Vinn eller forsvinn ! InnkjÃ¸pssamarbeid i ... - P2005 - NTNU

More documents

Recommendations

Info

Bradac og Eccles (1991:284-285) påpeker at forventninger om fremtidige vinninger kan fungere som kontrollmekanisme for opportunisme: “Rational egoists will cooperate […] if future transactions offer benefits that outweight those available by short-run opportunistic acts”. De argumenterer også for at der et samarbeidsforhold er forankret i tillit, vil dette bidra til å sikre rederlig opptreden mellom samarbeidspartnere: ”Trust is a type of expectation that alleviates the fear that one’s partner will act opportunistically” (Bradach og Eccles 1991:282). I denne sammenhengen er personlige relasjoner relevant. Her vil opportunisme ses som et tillitsbrudd, og det personlige vennskapet utfordres: ”Når man kjøper bruktbil fra en venn, føler man seg temmelig sikker på at den ikke bryter sammen dagen etter […] muligheten for at vennskapet skal sprekke får selgeren til å være åpen og ærlig […]” Jentoft (1991:43). Wind er inne på det samme: “[…] personal ties solidify the relationships between the buying and selling organizations, because they (presumably) reduce transaction costs as well as enable individuals to maintain valued personal relationships” (Wind 1972:15 i Bradach og Eccles 1991:285). Bradach og Eccles (1991:285) sier at: “Where economic transactions are embedded in personal relationships the hazards of opportunism are diminished and the need for elaborate formal governance structures is rendered unnecessary”. Som tidligere nevnt kan en langvarig forretningsmessig relasjon utvikle seg til å inkludere en personlig relasjon. Det er rimelig å tro at dersom tillit eller personlige relasjoner finnes mellom aktørene i HMBA eller i deres relasjoner til leverandørene, vil dette bidra til å skape god forretningsmessig adferd. I så tilfelle er det lite trolig at opportunisme er et problem. Oppsummering I foregående del gjorde jeg rede for transaksjonskostnadsbegrepet, og jeg viste hvilke situasjoner som antas å gi høye transaksjonskostnader. Sentrale kombinasjoner var usikkerhet og/eller kompleksitet koblet med begrenset rasjonalitet, samt få tilbydere koblet med opportunisme. Transaksjonskostnadene antas å stige ytterligere ved høy 67
transaksjonsfrekvens, høye/tunge relasjonsspesifikke investeringer og førstegangsfordeler. Jeg koblet de ulike kontraktstypene og styringsmekanismene opp mot overnevnte kombinasjoner og viste betydningen for transaksjonskostnadene. Det ble sett på som hensiktsmessig å inkludere flere styringsmekanismer i samme relasjon for å redusere transaksjonskostnadene. I denne oppgaven gjør jeg bruk av Williamsons begreper og kombinasjonene mellom dem. De gir en mulighet til å kaste lys over de transaksjonskostnadene som oppstår i HMBA og i relasjonene til leverandørene. Hans tankesett bidrar til å belyse de situasjonene hvor det er mest sannsynlig at store kostnader inntreffer, og forklarer hvorfor de oppstår. I neste kapittel begynner analysen. I det første analysekapittelet retter jeg fokus mot samarbeidsgruppen HMBA, og det som finner sted mellom aktørene i gruppen. I det påfølgende analysekapittelet, retter jeg fokus mot det som finner sted ut mot leverandørene. 68
Page 1 and 2:
P2005 info: www.p2005.ntnu.no Linda
Page 4:
Forord Det er flere som har vært t
Page 7 and 8:
SAMARBEIDSAVTALEN .................
Page 9 and 10:
”In modern society … there are
Page 11 and 12:
På begynnelsen av 1800-tallet var
Page 13 and 14:
På midten av 1870 begynte Ludwig
Page 15 and 16:
I 1884 ble Norsk Bryggeriforening s
Page 17 and 18:
I denne perioden var bryggeribransj
Page 19 and 20:
det de små produsentene i distrikt
Page 21 and 22:
(Vørterøl, Bayerøl, Juleøl og l
Page 23 and 24:
Figur 5: Mack ølbryggeri og minera
Page 25 and 26: Allerede på midten av 80-tallet be
Page 27 and 28: Macks utfordringer slutter ikke med
Page 29 and 30: Trenden med oppkjøp, fusjoner, ver
Page 31 and 32: overstiger markedstransaksjonskostn
Page 33 and 34: tap”. I denne oppgaven skal jeg u
Page 35 and 36: Ved å besvare foregående spørsm
Page 38 and 39: Kapittel 2 - Metode Metode er de mi
Page 40 and 41: nøytralt ståsted […]” (Følle
Page 42 and 43: Første gang jeg kom i bedriften bl
Page 44 and 45: igjennom gamle aviser, ulike hjemme
Page 46 and 47: intervjue han. Jeg ble bevisst på
Page 48 and 49: Min rolle Da jeg kom til bedriften
Page 50 and 51: Anonymitet er gjerne et problem der
Page 52 and 53: Kapittel 3 - Teoretisk perspektiv O
Page 54 and 55: Et samarbeids nærhet til strategis
Page 56 and 57: etydningsfulle nåværende og fremt
Page 58 and 59: part. Med dette kan sentralisering
Page 60 and 61: velge rett samarbeidspartner kan pr
Page 62 and 63: På bakgrunn av Granovetters argume
Page 64 and 65: ta holdning”. Det er utviklet en
Page 66 and 67: Transaksjonskostnader Transaksjonsk
Page 68 and 69: Kjennetegn ved omgivelsene Kjennete
Page 70 and 71: complex to develop” (Williamson 1
Page 72 and 73: Williamson (1983:25-26) mener at in
Page 74 and 75: fortrinn fremfor andre tilbydere. T
Page 78 and 79: Kapittel 4 - Relasjoner i HMBA Dett
Page 80 and 81: som kunne tenkes å gjøre seg gjel
Page 82 and 83: på feltet, noe som tyder på at sa
Page 84 and 85: leverandører, innhente tilbud, sam
Page 86 and 87: ”Det [kontakten] behøver ikke ba
Page 88 and 89: på at det operative samarbeidet ik
Page 90 and 91: og tips, drar nytte av hverandres k
Page 92 and 93: trenden er sånn og sånn, nå er d
Page 94 and 95: fremkommer at innkjøpssjefen er be
Page 96 and 97: en slik situasjon kan det oppstå e
Page 98 and 99: mellom aktørene. Er dette tilfelle
Page 100 and 101: de passer alltid på å ikke utford
Page 102 and 103: vært inne på, tyder det på at de
Page 104 and 105: ”spin-off” effekt når det gjel
Page 106 and 107: Oppsummering Innkjøpssjefen har be
Page 108 and 109: problemer i egen bedrift. Gruppen h
Page 110 and 111: Kapittel 5 - Relasjoner til leveran
Page 112 and 113: På samme måte som forrige utsagn,
Page 114 and 115: du må planlegge at ”ting tar tid
Page 116 and 117: Fra leverandør til samarbeidspartn
Page 118 and 119: Den andre forklaringen, som virker
Page 120 and 121: Informanten sier at ”det er helt
Page 122 and 123: seg presset til å fortsette sitt s
Page 124 and 125: leverandør og sørvisvennlig. Vi g
Page 126 and 127:
mindre tid på å få den delen. Me
Page 128 and 129:
HMBAs størrelse Interessant her er
Page 130 and 131:
Disse samdriftsfordelene er konstan
Page 132 and 133:
er det slik at leverandørene ikke
Page 134 and 135:
edriftene skal ha før leverandøre
Page 136 and 137:
Kapittel 6 - Avslutning Jeg starter
Page 138 and 139:
Relasjonene til leverandørene: Bun
Page 140 and 141:
Det å motta nye impulser og ha god
Page 142 and 143:
lykkes med en slik strategi. Det vi
Page 144 and 145:
Innkjøpssamarbeidet har endret må
Page 146 and 147:
mekanismer. Disse mekanismene har b
Page 148 and 149:
Referanser Aarbo, P. (et. al.) (200
Page 150 and 151:
Prahalad, C. K. og G. Hamel (1990):
show all

Vinn eller forsvinn ! InnkjÃ¸pssamarbeid i ... - P2005 - NTNU

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?