Vinn eller forsvinn ! Innkjøpssamarbeid i ... - P2005 - NTNU

en slik situasjon kan det oppstå en dialektisk informasjonsdynamikk mellom partene.
Et slik scenario kan også bidra til å forklare innkjøpssjefens inkluderende adferd og
holdning. Mine spørsmål blir da: Er det bare innkjøpssjefen som kan betegnes som
en bru? Kan også de andre aktørene i HMBA betegnes som bruer? Følgende uttalelse
kaster lys over dette:
”Dette med informasjon, muligheten for å søke informasjon og få informasjon;
når du er tre bryggerier som prater med forskjellige folk, forskjellige
leverandører, så fanger du opp en del informasjon som du ellers ikke ville ha
gjort alene. Det kan være nyheter man snakker litt om. Men altså veldig ofte så
snakker man ikke om innovative nyheter før man sender de ut på markedet.
Når man først har satt de ut på markedet, så gir man ihvertfall innenfor denne
gruppen en del opplysninger relatert til hva vi har funnet på, hvordan vi har
tenkt og liksom litt om hvor vi henter disse ideene fra, hvor får vi kjøpt den
flasken eller den enheten der. Du ville aldri fått den samme informasjonen
eller dialogen med type Ringnes”.
Samtlige av HMBA aktørene kan betegnes som bruer. Samlet sett har de større
kontaktflate enn enkeltstående bryggerier. Dette ser HMBA på som et fortrinn, de
sier det gir en ”kontrollmulighet. Og det bruker vi hverandre veldig ofte på”.
Kontaktene benyttes strategisk for å sammenligne tilbydere, eksempelvis pris,
leveringsdyktighet eller kvalitet. Dette underbygger Williamsons (1983) antagelser
om at muligheten til å benytte pris som parameter for valg av leverandør, er avhengig
av mulighetene for å gjøre sammenligninger mellom tilbyderne. Et eksempel er malt,
der Mack i mange år har hatt en leverandør i Finland. Det har vært hensiktsmessig
for Mack å fortsette samarbeidet med denne leverandøren, også etter HMBA ble
opprettet. De har et godt samarbeid, og transportkostnadene er lavere på grunn av
leverandørens lokalisering. Fra Hansas side opplyses det at det har hendt at de har
byttet leverandører, der det etter HMBA-etableringen har fremkommet bedre
leverandøralternativer. Det er lettere å skaffe til veie informasjon om pris og finne ut
hva en rettferdig pris er, noe som kontrollerer for opportunisme og reduserer
transaksjonskostnadene. Med dette kan samarbeidet sies å redusere begrenset
rasjonalitet. Dette tyder på at et av de fortrinnene Williamson (1983) legger vekt på i
forbindelse med intern organisering, også kan gjøres gjeldende for samarbeidsrelasjoner.
Her er summen av delene (av aktørenes informasjonstilgang) mer verdt
enn enkeltdelene, noe som kan betegnes som en synergieffekt. HMBA utnytter sitt
store nettverk til egen fordel. En forutsetning for dette er at de har en åpen og
gjensidig informasjonsflyt. Det er trolig at partene er gjensidig avhengige, og at dette
kan bidra til å forklare den åpne og resiproke informasjonsdynamikken.
87