Vinn eller forsvinn ! InnkjÃ¸pssamarbeid i ... - P2005 - NTNU

More documents

Recommendations

Info

på at det operative samarbeidet ikke er like formalisert som kontrakten gir uttrykk for. Den samme avtalen ligger til grunn i dag, som den gang samarbeidet ble etablert (vedlegg 1). En av informantene påpeker at avtalen burde vært revidert, og at det er områder hvor kontrakten ikke fanger opp dagens situasjon. Samarbeidets økte kompleksitet, i forbindelse med antall typer innkjøp og aktiviteter, og manglende revidering av kontraktsdokumentet, virker å være en årsak til at de ikke alltid følger den. Her er det interessant å trekke frem Williamsons (1983) poeng om interne kontrakters fortrinn, ved at de bidrar til å økonomisere begrenset rasjonalitet. Tankegangen er at det er relativt enkelt å tilpasse styringsmekanismene i etterkant av at endringer har funnet sted. I dette tilfellet ser aktørene at endringer har funnet sted, og at kontrakten bør revideres. Likevel nedfelles ikke endringene i HMBAs kontrakt. De har også hatt mulighet til å revidere disse områdene gjennom de løpende møtereferatene. Denne muligheten har de heller ikke benyttet seg av. Hvorfor er det slik? Informanten sier at det ikke ses på som et problem at avtalen ikke er tilpasset dagens behov. Han påpeker at den manglende oppdateringen ikke anses som problematisk fordi ”vi [samarbeidspartene] går hånd-i-hånd”. Dette indikerer at partene er enige om hvordan de løser problemstillingene, der de ikke følger retningslinjene i kontrakten. Dette kan tyde på at det er utviklet normer, tillit eller personlige relasjoner som fungerer som komplementære styringsmekanismer, og som bidrar til å regulere de områdene som ikke følges i kontrakten. Bernard sier at ”[…] denying the authority of an organization communication is a threat to the interest of all individuals […] unless the orders are unacceptable to them also” (Bernard 1962:169 i Williamson 1983:74-75). Tankegangen er at så lenge det er enighet om at autorative styringsmekanismer ikke gagner noen av partene, kan det nedfelles normer som ikke samsvarer med de formelle styringsmekanismene. Dersom normer bidrar til å regulere samhandlingen, trenger det ikke å være en stor variasjonsbredde angående akseptert adferd, selv om det er et avvik 79
mellom den formelle strukturen og det uformelle handlesettet. Normer kommer jeg nærmere inn på i delen ”Normer”. Så lenge partene ”går hånd-i-hånd”, er det ikke et problem at kontrakten ikke inkluderer alle situasjoner. Problemet kan komme den dagen partene ikke lenger er enige, og når de ikke evner å løse konflikter som kan oppstå. Om aktørsammensetningen i HMBA endres, kan også stabiliteten forstyrres og uenighet oppstå. Oppsummering Selv om aktørene i HMBA signaliserte tillit allerede ved samarbeidsetablering, kan denne tilliten verken sies å ha vært ubegrenset eller enerådende. Denne tilliten var mer å betegne som et symbol på hvordan partene ønsket at relasjonen skulle fortone seg. HMBA-samarbeidet reguleres gjennom utarbeidede retningslinjer og løpende undertegnede møtereferater. Dette gir stor fleksibilitet, de kan gjøre endringer og tilpasse seg omgivelsene etter hvert som behovene endres. Foregående del danner grunnlag for å belyse første del av oppgavens andre problemstilling: Har begrenset rasjonalitet satt restriksjoner for hva som har latt seg kontraktsfeste i HMBAs samarbeidskontrakt? Jeg fant at usikkerhet knyttet til bransjen og andre deler av bedriftenes verdikjeder, skaper begrenset rasjonalitet i forhold til kontraktsmessige spesifiseringer. HMBA vet at disse ”ytre” faktorene kan få samarbeidet til å sprekke. De kompenserer ved å ikke ha retningslinjer for oppsigelse eller oppsigelsestid. Dette gir fleksibilitet, noe som er bra når usikkerhet eksisterer. Samarbeidet har en høy grad av kompleksitet i form av geografisk differensiering. I motsetning til de teoretiske antagelser, fant jeg ikke at dette skaper utfordringer for samhandling internt i HMBA. Det har ikke alltid vært slik. Nye kommunikasjonsmetoder, som faks og IKT, har gjort det lettere å samhandle over stor geografisk avstand. Samarbeidets kompleksitet har økt over tid, både med tanke på typer innkjøp og aktiviteter. Partene benytter HMBA som et informasjonsforum. De gir hverandre råd 80
Page 1 and 2:
P2005 info: www.p2005.ntnu.no Linda
Page 4:
Forord Det er flere som har vært t
Page 7 and 8:
SAMARBEIDSAVTALEN .................
Page 9 and 10:
”In modern society … there are
Page 11 and 12:
På begynnelsen av 1800-tallet var
Page 13 and 14:
På midten av 1870 begynte Ludwig
Page 15 and 16:
I 1884 ble Norsk Bryggeriforening s
Page 17 and 18:
I denne perioden var bryggeribransj
Page 19 and 20:
det de små produsentene i distrikt
Page 21 and 22:
(Vørterøl, Bayerøl, Juleøl og l
Page 23 and 24:
Figur 5: Mack ølbryggeri og minera
Page 25 and 26:
Allerede på midten av 80-tallet be
Page 27 and 28:
Macks utfordringer slutter ikke med
Page 29 and 30:
Trenden med oppkjøp, fusjoner, ver
Page 31 and 32:
overstiger markedstransaksjonskostn
Page 33 and 34:
tap”. I denne oppgaven skal jeg u
Page 35 and 36:
Ved å besvare foregående spørsm
Page 38 and 39: Kapittel 2 - Metode Metode er de mi
Page 40 and 41: nøytralt ståsted […]” (Følle
Page 42 and 43: Første gang jeg kom i bedriften bl
Page 44 and 45: igjennom gamle aviser, ulike hjemme
Page 46 and 47: intervjue han. Jeg ble bevisst på
Page 48 and 49: Min rolle Da jeg kom til bedriften
Page 50 and 51: Anonymitet er gjerne et problem der
Page 52 and 53: Kapittel 3 - Teoretisk perspektiv O
Page 54 and 55: Et samarbeids nærhet til strategis
Page 56 and 57: etydningsfulle nåværende og fremt
Page 58 and 59: part. Med dette kan sentralisering
Page 60 and 61: velge rett samarbeidspartner kan pr
Page 62 and 63: På bakgrunn av Granovetters argume
Page 64 and 65: ta holdning”. Det er utviklet en
Page 66 and 67: Transaksjonskostnader Transaksjonsk
Page 68 and 69: Kjennetegn ved omgivelsene Kjennete
Page 70 and 71: complex to develop” (Williamson 1
Page 72 and 73: Williamson (1983:25-26) mener at in
Page 74 and 75: fortrinn fremfor andre tilbydere. T
Page 76 and 77: Bradac og Eccles (1991:284-285) på
Page 78 and 79: Kapittel 4 - Relasjoner i HMBA Dett
Page 80 and 81: som kunne tenkes å gjøre seg gjel
Page 82 and 83: på feltet, noe som tyder på at sa
Page 84 and 85: leverandører, innhente tilbud, sam
Page 86 and 87: ”Det [kontakten] behøver ikke ba
Page 90 and 91: og tips, drar nytte av hverandres k
Page 92 and 93: trenden er sånn og sånn, nå er d
Page 94 and 95: fremkommer at innkjøpssjefen er be
Page 96 and 97: en slik situasjon kan det oppstå e
Page 98 and 99: mellom aktørene. Er dette tilfelle
Page 100 and 101: de passer alltid på å ikke utford
Page 102 and 103: vært inne på, tyder det på at de
Page 104 and 105: ”spin-off” effekt når det gjel
Page 106 and 107: Oppsummering Innkjøpssjefen har be
Page 108 and 109: problemer i egen bedrift. Gruppen h
Page 110 and 111: Kapittel 5 - Relasjoner til leveran
Page 112 and 113: På samme måte som forrige utsagn,
Page 114 and 115: du må planlegge at ”ting tar tid
Page 116 and 117: Fra leverandør til samarbeidspartn
Page 118 and 119: Den andre forklaringen, som virker
Page 120 and 121: Informanten sier at ”det er helt
Page 122 and 123: seg presset til å fortsette sitt s
Page 124 and 125: leverandør og sørvisvennlig. Vi g
Page 126 and 127: mindre tid på å få den delen. Me
Page 128 and 129: HMBAs størrelse Interessant her er
Page 130 and 131: Disse samdriftsfordelene er konstan
Page 132 and 133: er det slik at leverandørene ikke
Page 134 and 135: edriftene skal ha før leverandøre
Page 136 and 137: Kapittel 6 - Avslutning Jeg starter
Page 138 and 139:
Relasjonene til leverandørene: Bun
Page 140 and 141:
Det å motta nye impulser og ha god
Page 142 and 143:
lykkes med en slik strategi. Det vi
Page 144 and 145:
Innkjøpssamarbeidet har endret må
Page 146 and 147:
mekanismer. Disse mekanismene har b
Page 148 and 149:
Referanser Aarbo, P. (et. al.) (200
Page 150 and 151:
Prahalad, C. K. og G. Hamel (1990):
show all

Vinn eller forsvinn ! InnkjÃ¸pssamarbeid i ... - P2005 - NTNU

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?