Last ned pdf her... (2,7 Mb) - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

Norsk Forening for ProsjektledelseProsjektledelseUtgitt av Norsk forening for Prosjektledelse - Nummer 1 - 2008Flerprosjektledelse– et nytt begrep i prosjektfaget! side 10Ett bra projekt!?side 17Systematic Planningand Evaluation of theProjekt ManagementEffort side 28Prosjektledelseog IKT– erfaringer fra enturbulent utviklingside 22

TietoEnators projektmodell PPSKunskapskällan för projektarbetetPPS OnLine omfattar hela modellen PPS – Praktisk ProjektStyrning förpackad i en webbapplikation.I PPS OnLine hittar du snabbt lämpliga dokumentmallar, modeller, checklistoroch exempel som du behöver i ditt projekt arbete. Du får också stöd och svar på hur du kanlösa olika problem som kan uppstå.Huvudingångar tillPPS-materialet är:• Rollingångar med stöd förolika roller i normala och merkomplexa projekt.• Rollingångar med stöd förolika roller i program ochmultiprojekt.• Modellen, hela PPS.PPS som stöd för rollenprojekt ledning.• Arbetsgång med förklaringar,mallar och färdigheter.• Exempel på vanliga svårigheteri projekt med länkartill var i PPS du finner svareller stöd.Gå på kurs!PPS Steg 1-utbildning hålls26-28/3 och 7-9/10 2008 i Oslo.Kontakta TietoEnator PPS för mer information.Ring 010-481 30 27 eller e-posta pps@tietoenator.comwww.tietoenator.se/pps

ProsjektledelseUtgitt avNorsk Forening for Prosjektledelse (NFP)TilknyttetTekna - Teknisk-naturvitenskapelig foreningPostboks 2312 Solli 0201 OsloTelefon 22 94 75 00SekretærElse Dahl(else.dahl@tekna.no)NFPs hjemmesidewww.prosjektledelse.orgRedaksjonskomitéMichel H. Esnault, Human Factors AS(michel@humanfactors.com)Jan Alexander Langlo(jan.a.langlo@sintef.no)Harald Nikolaisen (harald.nikolaisen@jbv.no)Jan Terje Karlsen (jan.t.karlsen@bi.no)Thorleif Sunde (thorleif.sunde@dovre.biz)Årsabonnementkr 200Annonser og artiklerMichel EsnaultHuman Factors ASFred Olsensgt. 10152 Olso(me@human-factors.no)AnnonsemateriellHøyoppløselig PDFLayout og trykkHelli Grafisk A/S - www.helligrafisk.noStyret 2007/08Leder NFP:Ernst Midtun, Sandefjord kommune(ernst.midtun@sandefjord.kommune.no)Styremedlemer:Michel Esnault(me@human-factors.no)Ørjan Sørgård, IFS Scandinavia(orso@ifs.no)Jan Sverre Volle, Volle Consulting(janvolle@broadpark.no)Bente Bergh, Politiets Data og Materielltjeneste(bente.berg@politiet.no)Michel EsnaultHer har dere det første nummeret av Prosjektledelse i 2008. Et nytt prosjektår er startet,med de utfordringer dette innebærer. For Styret i Norsk forening for prosjektledelse er åretviktig. Vi skal ha ut fire blader i løpet av året, vi ser på en ny hjemmeside og vi skal arrangereNordnet 2008 den. Sistnevnte vil vi skrive mer om i neste nummer, blant annet skal vi ha etintervju med prosjektlederen Geir Stange.I 2007 møttes redaktørene fra de nordiske prosjektbladene for å diskutere et nærmere samarbeid.Vi så for oss deling av artikler, annonser og bokanmeldelser. Vi ville også diskutereutfordringene vi møter som redaktører. Stoff skal skaffes, annonser skal selges og deadlineskal holdes. I dette nummeret har vi tatt konsekvensen av dette samarbeidet. Vi harsvenske, danske artikler og bokanmeldelser av danske og svenske bøker. To av forfatterne,Torbjörn Wenell fra Sverige og Morten Fangel fra Danmark er kjente skikkelser i det Nordiskeprosjektmiljø. Begge har vært med å starte prosjektforeninger i sine respektive land og hararbeidet som konsulenter inne prosjektfaget i flere år.Vi har også en spennende artikkel om flerprosjektledelse. Forfatteren stiller spørsmål omdette er et nytt begrep i prosjektfaget. Les også artikkelen Prosjektledelse og IKT – erfaringerfra en turbulent verden. Her får vi en artig beskrivelse av utviklingen de siste 50 årene. Vifår innblikk i en rekke IKT prosjekter som har formet vår hverdag. Artig er det også å lese ompsykologens og sosiologens inntog som prosjektledere i teknisk kompliserte prosjekter.På vegne av redaksjonen – god lesning.Michel EsnaultRedaktørVaramedlemmer:Per Olav Stenseth, Skattedirektoratet(per-olav.stenseth@skattedirektoratet.no)Leder Oslo avdelingKnut M. Heier, COMPAS Consultants as.(kheier@online.no)Leder Stavanger avdelingRoar Strand, ConocoPhillips(roar.Strand@conocophillips.com)Leder Agder avdelingTor Geir Kvinen,(tor.geir@kvinen-consult.no)Leder Kongsberg avdelingTormod Holmslet, Konsberg Maritime AS(tholmslet@hamworthy.com)Leder Vestfold/Telemark avdelingPetter J Næsgaard, Naesgaard Consulting AS(petter@prosjektledelse.org)Redaksjonen tar ikke ansvar for det fagligeinnholdet i artiklene.InnholdFaste spalterRedaktøren har ordet s 3Leder s 4Neste nummer s 4Hva skjer i Norsk Senter for Prosjektledelse s 6Rapporter fra Norsk Senter for Prosjektledelse s 7PMIs hjørne s 8AktueltFlerprosjektledelse s 10Ett bra projekt?! s 17Success med certifiseringsprojekter i sygehusvæsnet s 18Prosjektledelse og IKT s 22Systematic Planning and Evaluationof the Projekt Management Effort s 28Portrett: Jonas Söderlund s 34Bokanmeldelser s 35

Faste spalter– En del av vårt ansikt utadErnst Midtunleder NFPVår redaktør MichelEsnault har påtattseg å lede en videreutviklingav vårtblad ”Prosjektledelse”.Visjonen erat ”Prosjektledelse” skal være et blad somenhver som driver prosjektarbeid må lese.Fire utgivelser per årVi i NFP er stolte av vår dyktige redaktør oghans stab og over at vi i 2008 vil gå overtil 4 utgivelser per år av bladet ”Prosjektledelse”.Målgruppen er mennesker sombeskjeftiger seg med prosjekt på alle nivåeri en virksomhet. Dette er profesjonelle prosjektlederesom har dette som heltidsprofesjon,prosjektledere som arbeider medprosjekter ved siden av sitt ordinære linje­arbeid, de nye prosjektlederne og de som erunderveis.Som leder av NFP har det vært spennende åfølge med på hvordan Michel og hans stabhar skissert ut en plan for hvordan bladetprosjektledelse skal utformes for framtiden.Planen er et godt stykke prosjektarbeid,som nå er under iverksetting. Detnummeret dere nå holder i hånden er detførste av fire nummer som kommer ut i år.En del av vårt ansikt utadBladet er en viktig del av vårt ansikt utad.Det blir lagt ned svært mye arbeid avredaktør og redaksjonskomité for at bladetskal holde en den kvaliteten vi ønsker.De fortjener ros for sin innsats. Ta dere tidtil å se på side 2 hvor redaksjonsmedlemmenesnavn er angitt. Der sitter det personermed mye erfaring og kompetanse. Viskal som normalt, selvsagt også sørge foraktuell informasjon fra NSP og PMI, hvorspesielt NSP er sterk bidragsyter til bladetskvalitative innhold. Vi vil også søke å gjørebladet noe ”bredere” med hensyn til stoff,og vi ønsker derfor at enkeltmedlemmer ogbedrifter skal få tilgang til å skrive artiklersom kan trykkes i bladet. Her har vi mulighetertil å gi leserne glimt inn i pågåendeprosjekter i forskjellige bransjer. Redaktørenønsker seg helt klart aktuelt stoff med enpraktisk tilnærming og som er spennendeog lærerikt.Har du noe spennende på gang?Kjære leser; du er herved utfordret, vi ønskerinnspill fra deg. Du er herved gitt mulighettil å komme med redaksjonelt stoff ogbildemateriell til vår redaktør for vurdering.Send stoffet til michel@humanfactors.com, han vil vurdere innspillene og gi degen rask tilbakemelding om vår interesse. •Neste nummer av ProsjektledelseI planene for utgivelse skal redaksjonen ha tenkt i gjennom aktuelle temaer, mendet skal ikke være styrende. Stoffet som velges skal være aktuelt, spennende oglæreriktProsjektledelse kommer nå ut 4 ganger pr.år. Som du også kan lese i lederen fra ErnstMidtun ønsker vi å gjøre stoffet lettere tilgjengligfor nye uerfarne prosjektledere.Prosjektledelse har som ambisjon å væredet ledende og samlende fagbladet forprosjektmiljøet i Norge. Vi skal bringe erfaringerfra praksis og historier fra virkeligheten,samt presentere stoff fra forskning ogakademia.Bladet Prosjektledelse henvender seg tilnåværende og kommende medlemmer iNorsk forening for prosjektledelse (NFP).Målgruppen er mennesker som beskjeftigerseg med prosjekt på alle nivåer i en virksomhet.Dette er profesjonelle prosjektlederesom har dette som heltidsprofesjon,prosjektledere som arbeider som prosjektlederved siden av sitt linjearbeid og de nyeprosjektlederne.I planene for utgivelse skal redaksjonen hatenkt i gjennom aktuelle temaer, men detskal ikke være styrende. Stoffet som velgesskal være aktuelt, spennende og læreriktmed en praktisk tilnærming. Vi skal leggevekt på å få frem gode profiler gjennomintervju med dyktige prosjektledere og virksomhetersom gjør det fremragende medprosjekt som arbeidsform. Vi skal innhentetendenser og impulser fra inn og utland.Til dette trenger vi din hjelp. Har du tips omgodt stoff eller ønsker du å bidra med enartikkel selv?Ta kontakt med redaktøren på e post:me@human-factors.no •4 - Prosjektledelse nr. 1 -2008

.TOTALLEVERANDØR INNENFOR PROSJEKTLEDELSE• Opplæringsprogram • Konsulenttjenester • SystemløsningerFor mer informasjon se www.metier.no

Faste spalterRapporter fra prosjektene i Norsk senter for prosjektledelseNYHET!Delrapport: Bruk av modenhetsmodellerog indikatorer i styring avusikkerhetNorsk Senter for Prosjektledelse jobber iforskningsprosjektet PUS (Praktisk usikkerhetsstyringi prosjekter sett i et eierperspektiv)for å bidra til bedre usikkerhetsstyringi prosjekter. Prosjektet harfinansiering fra Norges Forskningsråd ogdeltakerbedrifter i prosjektet er Statoil­Hydro, Statsbygg, Telenor, Statens Vegvesen,Jernbaneverket og Forsvaret. Ett avperspektivene som er valgt i prosjektet, erå undersøke om bruk av modenhetsmodellerog ”key performance indicators” kanbidra til bedre usikkerhetsstyring i prosjekter.Nå er delrapport fra første del av studietmed dette perspektivet tilgjengelig.Rapporten viser til beslekt et arbeid fraandre studier. Videre peker rapporten påhvor det er antatte potensial for å bidra tilbedre usikkerhetsstyring i prosjekter gjennomå bringe inn prinsipper fra prestasjonsmålinginn i prosjekter. Rapporten erutarbeidet som grunnlag for hvilken retningdet videre forskningsarbeid i PUS børfortsette, men kan også være av interessefor andre som har interesse for å inspireresav nye kilder for videreutvikling av prosjektfaget.•Veien gjennom KS2 – et praktisk hjelpemiddel for håndteringav usikkerhet i prosjekterNorsk senter for prosjektledelse har i samarbeidmed Forsvaret, Jernbaneverket,Statens vegvesen og Statsbygg laget en praktiskhåndbok som gir prosjekter og etater enbedre forutsetning for forberede seg til eksternkvalitetssikring. Håndboken gir en unik innføringi statens kvalitetssikringsregime, hva somer målsetningene med det, hvilke krav som detstiller til etatene og prosjektene som skal granskes,samt at det gir praktiske tips til hvordanprosjektet kan forbedresitt eget styringsunderlag.Bruk av håndboken villegge grunnlag for bedregjennomføring av prosjektet,samt øke forståelsenav hvilke eksterneprosesser som prosjektetmå gjennom. •Opplever du oppstarten av et nytt prosjekt som problematiskog ustrukturert? Kommer prosjektet i vanskeligheter på grunnav et galt eller svakt utgangspunkt? Norsk senter for prosjektledelsehar utviklet et hjelpemiddel for deg som ønsker enNorsk senter for prosjektledelse gjennomførerhvert år en rekke forskningsprosjekter,og et av fjorårets prosjekter hadde fokus motde mest vanlige utfordringene som prosjektteamog organisasjoner står overfor når prosjekteter i støpeskjeen. Prosjektet utvikleten enkel håndbok med tips og råd til effektivprosjektoppstart. Håndboken består aven rekke sjekklister og metoder for bl.a. åetablere gode prosjektmål, avdekke interessenterog avdekke de største risikoene ogmulighetene prosjektet står overfor.Det følger også med en CD-ROM med en rekke praktiskeverktøy som sikrer ditt prosjekten bedre start. Kjøp håndboken”Tips og råd til en effektivprosjektoppstart” via vårehjemmesider, www.nsp.ntnu.no under publikasjoner eller via Min Side.Her vil du også finne rapporter fra alle våreprosjekter samt rapporter fra PS 2000. Besøkhjemme siden vår og la deg inspirere til ytterligerefaglig utvikling! •nK ok urrsekra ftnavs.Vi arbeider med å forbedre konkurransekraften i prosjektbaserte virksomheter. Det betyr somregel endring og omstilling. Krevende prosesser som innbyr til maktbruk og rå kraft. Noen lykkesmed det. Selv bruker vi målrettede verktøy, kreativitet og medvirkning. Slik bygger vi opp og etterlaterkompetanse i virksomheten. Vår egen kompetanse er basert på forskning og praktiskerfaring i bedrifter. Derfor klarer vi alltid å gi kundene fremtidsrettede løsninger de er tjent med.Trenger du mer konkurransekraft? Kontakt forskningssjef Bjørn Andersen.tlf 73 59 05 61, e-post: bjorn.andersen@indman.sintef.noTeknologiledelsekonkurransekraft med folk i fremste rekkeProsjektledelse nr. 1 -2008 - 7

Faste spalterPMIs hjørnePMI-NOW eller PMI-NO?Norge er et av få land i Europa som har mer enn ett PMI-chapter.Her kommer en hilsen fra PMI Western Norway chapter (www.pmi-now.org), somhar hovedsete i Bergen og dekker Vestlandet fra Rogaland til Møre og Romsdal.Jeg hører av og til noen si ”Jøss, jeg vissteikke at vi hadde to PMI­chapters i Norge!”Nei, det er ikke alle bergensere som gjør likemye av seg som brødrene Steinfeld. På denannen side er det ikke mange osloenseresom tar initiativ til å arrangere noe somhelst på Vestlandet! Ganske mange jegkjenner er lei av å se at det meste som skjerinnen prosjektledelse i Norge foregår enteni Oslo eller i Trondheim. Og de store selskapenesom kunne bidratt til å skape et sterktprosjektmiljø her vest, for eksempel Telenorog StatoilHydro, sentraliserer fagmiljøetfor prosjektledelse i Oslo med omegn.Derfor var vi noen ildsjeler som i 2003 tokutgangspunkt i den gamle sannheten: Skaldet skje noe her så får vi gjøre det selv!For nøyaktig fem år siden ­ den 17. februar2003 ­ sendte jeg et ”Letter of intent” tilPMI, der jeg gjorde det klart at vi ønsket åetablere et nytt chapter i Norge. Stiftelsesmøtetble holdt 8. juli 2003, og foreningenble offisielt godkjent som PMI chapter 19.juli 2004. I dag har vi ca 70 medlemmerog et velfungerende styre,men vi har fremdeles myeugjort når det gjelder åsynliggjøre foreningen.Det å gjøre foreningenkjent blantlokale bedriftsledereog politikereer et satsningsområdetfor PMI­NOWi 2008. Økonomiskstøttefra næringsliveter også heltnødvendig forat foreningenskal kunne utviklesitt servicenivåoverfor både medlemmer,bedrifter ogandre organisasjoner ivårt område.Både – og!Jeg har mange ganger stilt meg følgendespørsmål:· Er det nødvendig med to PMI-chapters iNorge (PMI-NOW og PMI-NO)?· Er det nødvendig med to prosjektlederorganisasjoneri Norge (PMI og NFP)?· Er det nødvendig med to sertifiseringsordningerfor prosjektledere i Norge(PMI og IPMA)?Ideelt sett burde svaret på alle spørsmålenevært nei. Når svaret likevel er ja, vil jegpeke på følgende:To chapters har vistseg nødvendig forå skape aktivitetog engasjementpå Vestlandet.Så lengevalgkomiteen iOslo­chapteret kunrekrutterer styremedlemmerlokalt, ser jeg ingen mulighet for atPMI­NO vil legge et stort prosjekt lederarrangementtil Bergen eller Stavanger.Altså må vi gjøre det selv. Ikke sånn å forståat Oslo­chapteret motarbeider det somskjer på Vestlandet – vi har hatt god hjelp tilmarkedsføring av våre arrangementer viawww.pmi­no.org. Det virker bare som omOslo har nok med seg selv – jeg hadde sånær sagt: som vanlig.I Bergen har vi hatt flere interessante møteri det siste, blant annet om fregattprosjektet,bybaneprosjektet, smidige metoderog sammenslåingen av IT systemene i Statoilog Hydro fra dag 1. Nå har medlemmeri Stavanger stått frem og vil ta ansvar formedlemsmøter også der!Når det gjelder spørsmålet om to organisasjonerog to sertifiseringsordninger, er detto sider av samme sak: nemlig valget mellomPMI og IPMA.Siden PMI ble skapt i USA og har de flestemedlemmene sine der, og IPMA ble skapti Europa og har hovedtyngden av sinemedlemmer her, hevder noen at et valgmellom PMI og IPMA er et valg mellom USAog Europa. Jeg er ikke enig i det.PMI og IPMA utfyller hverandre og brukerikke energi på å bekjempe hverandre. Sålenge de to organisasjonene har sammeformål og kan leve side ved side, syns jegdet er greit at vi har to alternativer.SkeptiskSelv har jeg vært svært skeptisk til PMI iperioder. Da jeg deltok på et PMILeadership Institute Meetingi Edinburgh i mai 2005,fikk jeg inntrykk av atmøtet var et gedigentpropagandashow deralle workshop­konklusjonervar ferdig skrevetpå forhånd. En av lederne iGOC (Global Operations Centre) gauttrykk for arrogante holdninger som varhelt uspiselige for oss europeere. Vår reaksjonenvar skarp: Leder av Wien­chapteret,Mark Engelhardt, sa rett ut: ”Dere i PMI måikke komme her som en nordamerikanskbulldoser og tro at dere bare kan kjøre overEuropa!”Senere samme år ble det holdt en ny ledersamlingi Hamburg, på initiativ fra osseuropeiske chapter­ledere. Her var kun deeuropeiske lederne til stede, sammen medtoppledelsen og styreformannen i PMI. Detble utarbeidet en rekke forslag til endringersom vi anså nødvendige for at PMI skalutvikle seg til en virkelig global organisasjon.Gjennom direkte dialog med ledelsenkunne vi forsikre oss om at budskapet varforstått.Siden den gang har det skjedd store endringeri PMI: styresammensetningen erblitt mer global, det er større forståelse8 - Prosjektledelse nr. 1 -2008

Faste spalterfor kulturelle forskjeller enn før, og flereledere sentralt er skiftet ut. Vi ser tydeligat de som nå styrer PMI forstår at det amerikanskepreget må tones ned, og at ledelsenmå være ytterst lydhør overfor andrekulturer hvis de skal lykkes med PMIs visjon.Dermed er min tidligere skepsis blitt til svakoptimisme.Hvor går PMI?I mai 2007 deltok jeg på et PMI LeadershipMeeting i Budapest, der PMI presenterteen oppdatert strategi for organisasjonen.Jeg skal ikke gå i detalj om dette nå, nevnerkun at det er laget et strategikart ved hjelpav Balanced Scorecard som viser veien tilPMIs visjon:Worldwide, organizations will embrace,value, and utilize project managementand attribute their success to it.Ledelsens hovedpoeng i Budapest var atalle PMI chapters nå bør starte en strategiprosesssom skal sørge for at aktivitetenei de lokale chapters bidrar til PMIs strategi(Strategic alignment). Tanken bak dette erat uansett hvilket chapter du er medlem av,så skal du som PMI-medlem være sikret etminimum av service, og dette minimumskravetskal være det samme overalt i verden.Kravet for 2008 er at lokale chapters skalha utført en strategiprosess og innrettetstrategien mot PMIs overordnede strategi.Fra 2009 vil PMI sette som betingelse forfornyelse av chapterets charteravtale atdet lokale chapter har oppfylt minimumskravenetil service. Da begynner de medPerformance Measurement - utvilsomt enfordel for medlemmene forutsatt at detfins noen frivillige som ønsker å ta på segansvaret for de oppgavene som chapteretnødvendigvis må utføre.Og det bringer meg til enda et spørsmåljeg har reflektert mye over: Hva i all verdener det som får noen av oss til frivilligå bruke store deler av fritiden vår og myeenergi på arbeid for en forening som har tilformål å utvikle faget prosjektledelse? Hvafår vi igjen for det? For min egen del har jegen vag intuisjon om at det en gang vil viseseg at jeg bidro til noe nyttig. Dessuten harjeg en drøm om at en PMI Global CongressEMEA vil bli lokalisert til Bergen en gang, ogat mer enn 1000 prosjektledere fra hele verdenvil få oppleve vår vakre by noen dager imai! En formell invitasjon ble sendt til PMIden 16. august 2007.Etter å ha ledet foreningen fra stiftelsen ogfrem til årsmøtet i januar 2008, tar jeg nåen pause fra Styret i PMI-NOW. Det er herligå se at flere friske kandidater meldte segtil årets valgkomite. Vår nye leder KjartanAustvik, PMP, kommer tilbake med en nykommentar i ”PMIs hjørne” senere i år.Med vennlig hilsen,Jens Leo Iversen, PMPAvtroppende leder,PMI Western Norway Chapterwww.cordia.noProsjektledelse nr. 1 -2008 - 9

AktueltFlerprosjektle– et nytt begrep i prosjektfaget!Arild Stavnehar økonomiutdannelse fra Universitetet for miljø- og biovitenskapog er prosjektrådgiver i Prosjektforum AS. Han er forfatter, metodeutviklerog systemutvikler innenfor prosjektfaglige emner, inkl.utvikli ng av kurs- og undervisingskonsepter for etter- og videreutdanninginnen universitets- og høgskolesystemet.• En helhetlig og mer forsvarlig risikohåndtering• En korrekt og bevisst rangering avpågående eller planlagte prosjekterI tillegg vil faget flerprosjektledelse representereen ny kompetansearena som noenvil finne attraktiv og utfordrende.Økende prosjektmodenhetProsjekt som arbeidsform i dag blitt så vanligat det er riktig å snakke om et nytt nivåfor prosjektmodenhet i virksomhetene. Ogdet innebærer at vi må heve blikket fra detenkelte prosjektet, som veldig mange etterhvert begynner å få godt tak på, til mangeeller sågar alle prosjekter i virksomheten.Altså flerprosjektledelse!Ved å satse på flerprosjektledelse vilvirksomheten skape nye nytteeffekter:• En mer hensiktsmessig forvaltning av såvel de menneskelige ressurser som deøkonomiske og tekniske• En presis innretning av prosjektene motoverordnede målsetninger og strategier• Økt verdiskaping gjennom synergieffekterHva er flerprosjektledelseMed flerprosjektledelse mener vi samordnetplanlegging, organisering, styring oglederskap av programmer og porteføljer i envirksomhet!Uttrykket flerprosjektledelse (og flerprosjektstyring)er sannsynligvis ikke bruktpå norsk tidligere. Beslektede begrepersom multiprosjektstyring, programstyring,programledelse, porteføljestyring ogporteføljeledelse er alle ord som behand­10 - Prosjektledelse nr. 1 -2008

AktueltdelseMed flerprosjektledelse mener visamordnet planlegging, organisering,styring og lederskap av programmerog porteføljer i en virksomhet!ler ulike sider av temaet. Og tilsvarendebegreps apparat finnes selvsagt på engelsk,eksempelvis multiple project management,multi-project management, programmanagement og project portfoliomanagement.Begrepet flerprosjektledelse er et dekkendeuttrykk for et virksomhetsbasert funksjonsområdesom angår ledelse av flere prosjektersamtidig. Vi velger å anvende ordet flerprosjektledelsefordi det understreker toviktige forhold:• For det første at ledelse er mer ennstyring.• For det andre at porteføljeledelse og programledelseer to forskjellige ting, selv ombegge innebærer ledelse av mer enn ettprosjekt.Ledelse versus styringI forbindelse med ledelse av enkeltprosjekterdefinerer Hetland (1994) prosjektledelsesom bestående av fire prosesser: Planlegging,organisering, styring og lederskap. Entilsvarende tilnærming kan vi benytte ogsåfor flerprosjektledelse.• Planlegging handler minimum om åavstemme objekt- og effektmålene foren samling prosjekter på en slik måteat de ikke hindrer eller forstyrrer hverandreinnholdsmessig eller tidsmessig.En mer offensiv tankegang vil dessuteninnebære å samkjøre porteføljen mot enfelles, strategisk forankret målsetting. Hvisvi har med et definert program å gjøre vildette siste alltid være tilfellet, ideelt sett!• Organisatorisk vil det innebærer å etablereen hensiktsmessig ansvarsstruktur(organisasjonsmodell) for programmer,hovedprosjekter og/eller prosjektporteføljer.Dessuten å koordinere de menneskeligeressurser på tvers av prosjektene,enten det er ledere, utførende aktører,spesialister eller beslutningstakere.• Styring er å beskrive status for prosjektenesamlet, synliggjøre behovet for korrigeringer,samt sørge for at disse blir satt i verk.Fordi vi her er på nivå “over” enkeltprosjektene,må styringen baseres på hovedstatusfor hovedmilepæler! Og med mulighet forå gå dypere inn i materien der det er tydeligbehov for det. Vanligvis for å håndtereproblemer og negative avvik, men like viktiger å trekke fram det som går spesieltbra, slik at flere kan lære av dette og deansvarlige kan få sin velfortjente honnør.Prosjektledelse nr. 1 -2008 - 11

AktueltPå flerprosjektnivå vil formålet med styringenogså være å identifisere, påpeke og taut synergier i samspillet mellom prosjektene.Samt på tilsvarende måte å identifisere,synliggjøre og håndtere risiko som ikkeer forbundet med det enkelte prosjekt, mener knyttet til programmer og porteføljer.• Flerprosjektlederskap innebærer å ledeledere! Dette krever egenskaper og innsiktsom ikke er alle ledere forunt. Å utøveen slik form for kollektivt lederskap innebæreren endret innstilling til ledelsesoppgaven.Potensialet til hver enkelt leder skalkommer fram på en slik måte at lederteametssamlede kulturelle og strukturelleressurser skaper en merverdi.Flerprosjektlederskap skal være strategisklederskap. I programmene framstår dettesom særdeles viktig og tydelig. Innen enmer “tilfeldig” prosjektportefølje er ikkedette vanligvis så uttalt. Men også for enlinjeleder med ansvar for flere selvstendigeprosjekter i sin enhet må det også stilleskrav om at disse bidrar til enhetens og virksomhetensmål i års- og strategiplaner.Porteføljeledelse versusprogramledelseÅ lede et program innebærer å lede en samlingprosjekter som, for det første, er gjensidigavhengige av hverandre, og, for detandre, har en felles strategisk forankring.En programleder må dermed til enhver tidpanorere et vidt spekter kompetansetyperog leveranser. Hun bør derfor innehabåde kunnskap og erfaring fra det aktuellestrategiområdet, og samtidig være i standtil å mobilisere innsats og engasjementfra mange medarbeidere over lang tid. Påmange måter ligner derfor programledelsemye på prosjekt ledelse, med den forskjellat både utfordringene, oppgavene og tidsaspekteter vesentlig utvidet.Porteføljeledelse er derimot mer å lignemed linjeledelse, ja vi kan egentlig si at deter linjeledelse fordi virksomheten skal samordneet mangfold av prosjekter, og driftsoppgaver,under samme tak. En prosjektporteføljeer nemlig en samling uavhengigeprosjekter med individuelle mål, men somav ulike årsaker har et koordineringsbehov.Porteføljeledelse har dermed ikke noe definertendepunkt, tvert i mot handler det omtil enhver tid å finne den rette balansen i enmaterie der noen prosjekter blir avsluttetog nye kommer til i en “evig” strøm.Hvem flerprosjektledelse angårUt fra det som hittil er sagt, kan vi fastslåat ansvars- og fagfeltet flerprosjektledelsehar direkte relevans til jobbutøvelsenfor de som er nevnt nedenfor:• Prosjektledere som har lederansvar forflere, mindre prosjekter samtidig.• Programledere og hovedprosjektledere(ledere av prosjekter som er splittet i delprosjekter).Når flere prosjekter er nærbeslektet, og har et felles, overordnet formål,samles de gjerne under en paraply ogkalles programmer. Tilsvarende vil et stortprosjekt ofte bli delt i mindre, parall elledelprosjekter (med sine respektive delprosjektledere)når dette framstår somhensiktsmessig.• Linjeledere som har koordinerings- og oppfølgingsansvarfor prosjektporteføljen i sinenhet. Toppledere, avdelingsledere, seksjonsledereog forskningssjefer er eksemplerpå ledere som ikke er aktivt inne somoperative ledere i det enkelte prosjekt,men som er ansvarlig for å skape resultatergjennom prosjektene. Altså med prosjektetsom arbeidsform.• Kvalitetsansvarlige, f. eks. ved prosjektkontoret.Etablering av prosjektkontor betyrat en virksomhet er kommet langt i sinprosjektmodenhet. Oppgaven er å tilby etstøtteapparat for både (enkelt-) prosjektledereog flerprosjektledere. Disse får etsted å henvende seg for å få hjelp til planleggingog styring, tilbud om prosjektfagligkompetansebygging, og tilgang påegnede metoder, maler og verktøy, gjerneelektroniske.Ett eller flere prosjekter?Flerprosjektledelse betyr at vi har medmange prosjekter å gjøre. Det innebærer atvi har foretatt en gruppering og oppdeling(altså oppsplitting) av prosjekter.En oppdeling av et prosjekt kan i prinsippetskje på tre måter, og gjerne i kombinasjon:I tid (som innebærer faseinndeling), i fag(i prosjekter som tidsmessig går parallelt,gjerne kalt delprosjekter) og i nivåer.At organisasjoner foretar gruppering avprosjekter ser vi i mange sammenhenger.12 - Prosjektledelse nr. 1 -2008

AktueltFørst og fremst fordi ulike typer prosjektinnebærer at det (bør) settes opp ulike kravog anbefalinger med hensyn til hvordanprosjektet skal håndteres.Når flerprosjektledelse kommer inn i bildet,bør vi gjøre det også for å kunne settesammen hensiktsmessige porteføljer ogprogrammer basert på definerte kriterier,og for å foreta innbyrdes rangering innenporteføljen. Kriterier som benyttes i grupperingener gjerne graden av usikkerhet,verdi, fagområde, størrelse, etc.HelhetsbildetFiguren p å side 12 viser helhetsbildet vi kananvende som en praktisk illustrasjon påprosjektenes livsløp i flerprosjektsammenheng.I første etappe oppstår prosjekt-idéene.De har sitt utspring fra uttallige kilder ogbehov, interne som eksterne, individuelleog kollektive, innlysende og tradisjonelleeller forbløffende nye.Neste etappe, illustrert ved en kvern, er enprosess der idéene blir vurdert, og i prinsippetmed fem mulige utfall: Gjennomføring (hvis det er åpenbart at prosjektet erlønnsomt), videre analyse (hvis prosjektethar mange positive elementer, men trengergrundigere utredning), legges på is (nårideen virker interessant, men umulig å følgeopp nå), etablering av allianse (hvis prosjekteter lovende, men ikke passer helt hososs), vraking (når vi innser at dette aldri kanbli lønnsomt i noen betydning av ordet).Siste etappe innebærer at prosjektene gjennomføres.Enten som en del av et program,ved at det inngår i en definert portefølje,eller ved at det lever sitt eget helt uavhengigeliv uten å påvirke eller selv bli påvirketav andre prosjekter i nevneverdig grad. Deter i denne fasen at spørsmål knyttet til flerprosjektverktøy,-rutiner og -organiseringblir ekstra aktuelle.Pilene i den øverste rammen illustrerer etprogram bestående av tre prosjekter. Toav disse prosjektene er igjen inndelt i henholdsvisto og tre faser. Pilene i den midtersterammen representerer en portefølje avto prosjekter. Også her er ett av prosjektenefasedelt. Pilene nederst er selvstendigeenkeltprosjekter med egne målsettinger, ogsom styres uavhengig av andre prosjekter.Forutsetninger for godflerprosjektledelseSom støtte for utøvelsen av sitt fag, trengerflerprosjektlederen gode rutiner og verktøy.I den operative fasen bygger god flerprosjektledelsepå fire grunnleggende forutsetninger,se figuren nedenfor.1. Kvalitetskrav på prosjektnivået: I bunnenmå det, som et informasjonsmessigog faglig fundament, foreligge planerog oppfølgingsprosedyrer for alle viktigeFlerprosjektlederskap skal værestrategisk lederskap. I programmeneframstår dette som særdeles viktigenkeltprosjekter som kan tenkes å inngåi en prosjektportefølje eller program.Minimum vil det kreves en prosjektplan(gjennomføringsplan/milepælplan) medhovedmilepæler og tidsfrister, og en prosedyrefor rutinemessig rapportering avhovedstatus på hovedmilepælene i pro­Prosjektledelse nr. 1 -2008 - 13

Aktueltsjektporteføljen. For hovedstatus er dethensiktsmessig å bruke symbolikk fra trafikklys:Grønt, gult og rødt. Den enkeltevirksomhet må selv sørge for at det eren entydig oppfatning blant ledere ogprosjektledere om hva som ligger i fargekodingen.2. Utvelgelse til portefølje/program: Flerprosjektlederenmå til enhver tid kunnesette sammen sitt utvalg av enkeltprosjektertil ønsket portefølje/program.3. Sammenstilling og oversikt: Det måvære mulig å sammenstille den aktuelleprosjektinformasjon til et hensiktsmessigsamlebilde for porteføljer og programmer.4. Angivelse av sammenhenger og avhengigheter:Flerprosjektlederen må kunneangi de koblinger (sammenhenger ogavhengigheter) som er relevante forvalgt porteføljer (og programmer)5. Dybdeanalyse: Det må finnes metoderog verktøy for videre, mer detaljert analyseder dette er påkrevdSammenstilling og oversiktHovedstatus for de aktuelle prosjektenevises i et samlebilde, der milepælene erenten grønne, gule eller røde.Dataverktøyet som er brukt er Flerprosjektplan7.2 fra Prosjektforum AS.• I samlebildet er ringen/milepælsymboletblå hvis milepælen er avsluttet, og hvithvis den ikke er avsluttet• På kalenderen er feltet til venstre for rapporteringsdatoskravert, mens feltet tilhøyre for rapporteringsdato er hvitt• Det gule feltet over et milepælsymbolviser milepælteksten, plan lagt sluttdatosamt prosjektleders statusbeskrivelse• Hvis samme Milepælplan inneholder fleremilepæler med sluttdato innen sammetidsenhet (måned) er de vist ved at de er”stablet” oppå hverandreSammenhenger og avhengighetermellom prosjekter i porteføljen -ProsjektkoblingsskjemaetAv samlebildet ser vi hvilke prosjekter somer definert inn i prosjektporteføljen. Nå erdet på tide å angi mer presist hvilke prosjektersom er koblet sammen, og hva dissekoblingene består i. Til dette er det sværtformålstjenlig å benytte et såkalt prosjektkoblingsskjema.Prosjektkoblingsskjemaet gir mange muligheter,men det er flerprosjektlederen sommå bestemme hvilke koblingsparametresom er relevante for en aktuell porteføljepå et bestemt tidspunkt.Prosjektkoblingsskjemaet egnerseg ypperlig til å vise for f. eks.ledergruppa både hvor potensielleproblemer i prosjektporteføljenkan finnes, og ikke minstdokumentere hvordan en prosjektporteføljebidrar (eller kanskjeikke bidrar!) til å realisere virksomhetensstrategiske mål.Foruten å dokumentere nyttevirkningknyttet til strategiske målsettinger,er det typisk risiko, økonomi,ressursplanlegging/bemanningsspørsmål,samt angivelse av kritiskeavhengigheter (mellom milepælerog/eller mellom prosjekter)som er av størst interesse.Analyse av prosjektporteføljeog programNår prosjektkoblingsskjemaet harverifisert de faktiske sammenhenger ogavhengigheter innen prosjektporteføljen,gjenstår å avgjøre på hvilke områder deter nødvendig å gå i dybden for å innhenteytterligere informasjon, evt. sette inn tiltak.Da er vi imidlertid over på et detaljeringsnivåsom går ut over rammene for denneartikkelen.Vi håper at denne artikkelen har vist atpotensialet for høyere prosjektkvalitet i dagi stor grad er knyttet til virksomhetsnivået(prosjektporteføljen) mer enn til enkeltprosjektene.Men at utfordringene renttemamessig er de samme, nemlig løpendekompetansebygging, hensikts messige/tilpassedeverktøy, og organisatorisk tilretteleggingfor både støtte- og operative funksjoner.•Kilder/anbefalt litteratur:Andersen, Erling (2005)Prosjektledelse – et organisasjonsperspektiv.NKI Forlaget.Hetland, P.W (2003):Praktisk prosjektledelse - Teoretisk grunnlag.Norsk forening for prosjektledelse, 3. utgave.Mikkelsen, Hans (2005):Ledelse af projektmylderet. Børsen forlag.Mikkelsen, Hans og Riis, Jens O. (2005):Grundbog i Projektledelse. PRODEVO ApS.Sandvold, Øyvind (1999): Programstyring.Tano Aschehoug.14 - Prosjektledelse nr. 1 -2008

TAPELONDON.CO.UK

Det handler om å treffe mål!Dovre International AS er Norges ledende kompetansehus innenfor fagfeltene Prosjektledelse ogForsyningsledelse. Vihar idag 185 medarbeidere med oppdrag for klienter i Norge og internasjonalt.Blant vårekunder finnes oljeselskaper, landbaserte industriselskaper, IT-/telebedrifter og offentligemyndigheter. Dovrehar kontorer i Stavanger,Oslo og Houston. Selskapet er en del av Prohakonsernet, verdens ledende selskap innen prosjektstyrings-systemer og -tjenester.Les mer om oss på www.dovre.bizEtterspørselen etter våre tjenester er økende i Norge, samtidig som vi skal styrke vårvirksomhet internasjonalt.Via våre rammeavtaler med blant annet Hydro,Statoil,ConocoPhillips med flere,kan vi tilby de rettekandidatene svært interessante og utfordrende oppgaver.For fast ansettelse søker vi spisskompetanse innen:ProsjektledelsePlanleggingKontraktInnkjøpSe ledige stillinger på www.dovre.biz

AktueltEtt bra projekt!?Hur ofta brukar du fundera på vad som egentligen menas med ett braprojekt? Vad är det som är bra? Vem avgör om det är bra och när kan manpraktiskt göra det?Torbjörn WenellProjektkulturExpert vidLinköpings universitetwenell@projektkultur.seMisslyckade projekt är lätta att kännaigen. Hallandsåsen är ett bra exempel, ettväldigt bra exempel! Andra projekt kanbetraktas som lyckade misslyckanden.Operahuset i Sydney är det mest kända.Trots att projektet tog mycket längre tid änberäknat och att det blev 15 gånger dyrareså betraktas det som lyckat beroende påatt effekt målen infriades. Ett annat, kanskeinte lika tydligt exempel, är Tunnelnunder engelska kanalen som blev 6 gångerdyrare och 18 månader försenad men mananser ändå att det är ett lyckat projekt - ”engåva till framtida generationer”!Även om exemplen ovan är tydliga t.o.m.övertydliga så kan det vara svårt att avgöraom ett projekt verkligen är försenat elleröverskridit sin budget. Vilken budget? Ochförsenat mot vad? Målen och ramarna ärmånga gånger fastlagda på ett mycketbrist fälligt underlag, ibland rena gissningaroch fantasier som är helt orealistiskaoch omöjliga att infria. Men ”försenad” blirman och inte håller man budgeten heller!Inte bara måltriangelnJust att hålla budget och tidplan samt infriaprestandakraven d.v.s. hörnen i den kändamåltriangeln är det som vanligtvis lyftsfram när vi talar om kriterierna på ett lyckatprojekt. Men detta är naturligtvis inte allt.Andra effekter av projektet är kanske minstlika viktiga eller till och med viktigare! Detkan till exempel vara effekter såsom• Affärsnytta - en bra affär• Miljöpåverkan – positiva effekter påmiljön• Referensprojekt – nöjd kund medmöjligheter till nya affärer• Nya samverkansformer med partner/leverantör• Kreativa lösningar som kan användas ikommande projekt• Lärande och erfarenhetsuppbyggnadUnder projektstarten är det därför viktigtatt klargöra vilka huvudkriterier som projektetoch projektgruppen kommer attmätas emot. Här skulle beställarna kunnavara tydligare och formulera målen så attman t.ex. stimulerar sökandet efter innovativalösningar. Om vi kopplar tillbaka till triangelnså måste alla inblandade vara överensom var tyngdpunkten, ”kulan”, ligger.Vad har högst prioritet? Den kunskapen ärinte bara nödvändig vid planeringen av projektetutan ger oss också vägledning vid allade vardagliga prioriteringsbeslut som fortlöpandetas under ett projekt. Om tid ochprestanda prioriteras på bekostnad av kostnadernaså kan vi ta beslut och välja alternativsom kostar mera bara vi kan levererasnabbare eller bättre.Effektmålen viktigastEn nyckelfråga när du ska avgöra om ettprojekt är lyckat eller ej är vem som harstartat projektet och varför. Vad vill mannå för effekt och nytta av projektresultatet?Projektet är bara ett medel, kanske ettav flera, för att nå något större och det ärdärför som effektmålen egentligen är viktigastnär vi avgör om projektet är lyckat ellerej. ”Misslyckade projekt” som inte exaktklarar de fastställda målkraven kan efter entid, då man kan utvärdera projektet, visa sigvara succéer och att de väl uppfyller effektmålen.Tyvärr håller inte det här resonemangetfullt ut i kundorderprojekt. Även om projektetär lyckat med alla effektmål uppfylldaför beställaren så kan det vara en katastrofför leverantören. I den här typen av projekthar man flera effektmål som man måste tahänsyn till. Kunden och leverantören, kanskeen IT-konsult, måste därför skapa envinn/vinn situation där bägge parter tillåtsgöra ett bra projekt och nå sina egnaeffektmål. Budgeten får ofta allt för storbetydelse på bekostnad av kvalitet och prestanda.Pressade avtal och hård styrningmot budget fungerar inte som styrinstrumenti dagens projekt där målen hela tidenändras och flexibilitet är nyckelordet.Slutligen – analysera det avslutade projektet.Att låta bli att lära från genomfördaprojekt är ett säkert sätt att misslyckas mederfarenhetsuppbyggnaden!. Ta dig en funderarepå varför just det här projektet harlyckats eller misslyckats. Vad var det somgjorde att det blev så bra eller att det gickså snett? Du kan lära dig något av varje projektbara du tar dig tid till att tänka efter. •Torbjörn Weneller en av nordens mest erfarne prosjektkonsulent.Han har arbeidetmed å utvikle prosjektarbeidsformensiden 1960 tallet. Torbjörnarbeider med alle typer av prosjekter,innen de fleste bransjer og harhatt ansvar for å utdanne mer en100 000 personer. Han er gründerenav konsulentfirmaet WenellManagement AB og var i over 30 årleder og styreforman. I dag driverhan Projektkultur Torbjörn WenellAB. Han er vidare initiativtakertill den svenska IPMA-föreningenSvenskt ProjektForum, sekretær iSvenska Projekt Akademien og tilknyttetLinköpings universitet somekspert innen området Projektledelse.Prosjektledelse nr. 1 -2008 - 17

AktueltSuccesmed certificeringsprojekteri sygehusvæsnetDiagnostisk Center (DC), Sygehus Vestsjælland 2 har med succes gennemført 2 størrecertificeringsprojekter med det formål at styrke kvalitetsstyring, infektionshygiejneog arbejdsmiljøledelse i virksomheden.af Tom Johansen og Mikkel Lundstrøm 1Formålet med artiklen er at komme i dialogmed andre projektledere med henblikpå erfaringsudveksling og videndeling omimplementering af standarder.Certificeringsprojekter i DCStandarder anviser retningslinier for virksomhedersprocesser og produkter påudvalgte områder. For at blive certificeretskal virksomheden kunne dokumentereat den i praksis overholder de krav, somfremgår af standarden for det pågældendeområde. Der gennemføres såvel intern auditsom ekstern audit med det formål at eftervisehvorledes standardens krav efterleves ipraksis. Herud over stiller visse standarderkrav om at ledelsen tilbagevendende vurdererom styringssystemet fungerer effektivtog lever op til standardens krav.DC har siden 2001 gennemført 2 større certificeringsprojektermed det formål at løseen række udfordringer på kvalitetsområdetog arbejdsmiljøområdet 3 .Det første projekt - DCQ-projektet (DiagnostiskCenter Quality) – gennemførte DCi perioden fra sommeren 2002 til juni 2004.DCQ-projektet resulterede i at DiagnostiskCenter blev certificeret i juni 2004 på basisaf relevante krav til bl.a. kvalitetsstyring oginfektionshygiejne 4 . Omkring 50 ansattedeltog aktivt i projektet.Det andet projekt - DCA-projektet (DiagnostiskCenter Arbejdsmiljø) – gennemførteDC i perioden fra oktober 2004 tilmarts 2006. DCA-projektet resulterede i atDiagnostisk Center i juni 2006 blev certificeretpå basis af relevante krav til arbejdsmiljøledelse5 . Omkring 40 ansatte deltogaktivt i projektet.Projektaktiviteterne i både DCQ-projektetog DCA-projektet blev organiseret medinspiration fra dels IPMA CompetenceBaseline i dansk version 6 og dels PDCAmetoden7 , som ligger til grund for ISO-systemetsopfattelse af virksomhedens processersom elementer i en kvalitetscirkel,der skal bidrage til at understøtte løbendeforbedringer af virksomhedens processerog resultater.18 - Prosjektledelse nr. 1 -2008

AktueltUndervejs i projektforløbet har vi benyttetmetoder og værktøjer, som er enkleog let anvendelige for projektdeltagerne.Efter behov har vi tilpasset og udviklet nyemetoder og værktøjer. Det har været vigtigtfor os at uddrage essensen af modeller,metoder og værktøjer, og gøre det til nogetenkelt og brugbart i Diagnostisk Center.ProjekterfaringerSom baggrund for vurderingen af projekterfaringerneer det vigtigt at være opmærksompå at sygehuse er komplekse organisationer.For det første er sygehusområdet erpolitisk styret. For det andet omfatter sygehusenemange ledelsesniveauer. For dettredje rummer sygehuse mange forskelligefagkulturer.Vi vil i det følgende sammenfatte voresbedste bud på projektledelseserfaringermed de gennemførte certificeringsprojekter.Planlægning• Sikre ledelsens opbakning til projektet.Repræsentanter for alle relevante ledelsesniveauerblev inddraget i projekt styringen,idet det er en forudsætning for projektsuccesat der er ledelsesmæssig opbakningtil projektet fra start til slut. Endvidereblev MED-organisation/sikkerhedsorganisationinddraget i projektet.• Udarbejde bæredygtigt projektgrundlagog projektplan. Et gennemarbejdetprojektgrundlag har fungeret som vigtigtomdrejningspunkt i forbindelse medbeslutning om iværksættelse af projektet.Projektgrundlaget og de mere præciseprojektplaner omfatter beskrivelse af projektetsmålbare mål, projektorganisering,tidsplan, ressourceplan, risikoanalyse m.v..Undervejs i projekter dannede projektgrundlagog projektplaner basis for dialogom behov for justeringer.• Organiserer projektet med klare ansvarsforhold.Fra projektets indledende stadieblev ansvarsforhold beskrevet gennemkommissorier, der angiver roller, ansvar ogopgaver for bl.a. projektejer, styregruppe,projektledelse, arbejdsgruppe og følgegruppe.Alle faste møder gennem projektforløbetblev booket fra projektstart.• Anvende WEB og elektronisk dokumentation.Intranet og internet blev anvendtsom medier til at skabe overblik over relevanteprojektinformationer. Hvert størreprojekt fik f.eks. sin egen intranetside.Desuden tog vi taget et elektronisk systemi brug, som sikrede at nødvendige procedurer,dokumenter og registreringer blevunderkastet dokumentstyring.• Sælge projektet. Vi gjorde meget ud afat ’sælge projektet’ med henblik på at sikreinteressenternes vedvarende opbakning tilprojektet. Et enkelt og iøjnefaldende projektnavnog projektlogo er et led i salget. Etgodt brand letter salgsarbejdet, som er ikkeen engangsforestilling, men forsætter gennemhele projektforløbet. Desuden er detvores erfaring at et godt brand har betydningfor projektets forankring efter overgangtil drift.Gennemførelse• Komme godt fra start. Der blev lagt storvægt på at alle projektdeltagere blev grundigtinformeret om projektet og følte siggodt tilpas med deres rolle i projektet. Herudoverblev der informeret om projektet påmedarbejdermøder ved projektets start, såalle i organisationen var klar over projektetsvigtighed.• Involvere projektdeltagerne. Projektdeltagerneblev involveret ved at opgaveløsninguddelegeres til lokale arbejdsgrupper.Resultatet var at projektdeltagerne reelttog medansvar for projektets processer ogresultater. Projektets fremdrift og succesafhænger af om projektdeltagerne påtagersig medejerskab for projektet og er motiveredetil at yde en målrettet projektindsats.• Tilbyde uddannelse og kompetenceudvikling.En bred kreds af projektdeltagereblev f.eks. tilbudt uddannelse som auditoreri relevante standarder. Det er vigtig tat projektledelsen planlægger uddannelsefor projektets deltagere. Det kan ikke forudsættesat alle projektdeltagere har fornødnekompetencer i forhold til de kravprojektet kræver.• Sikre fremdrift og holde styr på projektetsrisici. Projektledelsen forsøgte fraprojekt start at skaffe sig overblik overprojektets væsentligste risikofaktorer, ogløbende tage temperaturen på disse, så derkunne gribes ind, hvis forholdene udvikledesig kritisk. Rettidig omhu er kodeordet forrisikostyring• Informere og kommunikere. Projektetlagde vægt på løbende information ogkommunikation med projektets interessenter.Erfaringen viser at opgaverne medinformation og kommunikation er tidskrævendegennem hele projektet. Ofte erdet interessenternes følelse af manglendeinformation og kommunikation, der givernegativt udslag ved projektevalueringen.Prosjektledelse nr. 1 -2008 - 19

Aktuelt• Yde støtte og give feedback. Projektledelsenbestræbte sig på at coache og støttearbejdsgrupperne via møder og workshopspå de enkelte afdelinger. Mange projektdeltagerekan føle sig usikre overfor projektetsfaglige og procesmæssige krav. Derfor erdet vigtigt at projektlederne tilbyder projektdeltagernekonstruktiv støtte og feedback.De afdelinger, somvar længst fremmei projekt processen,stillede beredvilligtderes erfaringer tilrådighed for de øvrigeafdelinger, somhurtige kom i mål• Lad de bedste vise vejen. Vi havde goderfaring med at lade at lade de bedsteaf delinger vise vejen frem som inspirationfor de andre afdelinger. De afdelinger,som var længst fremme i projektprocessen,stillede beredvilligt deres erfaringer tilrådighed for de øvrige afdelinger, som hurtigekom i mål. Således blev alle afdelingervindere, fordi vi i fællesskab nåede målet.Evaluering• Gøre status og foretage evaluering. Forhver projektfase blev der afholdt statusmøderfor alle projektdeltagerne. Vedafslutning af projektet gennemførtes ensamlet evaluering for at konstatere om projektethar opfyldt de fastlagte projektmål.Endvidere evalueredes projektdeltagernesoplevelser af projektproces og projektresultater.• Fejre projekts succes i fællesskab. Projekterneblev afsluttet med en reception,hvor alle interessenter var inviteret tilen præsentation af projektresultaterne.Herud over blev alle organisationens medarbejdereinviteret til medarbejderfestmed spisning, dans og hygge. Det vigtigtat fejre projektet succes med alle involveredeprojekt deltagere, samt øvrige berørtemed arbejdere, som har løftet vigtige driftsopgaveri projektperioden.Opfølgning• Overgå til drift. Ved projektets afslutningblev projektorganisationen nedlagt, og dersikredes en overdragelse af driftsopgavernetil linieorganisationen. Dokumentation oguddannelse er vigtige elementer ved overdragelsetil af opgaverne til drift.• Foretage løbende opfølgning. Der blevløbende foretaget en ledelsesmæssig vurderingaf om aktiviteter og processer var pårette spor og gav de nødvendige gevinster,eller om der var behov for justeringer. Vedcertificeringsprojektet skal gevinsterne fororganisationen typisk høstes i driftsfasen.• Sikre udvikling. Overgangen til RegionSjælland og nye kvalitetsstandarder isundhedsvæsnet stiller store krav til forandring,som skaber grundlag for igangsætningaf nye projekter med henblik på atklare udfordringerne. Hermed er startskuddetgivet for en ny projektcyklus.KonklusionDet er resultaterne som tæller – også nårdet handler om projekter. Resultaterne skalmodsvarer de fra projektstart fastlagte måleller resultatforventninger.Succesfulde projektresultater opstår imidlertidud fra veltilrettelagte projektprocesser.Derfor er det vigtigt at planlæggeprojektets processer både fra en start ogundervejs i projektforløbet.På baggrund af erfaringer fra gennemførtecertificeringsprojekter i sygehusvæsnetfinder vi at PDCA-metoden og IPMA CompetenceBaseline giver godt afsæt for projektlederentil at tage hånd om såvel processersom resultater i projektet. •Noter1 Tom Johansen, konsulent/projektleder,Kvalitet og Udvikling,Sygehus Vest,tomjha@vestamt.dk.Mikkel Lundstrøm, konsulent/projektleder, Kvalitet ogUdvikling, Region Sjælland,miklun@regionsjaelland.dk2 Fra 1. jan. 2007 overgik DiagnostiskCenters aktiviteter tilSygehus Vest. DiagnostiskCenter omfattende ca. 470 medarbejderfordelt på funktionsområderneklinisk biokemi,klinisk immunologi, kliniskmikrobiologi, patologi, kliniskfysiologi og radiologi, samt enadministrativ centerstab.3 Yderligere information omprojekterne kan læses i pjecerne’Sådan gjorde vi’ og ’Arbejdsmiljømed et smil!’, som kan rekvireresved henvendelse til artiklensforfattere.4 Kravene omfatter følgende standarderindenfor kvalitet (DS/ENISO 9001:2000) og infektionshygiejne(DS 2450:2001, DS 2451-1:2001, DS 2451-2:2001 og DS2451-4:2001)5 Kravene omfatter følgendestandard indenfor arbejdsmiljø(DS/OHSAS 18001:2004).6 IPMA er en forkortelse for InternationalProject ManagementAssociation. I Danmark står foreningenDansk Projektledelsebag udgivelsen af en danskversion med titlen ’Kompetenceri projektledelse’.7 PDCA er en forkortelse for Plan– Do – Check – Act. PDCA ergrundtanken bag ISO-systemetskvalitetscirkel20 - Prosjektledelse nr. 1 -2008

Høyere prosjektkvaliteti din virksomhetOpplæringTusenvis av fornøyde kursdeltakere har planlagtsine prosjekter på kurs hos oss.CrestockAktuelle tilbud nå:• Flerprosjektledelse i praksis, Ålesund 6.–7. mars• Flerprosjektledelse i praksis, Oslo 11.–12. mars• Praktisk prosjektledelse, trinn 1 Oslo 1.–3. april og 17.–19. juni• Prosjektledelse, trinn 2 Oslo (bygger på trinn 1 og fører fram til 15 studiepoeng)Første samling 16.–18. september, andre samling 2.–4. desemberAlle våre kurs kan skreddersys og holdes bedriftsinternt.Se www.prosjektforum.no for en oversikt over våre største kunder akkurat nå.Har du behov for prosjektstøtte?Vi bidrar i etablering av prosjektrutiner, støtte i enkeltprosjekter og ved flerprosjektledelseTrenger du en prosjektleder eller styrekompetanse?Våre medarbeidere har bred erfaring som prosjektledere og i styrearbeidwww.prosjektforum.noKontakt:Tlf 64 94 35 70Tlf 97 54 32 35post@prosjektforum.noProsjektledelse nr. 1 -2008 - 21

AktueltInformasjonsteknologi (IT) og telekommunikasjonsteknologi (KT) har irevolusjonerende grad konvergert til ”IKT”, basert på en stadig mer kraftfulldigital mikroelektronikk.Prosjektledelse og IKT– erfaringer fra en turbulent uDr. ing Halvor Bothner – Byhar arbeidet som forskningssjef for Televerkets forskningsinstitutt,sjefsingeniør i Veritas konsernet og ved NATO`s Nordkommando.Han har medvirket aktivt i den telepolitiske utviklingen ovenfordepartement og Storting gjennom 80 årene og frem til i dag.I 1998 – 2002 var han leder av programstyret ved opprettingenog utviklingen av HØYKOM – programmet rettet mot bredbåndsanvendelsei offentlige virksomheter.IKT -systemutvikling har hatt ofte vist segvanskelige å bringe i havn til planlagt tidog kostnad, og teknologiske forutsetningerog krav til funksjoner har ikke sjelden mangletstabilitet underveis. Formell metodikkfor definering, planlegging og oppfølginger selvsagt et nyttig hjelpemiddel også forIKT - prosjekter, men vil være utilstrekkeligfor å sikre et vellykket samspill i en turbulentutvikling mellom teknikk og brukereog organisasjoner. En prosjektleder inneforIKT - feltet kan bli satt på prøve ikke alenei praktisering av metoder og systematikk,men også i visjonære evner, politisk teft ogsosiologisk innsikt.I en fjern studietid på NTH for nesten 50år siden fant vi ikke undervisningstilbudom planlegging og ledelse av prosjekter.Men produksjonsplanlegging og prosesstyringble gitt solid oppmerksomhetog introduserte oss til fenomener somoperasjons analyse og flytdiagrammer. Forundertegnede gav et praktikantoppholdved fjernskriverfabrikken Teletype Corporationi Chicago i 1962 en imponerendepraktisk demonstrasjon av nettopp dette.Annen hver uke kom nye salgsprognoserinn i hullkort avdelingen, og ut kom enrekke ordrer for omdisponeringer i produksjonslinjenav de hundrevis elektriske ogmekaniske delene som inngikk, hver medtildels komplekse metallurgiske og mekaniskebearbeidingsoppgaver. Inn noenkasser halvfabrikata gikk inn på lager, utkom noen andre, nye arbeidsordre ble fordeltog omstillinger av verktøy og prosesseriverksatt.Våre teknikker for prosjektplanleggingtør være avledet fra de metoder som bleutviklet for å beskrive og styre slike veldefinerte, fysiske produksjonsprosesser, - ifabrikker så vel som på byggeplassene. Utviklingsprosesserfor IKT-systemer er imidlertidi det vesentlige av ikke-materiell natur,rettet mot ikke-repeterbart konstruksjonsarbeidmed til dels uprøvde teknologiskekarakteristika. Til dette kommer nødvendighetenav aktiv og positiv medvirkningfra de forutsatte brukerne, for opplæringog for tillempning av deres prosedyrer ogorganisering.Faglitteratur om prosjektplanlegging ogledelse begynte å dukke opp på den tidenog vakte interesse. Så da vi etablertenyskapningen Telegrafverkets forskningsinstitutt(TF) høsten 1967 ble straks arbeidsformennettopp prosjektorganisering, såvel internt som ved eksterne samarbeidsrelasjoner.For det gamle Telegrafstyret varnok både instituttet og en slik arbeidsformen temmelig ny opplevelse. Her herskettradisjonell forvaltningspraksis med å taen sak og la den vandre mellom kontorene,påfylt med stadig flere vedlegg og påskrifteri margene. Men TF-sjefen dr. Nic. Knudtzonhadde både internasjonal erfaring ogfaglig tyngde nok til å påvirke Telegrafverketstoppledelse, så gradvis kom både fagkontoreneog eksterne leverandører aktivtmed i tverrfaglig organiserte prosjektsatsninger.Et mål som kom til å stå sentralt varå få til effektiv overføring av kompetanseog eierskap fra tidsavgrenset prosjekt tilløpende drift. Linjepersonell ble lånt inn iFoU-prosjekter og forskere ble lånt ut tildriftsimplementering, slik som eksempelvisinnenfor de nye fagområdene satellittkommunikasjon,datanettverk, mobilnettog digitale overføringssystemer.IKT var i rivende utvikling også den gang,syntes vi da, og det åpnet seg stadig muligheterfor å skape nye eller forbedrete tjenestertil næringsliv og private, og mereffektiv drift internt i etaten. Ny tekniskøkonomiskekunnskap som løpende bleetablert gjennom studier og utprøvningav de teknologiske mulighetene skulle gigrunnlag for prosjekter rettet mot konkreteanvendelser. Disse måtte samtidig inngå ieffektivt samspill med det omfangsrikebestående telenettet og med de igangværendeeksterne tjenesteformer. Innto­22 - Prosjektledelse nr. 1 -2008

Aktuelttviklingget av administrativ databehandling forregnskap, forvaltning av abonnementer,linjekartotek og sambandsarkiv satte storekrav til omstillinger i alle deler av organisasjonen.- Og i samme tidsperiode skulle forøvrig noen tusen telefondamer avskjedigesetter hvert som telefonsentralene ble fullautomatiserte.Det er allment kjent at vellykket innføringav IKT - systemer krever til dels betydeligeomstillinger av organisasjon, kunnskaperog arbeidsprosesser. Likeledes er motstandmot forandring, både hos mennesker ogorganisasjoner, et en vel kjent opplevelsefor mange. Eksempelvis fra de tidlige 1970-årene investerte bankene tungt i etableringnye datanettverk til filialkontorene, mendet kom ikke ut synlige gevinster av dette,før den store bankkrisen noen år senertvang frem effektiviseringstiltak som varblitt muliggjort. Dagens utbredelse av nettbanker en langsiktig følge av den utviklingensom da kom i gang.Et annet eksempel er da det store amerikansketeleselskapet AT&T i 1970-åreneetablerte datamaskinstyrt overvåkningog målinger på hele fjernlinjenettet sitt,men oppdaget at de yrkesstolte teknikernei transmisjonstjenestenfikk nervøsesammenbrudd og atall teledrift ble satt ifare. Her måtte utviklingsplanenesettesdelvis i revers og leggesi lavere gear. Nåer jo amerikanernegjerne praktiske ogpragmatiske; - enillustrasjon av detteer den gang det bleetablert datastyrttrykking direkte fraavisredaksjonene, og det ble alvorlig bråkfra trykkeriarbeiderne. Da avtalte man aten papirkopi av manus alltid skulle oppbevaresi et særskilt rom, - for det tilfellet atIKT- prosjekter krevertålmodighet,- og forståelse forsituasjonen til de brukernesom kommer til åoppleve forandringenearbeiderne skulle trenge mer å gjøre. Rommetble fullt og glemt til slutt. Slik pragmatiskholdning basert på tidligere prosjekterfaringerfinner vi i dag når alt for tungeIKT- prosjektene blir delt opp etter prinsippet”buy a little,try a little”.IKT- prosjekterkrever tålmodighet,- og forståelsefor situasjonentil debrukerne somkommer til åoppleve forandringene.Til trossfor at løsningeneskal skapemer fordelaktigesituasjoner, så kreves tid for refleksjonerhos de som berøres til å fatte, til å innseog å venne seg til. Prosjektlederen for IKT- systemet vil gjerne ha fokus på vellykketProsjektledelse nr. 1 -2008 - 23

Aktueltmåtte komme, og i det omfang som faktiskhar skjedd. Problemstillingen var egentligbare; - langs hvilket utviklingsforløp ognår? Langtidsstudier allerede fra de tidlige1970-årene forutså en uavvendelig utvikling,og derfra måtte det meisles ut passendemellomtrinn. Bransjen var splitteti synet; - noen ønsket å avvente, andre såsammenhengende visjon, som avgrensededelprosjekter og mellomtrinn kan knyttesopp mot. Et spennende visjonært eksempelfantes i Canada tidlig i 1970-årene, dautstyrleverandøren Northern Telecomnettopp var kjøpt fri fra amerikanerne. Detbød seg en sjanse til å levere et høykapasitetslinjesystem for strekningen Montreal-Ottawa-Toronto, og i motsetning til konvensjonelleanaloge løsninger fra alle andre,så tilbød de og fikk levere et splitter nyttdigitalt system. Dette visjonære grepet vellykketrett inn i fremtidens teknologi gjordeat firmaet snart kom med i den globale tetgruppeninnenfor bransjen.teknisk implementering i tid og kostnad ogfunksjonalitet, men det er linjeledelsen somhar mulighet til å påvirke de organisatoriskeog personalmessige forutsetningene. Folkog avdelinger kan være bekymret for sinfremtid, sin nyttbarhet fremover, for posisjonog status. Nye situasjoner med internkonkurranse og uavklarte revirer kan oppstå.Metoder og systemer for utvikling avIKT -konstruksjoner har ikke operative elementerfor å håndtere dette. Tett samvirkemellom prosjekt og linje er derfor vitalt.Bedriften Televerket/Telenor har vært gjennomde kanskje mest enorme forandringerav noen siden den gang TF kom til, både iteknologi og i organisasjon. Fra å være ennasjonalt fokusert forvaltningsetat, detaljstyrtav Samferdselsdepartementet, medomfattende monopolfullmakter, til å blidagens globale, privatorganiserte og fullkonkurrerendeoperatør med den dominerendedel av sin verdiskaping i andre land.Det største IKT - baserte omstillingsprosjektet,- eller programmet, - var nok innføringenav datateknologi på alle virksomhetsområderog fullstendig digitalisering ogdatastyring av alle linjer og nettverksfunksjoner.Ikke bare Televerket, men hele telebransjenhar opplevd store konsekvenserav digitaliseringen. Tusenvis av arbeidsplasserfor fremstilling av de gamle elektromekanisketelefonsystemene og radiorørutstyreneer forsvunnet, til fordel for importav mikroelektronikk og programvare.Kan slike prosesser prosjektstyres?For forskerne ved TF fremsto det tidligklart at datatjenestene og digitaliseringenstore fordeler både for bransjen og for brukerneå komme seg i forkant. I England grepfaktisk politikerne inn for å utsette digitaliseringenav telefonnettet i 10 år, av hensyntil de 30.000 arbeidsplassene innenfor konvensjonelltelefonindustri. Hva da med hensynettil brukerne? Bransjen i Norge nølte,men næringslivsbrukernegjorde opprør forå skaffe seg fordelenemed merPå TF tok vi poenget ogansatte like etter denførste sosiolog somprosjektleder forutvikling av nye databaserteteletjenesterog deres innvirkningerpå samfunnet.effektiv digitalteknologi.Det blemulig for bedriftenesdataavdelingerå byggesine egne digitalenettverk, bådefor telefon og fordata, og Televerketsposisjon blestadig mer utfordret.Det politiskemiljøet begynte da å skyve på en organisasjonsutviklingi sektoren, og landet kometter hvert i god utviklingsposisjon.Ikke lett å etablere og gjennomføre systematiskeprosjekter i slik turbulens. Da krevesen langsiktig, realistisk, konkretisert ogUnder et besøk hos Northern Telecom i1975 lærte vi også et annet grep. De holdtpå med å utvikle et meget avansert datastøttetsystem for telefonsentralbord,som de ville selge, komplett med teknikkog innredning og opplæring. I utviklingsgruppenfantes driftsteknikere, utviklingsingeniører,telefondamer, katalogeksperter,møbeldesigner og potensielle brukere. Også var det prosjektlederen, - han var psykologav utdannelse! På TF tok vi poengetog ansatte like etter den første sosiologsom prosjektleder for utvikling av nye databaserteteletjenester og deres innvirkningerpå samfunnet. Her var vi nok litt i forkantav tidsånden, for da en delegasjon fraStortinget noe senere kom på besøk til TFfor å studere den teletekniske utviklingen,utbrøt delegasjonsmedlem Einar Førde”Hvem har gitt tillatelse til slikt?” Heldigvisvar Televerkets mandat da blitt passendemodernisert, så et tilfredsstillende svarkunne avleveres.I 1998 var IKT - utviklingenkommet sålangt at det daværendeNæringsde p a r t e m e n t e tarbeidet med en nytilskuddsordning forå få fremgang i brukav bredbåndskommunikasjon.De gavForskningsrådet ioppdrag å forvaltetildeling av midleneut til offentlige virksomheter,en noeannerledes oppgaveen den normale forvaltningenav forskningsmidler. Så Forskningsrådetkalte på undertegnede til åforberede og lede i de tidlige årene dennevirksomheten, som ble kalt Høykom. Egentligfaglig sett samme problemstillinger som30 år tidligere, da vi introduserte datakommunikasjoni landet, men nå gjennomført24 - Prosjektledelse nr. 1 -2008

VEIEN TIL PROSJEKTSUKSESSForeningens nye håndbok er blitt svært godt mottatt i markedet og har solgt i over3000 eks. allerede!Nå har DU også sjansen til å skaffe deg NFP’s praktiske og lettfattelige håndbok om ledelse og gjennomføringav prosjekter. Boken gir konkret veiledning og råd gjennom alle faser fra initiering til avslutning.Veien tilProsjektsuksessVeileder for allesom jobber medeller i prosjekter• Lommeformat (A6)• 180 sider• Kr 120.00(Gebyr og frakt kommer i tilegg)Boken bestilles gjennom:Norsk forening for Prosjektledelse(NFP) Else Dahl,Tlf. 2294 7548,Fax. 2294 7559,e-post: else.dahl@tekna.noEr din bedrift interessert i å fåhåndboken tilpasset egen virksomhet?Ta kontakt med NFPUtgitt av:Norsk Forening for ProsjektledelseBrosjyre og pressemelding om håndboken kan du laste ned fra NFPs nettsted:www.prosjektledelse.org, hvor du også kan bestille håndboken online under “produkter”

Aktueltmed styring fra det stringente system avprogrammer og prosjektplaner som Forskningsrådetellers praktiserte.Den visjonære målsettingen var å utnyttede nye mulighetene med bredbåndsteknologitil å få frem nye eller forbedrete tjenestertil næringsliv og private og mer effektivsamhandling mellom ulike forvaltningsnivåer.Forskningsrådets apparatet for organiseringav programmer og prosjektstyringviste seg å bli til stor nytte i denne virksomheten,som etter hvert kom til å omfatteover 500 til dels svært ulike prosjekter fraalle deler av landet og offentlig forvaltning.Kanskje var ikke metodikken med prosjektorganisertfordeling av kostnader ogansvar, definering av resultatmål, aktiviteter,tidsplaner, finansiering og periodisk rapporteringlike vanlige hos alle de offentligeinstansene som først kom med. Det ble endel opplæring og påtrykk for konkretiseringav mål og planer, men etter hvert ble fremstegog resultater vel dokumentert fra etbredt spekter av spennende prosjekter. Ogdette gav nok gjenklang i departementerog Storting, ikke minst i form av tildelingsbudsjettersom gjennom årene vokste tilmange hundre av millioner kroner. Mangeinstanser i kommuner, institusjoner og etaterfikk implementere sine ideer, men kanskjedet viktigste resultatet var egentlig deenkeltes systematisering og avklaring avsine visjoner og prosjekttiltak, alene ellergjerne i et nytt samvirke med andre.Systematisk prosjektledelse er en forutsetningfor ryddig og effektiv innsats motkonkrete mål, men det må ikke bli en tvangstrøyei slik innovativ virksomhet som IKT- utvikling er. Det må legges inn kontrollpunkter,fortrinnsvis der nyttige delmål skalvære oppnådd, og der videre kurs bekrefteseller kan modifiseres. Vi opplevde i Høykomat tre viktige komponenter må væretilstede i slike typer prosjekter inn i ukjentland:• veldefinerte og konkrete delmål ogsluttmål, gjerne bearbeidet gjennomet forprosjekt• ildsjeler som føler eierskap og driverfrem prosjektene• linjeledelse som inderlig ønsker segresultatene til sin virksomhetVurdering av støtteverdighet til slike prosjekterkrever både en viss romslighet tilå akseptere ulike visjoner, forutsetningerog fremgangsmåter, men samtidig vilje tilå skjære gjennom vage og utflytende fraserom fremtidige muligheter. Vi innførtederfor i programstyret for Høykom det noemilitære ordensbegrepet ”tellekanter” nårvi syntes det var behov for å skjerpe målsettingerog etterprøvbarhet. Andre harsenere også tatt opp dette begrepet, somselvsagt må nyttes med sunn fornuft.IKT er fortsatt et turbulent utviklingsområde,med stadig mer komplekse samvirkemellom teknologi og samfunn og personer.Erfaringene tilsier at spredning avkompetanse i prosjektledelse utvilsomt vilgi viktige gevinster i resultater, kostnaderog kvalitet. Praksis er den beste læremester ,forutsatt at profesjonelle læremestere stårbi underveis med gode råd og anvisninger.Her bør Norsk Forening for Prosjektledelsespille en fremtredende rolle!Viktigst er dog dette: Tenk på brukeren, -hele tiden. Spør dem, snakk med dem, lytttil dem! Fornøyde brukere er selve syretestenpå et vellykket gjennomført IKT -prosjekt. •Erfaringene tilsier atspredning av kompetansei prosjektledelseutvilsomt vil gi viktigegevinster i resultater,kostnader og kvalitet.26 - Prosjektledelse nr. 1 -2008

Design og trykk under samme takSamfunnet begynner å nærme seg et metnings punktfor tilegning av informasjon, og skal du bli hørt og setter du nødt til å kommunisere effektivt!Det gjelder å plassere budskapet på rett sted,til rett tid og med gjennomtenkt utforming.Velger du å samarbeide med fagfolk, så øker sjansenedine for å nå frem til målgruppene.Vi bistår deg i kommunikasjonen– fra idè, via design/layout og til trykk/ferdiggjøring.+ Logodesign/firmaprofilering+ Web og e-post+ Layout+ Tekst+ TrykkproduksjonHelli Grafisk AS + Brobekkveien 115B + 0582 Oslo + Tlf 23 06 78 40 + E-post: firmapost@helligrafisk.no + www.helligrafisk.no

AktueltSystematic Planning and Evaluatioof the Project Management EffortMorten Fangel,Managing Director & Chief Consultant,Fangel Consultants Ltd, Denmarkmorten@fangel.dkWhen managing projects the focus is onhow to perform project management activitiesas well as project execution activities.The planning and evaluating of the projectmanagement effort itself is primarily doneintuitively based on years of experience - orby following pre-determined guidelines forproject management.However, a more conscious and systematicplanning and evaluating of the managementeffort is needed for several reasons,which are listed in the paper. Further, thepaper presents a methodology of whichthe three main steps are:• Exploring the project situation and characteristicsas well as the project managementchallenges and potential initiatives.• Extracting master and detail plans for theproject management effort.• Evaluating the performed project managementactivities including documentingeach activities in a logbook.Later, we transfer our experiences fromimplementing the concept in practice –and in in-house project management guidelinesas well in the baseline for assessingproject management competences.The methodology has been developed andrefined over the last ten years - based onour research, consultancy, and practising ofproject management (Fangel 1989) (Fangel2000).An Example of Planning PM EffortLet us start with an example on consciousdealing with management effort in a project:John has just been appointed project managerof a new project. He had expectedhis new project to be postponed until hispresent project had come closer to a completion,but unfortunately it did not turnout that way. “It is a really exiting project”,and “you are just the man for the task” asthe project owner said at the just terminatedmeeting.Later that day, at lunch, John runs acrossHelen who participates in his currentproject. “Congratulation with your newjob – I just saw on the Web-page that youwere the lucky guy. How do you intend anapproach to this new project?” “How”?John looks speculative and says, “I havenot had time to consider it in details”.While Helen goes on telling about her newholiday plans John is considering why sheasked. His next thoughts go back to thestart of their common project into whichhe also rushed headlong. It really took aconsiderable amount of time before he succeededin activating the other participantsin the project. During the first monthshe had almost made all the work alone– anyhow, that was how he had felt it.Now John looks very determined. “Thisproject should be different”, he thought,“ I must do more to activate the participants- but how? Everyone is very busy?”John decides to send e-mails explaininghow the new project should be dealt with.When he has discussed the contents withthe project owner he will send e-mails tothe future participants.But what should be included in the planfor his project management – he choosesto play back to Helen. “It sounds as if youare going to have a really exciting holiday.I wish I could do the same. But I wonder ifyou could spend some time with me discussingmy new project before you leave.It seems as if you have some ideas – in anycase, I would like to have your view on myplans for getting a better start for the newproject. I think you know how I am thinking”.Helen smiles and promises to pass byin the afternoon.John was inspired to start on what is calledplanning the management effort of a project– or in brief PM planning. Other expressionsare “planning the planning” or “managingthe management”.Three Levels of Managing ProjectsTo use the project approach implies also tospend time and effort on the managementof the project. To visualise the managementeffort in a project model we distinguishtypically between the two levels, projectexecution and project management.Project execution implies to solve andimplement the project task – the projectmanagement establishes suitable conditionsfor the entire project and for theproject execution. In practice, managingand executing activities will be united.The same meeting may both contribute totackle the project task and deal with managementactivity such as the rules of gamefor the further co-operation. But it is stilluseful to distinguish between executionand management.28 - Prosjektledelse nr. 1 -2008

Aktuelt• Finally, a well-documented project mananThe argument of this article is that thefocus of the guidelines should beshifted from project models overproject management models towardsmethods for planning and evaluatingthe management.When focusing on how to plan and evaluatethe management effort a third level ofthe project model is introduced – it reflectsa conscious approach to the execution ofproject management.A project-oriented company will typicallyhave guidelines for the handling of projects.The guidelines can apply to one orseveral of the three levels of the model:1. The classic project model gives guidelinesdirectly for project execution processes.Detailed project models per projecttype give solutions, for example, for projectbreak-down structure, major milestones,way of organisation, distribution oftasks, structure of documents, executionmethods, etc. This type of guidelines promotesa transfer of experiences from oneproject to the next one and spares the projectmanagement for inventing the neededelements in its own project plan. Further,the method fulfils the wish for a commonterminology.2. Another type of guidelines is directedagainst the project management processes.The point of view can be that the company’sprojects are too different for using detailedproject execution models. Anyhow, wewant to professionalise some managementprocesses – for example the project startup– and/or some management activities– for example the project planning. Guidelines- if possible combined with patterns- are prepared for the selected elements ofproject management. Every aspect can beincluded in a project management model– i.e. a model for the entire managementeffort in projects from the conception tillthe result is presented.3. A third possibility is guidelines for planningand evaluating the management effortitself. The point of view can be that neithera project model nor a project managementmodel is suited – because both the projectsand the participants are different. But projectmanagement is necessary, thereforeguidelines are offered as a lever for choosinghow to execute management in thebest way. This approach is the topic of thepresent article.In practice, you do not have the choice ofeither one type of guidelines or another. Thecompany’s project guidelines will be a combination– but the argument of this articleis that the focus of the guidelines should beshifted from project models over projectmanagement models towards methods forplanning and evaluating the management.(Jensen + Fangel 2002)The Need for Planning andEvaluating PM effortAn experienced project owner or projectmanager might think that this is irrelevant.The core of being a professional projectmanager is precisely that you instinctivelyknow the amount of managerial effort tobe used in a specific project situation. Add tothis that we, by and large, always work witha time pressure in all major projects – so howto overcome to “plan the planning”?In the area of competence developmentwe distinguish between four levels: unconsciousincompetence; conscious incompetence;conscious competence; and unconsciouscompetence. If you have reached afour-level competence on managementof projects it might be felt as a constraintto have to fit own intuition into a method.Anyhow, the advice is to try to consciouslyplan project management not as an alternative,but as a support for the developmentof intuition and solid judgement.There are several reasons for investingmore efforts in a conscious planning of themanagement effort in projects:• Project management is utilised for broadervariances of tasks, which implies thatexperience and guidelines from one situationshould not automatically be transferredto another situation. •• Clients are requesting documentation andquality assurance, also of project managementactivities.• Documented management planningmakes it easier to involve both the projectowner and the project participants in themanagement effort.• Conscious planning and evaluating ofthe effort is a powerful vehicle for learningand transfer of project management knowledge.Prosjektledelse nr. 1 -2008 - 29

Aktuelt3. By examining the present project description(the activity) with the project owner(distribution of roles) “Yes, I think I willsit on his knee (the method / form).Based on this creative talk at the meetingwith Helen it is recommended that Johnprepare an activity plan as a diagram -covering the steps 4, 5, and 6. The furtherimplementation of the method is thatJohn registers and estimates the actualmanagement activities – for example inthe same document as the activity plan.gement process is at great help in casewhere the project management functionhas to be transferred to a new projectmanager.Planning the management effort shouldtake place especially at the start of theintensive periods of the project managementeffort – typically the project preparation,the project start-up, the project evaluation,and the project close down. Of cause,it is also relevant during the project co-ordinationto make a conscious planning andevaluation of the management effort.Methods for Planning ProjectManagement EffortThe essence of planning the project managementeffort is to realise the managerialproblem or challenge during the period inquestion.In the example John has presumably a clearnotion of this challenge - to activate the participantsearlier than last time. But who cansay that John has realised all the challenges– let’s hope that Helen will make him considerother managerial challenges when theymeet.When the challenges are clarified a simplemethod is to initiate a brainstorm on anypossible management initiatives, for exampleto visualise the project’s common aimsand to arrange a project start-up meeting.A more systematic method is to divide theplanning and evaluating into nine steps:Exploration0. The project and its stage (Where)1. Characteristics of the project (Why)Exhibit 12. Challenges of the project management(What)3. Initiatives to cope with the challenges(How)Extracting4. Activities of project management(What &When)5. Project management roles (Who)6. Project management methods / forms(How)Evaluating7. Documentation of performed activities(What & When)8. Documentation of performedmanagement roles (Who)9. Evaluation of the PM performance(How)In the following sections questions andexamples for each of the steps will befurther elaborated.In the example with John and Helen themethod’s first four steps can be utilised asa simplified agenda for their debate. Not tosay that they should accomplish the itemsstep by step without reflection – but ratheruse them as a rack for their debate and asinspiration for letting considerations developfrom lower to higher figures and to a minordegree the other way round:0. John has just been appointed projectmanager.1. Other things might be added, but let usstick to this piece of information to simplifythe example.2. John’s immediate reaction is “I mustimmediately study the new project (thechallenge)The advantage of using this method withthe nine steps is that it keeps focus on theplanning and evaluating of the management– and prevents that the focus is turnedtowards solving the managementtasks, yes even to accomplish project tasks.Further, the steps can promote creativityand innovation – assuming that the participantsare familiar with the method or theway of thinking. The disadvantage or thechallenge is that the method can becomea straitjacket if the interpretation of thesteps takes all the attention.The example with Helen and John seems tobe easy and straightforward. But experiencesshow that an extra effort is necessaryboth to keep the planning of the managementeffort on the agenda and to keepfocus on the topic until an effect has beenachieved - far beyond a spontaneous attitudeto the project management duringthe period in question.Three types of means have proved their abilitiesto promote both the conscious planningand the evaluation of project management:• Dedicated PM Planning MeetingsSome planning meetings to be dedicatedthe evaluation of the ongoing project managementand the planning of the projectmanagement for the next period. Step 0, 1,2, and 3 is an appropriate agenda for sucha meeting.• Documented PM EffortFour types of documents can promoteboth planning and evaluating of the managementeffort:- Initial exploration is documented underthe title Exploring plan for project management- Exploration is concluded in an Overall planfor project management to promote focuson the most important aspects and can bearranged according to the first four steps ofthe method.- Activity plan for the project management30 - Prosjektledelse nr. 1 -2008

Aktueltconverting the overall plan into detail plansincluding deadlines, distribution of tasks,and method proposals – according to steps4, 5, and 6.- Project management logbook in whichthe performed management activities aredocumented and evaluated according tosteps 7, 8, and 9.• Sparring to Promote Creativity- A perfect solution is that the projectowner/sponsor acts as a sparring partnerfor the project manager concerning themanagement of the project.- Another possibility is to use colleagues forsparring, either ad hoc, as it was the casewith Helen and John, or in a more formalisednetwork.- A third possibility is to hire an internal orexternal consultant.Typically, a planning meeting is held at thebeginning of the phases/periods that implyimportant management effort – such asthe project preparation, the project startup,the project evaluations, and the projectclose down. Natural participants are theproject owner/sponsor, the project manager,and other key persons. The meetingbetween Helen and John could be consideredas a planning meeting.The following sections specify each step ofthe conscious planning and evaluating ofthe project management.The plan should be elaborated for a specificperiod of the project – if the plan is extendedto cover the whole project the contentsmight be too general and will not promotea suitable management effort.Exploring the Plan for ProjectManagementPlanning the project management shouldbe initiated by a capturing of informationby a brainstorm, which utilises the participants’intuition and experiences and givesthem an opportunity to unfold their creativity.The following scheme can be usedfor such a preparation of a PM planningfor a coming period – typically one to twomonths.0. The Project and its StageProject definition and stage. Explain forexample the project aim, process, and/ororganisation. Could be supplemented by areview of the logbook for project managementfrom the previous period, see steps 7,8 and 9.1. Characteristics of the ProjectDescribe conditions, which are determiningthe management effort in the project.Examples are scope, complexity, environment,cross organisation, etc.2. Challenges of Project ManagementThe managerial challenges or problems.How can the project manager contribute tothe project? For example to achieve a commonview or a more positive climate.3. Initiatives for Coping with ChallengesManagement initiatives that contribute tothe coping with challenges. Both proposalsfor management activities, such as analyses,planning, communication, and followup,proposals for management roles, andproposals for methods and types of meetings.The aim of this detailed procedure is toinvolve the experiences from all participantsin the process and to promote innovativethinking. The exploration can ofcourse also take place as a more opendebate.Overall Project Management PlanAn overall plan for the project managementis established after the creative exploration– structured according to the method’ssteps 0, 1, 2, and 3. The task is to extract theessence – not to make a complete documentationof the exploration, which mighthave been made earlier in a separate “interimpaper”.As to the overall project management planwe recommend the following:• Define the scope to only one page –because it is difficult to stick to the plan’sintentions during a stressed normal day •• List the contents as items - typically 3 - 5items per step in the method – and• Focus on the most “unnatural” managementeffort – and refrain from describingthe part of management that takes placeirrespectively of being listed in the plan.Please note that such an overall plan forproject management both in structure andcontents is similar to an invitation to a projectstart-up workshop, for example:0. The project and its stage. A brief introductionto the project and a description ofthe direct cause for having the workshopnow.1. Characteristics of the project. Conditionsin and about the project indicating that aworkshop is a relevant initiative.2. Challenges of project management. Theaims of the workshop and the expectedeffect.3. Initiatives for coping with challenges. Themain programme for the workshop includingtype of analysis, planning, and cooperationdevelopment. Further should bestated who might prepare presentations,and whether items in the programme arepurely informative or require a broad involvement.Also information about facilitiesand tools for the entire workshop.A refinement of the planning methodincludes supplying each of the steps witha checklist. Experience shows that suchtools are most applicable for structuringand after-checking the results from a moreopen debate. Further, the checklists areuseful for the editing of the results fromthe exploration. If the checklists are usedas a starting point the output may be tooextensive to apply in the practical overallplans for the project management.Activity Plan for ProjectManagementThe aim for the overall plan is to create anoverview and to hold on to the importantmatters as to the interaction on the managementeffort during the period in question.Further, a more operational plan for themanagement effort is necessary. In smallprojects the plan for the managerial activitiescan be linked with the detail plan forthe project execution.To hold focus on the management of theproject we recommend elaborating a separateplan or a “list of action” in importantprojects.A very simple plan is to list activity terms,periods, task distribution, and practicalmemories.4. Project Management Activities Howto transform the initiatives over specificmanagement activities chronologicallyarranged in a list and assembled on relevantarrangements?5. Role Distribution per Activity Who isresponsible or who contributes to thesemanagement activities? What is the roleof the project manager in the specific activity?Should the project owners and / orthe project participants be involved in theplanning? How many hours / resourcescould be implied?Prosjektledelse nr. 1 -2008 - 31

Aktuelt6. Means / Methods for the Activities Howcould the chosen management activitiespractically be conducted? Which methods/ tools, examples or practical hints?Another form for a detail plan is ­ for example­ the detail programme for a projectstart­up workshop.Logbook for Project ManagementTo promote a conscious follow­up and evaluationof the project management effortwe recommend in important projects and/or during challenging project periods togenerate a separate logbook for the managementof the project. The best is not tomix it up with a logbook for the entire project.The aim is:• to become more conscious about theproject management roles,• to plan additional managementinitiatives, and• to achieve more learning as to projectmanagement.The best way for achieving this aim is tokeep the logbook continuously – you willsoon forget the things “that kept you awakenat a certain stage” and also the considerationsthat crossed your mind at thatstage.It might also be useful to reconstruct a logbook– based on minutes, dates on importantdocuments etc.The logbook could include five columns7. Naming performed activities of projectmanagement including meetings andother events. Short description of theactivity / event. Timing of the activity /event8. Documentation of performed managementroles per activity– and perhaps the amount of hours spendper activity / event.9. Evaluation of performed management– by stating both the plusses and deltas(minuses). Further, you should note proposalsfor supplementary managementeffort, considerations as to own effort asproject manager, etc.Implementing Planning andEvaluation of PM EffortAs project management consultants andwhen acting as coach for project managerswe have applied the described methods inour own projects. This has on the one sideindicated how systematic planning andevaluating can intensify the project managementeffort.On the other side our applications in thoughpractice confirm how easy you as a projectmanager forget all about planning and evaluatingthe PM effort including your ownperformance ­ and concentrate on performingPM activities and events or even projectexecution activities.To promote the PM planning and evaluation,we recommend you to include thistopic in the guidelines for project managementin your cooperation. Yes, even tore­write your guidelines, so you give morefocus on demands for planning and evaluationPM effort and less demands on utilisingspecific models and methods. Initially,the project managers may consider this tobe more demanding, but the essence is thatit will delegate more freedom to the projectmanagers in selecting what they considerto be the best way of performing projectmanagement in their projects. Buy doingso you are implementing an “engine” forfurther development of your project managementprofessionalism. As an example wehave assisted the Air Material Command ofthe Royal Danish Air Force to develop guidelinesaccording to this principle(Jensen + Fangel 2002).Exhibit 2Another application of the focus on level 3 ina project model – see the first figure ­ is thedevelopment in Denmark and Sweden of anew National Competence Baseline basedon the International Competence Baselineissued by IPMA, the International ProjectManagement Association. In this so­calledNCB we have decided to include planningproject management to be a major area ofproject management competences. Themain argument for adding this element tothe competence standard is that the capabilityof r e fl e c t i n g on your project managementand being creative in selecting yourproject management approach is one ofthe major differences between being aproject manager and being a senior projectmanager! (Fangel 2002). •ReferencesFangel, Morten. 1989. What is QualifiedProject Management?Proceedings of NORDNET Symposium onQuality and Project Management.Finland. August 17­19 1989.tFangel, Morten. 2000. Methods forPlanning the Management Efforts in theProject.Proceedings of the IPMA 2000 WorldCongress on Project Management.London. May 22­25 2000.Fangel, Morten Editor. 2002.Kompetencer i Projektledelse (In Danish)(Project Management Competences)ISBN 87­985726­6­0. The Danish ProjectManagement Association.Jensen, Palle Buus & Fangel, Morten. 2002.Improving Project Management – byBroad Improvement in the ChangeProcess. Proceedings of the Project ManagementInstitute Annual Symposium.October 7­9 2002.The mentioned articles by Morten Fangelare available on morten@fangel.dk32 - Prosjektledelse nr. 1 -2008

Nordnet 2008– Symfoni og improvisasjonFoto: ViaNova/Plan- og bygningsetatenVi ønsker alle velkommen til neste årsNordnet konferanse i Oslo17. - 19. september 2008Clarion Hotel Royal ChristianiaSett av datoen!For mer informasjon : www.nordnet2008.no

Aktuelt ProfilJONAS SÖDERLUND– professor i prosjektledelse ved BIJonas SöderlundProfessor i ProsjektledelseAlder: 36 årBor: Frogner, Oslo“Det kommer til å bli tøft, men også veldig lærerikt.”Jonas Söderlund er nylig ansatt som professori prosjektledelse ved HandelshøyskolenBI i Oslo. Han kommer fra stillingen somdosent og universitetslektor ved Linköpingsuniversitet i Sverige hvor han har arbeidetmed forskning og undervisning i prosjektledelseog strategi i ca. ti år. Hvordan ser hanså på å flytte fra Sverige til Norge:- Det kjennes veldig spennende. Det er klartat det også er en utfordring – det å gå franoe som man kjenner godt til og som manselv har vært med å bygge opp og over ien ny virksomhet med nye kolleger og nyekurs. Det kommer til å bli tøft, men ogsåveldig lærerikt.Men det er ikke første gangen at Söderlundforlater Sverige for å arbeide og studerei utlandet. På 1990-tallet flyttet han tilBoston for å sluttføre sine doktorgradskursved Harvard Business School. Han var derettergjesteforsker ved MIT Sloan School ofManagement. - Søderlund understreker atdisse utenlandsoppholdene var viktig bådesom forsker og foreleser. I Boston fikk hanet stort nettverk som han har stor nytte avi dag.På begynnelsen av 2000-tallet flyttet hantil Cranfield i England for å arbeide medexecutive-utdanningen ved CranfieldSchool of Management.Tre år senere bar det til Paris for å forske vedManagement Reseach Center ved EcolePolytechnique. I løpet av denne periodenhadde han også muligheter til å sluttføreskrivingen av to bøker som ble utgitt et parår senere. - Å få skrive disse to bøkene så jegpå som viktig for å jeg skulle merittere megytterligere og summere de to forskningsprosjektenejeg hadde arbeidet med i løpetav de tre seneste årene. Det er også på dissetemaene Söderlund har fortsatt å arbeidemed innen prosjektledelse - det ene dreierseg om prosjektkompetanse, foretaksstrategiog prosjektvirksomhet, mens detandre tar for seg foretakets medarbeidere,HRM og personalhåndtering.- Jeg håper at jeg skal kunne videreutvikledette ytterligere på BI. På BI finnes ikkebare en sterk gruppe innen prosjektledelseog strategi, men også en veldig interessantforskning innen HRM området. Min forhåpninger å kunne fordype mine studier innendisse to områdene.Men livet på BI dreier seg ikke bare omforskning. Han kommer også til å være enaktiv foreleser. Hvordan ser han så på det– å komme fra Sverige til undervisning pånorsk for norske studenter.- Ja, til å begynne med blir det nok mestpå svensk og engelsk. Mine forelesningsnotaterer på engelsk og når jeg har norskestudenter blir det til at jeg snakker svensk.Men vi har også en god del undervisning påengelsk - noe som gjør det litt enklere formeg. Om noen uker skal jeg blant annettil Litauen for å forelese på et undervisningsprogrami prosjektledelse. Det er veldigstimulerende at BI har en slik breddeog omfang i sin virksomhet – det skapermange muligheter for den enkelte foreleserog forsker. •34 - Prosjektledelse nr. 1 -2008

BokanmeldelserProject management and methodsNu finns boken Projektledning och metoder av HåkanSjöholm och Sven Antvik översatt till engelska. Titeln är nuProject management and methods. Med tillåtelse citerarvi vad Russel D. Archibald skriver om boken.“Project Management and Methods is truly a unique additionto the growing literature in the project managementfield. Each of its 18 chapters covers a key topic veryconcisely in logical succession.The writing style is uniquely clear, direct, and brief, andthe book presents an excellent balance between the peopleinvolved in projects and their responsibilities on onehand, and the processes and methods they use to planand control projects on the other.The unique content of the book includes very usefuldiscussions and descriptions relating to different perspectiveson projects (Chapter 2), leadership (Chapter 4),interested party management (Chapter 6), uncertainties(Chapter 11), and learning from experience (Chapter 17).Project Management and Methods is an excellent bookfor senior and middle managers who are new to the disciplineof modern project management, as it will providethem with a very useful, comprehensive understanding ofwhat it takes to achieve success in project managementwithin today’s complex business and governmental organizations.The book is also useful to experiencedproject managers and project specialiststo help them focus on the unique topicsmentioned above and thereby greatlyassist them in achieving success on allof their projects.”Håkan och Sven är förste assessoreri Sverige för IPMA certifiering av projektledare.Ny udgave af Grundbog i ProjektledelseGrundbog i Projektledelse af Hans Mikkelsen og JensO. Riis, som er den mest udbredte i Danmark og ogsålæses af mange norske projektledere, er nu udkommeti 9. udgave.Den følger i sporet af de foregående udgaver ved attage udgangspunkt i en ledelsesmodel ­ 5x5 modellen­ som indfanger de centrale elementer ved projektledelse.Som de foregående udgaver tager bogensanvisninger på projektplanlægning og projektstyringafsæt i projektopgavens natur og udfordringer. Menforfatternes opfattelse af projektledelse er bekræftetaf de udviklingstendenser, som en gruppe afledende engelske forskere har identificeret i retningaf at projektverdenens modeller i højere grad skalmodsvare projekters kompleksitet.Bogen indeholder en kompleksitetsmodel med fireforskellige aspekter (forretningsskabelse, teknisk,organisatorisk, politisk) i projektets portræt og nuudbygget med 5 dimensioner i billedet af projektetskompleksitet. Forfatterne har skrevet et nyt afsnitom forskellige virkemidler til at håndtere kompleksesituationer. Et særkende ved bogen er, at den anskuerprojektet som en del af en forandring og opfatterforandringsproces og forandringsledelse som envæsentlig del af projektet.En anden nyskabelse er et opgør med en fast fasemodelfor et projekts livscyklus. I stedet for at foreslåen grundmodel for et faseforløb præsenteres etspektrum af forskellige forløbsmodeller til inspirationog projektbestemt anvendelse. Nogle af demunderstøttes af bogens afsnit om agile og lean projektledelse.Med baggrund i to forsknings­ og udviklingsprojekter,som forfatterne har gennemført i de senere år,er der tilføjet et nyt kapitel om ledelse af flere projekter,hvor programledelse samt koordi­nering af projekter i en portefølje er centraletemaer.Også projekters tilknytning til en virksomhedsstrategi behandles.Bliver projektledelse nu mere besværlig,spørger forfatterne. Det bliver ihvert fald ikke kedeligt. Projektlederenskal vælge organisering, forløb og styringsituationsbestemt. Det understregerbetydningen af at agere som ’denlærende projektleder’. Projektledelselæres på jobbet og bogen fortæller,hvordan læringen kan iscenesættes.Bogen har 8 kapitler og 47 metodeblade– i alt 575 sider.Grundbog i Projektledelse afHans Mikkelsen og Jens O. Riis.9. udgave 2007.ISBN nr. 87-89477-25-1Prosjektledelse nr. 1 -2008 - 35

Hvor som helstNår som helstEnklere samarbeid i prosjekter– Prøv du også!Start nå på Prosjektplassen.noeller ring 32 76 68 30 for mer informasjon.30.000 prosjektledere tar ikke feil