Vinn eller forsvinn ! Innkjøpssamarbeid i ... - P2005 - NTNU
Vinn eller forsvinn ! Innkjøpssamarbeid i ... - P2005 - NTNU
Vinn eller forsvinn ! Innkjøpssamarbeid i ... - P2005 - NTNU
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
tilknyttes fremtidige rammevilkår, konkurrentenes handlingsvalg, etterspørsel,<br />
tilgang på råvarer og innsatsfaktorer.<br />
Reve og Grønnhaug (1989:41) sier at: “Kompleksitet er knyttet til variasjon i roller,<br />
ekspertise og avdelinger”. Haugland (1996:34) er inne på det samme, men han gjør<br />
en direkte kobling mellom kompleksitet og fire faktorer tilknyttet samarbeid. Disse<br />
er: Type oppgave det samarbeides om 47 , antall bedriftsfunksjoner som involveres 48 ,<br />
om partene har kompetanse for å utføre de tiltenkte oppgaver 49 og grad av usikkerhet<br />
i omgivelsene. Hauglands bruk av kompleksitetsbegrepet viser at begrepene<br />
usikkerhet og kompleksitet er nært beslektet, han har valgt å inkludere “usikkerhet i<br />
omgivelsene” i kompleksitetsbegrepet. Slik jeg forstår begrepene, viser usikkerhet til<br />
stor variasjon i fremtidige tilstander mens kompleksitet viser til variasjon i<br />
nåværende tilstander.<br />
Hall (1991) tilfører territoriell differensiering som en dimensjon på kompleksitet.<br />
Denne dimensjonen angir den geografiske oppdelingen, hvordan personell og<br />
aktiviteter er plassert i forhold til hverandre. En høy grad av territoriell<br />
differensiering vil si at en organisasjon er lokalisert på mange steder, der det er stor<br />
geografisk avstand mellom disse. En slik avstand antas å gjøre det vanskeligere å<br />
utføre kontroll, kommunisere, samordne, bygge opp felles forventninger og skape en<br />
samhørighetsfølelse (Hall 1991:60).<br />
Når kompleksitet og usikkerhet setter begrensninger, er det ikke mulighet for aktører<br />
å innhente tiltrengt informasjon og tilegne seg full oversikt. Omgivelsene er så<br />
sammensatte og aktørene har utallige handlingsmuligheter, slik at det ikke er mulig å<br />
utlede disse på en fullverdig måte; “[…] the complete decision tree is prohibitively<br />
47 Hvilke type oppgave det samarbeides om angir om oppgavene er lette å strukturere. Eksempelvis er<br />
felles innkjøp av bestemte produkter lett å strukturere sammenlignet med et utviklingssamarbeid.<br />
Hvor lett det er å strukturere et samarbeid, har implikasjoner for hvor lett det er å forhåndsplanlegge,<br />
organisere og styre et samarbeid.<br />
48 Når det gjelder antall bedriftsfunksjoner involvert, øker kravet til koordinering med antall<br />
funksjoner (innkjøp, produksjon, markedsføring, salg og så videre).<br />
49 Dersom partene ikke besitter nødvendig kompetanse for å utføre tiltenkte oppgaver, må de også<br />
drive kompetanseoppbygging. Dette medfører en ekstra barriere for gjennomføring, samtidig som<br />
antall involverte funksjoner øker.<br />
60