Sverre Konrad Nilsen - P2005 - NTNU

Innhold1. INNLEDNING...................................................................................................................... 51.1 BAKGRUNN ....................................................................................................................... 51.2 STEDET RAUFOSS OG DETS OMGIVELSER........................................................................... 61.3 INDUSTRISTEDET RAUFOSS ............................................................................................... 71.4 RAUFOSS INDUSTRIOMRÅDE I DAG .................................................................................... 81.5 OPPGAVENS FORMÅL OG PROBLEMSTILLING ................................................................... 111.7 DISPOSISJON AV OPPGAVEN............................................................................................. 12DEL I TEORI ........................................................................................................... 132. NY ORGANISERING AV ØKONOMIEN ..................................................................... 152.1 FORDISMEN OG DENS SAMMENBRUDD............................................................................. 152.2 GLOBALISERING.............................................................................................................. 192.3 GLOBALISERINGENS OG POST-FORDISMENS IMPLIKASJONER FOR DET REGIONALE. ......... 213. INDUSTRIUTVIKLING I ET REGIONALT PERSPEKTIV. ..................................... 233.1 ULIK INDUSTRIUTVIKLING I ULIKE REGIONER.................................................................. 233.2 ULIKE INDUSTRIALISERINGSMODELLER. ......................................................................... 243.3 REGIONAL KONKURRANSEDYKTIGHET. ........................................................................... 253.4 KAPABILITETERS FALL. ................................................................................................... 263.5 PORTERS KLUSTERTEORIER. ............................................................................................ 274. TEORETISK TILNÆRMING TIL BEGREPET INSTITUSJON............................... 294.1 ULIKE FORSTÅELSER AV INSTITUSJONSBEGREPET. .......................................................... 294.2 INSTITUSJONALISERTE ORGANISASJONSOPPSKRIFTER...................................................... 364.3 OPPSUMMERING AV INSTITUSJONSTEORIENE................................................................... 37DEL II METODE ............................................................................................................... 395. METODE. ........................................................................................................................... 415.1 FORSKNINGSDESIGN OG STRATEGI. ................................................................................. 415.2 VALG AV METODE ........................................................................................................... 425.3 DATAINNSAMLING. ......................................................................................................... 445.4 TOLKNING AV INTERVJU.................................................................................................. 495.5 ANALYSEGRUNNLAG....................................................................................................... 525.6 OPPSUMMERING. ............................................................................................................. 53DEL III BEDRIFTS HISTORIEN................................................................................ 552

Innhold11.1 EN STERK LOKAL FORANKRING. .................................................................................. 11711.2 INSTITUSJONENES INNVIRKNING PÅ OMORGANISERINGSPROSESSEN............................ 12011.3 UTVIKLINGENS SAMSVAR MED EKSISTERENDE TEORIER.............................................. 12111.4 AVSLUTTENDE KOMMENTARER................................................................................... 122LITTERATUR ..................................................................................................................... 123ANDRE KILDER:................................................................................................................... 128RESPONDENTER:.................................................................................................................. 128ANDRE INFORMANTER:........................................................................................................ 128VEDLEGG:........................................................................................................................... 129Intervju-guide Runde 1........................................................................................................... 1294

InnledningPå 1970-tallet opplevde store deler av den vestlige verdens industri en økonomisk krise.Denne krisen har i ettertid hatt innvirkning på organiseringen av økonomisk aktivitet. Krisenhadde sitt grunnlag i at den fordistiske vekstmodellen, basert på standardisertmasseproduksjon, nådde grensen for sitt vekstpotensial. Dette medførte at den mer ellermindre ble erstattet av postfordistiske produksjonsformer, som i større grad var basert påspesialisering og fleksibilitet. De nye produksjonsformene fordrer evner til raske omstillingeri produksjonen. Samtidig ser man at bedriftene har fått en mer global orientering, medavdelinger i flere forskjellige land. Men parallelt med globaliseringen ser man at enkelteregioner, på tross av en generell nedgang i industrisysselsettingen, har hatt en økning isysselsettingen i industrisektoren. Det er med andre ord snakk om to parallelle prosesser;globalisering og regionalisering. Disse to prosessene vil jeg gjøre nærmere rede for i kapittel2, hvor jeg også vil gå nærmere inn på debatten omkring fordismens sammenbrudd.1.2 Stedet Raufoss og dets omgivelserRaufoss er kommunesenteret i Vestre Toten kommune, en kommune som ligger på vestsidenav Mjøsa, sør i Oppland fylke. I øst grenser Vestre Toten til Østre Toten kommune, i nordgrenser den til Gjøvik kommune og i sørvest finner vi Søndre Land kommune. Kommunenssørlige grenser er mot Gran kommune (se fig. 1). Raufoss ligger 10 km. sør for Gjøvik og 120km. nord for Oslo, avstanden til både Lillehammer og Hamar er 55 km. I 1996 hadde VestreToten kommune 13 056 innbyggere (SSB internettsider), hvorav Raufoss stod for omtrenthalvparten (Kommuneplan for Vestre Toten 1996-2007).Som kommunesenter har Raufoss de vanlige servicefunksjonene, som bank, post og en delbutikker, men ettersom Gjøvik, med sine godt og vel 16 700 innbyggere, ikke ligger lengreunna enn 10 km, så har Raufoss en betydelig handelslekkasje til Gjøvik. Raufoss harvideregående skole med yrkesfag, og i tilknytning til skolen er det bygd et velutstyrttreningsanlegg. Idretten er sentral på Raufoss, innen hoppsporten er Lønnbergbakken et kjentbegrep, og man har også lange lysløyper til skigåing. På Raufoss Badeland finnes et godtutstyrt badeanlegg for både barn og voksne.Vestre Toten er Opplands største industrikommune og er dominert av bedriftene innenRaufoss Industriområde. Jordbruk var den viktigste næringen i kommunen fram til midten av1930-tallet , men fra da av ble industrien kommunens viktigste næringsgrunnlag. Industri varden dominerende næringen fram til slutten av 1980-tallet, hvor servicenæringene overtok somde dominerende. Industrien står allikevel for over 40% av sysselsettingen i kommunen(Kommuneplan for Vestre Toten 1996-2007).Innen Raufoss Industriområde er det omtrent 3 000 som har sitt daglige virke. Dette er medandre ord en betydelig arbeidsplass i kommunen. Alle ansatte er riktignok ikke bosatt i VestreToten. Raufoss Industriområde har et arbeidsmarkedsmessig nedslagsfelt som omfatter bådeVestre Toten-, Østre Toten-. Søndre Land-, Gran- og Gjøvik kommune. Grovt sett kalles detteGLT-regionen (Gjøvik, Land og Toten), som utgjør et felles arbeids- og boligmarked.6

InnledningAllikevel er Vestre Toten og kommunesenteret Raufoss bosted for de aller fleste av deansatte.Figur 1 Kart over Vestre Toten Kommune med omland.1.3 Industristedet RaufossI løpet av de siste ti-årene har industristedet Raufoss vært gjennom en omorganiseringsprosesssom har medført store endringer. Stedet Raufoss, som i realiteten ble bygd opp omkringstatsbedriften Raufoss Ammunisjonsfabrikk fra 1896, har i sin 103-årige historie gjennomgåttmange faser av forandringer og omstillinger. Men de forandringene som har skjedd de siste ti-7

Innledningårene har i følge Georg Jenssen: ”…vært mer dramatiske og betydningsfulle enn deforandringene man har gjennomgått tidligere i bedriftens historie”.Raufoss Ammunisjonsfabrikk var helt fra oppstart stedets største arbeidsgiver, slik sommange andre statseide fabrikker. I 1896 var det 132 innbyggere i grenda Raufoss og 91ansatte i fabrikken (Nordheim 91). Det som likevel har vært spesielt medammunisjonsfabrikken på Raufoss er at den hele tiden har gått med overskudd, den har medandre ord ikke vært et pengesluk for sin eier staten. Dette har gitt den en spesiell posisjon,særlig på lokalt nivå i fabrikkens umiddelbare nærhet, men også på nasjonalt nivå.Primært sett har det vært en ammunisjonsfabrikk, men i perioder hvor ordreinngangen forammunisjonsprodukter har vært synkende, har man forsøkt å styre produksjonen over mot detsivile marked på ulike måter (Dette vil jeg gå nærmere inn på i kapittelene om bedriftshistorien).Det teknologiske miljøet på Raufoss har gjennom hele historien vært en solid grunnpilarfor fabrikken. Dette skulle også vise seg å være en meget viktig ressurs, da den kalde krigenopphørte på slutten av 1980-tallet. De vestlige lands forsvarsbudsjetter, som hadde vært deviktigste inntektskildene, ble drastisk redusert, og fabrikken stod brått ovenfor nyeutfordringer og tildels store omveltninger.Fabrikken ble etterhvert omgjort til et aksjeselskap, og man fikk en ny type eierskap og nyeeiere. Selskapet ble i 1990 børsnotert ved Oslo Børs. Den prosessen man nå var inne i nåddesitt foreløpige høydepunkt 1.april 1997 da bildeldivisjonen, som representerte halve selskapet,ble solgt til Norsk Hydro. I den videre prosessen har man opprettet en rekke selvstendigeselskaper, med bakgrunn i det som tidligere var Raufoss Ammunisjonsfabrikk. I stedet for denopprinnelige fabrikken som bestod i nesten 100 år, har vi i dag et konglomerat av selskaper,og en kompleks eierstruktur innenfor Raufoss Industriområde.1.4 Raufoss industriområde i dagFør jeg lenger ut i oppgaven går mer detaljert inn på Raufoss Industriområde og dets utviklingfinner jeg det naturlig med en status av hva det består av i dag. Jeg vil derfor her gi en kortpresentasjon av de ulike selskapene som har tilhold på området.RAUFOSS ASA.Raufoss ASA er morselskapet i Raufosskonsernet og er eieren av de andreRaufossselskapene. Raufosskonsernet er organisert i en såkalt ”holding-modell” hvor RaufossASA er hovedsetet. Følgende selskaper er lokalisert på Raufoss:8

InnledningRaufoss Technology AS.Raufoss Technology AS er et heleid datterselskap av Raufoss ASA. Materialteknisk senter ogverktøyfabrikken hører inn under Raufoss Technology. Formeteknologi er det viktigsteproduktområdet, hvor man produserer rattaksler og hjuloppheng til bilindustrien.Raufoss United AS.Raufoss United AS er også et heleid datterselskap av Raufoss ASA. Raufoss United består avden tidligere koblingsdivisjonen, som er fusjonert med det nyoppkjøpte United Trucks Parts.Selskapet er delt inn i forretningsområdene nyttekjøretøyer og vannforsyning.Forretningsområdene markedsføres som Raufoss commercial vehicle systems og RaufossIsiflo-> Raufoss Water and Gas. Produktene er drivstoffbeholdere og bremserørskoblinger fornyttekjøretøyindustrien, og koblinger for både vann- og gassmarkedene. I vann- oggassmarkedet baserer man seg, som navnet indikerer, på Raufoss-oppfinnelsen Isiflokoblingen1 . Foruten i Norge har Raufoss United produksjonsselskaper i 6 europeiske land(Bedriftsavisen 1998).Raufoss Composites AS.Raufoss Composites AS er også et heleid datterselskap av Raufoss ASA. Produktene er basertpå det man kaller komposittmaterialer 2 . Man produserer ulike gassbeholdere i komposittmaterialer, blant annet CNG-beholdere (Compressed Natural Gas) for busser.Hovedsatsningsområdet for Raufoss Composites er datterselskapet RAGASCO AS (RaufossGAS Containers AS). Ragasco AS er eid av Raufoss Composites AS (66.6%) og Statoil(33.4%). Ragasco produserer etter oppstart i 1999 gassbeholdere for Statoil, men vil på siktogså produsere for andre kunder (Bedriftsavisen 1998).Raufoss Service AS.Raufoss Service AS er industriområdets servicebedrift og har ansvar for dets infrastruktur ogvedlikehold av denne. De ulike selskapene innen industriområdet kjøper tjenester av RAS.Det er et vidt spenn i RAS’ tjenester, man står for alt fra snøbrøyting til strømtilførsel og driftog vedlikehold av datanettet.Nammo AS.Det nordiske Ammunisjonshuset Nammo er et samarbeidsprosjekt mellom norske Raufoss,finske Patria og svanske Celsius. Hovedkontoret ligger på Raufoss, og selskapet har tilsammen 1400 ansatte. Raufoss ASA er hovedaksjonær i dette selskapet som produsererforsvarsmateriell. Nammo består av fem produktområder: håndvåpen ammunisjon,mellomkaliberammunisjon, rakettmotorer, artilleri og panservern, og demontering ogdestruksjon av militært materiell. Nammo er en videreføring av den tidligereforsvarsavdelingen ved Raufoss.1 Isiflo-koblingen er en oppfinnelse gjort av Arvid Helland på Raufoss. En oppfinnelse Raufoss har hatt storsuksess med.2 Komposittmaterialer er betegnelsen på materialer man har utviklet ved Raufoss som er lett formelige og somtåler høyt trykk.9

InnledningHYDRO RAUFOSS AUTOMOTIVE AS :Raufoss Automotive ble 1.april 1997 solgt til Hydro, det nye selskapet fikk navnet HydroRaufoss Automotive AS (HRAS). Hydro Raufoss Automotive AS er i dag Europas ledendeleverandør av støtfangere i aluminium og er aktiv både i Europa og Nord-Amerika også nårdet gjelder andre produkter, som for eksempel akselstrukturer, setestrukturer og taklister.Bearbeiding av aluminium og aluminiumslegeringer er bedriftens kjernekompetanse, men deleverer også komplette støtfangere ( med plastkappe ). I 1997 hadde selskapet en omsetningpå 2.246 millioner norske kroner og 2.377 ansatte ( Hydro`s internettsider 01.02.99 ).Selskapet har produksjonsbedrifter i Sverige, Danmark, Belgia, Storbritania, U.S.A., ogFrankrike foruten sine avdelinger i Norge. I Norge har de en verktøyavdeling, NorskVerktøyindustri AS, i Halden, og selskapets hovedkontoret er lagt til Oslo. På Raufoss har defølgende avdelinger:Hydro Raufoss Automotive Raufoss ASHydro Raufoss Automotive Raufoss AS er Hydro Raufoss Automotive AS sinproduksjonsavdeling av støtfangere på Raufoss. Her produseres Sikkerhetsstøtfangere iAluminium. Dette er HRAS’s største avdeling på Raufoss.Hydro Raufoss Automotive Technical Centre AS.Hydro Raufoss Automotive Technical Centre AS (HRTC) er Hydro Raufoss Automotivesforsknings og utviklingsavdeling. HRTC har som oppgave å videreutvikle og skaffe til veiematerialkunnskap og kunnskap innen områdene Crash management/prosess-simuleringer,produksjonsprosesser, verkstedsteknikk og spesialverktøy til HRAS kjernekompetanseområder (Hydro Automotive 8.-98).Hydro Aluminium Profiler AS.Hydro Aluminium Profiler AS (HAP), på folkemunne kalt profilverket, står for produksjon avaluminiumsprofiler til støtfangerproduksjonen. Her produseres det også profiler til andreprodukter, bl.a. rammer for personbiler.Hydro Raufoss Automotive Plastics AS.Hydro Raufoss Automotive Plastics AS var frem til vinteren 1999 et selskap innen Hydrosvirksomhet på Raufoss. Men det er nå solgt til svenske Granges. Produktene man produsererer plastkapper til støtfangere. Det er riktignok ikke plastkapper til alle nye støtfangerne manproduserer her, men kun reservedeler på bestilling. Selskapet ble solgt fordi det ikke var åbetegne som en del av HRAS’ kjernekompetanse.10

Innledning1.5 Oppgavens formål og problemstillingJeg har altså valgt Raufoss som studieområde og stedets sentrale industribedrifter som ”case”for denne oppgaven. Formålet med denne oppgaven er å belyse omorganiseringen vedRaufoss Industriområde, som tok til i tidsrommet rundt murens fall i 1989, og som fremdelespågår. Jeg vil spesielt konsentrere meg om de krefter som virker i en slikomorganiseringsprosess. Det vil da være sentralt å se både på de lokale institusjonenes rolle idenne prosessen og på de krefter som ligger i spenningsfeltet mellom det lokale, nasjonale ogglobale.Oppgavens hensikt er således todelt: For det første å forsøke å gi et innblikk i om oghvordan de lokale sosiale institusjonene har påvirket omorganiseringsprosessen på Raufoss.Lokale kulturer og lokale sosiale institusjonene dannes over tid. Det er derfor nødvendig å gåned i stedets og bedriftens historie for å kunne gjøre rede for disse faktorene. Et tema somderfor blir sentralt er hvordan samfunnet på Raufoss har vokst fram sammen med fabrikken,og i hvilken grad det har påvirket utviklingen. Det historiske perspektivet blir i så måte viktig,både for å kunne si noe om de ”rene” historiske hendelsene og for å kunne si noe omgrunnlaget for de lokale kulturenes og de lokale sosiale institusjoners fremvekst og utvikling.I analysen vil lokal kultur og lokale sosiale institusjoner være nært beslektede temaer og delsoverlappende. Ut fra dette blir oppgavens første problemstilling som følger:Hvordan har de lokale sosiale institusjonene påvirket omorganiseringsprosessen?For det andre er oppgavens hensikt å belyse hvordan og i hvilken grad, de prosesserbedriften har vært igjennom kan knyttes opp mot eksisterende teorier om fordismenssammenbrudd, globalisering og regionalisering, eller om de har avveket vesentlig fra sliketeorier. Dette leder til oppgavens andre problemstilling:Samsvarer bedriftens utvikling med de eksisterende teorier i tilknytning til fordismenssammenbrudd, globalisering og regionalisering?I forbindelse med disse to problemstillingene vil jeg spesielt legge vekt på den nærehistorien, altså de siste 10 årenes hendelser, for å kunne vise hvilken form forandringene harhatt. Dette vil i tillegg til å gi et analysegrunnlag opp mot globaliserings- ogregionaliseringsteori, danne grunnlaget for å kunne analysere, i hvilken kontekst og situasjonde lokale kulturene og institusjonene har hatt mulighet til å gjøre seg gjeldende. Dette vil jeggjøre fordi jeg mener det er viktig å se på den erfaring bedriften har opparbeidet seg gjennomet langt “liv” og fordi det er viktig for å kunne si noe om dens ståsted og de forandringer somskjer i dag.11

Innledning1.7 Disposisjon av oppgaven.I del Ι presenterer jeg de teorier jeg benytter meg av i den videre analysen. Teorikapittelet vilkunne sette utviklingen på Raufoss inn i en bredere kontekst og vil danne grunnlaget for denvidere drøftingen og analysen av omorganiseringsprosessen.I det påfølgende metode-kapittelet som presenteres i del ΙΙ, vil jeg redegjøre for oppgavensmetodologiske ståsted. Her vil jeg presentere de metoder jeg har benyttet meg av og påhvilken måte jeg har gjort bruk av de metodiske redskapene. Jeg vil også gjøre rede for ulikemåter man kan foreta tolkninger av et vitenskapelig materiale.I oppgavens del ΙΙΙ som består av kapittel 6 og kapittel 7, vil jeg se på utviklingen fraRaufoss Ammunisjonsfabrikk til “Raufoss industriområde”. I kapittel 6 vil jeg presenterebedriftens utvikling fra oppstart i 1896 og fram til avslutningen av den kalde krigen på sluttenav 1980-tallet. Dette er ment som et bakgrunnskapittel for å forklare, og for å gi en forståelseav, den utvikling bedriften har vært igjennom og i hvilken situasjon bedriften befant seg , føromorganiseringsprosessen startet. Omorganiseringsprosessen blir gjennomgått i kapittel 7.Her vil jeg ta for meg utviklingen fra den kalde krigens slutt og frem til i dag. Jeg vil gi enredegjørelse for de endringene som skjer i perioden og videre forsøke å gi en analyse av påhvilket grunnlag disse forandringene skjer.Del ΙV inneholder tre kapitler hvor jeg analyserer utviklingen og et kapittel medkonklusjoner. Kapittel 8 er det første analysekapitlet, her gjør jeg en analyse av institusjonerog lokale kulturer, og kapitlet er derfor relativt historisk orientert. I neste kapittel, kapittel 9,blir de globale strukturendringenes innvirkning på bedriftens utvikling analysert. Kapittel 10gir en analyse av de lokal sosiale institusjonenes innvirkning på omorganiseringsprosessen.Generelt blir analysen gjort i et institusjonelt perspektiv. Jeg trekker tråder tilbake i tid for åse på viktige hendelser som har hatt innvirkning på dagens situasjon. Jeg vil forsøke åkartlegge noen ulike institusjoner som har vært med å påvirke utviklingen på Raufoss. Og jegvil videre forsøke å si noe om i hvilken retning disse institusjonene har påvirket utviklingen.Jeg vil som nevnt avslutte del ΙV med et konklusjonskapittel, kapittel 11, hvor jeg viloppsummere oppgaven og forsøke å trekke noen konklusjoner utfra den analysen som ergjennomført.12

Del I TeoriDEL ITEORI

Del I Teori14

Ny organisering av økonomien2. NY ORGANISERING AV ØKONOMIENJeg vil i dette kapittelet gjøre rede for teorier omkring temaet ny organisering avøkonomien. Debatten omkring fordismens sammenbrudd og overgangen til et nyproduksjonsform vil her bli vurdert i forhold til de to dominerende retningene;reguleringsskolen og fleksibel spesialisering. Videre vil jeg gi en redegjørelse for teorierknyttet til globaliseringen og regionaliseringen. Et vesentlig poeng i oppgaven er at RaufossIndustriområde er et geografisk avgrenset område. Jeg har studert dette lokalsamfunnet ogdets mekanismer ved hjelp av et institusjonelt perspektiv, noe som gjør at det regionaleperspektivet er fremtredende. Omorganiseringen på Raufoss har skjedd i en tid hvorglobalisering er et begrep som brukes hyppig i faglitteraturen. Det har derfor vært naturlig formeg å se om globaliseringen har hatt noen som helst påvirkning på denne prosessen eller omprosessen har vært upåvirket av globaliseringen 3 . Kan det være at prosesser som opererer iskjæringspunktet mellom globalisering og regionalisering har hatt innvirkning på utviklingen?Dette gjør både det globale og det regionale perspektivet relevante for drøftingene.Regionaliseringsteorier vil imidlertid i hovedsak bli presentert i kapittel 3, og vil derfor ikkevære gjenstand for en dypere gjennomgang i dette kapittelet.2.1 Fordismen og dens sammenbrudd.Det vesteuropeiske næringslivet har i løpet av de siste tiårene gjennomgått store endringer ibåde produksjons- og organisasjonsstrukturene. I følge de fleste forfattere på området hardisse endringene skjedd fra begynnelsen av 70-tallet og fremover. I etterkrigstiden var devesteuropeiske økonomiene dominert av ”den fordistiske vekstmodell”. Wood (1995)betegner fordismen som en strategi for produksjonsorganisering og mekanisering, som erorientert mot masseproduksjon og markedsføring mot et massemarked. Fordismen var altsåbasert på utviklingen av standardisert masseproduksjon. Dette konseptet innebar storeproduktivitets-gevinster i forhold til tidligere produksjon, som bar preg av å værehåndverksbasert. Nøkkelordet i fordismen var standardisering. Man standardiserteproduksjonen i størst mulig grad, og samlebåndsproduksjon var en vesentlig del av den nyeproduksjonsformen. Dette gjorde at man kunne produsere store volum, og dermed fikk manredusert enhetsprisen. Ved hele tiden å maksimere volumet på hver enkelt produktserie, fikkman redusert antall omstillinger i fabrikkene. Omstillinger til nye produktserier var bådekostbare og tidkrevende. Fordismen var preget av storskala produksjon og gav grobunn forstore foretak. Foretakene var preget av høy vertikal integrasjon, noe som innebar en rigidstruktur.3 Globalisering kan ses både som en faktisk prosess og som en ide og et organisasjonskonsept, se 4.2.1.15

Del I TeoriMen på 1970-tallet begynte den fordistiske vekstmodellen å nå grensen for sitt vekstpotensiale.Dette gav seg først utslag i den amerikanske økonomien, hvor man begynte å setendenser til nedgang. De store massemarkedene produksjonen var beregnet på var mettet.Samtidig begynte japanske foretak å komme inn i markedene. De japanske foretakene varbasert på andre prinsipper enn de vestlige og hadde betydelige fortrinn. De hadde en merfleksibel struktur og var mer fleksible i forhold til markedene enn sine amerikanske ogeuropeiske konkurrenter. Samtidig kunne de vise til en helt annen produktivitet. Dette innebaren ny utfordring for de vestlige foretakene (Haraldsen 97). Sammenbruddet i den fordistiskevekstmodellen er i ifølge Wood (1995), i hovedsak blitt forsøkt forklart ut fra to ulike teorier;fleksibel spesialisering og reguleringsskolen, som blir presentert i den videre fremstillingen.Reguleringsskolen.Regulerings-tilnærmingen som er basert på den franske reguleringsskolen er en av de tomodellene som brukes for å analysere og forklare endringene i vestens næringsliv etter 1970-tallet. Denne retningen definerte, ifølge Woods (1995), fordisme som en epoke hvorfordistiske metoder dominerte produksjonen av konsumentvarer beregnet på vestenskapitalistiske markeder. Reguleringsskolens hovedpoenger er at det har skjedd endringer iakkumulasjonsregimer og reguleringsmåter. Med akkumulasjonsregime menes enbalansegang hvor man baserer seg på et samsvar mellom produksjonsvekst og vekst iforbruket i kapitalistiske land, slik at man kan ha en relativt stabil utvikling. Reguleringsmåtepeker på de redskapene man gjør seg nytte av for å sikre denne balansen. Statens bruk avkeynesiansk økonomisk politikk er et eksempel på en slik reguleringsmåte. Sammen medutbyggingen av velferdsstaten var disse mekanismene med på å sikre en stabil utvikling ogvoksende markeder som la grunnlaget for den fordistiske masseproduksjonen (Isaksen 1994).Med andre ord er nasjonen som fortolkningsramme, slik Karlsen (1998) antyder sentralt idenne retningen.Krisen på starten av 1970-tallet forklares i dette perspektivet med at man opplevde etsammenbrudd i keynesianismen som reguleringsmåte og i fordismen somakkumulasjonsregime. Næringslivet i vesten opplevde redusert fortjeneste p.g.a. redusertvekst i produktiviteten, økte reallønner og forsterket konkurranse fra Japan og andrenyindustrialiserte land. Dette avslørte masseproduksjonens svakheter som produksjonsform.Den var lite fleksibel overfor svingninger i markedene og viste liten lønnsomhet nårproduksjonskapasiteten ikke ble utnyttet fullt ut. Disse svakhetene har sammenheng medmasseproduksjonens grunnide, nemlig at man skal oppnå stordriftsfordeler gjennomproduksjon av standardiserte produkter og en arbeidsdeling basert på kapitalkrevende ogspesialisert produksjonsutstyr. Økt radikalisering av arbeidskraften på slutten av 1960-tallet,bidro også til vanskeligheter for storindustrien i form av streiker, økt fravær og økt turn-over.Myndighetene i mange land prøvde å motvirke denne krisen gjennom å stramme inn påoffentlige budsjetter. Dette forsøket fikk imidlertid stikk motsatt effekt, arbeidsledigheten16

Ny organisering av økonomienøkte og man fikk problemer med å opprettholde velferdsstaten. Etterspørselen sank og man såtendenser til overakkumulasjon. Med det menes at ledig kapital og ledig arbeidskrafteksisterte samtidig uten at man var i stand til å nyttiggjøre seg av de ledige ressursene.Tidligere hadde overakkumulasjon blitt motvirket gjennom forskyvning av investeringer i tidog rom. Men krisen på 1970-tallet viste at landenes evne til å motvirke overakkumulasjon varblitt redusert, noe som i vesentlig grad skyldtes en økning i konkurransen mellom landene.Skiftet til et nytt akkumulasjonsregime, som reguleringsskolen forfekter, markerer ikke etskarpt brudd med masseproduksjonen som produksjonsform. Det er heller snakk om englidende overgang hvor noen elementer blir videreført, mens andre blir erstattet med nye.Næringslivet tilpasset seg disse endringene på ulike måter. En form for tilpasning har vært atforetak har flyttet produksjonen til land med lavere kostnadsnivå for å øke inntjeningen. Dethar også skjedd en omstrukturering av den fordistiske masseproduksjonen ved at man hargjort nytte av økt automatisering og en økt bruk av underleverandører (Isaksen 1994).Fleksibel spesialisering.I Piore & Sabels (1984) fleksibel spesialiseringsperspektiv opereres det, i motsetning tilreguleringsskolen, med et klart brudd som de kaller ”the second industrial divide”. Deresargumentasjon baserer seg på at det skjer et skille i produksjonsteknologien, som gir enovergang fra et teknologisk paradigme til et annet.Det nye teknologiske paradigmet baserer seg i følge Piore & Sabel (1984) på bruk avfleksibelt produksjonsutstyr i det enkelte foretaket. Dette står i motsetning til fordismensteknologiske paradigme som er basert på standardisert masseproduksjon. Små og mellomstorebedrifter vil kunne øke sin konkurranseevne ved å samarbeide og å lokalisere seg i sammeområdet. Dette skjer gjennom at det nye produksjonsutstyret, som ofte vil være datastyrt,krever faglært arbeidskraft. Og ved samlokalisering vil man kunne dra nytte av denarbeidskraften som finnes i området. Produksjonsutstyret gjør det rimelig og enkelt å skifte fraproduksjon av en modell til en annen. Dette gir foretakene mulighet til å kunne takle hurtigesvingninger i markedene. Produksjonen blir med andre ord mer fleksibel enn hva tilfellet varunder det fordistiske paradigmet (Isaksen 1994).Det skillet som den fleksible spesialiseringen hevder å representere anses for å væremarkedsdrevet. Etterspørselen etter standardiserte produkter er blitt redusert, man har nådd etmetningspunkt i massemarkedene. Samtidig har det vært en økning i etterspørselen etter merskreddersydde og spesialiserte produkter. Essensen i Piore & Sabels (1984) fleksiblespesialiseringen, er altså at man er i stand til å respondere hurtig på markedets krav og ønsker.Dette har gjort at relativt små foretak har vært i stand til å ta markedsandeler fra de storeforetakene. Det har vært mulig for mindre foretak å finne nisjer i markedene, som i vesentliggrad har vært basert på spesialtilpassede produkter (Isaksen 1994).Fremveksten av disse fleksible produksjonsmetodene beskrives som et utslag avtilfeldigheter; ”Industrial winners seemed to emerge by accident; success was surprising to17

Del I Teorithe successful.” (Piore & Sabel 1984 s.206). Ofte var det snakk om selskaper som gikk enutrygg fremtid i møte innen sin bransje, som prøvde nye produksjonsformer og lyktes meddet. Andre selskaper fulgte derfor etter de suksessfulle selskapene, og produksjonsmetodeneble videre utviklet. Ved at andre foretak fulgte etter, fikk man en spredning av kunnskapen, ogetter hvert dominerte den nye produksjonsformen enkelte bransjer og geografiske områder(Isaksen 1994).Ny struktur.I følge Dicken, Forsgren & Malmberg (1994) ble fordismens krise utløst av oljekrisen i 1973,og fordismens skjebne ble beseglet av Thatcherismen og Reagenismen i henholdsvisStorbritannia og USA. Thatcher og Reagens liberale politikk, som innebar økt privatisering ogmindre statlig innflytelse, kan ses på som en politisk konsekvens av de årsakerreguleringsskolen peker på i forbindelse med fordismens sammenbrudd. Som følge av atkeynesianismen hadde utspilt sin rolle som reguleringsmåte, var det behov for en nyreguleringsmåte. Svaret til Thatcher og Reagen var altså å slippe markedet fri og lamarkedskreftene regulere selv. I Norge fikk dette sitt utslag i den økonomiske politikken påslutten av 1980-tallet (Karlsen 1998). Et eksempel på dette er hvordan vertikalt integrertebedrifter ble splittet opp, og man fikk industriområder preget av vertikal disintegrasjon.Omstillingen i Mo I Rana, som beskrives i både Karlsen (1996 og 1998) og Grønlund (1997),er et eksempel på dette.Hvorvidt det har vært en overgang hvor man har gått bort i fra masseproduksjon og over tilfleksibel spesialisering er vel helt klart et diskutabelt tema. Leborgne og Lipietz (1992) stillerseg tvilende til om vi kan snakke om en overgang hvor masseproduksjonen vil bliutkonkurrert av fleksibel spesialisering. I følge dem er det heller snakk om en overgangsfasehvor masseproduksjonen er i ferd med å bli modifisert og tilpasset den nye teknologiskeutvikling. Enten man velger å analysere endringene i vestens næringsliv på 1970 og 80-talletsom en overgang til et nytt akkumulasjonsregime eller som et industrielt skille, er de nyeproduksjonsmetodene kjennetegnet av større fleksibilitet (Isaksen 94). Slik jeg ser det, er detvel heller ikke særlig interessant om det er snakk om en overgang hvor masseproduksjonenblir fortrengt av fleksibel spesialisering, eller om det kun er snakk om en tilpasning av dengamle strukturen. Det som er interessant er at det har skjedd en forandring iproduksjonsmåten og produksjonsstrukturen. Det er tendenser til at bedrifter som er mindreog mer fleksible enn de storskala foretakene som preger fordismen, vokser frem og gjørsuksess med sitt konsept. Et annet svar på fordismens utfordringer, som blir forfektet av denfranske reguleringsskolen, var å flytte, i første rekke, standardproduksjon til lavkostland.Det er blitt brukt ulike begreper i omtalen av den epoken vi har fått etter fordismenssammenbrudd. Neo-fordisme er et begrep som i følge Wood (1995) anvendes for å beskrivenyere forsøk på å modernisere fordismen uten at dens grunnleggende trekk endres. Jeg vil iden videre fremstillingen anvende begrepet post-fordisme. Med post-fordisme mener jeg at vi18

Ny organisering av økonomienhar gått over til en epoke preget av et videre spekter av produksjonsformer, og som ikkedomineres av en produksjonsform, men av en pluralistisk produksjonsstruktur. Vi er altsåvitne til en forandring i produksjonsstrukturene som får betydning for økonomiensorganisering og struktur.2.2 Globalisering.Generelle trekk.Handel mellom land har foregått i mange år med varierende styrke og karakter. Men i desenere år har denne handelen hatt en voldsom økning. Amin & Thrift (1994) hevder det erenighet, blant de fleste forfattere på området, om at man kan datere en overgang fra eninternasjonal økonomi til en global økonomi til starten av 70-tallet, ved oppløsningen avBretton Woods systemet 4 . Handelsbarrierer er blitt bygd ned, og økonomiske transaksjonermellom aktører på tvers av landegrensene har tiltatt. I den internasjonale økonomien foregikkdet også økonomiske transaksjoner på tvers av landegrensene, det nye som globaliseringenhar brakt med seg er at man ikke bare handler på tvers av landegrensene, men at bedriftene istørre grad opererer i flere land. Globaliseringen innebærer altså en økning i antallbedriftsetableringer i andre land enn det landet som er bedriftens utgangspunkt.Interaksjonsøkningen har forandret verdensøkonomien på flere områder. Som følge av denye fleksible produksjonssystemene som ofte er datastyrte (Isaksen 1994), er kunnskap og”know-how” blitt viktige konkurransefaktorer i produksjonssystemer. Dette har skjedd somen følge av at etterspørselen etter standardiserte produkter har gått ned og at etterspørselenetter mer avanserte produkter har økt. Vestlige forbrukere har alle ”standardtingene”, ogønsker derfor å handle produkter som er spesielle og forskjellige fra det alle andre har. Somnevnt i forrige avsnitt har det vært en økning i antall bedriftsetableringer i land utenforbedriftens opprinnelige utgangspunkt. Dette innebærer en spredning av kunnskap på tvers avlandegrensene, for å kunne oppdatere sine underavdelinger. Spesielt i høyteknologi bransjermed rask utvikling slik som telekommunikasjon, romfart og farmasi er kunnskap blitt et viktigkonkurranse fortrinn.Globaliseringen har gitt en ny finansiell struktur, som har gjort det lettere og raskere åinvestere i andre land. Finanskapitalen er blitt mer mobil. Transport og kommunikasjon overlandegrensene er også blitt mer effektiv. Som følge av dette er det i økende grad blitt vanlig atkonsern ser seg nødt til og har mulighet til å bli globale på et langt tidligere tidspunkt enn detsom var normalt tidligere (Amin & Thrift 1994). Som nevnt tidligere har globale foretak i4 Med Bretton Woods systemet mener jeg resultatene fra Bretton Woods konferansen i New Hampshire i 1944.Denne konferansen la grunnlaget for opprettelsen av Det internasjonale pengefondet, Verdensbanken og det19

Del I Teoristørre grad mulighet til å flytte arbeidsintensiv og lite kunnskapsintensiv produksjon tillavkostland. Det gir også mulighet for å lokalisere FoU-aktiviteter til regioner som alleredehar et sterkt FoU-miljø. Lokalisering av FoU-aktiviteter i regioner med sterke FoU-miljøer erviktig for å opprettholde og videreutvikle foretakets konkurransefortrinn (Porter 1990). I følgeSimonsen (1988) er globaliseringen preget av en hypermobil finanskapital, som øker denfinansielle maktkonsentrasjonen, men som også sørger for en relokalisering av denstandardiserte produksjonen.Globaliseringen har gjort kapital og mennesker mer mobile, og i den sammenheng ertransaksjonskostnadene blitt lavere. Man har brutt tidligere barrierer i tid og rom, og verdensom rom er i den forstand blitt komprimert. Som følge av at rommet er blitt komprimert er detarbeidsmarkedsmessige nedslagsfeltet blitt større. Samtidig har den forandring som har skjeddi næringslivets organisering, med en mer fleksibel struktur og økt mobilitet, gitt regjeringer,regioner, foretak og lokalsamfunn økt insentiv til å synliggjøre sine spesielle fortrinn (Harvey1989). En slik synliggjøring av objektets fortrinn vil være av avgjørende betydning for detskonkurransedyktighet (Porter 1990). Som følge av det Harvey (1989) kaller ”time and spacecompression” og økt global kommunikasjon og migrasjon, har vi fått en økning i spredningenav kulturer. Et eksempel på dette er den vestlige industriens adapsjon av den japanske”kulturbølge” som preget organisasjonstenkningen i 1980-årene (Røvik 1998).Fenomenet globalisering er en samlebeskrivelse for de endringene samfunnet hargjennomgått i løpet av de siste 30 årene på globalt nivå. Globaliseringen har gitt øktinteraksjon på tvers av landegrenser. Men i følge Glasmeier (1999 s.9) er globaliseringen noemer enn: ”..the simple geographic spread of international activities across borders.” Det erifølge Glasmeier (1999 s.10) fire viktige faktorer som opererer i den globale økonomien:”trade liberalization, technological change, corporate restructuring and competive governmentpolicy”. Dette innebærer som hun sier noe mer enn den simple spredningen av økonomiskeaktiviteter på tvers av landegrensene. Spredning og integrering av kunnskap, kultur, kapital ogindustrielle produksjonssystemer er slik jeg ser det de vesentlige aspektene vedglobaliseringen. Og som jeg tidligere har vært inne på henger dette sammen med krisen i den”fordistiske vekstmodellen”.Fra midten av 1960-tallet opplevde man en intensivert internasjonal konkurranse og på1970- og 80-tallet gikk industrien gjennom en restruktureringsprosess som kan forklares ut fraenten et reguleringsteoretisk perspektiv eller et fleksibel spesialiseringsperspektiv (Haraldsen1997). Den teknologiske utviklingen gjorde nye produksjonsmetoder mulige ogdatateknologien ble stadig viktigere. Denne prosessen gav grunnlaget for spredning avinternasjonale foretak. Denne spredningen kunne skje som følge av en liberalisering avhandelsrestriksjoner og en økende aksept for markedsliberalismen. Globaliseringen har altså itillegg til de teknologiske endringene vært avhengige av endringer også i det politiske ogkulturelle landskapet. På bakgrunn av dette innebærer globaliseringen, slik jeg ser det, enfunksjonell integrasjon av økonomisk aktivitet på tvers av landegrensene.tidligere GATT nåværende verdens frihandelsorganisasjon. Hovedpoenget er imidlertid at man la forholdene tilrette for fri handel av varer, men ikke fri flyt av kapital.20

Ny organisering av økonomienDen nye internasjonale orden har medført et større mulighets-spekter og økt handlingsrom,som følge av komprimeringen av tid og rom. For de økonomiske aktørene har dette gitt nyeorganisasjonsmuligheter, det arbeidsmarkedsmessige nedslagsfeltet er blitt utvidet. Dette harkommet både foretak og arbeidstakerne til gode. Det er blitt lettere å på et tidligere tidspunkt,enn før, å bli globale aktører.2.3 Globaliseringens og post-fordismens implikasjoner for det regionale.I følge Amin & Thrift (1994) har globaliseringen forandret fokus for geografifaget. Deuttrykker denne forandringen slik: ”… it is now clear that geography is now globally localrather than vice versa.” (1994 s.5). Denne forandringen har fått betydning for geografifaget,det gir et annet utgangspunkt for studier av det økonomiske samspillet i global målestokk ogpå tvers av regioner. Samtidig som det understreker betydning av studier på regionalt oglokalt nivå. I en verden som er tett vevd sammen i et økonomisk rom, blir regionene og detlokales betydning viktig, noe jeg vil komme tilbake til i kapittel 3.I tiårene etter andre verdenskrig var det en bred oppfatning at de transnasjonale selskapene,basert på fordistisk produksjon, var i ferd med å bli stedsløse organisasjoner, uten troskap motnoe land, region eller lokalsamfunn. De transnasjonale selskapene ble sett på som lite lojaleovenfor regionene, og ble beskyldt for å trekke kapital ut av regionene. Men i følge deneksisterende faglitteraturen på området i dag er dette blitt forandret, som følge av denfleksible produksjonens inntreden. Forandringene i produksjonsprosessen og måten denorganiseres på, synes å ha forandret forholdet mellom de transnasjonale selskapene og lokaleregioner. De transnasjonale selskapene synes å ha blitt klar over spenningene mellom deglobale og lokale kreftene. Med andre ord er det lokale kommet tilbake på dagsorden, og manmå nå i større grad ta hensyn til lokale forhold enn hva som var tilfellet tidligere, noe somkommer som følge av overgangen fra fordistisk produksjon til fleksibel produksjon (Dicken,Forsgren og Malmberg 1994).Som følge av den økende globaliseringen vil nasjonalstatens rolle somstabiliseringspolitisk aktør svekkes. Den vil få redusert handlefrihet når det gjelder fastsettelseav skatter, valutakurser og renter. På denne arenaen vil de globale kreftene ta over en størredel av styringen. Kombinert med en mer kunnskapsbasert økonomi vil dette øke presset pånasjonalstaten og regionene. Man må på nasjonalt og regionalt nivå sørge for å gjøre segattraktive for investeringer for det globale markedet. Dette innebærer at nasjonalstatensbetydning reduseres og at det oppstår en økende konkurranse mellom regionene for å gjøreseg investeringsattraktive. På denne måten mener Deiaco og Nordstrøm (1998) at fremtidensvelstand vil avgjøres på regionalt nivå. De regioner som har de beste forutsetninger sominvesteringsobjekter, vil få større vekst, og dermed vil man få større variasjon mellomregioner i en og samme nasjon. Dette skillet i utviklingen vil komme uavhengig av dengenerelle økonomiske utviklingen. Deiaco og Nordstrøm spør derfor om fremtidens velstandvil bli avgjort på regionalt nivå?21

Del I TeoriGlobaliseringen har gitt et nytt perspektiv til studier av det økonomiske samspillet i verden.Som vist overfor har regionenes rolle blitt mer sentral. I dette nye perspektivet trer regionaltbaserte industrielle klustere frem som en viktig faktor. I følge Porter (1998) består et klusterav en geografisk avgrenset gruppe bedrifter, i relaterte bransjer, med tilhørende institusjonellestøttefunksjoner. Dets geografiske spredning kan variere i nivå fra et lite sted og opp til etnettverk bestående av bedrifter i naboland. Slike klustere, basert på den komplekse ogdynamiske økonomiske strukturen som globaliseringen har ført til, har fått en stadig viktigererolle i dagens økonomiske situasjon (Porter 1998). Dette vil jeg komme tilbake til i kapittel 3.22

Industriutvikling i et regionalt perspektiv3. INDUSTRIUTVIKLING I ET REGIONALT PERSPEKTIV.Fokus for dette kapittelet er industriutvikling i et regionalt perspektiv. Her vil jeg presentereindustriutviklingen i ulike regioner og ulike modeller for industriutvikling. I dette perspektiveter det man kan kalle regional konkurransedyktighet et sentralt tema. Jeg vil derfor gjøre redefor ulike tilnærminger til regional konkurransedyktighet. I den sammenheng er begrepetkapabiliteter sentralt, jeg vil derfor gjøre rede for kapabilitetsbegrepet og drøfte dets relevansfor det regionale perspektivet.3.1 Ulik industriutvikling i ulike regioner.Når man har studert den industrielle utviklingen, har man tradisjonelt brukt nasjonalstatenesom studieobjekt og indikator på industriell utvikling. Wicken (1997) argumenterer for atdette gir et lite tilfredsstillende bilde av virkeligheten. Han påpeker at den industrielleutviklingen ikke har vært preget av en lineær nasjonal utviklingstrend. Den industrielleutviklingen har vært preget av lokale og regionale utviklingstrekk, og dermed blirnasjonalstaten et for grovt utgangspunkt for å studere industrialismens utvikling. I de mestindustrialiserte nasjoner har industrien vært konsentrert i visse områder, og store geografiskeområder har vært uten industriell innflytelse og påvirkning. Dette er blant annet tilfelle iStorbritannia, som har vært sett på som det fremste landet i industrialiseringen. Industrien iStorbritania har vært lokalisert til kjente industriområder som Manchester, Birmingham ogEdinburgh. Industrialiseringen har ikke vært jevnt fordelt mellom regioner, slik man kan fåinntrykk av om man legger industrihistorien til grunn. Den har hatt forskjellig form, kommettil forskjellige tider til forskjellige steder. Wickens (1997) historiske fremstillingargumenterer for at regioner er godt egnet som analyseverktøy når det gjelder den industrielleutvikling.Ifølge Wicken (1997) har altså den industrielle utviklingen i Europa vært regionaltforankret. Dette har også vært tilfellet i Norge. Den industrielle utvikling i Norge har ikkevært en ensartet utvikling på landsbasis, men har vært preget av sterk industriell utvikling isærskilte regioner. Wickens poeng er at ” Det nasjonale perspektivet dekker over vesentligeaspekter ved samfunnsutviklingen og gir en for homogen forståelse av det norske samfunn ognorsk økonomi. ”(1997 s.81). Oslofjorden og Vestlandet har vært dominerende regioner inorsk industrihistorie, men innen disse regionene finner vi også regionale forskjeller.Industrien har ikke hatt like stor utbredelse i Sogn og Fjordane som i de andre fylkene påVestlandet. Møre og Romsdal har hatt betydelig høyere industrisysselsetting enn Sogn ogFjordane, men innen Møre og Romsdal har det også vært ulik utvikling. Sunnmøre har værtden ledende regionen, med høyere industrisysselsetting enn Romsdalsregionen. Detteindikerer at man må studere den industrielle utvikling på et lavere nivå enn det nasjonale. Vedstudier på regionalt nivå må man være oppmerksom på de regionale forskjeller innad iregionen.23

Del I Teori3.2 Ulike industrialiseringsmodeller.To ulike former for industrialisering har i følge Wicken (1997), som bygger sinargumentasjon på Pollards (1990) typologisering av industrialiseringen, vært dominerende.Tradisjonelt har man sett på industrialiseringen som en lineær prosess med utgangspunkt iengelsk industri som den ledende. Nasjoners industrielle nivå er blitt målt opp i mot detbritiske for å beskrive deres industrielle utvikling. Det har med andre ord vært en utbredtholdning at nasjoner i størst mulig grad burde nærme seg britenes industrielle nivå. Men hvisden industrielle utvikling har vært preget av en lineær utviklingskurve, ville det vært mulig åfastslå hvilke land som har kommet lengst i den industrielle utvikling. En slik sammenligningville imidlertid bli svært forenklet. Man skulle kunne anta at industrialisering er mulig ågjennomføre på alternative måter.Den ene modellen i Pollards (1990) typologisering er den engelske modellen. Den har værtpreget av at fabrikken var det sentrale punkt i industrialiseringen. Pollard skriver:” The”factory” became symbolic for the new industrialism”(1990 s.19). Fabrikkens sentrale rollegjorde det mulig med bruk av mekanisk kraft og gav en effektiv måte å organisereproduksjonen på. Samtidig gav fabrikken ledelsen gode kontrollmuligheter av bådeproduktkvalitet og av arbeiderne. Videre var den engelske modellen preget av sterkurbanisering ved at fabrikkene lå i byene og var bydannende. Det var også klare skillermellom arbeiderne og borgerskapet. Disse skillene gav utslag i blant annet boforhold, hvorarbeiderne bodde i områder preget av fattigdom og store sosiale problemer.Den andre modellen i Pollards (1990) fremstilling er den franske, og denne er vesentligforskjellig fra den britiske. Mens fabrikken og sentralisering er viktige aspekter i den britiskemodellen, er den franske modellen i større grad preget av akkumulert kunnskap oghåndverkstradisjoner med utgangspunkt i den franske landsbygda. Landsbygda med sine lavelønninger var i større grad utgangspunktet for industrialiseringen i Frankrike. Produksjonenvar basert på enkel teknologi og foregikk i større grad i verksteder enn i fabrikker. Det bleprodusert for lokale og nasjonale markeder. En industri med basis på landsbygda gav enbeskjeden urbaniseringsgrad, og i de tradisjonelle bygdesamfunnet var ikke klassekonfliktenesærlig fremtredende.Typologiseringen av fransk og engelsk industriutvikling beskriver forskjeller iindustriutviklingen på nasjonalt nivå. Dette kan, som både Pollard (1990) og Wicken (1997)påpeker, være problematisk for studier av utviklingen på regionalt nivå. Jeg mener det gir etvisst grunnlag for regionale studier. Typologiseringen gir grunnlag for vurdering av regionersutvikling, og gir mulighet for sammenligning med andre regioner. Selv om typologiene erfundert på nasjonalt nivå, er det grunn til å anta at slike forskjeller også vil være fremtredendebåde på lokalt og på regionalt nivå. Faktorer og aspekter som har vært fremtredende pånasjonalt nivå vil også kunne ha påvirkning på den regionale utviklingen. Derfor vil enkomparativ studie av en region og Pollards (1990) typologier være et nyttig redskap i studiet24

Industriutvikling i et regionalt perspektivav regioner. Dette gjør Wicken (1997) bruk av i sin presentasjon hvor han viser regionaleforskjeller i Norges industrielle utvikling. Grovt sett så presenterer han Oslofjordregionensom eksempel på den britiske modellen og Vestlandet som eksempel på den franskeutviklingsmodellen. Min klassifisering av Raufoss i dette perspektivet vil jeg komme tilbaketil i kapittel 6.3.3 Regional konkurransedyktighet.Kapabiliteter.Både Wicken (1997) og Pollard (1990) viser at industriutviklingen har vært ulik i ulikeregioner. Og i følge Amin & Thrift (1994) har globaliseringen og overgangen til enpostfordistisk produksjon gitt det lokale og regionale en renessanse. Teoretisk skal jo åpneglobale markeder, med raskere og billigere transport og kommunikasjon, reduserelokaliseringens betydning og deres rolle som konkurransedyktige aktører. Hva er det da somgjør regionene og deres konkurransekraft viktig i en globalisert verden? Hvilke faktorer er detsom bestemmer en regions konkurransekraft?Globalisering, som jeg har omtalt i kapittel 2, og regionalisering kan i utgangspunktet sespå som to motsetningsfylte prosesser. Lysø (1999) argumenterer imidlertid for at det her ersnakk om to parallelle prosesser. Både Oinas (1998) og Storper (1997) argumenterer for attransnasjonale selskaper får en stadig sterkere innflytelse i økonomien, som går på bekostningav nasjoners og regioners innflytelse. I henhold til Oinas’ (1998) og Storpers (1997) syn,mister tradisjonelle territorielle institusjoner, som for eksempel nasjoner, kontrollen overviktige elementer i den økonomiske utviklingsprosessen til fordel for de transnasjonaleselskapene. I denne argumentasjonen blir de transnasjonale selskapene sett på som ”placelessorganisations”( Dicken, Forsgren & Malmberg 1994 s.23).Som nevnt ovenfor mener Amin & Thrift (1994) at det ikke er noen motsetning mellomglobalisering og regionalisering. Deres syn er at økonomisk aktivitet er forankret i sosialerelasjoner. All økonomisk aktivitet skjer med utgangspunkt i et sosialt system, og i følge Lysø(1999 s.23): ”.. kan regionen ses på som et medium for, og et resultat av sosial interaksjon”.Regionen blir med andre ord en arena hvor sosiale systemer formes og utvikles. Enhver slikarena vil utvikle karakteristiske trekk som gjør den interessant i skjæringspunktet mellom detlokale og globale (Pred 1989). Transnasjonale selskaper som opererer i det globale rommet vilogså ha avdelinger som opererer på deres vegne i det lokale rommet. Disse avdelingene vilvære berørt av regionens karakteristiske trekk og dermed også forankret i regionen. Altså harman en arena hvor det globale og lokale møtes og i samspill er med på å forme utviklingen(Dicken, Forsgren & Malmberg 1994).25

Del I TeoriFor å beskrive hvilke faktorer det er som er med på å gjøre regioner attraktive, og hva somi neste omgang gjør regioner konkurransedyktige, bruker Maskell et al. (1998) begrepetkapabiliteter. Kapabilitetsbegrepet er et samlebegrep for de faktorene som gir en region denssærpreg og karakteristiske trekk.En regions kapabiliteter består av fire hovedelementer (Maskell et al. 1998 s.53):- Naturressurser.- De bygde strukturer.- Kunnskap og ferdigheter.- Institusjonell utrustning.En regions naturressurser vil være av betydning for hvor attraktiv den vil være. Omnaturressursene er attraktive for et marked, vil det være av betydning for regionenskonkurransedyktighet. Slik jeg forstår Maskell et al. (1998), vil den bygde struktur omfatteinfrastruktur og bygningsmasse. Om veier, kraftlinjer, sykehus, skoler etc. er godt utbygd, vilde være av betydning for regionens konkurransedyktighet. Kunnskap og ferdigheter bygd oppover tid i regionen vil også være en viktig kapabilitet. Den siste kapabiliteten Maskell et al.(1998) nevner er institusjonell utrustning. Institusjonsbegrepet definerer de nokså bredt til åomhandle regler, rutiner, praksiser og tradisjoner knyttet til økonomisk virksomhet. Videreunderstreker de at dette inkluderer entrepenørånd, det offentliges og det politiske systemetstradisjoner og til slutt kultur. Institusjonell utrustning berører altså vesentlige deler av enregions kultur, og også koblinger mellom næringsliv og offentlige etater. (Jeg vil gå nærmereinn på institusjonsbegrepet i kapittel 4.). I kapabilitetsbegrepet inngår altså både en materiellstruktur og en abstrakt institusjonell struktur. Alle regioner er i besittelse av disse ulikekapabiliteter i større eller mindre grad. Det som vil bestemme deres konkurranseevne, erhvorvidt de er tilpasset de behov og krav markedene stiller.3.4 Kapabiliteters fall.I sin utlegning om regionenes konkurransedyktighet går Maskell et al. (1998) også inn i endrøfting av kapabilitetenes historiske utvikling. Foruten den romlige dimensjonen vedkapabilitetene, vil de også være preget av en tidsdimensjon. Enten det er den bygde struktureneller naturressursene man er opptatt av, så vil de på samme måte som kunnskap og ferdighetereller den institusjonelle utrustningen være preget av en historie. Gjennom historiens utviklingforandres både kapabilitetene og kravene til kapabilitetene. Maskell et al.(1998) sitt poeng erat det som utgjør et konkurransemessig fortrinn i en periode, ikke nødvendigvis vil være enfordel ved en senere anledning, det kan derimot utvikle seg til å bli til en ulempe. Dette kanskje ved at det skapes ny teknologi som erstatter den teknologien som tradisjonelt var et26

Industriutvikling i et regionalt perspektivkonkurransemessig fortrinn for regionen. Kapabiliteten har da vært offer for det Maskell etal. (1998) kaller en ”erstatning” (”Substitution”).”Lock-in” er et begrep som beskriver hva som skjer når man blir offer for tidligere valgsom låser utviklingen inne i et spor. Dette kan være teknologiske valg som er tatt i fortid ogsom reduserer regionens valgmuligheter og evner til fleksibilitet i fremtiden (Lundequist1998). En slik sti-avhengighet (”path-dependency”) som på et tidligere tidspunkt var ennødvendighet og en styrke, kommer ut av kontroll og blir en hindring og begrensning forregionens videre utvikling (Maskell et al. 1998). Om slike ”lock-in” fenomener sier Maskellet al. (1998 s.66) : ”Such obstacles may be physical, but, paradoxically, they seem more oftento be institutional, social and cultural.” ”Lock-in” fenomener kan altså vel så ofte skyldesinstitusjonelle og kulturelle betingelser som materielle. Dette understreker de institusjonelleog kulturelle forholdenes viktighet i forhold til konkurranseevnen.3.5 Porters klusterteorier.Porter (1998) mener at det lokale har stor betydning for bedrifters konkurransekraft i denglobale økonomien. Det å ha spesialisert seg på produkter som lett og rimelig kan skaffes tilveie gjennom de globale markedene, vil i realiteten ikke være noe konkurransefortrinn. Menderimot vil regioners unike kompetanse være konkurransefortrinn i dagens globaliserteøkonomi. Dette underbygger Amin & Thrifts (1994) påstand om at det lokale og regionaleigjen er kommet på dagsorden. I følge Porter (1998) er dagens økonomiske landskap pregetav det han kaller klustre 5 , regioner med en unik kompetanse innen et spesielt felt. Disseklustrene består av bedrifter i relaterte bransjer og institusjoner som forsyner klustret medspesiell kompetanse og forskning. Klustrene i seg selv er ikke unike, men det er lokaleforhold hos de ulike klustrene som gjør dem unike. Et kluster blir unikt gjennom denkunnskap, de relasjoner og den motivasjon det besitter (Porter 1998, s.1). Det er altså et settav ulike faktorer som gjør et kluster unikt og gir det konkurransefortrinn.I motsetning til Maskell et al. (1998) legger ikke Porter (1998) særlig vekt på de materiellestrukturenes betydning for regioners konkurransekraft. Han understreker riktignok viktighetenav en godt utbygd infrastruktur. I større grad vektlegger han den kunnskapsproduksjonen somforegår og de relasjoner som eksisterer innad i regionene som en forklaringsfaktor for dereskonkurranseevne. Porter (1998) mener det er en dikotomisk relasjon mellom konkurranse ogsamarbeid i et kluster. Stolthet og ønske om å gjøre det godt i lokalsamfunnet gir en sunnkonkurranse mellom aktørene, samtidig som det foregår en viss grad av samarbeid.Deltakerne i et kluster er gjensidig avhengige av hverandre, og en aktørs suksess vil tjene deandre aktørene gjennom at klusteret vil bli attraktiv for blant annet arbeidskraft og andreaktører. Et kluster vil derfor ha lettere for å tiltrekke seg kvalifisert arbeidskraft, fordi det erflere aktører i klusteret som gir arbeidskraften flere muligheter, og arbeidsmarkedet vil få5 Porters (1998) klusterbegrep har klare paralleller til begrepet “industrielle distrikter”, se f.eks Isaksen (1994s.46).27

Del I Teoriflere ben å stå på. Deltakerne er derfor tjent med at det parallelt med den interne konkurransenforegår et visst samarbeid som gir deltakerne tilgang til spesiell informasjon. Slik jeg ser det,vil den interne konkurransen og det interne samarbeidet gi klusteret en vesentligmotivasjonsfaktor, som man kan dra nytte av både når det gjelder rekruttering oginnovasjonsevne.28

Teoretisk tilnærming til begrepet institusjon4. TEORETISK TILNÆRMING TIL BEGREPET INSTITUSJON.I henhold til problemstillingen vil jeg belyse de lokale sosiale og kulturelle institusjonenesrolle i utviklings- og omorganiseringsprosessen. I kapittel 3 er institusjonsbegrepet behandletnokså overfladisk. Jeg vil derfor i dette kapittelet forsøke å gi en grundigere og brederefremstilling av begrepet og dets innhold.I hverdagslivet brukes begrepet institusjon i en rekke ulike sammenhenger. Det brukesblant annet om organisasjoner, om enkeltmennesker og om mer abstrakte funksjoner somspråk og ekteskapet. Begrepet er gitt et varierende innhold, og ifølge Scott (1995 i Karlsen1998) består begrepet av kognitive, normative og regulative strukturer og aktiviteter somsørger for stabilitet og gir sosial adferd mening. Institusjonsbegrepet er med andre ord etbegrep med mange fasetter, noe som gjør det lett å ty til, og det brukes fleksibelt isamfunnsforskningen. Denne utstrakte og fleksible bruken kan betraktes som et metodiskproblem (Karlsen 1998). Jeg vil i den videre fremstillingen drøfte hva ulike teoretikere leggeri begrepet institusjon. Utvalget er gjort med den begrunnelse at de representerer ulike typertilnærminger til begrepet. Og jeg vil i den sammenheng redegjøre for hvordan begrepet erbrukt i lignende forskningssituasjoner.4.1 Ulike forståelser av institusjonsbegrepet.Før jeg går inn i en dypere drøfting av begrepet, vil jeg se på hvordan begrepet brukes idagligtalen. I hverdagslivet brukes begrepet gjerne om noe som har en varig karakter. Det kanvære en persons eller en organisasjons varige og underforstått viktige posisjon i samfunnet. Eteksempel på en person som omtales som en institusjon er Nelson Mandela. Dette skjer medbakgrunn i hans lange kamp mot apartheid og hans rolle som statsmann. Den kanskje mestkjente og dagligdagse bruken av begrepet er i omtale av behandlingssteder for pasienter medpsykiske lidelser. Når man omtaler dette som en "psykiatrisk institusjon", viserinstitusjonsbegrepet i denne sammenheng til den fysiske og sosiale struktur et sliktbehandlingssenter representerer. Den henviser altså til den fysiske gjenstanden et sliktbehandlingssted er, men ikke minst også til dets varige funksjon i samfunnet, dets abstraktefunksjon.Å institusjonalisere brukes gjerne om det å etablere i faste former, systematisere ellerinnføre faste regler. Det peker på dynamikken i dannelsen av mønstre og former, de prosessersom danner grunnlaget for at mønstre kan dannes og etterhvert fremtre som institusjoner.Ekteskapet er et eksempel på institusjonalisering, i og med at man gir et forhold mer faste ogklarlagte former. Forholdet institusjonaliseres gjennom institusjonen ekteskap.Som Karlsen (1998) påpeker griper faglig sosiologisk språkbruk om seg i presse, politiskdebatt og lignende. Dette indikerer at det ikke finnes noe markert skille mellom bruken av29

Del I Teoribegrepet i dagligtalen og i samfunnsvitenskapen, og om det er et skille så ser det ut til at det eri ferd med å viskes ut.Innovasjonsforskningens bruk av institusjonsbegrepet.Den sosiale handlingen i samfunnet formes av spesielle forhold som ofte er forbundet med detvi noe diffust kan kalle kulturer. Disse kulturene kan være lokale, nasjonale eller globale(Vatne 1996). I følge Storper (1992) styres handlinger av konvensjoner som er territorieltbundet på et eller annet nivå. Konvensjoner består av et sett av felles aksepterte regler forsosial adferd. Og disse er gjerne uuttalte og regulerer sosial interaksjon på en "usynlig" måtegjennom rutiner eller uskrevne "lover". Denne reguleringen kan også foregå gjennomformelle regler eller nedskrevne prosedyrer og gjennom etablerte institusjoner. Den sosialepraksis i samfunnet blir dermed formet av de regler og ressurser som finnes i samfunnet. Enslik praksis er rutiniserte handlinger som bygger opp og vedlikeholder sosiale institusjoner.Institusjonene er viktige fordi de setter klare begrensninger for hvilke handlinger som lar segutføre i et spesifikt sosialt system. Gjennom makt, sanksjoner og kommunikasjon styressamhandlingssystemene i bestemte retninger, og på den måten bidrar de til at menneskersdaglige virke styres av de sosiale institusjonene. Samtidig bidrar de til en langsiktig utviklingav disse institusjonene. Avhengig av de rådende maktforhold i det spesifikke sosiale system,vil det kunne tenkes at disse institusjonene reproduseres (Vatne 1996). Og ifølge Vatne(1996) er man avhengige av konflikter som drivkraft om man skal bryte med slike etablertenormsystemer.Lundequist (1998) drøfter krysningspunktet mellom forskning omkringinnovasjonssystemer og institusjonell teori. Han kritiserer innovasjonsforskeres bruk avinstitusjonsbegrepet for å være for altomfattende. I innovasjonsforskningen brukes begrepeneinstitusjoner og institusjonell struktur for å forstå interaksjonen mellom ulike aktører iinnovasjonssystemet. Av og til begrenser man seg til bare å påpeke viktigheten avinstitusjonelle forhold i innovasjonssystemer, uten en videre utdyping av hva som ligger ibegrepet. Institusjonsbegrepet brukes om synlige funksjoner som FoU-avdelinger i storeforetak, forskningsinstitutter og opplæringssenter. Empiriske undersøkelser viser at disseinstitusjonene er viktige faktorer som grunnlag for både læring og innovasjoner. Men detbrukes også en videre definisjon av begrepet som omfatter de statlige myndighetersinnvirkning og påvirkningskraft gjennom lover og regler, og det finansielle systemetsstruktur. Denne bruken av begrepet er for så vidt nokså konkret, men det benyttes også på etmer abstrakt nivå når man bruker det om normer, rutiner og sedvaner. På bakgrunn av dettekonkluderer Lundequist (1998) med at det er et altomfattende begrep. Denne videdefinisjonen og bruken av begrepet omfatter alt i et foretaks omgivelser, og det skulle derforbare mangle at institusjoner ikke er viktig for innovasjonssystemer (Lundequist 1998).30

Teoretisk tilnærming til begrepet institusjonInstitusjoner som ”spillets regler”:Lundequist (1998) definerer institusjoner til å være det som begrenser og muligjørmenneskers handlinger. Det kan være formelle strukturer som lover, regler og avtaler som ernedskrevet for å skape system for interaksjon mellom mennesker. Men han mener også at detkan være uformelle strukturer som sedvane, rutiner og moralske normer som er med åbestemmer folks omgangsform i samfunnet. Den institusjonelle strukturen består i følgeLundequist (1998) altså av formelle og uformelle institusjoner. Han drøfter videre bruken avbegrepene organisasjoner og institusjoner, som ofte brukes synonymt både i det hverdagsligespråket og i innovasjonsforskningen. Lundequist (1998) mener imidlertid at det er et klartskille mellom de to begrepene. Til å forklare dette bruker han en spillinspirert metafor hvorhan sier at organisasjonene er spillerne og institusjonene er spillets regler. Organisasjonenebestår av en gruppe mennesker som jobber mot et felles mål. ”Organisationerna (spelarna)påverkas av hur institutionerna (spelets reglar) ar utformad och agerar utifrån dessa”(Lundequist 1998 s.81). Organisasjonene blir altså påvirket av hvordan de formelle oguformelle institusjonene er utformet. Samtidig kan organisasjonene gjennom sine handlinger,både bevisst og ubevisst, forandre institusjonene. På den måten kan en bedrifts handlinger i etinnovasjonssystem også få innvirkning for de andre bedriftene i innovasjonssystemet.Som nevnt er Innlåsningseffekt (lock-in) et begrep Lundequist (1998) gjør seg bruk av i sininstitusjonsteoretiske redegjørelse 6 . Med dette begrepet mener han at innovasjonssystemersteknikk utvikles inn i en bestemt retning, som gjør at alternative utviklingsbaner blir valgtbort til fordel for spesialiseringen. Man låser seg selv inne i en utviklingsbane over tid, sombegrenser ens utviklingsmuligheter. Når man havner i en slik ”lock-in” situasjon, henger detsammen med valg man har tatt tidligere. Valgene man har tatt kan være gjort på grunnlag avmaterielle betingelser, som for eksempel ved at man har en bygningsmasse tilpasset enbestemt type produksjon, eller de kan være gjort med bakgrunn i institusjonelle og kulturelleargumenter. Institusjonelle og kulturelle argumenter innebærer at det ligger føringer ibedriften som bestemmer hvilken utviklingsretning man skal satse på.Institusjoner som moralske fellesskap og ”tykk institusjonalisering”.Selznick (1957) ser på sosialisering og institusjonalisering som to parallelle funksjoner hvorden ene omhandler individer og den andre grupper. De sosiale forpliktelser som dannes vedsosial interaksjon gir grunnlag for stabilitet og integrasjon i organisasjoner og andre sosialesystemer. Institusjoner i organisasjoner er et utfyllende tillegg til organisasjonens formellestruktur, og slik sett en del av dens uformelle struktur. Institusjonen er knyttet opp tilaktørenes personlige sider, og er et supplement til og en del av, den formelle rollen individene6 Se også 3.4 kapabiliteters fall.31

Del I Teorifyller. Slik er institusjonene i følge Selznick (1957) knyttet opp til realisering av verdier,gjennom at aktørene tar med seg sine personlige egenskaper, problemer og interesser inn iorganisasjonen. Summen av aktørenes verdier vil utgjøre gruppens verdier. Slik sett kobles deparallelle funksjonene sosialisering og institusjonalisering sammen, og på den måten kaninstitusjonene representere sterke krefter i en organisasjon. Om disse kreftene utløses tilpositiv kreativitet, vil de kunne representere et stort energireservoar. Samtidig vil de kunneføre til store frustrasjoner om de er i konflikt med de sosiale systemenes formelle inndeling ogmaktfordeling. Institusjonenes nære tilknytting til verdier gir institusjonaliseringen en moralskrelevans. Dette blir fremtredende når våre handlinger berører tema av stor interesse og verdisom går utenpå det daglige og den normale struktur. Institusjonene vil være en latent del avorganisasjonen og er avhengige av en utfordring, enten positiv eller negativ, for å vise sittsanne ansikt. Å lade med verdi utover de tekniske krav en oppgave krever, er i følge Selznick(1957) å institusjonalisere.Hvis man legger Selznicks (1957) syn på institusjonaliseringen som en del av utviklingenav sosiale systemer og organisasjoner til grunn, blir altså institusjonene et kompletterendetillegg til organisasjonenes formelle struktur og behov. Det å opprette en organisasjon er etforsøk på å finne svar på økonomiens problemer med koordineringen. Det er behov for å få istand en struktur av disiplin og autoritet, istedenfor å stole på markedets egne reguleringer. Idette perspektivet er dannelsen av formelle organisasjoner det første trinnet på veien til åskape fungerende kollektiver. Dette innebærer kun organisasjonens tekniske sider, ogdefinerte roller.Det andre trinnet i en slik modell blir organisasjonens uformelle sider, de sider som gårutenpå de definerte roller og tekniske spesifikasjoner. Dette blir da den siden som etter hvertblir den institusjonelle del av organisasjonen, den som lades med verdier og holdninger utoverde rent instrumentelle tekniske spesifikasjoner. Organisasjonens uformelle struktur består avholdninger, verdier og praksiser som dannes gjennom sosial samhandling. Denne uformellestrukturen kommer for dagen når individene og gruppene som fyller organisasjonens definerteroller spiller ut sine personligheter og interesser overfor hverandre og andre, altså både interntog eksternt. Man går altså fra en teknisk definert organisasjon til å bli en organisasjon hvormål og målsettinger blir fylt med verdier og måter å tenke på. Disse prosessene er med på å giorganisasjonen identitet og substans; en organisasjonskultur trer frem (Selznick 1957 og1992). Dette andre trinnet kaller Selznick (1992) den ”tykke” institusjonaliseringen.Institusjonaliseringen vil ha både en intern og en ekstern funksjon. Eksternt vilorganisasjonen være et maktsentrum, med et sett med verdier. Slik jeg tolker Selznick (1992)vil det etableres bånd mellom organisasjonen og det omkringliggende samfunn. Omgivelsenehar interesse av organisasjonens eksistens og vil derfor presse på slik at organisasjonen skalbli en integrert del av dem. Dette må bety at det vil foregå en institusjonalisering mellomorganisasjonen og omgivelsene. Man vil i samspill bidra til en integrasjon hvororganisasjonen og omgivelsene inngår i et interessefellesskap. For at organisasjonen skalinngå i dette fellesskapet må omgivelsene godta organisasjonens krav om en viss moralskselvstendighet. ” Ingen transaksjon mellom organisasjonen og omgivelsene er viktigere enndet å forhandle om organisasjonens plass i en moralsk orden. Det vil si krav om å være32

Teoretisk tilnærming til begrepet institusjonansvarlig og påvirkelig” (Selznick 1992 s.237, oversatt av Karlsen 1998 s.61). Detteperspektivet blir meget sentralt når man studerer regioner hvor bedrift og lokalsamfunn er tettintegrert.Selznicks to forskjellige trinn av institusjonsbegrepet er tilnærminger på to noksåforskjellige nivåer, men man ser her en klar sammenheng mellom disse to nivåene. Denuformelle strukturens betydning for den formelle strukturen og visa versa trer klart frem. Hantar med andre ord høyde for både et smalt og et bredt perspektiv. Og ved hjelp av det hankaller ”tykk institusjonalisering” ser man en territoriell binding til bruken avinstitusjonsbegrepet. Felles for begge hans tilnærminger er at de er normative 7 .Både Selznick og Lundequist bruker institusjonsbegrepet om organisasjoners uformelle ogmer abstrakte sider. Begge argumenterer for at en organisasjon vil påvirkes av både deformelle og uformelle føringene som ligger i den struktur. Selznick legger stor vekt påinstitusjonenes verdiladning i sin argumentasjon, i Lundequist sin fremstilling er dette merimplisitt. Selv om dette kan ses på som en distinksjon er deres institusjonsteoretisketilnærminger slik jeg ser det sammenfallende. Lundequists spillinspirerte metafor kan ogsåanvendes for å illustrere Selznicks perspektiv.Institusjoner som klassifikasjonsfellesskaper.Med boktittelen ” How institutions think” kan det virke som om Douglas (1986) insinuerer atinstitusjoner kan tenke. Det er etter min mening ikke tilfelle, de eneste som kan tenke erindivider. For at det skal være noe som helst grunnlag for diskurs, er det nødvendig at man erenige om de grunnleggende kategoriene. Vi er avhengige av enighet om fellesklassifikasjonssystemer. Klassifikasjonssystemene er gitt individene av samfunnet. Hvertenkelt individ kan ikke kontrollere klassifikasjonene, men bare gjøre valg innenfor dem. Detteinnebærer at individene bærer på en sosial orden i sine hoder (gitt av samfunnet) som deforsøker å realisere. For at en praksis skal bli en legitim institusjon, er det nødvendig med enparallell praksis for å opprettholde den. I følge Douglas (1986) finner institusjonene ofte slikeparallelle praksiser i naturen, men de kan også hentes fra andre sosiale praksiser, for så å ladesmed politisk og moralsk innhold. En praksis er dermed gjort til en legitim institusjon somlegger føringer på de handlinger som gjøres. Dette klargjør hvor Douglas vil med sinboktittel; ” institusjoner tar rutineavgjørelser, løser rutineproblemer og ivaretar en mengderegulær tenkning ”på vegne av individene”” ( Karlsen 1998 s.63 ). Institusjonene tenker altsåikke, men fordi de styrer handlinger gjennom vaner og praksis, gjør de tanker unødvendige åtenke.Institusjoner kan innebære at det ikke er nødvendig å reforhandle arbeidsdelingen hvergang et arbeid skal gjøres. Institusjonen eller klassifikasjonsfelleskapet gjør arbeidsdeling gitt7 Med normative mener jeg at de har et normgivende preg, de legger moralske føringer på aktørene.33

Del I Teoriut fra konteksten. Et eksempel på dette er arbeidsdelingen mellom kjønn i vårt samfunn.Industri forbindes med det maskuline, og service med det feminine ( Karlsen 1998).Når det gjelder klassifisering på det økonomiske området, gir Douglas noen eksempler somkan være relevant for næringsomstilling. Hun viser til klassifisering av vin. I Frankrikeklassifiseres vinen etter ved hvilket slott den er produsert, mens den i California klassifiseresetter de druesortene den er basert på. Utfra dette trekker hun konklusjonen at storskalaindustri fungerer som egne institusjoner og at de ikke kan forankres i mønstre av lokalsamfunnskontroll ( Karlsen 1998).Når man snakker om et klassifikasjonsystem som i eksempelet med klassifisering av vin,blir det slik jeg ser det en noe snever bruk av institusjonsbegrepet. Jeg betviler derimot ikke atstorskala industri kan fungere som egne institusjoner. EU’s klassifisering av handelsvarer erogså et eksempel på overlokale institusjoner. Men de overlokale institusjonene sier ingentingom varenes lokale forankring og lokale klassifikasjonssystemer som er ladet med moral ogpolitisk innhold. Hvis vi tar frukt som eksempel, så vil frukten sannsynligvis bli klassifisert utfra andre kriterier hos den lokale produsenten enn hos de overlokale institusjonene.Institusjonenes moralske og politiske innhold ser jeg som meget vesentlig og essensielt. Og idette perspektivet blir de overlokale institusjonene slik jeg ser det noe malplassert. De erheller perspektiver som peker på løsrivningsprosesser. Det vil med andre ord si prosessersom tar den kvalitetsbevisste produksjonen ut av dens institusjonelle kontekst (moralske ogpolitiske), for så å gi den et annet institusjonelt innhold. Det vil si et innhold basert på andreverdier enn det produktet i utgangspunktet var fylt med. Slikt sett blir Douglas tilnærming tilinstitusjonsbegrepet et kognitivt perspektiv.Sosialkonstruktivistisk perspektiv.I følge Berger & Luckmann (1966) er all menneskelig aktivitet gjenstand for vanedannelse.De tilvante handlinger vi gjør i hverdagslivet blir vevd inn i vårt handlingsmønster og i våregenerelle kunnskapsnivåer, og vil derfor bli tatt for gitt når vi tar til med nye prosjekter ifremtiden. Disse gjentatte handlingene vil således falle inn i et mønster. En slik prosess kanvære individuell og forekomme uten sosial interaksjon. Men institusjonalisering av slikehandlinger oppstår først ved gjensidig kategorisering av slike tilvante handlinger. Berger &Luckmann (1966) mener i likhet med Douglas (1986), at en slik gjensidig kategorisering er eninstitusjonalisering, altså dannelsen av en institusjon.Samhandlingsprosesser er dermed sentralt for å avdekke institusjonalisering. Interaksjonenblir forutsigbar ved at man kan forutse den andres handlinger. Det foregår en konstruksjon aven felles bakgrunn for to individer, som gjør at de kan forutse hverandres handlinger. Og forat de skal kunne forutse hverandres handlinger, er det derfor også nødvendig at det paralleltforegår en konstruksjon av rolletyper gjennom den sosiale interaksjonen. Dermed stabiliseressamhandlingen gjennom en felles forståelse av arbeidsdelingen (Berger & Luckmann 1966).34

Teoretisk tilnærming til begrepet institusjonInstitusjoner betraktes dermed som resultater av sosiale prosesser, der en måte å gjøre tingpå blir måten det gjøres på, og ikke objektive realiteter i utgangspunktet. Men ettersomaktørene orienterer sine handlinger etter det samme mønsteret, vil det nødvendigvis ogsåoppfattes som en realitet. På denne måten blir forestillinger i samtiden til historiskeinstitusjoner. Fordi institusjonene er resultat av historiske prosesser, er det derfor nødvendig åforstå den historiske prosessen som ligger bak dannelsen av institusjonen. Dette er nødvendigfor i det hele tatt å kunne forstå institusjonen. Vår oppfatning av institusjoner som objektivekan illustreres ved vår oppfatning av samfunnet. Selv om samfunnet for oss fremstår som enobjektiv realitet, så er det et menneskelig produkt.Berger & Luckmann (1966) ser på forholdet mellom individ og samfunn som et dialektiskforhold. Samfunnet former individet, som igjen er med på å forme samfunnet. Dettesammenfaller også grovt sett med Giddens syn på forholdet individ – samfunn, og hansdefinisjon av sosiale institusjoner. Med bakgrunn i det dialektiske forholdet mellom individog samfunn, representerer Berger & Luckmanns sosialkonstruktivisme en kritikk mot desamfunnsvitenskapelige perspektiver som søker etter enkle kausale sammenhenger. Slikeperspektiver tar ikke hensyn til den kompleksiteten samfunnet innebærer. Skillet mellomendogene og eksogene prosesser innen økonomisk geografi er eksempler på søk etter kausaleforklaringer (Karlsen 1998). Skal man se på slike prosesser, må man se dem i sammenhengfor å komme det sosialkonstruktivistiske perspektiv i møte. Å se på de lokale kreftenes evnetil å tilpasse seg de overlokale endringene vil være en måte å gjøre det på.Inngrodd praksis.Bourdieu (1977) bruker begrepet ”habitus” i sin praksisteori. Habitus er en analytiskkonstruksjon og viser til de erfaringer aktørene har gjort på bakgrunn av omgang med ”folksom dem selv”, altså omgang med folk fra samme klasse. Det er med andre ord basert påindividers tidligere livserfaringer og deres tilbøyelighet til handling. Medlemmene av sammesosiale klasse vil ha utgangspunkt i den samme historie og vil således dele samme habitus.Habitus skaper og reproduserer tanker og handlinger knyttet til dens aktuelle sosiale klasse.Det blir dermed et begrep for de sosiale føringer og koder som skapes og reproduseresgjennom sosial interaksjon med personer fra individets egen klasse. Dette kan føre til atmennesker står i fare for å bli låst i en inngrodd praksis, altså at man kommer ut for en ”lockin”situasjon 8 . Dette viser Karlsen (1996 og 1998) med hensyn til overgangen fra ”hierarki tilmarked”. Selv om de organisatoriske rammene var forandret, var det vanskelig å bryte ut avden eksisterende praksis.8 Innlåsningseffekt ”lock-in” se 4.1 Institusjoner som spillets regler og 3.4 kapabiliteters fall.35

Del I Teori4.2 Institusjonaliserte organisasjonsoppskrifter.Nye organisasjonskonsepter dukker av og til opp og blir akseptert som rasjonelle og generelleav samtiden. De blir per definisjon institusjonalisert, og fremstår som moderne redskaper fororganisering av samtidens organisasjoner. En institusjonalisert organisasjonsoppskriftdefinerer Røvik (1998 s.13) til å være: ”en legitimert oppskrift på hvordan man bør utformeutsnitt eller elementer av en organisasjon. Det er en oppskrift som fenger og som har enforbilledlig status for flere organisasjoner.”. At en slik organisasjonsoppskrift blirinstitusjonalisert innebærer at den av mange i samtiden oppfattes som den riktige og denmoderne måten å organisere organisasjonen på. Slik sett blir den oppfattet som det naturligealternativet for organisering.I vårt århundre har det dukket opp flere slike konsepter. Taylor utviklet ” The scientificmanagement”-tradisjonen i USA på starten av dette århundret. Nyere eksempler på sliketradisjoner er ”just-in-time” systemet, ”lean production” og ”back to basic” som alle har sittopphav i Japan, og har vært populære på 1980- og 90-tallet (Karlsen 1998). Karlsen viser hertil organisasjonsoppskrifter som er store og gjerne omfatter hele organisasjonen. Røvik (1998)bruker derimot begrepet institusjonaliserte organisasjonsoppskrifter om komponenter som harinnvirkning på deler av organisasjonen. Røvik drøfter altså i mindre grad totalløsninger fororganisasjonen, men heller delløsninger som er med å prege organisasjonsstrukturen. MensKarlsen gir eksempler som Taylorismen og ”back to basic”, så er Røvik mer opptatt avbegreper som for eksempel kvalitetssikring og kvalitetskontroll. Det er ingen vesentligforskjell i deres utgangspunkt, men de har forskjellig fokus for sine studier.I følge Karlsen (1998) blir slike rasjonelle og generelle konsepter opptatt i lokaleorganisasjoner. De blir imidlertid ikke direkte tatt opp i organisasjonen, men det skjer entilpasning til de lokale praksiser. Røvik (1998) bruker termen ”oversettelse” for å illustrerehvordan slike ideer tilpasses og integreres i de lokale organisasjoner. Slike konsepter ”på reisei tid og rom” blir altså bearbeidet og omformet for lokale forhold. Karlsen (1998) påpeker atdette først og fremst sier noe om adopsjonen i formelle organisasjoner. Han mener at det ikkeberører de uformelle strukturene i organisasjonene og deres tilpasning til disse konseptene. Utifra dette kan man kritisere denne retningen for en smal bruk av institusjonsbegrepet. Jegmener allikevel at bearbeidingen og omformingen til lokale forhold vil skje både i de formelleog uformelle strukturene av organisasjonen. Det ligger i den lokale tilpasningens natur at denogså må skje i de uformelle strukturene. I følge Selznick (1957) er det i disse struktureneorganisasjonens verdiladning og dermed også sterke krefter befinner seg. Det er her detavgjøres om organisasjonen vil akseptere endringene og la de bli en del av organisasjonen,eller om de vil bli forkastet.36

Teoretisk tilnærming til begrepet institusjonInstitusjoner i tid og rom.Selv om institusjoner per definisjon er av varig karakter, er de ikke på noe som helst måteevige. De er heller ikke altomfattende, og det er ulike grader av institusjonalisering. Det ersnakk om reversible prosesser, men avinstitusjonaliseringsprosessene vil ha forskjelligkarakter avhengig av hvilke institusjoner man snakker om. En institusjon som har vist segvanskelig å avinstitusjonalisere er arbeidsfordelingen fordelt på kjønn i vårt samfunn (Karlsen1998). Karlsen viser til at kjønnsrollemønsteret i husholdsarbeidet bare endres marginalt vedkvinners inntreden på arbeidsmarkedet. Men hvis man snakker om de nye konsepter og ideersom institusjonsteoretikerne kaller ”institusjonaliserte organisasjonsoppskrifter”, så er detteinstitusjoner som er populære kun for avgrensede perioder (Karlsen1998, Røvik 1998). Det erher mer snakk om trender i organisasjonsteorien som kommer og går. I følge Cox (1999) erbruken av globaliseringstermen et slikt ”moteord” som i løpet av noen år vil forsvinne. Slikjeg oppfatter Cox, ser han i snever forstand på globaliseringen som en måte å organisereproduksjonen på, altså en nyinstitusjonalisert organisasjonsoppskrift 9 . Disse to eksemplenekan tjene som eksempler på ytterpunktene på en skala for institusjoners varighet (Karlsen1998).4.3 Oppsummering av Institusjonsteoriene.De teoretikerne jeg har presentert har ulike innfallsvinkler til institusjonsbegrepet.Institusjoner vil kunne være bundet til ulike territorielle nivå. De kan operere både lokalt,nasjonalt og globalt, det understrekes av Vatne (1996), Storper (1992), Selznick (1957 og1992) og Karlsen (1998). Institusjonene kan også ses som redskaper som hjelper oss å unngåå tenke tanker som er unødvendige å tenke. De ligger i vår hukommelse som retningslinjer forhvordan oppgaver utføres, de blir integrert i vårt handlingsmønster (Douglas 1986, Berger &Luckmann 1966). På den måten blir de av samtiden oppfattet som historiske institusjoner.Ut fra Selznicks (1957) verdiladningsperspektiv er institusjonene ladet med verdier, ogderfor vil de kunne representere sterke krefter. De innehar en kraft i form av at derepresenterer et uutalt fellesskap gjennom uformelle strukturer. Disse kreftene vil kunnemobiliseres enten som negative reaksjoner eller som positive utløsninger, avhengig av hva deter som utfordrer institusjonen. Som følge av dette vil de være en latent maktfaktor iorganisasjonen eller samfunnet. De er latente fordi de ikke vil komme til syne før deutfordres. Man kan selvsagt være klar over institusjonene i en normal situasjon, men deressanne ansikt og iboende krefter vil først tre frem i konfliktsituasjoner hvor deres verdier blir9 Jeg mener det er mulig å se på globaliseringen også i et slikt perspektiv hvor den innebærer en bedrifts-strategisom har som mål å få mest mulig ut av bedriftens ressurser. Altså en strategi som innebærer å legge FoUaktiviteter til FoU sterke regioner og lite kunnskapsintensiv produksjon til lavkostland. Se for eksempel Porter(1998)37

Del I Teoriutfordret. Konflikter er den eneste måten man kan bryte med slike institusjoner (Vatne 1996).Ved en slik utfordring vil man enten forkaste den nye institusjonen eller akseptere den. Omutfordringen forkastes, vil institusjonen leve videre som før, men om den aksepteres vilinstitusjonen gjennomgå en forandringsperiode. En slik forandring vil være både forvirrendeog smertefull, fordi det er helt grunnleggende verdier i mellommenneskelige forhold somforandres. Etter forandringen vil institusjonen på nytt tre frem som en veiledning fordagliglivets ritualer og være ladet med et justert sett av verdier.Samtidig kan institusjonene fungere som klassifikasjonsfelleskaper som gjør at vi får enfelles forståelse av samfunnet og dets prosesser. Slik jeg ser det er dette et syn både Douglas(1986) og Berger & Luckmann (1966) forfekter. Og hvis man legger Bordieu’s (1977) habitusbegrep til grunn, innebærer det en komplisering av forståelsen av institusjoner, selv om ogsåBordieu’s perspektiv er delvis sammenfallende med både Douglas og Berger & Luckmann.Hans habitus innebærer en lagring og forståelse av koder basert på interaksjon med individerfra samme klasse. Dette gjør pr. definisjon institusjonen ulesbar for utenforstående, og vil slikha en ekskluderende effekt. En slik ekskluderende effekt vil selvsagt bli forsterket om mankobler den med det resonnement Berger & Luckmann (1966) legger til grunn. De mener at detforegår en konstruksjon av en felles bakgrunn som gjør at adferd og handlinger kan forutses.Denne samhandlingen gir stabilitet og en felles forståelse. Men da er det også naturlig åforvente at det ikke vil gi stabilitet på tvers av klassegrenser. Det vil heller føre til destabilitet,som følge av at institusjonene er skjult for den andre klasse ved hjelp av koder.Tradisjonelt innebærer institusjonene vedvarenhet over tid. Begrepet ”nyinstitusjonaliserteorganisasjonsoppskrifter” blir i den forbindelsen stående i et noe underlig lys. Men selv omtidsdimensjonen har vært sett på som vesentlig, hindrer ikke det at institusjoner hargjennomgått forandringsprosesser som har utviklet institusjonene. Institusjoner brytes mothverandre og nye institusjoner trer frem som erstatning for tidligere institusjoner. Og i detteperspektivet blir de ”nyinstitusjonaliserte organisasjonsoppskriftene” relevante, i form av atde utfordrer eksisterende institusjoner. Dermed må organisasjonene gjennom en prosess, somnevnt overfor, som ender med at den gamle institusjonen forkastes til fordel for den nye ellerat den gamle institusjonen lever videre.I min analyse av utviklingen ved Raufoss og den påfølgende omorganiseringsprosessen avIndustriområdet, vil jeg gjøre bruk av alle de ulike perspektivene jeg har gjort rede for i dettekapittelet.38

Del II MetodeDEL IIMETODE

Del II Metode40

Metode5. METODE.Jeg vil i det følgende kapittelet gjøre rede for hvilken metodologisk tilnærming jeg har gjortnytte av i denne oppgaven. Jeg vil drøfte de ulike metodevalgene jeg har gjort og forsøke åargumentere for valgene som er tatt. Jeg vil videre gi en mer inngående beskrivelse avhvordan jeg har valgt å angripe denne prosessen og hvilke problemer jeg har møtt underveis.5.1 Forskningsdesign og strategi.Metodologi er et begrep som brukes om de redskaper og prosedyrer man i vitenskapen gjørseg nytte av for å oppnå viten og kunnskap. Det omfatter også refleksjoner om hvordan manskal tilegne seg viten. I den forbindelse omfatter det en kritisk vurdering av hvilke redskaperog verktøy man skal benytte seg av (Karlsen 1999). I lys av dette vil jeg i den viderefremstillingen gjøre rede for hvilke metoder jeg har benyttet meg av, og hvorfor jeg har valgtdisse metodiske redskapene.Den plan man jobber ut ifra for å få svar på de spørsmål man stiller i problemstillingen kankort sagt defineres som forskningsdesign. ”A research design is an action plan for gettingfrom here to there, where here may be defined as the initial set of questions to be answered,and there is some set of conclusions (answers)” (Yin 1994 s.19). En viktig del av den planman setter opp for å få svar på de spørsmål man stiller i problemstillingen, er å utarbeide enforskningsstrategi. Det eksisterer flere mulige forskningsstrategier man kan velge. Yin (1994s.6) skiller mellom fem alternative forskningsstrategier man kan velge mellom; eksperiment,survey, arkivanalyse, historie og case-studie. Forskningsstrategien bør velges ut fraundersøkelsens formål og ikke ut fra prinsipielle valg.Yin (1994) skisserer tre forhold som vil være avgjørende for valg av forskningstrategi. Detene er hvilken type spørsmål man stiller i undersøkelsen, det andre er om forskeren harkontroll over atferdsmessige forhold 10 og det tredje er undersøkelsens grad av fokus påsamtidige forhold. Yin (1994 s.13) definerer et case-studie på denne måten: ”A case study isan empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon within its real-life context,especially when the boundaries between phenomenon and context are not evident.”. Hvisspørsmålene som stilles i undersøkelsen er av typen hvordan og hvorfor, og hvis man studerersamtidige forhold hvor man ikke har kontroll over aktørenes adferd, er case-studie en egnetstrategi for forskningsopplegget (Yin 1994). Dette stemmer godt med utgangspunktet for minstudie.Denne oppgaven er som nevnt basert på et case-studium, hvor bedriftene innen Raufossindustriområde utgjør mitt case. Jeg vil understreke at jeg ikke ser på de ulike bedriftene somhvert sitt case, men som deler av ett case. Jeg studerer altså Raufoss Industriområde som en10 Yin har sin bakgrunn i laboriatoriearbeid og eksprementielle studier (Lysø 1999).41

Del II Metodehelhet for samtidig å kunne fange den lokale konteksten. Dette gjøres med bakgrunn i at debedriftene som i dag har tilhold innen industriområdet, har en felles fortid, i og med at de ersprunget ut av det som tidligere var Raufoss Ammunisjonsfabrikk. Når jeg vil studere casetsutvikling i et institusjonelt perspektiv, mener jeg det er naturlig å se på industriområdet underett. Institusjoner er pr. definisjon noe som utvikler seg over tid, og de institusjonene jeg vildrøfte har derfor mest sannsynlig sin opprinnelse fra den tiden det bare var en fabrikk. Det erikke dermed sagt at utviklingen i de ulike selskapene har vært preget av de sammeinstitusjonene i like stor grad. Men jeg har altså valgt å se på industriområdet som enforlengelse av den tidligere ammunisjonsfabrikken og hvordan de lokale sosiale institusjonenehar påvirket veien fra en ammunisjonsfabrikk til et industriområde med flere selvstendigeselskaper.Oppgaven vil derfor være preget av at jeg har behov for å bruke flere tilnærmingsmåter imin analyse av dette caset. For å prøve å få innsikt i de lokale sosiale institusjoner, har detvært nødvendig å grave i bedriftens og stedets historie. Oppgaven har derfor fått et betydelighistorisk perspektiv. Men det historiske perspektivet utelukker ikke at også samtiden har fåtten vesentlig betydning i denne oppgaven.5.2 Valg av metodeVed valg av metode er det flere faktorer man bør legge til grunn. Problemstilling og teoretiskutgangspunkt vil kunne påvirke metodevalget, men også formålet med undersøkelsen ogstudieobjektet vil være viktige å ta hensyn til (Karlsen 1998).I en forsknings-situasjon kan man gjøre nytte av enten kvalitativ eller kvantitativ metode,eller en kombinasjon av disse metodene; metodisk triangulering. Forholdet mellomytterpunktene kvantitativ og kvalitativ metode har til tider vært preget av uforsonlighet oggrunnleggende motsetninger (Grønmo 1982).Grønmo (1982) ser på kvalitativ og kvantitativ metode som ytterpunkter på en skala.Mellom disse ytterpunktene har vi altså ulike grader av kvalitativ og kvantitativ metode.Grønmos perspektiv er at disse to metodene ikke står i et konkurrerende, men heller i etkomplementært forhold til hverandre. ”Sjelden kan den ene av de to metodene erstatte denandre. Svært ofte kan de gjensidig supplere hverandre…”(Grønmo 1982 s.95). De gangerman må velge mellom de to metodene, mener Grønmo (1982) at valget må skje på bakgrunnav forskningsstrategisk grunnlag og ikke på prinsipielt grunnlag. Når man snakker omkvalitative og kvantitative metoder i samfunnsforskningen, så mener Grønmo at det primærter dataenes egenskaper det refereres til. ”Grovt og enkelt skissert kan data karakteriseres somkvantitative dersom de uttrykkes i form av rene tall eller andre mengde termer… Data somikke uttrykkes på denne måten, er kvalitative.” (Grønmo 1982 s.95).De redskaper man gjør nytte av i forskningsprosessen kan gi både kvalitative ogkvantitative data. Dette gjelder for eksempel bruk av intervju som redskap. Ved innsamling avkvalitative data ved hjelp av intervju er uformell intervjuing av respondenten et typisk trekk.42

MetodeVerken spørsmål eller svaralternativene er fastlagt på forhånd, noe som innebærer en nokså frisamtale mellom forsker og respondent. Strukturert intervjuing er det typiske opplegget forinnsamling av kvantitative data. Intervjueren innhenter informasjonen ved hjelp av fastespørsmål, gjerne med faste svaralternativer (Grønmo 1982).Kvalitativ metode innebærer gjerne muligheter til fleksibilitet i forskningsprosessen.Kvantitativ metode har ofte en mer rigid struktur, og opererer i større grad medforhåndsdefinerte begreper enn hva tilfellet er innen den kvalitative retningen. Detteinnebærer at man i den kvantitative retningen i større grad opererer med antakelser oghypoteser gjort i forkant av studien, som man søker å bekrefte eller avkrefte gjennomanalysen av det innsamlede datamaterialet. Den kvalitative retningen gir muligheter for endialektisk prosess, hvor man kan jobbe i grenselandet ”mellom teoretiske begreper og de meroperasjonelle empirinære begreper” ( Karlsen 1999 s.9). Dette gir en fleksibel forskningsformsom gir mulighet til å foreta tilpasninger gjennom arbeidet, og disse tilpasningene gir rom forog muligheter til å innlemme den konteksten forskningen foregår i. Dette gjelder spesieltstudier hvor sosiale relasjoner er en viktig del. Gjennom en kvalitativ tilnærming har manmulighet til å foreta justeringer underveis. Etter hvert som kunnskapen om relasjonene øker,vil det for eksempel kunne oppstå et behov for å justere forskningsdesignet for å kunne fangedisse relasjonene på en hensiktsmessig måte, og for å kunne gjøre nytte av kunnskapen i denvidere prosessen.Jeg har derfor valgt å benytte meg av en kvalitativ metode i mitt ”case”. Når jeg startetmed oppgaven, var min kunnskap om caset noe begrenset, og sosiale relasjoner ville i høygrad være en del av studiet. Slik jeg så for meg arbeidet i oppstartfasen, ville veien delvis blitil mens jeg gikk. Det var derfor viktig med en klart definert problemstilling, som kunnefungere som en rettesnor i den videre prosessen og en kvalitativ innfallsvinkel som ville gi enviss fleksibilitet i forhold til de grep jeg kunne ta og hvordan jeg kunne angripeproblemstillingen. Derfor var det i realiteten en nødvendighet å benytte en kvalitativinnfallsvinkel.Metodisk triangulering?I mitt tilfelle hadde det selvsagt vært en mulighet å benytte metodisk triangulering. Detville gitt muligheten til å gjøre en forstudie basert på kvalitativ metode, som ville kunne dannegrunnlaget for en kvantitativ innfallsvinkel på et senere tidspunkt. På den måten ville jeg hattmulighet til å opparbeide meg tilstrekkelig kunnskap om ”caset”, til å kunne operere medforhåndsdefinerte antakelser som jeg kunne søkt bekreftet eller avkreftet i en kvantitativanalyse. Den kvantitative delen kunne hatt form av en spørreundersøkelse til et representativtutvalg av ansatte ved bedriftene. Men dette ville gjort det vanskelig å ivareta oppgavenshistoriske perspektiv, som jeg anser som helt nødvendig for å kunne kartlegge de lokalesosiale institusjonene og for å kunne si noe om deres fremvekst og utvikling. Det kunnekanskje gitt en klarere og mer entydig validitet i forhold til oppgavens analytiske del, men på43

Del II Metodeden annen side ville jeg stått i fare for å miste en del verdifull informasjon knyttet tilanalysedelen. Dette er informasjon som jeg har fått tilgang til utelukkende gjennom minkvalitative tilnærming. En metodisk triangulering ville dessuten ha skjøvet fokus bort fraaspekter ved studiet som jeg ser på som viktige, nemlig de sosiale aspektene ogomorganiseringens sosiale dimensjon. En slik omorganisering berører enkeltmennesker i høygrad, og ut i fra det så jeg det som problematisk å skulle gjøre en kvantitativ analyse avprosessen. Jeg valgte derfor å ikke benytte meg av en metodisk triangulering 11 , selv om jegogså ser en del fordeler ved en slik tilnærming.5.3 Datainnsamling.Som det fremgår av drøftingen overfor har jeg valgt en kvalitativ tilnærming til dette casestudiet. I min tilnærming har jeg gjort nytte av tre ulike redskaper for å skaffe til veiekvalitative data. Jeg har gjort bruk av dokumentstudier, intervju og observasjon. Dette erredskaper som egner seg godt til case-studier (Eisenhardt 1989).I de følgende avsnittene viljeg gjøre rede for mitt valg av disse metodiske redskapene og også drøfte problemer knyttetopp til disse verktøyene.Dokumentstudiene.Gjennomføring av dokumentstudier har vært nødvendig av flere årsaker. Det har blant annetvært viktig for å få et så nøyaktig og detaljert innblikk i bedriftens historie som overhodetmulig. Kapittel 6 og 7 er for en stor del basert på Thor Wangs bok ”RA – i skuddlinjen.Strategiske veivalg og industriell utvikling gjennom 100 år” (1996). Denne boken er enjubileumsbok utgitt ved bedriftens 100 års jubileum i 1996. Slike jubileumsbøker kan ha entendens til å fremheve de positive hendelsene gjennom historien og ikke legge like stor vektpå situasjoner som har vært vanskelige å håndtere. Forfatteren har imidlertid vært en megetaktiv fagforeningsmann og var de ansattes representant i bedriftens styre i 17 år. Dette gjørdet vanskelig å tro at han har hatt noe incentiver til å skrive en bok som rosemalerutviklingen. Det kan allikevel være påkrevet med kryss-sjekking av materialet for å sikrevaliditeten. Derfor har det vært nødvendig å gå nærmere inn på enkelte saker som har hattbetydning for oppgaven. Årsaken til dette har vært tosidig. På den ene siden har jeg følt etbehov for å få bekreftet det som er skrevet i fra andre kilder, og for det andre har det av og tilvært behov for å få utdypende informasjon omkring hendelser, for å sikre en riktig forståelse.Intervjuene har også hatt en slik funksjon. Der har jeg kunnet stille utdypende spørsmål tilbåde forfatteren og til andre personer som har vært sentrale i Raufoss-samfunnet. Dette har11 Yin (1994 s.92) opererer med flere ulike typer triangulering. Det jeg har omtalt her er altså metodisktriangulering.44

Metodegjort meg i stand til å vurdere hvilke hendelser som har vært viktige og kanskje spesielt hvilkehendelser som er blitt oppfattet som viktige, og dermed tillagt betydning.Jubileumsboken er meget utfyllende og god i sin historiske beskrivelse, og spesielt dendelen som tar for seg historien fram til ca. 1990. I denne delen av boken har det ikke værtsærlig behov for utdypende informasjon, annet enn for å sikre etteretterligheten. Men i dedelene som tar for seg den nære historie er ikke boken komplett nok til å brukes som en godnok bakgrunn for å danne en riktig forståelse av utviklingen. Her har det vært viktig medstudier av dokumenter i bedriftens arkiv, både for å forstå de faktiske hendelser og for å få endypere bakgrunnsforståelse for hvorfor utviklingen har tatt den retningen den har. Jeg harunder oppholdene på Raufoss våren 1999 hatt ”arbeidsplass” ved Raufoss historiske senter 12inne på industriområdet. Thor Wang har også tilhold ved dette senteret og har vært megetbehjelpelig med å finne frem dokumenter jeg har hatt bruk for. Dokumenter i dennesammenheng har vært alt fra møtereferater til beskrivelser av historiske hendelser ogbedriftens informasjonsskriv RA-NYTT.For å oppsummere så har dokumentstudiene vært gjort for både å få en god forståelse avbedriftens utvikling og for å sikre oppgavens validitet. Slikt sett har det i dette tilfellet værtnødvendig for oppgavens resultater.Valg av respondenter til intervju.I forbindelse med denne oppgaven har jeg foretatt 10 intervjuer med personer med uliktilknytning til enten stedet Raufoss eller til noen av bedriftene i Raufoss Industriområde. Istartfasen var det naturlig at mine kontaktpersoner ved bedriftene; Kristian Martinsen(Raufoss Technology) og Georg Jenssen ( Hydro Raufoss Automotive), bidro med forslag tilrespondenter. Vi drøftet dette i fellesskap, og de avtalte møter med intervjupersonene. Detutvalget som ble plukket ut omfattet 6 personer. Utvalget ble gjort på grunnlag av hvordanMartinsen og Jenssen forstod min problemstilling og i samarbeid med meg. Jeg hadde på dettidspunkt (januar 1999), opparbeidet meg en viss innsikt i miljøet på Raufoss og hadde derformulighet til å komme med innspill og ønsker om hvilke personer jeg følte det var viktig å få itale i forbindelse med første intervjurunde. Min kjennskap til Raufoss var imidlertid ikke godnok til å plukke ut samtlige respondenter på egen hånd. Det var i så måte nødvendig med ettett samarbeid med kontaktpersonene for å kunne plukke ut et relevant utvalg. Dette var derforen naturlig måte å starte intervjurunden på.Det kan stilles spørsmålstegn med kontaktpersonene i ”case-bedriftene” og deres incentiveri denne prosessen. De kan ha hatt ønsker om å føre meg til personer som ville ha gitt meg de”rette” svarene, og slik sett kunne ha påvirket oppgavens resultater. Denne problemstillingenvar jeg klar over i denne fasen. Og jeg vil understreke at jeg ikke på noen måte har opplevdsituasjonen slik at noen har hatt noe som helst ønske om å påvirke denne prosessen i noen12 Historisk senter tar for seg arkivering av materiale tilknyttet bedriftene innen Raufoss Industriområde.45

Del II Metodesom helst retning. Slik jeg ser det, blir dette perspektivet noe paranoid i sin karakter, menallikevel er det et viktig perspektiv å være klar over når man gjør forskning basert påkvalitative metoder. Jeg mener heller at de to kontaktpersonenes aktive deltakelse i startfasenhar vært en styrke for oppgaven og dens kildemateriale. Jeg opplevde dette samarbeidet slik atjeg raskt kom i kontakt med personer som har god kunnskap om bedriftens og stedetsutvikling. Dette har bidratt til at arbeidet med oppgaven har kunnet blitt gjort på en effektivog god måte. Et viktig poeng i denne sammenheng er at kontaktpersonene hele tiden var åpnefor ønsker fra min side når det gjaldt utvelgelsen av respondenter.I løpet av den første intervjurunden, fikk jeg innspill fra intervjupersonene om andreaktuelle respondenter. Jeg kom i en situasjon hvor jeg etter hvert ble i bedre stand til å kunneplukke ut respondentene på egen hånd. Disse plukket jeg ut etter hva jeg følte jeg haddebehov for. Denne metoden refereres ofte til som ”snøballprinsippet” (Repstad 1992). Faktorerjeg la vekt på i denne prosessen var blant annet; om jeg hadde fått gode innspill fra ulikenivåer i bedriftshierarkiene, hadde jeg fått snakket med de personene som hadde vært sentralei omorganiseringsprosessen, og hadde jeg fått innspill fra personer som har hatt en vissavstand til endringene og som derved kanskje kunne ha en noe mer analytisk tilnærming tilsituasjonen. Dette resulterte i at jeg følte jeg hadde for lite synspunkter fra personer somhadde vært og er sentrale i Raufoss ASA’s ledelse. Et annet aspekt jeg følte problematisk varat jeg stort sett hadde intervjuet folk som hadde bodd på Raufoss, eller i umiddelbar nærhet,omtrent hele sitt liv. Det var derfor et behov for å få innspill fra personer som hadde kommetutenfra og inn i Raufoss-miljøet. Jeg mener dette var nødvendig for å kunne få et noe bredereperspektiv på selve Raufoss-miljøet generelt og på omorganiseringsprosessen spesielt. Pågrunnlag av dette fant jeg det nødvendig med en intervjurunde nummer to. Denne rundenomfattet 4 personer som jeg plukket ut på egen hånd.Til sammen i disse to intervjurundene mener jeg at jeg har kommet i kontakt med personersom har god kunnskap om det jeg skulle undersøke, og som har gitt relevant informasjon foroppgaven. Ikke all informasjon jeg fikk har vært relevant for oppgaven, men det har bidratt tilå gi meg en god bakgrunn og forståelse av utviklingen på Raufoss. Respondentene har hattulik tilknytning til stedet Raufoss og ulike roller i omorganiseringsprosessen, noe jegoppfatter som en styrke og en nødvendighet for denne oppgaven. Jeg vil i neste avsnitt gi enkort presentasjon av respondentene.Respondentene.Respondentene jeg intervjuet i første intervjurunde var sentrale personer på ulike nivåer iRaufoss-miljøet.- Thor Wang er tidligere omtalt, var ansatt på Raufoss i perioden 1947-91. Wang jobbetsom funksjonær og var leder for ammunisjonskontrollen, og var styremedlem i RA-46

Metodekonsernet i 17 år. Som funksjonær ble Wang valgt inn i styret som de ansattesrepresentant.- Bjarne Gravdahl var vise-administrerende direktør i perioden 1974-82, og administrerendedirektør fra 1982-97.- Lage Ødemark er leder for Jern & Metall klubben på Raufoss, en stilling han har hattsiden 1993. Startet i Bedriften i 1981.- Leif Bronken jobbet som markedsdirektør for Hydro Raufoss Automotive på intervjutidspunktet.Startet i RA i 1973, og fra 1979 har han jobbet på bildelssiden. Fulgte med pålasset da Hydro kjøpte støtfanger-virksomheten i 1996. Etter intervjuet har Bronken gåtttilbake til en lederstilling i RA-konsernet.- Per Kristian Østbye var på intervjutidspunktet administrerende direktør for Hydro RaufossTechnical Centre AS. Han er femte generasjons RA-ansatt og har en lang fartstid i RAsystemet.Fra 1991-93 var Østbye administrerende direktør for Raufoss Belgium, og fra1996-98 var han administrerende direktør for Hydros avdeling i Michigan USA.- Terje Olav Lund var aktiv i Jern & Metall i perioden 1978-92. Jobber nå som planleggerinnen bremserørskoblinger. I Jern & Metall var han sekretær i 9 år og leder i 5 år.Etter første intervjurunde plukket jeg ut 4 personer til en andre runde. Dette ble som nevntgjort på grunnlag av hva jeg følte det var ytterligere behov for å få kjennskap til, og påbakgrunn av at jeg ønsket en enda bedre balanse i intervju utvalget.- Åge Sukkestad jobber med kontrakter opp imot forsvaret ved økonomiavdelingen til detnordiske ammunisjonshuset Nammo.- Halfdan Hegtun er født og oppvokst på Raufoss, men er nå flyttet ut til Bærum. Tidligerestortingsrepresentant og forfatter av boken Rundt Fabrikken (1984) som omhandler livetpå Raufoss i første del av 1900-tallet .- Sverre Narvesen er administrerende direktør for Raufoss United. Startet i RA i 1979 oghar fra 1989 hatt diverse lederstillinger.- Nils Erik Skarsgård var konsernsjef i RA fra 1997-99. Hadde før det ingen tilknytning tilRaufoss.Gjennomføring av intervjuene.Før jeg gikk i gang med intervjuene, lagde jeg en intervjuguide (vedlegg 1) som jeg bruktesom utgangspunkt. Intervjuguiden ble skrevet etter at jeg hadde satt meg inn i den litteraturensom eksisterte om ”caset” og etter at jeg grovt sett hadde satt meg inn i de teoriene jeg ansåsom relevante for problemstillingen. Denne intervjuguiden ble brukt som et utgangspunkt ialle intervjuene. Jeg valgte imidlertid å tilføye noen spørsmål hvis jeg anså det nødvendig oghensiktsmessig. Disse vurderingene ble gjort ut i fra mine forventninger og kunnskap omrespondentene. Tilleggsspørsmålene var av konkret art og var viktige i forbindelse med47

Del II Metodeintervjuene av Wang og Hegtun. I disse intervjuene var tilleggsspørsmålene knyttet opp motkommentarer til, og behov for forklaringer på stoffet i deres bøker. I andre tilfeller vartilleggsspørsmålene utarbeidet med sikte på å få kunnskap om spesifikke forhold somrespondenten utfra min forventning hadde kjennskap til. Også i dette tilfellet var spørsmåleneav konkret karakter.Jeg valgte i intervjusituasjonen å bruke intervjuguiden som en mal og rettesnor.Respondentene fikk derfor snakke relativt fritt omkring de temaene jeg tok opp, og intervjuettok derfor form som en samtale. Dette ser jeg på som viktig i en situasjon hvor jeg somforsker var ute etter å fange opp ting (lokale sosiale institusjoner) som intervjuobjektetmuligens ville ta for gitt. Min erfaring er at dette fungerte godt, selv om det av og til varbehov for å styre samtalen inn i en mer ønsket retning.I seks av intervjuene hvor respondentene ikke hadde noe i mot det, gjorde jeg bruk avbåndopptaker. Dette lettet intervjusituasjonen for min del og gav meg mulighet til å være enmer aktiv samtalepartner. Slik sett gled samtalen lettere og gav mulighet for at intervjuetkunne bli mer omfattende og lede til en dypere innsikt og forståelse. I de fire intervjuene hvorbåndopptaker ikke ble benyttet, var det som følge av ønske fra respondentenes side. Ulempenmed bruk av båndopptaker var at disse intervjuene ble vesentlig lengre enn de 4 intervjuenehvor båndopptaker ikke ble benyttet. På en annen side vil jeg si at dette generelt ikke var enulempe, men snarere en nødvendighet for å få den innsikt som er nødvendig for å avdekke delokale sosiale institusjonene. I de intervjuene hvor båndopptaker ikke ble benyttet ble, somnevnt, min rolle som samtalepartner redusert. Jeg ble opptatt av å ta notater for å sikre at jeghadde et godt materiale å skrive ut i ettertid. Notatskrivingen ble nok overdrevet en del, jegkunne med fordel forsøkt å gjøre mindre notater og heller lagt vekt på samtalen. I ettertid trorjeg det ville gitt et bedre resultat.Intervjuene hadde en varighet fra 40 minutter til 2 timer. De fleste lå imidlertid på cirka enog en halv time. Dette spennet i tid ser jeg ikke på som dramatisk. Jeg mener forklaringen pådette ligger i at enkelte ikke bruker like mange ord for å beskrive det samme som andre brukersvært mange ord og lang tid på å beskrive. En annen forklaringer er at respondentenesdetaljkunnskap omkring de temaene som ble tatt opp og engasjementet omkring dissetemaene varierte. Jeg finner det helt naturlig at de med god historisk oversikt, og de som harhatt en sentral rolle i omorganiseringsprosessen, brukte vesentlig lengre tid enn de som ikkehar hatt den samme kunnskapen og har hatt en mer perifer rolle i prosessen.Intervjuet med Halfdan Hegtun ble gjort i hans hjem i Bærum, og foregikk i roligeomgivelser med hver vår kopp kaffe. Nils Erik Skarsgård ble intervjuet ved BI’s lokaler iSandvika i Bærum. Han hadde på det tidspunkt intervjuet ble foretatt fratrådt sin stilling somkonsernsjef ved Raufoss og var i gang med ny jobb. Lokalene til BI ble derfor valgt tilmøtested, på grunn av at vi begge visste hvor det var, og at det der var mulig å få låne etgrupperom hvor vi kunne få sitte uforstyrret. De resterende intervjuene ble foretatt påRaufoss. Wang, Gravdahl, Sukkestad og Ødemark ble intervjuet ved historisk senter, hvor vifikk tildelt et eget rom, hvor vi kunne sitte uforstyrret. Intervjuene med Narvesen, Bronken,Østbye og Lund ble foretatt på deres kontorer. Her fikk vi også stort sett sitte uforstyrret medunntak av ett intervju, som ved et par anledninger ble forstyrret av telefoner og ”calling”-48

Metodeopprop. Ingen av respondentene gav uttrykk for å ha hastverk og ved samtlige intervjuer fikkjeg følelsen av at respondentene var opptatt av de temaene som ble tatt opp i løpet avsamtalens gang. Samtalene gled stort sett greit, tatt i betraktning de forhold jeg tidligere harnevnt om at enkelte ordlegger seg knappere enn andre.Samtlige intervju ble foretatt i perioden februar/mars 1999, med unntak av intervjuene medSverre Narvesen og Nils Erik Skarsgård som ble foretatt i mai 1999.Intervjuene ble etter endt intervju transkribert. Jeg prioriterte transkriberingen for å få mestmulig av den informasjonen som ble gitt ned på papiret så raskt som mulig. De intervjuenesom ble gjennomført uten båndopptaker, ble transkribert umiddelbart etter intervjuets slutt.Dette var nødvendig for å sikre at utskriften ble så riktig som mulig. Intervju som var gjortmed båndopptaker ble transkribert så raskt det lot seg gjøre. Flere av disse intervjuene blegjort samme dag, og transkribasjonsprosessen ble derfor forskjøvet noe i tid for enkelte avintervjuene. Jeg mener allikevel at dette ikke påvirket utskriftenes kvalitet.5.4 Tolkning av intervju.Ved bruk av intervju som verktøy innen kvalitativ metode er det viktig å ha et bevisst forholdtil tolkningen av intervjuene. Dette er viktig av flere årsaker. Jeg vil i avsnittene som følger gåigjennom noen punkter som er viktig i denne tolkningsprosessen, og i den forbindelse vil jegogså drøfte hvordan jeg opplevde dette under mitt feltarbeid.Primær tolkning.Begrepet å tolke innebærer en sterk subjektiv substans, som går på å sanse, å føle og åvurdere. Det er slikt sett ikke et objektivt ladet begrep, som kan hevdes å være en sannhet. Deter heller et uttrykk for hvordan subjektet opplever sannheten.”Primærtolkninger gjøres forut for intervjuet og i den interaksjon som intervjuetinnebærer” (Alvesson & Skøldberg 1994:341, min oversettelse). Dette innebærer at man førintervjuet tolker hvem det kan være aktuelt å spørre om hva. Det blir altså gjort en vurderingfør intervjuet som vil ha innvirkning på resultatet. Hvis man velger en annen respondent, kandet med andre ord bli et annet intervju. Dette er et viktig poeng å være klar over i den fasenhvor man vurderer hvem som kan være aktuelle for intervjuer. I mitt tilfelle var det i førsteintervjurunde som sagt et gjensidig samarbeid mellom meg og kontaktpersonene i utvelgelsenav informanter. Det var altså tre personer som sammen foretok en tolkning av hvem som villeegne seg som informanter. Tolkningen var derfor basert på tre til dels ulike subjektiveoppfatninger. Dette ser jeg på som en styrke i utvelgelsen av respondenter. Vi hadde mulighettil å diskutere informantenes erfaring og bakgrunn. Jeg hadde mulighet til å stille spørsmål tilkontaktpersonene om hvorvidt de potensielle informantene hadde erfaringer som kunne vise49

Del II Metodeseg å være relevante for min problemstilling. I den situasjonen ble kontaktpersonene nødt til åtolke eller reflektere over hva de oppfattet at jeg hadde bruk for, for å kunne si noe om hvainformantene eventuelt kunne bidra med. Det ble dermed foretatt en rekke tolkninger i forkantav intervjuene.Men ifølge sitatet fra Alvesson & Skøldberg (1994) så foregår det de kaller primærtolkningogså i den interaksjonen intervjusituasjonen innebærer. Jeg i rollen som intervjuer foretar enrekke tolkninger under intervjuet. Disse tolkningene går på; hva er interessant av dette , hva erdet mulig å få svar på hos denne informanten, kan jeg bruke dette og i tilfelle hvor, stemmerdette med tidligere informasjon o.s.v.. Men også respondenten foretar fortolkninger. Detinformanten forteller kan være basert på hvilke forestillinger han har om intervjueren og hansmål med intervjuet. Og den konteksten intervjuet skjer i vil også, bevisst eller ubevisst,påvirke den informasjonen informanten gir fra seg. Intervjusituasjonen innebærer altsåtolkninger av både intervjuer og informant.De intervjuene jeg gjennomførte fikk en ulik karakter i og med at det ikke ble bruktbåndopptaker i samtlige intervju. Bruk av båndopptaker gir, for intervjueren, etter minerfaring større muligheter for tolkninger i intervjusituasjonen. I de intervjuene hvor det istørre grad ble gjort bruk av notatblokk i båndopptakerens fravær, ble situasjonen stresset påen slik måte at muligheten for bevisst tolkning ble sterkt redusert. Men man skal være bevisstpå at det også skjer en ubevisst tolkning. Dette kan kobles til Alvesson & Skøldberg (1994)som mener at alle data er tolket på et eller annet vis.Primærtolkningene leder til den utskrevne teksten. Det betyr at den utskrevne teksten ikkeer et objektivt materiale, men et materiale som har gjennomgått flere tolkningsnivåer før deter blitt utskrevet. Forskeren bør være observant på dette ved den videre tolkningen avmaterialet. Som det fremgår av drøftingen over, har jeg erfart en del utfordringer med hensynpå primærtolkningens viktighet i et slikt arbeid.Sekundær tolkning.Den sekundære tolkningen omhandler det videre arbeidet med de utskrevne dataene. Til dettearbeidet knytter det seg spørsmål til hvordan man skal forholde seg til de data man har samletinn i løpet av intervjuene. Sentralt i dette er hvordan utskriftsmaterialet stemmer overens medfaktiske historiske hendelser, og også en tolkning omkring intervjupersonens forestillinger,vurderinger og motiver (Alvesson & Skøldberg 1994). Disse vurderingene kan overlappehverandre i noen grad. I denne sammenheng er det viktig at man er klar over at de utskrifteneman har er subjektive oppfatninger omkring de tema som er blitt tatt opp i intervjuet. Dissekan avvike noe i fra de faktiske forhold, men her mener jeg det helt klart skal være rom foratskillelig slingringsmonn. Det kan være vanskelig å få historiske begivenheter i riktigrekkefølge og til riktige tidspunkt. Imidlertid er det viktig å være kritisk til respondentensmotiver. Det kan være lett å gjøre vurderinger og å presentere forestillinger, som i en gittsituasjon setter ens egen person i et bedre lys. Dette har vært meget aktuelt i min oppgave, iog med at den har en historisk dimensjon. Det er blitt foretatt valg og avgjørelser hvor man i50

Metodeettertid kan etterprøve deres suksess, ved å se om man klarte å nå de målene man hadde medavgjørelsene.I litteraturen har jeg hatt tilgang til utsagn og begrunnelser for store og viktige avgjørelser.Jeg har derfor kunnet teste utskriftsmaterialet opp i mot disse skrevne kildene. ”Åsammenholde det folk sier, med det de gjør, er en utbredt strategi i samfunnsforskningen”(Repstad 1992 min omskriving.s.81) Dette har vært et viktig verktøy for å sikre at de utsagnjeg er blitt presentert har vært troverdige. Jeg har også hatt mulighet til å kryss-eksaminereutsagnene opp i mot andre intervjuer, ettersom jeg har brukt den samme intervjuguiden sommal i alle intervjuer. Med bakgrunn i påstanden om at mennesker ikke er pålitelige bærere avinformasjon og har en tendens til å konkludere på grunnlag av for begrenset datamateriale,foreslår Eisenhardt (1989) en slik kryss eksaminering. Dette mener hun vil kunne gi forskerenflere måter å se materialet på. Bruk av den samme intervjuguiden i samtlige intervjuer har gittmeg mulighet til en kryss-eksaminasjon, og også gitt meg flere perspektiv å se utviklingenigjennom.Når man tolker informantenes motiver, er det viktig at man ikke overdriver sin rolle somobjektiv forsker. Dette kan medføre en autoritær holdning til informantene. Informantene måbli tatt på alvor, selv om man bør være oppmerksom på deres motiver. Under mitt feltarbeidvar det viktig å være oppmerksom på enkelte faktorer. Dette var blant annet at ledere gjernevil prøve å fremstå som handlekraftige og ønsker å vise til resultater, mensfagforeningsaktører gjerne vil understreke fagbevegelsens solidaritet. Generelt kan det værefare for at informantene vil sette seg og sin gruppe i et bedre lys enn fortjent. Dette erimidlertid lett gjennomskuelig i intervjuutskriftene og representerer derfor ingen særlig stortrussel for oppgavens troverdighet.Det jeg mener er en større trussel, er de tema informantene unnlater å si noe om eller ibeste fall bagatelliserer viktigheten av. Om så skjer kan det påvirke et forskningsarbeide ibetydelig grad. Det som er usagt blir heller ikke motsagt og problematisert. Det kan derforvære av stor viktighet å kartlegge i en studie. Den beste måten, slik jeg ser det, for å unngå, attemaer ikke blir omtalt eller bagatellisert, er å sikre seg et representativt informantutvalg somfavner over flere ulike grupper og interessemotsetninger. Gjør man det, vil det være vanskeligå hindre enkelte tema i å bli tatt opp. Selv om det skulle eksistere en kodeks innenfor engruppe som sier at ”dette snakker vi ikke om”, så vil ikke denne kodeksen eksistere innenforen annen gruppe. Slik kan man sikre seg å få flest mulig fakta på bordet. Dette har værtsentralt i min studie på flere nivåer. For det første består den del av utvalget som til daglig harsitt virke på Raufoss både av personer fra ledelsen og fra fagforeningene. I tillegg har jegintervjuet to personer som ikke har sitt daglige virke på Raufoss. Dette gjør at jeg har fåtttilgang til andre måter å se ting på enn den måten man ser det på fra ett ståsted i Raufosssamfunnet.Bruk av intervju som verktøy i denne studien har vært en god og nødvendig innfallsvinkelsett i lys av min problemstilling. Det har gitt meg innsikt og kunnskap om de prosesser ogmekanismer som eksisterer i Raufoss-samfunnet. Når jeg har supplert denne bruken avintervju som verktøy, med en komparativ analyse av innsamlede data og litteratur, så menerjeg at det materialet jeg presenterer er pålitelig og resultatene etterprøvbare.51

Del II MetodeDeltakende observasjon.Dokumentstudier og intervju har vært de dominerende redskapene jeg har brukt i minmetodologiske tilnærming til oppgaven. Jeg har også gjort nytte av deltakende observasjon.Dette har skjedd i tilknytning til mine besøk på Raufoss Industriområde i forbindelse medgjennomføringen av intervjuer og dokumentstudier. Jeg har i disse periodene hatt tilgang tilen hybel på Raufoss, slik at jeg kunne ha være en stund i miljøet over tid. I forbindelse meddokumentstudiene har jeg som nevnt hatt ”arbeidsplass” ved Raufoss IndustriområdesHistoriske Senter. Der har jeg hatt tilgang til bedriftens arkiv og annet behjelpelig materiale.Det har også gitt meg mulighet til samtaler med ulike personer innen Raufoss-konsernet somhar hatt ulike ærender ved Historisk Senter. ” Samtaler i miljøet, som en integrert del avfeltarbeidet, er ofte å foretrekke framfor intervjuet, som kan få noe kunstig over seg.”(Repstad 1992 s.57) Ved Historisk Senter er det en person som er full tids ansatt og firepensjonister som jobber frivillig med arkivering av materiale. Dette var et innsiktsfullt miljø åvære en del av, og jeg ble hele tiden presentert og trukket inn i samtalene mellom de ansatteog de som kom på besøk.Selv om dette miljøet gav meg god innsikt i Raufoss-samfunnet, ble det nesten for mye avdet gode. Jeg følte at jeg etter en stund på sett og vis ble en del av dette miljøet, noe somsvekket mine motforestillinger og min rolle som nøytral forsker. Jeg opplevde dette slik at deinntrykkene jeg fikk under disse oppholdene ble sterke å forholde seg til. Det ble vanskelig åetablere motforestillinger mot den logikk og de resonnementer som lå bak argumentene somble benyttet i de ulike diskusjonene som oppstod. Mens jeg var på Raufoss, var dettevanskelig å observere selv, men når inntrykkene kom på avstand, ble det klart for meg at jegikke bare var kommet miljøet litt under huden, men jeg hadde også blitt noe blendet avmiljøets dynamikk. Jeg besluttet derfor å ikke prioritere deltakende observasjon i det viderearbeidet.5.5 Analysegrunnlag.Jeg har nå gjort rede for de metoder jeg har brukt innen datainnsamlingen primært, men ogsåhvordan jeg har tolket det innsamlede materialet. Jeg vil nå gjøre rede for hvordan jeg harbrukt materialet i forbindelse med oppgavens analysedel.Analysen har jeg gjort på bakgrunn av det innsamlede materialet. Jeg legger frem ulikesynspunkter på utviklingen sett i et institusjonelt perspektiv. Dette er bygd på det materialetjeg har fått ut av intervjuene, altså et materiale som er kryss-eksaminert og tolket opp motskriftlige kilder. Og det er videre supplert og sett i lys av de dokumentstudiene jeg har gjort.Store deler av analysen går dypt inn i historien for å finne de underliggende årsakene tilutviklingen. Dette er for det første nødvendig for å kunne kartlegge de fenomener sombeskrives og deres underliggende årsaker, men det er også nødvendig for å sikre utsagnenesvaliditet (Eisenhardt 1989). I analysen blir det delvis trukket veksler på til teorier jeg har gjort52

Metoderede for i teori-kapitlet, og delvis blir disse trådene trukket i analysens oppsummerende del.En slik sammenligning av ”case” og eksisterende teori er nødvendig for å sette utviklingen i”caset” inn i en bredere kontekst og for å gi innholdet tyngde gjennom å fortolke det i lys aveksisterende teorier. Dette er spesielt viktig i forskning som omhandler et begrenset antall”case”. Det kan imidlertid være punkter hvor det ikke er samsvar mellom ”case” og teori, og idisse tilfellene vil det være vel så viktig å knytte refleksjoner til disse manglene på samsvar(Eisenhardt 1989).5.6 Oppsummering.I dette kapitlet har jeg presentert min metodologiske tilnærming til denne oppgaven. Jeg hargjort rede for mine valg av metodiske verktøy og drøftet disse valgene opp mot alternativeløsninger. Jeg har også vist hvordan jeg, rent praktisk, har gjort nytte av disse redskapene ogdrøftet problemer knyttet til bruken av dem. Det er også blitt drøftet hvordan man på bestmulig måte kan gjøre nytte av disse redskapene. Denne drøftingen er blitt gjort opp mot andremetodeteoretikeres erfaringer.Beskrivelsen av bruken av metodeverktøyene er viet en nokså stor plass, dette ser jeg somnødvendig for å gi leseren et godt innblikk i den praktiske gjennomføringen av ”case” studiet.Det er også gjort for å antyde oppgavens metodiske validitet og pålitelighet. Det kan i denforbindelse være relevant å påpeke at det utskrevne intervjumaterialet omfatter 83maskinskrevne sider og dokumentstudiene 21 sider. I tillegg kommer diverse kopier gjort iRaufoss Historiske arkiv.Foruten en bred gjennomgang av tolkningen av materialet har jeg også viet et kapittel til engjennomgang av grunnlaget for analysen.53

Del II Metode54

Del III Bedrifts historienDEL IIIBEDRIFTSHISTORIEN

Del III Bedrifts historien56

Raufoss Industriområdets eldre historie6. RAUFOSS-INDUSTRIOMRÅDETS ELDRE HISTORIEI dette kapittelet vil jeg ta for meg Raufoss Industriområdets eldre historie. Det er enbedriftshistorisk fremstilling hvor også deler av lokalsamfunnets historie vil bli berørt der deter naturlig. Fremstillingen er som nevnt i stor grad basert på Thor Wangs bok ”RA- iskuddlinja”, men den er også supplert med andre kilder. Dette kapittelet tar for seg tiden fremtil slutten av 1980-tallet, hvor jeg finner det naturlig med et skille. Utviklingen fra slutten av1980-tallet blir derfor presentert som et eget kapittel i kapittel 7.6.1 Ammunisjonsfabrikken lagt til RaufossFYRSTIKKFABRIKKEN – Den spede begynnelse.Ved Rødfossen lå det fra ca.1650 et gårdsbruk, Rødfoss gård. Rødfossen gav grunnlag for eikvern og et lite sagbruk som hørte gården til, og litt over midten av forrige århundre ble detstartet en liten ljåsmie på gårdens grunn. Denne ljåsmia skulle vise seg å bli det første stegetinn i mot industrialderen som har preget dette samfunnet i det neste hundreåret. I 1873 ble detetablert en fyrstikkfabrikk like nedenfor fossen. Denne etableringen var som Hegtun (1984)påpeker vel optimistisk og dristig, ettersom det på det tidspunkt ikke fantes noen skikkeligveiforbindelse verken sørover eller nordover. Det gikk da heller ikke mer enn 6 år førkonkursen var et faktum. Men nye eiere overtok og startet opp på nytt i 1881, og fra da avgikk fyrstikkfabrikken godt. På midten av 1880-tallet var det over 70 fast ansatte der. Det bleeksportert fyrstikker til markeder i Kina og India, mye takket være bedriftens offensivesalgtsturneer til Østen (Wang 1996) .Den politiske situasjonInnføringen av parlamentarismen i 1884 og dannelsen av politiske partier gav grobunn for ensterk nasjonal selvbevissthet i Norge. På 1890-tallet var kampen for norsk selvstendighet iutenrikspolitiske saker et sentralt tema. Men de norske utspillene ble møtt med en kaldskulder av svenskene. En ting var imidlertid klart på dette tidspunkt, og det var at Norge varmilitært underlegent sin svenske unionspartner. I juli 1891 ble det nedsatt enforsvarskommisjon som skulle foreta en samlet vurdering av det norske militærvesen.Situasjonen for hær og marine ble diskutert av kommisjonen med sikte på å iverksette tiltak,for å kunne gjøre det norske forsvaret best mulig skikket til å hanskes med de oppgavene det57

Del III Bedrifts historienvar satt til.Forsvarskommisjonens innstilling.Kommisjonen avga sin innstilling i februar 1892, der den slo fast at det måtte bevilgesekstraordinære midler for å bringe det norske forsvar opp på et akseptabelt nivå. Denneinnstillingen skulle i ettertid vise seg å bli meget interessant for Raufoss’ vedkommende. Denpåpekte svakheter ved lokaliseringen av forsvarets produksjon og lager av håndvåpenammunisjonog brannrør. Produksjon av disse ammunisjonstypene foregikk vedhovedarsenalets verksteder i Kristiania som også var reservedepot. Ved en eventuell krig ansåkommisjonen sjansen for at dette skulle falle i fiendens hender eller bli ødelagt, som stor, ogdermed ville det norske forsvaret bli betydelig svekket. Kommisjonen mente at denneproduksjonen og depoet burde flyttes lenger inn i landet. Lokaliseringen burde være påvestsiden av Mjøsa, slik at anlegget skulle være beskyttet av Mjøsas vann mot svenske angrepfra øst. Forsvarsdepartementet la inn anbud på hele 8 eiendommer ved Hunnselven ( elvensom går igjennom Raufoss og videre til Gjøvik for å ende ut i Mjøsa ). Valget falt til slutt påRaufoss 13 som ble vurdert til å ha betydelige fordeler fremfor de andre alternativene.Kjøpekontrakt ble undertegnet 30.oktober 1894, og skjøtet ble utstedt 1.november samme år. IStortingsproposisjon nr.64 (1895) går det frem at eiendommens fire vannfall hadde storbetydning for lokaliseringen (Wang 1996).Staten overtar fyrstikkfabrikken.Tross mye motgang med branner i 1889,1892 og 1893, var fyrstikkfabrikken i drift frem tilstaten overtok 1.mai 1895. I tilknytning til fyrstikkfabrikken var det, som nevnt, bygd opp etlite, men godt mekanisk miljø på Raufoss. Sammen med personell fra forsvaret, under ledelseav kaptein Otto Linthoe, som ble overført fra Akershus til Raufoss, skulle dette mekaniskemiljøet utgjøre kjernen av arbeidere som skulle gå igang med en ny og utfordrendevirksomhet på Raufoss. Det er ikke i litteraturen nevnt noe om at det mekaniske miljøet someksisterte på Raufoss var av betydning for lokaliseringsvalget, men det er grunn til å tro at detvar viktig i oppbyggingsfasen for den nye ammunisjonsfabrikken. Dette miljøet gav den nyefabrikken en lokal forankring og de var vant til klimaet på Raufoss. Klimaet antydes i bådeHegtun (1984) og Wang (1996), å kunne ha blitt et problem for de som ble overført fraKristiania. Jeg har problemer med å forstå at klimaforskjellen mellom Oslo og Raufoss er såstore at det skulle skapt store problemer for de som var med på flyttingen. Riktignok kanvinteren på Raufoss være både kald og snørik, men det er vanskelig å forestille seg at den varså mye verre enn i Oslo at dette skulle skapt så store problemer. Jeg vil anta at det var13 Jeg velger å bruke navnet Raufoss selv om det korrekte navnet frem til 1909 er Rødfos.58

Raufoss Industriområdets eldre historievanskeligere å løsrive seg fra de sosiale nettverkene man hadde i Oslo, enn hva det var å taklede klimatiske utfordringene.Strategisk begrunnet lokalisering.Som nevnt var valget av Raufoss strategisk begrunnet, man ville sikre "krigens fortsettelse"ved å ha reservedepot og patronfabrikk plassert slik at den ikke skulle bli overrumplet av enfiendtlig inntrenger. Men det var også andre begivenheter som satte fart i utbyggingen avRødfoss. Konsulatsaken som hadde vart siden 1892, hadde skapt en økende motvilje motunionen med Sverige, og våren 1895 hersket det krigsstemning mellom Norge og Sverige. Denorske utspillene ble møtt med trussel om væpnet konflikt fra svenskenes side, og dennenervekrigen fortsatte frem til sommeren 1895. Norge var som nevnt militært totalt underlegne,og konflikten fikk mye å si for viljen til å bygge opp et slagkraftig norsk forsvar. Derforskulle den også få betydning for det lille lokalsamfunnet Raufoss. Perioden 1895-1905 blirbetegnet som den største opprustningsperioden i norsk forsvars historie. Samtidig med dennorske opprustningen skjedde det en våpenteknisk revolusjon i Europa. Verkstedindustriensfremmarsj kombinert med ny materialteknologi gjorde det mulig å produsere nye effektivevåpen. Det norske forsvar hadde i 1894 vedtatt innkjøp av ett nytt repetergevær, 6,5mm Krag-Jørgensen, og det var ammunisjon til dette geværet som først ble produsert ved fabrikken påRaufoss ( Wang 1996).6.2 Det store eksperimentetFlyttingen fra Kristiania til Rødfoss.Produksjonen som tidligere hadde foregått ved forsvarets hovedarsenal på Akershus ble altsåvedtatt flyttet til Raufoss. Selv om man på Raufoss hadde et lite, men godt, mekanisk miljøknyttet til fyrstikkfabrikken, så var det på langt nær alene kvalifisert til den produksjonen denå skulle ta til med. Produksjon av ammunisjon er krevende på mange måter. Det krever godematerialkunnskaper, og kravene til presisjon hos det ferdige produktet er høye, noe som gjørat man jobber med meget små feilmarginer. Det er også hele tiden et sikkerhetsaspekt med ibildet når man jobber med sprengstoff, noe som krever høy kunnskap og den yttersteforsiktighet. Ledende teknisk personell ble derfor overført fra Akershus til Raufoss i januar1896.Etterhvert som produksjonen økte på Raufoss, økte også bemanningen. Ved utgangen av1896 bestod arbeidstyrken av ; 54 mann, 30 kvinner og 6 håndlangere. Håndlangernes kjønn59

Del III Bedrifts historiener det vanskelig å si noe om, men man kan anta at de sannsynligvis var barn, ettersombarnearbeid var utbredt på denne tiden. Arbeidsstyrken var i stor grad personell som tidligerehadde jobbet ved Hovedarsenalet på Akershus, men som fikk tilbud om overflytning.Overflytningen var basert på frivillighet, men de ansatte hadde på forhånd gjort det klart hvade i utgangspunktet mente om denne flyttingen. Bestyreren ved hovedarsenalet skrev blantannet; " Overføringen er ikke i overensstemmelse med vedkommende arbeideres ønske, menalene tiltredes for å beholde det arbeide hvorved de nu gjennem en lengre årrekke harerhvervet sig livsopphold " ( Wang 1996, s. 24 ). Tilbudet om forflytting ble med andre ordikke mottatt med jubel, selv om det økonomiske aspektet var akseptabelt. De som bleoverflyttet fikk dekket utgiftene til flyttingen med 44 kroner for gifte arbeidere og 21 kronerfor ugifte. De fikk beholde den lønn de hadde på Akershus som etter de lokale forhold varhøy, samt at de fikk fritt hus som innebar å dele rom med en annen person. Vedhovedarsenalet på Akershus hadde man innført en prøveordning med 53 timers arbeidsuke.Også denne ordningen fulgte med på flyttelasset til Raufoss. En ordning som forøvrig blelovfestet i Norge først i 1915.Selv om det økonomiske aspektet var tiltalende, og det faktum at man fikk de sammearbeidsbetingelser på Raufoss som i Kristiania, så må det ha fortonet seg som litt av eteksperiment det som skjedde på Raufoss. Det måtte ha vært en stor utfordring for de som komfra etablerte forhold i Kristiania til nye omgivelser og et noe tøffere klima på Raufoss, som i1896 var ei grend med 132 innbyggere (Nordheim 1991). Men de som valgte å flytte gikk tiloppgaven med stor arbeidslyst. Det faktum at staten fortsatt var arbeidsgiver, var nok med påå gi en ekstra trygghet ( Wang 1996 ).6.3 Ammunisjonsfabrikken i driftAllerede 7.mars 1896 var de første hylser til 6,5mm klare for kontroll. Den 25.mars foregikktilsvarende test for prosjektiler, og disse testene viste tilfredsstillende resultater. Fabrikken varikke bare i gang med produksjonen, men kvaliteten på produktene var også gode, noe som ien slik produksjon er særdeles viktig. Kontroll og kvalitet er viktig ved produksjon avammunisjon, og det ble både i verkstedene og laboratoriet arbeidet med å sikre kvaliteten ogkontrollen av produktene.På initiativ fra Forsvarsdepartementet ble også produksjon av 8, 10 og 15 mm. ammunisjonflyttet fra Akershus til Raufoss. Etter at Stortinget vedtok å bygge et kruttverk på Raufoss,startet en hektisk byggeaktivitet høsten 1898. Raufoss skulle nå få sitt første høyteknologiskeanlegg. Den ordinære driften ved kruttverket, som også fikk en egen forsknings- ogutviklingsavdeling; "Forsøket" som det ble kalt på folkemunne, kom igang 9.juni 1899.Fabrikasjonsprosessen for krutt var både detaljert og tidkrevende, og ikke minst risikabel 14 .14 Hovedoperasjonen bestod av grovvalsing- finvalsing- dimensjonsvalsing- korning- siktin- kontrollgraffitering-blanding og pakking. En møysommelig prosess forbundet med fare.60

Raufoss Industriområdets eldre historieParallelt med byggingen av kruttverket fikk fabrikken på Raufoss en ny utfordring på detmekaniske og pyrotekniske 15 området. Forsvarsdepartementet besluttet å flytte produksjon avbrannrør fra Akershus til Raufoss. Etter at overflyttingen av maskiner og kunnskap vargjennomført i løpet av 1898/99, startet man en beskjeden produksjon på 30-40 brannrørpr.dag. Brannrør er et svært komplisert produkt. Dets oppgave er å få granaten til å eksploderepå riktig sted til riktig tid. På Raufoss produserte man såkalte dobbeltvirkende brannrør, somskal kunne eksplodere ved direkte anslag mot målet, alternativt etter innstilt tid. Dette krevdehøy teknologisk kunnskap og var en stor utfordring for miljøet på Raufoss.I 1901 vedtok Stortinget ekstraordinære bevilgninger til forsvaret, som bestilte maskiner tilfremstilling av kanonhylser. Produksjonen ble vedtatt lagt til Raufoss, som dermed fikkytterligere utvidet sitt produktspekter. Fra 1902 var man klar for kanonhylseproduksjon, noesom ble oppfattet som en anerkjennelse for det arbeidet som til da var utført på Raufoss.Produksjon av geværpatroner, krutt og brannrør betinget førsteklasses verktøy. Og etterhvertvokste det frem en god og velutstyrt verktøyavdeling ved fabrikken på Raufoss (Wang 1996).Arbeidernes sosiale fordelerForuten at de etter datidens standard var godt betalt, var som nevnt arbeiderne vedPatronfabrikken med i et prøveprosjekt med 53 timers arbeidsuke. Funksjonærer og arbeidereved Hovedarsenalet på Akershus hadde hatt krav på fritt legetilsyn og fri medisin. Vedoverføring til Raufoss ble dette vedtatt til også å gjelde de respektive familier. Det ble i 1896etablert en privat sykekasse ved fabrikken der alle arbeidere var medlemmer. Iarbeidsreglementet ved fabrikken het det at direktøren kunne ilegge arbeiderne bøter på inntillen halv dagslønn i disiplinærstraff. Beløpet skulle i helhet tilfalle sykekassen. Det blearrangert sosiale sammenkomster som basarer, fester og foredrag hvor inntekten tilfaltsykekassen. I 1902 ble sykekassen reorganisert, og man fikk nye lover for ”Rødfos arbeideressykekasse og understøttelsesfond”. Direktør Anders G. Lunder ble av arbeiderne sterktoppfordret til å gå inn i styret av fondet sammen med tre valgte arbeiderrepresentanter 16 . Ibudsjettforslaget for 1903/04 bad Lunder Stortinget om tilskudd til fondet og mottok 2000 krover en fireårs periode. Lunder var stolt over dette, og i 1904 skriver han dette tilmyndighetene:" Blandt arbeiderne paa Rødfos hærsker der en meget stærk Solidaritetsfølelse. Naar enmandlig eller kvindelig Arbeider bliver syg, gaar der strax lister ud til indsamling af Bidrag,og der er ofte rent forbløffende, hvilke store beløb der kan komme ind. Det er derfor endnuikke hendt, at nogen har søgt Fattigvæsenet om Hjælp, skjønt der har været forholdsvis megenSykdom." ( Lunder i Wang 1996, s.48 )15 Pyroteknikk er en betegnelse på fyrverkeri produksjon og i denne forbindelse, arbeid med krutt og sprengstoff.16 Direktør Lunder som var direktør på Raufoss fra 27/3 1897 – 31/12 1917 (Wang 1996), var en høyt respektertperson i Raufoss samfunnet. Hegtun (1984 s.36) skriver: ”Han var dyktig, energisk og rettferdig, streng var hanogså. Han følte ansvar utover det som skjedde i fabrikken og arbeidstiden”61

Del III Bedrifts historienEksplosjon i kruttverketDen 2.april 1902 skjedde det en tragisk ulykke i kruttverket som gjorde et dypt inntrykk påbefolkningen på Raufoss. 200 kg krutt eksploderte i en bygning på 50 kvadratmeter hvor 9personer var tilstede. 6 personer i alderen 12 til 19 år omkom i ulykken. En slik katastrofegjorde et voldsomt inntrykk på det lille lokalsamfunnet, og begravelsen fra Rødfos gravkapellble fulgt av en sørgeskare på 500 mennesker ( Gravdahl i intervju og Wang 1996).Ulykken foranlediget at omfattende sikkerhetsforanstaltninger ble gjennomført, med detaljerteinstrukser for både personer og arbeidsprosesser. Man skulle blant annet gjøre slutt på bruk avkvinner og barn i kruttproduksjonen.Frem mot 1905 og unionsoppløsningenFra høsten 1902 ble virksomheten ved Raufoss trappet ytterligere opp. Produksjonen av bådebrannrør og tennskruer økte, det samme gjorde produksjonen i kanonhylseverkstedet.Produksjonen i kruttverket gikk også for fullt og hadde ingen problemer med å levere dennødvendige mengde krutt til de øvrige avdelingene. Selv om produksjonen gikk for fullt,varierte den i takt med bestillingene fra forsvaret. Det kunne med andre ord være perioder avåret hvor produksjonen var noe redusert. Direktør Lunder arbeidet intenst i denne periodenmed å prøve å få produksjon av prosjektiler og sammensetting av ferdige skudd lagt tilRaufoss. Han argumenterte for at det ville være en fordel å få all ammunisjonsproduksjonsamlet på ett sted. Et annet viktig poeng for direktør Lunder var nok at en slik flytting avdenne produksjonen til Raufoss ville innebære at man fikk en jevn beskjeftigelse hele året. Tiltross for at det skulle gå noen år før man fikk gjennomslag for dette forslaget, var aktivitetenstor på Raufoss i perioden 1902 til 1904.Det var derfor med forbauselse man registrerte en nedtrapping av virksomheten vedutgangen av 1904. Alle arbeidere ansatt etter 1902 fikk beskjed om å se seg om etter annetarbeid. Dette var nytt for samfunnet på Raufoss, som frem til det tidspunkt hadde vært i jevnekspansjon, men denne krisen skulle vise seg å bli kortvarig.Ved inngangen til 1905 var situasjonen mellom Norge og Sverige svært spent. ChristianMichelsens regjering, som tiltrådte 11.mars 1905, uttalte at den ville hevde Norges suverenitetsom et fritt og selvstendig rike. En militær opptrapping stod sentralt i deres strategi. Detteførte til ny stor aktivitet på Raufoss. Fabrikken gikk inn i en svært travel tid, det ble vanskeligå skaffe nok arbeidskraft til driften, som nå også omfattet nattarbeid. Arbeidsstyrken stegraskt, og alle ledige lokaler og gårdsbruk innen en viss avstand ble rekvirert til husrom forarbeiderne.62

Raufoss Industriområdets eldre historieDen første store omstilling.Etter unionsoppløsningen gikk det norske samfunn inn i en tid med nye og store utfordringer.Fra politisk hold kom det klare signaler om at den militære opprustningens tid var forbi. Forden militære bedriften på Raufoss betydde dette at man gikk inn i sin første store omstilling,og arbeidstyrken ble nødt til å halveres. Budsjettene frem mot 1.verdenskrig bar preg avnøkternhet, der bare de årlige øvelsesbehov skulle dekkes ettersom mobiliseringslagrene forlengst var velfylte. For å opprettholde virksomheten ble det i denne perioden igangsatt enrekke forsøk på å forbedre og å utvikle nye ammunisjonstyper.Perioden 1906-1910 er blitt kalt den største reform-tiden i bedriftens historie, hvorinnføring av 8-timers dagen (48-timers arbeidsuke), og 14 virkedagers ferie var sentraleforandringer. Et nytt lønnssystem som forutsatte maksimal bruk av akkord ble også innført.Den 17.september 1909 vedtok Stortinget å forandre navnet på fabrikken fra RødfosPatronfabrik og Krudtverk, til Raufoss Patronfabrik. Begrunnelsen var at man ønsket et navn ioverensstemmelse med jernbanestasjonens og poståpneriets navn. Navneendringen ble ogsåen tilnærming til den lokale dagligtalen, hvor man omtaler stedet som ”raufossen”. Man gikkaltså bort fra det offisielle og riksmålsinspirerte navnet, til et navn som var mer i tråd medlokal uttale. Kruttverkets rolle var som en intern leverandør til patronproduksjonen, og det erderfor grunn til å tro at det var årsaken til at det ble kuttet ut i det offisielle navnet.Direktør Lunder ble av Forsvarsdepartementet i 1911 innvilget et reisestipend pålydende1000 kroner. Det ble benyttet til en studietur til Danmark og Tyskland, og Lunder leverte enfyldig rapport fra reisen. Som en kuriositet i forhold til det som skulle skje ved fabrikken på etsenere tidspunkt kan man nevne at sju sider av rapporten var viet aluminium som et nytt ogspennende materiale (Wang 1996).1.verdenskrigDen 1.august 1914 erklærte Tyskland krig mot Russland, og Frankrike mobiliserte sinestyrker. Den norske regjering vedtok at man skulle forholde seg nøytral. Nøytraliteten innebarat man likevel måtte være forberedt på å forsvare seg. Det var derfor nødvendig å ruste oppforsvaret for å være forberedt på alle eventualiteter. For å øke produksjonen av ammunisjonble det besluttet av departementet at det skulle arbeides 2 timer overtid hver dag ved demilitære bedrifter. Rapportene om voldsomme artillerikamper på vestfronten skapte tilnærmetpanikk hos de militære myndigheter. Raufoss fikk beskjed om å planlegge krigsproduksjon.Høsten 1915 ble den første utvidelse av patronfabrikken vedtatt, og bygging startetumiddelbart.Det skulle ikke gå lengre enn et år før man ble klar over at ammunisjonsbehovet var størreenn først antatt, det var dermed klart for utvidelse nummer 2. Bakgrunnen for disseutbyggingene var kravet om at Norge som nøytral i krigen, var underlagt handelsrestriksjoner.63

Del III Bedrifts historienDerfor var man nødt til å være selvforsynt også når det gjaldt ammunisjon. Det var en prekærboligsituasjon på Raufoss under krigen. Det ble derfor satt igang en voldsom boligutbyggingfor å skaffe husrom til alle de nye arbeiderne som fikk jobb i fabrikken.Direktør Lunder ble på forsommeren 1917 sykmeldt, og han søkte om avskjed 1.januar1918 og gikk inn i en tung sykdomsperiode før han døde 24.april 1921. Det er ingen tvil om atkjempen, direktør Lunder, er blitt stående som strategen bak etableringen av fabrikken ogoppbyggingen av lokalsamfunnet Raufoss. I den sammenheng kan det nevnes at Lunder fikken tilleggspensjon av staten på 1500 kroner som påskjønnelse for fremragende arbeid.6.4 MellomkrigstidenOmstilling til sivil virksomhetEtter freden i 1918, og ved Norges inntreden i Folkeforbundet, ble forsvarets behov forammunisjon redusert, og det ble vedtatt at man på Raufoss skulle iverksette tiltak for å startesivil produksjon. Det ble bestemt at det skulle satses på kulelagerproduksjon, og det bleinngått en avtale med Svenska Kullagerfabrikken (SKF). Den regulære produksjonen ble satt igang 1.juli 1921. Kulelagerfabrikken var tenkt å skulle veie opp for de store oppsigelsene manopplevde i ammunisjonsfabrikken. Dette ble imidlertid vanskelig p.g.a. svenskenes strengekrav til kvalifikasjoner hos arbeidsstyrken 17 .Kulelager fra Raufoss ble levert til bil- og motorfabrikker i Europa. Den 18.januar 1929 bleimidlertid fabrikken vedtatt nedlagt. Kulelagerfabrikasjon var blitt en dyr lærdom for Raufossog norske myndigheter. Men den gav også verdifull lærdom og kunnskap som ble ført videre ifabrikken. Erfaringen som masseprodusent av finmekaniske komponenteter for det privatemarkedet tok man vare på, og den ble med fabrikken videre.I 1923 ble det også gjort forsøk med å få igang bilproduksjon på Raufoss. Dette prosjektetvar et samarbeid mellom ingeniør H. Chr. Bjerring, Kongsberg Våpenfabrikk og Raufoss. Detble produsert 4 biler, og testkjøring på norske veier viste gode resultater. Men Bjerringsselskap A/S Autoslede gikk konkurs, og videre produksjon ble skrinlagt.17 For å kvalitetsikre produksjonen krevde svenskene at arbeidstakerne hverken skulle være for gamle eller forunge, og alle skulle ha 3 mnd. prøvetid.64

Raufoss Industriområdets eldre historieEksport av ammunisjon.De store utbyggingene under 1.verdenskrig gjorde at ledelsen fant det naturlig å se påmuligheten for utvidet drift gjennom eksport av ammunisjon. Man inngikk på dette grunnlagen avtale med svenske Bofors i 1920. Ammunisjonsfabrikken var nå blitt internasjonal. Dettearbeidet fortsatte, og i 1926 inngikk man en kontrakt med Tyrkia om leveranser av 40millioner geværpatroner. Dette skapte stor glede ved fabrikken og i kommunen, da kontraktengav arbeid for 350 mann i et og et halvt år. En slik kontrakt innebar store utfordringer forproduksjonsutstyr og personell. De kvalitetsmessige kravene til denne kontrakten varformidable, og langt strengere enn de krav man tidligere hadde jobbet med. Etter noeninnkjøringsproblemer viste det seg at man leverte førsteklasses produkter, og avtalen varteknisk sett en suksess. Økonomisk ble den en fiasko, noe som i stor grad skyldtes den norske”pari”-politikken 18 . Disse første internasjonale kontraktene ble fulgt opp av kontrakter medblant annet Kina og Hellas.I 1934 grep Folkeforbundet inn overfor Norge etter at Raufoss hadde eksportertammunisjon til Bolivia som lå i krig med Uruguay. Etter et stortingsvedtak i 1935 laregjeringen seg på en meget restriktiv linje, og eksporten ble gradvis trappet ned frem mot2.verdenskrig.6.5 Fabrikken som samfunnsbyggerVelferdstiltakBefolkningstilveksten under 1.verdenskrig hadde sprengt skolekapasiteten på Raufoss. Iperioden 1920-22 ble det derfor bygd nye skolebygninger, deriblant en ny gymnastikksal. Fraskolestart i 1922 ble Raufoss offentlige høyere almueskole, eller middelskolen sombetegnelsen var blant folk flest, startet. Fabrikken startet også opp med sin egen tekniskeaftenskole.Epidemier florerte på Raufoss på grunn av forurenset drikkevann. Det ble forlangt atPatronfabrikkens vannverk skulle godkjennes av medisinaldirektøren. Resultatet ble atvanninntaket ble flyttet lenger opp i Hunnselva og at pumpestasjonen ble oppgradert til ettopp moderne anlegg med nytt filtreringsanlegg og kloringsutstyr. Dette anlegget ble satt idrift i 1925 og gav en betydelig bedring av vannkvaliteten.I 1925 stod Gjøvik sykehus ferdig. Dette var et samarbeidsprosjekt mellom kommuneneGjøvik, Vardal og Vestre Toten, og fabrikken på Raufoss. Samarbeidspartnerne betalte for etvisst antall senger hver. Stortinget bevilget de nødvendige beløp for fabrikkens andel.18 Pari-politikken man førte på 1920-tallet gikk ut på å holde en fast kronekurs målt i forhold til gull, hvor mansamtidig ikke tok hensyn til inflasjonen i økonomien.65

Del III Bedrifts historienVestre Toten kommune og de ansatte ved fabrikken stod sammen i kampen forarbeidsplassene. Ordføreren i kommunen var også ansatt på fabrikken. Arbeidsløsheten varstor etter omstillingen til sivil virksomhet. Nødsarbeid er et kjent begrep fra denne tiden, ogfabrikken utarbeidet lister over arbeid som det var ønskelig å få utført. Utgraving avvannledninger, tomter og veibygging ble i perioden 1920-23 utført som nødsarbeid. Manbenyttet med andre ord denne vanskelige tiden til forbedring av infrastrukturen. Det er ogsåverdt å merke seg at i denne vanskelige tiden var de ansatte enige om å fordele arbeidet mestmulig, noe som medførte at fabrikken gikk på femdagers uke i perioder (Wang 1996).Kulturelle tiltakI 1919 ble det etablert kinomatograf på Raufoss. Fabrikken leide ut lokaler til kinoen, og 50%av overskuddet ble brukt til å finansiere andre kulturelle aktiviteter på Raufoss.Vestre Totenfolkebibliotek ble opprettet i 1920, og fabrikken overførte sitt bibliotek til det nye biblioteketog fortsatte sin støtte gjennom årlige bidrag.I 1918 ble de ulike idrettsaktivitetene på Raufoss samlet i Raufoss Turn og Idrettsforening.Med fabrikkens hjelp ble det etablert idrettsplass med internasjonale mål, og i tillegg bleLønnberget bygd ut til å bli en attraktiv hoppbakke. Spesielt i tider med høy arbeidsledighetvar idretten en meget positiv kulturfaktor på Raufoss (Wang 1996).6.6 Ny krigMellomkrigstiden hadde vært en periode preget av små bevilgninger til forsvaret. Det varderfor en radikal kursendring som ble gjort av Regjeringen 15.februar 1937, da det blebevilget 21 millioner ekstraordinært til forsvaret. Nye bevilgninger ble også gitt i 1938-40,men disse tiltakene var på langt nær nok til å rette opp de forsømmelsene man hadde tillattseg i årene før.Fra krigsutbruddet og gjennom hele krigen var man på Raufoss, med god grunn, redd forbombing, men mot alle odds unngikk man bombing. Man må prise seg lykkelig for at så ikkeskjedde. Med de mengder ammunisjon som befant seg der ville en slik bombing utvilsomt førttil en katastrofe for stedet. Selv om fabrikken var i drift under hele krigen, bar effektivitetenpreg av at man var i krig og utførte arbeid for okkupasjonsmakten.Den 9.mai 1945 overtok B-org. fabrikken. Fra 14.mai var fabrikken igjen i drift. I løpet avde nærmeste månedene etablerte ledelsen og de ansatte et nært samarbeid for å stake ut en nykurs for bedriften (Wang 1996).66

Raufoss Industriområdets eldre historie6.7 Etterkrigstid og gjenreisningNye utfordringerI og med at Raufoss unngikk bombing under krigen, var infrastrukturen og samfunnet ellersintakt ved krigens slutt. Slikt sett var man bedre stilt enn andre deler av landet. Man kunneumiddelbart ta del i gjenreisningsarbeidet.Den sivile produksjonen ved Raufoss utgjorde i 1946 60% av den totale omsetningen. Detble i 1947 vedtatt en lov for Raufoss Ammunisjonsfabrikker, Kongsberg Våpenfabrikk ogHorten Hovedverft. Denne loven gav forutsetninger for utviklingen av dagens RaufossAmmunisjonsfabrikker ( RA ). I formålsparagrafen slik den ble utformet het det :" Demilitære bedrifter har til formål å fremstille militære produkter og utføre militærereparasjoner, likesom de skal være nøkkelbedrifter ved eventuell produksjon avforsvarsmateriell ved sivil industri. Så langt det lar seg forene med deres formål etter førstepunktum, kan de militære fremstille sivile produkter og utføre annet sivilt arbeid." ( Wang1996, s.158 )Denne loven medførte ifølge Jens Chr. Hauge 19 ( i Wang 1996 ) to ting; Det ene var atbedriften ble tatt ut av statsforvaltningen og ble et selvstendig industriselskap med staten someier. Det andre var at de ansatte fikk to representanter i styret, noe som gav grunnlaget for deansattes medbestemmelsesrett.Ammunisjonsproduksjonen gikk på sparebluss de første årene etter krigen, og RA prøvde årette opp denne situasjonen ved å øke den sivile produksjonen. Rakettproduksjon fremstosnart som en ny mulighet for Raufoss, og Stortinget bevilget 5millioner kroner til utvikling avraketter i Norge. Utviklingen av disse rakettene foregikk i samarbeid med ForsvaretsForskningsinstitutt ( FFI ).På grunn av den spente utenrikspolitiske situasjonen valgte Norge å gå inn i NATO i 1949.Dette skulle vise seg å bli av stor betydning for RA. Amerikanske myndigheter bevilgetbetydelige midler til støtte for utvidelse av europeisk forsvarsproduksjon. Deretter begynteamerikanerne å kjøpe europeisk forsvarsutstyr for så å levere det til andre land sommilitærhjelp. Slik ble produksjonsanlegg utviklet samtidig som alliansens samledeforsvarsberedskap ble styrket.Ved inngangen til 1950-tallet var optimismen stor på Raufoss. Den militære delen haddestore ordrer fra NATO, og produksjonen pågikk dag og natt. De store NATO-ordrene gjordeat bruken av underleverandører i inn- og utland tiltok, og det var behov for utbygginger.Den 10.november 1954 åpnet fjellhallen, som er et produksjonsanlegg som er sprengt inn ifjellet, etter dagens målestokk på den tiden var et milliardprosjekt.. Det var med stor stolthetat nærmere 3000 ansatte og gjester deltok i åpningen av dette enorme anlegget. Bakgrunnen19 Tidligere forsvarsminister Jens Chr. Hauge var styremedlem i RA fra 1952 til 1981 og med sin juridiskekompetanse og politiske innsikt var han en sentral aktør i arbeidet med å stake ut RA’s kurs i etterkrigstiden(Wang 1996).67

Del III Bedrifts historienfor byggingen av fjellhallen var at man skulle sikre produksjon av ammunisjon også i enkrigssituasjon. Teoretisk sett skulle man være beskyttet mot farer inne i fjellet, men resultatetskulle snart vise seg å bli et annet.På grunn av de store militære ordrene fikk ikke den sivile virksomheten den nødvendigeoppmerksomhet i årene 1952-55. Dette bekymret ledelsen ved fabrikken, da den regnet meden nedgang i ammunisjonsproduksjonen. Derfor ble det sommeren 1955 nedsatt et utvalg avbedriften, som skulle se på mulige erstatninger til den forventede nedgangen. Utvalgetsinnstilling ble levert i november 1955 og skulle vise seg å bli viktig for den videre satsningenpå Raufoss. Forslaget innebar blant annet en satsning på aluminiumsprofiler og produksjon avaluminiumsplater. Sommeren 1955 kom også Volvo med et initiativ overfor Raufoss, hvorman så på hvorvidt RA kunne være egnet som underleverandører til bilproduksjonen. Raufossvar dessverre ikke konkurransedyktige på pris, så det kom i første omgang ikke noe ut avVolvos utspill.1956: Et tungt år1956 ble et dystert år for fabrikken og Raufoss. På grunn av få ordrer ble 704 menneskeroppsagt i januar. I oktober skjedde det man frykter mest når man jobber med ammunisjon,nemlig en eksplosjon, og denne gangen i Fjellanlegget . 450 000 tennhetter eksploderte meddet resultat at 7 mennesker omkom og 45 ble skadet. Dette sendte sjokkbølger gjennom heledistriktet. Thor Wang (1996 s.176) gir en gripende beskrivelse av situasjonen på Raufoss dendagen: ”En strøm av personbiler beveget seg gjennom Fjellanlegget og fikk brakt 45 mereller mindre hardt skadde til Gjøvik sykehus. Fem var allerede døde. Sjokket og uvisshetensom spredde seg i fabrikken og lokalsamfunnet var ubeskrivelig. Etterhvert begynte ryktene åsvirre, og mange fikk sitt triste budskap. Arbeidet stoppet opp i hele bedriften, og folk gikktause hjem til sine. Flaggene ble heist på halv stang, og tankene gikk til familier som varrammet.”Som et resultat av denne ulykken ble det opprettet stilling som sikkerhetssjef ved bedriften.Men bare et halvt år senere skjedde en ny tragisk ulykke på Raufoss. Tre unge jenter omkom ien brann i Pyroteknisk avdeling. Slike ulykker har heldigvis ikke vært hverdagen på Raufoss,men det faktum at slike ulykker har kunnet skje har utvilsomt vært en del av livet, og altforofte har det samlet arbeiderne og lokalsamfunnet til ettertanke.1957 gikk noe bedre enn ventet, mye takket være militære ordrer. Ved den sivile delenøkte pressing av aluminiumsprofiler betydelig, og man styrket salgsorganisasjonen. I 1959 bledet klart at Raufoss skulle produsere motorene til Sidewinderraketten, som var etsamarbeidsprosjekt mellom 6 NATO-land.Etter en omstridt våpenleveranse til Cuba ble eksportreglene fra 1935 innskjerpet på sluttenav 50-tallet. Dette fikk konsekvenser for Raufoss i og med at de mistet en del kontrakter medutlandet.68

Raufoss Industriområdets eldre historie6.8 På vei inn i en ny tidRaufoss blir statsaksjeselskapVed årsskiftet 1959/60 så situasjonen mørk ut for Raufoss. Det var behov for en drastiskomstilling. Første halvår i 1960 gikk man med 5 millioner i underskudd. Man jobbet etter tohovedretningslinjer, en betydelig nedbygging av de militære produksjonslinjer, og en sterkrasjonalisering av den sivile virksomheten for å øke lønnsomheten.Dette var en viktig periode i utviklingen av den videre drift ved fabrikken. Raufoss måtte haStortingets godkjennelse for sitt finansielle grunnlag. Dette var i og for seg greit når det gjaldtden militære delen, men kunne være konkurranse-ødeleggende når det gjaldt den sivilevirksomheten. Det ble derfor på 60-tallet jobbet med å finne en løsning på dette. 20.november1968 ble Raufoss omdannet til et statsaksjeselskap. Aksjekapitalen ble av Stortinget satt til 60millioner for å komme på nivå med sammenlignbare bedrifter i Norge.Fra 1968 skjedde det en hel rekke interessante ting på Raufoss. Ansvar ble desentralisert tilde ulike fabrikkene som nå måtte jobbe sammen med sin markeds- og utviklings-avdeling forå finne fram til aktuelle produktområder. Vi ser her at etter dannelsen av aksjeselskapet, gårman igang med en mer målrettet produksjon mot markedene.På 70-tallet kjøpte RA opp en del bedrifter i nabokommunene. Resultatene av disseoppkjøpene var imidlertid varierende. Det var helt tydelig at overgangen til aksjeselskaphadde gitt ledelsen større armslag, men samtidig ble det klart at det var viktig å holde beinagodt plantet på jorda i de langsiktige vurderingene man var nødt til å gjøre. I RA’slangtidsplan for 70- og 80-tallet het det; " RA’s hovedmål skal være å konsentrere bedriftensressurser mot de markeder og aktiviteter der RA er konkurransedyktig." ( Wang 1996,s. 219 ).Videre gikk det frem at veksten skulle gjennomføres på de sivile markeder, samtidig somposisjonen i forsvarsmarkedet skulle opprettholdes og videreutvikles. De tilgjengeligeressurser skulle derfor fordeles mellom disse hovedområdene. Realøkonomiske vurderingerog resultatrettet tankegang skulle nå prege alle nivåer i bedriften.Oljekrisen i 1973 fikk betydning for RA. Økte oljepriser førte til økt lønns- og kostnadsutvikling.Men en annen virkning av økte oljepriser, som skulle vise seg å bli positiv for RA’svedkommende, var at en fikk øynene opp for at lettere biler sparer drivstoff og ble dessutenmer miljøvennlige. Dette førte til at bilfabrikkene, i større grad, gikk over til bruk avaluminium i bilproduksjon.Fusjonsplaner.I perioden 1968-73 etablerte både RA og Kongsberg Våpenfabrikk seg som betydeligeprodusenter innen norsk verkstedindustri. Tanker om sammenslåing av disse to skapte påstarten av 70-tallet splid mellom de ansatte og ledelsen. Motstanden mot en slik fusjon varstor på Raufoss. Man var redd for å bli en lillebror i et slikt stort selskap. Motstanden blant de69

Del III Bedrifts historienansatte var så stor at det skapte store problemer for det gode samarbeidsforholdet dettradisjonelt hadde vært mellom de ansatte og bedriftens ledelse (Gravdahl i intervju). Deansattes styrerepresentanter tok initiativ til uformelle drøftinger med ledelsen med tanke på åfinne tilbake til et godt samarbeidsklima. Drøftingene endte med at planene om en fusjon blerevurdert. Høyesterettsadvokat Jens Chr. Hauge, med over 40 års fartstid i RA-systemet,karakteriserte denne prosessen som den vanskeligste i sin tid.6.9 Bildel-eventyret starterVolvo-avtalenI 1965 underskrev Raufoss og Volvo en kontrakt om levering av 500.000 støtfangere ialuminium. Dette var Raufoss` avgjørende gjennombrudd som bildelsprodusent. Det bleopprettet en egen aluminiumsavdeling, og kontrakten ble etterhvert utvidet til også å gjelde5000 vindusrammer i aluminium. Leveransene fra Raufoss ble tatt godt imot av Volvo, ogproduksjonen ble utvidet med en ny produksjonslinje i 1970.Nye sikkerhetskrav fra amerikanske myndigheter førte til at man ble nødt til å utvikle nyestøtfangere. Dette problemet løste Raufoss i samarbeid med Årdal og Sunndal Verk (ÅSV).Den nye sikkerhetsstøtfangeren ble selve jokeren i RA`s videre satsning i bildelssektoren.Volvo var særdeles fornøyd, og samarbeidet ble styrket, noe som førte til mer langsiktigeavtaler. Andre bilprodusenter kom nå også på banen, og RA produserte nå for både Audi,Volkswagen, Porsche og SAAB. Det så lyst ut for Raufoss.I bildelsbransjen er overholdelse av leveringstidspunkter særdeles viktig (Guttormsen1996). Ved en krise i produksjonen etter en brann i deler av produksjonsutstyret fikksamholdet og viljen i Raufoss-samfunnet vist sin kapasitet. Det ble satt inn ekstra mannskaperi produksjonen, verkstedsdirektør Gunnar Giljardhus tok bokstavlig talt på arbeidshanskeneog funksjonærer ved hovedkontoret tok sin tørn på fritiden. Man kom seg gjennom krisenmed en enorm innsats, som ble registrert av bilfabrikkantene. Man kunne regne med Raufoss,også i vanskelige situasjoner.Utover på 70-tallet ble kundegruppen stadig utvidet, og stadige forandringer i modellenetvang frem tanker om fremtiden. Fra 1979 ble blant annet Volvos støtfangere kledd med plast.Dette krevde nye investeringer og utvidelser på Raufoss. Fra 1982 ble Raufoss eneleverandørav støtfangere til Volvo.I denne perioden var det ikke bare støtfangere man produserte for bilindustrien, blant annetproduserte man styrekolonner og hjuloppheng, men ingen av disse kunne vise til sammeproduksjonsvolum som støtfangerproduksjonen.70

Raufoss Industriområdets eldre historieVekst også i andre markeder:Det var ikke bare i bildelsmarkedet Raufoss gjorde seg gjeldende. De var en av pionerene iutviklingen av anvendelse av aluminium i byggprodukter. 70 årene var en gyllen periode foraluminiumbransjen i Norge, og Raufoss leverte til en rekke store byggeprosjekter både iNorge og i utlandet. Aluminium ble også brukt som erstatning for stålkonstruksjoner iNordsjøen. RA leverte i den sammenheng helikopterdekk i aluminium.I ammunisjonsmarkedet skjedde det også positive ting for Raufoss. Viktig i densammenheng var utviklingen av M-72 (rekylfri kanon), som var et samarbeidsprosjektmellom Norge og Canada. Utviklingen av Multi-Purpose prinsippet 20 for granater var et annetvellykket prosjekt for Raufoss. Raufoss utviklet seg også til å bli en sikker leverandør avrakettmotorer. Ved stålstøperiet fikk man noen kontrakter til plattformer på Nordsjøen, mendette var et hardt marked, og man var urolig for lønnsomheten ved stålstøperiet.Da forsvaret bestemte seg for innkjøp av 72 F-16 jagerfly fra USA i 1975, fikk Raufosskontrakten på levering av bl.a. landingshjul og framføringskomponenter for ammunisjon tildisse flyene.6.10 InternasjonaliseringTyngdepunktet tilbake til RaufossEtter overgangen til aksjeselskap i 1968 hadde det vokst frem en stadig sterkere bevissthetved bedriften. Ledelsen og en meningsberettiget fagbevegelse hadde begynt å tenke iselvstendige baner. Fram til 1982 var likevel Raufoss for en stor del styrt utenfra, av blantannet Stortinget og Forsvarsdepartementet. Det var derfor en ny tid som startet i 1982 da"Raufossgutten" Bjarne Gravdahl ble ansatt som direktør. Ansettelsen av Gravdahl ble godtmottatt, ikke minst hos fagbevegelsen som hadde jobbet aktivt for dette. Dette lederskiftetillustrerte at drivet nå var vendt tilbake til Raufoss.I 1983 ble det lagt frem en ambisiøs femårsplan for perioden 1983-88. Denne planenkrevde en nødvendig risikosatsning på 800 millioner kroner, som krevde at regjeringen måttegå inn for en aksjekapitalutvidelse. Det gikk ikke regjeringen med på, og det oppstod enmerkelig og lite hyggelig situasjon mellom bedriftens profesjonelle styre og dens eiere. Styretfant det ikke riktig å utbetale utbytte på aksjene i RA, men på generalforsamlingen ble dettevedtaket overprøvd av industriminister Jens Halvard Bratz, en avgjørelse som vakte sterkereaksjoner på Raufoss.71

Del III Bedrifts historienNoen organisatoriske endringerStålstøperiet ble etter en bitter strid nedlagt i desember 1983, og 125 mann måtte omstillesinnen RA. Med andre ord ble ingen oppsagt, takket være 60 millioner kroner som de fikk iomstillingstøtte fra staten.Videreforedling av aluminium var fremdeles hovedsatsningsområdet for sivil sektor. I1986 ble Hydro Aluminium dannet etter en sammenslåing av Norsk Hydros aluminiumsavdeling og Årdal og Sunndal Verk som var deleier i bedriften ALPROFIL. RA og HydroAluminium som begge stod som eiere av ALPROFIL viste seg å ha motstridende interesser,og ALPROFIL ble derfor delt mellom de to bedriftene. RA`s andel ble organisert i en egenProfil-divisjon og tilknyttet bildel-gruppen.RA var i 1985 overbevist om at de var nødt til å ligge helt i toppen internasjonalt når detgjaldt materialteknologi og produktutvikling dersom de skulle være konkurransedyktig ifremtiden. Dette var bakgrunnen for opprettelsen av Raufoss Materialteknisk Senter i 1985,som skulle ha som hovedoppgave å videreutvikle RA`s kompetanse på viktige områder innenaluminium, kobber, stål, komposittmaterialer og plast.Bildelmarkedet og Volvo-samarbeidetBildeler var hovedsatsningsområdet for Raufoss i det sivile markedet. Dette var et marked ivekst. RA inngikk i 1985 en avtale med SAAB om levering av samtlige støtfanger-skinner iperioden 1986-90.På midten av 1980-tallet var Volvo blitt en like stor oppdragsgiver som det norskeforsvaret. Volvos nye modeller, 740 og 760, så ut til å kunne gi kjempekontrakter for Raufoss.I forhandlingene krevde Volvo at Raufoss etablerte en sluttproduksjonslinje av støtfangere iBelgia for leveranser til Volvos fabrikk i Gent. Det ble derfor opprettet et datterselskap iBelgia. Uten at det var noe krav fra Volvos side, opprettet RA også et datterselskap vedVolvos fabrikk i Torslanda i Sverige. På Raufoss var det enighet om etableringen i Gent, mendet hersket uenighet om Torslanda-etableringen. Fagorganisasjonen var sterkt imot dette, devar redde for at det skulle innebære at arbeidsplasser ble flyttet fra Raufoss til Sverige. Beggefabrikkene ble imidlertid etablert og var klare for produksjon i 1989.20 ”Hovedprinsippet ved RA’s Multi-Purpose granater er at de bryter gjennom lette og tunge mål og bringer medseg inn i målet en ødeleggende brann-, splint-, og sprengvirkning.” (Wang 1996 s.209).72

Raufoss Industriområdets eldre historie6.11 SammendragSom følge av ønsket om flere ben å stå på og en jevnere beskjeftigelse, utviklet RA seg fra åvære en militær patronfabrikk til å bli en ammunisjonsfabrikk med stadig større innslag avsivile produkter. De sivile produktene hadde hatt varierende suksess, men på slutten av 80-tallet opplevde man en større grad av suksess med sine bildeler, og spesielt gjaldt detteproduksjonen av støtfanger-skinner. Gjennom bl.a. Tyrkia-ordren, kulelagerprosjektet oginnstramningene av ammunisjonseksporten i 1935 hadde RA gjort seg noen erfaringer og fåtten viss innsikt i det internasjonale markedet. De store NATO-finansierte prosjektene som RAvar en del av i gjenreisningsperioden økte kompetansekravene og gav verdifull internasjonalerfaring. Disse kunnskapene gjorde RA nytte av når de etablerte seg som bildelleverandør.Ved avgjørelsen om opprettelse av RA som statsaksjeselskap i 1968 fikk bedriften økthandlefrihet og man stod i større grad enn tidligere på egne bein. Denne muligheten bruktebedriften til å gjøre seg enkelte erfaringer i tilknytning til de oppkjøpene man gjorde av bådenorsk og svensk industri på 1970-tallet. Man fikk også muligheten til å stå friere i forhold tilutviklingen av Volvo-samarbeidet utover 1970 og 1980-tallet.Med andre ord fremstod Raufoss på slutten av 1980-tallet som en bedrift som i løpet av sinhistorie hadde skaffet seg god internasjonal erfaring. Bedriften var nå iferd med å etablere seginternasjonalt gjennom sine datterselskaper i Sverige og Belgia. Det var en bedrift som haddeet bredt varesortiment i mange ulike markeder og flere av markedene bar preg av høyt volum.Felles for disse markedene som Raufoss opererte i, var teknologi basert på bearbeiding avulike metaller, en teknologi som hadde sprunget ut av en felles bakgrunn somammunisjonsprodusent.Parallelt med utviklingen av bedriften Raufoss hadde også lokalsamfunnet Raufoss utvikletseg. Lokalsamfunnet hadde opplevd både vekst og ekspansjon, men også nedgangstider medmasseoppsigelser og høy arbeidsledighet. Nedgangstidene hadde ikke vært langvarige. Desom hadde mistet jobben sin i fabrikken ventet stort sett på å bli tatt inn igjen så snartarbeidsmarkedet endret seg. Når man delte på jobbene i de tyngste periodene som f.eks. imellomkrigstiden, så er det grunn til å tro at de arbeidsløse opplevde dette som sværtsolidarisk. Dette var slik jeg ser det med på å knytte samfunnet tett sammen. Det faktum atbedriftens ledelse gikk med på slike fleksible løsninger, må ha vært med på å skape grunnlagfor det gode forhold man senere opplevde mellom ledelsen og fagbevegelsen.Med den erfaringen lokalsamfunnet og bedriften hadde skaffet seg gjennom sitt langesamliv, var det ingen tvil om bedriftens tilknytning til stedet Raufoss og den teknologiskekompetansen som fantes der.73

Del III Bedrifts historien74

Omorganiseringsprosessen7. OMORGANISERINGSPROSESSENI dette kapittelet fortsetter den bedriftshistoriske fremstillingen. Her er fokus imidlertid på detjeg har omtalt som omorganiseringsprosessen. Det beskriver altså situasjonen på Raufoss fraslutten på 1980-tallet og frem til i dag. Kapittelet tar for seg de ulike trinnene i prosessen påvei mot etableringen av det som i dag kalles Raufoss Industriområde.7.1 Situasjonen på slutten av 80-talletVed slutten av 80-årene var bedriften på Raufoss et konglomerat av ulike aktiviteter somgrovt sett var delt i en sivil- og en militær- del. Man hadde vært i en situasjon hvor man kunnetillate seg å sjonglere med midler mellom de to delene alt etter hvilken del som hadde behovfor tilførsel av ressurser . Dette var en situasjon som innebar stor fleksibilitet og var noksåbehagelig.1988 og 89 var to turbulente år for RA. Bilfabrikantenes salg i USA sviktet, og en treukersstreik i Sverige virket negativt inn på RA`s salg i 1988. På toppen av det hele fikkkonkurrenten Plastal i Sverige kontrakten på levering av støtfangere til SAABs nye 9000modell. I denne situasjonen holdt man pusten på Raufoss, hadde kjempeinvesteringene ibildelsdivisjonen vært riktige? Samtidig gikk forsvarsdivisjonen så det suste med storeeksportordrer til både Sverige og NATO-land. I løpet av året ble arbeidstyrken redusert medomlag 100 mann, mens årsresultatet viste et positivt resultat på 55 millioner. Men ved murensfall året etter ble situasjonen brått forandret da bunnen forsvant i ammunisjonsmarkedet. Detble gjennomført drastiske kutt i de vestlige lands forsvarsbudsjetter, noe som fikk storekonsekvenser for forsvarsindustrien og Raufoss. Samtidig økte leveransene av RA`s bildeler.Det ble inngått nye avtaler med Volvo og tyske kunder om leveranser av både karosseri- ogchassideler. I løpet av -89 ble bemanningen redusert med 60 mann og var nå nede i 2458ansatte, men overskuddet var økt til 60 millioner .Fremtidsutsiktene.Forsvarsmarkedet ble redusert som følge av den kalde krigens opphør, og førte til storusikkerhet i bransjen. Samtidig var bildelmarkedet i sterk vekst, og analysene viste at vekstenville fortsette. Skulle RA henge med i bildel markedet, så krevde det store investeringer, bådei ny teknologi og i produksjonsmateriell. Investeringene gjorde at RA hadde behov for nykapital. Gjennom hele 80-tallet hadde man søkt myndighetene om kapitaløkning uten å fågjennomslag. I denne situasjonen hadde RA to alternativer. Det ene var å fortsette å søke omkapital fra staten. Det andre alternativet var, i følge Gravdahl, å få til en delprivatisering av75

Del III Bedrifts historienbedriften gjennom en børsnotering, slik at børsen kunne bidra med den kapitalen RA haddebehov for.7.2 BørsintroduksjonDen politiske situasjonPå slutten av 80-tallet var mye av den politiske debatten rettet inn mot statsbedriftenesfremtidige stilling. I det politiske miljø eksisterte det mange meninger og minst like mangeforslag til løsninger. Blant annet kom det forslag om fusjon mellom STATOIL, RA og detrekonstruerte Kongsberg Våpenfabrikk. Dette var man sterkt imot på Raufoss på samme måtesom på 1970-tallet, og denne gangen var det motstand både blant de ansatte og i ledelsen.Både ledelsen og de ansatte gikk ut i media med sine synspunkter. Innad i RA var det lengeuenighet om hvilket alternativ man skulle gå inn for. Fagbevegelsen var ikke særlig begeistretfor børsalternativet. Man var skeptiske til den usikkerhet man mente børsalternativetrepresenterte. Samtidig ble det klart at det ikke ble aktuelt med kapitaltilførsel fra statens side.Raufoss hadde i realiteten ikke noe valg, de ble nødt til å gå inn for en løsning som innebardelprivatisering og børsintroduksjon. Og når avgjørelsen først var tatt, så stod Raufoss samletbak beslutningen i følge Ødemark . Som statseid bedrift var Raufoss avhengig av politikernesvelsignelse for en børsintroduksjon. De borgerlige partienes seier ved Stortingsvalget høsten1989, var av avgjørende betydning for det utfallet. Det gikk mot en delvis privatisering etterHydromodellen. Etter et møte på Raufoss i januar 1990 uttalte industriminister PetterThomassen ( i Wang 96 s.304) :"Vi er blitt enige om at Raufoss AS skal ha frihet til å søkeetter de løsninger som passer bedriften best. Dermed kan de skaffe seg mer kapital til å sikrevidere drift". Den 15.mai 1990 vedtok Stortinget denne delprivatiseringen. Alt lå nå klart forat Raufoss kunne begynne forberedelsene til en børsnotering.Til børsen med staten som eierPå ekstraordinær generalforsamling 16.mai 1990 ble aksjekapitalen på 150 millioner kronerfordelt på 7.500.000 aksjer pålydende 20 kroner, hvorav staten eide 4.000.000 aksjer (53,3 %) og private aksjonærer 3.500.000 aksjer ( 46,7 % ). Første noteringsdag for de private aksjenepå Oslo Børs var 2.august 1990. Delprivatiseringen ble godt mottatt i Raufoss-samfunnet. Deansatte hadde lenge følt at bedriften hadde vært en politisk kasteball, så det å få en avklartsituasjon føltes nok som en befrielse (Wang 1996).Før børsintroduksjonen hadde RA en aksjekapital på 260 millioner kr. Staten skulle stå for80 millioner(53,3%) av den nye aksjekapitalen og private investorer kjøpte aksjer for 7076

Omorganiseringsprosessenmillioner (46,7%). De resterende 180 millionene av, statens tidligere aksjekapital, ble dakonvertert til et rente og avdragsfritt ansvarlig lån til staten. Lånet kan benyttes av staten tilaksjetegning ved senere aksjeemisjoner. I realiteten betyr dette at ved en aksjeutvidelse såtrenger ikke den største aksjonæren å bidra med kontanter, men kan bare tegne aksjer til denverdi av lånet man ønsker å benytte til formålet. Dette har ført til at det idag er ingen interessefor Raufoss aksjene på Oslo Børs ifølge Gravdahl.”Dødens kremmere på Toten”Delprivatiseringen i 1990 var en milepæl i Raufoss` historie. En viktig brikke for å kunnevidereutvikle bedriften var kommet på plass, og det var et optimistisk RA som gikk 90-årene imøte. På grunn av endrede markedsforhold i negativ retning både i forsvars- og ganske rasktogså for bildel-sektoren, ble det et tøft møte med 90-tallet. Nedskjæringer iforsvarsbudsjettene er allerede nevnt, men som om ikke det var nok så fikk Raufoss kritikk frabåde det politiske miljø og av media for sin eksport av ammunisjon. Stortinget nektet RA ogeksportere rakettmotorer til De Forente Arabiske Emirater i september 1990. Dette var ethardt slag for RA, og dets ry som samarbeidspartner i NATO ble svekket (RA-NYTT 1990 ogWang 96).Sommeren 1990 kom det frem at Raufossproduserte M-72 raketter var blitt videresolgt fraUSA til El Salvador og Columbia. Dette førte til store oppslag i media og en stadig debatt omtemaet ammunisjonseksport. Blant annet hadde Arbeiderbladet en lengre artikkelserie medtittelen: ”Dødens kremmere på Toten”. Resultatet av disse skandalene og avisoppslagene bleat eksportreglene ble strammet ytterligere inn, noe som gjorde RA`s rolle somforsvarsprodusent uklar og tildels bekymringsfull. Forsvarsdivisjonens rolle som teknologisk,økonomisk og sysselsettingsmessig drivkraft ved bedriften var betydningsfull og kunnevanskelig erstattes, het det i uttalelser fra ledelsen (RA-NYTT 1990 og Wang 96).For bilfabrikantene sviktet salget både i Europa og Amerika. Og Volvos sviktende salgspredte seg raskt til bildeldivisjonen på Raufoss. Dette førte til hardere konkurranse ogpressede priser for underleverandørene i bilmarkedet.Resultatet av denne negative utviklingen var at kursen på RA-aksjer falt dramatisk på OsloBørs. Den vanskelige situasjonen RA var havnet opp i krevde at det ble satt igang tiltak for åkomme den endrede markedssituasjonen i møte. Samarbeidet med de ansatte ble intensivert,og man ble enige om en frivillig førtidspensjonering av alle funksjonærer over 60 år, somutgjorde 75 personer. Dette kom som et resultat av behovet for å kutte kostnader som følge avsvikten i både forsvarsmarkedet og bildelmarkedet. Man var nå i startfasen av en prosess for åtilpasse bedriften til de strukturelle endringen i konsernets hovedmarkeder. (RA-NYTT 1991og Wang 1996).Man fikk riktignok en kontrakt om levering av støtfangere med japanske Mazda, noe somlyste opp i en ellers vanskelig periode. Et annet lyspunkt i denne situasjonen var kontrakten77

Del III Bedrifts historienman fikk innen romfart i forbindelse med Ariane 5-prosjektet. Raufoss fikk kontrakt pålevering av såkalte booster-motorer 21 til dette europeiske rakettsamarbeidet (Wang 1996).7.3 Markedssituasjonen på 90-talletMarkeder i endringEtter oppløsningen av Sovjetunionen og den kalde krigens slutt ble som nevnt markedet forforsvarsprodukter i Europa radikalt forandret. Bransjen var preget av overproduksjon somfølge av disse endringene. Den europeiske forsvarsindustrien var inne i en omfattenderestruktureringsprosess med behov for reduksjon av kapasitet og nye eierskapsforhold. Detvar et tøft marked, som stilte stadig høyere krav til lønnsomhet og høye kvalitetskrav tilproduktene. I en situasjon hvor markedet var halvert, måtte man være blant de beste i klassenfor å overleve .Et stadig skarpere og mer kritisk søkelys i fra media og politikere gjorde at situasjonen bleytterligere pressende. På Raufoss inntok man en nokså pragmatisk holdning til dennekritikken. Man så det ikke som tjenlig å blande seg inn i diskusjonen. De rammebetingelsenesom ble lagt av myndighetene var det man til enhver tid skulle forholde seg til. Raufoss’oppgave var å produsere og ikke å drive politikk 22 .Samtidig som bildel markedet var et marked med stort potensiale, så var det også inne i enperiode med store omstruktureringer. På 80-tallet var man blitt tatt mer eller mindre på sengaav japansk bilindustri. Europeisk bilindustri var i en situasjon med stor overkapasitet ogøkende konkurranse, hvor det var behov for store omstillinger. Det var nødvendig med storekostnadskutt for å bedre lønnsomheten, og det var også nødvendig med økt fokus på kvalitet ifølge Bronken og Gravdahl.Dette førte til økt bruk av underleverandører. Bilindustrien innså at man ikke kunne værebest på alle områder selv, og derfor begynte man heller å sette ut arbeid som krever spesiellkompetanse til de som har den nødvendige kunnskapen. Man inngår samarbeidsavtaler hvorkunden og leverandøren jobber tett sammen med utviklingen av de nye produktene. Kostnadog kvalitet er vesentlige faktorer i denne prosessen (Amin & Trift 92 og Guttormsen 96). Forå kunne bli en troverdig og god leverandør til bilfabrikkene var det nødvendig med storeinvesteringer på Raufoss. Man var nødt til å investere i både kunnskap og maskinelt utstyr forå møte bilindustriens harde krav.21 Booster-motor er betegnelsen på motoren som skiller hjelpe-rakettene fra hoved-rakketten, når hjelperakkettenehar utført sitt oppdrag og er utbrente.22 Selv om man i dag vil gi inntrykk av at man forholdt seg rimelig pragmatisk til de vilkår som myndighetene la,så er det ikke til å komme bort ifra at man hadde god kontakt med politikerne. Denne kontakten gjaldt bådeledelsen og spesielt fagbevegelsen.78

OmorganiseringsprosessenDen økonomiske situasjonenRaufoss opererte i markeder som var preget av omstilling og omstruktureringer. Dette innebarat kontraktsituasjonen var uoversiktlig og i stadig forandring. Selskapet hadde levert goderesultater i 1988 og –89, selv om det hadde vært turbulente år. Rent økonomisk klartekonsernet seg nokså bra ved starten på 90-tallet. I 1991 var ikke den økonomiske utviklingentilfredsstillende, og man var i oktober nødt til å sende melding til børsen om nedjustering avresultatprognosen. (RA-NYTT 1991).Raufoss har med unntak av perioden 1960-62 gått med overskudd. Det var derfor et slagfor bedriften at regnskapene for jubileumsåret 1996 viste et underskudd på 35 millioner kr.Generelt var starten av 90-tallet preget av harde krav til lønnsomhet, noe de mangeoppsigelsene og førtidspensjoneringene vitner om. Man jobbet aktivt med å tilpasse segendringene i markeder som var i stadig forandring.7.4 Organisatoriske endringerDesentralisering og strategisk styrkeoppbyggingAnalyser som ledelsen jobbet ut ifra viste som nevnt at bildel markedet hadde et stortpotensiale. Det ble derfor besluttet og endre organisasjonen i bildeldivisjonen. Dette innebarat ledelsen ble styrket, og det ble frigjort ressurser for å kunne gi en økt satsning i markedet.Dette ble gjort for å kunne være bedre rustet til den økende etterspørselen man forventet imarkedet. Raufoss’ innkjøpsavdeling ble i mai 1991 desentralisert, slik at alt innkjøp fra da avskulle gjøres av de enkelte divisjonene. Fra 1.januar 1992 ble profilverket ogaluminiumsstøperiet overført til bildeldivisjonen for å styrke dens posisjon og strategiskefortrinn (RA-NYTT 1991). Denne ytterligere desentraliseringen av ansvar kan ses isammenheng med den desentraliseringen jeg har nevnt i kapittel 6.8, men det er nok i størregrad et tegn på at man gjør forsøk på å bli en mer dynamisk bedrift som opererer i takt medmarkedet.Ved inngangen til 1992 blir det gjort store forandringer i RA’s forretningsvirksomheter,som følge av de nevnte endringene i bedriftens markeder. Nedskjæringene iforsvarsbudsjettene i Europa ville som nevnt føre til redusert forsvarsproduksjon ved Raufoss.Metalldivisjonen opphørte som eget forretningsområde, men deler av den hadde et betydeligvekstpotensiale og behov for forsterkede ressurser. Forsvarsdivisjonen overtok derfor denmessingbaserte forretningsvirksomheten. Aluminium byggprodukter og produksjon avlastebærende aluminiumskonstruksjoner for oljeindustrien og maritim sektor ble gitt ressurserfor å drive videre i et eget selskap. I forbindelse med denne reorganiseringen gis det fraledelsens side utrykk for at kompetanseheving og videreutvikling skal gi mulighet forfleksibilitet og økt omstillingsevne for personell som berøres (RA-NYTT 1992).79

Del III Bedrifts historienI november 1992 ble 110 midlertidig ansatte oppsagt, og 12 ansatte ble førtidspensjonertsom følge av driftsinnskrenkninger. Markedssituasjonen var fremdeles problematisk. I januar1993 sluttet ytterligere 95 personer, og alle ansatte over 62.5 år (35 personer) ble gitt tilbudom førtidspensjonering (RA-NYTT 1992 og 1993).Økt fokus på satsningsområdeneVed utgangen av 1992 kom ledelsen frem til at det var ytterligere behov for konsentrasjon avressursene innen forretningsområdene. Det ble derfor besluttet og organisereforretningsvirksomhetene i to resultatenheter 23 . Den ene resultatenheten bestod avforsvarsproduksjon, messingproduksjon, Isiflo-koblinger 24 og Raufoss Metall. Den andrebestod av bildeler og aluminiumsprodukter. I denne forbindelse ble de administrativefunksjoner desentralisert til de nye enhetene. Man beholdt en sentral administrasjon somomfattet finans, personell, sikkerhet og miljø, og informasjon.. Denne ordningen ble gjortgjeldende fra 1.januar 1993. I forbindelse med denne omorganiseringen ble også en rekketjenester overført til Serviceavdelingen. Dette omfattet: resepsjon og sentralbord, post ogbudtjeneste, kantiner, vaskeri, opplæringssenter, vaktmesterfunksjon og reisekontor. (RA-NYTT 1992 og 1993).Ledelsen i RA besluttet å konsentrere sin virksomhet og ressursbruk motforsvarsprodukter, bildeler og andre utvalgte sivile produkter. Som et ledd i denne strategienvedtok man å avvikle sitt engasjement innen Aluminium fasadeprodukter. Hydro Aluminiumovertok denne virksomheten fra 1994 (RA-NYTT 1993)."Holdingorganisasjon"Fram til slutten av 80-tallet hadde hovedtanken i konsernets ledelse vært å verne om enheten.Men de strukturelle endringene i konsernets hovedmarkeder tvang nå frem en ny prosess ogtankegang i konsernet. ”Tanken om konglomeratets fortreffelighet var i ferd med å slåsprekker.” (Jenssen i samtale 15.01.99).I november 1994 ble organisasjonsutviklingen innen RA videreført gjennom at styretvedtok at man skulle omorganisere konsernet til en "holdingorganisasjon". De autonomeenhetene ble fra 1.januar 1995 etablert som egne aksjeselskaper heleid av RA. De fikknavnene Raufoss Technology AS og Raufoss Automotive AS, i tillegg ble også avdelingenfor teknisk service på Raufoss organisert som et eget datterselskap under navnet Raufoss23 Disse resultatenhetene omtales innen bedriften som forsvar og bildel. Noe som markerer hva som var fokusinnen de to delene.24 Isiflo-koblingen er en oppfinnelse gjort av Arvid Helland, som man på Raufoss har gjort stor suksess med i detinternasjonale markedet.80

OmorganiseringsprosessenService AS. Denne forandringen ble gjort for å gjøre selskapene mer tilpassningsdyktige imarkeder som var i stadig forandring. Utskillelsen skulle også gjøre det lettere for selskapeneå inngå strategiske allianser og å øke presset på lønnsomheten i de respektiveproduktområdene. Organisasjonene skulle også bli mer effektive i den forstand at de skulle gien raskere produktivitetsutvikling gjennom å tilpasse arbeidsmetoder og arbeidsfordeling tilproduktområdenes virksomhet. Den nye organisasjonsstrukturen ble gjort gjeldende fra1.januar 1995.7.5 SeparasjonsprosessenBygging av allianser og offensiv satsingBegge forretningsområdene opplevde stadig markeder i forandring. RA valgte å møte disseforandringene offensivt med store investeringer innen fremtidsrettede aktiviteter, utvikling avnye allianser med internasjonale selskaper samt, som jeg alt har vært inne på, en desentralisertorganisasjonsform (Gravdahl i Wang 1996 s.307). Dette var en tøff satsning i pressedemarkeder. Satsningen var basert på kunnskap om RA`s sterke renomme` og posisjon imarkedene. Konsernet fremsto som en av Europas ledende når det gjaldt utvikling ogproduksjon av rakettmotorer, og nå skulle denne kunnskapen overføres og videreutviklesinnen romfart. Dessuten hadde RA`s egenutviklede ammunisjonsprodukter slått godt an imarkedet. I bildelmarkedet hadde RA befestet sin posisjon som den fremste leverandør avaluminium karosseri- og chassideler på det europeiske markedet, ved økt omsetning i etfallende marked. Det var i stor grad kontrakter med tysk bilindustri som bidro til denne81

Del III Bedrifts historienveksten, som skjedde på tross av at Volvo reduserte sine uttak i denne perioden. Det ble i1991og 92 foretatt store investeringer ved det største datterselskapet, Raufoss Belgium N.V.,og i 1993 viste resultatene sterk produksjonsvekst og økonomisk fremgang (Wang 1996).Det ble stadig mer klart for ledelsen at man ble nødt til å søke nye alliansepartnere for åstyrke sin posisjon i markedet og spesielt bildelmarkedet. Aktuelle partnere skulle supplereRA`s ressurser og teknologi til et komplett system-tilbud for internasjonal bilindustri.Påbakgrunn av dette gikk man inn i et samarbeid med svenske Granges AB og SkultunaKomponenter AB, noe som ga nye markedsmuligheter for RA`s produkter.Det var også behov for internasjonale alliansepartnere for forsvarsdivisjonen, men i denneprosessen var det naturlig at man gikk forsiktig frem og fulgte de politiske retningslinjer. Påbakgrunn av dette ble det innledet forhandlinger med svenske Bofors. Det ble ogsåsamarbeidet med fransk industri ved inngangen av 90-tallet (Wang 1996).Den nye strategien ble akseptert i markedet og gav positive økonomiske resultater. Frajanuar 1993 til mai 1994 steg RA aksjene fra 26,50 til 145,00 kroner på Oslo Børs. Detteskyldtes nok i stor grad et sterkt oppsving i bildelsmarkedet ettersom bilfabrikkene gikk forfullt igjen (Wang 1996).Hydro kommer inn i prosessen.Bildelsproduksjonen på Raufoss stod foran store utfordringer. Skulle man blisystemleverandør til bilindustrien, så var kravet at man måtte delta mer i heleutviklingsprosessen. Det betydde at Raufoss ble nødt til å investere mer enn de allerede haddegjort. Ytterligere investeringer gjorde det umulig for Raufoss å videreførebildelsproduksjonen alene. Man ble nødt til å se seg om etter partnere som hadde størretyngde og muligheter for de store investeringene som krevdes. Det ble ført forhandlinger medaktuelle partnere, både norske og utenlandske. Valget falt til slutt på Hydro.Det ble i forhandlingene satt som en betingelse at Hydro skulle videreføre det miljøet somvar på Raufoss. Ledelsen ville binde Hydro til stedet Raufoss ved å kreve at de investerte inytt støperi og stangpresse. Hydro gikk med på avtalen og kjøpte seg inn i RaufossAutomotive med en eierandel på 40% fra 1.januar 1994. Det ble deretter i felleskap investert iet nytt støperi til 150 millioner kr. Hydro kjøpte senere de restrerende 60% av aksjene, og imars 1997 ble virksomheten ved Raufoss Automotive overført til det nye selskapet HydroRaufoss Automotive AS, 100% eid av Hydro. Ikke all bildelsproduksjon ble overført til detnye selskapet, salget gjaldt kun støtfangerproduksjonen. Støtfangerproduksjonen stod fornesten halvparten av omsetningen på Raufoss i 1996, det var med andre ord en vesentlig delav selskapet som ble solgt. Som nevnt i kapittel 6.10 hadde Hydro fra 1986 vært eier avProfilverket og fra 1994 Aluminium fasadeprodukter, men det prosjektet man nå gav seg ikast med var av et helt annet format.Dette innebar en ny situasjon på Raufoss. To store aktører hadde fra nå av sitt virkeinnenfor porten til den tidligere Raufoss Ammunisjonsfabrikk.82

Omorganiseringsprosessen7.6 Utviklingen av Raufoss ASA etter salget til HydroLederskifteDet som var igjen av RA-konsernet, endret i 1997 navnet til Raufoss ASA 25 . KonsernsjefBjarne Gravdahl som hadde ledet RA siden 1982, gikk av med pensjon fra årskiftet 1996/97.Gravdahl, som hadde vært konsernsjef i 15 år, mente at tiden var inne for å la nye krefterkomme til. Selv om han selv var Raufossgutt, mente han at den nye lederen som skulle overtamåtte hentes utenfra. Men Gravdahl understreket at den nye lederen også måtte være enperson med samfunnsansvar (Oppland Arbeiderblad 1996). Valget falt på Nils Erik Skarsgårdsom ble ansatt som konsernsjef fra 1.januar 1997. Skarsgård overtok et konsern som varhalvert i størrelse og med 300 millioner kroner ”på bok” som følge av salget av Automotive.Gravdahl hadde startet omorganiseringsprosessen, og Skarsgård fikk nå jobben med åvidereføre dette arbeidet. Lederskiftet innebar utarbeidelse av en ny strategi for konsernet,man valgte å satse på å gjenvinne størrelsen man hadde hatt før salget av Automotive.Oppkjøp av utenlandsk industriSom følge av den nye strategien om å gjenvinne størrelse gikk RA 26 ut på det europeiskemarkedet for å finne strategiske partnere. Det resulterte i at RA kjøpte det tjekkiske VVSselskapetVOD-KA. VOD-KA var et lønnsomt selskap med 30 millioner i omsetning og 77ansatte. Oppkjøpet ble gjort for å komme nærmere det europeiske vannmarkedet som var innei en restruktureringsprosess. Man regnet videre med at det ville tilføre RA designkompetansesamt at det ville gi RA tilleggsprodukter til deres egen Isiflo-kobling ( RA-NYTT 1997).RA fortsatte sin oppkjøpsstrategi og kjøpte i desember 1997 United Parts Trucks. Detteselskapet var rettet inn mot nyttekjøretøyindustrien og ville forbedre RA’s internasjonaleposisjon ved at man kom inn i EU-markedet. United Parts Trucks hadde 7 fabrikker i 5europeiske land. Dette kjøpet tilførte RA en meromsetning på 850 millioner innenkjerneområdet bildeler, og styrket markedsposisjonen innen EU vesentlig.25 ASA er forkortelse for allment aksjeselskap. Allmenne aksjeselskap har i motsetning til private aksjeselskaper(AS), adgang til å innhente kapital fra en ubestemt krets av personer (allmennheten), og aksjekapitalen skal væreminimum en million kroner.( Nærings og Handelsdepartementet 1998)26 RA brukes i lokalsamfunnet i dag som betegnelse på de selskapene som tilhører Raufoss ASA og det vil jegogså gjøre dersom ikke det spesifikke bedriftsnavnet brukes.83

Del III Bedrifts historienNye selskaper ser dagens lysSom nevnt gikk RA i 1996 for første gang med underskudd på over 30 år. Til tross forunderskuddet hadde ikke RA tapt kunder og markedsandeler, men på kort sikt var det behovfor å bedre lønnsomheten. Fra 11.november 1996 hadde man omorganisert RaufossTechnology AS (RAT) slik at man etablerte 5 nye resultatenheter. Koblingssystemer 27 ,Formeteknologi 28 , Romfart, Kompositt-strukturer 29 og Forsvar ble de nye divisjonene innenRAT. I samarbeid skulle RAT og Raufoss Service (RAS) gjøre de ubenyttede områdeneinnenfor industriområdet attraktive for nyetablering av små og mellomstore bedrifter (RA-NYTT 1996).I november 1996 ble ”Raufoss do Brasil” vedtatt etablert. ”Raufoss do Brasil” skulle styrkemarkedsføringen av Isiflo-koblinger, og bremserør-systemer rettet mot det raskt voksendenyttekjøretøy markedet i Brasil (RA-NYTT 1996 og Aftenposten Interaktiv 1998).I juli 1997 ble det vedtatt at divisjonen Kompositt-strukturer skulle utskilles fra RAT ogetableres som et eget selskap. Det nye RA-selskapet fikk ca. 30 ansatte og fikk navnetRaufoss Composites AS (RAC). Høsten 1997 ble RAGASCO AS ( RAufoss GAS COntainersAS) etablert som et datterselskap av RAC. Eierinteressene er delt mellom RAC(66,6%) ogStatoil Industrialisering og Kommersialisering (33,4%). Ragasco har som mål å produseregassbeholdere, i første rekke for Statoil, men på sikt også for andre kunder (Bedriftsavisen).Økonomiavdelingen ved RAT ble samtidig desentralisert til divisjonene(RA-NYTT 1997).Som følge av restruktureringen av europeisk forsvarsindustri, gikk RA inn i et samarbeidmed det svenske selskapet Celsius og det finske selskapet Patria. Dette endte med at manvalgte å slå sammen de tre forsvarsprodusentene til ett selskap som fikk navnet Nammo AS.Raufoss fikk en eierandel på 45% av aksjene, og de to andre fikk en eierandel på 27.5% hver.Denne sammenslåingen skulle gi gruppen en sterkere markedsposisjon, og den skulle gi etbredere produkttilbud overfor kundene. Markedet ble definert til håndvåpen ammunisjon,mellomkaliber, rakettmotorer, komponenter og pyrotekniske produkter, demontering ogdestruksjon 30 . Nammo AS ble etablert som et holding selskap med hovedkontor og ledelselokalisert på Raufoss. Ved oppstart 1.oktober 1998 hadde Nammo AS 1400 ansatte og enomsetning på 1.6 milliarder NOK ( RA-NYTT 1998).Som følge av kjøpet av United Parts Trucks i 1997 satte man i gang en integrasjonsprosessfor å få integrert United Parts med morselskapet Raufoss ASA. Dette ble gjort ved at manmarkedsførte de to selskapenes produkter under navnet Raufoss Commercial VehicleSystems. Denne integrasjonsprosessen ble utvidet fra 1.januar 1999 ved at man fusjonerte dettidligere United Parts med koblingsdivisjonen som var utskilt av RAT. Det nye selskapet fikknavnet Raufoss United (RA-NYTT 1999).27 Koblingssystemer er hovedsakelig bremserørskoblinger, men også koblinger til vann og gass-nett basert påIsiflo-koblingen.28 Formeteknologi er det forretningsområdet som omfatter arbeid hvor man former aluminium f.eks ved støping.29 Komposittmaterialer er betegnelsen på materialer man har utviklet ved RA som er lett formelige og som tålerhøyt trykk.30 Demontering og destruksjon av millitært materiell ses på som et marked med stort potensiale.84

Omorganiseringsprosessen7.7 SammendragPå slutten av 1980-tallet var RA, som ved oppstart i 1896, fremdeles en enhet. Men i løpet avde siste 10 årene har det skjedd store forandringer i selskapet og i organisasjonsstrukturen. I1990 ble RA for første gang notert på Oslo Børs. Børsnoteringen var en milepæl i selskapetshistorie og markerer et brudd med det tradisjonelle statseide RA. Fra å være et heleidstatsaksjeselskap gikk man over til å bli en privat bedrift med staten som hovedaksjonær.Gjennom salget av støtfangerdivisjonen i 1996 har man gått bort fra enhetsstrukturen hvoralle divisjonene var en del av et formelt felleskap, til en organisasjonsløsning hvor selskapenei mindre grad er formelt knyttet sammen. Dette gjelder spesielt forholdet mellom RaufossASA og Hydro Raufoss Automotive AS, som i prinsippet er helt uavhengige av hverandreformelt sett. Til en viss grad gjelder det også Raufoss ASA’s datterselskaper som gjennom sindatterselskapsstatus har fått en friere rolle i forhold til morselskapet. Som følge av eierskapeter de fortsatt formelt knyttet sammen, men som selvstendige aksjeselskaper har de størrefrihet enn hva de hadde som forretningsområder i konsernet.Den halveringen av RA som salget til Hydro innebar er blitt kompensert med oppkjøp avutenlandsk industri. De utenlandske selskapene som ble kjøpt opp er blitt integrert i RAkonsernet.Som en følge av oppkjøpene har Raufoss ASA nå like mange ansatte i utlandetsom på Raufoss.Hydro’s salg av sin plastikkvirksomhet til svenske Granges har gitt industriområdet nok enselvstendig aktør. Dette salget er imidlertid så ferskt at det er for tidlig å si noe om hvordandet vil påvirke forholdene innen industriområdet, annet enn at man gjennom dette salget harfått inn en utenlandsk eier, noe jeg mener er interessant nok.Miljøet innen industriområdet domineres av Raufoss ASA og Hydro Raufoss AutomotiveAS, som er de to store selskapene, men også andre aktører er engasjert i det som skjer innenindustriområdet. Raufoss Industriområdets struktur er med andre ord blitt radikalt forandret desiste 10 årene. Fra å være en bedrift med en eier er det nå elleve bedrifter med flere eiere.85

Del III Bedrifts historien86

Del IV AnalyseDEL IVANALYSE

Del IV Analyse88

Den institusjonelle rammen8. DEN INSTITUSJONELLE RAMMENDette kapittelet starter med en drøfting av industristedet Raufoss i forhold til Pollardstypologiseringsmodeller som er presentert i kapittel 3.2. Deretter vil jeg drøfte ulike lokalesosiale institusjoner på Raufoss opp mot de teorier jeg har gjort rede for i kapittel 4.1.Hensikten med dette kapittelet er å gi en presentasjon av det jeg oppfatter som stedetsinstitusjonelle utrustning.8.1 Raufoss som industristedFra den franske til den engelske modellen” Vestsiden av Mjøsa, eller prestegjeldene Østre og Vestre Toten, Bardal og Biri, og i midt imellom hvor kjøpstaden Gjøvik ble anlagt, kunne vi rimeligvis betrakte som det mestindustrielle bygdelag i landet. ”Dette skriver Eilert Sundt i sin bok ”Om husfliden i Norge” ( 1867-68 :185, min oversettelse).Raufoss ligger med andre ord i en region med lange industrielle tradisjoner. I Sundts studienevnes produksjon av karder , utstyr til hester, tollekniver og trearbeider. Dette er arbeiderpreget av husflidstradisjoner, som ble produsert med tanke på lokal bruk. Dette girassosiasjoner til det Pollard (1990) kaller den franske modellen. Men ved etableringen avfyrstikkfabrikken, og spesielt ammunisjonsfabrikken, forandrer dette seg betraktelig.Fabrikken blir den sentrale produksjonsenheten, og man utnytter vannkraften for å skaffeenergi til å drive fabrikkens maskiner. Samfunnet blir etter hvert som offiserene kommer fraKristiania, preget av et markant klasseskille. Dette skillet gav seg uttrykk i sosial rang,inntekter og bosted. Jeg finner det vanskelig snakke om storstilt urbanisering på Raufoss, mentettstedet vokste, og man fikk skiller i samfunnet etter hvor folk bodde. Det som i dag erDirektør Lunders vei var det mest fornemme strøk på Raufoss. Vi ser at etter etableringen av”fabrikken” fikk utviklingen et preg som minner mer om den engelske enn den franskemodellen.Regionen var før fabrikketableringene preget av en håndverkspreget industri, med dyktigehåndverkere. I følge Karlsens (1996) studie av Moelven fikk de dyktigste håndverkerne jobb ifabrikk produksjonen. Det er grunn til å tro at det også var tilfelle for Raufoss’ del.Fyrstikkfabrikken omfattet både mekanisk arbeid og arbeid med trevirke, og begge dissetypene virksomhet hadde sterke tradisjoner i lokalmiljøet i følge Hegtun. Fabrikkenrepresenterte en mulighet til et mer inntektsbringende arbeid for de dyktige knivmakerne ogtreskjærerne. Og på bakgrunn av dette og med henvisning til Karlsen (1996), er det grunn til åtro at dette også var tilfelle for Raufoss.89

Del IV AnalyseRegionen i dagHvordan kan man klassifisere Raufoss på en fornuftig måte i dag? I litteraturen eksisterer detet mangfold av begreper som mer eller mindre vellykket egner seg for å beskrive regionerssærtrekk og egenskaper. Nilsson (1998) deler opp regioner ut fra deres industrielle historie ogderes strukturelle egenskaper. Han ender opp med fire hovedtyper regioner; storskalaindustriregioner, småskala foretaksregioner, diversifiserte storstedsregioner og urbanisertelandsbygd regioner. De fire hovedtypene som Nilsson operer med baserer seg på studier avstore regioner i Vest-Europa og USA, det er således snakk om regioner av en slik størrelse atde hører hjemme på en annen skala enn Raufoss. Nilssons begrep ”storskala industriregioner”er det begrepet som er nærmest til å gi en beskrivelse av Raufoss. De storskalaindustriregionene som Nilsson beskriver er dominert av tung industri som gruve ogverkstedsindustri med sterke historiske røtter i regionen, og er slik sett den beskrivelsen sompasser best for Raufoss sitt vedkommende. Men som sagt mener jeg at de fire hovedtypeneNilsson opererer med hører hjemme på et annet nivå enn hva som er tilfelle for Raufoss, og erderfor av begrenset egnethet for å beskrive Raufoss.Videre eksisterer det også mer abstrakte begreper for å beskrive regioner slik som;Innovative regioner 31 , lærende regioner, industrielle distrikter 32 o.s.v.. Jeg vil ikke gå noenærmere inn i denne debatten og begrepsbruken. Jeg vil nøye meg med å gi en kortbeskrivelse av enkelte kjennetegn for Raufoss.Raufoss er sterkt lokalt forankret i en region hvor man har hatt gode innovative evner. Jegvil beskrive det slik at det er et lokalt forankret innovasjonssystem. Det er lokalt forankretfordi det er et klart skille mellom Raufoss industriområde og omkringliggende industri, det erderfor ikke regionalt forankret. Den kunnskap man er avhengige av for å driveinnovasjonsprosessene fremover, finnes stort sett innenfor fabrikkgjerdet på Raufoss. I tillegghar man et utstrakt samarbeid med Sintef og det tidligere NTH-miljøet i Trondheim, når detgjelder materialkunnskap og forskning (Guttormsen 1996). Slikt sett er det en kobling opp pånasjonalt nivå som gjør Raufoss til en del av et nasjonalt innovasjonsnettverk. Samtidigjobber flere av bedriftene i industriområdet i tett samarbeid med sine internasjonale kundernår det gjelder produktutvikling og derfor inngår Raufoss også som en del av et internasjonaltinnovasjonsnettverk. Selv om det innovative arbeidet på Raufoss har nasjonale oginternasjonale forgreininger, så er drivkraften og forankringen på Raufoss. Jeg vil senereunderbygge påstanden om at forankringen er på Raufoss.For å opprettholde den teknologiske standarden på bedriften har Raufoss vært avhengigeav en mer eller mindre jevn tilflytting av kvalifisert personell. I tillegg til å sikre ettervekst idet teknologiske miljøet, gir innflyttingen også tilgang på personell med andre erfaringer ogkan på den måten bidra med nye måter å se ting på. Nilsson (1998) understreker dette ogmener innflytting til regioner er av avgjørende betydning for regionens dynamikk. Raufosshar i følge mine informanter ikke hatt problemer med å rekruttere personer med teknologisk31 Se Lundvall 1992.32 Se Isaksen 1994.90

Den institusjonelle rammenbakgrunn, men det har vært vanskeligere å rekruttere økonomer. Dette har nok sammenhengmed stedets teknologiske anseelse.8.2 Lokale sosiale institusjonerSamarbeidsinstitusjonenArkitekten bak oppbyggingen av fabrikken og lokalsamfunnet Raufoss var som nevnt ikapittel 6 direktør Anders G. Lunder (Wang 1996). Han var en slags ”småkonge” med reellmakt både i lokalsamfunnet og selvsagt også på fabrikken, noe som understrekes i både Wang(1996) og Hegtun (1984). Han stilte høye krav til arbeiderne, men samtidig ble han sett påsom en jovial og rettferdig leder. Folk var noe redd denne kravstore direktøren, men samtidigvar de fulle av beundring for direktør Lunder, som gav mye av seg selv i sitt arbeid forfabrikken og lokalsamfunnet. Direktør Lunders sterke rolle og posisjon i lokalsamfunnet blirunderstreket av Hegtun (1984 s.36) : ”…jeg husker godt at folk snakket med stor respekt oggodvilje om ham lenge etter at han var borte fra Raufoss.”. Lunder var med andre ord eninstitusjon i seg selv.Noe av den beundringen man hadde til Lunder, var nok basert på hans egenskaper somoffiser og hans personlige utstråling. Men det er grunn til å tro at hans iherdige innsats for åskaffe arbeid til fabrikken, var av stor viktighet for hans ubestridte posisjon ilokalsamfunnet 33 . Ordretilgangen, som i sin helhet var basert på det norske forsvar, var som vihar sett i de første årene ujevn. Lunder jobbet hardt for å få flere typer produksjon lagt tilRaufoss, slik at de kunne få til en jevn beskjeftigelse gjennom hele året. Han viste et stortengasjement og en enorm arbeidsinnsats for å oppnå dette, noe som til slutt sannsynligvismedførte hans død (Wang 1996).Direktøren og arbeiderne hadde sammenfallende interesser; de ønsket økt beskjeftigelseved fabrikken. Arbeiderne kunne således føle seg trygge på at han jobbet for deres sak. Dennesamhandlingen innebar en gjensidig kategorisering og konstruksjon av virkeligheten, manjobbet mot det felles mål å øke aktiviteten på Raufoss. Både Douglas (86) og Berger &Luckmann (66) peker på gjensidig kategorisering av tilvante handlinger som et viktig elementi dannelsen av institusjoner (jf kap 4.1). Man erfarte i fellesskap på Raufoss at man jobbet motde samme målene. Sagt på en annen måte: man konstruerte en felles forståelse avvirkeligheten, en virkelighet som bestod i at; ”Vi trenger flere oppgaver å jobbe med her påRaufoss”.33 Til dette kan det bemerkes at en slik lederskikkelse som direktør Lunder her er et eksempel på ikkenødvendigvis var like populær og respektert i samtiden, som det fremstilles i ettertid. For å si det slik så haddehan sikkert dårlige sider også. Men den måten han blir betraktet på i ettertid, er allikevel av interesse fordi detkan også være med på å danne grunnlaget for en gjensidig kategorisering av virkeligheten i ettertid. Og omkategoriseringen av virkeligheten skjer i ettertid eller nåtid vil, slik jeg ser det, være underordnet den effekten enslik kategorisering har.91

Del IV AnalysePå bakgrunn av den tillit man bygget opp seg imellom, gjennom at direktøren jobbet hardtfor dette målet og at arbeiderne gjorde den jobben de var satt til på en utmerket måte,konstruerte man en felles sosial virkelighet hvor arbeidsdelingen var gitt. Direktøren var sjefog kunne stole på at arbeiderne gjorde en god jobb. Arbeiderne var arbeidere og kunne stolepå at direktøren var stolt av den jobben de gjorde, og at han jobbet mot de mål de hadde tilfelles, nemlig å sørge for økt aktivitet på Raufoss som følge av den kvalitet bedriften stod for.Dette gav, slik jeg ser det, grunnlaget for det gode samarbeidet mellom ledelse ogfagbevegelse som har preget bedriften gjennom historien. Som statsbedrift var ikke ledelseneiere av bedriften, som alle andre i fabrikken var de ansatte. På den måten var de på sett og visi samme båt, noe som muligens har preget forholdet.PrivilegietSom jeg har vært inne på tidligere var Raufoss-samfunnet etter oppstart og i årene etterårhundreskiftet preget av et markant klasseskille. Arbeiderne (totningene) hadde stor respektfor direktøren og hans folk og offiserer som kom flyttende fra Christiania. Men gjennomjobben i fabrikken, og de tilhørende sosiale fordeler og høye lønn, var arbeiderne på Raufosspå sett og vis nokså priviligerte i forhold til resten av lokalsamfunnet og samfunnet forøvrig.53-timers arbeidsuke som var innført fra dag 1 på Raufoss ble for øvrig lovfestet i Norge i1915 (Wang 1996). Med unntak av ett tilfelle 34 var man på Raufoss ikke utsatt for ”slemme”kapitalister slik Karlsen (1996) antyder var tilfelle i Rana 35 . Men de var i en situasjon hvor dehadde fått en betydelig heving i levestandarden som følge av etableringen av fabrikken.Etableringen av fabrikken betydde altså ikke bare at man fikk arbeid i bygda, men arbeidetvar i tillegg godt betalt og medførte store fremskritt for lokalsamfunnet. Lokalsamfunnetvokste frem etter hvert som det var behov for utvidelser ved fabrikken. Fabrikken sørget forlegetilsyn og tilgang til medisiner, samt forbedring av drikkevannet . Fabrikken stod også baketableringen av skole, Gjøvik sykehus og kinoen i bygda. I mellomkrigstiden, en tid preget avstore svingninger i arbeidsmarkedet, var det et mål for myndighetene å beholde arbeidstokkenpå Raufoss i tilfelle mobilisering. Staten gikk derfor inn med midler til nødsarbeid, det vi idag ville kalt arbeidsmarkedstiltak. Også i denne vanskelige situasjonen var Raufossprivilegert i forhold til andre lokalsamfunn.Ut ifra dette kan det være fristende å se på etableringen av fabrikken som en gave fra statentil det lille lokalsamfunnet Raufoss. Det var på ingen måte en reell gave, men det fortonet segi alle fall som en gavepakke for lokalbefolkningen. En pakke som med jevne mellomrom harstrødd om seg med små påskjønnelser til omgivelsene i historiens løp. Det er ingen tvil om at34 Tilfellet jeg her tenker på er samarbeidet med Svenske Kul-lager Fabrikken (SKF), som innebar et tøft møtemed en annen kultur for Raufoss-samfunnet.35 The Dunderland Iron Ore Company Ltd. (D.I.O.C.)og Bossmo Gruber stod for Ranabygdenes førsteindustrialisering. Driften var preget av diskontuitet og D.I.O.C. hadde et konfliktfylt forhold til arbeidskrafta.Arbeiderne opplevde nød,oppsigelser , streik og arbeidsledighet, svaret på dette var en sterk fagorganisering(Karlsen 1998).92

Den institusjonelle rammenlokalbefolkningen har følt etableringen som en gavepakke og sett på sin egen deltakelse iarbeidslivet i fabrikken som et privilegium. Thor Wang uttrykte det slik i intervjuet jeg haddemed han: ” Det er klart at Raufoss har vært et privilegert sted, og omgivelsene har vel ogsåsett på Raufoss i så måte. Staten har vært opptatt av at stedet skulle fungere og at man heletiden hadde folk med kompetanse her. Dette var viktig fordi det var en viktig forsvarsbedrift.”Man har gjentatte ganger opplevd at fabrikken har grepet inn i vanskelige situasjoner ogbidratt til løsninger som har vært gunstige. Men man har også opplevd vanskelige tider ifabrikken med masseoppsigelser og høy arbeidsledighet. Disse situasjonene har aldri hattvedvarende karakter, de har vært begrenset i tid. Når arbeidsmengden i fabrikken har tatt segopp igjen, så har de som har vært permittert blitt tatt inn i fabrikken igjen. Og i perioder hvordisse nedgangstidene har hatt mer varig karakter, har staten bidratt til å opprettholde et visstnivå i fabrikken og lokalsamfunnet ved hjelp av nødsarbeid, slik tilfellet var imellomkrigstiden.Det er fra oppstart blitt sett på som et privilegium å jobbe i fabrikken, og å ha fabrikkensom en del av lokalsamfunnet. Dette er også som vist blitt bekreftet gjentatte ganger ihistorien. På den måten er oppfatningen av å være privilegert blitt institusjonalisert, i henholdtil Berger & Luckmanns (1966) sosialkonstruktivistiske perspektiv (jf kap.4.1). De gjentattebekreftelsene har falt inn i et mønster som har vært en del av institusjonens fremvekst. Denneprosessen har foregått både på individnivå og på gruppenivå. På individnivå gjennom atindividene har opplevd de fordeler man har hatt ved å være ansatt i fabrikken på detpersonlige plan, både gjennom en godt betalt jobb og de øvrige sosiale fordelene jeg harskissert. På gruppenivå har institusjonen gjenspeilet seg i lokalsamfunnets vekst, og defordeler det er blitt skjenket av fabrikken.Svingninger i arbeidsmarkedetSom jeg har nevnt har det vært en del svingninger i sysselsettingsnivået. Det har vært enkeltestore utslag på arbeidsmarkedet, hvor man har tatt inn mange arbeidere, og andre ganger harsituasjonen vært slik at man har sagt opp mange. Eksempeler på dette er den storeekspansjonen man opplevde i forbindelse med 1.verdenskrig eller ved den voldsommearbeidsledigheten man opplevde i mellomkrigstiden. Men i mellom disse store svingningene iantall har det vært en tilnærmet normal situasjon med stadig små svingninger.På Raufoss var man avhengige av ordrer fra forsvaret, og i den senere tid er man blittavhengige av ordrer fra en rekke andre kunder. Ordrene fra forsvaret var avhengige avStortingets bevilgninger til forsvaret, og kunne på den måten svinge i takt med det politiskeklimaet. Dette betydde ujevn sysselsetting på Raufoss. Hvis ordrer fra forsvaret uteble, var detheller ikke arbeid i fabrikken, utover det absolutte minimum man anså som nødvendig. Dennesituasjonen innebar at arbeidere ble oppsagt. Men man ble tatt inn igjen når situasjonen endretseg. I følge Gravdahl ble hans far sagt opp 13 ganger i løpet av sin tid i fabrikken.93

Del IV AnalyseØdemark sier dette om svingningene i arbeidsmarkedet: ” Dette er noe vi har lært å levemed på Raufoss, vi har hatt masse oppsigelser på en 500-600 stykker og inntak av flerehundrestykker i løpet av året igjen. Voldsomme svingninger med andre ord. Men helelokalsamfunnet er innstilt på at det svinger i fabrikken. Det har ikke hatt innvirkning pålojaliteten. Det er ille der og da når det skjer, men ikke noe utover det. ”Også Wang reflekterte over svingningene i arbeidsmarkedet: ” Det er noe rart i dette. Det harvært preget av en trekkspill ordning, spesielt i mellomkrigstida. Folk gikk ut og inn, alt etterhvor mye det var og gjøre, men dette var godtatt.”Gravdahl understreker også svingningene i arbeidsmarkedet og antyder samtidig også enmulig årsak til at man har godtatt svingningene: ” Jeg har selv vært med på å legge ned 500arbeidsplasser og kampene om dette var enorme, men når det først skjedde så var det greit….Det har vært en aksept for å tjene penger og det er en viktig forståelse. ”Oppsigelser og arbeidsledighet har altså vært en del av utviklingen på Raufoss. Det harvært problematisk i de situasjonene hvor man har vært nødt til å gå til det skritt å si opp folk,men samtidig har man akseptert denne situasjonen. Og som Gravdahl antyder kan akseptenfor at man må tjene penger være en forklaring på hvorfor man har godtatt disse svingningene.Jeg mener også det er grunn til å tro at samarbeidsinstitusjonen har spilt en rolle i dissesituasjonene, ved at man til en viss grad har akseptert ledelsens analyser og at man følte segtrygge på at ledelsen jobbet for deres sak, selv om det har medført oppsigelser. Og vedoppsigelser har man erfart at det kun har vært snakk om et tidsspørsmål før det igjen ble mer ågjøre i fabrikken og at man ble tatt inn igjen. På bakgrunn av dette mener jeg svingningene iarbeidsmarkedet har blitt en institusjon gjennom at det har vært en situasjon som har oppståttgang på gang og slik sett blitt en del av livet på Raufoss. Det har vært en allmenn oppfattelseog erkjennelse at sysselsettingsnivået i fabrikkens svinger. Og på bakgrunn av tidligerehendelser har man erfart at det kun har vært et tidsspørsmål før situasjonen ville bedre segigjen, noe som har vært en viktig faktor for å kunne akseptere disse stadige endringer iarbeidsmarkedet.Ved oppsigelser er det stort sett arbeiderne som er blitt rammet, funksjonærsjiktet har stortsett blitt skånet. Og som mine informanter påpeker har dette til tider gitt grunnlag forfrustrasjoner blant arbeiderne. Og slik sett kunne Bourdieu’s habitusbegrep (1977) vært egnettil å forklare dette. Jeg mener likevel at denne institusjonen har vært noe som har preget allemed tilknytning til bedriften og at den ikke bare har hatt sitt grunnlag i arbeiderklassen. RAhar vært tett integrert i lokalsamfunnet og derfor har oppgang- og nedgangstider i fabrikkenpåvirket og engasjert hele lokalsamfunnet. Slik sett mener jeg habitus er lite egnet for åforklare dette. Berger & Luckmanns (1966) gjensidige kategorisering av virkeligheten erbedre egnet. Samarbeidsinstitusjonen har som nevnt vært en vesentlig del av etableringen avdenne institusjonen, noe som gjør at det har vært en forståelse av situasjonen på tvers avsosiale klasser. Dette tar ikke habitusbegrepet høyde for, og slik jeg ser det er derfor Berger &Luckmanns sosialkonstruktivisme bedre egnet.94

Den institusjonelle rammenMilitær ledelsestradisjonRaufoss Ammunisjonsfabrikk var helt frem til slutten av 80-tallet en forsvarsbedrift. Gjennomhele historien har ledelsen hatt militær bakgrunn, så nær som Nils Erik Skarsgård som varkonsernsjef fra 1997 til februar 1999. Skarsgård var den første lederen med økonomisk ogikke militær utdannelse. Det militære system har som vi vet vært preget av sterk mannligdominans. Det har ikke vært tradisjon for kvinnelig lederskap. Dette har også gjenspeilet seg iforsvarsbedriften Raufoss Ammunisjonsfabrikk. Det er i følge mine informanter, i dag ingenkvinnelige ledere ved bedriftene i industriområdet. ”Kvinnelige ledere? Nei, her er detmannfolka som styrer vet du ” (Grøndalen i samtale). Også i intervjuet med Gravdahl fikk jegbekreftet dette, og han utdypet også dette spørsmålet noe:”Det er ingen kvinnelige ledere her, det var en kvinnelig lønningssjef en stund. Det ligger nokigjen fra gammelt av. Jeg var med på et prosjekt som het ”kvinnelige ledere i norsk industri”,men her på Raufoss måtte vi bare erkjenne at vi ikke lyktes. Selv i fagbevegelsen forsvantdisse aktive damene, og dette har med tradisjon og kultur og gjøre, men også det at mangetalenter ikke ville. Jeg tror personlig at mange jenter ikke torte, for før eller siden så skjer detnoe igjen.”Kun i ett tilfelle igjennom historien har altså bedriften hatt en kvinnelig leder. Dennearbeidsdelingen mellom kjønnene er ikke noe særpreget for Raufoss sitt vedkommende, det eren arbeidsdeling som har vært vanlig i samfunnet som helhet. Men det er jo påfallende at det i1999 ikke er en eneste kvinnelig leder ved bedriftene i Raufoss Industriområde, somsysselsetter omkring 3000 ansatte. I samfunnet for øvrig har jo denne utviklingen gått iretning av at det blir mer og mer vanlig med kvinnelige ledere. Hvorfor har ikke så skjedd påRaufoss? Jeg mener i likhet med Gravdahl at svaret ligger i den militære ledelsestradisjonenman har hatt.Arbeidsfordelingen mellom kjønnene har vært en institusjon i samfunnet for øvrig, og somKarlsen (1998) påpeker har dette vært en institusjon som har vist seg vanskelig åavinstitusjonalisere. Som følge av den militære ledelsestradisjonen ved bedriften har denneinstitusjonen blitt ytterligere forsterket på Raufoss og dermed også ytterligere vanskeligere åavinstitusjonalisere. Dette kan man argumentere for ved å bruke Douglas (1986) sin teori omklassifikasjonsfellesskaper (jf.kap.4.1). Hun sier at for at en praksis skal bli en legitiminstitusjon, er det nødvendig med en parallell praksis for å opprettholde den. Slike parallellepraksiser kan man finne enten i naturen eller i andre sosiale praksiser. Siden vi her snakkerom en militær bedrift, som har produsert ammunisjon til bruk for både krig og jakt, er detnaturlig å tenke seg at institusjonen har funnet sin parallell i naturen. I naturen er det også somoftest det maskuline som forbindes med kamp og jakt. Dette har altså, slik jeg ser det, bidratttil å forsterke institusjonen og dermed gjort det vanskeligere å avinstitusjonalisere den.95

Del IV AnalyseFabrikken som en enhetAmmunisjonsfabrikken ble etablert som en ”fabrikk”, den var en enhet. Helt frem til 1996, daman solgte halvparten til Hydro, opererte fabrikken som en enhet. Gjennom 100 år varfabrikken en klart definert enhet i lokalsamfunnet. Man var i en situasjon hvor fabrikken oglokalsamfunnet på sett og vis vokste opp sammen og utviklet seg i takt. Menneskene ilokalsamfunnet vokste da følgelig også opp med fabrikken. Halfdan Hegtun uttrykte forholdetpå denne måten i intervjuet jeg hadde med ham: ” Vi drakk melk fra fabrikkens kyr, vi red påfabrikkens hester, vi hogg ved i fabrikkens skog og vi bodde i fabrikkens hus. Det er klartdette har preget oss, alt var jo fabrikken”.Mitt poeng med dette er å understreke folks oppfatning av fabrikkens viktighet og folkssyn på fabrikken som en enhet. Det har vært en institusjonalisert oppfatning at fabrikken harvært en enhet. Når man har omtalt fabrikken, har man bare sagt ”fabrikken”, og alle har vissthvilken fabrikk det har vært snakk om. Gjennom en felles kategorisering og konstruksjon avvirkeligheten har fabrikken med andre ord blitt en institusjon i lokalsamfunnet (Berger &Luckmann 1966). Og i henhold til Vatne (1996) har fabrikken hatt en varig plass ilokalsamfunnet noe som har bidratt til en forsterkning av institusjonen (jf.kap.4.1). Det eralltid andre årsaker enn bare den varige karakteren som står for dannelsen av institusjoner, detvarige vil bare være en forsterkende faktor i institusjonsdanningen. Selveinstitusjonsdanningen har skjedd ved hjelp av en gjensidig kategorisering og konstruksjon avvirkeligheten.Konstruksjon er kanskje ikke et særlig godt ord å bruke i denne sammenheng, erfaring erkanskje bedre, fordi man har erfart den fysiske fabrikken i lokalsamfunnet som en enhetinnenfor gjerdet på Raufoss. Det har ikke vært en konstruert størrelse, men et erfart faktum, etfaktum at fabrikken har vært en enhet. Jeg mener likevel det er en vesentlig forskjell i folksoppfatning av fabrikken som en enhet og det rent fysiske aspektet hvor fabrikken i fysiskforstand var en inngjerdet enhet. Det er denne abstrakte oppfatningen av fabrikken som enenhet jeg mener er institusjonalisert i lokalsamfunnet. Den fysiske erfaringen har fungert somen bekreftelse på den abstrakte institusjonen. Institusjonen har funnet sin parallelle praksis ivirkeligheten, eller i naturen slik Douglas (1986) mener vil være tilfellet.Emosjonelle aksjer og sosialt eierskapHvis man legger mitt syn på fabrikken som en gave og perspektivet med lokalbefolkningensom priviligerte til grunn, så ble det allerede ved etableringen av fabrikken knyttet sterke båndmellom fabrikken og lokalsamfunnet. Man var glade for etableringen og så hvilke fordelerdenne utviklingen hadde for lokalsamfunnet og befolkningen. Men historien har ikke vært ensolskinnsfortelling hvor alt har gått smertefritt for seg. Som i all annen industriell virksomhet,ble også Raufoss rammet av både lavkonjunkturer preget av høy arbeidsledighet og ogsåarbeidsulykker.96

Den institusjonelle rammenDe arbeidsulykkene man har vært utsatt for på Raufoss (jf.kap.6), har som følge av at manhar jobbet med ammunisjon, vært av en særdeles rå og brutal karakter. Allerede i 1902 varman utsatt for en stygg eksplosjon i kruttverket, hvor 6 unge arbeidere omkom. Man fikk altsåtidlig erfaring med den fare arbeid med ammunisjon innebar. I følge tidligere sikkerhetssjefRolf Gjerdsem har det totalt vært 35 slike dødsulykker ved fabrikken, hvor de fleste har værtpreget av en brutal død. Disse ulykkene har bidratt til å knytte samfunnet sterkere sammen,man har hatt en felles frykt og fiende, i disse ulykkene. Det har nok ikke i første rekke pregetarbeiderne, men har i større grad preget arbeidernes ektefeller og familie som har værthjemme. De hjemmeværende har følt uro om det har vært en stor smell i fabrikken, eller omman har hørt sirener fra ambulanser. ”Som ambulansesjåfør skulle man ha en meget godgrunn for å kjøre gjennom Raufoss med sirenene på.” ,sier Per Kristian Østbye som tidligerevar ambulansesjåfør i distriktet.Hvordan har så disse ulykkene påvirket lokalbefolkningens forhold tilammunisjonsfabrikken? Jeg mener det kan være vanskelig å finne et eksakt svar på dettespørsmålet, men jeg vil presentere et perspektiv som kan tjene som et forsøk på å forståhvilken effekt det kan ha hatt.Ulykkene har rammet et lite lokalsamfunn hvor generasjoner i samme familie har værtansatt i fabrikken. Når ulykkene har rammet, har ofrene stort sett vært bekjente, eller til ogmed slektninger av arbeiderne. Det har derfor berørt arbeiderne sterkt når slike ulykker harinntruffet. Gjennom disse hendelsene har båndene mellom arbeiderne og fabrikken blittknyttet sterkere sammen.. De har investert emosjonelle aksjer i fabrikken, og innsatsen dereshar vært tapet av venner og slektninger, og de utallige fingre som har gått tapt i de småulykkene. Arbeiderne har som følge av dette fått en forsterket eierskapsfølelse til fabrikken,ikke et økonomisk eierskap, men et sosialt eierskap. Det sosiale eierskapet er ikke et reelteierskap på linje med det eierskap aksjonærene står for. Men det vil av de som har investert idet sosiale eierskapet oppleves som sterkt reelt, og derfor vil det representere sterke krefterdersom det ikke taes på alvor, og utfordres.Hvordan kan man så sette det jeg kaller sosialt eierskap inn i en teoretisk kontekst? Jegmener det sosiale eierskapet i dette tilfellet dannes ved at det mobiliserer de berørtes følelserog verdier, gjennom de ulike ulykkene jeg har omtalt. Dette gjør at det sosiale eierskapet haren sterk verdiladning. De som vil føle dette, og kanskje påberope seg et slikt forhold, vil påsett og vis gjøre det med kropp og sjel fordi det har en voldsom emosjonell verdi forvedkommende. Dette minner om det Selznick (1992) kaller ”tykk institusjonalisering”. Hvororganisasjonen får substans gjennom de ansattes holdninger og verdier (jf.kap.4.1). Hvorvidtdet sosiale eierskapet gir organisasjonen substans kan nok diskuteres, men det er med på å giorganisasjonen mening og en plass i de enkeltes, og i lokalsamfunnets liv. Det sosialeeierskapet tilfører organisasjonen krefter, gjennom at det representerer verdi for de ansatte,som kan utløses i en eller annen kontekst. Om disse kreftene realiseres i en negativ kontekst,vil de kunne føre til store negative reaksjoner og være ødeleggende for organisasjonen. Menom kreftene realiseres i en positiv kontekst vil de kunne være en enorm styrke fororganisasjonen. Hvorvidt det sosiale eierskapet vil være en fordel eller en ulempe forbedriften, vil med andre ord være kontekst avhengig.97

Del IV AnalyseDe ulykkene som har rammet Raufoss har gått utover folk i produksjonen, de i ledelsen harderfor ikke blitt rammet direkte. Med bakgrunn i dette kan det være fristende å leggeBourdieu’s (1977) habitus begrep til grunn for en ytterligere forklaring av fenomenet sosialteierskap. Habitus viser til de erfaringer aktørene har gjort seg gjennom omgang med folk frasamme klasse, det er slik sett et begrep for de sosiale føringer og koder som skapes oggjenproduseres i samme klasse. Når det er ”arbeiderklassen” som har vært utsatt for disseulykkene, er det hvis vi følger Bourdieu (1977), sannsynlig at det sosiale eierskapet somarbeiderklassen føler til fabrikken, er usynlig for ledelsen. Det er usynlig fordi ledelsen ikkeer i besittelse av de kodene som trengs for å forstå dette sosiale eierskapet. Jeg mener detteperspektivet har lite for seg i Raufoss sitt tilfelle, fordi ledelsen på Raufoss har stortilknytning til lokalsamfunnet og derfor er i besittelse av disse kodene. Men i en situasjonhvor store deler av ledelsen kommer utenfra, og ikke er i besittelse av disse kodene, vil detkunne være et relevant perspektiv.8.3 Noen fremtredende kulturer innen systemet.Ved en bedrift som Raufoss Ammunisjonsfabrikk, som har eksistert så lenge og operert i detsamme markedet over så lang tid, så er det naturlig at det utvikler seg grupperinger som etterhvert får en fremtredende og dominerende rolle i bedriften. På bakgrunn av det empiriskearbeidet jeg har gjort i forbindelse med denne oppgaven har jeg forsøkt å kartlegge slikegrupperinger. I de følgende avsnittene vil jeg gjøre rede for deres bakgrunn og fremvekst, ogsamtidig forsøke å analysere hvordan disse har påvirket utviklingen av bedriften, og i nesteomgang omorganiseringsprosessen.SalgskulturGjennom den litteraturen jeg har lagt til grunn og ved hjelp fra mine informanter har jeg fåttinnsyn i ulike kulturer innen bedriften Raufoss. En av disse er det jeg velger å kalle ensalgskultur. Med salgskultur mener jeg de spesielle evner en gruppe har hatt, og fortsatt har,til å selge de produktene man har produsert på Raufoss. I denne gruppen har det eksistert enkultur som har vært basert på det å selge produkter, produsert på Raufoss, til både utenlandskeog norske kunder.I historien kan man lese at Raufoss har produsert mange forskjellige produkter medvarierende suksess. Enkelte av produktene har vært lett solgte og mer eller mindre solgt segselv, mens andre har vært vanskeligere å få avsetning på. Men stort sett så har man fått solgtproduktene. Det er da interessant å stille spørsmålet; hvorfor og hvordan har det utviklet segen slik salgskultur på Raufoss?98

Den institusjonelle rammenFor å finne mulige svar på dette spørsmålet tror jeg det vil være viktig å gå tilbake å lete ifabrikkens historie. Allerede i Fyrstikkfabrikkens tid (jf.kap.6.1) drev man med oppsøkendevirksomhet rettet mot kundene. Wang (1996) tillegger mye av Fyrstikkfabrikkens suksess tilJohan og Ivar Engers salgsturneer til markedene i Østen. Altså for godt over hundre år siden,var Fyrstikkfabrikkens selgere i et interaktivt forhold til sine kunder. Man oppsøkte kundeneog man fikk solgt produktene sine. Ikke minst dette poenget mener jeg er vesentlig for å forståsalgskulturens utvikling. Man opplevde suksess med denne måten å selge produktene sine på.Hvis man så går videre fra Fyrstikkfabrikkens tid og frem til Ammunisjonsfabrikkenshistorie, så ser man det at man fortsatte med den samme oppskriften når det gjaldt salg.Selgerne var i nær kontakt med kundene, enten det var det tyrkiske, det greske eller detkinesiske forsvaret. Man møtte nye kulturer som ga erfaringer, og grunnlag for refleksjon ogvidereutvikling, som man tok med seg tilbake til Raufoss og brukte i den videre strategiskeplanleggingen. Ved eksportinnstrammingene i 1935 ble den utadrettede virksomheten noeredusert, men den tok seg betydelig opp igjen ved Norges inntreden i NATO. NATOmedlemskapetførte Raufoss inn i en rekke samarbeidsprosjekter hvor man jobbet i tettkontakt med andre produsenter og leverandører av militært materiell. Dette har videreført denkontaktbevisste salgsstrategien og ytterligere styrket salgskulturen. Når Raufoss for alvorbega seg inn i de sivile markedene, hadde de en profesjonell og erfaren selgergruppe, som varvant til å jobbe tett opp i mot kundene.Når man så begynte å selge sivile produkter som byggfasader, helikopterdekk ogstøtfangere, så fikk man mulighet til å fortsette denne oppsøkende salgsstrategien. Ikke barefikk man mulighet til det, men det var også trolig helt nødvendig for å oppnå den suksessenman gjorde. Hvis man ser dette i ettertid, er det grunn til å mene at det har hatt betydning forsamarbeidet med Volvo. Volvo har krevd et tett samarbeid med sine underleverandører. IRaufoss-systemet har det eksistert en gruppe som uten tvil har visst verdien av et sliktsamarbeid. Og at Volvo på midten av 80 tallet var blitt en like stor kunde som det norskeforsvar, taler som en indikasjon på at dette samarbeidet har vært en suksess.Kort oppsummert kan man si at salgskulturen ved Raufoss er blitt utviklet gjennom tettkontakt og samarbeid med kundene. Dette har vært et kunde - leverandør forhold som harvært preget av å heller være en interaktiv prosess enn et forhold preget av ordrer i entilnærmet hierarkisk stil.Teknologikulturen.Raufoss er en teknologisk bedrift som har jobbet innenfor et vidt spekter av produkter. Enrekke produkter er nevnt i kapittel 6, og hvis man tilføyer aluminiumskjerner til ski, mopeder,beslag til dører og ventiler til påfylling av drivstoff for satellitter, så skulle det være med på åunderstreke produktspekterets mangfoldighet. Fellesnevneren for disse produktene ermetallbearbeiding, krutt og i de senere år kompositt-materialer, alle med relativt høye krav tilpresisjon og kvalitet. Det har med andre ord aldri manglet på utfordrende oppgaver for teknisk99

Del IV Analysepersonell. Flere av informantene beskriver også Raufoss som en ”lekeplass” for ingeniører ogsivilingeniører. Enkelte mener det hersker en ”Reodor Felgen” kultur, hvor det å fremstillenye og gjerne spesielle produkter er det essensielle, og ikke det å produsere produktene istørre skala. De bedriftene som har sitt utspring fra den gamle ammunisjonsfabrikken har enstørre styrke knyttet til utvikling av produkter og innovasjon, enn hva den har tilproduksjonsprosessen. Narvesen sier det på denne måten:”Vi (les Raufoss ASA) er sterkereenn Hydro når det gjelder utvikling, mens Hydro er sterkere når det gjelder prosess.” Detteindikerer at den gamle ammunisjonsfabrikken ikke har vært preget av en tradisjonellfordistisk holdning, hvor man har hatt en sterk fokusering på produksjonsprosessen ogstorskalafordelene (jf.kap.2.1). Fordistiske prinsipper har selvsagt vært en viktig del avproduksjonsprosessen, men det virker som at innovativ virksomhet og nyskapning har vært enmer dominerende del av tankegangen i bedriften. Man har med jevne mellomrom opplevdsvikt i hovedmarkedet, altså redusert ordreinngang fra det norske forsvaret, noe som har gjortat man har vært nødt til å finne nye produkter å satse på. Dette har sine klare paralleller tilkrisen vestens næringsliv gikk gjennom i forbindelse med den fordistiske vekstmodellenssammenbrudd. I dette perspektivet har RA heller vært en post-fordistisk bedrift enn enfordistisk, i kraft av de stadige skiftene i markeder og produktspekter.Uansett så har bedriften i hele sin historie vært preget av store utfordringer for personellmed teknologisk interesse. Hva er det da som har bidratt til denne fokuseringen påproduktutvikling og teknologisk innovasjon?Man har gjennom hele historien vært bevisst på prioriteringen av produktutvikling. Iperioder med redusert aktivitet i forsvarsproduksjonen har man hatt mulighet til å kanalisereressurser inn mot forsknings- og utviklingsoppgaver. Vi har sett at man ved omstillingen ogbemanningsreduksjonen i forbindelse med unionsoppløsningen i 1905, prioriterte forbedringav eksisterende ammunisjonstyper og utvikling av nye. Og spesielt i perioder hvor man gikkinn for økt sivil virksomhet er dette fenomenet fremtredende. Man søkte stadig etter sivileprodukter som kunne erstatte de militære, samtidig som de var relatert til den eksisterendevirksomheten. Og i en stor del av disse overgangene har man lyktes og fått til tilfredsstillendeog gode sivile produkter. Dette har uten tvil vært viktige og utfordrende veiskiller for denteknologiske utviklingen ved Raufoss.Et annet viktig aspekt, som informantene understreker, ved den teknologiske kulturen harvært at den hele tiden har hatt mulighet til å prøve ut nye produkter og verktøy påproduksjonslinjene som har vært og fortsatt er i umiddelbar nærhet. Dette blir oppfattet somen viktig faktor i utviklingsprosessen av nye produkter og produksjonslinjer. Man har ogsåerfart betydningen av at man har utviklet produkter som har blitt tatt meget godt imot i deinternasjonale markedene. Dette har reprodusert forståelsen av viktigheten av forsknings- ogutviklingsavdelingenes nære lokaliseringen til produksjonslinjene.Som oppsummering kan man si at det teknologiske miljøet ved Raufoss har fått krevendeutfordringer å jobbe med opp igjennom historien. Teknologene har hatt store fordeler av å haproduksjonslinjer i umiddelbar nærhet, til testkjøring av nye produkter og verktøy. Og manhar med bakgrunn i sin dyktighet som produktutviklere, gjort suksess på en del områder innensivil virksomhet. I den forbindelse kan det nevnes at Hydro Raufoss Automotive AS er100

Den institusjonelle rammeneneleverandør av støtfangerskinner til Volvo, og dessuten leverandør til en rekke andrebilmerker. En støtfangerskinne som er egenutviklet på Raufoss.Fagarbeiderkulturen.Både salgskulturen og teknologikulturen er kulturer som har preget funksjonær sjiktet ibedriften. Men fagbevegelsen og dens kultur har også vært en meget sterk faktor innad iorganisasjonen. Selv om det synes å ha eksistert en samarbeidsinstitusjon mellomfagbevegelsen og ledelsen, har ikke det hindret fagbevegelsen i å kjempe for sine hjertesaker.Gravdahl omtaler fagbevegelsen og sine erfaringer med den på denne måten: ”Det var sterkeog profesjonelle folk i fagbevegelsen. Fagbevegelsen visste eksakt hva dem ville og de vernetarbeidsplassene. De satset mye på opplæring og hadde en meget profesjonellsentraladministrasjon”. Raufoss Jern & Metall har til tider vært landets største klubb og harkjempet for bevaring av arbeidsplassene på Raufoss og for at investeringer skulle gjøres derfor å sikre framtidig drift.Det var ikke bare ved sykdom og nød solidariteten i Raufoss-samfunnet kom til sin rett,men kanskje spesielt innen fagarbeidermiljøet har den vært særdeles fremtredende. Ikonflikter har det vært full oppslutning om de vedtak som er blitt gjort både på godt og vondt.Noe Gravdahl uttrykker på denne måten: ” Fagbevegelsen (Jern & Metall) var veldig sterk iog med at alle var medlemmer der. Og det var en fantastisk disiplin, hvis Jern & Metall sahopp så hoppet alle. Denne lojaliteten var fantastisk, men den kunne jo også misbrukes.”Solidariteten har gitt seg det utslag at det har vært en meget disiplinert fagbevegelse som harstått sammen i kampen for arbeidsplasser og utviklingen av bedriften Raufoss. DirektørLunders beundring overfor den solidariteten man var vitne til i forbindelse med sykdom erallerede nevnt (jf.kap.6.3). Det var også stor oppslutning om foredrag holdt av MartinTranmæl på Raufoss i 1919 (Wang 1996 og Hegtun 1984). Dette vitner om en fagbevegelsesom på tross av det gode samarbeidet med ledelsen var meget bevisst sin egen posisjon. Ogsånødsarbeidet i mellomkrigstiden var preget av sterk solidaritet, man delte på arbeidet slik atikke begge ektefeller i en familie skulle bli uten arbeid. Man gikk også ned til femdagers uke iperioder for å holde flest mulig folk i produksjonen.I våre dager er det to hendelser som trer frem hvor fagbevegelsen har vist sitt samhold ogsterke meninger. Begge episodene er tidligere omtalt (jf.kap.6.9 og 6.10). Den ene ernedleggelsen av Stålverket i 1983, hvor 3000 mann demonstrerte i Raufoss gater imotledelsens avgjørelse. Den andre episoden er etableringen av de to nye fabrikkene tilbildelsdivisjonen i Gent og Uddevalla. I følge Wang (1996) var fagbevegelsen foretableringen i Gent, den mente de var nødvendig og på sin plass. Men etableringen iUddevalla var de ikke særlig positive til. Man mente at det var en unødvendig investering ogat behovet like godt kunne betjenes fra Raufoss, og derfor gikk man i mot etableringen avfabrikken i Uddevalla. Om fagbevegelsen i disse to saken har hatt rett eller ikke, har ikke jeg101

Del IV Analysegrunnlag til å ha noen formening om, men poenget mitt er at det var en samlet fagbevegelsesom stod bak ved begge disse to episodene.Som en oppsummering til dette vil jeg understreke at fagbevegelsen på Raufoss har værtpreget av en sterk solidaritet og samhold. Den har kjempet for å beholde arbeidsplassene og iden sammenheng vært kritisk til etableringer ute som har kunnet føre til at arbeidsplasser ineste instans har blitt flyttet fra Raufoss.Kulturene sett i et institusjonelt perspektiv.Overfor har jeg beskrevet tre ulike kulturer og jeg har sagt noe om deres funksjon innenbedriften på Raufoss. Men hvordan passer disse kulturene inn i mitt institusjonelleperspektiv? Om slike bedriftsinterne fenomener er det vanlig i dagligtalen å omtale somkulturer. Men vil det være en bruk av begrepet som er tilstrekkelig presis til mitt formål? Medkulturbegrepet mener jeg i denne sammenheng, særtrekk som har preget en sosial gruppe i enviss tidsperiode. Dette er en noe snever og vag bruk av kulturbegrepet, men jeg finner dentilstrekkelig i denne sammenheng fordi mitt poeng her er å identifisere fenomener som hareksistert i bedriften over tid og dermed blitt en naturlig del av bedriften. Jeg mener ikke at dehar blitt fremtredende institusjoner i seg selv, men de har fått et institusjonelt innhold. De harvært en vedvarende del av bedriften, og slik sett er de blitt en institusjon i kraft avtidsdimensjonen, men dette mener jeg er av mindre betydning i denne sammenheng. Det somer interessant, er det institusjonelle innholdet i disse ulike bedriftskulturene.Salgskulturen har vært preget av et tett samarbeid med potensielle kunder rundt omkring iverden. Dette har gitt dens representanter innsikt i andre kulturer, og man har fått erfaringerfra tett kontakt med selskaper i samme bransje, men med utgangspunkt i andre kulturer. Dettehar vært en gruppe som har fått mulighet til å danne seg et bredt bilde av den bransjen manopererer i, og man har hatt mulighet til å ta med seg inspirasjon og ideer tilbake til Raufoss.Dette mener jeg har vært det viktigste institusjonelle innholdet innen salgskulturen. Man harhatt mulighet, i større grad enn teknologikulturen og fagarbeiderkulturen, til å konstruere enkognitiv forståelse av virkeligheten, basert på interaksjon med representanter for andrekulturer. Salgskulturen har på sett og vis blitt global av legning. Denne konstruksjonen påbakgrunn av interaksjon har skjedd, over tid noe som gjør den til en aktuell institusjon i denneoppgaven.Teknologikulturen har som det fremgår av avsnittet over, vært vesentlig forskjellig frasalgskulturen. I likhet med salgskulturen vil jeg si at teknologikulturen på sett og vis harrepresentert en institusjon i seg selv, men det er det institusjonelle innholdet den har fåttigjennom historien som jeg legger vekt på og mener er fremtredende. Den har, som naturliger, vært preget av den teknologiske utviklingen og de teknologiske utfordringer. Den har ogsåtil en viss grad jobbet sammen med andre NATO-land i de store NATO-finansierteprosjektene i etterkrigstiden. Men for en stor del har disse prosjektene vært preget avdetaljbeskrivelser fra oppdragsgiver. Løsningen på de teknologiske utfordringene har man i102

Den institusjonelle rammenstor grad funnet i kombinasjonen mellom det lokale forsknings- og utviklingsmiljøet og delokale produksjonslinjene. Fordelen med denne samlokaliseringen har det teknologiskepersonalet møtt i hverdagens utfordringer, når man har funnet løsninger på problemer ved atman raskt har kunnet ”prøvekjøre” produktene man har fremstilt på en produksjonslinje inærheten. Erfaringene av disse fordelene er blitt en institusjonalisert del av teknologikulturen,man har opplevd denne samlokaliseringen som en fordel, ja nesten en nødvendighet for åkunne opprettholde innovasjonsevnen.Hva har så fagarbeiderkulturen å bidra med i et slikt perspektiv? Som jeg har nevnttidligere, har bevaring av arbeidsplassene på Raufoss vært en vesentlig del av dens felleseksistensgrunnlag. Etablering av nye arbeidsplasser innenfor en kritisk grense, men utenforRaufoss, er blitt oppfattet som en trussel mot arbeidsplassene på Raufoss. Hvor denne kritiskegrensen eventuelt befinner seg, er det vanskelig å si noe om. Men ettersom fagbevegelsen varkritisk til oppkjøpene av industri i Norge og Sverige på 70-tallet, og også til etableringen avny fabrikk i Uddevalla i 1989 kan man stille seg spørsmålet om ikke det går en kritisk grense iSkagerak, altså i det fysiske skillet mellom Skandinavia og det europeiske kontinentet. Det vilsi at slike etableringer er en mindre trussel for fagbevegelsen jo lengre unna de er Raufosseller motsatt. På dette punktet har jeg vanskelig for å konkludere, men det skulle være muligmed en slik antydning. Hovedpoenget mitt i denne sammenheng er fagarbeiderkulturenskognitive oppfattelse av viktigheten av Raufoss som hovedsete for utviklingen og som detsbetydning for det lokale arbeidsmarked.Jeg har gjort rede for tre ulike kulturer innen bedriften og gjort rede for deres opprinnelseog institusjonelle innhold. Det som er interessant å merke seg er salgskulturens internasjonaleorientering som er vesentlig forskjellig fra både teknologikulturen og fagarbeiderkulturenskognitive erfaringer som setter det lokale i fokus. Alle de ulike kulturene har institusjonelleaspekter ved seg som gjør dem interessante i forhold til den utvikling man har sett på Raufoss.På bakgrunn av de institusjonelle aspektene kan de ha ulik tilnærming til de omorganiseringerman har vært vitne til på Raufoss i de senere år. Dette vil jeg drøfte nærmere i oppgavensavsluttende del.103

Del IV Analyse104

Globale strukturendringer i en lokal kontekst9. GLOBALE STRUKTURENDRINGER I EN LOKAL KONTEKSTHittil i analysen har jeg gjort rede for enkelte institusjoner i lokalsamfunnet og sett på noeninstitusjonelle aspekter innen bedriften på Raufoss. Hvordan kan man så trekke dette inn i englobal kontekst, og er det i hele tatt mulig? Teoriene om globalisering og overgangen frafordisme til post-fordisme kan i denne sammenheng virke noe store og malplasserte. Kanskjespørsmålet blir mer relevant om man stiller det på en annen måte; hvordan kan man trekkedisse store og strukturelle teoriene ned på lokalt nivå i Raufoss’ tilfelle? Jeg vil i den følgendeanalysen forsøke å argumentere for deres relevans i forbindelse med omorganiseringen avRaufoss industriområde. Jeg vil prøve å trekke koblinger mellom den lokale konteksten og destore globale strukturforandringene som teoriene beretter om.9.1 Mitt perspektiv på Post-fordisme og GlobaliseringenI kapittel 4 har jeg kort gjort rede for post-fordismens ”erstatning” av fordismen ogfremveksten av globaliseringen. Essensielt i dette er det Piore & Sabel (1984) kallerovergangen ”fra masseproduksjon til fleksibel spesialisering”, som var en del vestligebedrifters svar på de utfordringene og den konkurransen japansk industri stod for. Det erviktig å understreke at det her vil være snakk om ulike grader av overgang framasseproduksjon til fleksibel spesialisering, og at denne overgangen er et diskutabelt tema (seLeborgne & Lipetz 1992).Debatten om post-fordismen har satt et kritisk søkelys på de vestlige bedriftersorganisering. Den har med andre ord bidratt til en økt bevissthet om og fokus på hvordan manbest mulig kan organisere produksjonen. I denne debatten er det blitt trukket frem ulikeløsninger for hvordan man kan øke lønnsomheten ved hjelp av organisatoriske grep. Det erblitt gjennomført forskning med ulike innfallsvinkler til temaet. Britiske forskere har gjortbruk av restruktureringsperspektivet 36 . Innen norsk forskning har det vært fokusert mye påensidige industristeder 37 , men også på regioner dominert av fleksibelt spesialisertesmåbedrifter 38 (Karlsen 1998). Mitt poeng er ikke å trekke frem flest mulig deltakere i dennedebatten, men å vise at det er gjort mange forskjellige tilnærminger til dette temaet. Dette hargitt en rekke ulike måter å angripe temaet næringsomstilling. Fra Japan har man hentet ideerfra konsepter som ”just in time”(JIT), kvalitetssikring, lean-production 39 og ”back to basic”(Karlsen1998 s.79). Disse konseptene har selvfølgelig ikke bare blitt brukt i forbindelse mednæringsomstilling, men har heller vært generelle konsepter som har vært til inspirasjon iforbindelse med omorganiserings- og effektiviseringsprosesser. Slik har debatten om36 se Massey og Megan 1982, Massey 1984 og Cooke 1989.37 se Vatne 1992, Grønlund 1997, Karlsen 98 og Fosso 1997.38 se Asheim 1992.39 Se også Cooke 94.105

Del IV Analyseovergangen fra fordisme til post-fordisme og dens fokus, bidratt til et sett med ulike ideer omhvordan man kan gjennomføre omstillinger og omorganiseringer av store foretak.Hvor hører så globaliseringsteoriene hjemme i dette perspektivet? Som nevnt i kapittel 2har globaliseringen betydd økt interaksjon i verdensøkonomien, og det har vært fokusert myepå de økte mulighetene for økonomiske transaksjoner. Men globaliseringen har også økt andretyper transaksjoner. Røvik (1998) peker på det han kaller den japanske kulturbølge, og hvisman legger Harvey’s (1989) ”time and space compression” begrep til grunn er det grunn til åpåstå at globaliseringen har vært en avgjørende faktor for spredningen av den japanskekulturbølge. Denne spredningen ville sannsynligvis også funnet sted i en ikke globalisertverden. Men den ville ikke hatt det samme tempo og omfang som den har fått på grunn avglobaliseringen.Mitt perspektiv er at de globale strukturendringene (les overgangen til post-fordisme frafordisme og den globale økonomiens erstatning av den internasjonale) har hatt betydning forutviklingen på lokalt nivå. Dette har skjedd gjennom at det i kjølvannet av debatten omovergangen til post-fordismen, er oppstått en rekke ideer om organiseringen av økonomiskaktivitet. Globaliseringen har bidratt til å spre disse ideene i det globale rommet. Ideene bliradaptert på lokalt nivå og gir inspirasjon til omstillings- og omorganiseringsprosesser.Hvordan disse ideene får innvirkning på lokalt nivå på Raufoss vil jeg drøfte i de følgendekapitler.Produksjonsformer i lys av fleksibel spesialiseringsteorienOvenfor har jeg på et nokså generelt grunnlag gitt uttrykk for at overgangen fra fordisme tilpost-fordisme har ført til ulike innfallsvinkler til- og nye sett med ideer for- organisering avproduksjonen. I den sammenheng er det relevant å spørre om det er mulig å identifisere omulike faser av RA’s utvikling har vært preget av noe man kan kalle fordistisk eller postfordistiskinspirert og om teorien om fleksibel spesialisering er anvendbar for utviklingstrekkinnen RA.Som vist i kapittel 6 og 7 har RA en bred og mangfoldig bakgrunn. Det er flere ogåpenbare grunner til å tro at produksjonen de første årene var håndverksbasert. Den meståpenbare er at samlebåndsproduksjonen ikke var introdusert på det tidspunktet. Som nevnt ikapittel 8.1 var det solide håndverkstradisjoner i området på den tiden, og det er grunn til å troat dette ble videreført innenfor fabrikken.Det er vanskelig å angi eksakt på hvilket tidspunkt masseproduksjon ble innført ifabrikken. Men i Wang (1996 s.120) kan vi lese: ”Kulelagerfabrikasjonen var en dyr lærdomfor Raufoss og norske myndigheter. Men produksjonen førte også med seg verdifull kunnskapsom ble ført videre i fabrikken. Kompetansen som masseprodusent av fin-mekaniskekomponenter hadde gitt, ble tatt godt vare på.” . Slik jeg ser det, indikerer dette atsamarbeidet med SKF i perioden 1921-1929 var RA’s første møte med masseproduksjon.Som nevnt i kapittel 2.1 var masseproduksjonen en vesentlig del av fordismen, men likevel106

Globale strukturendringer i en lokal konteksthar jeg, som jeg har vært inne på i min omtale av teknologikulturen i kapittel 8.3, vanskeligfor å klassifisere RA som en ren fordistisk bedrift. Dette vil jeg også grunngi i den viderefremstillingen.I kapittel 8.3 argumenterer jeg for at orienteringen mot innovativ virksomhet og nyskapinghar vært en vesentlig del av bedriftens virksomhet, og at dette har gitt RA et mer postfordistiskenn fordistisk preg. Dette har kommet som en naturlig konsekvens av ujevnordreinngang fra det norske forsvaret, og man har vært bevisst denne problemstillingen.Spesielt fagbevegelsen har presset på for å sikre seg flere ben å stå på i form av sivilproduksjon i tillegg til den militære. Den ujevne ordreinngangen har ført RA ut i en jakt påalternative produkter som har gitt seg utslag i det mangfoldige produktspekteret som manfinner i bedriften historie. Denne jakten har etter mitt syn bidratt til at bedriften ikke har hatten tradisjonell fordistisk struktur, preget av spesialisering og høyt volum. For å nyansere dettesynet er det viktig å skille mellom bedriften som helhet og den militære delen. Selv omordreinngangen fra forsvaret har vært ujevn, så har det vært preget av relativt høyt volum ogspesialiserte produkter og produksjonsformer. Men dette har altså ikke vært tilfellet forbedriften som helhet, den har vært preget av en mer mangfoldig produksjonsform.Når man ser på bedriftene innen Industriområdet i dag, er Hydro Raufoss Automotive ASog deres støtfangerproduksjon fremtredende. Som nevnt i kapittel 6.9, varsikkerhetsstøtfangeren som ble utviklet på starten av 1970-tallet, en viktig faktor for å fåinnpass i og bli en etablert leverandør til bildel-markedet. Og man spesialiserte seg i denneperioden på produksjon av støtfangere, som kan betegnes som en nisjeproduksjon, noe somtidsmessig stemmer godt overens med Piore & Sabels (1984) teori om fleksibel spesialisering.Dette kan tolkes som et eksempel på overgangen til ”fleksibel spesialisering”.I følge Gravdahl var RA tidlig ute med å ta datateknologi i bruk i produksjonen: ”Vigjorde et valg på den tiden (slutten av 1970-tallet, starten av 1980-tallet) nemlig å ikke satsepå produksjon av IT-baserte løsninger, dette tok Kongsberg Våpenfabrikk seg av. Men vi vartidlig ute med å gjøre nytte av dette i produksjonen. Det gjorde at det var ingen i bransjensom hadde flere roboter og datastyringer i produksjonen enn det Raufoss hadde”. Dette girogså assosiasjoner til Piore & Sabels (1984) teori om ”fleksibel spesialisering”. Man tok ibruk datateknologi på et tidlig tidspunkt for å effektivisere produksjonen. Denne indikasjonener med på å styrke min tolkning i forrige avsnitt. Men jeg ser det allikevel som problematisk åtrekke for bastante konklusjoner ut fra mitt datamateriale.Grovt sett kan man si at RA som ammunisjonsprodusent på 1970-tallet ikke er blitt rammetav nedgang i etterspørselen etter standardiserte produkter, slik som fleksibelspesialiseringsteorien forfekter. Men her kan man imidlertid tolke det dit hen at man har etunntak. Det gjelder det tidligere omtalte gjennombruddet i bildel markedet medsikkerhetsstøtfangeren. Kravet om en ny sikkerhetsstøtfanger kan betraktes som etkonsumentkrav og som et resultat av nedgang i etterspørselen etter biler uten ekstrasikkerhetsfasiliteter. Og på den måten var RA’s overgang til støtfangerproduksjonmarkedsdrevet i tråd med fleksibel spesialiseringsteorien. I tiden før man gikk i gang medproduksjon av sikkerhetsstøtfangeren hadde RA, på tross av god omtale av sine støtfangere,opplevd en betydelig nedgang i sitt salg. Sikkerhetsstøtfangeren ble derfor et spesialisert107

Del IV Analysenisjeprodukt som gjorde at man igjen kom seg inn i markedet. Slik jeg ser det understrekerdette koblingen til teorien om fleksibel spesialisering, i dette tilfellet.Her har jeg drøftet deler av RA konsernets utviklingstrinn og hvorvidt det er mulig å kobledet opp mot de store overliggende teoriene som omhandler fordisme og overgangen til postfordisme,med spesielt fokus på fleksibel spesialiseringsteorien. I den videre fremstillingen viljeg gå inn på debatten om det er mulig å koble utviklingen til reguleringsskolens perspektiver.9.2 Bedriftens internasjonale orientering og globalisering.Jeg har i kapittel 6 og 7 gjort rede for bedriftens utvikling, og dermed også implisittutviklingen i forhold til internasjonalt samarbeid. Jeg vil allikevel nevne de mest sentraletrekkene i denne utviklingen for å trekke det sammen og for å klargjøre det som jeg mener hargjort bedriften global.Som jeg også var inne på i kapittel 8.3 har miljøet på Raufoss helt fra Fyrstikkfabrikkenstid vært internasjonalt orientert. Fyrstikkfabrikken eksporterte som nevnt fyrstikker til Østenpå slutten av 1800-tallet. Og denne orienteringen fortsatte etter etableringen avammunisjonsfabrikken. Man inngikk samarbeid med svenske SKF om produksjon avkulelager, og man eksporterte ammunisjon til en rekke land b.l.a. Tyrkia, Hellas og Kina.Etter andre verdenskrig var NATO samarbeidet en dominerende faktor i den internasjonaleorienteringen, og etter slutten av 60-tallet ble Raufoss’ inntreden i bilbransjen av stadig størrebetydning for bedriftens internasjonale samarbeid.Bedriftens første store nyetableringer i utlandet fant sted på slutten av 1980-tallet medetableringene av fabrikkene i Gent og Uddevalla (jf.kap.6.10). Disse etableringene markererpå sett og vis et skille i bedriftens historie, noe jeg vil begrunne med at de var relativt store(ca. 70 mill.kr.) og at det ble bygd to helt nye produksjonslinjer utenfor Norge. I følge flere avrespondentene var disse etableringene markedsdrevet og nødvendig for å bli en troverdigleverandør i bildelbransjen. Det markerer også starten på en periode hvor man er mer villig tilå investere i utlandet enn hva man var tidligere. Disse etableringene ble etterfulgt avetableringen av Raufoss do Brasil i 1996 og investeringer i utlandet gjennom oppkjøpene avVOD-KA og United Parts Trucks i 1997. Disse oppkjøpene ble begrunnet med den nyeledelsens strategi som gikk ut på å gjennvinne størrelse (jf.kap.7.6).Disse etableringene og oppkjøpene gjør at Raufoss ASA i dag har like mange ansatteutenfor Norges grenser som innenfor. De siste 10-15 årene har det altså skjedd store endringeri bedriftens organisering, noe som har fått konsekvenser for bedriftens internasjonalesamarbeid. Jeg mener at den utviklingen de siste årene representerer, har medført at RaufossASA i dag har en mer global karakter enn internasjonal. Når man har en like stor arbeidsstokki utlandet som hjemme, innebærer det et større ansvar og en større forpliktelse, enn hva deenkelte ammunisjonskontraktene tidlig i århundret og i forbindelse med NATO-samarbeidetrepresenterte. Man er nå forpliktet gjennom et eierskap, noe som er en langt mer ansvarsfullrolle enn hva leveringskontrakter representerer. Man inngår også i tettere nettverk i de108

Globale strukturendringer i en lokal kontekstlandene man etablerer seg og blir derfor i større grad knyttet til landet. Man må på en heltannen måte orientere seg om lokale lover og regler, noe som gir en nærmere tilknytning. Ogsåbygningsmassen vil være en faktor som binder bedriften til landet. Dette er ikke noe stortpoeng i denne oppgaven, jeg vil derfor ikke gå nærmere inn på hva som binder en bedrift tilen lokalitet i et ”fremmed” land. Men over tid vil lokalitetens kapabiliteter bli av betydning (jfMaskell et al. 1998).9.3 Hvorfor omorganisering?De siste 20-30 årene har de globale markedene forandret seg gjennomglobaliseringsprosessen. Og i henhold til reguleringsskolen har det gamle reguleringsregimetblitt erstattet med et nytt (jf.kap.2.1). Parallelt med denne prosessen har det skjeddforandringer i det norske politiske miljøet og i den norske opinionen. Det var tidligere engenerelt akseptert oppfatning at politikerne burde ha styring med store industrielle foretak iNorge. Slike store tunge arbeidsplasser burde politikerne ha en viss kontroll over. Det haddeetter krigen blitt etablert et nytt regime hvor staten tok ansvar for industriell produksjon.Staten påtok seg overordnede produksjonsoppgaver som det private næringsliv ikke haddeøkonomisk ryggrad til å tåle (Sejerstedt 1991). Men på 1980-tallet forandret situasjonen seg.Det ble stilt spørsmålstegn ved statens egnethet som en stor industriell aktør. Dette gav segutslag i omstillingene av både Kongsberg Våpenfabrikk og Jernverket i Mo i Rana (Karlsen1998).I en situasjon hvor det offentliges pengebruk ble satt i søkelyset, ble det vanskelig åforsvare at staten skulle bidra med mer midler til produksjon av ammunisjon. Som jeg harvært inne på i kapittel 7.1, søkte RA flere ganger på 1980-tallet staten om økt kapital, menfikk avslag. Leif Bronken uttrykte dilemmaet i forbindelse med søknadene om økt kapitalslik: ”Vi kjempet om de samme statlige midlene som skoler, barnehager og eldreomsorg. I enslik situasjon er det vanskelig å finne argumenter og gehør for at pengene bør investeres iammunisjonsproduksjon.”. I lys av dette perspektivet virker det forståelig at Raufoss fikkavslag på sine søknader til staten om kapitalutvidelse.Parallelt med globaliseringsprosessen har det skjedd en gradvis endring i synet på statensrolle som industriell operatør. Disse faktorene har vært av avgjørende betydning for denomorganiseringsprosessen som Raufoss har vært igjennom de siste 10 årene. I detteperspektivet blir reguleringsskolens forklaring på fordismens sammenbrudd relevant.Situasjon hvor staten skulle finansiere velferdstiltak og industriell virksomhet ble uholdbar.De statlige industriforetakene slet med sin lønnsomhet, noe Kongsberg Våpenfabrikk ogJernverket i Mo I Rana er gode eksempler på. På den tiden var Raufoss unntaket sombekreftet regelen. Staten gikk ut av sin rolle som industriell operatør i stor skala. Som jeg harvist i kapittel 7 var årsaken til delprivatiseringsprosessen på Raufoss behov for økt kapitalsom man ikke fikk av staten. Slik jeg ser det er det grunn til å tro at det var en sammenheng iavslagene på søknad om ny kapital og endringer i reguleringsregime. Man var i ferd med å gå109

Del IV Analysebort fra det gamle reguleringsregimet hvor staten tok ansvar for den industrielle utviklingenog over til et nytt regime basert på markedet, hvor markedsmekanismene overtok somreguleringsmåte.110

Omorganiseringen og institusjonenes rolle10. OMORGANISERINGEN OG INSTITUSJONENES ROLLEJeg har i kapittel 8. gjort rede for ulike institusjoner jeg mener å ha kartlagt i lokalsamfunnetog bedriften. Jeg har også gitt en beskrivelse av selve omorganiseringsprosessen i kapittel 7. Ikapittel 9 er prosessen gjenstand for en drøfting. I de følgende kapitlene vil jeg forsøke åkoble institusjonenes rolle sammen med omorganiseringsprosessen, for å kunne si noe omhvordan de har påvirket den. Jeg vil også se på situasjoner hvor institusjoner er blitt satt opp imot hverandre, og på hvilke konsekvenser det har fått.10.1 Omorganisering v.s. omstillingJeg har i denne oppgaven valgt å bruke begrepet omorganisering om den prosessen som harpågått på Raufoss de siste ti år. Et relevant spørsmål i den forbindelse kan være hvorfor jegikke bruker begrepet omstilling for å beskrive prosessen. Jeg har vurdert de to alternativeneopp mot hverandre og kommet frem til at omorganisering er det mest dekkende begrepet.Omstilling forbinder jeg med en større og mer omfattende forandring av en situasjon. Det blirfor meg et begrep som lett assosieres med en krisekontekst hvor man er tvunget til ågjennomføre ulike og gjerne drastiske forandringer. Omstilling er det begrepet Karlsen (1996og 1998) bruker for å beskrive prosessen Jernverket i Rana har vært igjennom. Jernverket varet underskuddsforetakende som ble mer eller mindre tvunget opp i et hjørne hvor man varnødt til å foreta drastiske endringer for å kunne bedre situasjonen. På slutten av 1980-tallethadde Raufoss kun gått med underskudd i 3 år siden oppstart i 1896. Raufoss var altså ikke ien situasjon hvor det var mer eller mindre påtvunget å foreta grep, for å bli en lønnsombedrift. Man var i en situasjon hvor det på grunn av fremtidsutsiktene var nødvendig medendringer, for å kunne være rustet til å møte fremtidens krav. Dette er en vesentlig forskjell.Raufoss hadde ikke tært på statens ressurser, men var heller en bidragsyter til staten.Det var heller ikke snakk om at virksomheten skulle omstilles til noe annet, noe jeg menerligger implisitt i begrepet. Man skulle drive den samme virksomheten som før, men det varbehov for å endre virksomheten i henhold til den utvikling man mente ville skje innenbedriftens kjerneområder.På bakgrunn av disse to momentene gjør jeg bruk av begrepet omorganisering. Mot dettekan det innvendes at deler av virksomheten er blitt radikalt forandret, blant annet har manetablert Raufoss Composites AS som et eget selskap o.s.v.. Jeg mener allikevel at disseendringene ikke har kommet som et resultat av en omstilling. De er kommet som et resultat avbedriftens knoppskyting.111

Del IV AnalyseOmorganiseringen- og dens vesen.Omorganiseringen av Raufoss har vært en pågående prosess de siste ti årene. Det var irealiteten ingen dramatisk introduksjon av prosessen, med en kategoriskomorganiseringsbeslutning. Slik sett er den også vanskelig å datere eksakt. Jeg har imidlertidvalgt å tidfeste dens oppstart til å være i forbindelse med murens fall og de utfordringene manstod overfor både i bil og forsvarsindustrien i 1989. De endringene man har gjennomgått iløpet av de siste 10 årene har vært meget omfattende i forhold til tidligere endringsperioder.Slik jeg ser det, var det derfor et naturlig skille å gjøre nytte av i denne analysen.Prosessen har altså hatt et noe diffust starttidspunkt, og den har ikke vært en prosess somover natten har snudd opp ned på den tidligere virksomheten. Det har likevel vært en delfremtredende hendelser som har utpekt seg i løpet av disse 10 årene. Det ene har værtbørsintroduksjonen og delprivatiseringen i 1990. Dette var et signifikant skille i bedriftenshistorie. En annen viktig begivenhet var Hydros oppkjøp av hele Raufoss Automotive i 1997,som betydde at man fikk to omtrent like store aktører innenfor parken. Etableringen av egneselskaper innen Raufoss ASA i 1997 og -98 er også en av de store begivenheten i denneperioden.Men mellom disse fremtredende hendelsene har det foregått en rekke små forandringer.Disse små forandringene har til dels vært gjort av effektivitetshensyn og for å økelønnsomheten, men har også hatt en funksjon som forberedelse for de store endringene manhar gjennomført. Man har gjennomført små endringer som har virket inn på og endretarbeidernes arbeidssituasjon. Dette har vært endringer som har slitt på arbeidstokken på allenivåer. Det har altså vært en prosess som har pågått over tid gjennom små forandringer fra tidtil annen, og enkelte store forandringer med sjeldnere mellomrom. Prosessen har derfor i detstore og hele hatt karakter av å være en reformprosess heller enn en omveltende prosess. Jegvil imidlertid understreke at for de enkelte ansatte som er blitt direkte berørt av prosessen, harden nok til tider føltes nokså omveltende.10.2 Børsintroduksjonen og samarbeidsinstitusjonen.I utgangspunktet hadde Raufoss ønsket tilførsel av kapital fra staten til å kunne tåle deutfordringer man stod overfor på slutten av 80-tallet. Dette ble det som kjent ikke noe av.Fagbevegelsen var motstander av børsalternativet og jobbet for å få til en løsning med staten.Men når det alternativet viste seg å ikke være reelt, stod fagbevegelsen sammen med ledelseni avgjørelsen om å gå til børsen. Klubbleder Ødemark sa det på denne måten: ”Alle så jobehovet for kapital”. Det var et samlet RA som stod bak denne avgjørelsen, dette er et viktigpoeng. Dette understrekes av både Gravdahl, som sa det på denne måten: ”Raufossfolk er noeav det mest lojale som finnes når beslutningen er fattet”, og Ødemark som sa det slik: ”Det erfull oppslutning om de vedtak som fattes”. Hvorvidt det var det jeg kaller112

Omorganiseringen og institusjonenes rollesamarbeidsinstitusjonen som gjorde seg gjeldende i dette tilfellet er det vanskelig å svareeksakt på. Men det er grunn til å tro at det var en faktor av betydning. Ledelsen så mulighetenfor en børsintroduksjon lenge før fagbevegelsen gikk inn for dette alternativet. Fagbevegelsenvar i utgangspunktet mot børsintroduksjonen, men etter hvert stod det klart at man ikke haddeandre alternativer. I prosessen frem til fagbevegelsen gikk inn for børsalternativet jobbetledelsen i følge Gravdahl aktivt for å overbevise om at børsalternativet var riktig vei å gå.Gravdahl sa det slik: ”For fagbevegelsen satt børsintroduksjonen langt inne, overbevisningenble gjort gjennom argumentasjon”.På bakgrunn av dette er det grunnlag for å tro at samarbeidsinstitusjonen var med på åsørge for at det var et samlet RA som stod bak avgjørelsen. Det ble lettere for bedriften åoverbevise eierne (staten) at børsintroduksjonen var den rette løsningen, når man også haddefagbevegelsen i ryggen. Noe som var avgjørende for i det hele tatt å få notert Raufoss på OsloBørs.Båndene mellom fagbevegelsen og eierne i Næringsdepartementet har vært nære og gode.Fagbevegelsen har hatt noe i retning av en ”stand by” telefonlinje til Næringsdepartementet,det har derfor vært vanskelig for ledelsen å gjøre dramatiske forandringer. Ledelsen har værtklar over dette, og har vært nødt til å ta det med i betraktningene om man har stått foranendringssituasjoner. Dette har nok vært med på å gi fagbevegelsen et ekstra kort på hånden iforbindelse med forhandlinger om endringer i bedriftens struktur. Ved børsintroduksjonenfikk man inn andre eiere i tillegg til staten, noe som nok har forandret situasjonen noe. Selvom staten fortsatt er den største eieren, må man nå også ta hensyn til de andre eierne. På trossav disse forholdene, har samarbeidsinstitusjonen vært en vesentlig del av bedriftens utviklingogså de siste årene. I den videre fremstillingen vil jeg utdype dette ytterligere.10.3 Institusjoner i konfliktSom jeg har vært inne på tidligere innebærer globaliseringen en spredning av det Rørvik(1998) og Karlsen (1998) kaller nyinstitusjonaliserte organisasjonsoppskrifter (jf.kap.4.2). Pånasjonalt nivå har det, slik jeg tidligere har vist, skjedd en forandring i synet på staten somindustriell aktør. Dette gav grunnlaget for omorganiseringsprosessen. Mitt perspektiv er at nårrammebetingelsene ble forandret, var det behov for å finne ideer til hvordan man kunne møtefremtidens krav. Løsninger og inspirasjon til dette fant man i de nyinstitusjonaliserteorganisasjonsoppskriftene, noe som innebar at det kom et nytt sett med institusjoner på banen.Dette gjorde seg først og fremst gjeldende ved at man valgte å selgestøtfangerproduksjonen til Hydro. Man delte bedriften, noe som er stikk i strid med det jegkaller enhetsinstitusjonen. Hvorfor medførte ikke denne delingen av bedriften protester fra deansatte og lokalsamfunnet? I forhold til faktorer som enhetsinstitusjonen, emosjonelle aksjerog sosialt eierskap skulle jo dette være grunnlag til å utløse protester. I lys av mine tidligereresonnementer (jf.kap.8.2.) skulle man forvente at enhetsinstitusjonen og dens lange historie113

Del IV Analyseskulle kunne være sterkt verdiladet, i forhold til lokalsamfunnets kognitive oppfattelse av”fabrikken”, og slik sett være en potensiell utløser til protester. Det skjedde imidlertid ikke.Svaret på hvorfor dette ikke skjedde kan knyttes til flere faktorer. Den ene er at Hydro harhatt et godt rykte på seg som arbeidsgiver, man har i Hydro-systemet ikke hatt tradisjon for åsi opp sine ansatte. Hydro er også et statseid aksjeselskap, og det er grunn til å tro at dettebidro til å berolige fagbevegelsen i denne prosessen. Et annet perspektiv man kan se dette i, erat man gjorde bruk av samarbeidsinstitusjonen i en forberedende prosess forut for salget.Ledelsen og fagbevegelsen hadde altså en dialog i forkant, hvor man til slutt ble enige om atdette var den riktige veien å gå. Ødemark gir uttrykk for dette når han sier: ”Det som er så finther på Raufoss er at vi (fagbevegelsen) blir tatt med i prosessene helt fra starten av”.Ut ifra dette perspektivet kan man si at man ved hjelp av samarbeidsinstitusjonen spilteenhetsinstitusjonen utover sidelinjen, og på den måten fikk man aksept for en adapsjon av enny institusjon. Man har adaptert en ny institusjon i den forstand at man har akseptertviktigheten i en omorganisering av virksomheten og hvilket virkemiddel man burde bruke.Jeg vil imidlertid understreke at denne hendelsen jeg her har nevnt, har til hensikt åeksemplifisere hva som skjer når man gjør en slik organisasjonsendring. Dette er kun en delav den prosessen hvor ideer blir adaptert i den lokale konteksten. Eksempelet er imidlertid forsmalt til å kunne konkludere med at det her er en nyinstitusjonalisert organisasjonsoppskriftsom er blitt adoptert og eventuelt tilpasset den lokale konteksten. Jeg mener allikevel det giret godt og relativt konkret eksempel på hvordan man kan bruke det institusjonelleperspektivet i forbindelse med en organisasjonsendring.Den videre separasjon av Raufoss ASA.Etter lederskiftet i 1996 har omorganiseringen fortsatt på Raufoss. Det mest i synlige er denvidere separasjonen av Raufoss ASA. Den nye konsernsjefen som tok over ved inngangen til1996 brakte med seg nye ideer inn i Raufoss-samfunnet. Den nye strategien innebar ågjenvinne størrelse. På det organisatoriske plan gikk man inn for en videre separasjon avRaufoss ASA. Man etablerte en holding-modell, hvor Raufoss ASA ble morselskapet medoverordnet ansvar for datterselskapene. Dette innebar altså en videre oppsplitting avselskapet. Denne prosessen har i følge informantene skapt noe frustrasjon hos enkeltpersoner,men ingen store protester. Dette mener jeg kan forklares med, som nevnt i forrige kapittel, atenhetsinstitusjonen ble spilt utover sidelinjen ved salget til Hydro. Det var derfor mer ellermindre ”fritt fram” for en videre separasjon av selskapet. Prosessen resulterte i opprettelsenav de selskapene jeg har gjort rede for i kapittel 1.114

Omorganiseringen og institusjonenes rolle10.4 Konsernlederens avgang.Konsernledelsens hovedstrategi var altså å gjenvinne størrelse, noe som ble basert på oppkjøpav relatert utenlandsk industri. Dette innebar store investeringer i utlandet, og etteroppkjøpene av United Parts Trucks og VOD-KA hadde Raufoss ASA som nevnt like mangeansatte i utlandet som i Norge. Med bakgrunn i det jeg kaller det institusjonelle innholdet ifagarbeiderkulturen er det grunn til å tro at disse oppkjøpene ble sett på med mindretilfredshet. Tradisjonelt sett har man ønsket at størst mulig del av investeringene burde bligjort på Raufoss for å sikre Raufoss som kjernen, og konsernets utgangspunkt. I forbindelsemed oppkjøpene ble den relative andelen investeringer på Raufoss sterkt redusert.Dette fikk imidlertid ikke noen umiddelbare konsekvenser. Men når ledelsen gikk inn for åleie lokaler på Moelv for en ny produksjonslinje til Raufoss Composites AS, førte det tilreaksjoner. Det var her snakk om en investering på ca.100 millioner kroner, og i følgetidligere konsernsjef Skarsgård ville man ved å leie lokaler på Moelv, istedenfor å bygge enny produksjonslinje på Raufoss, spare rundt 30 millioner kroner på kort sikt. Denne sakenskapte sterke reaksjoner, og var slik jeg ser det av betydning for at Skarsgård gikk av somleder for Raufoss ASA i februar 1999, etter 2 år og 1 måned som leder av konsernet. Sett i lysav et institusjonelt perspektiv kan noe av forklaringen ligge i at det institusjonelle innholdet ifagarbeiderkulturen var av betydning for utfallet av, og den styrken denne konflikten fikk.Men det var ikke bare fagarbeiderkulturen som var motstander av etableringen av nyproduksjonslinje på Moelv, teknologikulturen ville også ha dette anlegget lagt til Raufoss.Med bakgrunn i den beskrivelse av teknologikulturen jeg tidligere har gitt, er ikke dette såvanskelig å forstå. Om dette anlegget ble lagt til Moelv, ville man ikke ha fordel av enproduksjonslinje i umiddelbar nærhet for forsknings- og utviklingsavdelingene. Derfor bledette en sak som engasjerte også teknologi kulturen. Jeg mener som nevnt det er grunn til åtro at denne saken var viktig for Skarsgårds avgang. Hvis det er tilfelle, så er det interessant.Fordi noe av forklaringen kan ligge at ledelsen utfordret institusjonelle forhold i bedriften ogtapte. Det sier i så fall noe om den kraften institusjoner kan inneha, og hvilken maktfaktor derepresenterer.Frigjøring av institusjonelle krefter.I følge Selznicks perspektiv (jf.kap.4.1) kan man se på institusjoner som verdiladninger isosiale relasjoner. Disse verdiladningene kan representere sterke krefter. I bedriftens historieer det to adskilte hendelser som egner seg som eksempler hvis man skal gjøre et forsøk på åvise hvilke krefter institusjoner kan inneha. Den første situasjonen er tidligere nevnt i kapittel6.9. Den omhandlet en brann i produksjonsutstyret som førte til at det var fare for forsinkelseri leveransene av støtfangere til en kunde. Dette skjedde i en tidlig fase av Raufoss’ inntreden ibilbransjen, og det var på den måten kritisk for å opprettholde tilliten i markedet. Resultatet115

Del IV Analysevar at hele bedriften stod på dag og natt for å få levert kontrakten i tide. Det var enkjempemobilisering som man også lyktes med. Her mener jeg de institusjonelle kreftene ibedriften ble utløst på en positiv måte, og resultatet ble at man oppnådde høy anerkjennelse imarkedet. Men de institusjonelle kreftene kan også utløses på en negativ måte, og et eksempelpå det var protestene mot nedleggelsen av Stålverket i 1983 (jf. Kap.6.10). 3000 protestertemot denne nedleggelsen i Raufoss’ gater, det var en stor demonstrasjon sett i lys avinnbyggertallet.Mitt poeng her er å vise at de institusjonelle kreftene kan utløses om de utfordres på eneller annen måte. En utfordring innebærer en konflikt med institusjonens verdigrunnlag. Ogdette kan skje på en negativ eller positiv måte. Som det fremgår av forrige kapittel mener jegat ledelsen utfordret sentrale deler av organisasjonens institusjonelle basis. Hvorvidt dette varnegativt eller positivt, vil fremtiden vise. På kort sikt var det positivt for Raufoss som sted,ettersom man fikk en nyetablering av ca 30 arbeidsplasser. For Moelv spesielt og distriktetrundt generelt var det negativt fordi man ikke fikk en spredning av Raufoss konsernet utenforporten. Og ettersom dette var en vesentlig årsak til konsernlederens avgang, så kan man regnemed at det også for han var negativt.116

Konklusjon11. KONKLUSJON.Som en oppsummering vil jeg forsøke å konkludere med noen kommentarer til den analysenjeg har gjort av utviklingen og omorganiseringen av Raufoss. Dette kapittelet vil delvis haform av en oppsummering og delvis som en konklusjon. Jeg mener det er nødvendig og riktigå gi noen konkluderende kommentarer til den analysen jeg har gjort, selv om jeg ser påanalysen og dens perspektiver som vesentlige i denne oppgaven.11.1 En sterk lokal forankring.Slik jeg ser det er bedriftene innen Raufoss Industriområde sterkt lokalt forankret. Som jeghar vist har regionen lange industrielle tradisjoner. Den har gått fra å være dominert avhjemmebasert industri til å bli dominert av en industri hvor fabrikken har vært det essensielle.Lokalbefolkningen har erfart de goder fabrikken har gitt lokalsamfunnet, og det ble alleredeved oppstart knyttet sterke bånd mellom ammunisjonsfabrikken og lokalsamfunnet. Dissebåndene er blitt forsterket opp gjennom historien ved at man har opplevd ”fabrikken” som etprivilegium, og at det er blitt etablert et sosialt eierskap.Den lokale forankringen er blitt uttrykt og understreket, både av det jeg kallerteknologikulturen og fagarbeiderkulturen. Men i mindre grad av salgskulturen. De lokalesosiale institusjonene jeg har skissert har vært med på å gi, og gir fortsatt bedriftene iIndustriområdet et særpreg. Også i de lokale sosiale institusjonene er den lokale forankringentydelig. Samarbeidsinstitusjonen er tuftet på en felles oppfattelse av viktigheten av åvidereutvikle det miljø man har på Raufoss. ”Privilegiet” er med på understreke det unikemed Raufoss miljøet og viktigheten av å ta vare på dette miljøet. Enhetsinstitusjonen er ifølgeanalysen spilt utover sidelinjen, men man kan også se det slik som at dens ambisjonsnivå bareet blitt redusert. Med det mener jeg at den fortsatt er en viktig del av samfunnetsinstitusjonelle utrustning, men ikke en fremtredende del, den har på sett å vis gått i dvale ogligger latent i organisasjonen. Det sosiale eierskapet har også vært med på å forsterke denlokale forankringen.”Proud engineer”- tradisjon.I ammunisjonsfabrikken har teknologien stått i høysete og vært av avgjørende betydning forutviklingen. En utvikling som i stor grad har vært teknologidrevet. Dette har vært med på ågjøre Raufoss til en lekegrind for teknologer. Og teknologisk kompetanse har blitt verdsatt iRaufoss-samfunnet. ”En god konstruktør er gull verdt” uttalte Wang i intervjuet jeg haddemed ham. Dette gir assosiasjoner til Cookes (1994 s.93) begrep; ”proud engineer”, fra hans117

Del IV Analysestudier i Baden Wurrtemburg. Begrepet ”proud engineer” bruker han om den teknologisketradisjonen i regionen hvor ingeniørene hadde en særegen og sentral stilling innen bedriftene,og han bruker også begrepet som en forklaringsfaktor for regionens teknologiske utvikling.Uten sammenligning for øvrig mener jeg at dette også er et begrep som kan gi en godbeskrivelse av teknologiens posisjon i samfunnet på Raufoss.Levende institusjonerI analysen har jeg gjort rede for institusjoner i lokalsamfunnet som har spilt en aktiv rolle iutviklingen av industrien på Raufoss, og som også har vært fremtredende iomorganiseringsprosessen. Disse institusjonen har hatt ulik funksjon, men alle er med på å giRaufoss, som sted og bedrift, karakteristiske trekk, på både godt og vondt. Jeg vil i defølgende avsnittene drøfte i hvilken grad de ulike institusjonen kan sies å værekonkurransemessige fortrinn for bedriftene i parken.Samarbeidsinstitusjonen er slik jeg ser det en vesentlig styrke for bedriftene innen RaufossIndustriområde. Den gir rom for bred deltakelse i beslutningsprosesser og har en stormotivasjonsmessig effekt gjennom at man opplever å bli hørt i prosesser som angår ensdaglige virke. Slik sett er den en styrke for bedriftene, men den kan også utvikle seg til å blien ulempe. Slik jeg ser det, kan det skje ved at man overdriver bruken avsamarbeidsinstitusjonen, gjennom å gå inn i en situasjon hvor alt og alle skal analyseres ogdrøftes innen samarbeidsinstitusjonens rammer. En slik endring vil gi en tungdrevet ogbyråkratisk organisasjon og vil ikke være positivt for bedriftene. Hvis utviklingen går inn i enslik retning, har man et eksempel på Maskell et al.(1998) sin påstand om at det som er enfordel i en situasjon kan i den historiske utviklingen gå over til å bli en ulempe.Institusjonen jeg kaller privilegiet er i utgangspunktet vanskelig å knytte direkte opp motkonkurransekraft. Det å være del av en privilegert gruppe gir individene en sterk følelse avfellesskap, gjennom å delta i noe som er forbeholdt dem selv og ikke andre. På den måten erdet grunn til å tro at privilegiet har hatt og fortsatt har en viktig rolle som motivasjonsfaktor.Dermed kan privilegiet ses som et konkurransefortrinn.Den institusjonen som innebærer en aksept av svingninger i arbeidsmarkedet og en akseptfor å tjene penger ser jeg som interessant og relevant i forhold til dagens arbeidsmarked og deforandringer man har vært igjennom i løpet av de siste årene. Svingninger i arbeidsmarkedetinnebærer også endringer i arbeidsmarkedet og det er liten tvil om at det har vært storeendringer innen industriområdet i løpet av de siste årene. Disse endringene, hvis man ser bortfra konflikten i forbindelse med flytting av produksjon til Moelv, har ikke vært preget avharde tak og konflikter mellom ledelse og fagbevegelse. Noe som kan tyde på at man er vantmed og aksepterer endringer og usikkerhet i tilknytning til arbeidsmarkedssituasjonen. En slikendringsdyktighet innebærer et konkurransemessig fortrinn og vil være viktig også i tidenfremover.118

KonklusjonDen militære ledelsestradisjonen bruker jeg som forklaring på hvorfor kvinnelige leder erfraværende innen industriområdet. Hvorvidt denne institusjonen innebærer etkonkurransemessig fortrinn eller ikke, er det vanskelig å si noe eksakt om. Men ut fra etallment akseptert synspunkt er det en styrke for organisasjoner med en nokså jevn fordelingav kjønnene i både ledelse og blant ansatte generelt. Ut fra dette synspunktet innebærer ikkeden militære ledelsestradisjonen et konkurransemessig fortrinn.Enhetsinstitusjonen er ifølge min drøfting i kapittel 10.2 spilt ut over sidelinjen og harderfor ingen innflytelse på bedriftenes konkurransesituasjon. Men selv om man har adapterten ny institusjon så vil den gamle enhetsinstitusjonen som nevnt overfor ligge latent iorganisasjonen. Den har vært en viktig del av organisasjonen i lang tid, og overgangen til enny institusjon vil ikke kunne viske ut de spor den gamle institusjonen har satt i historiens løp.Det kan derfor være mulig å tenke seg at man i en krisesituasjon, preget av stor usikkerhet,kan ha tilbøyelighet til å børste støv av den gamle og kjente institusjonen og den trygghet deninnebærer. Og slik jeg ser det hadde debatten på generalforsamlingen i Oslo militære samfunn(tirsdag 08.06.99) tendenser til en slik vinkling 40 .Med begrepene emosjonelle aksjer og sosialt eierskap har jeg gjort forsøk på å belyse debånd og følelser som knytter de ansatte til bedriften. Jeg har gitt en gjennomgang av deprosesser som danner grunnlaget for disse begrepene og argumentert for deres betydning forrelasjonen mellom de ansatte og bedriften. Det sosiale eierskapet gir organisasjonen eniboende kraft gjennom at det representerer verdi for de ansatte. Hvis man tar hensyn til dissekreftene og har et bevisst forhold til deres potensiale, kan de representere et betydeligkonkurranse fortrinn for bedriften. Men som nevnt kan disse kreftene også utløses i ennegative kontekst og dermed utløse negative reaksjoner. Dette kan skje om man ikke tar detsosiale eierskapet på alvor, og prøver å overkjøre det. I et slikt tilfelle vil det sosialeeierskapet representere et betydelig negativt konkurransefortrinn.Hvis jeg skal oppsummere Raufoss Industriområdets institusjonelle utrustning i forhold tilkonkurransekraft, mener jeg det er grunn til påstå at den representerer et konkurransemessigfortrinn. Men det knytter seg en del forutsetninger til en slik konklusjon. For at deninstitusjonelle utrustningen skal gi konkurransefortrinn, er det avgjørende at man er klar overde krefter institusjonene kan representere og at man derfor har et bevisst forhold til hvordanman kan stimulere kreftene positivt. Stimuleres institusjonene negativt vil de ikkerepresentere et konkurransefortrinn, i en slik situasjon vil de heller være en ulempe enn enfordel. Med andre ord har den institusjonelle utrustningen betydning forkonkurransedyktigheten.40 Raufoss ASA har varslet kostnadskutt på 300 millioner kroner og oppsigelser av 500 ansatte i løpet av år2000. Debatten på generalforsamlingen var preget av sterk kritikk av oppdelingen av selskapet og oppkjøpene avutenlandsk industri (Oppland arbeiderblads internett sider. 09.06.99-14.06.99)119

Del IV Analyse11.2 Institusjonenes innvirkning på omorganiseringsprosessenI analysen har jeg gjort rede for de lokale sosiale institusjoner og kulturer. I kapittel 11.1 harjeg omtalt deres regionale betydning, spesielt med henblikk på den lokale forankring ogregional konkurransekraft. I problemstillingen, i kapittel 1.6, spør jeg om de lokale sosialeinstitusjonene har påvirket omorganiseringsprosessen. Jeg har i kapittel 10 redegjort spesieltfor samarbeidsinstitusjonens rolle i denne prosessen og hvordan enhetsinstitusjonen er spiltutover sidelinjen. Og videre har jeg, i kapittel 10.3, gjennomgått hvordan de lokale kulturenespilte en rolle ved konsernlederens avgang.Utover dette mener jeg også at noen av de andre institusjonene har vært vesentlige iforbindelse med omorganiseringsprosessen. Endringsdyktighetsinstitusjonen har gittsamarbeidsinstitusjonen et praktisk alibi. Med det mener jeg at man har hatt erfaring i åhanskes med endringssituasjoner, noe som har gjort at slike endringer ikke har virketuoverkommelige i utgangspunktet. I dette perspektivet har endringsdyktighetsinstitusjonenspilt en vesentlig rolle i omorganiseringsprosessen. Den har vært med på å gjøreomorganiseringen mulig ved at endringer ikke har vært noe nytt for miljøet på Raufoss og atman derfor på sett å vis har akseptert de forandringer som er blitt gjennomført til en viss grad.Som nevnt i kapittel 10.3 er altså flytting av produksjon til produksjonslokaler utenforRaufoss et overtramp i forhold til smertegrensen for endringer.I denne omorganiseringsprosessen har privilegiet ikke spilt noen vesentlig rolle, slik jeg serdet, bortsett i fra at det muligens har spilt en viss rolle som motivasjonsfaktor på det vis atman har ønsket å gjøre det beste ut av situasjonen for å ivareta det industrielle miljøet Raufosser begunstiget med.Den militære ledelsestradisjon har ikke hatt noen umiddelbar innvirkning påomorganiseringsprosessen utfra mitt synspunkt. Men det er selvsagt mulig at en dypereanalyse, om hvorvidt det er maskuline eller feminine verdier som har styrt denne prosessen,ville kunne gi grunnlag for å si noe mer eksakt om den militære ledelsestradisjonensinnvirkning. Og utfra dette perspektivet er det rimelig å anta at prosessen har vært styrt avsåkalt maskuline verdier, i kraft ledelsens mangel på kvinnelige innslag. Slikt sett er det grunntil å tro at omorganiseringsprosessen kunne fått et annet preg om den hadde vært styrt av merfeminine verdier.På bakgrunn av disse momentene mener jeg å kunne si at de lokale sosiale institusjonenehar hatt innvirkning på omorganiseringsprosessen. Enkelte av institusjonen har hatt direkteinnvirkning på prosessen, mens andre har hatt en mer indirekte innvirkning som følge av at dehar utelukket bidrag fra andre potensielle faktorer.120

Konklusjon11.3 Utviklingens samsvar med eksisterende teorierNår det gjelder RA’s rolle som fordistisk bedrift så har jeg i kapitlene 8.3 og 9.1 uttrykt enviss skepsis i forhold til dette temaet. Det kan derfor være på sin plass med en klargjøring avhva jeg legger i dette forholdet. Som nevnt i kapittel 8.3 har de fordistiskeproduksjonsprinsipper selvsagt vært en betydelig del av RA’s produksjonsstrukturer. Men detfaktum at man samtidig med en fordistisk produksjon har satset betydelige ressurser påforskning og utvikling i forbindelse med arbeidet for å finne alternative produkter til demilitære produktene, og at man har hatt et bredt produktspekter, gjør at jeg harbetenkeligheter med å klassifisere RA som utpreget fordistisk. Ved siden av å være basert påfordistiske produksjonsprinsipper har RA altså også hatt innslag av det som, jeg mener,kjennetegner den post-fordistiske produksjonsstrukturen. Med dette mener jeg, som nevntoverfor, en betydelig satsning på forskning- og utviklingsarbeid, gjentatte omstillinger til nyemarkeder innen sivil virksomhet (se kapittel 6.3, 6.4 og 6.9) og et bredt produktspekter innemetallbearbeiding. Og som nevnt i kapittel 9.1 er det her et vesentlig skille mellom bedriftensmilitære del og bedriften som helhet. På bakgrunn av dette mener jeg at RA i den tradisjonellefordistiske perioden var preget av fordistiske produksjonsmåter, samtidig som man var pregetav det man i ettertid kan kalle en post-fordistisk orientering og struktur.På bakgrunn av de betraktninger jeg har gjort i kapittel 9.1 vedrørende bedriftens utviklingog mulige parallelle trekk til teorien om fleksibel spesialisering, mener jeg det er grunnlag forå si at det er et samsvar. RA’s bildels avdeling spesialiserte seg på støtfangerproduksjon ogtok i bruk avansert og datastyrt teknologi i produksjonen. Samtidig kan man tolke kravet omsikkerhetsstøtfangere på biler som konsumentdrevet. Dette er viktige faktorer i Piore & Sabels(1984) fleksibel spesialiseringsteori og gir grunnlag for å påstå at det her er et samsvar ibedriftens utvikling og eksisterende teori.Omorganiseringen kom i en periode hvor det skjedde forandringer i reguleringsregimet pånasjonalt nivå (jf. Kap. 9.3). Disse endringene innebar en reduksjon i statens involvering iindustriell aktivitet, noe som åpnet for en liberalisering og en økende grad av privateinvesteringer. Det nye reguleringsregimet førte til en ny reguleringsmåte som i større grad erbasert på markedskreftene. Dette gjør at man på dette punktet kan konkludere med at det ersamsvar med bedriftens utvikling og reguleringsteorien. I dette tilfellet kan man si at det erhele bedriftens utvikling som samsvarer med teorien i og med at hele virksomheten bleomorganisert, mens det i tilfellet med fleksibel spesialisering og støtfanger produksjonen erdet samsvar mellom enkelte deler av bedriften, og dens utvikling, og fleksibelspesialiseringsteorien.I kapittel 6 og 7 har jeg gjort rede for bedriftens utvikling og implisitt utviklingen i forholdtil internasjonalt samarbeid. På bakgrunn av dette er utviklingen i spesielt de siste 10-15 årenedrøftet i kapittel 9.2, hvor jeg konkluderer med at utviklingen de siste årene har gitt bedriftenen mer global karakter enn internasjonal. Ved de investeringen man har gjort i utlandet harman nå etablert seg som en aktør i både Europa og Amerika. Og på grunn av at man nå stårsom eier av bedrifter i utlandet er man nå mer integrert i de landene man har engasjementer i121

Del IV Analyseenn hva man var tidligere. Dette mener jeg grovt sett er i tråd med globaliseringsteorien, ogdet gir et godt bilde av overgangen fra en internasjonal økonomi til en global økonomi.På bakgrunn av den oppsummerende gjennomgangen jeg har gitt overfor mener jeg det ergrunnlag for å si at bedriftens utvikling grovt sett inneholder vesentlige trekk som man finnerigjen i de eksisterende teoriene jeg har omtalt og gjort nytte av. Jeg har imidlertid drøftetfordismen som i mindre grad samsvarer med teoriene (standardmodellen, er kanskje et bedreord), men i dette tilfellet mener jeg det er rom for slingringsmonn. Slik jeg ser det skulle detvære mulig å se på fordismen som en idealtypisk modell, og det er vel vanskelig å finneeksempler som stemmer 100% med idealtypen. Derfor finner jeg det riktig å konkludere medat dette ikke er et vesentlig avvik fra teorien, selv om jeg altså har betenkeligheter på dettepunktet.11.4 Avsluttende kommentarerRaufoss industriområdets struktur er med andre ord blitt radikalt forandret de siste 10 årene.Og det skjer forandringer hele tiden. Som nevnt i kapitel 11.1 har Raufoss ASA nå varsletinnsparinger og oppsigelser av 500 ansatte hvorav ca.250 på Raufoss innen utgangen av år2000. Dette betyr at man går tøffe tider i møte. Dette gir grunn til å tro at denneomorganiseringsprosessen også vil fortsette en stund fremover i tid. Omorganiseringen vilfortsette spesielt innen Raufoss konsernet, fordi man her har problemer med å oppnå entilstrekkelig lønnsomhet på sine produkter. Lønnsomhetsproblemet blir i stor grad forklart avmine informanter med at man ikke klart nok har definert sine kjerneområder, og derfor er manikke spesialisert godt nok. Jeg tror derfor at man vil befinne seg i en omorganiseringssituasjontil man har funnet sine kjerneområder eller at man oppnår tilstrekkelig lønnsomhet innen denorganisasjonen man har nå. Innen den tid vil man være nødt til å foreta grep for å styrkeselskapets posisjon i markedene. Men slik jeg ser det er det svært sannsynlig atomorganiseringer og tilpasninger også i fremtiden vil være en del av hverdagen ikonkurranseutsatte markeder som stadig er i endring.122

LitteraturLITTERATURAlvesson,Mats & Skøldberg, Kaj (1994): ”Tolkning och Reflektion. – Vetenskapsfilosofi ochKvalitativ metod. Studentlitteratur, Lund.Amin, Ash & Nigel Thrift (1994): ” Globalizations, Institutions, and regionalin Europe”. Oxford University Press, Oxford.developmentAsheim, Bjørn Terje (1992): ”Flexible Specialisation, Industrial Districts and Small Firms: ACritical Appraisal”. I H Ernste : ”Regional Development and Contemporary IndustrialResponse. Extending Flexible Specialisation. Belhaven Press, London.Asheim, Bjørn Terje & Isaksen, Arne (1995): ”Spesialiserte produksjonsområder mellomglobalisering og regionalisering”. I Olberg, Dag: ”Endringer i arbeidslivets organisering”.Berger, Peter L. & Thomas Luckmann (1966): ”The social construction of reality”.York.NewBourdieu, Pierre (1977) :”Outline of a theory of practice”. Cambridge university Press.Cooke, Philip (red.) (1989): ”Localities – The changing phase of Great Britain. UnwinHyman, London.Cooke, Philip & Kevin Moran (1994) : ”Growth Regions under Duress: Renewal strategiesin Baden Wurttemburg and Emilia Romagana”. I Amin, Ash & Nigel Thrift : ”Globalizations, Institutions, and regional development in Europe”.Cox, Kevin (1999): ” The social construction of Globalization: A political Geography”. IStokke, Kristian & Morten Fras: ”Globalisering”. Rapport fra Norske geografers foreningsårskonferanse 1999.Deiaco, Enrico & Lars Nordstrøm (1998) : ”Blomstrande næringsliv och dynamiska regioner– vad kan vi læra av omgivningen?”. I Nilson, Jan-Evert: ”Blomstrande næringsliv.Krafter och motkrafter bakom forandringer i europeiska och amerikanska regioner”.Kungl. Ingeniørsvetenskapsakademien, Stockholm.Dicken, Peter, Mats Forsgren and Anders Malmberg (1994) : ”The local Embeddedness ofTransnational Corporations”. I Amin, Ash & Nigel Thrift : ”Globalizations, Institutions,and regional development in Europe”.123

LitteraturDouglas, Mary (1986) :”How institutions think”. Syracuse University Press. New York.Eisenhardt, Kathleen (1989) : ”Study Research”. I The Academyof Management Reviewvol.14. nummer 4. Oktober 1989.Fosso, Eli J. (1997): ” Vil ungdom bli boende på industristeder under omstilling?” SNFarbeidsnotatnr.7 1997.Glasmeier, Amy K. (1999): ”Globalization/Marginalization: Two Sides of the Same Coin.” IStokke, Kristian & Morten Fras: ”Globalisering”. Rapport fra Norske geografers foreningsårskonferanse 1999.Grønlund, Inga L. (1997): ”Lokal omstilling. En analyse av lokale og strukturelle betingelserfor omstilling i ensidige industrikommuner: Eksemplet Rana.” SNF-Rapport 60/97.Grønmo, Sigmund (1982) : ”Forholdet mellom kvalitative og kvantitative metoder isamfunnsforskningen”. I Holter, Harriet og Ragnvald Kalleberg : ”Kvalitative metoder isamfunnsforskning”. Universitetsforlaget, Oslo.Guttormsen, Elisabeth (1996) : ”Industriell Restrukturering på 1980- og 1990-tallet - et casestudieav konkurransesituasjonen til en leverandør til bilindustrien. Hovedfagsoppgave iSamfunnsgeografi, Universitetet i Oslo.Haraldsen, Tone (1997): ”Industrielle komplekser og nasjonale innovasjonssystemer”. IIsaksen, Arne: ”Innovasjoner, næringsutvikling og regionalpolitikk”.Harvey, David (1989): ”The Condition of Postmodernity”. Blackwell, LondonHegtun, Halfdan (1984): ”Rundt fabrikken”. Aschehoug, Oslo.Isaksen, Arne (1994):”Regional næringsutvikling og framvekst av spesialiserteproduksjonsområder”. Doktor avh. UiO.Karlsen, Asbjørn (1996) :”Fra hierarki til marked”. I Andersen, Ole Johan, AsbjørnKarlsen og Åge Mariussen :”Omstilling- fra løsriving til ny forankring”.Universitetsforlaget, Oslo.Karlsen, Asbjørn (1998): ”Institusjonelle perspektiver på næringsomstilling”. Doktor avh.NTNU.124

LitteraturKarlsen, Asbjørn (1999): ”Kontekstuelle analyser av næringsomstilling; metodologiske ogmetodiske utfordringer”. Prøveforelesning NTNU 10.juni 1999.Leborgne, D & A. Lipietz (1992): ”Conseptual Fallacies and Open Questions on PostFordism. I Storper, M. & A.J. Scott(red): Pathways to Industrialization and RegionalDevelopement. Routeledge, London.Lundequist, Per (1998): ”Innovationsystem, institutionell teori och ekonomisk geografi.” INordisk Samhallsgeografisk Tidskrift, nr 27 1998.Lundvall, Bengt Å. (red.) (1992): ”National systems of innovation. Towards a theory ofinnovation and interactive learning.” Pinter, London.Lysø, Eirik (1999) : ” Regional Læring – generering og spredning av kunnskap i etforankret innovasjonsnettverk.” Hovedfagsoppgave i Geografi, NTNU.lokaltMaskell, Peter et al.(1998): ”Competiveness, localised learning and regional development.Specialisation and prosperity in small open economies.” Routeledge, London.Massey D. (1984): ”Spatial division of labour. Social structures and the geography ofproduction.” Macmillan, London.Massey, M & R. A. Megan (1982): ”The anatomy of job loss: the How, Why and Where ofdeployment decline.” Methuen, London.Nilson, Jan-Evert (1998): ”Blomstrande næringsliv. Krafter och motkrafter bakomforandringer i europeiska och amerikanska regioner”. Kungl.Ingeniørsvetenskapsakademien, Stockholm.Nordheim, Hege (1991): ”I sitt nærmiljø”. Diplomoppgave Norges Handelshøyskole, Bergen.Oinas, Paivi (1998):” The embedded Firm?Prelude for a revived geography of enterprise.”Helsinki School of Economics and Business Administration- HeSe print 1998.Pior, Michael J. & Charles F. Sabel (1984): ”The second industrial divide.Possibilities for Prosperity.” Basic Book, New York.Pollard, Sidney (1990): ”Typology of industrialization processes in the nineteenthcentury”.Fundamentals of pure and applied economics, vol.39.Porter, Michael (1990): ”The competetive advantages of nations.” Macmillan Press, London125

LitteraturPorter, Michael (1998): ”Clusters and the new economics of competition”. HarvardBusiness Review, Boston, Nov/Dec 1998.Pred, A (1989): ”The locally spoken word and local struggles.” Environment and planning D:Society and Space, 7/2: 211-233.Repstad, Pål (1992): ”Mellom nærhet og distanse”. Universitetsforlagets Metodebibliotek,Oslo.Røvik, Kjell Arne (1998) :”Moderne organisasjoner – Trender i organisasjonstenkningen vedtusenårsskiftet”. Fagbokforlaget, Bergen.Scott, W.R. (1995): ”Institutions and Organisations. Sage Publications, Thousand Oaks,London, New Dehli.Sejerstedt, Francis (1993) : ”Den norske ”sonderweg””. Universitetsforlaget, Oslo.Selznick, Philip (1957) : ”Leadership in Administration - A sociological interpretation.”Harper and Row Publishers, New York.Selznick, Philip (1992) :”The moral commonwealth – Social theory and the promise ofcommunity”. University of California Press.Simonsen, Kirsten ( 1988 ): "Postmodernisme og kritisk geografi" NordiskSamhallsgeografisk Tidsskrift no. 8, s. 7-14.Storper, Michael (1992): ”The limits to Globalisation: Technology Districts and InternationalTrade.” Economic Geography, 68, 60-93.Storper, Michael (1997): ”The regional world. Territorial Development in a global economy.The Guildford Press, New York, London.Sundt, Eilert (1867-1868) : ”Om husfliden i Norge: til arbeidets Ære og ArbeidsomhedensPris”. Kristiania.Vatne, Eirik (1996) : ”Fra struktureringsteori til læringsteori om forming og omforming avstedssamfunn”. Arbeidsnotat nr.23. Stiftelsen for samfunns- og næringslivsforskning,Bergen.Wang, Thor (1996): ”RA i skuddlinjen: industriutvikling og strategiske veivalg gjennom 100år”.126

LitteraturWicken, Olav (1997): ”Regionenes industrialisering – en historisk gjennomgang”.Isaksen, Arne: ”Innovasjoner, næringsutvikling og regionalpolitikk”.IWood, Stephen (1995): ”Hva er post-fordisme?” I Olberg: Endringer i arbeidslivetsOrganisering. FAFO-rapport 183.Yin, Robert K. (1994): ”Case study research. - Designs and methods”. Sage Publications;Tousand Oaks, London og New Dehli.127

LitteraturAndre kilder:Aftenposten Interaktiv. 1999.Bedriftsavisen for Raufoss ASA. 1997-1998.Hydro Automotive 8. 1998 (Informasjonsblad for ansatte i Hydro Raufoss Automotive AS)Kommuneplan for Vestre Toten Kommune perioden 1996-2007.Norsk Hydros hjemmesider på internett.Oppland Arbeiderblad (19.juni 1996) : ”100 år i skuddet”. Jubileumsbilag: RA 100 år.Oppland Arbeiderblads hjemmesider.Raufoss ASAs hjemmesider på internett.RA-NYTT perioden 1990-1999.Statistisk Sentralbyrås hjemmesider.Årsrapport Raufoss 1991-1998.Respondenter:Leif Bronken.Bjarne Gravdahl.Halfdan Hegtun.Terje Olav Lund.Sverre Narvesen.Nils Erik SkarsgårdÅge Sukkestad.Thor Wang.Lage Ødemark.Per Kristian Østbye.Andre informanter:Rolf Gjerdsem.Rolf Holmen.Georg Jenssen.Kristian Martinsen.Åse Grøndalen128

VedleggVEDLEGG:Intervju-guide Runde 1.PRESENTASJON AV MEG SELV OG BAKGRUNN FOR OPPGAVEN.Presentasjon av oppgaven.Informasjon om bruken av det materialet som kommer ut av intervjuet:- mangel på god litteratur om omorganiseringen gjør at jeg gjerne vil bruke dette somreferanse i oppgaven.- Hvis det fremkommer ting som du ikke vil siteres eller refereres til så gi beskjed og deopplysningene vil forbli konfidensielle.PRESENTASJON AV DEN INTERVJUEDE:Hva er din nåværende stilling?Hvilke stillinger har du hatt innenfor Raufoss konsernetHva er din tilknytning til stedet Raufoss?- født her eller innflytter.HISTORIE :• Hvordan har du opplevd samarbeidsklima ledelse/fagorganisasjonen ?• Raufoss kulturen, har den hatt preg av å være traust eller innovativ?129

Vedlegg• Ulykkenes innvirkning på samfunnet:- Preget disse ulykkene samfunnet på noen måte.- Kan man sammenligne situasjonen på Raufoss med det en del fiskevær har opplevdmed hensyn til usikkerhet om sine kjære i arbeidssituasjonen?• Oppgang og nedgang i arbeidsmarkedet hvordan virket det inn på lojaliteten?• Forholdet mellom gutta på gulvet og myndigheter ( eierne )med tanke på eksportinnstramninger.• Hvordan opplevde man det å ha staten som arbeidsgiver?-trygghet v.s. usikkerhet.-passivitet v.s. aktivitet.• En sterk solidaritet blant arbeiderne på Raufoss hva innebar det, og hvor kom dennesolidariteten fra ?• Hvordan var stemningen i krisesituasjoner, vil det være mulig å få til et slikt engasjementidag?• De som har mistet jobbene sine oppgjennom tiden hva har de gjort?- flyttet- startet eget- begynt i annen bransje.130

Vedlegg- ventet på bedre tider ved fabrikken.OMORGANISERINGSPROSESSEN :• trinnvis gjennomgang.- hva startet prosessen.- beskrivelse av prosessen trinn for trinn, gjerne med årstall• Når startet prosessen i ledelsen?• Hadde man hatt tanker om en slik utvikling på tidligere tidspunkter?- Om man hadde det hva hindret gjennomføring- frykt for reaksjoner blant de ansatte?- Eller visste man at man ville bli nedstemt av stortinget eller gav ikke loven av 1968rom for en slik utvikling?• Hvordan startet prosessen i toppledelsen?• Var prosessen en bevisst strategi eller ble veien til mens man gikk?• Var fagbevegelsen orientert131

Vedlegg• Hvordan forberedte man de ansatte på omstillingene?• Har arbeiderne vært smidige i denne prosessen?• Hvor stor innvirkning har staten hatt på denne prosessen?• Kunne ikke denne prosessen startet før, hva hindret den i å starte før?• Lå det noen føringer i samfunnet som tilsa at det ikke var behov for forandringer,eventuelt blant arbeiderne?• Ble det slik du ser det tatt godt nok vare på kunnskapen eller den intellektuelle kapital iforbindelse med omorganiseringen?• Hvordan ble oppsplittingen mottatt ?• Fungerte utskillelsen som en klargjøring for salg av bildel?BEDRIFT OG LOKALSAMFUNN :• Har bedriften bidratt til "spinn off" aktiviteter i lokal samfunnet?• Er det noe utpreget entrepenør ånd ( grunder kultur ) i lokalsamfunnet Raufoss?132

Vedlegg• Har man på noe tidspunkt kunne ønsket seg det? Ville det kunne ha påvirket utviklingen inoen som helst retning?• Hvilke føringer eksisterte i samfunnet, vinnerkultur for fabrikken eller en individualistiskvinnerkultur?• Hvem styrer Raufoss? Bedriften eller Kommunen eller samarbeid?• Varierer Fabrikkens »goodwill» i lokalsamfunnet, med sysselsettingsnivået?• Har tilflytting av fagpersoner utenfra vært viktig for å bringe bedriften fremover?• Hva mener du var årsaken til den sterke motstanden på Raufoss, mot sammenslåingen medKongsberg Våpenfabrikk?• Har det noen gang vært tvil om selskapets tilhørighet?• Ved en eventuell overtakelse av utenlandske eiere vil omgivelsene ( lokal samfunnet) føleseg usikre på om bedriften vil videreføre sine moralske forpliktelser eller om dettegjensidige grunnlaget vil bli historie?• Føler Hydro den samme tilknytning til stedet som Raufoss ASA?• Hvordan har den militære ledelses tradisjon påvirket utviklingen av bedriften?133

Vedlegg• Har man oppnådd den integrasjon av bedriftene i parken som er nødvendig for å utnytteeventuelle synergi effekter?• Hva er Raufoss parkens største ulempe?134