Vinn eller forsvinn ! Innkjøpssamarbeid i ... - P2005 - NTNU
Vinn eller forsvinn ! Innkjøpssamarbeid i ... - P2005 - NTNU
Vinn eller forsvinn ! Innkjøpssamarbeid i ... - P2005 - NTNU
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
en slik situasjon kan det oppstå en dialektisk informasjonsdynamikk mellom partene.<br />
Et slik scenario kan også bidra til å forklare innkjøpssjefens inkluderende adferd og<br />
holdning. Mine spørsmål blir da: Er det bare innkjøpssjefen som kan betegnes som<br />
en bru? Kan også de andre aktørene i HMBA betegnes som bruer? Følgende uttalelse<br />
kaster lys over dette:<br />
”Dette med informasjon, muligheten for å søke informasjon og få informasjon;<br />
når du er tre bryggerier som prater med forskjellige folk, forskjellige<br />
leverandører, så fanger du opp en del informasjon som du <strong>eller</strong>s ikke ville ha<br />
gjort alene. Det kan være nyheter man snakker litt om. Men altså veldig ofte så<br />
snakker man ikke om innovative nyheter før man sender de ut på markedet.<br />
Når man først har satt de ut på markedet, så gir man ihvertfall innenfor denne<br />
gruppen en del opplysninger relatert til hva vi har funnet på, hvordan vi har<br />
tenkt og liksom litt om hvor vi henter disse ideene fra, hvor får vi kjøpt den<br />
flasken <strong>eller</strong> den enheten der. Du ville aldri fått den samme informasjonen<br />
<strong>eller</strong> dialogen med type Ringnes”.<br />
Samtlige av HMBA aktørene kan betegnes som bruer. Samlet sett har de større<br />
kontaktflate enn enkeltstående bryggerier. Dette ser HMBA på som et fortrinn, de<br />
sier det gir en ”kontrollmulighet. Og det bruker vi hverandre veldig ofte på”.<br />
Kontaktene benyttes strategisk for å sammenligne tilbydere, eksempelvis pris,<br />
leveringsdyktighet <strong>eller</strong> kvalitet. Dette underbygger Williamsons (1983) antagelser<br />
om at muligheten til å benytte pris som parameter for valg av leverandør, er avhengig<br />
av mulighetene for å gjøre sammenligninger mellom tilbyderne. Et eksempel er malt,<br />
der Mack i mange år har hatt en leverandør i Finland. Det har vært hensiktsmessig<br />
for Mack å fortsette samarbeidet med denne leverandøren, også etter HMBA ble<br />
opprettet. De har et godt samarbeid, og transportkostnadene er lavere på grunn av<br />
leverandørens lokalisering. Fra Hansas side opplyses det at det har hendt at de har<br />
byttet leverandører, der det etter HMBA-etableringen har fremkommet bedre<br />
leverandøralternativer. Det er lettere å skaffe til veie informasjon om pris og finne ut<br />
hva en rettferdig pris er, noe som kontrollerer for opportunisme og reduserer<br />
transaksjonskostnadene. Med dette kan samarbeidet sies å redusere begrenset<br />
rasjonalitet. Dette tyder på at et av de fortrinnene Williamson (1983) legger vekt på i<br />
forbindelse med intern organisering, også kan gjøres gjeldende for samarbeidsrelasjoner.<br />
Her er summen av delene (av aktørenes informasjonstilgang) mer verdt<br />
enn enkeltdelene, noe som kan betegnes som en synergieffekt. HMBA utnytter sitt<br />
store nettverk til egen fordel. En forutsetning for dette er at de har en åpen og<br />
gjensidig informasjonsflyt. Det er trolig at partene er gjensidig avhengige, og at dette<br />
kan bidra til å forklare den åpne og resiproke informasjonsdynamikken.<br />
87