Utviklingen av Verdal Industripark - P2005 - NTNU

P2005 info:www.p2005.ntnu.noMarie Opheim: Utvikling av Verdal Industripark -Med fokus på læring og innovasjonMarie OpheimUtvikling avVerdal IndustriparkMed fokus pålæring og innovasjonP2005 -Bedrifter i nettverkRapport fra kjerneaktivitetBedrift og region

UTVIKLING AV VERDAL INDUSTRIPARK- MED FOKUS PÅ LÆRING OG INNOVASJONMARIE OPHEIMHOVEDFAGSOPPGAVE I GEOGRAFINORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE UNIVERSITETGEOGRAFISK INSTITUTTMAI 2002

ABSTRACTThis study foucuses on the development of an industrial park, “Verdal Industripark”, inVerdal city, in Verdal municipality. Verdal is located in the middle of Norway (Nord-Trøndelag county), and has approximately 13 500 inhabitants. An offshore-related company,Aker Verdal, has been the most important employer since it was established in Verdal in1970. Other important employers have been, and are, construction, agriculture and the publicsector.Due to changes in the economic world (specially since the 1970s), a range of firms have beenforced to reorganise the organisation of production to stay competitive. From a periodcharacterized of a fordistic organisation of production, i.e. production based on a stable andstandardised mass-production, a new production form emerged. This has been called apostfordistic production, and is characterised by disintegration, specialisation and a highdegreee of flexibility, both in production methods and organisation methods.Aker Verdal, which has been an important firm concerning steelconstructions for the offshoreindustry, is a firm which has been forced to reorganise due to a crisis in the offshoremarked inthe late 1990s. The employees were reduced from 1100 to 750, and it was decided that five ofthe divisions in the firm were to be outsourced as new corporations, owned by Aker VerdalHolding. This reorganisation-prosess left large areas, production facilitites and buildings usedfor administration, unused. The manager therefore decided that it should be establsihed anindustrial park on the areas of previous Aker Verdal, Verdal Industripark.The main focus has then been to follow the development of Verdal Industripark, exploring theadvantages firms can attain by being located in this park, concerning production ofknowledge, learning and innovation processes. Theories related to regional development andinnovation, focuses on learning and innovation processes as a social, territorial, collective andinteractive process. These themes are therefore presented and discussed in this study. Keywords of the factors that have been discussed according to these themes, are social andterritorial factors, industrial atmosphere, different industries, network relations between firmslocated in the industrial park and with external actors, and between firms and institutions ofresearch and development.

FORORDArbeidsprosessen med hovedfagsoppgaven er endelig i havn. Den har vært interessant,utfordrende og lærerik, og jeg er nå klar til å møte nye utfordringer.I arbeidsprosessen er det flere som har trådd støttende til. Jeg ønsker spesielt å rette en takk tilmin veileder, professor Britt Dale. Hun har vært til stor hjelp under hele arbeidsprosessen,med gode innspill og konstruktiv kritikk.Jeg ønsker også å takke kontaktpersoner og informanter på Verdal, som har tatt i mot meg påen flott måte. Spesielt vil jeg rette takk til Pål Hofstad og Arne Christian Vodahl, som harbidratt med å kontakte informanter, og gitt informasjon og konstruktive tilbakemeldinger.Videre vil jeg takke:Anja og Signy, som har skrevet oppgave fra samme sted, og som dermed har vært godediskusjonspartnere.Den faglige diskusjonsgruppa FaBiN, for mange gode innspill og ideer.Miljøet på Dragvoll Gård, som har bidratt med et godt arbeidsmiljø. En spesiell takk tilgeografistudenter på hovedfagsloftet, som har bidratt med litteraturtips, diskusjoner,’assistanse’ innen data, og ellers et godt faglig og sosialt miljø.Til slutt går en takk til familie, venner, og til Lars Kristian, som har støttet meg på veien.Marie OpheimTrondheim, 30 mai, 2002.

INNHOLDDEL 1......................................................................................................................................... 51. INNLEDNING ___________________________________________________________ 61.1 BAKGRUNN FOR VALG AV OPPGAVE..................................................................................... 61.2 PROBLEMSTILLING ............................................................................................................... 91.3 GANGEN I OPPGAVEN......................................................................................................... 112. VERDAL SOM NÆRINGSMILJØ _________________________________________ 132.1 VERDAL KOMMUNE ............................................................................................................ 132.2 UTVIKLING AV VERDAL INDUSTRIPARK .............................................................................. 162.2.1 IndPro ............................................................................................................................ 18DEL 2....................................................................................................................................... 223. TEORI ________________________________________________________________ 233.1 GLOBALISERING OG REGIONALISERING ............................................................................. 233.2 KUNNSKAP ......................................................................................................................... 303.2.1 Hva er kunnskap – begrepsavklaring....................................................................... 313.2.2 Ulike kunnskapstyper.................................................................................................. 323.3 LÆRING OG KUNNSKAPSUTVIKLING ................................................................................... 363.3.1 Kunnskapsutvikling...................................................................................................... 373.4 INNOVASJON....................................................................................................................... 413.4.1 Radikale og inkrementelle innovasjoner .................................................................. 423.4.2 Den lineære og den interaktive innovasjonsmodellen........................................... 433.4.3 Sosial forankring som grunnlag for innovasjon....................................................... 453.5 NETTVERK.......................................................................................................................... 473.5.1 Industrielle nettverk ..................................................................................................... 473.5.2 Gjensidig avhengighet, tillit og risiko ........................................................................ 503.5.3 Ulike typer nettverk..................................................................................................... 523.6 AGGLOMERASJON OG FYSISK NÆRHET ............................................................................. 593.7 OPPSUMMERING ................................................................................................................ 644. METODE ______________________________________________________________ 664.1 VALG AV METODE............................................................................................................... 674.2 PLANLEGGING .................................................................................................................... 694.2.1 Datainnsamling ............................................................................................................ 691

4.3 HANDLING .......................................................................................................................... 734.3.1 Valg av informanter til intervju ................................................................................... 734.3.2 Gjennomføring av intervjuene ................................................................................... 744.4 REFLEKSJON OVER TOLKNING OG ANALYSE...................................................................... 774.5 STUDIENS TROVERDIGHET (”TRUTHWORTHIENESS”) ........................................................ 794.5.1 Vurdering av studiens riktighet (”credibility”) og pålitelighet (”dependability”). .. 804.5.2 Overføringsverdi (”transferability”) ............................................................................ 864.5.3 Bekreftelse (”confirmability”) ........................................................................................ 864.6 OPPSUMMERING OG ANALYSEMODELL.............................................................................. 87DEL 3....................................................................................................................................... 905. BEDRIFTENE I UNDERSØKELSEN _______________________________________ 915.1 PRESENTASJON AV DE UNDERSØKTE BEDRIFTENE ........................................................... 915.2 BEDRIFTENES KUNNSKAP OG KOMPETANSE...................................................................... 955.2.1 Læringsstrategier og kompetanseutvikling.............................................................. 965.3 INNOVASJONER OG INNOVASJONSPROSJEKTER.............................................................. 1035.3.1 Eksempelet Aker Cold Bending............................................................................... 1045.3.2 Eksempelet Turotek .................................................................................................. 1045.3.3 Eksempelet Aker Rør og Utrustning ....................................................................... 1055.3.4 Eksempelet Byggmester Grande ............................................................................ 1065.4 Oppsummering.............................................................................................................. 1066. VERDAL SOM INDUSTRIELT MILJØ ______________________________________ 1086.1 ER VERDAL INDUSTRIPARK ET ATTRAKTIVT LOKALISERINGSVALG?................................ 1086.2 SOSIO-KULTURELLE FAKTORER....................................................................................... 1106.3 POLITISK-INSTITUSJONELLE FAKTORER........................................................................... 1136.4 HOLDNINGSENDRING ....................................................................................................... 1156.5 INDPRO’S ROLLE I UTVIKLINGEN AV VERDAL INDUSTRIPARK .......................................... 1176.6 OPPSUMMERING .............................................................................................................. 1217. SAMARBEIDSRELASJONER ____________________________________________ 1227.1 PRODUKSJONSNETTVERK................................................................................................ 1237.2 UFORMELLE NETTVERK.................................................................................................... 1287.2.1 Bedrifter fra samme bransje..................................................................................... 1287.2.2 På tvers av bransjer .................................................................................................. 1322

7.2.3 Samarbeidsrelasjoner mellom bedrifter og utdannings- ogforskningsinstitusjoner ........................................................................................................ 1347.3 OPPSUMMERENDE KOMMENTARER ................................................................................. 1378. AVSLUTNING_________________________________________________________ 1398.1 OPPSUMMERING .............................................................................................................. 1398.2 VERDAL INDUSTRIPARK – EN ARENA FOR KOLLEKTIV LÆRING OG INNOVASJON? .......... 1428.3 KONKLUSJON ................................................................................................................... 149LITTERATUR______________________________________________________________ 150VEDLEGG 1: _____________________________________________________________ 161VEDLEGG 2: _____________________________________________________________ 165Figurer og tabeller:Figur 2.1: Verdal kommune sin plassering i Nord-Trøndelag fylke............................................. 13Figur 2.2: Oversikt over dagens konsernmodell til Akergruppen på Verdal. ............................. 17Figur 2.3: Oversikt over deler av industriområdet på Ørin.. ......................................................... 18Figur 2.4: Hvordan industriparken kan komme til å se ut hvis 200 mål til bygges ut............... 21Figur 3.1: Kunnskapsspiralen........................................................................................................... 39Figur 3.2: Den lineære innovasjonsmodellen................................................................................. 44Figur 3.3: Modell av interaktiv innovasjonsmodell......................................................................... 45Figur 3.5: Oversikt over Onsager og Gelsing sine nettverkstyper. ............................................. 53Figur 4.1: Deduksjon, induksjon og abduksjon. ............................................................................. 71Tabell 4.1: Oversikt over informantene og lengde på intervjuene. ............................................. 74Tabell 5.1: Oversikt over bedriftene som er med i undersøkelsen. ............................................ 913

Del 15

1. INNLEDNING1.1 Bakgrunn for valg av oppgaveGlobaliseringen av det økonomiske system har i følge Dicken (1992) ført til et ’global shift’ iøkonomiske relasjoner. Med dette henviser Dicken til den uroen som spredte seg i mangeindustriland etter at en sammenhengende økonomisk vekstperiode siden etterkrigstiden, bleavløst av en mer urolig periode fra ca. 1970. En opplevde svakere vekst og økt inflasjon, somigjen medførte økt arbeidsledighet (Isaksen 1994). Endringene i økonomien resulterte i atrammebetingelsene for å delta og overleve i den internasjonale konkurransen endret seg. Dettevar for så vidt ikke nytt for økonomiske aktører, ettersom de alltid har måtte tilpasse segskiftende vilkår. Det nye var imidlertid at dimensjonene og kompleksiteten var meromfattende enn tidligere, og dette skapte omstillingsbehov for de økonomiske aktørene. Idenne sammenheng dukket termer som omorganisering, reorganisering, ’outsourcing’,restrukturering og rasjonalisering stadig oftere opp.Årsaken til at det ble satt større fokus på disse termene, var at de ble sett på som nødvendigetiltak for å møte de nye rammebetingelsene. Bedrifters muligheter til å overleve og vokse i enøkonomi preget av økt globalisering, er i sterkere grad blitt forbundet med bedriftenes evne tilnyskaping og endring. Konkurranseevnen avhenger altså av om bedriftene er i stand til åimøtekomme nye krav, som nye teknologiske løsninger, nye produksjonsmåter, nyorganisering, fleksibel produksjon og utvikling av ny kunnskap.I følge f.eks Amin og Thrift (1995), oppnås dette best ved å utnytte de spesifikke faktorenesom finnes på ulike steder. På tross av at noen hevder at globaliseringen har gjort atnasjonalstaten ikke lenger kan være bærebjelken for økonomisk aktivitet (se for eksempelAllen og Hamnett 1995), hevder Amin og Thrift at det geografiske elementet ikke mister sinbetydning, men at globaliseringen tvert i mot innebærer nye former for territoriell forankring.De begrunner dette med at siden alle i dag kan få tak i de fleste produksjonsfaktorer hvor ennde befinner seg i verden, vil det være det unike i ulike territorielle miljø som blir avgjørendefor om bedriftene skal klare å opprettholde sin konkurranseevne. Det kan f.eks væreregionale/lokale holdninger, verdier, kompetanse og kunnskap eller samarbeidstradisjonersom gjør at bedriftene her klarer å tilby noe spesielt som andre ikke har. Utnyttelse av6

muligheter som ligger forankret i regionale miljø kan med andre ord være avgjørende forbedrifters konkurransekraft.I denne sammenheng er det blitt satt fokus på at samlokalisering av relaterte bedrifter erviktig, fordi dette øker bedriftenes mulighet til å få tilgang på flere ressurser enn det de erkapabel til på egen hånd. De er helt avhengig av en del eksterne ressurser som de skaffertilveie gjennom andre bedrifter, som kunder, leverandører og konkurrenter, eller gjennomprivate organisasjoner og offentlige institusjoner. Geografisk nærhet øker muligheten til tetteog nære kontakter mellom individer, virksomheter og organisasjoner, noe som i sin tur børøke effektiviteten, hastigheten og tilliten i informasjonsutvekslingen. Spesielt er det blitt sattfokus på viktigheten av utveksling av kunnskap, samt å dra nytte av hverandres kompetanse.Kompetanse forstås her som kunnskaper, evner og ferdigheter som kan anvendes til å utføre etarbeid. Malmberg (1996) hevder at klynger av samlokaliserte, relaterte bedrifter synes å oftegi grunnlag for dynamiske næringsutviklings- og læringsprosesser.Ensidige industristeder er ett av de typer områder det er blitt forsket på i Norge når det gjelderomstillingsprosesser for å kunne tilpasse seg dagens globale økonomi. Det typiske ensidigeindustristed har en hjørnestenbedrift, ofte eid av et selskap som har hovedkontor i en annendel av Norge (Karlsen 1995). Produksjonen i en slik bedrift er spesialisert inn mot et produktsom har en viss standard på verdensmarkedet. Bedriftene har stort sett vært organisert somintegrerte selskap, dvs. at alle støttefunksjoner finnes internt i bedriften. De lokaleringvirkningene av slike bedrifter har derfor vært små, og knoppskyting og grad aventreprenørskap har vært lav. I lys av en ny global økonomi, har mange hjørnestensbedrifteropplevd store kriser, og har blitt tvunget til å effektivisere driften. Men fordihjørnestensbedriftene har vært for lite fleksible til å raskt kunne omstille seg til endredevilkår, har det flere steder endt opp i masseoppsigelser. I og med at det har vært liteindustrielle ringvirkninger rundt hjørnestensbedriften, har oppsigelsene ofte ført til fraflyttingfordi folk flytter andre steder for å få jobb. Dette bidrar til å svekke næringslivet i regionenytterligere.To av de første hjørnestensbedriftene som gikk gjennom en større omstillingsprosess i Norge,var A/S Norsk Jernverk og A/S Norsk Koksverk i Mo i Rana i 1986. Bedriftene slet medunderskudd, noe som førte til at det ble lagt frem krav om effektivisering av driften. Deler av7

edriften ble skilt ut, og det ble etter hvert bygd opp nye bedrifter på røttene av de gamle. Ifølge Karlsen (1996) gikk prosessindustrien i Mo med overskudd i 1996.Jeg er selv fra et ensidig industristed, og har vært vitne til flere perioder med endredemarkedssituasjoner, som igjen har skapt endrede sysselsettingsforhold. På midten av 90-talletble det gjennomført utskillingsprosesser ved en av bedriftene, noe som førte til store oppslag iaviser og media. Jeg hadde sommerjobb ved denne bedriften i fire år, og fikk dermedmuligheten til å sette meg inn i det som hadde skjedd også fra innsiden av bedriften. Jeg bleoverrasket over holdningen til folk, og synes de var svært negative til at det skjedde nye ting.Det var lite positivt som kom frem, selv om den nye bedriftsstrukturen viste seg å værevellykket. Hvordan ville det gå med næringslivet i denne regionen hvis en eller flere avbedriftene ble lagt ned og folk ikke var mer aktive enn dette?Min interesse for økonomisk geografi ble vekket i 1998, da jeg på mellomfag fikk mulighetentil å reise på feltkurs til Spania i to uker. Der foretok jeg intervju ved tre ulike bedrifter, somvar med på å legge grunnlag for en oppgave som dreide seg om hvordan et stadig merinternasjonalt marked endret rammebetingelsene for fiskeforedlingsbedrifter. Jeg begynteetter dette å fatte interesse for hvordan næringslivet generelt endret strategier for å kunneopprettholde konkurranseevnen i et stadig mer internasjonalt marked. Gjennom teorien fikkjeg sett meg inn i en del problemstillinger rundt ulike omstillingsprosesser på ensidigeindustristeder, og jeg kunne se klare likhetstrekk med situasjonen på mitt hjemsted. Det blederfor en motivasjon for meg å se på hvilke muligheter regioner som er dominert avhjørnestensbedrifter har når det gjelder næringsutvikling. Hvordan kan bedriftene i regionenlære og utvikle seg i et hjørnestensmiljø?Denne oppgaven faller inn under fagfeltet økonomisk geografi, og er et ledd i prosjektet”Bedrift og Region”, som er et underprosjekt av satsningsområdet Bedrifter i Nettverk iforskningsprogrammet ”Produktivitet 2005”. ”P2005” er et samarbeidsprosjekt mellomNTNU, SINTEF og Norges Forskningsråd, samt en del vareproduserende bedrifter. En avdisse vareproduserende bedriftene er tidligere Aker Verdal. Da jeg skulle velge tema for minhovedfagsoppgave, sto Aker Verdal foran en stor omstillingsprosess. Det ble derfor naturlig åvelge denne bedriften som utgangspunkt for mine studier.8

Etter flere møter med kontaktpersoner fra Aker Verdal, ble det i desember 2000 bestemt at jegog to andre studenter skulle skrive en oppgave knyttet til de omstillingene som skjer veddenne bedriften. Det spesielle med bedriften var at det hadde blitt foretatt ”outsourcing”, dvs.Aker Verdal skulle skille ut tidligere avdelinger til egne bedrifter. På samme tidspunktet bledet arbeidet aktivt med å utvikle en industripark på området. Jeg merket meg hvordanholdningene på dette stedet var annerledes enn ved mitt hjemsted da det samme skjedde der,og synes dette ville være interessant å ta tak i. Det som var mest interessant, var derforhvordan de på dette stedet tok tak i en vanskelig situasjon, og prøvde å gjøre den til noepositivt. Motivasjonen ble å skrive en oppgave der en kunne vise at hvis folk var kreative ogvåget å satse litt, kunne en vanskelig situasjon kanskje bli snudd til noe positivt. Det ble viktigå se på ulike faktorer ved regionen der bedriften var etablert som kunne være med på åstimulere til nyskaping og økonomisk vekst. Økonomisk vekst er avhengig av at det dannesnye økonomiske aktiviteter, noe som igjen er avhengig av at det foregår læring oginnovasjoner.Som sagt, dreier imidlertid det meste av industrielle aktiviteter på et ensidig industristed segom hjørnestensbedriften, som dermed er helt avgjørende for den økonomiske utviklingen. Jegsynes det ville være interessant å se om nye bedrifter som etablerer seg, og andre bedrifterlokalisert i nærheten, kan ”erstatte” den rollen hjørnestensbedriften har hatt gjennom mangeår. Det ble viktig å se på hvilke nye bedrifter som utviklet seg på Verdal, og hvordanbedriftene i regionen i den forbindelse tar i bruk lokale kapabiliteter, her forstått som denkunnskap og kompetanse som finnes i denne regionen. Det ble også viktig å se på hvilkenettverk bedriftene nytter seg av, og hva de kan lære av ulike samarbeidspartnere og andrepersonlige relasjoner.1.2 ProblemstillingMer spesifikt vil jeg rette søkelyset mot samlokalisering av en rekke bedrifter i industriparkensom bygges opp som del av omstillingen av Aker Verdal. Jeg tar utgangspunkt i VerdalIndustripark. I en tid der innovasjon og innovativ aktivitet ses på som sentrale elementer fornæringsutvikling, ønsker jeg å følge utviklingen av industriparken, og vurdere hvordan dennekan legge grunnlag for kollektiv læring og utvikling mellom bedriftene som er lokalisert der.Et sentralt spørsmål vil derfor være hvilke fordeler bedriftene har ved å være samlokalisert i9

industriparken. Kan samlokalisering av en rekke ulike bedrifter danne grunnlag for nyeøkonomiske aktiviteter som kan ”erstatte” de aktivitetene som er i nedgang? Og hvilkenkunnskapsoverføring og læring kan en forvente kommer som et resultat av utviklingen avVerdal Industripark? Videre vil det være viktig å få en oversikt over det industrielle miljøetsom finnes på Verdal dvs. om det er et miljø preget av etablererholdninger, om det finnesspesialisert arbeidskraft og forsknings- og utdanningsinstitusjoner osv. Et annet viktigspørsmål er hvilke holdninger folk har til den utviklingen som en ser skjer på Verdal i dag.Hvilke muligheter gir dette? Til slutt ønsker jeg å belyse hvilke samarbeidsrelasjonerbedriftene inngår i. Det vil bli fokusert på samarbeidsrelasjoner mellom kunder ogleverandører, mellom konkurrenter, mellom bedrifter fra ulike bransjer og mellom bedrifterog forsknings- og utdanningsinstitusjoner. Kan Verdal Industripark bli en viktig arena forkollektive læringsprosesser og innovasjoner?En kan si at oppgaven er delt opp i to. For det første vil jeg forsøke å gi en oversikt overutviklingen av Verdal Industripark, og for det andre vil jeg se på hvilke fordeler bedrifter harved å være lokalisert i denne industriparken med tanke på læring og utvikling.Ut fra dette blir oppgavens problemstillinger som følger:1. Utvikling av Verdal Industripark- hvorfor og hvordan dannes Verdal Industripark?- hvilken type bedrifter finner en i Verdal Industripark?- hvilke tjenester tilbyr Verdal Industripark?2. Hvilken nyskaping/vekst og utvikling er det mulig å oppnå ved samlokalisering av bedrifteri Verdal Industripark?- hvilken kunnskap og kompetanse sitter bedriftene i undersøkelsen inne med?- hvordan foregår læring og innovasjon i disse bedriftene?- hvilken betydning har den lokale konteksten?- hvilke fordeler har bedriftene ved å være samlokalisert i industriparken?- hvilke samarbeidsrelasjoner inngår bedriftene i?- hvilke synergier oppstår dem imellom når det gjelder læring og innovasjon?I oppgaven vil det bli viet størst plass til det som hører inn under problemstilling 2, men iutgangspunktet er problemstillingene tett knyttet sammen, slik at den ene er avhengig av den10

andre. Med det mener jeg at det som tas opp under problemstilling 2, vil bli sett på som etmulig resultat av det som problemstilling 1 konsentrerer seg om, mens problemstilling 1 vilbli påvirket av det som kommer frem av problemstilling 2. Det er med andre ord en dialektiskprosess, der jeg mener det ene er et resultat av det andre. I avslutningskapittelet vil jeg prøve ågi en oppsummering av forholdet mellom disse.1.3 Gangen i oppgavenMålet med oppgaven er å få frem hvilke muligheter som finnes for næringsutvikling iregioner dominert av hjørnestensbedrifter. Spesielt ønsker jeg å sette fokus på hvilkenbetydning lokale kapabiliteter og andre betingelser forbundet med stedet hjørnestensbedriftener lokalisert på, har for bedriftenes evne til å lære og innovere. Er det muligheter for å byggeopp et mer differensiert næringsmiljø ut over de industrielle aktivitetene somhjørnestensbedriften har bedrevet, og kan en på en positiv måte dra nytte av den kompetansensom finnes i den regionen hvor hjørnestensbedriften har dominert ?I neste kapittelet vil det bli gitt en kort oversikt over næringsmiljøet i regionen. Videre vildette kapittelet ta for seg bakgrunnen for at Verdal Industripark ble etablert, og hvilken rolleen bedrift med navn IndPro (Industri- og Prosjektutvikling) har hatt i utviklingen avindustriparken. Hensikten med dette kapittelet er å gi en bakgrunn for det videreanalysearbeidet, og å øke forståelsen for hvilket lokalsamfunn studiet tar utgangspunkt i.I Del 2 gir jeg en teoretisk avklaring av problemstillingene som er blitt presentert i dettekapittelet. Dette skal legge grunnlaget for analysearbeidet, og skal bidra til å kaste lys overhvorfor det er interessant å se på næringsutvikling på et regionalt nivå. For eksempel tar jegfor meg hvilke ulike typer kunnskap vi kan snakke om, og hvordan læring og innovasjonforekommer i bedrifter. Jeg tar også for meg hvilke eksterne relasjoner som kan være med påå fremme bedriftenes evne til å delta i lærings- og innovasjonsprosesser, og dermed utvikleseg.I kapittel 4 gjør jeg rede for hvilken fremgangsmåte som er blitt brukt for å samle inn datasom kan ’svare’ på problemstillingene mine. For å kunne sette meg inn i og forstå hvilketanker folk hadde om det som har skjedd og hvilke muligheter dette kan innebære forbedrifters muligheter til å lære, innovere og utvikle seg, hadde jeg behov for en metode der11

informantene mine kunne snakke fritt om sine opplevelser og holdninger. I og med at jegforetok undersøkelsene ganske kort tid etter de store omstillingsprosessene, ville det være storsannsynlighet for at mange av informantene hadde mye på hjertet angående det som haddeskjedd og hvilke muligheter de så fremover. Jeg valgte derfor å ta i bruk en kvalitativ orientertmetode. Kapittelet tar for seg valget av den kvalitative metoden, samt planlegging,gjennomføring og refleksjoner over feltarbeidet. Avslutningsvis gir jeg en vurdering avtroverdigheten til det innsamlede materialet, og dermed oppgaven.Del 3 består av tre kapitler der jeg presenterer og gir en analyse av det empiriske materialet.Kapittel 5 gir en presentasjon av bedriftene hvor jeg har foretatt intervju. Presentasjonen tarfor seg eierforhold og ansatte, hovedprodukter og tjenester. Videre tar den for seg hvilkenkunnskap og kompetanse disse bedriftene sitter på, hvilke læringsstrategier som tas i bruk ogom de inngår i noen innovasjonsprosjekter. Det blir gitt spesifikke eksempler fra noen avbedriftene. Kapittel 6 handler om det industrielle miljøet på Verdal, med tanke på sosiokulturellefaktorer og politisk-institusjonelle faktorer (som etablererholdninger, faglærtarbeidskraft, lokal identitet, forsknings- og utdanningsinstitusjoner, etc) som finnes i miljøet,og som på den måten kan være sentrale faktorer når det gjelder utviklingen av VerdalIndustripark og dens mulighet til å kunne bli en arena for synergier og kollektiv læring. Ikapittel 7 fokuseres det på eksterne samarbeidsrelasjoner som de undersøkte bedriftene deltari. Det legges vekt på relasjoner mellom kunder og leverandører, uformelle relasjoner somoppstår ved bekjentskap og tilfeldige møter, samt relasjoner som finnes eller kan etableressom et resultat av den fysiske nærheten mellom de som er lokalisert i industriparken.Kapittel 8 gir en oppsummering og konklusjon basert på de empiriske funnene. Et viktig temablir å drøfte om Verdal Industripark kan sies å være en arena for kollektiv læring oginnovasjon.12

2. VERDAL SOM NÆRINGSMILJØ2.1 Verdal KommuneVerdal Kommune ligger i Nord-Trøndelag (figur1), og har per 01.01.2001 en folkemengdepå 13 655 (http://www.ssb.no/kommuner/region.cgi?nr=17). Avstanden til fylkets’hovedstad’, Steinkjer, er ca. 2.5 mil, mens det er ca. 6 mil til Stjørdal/Værnes Flyplass og 9mil til Trondheim. Kommunen strekker seg arealmessig helt fra svenskegrensen til fjorden.Aker Verdal og annen industri er konsentrert i selve tettstedet Verdal som ligger nede vedfjorden, mens resten av kommunen i stor grad er preget av svære jordbruks- og skogsområder.Historisk sett har Verdal vært en kommune hvor primærnæringene stod for størstedelen avsysselsettingen. Kommunen har hatt, og har fremdeles (pr. 1999) en av de størsteproduksjonsvolum av korn i fylket. Kommunen er også rik på skogforekomster, og har storeområder med uberørt skog og fjell, med rene elver og stort jaktterreng.Figur 2.1: Verdal kommune sin plassering i Nord-Trøndelag fylke.Kilde: http://www.ssb.no/kommuner/region.cgi?nr=17Verdal KommuneVerdal er en kommune som kan vise til store endringer i næringsstrukturen de siste 40 årene.På midten av 1900-tallet var kommunen preget av at hele 43 % av de yrkesaktive jobbet innenjord – og skogbruk. Industrivirksomheten var i stor grad knyttet til stedets naturlige ressurser,som sand, grus, singel, skog og leire for teglproduksjon (Bilkø 1989). Også bygg- oganleggsvirksomhet var godt representert med flere større entreprenører og maskinholdere.Kommunen gjorde seg bemerket med flere dyktige håndverkere og bygningsarbeidere. Det13

le likevel konkludert med at Verdal, i likhet med resten av Nord-Trøndelag, var preget av etensidig næringsgrunnlag. Rasjonalisering i jord- og skogbruket førte til at mange reiste tilSverige og de øvrige Trøndelags-områdene for å skaffe seg arbeid. Det ble etter hvert sett påsom livsnødvendig å få til en tilføring av nye arbeidsplasser i kommunen.Det ble jobbet med flere ulike prosjekter for å få et mer sikkert og allsidig næringsgrunnlag.Blant annet lanserte regjeringen en ide om en karbidfabrikk i samarbeid med Hafslund AS i1960. Det ble i den forbindelse stilt 10 millioner til rådighet fra staten med hensikt å få byggeten kai og et havneanlegg. I tilknytning til havneanlegget ble det lagt ut et industriareal på 900dekar. Men tross alt arbeidet ble planene om karbidfabrikken skrinlagt, og folk fortsatte åreise bort for å skaffe seg arbeid. Vendepunktet kom i 1968, da det ble vedtatt at det skullebygges et industrivekstanlegg på deler av industriområdet. Det første firmaet som etablerteseg på området kom fra Trondheim (K.Ellingsens Mekaniske Verksted (KEMV)), og dennebedriften var spesialisert inn mot stålkonstruksjoner til byggeindustrien, og til vei- ogbrobygging. Det ble også levert diverse utstyr til skipsindustrien.Det største vendepunktet kom imidlertid etter Ekofisk-funnet i 1969, da det åpnet seg storeindustrielle muligheter for satsing innen oljeutvinning. I 1970 kjøpte Akergruppen oppKEMV, og ettersom de hadde stor kompetanse innen skipsbygging og stålkonstruksjoner,ville dette kunne nyttes nå da det ville bli et behov for borerigger. Oppkjøpet av KEMV løsteogså et annet problem for Akergruppen. De hadde vært på leting etter et nytt lokaliseringsstedfor verksted, og siden KEMV hadde arbeidskraft og et produksjonsanlegg, ble valget lett.I løpet av to år sto det første trinnet i Verdal-utbyggingen klar for drift. Et eget ingeniørverkfra Aker, H-3 riggen, ble et svært ettertraktet produkt, noe som bidro til at Aker sinopptrapping av virksomheten skjedde svært brått. Ett år etter at Verdal-anlegget var kommet idrift, var Akergruppen den største boreriggprodusent i Europa (Bilkø 1989).I utgangspunktet hadde Akergruppen kommet med et forslag til kommunen der det ble hevdetat de til produksjon av plattform hadde et arealbehov på 100-150 dekar medutvidelsesmuligheter, samt at de hadde et sysselsettingsbehov på 50 mann i utgangspunktet.Etter 5 år regnet de med at de ville sysselsette 285 mann. Men ettersom at H-3 riggen ble ensuksess, trengte de ble det behov for mer areal og langt flere sysselsatte. I 1975 var det igjennomsnitt sysselsatt 925 i produksjonen, og 176 i administrasjonen. Denne enorme veksten14

i kommunen førte også med seg at det ble bygd ut en god infrastruktur, mindre bedrifteretablerte seg i kjølevannet av Aker Verdal, og en fikk en kraftig befolkningsvekst. I løpet av20 år (1969-1989) økte innbyggertallet med 42%, fra 9433 til 13390. Denne utviklingen kan ihøyeste grad relateres til Aker Verdal, og ingen annen kommune i Nord-Trøndelag kan skiltemed en lignende utvikling i løpet av denne perioden. Aker Verdal voks seg opp til å bli enhjørnestensbedrift av stor betydning for både Verdal og nærliggende områder.I årene som fulgte møtte Aker både motgang og medgang. Markedet har vært svingende, ogdet har vært nødvendig med permitteringer og redusering av arbeidsstokken. Bedriften harvært gjennom flere omstillingsprosesser, bare på 1990-tallet har det vært flereomstillingsprosesser som har endret både organiseringen av produksjonen og bedriftensorganisasjonsstruktur. I 1999 gjennomfører de imidlertid den største omstillingsprosessen ibedriftens historie og det er denne omstillingen som legger grunnlaget fororganisasjonsstrukturen vi ser i dag. Høsten 1998 bar preg av en krise i offshoremarkedet, ogettersom krisen vedvarte, ble det nødvendig med ytterligere reduseringer av arbeidstokken.Dette hadde store konsekvenser for Verdal-samfunnet, siden ca. 400 mann ble sagt opp frasine stillinger. Store arealer i form av produksjonshaller og administrasjonsbygg ble ståendeledig på industriområdet. På dette grunnlaget ble det etablert et utviklingsselskap (IndPro),som fikk i oppgave å se på muligheter for utvikling og vekst. Resultatet ble at de åpnet oppfor at andre bedrifter skulle kunne etablere seg på industriområde og leie de ledige arealene.Det er nå etablert en industripark på området. En mer detaljert beskrivelse av utviklingen avindustriparken vil bli gitt i avsnitt 2.2.Øvrig næringsliv i dagUtbygging av industrien, samt infrastruktur, skoler og helsevesen, har ført til at den størstesysselsettingen i 1999 var i den tjenesteytende sektoren (43%). Industrien står for 33% avsysselsettingen, mens bygg og anlegg står for 10%, og primærnæringene 11%.(www.stud.ntnu.no/~ thomafo/verdal/naringsliv.html). En ser likevel at industrien og bygg oganleggsvirksomheten spiller en viktig rolle for kommunen, og sysselsetter svært mange. Itillegg er det i dag stor satsing innen naturgass. Framføring av gass til Skogn vil etter mangesmening gi regionen en unik mulighet for nyskaping, utvikling og næringsvekst.I følge Verdal kommunes strategiplan blir Verdals sterke håndverks- og industrimiljø derforen viktig ressurs, med stort potensiale for videreutvikling. Grunnen til dette er selve miljøet15

og kompetansen som ligger i det (www.verdal.kommune.no/info/naering/strategiplan.htm).Selv om en relativt lav andel av innbyggerne har høyere utdanning, har næringslivetarbeidstakere med sterk håndverks- og fagutdanning. Dette kompetansenivået vil, i følgestrategiplanen, være viktig for å kunne opprettholde og videreutvikle konkurransefortrinn,både i eksisterende bedriftsmiljøer og for fremming av nyskaping.2.2 Utvikling av Verdal IndustriparkGrunnlaget for industriparken som i dag er etablert på Verdal, ble lagt allerede i 1995 da detble planlagt at Aker Verdal skulle gå gjennom en del effektiviseringsprosesser i en periode på5 år. SINTEF 1 og BU2000 2 ble involvert i en treårsperiode der de påvirket effektiviseringentil å dreie fra et Totalt Kvalitetskonsept 3 til en prosesstenkning. Målet var å få til en mereffektiv arbeidsprosess med flere vekslinger, og en organisering etter produkt. En ville ogsåoppnå en flatere organisasjon med færre ledernivå og større ansvar til den enkelte.I årene fram til høsten 1999 ble det gjennomført ulike tiltak. Det ble fjernet et ledernivå, endel arbeidsprosesser ble omdefinert og det ble sett i gang et opplæringsprogram for å få øktflerfaglighet. Det mest dramatiske kom da det 01.10.99 ble vedtatt at bedriften skulle gjennomen større omstillingsstrategi, og arbeidsstokken ble redusert fra 1100 til 750 ansatte. Samtidigble det vedtatt at det ikke lenger skulle bygges moduler (dvs. ’byggeklossene’ som står oppåstålunderstellet på en plattform) ved Aker Verdal.Da Bjørnar Skjevik tok over som direktør ved årsskiftet, ønsket han å ansvarliggjøre de ulikeavdelingene i bedriften med hensyn til kostnader knyttet til produkt, og resultatet ble at deulike avdelingene ble skilt ut og gjort til egne foretningsområder. Det vil si at hver avdelingfikk egne forretningsplaner, og dermed en bedre oversikt over hvor effektivitet og kostnader’gikk tapt’. I januar 2000 etableres Aker Verdal Holding som eierselskap for Aker Oil & Gassine interesser i Verdal, og i juni 2000 besluttet styre i Aker Verdal at flere avdelinger skalskilles ut til egne aksjeselskap. 5 avdelinger ble skilt ut; Aker Verdal, Aker Rør og Utrustning,Aker Cold Bending, Aker FDV og Aker Verdal Eiendom. Dagens konsernmodell er vist i1 SINTEF er Skandinavias største uavhengige forskningsorganisasjon.2 BU2000 er et program under Norges Forskningsråd.3 Total Kvalitetskonsept – var en systematisk prosess der en skulle bygge opp kunde- og forbedringsfokusertkultur med deltakelse fra alle de ansatte. Det betyr at en hver, både enkeltvis og i samarbeid, alltid måtte være påjakt etter forbedringer i deres forhold til kunder, leverandører og samfunnet for øvrig.16

figur 2. 4 Som vi ser av figuren er Aker Verdal i dag en mindre bedrift i selskapet Aker VerdalHolding. Videre i oppgaven vil det likevel være Aker Verdal eller Akergruppen som vil bliden generelle betegnelsen; Aker Verdal når det refereres til tidligere eller nåværende AkerVerdal, og Akergruppen når det er snakk om flere av bedriftene fra tidligere Aker Verdal, såfremt jeg ikke bruker deres egne navn, som for eksempel Aker Rør og Utrustning.Figur 2.2: Oversikt over dagens konsernmodell til Akergruppen på Verdal.Kilde: http://www.akerverdalholding.noVidere var det et ønske om at en skulle få til et mer kompakt anleggsområde. Bygninger vartidligere blitt bygd opp etter behov, ikke etter plassering. Resultatet ble et anleggsområde medmeget spredt bebyggelse, noe som ga lavere effektivitet og unødvendig høyetransportkostnader. I og med at det ble en slutt på modulbygging, ble det også stående ledigstore arealer og kontor. Aker Verdal stilte disse ledige arealene, produksjonshallene ogkontorfasilitetene til disposisjon for andre interesserte. Til sammen er det et areal på 1000 målpå industriområdet Ørin som står til rådighet for nye og gamle bedrifter. Det er i tillegg 200mål som kan bygges ut ved behov. Det finnes 7 500 m2 med kontorarealer.4 En mer detaljert oversikt over og grunnen til utskillingen av de ulike avdelingene vil bli gitt i Kvarsvik (2002).17

Figur 2.3: Oversikt over deler av industriområdet på Ørin. Kilde: http://www.vinpark.net.2.2.1 IndProUtviklingsselskapet IndPro (Industri- og Prosjektutvikling AS) ble etablert i oktober 1999 forå se på muligheter for utvikling og vekst i området, og for å legge til rette for og værefødselshjelp for nye leietakere til de ledige arealene. IndPro eies av Aker Verdal Holding(50%), og (NTE) Nord-Trøndelag Elektrisitetsverk (50%). Det er i dag tre fast ansatte, PålHofstad, Arne Christian Vodahl og Jan Selvig. Konsulenter leies inn ved behov til ulikeprosjekter, samt at de har inngått et samarbeid med NTF (NordTrøndelagsforskning) sominnebærer at en fra NTF har en ca. 50 % stilling ved IndPro.I tillegg til å åpne opp for nye leietakere, ble det bestemt at det skulle utvikles en nyindustripark, Verdal Industripark, på tuftene av den tidligere storbedriften. Som et viktig leddi dannelsen av industriparken, prøver de å finne nye satsingsområder. Bjørnar Skjevik,administrerende direktør ved Aker Verdal Holding, uttalte i Adresseavisen (01.09.00) at detville være fordelaktig å etablere flere typer bedrifter slik at lokalsamfunnet ikke blir så sårbartfor konjunktursvingninger. På den måten skal næringslivet styrkes, og industriparken skalvære motoren i satsingen som skal få Verdal og regionen 5 til å oppleve en vekst i sysselsettingog verdiskapning. Høsten 1999 bevilget Statens Nærings og Distriktsutviklingsfond (SND),på vegne av Kommunal- og regionaldepartementet (KRD), 1 million kroner til etablering avVerdal Industripark. De to viktigste forholdene det ble fokusert på, var utfordringene i5 I denne oppgaven vil regionen det snakkes om være stekningen mellom Steinkjer og Stjørdal. Som vi ser avavsnitt 2.1 ligger Verdal kommune mellom disse to stedene. Denne regionen blir brukt fordi det er dette områdetde fleste informantene viste til når de snakket om arbeidskraft, marked og om pendling.18

verkstedsindustrien og en regional forankring. Sammen med en del andre sentrale aktører,som Verdal kommune, Verdal Næringsforum, SIVA og Aker Verdal, ble det IndPro sinoppgave å lede arbeidet med å få til Verdal Industripark, og å identifisere nyeforretningsområder. Målet var å bidra til å utvikle en industripark med en infrastruktur somskulle gjør Ørin til industrisenteret i Midt-Norge. 6Videre var det et mål å etablere et innovasjonsmiljø gjennom en sterk og definerttilstedeværelse av FoU-virksomhet i miljøet, og å styrke nyskapingsfokuset i dette miljøet(IndPro 2000). Bakgrunnen for dette var at de mente Nord-Trøndelag i sin helhet har langetradisjoner innen primærproduksjon (jordbruk, fiske, skogbruk og havbruk), og at en rekkebedrifter i regionen baserer sin produksjon på råvarer fra primærprodusentene elleravfallsprodukter fra en slik produksjon. I tillegg mente de at regionen har bedrifter som erutstyrsleverandører til denne type industri.En negativ dimensjon ved det hele, var at det fra flere hold var blitt oppfattet som at det var etskille mellom Aker Verdal og resten av næringslivet i Verdal. Det ble for eksempel satt opp etgjerde rundt Aker Verdal da dette industriområdet vokste frem, slik at det lå skjermet fraresten. Gjerdet ble derfor revet ned som et symbol på at det ikke lenger skulle være et skillemellom ulike typer bedrifter.IndPro sin hovedaktivitet har den første tiden bestått av å bistå med gode forretningsplaner oghjelpe til med å stifte nye selskap. Videre bygger de konstellasjoner som har felles interesseav nyutvikling, og de er med på å lede prosjekt i utrednings- og/eller oppstartsfasen. Bedriftener opptatt av å være en drivkraft og katalysator for utvikling av gode forretningsideer, og tarutgangspunkt i en ide eller et udekket behov. De hjelper til med å se om dette kan utvikles tilet nyttig og salgbart produkt (brosjyre av IndPro). De prøver å unngå byråkratiskearbeidsformer, og satser heller på et smidig samarbeid mellom enkeltpersoner, grupper ogbedrifter der det tas raske vurderinger og der kommunikasjonslinjene er korte.Det er stort sett IndPro som har tatt initiativet til de etableringene som er kommet ved at dehar kontaktet enkeltpersoner og enkelte miljø og bedrifter de kjenner til. De har spurt omdisse synes ideen om industripark er god og om de vil etablere seg der. Det har stort sett slått6 Kvande (2002) tar for seg samarbeidet mellom disse aktørene i sin hovedoppgave.19

positivt ut. Enkelte ganger har også andre kommet til Indpro og sagt at de kunne tenke seg ågjøre et eller annet. Da må man først finne ut om ideene er liv laga og at det finnes enetterspørsel og et behov. Resultatet kan bli flere spin-offs både for nyetablerere og for detallerede eksisterende miljøet her. Det første året (2000) hadde de en målsetning om å få trenye etablerere inn på området. Resultatet ble 15.I Verdal Industripark på Ørin finner en i dag et stort mangfold av bedrifter og leverandørerinnenfor mange bransjer 7 . Akergruppen disponerer fremdeles en betydelig del av området, oger den største industriarbeidsplassen i regionen. Derfor er andelen av leverandører innen stålogrørbransjen, elektrotjenester og sveising stor. Videre finner en i dag en stor andel firmainnen bygningsindustrien, en del innen betongindustrien, og ellers en del entreprenørbedriftersom var lokalisert der opprinnelig eller har kommet til nå i ettertid pga. tjenestene som tilbys iindustriparken. Til slutt kan det nevnes at det jobbes per dags dato hardt med å få etablert enbedrift som skal være en totalleverandør av produksjonsanlegg til oppdrettsnæringen. Enbedrift som leverer tjenester til oppdrettsnæringen er allerede på plass, og håpet er at en størretotalleverandør skal trekke til seg en del nye bedrifter, samtidig som de eksisterende skalkunne levere ulike varer og tjenester. På denne måten oppnår en et bredere spekter avprodukter og tjenester som tilbys på området, noe som er svært positivt for regionen når detgjelder sysselsetting og verdiskapning, som jo var et av hovedmålene med å etablere VerdalIndustripark.Videre er det en stor fordel at industriparken tilbyr bedriftene en rekke servicetilbud. Foreksempel er det opprettet et eget selskap som tar seg av vaktmestertjenester, dvs. de skal sørgefor drift og vedlikehold. Videre tilbys tjenester innen vakthold, vikar- og personell, renhold,IT og kopiering, og det er opprettet en felles kantine.Det er blitt utarbeidet en oversikt over hvordan en kan tenke seg at industriområdet skal se ut.På figur 2.4 kan en se en skisse over dette, hvor de delene som enda ikke er utbygd (jmf.avsnitt 2.2) er medregnet i planen. Dette er det samme bildet som er vist på forsiden avoppgaven.7 Se mer om bedriftene i Verdal Industripark på www.vinpark.net.20

Figur 2.4: Oversikt over hvordan industriparken kan komme til å se ut hvis 200 mål til bygges ut.Kilde: http://www.vinpark.netPlanen fremover er at IndPro vil legge til rette for en nettverksbygging mellomnæringsaktører, og å etablere en kompetanseakse mellom Høgskolen i Nord-Trøndelag, NTFog forskningsmiljøet i Trondheim. Videre ønsker de å initiere FoU-basert produktutvikling.NTF vil her være sentral og fungere som en ’vaktmester’ mellom bedriftene i industriparkenog FoU-miljøet.21

22Del 2

3. TEORIInnledningMed tanke på hva denne oppgaven handler om, næringsutvikling som følge avsamlokalisering i industripark, vil jeg nå presentere de teoriene jeg mener er mest sentrale iforhold til mine problemstillinger. For å kunne belyse hvilken kollektiv læring og utviklingsom kan forekomme i Verdal Industripark, vil det være nødvendig å komme inn på flere typerteorier. For det første er det behov for å gi en dypere innføring i hvordan en økt globaliseringhar endret konkurranseforholdene for bedrifter. Videre vil det være nødvendig å sette detkollektive læringsaspektet inn i en sammenheng, hvor ulike typer kunnskap, læring oginnovasjon blir sentralt. Til slutt vil det også være nødvendig å sette fokus på hvilke eksterneressurser som kan være viktig i næringsutvikling, dvs. hvilke nettverksrelasjoner bedriftenedrar nytte av i sitt utviklingsarbeide.3.1 Globalisering og regionalisering“Think global. Act local”.Theodore Levitt”The region is a key, necessary element in the ”supply architecture” for learning and innovation”.(Storper 1997 i Isakasen 1999:7)GlobaliseringInnledningsvis nevnte jeg kort hvordan vi har fått en globalisering av det økonomiskesystemet, og hvordan dette har vært med på å endre rammebetingelsene for foretak når detgjelder å overleve i en internasjonal konkurranse. Overgangen fra en internasjonal økonomi tilen mer global økonomi kan i følge Amin og Thrift (1994) dateres allerede til starten av 70-tallet, da Bretton Woods systemet 8 ble oppløst. Handelsbarrierer har blitt bygd ned, og det erblitt tillatt med økonomiske transaksjoner på tvers av lendegrensene. Selv om også den8 Dette refererer til Bretton Woods konferansen som ble avholdt i New Hampshire i 1944. Konferansen lagrunnlag for verdensbanken, Det internasjonale pengefondet og verdens frihandelsorganisasjon (tidligereGATT). Man la forholdene til rette for fri handel av varer, men ikke fri flyt av kapital. Ved oppløsningen av BWsystemet på 70-tallet, skulle dette imidlertid endre seg.23

internasjonale økonomien var preget av flyt av kapital over landegrensene, harglobaliseringen ført til at bedrifter, i tillegg til handel over landegrensene, også opererer i flereland. Bedriftene etablerer seg i andre land enn det som er bedriftens utgangspunkt. Dicken etal (i Lee og Wills 1997:161) hevder at ”internationalisation refers to the simple extension ofeconomic activities across national boundaries, while globalization implies that functionalintegration has occured among geographically dipersed activities”.Videre definerer Waters (1995:3) globalisering som ”A social prosess in which theconstraints of geography on social and cultual arrangements recede and in which peoplebecome increasingly aware that they are receding”. En kan altså snakke om en tid-romkompresjon karakterisert av at verden bindes tettere sammen på alle nivå (Harvey 1989).Amin og Thrift (1994) foreslår syv hovedtendenser som kan være et resultat av denne nyeglobale økonomien. Seks av dem vil være nyttig å presentere her. For det første sier de at enkan se en økt sentralisering av den finansielle struktur. Gjennom fremskaffelse, allokering ogbruk av penger kan disse finansielle aktørene bidra til endringer i hvordan og hvorproduksjonen foregår internasjonalt. ”It is particularly the global reach of finance which isstriking today, as global money, in a variety of guises, straddles across and regulates theworld’s national economies and business transactions” (Amin og Thrift 1994:3).For det andre mener de at en ser en økt betydning av kunnskapsstrukturer og ekspertsystemer(les henholdsvis Strange (1988) og Giddens (1990)). Kunnskap har fått økendeoppmerksomhet, og det ser ut til at fordelingen og utvekslingen av kunnskap er etgjennomtrengende element i det globale og lokale økonomiske systemet.Kunnskapsstrukturen blir mindre og mindre knyttet til spesielle nasjonale eller lokaleforretningskulturer etter at den er blitt ”’released’ from its original context offormation”(ibid.). Det tredje elementet som Amin og Thrift trekker frem, erinternasjonaliseringen av teknologi. Det forekommer stadig nyvinninger innen teknologien,spesielt gjelder dette kunnskapsbasert industri som IKT, luftfart, farmasøytisk industri ogfinansielle tjenester. En fjerde tendens, er fremveksten av globale oligopoler. I teorien er detflere steder blitt hevdet at vi har nådd det stadiet der foretak ”have no choice but to ’goglobal’” (ibid:4) allerede fra starten av for å ha muligheten til å konkurrere med andretilsvarende. Dette kommer av minst tre grunner; nye produksjonsmetoder, større kapitalflytmellom landene og store forbedringer innen transport og kommunikasjon.24

Den femte tendensen er økningen av globale kulturelle strømninger og ”deterritorialized”tegn, meninger og identiteter. Dette er relatert til intensiveringen av globalekommunikasjonsmuligheter og at folk stadig reiser flere steder, noe som en mener kan føre tilutvisking av lokale og nasjonale identiteter.Som et resultat av disse foregående tendensene, kan en snakke om en sjette tendens, som erfremveksten av en ny global geografi. I økende grad har noen fått en forestilling om at ”theprosesses of globalization are seen to have produced borderless geographies with quitedifferent breaks and boundaries from what went before”. Disse mener atglobaliseringsprosessen er blitt så omfattende at en ikke lenger kan forklare økonomiskaktivitet ut fra lokale eller nasjonale betingelser. Dette skyldes at globaliseringen økerkonkurransen og utfordrer etablerte lokale og nasjonale konkurransefordeler. Enkelte hevderat det har skjedd en homogenisering av den økonomiske aktiviteten, og at regionale forskjellerog territorielle grenser dermed er brutt ned. Et slikt argument har særlig dukket opp i debattenom nasjonalstatens eksistens. I denne sammenheng spør en om institusjoner somnasjonalstaten har utspilt sin rolle ved at den har mistet sin funksjon som organisator medhensyn til økonomisk aktivitet.Bakgrunnen for dette spørsmålet er at de tradisjonelle faktorinnsatser som råvarer, kapital,arbeidskraft og lignende er blitt mer mobile. En slik utvikling vil bidra til at lokalisering avøkonomsikk aktivitet følger andre kriterier enn tidligere. På bakgrunn av dette kan en si at dethar skjedd en frikobling og lifting out (disembedding) fra den lokale eller nasjonalekonteksten. Allen og Hamnett (1995) hevder at nye internasjonale institusjoner i form avmultinasjonale eller globale konsern overtar kontrollen av verdensøkonomien. Nasjonalstatenvil for eksempel på denne måten ikke lenger kunne være bærebjelken innenfor økonomiskaktivitet, men vil i stedet ha som oppgave å understøtte de nye institusjonene. Dicken (1992)mener at en derfor må konkludere med at dagens internasjonale økonomi må ses ut fra etglobalt nivå. Andre hevder derimot at globaliseringsprosessen har ført til at ressurser ogmuligheter som ligger forankret i ulike regioner kan ha avgjørende betydning for bedrifterskonkurransedyktighet. Les mer om dette under ’Regionalisering’ side 26.Nye foretaksstrategierTendensene til økonomisk globalisering kan sies å ha sammenheng med en rekke endringer iorganiseringen av næringsvirksomhet. Faktorer som er nevnt over, som ny teknologi, tid-rom25

kompresjon, samt endringer i konsummarkeder, har ført til stor usikkerhet ogtilpasningsvansker for bedrifter, regioner og nasjoner. Dette har gitt opphav til endringer iorganiseringen av produksjonsprosesser og regulering av økonomisk aktivitet, som”outsourcing”, vertikal deisintegrasjon og fleksibel organisering.Frem til ca. 1970, var det en ”fordistisk” produksjonsmåte som dominerte, men de sistetiårene har en sett et økt omfang av mer eksternaliserte former for foretaksorganisering.Denne fasen har fått navnet den post-fordistiske fase. Fordismen betegner en periode som varpreget av stabile betingelser og en utbredt masseproduksjon av standardiserte varer. Underoljekrisen på 70-tallet skulle det imidlertid vise seg at denne produksjonsmetoden ikke varsærlig fleksibel, og da markedene sviktet som en følge av stor konjunkturnedgang, stagnerteetterspørselen etter masseproduserte varer.Resultatet ble en transformasjon fra masseproduksjon til mer fleksible produksjonsmetoder,den post-fordistiske fase. Denne fasen preges av mer urolige økonomiske forhold.Reorienteringen må ses i sammenheng med at det har skjedd et kvalitativt brudd i denteknologiske utviklingen, og at konkurranseforholdene innenfor det kapitalistiske system erblitt svært krevende. Strukturelle endringer har medført at markedet er blitt sværtdifferensiert, samtidig som det bærer preg av raske skiftninger og innovasjonsprosesser.Kundene er blitt mer bevisste og har etter hvert etterspurt et større mangfold av varer. Dermedskifter også etterspørselsmønsteret oftere, noe som fører til at foretakene/bedriftene må kunneomstille seg kontinuerlig ved å hele tiden søke etter nye produktmuligheter, teknologier,markeder, samarbeidspartnere og lokaliseringsmuligheter for å henge med i konkurransen(Vedsmand 1998). En slik utvikling bidrar til økt usikkerhet i bedrifter, noe som i følgeWilliamsen (1985) vil medføre at eksternaliserte organisasjonformer ofte vil være merkostnadseffektive enn internaliserte (fordistiske).Resultatet er at små, fleksible og spesialiserte foretak, som fremstiller differensierte ogkundetilpassede varer, styrker sin posisjon i forhold til store og integrerte foretak som satserpå stordriftsfordeler med utgangspunkt i stabile og lite flukturerende markeder. For mangeforetak har konsekvensen blitt at de har måttet omstille seg fra å tenke markedsmakt til merkundedrevet innovasjon. Dette har i mange tilfeller ført til at foretakenes verdikjede splittesopp, eller disintegrerer, slik jeg i kapittel 2 beskrev at Aker Verdal har gjort. Oppsplitting avulike produksjonsprosesser har ført til økt betydning av samarbeid mellom bedrifter, og26

nettverksbaserte løsninger, og spesialisering har i mange foretak ført til en mer effektivproduksjon som er mer tilpasningsdyktig til endrede vilkår. For mange har dette blitt engunstig løsning i motsetning til de mer markedsbaserte løsningene.RegionaliseringI motsetning til forestillingene som gikk på at globaliseringen bryter ned regionale forskjellerog territorielle grenser, har det i nyere teori og i en rekke empiriske undersøkelser kommetfrem andre betraktninger. Flere hevder at ulike ressurser og muligheter som ligger forankret iulike regioner og lokale miljø, kan ha avgjørende betydning når det gjelder å styrke bedrifterskonkurranseevne selv i en globalisert økonomi. Vår tids produksjonssystemer preges avsæregne produksjonsfaktorer, som formes av for eksempel vaner, rutiner og normer, eller detsom av Maskell og Malmberg (1995) kalles indegenous- eller localized knowledge. Slikeproduksjonsfaktorer hevdes å kunne ha stor innvirkning på den nasjonale eller lokalekonkurransekraften. Hovedpoenget blir dermed å påpeke at all økonomisk aktivitet i en ellerannen form er forankret (embedded) i en sosio-kulturell kontekst. En har derfor prøvd åforklare næringsutviklingen ut i fra ”lokale” sosio-kulturelle forhold. Innenfor økonomiskgeografi har denne reorienteringen blitt betegnet som ”the cultural turn” (Lee og Wills 1998).Ved å koble økonomisk aktivitet og kulturelle forhold, peker en på atglobaliseringsprosessene ikke kun virker homogeniserende, men også heterogeniserende.Forankring (embeddeness) fører til at variasjoner i økonomiske tilpasninger vedvarer ogfornyes kontinuerlig, og Johnston (i Amin og Thrift 1994:7) hevder at det lokale har ”its own’autonomy of being’”. Videre sier han at ulike regioner, på tross av globaliseringsprosesser,fortsetter å være ulike fordi ”(…) people make them so, not because of any necessary causalrelationship but rather because of the spatially-varying nature of human-created milieux”.En kan dermed si at globaliserings- og regionaliseringsprosessene skjer parallelt. Det erimidlertid viktig å påpeke at påvirkningen er av ulik styrke i ulike næringssektorer,bedriftstyper og geografiske områder. ”The cultural turn” begrepet er også knyttet til debattenom samspillet mellom det lokale og det globale, eller det en kaller ”global nexus” (Amin ogThrift 1995). Innenfor denne diskusjonen fremheves den gjensidige avhengigheten som finnesmellom det globale og det lokale.27

Regionale faktorer av betydning for næringsutviklingEn kan altså si at regionen kan være en viktig kilde med tanke på konkurransefordeler i enstadig mer globalisert verden. I forbindelse med dette har det også kommet frem flereargumenter for at det er en kobling mellom geografisk samlokalisering og industriellutvikling. Et hovedargument er i følge Asheim (1999:10) at ”..regional clusters provide thebest context for an innovation based learning economy due to the existence of localizedlearning and ”untraded interdependencies” among actors” 9 . “Untraded dependencies”refererer her til forhold ved lokaliteten hvor kunnskapen eksisterer, som for eksempelarbeidsmarkedet eller konvensjoner (fells språk, regler og forståelse ved utvikling,kommunisering og fortolkning av kunnskap) (Storper 1995). Flere studier viser til atbedrifters utvikling og suksess i stor grad påvirkes av slike betingelser som finnes i det miljøetde er lokalisert, og disse betingelsene kan være avgjørende i innovasjonsprosesser. Isaksen(1999:5) hevder for eksempel at disse ”…stedsspesifikke ressursene er særlig knyttet tiltilstedeværelse av unik kunnskap, som er skapt gjennom tett samarbeid og interaktiv læring ilokale produksjonsmiljøer”.Camagni (1991:2) sier at ”…(S)patial proximity matters not really in terms of a reduction inphysical ”distance” and in the related transport costs, but rather in terms of easy informationinterchange, similarity in cultural and psychological attitudes, frequency of interpersonalcontacts and cooperation, and density of factor mobility within the limits of the local area” .Alle disse faktorene mener han er viktig fordi de bestemmer den lokale kapabiliteten til åreagere på eksterne endringer i miljøet, innovasjonsevnen og produksjonsfleksibiliteten.Informasjon innenfor et avgrenset område er svært mobil og tilgjengelig, og på den måten vilen få en bedre mulighet til å samarbeide og utveksle informasjon om blant annet nyeprodukter og markeder med andre bedrifter, kunder og leverandører. Mer om dette inettverkskapitlet, 3.5.Ved innovativ aktivitet kan en altså si at det ofte finnes en lokal eller regional dimensjon. Iforbindelse med regionale innovasjonssystemer 10 , er det satt fokus på de institusjonelle, ellerikke-økonomiske faktorer, som vil være viktig for bedrifter, og dermed for regional9 Fordeler ved samlokalisering blir sett nærmere på i kapittel 3.6.10 Regionale innovasjonssystemer er innovasjonssystemer som i stor grad er preget av at deler avproduksjonsstrukturen er forankret i og samlokalisert i samme region. Les for eksempel Isaksen (1997) ogLundvall (1988).28

næringsutvikling. Dette kan være ulike territorielt forankrede sosiale, kulturelle, teknologiskeog politiske faktorer som har betydning for innovativ aktivitet som kan fremme samarbeidmellom bedrifter. Asheim (1995) presenterer fire typer faktorer; sosio-kulturelle, sosioøkonomiske,tekno-økonomiske og politisk-institusjonelle faktorer. Jeg vil her gjøre kort redefor to av dem, som har mest relevans for min undersøkelse.De sosio-kulturelle faktorene blir av Asheim delt opp i sosio-materielle og kultureltideologiskefaktorer. Et eksempel på en viktig sosio-materiell faktor, er tradisjoner isamfunnet for selvstendig næringsdrift. Tilstedeværelsen av en etablererånd 11 i en region, kansammen med et godt klima for samarbeid kunne stimulere til økt innovativ aktivitet (Isaksen1997). En annen sosio-materiell faktor, er arbeidernes fagkunnskaper. For eksempel kantradisjoner innenfor ett eller flere yrker skape regionspesifikk kunnskap og kompetanse. Dettekan være alt fra teknologisk kunnskap til fagarbeidere.Eksempler på kulturelt-ideologiske faktorer, er sterk lokal identitet og samhørighet somvokser frem gjennom historie og tradisjon. Også arbeidsetikk som en antar eksisterer iindustriområder hvor hardt arbeid blir sett på som en selvfølge for å lykkes, sammen medetablererholdning, er noe som innarbeides i en kultur over lengre tid.Politisk-institusjonelle faktorer består dels av de regionale delene av nasjonale strukturer(offentlig FoU, utdanningsinstitusjoner etc.), og dels av regionens relative autonomi i forholdtil nasjonalstaten. Jo større grad av relativ autonomi, desto lettere vil det være å bygge ut denregionale institusjonelle infrastruktur som er en av forutsetningene for å kunne etablereregionale innovasjonssystem. Jeg vil i denne oppgaven konsentrere meg om FoU- ogutdanningsinstitusjoner, og i dette tilfellet vil dette omfatte alt fra utdanning av fagarbeider tilutdanning på høyskole- og universitetsnivå.Ut fra denne type resonnementer kan det hevdes at det regionale aspektet vednæringsutvikling ikke har utspilt sin rolle, men tvert i mot kan ha økt betydning i dagensglobaliserte økonomi. Spesielt gjelder dette den fagkunnskapen og de tradisjoner og11 Etablererånd referer til den holdningen som finnes i miljøet til folk som etablerer selvstendig næringsdrift, dvs.entreprenører. Entreprenørskap defineres av Spilling (2000:159) som det ”..å starte ny forretningsvirksomhet, ogentreprenøren er den som organiserer iverksettelsen av den nye virksomheten”. I tillegg er det et krav om atoppstarten skal innebære noe nytt, dvs. at det foreligger en innovasjon.29

identiteter som har vokst frem gjennom flere år med økonomiske aktiviteter. Jeg vil i nesteavsnitt ta for meg kunnskapens betydning for utvikling av lærings- og innovasjonsprosesser.3.2 KunnskapInnledningEnhver bedrift er avhengig av individer som har en del kunnskap slik at de kan utføre deoppgavene som kreves for at man skal lage et produkt eller tilby en tjeneste. I det som blir kalt”den lærende økonomi” i teorien (Morgan 1997), eller ”den kunnskapsbaserte økonomien”, erdet stadig blitt lagt mer vekt på ulike typer kunnskap som kan fremme læreprosesser ogøkonomisk vekst. Integrasjon av ny kunnskap for økonomisk nyttige formål er en nøkkel for åforklare den økonomiske konkurransedyktigheten. Lundvall (1996) argumenterer for atbegrepet ”lærende økonomi” kan bli brukt på to sammensveisede måter; delvis som etteoretisk perspektiv på økonomien og delvis som en referanse til en spesiell historisk periodeder kunnskap og læring har oppnådd en økende betydning i økonomien, og derfor krever etnytt teoretisk rammeverk for at det skal kunne analyseres.Selv om kunnskap alltid må ha spilt en rolle når det gjelder næringsutvikling, og selv om detfinnes kunnskap i overflod, er det i dag hele tiden viktig å besitte riktig kunnskap til rett tid,dvs. å vite hva som er relevant kunnskap. Informasjon spres stadig raskere som en konsekvensav utviklingen innen data og telekommunikasjon. Det sies at man har nådd det punkt “whereknowledge is the most strategic resource and learning the most important prosess” (Lundvallog Johnson 1994 i Asheim og Isaksen 1996:11). Utviklingen av kunnskap bør og er derfor enkontinuerlig prosess hvor individer, og dermed virksomheter og regioner osv., hele tidenutvikler seg og lærer nye ting som hever kunnskapsnivået. Men alle aktører er forskjellige, oghvilke muligheter som ligger åpne fremover er begrenset av den kunnskapen de har i dag.Motivasjonen ligger imidlertid i det å kunne spesialisere seg innenfor spesielle ting og dermedprøve å oppnå konkurransefordeler i forhold til konkurrentene. I den forbindelse betraktes idag kunnskap som en minst like viktig produksjonsfaktor i den vestlige verden som arbeid ogkapital. En av de viktigste årsakene til dette, er at arbeid og kapital er tilgjengelig overalt,bedrifter flytter for eksempel ofte produksjonen til lavkostland for å få tilgang til billigerearbeidskraft. I vår del av verden kreves det derfor noe mer for å være konkurransedyktig.Kunnskap kan for eksempel som innsatsfaktor ikke slites eller forbrukes når den utnyttes,30

fordi den i utgangspunktet skal kunne kopieres kostnadsfritt 1 , og fordi den i utgangspunktet istor grad er et kollektivt gode.3.2.1 Hva er kunnskap – begrepsavklaringDet finnes mange ulike oppfatninger av hva kunnskap er. Når en tenker på kunnskap tenkeren ofte på det resultatet man sitter igjen med etter at en har lært noe. Noen vil kanskje ogsåmene at en da har tilegnet seg en viss kompetanse eller visse ferdigheter for å kunne foreksempel utøve ulike arbeidsoppgaver. Begrepene kunnskap, kompetanse og ferdigheter, blirbrukt om hverandre. Et fellestrekk ved begrepene er kanskje at de kommer fra enlæringsprosess, og at det er egenskaper man bruker for å kunne utføre handlinger. For å fåbedre grep om hva som ligger i kunnskap når jeg snakker om det videre i kapittelet, vil jeg någi en liten oversikt over innholdet i begrepene.Kompetanse er i følge Nordhaug (1998 i Lysø 1999:33) ”kunnskaper, evner og ferdighetersom kan anvendes til å utføre et arbeid”. Jeg forstår dette som den evnen et individ har til åutføre en spesifikk oppgave ved å ta i bruk relevante ferdigheter og kunnskaper man sitterinne med. Kompetanse kommer dermed på en måte inn etter at man har tilegnet segkunnskapen. En kjernekompetanse kan bli definert som det en organisasjon er i stand til ågjøre bedre enn andre, og en dynamisk kapabilitet kan referere til muligheten til et firma til åfornye, øke og adoptere sin kjernekompetanse over tid.Når det gjelder ferdigheter, velger jeg å se på dem som kunnskap individet bruker, det vil siden praktiske delen av kunnskapen som kommer frem i form av handling. En ferdighet kan daogså sies å være et sluttprodukt som hvert individ sitter igjen med etter lesing, praktisk øvingog erfaring (Nås 2000).Før jeg går nærmere inn på kunnskapsbegrepet, vil jeg skille det fra data og informasjon. Idag blir det ofte sagt at vi lever i et informasjonssamfunn, dvs. man overstrømmes avopplysninger, data og informasjon. Informasjon kan altså sees på som kunnskap elleropplysninger som er kodifiserte, dvs. at de kan uttrykkes ved hjelp av kodesystemer, ulikemedier eller språk. Hvilken informasjon man oppfatter, avhenger av person og situasjon. Deter ikke før informasjonen blir bearbeidet av mennesker at den gir mening og dermed kan gioss en form for kunnskap. ”......information is a flow of messages, while knowledge is created1 Ikke nødvendigvis kostnadsfritt, jmf. avsnitt 3.2.1, hva er kunnskap - begrepsavklaring31

y the very flow of information, anchored in the beliefs and commitments of its holder. Thisunderstanding emphasizes that knowledge is essentially related to human action.” (Nonaka &Takeuchi 1995:58)I følge Nordhaug (1998) er kunnskap altså knyttet til og gir mening gjennom personer, dvs. atden ikke nødvendigvis er kodifiserbar. Noe kunnskap kan likevel være kodifiserbar gjennomfor eksempel bøker. Vi vet for eksempel at den boklige lærdommen har en sentral plass iskolesamfunnet. Der tilegner man seg kunnskap ved hjelp av bøker og leser seg frem til denkompetansen man vil ha. Tilegning av slik kunnskap er imidlertid en svært tidkrevendeprosess som bygger på at man allerede sitter inne med en del kunnskap (Nås 2000). Dette harman ikke tid eller ressurser til i bedriftene i hverdagen, slik at der er kunnskapstilegninggjennom de daglige gjøremålene viktigere. Likevel antar jeg da at alle sitter inne medkunnskap de har lært fra bøker, i tillegg til den kunnskapen de har fått gjennom handling oggjennom interaksjon med andre i bedriften. Det er her ferdigheter kommer inn. ”Individetmottar informasjon, som blir til kunnskap når den læres og blir gitt mening av individet.Videre blir kunnskap en del av individets kompetanse, når den settes i sammenheng medferdigheter og evner hos individet, og kan brukes i konkret oppgaveløsning” (Eirik Lysø1999:33). Prosessen hvor informasjon blir til kunnskap, som er en del av kompetanse, kanman kalle læring. Nås (2000) hevder at man tilegner seg eksisterende kunnskap, kompetanseog ferdigheter gjennom læring, og dette kan gjøres ved kommunikasjon, lesing eller gjennomdaglig praksis og øvelse.Til slutt vil jeg hevde at alle sitter inne med en del kunnskap som en ikke vet en har før enplutselig får behov for den, dvs. en slags ubevisst kunnskap.3.2.2 Ulike kunnskapstyperFor å oppnå konkurransefordeler i en stadig mer internasjonal verden, er som nevnt utviklingav kunnskap en svært sentral prosess. Det finnes flere ulike kunnskapstyper man må forholdeseg til. Da er det viktig å vite hva som egentlig ligger i begrepet kunnskap.Kunnskap innen et firma kan ligge på et individnivå, eller bli delt blant medlemmene iorganisasjonen som en kollektiv kunnskap (Alice Lam 1998). Individuell kunnskap er den delav organisasjonens kunnskap som en knytter til enkeltindividene. Den er ervervet gjennomformell utdannelse, kurs og opplæring, og gjennom praktiske erfaringer og ferdigheter32

individene har opparbeidet seg. Kollektiv kunnskap refererer til måten kunnskap er distribuertpå og delt blant organisasjonsmedlemmer. Det er kunnskap som er felles hos alle individene ien organisasjon, i form av dens regler, prosedyrer, rutiner og felles normer som styreroppførselen, problemløsningsaktiviteter og interaksjonsmønster blant medlemmene. Denkollektive kunnskapen eksisterer heller mellom individene enn i individene, og gir seg utslag ispesielle samhandlingsmønstre som får individene til å handle som ett. Kollektiv kunnskapkan ikke skapes uten individer, fordi det er individenes felles kunnskap som utgjør denkollektive kunnskapen.Lundvall og Johnson (1994) hevder at man kan finne fire typer kunnskap; ”know what”,”know why”, ”know who” og ”know how”. Den første, ”know what ”, refererer tilfaktakunnskaper, det vil si rene leksikalske fakta. Dette er en type kunnskap som mangetrenger, som for eksempel leger og advokater. Med ”know why” er det snakk omvitenskapelig kunnskap, om prinsipper og naturvitenskapelige lover. Slik kunnskap harspesielt vært viktig for teknologisk utvikling på områder som kjemi og elektronikk, og er ofteknyttet til og organisert gjennom spesialiserte organisasjoner som eksempelvisforskningsinstitutter, universiteter og høyskoler.For det tredje har vi ”know who”, som refererer til spesielle og selektive sosiale relasjoner.Man vet hvem som sitter inne med bestemt kompetanse til enhver tid og hvordan man kan fåtak i denne kunnskapen. Til slutt er det ”know how”, som refererer til de ulike ferdighetersom man besitter, dvs. evnen til å utføre ulike praktiske gjøremål. Dette en spesiell kunnskapsom først blir praktisk relevant ’in light of the problem at hand’ (Barlay, 1996).Videre grupperer en ofte i teorien disse kunnskapsbegrepene i to, der man skiller mellomformell, vitenskapsbasert, kodifiserbar kunnskap på den ene siden, og en uformell,erfaringsbasert, taus kunnskap på den andre. Med formell, kodifiserbar kunnskap menes denkunnskap som lett kan kommuniseres og utveksles i form av språk, data, manualer og ilærebøker og forelesninger. Den er i prinsippet allment tilgjengelig. Herunder kommer derforde to første kunnskapstypene som ble beskrevet ovenfor, ”know what” og ”know why”.Stadig større tilgang på ulike databaser har gjort tilgjengeligheten på kodifiserbar kunnskapenklere, og bedrifter trenger ikke lenger i så stor grad å inneha denne kunnskapen selv fordiden er relativt ’lett’ å få tak i om man skulle ha behov for den (Lundvall og Johnson 1994).Og jo flinkere en person eller bedrift er til å kodifisere ulike oppgaver, jo mindre tid- og33

kapitalkrevende blir en opplæringsfase. I denne prosessen er det ikke bare snakk om atkunnskapskodifiseringen skal øke den økonomiske verdien, men minst like viktig er detfaktum at den fungerer som et verktøy for produksjon av ny kunnskap. Når det er lettere åsette ord på hvordan en tings tilstand er, kan tankene rundt denne tilstanden endres (Lundvallog Foray 1996).På den andre siden har vi den uformelle, tause kunnskapen, som er basert på praksis ogerfaring. Herunder kommer da de to siste kunnskapsformene, ”know who” og ”know how”.Denne type kunnskap er som regel spesialisert og knyttet til tradisjon og nedarveteferdigheter. Den er ofte bundet til personer og institusjoner, og produseres i bedrifter og inettverk av bedrifter. Videre opparbeides og overføres den gjennom den daglige virksomhet,ved prøving og feiling, og ved samarbeid med andre. Ved stadig erfaring og bruk av enspesiell ting, for eksempel en maskin, vil det etter hvert ligge automatikk i handlingene, ogdet som i utgangspunktet kanskje var preget av usikkerhet og kun knyttet til en eller noen fåpersoner, kan etter hvert bli en selvfølge og bli tatt for gitt av flere.Polanyi (1966:4 i Nonaka 1994) var en av de første til å si at ”…we know more than we cantell”. Ved observasjon, prøving og feiling, får man etter hvert et begrep om hvordan tinggjøres og virker, dvs. at det blir mer kodifiserbart og formelt. Likevel er detkunnskapsfaktorer som er skjult og som ikke lar seg kodifisere. Man regner med at menneskerhar noe kunnskap som ligger til grunn når de skal få ny informasjon om noe, og bearbeide ogtolke denne informasjonen. Det vil si at noen faktorer vil være spesifiserbare for dem. Menmåten de forstår, bearbeider og tolker den nye informasjonen på, avhenger av hver person sinegen forståelse av hva de ser og legger til grunn, og det er stor mulighet for at de ikke greier åidentifisere de detaljene. Dermed forblir disse detaljene, og koblingene mellom de, tause(basert på Polanyi sin forståelse av to typer taus kunnskap, 1966). Man kan da si at personligeerfaringer, dvs. de ansattes bakgrunn, er med på å forme og gjøre en bedrift unik i forhold tilandre. Bedriften kan påta seg ulike oppgaver på bakgrunn av den kombinasjonen av ulikkunnskap og ferdigheter som de ansatte sitter inne med, og vi ser da at ovennevnte ”knowhow” blir sentralt. Morgan (1997) hevder at ”know how” er en sentral kilde for at bedrifter idag skal kunne opprettholde konkurranseevnen, og at det er langt mer enn en vare det ersnakk om. ”Parts of the know how can be sold as patents and other parts as turn-key plants,but important parts remain tacit and cannot be removed from its human and social context.Therefore the labour market is the most important market for know-how and... important34

elements of tacit knowledge are collective rather than individual” (Morgan 1997:493). Videresier Nonaka & Takeuchi (1994 i Morgan 1997:493) at ”the most precious knowledge canneither be taught nor passed on”.Selv om det er mulig å skille mellom kodifiserbar og taus kunnskap, så er de ikke atskilt ogdiskret i praksis. Kodifiserbar og taus kunnskap er gjensidig konstituert. Nonaka og Takeuchi(1995) hevder at ny kunnskap er generert gjennom den dynamiske interaksjonen ogkombinasjonene av disse to typene kunnskap. Utvikling av kunnskap kan man da si skjer vedstadige forbedringer av det som i utgangspunktet var en kodifisert kunnskap. Gjennom dagligpraksis vil det kontinuerlig bli tilført nye former for skjult kunnskap, noe som gjør at dette måbearbeides, tolkes og settes ord på, og dermed blir dette omgjort til kodifisert kunnskap.Nonaka og Takeuchi (1995) sier man kan forstå denne prosessen som en kunnskapsspiral 2 .Siden det er så enkelt å få overført ulik kodifiserbar kunnskap i dagens samfunn, blir dentause kunnskapen spesielt viktig. Den er i stor grad forankret i det lokale miljø hvor den erutviklet, og blir derfor viktig i innovasjonsprosesser. Klarer man å bygge opp unikkompetanse i bedrifter i spesielle kontekster, kan dette være vanskelig for andre å kopiere, ogslik kan man oppnå spesielle konkurransefordeler. Det er med andre ord en utfordring i åklare å utnytte den unike kunnskapen som ligger i området for å kunne generere ny kunnskap.Maskell et al. (1998) sier det slik; ”..in an era when codified knowledge is globallydisseminated faster than ever before, tacit knowledge and spatially more ’sticky’ forms ofknowledge are becoming increasingly important as a basis for sustained competitiveadvantage. Put simply, the more tacit the knowledge involved, the more important is spatialproximity between the actors taking part in the exchange” (Maskell et al. 1998:62-63)En ser at det legges vekt på at den tause kunnskapen har fått økt betydning i en mer globalverden, og at geografisk nærhet også er viktig med tanke på utvekslingen av dennekunnskapen. Det er fordi denne type kunnskap opparbeides og overføres gjennom dagligvirksomhet, for eksempel ved at en samarbeider med andre og observerer. Dette ervanskeligere å gjennomføre hvis en er lokalisert på forsjellige steder.2 Mer om dette under avsnitt 3.3 om læring og kunnskapsutvikling.35

Jeg har nå gått gjennom ulike typer av kunnskap, og forklart hva som ligger i disse. Dette villigge til grunn når jeg går videre for å drøfte hvordan ulike prosesser kan føre til innovasjoner,og hvilke typer innovasjon man kan oppnå. Kunnskap og læring er kjernen for å kunne skapeinnovasjoner, derfor vil jeg først si litt om læring og mer om kunnskapsutvikling før jeg tarfatt på innovasjonstemaet.3.3 Læring og kunnskapsutvikling”Nothing that is worth knowing can be taught”Oscar WildeJeg vil her se på ulike læringsprosesser og læringsmekanismer og hvordan disse virker. Hvisman skal få nytte av ny kunnskap er det viktig å ha gode læringsarenaer. En organisasjon kanbidra til både å fremme eller å hemme at læring forekommer. I og med at jeg gikk gjennomulike typer av kunnskap, vil jeg nå se på ulike måter å tilegne seg denne kunnskapen på. Jegvil også ta for meg hvordan kunnskap kan utvikles og hvilke læringsmekanismer som må til.For at man skal kunne tilegne seg ny kunnskap bør en ha et godt læringsklima. Det er oftevanskelig å lære noe nytt hvis man ikke er i et miljø som er med på å fremme læring. Detfinnes mange faktorer som er med på å avgjøre om læringen blir fremmet eller hemmet, ogsom vil virke inn på medarbeidernes evne til å ta til seg ny kunnskap. En grunnleggende kraftsom ofte er med på å hemme læring, er frykten for det nye og ukjente, dvs. motstand motendring. I innledningen sa jeg for eksempel at det var en holdning om at det er ”dem” mot”oss”. Denne motsanden kan imidlertid motarbeides av en annen kraft som kan være med på åfremme læringen, nemlig det behovet mange har for å søke nye utfordringer i arbeidet(Nordhaug 1994).Læring på individnivå og gruppenivå blir sett på som et middel til, og en forutsetning for, åkunne oppnå læring på organisasjonsnivå (Nordhaug 1994). Organisasjonslæring kan ikkefinne sted uten at det først skjer en individuell læring. For at man skal kunne utvikle godelæringsforhold for individet, er det viktig at det eksisterer et godt arbeidsmiljø hvormedarbeiderne kan føle seg trygge, og der man for eksempel aksepterer at det kan gjøres feilslik at en får en naturlig erfaringslæring. Man må føle seg trygg nok til å tørre å si og gjøreting, men likevel ha angst nok til å føle et press. For mye trygghet kan føre til en på-stedet-36

hvil-holdning som ikke stimulerer til nytenkning, mens for mye angst kan gjøre individerhandlingslammet. Det ideelle er en balansegang mellom de to, slik at man føler seg trygg,men likevel er presset til å være motivert til nytenkning, og dermed kan innovasjon ogendring bli en naturlig del av arbeidsmiljøet.Men hvordan lærer en egentlig noe? Er det gjennom kun å tilegne seg kunnskap, som foreksempel gjennom å lese bøker eller manualer, eller skjer det først læring når en utvekslerkunnskapen og erfaringene man sitter inne med? Det vil ikke skje noen læring så lenge detikke reflekteres over det en tilegner seg, uansett om det er fra manualer eller av delteerfaringer med andre. Refleksjon skjer best når en utveksler erfaringer og tanker med andre,dvs. kollektiv læring. I følge Nordhaug (1994) er det viktig å utvikle en slags lagånd som vilbidra til å skape et klima hvor samholdet kan medvirke til at læringsmiljøet blir kontinuerligog ikke for eksempel låser seg fast pga. konflikter. En snakker om læring på gruppenivå.Læring er (altså) en forutsetning for å kunne sette i gang endringsprosesser i organisasjonen,samtidig som det også vil være en konsekvens av et endringsarbeid. Skal en kunne utvikle segselv i takt med samfunnets og omgivelsenes krav, og ikke minst kunne overleve i fremtiden,må en skape en organisasjon som kan være i stand til å lære. Med dette utgangspunktet vil jeggå inn på ulike læringsprosesser og læringsmekanismer for å belyse hva som fremmer ogeventuelt hemmer læring i organisasjoner.3.3.1 KunnskapsutviklingFor å få til kunnskapsutviklingsprosesser i en organisasjon må vi vite hvordan kunnskap bliroverført; hvordan foregår læringsprosessen og hvilke læringsmekanismer har vi? Nonaka ogTakeuchi (1995) forutsetter at kunnskapsutvikling foregår ved en interaksjon mellom taus ogeksplisitt kunnskap. De anser ikke dette som en prosess som er begrenset til å foregå hos etindivid, men en sosial prosess mellom individer. De kaller denne interaksjonen mellom tausog eksplisitt kunnskap for kunnskapsomdanning. Nonaka (1996) beskriver fire ulikelæringsmekanismer for å kunne utvikle kunnskap i en organisasjon. I en kunnskapsskapendeorganisasjon vil alle disse fire måtene å overføre kunnskap på eksistere i en dynamiskinteraksjon, det blir en slags spiral av kunnskap (se figur 3.1).Først har du fra taus til taus kunnskap; sosialisering. Det vil si at en lærer taus kunnskapgjennom observasjon, imitasjon og praksis, dvs. en deler den tause kunnskapen blant37

organisasjonsmedlemmene. Dette referer til delte erfaringer og mentale modeller, og til deltteknologisk kunnskap. For det andre har en fra eksplisitt til eksplisitt kunnskap; kombinering.Dette innebærer at man kombinerer den eksplisitte kunnskapen, for eksempel i en rapport. Ien kodifisert form blir kunnskap lettere å kombinere med andre kjente teknologier og metodersom kan bli inkorporert til et nytt produkt. Denne typen interaksjon omfatter da hovedsakeligen kombinasjon og presentasjon av eksisterende, eksplisitt kunnskap. Dette vil bli mesteffektivt støttet av et samarbeidende miljø.For det tredje; fra taus til eksplisitt kunnskap; eksternalisering (artikulering). Dette betyr atman konverterer den tause kunnskapen til eksplisitt kunnskap ved å formalisere den ut fra detman sitter inne med av informasjon. Et eksempel er når individer med ulik og komplementærkunnskap kommer sammen og i fellesskap søker å artikulere deres ideer rundt nye produkt ogteknologier. Til slutt har vi fra eksplisitt til taus kunnskap; internalisering. Det vil si at andremedarbeidere begynner å internalisere den eksplisitte kunnskapen, eller mer presist, debegynner å ta opp i seg kunnskap og kombinerer dette med de ferdighetene og evnene de harslik at kunnskapen blir tillagt en mening. Dette kan skje gjennom aktiv bruk ellereksperimentering. Ideen her er at etter som organisasjonen produserer det nye produktet istore kvantum og blir dyktige på den nye teknologien, så blir mye av den underliggendekunnskapen en har behov for i produksjonen taus. Rutiner oppstår, og medlemmene handlerpå en koordinert måte og er i stand til å utføre oppgaver uten at det må forklares i ord ellerdiagrammer (Nonaka & Takeuchi 1995). Medlemmene deler altså visse verdier og vet ommange ting uten å måtte referere til dokumenter, og de tilegner seg ferdigheter og evner somikke lenger er bevisste. Spiralen starter dermed på nytt igjen, men denne gangen på et høyerenivå. Jeg vil hevde at det vil være noe som går tapt i prosessen fra sosialisering tileksternalisering fordi et av ’poengene’ ved taus kunnskap er akkurat det at det er vanskelig åsette ord på og forklare en del elementer .38

Figur 3.1: Kunnskapsspiralen. Kilde: Nonaka & Takeuchi (1995:71).Artikulering og internalisering er de kritiske stegene i kunnskapsspiralen, fordi disse krever atindividet er aktivt og personlig engasjert (Nonaka 1996). Til ulike arbeidsoppgaver må envelge ut personer med den riktige blandingen av spesifikke kunnskaper og ferdigheter, fordidette er grunnleggende for å kunne utvikle kunnskap i interaksjon mellom likeverdige parter.Aktørene søker å lage eksplisitte ideer og forestillinger om nye produkter og teknikker sominntil da bare har beløpt seg til anelser eller tøffe intuisjoner. Det er viktig å fokusere på denkollektive naturen av prosessen. Den åpne utvekslingen av ideer blant medlemmene i etprosjektteam tjener til å stimulere tanker, og i de beste omgivelser vil det generere et nivå avkreativ tenkning som enslige refleksjoner sjelden oppnår (Nonaka & Takeuchi 1995).Denne type læring og utveksling kan også forekomme mellom ulike organisasjoner/bedrifter,og som jeg var inne på i kapittel 3.1, har flere argumentert for at det er en kobling mellomgeografisk samlokalisering og industriell utvikling. Også Lundvall (1992) hevder atsamlokalisering av bedrifter er viktig i henhold til læring og utvikling, og sier at ”It isassumed that learning is predominantly an interactive, and therefore, a socially embeddedprocess which cannot be understood without taking into consideration its institutional andcultural context” (Lundvall 1992:1 i Carlsson 2001) Innovasjon forstås altså som læring somskjer i interaksjon med andre, både innad i og mellom organisasjoner.Kort oppsummert er altså forklaringen på hvordan en skaper ny kunnskap en konversjon avtaus kunnskap til eksplisitt kunnskap. Å ha innsikt eller antakelse som er høyst personlig er avliten verdi for bedriften hvis ikke individene kan konvertere den over til eksplisitt kunnskap,39

som tillater den å bli delt med andre i bedriften (Nonaka & Takeuchi 1995), og også medpersoner i andre bedrifter. Ved å utvikle kompetansebasen, utvikle ny kunnskap og å gjørenytte av eksisterende kunnskap i og mellom bedrifter, gjør en bedriften bedre i stand til å takleendringer. Dette vil gi positive utslag på bedriftene, fordi det kan gi signaler til de ansatte omat innovasjon, nytenkning og kreativitet verdsettes 3 .3.3.2 Organisatoriske rammebetingelser for utvikling av kunnskap.For å kunne gjennomføre kunnskapsutvikling i organisasjoner, er det visse faktorer som måligge til rette. Nonaka og Takeuchi (1995) snakker om fem betingelser som må være tilstedepå organisasjonsnivået for å kunne gjennomføre kunnskapsspiralen; intensjon, autonomi,uvitenhet og kreativt kaos, redundans og nødvendig variasjon.Intensjon; refererer til organisasjonens og medlemmenes ønske om å nå sine mål. Intensjonener drivkraften for utvikling av kunnskap. Det dreier seg om å skape en visjon om hvilkenkunnskap som blir utviklet og å implementere denne. Hvis kunnskapen blir utviklet etterorganisasjonens intensjon er den verdifull for organisasjonen. ”The intentionally of the mindnot only creates the meaning, but also limits its form” (Searle 1983:166 i Nonaka & Takeuchi1995). Autonomi; vil si å tillate medlemmene i organisasjonen å handle selvstendig, noe somigjen vil øke mulighetene til at individene motiverer seg for å skape ny kunnskap. På dennemåten øker man muligheten for at det kommer opp uventede, originale ideer og muligheter fraselvstendige individer og gjennom arbeidsgrupper, og til/fra organisasjonen som helhet. Deter større sjanse for at en slik organisasjon forblir fleksibel når det gjelder å erverve, forbindeog tolke informasjon. Uvitenhet og kreativt kaos; Går på at endringer i omgivelsene generererkreativt kaos, som igjen setter i gang utviklingsprosessen av kunnskap på organisatorisk nivå.Individene vil redesigne sin kunnskap ved å sette spørsmål ved egne vaner og rutiner, og fårdermed mulighet til å endre sine tenkemåter og perspektiver. Dette legger grunnlaget foreksternalisering av individenes tause kunnskap. Redundans/overflødighet; det finnes merinformasjon enn det som trengs i det daglige operative arbeidet. Organisasjonens medlemmersitter inne med overlappende informasjon og kan dermed lettere forstå andres tause kunnskap.Utveksling av den overflødige informasjonen fremmer utvekslingen av taus kunnskap, fordiindividene kan ’føle’ hva andre prøver å artikulere, og dette vil da kunne påskyndekunnskapsutviklingsprosessen. Nødvendig informasjon/variasjon; internt i organisasjonen børdet være rom for variasjon, slik at en kan takle de utfordringene som fremmes av3 Mer om innovasjon og nytenkning i kapittel 3.4.40

omgivelsene. Derfor bør alle organisasjonsmedlemmer ha tilgang på størst mulig variasjon avinformasjon, slik at de kan håndtere uforutsette omstendigheter.Hvis disse fem forutsetningene er tilstede i organisasjonen, skal det være gode muligheter forlæring og utvikling av kunnskap. Kunnskapen som blir utvekslet i organisasjonen bidrar ikkebare til at det skjer læring i organisasjonen, men også til at man får en lærende organisasjon.I fortsettelsen vil det ikke bli gjort noe skille mellom erfaringsbasert og taus kunnskap, de blirbrukt om hverandre. I tillegg vil jeg presisere at det i avsnitt 3.2 og 3.3 er blitt brukt en rekkebegreper om læring og kunnskap. Ikke alle disse vil bli brukt i den videre analysen, men de erlikevel blitt presentert for å få frem mine poeng når det gjelder betydningen av hvordan læringog kunnskapsutvikling best kan skje.3.4 InnovasjonInnovasjon er et begrep som er blitt brukt i svært mange sammenhenger, og det finnes mangetyper innovasjoner. Det er naturlig å anta at innovasjoner alltid har vært viktig fornæringsutvikling, men det er først under de nye produksjonsbetingelsene i den merkunnskapsbaserte økonomien som vi ser i dag at de har fått en betydelig plass i litteraturen.Lundvall (1992) hevder at innovasjon er et allestedsnærværende fenomen i økonomien, noesom betyr at en vil finne læringsprosesser og utforskningsprosesser som pågår kontinuerlig ogsom resulterer i ny kunnskap om nye produkter, prosesser, organisasjoner og marked. Enkjent definisjon av innovasjon er opprinnelig formulert av Nelson og Rosenberg (1993 iIsaksen 1997:16); ”En innovasjon er når foretak setter ut i livet produkter, produksjonsmåterog måter å organisere virksomheten på som er ny for dem, men nødvendigvis ikke for andreforetak og heller ikke for andre foretak i det samme landet”Videre har Schumpeter (i Hagedoorn 1989:33) definert innovasjon som ”…the creation ofnew combination or a change of existing routines. These new combinations referred not onlyto new products, but also to new physical input, new markeds and new industrial structuresand organisations”. En ser at det settes et krav om noe nytt, og at innovasjon derfor måforstås som læring. Som vi tidligere har vært inne på, er læringsprosessen noe som i mangesammenhenger foregår i interaksjon med andre. Videre hevdes det at innovasjon kan bliforstått som en interaktiv prosess, dvs at kulturell og geografisk nærhet til ulike partnere, som41

kunder og leverandører, blir viktig. Dette gir grunnlag for såkalte regionale innovasjoner, somer i fokus i denne oppgaven.3.4.1 Radikale og inkrementelle innovasjonerEn kan skille mellom to ulike innovasjonstyper som begge er viktige for økonomisk utviklingog derfor må tas i betraktning når en skal studere innovasjonsprosesser. Radikale innovasjonerdreier seg om noe som er helt nytt (Nås 1998). Denne type innovasjon er ofte resultat avsystematisk forskning og utvikling, og markerer større brudd i den teknologiske utviklingenenn det som er tilfellet med de inkrementelle innovasjonene. De radikale innovasjoneneforekommer ujevnt i tid og rom, og omfatter alt fra nyvinninger i produksjon, prosess og iorganisering (Freeman og Perez 1988 i Dosi et al. 1988). Eksempler på slike innovasjonerkan være vaskemaskinen og hjulet. Disse produktene har begge representert en viktigteknologisk utvikling.Med inkrementelle innovasjoner er det snakk om mindre stegvise endringer av noe somallerede er kjent (Nås 1998). De inkrementelle innovasjonene er et resultat av den læringen ogerfaringen man opparbeider seg i en organisasjon gjennom daglige gjøremål, og skjer derformer eller mindre kontinuerlig. De har sjelden dramatiske effekter, men dreier seg oftest ommindre endringer i produkter, produksjonsprosesser og organisasjonsformer som alleredeeksisterer (Asheim og Isaksen 1997). Men selv disse små, stegvise innovasjonene kan ha storbetydning i den økonomiske utviklingen, fordi det betyr at det skjer en stadig oppgradering ien bedrift. Denne oppgraderingen skyldes ikke bevisst forskning og utviklingsaktivitet, mener heller et resultat av ”inventions and improvements suggested by engineers and otherdirectly engaged in the production process, or as a result of initiatives and proposals by users(’learning by doing’ and ’learning by using’)” (Freeman og Perez 1988:46 i Dosi et al 1988).En enkel inkrementell innovasjon trenger ikke en gang bli lagt merke til, den kan passere utenat en trenger å registrere det.Selv om en skiller mellom disse to ulike innovasjonstypene, må en ta begge i betraktning nåren studerer innovasjonsprosesser. Det er kombinasjonen av de to som gir det beste grunnlagetfor kontinuerlige forbedringer av teknologien. Etter at et nytt produkt, en ny prosess ellerorganisering er lansert, vil det likevel ofte være noen ufullstendigheter som trengermodifikasjoner eller endringer. Dette vil kreve en del mindre, stegvise endringer som kommeretter hvert som en tilpasser seg den nye situasjonen, dvs. stadige inkrementelle innovasjoner42

(Nås 1998). En kan derfor si at de to innovasjonstypene virker i kraft av hverandre, den enevil ofte føre med seg den andre. I og med at radikale innovasjoner er mer sjeldne enn deinkrementelle, vil det her i hovedsak bli fokusert på de inkrementelle innovasjonene. Vi vil seat disse to innovasjonstypene kan danne bakgrunn for to ulike innovasjonsmodeller i det nesteavsnittet.3.4.2 Den lineære og den interaktive innovasjonsmodellenDet opereres i dag med to ulike innovasjonsmodeller (Lundvall 1992, Isaksen m.fl. 1999), denlineære og den interaktive innovasjonsmodellen. Tradisjonelt er det den lineære som er blittbrukt mest til å forklare regional utvikling på grunnlag av innovasjon (Oinas og Wirkola1997), men som følge av at det er blitt mer fokus på den kunnskapsbaserte, eller den lærendeøkonomien, er det de siste par tiårene blitt gitt økt oppmerksomhet til den interaktivemodellen som i større grad fokuserer på læring.Den lineære modellen kan forstås på bakgrunn av de innovasjonene som ble representert somradikale i forrige avsnitt. Innovasjoner stammer her fra en vitenskapelig forskning som i storgrad kommer fra en forskningsinstitusjon eller forskningsavdeling i et stort foretak. FoUinstitusjonene skilles fra produksjonen, og det er lite toveiskommunikasjon mellom disseaktivitetene (Karlsen og Lindeløv 2000). Nye ideer og konsepter har med andre ord sinopprinnelse i en forskningsinstitusjon, og spres videre via en utviklingsavdeling, enproduksjonsavdeling og til slutt til bedriftens markedsføringsavdeling (Se figur 3.2). Dosi(1984) uttrykker dette som ’science push’, tilnærmingen tar for seg hvordan teknologi spres,og hvorfor industrielle strukturer brytes og erstattes av nye. Teknologien blir eksternalisert,det vil si en betrakter den som en eksogen, autonom og effektskapende kraft innenforøkonomisk utvikling. I følge Disco og Meulen (1998:4) betyr dette at teknologi ”developaccording to an inner logic and are therefore more or less impervious to human influence”.En slik teknologideterminisme blir kritisert fra en annen tilnærming (Hall 1994).Hovedpoenget i kritikken er variert og litt diffus, men tar utgangspunkt i det en kaller for’marked pull’. Innenfor denne tilnærmingen ser en på kundene og etterspørselen somdeterminantene bak innovasjoner. Både ’science push’ og ’marked pull’ har sterke innslag avdeterminisme og faller innenfor det vi kaller den lineære modellen. Innovasjonsprosessen blirher sett på som vitenskapbasert og følger en konstant lineær utvikling. Det hele sies å følge ensekvensiell prosess, fra forskning, til oppfølgende utviklingsarbeid, og til slutt lansering av eninnovasjon.43

GrunnforskningAnvendtforskningUtviklingsarbeidNytt produktprosessFigur 3.2: Den lineære innovasjonsmodellen. Kilde: Nås (2000).Men denne modellen har møtt videre kritikk fordi det hevdes at innovasjonsprosessen ikkebehøver å være så statisk som man har trodd. Nyere forskning har vist at innovasjoner kankomme fra flere ledd i prosessen, og læringsaspektet blir mer vektlagt for å forklareinnovasjon og regional utvikling. I følge Kline og Rosenberg (1986) komprimeresinnovasjoner gjennom et sett av linked activities. De forklarer dette begrepet slik: ”Aperceived marked need will be filled only if the technical problems can be solved, and aperceived performance gain will be put into use only if there is a realizable marked use”(Kline og Rosenberg 1986:289). Ut i fra dette hevder de at en ikke kan se innovasjoner kun utfra ’technology push’ eller ’marked pull’, men som dialektiske prosesser, ettersom ”eachmarked need entering the innovation cycle leads in time to a new design, and every successfulnew design, in time, leads to new marked conditions” (ibid.:290). Denneinnovasjonsoppfattelsen innebærer at foretaket står i sentrum, og en ser innovasjonsprosessensom et resultat av et interaksjonsmønster mellom foretakets interne ressurser og betingelser iomgivelsene. Informasjons- og kunnskapsflyten går begge veier, noe som betyr at foreksempel forskningen kan være involvert på flere områder i flere omganger underveis iinnovasjonsprosessen (Karlsen og Lindeløv 2000).Andre parter som kan være involvert i en interaktiv innovasjonsprosess, er organisasjonenskunder, leverandører, konsulenter, forsknings- og utdanningsinstitusjoner, etc. (se figur 3.3).Innovasjon innebærer dermed interaksjon og ulike mekanismer for feedback mellom de ulikeaktivitetene de deltar i. Modellen viser hvordan innovasjon innebærer å lære hvordan ting kanutføres på en ny måte, men at det ikke nødvendigvis må vitenskapelig forskning til for åutføre dette. Det kan være læring og erfaringsutveksling mellom kunde og leverandør.Forskning blir her heller sett på som en av de faktorene som er med på å løse problemer i enkontinuerlig innovasjonsprosess (Nås 1998). Modellen tar dermed høyde for både44

inkrementelle og radikale innovasjoner, dvs. både for kontinuerlige forbedringer og størrenyvinninger (Karlsen og Lindeløv 2000).Figur 3.3: Modell av interaktiv innovasjonsmodell. Kilde etter Isaksen (1999:11).Innovasjon blir altså basert på tanken om at det foregår en interaktiv læring; dvs. atkunnskapsutvikling innebærer at det finnes samarbeid, utveksling og handel mellom bedrifter,mellom ulike funksjoner innad i bedrifter, og mellom bedrifter og forsknings – ogutdanningsinstitusjoner. Bedrifter innoverer sjelden alene, men i sammenhenger der det finnesstrukturerte relasjoner mellom dem og andre bedrifter som har annen kunnskap, kompetanse,informasjon og ferdigheter enn dem selv. Målet er å få folk som tenker forskjellig til å tenkesammen, fordi enkeltbedrifter/enkeltpersoner umulig kan inneha og håndtere all relevantkunnskap og informasjon alene (Nås 1998). Et samspill med eksterne aktører er nødvendig,men dette krever at en har gode kommunikasjons- og forbindelseslinjer. Samspillet synes å glilettere hvis en har en felles kulturell bakgrunn, dvs. de samme lover, regler, normer og verdiersom ligger til grunn for deres handlinger.3.4.3 Sosial forankring som grunnlag for innovasjonI følge den interaktive innovasjonsmodellen kan den innovative aktiviteten foregå på andregeografiske områder enn det som forutsettes i den lineære innovasjonsmodellen. Spesifikkeregionale forhold tillegges større vekt, og den innovative aktiviteten antas dermed å kunnevære mer geografisk spredt. Asheim og Isaksen (1997) trekker frem betydningen av at nærhetmellom kunde og leverandør vil variere etter hvilken type innovasjon det er snakk om. Der45

teknologien er standardisert og i stor grad stabil, vil en kunne kommunisere og utveksleinformasjon over store avstander både kjapt, billig og trygt. Men jo mer ustabil og kompleksen utviklingsfase er, jo mer vil den geografiske nærheten bety.Som jeg er inne på i kapittel 3.1 (regionalisering), er det ikke bare de økonomiske faktorenesom må legges til grunn når man skal forklare hvorfor et miljø er innovativt. En må ogsålegge vekt på de territorielle, sosiale og kulturelle faktorene som finnes i en region, og hvilkenrolle disse kan spille for at regionens bedrifter skal kunne fremstå som innovative ogkonkurransedyktige på det internasjonale verdensmarkedet. Ved å se utvikling avinnovasjoner ut fra en interaksjonsprosess, som jeg har vært inne på ovenfor, vil utvikling avinnovasjoner være knyttet til utviklingen av sosialt konstituert kunnskap. Foretak eller andretyper institusjoner er ikke objektive og eksterne realiteter, men noe som er blitt til gjennom ensakte sosial oppbygning (Berger og Luckmann 1966). For å få en kontekstuell forståelse avøkonomisk utvikling er det i følge Giddens (1994) den kontinuerlige innovasjonsprosessensom må settes i fokus ved en eventuell analyse. Bakgrunnen er at sosiale prosesser, som foreksempel læring, har en historisk og geografisk dimensjon. Eventuelle økonomiske strukturerkan dermed bare forstås ved å plassere dem i en kontekst. Med utgangspunkt i en sliktankegang har en innenfor ulike fagdisipliner prøvd å redefinere hva som blir betraktet som’økonomisk’. Som jeg er inne på i kapittel 3.1, har denne reorienteringen innen økonomiskgeografi blitt uttrykt som ’the cultural turn’(Lee & Wills 1997).46

3.5 NettverkA single man is a fool,three are a new mankind.Robert Musil, Die Schwärmer3.5.1 Industrielle nettverkHvorfor dannes nettverk?Det finnes en omfattende litteratur som omhandler nettverk. I følge Nohira og Eccles(1992:288) er den mest generell bruken av begrepet nettverk ”the structures of ties among theactors in a social system. These actors may be roles, individual persons, organizations,industries, or even nation states. Their ties may be based on conversation, affection,friendship, kinship, authority, economic exchange, or anything else that forms the basis of arelation. Thus, in this broad sense, the structure of any social organisation can be thought ofas a network”. Nettverksbegrepet er altså mer omfattende. I den senere tid er begrepet stadigoftere blitt brukt om ulike samarbeidsrelasjoner som finner sted mellom bedrifter (Ebeltoft,1991).En av bakgrunnene for at bedrifter inngår i nettverk, er at de er avhengig av andre bedrifterfor ulike leveranser. Ingen bedrift er selvstendig i den forstand at den ikke er avhengig avleveranser og tjenester fra andre foretak for å produsere egne varer og tjenester. De er knyttettil andre bedrifter både for å kjøpe råvarer, halvfabrikata og tjenester. Et nytt produkt kandermed ikke sies å kun være en bedrifts verk, det er en kombinasjon av ulike bidrag fra mangeforskjellige bedrifter.En annen grunn til interessen for og bruk av nettverksløsninger, henger sammen med nåtidenslærende og kunnskapsintensive økonomi hvor det er økende innovasjonstempo og sterkkonkurranse mellom aktørene. I følge Lundvall og Johnson (1994:26) baseres dagenskomplekse økonomi på ”innovation as a crucial means of competition in the new technoeconomicparadigm”. For å henge med i konkurransen om teknologi og kunder, øker stadigkravet om omstilling og nyskaping. Dette medfører et stort informasjonsbehov. Som jeg varinne på i avsnitt 3.4.2, blir innovasjon basert på tanken om at kunnskapsutvikling er et resultatav at det finnes samarbeid, utveksling og handel mellom bedrifter og andre organisasjoner. Idenne sammenheng har nettverk enkelte kvalitative karakteristika, eller det vi kan kalle for47

komparative fortrinn, i forhold til internalisering og rene markedsløsninger (Maskell 1990,Nesheim 1998).Videre kan en også si at det internt i foretakene ofte vil være mangel på kompetanse for åkunne oppnå en ønsket utvikling, noe som resulterer i at en søker i markedet etterinformasjon. I følge Vedsmann (1999) inneholder et nettverk en ’pool’ av informasjon ogkunnskap. Nettverk gir foretakene gode forutsetninger for spredning av informasjon ved ataktørene lærer av hverandres evner og behov. I et nettverk konkurrerer altså foretakene vedhjelp av egne og andres ressurser. Mens intern organisering og kjøp av informasjon i et åpentmarked har en kontrollert og begrenset informasjonsflyt som i liten grad fører til nye ideer ogtolkninger, har nettverk en informasjonsflyt som er basert på komplekse og kontekstuellekommunikasjonskanaler som gir økt mulighet for å utvikle nye ideer. Disse ideene kan ogsåomsettes til handling forholdsvis raskt og offensivt (Nesheim 1998). På den måten vil enredusere kostnadene, være fleksibel og begrense risikoen.Grønhaug og Reve (1989:255) sier at ”bedrifter uten nettverk er isolerende og døende. Vi serkonturene av en ny og fleksibel organisasjonsform – nettverksorganisasjonen”. En slikpåstand må sees i sammenheng med at foretakene blir stadig mer avhengig av å hente innkomponenter, tjenester og kompetanse fra andre enheter. Dette er for eksempel en konsekvensav at flere foretak skiller ut, ”outsourcer”, og konsentrerer virksomheten, slik jeg har værtinne på i innledningskapitlet (1.1) og i kapittel 3.1 (nye foretaksstrategier).På bakgrunn av dette kan det sies at nettverkdannelser er et resultat av at aktørene isolert setthar begrenset informasjon, og at de inngår i nettverk for å få tilgang på kunnskap. Camagni(1991) påpeker ut fra dette at nettverk er usikkerhetens handlende ”operatør”. Det ligger altsåforventninger om at de ulike partene i et nettverk skal høste gevinster av samarbeidet.Samarbeidet kan enten gå på utvikling av ny teknologi, nye produkter og markedsføring avdisse, eller det å dele markedsinformasjon og annen kunnskap. I en tid der det er øktproduktspesialisering og produksjon rettet mot spesielle nisjer, kreves det økt samarbeid medandre bedrifter som har kompetanse på, og er spesialisert inn mot andre felt, for å kunneutvikle nye produkter. Nettverksrelasjoner kan dermed gi muligheter for en mer effektivproduksjon og bedre produkter. Dette kan igjen føre til bedre slagkraft og synergieffekter sombidrar til å sikre konkurranseevnen. Fraas (1999:32) presenterer viktigheten av nettverk slik;”Ved å samordne aktiviteter blir nettverk viktige kanaler for overføring av informasjon og48

kan gi et stort potensiale når det gjelder variasjon og kreativitet med ulike ressurser,markeder og kunnskap. Nettverk kan øke innovasjonskapasiteten ved å bidra til øktinteraksjon mellom bedriftene og usikkerhet kan reduseres gjennom felles problemløsning”.Det er spesielt de siste tiårene det er blitt satt økt fokus på betydningen av nettverksrelasjoner,og det er flere steder i teorien blitt diskutert om det er snakk om et nytt fenomen (se f.eksPiore og Sabel 1984). En må imidlertid forvente at det alltid har vært snakk om ulikesamarbeid for å få fremstilt produkter og tjenester. På grunn av de nye rammebetingelsene fornæringsaktivitet, med krav om økt evne til å omstille seg og være fleksible, er det imidlertidblitt mer synlig at bedrifter må samarbeide for å kunne produsere de varer og tjenester sometterspørres.Definisjon av industrielle nettverkEt industrielt nettverk defineres av Håkansson og Johanson (i Grabher 1993:40) som ”..setsof connected exchange relations among actors preforming industrial activities”. De sier ogsåat ”when two actors perceive their activities as being interdependent, they are inclined tostart an exchange with each other. When exchanging, they learn about each other’scapabilities and needs. As they learn, they utilize and strengthen the interdependencies oftheir activities. Thus, there is a circular causality between activity interdependencies andexchange relations”. Industrielle nettverk oppstår i følge dette altså som et resultat av atbedrifter er gjensidig avhengig av det andre bedrifter har å tilby. Gjennom ulike former forutveksling, lærer de mer og mer om hva de andre bedriftene sitter inne med av bådekapabiliteter og behov. Dette igjen fører til at den gjensidige avhengigheten vil øke, og dethele blir en sirkulær årsakssammenheng mellom aktivitetene og utvekslingsrelasjonene, somstadig forsterker forholdet mellom de ulike aktørene.Et nettverk er altså et resultat av aktørenes gjensidige kontakt, avhengighet og erfaringer medhverandre, over lengre tid. Noen samarbeidsrelasjoner vil være mer varige enn andre. Jolenger samarbeidsrelasjoner varer, jo lettere blir det å forholde seg til hverandre, fordi partenevil få en økt forståelse for hverandre, og det kan utvikles felles holdninger, kunnskap ogkompetanse. En ser da at det kan være slitsomt og kostbart å skifte samarbeidspartnere heletiden, fordi det er en tidkrevende prosess å få til et godt samarbeid. Det blir ikke bare etspørsmål om kjøp og salg mellom aktørene, men også om de sosiale relasjoner som ligger tilgrunn for et godt fungerende samarbeid. Durkheim (1893/1984:173) sier at ”Medlemmer er49

knyttet sammen med bånd som strekker seg ut over det korte øyeblikket hvor byttehandlingenutføres”. En kan tenke seg at gjentatte samarbeidskontrakter kan gi rom for å samle erfaringerog informasjon som kan være med på å gi impulser til kunnskapsutvikling og bedrekoordinering mellom ulike aktiviteter i en verdikjede (Lunnan og Reve 1991).Figur 3.4: Sirkulær sammenheng mellom utveksling av relasjonene og gjensidige avhengigheten.Kilde etter Håkansson og Johanson (1993:40).Ettersom kravet til omstillingsevne og fleksibilitet har økt, vil de fleste bedrifter inngå i flereulike slike aktivitetsrekker. Dette gjør at de får slike sirkulære sammenhenger på flere kanter,og skjer det endringer på den ene kanten, vil dette virke inn på og påvirke aktiviteter som erknyttet opp mot andre aktører. Håkansson (1988, i Axelsson og Easton 1992:195) sier at ”...inprinciple we could say that a unique network could be identified for every specific problem orissue. In other words, there are as many networks as there are situations”. Jeg mener at detteer litt av poenget med å være fleksibel, en må omstille seg etter hva som etterspørres imarkedet, og dermed vil det være naturlig at en vil være mer knyttet til og avhengig av noenaktører på bekostning av andre til ulike tider. På denne måten kan en si at nettverkene erdynamiske. Selv om en del nettverksrelasjoner kan sies å være mer varige og ’trege’ ennandre, slik det ble hevdet ovenfor, vil sammensetning og struktur i dynamiske nettverk ihovedsak endres i takt med de ytre betingelsene, som for eksempel økonomiske og politiskerammebetingelser.3.5.2 Gjensidig avhengighet, tillit og risikoGjensidig avhengighet og tillit er to ting som henger tett sammen fordi en må ha tillit til at deen er avhengig av er til å stole på. "All networks, (...) require reciprocity and trust" (OECD1992, s.67), for å kunne fungere optimalt. Sosiale utvekslingsrelasjoner utvikles i en langsomprosess, der det i første omgang skjer små transaksjoner som ikke krever større grad av tillit,50

men hvor alle partnere kan bevise sin tillit. Partene prøver altså ut den andres tillit, og ved økttillit er det mulig at en vil utvide relasjonene og transaksjonene. Gjensidighet og tillit er derfornoe som må utvikles over tid gjennom en langvarig tilpasnings- og læringsprosess. Som detble nevnt i kapittel 3.5.1, vil relasjoner i nettverk oftest være preget av varighet, gjensidighetog avhengighet.Utgangspunktet for enhver relasjon er at en av partene er interessert i en ressurs den andre har,dvs. den trenger en tjeneste fra en annen bedrift. Som nevnt ovenfor, er bedrifter i dag ofte istørre grad spesialisert innenfor spesielle felt, og trenger tjenester fra andre bedrifter medkomplementære egenskaper. Men for at en relasjon skal kunne bli langvarig, er det ennødvendighet at en kan stole på samarbeidspartnerne. Granovetter (1985:591) vektlegger desosiale relasjonene i en slik prosess, og sier at ”…social relations, rather than institutionalarrangements or generalized morality, are mainly responsible for the production of trust ineconomic life”. En kan si at det må foreligge en del felles verdier og normer for hvordanparter skal forholde seg til hverandre. Å sikre at en leverandør overholder frister påleveringstid, kvalitet og pris, kan stort sett ordnes gjennom å skrive kontrakter 15 . Å skrivekontrakt er derimot ikke mulig når det gjelder overføring av kunnskap og kompetanse.Overføring av denne type ressurser til samarbeidspartnere krever derfor tillit. Tillit skalfremme interaktiv læring og innovasjon. Lundvall (1996) framhever at det å videreformidlekunnskap i et industrielt nettverk " ...is difficult because there will always be an asymmetrybetween the seller, who knows the information and the buyer, who is willing to pay for it onlybecause he does not have full access to it" (Lundvall 1996, s.14).Fraas (1999:37) sier at ”en grunn for å inngå samarbeid gjennom nettverk er å skapesynergieffekter, hvor felles kunnskap ofte blir viktig”. Med dette mener han at siden det ofte ersensitiv informasjon som utveksles mellom de ulike aktørene, vil tilliten til at diskresjonenrundt dette blir ivaretatt være svært viktig. Om en føler at dette ikke blir gjort, vil en føle segusikker, og dermed holde igjen informasjon ved senere anledninger. Det legges ofte veldigmye ressurser ned i ulike samarbeidsforhold, både når det gjelder tid og penger, noe som gjørat et tillitsbrudd kan være dramatisk for en bedrift, fordi den kan skyves ut av nettverket.Bevisstheten om dette kan fungere som en stabilisator for nettverksrelasjoner. En ser dermedat tillit også kan være avgjørende for lærings- og innovasjonsprosesser, spesielt der15 Det bør selvfølgelig ligge mer til grunn enn bare kontrakter hvis en konflikt skulle oppstå, fordi det innebærerat mennesker må håndtere og løse disse konfliktene. Uten tillit til de en samarbeider med, kan det bli vanskelig.51

læringsprosesser omhandler "taus" kunnskap for bedriftene. Tillit er "...reliability, honesty,co-operativeness and a sense of duty to others" (Lundvall 1996, s.15).3.5.3 Ulike typer nettverkVi ser at nettverksbegrepet blir brukt om svært mye, og at det kan være vanskelig å skillemellom ulike typer fordi det ikke alltid går et klart skille mellom dem. Som Axelsson ogEaston (1992:195) sier, ”…networks, in our view, are emergent, cumulative and look differentto all actors and for all situations. They are not fixed constellations, not prescribed orplanned, the actors do not have common goals, ’collective’ actions are therefore notplanned”. Grensene er altså flytende fordi bedrifter kan inngå i flere ulike typer nettverk avflere ulike grunner. Alle samarbeidsrelasjoner er ulike, slik at hver enkelt kan inneholdeelementer av flere forskjellige typer nettverk. Med andre ord vil det være de dimensjoner enser på, og hva som karakteriserer de ulike relasjonene internt i nettverk, som avgjør hvilketyper nettverk det er snakk om. Dette gjør det vanskelig å gi en konkret definisjon av uliketyper nettverk. Jeg vil likevel prøve å klargjøre litt nærmere de typer nettverk som harrelevans for denne oppgaven.Onsager (1997) og Gelsing (1992) gir begge en oversikt over ulike typer nettverk. Onsagerskiller mellom fire typer funksjonelle nettverk, mens Gelsing kun opererer med to typernettverk. Figur 3.5 viser en oversikt over de ulike typene. Vi vil etter hvert se at det kan setteslikhetstegn mellom to av Onsager sine nettverk og Gelsing sine, og at de øvrigenettverkstypene til Onsager omfanger mer enn det Gelsing sine gjør.Onsager (1997) tar hovedsakelig for seg fire typer funksjonelle nettverk; eier- ogstyringsnettverk, varenettverk, kunnskaps- og læringsnettverk og utviklingsnettverk. Detførste, eier-, styrings- og investeringsnettverk, omfatter eierne av produksjonsmidlene eller desom disponerer bedriftens kapital og verdiskapning. Varenettverket omfatter det som går pårelasjoner mellom kunde og leverandør 16 . Samhandlingen mellom kunde og leverandør er herknyttet til strømmen av varer, og mye av samhandlingen vil være dominert av transaksjonerav langvarig karakter mellom bedrifter som er kjente for hverandre. Relasjonene mellom dissebedriftene kan være horisontale eller vertikale.16 Onsager (1997) bruker opprinnelig begrepene bruker og produsent i denne sammenheng, men jeg brukerkunde og leverandør her som ellers i oppgaven.52

OnsagerEier-, styrings- oginvesteringsnettverkVarenettverkKunnskaps- oglæringsnettverkUtviklingsnettverk- monofunksjoneltsamarbeid- multifunksjoneltsamarbeid.GelsingHandelsnettverkKunnskapsnettverkFigur 3.5: Oversikt over Onsager og Gelsing sine nettverkstyper.Kunnskaps- og læringsnettverk defineres av Onsager (1997:34) som ”uformelle nettverk ellersamarbeid hvor det foregår informasjonsutveksling og læring mellom personer i ulikeorganisasjoner (bedrifter, FoU-institusjoner og høyskoler m.m.)”. Her skjerinformasjonsutveksling uavhengig av varestrømmen, noe som gjør at informasjonsutvekslingikke bare foregår mellom bruker og produsent, men også mellom ulike konkurrenter. Det siesat disse nettverkene særlig utvikles mellom ingeniører og teknikere med felles utdannelseeller profesjonelle interesser, og møteplassen for dette er ofte gjennom konferanser oglignende.Den siste type nettverk som Onsager konsentrerer seg om, er utviklingsnettverk. Dette ersamarbeid mellom ulike bedrifter for å styrke bedriftens kjernekompetanse, utvikle fellesinnovasjoner eller løse konkrete fellesproblemer. Et slikt samarbeid krever gjerne en form forfelles investeringer og forpliktelser, og et visst innsyn og dialog mellom partene er ogsånødvendig. Samarbeidet kan i følge Onsager gå på produktutvikling, organisasjonsutvikling,kompetanseheving eller lignende. Jeg vil også hevde at markedsføring er en faktor bedrifterkan samarbeide om. Det er kostbart og tidkrevende å markedsføre seg, men om ulike bedrifterhar oversikt over hva de andre bedriftene driver med, kan de markedsføre hverandre. Dettekrever, som Onsager sier, kommunikasjon og et visst innsyn mellom de aktuelle partene.53

Onsager skiller mellom to måter å organisere utviklingsnettverk på; Monofunksjoneltsamarbeid og multifunksjonelt samarbeid. Førstnevnte brukes helst når det er snakk om etklart definert problem eller utfordring som skal løses, og Onsager hevder at en dermed kan siat samarbeidet er av en formell karakter. Jeg vil imidlertid hevde at samarbeidet også kanvære av uformell karakter, spesielt hvis det er korte geografiske avstander. Da vil en kunne hahyppig kontakt med samarbeidspartnere, og på den måten kunne løse utfordringer ogproblemer etter hvert som de dukker opp uten å ha dette nedskrevet i avtaler og kontrakter.(Se eksempel på dette i avsnitt 7.2.1 (mobil arbeidskraft), og 7.2.2).Multifunksjonelt samarbeid er den andre organisasjonsmåten Onsager nevner. Denne typesamarbeid trenger ikke være basert på en klar intensjonell strategi med klart definerte mål, oger som regel karakterisert som mer åpent og uformelt. Her er kollektiv og interaktiv læring detsentrale, og er derfor forankret i personlige, sosiale og kulturelle relasjoner.Gelsing (1992) skiller kun mellom to ulike typer nettverk; handelsnettverk ogkunnskapsnettverk. Mens handelsnettverk hovedsakelig fokuserer på koblinger mellomkunder og leverandører av varer og tjenester, peker begrepet kunnskapsnettverk på flyt avinformasjon og bytte av kunnskap, uavhengig av vareflyten. Med kunnskapsnettverket somtilnærming, må en i følge Gelsing rette like stor oppmerksomhet mot informasjonsflytenmellom kunder og leverandører på den ene siden, og mellom konkurrenter på den andre siden.Han lager dermed ikke et klart skille mellom handels- og kunnskapsnettverk, og det kanderfor være stor grad av overlapping mellom dem, se figur 3.5.Som en ser over, er det klare likhetstegn mellom Onsager sitt varenettverk og Gelsing sitthandelsnettverk, og mellom Onsager sitt kunnskaps- og læringsnettverk og Gelsing sittkunnskapsnettverk. Onsager går derimot videre når han snakker om utviklingsnettverk, og serpå flere dimensjoner enn Gelsing. Eier- og styringsnettverk vil ikke få noen oppmerksomhether, siden dette ikke er av stor betydning for min undersøkelse. De ulike formene forutviklingsnettverk vil heller ikke bli gitt nærmere rede for i dette kapitlet, men vil i kapittel 7bli drøftet under uformelle nettverk. Produksjonsnettverk og uformelle nettverk vil derimot blidrøftet i ulike sammenhenger på de neste sidene.54

I det følgende har jeg valgt å kalle handels-/varenettverk for produksjonsnettverk. Bakgrunnenfor dette valget er at fokuset i denne oppgaven går på den samhandlingen som foregår mellomkunder og leverandører i forhold til bytte/kjøp av varer og tjenester i en produksjonsprosess.Bedriftene er, som jeg var inne på i kapittel 3.5.1, gjensidig avhengig av hverandres varer ogtjenester i produksjonsprosesser.ProduksjonsnettverkProduksjonsnettverk er altså en betegnelse på den samhandlingen som finner sted mellomkunder og leverandører knyttet til strømmen av varer og tjenester. Relasjonene som finnes erofte mellom en ’lederbedrift’ og dens underleverandører, dvs. mellom aktører som er påforskjellige nivå i verdiskapningskjeden. Denne type relasjoner omtales ofte som vertikalerelasjoner, i motsetning til horisontale relasjoner som innebærer at bedriftene som inngår isamhandlingen er likeverdige bedrifter. Vertikale relasjoner mellom aktører på ulikt nivå iverdikjeden, er ofte ganske formelle, siden lederbedriften vil sette ut spesielle oppgaver somunderleverandørene leverer, sannsynligvis til et visst tidspunkt til en avtalt pris. Formellerelasjoner er oftest forbundet med langsiktige skriftlige avtaler mellom involverte aktører.Dermed kan det oppstå et avhengighetsforhold til lederbedriften fra underleverandøren sinside, ved at de ikke har kapasitet til og er fleksible nok til å kunne velge andre leveranser tilandre bedrifter. Men underleverandører har også muligheten til å utvikle spisskompetansesom lederbedriften blir avhengig av, og dette vil en tro skjer i samhandling mellomlederbedriften og underleverandøren. Og jo tettere kontakt disse bedriftene har, jo merinformasjon har de om hverandre, og dermed øker også muligheten for å oppnå ny kunnskapog å lære for dermed utvikle en gjensidig avhengighet til hverandre. Dermed kan en si atinformasjonsutveksling og læring skjer ved salg av varer og tjenester mellom bedriftene.Et resultat/en synergi av salg av varer og tjenester, kan være en viktig kunnskaps- oginformasjonsutveksling mellom de partene som er involvert. Som følge av at jeg tidligere harargumentert for at læring og innovasjon i høy grad også finner sted gjennom de dagligegjøremål som skjer i bedrifter, vil jeg hevde at det kan forekomme kunnskaps- oginformasjonsutveksling i alle ledd i en organisasjon. For eksempel vil personer fra tobedrifter som utfører et prosjekt sammen, komme til å kommunisere en hel del vedprosjektgjennomføringen. Hvis det er snakk om to sveisere fra to ulike bedrifter, vil de kunneutveksle informasjon med hverandre, og de kan observere og dermed lære ting av hverandresom en tar med seg videre. Det hjelper lite hvis bare ledelsen kommuniserer og blir enige hvis55

de som utfører arbeidet ikke har forståelse for det. Som Nonaka og Takeuchi (1995:216) sier;”To create new knowledge means quite literally to re-create the company and everyone in itin a nonstop process of personal and organisational self-renewal. It is not the responsibilityof the selected few – a specialist in R&D, strategic planning or marketing – but that ofeveryone in the organisation”. For å oppnå ny kunnskap kreves det med andre ord at alle i enorganisasjon er delaktige. Kunnskap og læring skjer da ved kommunikasjon og observasjon,og jeg mener det kan trekkes linjer til kunnskapsspiralen i kapittel 3.3.1 for å gi en nærmereforklaring på hvordan kunnskaps- og informasjonsflyt kan være en viktig faktor å fokusere påogså på andre nivå enn på ledernivået.Som jeg var inne på i 3.5.1 (definisjon av industrielle nettverk), vil de fleste bedrifter væreinvolvert i flere ulike aktivitetsrekker, og dermed har de tilgang til mange nettverksrelasjoner.Det de lærer ved samhandling i en relasjon, vil de ta med seg videre, og dermed kan andrebedrifter i et av de andre produksjonsnettverkene som bedriften inngår i, også dra fordel av oglære noe. Altså, jo flere kunder og leverandører, jo mer informasjonsutveksling kan finne sted.Uformelle nettverkSamarbeid i nettverk kan være formelle eller uformelle, noe som ofte har sammenheng medhvilke typer relasjoner som binder nettverkene sammen. Er en fastbundne til avtaler ogkontrakter eller samarbeider en mer løst? Ser en på det som ble sagt over, at nettverk endresover tid i forhold til ytre betingelser, er det naturlig å tro at dette også kan gjelde denuformelle og formelle karakteren ved nettverk. Jeg vil imidlertid i det følgende omtalekunnskaps- og læringsnettverkene til Onsager og Gelsing for uformelle nettverk. Dette er fordinettverkene som omtales her ikke preges av noen spesielle formelle program eller kontrakter.Formelle og uformelle relasjoner kan en finne både innad i og på tvers av ulike typer nettverk,men av mangel av et bedre begrep velger jeg likevel å bruke uformelle nettverk sombetegnelse på den type nettverk jeg nå skal ta for meg.Det at kunnskapsnettverket også omfatter forholdet mellom konkurrenter, definerer derimot etskille som gjør at en kan snakke om andre typer relasjoner mellom partene i et nettverk enndet som er tilfellet ovenfor. Som sagt skiller Gelsing (1992) mellom to ulike typer industriellenettverk; handelsnettverk og kunnskapsnettverk. Når han kobler disse nettverkstypene tilinnovasjonevne, hevder han at ”anonymous transactions of standard components to marketprices has little or no effect on the innovative capability of the firm. On the other hand, (…)56

elations to competitors (horizontal linkages) may be quite improtant for the innovativeprocess. Tilnærmingen vier altså oppmerksomhet både til den informasjonsutvekslingen somskjer mellom brukere og produsenter, og også mellom konkurrenter, der det siste forholdetblir sett på som det mest sentrale når det gjelder utvikling av innovasjonsevne. Samhandlingmellom konkurrenter omtales ofte som horisontale relasjoner, og som jeg viste til ovenfor, erdette relasjoner mellom likeverdige bedrifter, dvs. bedriftene er på samme nivå iverdiskapningskjeden. Gelsing (1992) er en av de som hevder at samhandling mellomkonkurrenter er viktig.Det kan synes rart at konkurrenter samarbeider og utveksler informasjon, men som Lysø(1999:46) sier; ”Det er ikke nødvendigvis slik at bedrifter samarbeider og konkurrerer på desamme feltene. Det vil si at de feltene hvor et antall bedrifter har inngått et samarbeide, somfor eksempel kan være produksjon av kunnskap om ledelse og organisasjon, ikke nødvendigviser de feltene hvor bedriftene har et direkte konkurranseforhold, som det gjerne vil være påsalgssiden”. Gjennom historien har også bedriftene utviklet egne vaner, rutiner, tradisjoner og”know how” som er forskjellig fra alle andre bedrifter. Dermed kan bedriftene tillate atingeniører og andre arbeidere utveksler informasjon med kollegaer i konkurrerende firma(Gelsing i Lundvall 1992).Gelsing refererer til Eric von Hippell, som allerede i 1988 skrev et kapittel om ’cooperationbetween rivals’. Han karakteriserte ikke disse strukturelle forholdene som kunnskapsnettverk,men heller som uformell kunnskapshandel (’informal know-how trading’). Et utdrag frakapittelet går slik;“The informal proprietory know-how trading behaviour i have observed to date, can becharacterised as an informal network that develops between engineers having commonprofessional interests. In general such trading networks appear to be formed and refined asengineers get to know each other at professional conferences and elsewhere. In the course ofsuch contacts, an engineer builds his personal informal list of possible useful expert contactsby making private judgements as to the areas of expertise and abilities of those hemeets”(Gelsing i Lundvall 1992:120).Med andre ord legges det her mer vekt på de uformelle kontaktene ingeniører skaffer seg vedå delta på konferanser eller andre sammenkomster der deltakerne har sammenfallende57

interesser. En viktig forutsetning for slike møter, kan i følge Porter (1990 i Maskell etal.1998), være personlige relasjoner knyttet til for eksempel møter i faglige fora eller tilstudietid.Personlige relasjoner og kontakter mellom personer innad i bedrifter, og mellom bedrifter,kan kalles sosiale nettverk (Onsager 1997 og Håkansson og Johanson 1991). Det er med andreord ikke spesielle aktiviteter som knytter aktører sammen, men i større grad ulike aktørersomgangskrets og tilfeldige bekjentskaper av ulik grad. I utgangspunktet kan personligenettverk være uformelle relasjoner, men hvis aktørene ser felles nytte av hverandresøkonomiske aktiviteter, kan relasjonene gå over til å bli mer formelle. Utgangspunktet forformelle relasjoner kan dermed sies å være uformelle relasjoner, for uten uformelle relasjonerpå et gitt tidspunkt, vil heller ikke sterke bånd bli en realitet.I sammenheng med sosiale nettverk, tar Onsager også for seg kulturelle nettverk. Dette referertil de relasjonene personer i bedriftene har til det lokalsamfunnet de befinner seg i. Somsamfunnsmedlemmer presenterer de en del felles verdier, holdninger og normer. Sosiale ogkulturelle nettverk kan da fungere som møtearenaer for personer og bedrifter, noe som kanføre til økt kommunikasjon, læring og innovasjon i det produksjonssystemet eller miljøet deer en del av. Spesielt viktig er dette for små og mellomstore bedrifter, fordi dette kan være denmuligheten de har til å kunne satse på nytenkning, innovasjon og økonomisk vekst. Somnevnt i kapittel 3.1 (regionalisering), er de beste forutsetningene for at slike møtearenaer skaloppstå, når det er geografisk nærhet mellom partene. Hvis bedriftsmiljøet er forankret iområdespesifikke sosiale og kulturelle kontaktsystemer og normer, vil dette kunne skape godebetingelser for informasjonsutveksling, entreprenørskap, samarbeid, interaktiv læring oginnovasjon (Onsager 1997). (Begrepene sosiale og kulturelle nettverk vil ikke bli brukt ianalysen, men er presentert fordi disse på mange måter tar opp de samme elementene som jeglegger i uformelle nettverk).En ser at personlige relasjoner spiller en sentral rolle når det gjelder uformellkunnskapsoverføring, og dermed må en i følge Onsager (1997) oppfatte innovasjonsprosessensom en sosial, ikke-lineær interaksjonsprosess. Dette samsvarer med det jeg sa i kapittel 3.4.2,der jeg tok for meg den interaktive innovasjonsmodellen.58

Det finnes imidlertid, som nevnt ovenfor, eksempel på mer formelle kunnskapsnettverk, foreksempel NordVestForum, som er et læringsnettverk mellom en rekke bedrifter påNordvestlandet. Læringsnettverket fokuserer på lederutvikling, og har som hovedmål å økebedriftenes lederkompetanse, å utvikle virksomhetenes organisasjon og å bidra til å gjørebedriftene mer konkurransedyktige og lønnsomme. Dette gjøres blant annet gjennom en rekkeformelle program (se for eksempel Lysø (1999)).3.6 Agglomerasjon og fysisk nærhetJeg vil i dette avsnittet gi en oversikt over ulik teori og begrep som er blitt brukt for å si hvilkefordeler bedrifter har ved å være lokalisert et sted hvor det er en konsentrasjon av en rekkebedrifter. De ulike teoriene og begrepene inneholder veldig mange av de sammekarakteristikaene, noe som gjør at ikke alle disse vil bli brukt i analysen. De blir likevelpresentert for å belyse hvor stor vekt det har blitt lagt på fordeler ved fysisk nærhet mellombedrifter av ulike teoretikere, og for å vise til at det ved fysisk nærhet kan oppståsynergieffekter som en vanskelig kan oppnå ved større geografiske avstander.Innenfor enkelte geografiske områder dannes territorielle nettverk eller næringsmiljø ved atdet skjer en konsentrasjon eller agglomerasjon av foretak (’population of firms’) på entenlokalt, regionalt eller nasjonalt nivå. Et slikt område benevnes blant annet som ”localisedindustrial spaces” (Amin og Thrift 1994).Agglomerasjonsbegrepet er blitt viet oppmerksomhet i lang tid, men med ulik innfallsvinkel.Teigen (1998:125) definerer agglomerasjon slik; ”Agglomerasjonsfordeler er knytte tiløkonomiske tilhøve som gjer det gunstig å samlokalisere menneske og bedrifter på same stad( i ein agglomerasjon)”. De klassiske bidragene med Weber i spissen fokuserte i stor grad påen funksjonell dimensjon ved agglomerasjon av bedrifter. En ser her på hvordanagglomerasjoner bidrar til eksterne skala/stordriftsfordeler eller det Isaksen (1995)karakteriserer som overføringsfordeler. Overføringsfordeler er besparelser som oppnås pågrunn av geografisk nærhet og korte distanser, for eksempel reduserte transportkostnader.Videre kan geografisk nærhet også gi urbaniseringsfordeler (Hansen og Selstad 1999). Meddette mener en at en oppnår kostnadsbesparelser ved at det på stedet er tilgang til fellesressurser som spesialisert arbeidskraft, offentlige myndigheter, infrastruktur,finansinstitusjoner, og utdanningstilbud. Flere foretak som samlokaliseres utgjør dermed et59

alternativ til interne stordriftsfordeler, som finner sted i store foretak. Det er denne siste typeagglomerasjon det vil fokuseres på i denne oppgaven.I en verden der en ser en utvikling av stadig mer komplekse og spesialiserte produkter ellerproduksjonsutstyr, er det behov for direkte og nært samarbeid mellom kunder og leverandører(Lundvall 1988). Det hevdes at dette skjer lettere der virksomhetene som samarbeider erlokalisert nær hverandre, fordi kort avstand gjør det enklere å få til raske og hyppige møtermellom personer som er involvert. I tillegg hevdes det at mindre, inkrementelle innovasjonerkan forekomme mer spontant når ulike aktører utveksler erfaringer og ideer i uformellesammenhenger, og slike møter skjer hyppigst når aktører er lokalisert i det samme området.Geografisk nærhet kan også sies å ha betydning når det gjelder utveksling av menneskeligeressurser (Massey og Allen 1988). Christensen (1987:63 i Isaksen 1994) påpeker at ”detgeografiske nærområde er særlig frodig for nætverkdannelse”. Dette skyldes at informasjoninnenfor et avgrenset område er mobil og tilgjengelig. Slik vil en få bedre mulighet til åsamarbeide og utveksle informasjon om blant annet nye produkter og markeder med andrebedrifter, kunder og leverandører. Miljøer hvor det foregår stor samhandling og koordineringav virksomheten, omtales ofte som ”industrielle distrikter”.I den senere tid har en derimot blitt mer opptatt av en mer kvalitativ dimensjon og merdyptgripende forhold ved agglomerasjoner (Jakobsen 1996). Bakgrunnen for dennenyorienteringen må særlig relateres til italienske forskeres studier av det Tredje Italia.Interessen for disse industriområdene skyldes at de, i motsetning til mange andreindustriområder, opplevde en sterk vekst på 1970- og 1980-tallet. Veksten og en merkonkurransedyktig fleksibel produksjonsform ble av forskerne sett på som et resultat avsosialt og territorielt forankrede prosesser. En måtte altså se på de sosio-kulturelle strukturenei området (se avsnitt 3.1). I denne sammenheng hevder Massey og Jess (1995:46) at stedet harbetydning: ”Places are unique, different from each other; they have singular characteristics,their own traditions, local cultures and festivals, accents and uses of language; they perhapsdiffer form each other in their economic character too”. En kan altså si at et sted er en arenahvor meninger skapes og hvor det etableres en basis for menneskets liv. Marshall påpeker idenne sammenheng at det innenfor områder utvikles en stedsspesifikk følelse av samhørighet(sense of place/sense of community), og gjensidig tillit, respekt og forståelse mellomaktørene. (Dette kan settes i sammenheng med de kulturelt-ideologiske faktorene presentert i60

avsnitt 3.1.) Tillit, respekt og forståelse kan være lettere å skape i et lite samfunn deroversikten er stor.Som nevnt i avsnitt 3.1, er en annen fordel ved geografisk nærhet at det er en større mulighetfor at personene som samarbeider har samme kulturelle bakgrunn, og kjenner til de sammeuformelle spillereglene. Dette kan bidra til at de har felles forståelse og gjensidig tillit, noesom er med på å lette samarbeidet og informasjonsutvekslingen. Til tross for at det har værten enorm utvikling innen informasjons- og kommunikasjonsteknologi, kreves det altså fortsattansikt-til-ansikt interaksjon, eller fysisk nærhet, i en rekke sammenhenger.Camagni (1991) påpeker at det kan utvikles et lokalt miljø innenfor et avgrenset områdeutvikles. Det lokale miljø er summen av ulike historiske avleiringer/investeringer og gir derforsæregne måter hos aktørene å oppfatte situasjonen og utviklingen på. Det kan blant annetutvikles uskrevne regler. Det sosiale miljø kan forstås som et sosialt felt som påvirkerøkonomisk praksis. Begrepet ”local milieus” defineres som ”a set of territorial relationsshipsencompassing in a coherent way a production system, different economic and social actors, aspecific culture and a representation system” (Camagni 1991:130). Ut i fra dette er verkenenkeltindivid eller foretak frie til å handle fullstendig kontekstuavhengig.Allerede Marshall (1919) påpekte i sitt klassiske arbeid at det innenfor slike miljø kanutvikles en ”industriell atmosfære” eller det en karakterer som ”industriånd” hos aktørene. Idagens terminologi kan en si at det innenfor enkelte områder utvikles ”taus kunnskap” i formav felles kapabiliteter. I litteraturen blir ofte slike kapabiliteter som deles av flere betegnetsom localized capabilities, indegenous eller localized knowledge (se kapittel 3.1 og DeWalt1994, Maskell 1990). Disse kan overføres over generasjoner, og setter dermed sterke føringerfor aktørens praksis og hvordan hele produksjonssystemer fungerer i den internasjonaleøkonomien. Slike særegne og spesifikke kapabiliteter, i motsetning til materielle ressurser,kan vanskelig flyttes eller kopieres til andre sosio-kulturelle systemer.For å etablere et dynamisk miljø hevder Camagni (1991) videre at det lokale miljø måinneholde en etableringskultur eller det som betegnes som innovation capabilities. I følgeCamagni (1991) skjer det ved at det innenfor lokale miljø finnes en kultur i form av sosialeincentiver og belønningssystemer som stimulerer og oppmuntrer til private incentiv og det å tarisiko. I dynamiske miljø er det utviklet etableringsholdninger, eller det en karakteriserer som61

entreprenørskap, som bidrar til knoppskyting og nyetableringer. At entreprenøraktivitetenspringer ut fra eksisterende næringsliv, gjør at et bestemt produksjonssystem eller ennæringsstruktur har en tendens til å reprodusere seg selv. Camagni (1991:3) betegner etdynamisk område som et “innovativt miljø”: ”… the set, or the complex network of mainlyinformal social relationships on a limited geographical area, often depending on determininga specific external “image” and a specific internal “representation” and sense of belonging,which enhance the local innovative capability through synergetic and collective learningprocesses”. Coffei og Bailly (1995 i Maskell og Malmberg, 1995:11) definerer et slikt miljøsom ”a segment of the territory that is characterized by a certain coherense based oncommon behavioral practises as well as a ’technical culture’- a way to develop, store anddisseminate knowledge, technical “kow how”, norms and values - that is linked to a certaintype of economic activity”.Denne tilnærmingen til et innovativ miljø legger altså vekt på den interaksjonen som finnersted mellom økonomiske, sosio-kulturelle, politiske og institusjonelle aktører på et gitt sted,dvs. det komplekse nettet av relasjoner som binder sammen firma, kunder,forskningsinstitusjoner, det lokale skolesystemet og lokale myndigheter. Området blir dermedsett på som en arena for kollektiv læring gjennom intens interaksjon mellom en bredtsammensatt gruppe.På en annen side kan det også finnes kulturelle barrierer for entreprenørskap i lokale miljø.Slike miljø kjennetegnes av manglende handlekraft og stor grad av risikovegring. Jeg vil ogsåhevde at den kjente ”janteloven” kan spille inn her, i mange miljø vil det oppstå misunnelseog dermed motstand mot de som gjør det bra. I slike miljø vil utviklingen og dynamikkenetter hvert stoppe opp ved at de preges av en konservativ tankegang, og holder fast på dentradisjonelle produksjonsmåten og de bestemte teknologiske løsningene. Utviklingen pregesut i fra dette av en negativ utviklingsspiral.Lundvall (1992) hevder, som flere andre som det ble henvist til i kapittel 3.1, at karakteristikaved lokale miljø har fått økt strategisk betydning innenfor en kunnskapsintensiv økonomi. Deter ikke lenger slik at stordriftsfordeler og konsentrasjon automatisk vil skapekonkurransefordeler. En har sett at innslaget av små og mellomstore, og ofte lokalt eidebedrifter som er forankret i innovative lokale miljø, har fått økte markedsandeler på grunn avderes fleksibilitet og evne til kontinuerlig markedstilpasning. Det er ut i fra dette at mange62

store foretak har solgt eller ”outsourcet” mye av virksomheten og produksjonen til innovativemiljø og ofte lokalt eide bedrifter i ulike deler av verden.I likhet med Lundvall argumenterer Porter (1998) for at det lokale nivået bør være i fokus forsystemtenkning når det gjelder industriell konkurransedyktighet og innovasjon. Porter er enav de vitenskapere som er mest kjent når det gjelder å peke ut viktigheten av agglomerasjon iforhold til kunnskapsutveksling. Han peker på at klynger av relaterte industrier er relevanteanalyseenheter når han prøver å forklare industriell konkurransedyktighet, og avdekker fireviktige determinanter for den innovative og konkurransemessige styrken ved en region. Disseer faktorforhold, relaterte næringer, etterspørselsforhold og konkurransearenaen.Faktorforhold viser her til tilgangen på naturressurser, infrastruktur, kunnskap, kapital ,teknologi osv, mens relaterte næringer tar utgangspunkt i at bedrifter ikke konkurrerer i etindustrielt vakuum, men i relasjon til andre næringer. Etterspørselsforholdene tarutgangspunkt i hvordan kundene påvirker en bedrift, for eksempel hevder han at en bedriftsom møter kunder med avanserte krav har større sjanser for å oppnå internasjonalkonkurransedyktighet. Konkurransearenaen går mer på strukturen i næringen, dvs.bransjestruktur, konkurranseforhold og strategier 17 . Disse fire faktorene har alle sin funksjon,og det går ikke an å si at den ene er viktigere enn andre. Malmberg (1996) mener tvert imot atdet først er når alle faktorene er til stede og forsterker hverandre som et regionalt kluster avbransjer og bedrifter at en kan forvente at ting går bra og genererer en maksimal dynamikk.Som jeg sa innledningsvis i dette avsnittet, er dette en oversikt over en del teoretikere sinebetraktninger rundt betydningen av fysisk nærhet mellom bedrifter, og betydningen av detlokale miljøet hvor bedriftene er lokalisert. En ser at flere av teoretikerne er inne på de sammetemaene, som etablererånd, samhørighet, lokal identitet, infrastruktur, tillit, normer, verdier ogregler. Flere av disse begrepene er blitt redegjort for også i kapittel 3.1, men da i en annensetting. I analysen vil det være unødvendig å ta i bruk alle disse begrepene for å vise til hvajeg mener. Videre er det en oversikt som gir uttrykk for at bedrifter kan oppnå en delsynergieffekter ved å være lokalisert nær hverandre, for eksempel faktorer somurbaniseringsfordeler, mulighet til å ha hyppige møter, å ha de samme holdninger, kultur ogregler, samt at det kan finnes en samhørighet som gjør at ulike aktører har forståelse forhverandre. Dette er faktorer som kan føre til at bedrifter som er lokalisert nær hverandre har17 Les mer om Porter (1990 og 1998) sine fire determinanter i Mariussen 2001.63

konkurransefordeler i forhold til mer spredt lokaliserte bedrifter. I definisjonen gitt av etinnovativt miljø (Camagni 1991:3), sies det at de variablene jeg har nevnt i dette avsnittet,fremmer den lokale innovative kapabiliteten ”through synergetic and collective learningprocesses”.3.7 OppsummeringI dette kapittelet har jeg innledningsvis diskutert økonomisk aktivitet i en større sammenhengfor å få en forståelse for hvorfor rammebetingelsene endrer seg. Spesielt fokus er gitt tilhvordan ulike faktorer i regionen kan, på tross av tendensene til en økonomisk globalisering,ha fått økt betydning for næringsutvikling. Ressurser og muligheter som ligger forankret iulike regioner og lokale miljø kan ha en avgjørende betydning når det gjelder å styrkebedrifters konkurranseevne selv i en globalisert økonomi. Det ble også gitt en liten oversiktover nye produksjonsstrategier som har vokst frem som resultat av globaliseringen;overgangen fra et fordistisk produksjonssystem, preget av masseproduksjon av standardisertevarer, til et post-fordistisk produksjonssystem preget av små, fleksible og spesialiserte foretak.De fleksible foretakene fremstiller i større grad differensierte og kundetilpassede varer.Videre har jeg fokusert på andre faktorer som kan være med på å styrke bedrifterskonkurranseevne i en globalisert økonomi. Jeg har tatt for meg kunnskap som en viktigproduksjonsfaktor, og hevdet at kunnskapsutvikling er en kontinuerlig prosess der individer,bedrifter og regioner hele tiden utvikler seg og lærer nye ting som hever kunnskapsnivået.Læringsaspektet er en annen faktor som blir tatt opp, fordi evnen til å utvikle seg selv i taktmed samfunnets og omgivelsenes krav, og å kunne overleve i fremtiden, krever at en er istand til å lære nye ting. Læringen skjer ofte på et interaktivt plan fordi det ofte er isamhandling med andre at det ligger grunnlag for utveksling av informasjon og dermednytenking. På grunn av at mye kunnskap ligger skjult i arbeidsrutiner eller i en kultur som erbygget opp over lang tid, er det også behov for direkte samarbeid der det enten foregår tettkommunikasjon eller observasjon. Slik kommer jeg inn på det kollektive elementet ved læringi en organisasjon.Bedrifter lærer og innoverer imidlertid sjelden alene, alle virksomheter er avhengig av andrebedrifter. Det oppstår derfor en rekke ulike samarbeidsrelasjoner, både av formell og uformellart. Disse blir sett på som et svært viktig fundament for å oppnå og akkumulere kunnskap.Produksjonsnettverk er blitt referert til som samarbeidsrelasjoner mellom kunder og64

leverandører der det foregår kjøp av salg av varer og tjenester, og som følge av detteoverføring av kunnskap. Uformelle nettverk inkluderer samarbeidsrelasjoner som er oppståttpga. personlige relasjoner (mellom for eksempel konkurrenter), enten det er innad i eller påtvers avbransjer. I denne sammenheng har også betydningen av nærhet blitt tatt opp, fordifysisk og kulturell nærhet kan sies å ha innvirkning på at det oppstår ulike typersamarbeidsrelasjoner.65

4. METODEAnd as we think, so do we act.(Schwartz and Ogilvy, 1979)It is not enough to do good; one must do it the right way.(John Viscount Morley)InnledningJeg vil i dette kapittelet gjøre rede for min metodiske tilnærming i oppgaven, og jeg vil drøftemine valg av metode og hvorfor jeg har tatt de valgene jeg har gjort. Deretter vil jeg gå inn påplanleggingen av innsamling av datamateriale, selve innsamlingen og så den viderebearbeidingen av datamaterialet. Til slutt vil jeg drøfte oppgavens troverdighet.Metoden hjelper oss med å undersøke virkeligheten på en systematisk måte. I følge Löfgren(1996) er den ytre rammen for enhver forsknings- og ”utredningsoppgave” en ontologi, dvs. aten har en forestilling om hvordan verden ser ut, hvilke element den er bygd opp av, og hvilkegrunnleggende mekanismer som virker mellom disse elementene. Han avgrenser dette til ensosial ontologi, som i større grad tar for seg forestillingen om hvordan samfunnet er bygd opp.Men selv om vi har denne forestillingen om hvordan ting er, vil det være mye som er ukjentfor oss. Vi er derfor avhengig av en teori om hvilken kunnskap det er mulig å oppnå, oghvordan en skaffer seg denne kunnskapen og forholder seg til den; en epistemologi. Det erdette som legger grunnlag for utforming av problemstillinger og for hvilke metoder vi vil ta ibruk når vi gjennomfører empiriske undersøkelser og deretter skal analysere undersøkelsene.Men Löfgren hevder at epistemologien er en generell teori, og derfor må en konkretiseredenne ved hjelp av modeller for at den skal kunne brukes i forskningen. Disse modellenebestår av visse regler for hvordan forskningen skal, bør og kan foretas, slik atforskningsresultatene skal kunne godtas som gyldige. Hvis en ikke gjør rede for den metodenen har brukt, er det vanskelig for andre å ta stilling til og vurdere de resultatene en kommerfrem til i forskningsprosessen.Det er flere metoder som kan anvendes, og i følge Löfgren (1996:3) omfatter en metodologide ”samlade regler og rekommendationer (ska, bør og kan) för hur man ska samla in,bearbeta, analysera samt presentera empiri givet en specifik formulerad problemställning”.Videre kan metodologien være avgrenset, og den kan bestå av deler som kan byttes ut, nemlig66

teknikker. Disse defineres som ”regler og rekomendationer (skal, bør, kan) för hur mangenomför en bestämd del av metoden” (ibid).4.1 Valg av metodeJeg har valgt å bruke en kvalitativ tilnærming i mitt forskningsarbeid, fordi jeg mener dette ermest hensiktsmessig i forhold til den informasjonene jeg har behov for med tanke på å kunnebelyse min problemstilling.Kvalitative studier er ofte studier av avgrensede enkeltmiljøer, der en har som hensikt å gi enhelhetlig beskrivelse av de prosesser og særtrekk som kjennetegner dette miljøet. Alvesson ogSkjöldberg (1994) sier at et viktig særtrekk ved de kvalitative metodene er at de tarutgangspunkt i studiesubjektets perspektiv, mens de kvantitative studiene i større grad tarutgangspunkt i forskerens ideer om hvilke dimensjoner og kategorier som skal stå i sentrum(Bryman 1989 i Alvesson og Skjöldberg 1994). Videre argumenterer de for en reflekterendekvalitativ forskning, der reflekterende betyr at ”man tolkar sina egna tolkningar,perspektiverar sitt eget perspektiv, ställer sin egen auktoritet som uttolkare i självkritiskbelysning”. En må med andre ord ta andre elementer enn kun det rent empiriske i betraktningnår en analyserer og tolker datamaterialet en samler inn. For eksempel kan ulike språklige,sosiale og teoretiske elementer ligge til grunn for en forskers tolkninger. Alvesson ogSkjöldberg sier derfor at forskningsprosessen som finner sted ved bruk av kvalitativ metode,er en rekonstruksjon av den sosiale virkeligheten, der forskeren ”dels interaktivt samspelarmed de beforskade, dels aktivt tolkande hela tiden skapar bilder for sig själv och för andra(..)”. Disse bildene vil være selektive, og viser derfor kun forskerens tolkninger, noe somgjør at det er viktig å ha en kritisk holdning til materialet.Case studie er ofte brukt i sammenhenger der en vil gi en beskrivelse av prosesser og særtrekkved ulike miljøer. Et slikt studie defineres som en undersøkelse av ett enkelt tilfelle, foreksempel en organisasjon, et miljø eller en person (Repstad 1987), noe som gir en mulighet tilå konsentrere seg om et sosialt system der en kan samle data om en rekke ulike aspekter veddenne enheten. Jeg kan si at jeg har gjennomført et case studie når jeg har tatt for meg VerdalIndustripark i Verdal, og ser Verdal Industripark som et sosialt system det de ulike bedrifteneinngår som elementer på lavere nivå. Caset begrenser seg i utgangspunktet fysisk tilindustriparken, selv om det i undersøkelsen blir referert til eksterne relasjoner som finnes67

utenfor denne, og at jeg også henviser til synergier som skjer utover denne fysiskeavgrensningen, dvs. de lokale omgivelsene. Repstad (1998:18) sier at kvalitative studier ofteer ”et godt grunnlag for å forstå konkrete, lokale utviklingsforløp”.Industriparken kan ses på som et avgrenset område, men det at jeg går inn i flere bedrifter,gjør at jeg får muligheten til å danne et bilde av utviklingsforløpet, og det kan gi muligheter tilå se et case i en helhetlig sammenheng.Repstad (1987:15) argumenterer for kvalitativ tilnærming ved å si; ”Skal du få innsikt igrunntrekk og særpreg i et bestemt miljø, og ikke minst konkrete utviklingshistorier over tid –uten at du er så opptatt av hvor hyppig noe forekommer eller hvor vanlig noe er – så bør dubruke observasjon og kvalitative intervjuer. Kvalitative tilnærmingsmåter beskriver nyansert”det som finnes”, og er mindre opptatt av hvor ofte det finnes”. Videre kan dennetilnærmingen brukes til å oppnå intrikate detaljer om fenomener sånn som følelser,tankeprosesser og sinnsstemninger som er vanskelige å sortere å lære noe om gjennom merkonvensjonelle forskningsmetoder. Et kvalitativt forskerintervju fokuserer i følge Kvale(1994) på bestemte temaer, der intervjuet verken er stramt strukturert med standardisertespørsmål eller helt uten styring.Nok et særtrekk ved kvalitative metoder, er at de ulike fasene i forskningsprosessen glir over ihverandre og finner sted parallelt (Repstad 1987 og Healey og Rawlinson 1993). En hardermed muligheten til å tilpasse og justere for eksempel intervjuguiden etter hvert eller etterat en har gjennomført et intervju. Grunnen til at en justerer kan være at en har oppnådd nykunnskap og av den grunn ønsker å øke muligheten til å fange inn andre elementer som denførste varianten av intervjuguiden ikke klarte. Ved at en har mulighet til å endre og tilpassespørsmålene etter hvert som en møter noe nytt, bidrar det til at en får større oversikt overhelheten. Dette kan føre til at en ikke går glipp av viktige opplysninger underveis. Denkvalitative metoden kan altså sies å være en fleksibel forskningsform som gir en mulighet tilå foreta tilpasninger under arbeidet. Veien blir med andre ord ’til mens en går’.Grunnen til at jeg valgte å konsentrere meg om kvalitative intervju, var at jeg ville gå mer idybden enn det jeg kunne gjort ved hjelp av kvantitative metoder. Når jeg ville få kunnskapom hvilke fordeler bedriftene har ved å være samlokalisert i industriparken, så jegnødvendigheten av å bruke kvalitative intervju for å kunne hente frem de opplysningene jeg68

trengte. Ved bruk av kvantitative spørreskjema, ville jeg bare fått enklere opplysninger, mensdet jeg i hovedsak var ute etter, var informantenes tanker rundt kunnskapsoverføring oglæring som kan forekomme som et resultat av utviklingen av en industripark. Den storeutfordringen i oppgaven var å få innsikt i hvilke holdninger informantene har til alt som skjerangående utviklingen av industriparken, og hvilke muligheter dette kan gi. I tillegg ville jegavdekke hvilke faktorer informantene så på som de viktigste konkurransefortrinnene tilbedriftene, hvordan holdningen var til ulike formelle og uformelle aktiviteter, for å på denmåten få tak på hvilken holdninger og vilje de har til læring og innovasjon.Jeg mener at jeg ved denne metoden oppnår en større forståelse av sammenhengen oghelheten for å kunne si noe om caset mitt. En sitter igjen med et bedre inntrykk etter ensamtale eller dialog med informanten enn om en bare skal tolke data ut i fra for eksempel etkvantifisert spørreskjema. En har da muligheten til å stille både oppklarende og oppfølgendespørsmål som eventuelt skulle dukke opp der og da.4.2 PlanleggingDatainnsamlingen ble foretatt gjennom flere besøk ved bedriftene i perioden september 2000til januar 2002. I hovedsak har innsamlingen dreid seg om intervju, men innledende møter derdet ble informert om situasjonen i Aker Verdal, og litt dokumentanalyser har også vært en delav datainnsamlingen.4.2.1 DatainnsamlingJeg vil først ta for meg hvordan undersøkelsesprosessen startet fra de første innledendemøtene, til utarbeiding av intervjuguide. Dette kan ofte være en svært viktig, og ogsåtidkrevende prosess, fordi en skal avtale møter med de aktuelle personene og finne relevantinformasjon i ulike litteraturkilder.MøterHele prosessen startet med et innledende møte med kontaktpersoner ved bedriften, Knut LianKristiansen (Aker Verdal), Anne Britt Sjetne (Aker Verdal), og Pål Hofstad og Arne ChristianVodahl, begge fra Indpro, samt veileder og professor Britt Dale (NTNU), Signy Kvande(NTNU) og Anja Kvarsvik (NTNU). Der ble det i fellesskap gått gjennom hva som har skjeddpå Aker Verdal gjennom den siste tiden, og på den måten gitt en innføring om hvilkeproblemområder det var aktuelt for oss hovedfagsstudenter å se nærmere på. Vi69

hovedfagsstudenter var med på flere slike møter, også et som var holdt i regi av P2005. Derble det nok en gang gitt en oppdatering på hva som hadde skjedd siden sist, og vi fikkmuligheten til å presentere det vi på dette tidspunktet, 05.12.2000, hadde tenkt å ta for oss. Iog med at vi kom inn i prosessen på et tidspunkt da det skjedde svært mye, var det veldigviktig med disse oppdateringene for å se hvilken retning utviklingen ville ta. Disse møtene gamye informasjon som har vært viktig i mitt forarbeide til selve datainnsamlingen. Det kanogså nevnes at det var en stor fordel at Dale, Kvarsvik og Kvande deltok på de sammemøtene, fordi det gav oss en mulighet til å diskutere det som var blitt sagt i etterkant, og påden måten finne ut om vi hadde forstått det samme. Det ble skrevet møtereferat fra møtene,noe jeg kommer inn på senere, i kapittel 4.3.2.LitteraturVidere har jeg brukt en del tekstmateriale som grunnlag for å oppnå mer informasjon om AkerVerdal og industriparken de etablerer. Blant annet har jeg lest om bedriften i ”Aker Verdal 20år” (Bilkø, 1989), som er en jubileumsbok fra Aker Verdals 20-årsjubileum i 1989. Denneboken ga bakgrunnskunnskap om når og hvordan industrien kom til Verdal, og om produkterog utfordringer bedriften møtte gjennom de første 20 årene. Jeg har også lest en rapport avNTF (Nord-Trøndelags Forskning), ”Konkurransesituasjon og ringvirkninger for Aker Verdalog Norske Skog, Skogn”, (Westeren 1998). Denne presenterte industrianalyser ogringvirkningsanalyser av de to bedriftene, samt den regionale utvikling som en kan forvente iNord-Trøndelag om disse analysene slår til. Nå skal det sies at denne rapporten ble skrevet førkrisen i Aker Verdal, og at dermed lite stemmer overens med dagens virkelighet. Rapportenvar likevel med på å gi en innføring om bedriften og dens faktorforhold og teknologi.En jubileumsbok vil naturligvis bære preg av positive beskrivelser, og dette var også tilfelletmed NTF-rapporten. Jeg vil likevel si at de to publikasjonene ga en økt forståelse for hva somhar preget industrien på Verdal, og har økt min kunnskap om bedriften og samfunnet forøvrig. Dette mener jeg er faktorer som både har vært med på å forme min problemstilling, oghatt betydning for oppgavens troverdighet.I tillegg til dette satte jeg meg grovt inn i en del av de teoriene jeg anså som relevant i forholdtil de temaene jeg ville berøre i oppgaven min. Jeg var imidlertid forsiktig med ikke å lese formye, fordi jeg var redd for å bli ”farget” av andre teorier og case. Eller sagt på en annen måte,jeg var redd for at jeg i en intervjusituasjon kun ville fange opp de temaene som falt innenfor70

den teorien jeg hadde lest, og ikke vært åpen for andre innfallsvinkler som kunne være minstlike interessant og relevant for min undersøkelse. Jeg har med andre ord latt empirien styrehvilken teori jeg skal bruke. Likevel vil en teoretisk bakgrunn være med å styre bådeintervjuet og mine tolkninger, fordi jeg gjennom studietiden har lest og jobbet med en delteori som går på lignende tema. En kan med andre ord si at det har foregått en dialektiskprosess mellom teori og metode, der den ene delen hele tiden vil være med på å underbyggeden andre. Som Alvesson og Skjöldberg (1994) legger vekt på, vokser teorien frem i nærtsamspill med empiriske fakta, noe som tilsier at det er ”brohodet” innen dette domenet 18 detgjelder å utvide i prosessen med å fastsette et gyldighetsområde. Der teorien faller utenforgyldighetsområdet, er det muligheter for å revidere teorien, eller den kan utelates.Alvesson og Sköldberg (1994) skiller mellom tre forklaringsmodeller. I utgangspunktet skilleren mellom induksjon (slutning fra det enkelte til det generelle) og deduksjon (slutning fra detgenerelle til det enkelte). Induksjon tar utgangspunkt i empiri, mens deduksjon tarutgangspunkt i teori. Forfatterne mener ar abduksjon er en annen mulighet; et enkelt tilfelletolkes ut fra hypotetisk mønster, som, om det var riktig, forklarer tilfellet det er spørsmål om.Tolkningen bør etterpå styrkes gjennom nye iakttakelser (nye tilfeller). Metoden blir en slagskombinasjon av induksjon og deduksjon, men tilfører også under prosessens gang nyemomenter; gyldighetsområdet utvikles suksessivt, og teorien justeres og forbedres. Se figur4.1.Deduksjon Induksjon AbduksjonTeoriEmpiriskeregelbundenheterEmpiriFigur 4.1: Deduksjon, induksjon og abduksjon. Kilde etter: Alvesson og Sköldberg (1994:45)18 Domene er det Alvesson og Skjöldberg definerer som det allmenne rommet som først avgrenses innenbeskrivelse av regler, som igjen sammenliknes med teoretiske utsagn, se Alvesson & Skjødberg (1994:10).71

Dokumenter, internett og sensitiv informasjonEn tredje kilde som ble brukt i mine forberedelser til datainnsamling, er såkalte ”døgnflue”-dokumenter. Dette var avisartikler som jeg fant i Adresseavisen og i Trønder-Avisa, samtulike brosjyrer jeg fikk tak i som omhandlet de aktuelle aktørene. Disse brosjyrene kunneinneholde informasjon om eierforhold, oppbygging av bedriften, og produkter/tjenester sombedriftene tilbyr. Videre har internettsiden til Verdal Industripark vært en kilde til informasjonom hvilke bedrifter som befinner seg i industriparken, og hva disse driver med. Til slutt kandet nevnes at jeg fikk tilgang til noe sensitiv informasjon, som har blitt brukt for å kunne settemeg inn i saker som enda ikke er gjennomført. Dette for å få en innsikt i hvilke planer somligger til grunn for det som skal skje fremover.IntervjuguideUt fra den informasjonen jeg samlet meg gjennom møter, litteratur og andre kilder tilinformasjon, kunne jeg etter hvert begynne å utarbeide en intervjuguide. Jeg laget enintervjuguide som var åpen for eventuelle endringer og oppfølgingsspørsmål, og som varutformet slik at den var delvis strukturert inn i ulike tema som jeg mente dekket det jeg haddesom hensikt å få informasjon om. (Vedlegg 1). Halvstrukturert intervju kan være bra når enhar en del tema som skal dekkes, og har en del forslag til spørsmål. I det halvstrukturerteintervjuet er det en åpenhet overfor endringer av spørsmålenes form og rekkefølge. Dermedkan en følge svarene intervjupersonen gir, og de historier de forteller (Kvale 1994). Underhvert tema lagde jeg derfor noen spørsmål, noen i hele setninger og andre i merstikkordsform, som skulle hjelpe meg å holde tråden under intervjuet.I utformingen av spørsmålene prøvde jeg å ta utgangspunkt i konkurransesituasjonen tilbedriftene og betydningen av kunnskap, samarbeidsrelasjoner og nærhet. Videre prøvde jeg åstille spørsmål som skulle fange opp informantenes meninger om utviklingen av VerdalIndustripark. Dette var tema jeg mente var relevant for å få frem den informasjonen jeg varute etter, og dessuten ville det forenkle intervjusituasjonen. Ved at jeg tok opp temaer knyttettil industriparken, mener jeg at jeg fikk god kontakt og en god dialog med informantene, sidendette er et tema som vekker interesse hos og er aktuelt for de fleste som følge av densituasjonen industrien er i på Verdal i dag.72

4.3 HandlingEtter at intervjuguiden var klar, var det på tide å komme seg ut å samle inn den informasjonenjeg hadde behov for fra informantene. Jeg måtte finne ut hvem jeg skulle intervjue, for så åavtale tidspunkt for når jeg kunne komme til Verdal for å gjennomføre intervjuene.4.3.1 Valg av informanter til intervjuJeg har i forbindelse med oppgaven foretatt 10 intervju med personer fra ulike bedrifter somer lokalisert i Verdal Industripark. Ved de innledende møtene på Verdal, hadde Pål Hofstadog Arne Christian Vodahl ved IndPro fått god kunnskap om hva jeg var interessert i fåinformasjon om. Etter å ha hatt et innledende intervju med Hofstad og en tredje ansatt vedIndPro, Jan Selvig, gjorde jeg en avtale med Hofstad om at jeg skulle skrive en e-post der jegmer konkret beskrev hva jeg ville ta for meg, og etter noen dager ringte jeg Hofstad. Hanbidro med forslag til informanter, og jeg tok deretter kontakt med de fleste informantene selv.De fleste ringte jeg til, og det ble slik avtalt tidspunkt, mens jeg i et par tilfeller skrev en e-post der jeg forklarte hvem jeg var, hvem som hadde anbefalt meg å snakke med den aktuelleinformanten, og hva jeg ville spørre om i et intervju. Jeg avsluttet med at jeg ville ringe omnoen dager. To av informantene var det litt vanskeligere å få tak i, den ene forditelefonnummeret etter en stund viste seg å ikke stemme, den andre fordi det var vanskelig fordenne informanten å finne passende tidspunkt. For å få avtalt møte med disse to, fikk jeg hjelpav Jan Selvig, som tok en telefon og presenterte meg og det jeg drev med.Informantene ble med andre ord valgt ut på grunnlag av både min og mine kontaktpersoner påIndPro sin oppfattelse av min problemstilling. Deres deltakelse i startfasen har vært en styrkefor kildemateriale til oppgaven, både pga. deres bistand til utvelgelse av informanter, og derespositive velkomst både da og senere i min oppgaveskriving Mer om dette senere.Informantene var enten bedriftsinnehavere eller satt i ledelsen. I følge Healey og Rawlinson(1993), er intervju med personer i slike stillinger en hovedkilde til informasjon omforretningsmessige aktiviteter. Det føltes derfor naturlig å snakke med disse, ut fra det jegville få belyst. Oversikt over informantene er gitt i tabell 4.1.73

4.3.2 Gjennomføring av intervjueneIntervjuene forløp noe ulikt etter hvem jeg snakket med, og rekkefølgen på spørsmålene ogtiden som ble brukt varierte (se tabell 4.1). Intervjuene tok stort sett form som en samtale, derinformantene snakket fritt omkring de temaene jeg tok opp. Intervjuguiden ble brukt som etutgangspunkt for alle intervjuene, foruten ett, som var det første intervjuet av Hofstad ogSelvig. Jeg hadde der en annen vri p.g.a. at temaet her var utformingen av et nytt prosjekt enskal satse på, samt et innledende intervju (Vedlegg 2). Der jeg så det som nødvendig, tilføydejeg noe spørsmål. Som nevnt, er en av hovedfordelene med intervju som metode nettoppdette, at en kan stille oppfølgende spørsmål og be om utfyllende informasjon hvis en menersvaret er for knapt. I tillegg ble svarene fulgt opp for at respondentene skulle bli oppmuntrettil å utdype og begrunne sine svar. Intervjuene gav meg ved denne arbeidsmetoden veldig godog verdifull informasjon som jeg fikk bruk for i undersøkelsen. Noe av det som kjennetegnerfleksibiliteten i kvalitative metoder, er, som nevnt side 60, at de er rettet inn på å få tak i ”theactor’s point of view”: det vil si at forskeren skal gjengi aktørens egen virkelighetsoppfatning,deres motiver og deres tenkemåter så lojalt og identisk som mulig (Repstad 1987).Informant Bedrift Lengde påintervjuPål Hofstad og IndPro ASCa. 75 minJan SelvigKåre Hynne Byggmester Grande 70 minTrond Stensland Byggmester Kvernmo 60 minMagne Sjømatt Byggmester Kolstad Ca 30 minEgil Lutdal Aker Rør og Utrustning 75 minSnorre Fossum Aker Verdal 65 minArvid Engløkk Turoteknikk Nord 80 minTom Einertsen Aker Cold Bending 80 minHarryLafopa55 minLappalainenRoger Søreng og Rørlegger’n40 minSnorre SkroveTabell 4.1: Oversikt over informantene og lengde på intervjuene.Intervjuene ble foretatt med ujevne mellomrom. Det aller første ble som nevnt tidligeregjennomført allerede i mars 2001, og var med på å legge grunnlag for de andre intervjuene. Iden forbindelse fikk jeg også en omvisning i industriparken, slik at jeg lettere kunne dannemeg et bilde av området. De neste fire intervjuene ble foretatt i begynnelsen av juni, og de74

neste tre den påfølgende måneden. I begge periodene bodde jeg ved en brakkerigg 19 tilknyttetindustriområdet, og fikk på den måten muligheten til å bli enda bedre kjent med området, ogjeg snakket litt med tilfeldige mennesker som jeg møtte på området.Det at jeg gjennomførte tre intervju i første omgang, tror jeg er en fordel, fordi jeg fikkbearbeidet den informasjonen jeg fikk da, og slik sett fikk jeg også sett om intervjuguidenfungerte slik jeg ville. Jeg kunne dermed foreta endringer og justeringer slik at den kunnefungere enda bedre i de resterende intervjuene. De to siste intervjuene ble ikke gjennomførtfør i januar 2002, fordi det ble vanskelig å få kontakt med og avtale møte med den eneinformanten. Jeg ville gjennomføre disse intervjuene samtidig, men det kom noe i veien forden ene, så det siste intervjuet ble gjennomført på telefon en uke etter.Intervjuene varte fra 30 til 80 minutter. Jeg kan ikke si at jeg fikk mer ut av de som tok langtid, enn de som tok kort tid. Differansen var nok mer et resultat av at noen var mer engasjert itemaene som ble tatt opp, og snakket mer enn andre, mens andre brukte få ord og svartedirekte på spørsmålene. Jeg kunne også merke en liten forskjell mellom de med høyereutdanning og de med lavere utdanning. De med høyere utdanning brukte ofte flere ord enn deandre, og brukte også mer de samme begrepene som jeg.I åtte av intervjuene ble det tatt i bruk båndopptaker, noe som helt klart lettetintervjusituasjonen. Det ble spurt om samtykke til dette i forkant, når jeg introduserte formåletmed intervjuet. Bruken av båndopptaker kan forsvares med at jeg som intervjuer da kankonsentrere meg mer om intervjuets emne og dynamikk. Det er lettere å holde i gang ensamtale når en slipper å sitte og notere det som sies, og det gav større mulighet for atintervjuene ble mer omfattende. Jeg hadde mulighet til å få en dypere innsikt og forståelse fordet informantene snakket om, og dermed var det lettere å komme med oppfølgende spørsmål.En annen fordel med båndopptaker er selvfølgelig den mulighet det gir til å gå tilbake og lyttepå det som er blitt sagt ordrett. Intervjuene ble transkribert umiddelbart etter at intervjuenefant sted, noe som gjorde at jeg kunne huske hvordan stemningen var når det ble sagt, oghvilke uttrykk informanten hadde. Spesielt viktig ble transkriberingen fordi intervjuene gikkover en lang periode, og det er da vanskelig å huske hva de ulike intervjusubjektene sa. Det19 Brakkeriggen var opprinnelig satt opp for arbeidere som kom fra Aker Stord for å jobbe ved Aker Verdal. Dendrives og administreres også i dag av en person tilknyttet Aker Stord.75

gjorde det også mulig å fange opp sitat som kunne være med å bygge opp under eksempelsom blir gitt i analysen.Ulempen med båndopptaker kan imidlertid være at noen ”legger bånd” på seg. Jeg haddefølelsen av at dette var et lite problem i to av intervjuene. Spesielt i det ene var informantensvært opptatt av hele tiden å si at informasjonen han gav meg var konfidensiell, og måtte ikkekomme ut. Dette etter at jeg hadde lovet konfidensialitet. De aller fleste gjorde derimot ingentegn til å mislike båndopptakeren, og snakket fritt. Jeg synes de fleste intervjuene bar preg aven lun og fin atmosfære, preget av gode samtaler og også humor. Som Lofland (1971 iRepstad 1996:64) sier; ”Vellykket intervjuing er ikke særlig forskjellig fra ikketruende, rolig,støttende, høflig og hjertelig samhandling i hverdagslivet. Hvis man kan gjøre det, har manallerede de viktigste mellommenneskelige ferdigheter som er nødvendige for å intervjue.” Jegmå si meg overrasket over den vennligheten jeg møtte, og intervjuene gikk langt bedre enndet jeg hadde forventet etter å ha lest og hørt en del om noen som har vært uheldige iintervjusituasjonen. Videre hevder Schoenberger (1991) at kjønnselementet kan spille inn i enintervjusituasjon, med det argumentet at kvinner ofte kan risikere å ikke bli tatt på alvor isamme grad som menn. Jeg kan imidlertid ikke si at jeg merket noe til dette.To intervju ble gjennomført uten båndopptaker. Dette var ikke fordi informantene sa seguvillig til dette. I det ene tilfellet skyldtes det at intervjuet ble gjort over telefon. I følgeHealey og Rawlinson (1993), bør et sånt intervju ha en tidsramme på 30 minutter, slik at enunngår mangelfull konsentrasjon. Intervjuet tok imidlertid 45 minutter, noe jeg synes gikkhelt fint, da informanten var svært interessert i temaet, og jeg slapp å stille alle spørsmålene.Jeg kunne krysse av i intervjuguiden min ettersom han dekket flere tema med hvert svar.Videre skrev jeg intervjuet ned i stikkordsform, og for ikke å unngå viktig informasjon, sattejeg meg ned og bearbeidet det umiddelbart etter at intervjuet var ferdig. Noe informasjon gårlikevel tapt ved en slik intervjuform, for eksempel kunne jeg ikke bruke ordrett sitat fra detteintervjuet, selv om informanten hadde et par formuleringer som jeg gjerne skulle gjengitt.Løsningen kunne vært å ringe opp igjen, men jeg følte dette egentlig ble flisespikkeri.I det andre intervjuet tok jeg en beslutning før intervjuet fant sted om at jeg ikke ville brukebåndopptaker. For det første tok det lang tid å få avtalt intervju, fordi informanten ofte varsvært opptatt. Ved en annen anledning var det avtalt et møte, men ved oppmøte viste det segat han likevel ikke hadde tid. Da intervjuet endelig ble gjennomført, virket han svært opptatt,76

og ga ikke beskjed om at telefoner skulle stoppes under intervjuet. Flere telefonsamtalerallerede før intervjuet startet, gjorde at jeg derfor bestemte meg for å ikke brukebåndopptaker. Jeg trodde at dette ville føre til et kortere intervju, men det tok omtrent likelang tid som de andre intervjuene. Selvsagt gikk noe av tiden med til innkommende telefoner,men når vi først hadde kommet i gang med intervjuet, fikk vi en god dialog. Intervjuet bleskrevet ned i stikkordsform, slik at jeg skulle klare å holde samtalen i gang selv utenbåndopptaker. Umiddelbart etter intervjuet gikk jeg i gang med å skrive det ut, slik at jeg fikkmed meg de aller fleste poengene som ble tatt opp.Jeg sitter igjen med et inntrykk av at de aller fleste var svært engasjerte og villige til å snakkeom de temaene som ble tatt opp. Selv om en del ga uttrykk for at de hadde det travelt, og at deikke kunne sette av så lang tid til intervjuet, virket det som om de glemte dette etter atintervjuet var i gang. Noe av dette kan nok komme av at mange synes det er ok å snakke omdet som har skjedd på industriområdet i det siste. Det er noe som engasjerer de fleste, alle harnoen synspunkter.Ellers synes jeg, som nevnt over, at vi fant en god tone, og jeg sitter igjen med en følelse av atjeg har fått mye god informasjon som kunne brukes i det videre arbeidet med oppgaven.4.4 Refleksjon over tolkning og analyseAnalyse, tolkning og rapportskriving vil i praksis finne sted samtidig og gli over i hverandre.Repstad (1987) skiller likevel mellom de tre begrepene for å forklare hva som ligger i dem.Analyse av data innebærer å gjøre data tilgjengelig for tolkning. Dette gjør en ved åstrukturere det innsamlede datamaterialet. Tolkningen innebærer å se data opp i motproblemstillingene en tar opp og gi en begrunnet vurdering av funn også ut ifra teori. Her måen altså se resultatene i en større sammenheng. Rapportskriving innebærer å gjøre materialettilgjengelig for leseren.Det kan hevdes at tolkning av kvalitativt materiale vil ta ulik retning dersom ulike personertolker det. Dersom en ser på dette som et problem, vil en også mene at det finnes èn rettobjektiv tolkning, og at oppgaven består i å finne denne eneste rette meningen. I motsetningtil et slikt krav om utvetydighet, tillater de hermeneutiske og postmoderne forståelsesformer etlegitimt mangfold av fortolkninger. Det som kan være viktig her, er å formulere den77

dokumentasjonen og de argumentene som inngår i en fortolkning, slik at andre lesere kanetterprøve denne fortolkningen. Leseren kan da selv avgjøre om tolkningen er rimelig ut i fradet som blir presentert. Leseren vil selvsagt ikke ha samme mulighet til innsikt i materialet,siden det bare er en utvalgt del han/hun får se, men denne får i alle fall mulighet til å følge deressonementene som blir gjort der og da (Kvale 1997).Tolkning består i stadige sprang mellom helhet og del, mellom det en skal tolke og kontekstenen tolker i, eller mellom det vi skal tolke og vår forståelse (Gilje og Grimen 1993 og Kvale1997). Dette kan kalles en hermeneutisk sirkel. Når en snakker om hermeneutikk, viser enaltså til en fortolkende prosess. Vi leser allmenne trekk og sammenhenger inn i de konkreteobservasjoner vi gjør gjennom en veksling i forståelse mellom helhet og del. Dette kan føre til”en kontinuerlig utdyping av meningsforståelsen” (Repstad. 1987). Egen kreativitet og fantasivil også spille inn i denne prosessen, samtidig som en er påvirket av egen viten om emnet itilegg til forutsetninger en har for tolkningsarbeidet.Selv om en kvalitativ forskning er ute etter å beskrive helhet, bør en i løpet av en analyse delestoffet inn ved hjelp av klassifisering/kategorisering. Her kan en ta utgangspunkt iproblemstilingen, men en kan også klassifisere etter emner som går igjen i materialet.Som jeg nevnte tidligere, ble intervjuene transkribert rett etter at intervjuene var over. Selvom dette var en veldig tidkrevende prosess, var den også svært lærerik. Alt det som var blittsagt under intervjuene ble på denne måten bearbeidet grundig, og jeg kunne reflektere overdet som var blitt sagt. Det at intervjuene ble foretatt med mellomrom, økte muligheten for åkunne bearbeide innsamlet materiale etter hvert, og reflektere over dette.Samtidig som jeg skrev ned og reflekterte, dukket det opp nye ideer som ble skrevet ned etterhvert. Etter at jeg var ferdig med transkriberingen, begynte jeg å klassifisere det jeg haddeskrevet inn under problemstillingene. Jeg brukte ’klipp-og-lim’ metoden i dataprogrammet,dvs at jeg klipte ut avsnitt, og limte dem inn under de ulike problemstillinger og tema. Noenavsnitt passet inn under flere temaer, og ble derfor plassert i alle de kategoriene der de passetinn. Repstad (1987) snakker om noe lignende når han sier at en rent fysisk kan klippe utavsnitt, og legge de som hører sammen tematisk i hver sine konvolutter. Han sier at det en måvære oppmerksom på ved en slik fremgangsmåte, er at en må markere teksten, slik at en vethvem og hvor den er hentet fra. Slik kan en hindre at utsagn blir revet løs fra konteksten eller78

hendelsen der det fant sted. Det er også viktig å ta for seg hele intervjuet igjen etter at en harjobbet med delene, for ikke å miste helheten og oversikten. Da kan man også se andre ellernye ting enn det en gjorde før en leste delene.Etter en slik emneklassifisering, kan en starte å lete etter et mønster. En kan godt ha et bildeallerede av hva en vil finne, allerede etter å ha gjennomført datainnsamlingen. Nå kan en foreksempel lage typologier til å hjelpe seg med videre i arbeidet. Jeg delte for eksempel førstmaterialet inn i ”fordeler ved samlokalisering”, så i ”kunnskap og kompetanse”, ”læring oginnovasjoner”, ”ulike samarbeidsrelasjoner”, og ”betydning av den lokale konteksten”. Etterat en har delt inn, er det lettere å arbeide videre med de enkelte delene, for eksempel hvilketyper innovasjoner det var snakk om, og hva de ulike bedriftene ser på som sin viktigstekunnskapsbase.En kan ved denne metoden stille dataene opp mot hverandre, og på den måten få en bedreoversikt over all informasjonen. Etter hvert ble det lettere å se en struktur på oppgaven, og detble da satt opp en analysemodell slik at både jeg og leseren ble i bedre stand til å følgeinformasjonen på en mer oversiktlig måte. Analysemodellen blir presentert på slutten av dettekapittelet, kapittel 4.6.4.5 Studiens troverdighet (”truthworthieness”)Det er viktig å være kritisk til det datamaterialet som blir samlet inn, og det vil derfor i dettekapittelet bli fokusert på å evaluere hvor troverdig analysen og tolkningen, og dermedoppgaven er.For å si noe om kvaliteten på forskningen som blir gjort, kan en vurdere arbeidet ut fra vissekriterier. På den ene siden har en den positivistiske tradisjonen med sterk tro påkvalitetskriterier, som intern validitet, ekstern validitet, reliabilitet og objektivitet. Disse kanvi omtale som de tradisjonelle kvalitetskriteriene. På den andre siden er det noen kvalitativtorienterte forskere som avviser eller ignorerer kvalitetskriteriene, og ser dem somundertrykkende positivistiske begrep som hemmer den kreative og frigjørende kvalitativeforskningen. Atter andre kvalitative forskere, som Yvonne S. Lincoln og Egon G. Guba, haroverskredet denne ”agressive, antipositivistiske realisme” og gjeninnført ”alminnelige” ord idiskusjonen av sannhetsverdien av forskningsresultatene. De foreslår kriterier parallelle til de79

tradisjonelle kriteriene, og beskriver andre måter å møte disse tradisjonelle begrepene på for åvurdere troverdigheten av en kvalitativ undersøkelse (Lincoln og Guba, 1985).Det grunnleggende ved troverdigheten til en undersøkelse, er at den vurderer i hvilken graddatamaterialet avspeiler den virkelighet en er på jakt etter. Spørsmålet i forhold tiltroverdighet blir dermed; Hvordan kan en forsker overbevise seg selv og sitt publikum om atfunnene i undersøkelsen er verdt å vie oppmerksomhet mot og å ta hensyn til? Som hjelp tildette, setter Lincoln og Guba (1985) frem fire troverdighetskriterier 20 for å vurdere validitetog reliabilitet på; riktighet (”credibility”), pålitelighet (”dependability”), overføringsverdi(”transferability”) og bekreftelse (”confirmability”). De fire kriteriene vil i det følgende blidrøftet for å vurdere troverdigheten i relasjon til min oppgave. Jeg mener at kriterieneriktighet og pålitelighet i stor grad flyter over i hverandre i praksis, og velger derfor å drøftedisse under ett.4.5.1 Vurdering av studiens riktighet (”credibility”) og pålitelighet (”dependability”).Riktighetskriteriet setter fokus på å etablere likhet mellom den konstruerte virkeligheten tilrespondentene (empiri) og den virkeligheten som er representert av forskeren (tolkninger)(Lincoln og Guba 1989). Dette kriteriet er en parallell til det tradisjonelle kvalitetskriterietvaliditet.Pålitelighet er en parallell til det tradisjonelle reliabilitetskriteriet. Her er det viktig å gileseren muligheten til å forstå hvilke faktorer som har gjort at forskeren har falt ned på deavgjørelser og tolkninger som er gjort. Med andre ord, vil en komme frem til de sammeresultatene hvis en foretok den samme forskningen en gang til? (Lincoln og Guba 1985).IntervjusituasjonenFlere av informantene var kjent med hvilket tema jeg skulle ta for meg før jeg dukket opp tilintervju, og de hadde dermed litt kjennskap til meg før intervjusituasjonen. Jeg hadde refererttil at akkurat disse personene var plukket ut til intervju etter samtale med Pål Hofstad fraIndPro, noe som var med på å ’ufarliggjøre’ meg. Det er viktig at informantene føler at de kanstole på meg som intervjuer, hvis ikke kan viktig informasjon gå tapt. Som jeg nevnte i20 Troverdighetskriterier blir heretter en fellesbetegnelse på de fire kriteriene. Jeg har valgt å oversette de firekriteriene etter Vollmo (1996:47), foruten bekreftelse som er egen oversettelse fordi jeg mener dette er en bedrebruk av begrepet.80

kapittel 1.1, er litt av motivasjonen for min undersøkelse at jeg selv kommer fra et ensidigindustristed hvor det til tider foregår omstillingsprosesser. Der det passet seg slik, nevnte jegdette i intervjusituasjonene fordi jeg mente at dette også var med på å ’ufarliggjøre’ meg. Jegvar av den oppfatning at dette kanskje kunne føre til en mer åpen dialog, fordi informantenefølte at jeg kunne identifisere meg med dem og med hva som skjer. Jeg satt som nevnttidligere igjen med et positivt inntrykk etter alle intervjuene, og mener informantene synes detvar en grei situasjon. En merket kanskje litt forskjell på de som har vært i ledende stillingerlenger enn andre, at de var mer vant med å snakke for seg og mer trygg på seg selv iintervjusituasjonen.En annen ting en bør gjøre i en intervjusituasjon, er å bruke begrep slik de blir forstått i detmiljøet en skal inn i, og ikke definere de på forhånd. I og med at jeg intervjuet ledelsen ibedriftene, regnet jeg med at mange ville være kjent med og legge det sammemeningsinnholdet i begrepene jeg brukte, som det jeg selv gjorde. Likevel lot jeg de vedenkelte tilfeller selv definere enkelte begrep før jeg spurte videre om dette. For eksempelspurte jeg hva de legger i begrepet erfaringsbasert kunnskap før jeg spurte om hvor viktigdette var. Dette mener jeg er med på å øke riktigheten og påliteligheten til at jeg i oppgavenpresenterer den type kunnskap som de ulike informantene ga uttrykk for.En skal også være oppmerksom på egen forståelse og egne konstruksjoner som en utvikleretter hvert. Hvis forskerens egen oppfatning utvikler seg i takt med ny informasjon en får inn,viser det at forskeren får med seg de konstruksjonene informantene leverer (Lincoln og Guba1989). Jeg passet på dette underveis i intervjuene, om jeg var usikker stilte jeg oppfølgendespørsmål for å være sikker på at jeg hadde forstått informantene rett. Dette er i tråd med detKvale (1997:165) sier; ”Intervjuingen bør omfatte en grundig utspørring om meningen av detsom blir sagt, og en kontinuerlig kontroll av informasjonen som gis, - i from av på stedetkontroll”.Det er viktig å forstå fenomen ut fra den konteksten der de er nedfelt (Lincoln og Guba 1985).Dette er lettere dersom en er noenlunde kjent i omgivelsene, som for eksempel at en harjobbet i eller vært til stede som observatør i en bedrift over lengre tid, eller på andre måter harfått kjennskap til bedriften. En annen faktor som jeg mener spiller inn, er om en er kjent meddet miljøet bedriftene er lokalisert i, for eksempel det industrielle miljøet. Dette er to faktorersom kanskje er en liten svakhet ved min undersøkelse. Det er vanskelig å få mye kunnskap81

om og kjennskap til så mange bedrifter som jeg tar for meg. Det er også vanskelig å bli kjentmed det industrielle miljøet uten å ha bodd i dette området over en lengre tid og på den måtenfått et tett forhold til presoner i dette miljøet. Som et forsvar fikk jeg en god del informasjonog ble kjent med situasjonen til en del av bedriftene gjennom flere innledende møter.Bruk av båndopptakerEn annen faktor som bør nevnes når det gjelder oppgavens riktighet og pålitelighet, er brukenav båndopptaker. Ved at jeg tok opp intervjuene med båndopptaker, kunne jeg gå tilbake ogsjekke at jeg har forstått informantene rett, noe som er med på å øke påliteligheten. Samtidiger det en fin måte å ikke ’miste’ viktig informasjon på, slik at tolkningene i minst mulig gradskal påvirkes og bli ’farget’ av mine egne meninger. I de to intervjuene hvor jeg ikke bruktebåndopptaker, følte jeg at det gikk litt informasjon tapt, fordi jeg ikke hadde samme mulighettil å kryss-sjekke at det virkelig var sagt slik jeg hadde oppfattet det. Dermed begrenset dettemin bruk videre i analysen. Intervjuene gav likevel en økt forståelse, og bekreftelse på det jegvar ute etter å få informasjon om, men for eksempel kan jeg ikke bruke sitater fra disseintervjuene.I henhold til Jakobsen (2000), kan sitat brukes for å dokumentere gjennomgående holdningerog tendenser, og for å vise til spesifikke trekk ved enkeltaktører. Jeg har i analysen brukt enrekke sitater som er med på å gi leseren et inntrykk av informantene, og et inntrykk av attolkningene mine i analysen er riktige i forhold til informantenes utsagn. I og med at noen varsvært opptatt av konfidensialitet, har jeg valgt å ikke bruke navnene på informantene ved noensitater.Men selv om jeg brukte båndopptaker, vil alltid tolkningene ha et personlig preg. Alvesson ogSkøldberg (1994) sier at oppfatningene, og dermed tolkningen, av de tema som blir tatt opp iet intervju, vil være påvirket av intervjuerens forestillinger, vurderinger og motiver. Det erkanskje en fare for at en tolker materialet slik en vil at det skal være. Ved bruk avbåndopptaker og ellers tilbakemeldinger fra informanter og kontaktpersoner, samt Kvarsvikog Kvande, mener jeg at jeg etter beste evne har unngått en alt for subjektiv oppfatning avmitt materiale. Spesielt har Kvarsvik og jeg hatt en tett dialog, i og med at vi to har sittet isamme kontorlandskap. Dette har vært av stor betydning gjennom hele arbeidet medoppgaven, siden vi har kunnet diskutere empiriske erfaringer, samt våre oppfattelser av uliketeorier.82

Betydning av innledende møter, dokumenter og skriving av rapport.Referatene fra de innledende møtene har vært enda en kilde som har blitt brukt til å etterprøveden informasjonen jeg fikk av informantene. Troverdighetskriteriet er tilfredsstilt nårkildene/informantene er enige i rekonstruksjonene, noe som også skulle gjøre brukerne avresultatene fornøyde. Det er altså brukerne resultatene skal være troverdige for, og detavhenger av at de er i tråd med informantene sin oppfatning. På bakgrunn av dette, fikk deinformantene som var mest opptatt av konfidensialitet tilsendt de delene av intervjuene somble brukt i analysen over e-post, slik at de kunne bekrefte eller avkrefte om jeg hadde forståttde rett, og godkjenne bruken. Noen av informantene fikk på denne måten mulighet til å gi envurdering av generell tilstrekkelighet (adequacy) i tillegg til å bekrefte individuelle data(Lincoln og Guba 1985).Vi var tre studenter som deltok på de innledende møtene, noe som gjorde at vi også kunnesammenligne våre oppfattelser. Som nevnt ble det etter hvert møte skrevet møtereferat. Alleskrev ned sine egne notater fra møtet og gav dette til den personen som skulle skrive referatet.Hvem det var, varierte fra gang til gang. Referenten kunne dermed dobbeltsjekkeinformasjonen før referatet ble skrevet, og i etterkant ble referatet sendt til oss tre, veilederBritt Dale og kontaktpersonene Knut Lian Kristiansen (AV), og Pål Hofstad og ArneChristian Vodahl ved IndPro. Dette gjorde at alle kunne lese gjennom og se om en synesinformasjonen var korrekt gjengitt, og kontaktpersonene fikk mulighet til å komme medtilbakemeldinger om det var noe de synes vi ikke hadde forstått eller noe vi var uklare på.Dette var av størst betydning under forarbeidet til intervjurunden min, men også for at jegkunne stille de rette spørsmålene og ta opp de ’korrekte’ temaene i intervjuene. I tillegg vardet interessant å sjekke om oppfatningene til informantene stemte overens med deninformasjonen vi fikk av ledelsen, og også fra IndPro, for også på den måten å kunne sjekkeriktigheten av mine tolkninger. Møtereferatene kan på den måten sies å være en viktig del avhele undersøkelsen.I kapittel 4.2 nevnte jeg at det ble bukt en del dokumenter under planleggingsprosessen avintervjurunden. Disse kan være med på å bygge opp under og bekrefte den informasjonen jegfår fra informantene. En bør imidlertid huske at også disse dokumentene kan være farget avforfatterne sine holdninger og meninger, spesielt jubileumsbøker, noe som gjør at en må værekritisk til disse kildene.83

En faktor som var til stor hjelp under refleksjonsarbeidet, var at jeg sommeren 2001 fikk enmulighet til å skrive en rapport gjennom Aker Verdal og Bedrifter i Nettverk. På denne måtenfikk jeg tolket informasjonen fra intervjuene og bruke dette i en konkret sammenheng rasktetter at intervjuene hadde funnet sted. I tillegg fikk jeg muligheten til å presentere dennerapporten ved et møte på Verdal. Slik fikk jeg tilbakemeldinger på mine tolkninger i en tidligfase, og fikk dermed ’bekreftet’ om jeg hadde forstått ting rett og at de ’gikk god for’ det jeghadde skrevet. De som var tilstede gav uttrykk for at de fulgte mine resonnement og at dekjente igjen det jeg snakket om, noe som er med på å bekrefte riktigheten av mine tolkninger.Intervjuet jeg rette personer?Löfgren (1996) trekker frem at en sluttrapport må ha en nøye, utførlig og selvreflekterendegjennomgang av hele forskningsprosessen, og at det er viktig å gjøre rede for hva som itilfelle gikk galt. ”Intervjuade man rätt personer, är ens observationer tillräckliga ochkorrekta, fick man med sig alt av interesse, är materialet strategisk och relevant, ärmaterialinsamlingen teknisk på en godtagbar nivå, etc?” (Löfgren 1996:25). Det kan alltidsettes spørsmål ved om en har intervjuet de rette personene, og om en har foretatt nok intervjufor å få en tilstrekkelig oversikt over det en forsker på. Jeg har intervjuet ti personer, forutenalle de møtene jeg har hatt med andre kontaktpersoner, samt ulik litteratur og dokumenter somer blitt tatt i bruk. Det å ta kontakt med og få avtalt intervju med bedriftsledere i ulikebedrifter, er en tidkrevende prosess fordi bedriftsledere ofte er svært opptatt. Jeg måtte setteen grense ved hvor mange jeg skulle intervjue. Også når det gjelder Löfgrens poeng om at enbør reflektere over om en har fått med seg alt av interesse, er det nødvendig å sette en grense.Jeg har fått inn langt mer informasjon enn det som er blitt presentert i denne oppgaven, mendet er umulig å ta for seg alt i en slik oppgave. Mengden av informasjon har likevel gitt megmulighet til å velge ut det jeg synes er mest relevant i forhold til oppgaven, noe jeg synes er ettegn på at en har fått in tilstrekkelig med informasjon.Når det gjelder spørsmålet om en har intervjuet de rette personene, kan en selvfølgelig tenkeat en burde snakke med andre personer i bedriftene enn kun ledelsen. Men som jeg har nevnttidligere, ble informantene valgt ut i samarbeid med Hofstad fra IndPro, og selv om han ogsåkan være av farget av sine interesser og dermed foreslår personer som han vet er av enlignende oppfatning som han selv, mener jeg at dette var den rette måten å ta kontakt medinformanter siden jeg skulle ut i et miljø jeg var lite kjent i.84

AvslutningsvisEt siste moment som må nevnes, er at situasjonen i Verdal Industripark stadig er i endring,noe som kan føre til at denne undersøkelsen ikke nødvendigvis gjenspeiler den situasjonensom en finner i industriparken i dag. Informasjonen i denne undersøkelsen er kun oppdatert iforhold til intervjutidspunktet, og et par samtaler med representanter fra IndPro fra seneretidspunkt. En kan dermed si at det til en viss grad snakkes om ting som det ikke ble noe aveller som det kanskje tar lang tid å bygge opp. I tillegg ble intervjuene foretatt med langtmellomrom, dermed kan det være ting som er blitt ’glemt’ når jeg skriver og analyserer. Detkan være snakk om små detaljer en glemmer, men de kan likevel være viktige. Dette viserviktigheten av å skrive ned den informasjonen en får rett etter intervjuet, slik at minst muligglemmes. Jeg har tidligere gjort rede for hvordan jeg skrev ned intervjuene rett etterintervjusituasjonen, og at jeg underveis skrev kommentarer til intervjuene. Jeg mener derfor atjeg på en best mulig måte har tatt vare på og bearbeidet den informasjonen jeg fikk slik at detfremstår som riktig og pålitelig.Mellomrommet mellom intervjuene kan også ses på som positivt fordi jeg har kunnetsammenligne informasjon jeg fikk inn på et tidlig stadium med informasjon fra et seneretidspunkt. I og med at det skjer så mye på området, er det interessant å se om det er forskjellerav betydning på det som blir sagt. Dette kan også være med på å gi en indikasjon om hvilkenretning utviklingen går, og jeg mener den informasjonen jeg har fått i løpet av denne tiden harvært med på å understreke mine analyser.Jeg mener at jeg styrker riktigheten og påliteligheten ved å synliggjøre hva jeg har gjort; væreså tydelig at leseren kan følge hele prosessen. Likevel må en regne med at mine egnemeninger vedrørende problemstilling og andre forestillinger alltid vil være der, og dette kanvære med på å farge tolkningene mine, eller jeg kan tolke informasjon feil. Som Alvesson ogSköldberg (1994) sier det, forskeren er aldri tabula rasa (”blank tavle”) på forhånd, en haralltid med seg egne verdier og referanserammer/forforståelse. Tolkningen har en relativobjektivitet, aldri en absolutt. Ved å prøve å få bekreftet at jeg forstår informantene riktig heletiden, håper jeg imidlertid at dette unngås i størst mulig grad.Denne type etterprøving er mest brukt ved kvantitativt materiale, der det finnes tabeller ogstatistikk. Det er likevel viktig at forskere som driver kvalitativ forskning også er kritiske til,85

og reflekterer over, den informasjonen en får. Slik vil en få et mer pålitelig resultat (Løfgren1996).4.5.2 Overføringsverdi (”transferability”)Målet med dette kriteriet er å se i hvilken grad en kan generalisere funn tilbake til teori, ellertil andre typer lignende problemstillinger som for eksempel ser på et likt problem et annetsted. Det vil si at en skal se om den tolkningen og analysen jeg foretar meg kan overføres til etannet sted som har de samme utfordringene som det de har i Verdal. Lincoln og Guba (1985)hevder imidlertid at dette krever en grundig beskrivelse av de kontekstuelle forholdene hvorundersøkelsen har funnet sted, noe som også ble nevnt som et kriterium for å vurdereriktigheten og påliteligheten ved undersøkelsen. Jeg vil komme mer inn på den lokalekonteksten, eller det industrielle miljøet, i Verdal i kapittel 6 og mener det er opp til leserne åse om dette kan være overførbart til annen teori eller andre lignende problemstillinger andresteder.Jeg har imidlertid flere ganger nevnt at noe av motivasjonen for å skrive om Aker Verdal, varat jeg selv er fra et ensidig industristed som opplever mye av de samme utfordringene somAker Verdal og det øvrige næringslivet i regionen har gjort de siste årene. Helt kort vil jeg siat utfordringene er de samme, de må omstille seg til nye rammebetingelser. Men det spesiellemed Aker Verdal er at de har lagt grunnlag for en industripark der flere andre bedrifterinviteres til å lokalisere seg. Jeg har ikke kjennskap til andre tilfeller hvor dette har skjedd påsamme måte, og det ser dessverre ikke ut til at dette blir løsningen på mitt hjemsted heller,selv om en stor bedrift i disse dager legger ned over halvparten av sin virksomhet og flere blirarbeidsledige.4.5.3 Bekreftelse (”confirmability”)Bekreftelse gjelder å sikre at innsamlet data, tolkninger og resultat av undersøkelsen erforankret i kontekster og personer utenfor forskeren, og ikke bare uttrykk for forskerensfantasi, motiver eller interesser. Forsikringen av funnene sin integritet i kvalitativ forskningligger i innsamlet data. Dette innebærer at innsamlet data kan bli sporet tilbake til kildenemine, og at logikken som er brukt for å sette sammen tolkningene til struktureltsammenhengende og bekreftede helheter, ligger både implisitt og eksplisitt i fremstillingen avstudien. Det vil si at både råmaterialet og prosessen der det blir tolket/behandlet er tilgjengeligtil å bli undersøkt og bekreftet av utenforstående lesere av studiet (Lincoln og Guba 1989).86

Disse to siste kriteriene gjelder altså kvaliteten og ”approprietness” i undersøkelsesprosessen,og om data kan bli fulgt tilbake til originale kilder, og prosessen der de ble konvertert til”konklusjonen” kan bli bekreftet (Lincoln og Guba 1989). Det viktige i forhold til disse tokriteriene vil være å gjøre veien synlig for de som skal vurdere arbeider som jeg har gjort. Deter viktig at tankegangen min kan følges. Jeg har tidligere sagt at jeg har brukt sitater for åunderbygge og øke leserens troverdighet til tolkninger og analyse. Slik kan leseren selv se noeav råmaterialet, og vurdere om han/hun er enige i de konklusjonene jeg drar. Jeg prøverdermed å synliggjøre prosessen i undersøkelsen, og vise hvilket grunnlag vi baserer våretolkninger på. Men om dette materialet skal gjøres tilgjengelig for at det skal kunne bliundersøkt av utenforstående, vil dette bryte mine løfter til informantene om konfidensialitet.Jeg har i hele kapittel 4.5.1 gjort rede for hvordan jeg har samlet inn og bearbeidetinformasjon, og mener derfor at det nå er opp til leserne å vurdere om tolkninger og analyse iundersøkelsen kan ses på som jeg har bekreftet.4.6 Oppsummering og analysemodell.Kort oppsummert kan en si at dette kapitlet har tatt for seg mitt valg av metode, dvs. hvordanjeg velger å gå frem for å få svar på mine problemstillinger. For det første ga jeg enbegrunnelse for hvorfor jeg har valgt en kvalitativ tilnærming. Jeg har videre gjort rede forforberedelser og deretter gjennomføring av og refleksjoner over min kvalitativefeltundersøkelse. Dette innebar utforming av intervjuguide, utvalg av relevante informanter,selve gjennomføringen av intervjuene og refleksjonsarbeidet i ettertid. Til slutt ble det gitt envurdering av oppgavens troverdighet ut fra fire kriterier som Lincoln og Guba (1985) hevdertrengs for å vurdere sannheten av forskning.AnalysemodellFør jeg i neste kapittel går over på å presentere analysene av det empiriske materialet, vil jegpresentere en analysemodell som skal bidra til å strukturere de temaene som blir tatt opp.Analysemodellen er vist i figur 4.2.Det er ut fra denne modellen at jeg analyserer utviklingen av Verdal Industripark og hvilkennyskaping/vekst og utvikling det er mulig å oppnå ved at bedrifter er samlokalisert iindustriparken. Modellen skal sette problemstillingene inn i en større sammenheng. Det vil87

ikke bli skilt mellom de to hovedproblemstillingene her, av den grunn som ble presentert ikapittel 1.2; det er et dialektisk forhold mellom de to slik at den ene hele tiden vil være etresultat av den andre.Jeg ga en kort oversikt over hva de ulike kapitlene i Del 3 tar for seg i kapittel 1.3, menønsker likevel helt kort å presentere temaet i de ulike bolkene i figur 4.2. Først vil jegimidlertid si at selv om modellen er delt opp i flere bolker, vil det være flytende overgangermellom dem. Den første bolken gir en oversikt over de bedriftene som er med iundersøkelsen. Dette er først og fremst for å gi en oversikt over hvilken kunnskap ogkompetanse disse bedriftene sitter på, og om de inngår i noen innovasjonsprosjekter. Videre erdet for å se hvilke læringsstrategier de tar i bruk for å kunne være konkurransedyktige.Bedriftene i undersøkelsen- produkter og markeder- kunnskap og kompetanse- læringsstrategier ogkompetanseutvikling- innovasjon oginnovasjonsprosjekterVerdal som industrielt miljø- sosiokulturelle faktorer• etablererånd• industrielt miljø• holdninger- politiskinstitusjonelle faktorer• offentlige og privateaktører- Aker Verdal Holding, FoUEkstern organisering- samarbeidsrelasjoner• Produksjonsnettverk• UformellenettverkUtvikling av Verdal Industripark – etgrunnlag for kollektive læringsprosesser ognye nettverksrelasjoner?Verdal Industripark som arena for synergierog utvikling?Figur 4.2: Oppbygging av analyse. Kilde etter: Isaksen og Olsen (1995 i Carlsson 2001:69).88

Med den andre bolken er hovedpoenget å presentere det industrielle miljøet som finnes påVerdal. Hvilken betydning har den lokale konteksten for nyskaping og vekst? Er det enutbredt etablererånd i regionen, og fremstår Verdal Industripark som et attraktivtlokaliseringsvalg for bedrifter? Hvilke holdninger har folk til den utviklingen en ser på Verdali dag? Hvilken kontakt har bedriftene med videregående skoler og høyskoler i regionen, samtmed forskningsmiljøet ved Nord Trøndelagsforskning? Dette er sentrale spørsmål jeg søktesvar på for å få en oversikt over hvordan det industrielle miljøet er, og dermed om det liggergrunnlag for nyskaping, innovasjoner og vekst i området.Den tredje bolken representerer den eksterne organiseringen som bedriftene inngår i. Detsentrale her er å se på hvilke samarbeidsrelasjoner bedriftene er en del av.Samarbeidsrelasjoner mellom brukere og produsenter, mellom konkurrenter og mellombedrifter fra ulike bransjer innad i Verdal Industripark er sentrale tema for å kunne svare påom det kan oppstå synergier mellom bedriftene når det gjelder læring og innovasjon.Samarbeidsrelasjoner med FoU-institusjoner er også sentralt i denne sammenheng.Etter å ha presentert hva jeg vil ta for meg innen de enkelte bolkene, ser en at analysen førstskal belyse bedriftene i undersøkelsen, før jeg går inn på det industrielle miljøet på Verdal ogtil slutt tar jeg for meg ulike samarbeidsrelasjoner som bedriftene i undersøkelsen inngår i.Jeg vil nå utvide fokuset, og bolk fire representerer dermed et mer overordnet spørsmål;representerer Verdal Industripark, på bakgrunn av funnene i de tre første bolkene, etdynamisk næringsmiljø som legger grunnlag for kollektive læringsprosesser og nyesamarbeidsrelasjoner? Og videre, i bolk fem, hvis alle forutsetningene er til stede; kan en sepå Verdal Industripark som en arena for synergier og nyskaping? I kapittel 3 har jeg gåttgjennom flere teoretiske perspektiv på hvilke forhold som kan påvirke og bidra til at bedrifteropprettholder og bedrer sin konkurransekraft i en ny globalisert økonomi.Poenget med modellen er som sagt å sette problemstillingene inn i en større sammenheng, ogden gir en oversikt over de sentrale tema jeg mener trenger å bli tatt opp før jeg kan gi enoversikt over utviklingen av industriparken og hvilken nyskaping og utvikling en kan oppnåved at en rekke ulike bedrifter er samlokalisert i Verdal Industripark. Kapitlene i Del 3 vilderfor være disponert etter denne analysemodellen.89

Del390

5. BEDRIFTENE I UNDERSØKELSEN5.1 Presentasjon av de undersøkte bedrifteneBedrifter med Eierforhold Hovedprodukter/tjenester Marked 21 ; Hva og hvorantall ansatteAker Cold BendingAS, 17 22Aker VerdalHolding ASKaldbøyning av rør, har mobilekaldbøyingsmaskiner.Installasjoner offshore, metallurgiskog farmasøytisk industri i Norge,Sverige, Danmark, England.Aker Verdal AS, 530 Aker Verdal Stålkonstruksjoner som understell Offshore både internasjonalt ogHolding AS (jackets), skrog etc.nasjonaltAker Rør ogAker VerdalPrefabrikasjon, installering og prøving avOffshoreUtrustning AS, 120Holding ASrør og annet mekanisk utstyr.Internasjonalt, nasjonaltByggmester GrandeAS, 116/120Byggmester KolstadAS, ca. 25.ByggmesterKvernmo AS, 28IndPro AS, 3 faste,noen innleid vedbehov 23 .Eneforetak (av Ulike boligprosjekt, både husfabrikk,gründer)produsering av vindu og dører, prod. avbaderom, etcEneforetak Boligprosjekt og kommunaleutbyggingsprosjekt.Eneforetak Ulike boligprosjekt, overbygg tilpumpeanlegg, næringsbygg, kommunaleutbyggingsprosjekt.AVH AS (50%) og Tilrettelegging for nyetablerere,NTE (50%) forretningsplaner, etc. Jobber med å få igang en totalleverandør innen havbruk.Lafopa AS, 85-90 2 eiere, 50 % hver. Produksjon og installasjon av prosessanlegg,stålkonstruksjoner og mekaniskmontasje.Mest i regionen mellom Steinkjer ogStjørdal, men også Østlandet,Vestlandet og TrondheimRegionen Steinkjer til Stjørdal.Regionen Steinkjer til StjørdalIndustriutvikling i VerdalIndustripark, samt litt ellers iregionen.Nasjonal og internasjonal industri,spesielt Norden.Rørlegger’n AS, 2 2 eiere Rørlegging i industrien Industrirørlegging, fra Namsos tilVerdal.Turoteknikk Nord Turotek AS, Pumpeanlegg for Vann og Avløp og Aqua. Nasjonalt, mest i Midt-og Nord-AS, 3 24Sandvika 48%,Turotek Nord AS,Leverer ferdig montert utstyr,prefabrikerte varer.Norge, og internasjonalt, spesielt medet prosjekt i Portugal.Verdal, 48% ogVåge Industrier,Sverige, 4%Tabell 5.1: Oversikt over bedriftene som er med i undersøkelsen.21 Markedet til den undersøkte bedriften, ikke markedet til virksomheten som helhet.22 Antall ansatte på det tidspunktet intervjuet ved bedriften ble gjennomført. Ventet flere ansettelser i løpet avhøsten 2001.23 Leier i tillegg inn konsulenter til ulike oppdrag, og har i dag to med 50% stilling, en fra NTF, og en fraSINTEF.24 3 Ansatte i juni 2001, men det var da planer om å ansette 2 stk. i nærmeste fremtid, en i Tromsø og enprosjektleder på Verdal91

Som vi ser fra tabell 5.1, tilbyr de ulike bedriftene et bredt spekter av produkter og tjenester.Noen av produktene og tjenestene er spesielle for hver enkelt bedrift, mens andre er slik at dekomplementerer hverandre, noe som kan legge grunnlag for spennende samarbeid ogutviklingsprosjekter. Med det mangfoldet av ulike bedrifter som er representert i denneundersøkelsen, er det naturlig at de er representert på ulike marked. Dette gjør det ekstraspennende å se på hvilke synergier som kan komme ut av ulike samarbeidsrelasjoner. I minvidere fremstilling av hovedargumentene for fordeler med samlokalisering med hensyn tillæring og innovasjon, og utvikling som kan skje på tvers av bransjer, finner jeg det derfornødvendig og gå litt nærmere inn på hvor de ulike bedriftene har sitt nedslagsfeltmarkedsmessig. Jeg sier først litt om bygg/anleggsbransjen, så litt om stål/rørbransjen, og tilslutt litt om Turoteknikk Nord (Turotek) og IndPro.Bygg/anleggFor å begynne med bedriftene i bygg- og anleggbransjen, så er deres marked hovedsakeligkonsentrert i Nord-Trøndelag. Den største av de tre er Byggmester Grande, som har godt over100 ansatte. Denne bedriften satser først og fremst på jobber lokalt, og med det mener en at dehelst ser at prosjektene utføres mellom Steinkjer og Stjørdal. Men når det er lite å gjøre iMidt-Norge, må de ut og finne andre oppdrag andre steder.Byggmester Grande fikk sitt store gjennomslag allerede for ni år siden, da de kom opp med enidè for et byggeprosjekt på Lillehammer i forkant av de olympiske leker i 1994. Siden da harvirksomheten tredoblet seg, og de utfører prosjekter over flere deler av landet, spesielt visteinformanten til prosjekter i Trondheim og på Østlandet og Vestlandet.De to andre bedriftene i bygningsbransjen er begge mindre bedrifter som jobber utelukkendepå det lokale marked. Igjen er det området som strekker seg fra Steinkjer til Stjørdal somomtales som det lokale marked. Dette er mindre bedrifter som ikke har samme kapasitet til åreise ut, men holder seg til prosjekter i det lokale. Alle tre bedriftene jobber medboligprosjekter og kommunale utbyggingsprosjekt. Alle informantene fra disse bedriftenehevdet at de hadde spesialisert seg innen enkelte områder, for eksempel har ByggmesterGrande en egen elementfabrikk, der de for eksempel produserer dører og vinduer, mensByggmester Kvernmo har spesialisert seg på overbygg til pumpeanlegg som nyttes innenlandbaserte oppdrettsanlegg.92

Stål og rørGår en derimot over til bedriftene innen stål- og rørproduksjon, ser en at bildet er annerledes.Samtlige, foruten Rørlegger’n , har et marked som strekker seg ut over det lokale markedet.Både Aker Verdal og Aker Rør og Utrustning har store prosjekter som går både nasjonalt ogut over landets grenser. Aker Verdal har siden 1970 opparbeidet seg kompetanse innenstålkonstruksjoner innen offshore, med produkter som understell (jackets), brønnhoder ogskrog. I tillegg leier de ut kraner, heiser og stillas. Aker Rør og Utrustning sinehovedprodukter/tjenester er, som det kommer frem av tabell 5.1, prefabrikasjon, installeringog prøving av rør og annet mekanisk utstyr. De konstruerer også store lagrings- ogtrykkbeholdere, samt at de leier ut kvalifisert arbeidskraft.Aker Cold Bending (ACB) har også et marked som går ut over det lokale markedet. Deresmarked er stort sett konsentrert i Norge, men de utfører i dag prosjekter også i Sverige, og erpå vei inn i markedet i Danmark og England. Deres nye satsing innen farmasøytisk industrihar gitt nye muligheter, og dermed innpass på nye markeder. Det er også snakk om et muligprosjekt i Korea, men da må de skaffe seg ny teknologi slik at de kan kaldbøye rør som erstørre enn det de har kapasitet til i dag.ACB tilbyr i dag kaldbøying av rør fra ½ -8 tommer, og disse rørene kan ha vinkler fra 1- 180grader. De er konkurransedyktig fordi deres metode er langt mer effektiv både når det gjeldertid og kostnader enn det konkurrentene kan vise til. Fra å være et firma som hadde 90 % avsin virksomhet knyttet opp mot offshore, har de i dag bevegd seg ut på nye markeder.Lafopa har også en mer internasjonal markedsorientering enn det bedriftene ibygningsbransjen har, og de opererer spesielt på markedet i Norden. Siden eierne er av finskopprinnelse, har de gode kontakter i Finland, og har dermed et viktig marked der. Foreksempel fikk de tidlig i januar i år (2002) et stort og viktig oppdrag hos et finsk selskap. Dehar også en betydelig markedsorientering i det norske industrimiljøet, hvor de leverer mangeulike produkter for store bedrifter som driver med prosessanlegg og stålkonstruksjoner, somfor eksempel Akergruppen, Norske Skog og Norsk Hydro. Eksempel på produkter erprosessanlegg, rørklammer, trapper, leidere og tanker, samt beholdere.93

Lafopa er et interessant firma fordi det ikke har noen faste grenser for hvor de skal orientereseg markedsmessig. De tar mulighetene som byr seg, og er hele tiden åpen for å prøve ut nyeting, enten det er lokalt, nasjonalt eller internasjonalt. En jobber ut fra et prinsipp om at det erviktig å ha flere ben å stå på, og dermed prøver en ut de mulighetene en får, og forsøker ågjøre dette på en økonomisk fornuftig måte. Bedriften hadde for eksempel ikke drevetproduksjon rettet mot stålkonstruksjoner på flere år, men etter stor etterspørsel fra kunder,begynte de igjen, og har per dags dato store leveranser til dette markedet.Rørlegger’n er en bedrift som ble etablert i oppbygningsfasen av Verdal Industripark. Den blestartet av to personer som tidligere var ansatt i tidligere Aker Verdal, men som etter en deletterutdanning under permisjonstiden hos Aker Verdal, fant ut at de ville starte opp for segselv. IndPro var med og fikk på plass en forretningsplan og hjalp til med å finne eneierstruktur. (De to ansatte er heleiere av bedriften). Det har vært viktig å finne ut om det er etmarked for den type tjenester de tilbyr på det lokale plan i første omgang. De driver i dag medindustrirørlegging fra Namsos i nord til Verdal i sør.TurotekTurotek ble etablert i Verdal Industripark våren 2000 som et resultat av at det ble gitt ut etagentur av en svensk bedrift (Våge Industrier). Bedriften produserer pumpeanlegg forvanntransport i kommunalt VA(Vann og Avløp) og Aqua, dvs. de har to markeder å jobbemot, slik at de står tryggere ved eventuelle markedssvingninger. Pumpeanlegg innen Aqua gårførst og fremst på pumpeanlegg tilknyttet oppdrettsanlegg på land (onshore).Konkurransesituasjonen er grei, noe informanten fra bedriften mener har medproduksjonsmåten deres å gjøre. Alt produseres i Lafopa sine produksjonshaller på Verdal. Enreiser ut og tar mål, reiser hjem og prefabrikerer alt på Verdal, før en reiser ut og montererdet. Fordelen er at en slipper å stå ute i all slags vær og vind for å sveise og bygge osv. Altskrues sammen og settes så på plass i løpet av kort tid. Dette er en mye mer effektiv måte åprodusere på, informanten mener de derfor vinner terreng i forhold til konkurrentene.IndProTil slutt kan en nevne IndPro. IndPro driver som nevnt i avnitt 2.2.1 konsulentvirksomhet forde bedriftene som er og som vil etablere seg i industriparken (se avsnitt 2.2). Nylig (våren2002) har de solgt noen aksjeposter de hadde i et stillasfirma i industriparken, til et firma i94

Stavanger. Dette fordi at firmaet i Stavanger på lang sikt ville være en bedre deleier av firmaetenn IndPro, og fordi dette kan gjør at firmaet i Stavanger bringer med seg oppdrag til ogsåandre bedrifter i industriparken.I fremtiden ser det imidlertid ut til at de skal få oppdrag også andre steder i Nord-Trøndelag.Den ene eieren, NTE, vil at Indpro skal utføre ulike oppdrag for NTE. Det går ikke direkte påkjerneaktiviteten til NTE, men på områder innen et satsingsfelt med samfunnsbyggende roller.Indpro kan med andre ord begynne å jobbe mer utenfor industriparken også, noe som kanvære positivt både for industriparken og regionen som helhet. Jeg tenker da på de kontaktenede kan skaffe og hvordan de ulike partene kan dra nytte av dette.5.2 Bedriftenes kunnskap og kompetanseI en stor del av teorikapitlet ble det argumentert for at kunnskap og kompetanse er avgjørendefaktorer for at en bedrift skal kunne være konkurransedyktig i dagens konkurransesituasjon.Spesielt har jeg vektlagt viktigheten av erfaringsbasert kunnskap som en opparbeider seggjennom daglige gjøremål (jmfr. avsnitt 3.2.2). Samtlige bedriftsledere som jeg har vært ikontakt med, vektlegger at konkurransekraften ligger i de ansatte. Ofte har de vært ansatt ibedriften eller lignende bedrifter i en årrekke, og kjenner til hvordan ting gjøres. Majoritetenav de som jobber i produksjonen i alle bedriftene er faglærte uten høyere utdanning. Likevelhevdes det av informanter at det er summen av alle de ansatte som utgjør en bedrift, og at detderfor er det å få dem til å utføre sitt beste, som er konkurransekraften. Dette er en erkjennelsesom har kommet sterkere frem de siste årene. De indre verdiene er blitt viktigere, eller demyke verdiene, som noen av informantene uttalte.Det å føle seg trygg og trives (jmfr. avsnitt 3.3) er to av faktorene som gjør at folk yter mer ogdermed øker bedriftens verdiskapning og konkurranseevne. Evnen til å kunne sette seg inn iarbeidsprosesser, å skjønne det tekniske, er veldig viktig for å kunne utføre prosjekter. En eravhengig av at de ansatte sitter inne med både en kodifiserbar og en erfaringsbasert kunnskap,der den erfaringsbaserte spiller en sterk rolle når det gjelder det å kunne kommuniseresammen om hvordan ting bør gjøres. I teorikapitlet hevdet jeg at den erfaringsbasertekunnskapen i stor grad er stedbunden, og er avhengig av den sosiale konteksten den erutviklet og utprøvd i. Innenfor en bestemt sosio-kulturell kontekst er det utviklet fellesholdninger, verdier og regler for hvordan ting gjøres. En kan si det finnes uskrevne regler, og95

om en skal overføre kunnskap innad i eller mellom bedrifter, letter det ofte arbeidet at de sitterinne med en del felles verdier. Spesielt gjelder dette om en skal utføre visse oppgaver ved foreksempel en maskin. Dette krever en viss teknologisk innsikt og evnen til å kommuniseresammen på en skikkelig måte. Det at en har samme bakgrunn øker ofte muligheten for at desom skal arbeide sammen tenker likt, og dermed er det lettere å overføre kunnskap. Samtidiger det selvfølgelig viktig å ha en ledelse som sitter inne med en kodifiserbar kunnskap som girgrunnlag for å hele tiden klare å følge med på trender og nye teknologier, slik at en bedrift hargrunnlag for å kunne møte de nye utfordringene og absorbere og tilpasse innovasjoner.Når det gjelder de som jeg snakket med, hadde alle unntatt en person høyere utdanning. Åttehar ingeniør- og økonomiutdanning, eller begge deler. Videre har mange av dem hatt mangeulike jobber oppover årene, på mange ulike steder. Når det gjelder rekruttering, var det deltemeninger, noen mente at det var lett å få tak i kvalifisert personell, mens andre mente det oftevar problemer med å få tak i kvalifisert arbeidskraft (jmfr. urbaniseringsfordeler i avsnitt 3.6).Grunnen til sistnevnte mente de var at stadig færre ønsker en utdanning av den sorten det varsnakk om. De må ofte hente folk fra yrkesrettet utdanning før de er ferdig. Dette kanselvfølgelig ses på som en fordel fordi en da får elever som får både skolegang ogjobberfaring samtidig, noe både bedriften og skolene kan dra nytte av.5.2.1 Læringsstrategier og kompetanseutviklingBedriftene i AkergruppenEn ser en stor forskjell når det gjelder læring mellom de større bedriftene, og da spesielt de iAkergruppen, og de mindre bedriftene. For det første kan en nevne den storstilte satsingen påkompetanseutvikling og etterutdanning i Akergruppen som startet ved årsskiftet 1999/2000 daflere hundre ble permittert og sto i fare for å miste jobben. Kommunen var en viktigsamarbeidspartner når det gjaldt kompetanseprogram og kompetansesenter. Gjennom etsamarbeid med Aetat, videregående skoler og Høyskolen i Nord-Trøndelag (HiNT), ble det iløpet av 2001 bygd opp kompetanse for ca. 45 millioner kroner. En ser da at offentlige aktørerhar spilt en viktig rolle 25 , og en merker en økning i ulike personlige initiativ fra ansatte ellerandre fagpersoner når det gjelder det å komme med utspill og det å tørre å sette i gang nye25 Som nevnt tidligere, vil det stå mer om dette i Kvande (2002)96

prosjekter. Det er tydelig at den enkelte har fått større spillerom for sine ideer og fantasier(jmfr. avsnitt 3.3.2, autonomi).Videre har de jeg har snakket med fra Akergruppen, dvs. Aker Verdal, Aker Rør ogUtrustning og Aker Cold Bending, et nært forhold til HiNT og til SINTEF. HiNT er en viktigsamarbeidspartner når det gjelder utforming av utdanningskurs som er oppdatert, og som kanvære med på å skaffe bedriftene lærlinger som sitter inne med den kompetansen bedriftene erute etter. SINTEF hjelper bedriftene med å holde tritt med den teknologiske utviklingen. Foreksempel var Aker Verdal med i et VARP-prosjekt 26 , som var et samarbeid mellom SINTEFog NTNU fra 1996/1997-2000. En rekke andre bedrifter var også med i dette og i et annetprogram; Bedriftsutvikling 2000 (BU2000). Aker Verdal samarbeidet i en del småprosjektermed de andre firmaene. På den måten kan en lære noe både når det gjelder teknologi,organisasjonsutvikling, prosjektgjennomføring og lignende. I dag er Aker Verdal med i et nyttprogram, VS 2010 27 .En informant sier det slik: ” Nå er vi med i VS2010. Vi har hatt noen runder med IndPro omdette, og jeg tror det kan gå veldig bra jeg, et bra nettverk tror jeg. Men det er ikke noe dekan gjøre for oss, skal vi gjøre noe i den regi, må vi stå i førersetet selv og vise dem at det ernoe. Det er tabber vi gjør hver gang, vi leier inn konsulenter og tror at de skal gjøre jobbenfor oss, men det skjer altså ikke. Vi har nok eksempel på det. Så det var jo det nye vi gjorde i1996-2000, vi sto i førersetet, det var ledelsen som drev det”.En ser dermed at en sikrer seg en kodifiserbar kunnskap gjennom ulike kompetanseprogramog gjennom samarbeid med skoler og forsknings- og utviklingsinstitusjoner. Videre vil dennekompetansen spres i organisasjonene/bedriftene ved interne opplæringskurs og møter hvorting blir diskutert. Ved Aker Verdals storstilte outsourscingprosess, er bedriftene blitt mindre,og avstanden mellom leder og ansatt er kortere. Dette fører til at ny informasjon og kunnskapkan spres raskere, og det er stor sjanse for at flere er involvert i ulike prosesser. Ser en tilbaketil teorikapitlet (avsnitt 3.3 og 3.4.1), tok jeg for meg hvor viktig den læringen som skjergjennom de daglige gjøremålene er. En lærer ved å kommunisere og ved å være til stede ogobservere hvordan ting blir gjort. Deltar en da i ulike prosjekter med ulike personer til26 VARP er Norges Forskningsråds FoU-program for vareproduserende industri. Målgruppen for VARP erbedrifter som har evne og vilje til å satse på FoU som strategisk virkemiddel for å skape vekst.27 VS2010 er et samarbeid mellom Forskningsrådet, LO, NHO og SND. Et hovedmål med programmet er å fåfrem betydningen av de ansattes brede medvirkning for læring, utvikling og nyskaping i bedriftene.97

forskjellige tider, vil en få en interaktiv læringsprosess som er med på å utvikle kunnskapenog kompetansen til den enkelte, og dermed hele bedriften/organisasjonen.Videre satses det mye på trivsel i bedriftene, fordi de mener at en bør trives på jobb for å læreog dermed oppnå resultater. De jobber en del med samhandling og det å bygge team, slik atdet skal bli artig å gjøre ting i lag. Aker Rør og Utrustning har for eksempel startet et prosjektsom heter ”Vi vil rør oss”. Dette er et program som legger opp til fellesaktiviteter for deansatte og familiene deres, og innebærer for eksempel turer, grillfester, pizzakvelder m.m.Dette skal være med på å øke trivselen og å få et bedre arbeidsmiljø på den måten at enkjenner hverandre også utenfor jobbsituasjonen. Samtidig kan det være med på å lage etmindre skille mellom leder og ansatt slik at barrieren for å gå til sjefen for å ’skrike ut’ hvisdet er noe, skal bli mindre.De øvrige bedriftene i stål og rørbransjenNår det gjelder de øvrige bedriftene, er det noe mer variert hvilke læringsstrategier som tas ibruk. Aker Cold Bending (ACB) og Lafopa arbeider i stor grad på samme måte som de fraAkergruppen. ACB har knyttet seg til et samarbeid med en professor ved NTNU, der enstudent skal skrive en diplomoppgave om det tekniske i bedriften. Bedriften har også entilknytning til Statoils forskningssenter, og de har et tett forhold til SINTEF. Spesielt i starten,da den nye teknologien som de driver med ble satt ut i livet, var tilknytningen til SINTEFveldig viktig. Dette var fordi de trengte et kvalitetsstempel for å kunne gå ut å markedsføreseg og sine produkter.Lafopa har et samarbeid med SINTEF når det gjelder teknologiske nyvinninger og løsninger,og de har samarbeid med HiNT og med videregående skoler. På den videregående skolen iLevanger gir de ulike kurs som en del av undervisningsprogrammet som tilbys ved skolen,Dette gjør de med den hensikt at elevene skal kunne opparbeide seg kompetanse som Lafopatrenger, og håper på den måten at de kan utdanne elever som senere vil søke jobb i Lafopa.Lafopa bidrar med andre ord til å utdanne for så å forhåpentligvis skaffe seg spesialisertarbeidskraft (se avsnitt 3.6).Bedriften er svært opptatt av den faglærte kunnskapen, og føler at det i dag er mangel på slikarbeidskraft. De har dermed måtte gå til enda et tiltak, nemlig å ta inn en TAF-student, dvs98

enstudent fra studieretningen ’Teknisk, allmennfaglig utdanning’ ved Levanger videregåendeskole 28 . Lafopa er en populær bedrift blant TAF-studentene, og bedriftslederen mener at det erderes offensive markedsføring og deltakelse i skolesystemet som gjør at de blir sett på som enspennende og attraktiv arbeidsplass. Ellers er det en bedriftskultur som legger vekt på at allekan komme på kontoret til ledelsen og si fra hvis det er noe. I tillegg er det en arbeidsplass dertrivsel settes i høysetet. Likevel kreves det en hel del innsats, det er en skikkeliggründerbedrift der ledelsen jobber svært mye og forventer en del også av de ansatte.Rørlegger’n jobber på samme måte. Det er som nevnt et firma med to ansatte, som ikke harressurser og muligheter til å kunne drive med forsknings- og utviklingsarbeid. Firmaet er endaså nytt at det er vanskelig å se hvordan fremtiden vil fortone seg, men slik situasjonen er idag, skjer læring og kompetanseheving gjennom deltakelse i ulike prosjekter med andrebedrifter, eller gjennom oppdrag de utfører for andre. Jo flere oppdrag på ulike steder, jo merlærer de, og dermed øker mulighetene for enda flere, og kanskje større, oppdrag. Slik kan entrekke inn kunnskapsspiralen som ble presentert i avsnitt 3.3.1. En er ute og utfører etoppdrag, og en lærer ting ved observasjon som en registrerer, imiterer og til slutt gjør til sinegen kunnskap og kompetanse (se avsnitt 3.4.1). Fra å være en erfaringsbasert, taus kunnskapsom var felles for de som oppdraget utføres for, blir den overført og etter en tid omgjort tilerfaringsbasert, taus kunnskap også for den som utfører oppdraget. Etter en rekke slikeoppdrag hvor en lærer og oppnår ny kunnskap, er det lett og se at det skjer en utvikling avpersoners og dermed bedrifters kompetanse.Bygg og anleggsbransjenBygningsindustrien er ikke preget av noe stort samarbeid med teknologiske FoU-institusjoner.Mesteparten av læringen skjer derimot gjennom samarbeid om prosjekt med andre bedrifter.Akkurat som Rørlegger’n, oppstår læring ved at en utfører jobber for hverandre. Hvis enbedrift kjøper kunnskap fra en annen bedrift, er det fordi en mangler kompetanse på detteområdet selv. Ved å jobbe tett sammen med de som utfører jobben, vil de kunne observere og28 I denne utdanningen inngår mekaniske fag, elektromekaniske fag eller plate og sveisefag, bedriftsopplæringog spesiell studiekompetanse. Det er en rekke bedrifter som tilbyr lærekontrakter, og studietilbudet vil variereavhengig av hvilke bedrifter som gir tilbud. Opplegget er organisert slik at en er elev ved skolen i to år, mens deto siste årene er en lærling med lærlingkontrakt. I begynnelsen fungerer disse som en ’ryddegutt’ som tarforskjellige småjobber. Etter hvert får en mer ansvar, og dette gir personen mulighet til å lære gjennom praktiskarbeid. Søknadene behandles i fylket.99

lære hvordan enkelte ting gjøres. Læring skjer altså ved at bedriftene utfører ulike prosjektsammen; de bruker sin kompetanse i nye sammenhenger, og kan dermed oppnå ny kunnskapsom senere blir en del av personens kompetanse, som igjen kan brukes i nyeoppgaveløsninger andre steder. Som ved Rørlegger’n, vil det her kunne refereres tilkunnskapsspiralen som ble presentert i avsnitt 3.3.1.Ved å samarbeide og samtidig være konkurrerende bedrifter, vil man hele tiden være i ensituasjon der man må være oppfinnsom og komme med nye ideer, prosesser og produkter.Selv om bedriftene har komplementær kompetanse på en del områder, vil de hele tiden prøveå utvikle sine produkter og prosesser for å kunne tilby et mer unikt produkt ennkonkurrentene. En av de viktigste måtene man kan lære og utvikle nye ideer på, er faktiskgjennom de daglige gjøremålene i bedriften. Slik får en gradvis utvikling av produkt, prosessog organisasjon i bedriftene. Hvis organisasjonen er oppbygd slik at de ansatte har litt frietøyler og beslutningskraft, kan kunnskapen de oppnår andre steder føre til ide-stimulering ogmulige nye kombinasjoner av den kunnskapen og kompetansen man har fra før i den bedriftenman jobber for (jmfr. avsnitt 3.3.2).Byggmester Grande er som nevnt den største bedriften i bygningsbransjen. Bedriften harlikevel behov for å ha med seg andre bedrifter i sine prosjekter, fordi bygg- oganleggsbedriftene i Verdal Industripark har spesialisert seg innen ulike områder slik at detrenger leveranser fra hverandre når de utfører oppdrag. Hvem Grande samarbeider med,varierer for hvert oppdrag. I følge informanten fra Grande er det naturlig at det er noenbedrifter som foretrekkes foran andre, fordi en har et bedre forhold til personer i enkeltebedrifter enn det en har i andre. Dette kan også gå på at en har felles holdninger og verdiersom gjør at evnen til å kommunisere og å få tillit til hverandre øker. En informant uttalte;”Kulturell bakgrunn er viktig, du trekker deg fort unna hvis du merker at personer ikke harsamme holdninger som deg. Går du på fest, så trives du stort sett best med de som haromtrent de samme holdningene som deg. Slik er det i næringslivet også. Hvis ikke tenker manat faen, hvilken fyr er du? Kan jeg stole på deg? Det kan godt være at han har bedreholdninger enn deg, men så lenge de ikke stemmer overens med dine, da blir man litt usikker”For eksempel har Byggmester Grande inngått i et samarbeidsprosjekt med et betongfirma,Brødrene Wangstad, som ligger i industriparken. I lag har de etablert et eiendoms- og100

utviklingsfirma. De går ut og ser på eiendommer og muligheter for utvikling av disse. Det eret samarbeid som går svært godt, og som skaper grobunn for videre utvikling for begge de tobedriftene. Videre driver også Byggmester Grande et kontinuerlig arbeid med å lageaktiviteter som grilling, klubbkvelder og revyforestillinger for ansatte og deres familier, slik attrivselen og tilhørigheten til bedriften øker. Informanten mener at en god tilhørighet tilbedriften øker de ansattes vilje til å være kreative og effektive, og at tilhørighet og trivselderfor er en viktig kilde til læring og kunnskapsutvikling.TurotekTurotek er også en bedrift som har et nært samarbeid med SINTEF, og også medForskningssenteret innen Aqua på Brattøra i Trondheim. De sistenevnte bidrar med kunnskapinnen marinbiologi som trengs for å forstå fiskens levevilkår, og dermed hvordan en skalutforme pumpeanleggene i samsvar med disse. SINTEF bidrar med kunnskap om tekniskavanserte produkter som pumper eller styringssystemer er lagd av osv. Slik kunnskap er viktigfor at de skal kunne vinne konkurransen om oppdrag over konkurrenter. (Fra nå av vilTurotek bli omtalt stort sett under stål og rørbransjen. Dette blir gjort for å forenkleoppdelingen av avsnitt i analysen).IndProTil slutt bør IndPro nevnes. Denne bedriften trenger også kompetanse utenfra for å kunneutføre sine prosjekt, og er derfor opptatt av å ivareta forhold de har med SINTEF, NTNU,HiNT og andre samarbeidspartnere som Verdal Næringsforum og Verdal kommune.Forholdet til SINTEF dreier seg mest konkret om produkt- og teknologiutvikling, der en ser atdette miljøet kan være med å bidra til nyetableringer og med produktutvikling. Spesielt er deavhengig av en tett dialog med SINTEF, og også andre industrielle kontakter, nå da IndProhar tatt på seg en stor del av ansvaret med å få etablert en bedrift som skal tilbytotalleveranser av produksjonsanlegg til oppdrettsnæringen. De trenger kunnskap omstålkonstruksjoner og ellers andre produkter og teknologi en er avhengig av for å etablere enslik bedrift. Stålkonstruksjoner kan de få kunnskap om via Aker Verdal, mens SINTEF dasom sagt bidrar med produkt- og teknologiutvikling.Forholdet til HiNT er viktig for å kunne se koblingen mellom industrimiljøet ogkompetansemiljøet. HiNT var en sentral aktør da de ansatte i Akergruppen gikk gjennomkompetanseutviklingsprogrammene i 2000 og 2001.101

Videre er kontakter ved NTNU-miljøet viktig, blant annet gjennom Bedrift og Region, i ogmed at det kan gi dem mer informasjon om hvordan de typer omstillingsprosesser som foregårpå Verdal best kan skje. I motsetning til produkt- og teknologiutvikling som er SINTEF sittbidrag, kan kontakter gjennom Bedrift og Region bidra med synspunkt fra ensamfunnsvitenskapelig side.De ulike utdannings- og forskningsinstitusjonene som er blitt presentert ovenfor, er med på ågi IndPro kunnskap om hvordan de skal gripe an de utfordringene de står ovenfor. Gjennomsamarbeid med disse institusjonene, og bedrifter de ellers kommer i kontakt med gjennomderes arbeid, vil de stadig lære og oppnå ny kunnskap om hvordan ting kan og bør løses.IndPro er ellers opptatt av å få kontakt med bedrifter som kan være med på å gi nyetablerereet robust grunnlag, og er svært opptatt av å gjøre bedriftene kjent i markedet og få blest omnyetableringene. De driver en strategi som går på å få til en god kommunikasjon og ettillitsforhold, slik at aktørene lærer hverandre og kjenne før det blir utført noe prosjekt. En kansi at de driver og bygger opp nedenfra, de verifiserer ideene og konseptene før noe settes ut ilivet. Håpet er at dette skal gi spin-offs både for de som etablerer seg og det resterendeindustrimiljøet.Nord Trøndelagsforskning (NTF) er også etter hvert blitt en svært viktig samarbeidspartnerfor IndPro. Det er blitt skrevet en kontrakt mellom de to, der det er enighet om at NTF skalvære en viktig brikke i det videre arbeidet med omstillings- og nyskapingsarbeidet som erigangsatt på Verdal. Som jeg nevnte i avsnitt 2.2, skal NTF fungere som en ”vaktmester” somer et bindeledd mellom bedriftene i industriparken og FoU-miljø. Det skal legges større vektpå det innovasjonspotensialet som det totale næringsmiljøet på området representerer, og deter en målsetning om at NTF skal være med på å styrke utviklings- og fornyingsarbeidet i detindustribaserte miljøet på Verdal. Dette skal skje gjennom et mer systematisk søk etterutviklingsideer, videreutvikling av tradisjonelle og utradisjonelle samarbeidsrelasjonermellom bedrifter på området og relevante koblinger til forsknings- og næringsmiljø utenforområdet. En ser da at IndPro tar i bruk andre kontakter for å lære mer og tilføre ny kunnskappå de områdene der de mangler det selv, og NTF sin rolle i dette arbeidet blir da spesielt å tainitiativ til og hjelpe bedrifter som tar initiativ, til å gjennomføre innovasjonsfremmende tiltakog å bidra til ideskaping og læring i miljøet. NTF skal også ivareta kontakt med eksterne FoU-102

miljø, og de skal være med på å gjennomføre konkrete forsknings- og utviklingsprosjekter nårslikt er aktuelt (Avtale mellom IndPro og NTF, høsten 2001 ).Disse læringsprosessene pågår kontinuerlig og kan resultere i ny kunnskap om nye produkter,prosesser, organisasjoner og marked. Jeg vil i neste kapittel gi en liten oversikt over noen avde innovasjonene og innovasjonsprosjektene som har funnet sted og som pågår i de bedriftenejeg har undersøkt. Senere (i kapittel 7) vil jeg ta for meg innovasjoner som kan oppstå pågrunn av samarbeidsrelasjoner mellom ulike bedrifter, både innad og på tvers av bransjer,samt mellom bedrifter og forsknings- og utdanningsinstitusjoner.5.3 Innovasjoner og innovasjonsprosjekterInnovasjoner er en viktig del av bedriftenes utviklingsarbeide, og en av informantenekarakteriserte viktigheten av innovasjon slik; ”Innovasjon er kjempeviktig, det kan jo gjeldealt fra markedsfremstøt, hvordan man skal gjør det, hvordan man skal fremstille seg selv, foreksempel situasjonsmessig hvordan man skal legge det opp,… det kan være organisering,hvordan organiserer vi oss for å gjøre en best mulig jobb til enhver tid…det gjelder alt! Alt viforetar oss til enhver tid!”Det ble i teorikapitlet sagt at bedrifter sjelden innoverer alene, og at innovasjon stort sett skjergjennom en interaktiv læringsprosess som involverer flere aktører. Det er imidlertid også noeninnovasjonsaktiviteter som kan karakteriseres som bedriftsinterne, og noen av disse vil blirepresentert her. En del av disse innovasjonene er nok et resultat av samtaler og kontaktermed andre, men det er ikke snakk om noen spesielle samarbeidsrelasjoner.En kan si at det som ble tatt opp i det foregående avsnittet (5.2) legger grunnlag for de ulikeinnovasjonene som kan skje internt i bedriftene. Når jeg nå skal gi noen eksempler på ulikeinnovasjoner som har skjedd i bedriftene i undersøkelsen, legger jeg til grunn de todefinisjonene som ble presentert i avsnitt 3.4. Disse lød som følger;”En innovasjon er når foretak setter ut i livet produkter, produksjonsmåter og måter åorganisere virksomheten på som er ny for dem, men nødvendigvis ikke for andre foretak, ogheller ikke for andre foretak i det samme landet” (Nelson og Rosenberg 1993 i Isaksen1997:16).103

”…the creation of new combination or a change of existing routines. These new combinationsreferred not only to new product, but also to new physical input, new markeds and newindustrial structures and organisations”. (Schumpeter i Hagedoorn 1989:33)5.3.1 Eksempelet Aker Cold BendingSom jeg nevnte ovenfor, har ACB et tett forhold til både Statoils forskningssenter og tilSINTEF. Spesielt i starten, da de skulle markedsføre seg og sine produkter, var dette forholdetviktig, slik at de kunne få et kvalitetsstempel. Markedsføringen har vært en av ACB’s storesatsingsområde etter at de ble et nytt aksjeselskap under Aker Verdal Holding. I følgeSchumpeter sin definisjonen av innovasjon over, er det snakk om en innovasjon også når enbedrift beveger seg ut på nye markeder. ACBs markedsføring har blant annet ført dem inn i etmarked som er helt nytt for dem, nemlig farmasøytisk industri. De produserer varer for etfarmasøytisk firma på Lindesnes. Produktet i seg selv er ikke nytt, men brukes i en annensammenheng på en ny måte.Når det gjelder prosjekter som kan føre til nye innovasjoner, kan en nevne at de per 06.06.01hadde en avtale om å levere en prøveleveranse til et vind- og aqua- prosjekt på Kanariøyene.Etter hvert har de også planer om å bevege seg mer inn i kjemisk industri, samt å starte opp enbedrift i Korea, der en ser for seg at ACB skal stå for opplæring innen kaldbøyingen.Dimensjonene på rørene det er snakk om der nede, er imidlertid mye større enn det ACB harkapasitet til å bøye i dag, så det vil være et svært kostbart prosjekt hvor det må investeres imye nytt utstyr, og en del opplæring også av dem selv. Per 06.06.01 var ikke dette bestemt,men holdningen er at en bør finne nye markeder og se hva en kan få til. De har altså mye pågang, og ser på det som positivt om noe av det slår gjennom.I tillegg til at disse aktivitetene kan føre til både nye markeder og produktløsninger ifremtiden, ser en at bedriftens måte å organisere seg på er ny. De driver i dag en helt annenprofil der det ikke foreligger restriksjoner på reising fordi de mener at jo mer de fårmarkedsført seg, jo bedre er det. Videre står de mye friere til å knytte seg opp mot andre typerbransjer enn offshore.5.3.2 Eksempelet TurotekSom nevnt i avsnitt 5.1, produserer Turotek pumpeanlegg for vanntransport i kommunalt VAog Aqua. Når det gjelder produktinnovasjoner, har bedriften fått en kontrakt på et104

kveiteanlegg på Møre, der de skal prosjektere det tekniske systemet og levere det meste avpumpeutstyret. Det skal bygges store rørsystemer og pumper og styringer, og de har leid innen marinbiolog som skal se på levevilkårene til fisken. Dette er et pilotprosjekt, fordi det ersnakk om en ny type oppdrettsanlegg der fisken ligger i etasjer og trenger mindre mengdervann over seg. Prosjektet har blitt utarbeidet i et samarbeid med SINTEF, der det er SINTEFsom har stått for forskningen og utviklingen av dette.Ellers har Turotek hatt store utfordringer med å få de enkelte komponentene til å fungere i etsystem. Når det gjelder oppbygging av oppdrettsanlegg, vil dette involvere bådemarinbiologer de samarbeider med ved SINTEF sin avdeling på Brattøra i Trondheim, ogingeniører. Det har ofte vært slik at enten så har en bygd et oppdrettsanlegg som har værtperfekt for ingeniørene, eller så har det vært perfekt for marinbiologene. Utfordringen harligget i å slå dette sammen, slik at de klarer å ta vare både på det teknologiske og detbiologiske. Dette er noe de prøver å få til, men det er en langvarig prosess der en må regnemed at det blir de små, inkrementelle forbedringene (se avsnitt 3.4.1) som blir sentrale.Bedriften har ikke midler til å drive med grunnforskning, så de er avhengig av rapporter fraSINTEF og et marinbiologisk miljø de er i kontakt med i Bergen. Dessuten må de væreforsiktig nå i startfasen, fordi dette er en farlig periode, der en ikke bør ta seg vann over hodet.5.3.3 Eksempelet Aker Rør og UtrustningAker Rør og Utrustning har som alle de andre nye AS’ene gått gjennom en del endringer etterutskillingen. Under perioden da de aller fleste var uten arbeid, ble flere av de permitterte leidut til andre bedrifter. Dette er noe bedriften har fortsatt med i ettertid. Bedriften leier de uthøyt kvalifisert arbeidskraft til andre bedrifter, som for eksempel Fosen Mekaniske Verksted,og andre bedrifter både nasjonalt og internasjonalt. Dette er en måte å holde de ansatte iarbeid på, samtidig som det er en fin mulighet til å skaffe dem nye erfaringer, og dermed nykunnskap og kompetanse som kan være bra for bedriften. Det kan være med på å føre til nyforståelse og kanskje også nye arbeidsprosesser i Aker Rør og Utrustning, som igjen kan føretil små, stegvise forbedringer.105

Aker Rør og Utrustning har i løpet av år 2000 utviklet et nytt produkt i samarbeid medTrelleborg Viking 29 . Dette er skjøtestykker i titan for et system kalt Elastopipe, som erspesialslanger for brannvannsystem, og er sertifisert for alle krav til jetbrann (dvs. brann somoppstår ved at det lekker under høyt trykk på olje eller gass plattformer) og lignende om bordpå offshore installasjoner. Disse skal utløses på et langt tidligere tidspunkt enn det som ertilfelle ved dagens system, og produktet ses på som en revolusjonerende nyhet innenbrannsikringen i offshore. Produktet er satt ut i masseproduksjon. En kan dermed si at desammen med Trelleborg Viking har stått for en revolusjonerende eller radikal innovasjon(jmfr. 3.4.1), der produktet er nytt ikke bare for dem, men også for andre foretak i landet ogmuligens også andre steder i verden.5.3.4 Eksempelet Byggmester GrandeSom sagt har denne bedriften tredoblet seg siden gjennombruddet i forkant av de olympiskeleker på Lillehammer i 1994. Ideen gikk på utbygging av hyttefelt, og prosjektet var sværtvellykket. Dette førte til at de fikk et godt rykte, og de opparbeidet seg et større nettverk somførte de inn på nye markeder. Dermed fikk de også bygd opp sin kompetanse og kapasitet.Byggmester Grande driver i første omgang med praktisk basert arbeid, men kjører til tiderforskningsprosjekter som er finansiert av SND. I denne sammenheng har de utviklet og jobbetmed en rekke mindre prosjekter. Per 08.05.01 hadde de et nytt prosjekt på gang som de mentekunne bli revolusjonerende om det blir en realitet. Dette prosjektet gjaldt treløsninger ibysammenheng, dvs. at de i større grad vil benytte tre når de bygger hus i by. Om de fikkgjennomslag for dette, ville det være det første i sitt slag. Utviklingsarbeidet skjer i tettinteraksjon med de ansatte, fordi de mener at de ansatte sine ideer gir et løft i utviklingen pågrunn av deres kreative evner og pågangsmot.5.4 OppsummeringEn kan si at de bedriftene jeg har undersøkt, i stor grad har tatt utgangspunkt i det de alleredehar av produkter og kompetanse når det gjelder utforming av produkter og tjenester somtilbys. Disse forbedres og endres imidlertid kontinuerlig. En tilpasser produktene etterkundens behov og ønsker, og gjennom daglig praksis finner en hele tiden små ting som kanendres for å gjøre produktet bedre. En utvider sine erfaringer, oppnår ny kunnskap, og etterhvert blir små, inkrementelle forbedringene inkorporert som en del av de naturlige29 Trelleborg Viking er den største gummiprodusenten i Norge, og er lokalisert i Mjøndalen. Det er blitt etøkende fokus på å produsere gummi opp mot offshorebransjen.106

arbeidsprosessene. Dermed ser en at utvikling av de inkrementelle innovasjonene er enkontinuerlig prosess som skjer i det daglige uten at det nødvendigvis blir lagt merke til (jmfr.avsnitt 3.4.1). En innoverer gjennom prøving og feiling i hverdagen, og dermed ser en at vikan trekke inn det interaktive aspektet ved innovasjoner, fordi det skjer i ulike samhandlingeri hverdagen.Jeg har forsøkt å gi en oversikt over hvilke ressurser de ulike bedriftene i undersøkelsen sitterinne med og hvilke strategier de har. Dette synes jeg har vært viktig for å vise at det fortsatt erliv i bedriftene på Verdal. Det ble krisemaksimering da offshoremarkedet opplevde en krise,og det ble fremstilt som at Verdal ikke lenger hadde noe oppegående næringsliv. Dermed bledet skreket etter omstillingsmidler med en gang. Flere aktører var imidlertid ikke enig i dennebeskrivelsen, og mente at en burde se på mulighetene til de bedriftene som var der. Dette vantetter hvert gehør, og da kommunen fikk støtte av SND, ble det kalt midler til”nyskapingskommunen Verdal” i stedet for ”omstillingskommunen”. Videre har Aker tatt segopp igjen, og flere mener at, som en informant sa, at ”omstillingsprosessen i konsernet harvist seg å være vellykket så langt, kanskje en av de mest vellykkede i Norges”.I kapittel 6 vil jeg ta for meg hvordan ulike sosio-kulturelle og politisk-institusjonellefaktorer 30 i en region kan sies å spille en rolle for bedriftenes læringsstrategier oginnovasjonsprosjekter, og dermed også konkurransekraft.30 Politisk-institusjonelle faktorer vil ikke gis like stor oppmerksomhet som de sosiokulturelle faktorene her. Semer om disse faktorene i Kvande (2002).107

6. VERDAL SOM INDUSTRIELT MILJØI teorikapitlet tok jeg for meg hvordan ulike faktorer i de lokale omgivelsene kan spille enviktig rolle for utvikling av konkurransekraft i bedrifter. Innovativ aktivitet kan altså sies å haen lokal eller regional dimensjon, det vil si at spesielle lokale og regionale forhold kanstimulere til et samarbeid omkring innovasjoner. Jeg vil i dette kapittelet ta for meg faktorersom kan bidra til å gjøre Verdal industripark som et attraktivt lokaliseringsvalg for bedrifter.Jeg begynner med å si litt generelt om noen av mine informanter sine meininger om hvorforbedriftene de jobber i er lokalisert i Verdal Industripark, samt noen eksempler på andre somhar lokalisert seg i industriparken. Videre går jeg på et høyere nivå når jeg tar for meg desosio-kulturelle og politisk-institusjonelle faktorene som ble presentert i avsnitt 3.1, dvs. jegtar for meg etablererholdninger og arbeidernes fagkunnskaper, samt lokal identitet ogsamhørighet, og generelt litt om betydningen av forsknings- og utdanningsinstitusjoner. Jeggår så over på å drøfte om en kan skimte holdningsendringer som følge av de storeomstillingsprosessene ved Aker Verdal. Til slutt sier jeg noe om IndPro sin rolle i utviklingenav Verdal Industriplass.6.1 Er Verdal Industripark et attraktivt lokaliseringsvalg?I tillegg til at Aker har vært etablert på Verdal siden 1970, har nabokommunen Levanger hatten annen stor bedrift som ble startet opp i 1962, dagens Norske Skog. Det er også snakk omat det skal legges et gasskraftrør inn fjorden til Skogn der Norske Skog er lokalisert, noe somgjør at denne regionen etter hvert kan komme til å sysselsette langt flere enn det som er tilfellei dag. I følge informantene er det en industriell holdning i området, og dette er en av årsakenetil at industriparken trekker til seg nyetablerere. Samtidig er lokaliseringen bra med hensyn tilavstander, det er som tidligere nevnt ca. 6 mil til Stjørdal og Værnes Flyplass, mens det er ca9 mil til Trondheim.Etter at Aker Verdal reiv gjerdet og åpnet opp mot det øvrige næringslivet og nyemarkedsområder, har flere interesserte tatt kontakt med IndPro med ønske om å etablere segder. Det er per 21.01.02 kommet ca. 20 nye bedrifter på området. Turotek er, som vi har sett,en av bedriftene som ble etablert i industriparken. Den ble lokalisert her av to grunner, denene var at administrerende direktør selv er fra Verdal, og så muligheten til å flytte hjem etteren rekke år i Trondheim. Etter å ha sluttet i den jobben han hadde, fikk han et tilbud om åstarte opp Turotek, som var et pilotprosjekt satt i gang av Våge Industrier i Sverige. Den108

andre grunnen var rørmiljøet som finnes der. ”Det at regionen satser på etablering av stål ogsveis, det er det som er styrken våres, det er dette som bringer oss videre. Det at vi manglerspisskompetanse gjør ikke noe, den finner vi 9 mil lenger sør….(…) Det er ikke de med 8 årsskole som nødvendigvis lykkes, sånn sett tror jeg det finnes like mange innovatører her somdet finnes i Trondheim, kanskje mer. De trenger ikke ha en spesiell utdanning, men de tør!Men de må ha med seg noen kunnskapsfolk, ellers går det galt, og da finnes det litt lokalt også har vi Trondheimsmiljøet”. Bedriften etablerte seg i industriparken på et tidspunkt da detvar mange som gikk permittert fra Aker Rør og Utrustning. Dermed ville det bli lett å få tak ikompetent arbeidskraft, og ellers montører både fra de som gikk permittert, og arbeidere fraLafopa. Disse to bedriftene er vant med prefabrikering av produkter, noe som er viktig forTurotek.På samme måte har Aker Cold Bending valgt å bli værende i industriparken, selv ommarkedet som de produserer for har endret seg en del etter at det ble et aksjeselskap eid avAker Verdal Holding. Hovedårsaken er at det er der teknologien har sitt opphav, personelleter kvalifisert og de har drevet på med dette i 10-12 år. Flytter en bedriften til et annet sted, vildet være både kostbart og tidkrevende å lære opp andre. Som nevnt tidligere, ligger det altsåmye erfaringsbasert, taus kunnskap blant de ansatte i bedriften som har utviklet seg gjennomflere års praksis, som vanskelig kan overføres direkte til et nytt sted og til nye mennesker.Ellers har informantene gitt uttrykk for at de fleste av de nyetablerte bedriftene startet opp avfolk som er i fra regionen. Det sies at det ofte er folk som har vært ansatt i en av de andrebedriftene, men som ser at det er et marked for å starte en bedrift som leverer visse produktereller tjenester. Spesielt er dette tilfellet nå da IndPro er et organ som hjelper til i startfasen. Itråd med dette er det også naturlig å lokalisere seg der hvor de kjenner markedet og harrelasjoner til andre folk i nærmiljøet som de kan ta kontakt med og som også kjenner til demnår de prøver å skape blest om og skaffe seg oppdrag.Til slutt kan det nevnes at mange mener det er en ny optimisme som gjør det mer attraktivt åstarte opp bedrifter her i dag. Etter at hele regionen har slitt, har det vært folk som har stått påog slitt, og folk er motiverte for å stå på videre.109

6.2 Sosio-kulturelle faktorerSosio-kulturelle faktorer ble i teorien (avsnitt 3.1) delt opp i sosio-materielle og kultureltideologiskefaktorer. Eksempel på det første var tilstedeværelsen av en etablererånd ogtradisjoner for selvstendig næringsdrift, samt arbeidernes fagkunnskaper. Presentasjonen avarbeidernes fagkunnskaper vil nødvendigvis måtte avgrenses til de bransjene jeg har sett på.Eksempel på kulturelt-ideologiske faktorer er tilstedeværelsen av en lokal identitet,samhørighet og arbeidsetikk.Bedriftene i bygningsbransjen i Verdal er i stor grad etablert av gründere for en del år tilbake(ca. 1950-60-tallet), og drives stort sett også i dag på samme måte som før. En informant sa atstarten for bedriften kom da gründeren syklet rundt med en verktøykasse på bagasjebrettet ogutførte ulike oppdrag. På 1970-tallet ble også Aker Verdal etablert, men ellers har graden avnyetableringer i Verdal vært liten. En del har startet opp som et resultat av tjenester som AkerVerdal har hatt behov for. Etter krisen på Verdal har det imidlertid vært noen nyetableringerav mindre bedrifter som tilbyr tjenester til også andre typer bransjer. Et eksempel erRørlegger’n, som ble etablert av to som tidligere var ansatt i Aker Verdal. Ellers har det avinformantene blitt nevnt eksempel som Turotek, Exomet Norge, Planstyring, RG-Prosjekt,Fluoron Europa, A1 Industrier og Innherred Betong. A1 Industrier konstruerer for eksempelstålkonstruksjoner for vindkraft, oppdrettsanlegg, landbasert industri (bygg/anlegg) ogleveranser til større byggeprosjekter, samt prefabrikasjon for mindre stålkonstruksjoner foroljeindustrien. Markedet ligger altså utenfor det som kan betraktes som Aker Verdal sinekjerneområder. En informant sier at denne bedriften er lokalisert i industriparken fordi denville dra nytte av konkurransefortrinn som Aker Verdal har opparbeidet seg i et krevendemarked for oljeindustrien, og fordi det i industriparken er tilgang til moderne utstyr.Flere av informantene hevder at det kan være to grunner til at flere prøver seg på å starte oppnye bedrifter. Den ene er at de gjennom opplæringsprogrammene som Aker førte under denstore permitteringsperioden, ble klar over det potensialet som hver enkelt faktisk sitter innemed. Ofte er det en tendens til at de som jobber i store konsern, og gjerne da på stederdominert av en hjørnestensbedrift, gror litt fast i systemet. Det har ofte vært store avstandermellom ledelse og fagarbeiderne, slik at oversikten over arbeiderne har vært lav. Dette harført til ineffektivitet, og lite kreativitet. Når en ikke får ansvar, og arbeidssituasjonen er pregetav høy grad av kontroll, så dempes dette kreativiteten, og også den enkeltes tro på egen110

kompetanse (jmfr. avsnitt 3.3.2). Gjennom opplæringsprogrammene har enkelte oppdaget atde fremdeles er i stand til å lære og utvikle seg, og viljen og entusiasmen som dette gir, kanvære en viktig årsak til at flere nå ser ut til å vurdere muligheten til å starte opp for seg selv.For det andre er det blitt uttalt at IndPro er en viktig årsak til at noen tør å starte opp ogetablere en bedrift. I og med at få har høyere utdanning, er det få som har kompetanse innenf.eks økonomi, og her kan IndPro bidra med forretningsplaner og eierforhold som er smarte,og de kan være med på å finne ut om det faktisk finnes behov i markedet for det en bedrift vilprodusere. Dette ble påpekt av en informant, som sa at ”Det er viktig å huske at vi ikketrenger fem nye rørleggere nedpå her, det er det ikke plass til flere av. Nei, det vi trenger, deter noe nytt, noe som kan være komplementerende til det som allerede finnes nedpå her”.En annen sosio-materiell faktor er arbeidernes fagkunnskaper. Jeg har tidligere (kapittel 5.2)vært inne på at informantene har gitt uttrykk for delte meninger om hvor lett/vanskelig det erå få tak i kvalifisert arbeidskraft. En grunn til at noen informanter syntes det var vanskelig å fåtak i kvalifisert arbeidskraft, var at de mente at færre ønsket den utdanningen det er behov for.En annen grunn var at de mente at høyt utdannete og kvalifiserte personer ofte velger byersom Oslo, Bergen, Stavanger og Trondheim i stedet.Noen andre informanter mente imidlertid at det ikke var noe problem med å få tak i faglærtarbeidskraft. Deres syn var at mange har enten svært lang praktisk erfaring etter mange år iarbeid, eller noen har tatt faglært utdanning på HiNT. Aker Verdal har holdt til på Verdalsiden 1970, og dermed har svært mange en teknisk kompetanse som er unik, og de flesterefererer til området som et godt industrielt miljø med god tilgang på kompetent arbeidskraft.Videre er bygg- og anleggsbransjen en bransje som har vært tilstede i Verdal svært lenge, ogarbeiderne sitter inne med solide håndverkstradisjoner. En informant karakteriserte arbeidernei bedriften slik; ”Arbeiderne, spesielt ungdommene, har utrolig mye pågangsmot og de eroppfinnsomme og kreative. Jeg har stor respekt for det som skjer internt i bedriften, deansattes kompetanse fører til ideer som kan gi et løft i utviklingen”.En annen informant sier at kombinasjonen av en høyere utdannet arbeidskraft, ungarbeidskraft, og en mer erfaren arbeidsstokk, gir en unik sammensetning av arbeidere medkomplementær kompetanse. Mens de med lang erfaring kan bidra med råd og vink, kan de111

yngre og de med høyere utdanning bidra med nye innfallsvinkler til problemer og utfordringeren står ovenfor. Det hevdes imidlertid at noen er redd for de unge, nyutdannende arbeidernesom tenker nytt, de er redd for at det kommer noe nytt, og ser ikke utfordringene som ligger idette. Det sies at selv om den erfaringsbaserte kunnskapen er svært viktig, må en være klarover at lang erfaring også kan være et hinder for utvikling, fordi en da også har lettere for å sebegrensninger. Erfaringsbasert kunnskap er bra, men ”jeg tror vi fort kan sette begrensningerpå oss selv. Vi skal liksom ikke gjøre det på andre måter enn det vi har gjort før, men jeg trorat hvis vi utnytter den kompetansen som ligger i hodet på alle her, så hadde vi kommet et brastykke videre, for det er utrolig mye kreativitet bare dem får anledning til å være kreativ. Slikvi har dreve dette tidligere, så har det vært for mye kontroll og sjekking, og det har værtveldig ordentlig styrt alt i hop, men om en åpner opp litt og lar den enkelte få litt mer ansvar,tror jeg vi kan få til en helt annen kreativitet i de ulike prosessene. Det bli ikke mye kreativthvis en sier at de skal gå å sveise en del, for så å komme tilbake for å få en ny oppgave. Enmå ha fokus på produktet som skal produseres, ikke på om du er en sveiser eller rørlegger, dablir det ikke noe kreativt, da blir det bare et ork”.En får sterkt inntrykk av at det finnes mange med faglig utdannelse og mye erfaringsbasert,taus kunnskap blant arbeiderne i regionen. Dette er ikke bare tilknyttet Aker Verdal og NorskeSkog. Begge disse bedriftene har ført til at det også har blitt etablert andre bedrifter somutfører tjenester eller er underleverandører av ulikt slag til de to store bedriftene. Dette står ikontrast til det jeg nevnte i avsnitt 1.1, nemlig at de lokale ringvirkningene av store bedrifterpå ensidige industristeder oftest er små, og at det er lav grad av entreprenørskap ogknoppskyting.Utviklingen av en rekke mindre bedrifter som er underleverandører til de store bedriftene, ernoe som har utviklet seg gjennom mange år. Aker Verdal etablerte seg som sagt i Verdal i1970, og bygningsindustrien har enda lengre tradisjoner. De aller fleste informantene sier atdet finnes et godt industrielt miljø, og at det finnes en mengde kompetente mennesker somkan bidra til å utvikle næringslivet i regionen. Men det poengteres at det må gis langt størrefrihet til hver enkelt, mer selvstyre og ansvar i jobbsituasjonene, om en skal få dette til, fordidet er dette som stimulerer til kreativitet og nytenkning, og dermed utvikling.112

Den siste sosio-kulturelle faktoren, kulturelt-ideologisk, går som nevnt ovenfor på en lokalidentitet og en stedsspesifikk følelse av samhørighet (jmfr. avsnitt 3.6, ’sense of place’). Flereav informantene hevdet at de lange tradisjonene innen industriell virksomhet har ført til atdette er en region preget av mennesker med høy arbeidsmoral og som ikke er redd for å ’bliskitat på fingran’. Det er industriell holdning i området, og dette er en av årsakene til atområdet trekker til seg nyetablerere som jeg snakket om i avsnitt 6.1.En annen ting som er blitt nevnt, er at det finnes et aldri så lite snev av janteloven i regionen(jmfr. avsnitt 3.6). Noen er så redd for å miste konkurransekraft at de ikke tør å dele erfaringerog å snakke med andre om det de driver med. Andre igjen er skeptisk til at det kommernyetablerere fordi de er redd dette øker konkurransen og kan dermed komme i konflikt medderes egen interesse. Videre er det misunnelse blant folk, der de som gjør det bra, ofte blirkritisert i stedet for verdsatt for det de gjør for regionen når det gjelder sysselsetting ogpositivt omdømme. Spesielt er dette siste noe som er viktig for regionen i dag, og som dermedkan virke hemmende for andre som har lyst til å etablere seg her.6.3 Politisk-institusjonelle faktorerI avnitt 3.1 presenterte jeg politisk-institusjonelle faktorer som de regionale delene avnasjonale strukturer, for eksempel FoU- og utdanningsinstitusjoner, og som regioners relativeautonomi. I utviklingen av Verdal Industripark, og av næringslivet ellers, har både offentligeog private aktører vært sentrale. Noen av de som har vært sentrale for å unngå nedgang isysselsetting og verdiskaping, har vært Verdal kommune, Fylkeskommunen, Verdal Vekst,Verdal Næringsforum og Aker Verdal Holding, samt annet privat næringsliv. Som nevnttidligere, tar Kvande (2002) tar for seg disse aktørenes ulike rolle. Jeg har valgt å kunkonsentrere meg om de utdannings- og forskningsinstitusjoner i denne oppgaven. Likevel viljeg først referere til en av informantene sitt utsagn om en splid flere av informantene gavuttrykk for fantes mellom politikerne og det private næringslivet. Vedkommende uttalte at”det som hemmer i hele Nord-Trøndelag er det grunnleggende, det er bondeland! Politikernepå Innherred mener at så lenge ikke landbruket lever, kan vi legge ned Nord-Trøndelag, oggjengen som driver industri på Verdal mener at disse politikerne er noen idioter som vi ikketrenger å bry oss om. Det er det som er verst med Nord-Trøndelag”.113

Utdannings- og forskningsinstitusjonerUtdanning og forskning er som sagt faktorer som en må ta i betraktning i forhold til politiskinstitusjonellefaktorer. I kapittel 5 var jeg inne på enkelte bedrifters kontakt med utdanningsogforskningsinstitusjoner, og betydningen av dette for bedriftenes læring ogkompetanseutvikling. Utdannings- og forskningsinstitusjoner som er sentrale iutviklingsarbeidet for bedrifter i regionen, er de videregående skolene i Verdal og Levanger,HiNT, NTF, NTNU og SINTEF. De videregående skolene tilbyr en rekke kurs ogutdanningstilbud som er praktisk orientert og rettet mot det industrien i regionen trenger. Foreksempel tilbyr de videregående skolene i Verdal og Levanger studier innen mekaniske- ogelektrofag, kjemi- og prosessfag og bygningsfag. Flere av bedriftene mottar lærlinger fra ulikestudieretninger, og dette sies å være en uunnværlig kompetanse for bedriftene.Verdal videregående skole driver også et kurs- og kunnskapssenter i samarbeid med en rekkebedrifter, som for eksempel Byggmester Grande, aetat og Verdal kommune og en rekke andrebedrifter i det lokale næringslivet. En informant sa at visjonen med dette er å bli enkonkurransedyktig leverandør av kurs- og seminartjenester for offentlig og privat næringsliv,og gjennom samarbeid med det lokale næringslivet vil det være hovedfokus på tjenester innenolje- og gassrelatert industri, bygg- og anleggsbransjen, bygningsvern og IKT.En annen informant gav inntrykk av å ha et svært nært samarbeid med Levanger videregåendeskole. Bedriften er med på å utvikle og å holde kurs og seminar på skolen, og legger til retteslik at skolen kan gi sine elever den utdanningen bedriften har behov for. Når elevene erferdig med skolegangen, kommer de som lærlinger til bedriften. Som nevnt tidligere, har noenhevdet at det er viktig å få inn ny, ung arbeidskraft som har pågangsmot og som kan bidramed nye ideer og innfallsvinkler. Den erfaringsbaserte kunnskapen blir høyt verdsatt, ”såfremt den ikke hemmer oss i å gjøre noe nytt, for jeg har erfart at når folk når 40-50årsalderen slik som jeg, så blir den erfaringsbaserte kunnskapen ofte brukt på den måten aten blir trygg på det man har gjort før og glemmer å utvikle seg på den nye teknologien somkommer nå”. Det er altså viktig å få inn ny arbeidskraft som ikke er inngrodd i en teknologieller i et system som kan være et hinder for utvikling. Dette gjør at enkelte bedrifterengasjerer seg sterkt i å knytte nære kontakter med skolene. Jeg har fått inntrykk av at mangeav de bedriftene som er lokalisert i Verdal Industripark har en forholdsvis sterk satsing påutdanning og kurs innen de fagene de trenger fagfolk fra.114

HiNT har også studieretninger som er tilpasset det næringslivet har behov for, og de harsammen med Verdal kommune, Aetat, de videregående skolene og Aker Verdal Holding bygdopp kompetanse for ca. 45 millioner kroner fra omstillingsprosessen ved Aker Verdal startetog ut 2001. Høyskolen spiller en sentral rolle når det gjelder etterutdanning og muligheter tildeltidsutdanning, og i den siste tiden er det blitt gitt flere studietilbud som er i tråd med detregionen har behov for i dagens situasjon. Ett av det som det er blitt satset mye på, er det nyestudietilbudet innen arbeidslivskunnskap, entreprenørskap og næringsliv.NTF har et tett samarbeid med HiNT, og tar del i de forskningsoppgaver som har relevans foregen region, og de vil utvikle og formidle forskningsbasert kunnskap som det er behov for ogetterspørsel etter i regionen. En person fra NTF er som nevnt ansatt i en 50% stilling i IndPro.NTNU og SINTEF er lokalisert litt lenger bort, men de aller fleste bedriftene har som jeg varinne på i kapittel 5, kontakter til disse miljøene. Videre er det studenter som skriver oppgaver(diplomoppgaver, hovedfagsoppgaver, doktorgradsoppgaver) for en del av bedriftene, og påden måten bidrar til forskningen. En informant uttalte det slik; ” NTNU-miljøet kan på siktbidra til å gi oss mer informasjon om hvordan de ulike prosessene vi går gjennom børhåndteres”. Det finnes altså kontakter med en rekke forsknings- og utdanningsinstitusjonersom gir bedriftene i industriparken og ellers i regionen en mulighet til å koble seg opp mot deriktige forskningsinstitusjonene og den riktige kunnskapen.6.4 HoldningsendringOvenfor nevnte jeg at det i dag er langt større optimisme og at folk er mer motiverte for ådrive næringsutvikling enn det som var tilfelle for bare noen år tilbake. Da det stormet somverst rundt Aker Verdal, var det ”flere som ropte krise, og vi måtte prøve å vise at det faktiskfinnes annet næringsliv, ikke dømme Verdal nord og ned slik som politikere og medier gjorde.Folk ble forsiktig, til og med gamle damer som lever på statspensjon turte ikke kjøpe seg tingfordi alt ble krisemaksimert. Slik var situasjonen”. Dette sier en av informantene, og det erflere som har nevnt at det er viktig å fokusere på det som er positivt og prøve å videreutvikledette.Det virker som om de aller fleste ser at det må endringer til på flere områder. Selvsagt er detalltid noen som ikke liker endring, dette kan en finne eksempler på fra flere steder i landet.Omstillingsprosesser skaper ofte stor misnøye, både fordi det skaper stor usikkerhet blant115

folk, og fordi det er en del som ikke liker at ting endrer seg. De mener og tror at ting skalfortsette å være slik det alltid har vært, og at bedriften skal produsere de samme produkter ogha den samme organisering som har vært i alle år. Spesielt er det stor motstand når bedriftersom utad ser ut til å gå med store overskudd velger å omstille, ”outsource” og slankearbeidsstokken, fordi det da blir vanskelig å skjønne hvorfor en faktisk tyr til disse tiltakene.Her er kanskje Verdal i en litt annen situasjon, fordi det faktisk var massepermitteringer, oghvis markedet ikke tok seg opp igjen, og Aker Verdal ikke fikk nye kontrakter, ville dette hastore konsekvenser for Verdal som sted, og også regionen ellers. En rekke underleverandørerer knyttet opp mot tidligere Aker Verdal, og nedleggelse eller store reduseringer iproduktspekteret, ville vært svært negativt for næringslivet her. Så slik kan en kanskje si atden krisesituasjonen som faktisk oppstod, har vært en pådriver i ettertid. De aller flesteskjønte at det måtte mye arbeid til for å redde situasjonen, og når en krise omfavner så mangesom var tilfelle her, er det klart at det vil påvirke dem. De har opplevd noe sammen, noe dehar trodd har vært sikkert og trygt i flere år er plutselig snudd på hodet, og i og med at det er ialles interesse at arbeidsplassene må reddes for å sikre næringsliv og verdiskapning ifremtiden, er dette noe som engasjerer hele regionen. Det har oppstått en samhørighet blantbefolkningen som gir dem et felles mål og en felles holdning til det som må skje fremover.Dette kan være en unik sjanse til å få med flere i prosessen, og det er av intervjuene jeg harforetatt en klar holdning til at alt som er nytt er bra, bare det at det skjer ting her, erkjempepositivt. Mange har vist en stor vilje og motivasjon til å være med på å endresituasjonen.Men noen sier at de er redd for at dette endrer seg den dagen alle er i jobb igjen. At ting gårtilbake til slik det var tidligere, og at det rett og slett ikke blir tid til å tenke nytt og utviklingpå samme måte. Det sies at en må huske på at mye av det som har skjedd ble det lagt grunnlagfor i den tiden folk var uten arbeid. Men det kan jo være at de har fått seg en lekse som vilvare en stund. Få ønsker vel å oppleve den krisen igjen, og jeg er derfor av den oppfatning atdet ligger en stor utfordring i å faktisk opplyse folk om at det de har gjort og gjør er sværtviktig for at bedriftene, og dermed arbeidsplassene i regionen, skal overleve. Nytenkningen ogkreativiteten kan ikke stoppe den dagen folk er i jobb igjen, det må være en kontinuerligprosess, der en hele tiden tør å satse på nye ting, se mulighetene som ligger til rette. Flere avinformantene var inne på det at det bør satses på flere bransjer, slik at en får flere ben å stå på,116

for dermed å gjøre regionen mindre sårbar for nedgang i enkelte markeder. En informant sa ;” Vi leverer 90 % til offshore, og det er ikke bra. Det er sårbart. Så alle andre ben å stå på, erkjærkomment”.En siste faktor som kan være viktig i forhold til holdningsendringer, er måten Akergruppenhar vendt seg mer ut mot de andre bedriftene i regionen på, tatt kontakt og markedsført segmer. Det blir av mange sett på som at rivingen av gjerdet, nevnt i avsnitt 2.2, har vært et viktigsymbolsk trekk, fordi det ofte før har blitt oppfattet som et skille mellom Aker Verdal og detøvrige næringslivet. Når det nå er åpnet opp, og det øvrige næringslivet ser at bedrifter iAkergruppen er villig til å ta kontakt, kan dette være med på å endre nok en litt fastgroddkultur. ”Det har vært litt den holdningen at vi har vært spesielle og at vi ikke kan menge ossmed andre, det er litt holdningen, men jeg tror nok at dette har endret seg litt i det siste”.Videre sies det at ”Vi har nok vært litt sirompa i denne sammenheng, vi vil jo at folk skalforstå hva vi driver med, men vi har ikke tidligere brydd oss med å fortelle dem det. Men detsiste året, bare det at vi har hatt en direktør som har åpna opp ned på området her og gjortdet mulig at folk kan etablere seg nedpå her, det skaper jo ’sprekker’ i organisasjonen, og omdette får gro, da tror jeg vi kan få et saftig spennende miljø ned på her”.Viljen og motivasjonen til å være med på å redde og videreutvikle næringslivet i regionen,samt deres endrede holdning til både bedrifter i Akergruppen og til hvilken betydningutvikling av næringslivet har, gjør at veien fremover kan bli lettere å gå. Kulturen,holdningene og verdiene er som sagt ofte faktorer som spiller en rolle i slike situasjoner, ognår dette er på plass, blir mulighetene mange flere. Det som også er positivt er at en ser at detikke ser ut til å være et spesielt skille mellom de bedriftene som tilhører Akergruppen og deandre bedriftene når det gjelder motivasjon og holdninger. Samtlige av informantene gav etinntrykk av at faktisk hele befolkningen var engasjert i hva som skjer. Dette kan være viktigfor å få et større fellesskap rundt det som skjer.6.5 IndPro’s rolle i utviklingen av Verdal IndustriparkDet har som sagt vært mange parter som har vært sentrale i den store satsingen innenutvikling av næringslivet i Verdal den siste tiden. Jeg vil se litt på den innsatsen som er blittgjort, spesielt hvilke tiltak som er blitt sett i gang som følge av Aker Verdal Holding og117

Indpro sin innsats. Siden Aker Verdal Holding eier 50 % av IndPro, vil det i hovedsak blireferert til IndPro her.Det er, som nevnt i avsnitt 2.2.1, blitt gitt midler til denne satsingen gjennom SND, og Verdalkommune har fått status som en nyskapingskommune. Dette kjent et virkemiddel som over etbegrenset tidspunkt kan nyttes til tiltak i kommuner eller regioner som har hatt eller harutsikter til betydelig tap av arbeidsplasser i næringer av avgjørende betydning for området.SND har, som nevnt i avsnitt 2.2, på vegne av KRD fått tillagt ansvar for oppfølging ogkvalitetssikring av de statlige omstillingsmidle (http://www.snd.no/tjenester, 10.02.02). Detteer midler som kommer godt med, men en må huske på at det trengs en egeninnsats for å fåting til å gro. Pengene i seg selv skaper ikke kreativitet og nyskaping, satsingen må komme’innenfra’, det er aktørene selv som må stå bak utviklingen. Her har mange uttalt at IndPro harspilt en svært sentral rolle.Det som først må nevnes, er hvordan den nye administrerende direktøren ved Aker VerdalHolding har åpnet opp industriområdene som tidligere Aker Verdal var lokalisert på, slik atandre aktører kan etablere seg her. Det sto som nevnt tidligere store arealer ledig som ikke blebenyttet av bedriftene i Aker-konsernet, og dermed ble det vedtatt at de tomme lokalene og deubenyttede arealene kunne bli leid ut til andre interesserte. Som jeg nevnte i kapittel 2,etablerte det seg 15 nye bedrifter på området i løpet av det første året (2000).I tillegg var ett av satsingsområdene til Aker Verdal Holding å kunne tilby bedriftene iområdet en rekke tjenester som spesielt små og mellomstore bedrifter ikke har økonomi til åholde selv. Noen av de tilbudene som tilbys, er vaktmestertjenester, møterom, vakthold,kantine, kopitjenester, datatjenester og telefon- og sentralbordtjenester. Tjenester innen driftav bygninger og anlegg, som elektrisk verksted, entreprenørvirksomhet, vedlikeholdsverkstedog tjenester knyttet spesielt til Verdal Industripark, som et miljøtorg som tar seg av ulike typeravfallsprodukter på industriområdet, renhold og prosjektledelse, er også noe av alt det somtilbys i industriparken. Tjenestene tilbys av Aker Verdal Holding, Aker FDV, samt en delandre mindre bedrifter.De fleste informantene synes at disse tilbudene er bra og at de kan tenke seg å dra nytte av dei fremtiden. Noen hevder imidlertid at de kan utføre tjenester som kopiering og118

telefontjenester selv, men andre igjen hevder at de helt klart vil dra nytte av tjenestene, men atde ”venter litt, for vi synes ikke at de er nok oppdatert på IT – siden. Vi ordner det meste selvnå i begynnerfasen, men vi må snart komme i kontakt med noen som har kunnskap på detteområdet. Foreløpig må vi nok nytte noen andre, de i industriparken må nok gjennom enlæringsprosess”.Vi ser av dette at det er blitt utviklet en rekke tjenester som næringslivet i industriparken ogbedriftene ellers i regionen kan dra nytte av. Det bygges med andre ord ut en regionalinstitusjonell infrastruktur, slik jeg var inne på i avsnitt 3.1. Dette kan være en viktig faktorfor at noen i det hele tatt vurderer å etablere seg her, og det er tjenester som gjør at allebedrifter ikke trenger sitte inne med kompetanse på disse områdene selv. Dette er en fordelfor små og mellomstore bedrifter, i og med at de ofte ikke har økonomi til dette.Videre er det blitt gjort en formidabel innsats fra IndPro sin side når det gjelder å markedsførehva som faktisk skjer i regionen nå. De har gått ut i aviser, og de har deltatt i en rekke fora derde har skaffet seg kontakter med andre organ som kan være viktig i prosessen. For eksempelhar jeg nevnt at de har opparbeidet et tett samarbeid med SINTEF når det gjelder å bygge utog satse på en bedrift innen havbruksnæringen, og de har tatt kontakt med og stilt seg åpen forfolk som har tatt kontakt med dem når det gjelder etablering på industriområdet. Jeg har flereganger nevnt hvordan de er med på å legge til rette for nyetableringer og å se om det i det heletatt er marked for og behov for de ulike tjenestene som folk ønsker å tilby.Det er blitt gjort noen forsøk på å få til leiertakermøter, men dette er noe jeg har fått sværtvariert tilbakemelding på. Folk har enten ikke tid til dette, eller så har de ikke hørt om det.Noen synes IndPro har vært et organ som har vært for mye knyttet til bedriftene iAkergruppen, dvs. de ble kalt et Aker-Indpro. ”Dem har jo danna IndPro for at de skal væreet apparat for å hjelpe utviklingen, men det blir veldig mye ’innenfor gjerdet’. IndPro har ikkegreid å ’komme seg ut’ og der vil de møte seg selv i døra hvis de ikke gjør ting utenforgjerdet. Da blir det et Aker-IndPro. Så hvis dem tar mål på seg å utvikle en industripark, såmå dem prøve å utvikle også rundt Aker-miljøet. Så der har dem en vei å gå, det er greit åomorganisere AV og området her, men markedet er ikke der altså, det kan være en helt annenplass. Og skal dem drive med havbruk, så må dem bygge nettverk, og det tror jeg ikke at demhar kommet godt i gang med”.119

Informantene fra IndPro hevder imidlertid i intervju at de er åpne for alle, det er bare å takontakt. Så hjelper de til med å se om prosjekter er liv laga. En må huske på at en må tainitiativ selv, og heller gå til IndPro med sine ideer. IndPro kan ikke vite hva folk sitter innemed om de ikke forteller om det. Og når det er snakk om at ting må skje på eget initiativ, så erdet akkurat dette det er snakk om; en kan ikke vente at ting detter ned i fanget på en. En må tainitiativ selv, ellers vil det bli lite kreativitet ut av det, og dermed mindre verdiskapning ognyskaping på sikt.Men selv om det ikke ser ut til at det er blitt så mye ut av slike møter, har samtligeinformanter uttalt at de ønsker økt kontakt med de andre aktørene som er lokalisert iindustriparken. De aller fleste har et ønske om et uformelt miljø der de kan møte hverandre, atde kan dra veksler på hverandre. De er interessert i å få mer kunnskap om hva de enkeltedriver med, fordi dette kan føre til nye ideer, kanskje kan det føre til nyesamarbeidsprosjekter. Det at det er et tverrfaglig miljø, gjør at det er lett å få tak i kompetanseuten å ansette folk. Men for at en skal vite hvor en får tak i kompetansen, er det viktig å få tilet uformelt miljø ”der vi kan sitte å diskutere hva vi kan skape i lag. Det blir som nårkirurgen og dataeksperten møtes, de finner på noe i lag. Det er slike koblinger det blirinnovasjon av. (…) Et godt samarbeidsklima betegnes av at det er uformelt, at det er lett å takontakt med hverandre. Og så er det sosiale viktig, det handler om åpenhet, at menneskenerundt deg er åpne”. Det hevdes at denne biten ikke er på plass enda, noe de fleste beklager.Ikke bare kan det skape et godt miljø på industriområdet, men hvis de vet hva de andre drivermed, blir det også lettere å tipse om dem når de er ute på oppdrag. ”Når vi drar rundt ogbesøker kunder så tenker vi jo litt på de som er rundt oss her også, at dette kanskje kan værenoe for den eller den bedriften, og gir vi de tilbakemelding om dette, og dette går begge veier,kan en få spin-offs som kan være veldig viktig. Markedsinformasjon kan en ikke få nok av”.120

6.6 OppsummeringOppsummerende vil jeg hevde Aker Verdal Holding har gjort mye for å legge til rette for atbedrifter skal kunne etablere seg på industriområdet på Ørin, og at IndPro har bidratt til åbygge relasjoner på en rekke områder. De har vært en viktig brikke i det arbeidet som harpågått i etterkant av omorganiseringen av Aker Verdal.Videre vil jeg hevde at det industrielle miljøet som har bygget seg opp rundt Aker Verdal ogbygg- og anleggsbransjen er av svært stor betydning for hvordan næringslivet i regionen kanutvikle seg videre. Folk sitter inne med lange håndverkstradisjoner og mye faglært kunnskap.Dette er med på å gjøre industriparken til et attraktivt lokaliseringsvalg eller et område forsamarbeidsrelasjoner for aktører som kommer utenfra regionen. I tillegg til det industriellemiljøet, kommer faktorer som arbeidsmoral, økt motivasjon til å foreta endringer og å inngå inye samarbeidsrelasjoner, samt motivasjonen til å starte opp egne bedrifter som enten erunderleverandør til eksisterende bedrifter eller som starter opp med noe komplementært ellernytt. At det også er kort geografisk avstand til utdannings- og forskningsinstitusjoner, økersjansen for bedrifter til å delta i forsknings- og utviklingsprosjekter, og delta i utvikling avutdanningstilbud og kurs som gir grunnlag for å kunne rekruttere den arbeidskraften en harbehov for. Som vist ovenfor legger utdanningsinstitusjonene i stor grad opp en relativt storandel av sin undervisning mot de bransjer som har stått og står sterkt i regionen. Med andreord spiller de sosio-kulturelle og politisk-institusjonelle faktorene en viktig rolle fordi de kanvære viktige forutsetninger for hvordan en organiserer produksjonen oginnovasjonsprosjekter, dvs. at det er viktige betingelser for kommunikasjon, entreprenørskap,læring osv.Det at mennesker er forankret i en region der de følger den samme historiske og kulturelleutviklingen, gjør at det oppstår en felles form for identitet, kommunikasjon og personligerelasjoner. En ser likevel at det er en del utfordringer å ta tak i når det gjelder det å få til etmer åpent, uformelt miljø mellom de som er lokalisert i industriparken. Dette fordi det kan gien del synergieffekter som kan være bra for den videre utviklingen av bedriftene (jmfr. avsnitt3.6). Jeg vil gå nærmere inn på dette når jeg nå går over på å drøfte hvilken rolle ulike typersamarbeidsrelasjoner kan spille for næringsutvikling og verdiskapning.121

7. SAMARBEIDSRELASJONERI følge Isaksen (1999) foregår det læring internt i bedrifter, men også i nettverk avspesialiserte bedrifter og med ulike institusjoner. Han argumenterer for at interaktiv læring imange tilfeller fungerer best der hvor bedriftene er lokalisert nær hverandre, siden samarbeidved interaktiv læring nesten alltid vil omfatte kontakt mellom personer. I teorikapittelet bledet nevnt flere faktorer som gikk på at det kan være svært viktig å inngå isamarbeidsrelasjoner/nettverk med andre bedrifter (se avsnitt 3.4.2 og 3.5.3). I tillegg ble dettatt opp hvilken betydning de regionale forhold har, og i forrige kapittel ble det gitt eksemplerpå hvilke faktorer som finnes i regionen som kan være positivt for bedriftene, dvs. de ’ytre’betingelsene som da er de sosio-kulturelle og de politisk-institusjonelle faktorer. Jeg vil i detfølgende gi noen eksempler på hvilken læring og innovasjon som kan finne sted som følge avsamspillet mellom den kompetanse de enkelte bedriftene sitter inne med, og de regionalefaktorene som finnes. Jeg vil først gå inn på hvilke produksjonsnettverk en kan se finnes iindustriparken, så vil jeg ta for meg hvilke typer uformelle nettverk en kan se spor av.Utviklingsnettverk, som også ble nevnt i avsnitt 3.5.3, vil bli tatt opp under avsnittet omuformelle nettverk, da spesielt den monofunksjonelle formen for samarbeid. De ulike typenenettverksrelasjoner vil i noen tilfeller være overlappende. Til slutt vil jeg gi en oversikt oversamarbeidsrelasjoner mellom bedrifter og forsknings- og utdanningsinstitusjoner.Når jeg tok for meg ulike typer nettverksrelasjoner, og grunnen til at disse kan gi bedrifterkomparative fortrinn i teorikapittelet, ble det blant annet lagt vekt på at den kunnskapen enbedrift selv genererer også vil være til glede for andre som driver med relatert virksomhet.Dette gjør det dermed fordelaktig for bedrifter å ’løpe sammen’, i tillegg til at det finnes en’pool’ av informasjon og kunnskap som bedriftene kan dra nytte av (jmfr. avsnitt 3.5.1). Deulike aktørene kan lære av hverandre, utfordre hverandre og motivere til videre nyskapningbåde blant leverandører og kunder. Når det gjelder de faktorene som ble nevnt sommotivasjonsfaktorer for at nettverksrelasjoner utvikler seg, vil jeg hevde at bedrifter ikkenødvendigvis trenger å være likeartet eller relatert i forhold til produkt og teknologi, men atmarkedsutvikling og organisasjonsutvikling like gjerne kan skje i samspill mellom bedrifterfra ulike bransjer. Faktisk kan tette forbindelser mellom bedrifter fra ulike bransjer gi et endabedre utgangspunkt for å integrere sin komplementære kunnskap og kompetanse, og dermedutvikle nye og bedre produkt som kan være attraktivt for markedet. En ser av dette at mitt122

utgangspunkt i denne sammenheng er å vise til hvilke ressurser/muligheter nettverksrelasjonerkan gi adgang til.En annen ting som jeg mener er viktig å nevne, er at selv om jeg deler nettverksrelasjoneneinn i kategoriene produksjonsnettverk og uformelle nettverk vil de ulikesamarbeidsrelasjonene kunne innebære elementer fra hverandre og fra andre typernettverksrelasjoner (som sagt vil hovedsakelig monofunksjonelle utviklingsnettverk tas oppunder uformelle nettverk). Det kom klart frem i teorikapittelet at det er vanskelig å sette klaregrenser mellom ulike typer nettverk fordi det finnes mange av dem, og fordi at hver enkeltbedrift inngår i så mange ulike typer nettverksrelasjoner at de til tider vil innebære elementerfra både to og tre ulike typer.7.1 ProduksjonsnettverkSom nevnt i avsnitt 3.5.1, vil alle bedrifter inngå i et kunde-leverandør forhold, fordi det alltidvil produseres tjenester for et marked. Jeg vil har ta for meg de ulike produksjonsnettverkenesom de undersøkte bedriftene inngår i, både når det gjelder flyt av varer og tjenester, og denkunnskapsoverføringen som skjer ved kjøp av varer og tjenester. Jeg har argumentert for atdet ofte er en overlapping mellom ulike typer nettverk, noe som gjør atproduksjonsnettverkene i enkelte tilfeller kan innebære elementer også fra uformelle nettverkog utviklingsnettverkene som ble presentert i avsnitt 3.5.Bygg og anleggI samarbeidsrelasjonene mellom bedriftene i bygg- og anleggbransjen har de ulike bedrifteneforskjellig type kunnskap, noe som gjør at de er gjensidig avhengig av hverandre. I noentilfeller er derfor nettverket mer formelle/strukturerte, fordi det er visse tjenester som måutføres av andre for at et prosjekt skal kunne gjennomføres. I andre tilfeller vil det være meruformelt, eller mindre strukturert, det vil si at samarbeid kan gå mer på å diskutere ting somen lurer på, og hvem som utfører underleveranser kan være mer tilfeldig fra gang til gang.Bedriftene i bygg/anleggsbransjen samarbeider på tross av at de også er konkurrenter. De erspesialisert innen ulike områder, og maskiner og annet utstyr vil derfor ofte være ulikt. En avinformantene fra bygg- og anleggbransjen sa det slik; ”Det er mange firma som driver meddet samme her, vi har en helhet i det, men det blir tøff konkurranse. Vi samarbeider, samtidig123

konkurrerer vi. Det at vi er mange som konkurrerer hele tiden, krever en del, man må væreoppfinnsom, den som kan gjøre jobben mest effektivt og oppfinnsomt får jobben. (…) Vi hargjort det annerledes enn andre fordi vi har spesialisert oss innen spesielle fagområder. Noenhar spesialisert seg innen betong, andre innen mur. Vi samarbeider med forskjellige firma iulike prosjekt, og hvem vi samarbeider med varierer med kapasitet, kvalitet og selvfølgelig litthvem vi føler vi jobber best i lag med”. Av dette ser en at de ulike bedriftene som deltar idette nettverket innehar forskjellig kompetanse, og til sammen utgjør disse bedriftene da etkomplementært nettverk. Det er flere bedrifter som konkurrerer om de samme oppdragene, ognår en av bedriftene får det, er de likevel avhengig av underleveranser fra de andre, og dermedsamarbeides det i realiteten om prosjektene.Det at bedriftene er lokalisert så nær hverandre i industriparken, gjør samarbeidssituasjonenlettere. En kan møtes hyppig enten det er snakk om formelle eller uformelle møter, noe somfører til at det over tid er blitt bygd opp tette, personlige relasjoner som med tiden har ført tilgjensidig tillit mellom de ulike aktørene. En innlemmes i ulike prosesser, og har dermed myekunnskap om hvilken kompetanse de andre sitter inne med, og hvem en skal ta kontakt medfor å få utført visse oppdrag, eller om en bare lurer på noe. Det er altså snakk om ’know how’og ’know who” (se avsnitt 3.2.2), og dette skaper et uformelt miljø der de kan sette seg ned ådiskutere hva de kan skape i lag. ”Det er slike koblinger det blir innovasjoner av, og så mådet selvfølgelig være et tillitsforhold mellom alle partene, og det er det i dag, samarbeidet erkarakterisert av stor åpenhet”.Samarbeidsnettverket som det her er snakk om, sies å bestå av ca. 10 bedrifter. Nettverket erpreget av åpenhet og tillit (jmfr. Avsnitt 3.5.2), som er sagt å være avgjørende for at nettverkskal kunne fungere godt. Samarbeidsrelasjoner hvor de ulike aktørene har jevnlig kontakt ogutstrakt grad av samarbeid, kan etter en tid bli sett på som ganske formelle, faste nettverk. Detvil derfor være viktig å huske på at en må hente inn ekstern kunnskap fra andre steder for åopprettholde et fleksibelt, konkurransedyktig miljø. Bedrifter vil sannsynligvis inngå i flereulike aktivitetsrekker. Det at en utfører ulike oppdrag i flere samarbeidsrelasjoner, og at enjobber tett sammen med andre i denne prosessen, gjør at en bruker sin kompetanse i nyesammenhenger. Ved observasjon og interaksjon oppnår en ny kunnskap (se avsnitt 3.3.1),som etter hvert blir en del av de personene som utfører dette sin kompetanse, når kunnskapenbrukes i nye oppgaveløsninger andre steder. Slik kan en få en gradvis utvikling av prosess,124

produkt og organisasjon i bedriftene. Denne type læring som en oppnår ved å være til stede iulike arbeidsprosesser, er det blitt gitt eksempler på i avsnitt 5.2.Bedriftene inngår altså i flere samarbeidsrelasjoner, og en får dermed informasjon ogkunnskap fra flere kanter. På denne måten kan en unngå det som heter ’lock in situations’,dvs. at en skjermes fra viktig informasjon om ny teknologi og kunnskap som utvikles, og somdermed er viktig å få tilgang til. De bedriftene jeg har sett på har ulike samarbeidsrelasjonerogså til andre bedrifter i industriparken. For eksempel har Byggmester Kvernmo begynt ålevere tjenester til Turotek, og Byggmester Grande produserer og leverer tjenester somstrekker seg helt til Trondheim, og i mange tilfeller til deler av Østlandet, og Vestlandet. Pådenne måten sikrer både Byggmester Grande og Byggmester Kvernmo seg informasjon ogkunnskap fra de relasjonene de har som ligger utenfor nettverket i Verdal Industripark. Det delærer gjennom disse samarbeidsrelasjonene, tar de med seg inn i bygg/anleggsnettverket iindustriparken. Dette bidrar til kompetanseheving av hele nettverket, og i tillegg kan de ulikebedriftene tipse andre om hverandre, slik at bedriftene etter hvert inngår i andre bedrifterssamarbeidsrelasjoner. Informantene fra alle bedriftene som er med i undersøkelsen hevder atde har andre samarbeidsrelasjoner som går utenfor det som eksisterer i industriparken, og atdet dermed er en fin balanse mellom det tette og nære, og de eksterne faktorer som er så viktigfor å unngå for sterk grad av homogenitet.En kan også referere applikasjonsutvikling (OECD,1992). I dette ligger det som nevnt at enbruker den kunnskapen eller teknologien en har på nye områder. Gjennom interaksjon medandre kan en se at det en tidligere har gjort, også kan gjøres på andre måter, eller at en ut fradet en allerede gjør, finner på nye måter å bruke dette på som kan være med på å utviklebedriften. I de fleste tilfeller vil det være snakk om inkrementelle innovasjoner som skjergjennom de daglige gjøremål, men i noen tilfeller kan slike koblinger av ulik kompetanse føretil større, radikale innovasjoner. Dette kan skje ved at bedriftene sammen finner ut at dereskomplementære kompetanse kan legge grunnlag for et nytt produkt. En informant hevdet atdette var noe en absolutt burde jobbe mer med å få til, og sa at ” hvis vi får til et uformeltmiljø, kan vi sitte å diskutere hva vi kan skape i lag,(…) det er slike koblinger det blirinnovasjon av”.125

Det ser ut til at det er et stort ønske blant de deltakende bedriftene å samarbeide slik det gjøresi dag, fordi de innser at hvis en skal øke sin innovasjonsevne, krever dette et tett og varigsamarbeid mellom ulike bedrifter med komplementær kunnskap.Stål og rørbransjenNår det gjelder stål- og rørmiljøet, er det klart at de bedriftene som tidligere var en del avAker Verdal har et tett samarbeidsforhold. Bedriftene kjøper tjenester av hverandre vedbehov, og utfører store prosjekter sammen. Det varierer hvem som er underleverandør forhvem, alt etter hvilket produkt som produseres. En kan si at de på en måte har tilgang til detsamme som en hadde før omorganiseringen, men det kan likevel sies å ha skjedd noenendringer. For det første har den nye organiseringen ført til at det er lettere for de enkeltebedriftene å utvikle nettverksrelasjoner til bedrifter som ligger utenfor Akergruppen. Enflatere organisering i hver bedrift har gjort det enklere å oppnå kontakt og få i gang samtalermed andre, og det er blitt lettere for andre bedrifter å ta direkte kontakt med den avdelingensom kan levere de varene eller tjenestene som de er ute etter.Fordelen for de som er i de utskilte bedriftene, er at de har de personlige relasjonene på plass.De kjenner til hverandre fra de har jobbet i samme konsern i kanskje en årrekke, og de vethvem de skal henvende seg til når de trenger å få en tjeneste utført, dvs. ’know who’. Ved atde har vært ansatt i den samme bedriften, er det også store muligheter for at de har holdningerog verdier som stemmer overens. De sterke koblingene og tette relasjonene letter prosessenved utveksling av informasjon, noe som også letter ulike typer av samarbeid.Videre er det som i bygg- og anleggbransjen viktig at det stadig tilføres kunnskap utenfra, slikat en unngår ’lock in situations’. Dette er spesielt viktig for bedrifter som tidligere er blitt settpå som svært lukket for resten av næringslivet i en region. Har en et for tett og nært forhold,kan dette føre til at samarbeidsrelasjonene blir en hemsko for videre utvikling. En må altsåvære åpen for ekstern informasjon. Lafopa er en av de bedriftene som det samarbeides myemed blant de bedriftene som er lokalisert i industriparken. Det blir uttalt at det er fint nå dabedriftene i Akergruppen ikke er så stivbent lenger, en slipper unna byråkratiet som dominerteda alt var et stort konsern. ”Nå kan de enkelte ta avgjørelser selv, og da går ting fortere, ogdet er åpent for flere variasjoner for samarbeidsprosjekt enn det som har vært tilfelletidligere. Vi har vært åpen for dette, men de i Aker har vært mer redd for å gi av seg selv fordi126

de tror det kan bli utnyttet. Men det er bedre nå, og dette har åpnet opp for at vi nå kanutveksle mer ideer og informasjon”.Som jeg nevnte i kapittel 5, har bedriftene også inngått i en del nye prosjekter som gjør at de idag mottar informasjon og kunnskap gjennom andre kanaler enn det som var tilfelle tidligere.De enkelte aktørene i nettverket får på den måten indirekte tilknytning til andre bedrifter, somkan gi nyttig informasjon og kunnskap via samarbeid med en eller flere av de som er inettverket.Havbruksnæringen – opphav for nye typer samarbeidsrelasjoner?Videre har det komme frem av intervjuene jeg har gjort at alle er positive til planene om åbygge opp en bedrift innen havbruksnæringen. Informantene ser at det kan gi muligheter til åkomme inn på enda et nytt marked, og stå for underleveranser til denne typen bedrift. Spesielter de fra Akergruppen positiv til dette, siden de leverer utstyr innen stål og rør som også bliren stor del av oppbygging av oppdrettsanlegg og andre produkter innen havbruksnæringen.Dette kan gi enda et ben å stå på for dem, og dette gjelder til en viss grad også andre bedrifteri industriparken, som for eksempel Turotek, som kan bidra med råd og løsninger innenlandbasert oppdrett. Bygg- og anleggsbransjen kan for eksempel bidra med overbygg i tre tiloppdrettsanlegg, mens Lafopa kan produsere trapper, tanker og beholdere. Mange avbedriftene i industriparken kan ved dette gå inn i nye samarbeidsrelasjoner, fordi det vil krevenye koblinger av kunder og leverandører. En kan dermed forvente at dette kan gisynergieffekter og utvikling for en rekke av de bedriftene som er etablert i industriparken.Et eksempel som er hentet utenfor selve Akergruppen, er forholdet mellom Turotek ogRørlegger’n. De har et svært nært forhold, og fordi de ligger veldig nært hverandregeografisk, er det lett å oppsøke hverandre med en gang det oppstår et problem eller en lurerpå noe. Den uformelle atmosfæren som preger en slik samarbeidsrelasjon, kan være sværtviktig med tanke på produktutvikling og innovasjon, fordi en har muligheten til å snakkesammen når som helst og sannsynligvis om hva som helst fordi en kan vente at det vil være etåpent forhold basert på tillit som preger samarbeidet. Så selv om det er snakk om konkreteprosjekter der det utføres tjenester på bestilling for eksempel gjennom kontrakter, vil det meruformelle preget over denne samarbeidsrelasjonen være minst like viktig forutviklingspotensialet til bedriften.127

7.2 Uformelle nettverkSom vist i avsnitt 3.5.3, kan samarbeidsrelasjoner på horisontalt nivå, dvs. mellom kollegaereller konkurrenter, være av avgjørende betydning for enkelte virksomheter, fordi de kanutveksles kunnskap som er av verdi. De typer nettverk det ble lagt vekt på i teorikapittelet nårdet gjaldt samarbeid mellom konkurrenter, var uformelle nettverk og til dels ogsåutviklingsnettverk. Jeg vil her skille mellom nettverk mellom bedrifter innen samme bransje,mellom bedrifter fra ulike bransjer og mellom bedrifter og forsknings- ogutdanningsinstitusjoner.7.2.1 Bedrifter fra samme bransjeNår det gjelder bedrifter innen samme bransje, kan en si at flere kan dra fordeler av åsamarbeide selv om en i utgangspunktet er konkurrenter. Som nevnt i avsnitt 3.2.2, sier Lysø(1999) at bedriftene ikke nødvendigvis samarbeider og konkurrerer på de samme feltene.Enhver bedrift er unik i forhold til andre, og har gjennom historien utviklet vaner, rutiner og’know how’ som vanskelig kan kopieres direkte av andre bedrifter selv om de har etsamarbeidsforhold, fordi disse faktorene ligger forankret i den menneskelige og sosialekonteksten der det er utviklet. Visse deler av den tause kunnskapen er dermed kollektiv istedet for individuell, og som vist til avsnitt 2.2.2, sier Morgan (1997:493) at ”the mostprecious knowledge can neither be taught nor passed on”. Den viktigste fordelen ved åsamarbeide med konkurrenter, blir derfor ikke å kopiere og oppnå konkurransefordeler påbekostning av samarbeidspartnere, men som en av informantene hevdet; ”Vi kan gi hverandreråd om hvordan vi kan løse problemer vi står ovenfor, og vi kan diskutere hvordan vigjennomfører prosjekter”. Om en bedrift produserer samme produkt, trenger altså ikke dettevære det som er kjernen for samarbeid, men heller sammenfallende problemstillinger som gårpå prosjektgjennomføring og organisering av en bedrift, og jeg vil også hevde atmarkedsføring kan være noe konkurrerende bedrifter kan samarbeide om.Jeg vil si at det skjer, og ligger grunnlag for at det kan skje, mye viktiginformasjonsutveksling og læring mellom bedriftene i Verdal Industripark. Jeg vil når førsthelt kort ta for meg informasjonsutveksling som skjer mellom fagarbeidere, oginformasjonsutveksling som finner sted mellom ledere. Til slutt vil jeg si noe om betydningenfor informasjonsutveksling som følge av flyt av arbeidskraft mellom bedrifter.128

Informasjonsutveksling mellom fagarbeidereNår to eller flere bedrifter samarbeider om et prosjekt, vil det som oftest måtte skje enutveksling av informasjon mellom de som er involvert. De må være enig om hvordan ting skalgjøres, når de skal gjøre det og til hvilken pris. Det er altså snakk om å løse et konkretproblem eller en utfordring, og dette kan derfor sies å være et monofunksjoneltutviklingsnettverk (jmfr. min oppfatning av monofunksjonelle utviklingsnettverk i avsnitt3.5.3). Vi kan si at de involverte må gjennom det som ble kalt kunnskapsspiralen i avsnitt3.3.1. (Selv om dette i utgangspunktet begynner som en uformell samarbeidsrelasjon, kandette fort utvikle seg til å bli et mer formelt nettverk, i og med at det legges ned mye tid ogressurser i arbeidet). Hvis det samme samarbeidet gjentas flere ganger, er det sannsynlig atalle etter hvert vil være inneforstått med hva som skal gjøres, det oppstår rutiner ogmedlemmene handler på en koordinert måte slik at de er i stand til å utføre oppgaver uten atdet må forklares i ord eller diagrammer. I og med at bedriftene inngår i ulikesamarbeidsrelasjoner, vil det kontinuerlig bli tilført nye dimensjoner som gjør atinformasjonsutveksling er nødvendig.Ta for eksempel bedriftene innen bygg/anleggsbransjen. Bedriftene er lokalisert nærhverandre i Verdal Industripark, og de inngår i samarbeidsrelasjoner med hverandre på trossav at de er konkurrenter (jmfr. Avsnitt 5.2.1). Ved at de utfører prosjekt sammen, er detnødvendig at de kommuniserer og forklarer hverandre hva som skal gjøres, noe som medførerkunnskapsoverføring og læring mellom de delaktige personene. Videre må det ligge til grunnen forståelse av hvordan de ulike personene som er med tenker og handler, slik at alle kanfinne sin ’plass’ i produksjonsprosessen. For at dette skal kunne gjennomføres, er detnødvendig med et gjensidig tillitsforhold mellom de ulike partene (jmfr. avsnitt 3.5.2).Informasjonsutveksling mellom ledereInformasjonsutveksling mellom de på høyere nivå, her ment som lederne, vil selvfølgeligvære involvert i den type samarbeid som er nevnt ovenfor, fordi det er de som oftest avgjørom bedriftene skal inngå i et samarbeid med noen. De står for planlegging avprosjektgjennomføring. Videre kan en si at det forekommer informasjonsutveksling ogsåutenfor arbeidsarenaen som kan være av viktig karakter mellom ledere. Som nevnt iteoridelen, kan dette skje på konferanser, kurs eller lignende. Hvis det ligger til grunn etuformelt miljø, vil kantinen, korridoren eller for den saks skyld nærbutikken, være en arenasom for tilfeldige møter. En informant fra bygg/annleggsbransjen sier at lederne i bedriftene i129

denne bransjen har hatt et samarbeid over flere år, hvor ting diskuteres ved flere anledninger,som ved avtalte møter på et kontor, eller ved tilfeldige møter på industriområdet iindustriparken. Likeså for de som har vært en del av Akergruppen over lang tid. De personligerelasjonene som har vokst frem over tid, sies av informantene å være en svært viktig kanal nårdet gjelder utveksling av informasjon og kunnskap, både på grunn av at det er blitt utvikletfelles språk, verdier og holdninger, og et tillitsforhold. Videre ser en at geografisk nærhet erviktig, fordi dette kan gi opphav til mer spontane møter. En informant fra en av bedriftene iAkergruppen uttalte at mye er blitt diskutert over lunch i kantinen eller i korridoren, mens enannen informant hevdet at det var dette som var den viktigste kilden til informasjon, ogderemd utvikling av kunnskap og kompetanse i bedriften. En kan med andre ord si at denfysiske nærheten har bidratt til utviklingen av denne bedriften, i avsnitt 3.6 referert til somsynergieffekter. Flere informanter hevder at mye informasjon vil kunne gå tapt om en måavtale og ha møter over telefon eller e-post.Et annet eksempel på informasjonsutveksling mellom ledere er fra en av bedriftene i VerdalIndustripark, som var med på VARP-prosjektet som gikk fra 1996-2000. Der samarbeidet demed andre bedrifter i ulike prosjekter, og informanten sa at dette var svært nyttig i forhold tilat de lærte mye om teknologi, organisasjonsutvikling og prosjektgjennomføring.Samarbeidsrelasjonene mellom ledere som det er blitt gitt eksempler på ovenfor, kan i dennesammenheng sies å være en sterk kombinasjon av både uformelle nettverk ogutviklingsnettverk. For at de skal kunne kommunisere og gå inn i utviklingssamarbeid, entendet er monofunksjonelle eller multifunksjonelle, er det i mange tilfeller nødvendig at det iførste omgang har utviklet seg et uformelt nettverk. Hvis lederne er med på ulike prosjekt, kande komme i samtale med andre personer, og etter hvert som de lærer hverandre å kjenne, kande diskutere problemstillinger og utfordringer de støter på. Etter en tid kan det utvikle seg tilmer konkrete samarbeidsprosjekter. Det vil være naturlig å tro at jo kortere fysisk avstand, jolettere vil det være for at slike samarbeidsrelasjoner kan utvikle seg, fordi møtefrekvensen erhøyere enn ved bare å møte hverandre på arrangerte konferanser eller lignende. En informanthevdet at det å kunne gå over gangen og snakke med andre folk fra andre bedrifter var enkjemperessurs for han, siden han på denne måten kan diskutere ting etter hvert som problemereller utfordringer oppstår, uten å måtte avtale et møte først.. En ser dermed at uformellenettverk kan utvikle seg til å bli konkrete utviklingsnettverk, og at uformelle nettverk dermedkan ses på som en nødvendighet for å oppnå andre mer formelle typer samarbeidsrelasjoner.130

Mobil arbeidskraftEn annen viktig faktor når det gjelder læring, er flyt av arbeidskraft. Hvis arbeidere bytterarbeidssted, kan dette føre til at de tar med seg sin kompetanse videre til nye arbeidsgivere ogbidrar med nye ideer, tilpasninger og at produkter utvikles. Ved bytte av arbeidsplass oppstårdermed nye formelle og uformelle kontakter mellom personer i bedriftene og i lokalmiljøet,samtidig som man kan dra nytte av ’gamle’ relasjoner. I avsnitt 3.6 viste jeg til hvordangeografisk nærhet kan ha betydning når det gjelder utveksling av nettopp menneskeligeressurser, fordi dette øker muligheten for å ha tilgang til arbeidskraft, og dermed informasjon.Ingen av informantene mente at det var tradisjon for stor arbeidsflyt mellom bedriftene påVerdal, men under den verste krisen for et par år tilbake, var det en del som skiftetarbeidsplass. Holdningene til dette er stort sett positivt, ’hospitering’ av personer mellomulike bedrifter ble dratt frem som en måte å få økt kompetansen til arbeiderne og dermedbedriftene (se avsnitt 5.2.2).Noen har gått fra bedrifter i Akergruppen til Lafopa. En informant sier at ”det er synd å mistegod arbeidskraft til andre bedrifter, men på den andre siden er det bra om de jobber der enstund og får ny kunnskap prøvd ut nye ting. Om de kommer tilbake senere, vil dette kommeoss til nytte, fordi vi får inn arbeidskraft som kan tilføre nye ideer, tilpasninger og utvikleprodukter”. Ved å bytte arbeidsplass på denne måten, tar man med seg kunnskap ogrelasjoner som kan nyttes av begge de involverte partene, dvs. av både den bedriften sompersonen jobbet for og den som han jobber for nå. Først og fremst tenker jeg da på ulikerelasjoner man drar med seg, både av gamle og nye. Dette kan føre til økt kommunikasjonmellom ulike ledd i bedriften, og siden man har en person som har nære forbindelser i tobedrifter, er det lettere å ta kontakt med hverandre om man har en ide eller om man trengereller vet om noen andre som trenger den kompetansen bedriftene sitter inne med (Se avsnitt3.2.2, ”know how” og ”know why”).For at alt skal passe sammen, er man avhengig av kommunikasjon slik at alle parter er bevisstpå hvordan produktet skal bli. Man må da ha en felles forståelse, og ved utveksling av slikinformasjon blir man stadig mer bevisst på hva den andre har kunnskap om og hvordan dejobber. Jo nærere disse relasjonene blir, jo lettere er det å inngå i ulike typer samarbeid. Foreksempel har man ved kommunikasjon mellom Lafopa og Turotek kommet frem til at Lafopaskal være med å satse på et prosjekt innen havbruk. Interessen kan ha blitt vekket ved kun131

kommunikasjon, men også ved at man faktisk opparbeider seg en del kunnskap ved bare åobservere de prosessene som skjer i produksjonshallene deres (jmfr. avsnitt 3.3.1). Personer iLafopa kan ha tilegnet seg kunnskap til og med uten at man har snakket sammen, kun ved åobservere, og senere imitere gjennom praksis. Her ser vi igjen at det kan oppståsynergieffekter ved geografisk nærhet mellom bedriftene.I en slik situasjon er man svært avhengig av at man stoler på hverandre, at det er, som nevnt iavsnitt 3.5.2, en gjensidig tillit mellom de ulike aktørene. Hvis ikke dette er til stede, vil manofte være litt skeptisk og lure på om man tar en stor risiko ved å samarbeide med enkelte, ogdette vil legge en hindring på utviklingen. En informant sa at en gjennom samarbeid med enannen bedrift var blitt usikker på om den andre bedriften hadde planer om å ta oppkonkurransen med denne. Under møter ble det stilt mange spørsmål som lå utenfor temaet deskulle snakke om, og det ble vist en så stor interesse at man begynte å tvile på hensiktene.Hadde en hatt god kjennskap til og nære relasjoner til denne bedriften, ville en kanskje tattden store interessen for bedriften som en vennlig henvendelse.7.2.2 På tvers av bransjerDet har flere steder kommet frem at bedrifter sjelden innoverer alene, men i sammenhengerder det finnes relasjoner mellom bedrifter som har forskjellig kunnskap, kompetanse,informasjon og ferdigheter. I dagens samfunn, der det ofte er det unike og spesielle somvinner frem, synes jeg det er lagt alt for liten vekt på hva bedrifter fra ulike bransjer kan læreav hverandre. Det å få folk som tenker forskjellig til å tenke sammen (jmfr. avsnitt 3.4.1) eren prosess som er undervurdert, og det finnes svært mange ulike bedrifter som harsammenfallende problemer selv om den ene produserer rør og den andre hus. De kan foreksempel ha sammenfallende problemer når det gjelder prosjektgjennomføring ellerutfordringer innen ledelse og organisasjon. Jeg vil her legge til grunn at det at bedrifter errelaterte til hverandre trenger ikke nødvendigvis bety at bedriftene tar i bruk sammeteknologi, har samme kompetanse og kunnskap og produkt, men at det kan være nok å hasammenfallende problemer, for eksempel knyttet til prosjektgjennomføring,organisasjonsutvikling og samhandling. En kan lære gjennom ulikheter. Når en kombinererden kunnskap og kompetanse som to ulike bedrifter har, vil en kunne komme frem til entredje variant. Det er slikt det blir innovasjoner av; å bruke sin egen og andres kunnskap ogkompetanse i ’nye blandinger’.132

Nærhet kan i følge teorien gi spontane, stegvise innovasjoner, hvorfor ikke mellom bedrifterfra ulike bransjer? Så lenge de ligger nær hverandre, øker muligheten for oppbygging avpersonlige relasjoner, og man får et uformelt miljø der man hele tiden vet om hverandre.Trenger man en spesiell tjeneste, vet man hvor man kan henvende seg, og hyppig kontakt ogkommunikasjon kan føre til at man diskuterer ulike ideer om nye produkt, prosesser ellerorganisering. I tillegg kan man tipse andre man er i kontakt med om hverandre. Hvis dette blirgjensidig, kan man oppnå viktige synergieffekter.Flere av informantene hevdet at bedriften har mye å lære når det gjelder samhandling ogteambygging. Også de myke verdiene ble sett på som noe som en kunne lære av andre, selvom det ikke var snakk om relaterte eller likeartede bedrifter. Jeg mener denne måten å tenkeinnovasjon på er spesielt viktig i Verdal nå da Aker Verdal har revet gjerdet og åpnet opp fordet øvrige næringslivet. Mange informanter hevder at de nå er spesielt opptatt av trivsel ogtilhørighet, og det skal være artig å gjøre noe i lag. Samtidig sier de at de har ting å lære borttil andre. Markedsføring er en ting, prosjektgjennomføring en annen. En informant safølgende: ”En annen bedrift var med på samme opplegget som oss, og da så vi at bedriftereller organisasjoner på størrelse med oss har veldig sammenfallende problemstillinger. Såom du produserer sjokolade eller jacketer eller oppdrettsanlegg, så er det mye av de sammeproblemene man møter på, spesielt de store utfordringene. Ikke det å sveise fortere, men detgjelder prosjektgjennomføring, det er jo relasjoner mellom mennesker, de myke verdiene, sombetyr noe. Det å skape noe i lag, det er det vi ønsker. Teknologi – er rimelig bra på den siden,men det skorter på samarbeidssiden(…).Som nevnt i avsnitt 7.2.1, er det en del som har byttet arbeidsplass innen bransjen, men detkan også vises til at noen har skiftet arbeidsplass på tvers av bransjene i industriparken. Foreksempel har noen gått over fra tidligere Aker Verdal til byggefirma. Noen jobber iproduksjonen, mens en informant også fortalte om ett tilfelle der en har gått fra Aker Verdaltil å bli administrerende direktør i et av byggefirmaene. Dette kan medføre de samme fordelersom ble nevnt i avsnitt 7.2.1; flere relasjoner og økt kommunikasjon mellom bedrifter,gjensidig bevissthet om hva den andre bedriften har som hovedaktivitet og som et resultat avdette kan det kanskje oppstå nye samarbeidsprosjekter.I en slik situasjon er det viktig at man snakker samme ’språk’ og at man har forståelse forhverandre. Også her er det da positivt at en eller flere personer har kjennskap til to bedrifter.133

Da kan man lettere kommunisere sammen. Dette er en stor utfordring når man tenker påsamarbeid mellom offshore, bygg/anlegg og havbruk. Men en ser allerede gode eksempel påat man kan få til et samarbeid med bedrifter fra ulike bransjer. Turotek produserer som kjentpumpestasjoner innen VA og Aqua. For å kunne levere et komplett anlegg, trenger detjenester fra andre bedrifter. De bruker blant annet VITEC til sveisekontroll, Rørlegger’n til åutføre tjenester ved enkelte typer rør, Byggmester Kvernmo til å bygge overbygg tilpumpestasjonene og Lafopa fordi de trenger en hall til å produsere og monterepumpestasjonene i.I tillegg til den praktiske informasjonen knyttet til tidsfrist, pris o.l, er det klart at det harskjedd en kunnskapsoverføring og læring mellom de personene som har vært delaktig iproduksjonsprosessene. Det første steget for Turotek var å forklare hvilke varer og tjenesterde trengte. Videre måtte de ulike bedriftene se hvordan de kan klare å tilby dette, og videreforklare dette til Turotek. Det må altså, som jeg også var inne på i avsnitt 7.2.1, ligge til grunnen forståelse for hvordan hver enkelt aktør tenker og handler for at det skal kunne bli snakkom et vellykket samarbeid, og det må ligge til grunn et tillitsforhold som gjør at alle parterkan stole på at hver enkelt utfører sine oppgaver. I denne prosessen vil det foregå myeinformasjonsutveksling mellom partene, og i og med at for eksempel Byggmester Kvernmoikke har levert et slikt produkt før, er det klart at de lærer noe nytt i dennesamarbeidsrelasjonen. Det gjelder lederne som blir enig med hverandre om at de skalsamarbeide, og det gjelder fagarbeiderne som utfører arbeidet. Det er her snakk om fem ulikebedrifter, som representerer tre ulike bransjer (jmfr. tabell 5.1).Selv om de fleste er svært positive til nye samarbeidsprosjekt, er det også en del sompoengterer at det er viktig at man ikke samarbeider for samarbeidets skyld. Det må være enetterspørsel, og man er avhengig av at man får den beste tjenesten og den beste kvaliteten tilden laveste prisen. Hvis bedrifter andre steder klarer dette bedre enn naboen i Industriparken,er det en selvfølge at denne får oppdraget. Man må huske på at man først og fremst må driveøkonomisk.7.2.3 Samarbeidsrelasjoner mellom bedrifter og utdannings- og forskningsinstitusjonerDen informasjonsutveksling som skjer mellom bedrifter og høyskoler/FoU-institusjoner erogså av stor betydning. Disse fremmer kompetanseoppbygging, læring og samarbeid mellombedrifter. I kapittel 5 ble slike institusjoner diskutert opp mot enkelte bedrifter. Jeg vil nå gi en134

mer generell oversikt over betydningen av forsknings- og utdanningsinstitusjoner knyttet tilen større helhet av bedrifter i industriparken, dvs. for alle bedriftene som er med iundersøkelsen.Det er tidligere blitt vist til at de videregående skolene i Verdal og Levanger, HiNT, NTF,NTNU og SINTEF spiller viktige roller når det gjelder utvikling av ny kunnskap og læring ibedriftene. De videregående skolene representerer samarbeidsrelasjoner mellom faglærtarbeidskraft og bedriftene. Ved at bedriftene tar inn lærlinger fra skolene, skjer det eninformasjonsutveksling mellom bedrift og skole. For det første vil bedriftene informereskolene om hvilken arbeidskraft de trenger, slik at skolene kan tilby en fagplan som stemmeroverens med bedriftens ønsker. Deretter vil bedriftene ta i mot lærlinger som innehar denkompetanse som bedriften etterspør, noe som gjør at det blir tilført ny kunnskap. En kan se atdet skjer informasjonsutveksling som gjør at begge parter oppnår ny kunnskap ogforhåpentligvis læring, fordi begge parter utvikler seg ut i fra et tett samarbeid. Dette kan sieså være det samme som det vi nevnte i avsnitt 7.1, da betydningen av tette kunde-leverandørforhold ble tatt opp. Det samarbeides om ulike problem og utfordringer knyttet til rekrutteringav arbeidskraft med riktig kompetanse i forhold til det som trengs i de ulike bedriftene.Det samme kan sies om samarbeidsrelasjoner en finner mellom bedriftene og HiNT. Dissesamarbeidsrelasjonene er stort sett preget av det samme som de som forekommer mellombedrifter og videregående skoler, men HiNT tilbyr tjenester også på et høyere nivå. Og itillegg til lærlingordningen, tilbys det flere etterutdanningskurs for personer med ulikbakgrunn. Da flere gikk gjennom etterutdanningskurs i den tiden da det var storepermitteringer, ble dette en møtearena for svært mange arbeidere. Gjennom kurs og andresammenhenger kunne flere møtes og diskutere situasjonen i Verdal, fremtidsutsikter,eventuelle tiltak som måtte gjøres, etc. Kurs gitt av høgskolen kan dermed være en viktigkilde til ny informasjon og kunnskap på både faglig og personlig basis. Høgskolen har ogsåtatt situasjonen i næringslivet til etterretning, og startet opp nye kurs innenforentreprenørskap. Dette tyder på informasjonsutveksling mellom bedrifter og skoler.NTF kan stå for den kontakten bedrifter ønsker å ha mot forsknings- og utviklingsmiljøet.Som nevnt er planen med NTF at de skal fungere som en ”vaktmester”, eller et bindeleddmellom bedriftene i Verdal Industripark og ulike forskningsmiljø. Som Isaksen (1999) hevder,er en av de viktige funksjonene til formelle institusjoner å fungere som formelle og uformelle135

møteplasser for utveksling av informasjon og ideer om for eksempel teknologi- ogmarkedsutvikling (se figur 7.1). Tettere samarbeidsrelasjoner med NTF kan på den måten gihver enkelt bedrift nye muligheter til å hente inn informasjon og kunnskap fra ulikeforskningsmiljø, noe som kan være svært viktig når det gjelder produktutvikling. Spesielt kankanskje små og mellomstore bedrifter dra nytte av dette, i og med at slike bedrifter sjelden harøkonomi og mulighet til å opprettholde et nært samarbeid med forsknings- ogutdanningsinstitusjoner på egen hånd. SINTEF og NTNU representerer de viktigsteforsknings- og utdanningsinstitusjonene som bedriftene i Verdal Industripark harsamarbeidsrelasjoner med i dag. Den informasjonsflyten som skjer mellom bedriftene ogdisse forskningsinstitusjonene, er avgjørende for at bedriftene skal få med seg nyeteknologiske løsninger og nye metoder. Dette er noe av det mest sentrale med den interaktiveinnovasjonsmodellen (se avsnitt 3.4.1); det er ikke lenger et lineært forhold fra forsknings- ogutdanningsinstitusjoner til hver bedrift, men heller en rekke ulike relasjoner mellom mangebedrifter, forskningsmiljø og andre institusjoner, som sammen utgjør ulikenettverksrelasjoner.Figur 7.1: Oversikt over hvordan NTF kan bidra til å skape et interaktivt innovasjonsmiljøKilde etter: Brosjyre utgitt av IndPro angående NTF’s vaktmesterrolle.136

7.3 Oppsummerende kommentarerJeg har nå visst til tre ulike former for samarbeidsrelasjoner, men som sagt innledningsvis, vilde fleste av disse samarbeidsrelasjonene inneholde elementer fra hverandre. Først ble det settpå ulike produksjonsnettverk, med eksempler både fra bygg og anleggsbransjen og stål ogrørbransjen. Begge bransjene er preget av at de samarbeider med andre innen samme bransje,og at det varierer hvem som er underleverandører. De er også involvert i samarbeidsrelasjonermed bedrifter utenfor industriparken, slik at de unngår ”lock in situations”. Videre tok jeg formeg uformelle nettverk, der det ble fokusert på samarbeidsrelasjoner innen samme bransje, påtvers a bransjer og mellom bedrifter og forsknings- og utviklingsinstitusjoner. Når det gjeldersamarbeidsrelasjoner mellom bedrifter i samme bransje, var hovedpoengene å vise tilinformasjonsutveksling som foregår mellom fagarbeidere og mellom ledere, samt deninformasjonsutveksling som kan forekomme som resultat av at arbeidere skifter arbeidsplass.Også ved samarbeidsrelasjoner mellom bedrifter fra ulike bransjer ble det fokusert påmobilitet av arbeidskraft. Hovedpoenget var å vise til at en kan oppnå ny kunnskap ogkompetanse ved å samarbeide med andre som ikke er helt lik en selv. Det er slik det oppstårnye blandinger. Til slutt tok jeg for meg samarbeidsrelasjoner mellom bedrifter og forskningsogutviklingsrelasjoner. Det har blitt vist til hvordan samarbeidsrelasjoner med videregåendeskoler, høyskoler og andre forskningsinstitusjoner som NTNU, SINTEF og NTF, kan spilleen viktig rolle når det gjelder kompetanseoppbygging og læring. Dette skjer gjennom atbedrifter og disse institusjonene samarbeider om for eksempel fagplaner og utdanningstilbud,lærlinger og etterutdanning. NTF er blitt trekt frem som spesielt viktig i og med at de har fåtten ”vaktmesterrolle” som består av at de skal være et bindeledd mellom bedriftene i VerdalIndustripark og ulike forskningsmiljø.Det som er blitt mest vektlagt av mine informanter på spørsmål om hva de kunne læregjennom nettverk med andre bedrifter, er markedsføring. Dette er kanskje primært for densituasjonen som noen av bedriftene er i i dag, fordi de trenger blest om at de nå fremstår somen ny organisasjon. Det var snakk om spesielt tre ulike typer markedsføring. Det ene varmarkedsføring i form av den kunnskap en sitter inne med, slik at det kommer frem hvilkenkompetanse bedriften har. En av informantene uttalte at”hvis ingen vet hvilken kompetanse enhar, vil de heller ikke benytte seg av den, og da er det jo ingen vits at man sitter på dennekunnskapen”. Det andre er markedsføring av at bedriftene er lokalisert i en industriparkGrunnen til dette var nettopp de positive konnotasjonene de mente det var å kunne137

markedsføre at de tilhører en industripark med et variert industrielt miljø som kan levere enrekke komplementære varer og tjenester. Til slutt var det viktigheten av å kunne markedsførehverandre når en er ute på oppdrag. Hvis for eksempel ACB er ute og utfører et oppdrag, kandet komme dem for øre at det trengs en tjeneste som en av de andre bedriftene iindustriparken, eller ellers i ACB’s nære nettverk kan tilby. Da er det naturlig at ACBinformerer om dette og markedsfører den tjenesten.Dette viser hvor viktig det kan være med et uformelt miljø der en vet hva de andre driver med.Og da tenker jeg ikke bare på de i samme bransje, men generelt at en vet om hvilke andrebedrifter som befinner seg i industriparken. Dette fordi de kan tipse om hverandre, og endaviktigere; fordi de da vet hvem de kan ta kontakt med hvis de trenger noe, og det er lettere forat det kan oppstå nye koblinger og ideer når ulike personer og bedrifter ligger samlokalisertslik at det forekommer hyppige uformelle møter.138

8. AVSLUTNINGJeg vil i dette siste kapittelet prøve å samle trådene fra den empiriske undersøkelsen og sedette i lys av problemstillingene som ble presentert i kapittel 1. Det vil bli gitt noen fåeksempler fra innsamlet materiale her også for å understreke viktige poeng. Til slutt vil jeg selitt på hvordan mulighetene er fremover, dvs. fremtidsperspektiver. Men for å kunne samletrådene vil jeg først gi en kort oppsummering av hva jeg har tatt for meg i de tre sistekapitlene.8.1 OppsummeringUtgangspunktet for denne oppgaven har vært å undersøke hvilke kollektive læringsprosesserog utvikling som kan oppstå som følge av at en rekke bedrifter er samlokalisert i enindustripark. I kapittel 5 presenterte jeg bedriftene som er med i undersøkelsen, og det ble sattfokus på bedriftenes interne kunnskap og kompetanse, og deres læringsstrategier oginnovasjonsprosjekter. Her fant jeg at alle informantene mente at det er summen av de ansattesom utgjør en bedrifts konkurransekraft, og at en ved å fokusere på trivsel og trygghet internt ibedriftene får de ansatte til å yte mer. Jeg fant også at det er et skille mellom de store og desmå bedriftene når det gjelder læringsstrategiene som tas i bruk. For eksempel vil de størrebedriftene i større grad ta i bruk ulike typer kompetanseprogram, samarbeid med FoUinstitusjoner,skoler og prosjekt som VARP, BU2000 etc. De mindre bedriftene vil imidlertidfokusere mer på den læring som skjer når de kjøper inn tjenester fra andre bedrifter, og nårulike bedrifter ellers utfører jobber for hverandre. Når det gjelder innovasjoner, er dette noesom karakteriseres som svært viktig, men i følge informantene i undersøkelsen er det ihovedsak inkrementelle innovasjoner som oppstår som følge av daglige gjøremål somdominerer i bedriftene. En kan likevel se spor av noen innovasjoner av litt større art, samtinnovasjoner som går på det å finne nye markeder.Kapittel 6 fokuserte på sosio-kulturelle og politisk-institusjonelle faktorer, og hvilkenbetydning slike faktorer kan ha for utvikling av næringslivet i Verdal Industripark. Detsentrale her var å beskrive det industrielle miljøet i Verdal, med tanke på om det er etattraktivt lokaliseringssted for bedrifter, om det finnes etablererholdninger og arbeidere medfagkunnskaper der, samt en lokal identitet og forsknings- og utdanningsinstitusjoner. Det komfrem at de fleste informantene synes Verdal, og Verdal Industripark, har et industrielt miljøsom er attraktivt å etablere seg i. Ut fra det informantene uttalte, synes det å foreligge en del139

holdninger og verdier som tilsier at folk i denne regionen liker å jobbe og stå på, og tør å ’bliskitat på fingran’. Det ble også vist til at en kan spore klare holdningsendringer i det lokalesamfunnet etter oppsplittingen av Aker Verdal. Arealer ble som sagt fristilt til bruk også forandre bedrifter, og barrieren mot det øvrige næringslivet brytes gradvis ned. Det tilbys enrekke tjenester til de bedriftene som er etablert i industriparken, og mye av det som har skjedder et resultat av IndPro sin enorme innsats.I det siste kapittelet fokuserte jeg på at bedriftene er avhengig av en del kunnskap og tjenesterutenfra, og at de derfor inngår i ulike samarbeidsrelasjoner, slik at bedrifter med ulikkunnskap og kompetanse kan utfylle hverandre ved å tilby komplementær kunnskap, impulsero.a. En kan dermed se at den totale kompetansebasen til bedriftene er et resultat av alle desamarbeidsrelasjoner de inngår i og impulser de får fra bedrifter eller andre aktører, somskoler, forsknings- og utdanningsinstitusjoner osv. En kan dermed si at læring og innovasjon ibedriftene er et resultat av den interaksjonen de inngår i med andre bedrifter og aktører, dvs.de følger en interaktiv innovasjonsmodell (se kapittel 3).Mellom hvem finner vi samarbeidsrelasjoner? Og hvilke relasjoner kan bli trekt frem som demest sentrale? For det første så jeg på lærings- og utviklingsmuligheter ved å inngå i ulikeproduksjonsnettverk, der dette er definert i teorien som nettverksrelasjoner mellom kunder ogleverandører (se 3.5.3). På den ene siden er det snakk om flyten av varer og tjenester, på denandre siden informasjons- og kunnskapsutvikling som skjer ved kjøp og salg av varer ogtjenester. Jeg ga konkrete eksempler på dette i kapittel 7.1, blant annet at bedriftene i bygg oganleggsbransjen tilegner seg ny informasjon og kunnskap gjennom flere ulikenettverksrelasjoner, og på den måten unngår ’lock in situations’. For det andre fokuserte jegpå uformelle nettverk, som er et resultat av personlige relasjoner og kontakter en skaffer seggjennom konferanser og ellers på ulike møtearenaer, eller ved tilfeldige, hyppige møter ikorridoren eller i kantina som følge av fysisk nærhet (se avsnitt 3.5.3). Jeg har hevdet at detteer en viktig kilde til læring og innovasjon av to grunner; samarbeid mellom konkurrenter kanføre til læring gjennom at de utfører oppdrag sammen, og fordi konkurranse fører til at en heletiden må tenke nytt og være innovative for å kunne opprettholde konkurranseevnen.Under uformelle nettverk satte jeg også fokus på de lærings- og utviklingsrelasjoner en kanfinne mellom bedrifter fra ulike bransjer. Et hovedargument for denne type140

samarbeidsrelasjoner er at de kan bidra til nye koblinger som kan føre til nye varianter aventen produkter, produksjonsprosesser, organisering osv. Jeg vil i tillegg hevde at dette er enfin måte å unngå ’lock in situations’ på, dvs, det er eksterne relasjoner som er med på å gi nyinformasjon til de mer tradisjonelle samarbeidsrelasjonene.Til slutt har jeg tatt for meg viktigheten av de samarbeidsrelasjoner mange bedrifter har tilforsknings- og utdanningsinstitusjoner. Utdanningsinstitusjonene er blitt trekt frem somviktige kilder for bedriftene fordi de fører med seg utveksling av kunnskap og informasjonmellom bedrift og skoler når det gjelder utdanning av arbeidskraft. Forskningsinstitusjoner erviktige samarbeidspartnere fordi bedriftene på denne måten kan følge med i den teknologiskeutviklingen. For de mindre bedriftene i Verdal Industripark kan også NTF komme til å spilleen viktig rolle ved at de tilbyr å sette dem i kontakt med forsknings- og utviklingsmiljø.Mange av de relasjonene jeg har tatt for meg er konsentrert inne i Verdal Industripark, og jegvil si at kombinasjonen av ulike samarbeidsrelasjoner er bra. Bedrifter fra Akergruppen, og deandre mer forskningsbaserte bedriftene, beveger seg i mye større grad ut til andre markederenn de fleste andre i industriparken. Turotek et eksempel på en bedrift som i stor grad drarnytte av de bedriftene som ligger i industriparken. Dette er en av de bedriftene som etablerteseg på Verdal etter at industriparken ble etablert, og har på kort tid opparbeidetsamarbeidsrelasjoner med flere av de andre bedriftene. Det at andre bedrifter ser hvordanTurotek har gjort dette, kan føre til synergier i den forstand at andre ser hvilke muligheter somfaktisk finnes i industriparken og tør å gjøre det samme.En annen viktig faktor for videre utvikling av en del av bedriftene i Verdal Industripark, viljeg si er den ’vaktmesterrollen’ som NTF har tatt på seg. I min undersøkelse kan en se entendens til at det er de bedriftene som er mest forskningsorientert som har størstkonkurransekraft. Selv om mange av de andre bedriftene opprettholder konkurranseevnen sinved å inngå i en rekke samarbeidsrelasjoner, vil muligheten til å følge med i den teknologiskeutviklingen og det å kunne markedsføre kvalitetsstemplede produkter bli stadig viktigere.Mindre bedrifter har imidlertid ofte ikke mulighet til å opprette kontakt med forsknings- ogutviklingsmiljø pga mangel på kapital. I Verdal Industripark vil NTF kunne hjelpe mindrebedrifter med å få kontakter innenfor forsknings- og utviklingsmiljø. Det kan enten være for141

langvarige samarbeidsrelasjoner, eller NTF kan hjelpe til med å kontakte rette personer tilspesielle problem som bedriftene støter på.8.2 Verdal Industripark – en arena for kollektiv læring og innovasjon?I avsnitt 3.1 argumenterte jeg for at globaliseringen av det økonomiske systemet har ført til atkonkurranseforholdene til økonomiske aktører har endret seg. Bedrifter må kontinuerlig værefleksibel og i stand til å møte nye krav til teknologiske løsninger, produksjonsmåter,organisering og lignende for å opprettholde konkurranseevnen på et stadig mer internasjonaltmarked. Løsningen på dette kan i følge Amin og Thrift (1994) være at en utnytter faktorersom er stedbunden til den regionen hvor bedriftene er lokalisert. fordi dette kan gi opphav tilhelt spesielle, og unike produkter som vanskelig kan kopieres andre steder. Samtidig ble detogså i kapittel 3.6 påpekt at samlokalisering av bedrifter i en region kan gi”urbaniseringsfordeler” fordi bedriftene lettere kan skaffe til veie ressurser som spesialisertarbeidskraft, infrastruktur osv. Geografisk nærhet øker også muligheten til tette kontaktermellom individer, virksomheter og organisasjoner, noe som i sin tur kan øke effektiviteten,hastigheten og tilliten i informasjonsutveksling. For eksempel påpeker Porter (1998) at”..cluster represent a new form of functional and spatial organisation of economic activitieswhich are more efficient, effective and flexible than previous forms” ( Haraldsen og Fraas1999:1).Videre hevder Porter at “...the enduring competitive advantages in a global economylie increasingly in local things – knowledge, relationships, motivation – that distant rivalscannot match” (Porter 1998:78).Vi kan begynne helt kort med å gi en oversikt over utviklingen av Verdal Industripark. Som vihar sett fra kapittel 2, ble Verdal Industripark først og fremst etablert som en følge av at AkerVerdal skilte ut flere avdelinger i bedriften i 1999 med hensyn til produkt. Hensikten var ågjøre avdelingene til egne forretningsområder. Ettersom en ønsket et mer kompaktanleggområde, ble aktivitetene mer konsentrert, og siden det i tillegg var mindre aktivitet påområdet, ble store arealer og kontor stående ledig. Løsningen ble å åpne opp for at andrebedrifter kunne leie arealer inne på området. Gjerdet som tidligere hadde ’distansert’ AkerVerdal fra resten av næringslivet, ble revet, og utviklingsselskapet IndPro ble etablert for å sepå muligheter for utvikling og vekst i området. IndPro fungerer som en fødselshjelp for debedriftene som ønsker å etablere seg i industriparken. De er også en viktig aktør i satsingen142

innen havbruk, både når det gjelder å få det i gang og å bygge relasjoner som kan være nyttigefor denne næringen samt det øvrige næringslivet i industriparken.NTF har en person som er ansatt ved Indpro i en 50% stilling, som er der for å se påmuligheter og for å være en kontakt mellom bedriftene i industriparken og ulikeforskningsmiljø. I tillegg har Aker Verdal Holding etablert en rekke servicetilbud somvaktmester, IT-tjenester, kopiering og sentralbord som leietakerne kan dra nytte av. Dermedutvikles det en solid institusjonell infrastruktur som vil være attraktiv både for de som alleredeer lokalisert i industriparken, og for andre som ønsker å lokalisere seg der. Det kan i det sistetilfellet være snakk om noen som vil etablere bedriften sin et nytt sted, eller det kan være noensom først tør å starte opp en egen bedrift når en slik institusjonell infrastruktur er til stede.Læring på bedriftsnivåDet finnes i dag et bredt spekter av bedrifter med et mangfold av produkter og tjenester somer lokalisert i Verdal Industripark (jfr. tabell 5.1). Denne undersøkelsen har konsentrert segom stål og rørbransjen, bygg og anleggsbransjen og litt om den satsingen som foregår iforhold til havbruksnæringen. Markedene til bedriftene spenner fra det regionale (Steinkjer tilStjørdal), til det nasjonale og internasjonale.Nyetablererne er helst personer fra lokalsamfunnet, og det dreier seg for det meste om mindrebedrifter som uten tvil kan bidra til en vekst og utvikling som er av stor betydning fornæringslivet i regionen. Grunnen til dette er at de fleste bedriftene som etableres i dag ikke erspesialisert mot kun offshore, slik tendensen ofte var tidligere. Nesten all knoppskyting vartidligere et resultat av tjenester som Aker Verdal hadde behov for. De som etablerer seg i dagkan i stor grad tilby tjenester til flere typer bransjer.Det at noen av de nyetablerte bedriftene er startet opp på grunnlag av eksterne midler, ellerhar ledere som er fra andre steder, er faktorer som også helt klart kan gi potensiale til vekst ogutvikling. Eksempel på dette er Turotek og ACB, samt planen om å starte opp innen havbruk.Alle disse inngår i samarbeidsrelasjoner med en rekke ulike bedrifter, fra en rekke bransjer,både innad i industriparken, og også nasjonalt og internasjonalt. Den kunnskapen ogkompetanse de tar med seg inn i industriparken, kan være svært verdifull for andre bedrifter iindustriparken. I tillegg kan disse bedriftene markedsføre andre bedrifter i Verdal Industripark143

når de er ute på oppdrag. Slik kan det oppstå enda flere samarbeidsrelasjoner, og dermed erdet mulig med enda større nyskaping og vekst.Det er blitt gitt konkrete eksempel på hvordan de ulike bedriftene i undersøkelsen lærer ogutvikler seg, blant annet bedriftene i bygg og anleggsbransjen, som lærer gjennom stadig åkjøpe inn komplementære tjenester og ved å samarbeide om ulike prosjekter. Som Porter(1990) hevder, vil mulighetene for å hevde seg på et internasjonalt marked økes hvis deteksisterer et krevende hjemmemarked, og lokale konkurrenter innen en bransje kan tvingehverandre til å satse på innovativ virksomhet. Dermed kan det faktum at bedriftene i bygg oganleggsbransjen både samarbeider og konkurrerer være med på å øke den innovativeaktiviteten. Jeg vil si at denne situasjonen hvor en samarbeider og konkurrerer kan gi endobbel effekt, siden det foregår to prosesser der den ene er å opprettholde sinkonkurranseevne i forhold til konkurrentene, mens en samtidig lærer gjennom ulikesamarbeid med de samme bedriftene.På den andre side har en de mer forskningsbaserte bedriftene, som i tillegg til interneopplæringskurs, har tette samarbeid med høyskoler, FoU-institusjoner og deltar i ulikekompetanseprogram. I og med at disse bedriftene i stor grad mottar kunnskap fra eksternthold, kan en argumentere for at de følger en lineær innovasjonstankegang. I og med at det harforegått en outsourcingprosess av Aker Verdal, har de utskilte forretningsområdene oppsøktegne kontakter og marked, samt inngått i nye former for samarbeidsrelasjoner. Informasjon ogkunnskap kan spres raskere, og det er større sjanse for at flere er involvert i prosessene. Jegmener derfor at læringen nå kan sies å være interaktiv, fordi kunnskapen som tilføresbedriften gir utgangspunkt for debatt og nye typer oppgaveløsninger som bedriftene gjennomegen bruk og andres erfaringer omformer, videreutvikler og tilpasser til sine egne behov.SynergieffekterSom vi husker fra kapittel 3.6, ble det gitt to definisjoner på innovative miljø. Disse la vekt påden interaksjonen som finner sted mellom økonomiske, politiske, sosiokulturelle oginstitusjonelle aktører på et sted, altså det komplekse nettet av relasjoner som binder sammenbedrifter, kunder, FoU-institusjoner og det lokale skolesystemet. Det innovative miljø er medandre ord en arena for kollektiv læring gjennom en interaksjon mellom en bredt sammensattgruppe. I avsnitt 3.6 ble det også vist til synergieffekter, som jeg refererte til som fordelerbedrifter med fysisk nærhet kan ha når det gjelder bedrifters utvikling i forhold til bedrifter144

som er lokalisert over større geografiske avstander. Kan en ut fra dette og analysen min si atVerdal Industripark har et industrielt miljø som kan sies å være innovativt?Tilbakemeldingene på den innsatsen som er blitt gjort for å utvikle Verdal Industripark harvært svært positive. Spesielt har informantene i undersøkelsen vært opptatt av de positiveeffektene av å kunne markedsføre seg som en del av en industripark, og mulighetene de har tilå kunne markedsføre hverandre når de er ute på oppdrag. En kan vel kanskje si at noen avbedriftene som er lokalisert i industriparken, delvis er et resultat av denne markedsføringen.I tillegg finner en et klart eksempel på at det foregår en integrering mellom flere bedrifter,nemlig Turotek sitt samarbeid med både forsknings- og utdanningsinstitusjoner, ByggmesterKvernmo, Rørlegger’n, Lafopa og Vitec. Dette viser en interaksjon mellom mange ulikebedrifter som kan lære av hverandre og generere kunnskap. Og selv om mye av forskningenog utviklingen skjer eksternt, er den tause kunnskapen og kompetansen i Verdal Industriparkviktig for å kunne utføre oppgaver sammen. At en foreløpig ikke finner så mange eksemplerpå den type samarbeidsrelasjon som er nevnt i det ovenstående eksempelet, kan skyldes at dettidligere ble sett på som en ’barriere’ å ta kontakt med bedriftene i Akergruppen. Selv omholdningene til informantene fra Akergruppen i undersøkelsen helt klart viser at de er positivetil samarbeidsrelasjoner med andre bedrifter i industriparken, må en gi dette litt tid. Akkuratsom ’Roma ikke ble bygd på en dag’, kan en heller ikke forvente at slike barrierer lett brytesned. Men det er vist til en del holdningsendringer (se kapittel 6.4), og tendensene en ser sporav er svært positive med tanke på fremtiden. Spesielt mener jeg at satsingen innen havbrukkan gi nye arenaer for samarbeid, siden flere av informantene sier at dette helt klart er noe devil satse på.Jeg har i kapittel 3 argumentert for at læringsprosesser krever tillit, ”know how”, ”know who”etc. Vi ser derfor nok en gang at det tar tid å utvikle samarbeidsrelasjoner, og det krever at deter en holdning og en målsetning blant flere at det er dette en vil. Utviklingen av VerdalIndustripark er så vidt kommet i gang, så det er for tidlig å gi endelig svar på hvor vellykketden vil bli. Men funnene mine viser at visjonene fra ’initiativtakerne’ sin side er der, og de viljobbe for et uformelt miljø der det finnes ulike arenaer hvor folk kan møtes og utveksleerfaringer, og på den måten komme til å utvikle et felles grunnlag som kan være med på å giopphav til nye spennende koblinger når det gjelder både produkt, organisering og generelle145

inkrementelle innovasjoner. Jeg har også vist til at de fleste informantene synes at slikeuformelle møteplasser og åpenhet er viktig, noe som gjør at en kan konkludere med at det heltklart er lagt et grunnlag for utvikling av nye samarbeidsrelasjoner, og dermed også kanskjesynergier.En ser av min undersøkelse at bedriftene ikke trenger være relatert 31 i den forstand at deinngår i samme bransje for at slike samarbeidsrelasjoner skal kunne oppstå, men at det likegjerne kan være bedrifter fra ulike bransjer. Også bedrifter fra forskjellige bransjer kan utvikleprodukt sammen. Kanskje vel så viktig er det at en kan lære mye av de som i utgangspunktetikke er lik seg selv når det gjelder organisasjonsutvikling, prosjektgjennomføring, det åkomme inn på nye markeder og lignende. Jeg nevnte i kapittel 7.2.2, at hvis en kombinererden kunnskap og kompetanse som bedrifter fra ulike bransjer kan ha, vil en kunne kommefrem til ’nye blandinger’, eller en ’tredje versjon’. Uformelle møter, eller sosiale relasjonersom oppstår som resultat av geografisk nærhet, kan med andre ord være inngangen tilsamarbeidsrelasjoner, enten de er av formell eller uformell art.I samme kapittel tok jeg også for meg hvordan flyt av arbeidskraft mellom ulike typerbedrifter kan føre til synergier. Noen arbeidere gikk fra en større til en mindre bedrift innensamme bransje, mens andre gikk fra stål og rørbransjen til bygg og anleggsbransjen. Skifte avarbeid kan altså være en viktig arena for synergier, siden kunnskap og kompetanse på dennemåten spres både innad i, og på tvers av bransjer. Likevel må det sies at potensialet som liggeri at slik overføring av kunnskap og kompetanse skal kunne skje, er langt i fra godt nokutnyttet. Nok en gang må en imidlertid huske på tidsaspektet ved dette, det tar tid å bygge opppersonlige relasjoner, tillit og samarbeidsrelasjoner.Betydningen av nærhet som grunnlag for kollektiv læring og utviklingTeoriens antagelser går ut på at fysisk nærhet er viktig for at det skal kunne oppstå hyppige,uformelle møter mellom personer i bedriftene. Kort geografisk avstand gjør det også lettere åta kontakt, og det er lettere å løse problemer og utfordringer sammen. Den kulturellenærheten, som felles verdier, holdninger og normer, er også blitt tatt opp som en viktig faktor,samt at tillit er blitt argumentert for å være avgjørende for at samarbeidsrelasjoner skal oppstå.31 Jfr. min oppfattelse av ’relatert’ i denne sammenheng i kapittel 7.2.2.146

I antagelsen om at fysisk nærhet er viktig, ligger det også en antagelse om at denkommunikasjonen det her er snakk om vanskelig kan gjennomføres på andre måter enn ansikttil ansikt. Det er det å kunne springe over gangen eller over gaten til en annen bedrift ogspørre om noe en lurer på, eller det å kunne slå av en prat i kantina, eller det å kunne spørre enkunde eller leverandør om noe en lurer på i produksjonsprosessen. Jeg viste i avsnitt 7.2.2 tilet eksempel der Turotek, Byggmester Kvernmo, Vitec, Rørlegger’n og Lafopa inngår i etsamarbeidsnettverk. Hvis det oppstår problemer i produksjonsprosessen, er det maks hundremeter å gå mellom bedriftene, og når flere fra de ulike bedriftene jobber sammen, kan dediskutere underveis. Dette er en form for kommunikasjon som vanskelig kunne blittgjennomført ved bruk av elektroniske hjelpemidler. Elektroniske hjelpemidler blir merbenyttet ved standard produksjonssamarbeid, som for eksempel overføring av rutinemessigebeskjeder, og for eksempel bilder over anleggsområder etc. Fysisk nærhet er med andre ord enviktig forutsetning for hyppig kommunikasjon og dermed relasjoner preget av flyt avinformasjon og kunnskap.I avsnitt 6.4 var jeg som nevnt over inne på hvilken holdningsendring en kunne finne somfølge av omstillingsprosessene som har foregått ved Aker Verdal. Dette ble også sett isammenheng med hvordan en felles kulturell bakgrunn/nærhet (verdier, normer, regler oghistorie) kan spille inn på næringslivets utvikling (se også kapittel 3.4.2). Videre har jeg værtinne på at den fysiske nærheten mellom bedrifter også kan føre til at det vokser frem fellesverdier, holdninger, språk og normer. Det er med andre ord en sammenheng mellom denfysiske og kulturelle nærheten. Slik jeg tolker de uttalelser jeg fikk av mine informanter, erkulturell nærhet svært viktig med tanke på samarbeidsrelasjoner. Det går på det at en harfelles holdninger til hvordan et samarbeid fungerer, at en snakker samme språk, og at en stolerpå at samarbeidspartnerne har de samme intensjoner osv. ”Ved siden av den fysiske nærheten,er kulturen viktig for å lette utvekslingen av ideer og det å få koblinger med de en møter ofte.Jeg er heldig som har det finske språket, slik kan jeg holde kontakten med en del finner ogskaffe oppdrag der. Man må ha de samme verdier og holdninger for at en skal kunnesamarbeide, og er du i Italia så snakker de som kjenner hverandre italiensk. Det er noe eget,der du er i fra, og slik bygger det seg opp en kultur også når det gjelder samarbeid med ulikebedrifter. Og siden vi er lokalisert i Verdal har vi en del kjentfolk her, og vi kjenner kulturenher også, og det er koblingene som er spennende, åpenheten for nye ting”. Jeg vil hevde atden fysisk nærheten mellom bedrifter i industriparken har et bedre utgangspunkt for å også147

utvikle en mer kulturell nærhet etter at gjerdet ble revet rundt Aker Verdal, og det er åpnetopp for at andre bedrifter kan etablere seg på industriområdet. Slik kan det fremover voksefrem et miljø som ligger bedre til rette for at det skal kunne oppstå nye samarbeidsrelasjonermellom bedriftene.Til slutt kan en si at tillitsforholdene også er avgjørende i denne sammenheng.Tillitsforholdene i de ulike former for samarbeid er stort sett åpne, men dette gjelder ikke isamme grad for alle deltakerne og for alle former for samarbeid. Bedriftene som er med iundersøkelsen er av varierende størrelse, og jeg mener å kunne ha grunnlag for å si at de storebedriftene har en annen holdning til samarbeid enn de mindre bedriftene, og at dette har medressurser og behov å gjøre. Mindre bedrifter har i mindre grad enn de store, muligheter til ådekke sine egne behov, og blir derfor ’tvunget’ til å samarbeide. De er mer avhengig av deurbaniseringsfordelene som ble presentert i kapittel 3.6; tilgang til spesialisert arbeidskraft,infrastruktur, utdanningstilbud, etc. En kan derfor si at de mindre bedriftene er mindretilbakeholdne i forhold til erfaringsutvekslinger enn det de store bedriftene er, noe som kanføre til at de store bedriftene har vanskeligere for å opprette tillitsforhold slik situasjonen er idag.På undersøkelsestidspunktet var det ingen som hadde deltatt på leiertakermøter som er blittarrangert i regi av IndPro. En må selvfølgelig ha i tankene at de fleste bedriftene fraAkergruppen var opptatt med å skape sin egen bedriftskultur etter utskillingsprosessen, og atdette kan være noe som kommer etter hvert som ting faller mer på plass.Som en konklusjon kan en si at en konsentrasjon av, eller samlokalisering av bedrifter, ikkenødvendigvis fører til urbaniseringsfordeler. Bedriftene i industriparken må innehakomplementær kunnskap og kompetanse som andre bedrifter er interessert i å kjøpe for at detskal oppstå samarbeidsrelasjoner. I tillegg er det viktig å huske at det må være en vilje tilsamarbeid i bedriftene, dette er ikke noe som kan påtvinges. Med andre ord kan en si at detmå ligge til grunn en kultur for samarbeid. Som sagt innledningsvis er det ikke unormalt at deter lite knoppskyting og dermed få nye samarbeidsrelasjoner som oppstår rundthjørnestensbedrifter. Fisjoneringen av Aker Verdal til flere forretningsenheter har imidlertidført til at nye bedrifter har knyttet nye kontakter, og etableringen av industriparken har ført tilat mange nye bedrifter har etablert seg på området. Dette fører til nye behov, slik at bedrifter148

spesialiserer seg, en får en ny form for arbeidsdeling, det har foregått et skifte avarbeidsplasser og dermed en ny type overføring av kunnskap og kompetanse. Hvis satsingeninnen havbruk også blir en realitet, vil mange forskjellige bedrifter i industriparken fungeresom underleverandører til denne næringen, noe som er med på å gi enda flere muligheter fornye samarbeidsrelasjoner både innad i og på tvers av bransjer.8.3 KonklusjonVi kan altså konkludere med at det har lokalisert seg mange nye bedrifter i VerdalIndustripark, vi har sett eksempler på læring, uvikling og innovasjoner som bedriftene iindustriparken kan skilte med og det har oppstått nye samarbeidsrelasjoner. Nærheten iindustriparken betyr mye for alt dette. Likevel er det svært mye som står igjen før en kan si atVerdal Industripark er et dynamisk næringsmiljø. Det uformelle, åpne miljøet er ikke helt påplass, ’janteloven’ spiller fortsatt sin rolle, og det sitter fortsatt igjen en del holdninger om atdet er Aker Verdal mot resten av næringslivet. Men det er definitivt noe på gang, og nestensamtlige av mine informanter uttalte at de var positive til det som har skjedd. Det skal sies atdet er lettere å si at en vil gjøre noe med dette, enn å faktisk gjøre noe med det. Jeg velgerlikevel å avslutte det hele med en kommentar fra en informant om hvilke muligheter en ser forseg:”Vi har forhåpninger om å få til noe samarbeid med andre bedrifter i industriparken, de sitterpå kompetanse og ressurser som er ganske unik. Da blir det viktig for alle sin side å drafordeler fra det. Vi har ikke sett noe spesielt enda annet enn at Aker har omorganisert seg oglagt til rette. Jeg kan ikke peke på så mange konkrete prosjekt enda, men det er mertilrettelagt for det.. Dette kan og bør helt klart få positive effekter”.149

150

LITTERATURAllen, J. og Hamnett, C. 1995: A Shrinking World? Oxford University Press.Alvesson, M. Og K. Sköldberg 1994: Tolkning och Reflektion. Vetenskapsfilosofi ochkvalitativ metod. Studentlitteratur, Lund. Sverige.Amin, A. og N. Thrift 1994: Globalization, Institutions and Regional Development in Eurpoe.Oxford University Press.Asheim, B.T. 1995: Regionale innovasjonssystem – en sosialt og territorielt forankretteknologipolitikk? I Nordisk Samhällgeografisk Tidsskrift nr. 20/1995, s. 17-35.Asheim, B.T. og A. Isaksen 1996: ‘Location, Agglomeration and Innovation: TowardsRegional Innovation Systems in Norway?’ Step-report No. 13/96. Finnes påhttp://www.step.noAsheim, B.T. og A. Isaksen 1997: Regionalisering som utviklingsmodell. Om mulighetene forlokal næringsutvikling i en global økonomi. I Omstilling og regional utvikling. NF-rapportnummer 21/97, Nordlandsforskning.Asheim, B.T 1999: TESA bedrifter på Jæren – fra et territorielt innovasjonsnettverk tilfunksjonelle konserndannelser. I Regionale innovasjonssystemer: innovasjon og læring i 10regionale læringsmiljøer. Red. Arne Isaksen. Step-rapport No. R-02, 1999. Oslo.Axelsson, B. og G. Easton 1992: Industrial Networks. A new View of Reality. Routledge NewFetter Lane, London.Berger, P. og T. Luckman 1967: The Social Construction of Reality. New York.Bilkø, T. 1989: Aker Verdal 20 år. A/S Offset-Trykk, Steinkjer.Camagni, R. 1991: “Innovation Networks: Spatial Perspectives”. Belhaven Press. London /New York.151

Chapman, K. og D. Walker 1992: Industrial location: principles and policies. Oxford,Blackwell.Crevosier, O. og D. Maillat 1991: Milieu, industrial organiation and terriotrial productionsystem: Towards a new theory of spatial developement. I Camagni, R. (ed), InnovationNetworks: Spatial Perspecitives. 13-34. Belhaven Perss.DeWalt, R.B. 1994: Using Indigenous Kowledge to Improve Agriculture & Natural ResourceManagement. Human Organization, Vol. 53, No. 2:123-131.Dicken, P. (1992): Global Shift: The Internationalization of Economic Activity. Secondedition. London: Paul Chapman.Dicken, P., Peck J. Og Tickell A. (1997): Unpacking the global. I Lee R. Og Wills J. (Ed.)(1997): Geographies of economics. London. Arnold.Disco, C. og B. Meulen 1998: Getting new technologies together. Walter de Gruyter. Berlin.New York.Dosi, G. 1984: Technological Paradigms and technological trajectories. Waves in the WorldEconomy, London, Macmillan.Ebeltoft, A. 1991: Nettverk mellom mindre bedrifter: bakgrunn og forutsetninger.Arbeidsforskningsinstituttets rapportserie, rapport nummer 9/91. Oslo,Arbeidsforskningsinstituttet.Fraas, M. 1999: Kongsberg – et lokalt industrielt med nasjonale og internasjonalesamarbeidsrelasjoner. Hovedfagsoppgave i geografi, Institutt for Sosiologi ogSamfunnsgeografi, Universitet i Oslo.152

Freeman, C og C. Perez 1988: “Structural Crisis of Adjustment, Business Cycles andInvestment Behaviour”. I Dosi G., Freeman C., Nelson R., silverberg G., og L. Soete;“Technical Change and Economic Theory”, Pinter Publishers.Gelsing, L. 1992: Innovation and developement of Industrial Networks. I Lundvall, B.Å.1992, National Systems of Innovation. Towards a theory of innovation and interactivelearning. Pinter Publishers, St. Martins Press.Giddens, A. 1994: Modernitetens konsekvenser. København, Hans Reitzels Forlag.Gilje, N. Og H. Grimen 1993: Samfunnsvitenskapens forutsetninger: innføring i samfunnsvitenskapensvitenskapsfilosofi. Universitetsforlaget. Oslo.Grabner, G. 1993: The Embedded Firm. On the Sosioeconomics of Industrial Networks.Routledge.Granovetter, M 1985: Economic action and social structure: The problem of embeddedness.American Journal of Sociology 91:481-510.Grønhaug, K. og T. Reve 1989: Strategi og organisasjon. TANO, Oslo.Guba, E. Og Y.S. Lincoln 1985: Naturalistic Inquiry. Sage. Berverly Hills, CA.Guba, E. Og Y.S. Lincoln 1989: Fourth Generation Evaluation. Sage. Newbery Park, CA.Hagedoorn, J. 1989: Evolutionary perspectives for the analysis of innovation and diffusion. INAVF/NTNF/NORAS: Ny teknologi – en utfordring for samfunnsforskning. OsloHall, P. 1994: Innovation, Economics and Evolution. Theoretical perspectives on changingtechnology in economic systems. Harvester Wheatsheaf.Hansen, J.C og T. Selstad 1999: Regional omstilling – Strukturbestemt eller styrbar?Universitetsforlaget AS, Oslo.153

Haraldsen, T. og M. Fraas 1999: Kongsberg: et lokalt næringsmiljø med nasjonale oginternasjonale samarbeidsrelasjoner. I Regionale innovasjonssystemer: innovasjon og læring i10 regionale læringsmiljøer. Red. Arne Isaksen. Step-rapport No. R-02, 1999. Oslo.Harvey, D. 1989: The Condition of Postmodernity: An Enquiry into the Origins of CulturalChange. Blackwell, Oxford.Healey og Rawlinson 1993: Interviewing Business Owners and Managers: a Review ofMethods and Techniques. Geoforum, Vol. 24, no. 3: 339-355.Isaksen, A. 1994: Regional næringsutvikling og fremvekst av spesialiserteproduksjonsområder. Doktorgradavhandling. Agderforsknings Skriftserie, nr. 5/1994,Kristiansand.Isaksen, A 1995: Mot en regional innovasjonspolitikk for Norge? Step-rapport. No. 4/1995.Oslo.Isaksen, A. 1997: Innovasjoner, næringsutvikling og regionalpolitikk. Høyskoleforlaget.Isaksen, A. 1999: Regionale innovasjonssystemer: innovasjon og læring i 10 regionalelæringsmiljøer. Step-rapport No. R-02, 1999. Oslo.Jakobsen, S.E. 1996: Organisasjonsformer i fiskeoppdrettsnæringen. En studie av utviklingeni Norge med særlig vekt på oppdrettsmiljøene i Ausevoll og Vikna/Nærøy.Doktorgradsavhandling. Norges Handelshøyskole og Universitetet i Bergen.Karlsen, A, O.J Andersen, Å. Mariussen 1996: Omstilling – fra løsriving til nye forankring.Universitetsforlaget, Oslo.Karlsen, A. og B. Lindeløv 2000: Nyskaping i næringsmiljøer – En sammenligning avindustriell innovasjon i Grenland, Mo i Rana og Glomfjord. Nordlandsforskning. NFarbeidsnotatnr. 1016154

Kline, S.J og N. Rosenberg 1986: An overview of innovation. I: The positive sum strategy.Landau og Rosenberg, National Academic Press 1986.Kvale, S. 1994: Interview. En introduktion til det kvalitative forskningsinterview. HansReitzels Forlag. København.Kvale, S. 1997: Det kvalitative forskningsintervju. Oversatt av Tone M. Anderssen og JohanRygge. Oslo, Ad notam Gyldendal.Kvande, S. 2002: Samarbeid på tvers av aktørtyper – barrierer og muligheter i samarbeidetom Verdal Industripark. Hovedoppgave under bearbeiding.Kvarsvik, A. 2002: Omstilling av Aker Verdal; fra en stor til mange små. Hovedoppgaveunder bearbeiding.Lam, A. 1998: “Tacit knowledge, organisational learning and innovation: A societalperspective”. DRUID Working Paper no. 98-22.Lawson, C. & E. Lorenz 1999: “Collective Learning, Tacit Knowledge and RegionalInnovative Capacity”. I Regional Studies Vol. 33.2 s. 305-317.Lee, R og J. Wills 1997: Economic Geographies. Arnold, London etc.Lincoln, Y. Og E. Guba 1985: Naturalistic Inquiry. London, Sage Publications.Lincoln, Y. og E. Guba 1989: Fourth Generation Evaluation. Sage. Newbery Park, CA.Lundvall, B.T 1988: Small Countries Facing the Tecnological Revolution. London, PinterPublishersLundvall, B.Å. 1992: National Systems of Innovation. Towards a theory of innovation andinteractive learning. Pinter publishers, St. Martins Press.155

Lundvall, B.Å 1996: Employment and Growth in the Knowledge-based Economy. OECDdocuments, Paris.Lundvall B.Å. og D. Foray 1996: “The knowledge-based economy: From the economies ofknowledge to the learning economy”. I “Employment and growth in the knowledge-basedeconomy”. OECD-documents s. 11-32.Lundvall, B.Å og B. Johnson 1994: ’The learning Economy’ i Journal of Industry Studies 1:s.23-42Lunnan, R. og T. Reve 1991: Nettverksbedrift – fremtidens organisasjonsform?. Arbeidsnotatnr. 74/1991, SIS-populærnotat nr. 3. Stiftelsen for samfunns- og næringslivsforskning.Lysø, E. 1999: Regional læring. Generering og spredning av kunnskap i et regionaltforankret innovasjonsnettverk. Hovedfagsoppgave i Geografi, NTNT, Geografisk Institutt,Trondheim.Löfgren, A. 1996: Om kvalitativ metod och fältarbete i geografi. Geografisk institutt, NTNU,Trondheim.Malmberg, A. 1996: Industrial Geography:agglomeration and local milieu. Department ofSocial og Economic Geography, Uppsala University. Sweden.Mariussen, Å. 2001: Cluster Policies – Cluster Development?: a Contribution to the Analysisof the New Learning Economy. Nordregiorapport nummer 2:2001. Stockholm, Nordregio.Massey, D. Og J. Allen 1988: Geography Matters. A Reader. Cambridge University Press,Cambridge.Massey, D. og P. Jess 1995: A Place in the World? Places, Cultures and Globalization. TheOpen University, Oxford.156

Maskell, P. 1990: Netværksbegrepet i økonomisk geografi. Nordisk SamhällsgeografiskTidsskrift, nr. 12, 1990:3-13.Maskell, P. og A. Malmberg 1995: Localised Learning and Industrial Competitiveness.Department of Social and Economic Geograhpy, Uppsala University.Maskell, P. et al 1998: Competitiveness, Localised Learning and Regional Development.Specialisation and Proseprity in Small Open Economies. London, Routeledge.Morgan,K. 1997: ‘The learning Region: Institutions, Innovation and Regional Renewal’. IRegional Studies, vol.31.5 s.491-503Nelson, R og S. Winter 1982: An Evolutionary Theory of Economic Change. The BelknapPress og Harvard University Press. Cambridge, Mass.Nohria, N. 1992: Networks and Organizations: Structure, Form and Action. Boston. Mass.Harvard Business School Press.Nonaka, I. 1994: A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. I OrganizationalScience Vol. 5, 1994.Nonaka, I. 1996: “The Knowledge-Creating Company”, s. 18-31 i Starkey, K: Howorganisations learn. International Thomson business press, 1996.Nonaka, I. og T. Hirotaka 1995: ’The Knowledge-Creating Company’. Oxford UniversityPress, New YorkNordhaug, O. 1994: Personalutvikling, organisasjon og ledelse. Tano. Oslo.Nordhaug, Odd m.fl.1998: Kompetansestyring i arbeidslivet, utvalgte emner. TanoAschehoug Oslo.157

Nås, Svein Olav 2000: Innovasjon i Møre og Romsdal. Step-rapport R-02/2000. Finnes påinternett: http://www.step.noOECD, 1992: Employment and Growth in the Knowledge-based Economy. Head ofPublications, Frankrike, OECD.Oinas, P. og S. Wirkola 1997: Learning, Competitiveness and Development. Reflections onthe Contemporary Discourse on “Learning Regions”. I NordREFO 1997:3, s. 263-277.Onsager, K. 1997: Næringer, Nettverk og Regional Utvikling. En Teori- og Litteraturstudie.Norges Forskningsråd, Nordberg Trykk AS.Peeck, J. og A. Tickell. 1994: Jungle Law Breaks out: Neoliberalism and Global-LocalDisorder. I: School of Geography, University of Manchester and School of Geography,University of Leeds.Piore, M. og C. Sabel 1984: The Second Industrial Divide. Basic books, New York.Porter, M. 1990: The Competitive Advantages of Nations. MacMillan Press, London.Porter, M 1998: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.New York, Free Press.Repstad, P. 1987: Mellom nærhet og distanse. Universitetsforlaget. Oslo.Repstad, P. 1998: Mellom nærhet og distanse. 3 utg., Universitetsforlaget. Oslo.Schoenberger, E. 1991: The Corporate Interview as a Research Method in EconomicGeography. I Professional Geographer 43 (2), 1991: 180-189.Scott, J. 1995: Sociological Theory. Contemporary Debates. UK, Edward Elgar Publishing158

Spilling, O.R. 2000: SMB 2000: fakta om små og mellomstore bedrifter i Norge. Bergen,Fagbokforlaget.Storper, M 1997: The Regional World: Territorial Development in a Global Economy. NewYork, Guilford Press.Teigen. H. 1999: Regional økonomi og politikk. Universitetsforlaget, Oslo.Thagaard, T. 1998: Systematikk og innlevelse. En innføring i kvalitativ metode.Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS. Oslo.Vedsmand, T. 1998: Viden som stedbunden produktionsfaktor. Nordisk SamhällsgeografiskTidsskrift. Roskilde, LO.Vollmo, T.H 1996: Jenter som kommer og jenter som går. Distriktskvinner i lokalpolitikken.Rekrutteringer, erfaringene og den videre deltagelsen. Hovedfagsoppgave i geografi,Geografisk Institutt, NTNU.Waters, M. 1995: Globalization. Routledge, London.Winther, L. 1999: Regional teknisk forandring og stiavhengig utvikling. SamhällsgeografiskTtidsskrift, 1999: 79-95.Westeren, K. I. 1998: Konkurransesituasjon og ringvirkninger for Aker Verdal og NorskeSkog, Skogn. Nord Trøndelagsforskning, rapport 1998:2. Steinkjer 1998Williamson, O.E. 1985: The Economics Institutions of Capitalism. The free press, New York.Yin, R.K. 1994: Case Study Research: Design and Methods. Sage. Thousand Oaks,California.159

Internettreferanser:http://www.stud.ntnu.no/~thomafo/verdal/naringsliv.html - oversikt over sysselsetting iVerdal, 1999.http://www.verdal.kommune.no/info/naering/strategiplan.htm - strategiplan for kommunen2002-2007.http://www.ssb.no/kommuner/region.cgi?nr=17 - oversikt over antall ansatte per 01.01.02.http://www.vinpark.net - hjemmesiden til Verdal Industripark, gir informasjon om bedriftene.http://www.snd.no/tjenester - oversikt over hvilke tjenester SND tilbyr.Diverse:Adresseavisen 01.09.00. Aker Verdal splittes opp. Av Jan Erik Roel.Adresseavisen 15.12.00. Vaker etter havbruk. Av hans Tronstad.Avtale mellom NTF (Nord Trøndelagsforskning) og IndPro: Verdalsøra – et industribasertinnovasjonsmiljø i Midt-Norge med Aker Verdal som dominant kjernebedrift.Brosjyre av IndPro: Nettverksbygging på næringslivets premisser. IndPro AS.Brosjyrer fra Lafopa. Oversikt over produkter og tjenester.Oversikt over Ecomar – stensil med eksempel på et nøkkelferdig oppdrettanlegg.Oversikt av IndPro: Verdal – Et industribasert innovasjonsmiljø i Midt-Norge.Møtereferat fra møte ved Aker Verdal 05.07.00 Rapport 7/1996.160

VEDLEGG 1:Intervjuguide brukt på informanteneInnledning- introduksjon av meg selv- bruk av båndopptaker?- Konfidensialitet, opplysninger vil ikke kunne spores, slettes etter endt analyseOpplysninger om egen bakgrunn og om bedriften1. Kan du si noe kort om din egen bakgrunn?2. Hvor lenge har du arbeidet i bedriften?3. Hva er dine viktigste arbeidsoppgaver i bedriften?4. Når ble bedriften etablert?5. Kan du si noe om bakgrunnen for at bedriften er lokalisert på dette området?- forretningsmessig positivt- nyskapende- synergiskapende- synliggjørende- faglig utviklende6. Hvilke tanker har du rundt industriparken? Muligheter dette gir? Hvilke tanker har du rundt det atdet nå åpnes opp for mange til å etablere seg på industriområdet?Konkurranseevne7. Kan du si noe om konkurransesituasjonen for din bedrift, tidligere og nå?eventuelt; hva er de viktigste årsakene til endringene?Hvordan møter bedriften utfordringene for å opprettholde konkurranseevnen på et stadig merinternasjonalt marked?8. Hva anser du som den viktigste faktor for å sikre god konkurranseevne?- teknologisk utvikling- forbedring av de totale kompetanseressursene- nye innovasjoner (strukturelle, prosessuelle, produktmessige, markedsmessige)- annet9. Hva vil du si er din bedrifts største konkurransefortrinn? hvorfor?10. Har det vært igangsatt konkrete endringsprosesser i bedriften hvor det er tatt i bruk kunnskap fraandre bedrifter som dere samarbeider med i industriparken?11. Kan du si noe om situasjonen på det lokale arbeidsmarkedet?- faglært arbeidskraft- riktig kompetanse12. Hva anser du som det viktigste utbyttet ved å være lokalisert i industriparken for deg og dinbedrift?13. Formelle og uformelle aktiviteter som kan føre til læreprosesser og synergieffekter;- Hva med leiertakermøter? Har du vært på disse? Har du fått noe ut av dette?- Vinpark.net: vært inne på denne siden? Hva vil du bruke den til? (eks. er dette bra markedsføring forbedriften?)- Kantine, 3T- skifte av arbeidssted161

14. Hvilken kontakt har bedriften med formelle institusjoner, eks. forsknings- ogutdanningsinstitusjoner, etc.Generering av kunnskap15. Med tanke på bedriftens konkurranseevne; Hvilken betydning mener du at kunnskap har? Hvilkentype kunnskap er viktigst i denne sammenhang?16. Hvordan vektlegger din bedrift innovasjonsarbeide?17. Hvilke type innovasjoner anser du for å være de viktigste for din bedrift?- inkrementelle, revolusjonerende?- Organisasjonsmessige, markedsmessige- Prosessuelle- Produktmessige18. Hva legger du i begrepet erfaringsbasert kunnskap?19. Hvilken rolle spiller etter din mening erfaringsbasert kunnskap i innovasjonsarbeidet?- Hva med arbeidernes erfaringer?20. Hvilke nivå i bedriften antar du bidrar mest til å oppdatere bedriftens totale kunnskapsmengde?Spredning av kunnskap21. Har bedriften behov for å få tilført kunnskap utenfra?22. Hvilken type kunnskap er viktigst i denne sammenheng?- ledelse- teknologi (prosess/produkt)- marked- annet23. Hvis vi ser bort fra bedriftene i industriparken, i hvilken grad kjøper dere kunnskap utenfra?- hvilken type kunnskap- av hvem24. Når det gjelder ulike former innovasjoner, hvilken type innovasjoner mener du det er størstmulighet å få utviklet gjennom lokalisering i, og gjennom samarbeid med bedrifter i, industriparken?- inkrementelle, revolusjonerende- organisasjonsmessige- prosessuelle- produktmessige25. Når det gjelder industriparken som mulig kunnskapsprodusent, hvilken betydning vil du si dettehar for bedriftene i området?26. I hvor stor grad forekommer flyt av arbeidskraft mellom din og andre bedrifter i regionen?- hvilken type arbeidskraft?27. Har du gjort deg noen tanker om hvordan man kan overføre erfaringsbasert kunnskap?28. Føler du at din egen kunnskapsmengde har økt eller kan øke pga. lokaliseringen i industriparken?- på hvilken måte?29. Mål med parken;162

- i hvilken grad synes du disse målene er eller kan oppnås når det gjelder din bedrift?Samarbeidsrelasjoner30. Hva legger du i begrepet samarbeidsklima?- beskriv det lokale samarbeidsklima31. Kan du peke på faktorer ved denne regionen som kan virke fremmende eller hemmende foretablering av bedriftsamarbeid?32. I hvilken grad er det bedrifter lokalisert i industriparken i dag som din bedrift har hatt samarbeidmed før industriparken ble etablert?- hva går dette samarbeidet ut på?33. Samarbeides det med bedrifter eller enkeltpersoner som dere har fått kontakt med etter atindustriparken ble etablert? Eventuelt visjoner om dette?- på hvilken måte arter dette samarbeidet seg (kunnskap /produksjon/kunde)?- Føler du at samarbeidet er åpent og tillitsfullt?- Har dette eller tror du det vil endre seg i løpet av tiden som kommer pga. lokaliseringen iindustriparken?34. Hva samarbeides det om?Eks. kompetanse, ledelse og organisasjon, markedsføring, teknologi, leveranser, logistikk,produktutvikling?35. Hvor ofte har dere kontakt med de dere samarbeider med? Forskjell på hvor de er lokalisert?36. Konkurrerer andre bedrifter i industriparken på samme marked som dere?- eventuelt; hvordan oppleves koblingen samarbeid / konkurranse?37. Hvilken betydning mener du at en felles kulturell bakgrunn har for utviklingen avbedriftssamarbeid?(I forbindelse med begrepet kulturell bakgrunn tenker jeg på stikkord som etablererånd, kjennskap tiluformelle spilleregler, tradisjoner og holdninger).38. Hva mener du er de viktigste forutsetningene for å opprette et tillitsforhold til samarbeidspartnere?- felles kulturell bakgrunn- felles faglig bakgrunn- langvarige samarbeidsforhold39. I hvilken grad føler du dette oppfylles / kan oppfylles i industriparken?- hvis ikke; hva kan gjøres bedre?40. Vet du om bedriftssamarbeid som har oppstått etter at bedrifter har lokalisert seg i parken?Nærhet41. Når det er snakk om samarbeid mellom bedrifter, hvordan vil du definere begrepet fysisk nærhet?- hvor store avstander for hvilke typer samarbeid?42. Hvordan har etter din mening fysisk nærhet mellom bedriftene betydning når det gjelder ulikeformer for samarbeid?- redusere transportkostnader- samarbeid med FoU – institusjoner for å styrke kompetansen- tilgang til kvalifisert personell- mulighet til å være dynamisk og innovativ163

- økt tilgang på informasjon- vitenskapelig samarbeid- felles utviklingsfordeler43. Hvor er de bedriftene, event. Institusjonene, som dere samarbeider med lokalisert?44. Med utgangspunkt i din tidligere def. av begrepet; vil du si at deltakerne i industriparken har likeller ulik kulturell bakgrunn?45. Mener du dette kan ha betydning for samarbeidet mellom bedrifter i industriparken?46. Kan du si noe om betydningen av kommunikasjon via elektroniske medier?- for overføring av informasjon- for overføring av kunnskap47. Kan det sies å være en fullgod erstatning for ansikt-til-ansikt-kommunikasjon?Andre samarbeidspartnere48. I hvilken grad samarbeider bedriften med bedrifter utenfor industriparken?- hvilke type bedrifter- viktigste årsak til samarbeidet49. Hva samarbeides det om?- kunnskap/produksjon/kundeforhold- formelt/uformelt samarbeid50. Er disse bedriftene lokalisert stort sett i eller utenfor regionen? (Hvordan vil du avgrense regionen)51. Kan du si noen ord om overføring av kunnskap mellom din bedrift og disse andresamarbeidspartnerne?- hvilken type kunnskapAvsluttende52. Hvilken betydning vil du si at samarbeid innen industriparken kan ha?53. Vet du om det drives bevisst nettverksbygging i industriparken gjennom ulike tiltak? (vinpark.net,kantine, 3T, leiertakermøter)54. Hvilke visjoner har bedriften for fremtidig samarbeid i industriparken?55. Føler du at samarbeidet innad i industriparken har/ kan oppfylle de forventningene som bedriftenhar hatt?164

VEDLEGG 2:Intervju ved INDPRO angående Verdal Indutripark og havbrukssatsingen.Generelle opplysninger1. Hva er dine sentrale arbeidsoppgaver i dette prosjektet?2. Hva er visjonen? Hvordan jobber dere får å legge til rette for at dette kan bli en realitet?3. Når venter man at bedriften etableres?4. Hva er bakgrunnen for at bedriften skal etableres her?Konkurranseevne5. Globaliseringen har ført til at bedriftskompetanse er en stadig tyngre faktor. Hvordan møter enslik bedrift utfordringene for å oppnå konkurranseevne på et stadig mer internasjonalt marked?Kan du si noe om konkurransesituasjonen denne bedriften vil møte?6. Hva anser du som den viktigste faktor for å sikre god konkurranseevne?- teknologisk utvikling?- forbedring av de totale kompetanseressursene?- nye innovasjoner, strukturelle, prosessuelle, produktmessige?7. Hva tror du vil bli bedriftens største konkurransefortrinn?8. I hvilken gard tror du det vil bli tatt i bruk kunnskap fra de andre bedriftene i industriparken?9. Hvordan er situasjonen på det lokale arbeidsmarkedet?(faglært arbeidskraft, riktig kompetanse??10. Hva anser du som det viktigste utbyttet ved å være lokalisert i industriparken for dennebedriften?Generering av kunnskap11. Hvilken betydning mener du at kunnskap har for bedriftens konkurranseevne?- hvilken type kunnskap er viktigst i denne sammenheng?11. Hvordan vil innovasjonsarbeide bli vektlagt?12. Hvilke type innovasjoner anser du for å være de viktigste for denne type bedrift?- inkrementelle, oppløftende eller revolusjonerende?- Strukturelle, organisasjonsmessige?- Prosessuelle?- Produktmessige?13. Hva legger du i begrepet erfaringsbasert kunnskap?14. Hvilken rolle spiller etter din mening erfaringsbasert kunnskap i innovasjonsarbeide?- arbeidernes erfaringer?165

Spredning av kunnskap15. Hvor stor betydning tror du det vil få for bedriften å få tilført kunnskap utenfra?16. Hvilken type kunnskap er viktigst i denne sammenheng?- ledelse- teknologi (prosess, produkt)- marked- annet17. I hvilken grad må bedriften belage seg på å kjøpe kunnskap utenfor industriparken?- hvilken type kunnskap- av hvem18. Gjennom hvilke andre kanaler mottar dere kunnskap av ulik art?19. Når det gjelder ulike former innovasjoner, hvilken type innovasjoner mener du det er størstmulighet å få utviklet gjennom lokalisering om samarbeid med bedrifter i industriparken?- inkrementelle, revolusjonerende- strukturelle, organisasjonsmessige- prosessuelle- produktmessige22. På hvilken måte kan bedriften dra nytte av dette?23. når det gjelder industriparken som mulig kunnskapsprodusent, hvilken betydning vil du sidette har for bedriftene i området?24. har du gjort deg noen tanker om hvordan man kan overføre erfaringsbasert kunnskap?Samarbeidsrelasjoner25. I hvilken grad tror du at bedriftene i industriparken kan inngå i samarbeid medden nye bedriften? Hvilke bedrifter?26. Hva samarbeides det om?(kompetanse, ledelse, organisasjon, logistikk, etc.)27.Har dere fått mange nye kontakter i forbindlese med denne bedriften som dere vil og kan dranytte av fremover? Hvor er disse lokalisert? Noen i industriparken?28.Vil andre bedrifter i parken konkurrere på samme marked som dere?29. Hvor ofte snakker dere med de dere samarbeider med?30. Hvilken betydning mener du kulturell bakgrunn har å si for etablering av bedriftsamarbeid?31. Hva mener du er de viktigste forutsetningene for å opprette et tillitsforhold tilsamarbeidspartnerne?- felles kulturell bakgrunn- felles faglig bakgrunn- langvarige samarbeidsforhold32. I hvilken grad føler du dette oppfylles / kan oppfylles i industriparken?166

Samarbeidspartnere33. I hvilken grad vil bedriften samarbeide med bedrifter som ligger utenfor industriparken?- hvilke typer bedrifter- viktigste årsaker til samarbeidet34. Hvordan vil dette samarbeidet arte seg?- kunnskap,produksjon,kundeforhold- formelt, uformelt samarbeid35. Er disse bedriftene lokalisert stort sett i eller utenfor regionen?36. Hvilke visjoner har dere for denne bedriften m.t.p fremtidig samarbeid i industriparken?167