer attraktive de siste fem årene.Spørsmålet er om holdningsendringen er uttrykk for en dyptgripende forandring i innstillingtil eldre medarbeidere. Fremdeles nøler ledere med å ansette medarbeidere over 55 år. I dengrad det er et problem med eldre medarbeidere i norske virksomheter, har mange norskeledere har gjort seg selv til en del av problemet i stedet for løsningen.SeniorpolitikkHvordan kan lederne bli del av løsningen? En måte å gjøre dette på er å ta fram realistiskemodeller for ledelse av eldre medarbeidere for derigjennom oppnå konkurransemessigefortrinn for virksomheten. I Norge faller dette inn under det vi har kalt for seniorpolitikk.Noen virksomheter tok fatt på disse utfordringene for flere år siden og opparbeidet erfaringerog kunnskap som ledere i andre virksomheter kan dra nytte av. Kombinert med de siste tiårsIV

forskning på området, har vi i dag muligheter til å komme fortere fram til gode løsninger forden enkelte virksomhet.Hvor bør man starte?At naturlig sted å begynne er å framskrive egen kompetansesituasjon og bestemme seg for omvirksomheten skal prioritere ledelse av eldre medarbeidere. Dette arbeidet må ha støtte itoppen av organisasjonen. Det er en fordel at det er styret og øverste leder som formelt setterprosessen i gang. Avklaringen kan ta tid. Grunnen er at den gjennom sin langsiktighetinvolverer andre strategiske overveielser. Den må dessuten avklares med ansattesrepresentanter. Slik ledelse kaller vi «age management»eller «aldersriktig ledelse». Konseptetinnebærer ledelse og styring i arbeidslivet med sikte på å nytte og videreutvikle eldremedarbeideres kompetanse, motivasjon og arbeidsevne. Prosessen foregår slik at eldremedarbeidere kan bidra i verdiskaping på linje med andre medarbeidere i virksomheten, oguten at arbeidet skaper slitasje- og helseskader.Business caseSiden alle virksomheter må ta hensyn til budsjett eller lønnsomhet, må en slik beslutningbygge på en realistisk beregning av faktiske kostnader og behov i virksomheten. Med andreord: Det må være et ”business case”. Til dette trengs kunnskap om egen virksomhet,kunnskap om aldring og eldre medarbeideres muligheter til produktiv arbeidsdeltaking, læringog utvikling, og kapasitet til å planlegge, gjennomføre og evaluere et seniorpolitisk program.Positive til aldringSentralt i et slikt program står lederens positive og avklarte holdninger til alder og aldring(også sin egen). Men positive holdninger er langt fra nok. Det må legges til rette forsamarbeid mellom aldersgrupper, holdes fokus på den enkeltes kompetanse og forutsetninger,og vises full åpenhet om endringer og omstillinger. Forskning viser at effektiv ledelse av eldremedarbeidere ikke skjer av seg selv. Aldersriktig ledelse må utvikles som en bevisst ogmålrettet prosess i virksomheten. Ledere må lære seg både grunntrekkene og detaljene.Som biler på en motorvei kjørerledelsesprosessene i virksomheten i flere parallelle filer medbåde kryss og rundkjøringer. Dette gjelder også for ledelse av eldre medarbeidere, som måintegreres i ledelsesprosessene for øvrig, for å bli en del av arbeidshverdagen. De viktigste avdisse prosessene er:De formelle styringssystemene med skriftlig dokumentasjon og avtaler.Budsjetter, delegering, myndighet, ansvar, måling og oppfølging.Virksomhetens kultur og tilvante måter å møte utfordringer på.Ledelse ansikt til ansikt på arbeidsplassen.SelvledelseDet kan lett skje at en god styrende dokumentasjon settes ut av spill av budsjetter og mangelpå oppfølging. Den kan undermineres av kulturen og sedvanen på arbeidsplassen, eller denkan spoleres av en dårlig relasjon mellom medarbeider og nærmeste leder. Trafikken i allefilene kan reguleres og forandres. Den filen som tar lengst tid å endre, er kulturen påV

arbeidsplassen. I tillegg må en regne med den enkeltes selvledelse: Hva er avgjørende forbeslutningen om å fortsette i arbeid eller å velge tidlige veier ut av arbeidslivet gjennomtidligpensjon eller trygd. Hva kan gjøre arbeidsplassen mer attraktiv enn alternativene?Til slutt må en ta med i «trafikkbildet» at både virksomhetens ledelsesprosesser og denenkeltes selvledelse influeres av forhold utenfor arbeidsplassen, for eksempel hvor lønnsomtstaten gjennom avgifter gjør det for virksomheten å sysselsette arbeidstakere over en vissalder, og hvilke avtaler om pensjon og lønn partene i arbeidslivet kommer fram til. Det eralltid tre parter involvert i dette spørsmålet: Samfunnet ønsker høyere avgangsalder,virksomhetene må ta økonomiske hensyn, og den enkelte arbeidstaker vil velge ut fra sinsituasjon. Men det er gode eksempler på vinn-vinn situasjoner der både virksomhet og denenkelte arbeidstaker er tilfredse med at tidspunktet for pensjonering utsettes.Les om vellykkete bedriftseksempler på seniorpolitikk.noMed omtrent lik tilgang på energi, teknologi og råvarer vil morgendagens vinnere blantvirksomhetsledere være de som først mestrer omstillingen til økt aldersmangfold blant sinemedarbeidere. Slik ledelse må læres og utvikles lokalt i virksomheten. Den bygger påkunnskap om alder og arbeid. Den krever utvikling av ledere og ledelse, men den koster ikkemye og vil lønne seg i de aller fleste tilfellene. Den baserer seg på at lederskapets mestsentrale funksjon er å mobilisere ressurser og sørge for deres anvendelse i forhold til bestemtemål. Selve målsettingsprosessen er en sentral del av lederskapet. Eldre medarbeidere erressurser for arbeidslivet og faller derfor inn i denne forståelsen av lederrollen.LæringspunktLæringspunktet fra første leksjon er: Det begynner med at ledere på alle nivå blir en del avløsningen. Hvis ledelsen ennå ikke har tatt målrettede initiativ på dette området er det fare forat de er en del av problemet.VI

VII

Seniorpolitisk lederskole, del 2: Hva bør ledere vite omalder?Å forstå hva alder innebærer gjør deg til en bedre leder for eldre arbeidstakere, og dervedbedre i stand til å mestre mangfoldet på arbeidsplassen. Men hva er egentlig alder? spørprofessor Reidar J. Mykletun og stipendiat Trude Furunes, Universitetet i Stavanger i andredel av Seniorpolitikk.no.s lederskole.Ved første blikk oppleves alder som et tall mellom null i den ene enden og noe mer diffust inærheten av hundre i den andre. Tallet er et uttrykk for kronologisk alder - hvor lengepersonen har levd. Kronologisk alder er lett å gripe til når en skal gruppere folk, for eksempeli forhold til rettigheter og plikter i samfunnet, og hva de har lov til og ikke lov til.Arbeidslivet har en del kjøreregler basert på alder,. Kjørereglene kan dreie seg om hvor tidligen arbeidstaker kan bruke maskiner og utstyr, og i noen tilfeller hvor lenge en kan få lov til åutføre visse arbeidsoppgaver. Til sist kommer aldersrelaterte regler om fordeler for eldrearbeidstakere, herunder rett til å forlate arbeidslivet med pensjon og opphør av arbeidsavtaler.Kronologisk alder som personalpolitisk blindsporAdministrativt er kronologisk alder er lett å gripe til fordi det er en eksakt størrelse. Men ipersonalpolitisk sammenheng er alder et blindspor. I stedet for å kjøre videre langs detteblindsporet må ledere ta kostnadene med å forstå alder på et dypere nivå. Bare på den måtenkan de skape grunnlag for bedre inntjening og høyere ytelse gjennom aldersriktig ledelse ogarbeidsorganisering.Alder er punkter i et livsløp som gir mening når en forstår dem i lys av kunnskap om aldringsom en prosess. Aldring er en prosess der noen egenskaper og kvaliteter forandrer segettersom årene går. Noen av forandringene er positive i forhold til det å være arbeidstakereller leder i en virksomhet. Andre forandringer er primært negative.I den grad ledere i norsk arbeidsliv bryr seg om medarbeidernes alder, er det mest de negativeforandringene de retter oppmerksomheten mot. Våre egne undersøkelser i offentlig sektorviser at likegyldighet gjenspeiler seg ved at mange norske ledere ikke tar ansvar forseniorpolitikk i sin virksomhet enda virksomheten har inngått en IA-avtale. Få har sørget for åberegne aldersprofiler for ansatte i virksomheten om fem år som et av grunnlagene for sinstrategiske tenkning. Norsk seniorpolitisk barometerviser gang på gang at ledere er villige til ådiskriminere eldre medarbeidere selv om dette er ulovlig. De aller fleste ledere har ennå ikketatt opp til diskusjon i sin virksomhet hvilke implikasjoner de nye reglene mot diskrimineringkan ha nettopp på deres arbeidsplass.VIII

Alder og arbeidsevneDet er riktig at de negative forandringene som aldring medfører gjelder forhold som er viktigefor arbeidslivet. Et eksempel er noen former for intelligens, som kan være på sitt høyesteallerede før den unge kommer ut i arbeidslivet. Et annet eksempel er maksimal fysiskarbeidsevne, som er høyest i aldersgruppen 20-30 år, og som typisk nok er karrieretoppen formange idrettsutøvere. Men arbeidslivet er ikke basert på toppintelligente medarbeidere ogdaglige maksimalprestasjoner. I gjennomsnitt holder den fysiske arbeidsevnen i forhold tilarbeidslivets krav til godt over pensjonsalderen, gitt at slitasjeskader eller andre alvorligehelsesvikt ikke rammer den ansatte.Noen eldre medarbeidere vil trenge mer tid til å hvile fordi deres daglige prestasjon ernærmere ”taket” på arbeidsevnen. Dessuten er det stor forskjell i arbeidsevne, og ekstremeprestasjoner kan utføres selv i høy alder, som når 76 år gamle Min Bahadur Sherchan bestegden 8848 meter høye Mount Everest den 25. mai i år. For å forstå dette er det nødvendig å ta ibruk begrepet biologisk alder for å betegne den utviklingstakten kroppen har biologisk sett.For en femtiåring utviklingstakten avvike fra den kronologiske alderen med kanskje så myesom åtte år i begge retninger.Selv om antallet arbeidstakere med helseplager øker med alderen, viser forskning og erfaringat de vanligvis er i stand til å fortsette i arbeidslivet på tross av helseplagene og vanligvis meduforminsket effektivitet. Om en ser bort fra de få langtidssykemeldte, er nærværet påarbeidsplassen høyere blant eldre medarbeidere enn yngre. Og står medarbeideren fastgrunnet helsesvikt, lavere arbeidsevne eller mangel på kompetanse er det å fokusere på alderen av de mest destruktive løsningene en leder kan fall ned på. Det er ikke alder som erproblemet, og alder kan en heller ikke gjøre noe med. Å bruke alder som forklaring på etproblem blir derved lammende og skjebnetungt i sin konsekvens. For at en skal bliløsningsorientert, må fokuset flyttes fra alder til selve problemet.Ledere som først og fremst retter oppmerksomheten mot negative forandringer som aldringenmedfører, har lett for å se på alder nærmest som en sykdom. Å se på alder som sykdom førerlett tanken hen på at døden. Ledere som andre vegrer seg fra å tenke på dette og skyver dervedeldre arbeidstakere fra seg. En slik reaksjon kan være en ubevisst uvilje mot stadig å bliminnet om sin forgjengelighet.Alder som plussfaktorAldring kan ha sien egne vekstkurver som medfører økning og kvalitativ forbedring iarbeidstakerens kapasitet, evner og egenskaper. Noen av disse endringene vedvarer ut overdet vi vanligvis tenker på som yrkesaktive år. Eksempler på slike plussfaktorer er• Vurderingsevne.• Evne til å se løsninger og omgås medarbeidere og kunder i vanskelig situasjoner.• Å forstå feil og uønskede hendelser.IX

Bak disse positive endringene ligger det utvikling av kunnskap og ferdigheter, modning avholdninger og endringer i hjernekapasitet. Ofte har den enkeltes mulighet til skape seg engunstig livssituasjon bedret seg over tid. Mer energi kan rettes mot arbeidslivet hvis det ellerser attraktivt nok og motiverer til innsats. Dette gjenspeiles i at opplevelsen av mestring ogtrivsel vanligvis er høyere hos eldre arbeidstakere enn hos deres kolleger som er midt i livet.En slik positiv utvikling, som ofte kan kalles utvikling av visdom, er avhengig av at personenhar utsatt seg for vekslende omgivelser og nye utfordringer, og derved tjent på delæringsmulighetene som både arbeidslivet og privatlivet gir. Ledere må derfor sørge for åskape utvikling og læring gjennom hele arbeidskarrieren for å maksimere arbeidstakernesmuligheter for mestring gjennom hele arbeidskarrieren.Både de positive og negative endringene foregår i ulikt tempo for ulike personer. Dettidspunktet hvor de negative virkningene av aldring blir mer dominerende enn de positive,definerer det tidspunktet hvor det er behov for seniorpolitiske tiltak av den typen der en leggerforholdene bedre til rette for at en eldre arbeidstaker skal klare jobben sin. Slikekompenserende tiltak er ikke nødvendige for alle eldre medarbeidere og ikke i alle jobber ogheller ikke ved en spesiell alder. De fleste virksomheter som setter i gang slike tiltak harfunnet ut at det kan lønne seg fordi de eldre medarbeiderne er ressurser de har bruk for i sinproduksjon, selv om noen av dem ikke yter fullt i sine siste arbeidsår.Vi føler oss yngre enn vi erI tillegg til gapet mellom kronologisk og biologisk alder må ledere også forstå fenomenetpsykologisk alder. Psykologisk alder uttrykker to forhold: Den alderen en opplever at en har,og den alder en ideelt ønsker at en hadde hatt. Resultater fra blant annet Norlag-undresøkelsenhar vist at syv av ti av personer opplever seg selv som yngre enn den kronologiske alderenegentlig tilsier. Avstanden mellom opplevd alder og kronologisk alder er mellom fem og ti år.I tillegg ønsker ni av ti at de var enda fem til ti år yngre enn deres kronologiske alder viser.Dette kaller vi ideell alder. Den viser blant annet hvilken vei ambisjonene går.Disse positive avvikene omfatter både idealer, følelser og atferd, og de begynner i god tid førfylte tretti år. De bygger på følelsen av at en klarer mye og vil mye selv om den kronologiskalderen tikker og går. Det innebærer at en kler seg, ter seg, tenker og handler som yngre ennhva kronologisk alder i egne øyne skulle tilsi. Utenlandske undersøkelser har vist at dettepositive avviket fra kronologisk alder er knyttet til mestring, optimisme og vitalitet, og tilmindre stress og mer trivsel i arbeidslivet. For ledere er dette viktig – det skaper enpsykologisk plattform av tro og vilje til å mestre – og gir lederen et utgangspunkt der hun /han kan jobbe i medvind hva gjelder arbeidsmotivasjon og arbeidsprestasjoner. Ledere kanogså bidra til utvikling av disse positive oppfatningene av egen alder ved å stille positiveforventninger til eldre medarbeidere og se på dem som yngre enn deres kronologiske aldertilsier.Den psykologiske alderen vil spille en rolle for hvordan andre opplever personen. Vitalitet oglivsglede assosieres med helse og ungdom, og vil kunne ha betydning både for klima ogX

kommunikasjon internt på arbeidsplassen og for hvordan kunder og brukere opplever møtetmed virksomheten. Foreløpig har vi få undersøkelser om en slik ”sosial alder”, men gjennomresultater fra Seniorpolitisk barometer vet vi at medarbeidere mener ”terskelen” for å være eneldre arbeidstaker er 57 år, og vi har sett at den stiger litt fra år til år. De fleste arbeidstakerneover 60 år mener imidlertid selv at de ennå ikke har kommet med i gruppen av ”eldrearbeidstakere”, noe som igjen understreker betydningen av å være oppmerksom påpsykologisk alder som fenomen. NorLag-undersøkelsen viser at grensen for å bli opplevd som”eldre” generelt i samfunnet er 65 år, og at en oppleves som ”gammel” ved 80. Avstandenmellom ”eldre” og ”gammel” har økt betydelig de siste førti årene. Ledere derimot menergrensen for å være en ”eldre arbeidstaker” er 54 år og viser på den måten både mindrekunnskap om og mer pessimistisk og negativ holdning til alder. Med et slikt utgangspunkt villedere uvegerlig bidra til å suboptimalisere drift og utvikling på arbeidsplassen.Ledelse er å framskaffe og bruke ressurser for å nå mål. Aldersriktig ledelse er å lære å se bortfra kronologisk alder og i stedet se på medarbeideren som en person med unike ressurser somkan være annerledes enn det den kronologiske alderen skulle tilsi.Gå inn på Senter for seniorpolitikks verktøy for ledere i arbeidslivet.Referanser:Per Erik Solem: Seniorer i arbeidslivet. Kunnskap om aldring og arbeid, Nova 2007.Svein Olav Daatland: Hvor gammel vil du være? i Aldring og livsløp 2005, 2, 2-7Per Halvorsen: Glitrende grå, Bazar forlag 2008XI

Seniorpolitisk lederskole, del 3: Har ledere de riktigeholdningene?Negative holdninger til eldre arbeidstakere er feller for ledere. For å oppfylle intensjonen omet mer inkluderende arbeidsliv (IA-avtalen) må ledere aktivt jobbe for å bruke hele bredden iarbeidskraften. Dette krever handling. I denne delen av Seniorpolitisk lederskole spør Furunesog Mykletun om ledere har de riktige holdningene for å inkludere eldre i arbeidslivet. Nyereforskning stiller dette i tvil.I annonser etter arbeidskraft er det et økende oppmerksomhet på at potensielle medarbeidereskal ha de riktige holdningene, for eksempel til arbeid, service og kunder. Holdninger synesviktigere enn kunnskap og ferdigheter som kan tilegnes etter ansettelse. Arbeidslivet er sværtopptatt av holdninger, noe som vi forskere gjerne stiller oss bak.Holdninger til alder og arbeidI denne delen av lederskolen vil vi sette søkelyset på noen holdninger som vanligvis ikkekommer fram i dagen, nemlig holdninger til alder og arbeid. I tillegg gjør vi noe som er endamer uvanlig, nemlig å rette oppmerksomheten mot lederes holdninger. Forskning på feltet harvist at lederes holdninger er avgjørende for hvordan arbeidsplassen lykkes eller ikke lykkesmed å ivareta eldre arbeidstakere og å forlenge deres arbeidskarriere.Seniorpolitisk barometer viser at det har vært en positiv endring i lederes holdninger til eldrearbeidstakere, men det går sent, og fremdeles er ”de unge” arbeidstakerne langt mer populæreenn eldre blant ledere. Svært mange ledere mangler fremdeles holdninger som gjør detnaturlig for dem å satse på seniorpolitikk, og det er heller ikke alle ledere som mener atseniorer bidrar positivt til arbeidsplassen. Intensjonen om å forlenge seniorers arbeidskarrierekan være vanskelig å oppfylle hvis lederne som skal sørge for at dette er mulig helst ser at allegår av med AFP. I en tidligere artikkel snakket vi om at ledere er en del av problemet i stedetfor å være en del av løsningen. Dette gjelder også for holdninger.Holdninger er forestillinger om en person, plass eller ting som vekker en følelsesmessigreaksjoner og atferd. At ledere – og forskere – er interessert i holdninger bunner i at vi tror depåvirker vår atferd. Derfor blir det svært lite produktivt om nettopp ledere er bærere avholdninger som ikke stemmer overens med det samfunnet omkring dem er opptatt av. Foreksempel i offentlig sektor fant vi at ledere med ”feil holdning” i større grad oppgir at eldrearbeidstakere diskrimineres i rekruttering, videreutvikling og nedbemanning.Ledere som selv ønsker AFP ser ut til å tro at arbeidstakere tenker det samme som dem selvom tidligpensjonering. Hvis noen ledere antar at en arbeidstakere velger å gå av med pensjonved fylte 62 år, vil dette antagelig påvirke arbeidstakerens muligheter på arbeidsplassen lengefør de fyller 60. Vi har grunn til å tro at hvis virksomhetene ikke har bestemt seg for hvordande skal nå delmål tre i IA-avtalen, er det større sannsynlighet for at lederes egne holdningervil være retningsgivende i de beslutninger som tas.Våre negative holdninger om eldre er robusteFlere undersøkelser har vist omtrent samme resultat. Negative holdninger til eldrearbeidstakere reflekterer ofte generelle myter om eldre individer. Selv om forskning viser atXII

eldre i like stor grad som yngre kan lære nye ting, mener mange at eldre har vanskelig for åtilegne seg ny kunnskap. Videre er holdninger til eldre robuste, og fastholdes både av unge ogeldre ledere. Eldre ledere oppleves annerledes enn yngre ledere av arbeidstakerne, ogheldigvis er eldre ledere litt mer positive til eldre medarbeidere, men forskjellen er forholdsvisliten. Uansett egen alder synes det som om ledere foretrekker yngre fremfor eldremedarbeidere.Konsekvenser av negative holdningerLederes negative holdninger til eldre kan gi utslag i hvilke muligheter en eldre arbeidstakerfår på arbeidsplassen og derved danne grunnlag for aldersdiskriminering. Ledere som harnegative holdninger til seniorpolitikk, og som tror at virksomhetene har liten innflytelse påarbeidstakernes pensjoneringsmønster, oppgir at de i større grad vil unnlate å innkalle eldrearbeidstakere til intervju. De samme tendensene ser vi når det gjelder eldre arbeidstakeresmuligheter til å få opplæring og å delta i endringsprosesser.Ledere som mener eldre bør gå av med AFP, oppgir i større grad at de vil utelate eldre fraopplæring på nytt utstyr og skåne dem fra omstillingsprosesser. Dette kan være starten på enond sirkel, fordi eldre som ikke deltar i en virksomhets kontinuerlige utvikling og læring, vilraskere bli utdatert.Selv om det er gode tider for store deler av norsk næringsliv foretas omstruktureringer,sammenslåinger og nedbemanninger. Av ledere i offentlig sektor sier 40 prosent at de i størreeller noen grad ville løse en nedbemanning med å oppfordre arbeidstakere til å gå av medAFP. Igjen ser vi at det foregår diskriminering av eldre. Lederes holdninger erhovedproblemet når en vil hindre aldersrelatert diskriminering på arbeidsplassen.Ulike typer diskrimineringAldersdiskriminering omfatter alle typer forskjellskjellsbehandling på grunn av alder, og kanvære både bevisst eller ubevisst, og direkte eller indirekte. Landskapet er komplisert og det erlett for en leder å tråkke feil hvis man på forhånd ikke tenker over konsekvensene av ensholdninger og handlinger. Mens bevisste diskriminerende handlinger, for eksempel irekrutteringsprosesser, har kjente negative konsekvenser, kan ubevisste diskriminerendehandlinger gi negative utslag selv om de ikke var ment slik. Ubevisst diskriminering er foreksempel å utelate eldre arbeidstakere fra å delta i omstilling. Det kan være et resultat av atman tror at de ikke har samme evne til å lære nye ting, og derfor vil skåne dem (Furunes,2008).Problemet kan være at når en bevisst tanke angående et spesifikt tema, for eksempel evne til ålære når en blir eldre, eller eldres arbeidsevne, blir aktivert ofte, blir de ”automatiserte”reaksjoner som utløses hver gang det blir tale om hva eldre kan være med på. Når barngjennom hele oppveksten blir konfrontert med stereotypier om eldre, slik som at man ikkehusker så godt når man blir gammel, vil denne stereotypien bli automatisk framkalt når deomgås eldre mennesker (Levy & Banaji, 2002).Direkte diskriminering oppstår når man har aldersgrenser for hvem som kan delta i opplæringeller i ulike typer av arbeidsoppgaver. Indirekte diskriminering kan være å legge opp arbeidetXIII

slik at det implisitt vil utelukke noen (oftest eldre) arbeidstakere, f.eks gjennom skiftarbeidsom eldre har større problemer med enn unge.Den siste typen aldersdiskriminering vi ønsker å trekke fram som en potensiell lederfelle ermoderne diskriminering. Siden det har vært fokus på seniorpolitikk og inkluderendearbeidsliv i mange år vil kanskje flere mene at eldre arbeidstakere har fått meroppmerksomhet enn de fortjener. Moderne diskriminering oppstår hvis ledere tror ataldersdiskriminering ikke er et problem på arbeidsplassen fordi det hete arbeidsmarkedet girmuligheter for alle. En slik holdning kan føre til diskriminerende handlinger av alle slag.Aldersdiskriminering skiller seg fra andre typer diskriminering, da det ikke finnes”hatgrupper” mot eldre slik det finnes mot religiøse samfunn eller etniske grupper. Det finnesfå sosiale sanksjoner mot aldersdiskriminering. Slik diskriminering er i for stor grad akseptertpå arbeidsplassene. Å avklare og forandre holdninger til eldre er mulig, men det krever atledere tar seg tid til å ta denne utfordringen på alvor. I neste artikkel vil vi beskrive noenmulige måter å gjøre sikt holdningsarbeid på.ReferanserFurunes, T.(2008). Managing Older Workers: perceptions, attitudes, discriminatoryintentions, and decision latitides.Doktorgradsavhandling, Universitetet i Stavanger, avd.Norsk Hotellhøgskole, Stavanger, ISBN: 978-82-7644-351-6.Levy, B. R., & Banaji, M. R. (2002). Implicit ageism. I T. D. Nelson (Ed.), Ageism.Stereotyping and prejudice against older persons (pp. 49-75). Bradford: Cambridge.XIV

Seniorpolitisk lederskole, del 4: Mellomlederen ogholdninger: fra problem til løsningSetningen ”Det er holdningene det kommer an på” har lyst imot oss fra rekrutteringsannonser,og vi har vel selv hørt og sagt det samme utallige ganger. I tidligere kapitler av Lederskolenhar vi skrevet at toppledere må være engasjert, og vise at de vil se de riktige holdningene oghandlingene som fremmer aldersriktig ledelse. Det er mulig å endre holdninger.Når toppledelsen har gått inn for forandring begynner den vanskelige oppgaven med å endreholdninger og atferd hos linje- og mellomlederne. Linje- og mellomlederne er de viktigstebrikkene i forandringen. I Seniorpolitisk lederskole, del 3 diskuterte vi hvordan lederesholdninger er viktige for måten å behandle arbeidstakere på. Det kan ikke skjules at ledereofte har negative holdninger eller mangler positive holdninger til eldre arbeidstakere.Ved nyrekruttering rangeres de eldre lavest blant alle søkere, de diskrimineres ved internrekruttering, opplæring og anvendelse av nytt utstyr, og er de første som pekes på vednedbemanning. Holdningsendring er nødvendig for å forandre på denne situasjonen, ettersomholdninger sees som årsak til handlinger. Men alle som har prøvd, vet at det ikke er lett åendre verken ens egne eller andres holdninger, og ikke er det særlig kjekt heller. Hvordan kanvi få det til?”Holdningsmolekyler” kan sprengesHoldninger kan sammenlignes med molekyler sammensatt av atomer og elektroner. Atomenekan lignes med kunnskap, og elektronene med følelser og verdimessige ladninger. Disse”holdningsmolekylene” er nyttige ved at de er ferdige program for handlinger som har vistseg noenlunde bærekraftige for den enkelte leder over tid. De kan være lite bevisste og dekkeover frykt for egen og andres aldring, og derved lite tilgjengelige for forandring. De uttrykkerogså verdistandpunkt, og sparer oss derved for å gå inn i ubehagelige vurderingskonflikter. Isum effektiviserer holdningene vår atferd i arbeidslivets mange valgsituasjoner, uten at denødvendigvis leder til de mest optimale eller ”riktige” løsningene. Siden holdningene fungerer”godt nok” er det brysomt å forandre dem.Å endre på holdninger er å ligne med å forandre på molekyler. Det kan gjøres ved å splitteatomer og endre på elektroniske bindinger. En kan tenke seg at hvis en splitter”kunnskapsatomene” ved at lederen får lære mer fakta om alder og arbeid, vil vedkommendeforstå at det hun eller han har trodd tidligere, var feil og at det er på tide å tenke nytt. Dettekaller vi å skape en ”kognitiv dissonans”. Vi får det til å skurre såpass mye i de etablertetankebanene at det blir ubehagelig å ikke gjøre noe med situasjonen. Jo hardere vi tar i, jo merdissonans. For å gjenopprette ballanse mellom den nye kunnskapen, følelser og atferd må denenkelte leder gjøre en forandring.Er vi heldige, er det atferden som forandres. Lederen blir mer positiv og støttende til sineeldre medarbeidere og verdsetter deres bidrag til verdiskaping. Slik er det å slutte å røyke:Kunnskap om skadevirkninger kan være så ubehagelig at en tar avstand fra røyking. Men, vivet også at noen fortrenger tanken på risikoen ved røyking, og røyker videre. Det er ikke alltidslik at den som vet hva som er riktig, handler rett. Å innføre seniorpolitikk i virksomheten vedhjelp av e-post, kampanjer og direktiv ovenfra har liten mulighet til å lykkes, hvis det buttermot mellomledernes holdninger eller handlingsrom.XVI

Må det mer enn fakta til for å sprenge mellomledernes”holdningsmolekyler”?Fakta og opplæring er nødvendig for å splitte de automatiserte tankene eller”kunnskapsatomene” i molekylene, og påfyll av nye tanker er den beste begynnelsen på enslik forandringsprosess. Nye fakta kan gjøres tilgjengelige for mellomledere på flere måter,men det er vanligvis viktig å bruke eksempler i virksomhetens interne kommunikasjon.Vattenfall AB Norden har lyktes i å heve pensjonsalderen til sine medarbeidere. I dettearbeidet er positive eksempler på at eldre kan trives på jobben og være produktive på linjemed yngre medarbeidere, trukket fram.Vattenfall har brukt mange bilder og tekster om tilfredse eldre medarbeidere for å endre bådemedarbeideres og mellomlederes holdninger til alder og arbeid. Slik bruk av både fakta ogpositive eksempler gjør mer enn å ”splitte kunnskapsatomene” i holdningsmolekylene, deforstyrrer også følelsene eller ”elektronene” og øker derved mulighetene for endring avholdningene til eldre arbeidstakere. Effekten økes av at den eldre kollegaen arbeider tett innpåmellomlederen, men det er ikke sikkert at slik nærhet er nok i seg selv.Det er to grunner til det: Det er alltid en mulighet for at én eldre arbeidstaker blir opplevd somspesiell, og at mellomlederen fortsetter å tro at eldre kolleger generelt ikke er noe å satse på. Iså fall trengs det flere seniorer som kan vise at mellomlederen tar feil. Men det finnes etproblem til. Det er slik at ledere vanligvis omgir seg med et fåtall av personer som de harnære forhold til og som de kjenner godt og verdsetter høyt. De som kommer inn i denne indresirkelen har viktige likhetstrekk med lederen, for eksempel i alder. Når de gjør en god jobbblir det tatt som tegn på at de er dyktige.De som ikke hører til i denne indre sirkelen får et distansert forhold til sin leder som bare på etoverfladisk nivå kjenner til hva de kan og gjør. Hvis noen i denne gruppen gjør en god jobbblir det tolket som resultat av heldige omstendigheter og ikke deres egen dyktighet. Hvislederen er ung er det små muligheter for at en eldre medarbeider er med i den indre sirkelen.Derved kan mellomledere beholde sine negative holdninger til eldre medarbeidere generelt,selv om de har flere dyktige seniorer i sin stab.Samtaler i ledergruppen og arbeid med bedriftskulturenNegative holdninger til eldre medarbeidere kan leve videre som en ”privat” innstilling hos denenkelte mellomleder. Selv om mellomlederen er på gli etter en god porsjon overtalelse oggode eksempler, vil en rest av tvil kunne bli igjen og dukke opp i form av skepsis som det ervanskelig å skjule. ”Var det ikke det jeg sa”- reaksjoner vil dukke opp i det øyeblikkseniorpolitikken ikke lykkes hundre prosent. Et godt virkemiddel for å flytte prosessen etstykke forbi dette punktet kan være å forankre de nye ”holdningsmolekylene” i en omforentenighet i ledergruppen. Dette kan en få til ved å diskutere spørsmålet grundig, snu på allesteinene og se hva som er realistisk å oppnå, hvorfor en skal prøve og hvordan en kan måleresultatene. En må også skape åpenhet slik at mellomledere kan lufte ut fordommer,usikkerhet og frykt for aldring, som ellers vil kunne stenge for innføring av en aldersriktigledelse.Virksomhetskulturen vil være det neste virkemiddelet for ytterligere å påvirkemellomledernes ”holdningsmolekyler”. En omforent handlingsorientert plattform iledergruppene er et godt utgangspunkt for en endring av virksomhetskulturen i retning avXVII

verdsetting av eldre medarbeidere. Virksomhetskultur bygges i daglig arbeid med praktiskledelse gjennom oppgaver, tiltak, løsninger og belønninger, og gjennom bruk av symboler,retorikk, forbilder og historiefortelling.Arbeidet med kulturen er like viktig som innføring av ”tiltak”, og de to må gå hånd i hånd,slik at bruk av seniorpolitiske tiltak blir en integrert og ærlig del av virksomhetensaldersriktige ledelsesstrategi. En åpen og kontinuerlig dialog med de ansatte gjennomfagforeningene og åpne møter er nødvendig. Uten en bred prosess blir ikke kulturendringenforankret i virksomheten, og holdninger til støtte for aldersriktig ledelse vil miste sinbærekraft.Ledere gjør det som lønner seg, og endrer holdninger omnødvendigHoldninger er viktig for å lykkes med en ærlig aldersriktig ledelse, men av og til er det lettereå endre holdningene med indirekte metoder. Det gjør en ved å sørge for at atferden til denenkelte mellomleder faller sammen med toppledelsens satsning på aldersriktig ledelse. For ålykkes med en slik strategi må en ta to konkrete grep:Det må etableres kriterier for suksess med aldersriktig ledelse og disse må bekjentgjøres.Eksempler kan være gjennomsnittlig avgangsalder kombinert med pålitelige målinger avtrivsel og arbeidsmiljø som sikrer at de eldre medarbeiderne har et arbeidsmiljø med enkvalitet på linje med yngre kolleger.Det andre er oppfølging av mellomlederne i forhold til disse målene, slik at de opplever at detlønner seg å streve etter å nå dem. Endret atferd endrer holdninger litt om senn, med mindreden avkrevde atferden er uten mening. Gjennom en slik indirekte arbeidsform kanvirksomheten befeste ønsket holdningsendring hos mellomledere. Vi vil anbefale at dennesiste metoden kombineres med de mer tradisjonelle formene for å endre”holdningsmolekylene”, og følges opp med diskusjoner i ledergruppene. Om alle tremetodene brukes er det bare noen få hindre som gjenstår for effektiv seniorpolitikk ivirksomheten. Det viktigste av disse hindrene er spørsmålet om mellomlederneshandlingsrom, som er temaet for neste kapittel i lederskolen.XVIII

XIX

Seniorpolitisk lederskole, del 5: Mellomledere trengerhandlingsrom for seniorpolitikkMandat, beslutningsmyndighet eller handlingsrom, kjært barn har mange navn. Hvis entoppleder forventer at mellomledere skal levere resultater når det gjelder delmål 3 i IAavtalen,det vil si øke gjennomsnittlig pensjoneringsalder, vil mellomledere trengehandlingsrom for å gjennomføre denne jobben på lik linje med andre mellomlederoppgaver.Artikkelforfatterne har studert lederes handlingsrom for seniorpolitikk i flere virksomheter.Hvordan defineres handlingsrom?Den første studien av handlingsrom for seniorpolitikk ble gjort i kommunesektoren. Den viserat det er minst fem faktorer som definerer lederes handlingsrom for seniorpolitikk. Dissedreier seg om i hvilken gradlederen føler han/hun har mulighet til å tilrettelegge arbeidet for eldre arbeidstakerebudsjettene gir mulighet for en slik tilpasningdet er nok bemanning til eventuelle tilpasningeransatte i virksomheten støtter opp om seniorpolitiske tiltaklederen mener god seniorpolitikk kan forenes med økende krav til effektivisering ogomstilling i virksomhetenI kommunesektoren mener 70 prosent av lederne at de har (god) støtte fra sine underordnede,men under halvparten føler de har gode muligheter til å tilrettelegge arbeidet.Hovedhindringene for å prioritere tiltak for eldre arbeidstakere ser ut til å være bemanningenog budsjettene. Kun 20 prosent av lederne mener dessuten det er mulig å forene godpersonalpolitikk med de økende kravene til effektivisering og omstilling som deresvirksomhet står overfor.Vi har funnet tilsvarende resultater på tvers av bransjer. Forskjellen ser ut til å være i hvilkengrad lederne mener at støtte fra andre ansatte har betydning for deres handlingsrom. Ikommunesektoren hadde ansattes syn på seniorpolitikk en betydning, mens det iindustrisektoren og i helseforetak synes å være av mindre betydning. ”Størrelsen” påhandlingsrommet varierer også mellom virksomheter og bransjer, og så langt har vi funnet atoffentlig sektor har mye trangere handlingsrom enn privat sektor. I videre studier vil vi ogsåtrekke inn tid og retningslinjer fra øverste ledelse som mulige faktorer som kan påvirkelederes handlingsrom.Hvem har ansvar for seniorpolitikk?Siden det er mellomlederne og linjeledere som har nærmest kontakt med de ansatte, mener viat disse må være bemyndiget – eller bli tildelt et godt nok handlingsrom - til å ta ansvar forseniorpolitikken. Ansvaret for seniorpolitikk må være klart definert i forhold til ledernivåene,og den enkelte leder må følges opp av sin overordnede mot dette ansvaret. På dette området erdet nok et meget stort rom for forbedring: Når det gjelder definert ansvar for seniorpolitikk,sier ca. 40 prosent av lederne at de har direkte ansvar for seniorpolitiske tiltak for sineunderordnede. 33 prosent har diffust ansvar (enten koordineringsansvar eller delegert ansvarettil underordnet), og så mange som 26 prosent har ikke ansvar for seniortiltak i det hele tatt.XX

Med tanke på at dette var tall fra IA-bedrifter er resultatet tegn på slett ledelse. Selv i IAbedrifterser det ut som ansvaret for seniorpolitikk ikke er godt nok definert i allevirksomheter. Hvordan er det da i bedrifter som har i IA-avtale?Noen har større handlingsrom enn andreSelv om strukturen i virksomhetene vurderes som lik, føler enkelte ledere at de har størrehandlingsrom enn andre. Kjennetegn for de som rapporterer stort handlingsrom er at de ofterehar administrative stillinger, har få antall underordnede, og har definert direkte ansvar forseniortiltak.Videre viser resultatene at ledere som har tro på at seniorpolitikk lønner seg, det vil si atbedriften aktivt kan foreta seg noe for å forlenge seniorenes yrkeskarriere, rapporterer størrehandlingsrom enn de som ikke har tro på at arbeidsgiver kan påvirke lengden av seniorersarbeidskarriere. Ledere og mellomledere som selv kan tenke seg å fortsette i full jobb etter dehar passert 62, rapporterer også større handlingsrom enn dem som ønsker å gå av med AFP.Igjen ser vi at lederes egne holdninger er viktige for utfallet av seniorpolitiske tiltak, ogkanskje er disse holdningene like viktige som det faktiske handlingsrommet lederne har i sinstilling.Hvordan kan man øke lederes handlingsrom?Er det mulig å øke lederes handlingsrom? Vi mener dette kan gjøres på minst to måter, ogkombinasjon av de to måtene gir best resultat. Handlingsrom består av to komponenter somhenger nøye sammen.Det objektive handlingsrommet utgjøres av de faktiske rammene som er satt i virksomheten,det vil si hvordan virksomhetens retningslinjer for seniorpolitikk ansvarliggjør den enkelteleder og mellomleder og gir rom for og forplikter lederen i forhold til konkrete handlinger.Det subjektive handlingsrommet formes av den enkelte leders oppfatninger av det objektivehandlingsrommet sammen med lederens holdninger til seniorpolitikk. Det kan utvikles videregjennom at ledere som er positive til å ivareta seniorarbeidstakere, også i større grad oppfatterog benytter sitt objektive handlingsrom.Vi er altså tilbake til viktigheten av at ledere og mellomledere har de riktige holdningene, slikdet ble diskutert i lederskolens del 3 og 4. Men det stopper ikke der – virksomhetens toppledermå i samarbeid med fagforeningene sørge for at det objektive handlingsrommet avklares ogkommuniseres både skriftlig og i form av diskusjon med den enkelte linje- og mellomleder.XXI

Seniorpolitisk lederskole del 6: Handlingsplan foraldersriktig ledelseI fem tidligere artikler har vi diskutert ulike forutsetninger for å lykkes med ledelse av eldrearbeidstakere, og mange løsninger er foreslått. For å bli effektiv må seniorpolitikk ogaldersriktig ledelse integreres i virksomhetenes styrende dokumentasjon, synliggjøres ibudsjettene, klareres gjennom delegering av ansvar og myndighet, og uttrykkes iorganisasjonens kultur.Det må skapes et handlingsrom for aldersriktig ledelse. Konseptet aldersriktig ledelseinnebærer ledelse med sikte på å nytte og videreutvikle eldre medarbeideres kompetanse,motivasjon og arbeidsevne slik at eldre medarbeidere kan fortsette i yrkeskarrieren og bidra iverdiskaping på linje med andre medarbeidere i virksomheten. Det må kunne skje uten atarbeidet gir trivselsproblem eller slitasje- og helseskader i større grad enn hva som aksepteresfor øvrig i virksomheten.Om en skal lykkes med dette er også et spørsmål om lederes holdninger og holdningsarbeid ivirksomheten, og om tiltak for å hindre aldersdiskriminering. Sist men ikke minst er det ogsået spørsmål om forholdet mellom medarbeider og nærmeste leder.- Vær realistiskSiden virksomheten må innarbeide aldersriktig ledelse i budsjett og styrende dokumentasjoni tillegg til virksomhetens kultur, delegasjon og personlig ledelse, må utvikling av aldersriktigledelse bygge på realistiske beregninger av faktiske kostnader og behov. Aldersriktig ledelsemå utvikles som et ”business case” tilpasset den enkelte virksomhets forutsetninger ogegenart, og utformet med tanke på at den skal ha bærekraft under ulike forhold. Til dettetrengs kunnskap om egen virksomhet, kunnskap om aldring og eldre medarbeideresmuligheter til produktiv arbeidsdeltaking, læring og utvikling, lederopplæring, og vilje ogevne til å planlegge, gjennomføre og evaluere et seniorpolitisk program.- Hopp ikke over deloppgaverI denne artikkelen samler vi de viktigste elementene i innføring av aldersriktig ledelse i enhandlingsplan slik illustrert nedenfor. Tanken er at planen skal kunne være en hjelp for lederesom ønsker en oversikt over hva det vil kunne innbære å få til en effektiv seniorpolitikk oginnføre aldersriktig ledelse. Den kan brukes i forenklet form, men hvis en ”hopper over”deloppgaver i prosessen, risikerer en å skape problemer på lengre sikt. Planen tarutgangspunkt i at aldersriktig ledelse og seniorpolitikk settes i gang som et prosjekt, ogintegreres i ordinær drift i løpet av et års tid, og deretter følges opp med årlig evaluering.For evalueringen trengs kriterier, og vårt forslag er:1. en nærmere definert økning av gjennomsnittlig avgangsalder (inkludert uføretrygding)2. ingen økning i sykefravær i denne aldersgruppen3. opplevd arbeidsmiljø og forhold til kolleger og egen leder på linje med eller bedre enngjennomsnittet for organisasjonen.XXII

Videre bygger resonnementet på at ledere med personalansvaret lager individuelle avtalermed den enkelte arbeidstaker som nærmer seg laveste aldersgrense.XXIII

Seniorpolitisk lederskole del 7: Skap muligheter for ”godaldring” på arbeidsplassenMed eldre arbeidstakere mener vi i Norge medarbeidere opp mot seksti år og eldre. Aldring erforandring som har sammenheng med økende alder, men som ikke er en entydig svekkelse avarbeidsevnen. Det er fordi noen egenskaper som er relevante i forhold til arbeidet ogsåutvikles positivt med økende alder.Etter hvert har vi sett mange eksempler på at arbeidstakere i denne aldersgruppen velger å ståpå i arbeidslivet, og at den gjennomsnittlige avgangsalderen er i ferd med å stige. Mangearbeidsplasser har vist at når en tilbyr trivelige arbeidsforhold, gode betingelser og interessantarbeid, er det mange arbeidstakere som velger å fortsette i jobben ut over første mulighet tilpensjonering. En av årsakene til at arbeidstakere velger å vente med å ta ut pensjon erkvaliteter ved selve arbeidet. Slike som gir mulighet for god aldring ved å fortsette å være ijobb. Disse kvalitetene er noe av kjernen i aldersriktig lederskap. Vi har undersøkt hvaarbeidstakere mener om fem viktige spørsmål som vi tror karakteriserer god aldring iarbeidslivet:Framtid på jobben1. Hvordan ser du på framtiden på din egen arbeidsplass?2. Kan du bruke din erfaring og kunnskapen du har tilegnet deg i arbeidet ditt?3. Føler du at det at du blir eldre vil skape problem for deg i arbeidet ditt?4. Er eldre arbeidstakeres erfaring verdsatt på din arbeidsplass?5. Har du lagt merke til om eldre og yngre medarbeidere får ulik behandling på dinarbeidsplass?Vi vil hevde at disse spørsmålene fanger opp noe av kjernen i det å eldes på arbeidsplassenpå en god måte. De fokuserer på framtiden, de setter søkelyset på noe av det viktigste enarbeidstaker kan tilby på sin arbeidsplass, nemlig hans eller hennes erfaring og kunnskap.Denne ressursen er det medarbeidere baserer mye av sin yrkesidentitet på. De fokusererdirekte på mulige problemer ved aldring i seg selv på denne arbeidsplassen, og de spør etterforskjellsbehandling som i mange tilfeller kan innebære diskriminering av eldremedarbeidere. Dyktige ledere har allerede tenkt at de svarene en medarbeider gir på dissespørsmålene gjenspeiler ledelse og arbeidsmiljøet på arbeidsplassen, og at dette virker inn påom personen vil bli værende i arbeid når andre alternativ byr seg. For det er selvsagt slik atmange arbeidstakere som nærmer seg 62 år vil slutte, hvis de ikke kan svare positivt på dissespørsmålene. Og ikke nok med det. De som svarer negativt på disse spørsmålene trives dårlig,opplever mer stress og helseplager, har dårligere arbeidsevne, er mindre motiverte til å stå på ijobben, og er lite engasjerte i arbeidet sitt. De opplever seg som mindre effektive og harhøyere sykefravær.God direkte ledelseLedere med øye for aldersriktig lederskap vil lete etter noe de kan gjøre for å få fram positivesvar på disse fem kritiske spørsmålene, og forhindre en negativ utvikling. Det er mulig. Våreundersøkelser viser at det er sammenhenger mellom medarbeidernes opplevelse av lederatferdXXIV

og hvordan den enkelte medarbeider svarer på spørsmålene om kvaliteten på sitt arbeidsliv.Sjansen for positive svar på de fem spørsmålene øker når medarbeiderne opplever å:1. ha en støttende leder2. få fullmakter og unngå detaljstyring3. ha en rettferdig leder4. ha forutsigbarhet i arbeidet5. kunne delta i beslutninger6. kunne kontrollere tempoet7. se at det tas menneskelige hensyn når beslutninger om arbeidets organisering og driftskal fattes8. ha tro på at lederen kjenner ham/henne, kjenner til kvaliteten i hans/ hennes arbeid,viser tillit til at arbeidet utføres på en god måte, og at leder og medarbeider gjensidigog lojalt stiller opp for hverandre9. ha en leder som ikke er vesentlig mye yngre enn seg selvIngen blir overasket over denne listen over god direkte ledelse fordi den sammenfatter myeav det gode ledere står for i ærlig samhandling med alle sine medarbeidere, uansett alder.Dessuten utgjør de noe av kjernen i det vi tidligere har kalt aldersriktig ledelse.Aldersriktig lederskapLedere som er oppmerksomme på problemene ved aldersriktig ledelse vet imidlertid at detikke stopper her. Det er mulig å bidra mer til et aldersriktig lederskap, som gir medarbeiderneen god aldring i arbeidet. Ledelse er også en indirekte prosess gjennom det arbeidsmiljøet enleder klarer å få til. Det er klare sammenhenger mellom slik indirekte lederskap gjennomarbeidsmiljøet og opplevelsen av god aldring i arbeidet. Tre hovedområder peker seg ut: demellommenneskelige forholdene ved arbeidet, kravene ved arbeidet og kvaliteter vedyrkesrollen som medarbeideren tilbys. Ledere har mulighet til å påvirke alle disse treområdene for å utvikle arbeidsmiljøet og skape muligheter for god aldring i arbeidet. På detmellommenneskelige området peker følgende forhold seg ut som egnet for lederesintervensjon:1. Hvor mye diskriminering (alder og andre forhold) forekommer?2. Hvor mye mobbing og trakassering forekommer?3. I hvilken grad er lederen selv den som mobber eller trakasserer?4. Hvor mye støtte gir medarbeidere til sine eldre kollegaer?5. I hvilken grad er arbeidsklimaet preget av medvirkning?6. I hvilken grad er det et innovativt klima på arbeidsplassen?Dyktige ledere vet at negative utslag på disse spørsmålene reduserer effektivitet og velvære påarbeidsplassen. Vi minner om er at noen eldre arbeidstakere opplever problemer på disseområdene, og at dette går ut over kvaliteten av deres aldring i arbeidet. I neste omgang kan detføre til både tidlig avgang og til mistrivsel og helseproblemer som beskrevet ovenfor. Lederesom er opptatt av aldersriktig lederskap sørger for at disse problemene blir redusert til etminimum eller mindre.XXV

Gi muligheter for mestringLedere med interesse for aldersriktig ledelse må også være opptatt av å utviklemedarbeidernes yrkesroller og tilpasse kravene i arbeidet til medarbeidernes muligheter formestring. Disse faktorene påvirker alle medarbeidernes trivsel og produktivitet, og følgendefem forhold peker seg ut som viktige for at medarbeidere skal oppleve å kunne eldes godt iarbeidet:1. Arbeidsbelastningene må ikke være for høye i forhold til tilgjengelige ressurser2. Kravene til å fatte beslutninger må ikke være urimelige3. Kravene til å lære nye ting må oppleves som fornuftige4. Kravene til yrkesrollen må være klare5. Kravene til arbeidet som skal utføres må ikke være motstridende, men ioverensstemmelse med hverandreDet er ingen vei utenom økt aldersmangfold på framtidige arbeidsplasser, og det er andelenav eldre medarbeidere som må komme til å øke. Økning i verdiskaping vil måtte skje medøkende gjennomsnittsalder hos medarbeidere i de aller fleste virksomheter. Økonomisk kriseforandrer ikke på dette forholdet. Det er et grunnleggende spørsmål om demografiskutvikling, tilgang på arbeidskraft og balanse mellom antall yrkesaktive og antall som ikkedeltar i arbeidslivet, som er det overordnede spørsmålet. Det er dette forholdet som må møtesmed aldersriktig ledelse, som innebærer ledelse og styring i arbeidslivet med sikte på åbenytte og videreutvikle eldre medarbeideres kompetanse, motivasjon og arbeidsevne. Bareslik kan eldre medarbeidere bidra i verdiskapingen på linje med andre medarbeidere ivirksomheten, og uten at arbeidet skaper slitasje- og helseskader.Effektivisering av virksomhetenOvenfor har vi pekt på grunnleggende forhold som ledere kan fokusere på for å byggealdersriktig lederskap og slik bidra til effektivisering av virksomheten. Det er mulig ved ateldre medarbeidere også finner seg til rette og yter på linje med andre arbeidstakere. Som enser av ovenstående, koster det ikke mye i penger, men det koster i oppmerksomhet,fokusering, menneskelige kvaliteter og egenskaper hos den som påtar seg et lederansvar. I vårlederskole har vi tidligere poengtert at hele ledelseslinjen må fokusere på dette forholdet og aten effektiv aldersriktig ledelse uttrykkes samtidig både i ledelse ansikt til ansikt, i delegeringog budsjetter, i forskrifter og styrende dokumentasjon og i organisasjonens kultur. Med andreord – det er mulig!XXVI

XXVII

Seniorpolitisk lederskole del 8: Det enkleste er ofte detvanskeligsteSeniorpolitikken overlever de økonomisk vanskelige tidene. Men det er usikkert hvor mangenorske virksomheter som bruker spesielle tiltak for å motivere seniorer til å fortsette i arbeidetter oppnådd pensjonsalder.Vi vet at ved utgangen av 2005 hadde cirka 30 prosent av alle norske virksomheter forpliktetseg i forhold til delmål 3 i IA-avtalen, om å arbeide for høyere avgangsalder1. Hver femte avdisse virksomhetene, og det var flest i offentlig sektor, hadde utarbeidet målsettinger for sinseniorpolitikk. Virksomhetene rapporterte da om følgende tiltak for å forlengemedarbeidernes karriere:1. Kompetanse- og karriereutvikling2. Forebyggende helsetiltak3. Helsekompenserende tiltak4. Tiltak for å beholde arbeidstakere etter fylte 62 år.Omlag 27 prosent av arbeidstakerne over 62 år tilgodeses av denne siste gruppen av tiltak. Deomfatter tilrettelegging av arbeidet eller arbeidsplassen, redusert arbeidstid (inkludert ekstraferie), kombinasjon av arbeid og trygd, prosjekter og spesielle arbeidsoppgaver,bonusordninger og en uspesifisert gruppe av andre tiltak.Seniorpolitiske tiltak i virksomheterDet har vært en vekst i antall virksomheter med slike tiltak. I følge Seniorpolitisk barometerfor ledere 2008 arbeidet 47 prosent av lederne i virksomheter som har en strategi for å holdepå sine eldre medarbeidere. Av disse har:52 prosent innført tilrettelegging av arbeid som strategi for å få eldre medarbeidere tilå fortsette i jobben29 prosent nevner kompetanseheving23 prosent nevner økonomiske insentiv22 prosent nevner motivering av ledere gjennom opplæring i aldersriktig ledelse.Tiltakene forekommer langt oftere i store - sammenlignet med små virksomheter, og er mesttypiske for offentlig - sammenlignet med privat sektor2.Siden finanskrisen satte inn kan en del av disse tiltakene ha kommet under press og blittrevidert av økonomiske grunner, og andre virksomheter kan ha satt sine tiltak på vent. Vi er ien periode for ettertanke både for ledere, fagforeninger og ansatte. Det gjelder spesielt ivirksomheter som raskt hoppet på sjenerøse tiltak for eldre arbeidstakere uten først å haanalysert sin situasjon og sine behov, og uten å ha tatt seg tid til en god gjennomdrøfting avhva som kunne ha bærekraft nettopp i deres virksomhet.XXVIII

Ledernes holdningerHva mener ledere selv om tiltak for å forlenge arbeidskarrieren? Fram til høsten 2008 harledere blitt mer og mer positive til å både tilsette og beholde eldre medarbeidere3. En norskundersøkelse 4 5 fra 2005 blant ledere i KLP-området (kommuner, fylkeskommuner ogstatlige helseforetak) indikerer at de mest hensiktsmessige tiltakene for å holde på eldremedarbeidere er som følger:1. Kortere arbeidstid2. Redusert arbeidsbelastning3. Lønn og bonus4. Utvikling og opplæring5. Omplassering og nye oppgaverSamtidig klager lederne over for lite handlingsrom for seniorpolitikk. Spesielt er detbudsjettmessige vansker og problemer med å effektivisere driften samtidig som en skulleredusere belastninger for eldre arbeidstakere. En del av lederne er dessverre også villige til åbruke uførepensjonering og AFP for å løse eventuelle overtallighetsproblemer, og eldremedarbeidere ville langt fra alltid bli beskyttet ved en nedbemanning. Slike lederholdninger erselvsagt uforenlige med det vi vanligvis legger i begrepet seniorpolitikk og viser at ledereikke uten videre er å stole på i denne sammenhengen.Arbeidstakernes holdningerHva mener arbeidstakerne i norske virksomheter om det samme spørsmålet? Noen svar finnervi i en undersøkelse blant arbeidstakere i KLP-området6. 77 prosent av arbeidstakerne synes åvære mer eller mindre åpne for å fortsette i arbeid etter første mulighet til å ta ut pensjon, gittat lønns- og arbeidsforhold ble lagt til rette for det.Flere forhold øker sjansen for at de vil fortsette. Mest sentralt er tilrettelegging av arbeidet ogkortere arbeidstid, mer ferie med full lønn eller mer lønn for full jobb. Omstillinger ødeleggerviljen til å fortsette i arbeidslivet. Slik er viljen til å fortsette er sterkest blant dem som ikkehar opplevd omstillinger i det siste, som har hatt et variert arbeid og som vektlegger fagligesider ved arbeidsforholdet (har gjennomført en kompetansegivende utdanning siste tre årog/eller har ønske om faglig utvikling og faglig anerkjennelse).En del personlige faktorer spiller også inn. Viljen til å fortsette er sterkest blant dem sommener det skal en høy alder til før man blir oppfattet som eldre medarbeider. De har et positivtsyn på fremtiden i yrket, de har tilstrekkelig god helse og positive forventninger til egenarbeidsevne de neste årene. De yngste og de eldste medarbeiderne er mest positive, mens desom er midt i livet er mer negative.XXIX

Lønn er viktigstSeniorpolitisk barometer for arbeidstakere 20087 kan hjelpe oss videre her. En ny bearbeidingav resultatene8 viser hvilke forutsetninger arbeidstakere setter for å fortsette i arbeid et år til:29 prosent nevner økonomiske fordeler, særlig høyere lønn. Det er ingen spesiellegrupper som legger mer vekt på økonomiske fordeler enn andre.18 prosent nevner redusert arbeidstid eller mer ferie. Det gjelder særlig dem med høyutdanning og i offentlig sektor, ansatte med middels høy inntekt, og ønsket øker medalderen.17 prosent nevner ledelse og arbeidsmiljø (f.eks. trivsel, arbeidslyst og å føle segnyttig), mest av menn og unge medarbeidere i privat sektor og av ledere.14 prosent nevner tilrettelegging av arbeid, mest av kvinner, blant medarbeidere medenten lav eller høy utdanning, og i offentlig sektor.12 prosent nevner arbeidets innhold, særlig av folk i alderen 38-45 år, med høyutdanning, høy inntekt og lang arbeidstid, og av ledere.12 prosent nevner helse, oftere med økende alder, av kvinner, og av medarbeidere medlav inntekt og kort arbeidstid.17 prosent, og en stor gruppe, svarer at de ikke vet hva som kunne få dem til åfortsette ett år lenger. De finnes særlig blant dem med middels eller lavere utdanningog i privat sektor, og med årlige inntekter mellom 300.000 og 399.000 kroner.De beste virkemidleneHvordan kan ledere bruke disse resultatene til støtte for sine beslutningsprosesser? Bådekortsiktige og langsiktige konsekvenser følger av disse undersøkelsene. På kort sikt ervinneren klar – det er økonomisk belønning av dem som vil stå på videre i arbeidslivet. Dennetendensen har utviklet seg i løpet av de 10 siste årene. Det kan skyldes at arbeidstakerne ser atvirksomheten sparer penger på lavere pensjonskostnader hvis den enkelte står lengre i jobben.De vil ha sin del av denne fordelen, enten som høyere lønn eller som kortere arbeidsdag ellermer ferie. Disse tiltakene kan også ha langsiktig positiv effekt i den grad virksomheten greierå bruke dem til å styrke sitt omdømme og dra nytte av de spesielle fordelene som eldremedarbeidere kan ha. Kostnadene ved slike tiltak vil være små sammenlignet med gevinstene,og spesielt hvis kostnadene ved tidlig avgang betales av virksomheten selv, vil det ikke lønneseg å pensjonere arbeidstakerne tidlig.En annen kortsiktig vinner ligger gjemt i arbeidsmiljøets kvalitet, god ledelse og et interessantarbeidsinnhold. Et arbeidsmiljø som skaper trivsel og forebygger skader og nedslitning økermotivasjonen for å fortsette i arbeid og å yte godt arbeid i retur. Et mindre antall medarbeiderevil ha bruk for tilrettelegging av arbeidet. Moderate omstillinger og vekt påkompetanseutvikling og varierte arbeidsoppgaver forlenger de positive virkningene av et godtarbeidsmiljø. Denne positive prosessen kan toppes ved at ledere er oppmerksomme på denenkelte medarbeider, gir tilbakemeldinger som har verdi for medarbeiderens måloppnåelse ogutvikling, og som inngir tillit. Fordelene ved denne gruppen av tiltak er at de også høynerproduktiviteten og kvaliteten i arbeidet, forbedrer virksomhetens omdømme og deres effektXXX

varer ved så lenge tiltakene opprettholdes. Ulempen er at de medfører kostnader forvirksomheten.Felles for tiltakene i den siste gruppen er at virksomheten ikke påføres netto utgifter for atfolk skal arbeide mindre. Samtidig er tiltakene orientert mot vekst og utvikling. I motsetningtil den første generasjonen av tiltak som gjerne fokuserte mer ensidig på reduksjon avbelastninger og arbeidstid og tilrettelegging av arbeid som en ”normalløsning” som ble tilbudtalle eldre arbeidstakere, er denne nye generasjonen av tiltak mer vekstorientert og basert på ateldre arbeidstakere i dag gjennomgående har god helse og arbeidsevne nok til noen år ekstranår andre forhold ligger til rette for det. Ressursene er der om virksomheten klarer å motiverefor innsatsen.God ledelse avgjørendeOppmerksomhet rettet mot økonomiske virkemidler og på tiltak innen miljø, ledelse ogutvikling skal ikke komme i stedet for, men i tillegg til tiltak som fokuserer på å dempebelastningene for medarbeidere som ser dette som en forutsetning for å fortsette i jobben utover første mulighet til pensjonering. På tross av gjennomgående god helse og arbeidsevne vildet være medarbeidere som har behov for reduksjon i mengden av belastninger de kan påtaseg for å kunne fortsette, og som vil vurdere om de har helse god nok til å stå på i arbeidslivetut over første mulighet til avgang. Også her er god ledelse avgjørende ettersom det vil væremye å hente på en god samtale med vedkommende medarbeider om ønsker og muligheter.Ledelse som tar den enkelte medarbeider på alvor og diskuterer muligheter og begrensninger,vil være en forutsetning for å kunne optimalisere organisering og produksjon med eldrearbeidstakere om bord.Vi har i tidligere kapitler i ”Lederskolen” kalt dette for Aldersriktig ledelse. Som alt godtlederskap er dette en kostnad, men det spørs om en har råd til å la det være. ”Forrige gang detvar nedgangstider lot vi mange av våre erfarne medarbeidere gå av med pensjon. Den taptekompetansen kostet oss mye. Vi har lært av tidligere feil og gjør det ikke en gang til”. Det erholdningene til Aker Solutions på Stord, som ble tildelt Årets seniorinitiativ i 2008.Virksomheter som passer godt på seniorressursene i nedgangstidene er bedre rustet nårhjulene nå begynner å svinge igjen. Seniorpolitikken vil overleve sammen med dissevirksomhetene.Fotnoter:1 Midtsundstad, T. (2007). Fra Utstøting til inkludering? En kartlegging av norskevirksomheters arbeidskraftstrategier overfor eldre arbeidstakere. Oslo: FAFO. Fafo-rapport2007:37.2 Dalen, E. (2008). Norsk seniorpolitisk barometer. Ledere i arbeidslivet. Oslo: Synnovate /Senter for seniorpolitikk.3 Solem, P. E. (2008). Endringer i lederes holdninger til eldre arbeidstakere. Oslo: NOVA.Rapport nr 12, 2008.XXXI

4 Furunes, T., Mykletun, R.J. & Solem, P.E. (2005). Lederes holdninger til elderarbeidstakere i KLP-området. OSLO: KLP / Stavanger: Universitetet i Stavanger – Norskhotellhøgskole. Rapport5 Mykletun, R. J., Furunes, T., & Solem, P. E. (2009). Managers’ Beliefs about Measures toRetain Senior Workforce. (Submitted to International Journal of Human ResourceManagement – under revision).6 Mykletun, R. J., Mykletun, A. & Solem, P.E. (2000). Alder og arbeid i kommunesektoren.Ansattes planer om tidlig avgang til pensjon og uføretrygd. Høgskolen i Stavanger, Avd.Norsk hotellhøgskole.7 Dalen, E. (2008). Norsk seniorpolitisk barometer. Yrkesaktiv befolkning. Oslo: Synnovate /Senter for seniorpolitikk.8 Solem P. E. & Mykletun, R. J. (2009). Endringer i holdninger og opplevd arbeidsmiljø forseniorarbeidstakere. Oslo: Nova – under arbeid.XXXII

XXXIII

Seniorpolitisk lederskole del 9: Kan seniorpolitikk føre tilutstøtning?Seniorpolitikken overlever nok nedgangstidene. Men kan den ødelegges av destruktivemellomledere og føre til utstøting av eldre medarbeidere, og dermed virke mot sin hensikt? Vimener det er en fare for det.Selv innen rammen av virksomhetens offisielle seniorpolitikk kan en stille spørsmål ved omeldre medarbeidere blir motivert til å fortsette i arbeidslivet etter første mulighet til å ta utpensjon? Og hvis de fortsetter, vil de da oppleve produktive arbeidsdager, godt og utviklendearbeidsmiljø, gode relasjoner til kolleger og brukere/kunder og god ledelse, slik atarbeidsdagene bidrar positivt til deres livskvalitet?Høyere lønn betyr myeI forrige kapittel av lederskolen (del 8) diskuterte vi ulike tiltak som kan fremme eldremedarbeideres deltakelse i arbeidslivet. Med utgangspunkt i blant annet Seniorpolitiskbarometer for arbeidstakere 2008[1][2] pekte vi på at økonomiske fordeler, særlig høyerelønn, er det tiltaket som får mest tilslutning som forutsetning for å jobbe et år til. Andreviktige faktorer er godt innhold i arbeidet, godt arbeidsmiljø og god ledelse, slik at det skapestrivsel og arbeidslyst, og at seniorene føler seg nyttige på arbeidspassen. Felles for dissegruppene er at de ikke ser primært på lettelser i arbeidet som det som skal til for å fortsette.De er medarbeidere som vil yte fullt på linje med yngre arbeidstakere i volum og arbeidstid,og som er innstilt på å gå på noen år ekstra og for full maskin. Disse arbeidstakerne utgjør denene av to hovedgrupper blant ”konsumentene” av seniorpolitikk.Mer fritid og god helseDen andre hovedgruppen ser etter lettelser i arbeidsbelastningen og/eller mer fritid somforutsetning for å jobbe noen år ekstra. De ønsker seg redusert arbeidstid eller mer ferie, ellerde vil ha bedre tilrettelegging av arbeidet og arbeidsplassen. Det er også en stor gruppe somikke vet sikkert hva de ville ønske seg av tiltak, og som kanskje er spesielt fleksible når detgjelder mulighet for å legge arbeidsår til deres karriere. Det er også en tredje hovedgruppesom uttrykker en indirekte bekymring for egen helse, ved å sette opp god helse somforutsetning for å bli i arbeidet etter første mulighet for å ta ut pensjon.Balansen mellom kostnader og nytteFelles for disse hovedgruppene er at de ser etter tiltak i virksomheten som motiverer dem til åfortsette i arbeidet, og disse tiltakene vil koste noe for virksomheten. Jo trangerehandlingsrom en har grunnet økonomiske nedgangstider, jo mer press vil det bli mot tiltak forspesielle grupper på arbeidsplassen. Dette reiser flere spørsmål til ledere på alle nivå: Hva erbalansen mellom kostnader og nytte ved slike tiltak? I hvilken grad stigmatiseresXXXIV

arbeidsplassen ved å ikke tilby gode seniorpolitiske virkemidler som andre arbeidsplasser hartatt i bruk, og hva er verdien av et positivt omdømme? I hvilken grad vil tiltak overfor eldremedarbeidere bli akseptert av resten av medarbeiderne? Hvordan sikres kompetansen ognettverkene som eldre medarbeidere har, og som de tar med seg når de går ut i pensjon? Hvormye av slik ”ny urettferdighet” kan vi ha uten at det oppleves som en forfordeling av noengrupper?Forholdet mellom kostnad og nytte må avklares fordi det er et viktig grunnlag for beslutningerom hvilke seniorpolitiske virkemidler som bør tas i bruk. Videre er disse argumentene en heltnødvendig del av argumentasjonen som skal begrunne tiltak som ellers kan oppleves somurettferdige av andre medarbeidere. Regnestykket er i utgangspunktet enkelt. Det erspørsmålet om hva det koster i økte pensjonsinnskudd når en medarbeider går av med pensjonpå et tidlig tidspunkt, og hva som er marginene mellom denne kostnaden og det som tiltakenefor å holde på en medarbeider faktisk koster.Fare for svekket imageEn medarbeider i pensjon betales av virksomheten gjennom pensjonskassen for å ikke bidra tilvirksomhetens verdiskaping! Og er en ekstra uheldig, er vedkommende i tillegg misfornøydmed seniorpolitikken i virksomheten han har slitt og jobbet for og bidrar til å skape et dårligimage for virksomheten hos alle sine bekjente. Den som går av med pensjon tar med segkompetanse som kan være viktig for lønnsom drift, og som kan være nøkkelen til et nettverksom virksomheten har bruk for å ha tilgang til. Selv om ingen kjenner kostnadene ved etdårlig image, kompetanse som forsvinner og nettverk som ikke lenger er så tilgjengelige, erdette potensielle kostnader som må legges til de øvrige kostnadene ved at medarbeideren gårut i tidlig pensjon. I mange tilfeller er disse ukjente og upresise kostnadene mye større ennprisen på tiltakene for å holde på en eldre medarbeider.Spesielle goder til hvem?Opplevelsen av urettferdighet kan oppstå blant andre medarbeidere når eldre medarbeidere fårspesielle goder i form av tiltak for å forlenge sin arbeidskarriere. Dette gjelder uansett om dettilbys lettelser i arbeidsbelastning og avkorting i arbeidstid, eller om det gjelder høyerelønn/bonus, spesielle arbeidsoppgaver eller bedre arbeidsmiljø og ledelse, enn det som blirandre medarbeidere til del. Urettferdighet kan oppleves når noen av medarbeiderneforfordeles, når det er uklarhet eller uenighet om hvem som skal ha spesielle goder, hvorfor deskal ha dem, om beslutningene som ble tatt eller måten godene ble tildelt på. Konsekvensenav opplevd urettferdighet vil kunne være mobbing av eldre arbeidstakere. Mobbing kanoppstå på flere måter og ha sitt utspring i ledere, medarbeidere og brukere av tjenester ellerkunder. Den eneste måten å unngå at seniorpolitiske tiltak i det lange løp oppleves somurettferdige, vil være at de begrunnes både økonomisk og med henblikk på image,samfunnsansvar, kompetanse og nettverk, og at både beslutningene og måten de tas på ertransparente. I denne sammenhengen spiller fagforeningene en sentral rolle.XXXV

Se opp for utstøtingDet er også mulig å ødelegge en ellers god seniorpolitikk med praktisk organisering avarbeidet. På bakgrunn av vår forskning har vi funnet grunn til å være på vakt overforlinjeledere og mellomledere som gjennom sin tilrettelegging og organisering, skapersituasjoner som støter medarbeidere ut av arbeidslivet. Dette skyldes flere forhold. En grunnkan være at seniorpolitikken gir lederne mer arbeid med tilrettelegging og organisering. Enannen grunn kan være at eldre medarbeidere noen ganger oppleves som annenrangsmedarbeidere, som har særlige rettigheter og som mellomlederne ikke har forståttbegrunnelsen for, og som de ikke har noe eierforhold til. Dette skyldes igjen atseniorpolitikken i virksomheten ikke er gjennomtenkt og at implementeringen oglederopplæringen er ufullstendig. En tredje årsak kan være at selv om den enkelte arbeidsplasstilføres ressurser for gjennomføring av seniorpolitiske tiltak, så blir disse ressursene brukt tilandre formål enn å lette presset for og omkring den enkelte eldre medarbeider. I ledermøterkan en høre ledere snakke om eldre medarbeidere med åpenlys sarkasme i tonefall, intonasjonog ordvalg, og belønnes med latter og anerkjennende humring hos de andre lederne. En kanlett tenke seg hvordan negative holdninger slår ut i skjulte agendaer i arbeidets organisering.Spesielt vanskelig vil det være for en eldre medarbeider når vedkommende ønsker mer fritideller redusert arbeidsbelastning, og viser til den vedtatte seniorpolitikken i virksomheten. Hvisarbeidskravene i vedkommendes jobb er relativt stabile, slik at samme arbeidsmengden måutføres uansett, og linjeleder ikke tilfører ressurser som kompenserer for reduksjonen iarbeidsinnsats, kommer både den eldre medarbeideren og hans/hennes kolleger i klemme.Tapet av arbeidskraft må da enten kompenseres ved at kolleger jobber mer, at produksjonengår ned eller at kunden/klienten ikke får det vedkommende har krav på eller forventer.En kjedereaksjonEt eksempel fra grunnskolen kan illustrer dette: I et arbeidslag på seks lærere er det to som erover 62 år, og som har fått rett til å ta ut flere fridager i løpet av arbeidsåret. Rektor vil ikkekompensere dette tapet av arbeidstimer direkte til teamet selv om han får den taptearbeidstiden refundert fra sin ledelse sentralt i kommunen. Teamet må da påta seg en størrearbeidsbelastning og/eller senke kvaliteten på arbeidet de utfører. Dette gir flere typer avkonsekvenser. Timer til svake elever går først. De svake elvene som har rett på spesielttilrettelagt opplæring, får da ikke det opplegget de har krav på. Men siden de er svake og ikkeklager på situasjonen, kan dette skje uten at rektor får reprimande.Det neste er at grupper av elever slås sammen og får dårligere individuell tilrettelegging ennde har krav på. Men siden skolehverdagen nå er fylt med stadige reorganiseringer av grupper,vet heller ikke elevene at de nå taper, og igjen kan rektor slippe unna. Kollegene som dekkeropp for de to som ikke er tilstede, får mer arbeid. Slitasjen øker og i lengden vil dette kunnebidra til økt sykefravær. Dette sykefraværet må dekkes opp av de som er på jobb uten at dettilføres vikarer, arbeidsmiljøet forringes og misnøyen øker. I lengden vil ingen team ha eldremedarbeidere med, fordi de har rett på fridager som øker presset på resten av teamet. Selv omden enkelte eldre medarbeider tidligere har nytt respekt og fått støtte hos sine kolleger, eleverog deres foreldre, er det vanskelig for vedkommende å fortsette slik, vel vitende om hvilkebelastninger egen reduksjon i arbeidstid skaper for elever og kolleger.XXXVI

Aldersriktig ledelse som nøkkelDette er eksempler på destruktiv ledelse. Ledelse som både er negativ for den enkeltemedarbeider og i forhold til virksomhetens målsetting. Slik avsporet ledelse forekommer blantlinjeledere og mellomledere i ”de beste familier”. Alle virksomheter har slike organisatoriskekrypkjellere som kan misbrukes i utøvelsen av svart lederskap. Toppledere er også å bebreidefordi de ikke følger opp og evaluerer nøye nok den seniorpolitikken de selv har introdusert.Aldersriktig ledelse er og blir nøkkelen til seniorpolitisk suksess! Skal seniorpolitikk bli tilglede for både virksomhet, kunder/klienter og de eldre medarbeiderne, må den gjennomføres ifullt mon og med oppmerksomhet mot alle detaljer.[1] Dalen, E. (2008). Norsk seniorpolitisk barometer. Yrkesaktiv befolkning. Oslo:Synnovate / Senter for seniorpolitikk.[2] Solem P. E. & Mykletun, R. J. (2009). Endringer i holdninger og opplevd arbeidsmiljø forseniorarbeidstakere. Oslo: Nova – under arbeid.XXXVII

Seniorpolitisk lederskole del 10: God leder for eldremedarbeidereHvordan blir du en god leder for eldre medarbeidere? Det skriver forskerne om her i dennesiste artikkelen i serien Seniorpolitisk lederskole.Som leder er det du som har størst mulighet til å påvirke eldre arbeidstakeres beslutning om åbli værende i jobben eller avslutte yrkeskarrieren, gå av med pensjon eller uføretrygd. Dettegjelder enten du er nærmeste leder eller en av lederne i linjen helt til toppen avorganisasjonen. Som leder:kan du vise holdninger og verdier1. utsetter du medarbeiderne dine for din lederstil2. har du mulighet til å påvirke den enkelte medarbeider direkte3. kan du være med på å utforme arbeidsplassens kultur og sosiale klima4. har du innflytelse på budsjett, regler og delegering av makt og myndighet og andreforhold som skaper handlingsrommet for aldersriktig ledelse5. har du mulighet til å påvirke organiseringen av arbeidet og fordeling av oppgaver6. er du med på å bestemme graden av samfunnsansvar som virksomheten er villig til å taDette krever både dyktighet og fokus. Men er du og dine lederkolleger dyktige nok, og hardere fokus på de riktige tingene slik at dere kan gjennomføre en aldersriktig ledelse? Noenledere kan svare ja. Flere og flere eldre arbeidstakere fortsetter i arbeid ut over første mulighettil å gå av med pensjon. Mange lærer seg også å jobbe med helseproblemer, som ellers kunnegitt dem mulighet til å gå ut av arbeidslivet med uføretrygd. Det indikerer at noen ledere gjøren god jobb på dette feltet, og at deres virksomhet derfor har et konkurransefortrinn. Få ledereer født med evnen til aldersriktig ledelse. De aller fleste må lære seg også denne siden vedlederskapet og utføre denne til dels vanskelige delen av jobben på en bedre måte enn hva somer tilfelle i dag.Respekt og forventningAldersriktig ledelse er å kommunisere respekt og forventninger til eldre medarbeidere. Det erå bidra til å utvikle og anvende deres kompetanse og motivasjon, samt legge til rette for ateldre medarbeidere opprettholder sin arbeidsevne. I noen tilfeller, men langt fra i alle, måarbeidet legges til rette med flere pauser, mer hvile eller kortere arbeidstid. Kanskje oppgaverog arbeidstid må reorganiseres. Det kan også være hensiktsmessig med særligemotivasjonstiltak som bonus eller høyere lønn. Slike tiltak må fordeles med innsikt ogfølsomhet for både den enkeltes behov og situasjonen på arbeidsplassen. Arbeidsmiljøet måutvikles slik at aldersmangfoldet verdsettes. En må overvåke arbeidsmiljøet og egen lederstilfor å unngå aldersdiskriminering. I enkelte tilfeller må en også gi fordeler til noen og som alleikke kan få del i.Som leder må du være i stand til å forklare og begrunne seniorpolitiske tiltak overfor dinemedarbeidere og egne ledere. Optimal ledelse av et aldersmangfoldig arbeidsmiljø kommer iXXXVIII

tillegg til de andre oppgavene som konkurrerer om din ledertid og oppmerksomhet. De gjørlederrollen mer interessant, sammensatt og krevende.De fire viktigste lærings- og utviklingsoppgavene medunderpunkter for aldersriktig ledelse:Kontekst for aldersriktig ledelse:Kjenne organisasjonen og samfunnet omkring, kunne skape handlingsrom ogbruke motivasjonstiltak for eldre medarbeidereForstå, kunne og ha vilje til å bruke aldersriktig lederskap for å visesamfunnsansvar og skape et godt omdømme for organisasjonenFerdigheter i å:Kommunisere med eldre menneskerUtvikle gjensidig kjennskap og tillit til i forholdet til eldre medarbeidereUtvikle eget lederskap for å skape muligheter for god aldring i arbeidslivetVilje, verdier og holdninger:Akseptere egen aldringUtvikle positive holdninger til eldre medarbeidereUtvikle menneskesyn og vilje til ansvar for integrasjon av eldre medarbeidereKunnskap om og forståelse av:De demografiske endringene og erkjenne deres konsekvenserHva arbeidsevne, alder og aldring innebærerStyrke og svakhet ved eldre arbeidstakereBetydningen av identitetsutvikling i forhold til arbeidsplassenHvorfor noen eldre medarbeidere slutter tidlig mens andre blir lengre i arbeidslivetØkonomiske, kompetansemessige og sosiale virkninger for virksomheten ved at eldremedarbeidere fortsetter i jobbenKunnskap og forståelseAldersriktig ledelse bygger på kunnskap om alder og arbeid som ikke er allemannseie iutgangspunktet, og som heller ikke inngår i utdanninger som ofte fører fram til lederjobber.Dette gjelder spesielt de demografiske endringene som i de nærmeste årene uvegerlig vilforandre den aldersmessige sammensetningen i arbeidslivet og skape nye forhold forrekruttering, opplæring og utvikling av medarbeidere, og økt behov for å ta vare påkompetente medarbeidere i alle generasjoner. Disse spørsmålene har stor betydning både forsamfunnet, for arbeidsplassen og for den enkelte leder og medarbeider. For arbeidsplassen erdet vanligvis lønnsomt å beholde eldre arbeidstakere lengst mulig sammenlignet med åpensjonere dem, og en leder må forstå hvordan en slik kalkulasjon kan settes opp.XXXIX

Videre må en dyktig leder i dag vite hva alder, aldring og arbeidsevne innebærer og unngå devanlige misforståelsene omkring sammenhengene med helse, sykefravær ogarbeidsprestasjoner. Du må utvikle ny erkjennelse av hva dette innebærer for optimal ledelseog egen lederrolle. Det er viktig å forstå hvordan arbeidsplass og identitet henger sammen, oghvordan ledere kan styrke eller ødelegge medarbeiderens individuelle og kollektivearbeidsplassidentitet. Dette henger igjen sammen med forståelsen av hvorfor noenmedarbeidere går ut av arbeidslivet gjennom uførepensjon og tidligpensjon, mens andre blirog forlenger arbeidskarrieren ut over første mulighet til å kutte ut jobben.Dette er den enkleste delen av prosessen som skal til for at du skal bli en god leder for eldremedarbeidere, og det er dette våre amerikanske kolleger kaller ”spray and pray” – vi sprerkunnskap og ber til høyere makter om at det vil virke et eller annet sted i arbeidslivet… Mentro oss - det skal mer til for å optimalisere ledelse for eldre medarbeidere.Grunnleggende ferdigheterDet er primært tre grunnleggende ferdigheter som er kritiske i forhold til å lede eldremedarbeidere.1. Evnen til å kommunisere trygghet, aksept og forventninger, samt sette realistiske målog vurdere resultater og innsats sammen med eldre medarbeidere. Utfordringen her erat din egen innsikt i og trygghet i forhold til din egen aldring vil påvirkekommunikasjonen. Det er umulig for deg som leder å kommunisere ærlig og åpentmed en medarbeider uten også å formidle din egen sympati eller antipati, og tryggheteller frykt i forhold til vedkommende eldre medarbeider.2. Bygge opp gjensidig tillit og kjennskap til hverandre i dyaden mellom leder ogmedarbeider med referanse til LMX-teori (leader-member-exchange theory). Uten slikgjensidighet vil det oppstå misforståelser og feiltolkninger som forverrer forholdetmellom deg og dine eldre medarbeidere.3. Sikre god aldring i arbeidet gjennom egen lederstil og indirekte gjennom å skape etgodt og støttende klima og kultur uten diskriminering, klare roller og passe høye kravpå arbeidsplassen. I denne lederstilen ligger det å vise omtanke og rettferdig ogstøttende lederskap der også eldre medarbeidere blir bemyndiget slik at de oppleverrimelig grad av kontroll i sin egen arbeidssituasjon i et forutsigbart arbeidsmiljø.”Viljen til å ville alder evnen til å kunne”Vilje knytter sammen verdier og holdninger til forutsigbare handlinger. Vilje er tegn på at dusom leder er blitt oppmerksom på fenomenet aldersriktig ledelse og har integrert erkjennelsenav dette temaet i ditt verdisystem. Her rører vi ved lederens grunnleggende menneskesyn ogintegritet som leder, samt hans / hennes bruk av egen personlighet som et dynamisk bidrag tildet optimale lederskapet, både gjennom egne handlinger og med å være en modell for ønsketatferd på arbeidsplassen.XL

En av forutsetningene for å nå fram, er at du som leder har et avklart forhold til din egen godealdring i arbeidet og forstår og aksepterer hva denne prosessen vil medføre. Basert på en slikavklaring, vilje og integritet, samt kunnskaper og forståelse, vil du som leder ta ansvar for åoptimalisere situasjonen for den eldre medarbeideren og arbeidsplassen, og bidra til atvirksomheten skaper seg et godt omdømme og viser samfunnsansvar på dette området. Detknytter deg som leder tettere sammen med organisasjonen og samfunnet som kontekst foraldersriktig ledelse og bidrar til å forbedre lederskapets bidrag til organisasjonens bærekraft.Kontekstene for aldersriktig ledelseSamfunnet og virksomheten er kontekstene for aldersriktig ledelse, og disse hjelper ellerhindrer deg som leder i denne sammenhengen. Det er en fordel jo mer konsistente og positivesignalene og virkemidlene er i disse kontekstene. Samfunnet, som har bruk for flere hender iarbeid og reduksjon av tapte årsverk i arbeidslivet, kan støtte virksomhetene gjennomreduksjon av arbeidsgiveravgift for hver ansettelse av eldre medarbeidere. Det handler omvidereføring av deres arbeidsforhold ut over laveste grense for pensjon eller å forhindre ettilfelle av uføretrygd. Men dette er ikke tilfelle ennå.Samfunnet kan også legge til rette for og stimulere en livsstil som fremmer arbeidsevne og etlangt liv. Det siste kan også virksomheten bidra til gjennom velferdsordninger. I dag bidrarsamfunnet primært på individnivå til lengre arbeidskarriere ved et pensjonssystem som skalstraffe dem som vil ta ut tidligpensjon og belønne dem som vil jobbe lenge.Slik kan det gjøresSom leder trenger du tilgang til læring og støtte for å utvikle kunnskap, ferdigheter ogholdninger som er nødvendige for å lykkes med denne etter hvert mer påtrengende delen avlederrollen. Å ta i bruk aldersriktig ledelse er endringsledelse i praksis. Det enkleste er å sehva andre lykkes med og kopiere det som fungerer.Ved å dele ut prisen ”Årets seniorinitiativ” viser Senter for seniorpolitikk veien tilvirksomheter som andre kan lære mye av. Det er mye god læring i å etterape gode modeller,spesielt om de tilpasses virksomhetens egenart. I tillegg kan en utvikle sin aldersriktigeledelse også gjennom å lese og diskutere med andreSelv om vi har størst tro på betydningen av at den enkelte utvikler og bruker seg selv som detviktigste redskapet i aldersriktig ledelse, er det nyttig å bruke verktøy som vinnvinn.org påseniorpolitikk.no. De fleste ledere kan bli gode ledere på dette området, men som leder bør duta deg tid til den egenutviklingen dette innsatsområdet krever av deg. Lykke til!Den aller viktigste faktoren er naturlig nok medarbeiderens egen helse og arbeidsevne, meneffekten av leders atferd og holdninger er omtrent like viktig (J. Ilmarinen 2009) Ageing andWork Ability. NIVA Road-show 2009: Ageing. Does age matter more than work ability inextending workers’ careers?)XLI

Om forfatterne:Reidar J. Mykletun har doktorgrad i stress, arbeid og helse, og er professor ved Universiteteti Stavanger innen arbeids- og organisasjonspsykologi. Hans hovedtema er alder, arbeid ogledelse av eldre arbeidstakere.Trude Furunes har doktorgrad i ledelse, med fokus på ledelse av eldre arbeidstakere. Hun ernå postdoktor ved Universitetet i Stavanger. Hennes hovedområder er alder og arbeid, samtstudier av relasjoner mellom ledere og medarbeidere.Begge er involvert i nasjonale og internasjonale nettverk og er med i flere forsknings- ogutviklingsprosjekt på dette feltet i arbeidslivet både i Stavangerregionen og utenlands.I 2010 fikk de tildelt 5 mill. i støtte fra Norges Forskningsråd til prosjektet ”Retirementdecision processes, their antecedents and outcomes”, som skal studere Hva som påvirkerbeslutningen om pensjonering. Hvorfor velger noen å fortsette i arbeid etter første mulighet tilå pensjonere seg, mens andre velger å gå av? Prosjektet går fram til juli 2014. Forskergruppenbestår av Trude Furunes og Reidar J. Mykletun, Universitetet i Stavanger (UiS), Per ErikSolem og Viggo Nordvik fra Norsk institutt for forskning om oppvekst, velferd og aldring(NOVA), Juhani Ilmarinen, Institute of Occupational Health (FIOH) i Finland, Annet deLange, Groningen University og Wilmar Schaufeli, Utrecht University, begge i Nederland.For ytterligere informasjon, kontakt:Trude Furunes, Universitetet i Stavanger, 4036 Stavanger, telefon: 51 83 32 62/90530053.Reidar J. Mykletun, Universitetet i Stavanger, 4036 Stavanger, telefon: 95 77 62 55.XLII

Vedlegg 2Oversikt over formidling i prosjektetDoktorgradsavhandlingT. Furunes, Managing Older Workers. Perceptions, Attitudes, Discriminatory Intentions andDecision Latitudes. Stavanger, Norway. University of Stavanger. PhD-Thesis UiS no. 53.(Successfully completed June 12 th 2008).Artikler i internasjonale tidsskriftFurunes, T. & Mykletun, R. J. (2010). Age discrimination in the workplace: Validation of theNordic Age Discrimination Scale (NADS). Scandinavian Journal of Psychology. 51, 23–30Furunes, T., Mykletun, R. J., & Solem, P. E. (2010). Age management in the public sector:Exploring managers' decision latitude. International Journal of Human ResourceManagement (in process).Furunes, T. & Mykletun, R. J. (2007). Why diversity management fails: Metaphor analysesunveil manager attitudes. Hospitality Management, 26, 974 - 990.Artikler i review-prosess /under revideringFurunes, T. & Mykletun, R. J. (2010). Leader-member exchange relationships: Norwegianvalidation of LMX-7. Scandinavian Journal of Psychology (submitted).Mykletun, R. J, Gabrielsen, E., Lundetræ, K., Furunes, T. & Mykletun, A. (2009). Documentreading skills and participation in working life for workforce aged 26-65 years. (To besubmitted to Occupational and Environmental Medicine, under revision).Mykletun, R. J., Furunes, T. & Björklund, C. (2009). How perceived psychosocial and workenvironment factors, job satisfaction and mental health relate to age for female and maleworkforce. (To be submitted to Work and Stress, under revison)Mykletun, R. J., Furunes, T., & Solem, P. E. (2009). Managers‟ beliefs about measures toretain senior workforce. (International Journal of Human Resource Management, underrevision).II

BokkapitlerFurunes, T. & Mykletun, R. J. (2011). Managers‟ decision latitude for age management: Domanagers and employees have the same (implicit) understanding? In R. Ennals & R. Salamon(Eds.), Older workers in a sustainable society. Great needs and great potentials. Berlin:Peter Lang (in press).Chen, S. P. & Mykletun, R. J. (2010). Post-merger downsizing: Exploring the „Survivorvictimsyndrome‟ in an ageing workforce and knowledge-based economy. In R. Ennals & RSalomon (Eds.), Older workers in a sustainable society. Great needs and great potentials.Berlin Peter Lang Verlag - Education, Labour and Society. . In press.Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2011). The Ageing Workforce Management Program inVattenfall AB Nordic, Sweden: Concluding report. In R. Ennals & R. Salamon (Eds.), OlderWorkers in a Sustainable Society. Great Needs and Great Potentials. Berlin: Peter Lang (inpress).Furunes, T. & Mykletun, R. J. (2010). Do managers‟ perceptions coincide with establishedstereotyping of older workers‟ capabilities. In E. L. Simon (Ed.), Psychology of Stereotypes.Nova Science Publishers, Inc. (in press).Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2010). The Vattenfall 80-90-100 working schedule as an agemanagement tool: A four year follow-up study. In C-H.Nygård: (Ed.), Age Managementduring the Life Course. Selected papers of the 4th Symposium on Work Ability, 7-9 June,2010, Tampere, Finland. Tampere: Tampere University Press (in press)Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2010). Age management in practice: Experiences fromextending workers‟ careers in Vattenfall AB Nordic, Sweden. In Proceedings from 1stEuropean FEES Conference on Ergonomics, 10 – 12 October, Bruges, Belgium.Furunes, T., & Mykletun, R. J. (2009). Managers‟ decision making latitudes in relation tomanaging ageing workers. In M. Kumashiro (Ed.), Promotion of Work Ability TowardsProductive Aging. Selected papers of the 3 rd International Symposium on Work Ability,Hanoi, Vietnam, 22-24 October 2007. (Pp. 177-182). London: CRC / Taylor & Francis, 2009.Mykletun, R. J., & Furunes, T. (2009). Promoting health and workability in Vattenfall ABNordic, Sweden. In M. Kumashiro (Ed.), Promotion of Work Ability Towards ProductiveAging. Selected papers of the 3 rd International Symposium on Work Ability, Hanoi, Vietnam,22-24 October 2007. (Pp. 169-176). London: CRC / Taylor & Francis, 2009.III

ForskerkonferanserMykletun, R. J. & Furunes, T. (2010). Age Management in practice: Experiences fromExtending Workers‟ Careers in Vattenfall AB Nordic, Sweden. Invited speech at the 1stEuropean FEES Conference on Ergonomics, 10 – 12 October, Bruges, Belgium.Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2010). The Ageing Workforce Management Program inVattenfall AB Nordic, Sweden: Concluding report. Paper presented at the Older workers in asustainable society. Great needs and great potentials, 09 – 11 June, 2010 in Oslo.Furunes, T. & Mykletun, R. J. (2010). Managers‟ decision latitude for age management: Domanagers and employees have the same (implicit) understanding? Paper presented at theOlder workers in a sustainable society. Great needs and great potentials, 09 – 11 June, 2010in Oslo.Chen, S. P. & Mykletun, R. J. (2010). Post-merger downsizing: Exploring the „Survivorvictimsyndrome‟ in an ageing workforce and knowledge-based economy. Paper presented atthe Older workers in a sustainable society. Great needs and great potentials, 09 – 11 June,2010 in Oslo.Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2010). The Vattenfall 80-90-100 working schedule as an agemanagement tool: A four year follow-up study. Paper presented at the Age Managementduring the Life Course. The 4th Symposium on Work Ability, 7-9 June, 2010, Tampere,Finland.Mykletun, R. J. (2009). The ageing Workforce management Program in Vattenfall ABNordic. Paper presented at the Implications of Extending Working Life and Symposium on Agemanagement: Workplace Interventions related to work and Age, London School ofEconomics, 19th of March 2009.Furunes, T. & Mykletun, R. J. (2009). Age discrimination in the workplace: Validation of theNordic Age Discrimination Scale (NADS). Paper presented at the 14 th European Congress ofWork and Organisational Psychology, May14-16, 2009 in Santiago de Compostela, Spain.Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2009). The Work Ability Index – between perceived workenvironment and self-reported health. Poster presented at the 14 th European Congress of Workand Organisational Psychology, May14-16, 2009 in Santiago de Compostela, Spain.Mykletun, R. J. (2009). Ageing workers in Sandnes municipality. Paper presented at the Firstcase-study workshop on demographic changes, ageing workers and working life patterns tobe arranged 26 - 28 May 2009 at Finse in Norway.Mykletun, R. J. (2009). The Norwegian Maritime Directorate. Preliminary results from theimplementation phase. Paper presented at the First case-study workshop on demographicchanges, ageing workers and working life patterns to be arranged 26 - 28 May 2009 at Finsein Norway.IV

Mykletun, R. J. (2009). Policy for phases in life, with a focus on the senior phase. Paperpresented at the First case-study workshop on demographic changes, ageing workers andworking life patterns to be arranged 26 - 28 May 2009 at Finse in Norway.Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2009). “Ageing well at work” – an effect of leadership? Paperto be presented at The 8th International Conference on Occupational Stress and Health, APA,November 5–8, 2009;San Juan, Puerto Rico.Chen, S. P. & Mykletun, R. J. (2009). Aging workforce: Stress and early retirement. Posterpresented at The 8th International Conference on Occupational Stress and Health APA,November 5–8, 2009;San Juan, Puerto Rico.Furunes, T. & Mykletun, R. J. (2009). Work capabilities and its relationship to age, health orpsychological factors? Poster presented at The 8th International Conference on OccupationalStress and Health, APA, November 5–8, 2009; San Juan, Puerto Rico.Mykletun, R. J., Björklund, C., Gard, G., Lindström, K., Furunes, T. & Pahkin, K. (2008).Work stress, satisfaction, commitment, anxiety and depression among senior workers. Paperpresented at the Work, Stress, and Health 2008: Healthy and Safe Work Through Research,Practice, and Partnerships, Washington DC, March 6-8, 2008.Mykletun, R. J., Björklund, C., Gard, G., Lindström, K., Furunes, T. & Pahkin, K. (2008).Work environment, harassment, and stress and health outcomes of teachers. Paper presentedat the Work, Stress, and Health 2008: Healthy and Safe Work Through Research, Practice,and Partnerships, Washington DC, March 6-8, 2008.,Mykletun, R. J., Björklund, C., Gard, G., Lindström, K., Furunes, T. & Pahkin, K. (2008).Age discrimination, work environment and health among teachers. Paper presented at theWork, Stress, and Health 2008: Healthy and Safe Work Through Research, Practice, andPartnerships, Washington DC, March 6-8, 2008.Lindström, K., Pahkin, K., Björklund, C., Mykletun, R. J., Furunes, T. & Gard, G. (2008).Nordic Questionnaire for monitoring the age-diverse workforce (QPSNordic-ADW). Paperpresented at the Work, Stress, and Health 2008: Healthy and Safe Work Through Research,Practice, and Partnerships, Washington DC, March 6-8, 2008.Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2008) Work environment, harassment, and stress and healthoutcomes of teachers. Paper presented at 19th Nordic Congress of Gerontology, Oslo, 25th-28th May 2008.Furunes, T., Mykletun, R. J. Björklund, C., Gard, G., Pahkin, K., & Lindström, K. (2008).Age discrimination and work environment. Paper presented at 19th Nordic Congress ofGerontology, Oslo, 25th-28th May 2008.Solem, P.E., Furunes, T. & Mykletun, R.J. (2008). Changing attitudes towards seniorworkforce. Paper presented at 19th Nordic Congress of Gerontology, Oslo, 25th-28th May2008.V

Mykletun, R. J., & Furunes, T. (2008). Reasons for Early Exit and Exit Routes for RestaurantChefs in Norway . Paper presented at the Culinary Arts and Sciences VI. Global, National andLocal Perspectives, University of Stavanger, 24 – 27 June, 2008.Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2008). Chefs give in at 30 at Norwegian a la carte and hotelrestaurants. Paper presented at the 17th Nordic Symposium in Tourism and HospitalityResearch Lillehammer, 25. – 27. 09. 2008.Furunes, T. & Mykletun, R. J. (2008). Members‟ loosely attached? - Leader-member exchangerelationships (LMX) in the hotel. Paper presented at the 17th Nordic Symposium in Tourismand Hospitality Research Lillehammer, 25. – 27. 09. 2008.Mykletun, R. J. , Gabrielsen, E., Lundekvam, K., Furunes, T. & Mykletun, A. (2008).Document reading skills and participation in working life for workforce aged 26-65 years.Paper presented at Contemporary Problems of Prolonging Work Ability. Age Management:Extending the Work Life. International Workshop on Postponing Ageing. Tallinn University ofTechnology, Tallinn, October 9-10, 2008.Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2008). Work environment correlates of Work Ability. Paperpresented at Contemporary Problems of Prolonging Work Ability. Age Management:Extending the Work Life. International Workshop on Postponing Ageing. Tallinn Universityof Technology, Tallinn, October 9-10, 2008.Furunes, T., Mykletun, R. J. & Solem, P. E (2007). Subjective health and workability, wellbeing, sick leave and retirement plans among senior workers. Paper presented at the InvitedSymposium Work, health and ageing at EAWOP Congress, Stockholm 9-12 May 2007.Solem, P. E., Furunes, T. & Mykletun, R. J. (2007).Motivation, health and preferences forretirement among senior workforce. Paper presented at the Invited Symposium Work, healthand ageing at EAWOP Congress, Stockholm 9-12 May 2007.Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2007). Promoting health and workability in Vattenfall NordicAB, Sweden. Paper presented at the 3rd International Symposium on Work Ability. Promotionof Work Ability - Towards a Productive Aging, October 22 to 24, 2007, Hanoi, Vietnam.Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2007) What do managers need to manage ageing and workability? Paper presented at the 3rd International Symposium on Work Ability. Promotion ofWork Ability - Towards a Productive Aging October 22 to 24, 2007, Hanoi, Vietnam.VI

BrukerkonferanserMykletun, R. J. (2010). Innovations in Age Management. Key note presented at the NIVA 6thAge Management, Saariselkä 19-23.09.2010.Mykletun, R. J. (2010). The Vattenfall experience from a research point of view –successes and challenges. Invited speech at the Manager les competencesIntergénérationneles / Manager les Secondes Parties de Carriers, Marseilles, 29-30 April,2010.Mykletun, R. J. (2009). ”Energetic ageing” – Ageing Workforce management in VattenfallAB Nordic. Invited speech at Age Diversity in the Downturn: Business Benefits of CreativeApproaches to Age Management. A conference convened for the Equality and Human RightsCommission by TAEN – The Age and Employment Network, The Queen Elizabeth IIConference Centre, London, 20th March 2009.Mykletun, R. J. (2009). Alder og arbeid – tid for lederskap? Paper presented at SSP’sForskningskonferanse i Oslo 25.- 26- mai 2010.Mykletun, R. J. (2009). Promoting workplace participation. Invited Keynote Speech at theNAM 2009, Espoo, Helsinki, August 31-September 02, 2009.Mykletun, R. J. (2009). “Energetic ageing” – The Ageing Workforce Management Programin Vattenfall AB Nordic. Invited Key Note Speech at Die Internationale Fachtagung„Integration in Arbeit, Gesundheit, Chancen am Arbeitsmarkt“ am 30.09.2009, Schwerin,Germany.Friberg, N., Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2008). From Age Management to Life Cycleprogram – Vattenfall. Paper presented at Conference: Fifth International Course on AgeManagement: Life Course and Work, at Hotel Riekonlinna, Saariselkä, Lapland, Finland, 9 -13 March 2008.Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2008). Hjelper det å være på gofot med sjefen?Sammenhenger mellom mestring og relasjoner på arbeidsplassen. Paper presented atMestring og arbeidsliv. Erfaringsseminar 9. og 10. september 2008, FARVE- Forsøksmidlerarbeid og velferd, Trondheim 09.10. september 2008.Mykletun, R. J. (2008). Seniorpolitisk lederskole. NHO Konferanse om Seniorpolitikk i et merinkluderende arbeidsliv, 08.10.2008.Mykletun, R. J. (2008). Erfaring med ledelse og seniorpolitiske tiltak i Vattenfall. Paperpresented at Morgendagens vinnere kan inkludering! Inkludering og ivaretakelse avarbeidskraften. Årets IA konferanse i Stavanger Forum Tirsdag 21. oktober 2008.Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2008). Ageing well at work – does it relate to leadership?Paper presented at SSP’s Forskningskonferanse om seniorpolitikk i arbeidslivet og delmål 3 iIA-avtalen, Oslo 18. og 19. november 2008.VII

Furunes, T. & Mykletun, R. J. (2008). Kan man predikere aldersdiskriminering? Paperpresented at SSP’s Forskningskonferanse om seniorpolitikk i arbeidslivet og delmål 3 i IAavtalen,Oslo 18. og 19. november 2008.Mykletun, R. J. (2008). ”Hva bør ledere vite om alder?” Lederens viktige rolle i bedriften.Paper presented at LO Statkonferansen SENIORPOLITIKK MED VINNVINN OG LEDERNESROLLE, Kristiansand 14. 11. 2008 / Stavanger 3. 12. 2008.Mykletun, R. J. (2007). Energetic Ageing – Vattenfall, Paper presented at Competence 50+ ;Gothenburg, June 18 – 20, 2007.Furunes, T. (2007). Managers‟ attitudes towards senior workers. Paper presented atCompetence 50+ ; Gothenburg, June 18 – 20, 2007.Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2007). Energetic ageing – Vattenfall. Age managementprogram and selected outcomes. Invitert foredrag på Seniorpolitisk konferanse, Onsdag 5. ogtorsdag 6. desember 2007, Clarion Hotel Royal Christiania, Oslo.Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2007). Alder og arbeid – Tid for lederskap. Invitert foredragpå Seniorpolitisk konferanse, Onsdag 5. og torsdag 6. desember 2007, Clarion Hotel RoyalChristiania, Oslo.VIII