Vinn eller forsvinn ! Innkjøpssamarbeid i ... - P2005 - NTNU

etydningsfulle nåværende og fremtidige tilstander. Alle forhold er eksplisitt
formulert og gjort rede for i kontraktsdokumentet, og det er spesifisert hvordan
partene skal forholde seg til hverandre. Selve kontrakten er styringsinstrumentet, det
er innholdet i kontrakten som holder aktørene sammen. Her er egenskaper ved
aktørene og relasjonen er av liten betydning, og relasjonen er diskret (Haugland
1996:45). Macneil (1996:13) sier at: “Communications in discrete transactions are
limited, linguistic, and, if of any lenght, formal”. Ved misligholdelse, sikrer rettsapparatet
kontraktsoppfyllelse.
I langtidskontrakter er tidsaspektet, som navnet indikerer, lengre enn ved markedskontrakter.
Tidsdimensjonen kan eksempelvis være avhengig av hvor ofte det er
nødvendig å gjøre en transaksjon, samt endringstakten i bransjen. I den grad det er
mulig angir kontrakten løsninger for potensielle endringer i fremtidige forhold.
Dersom partene ikke har full informasjon om potensielle fremtidige problemstillinger,
vil kontrakten måtte være ufullstendig. Dersom det oppstår uforutsette ting
krever dette at partene gjør nødvendige tilpasninger i kontrakten. Når parter som ikke
har særlig kjennskap til hverandres situasjon i fellesskap skal gjøre tilpasninger, er
det ikke alltid lett å komme til enighet. Noen parter kommer ikke til enighet, og
samarbeidet brytes.
Både i markeds- og langtidskontrakter er styringsmekanismen pris 40 . Det er adferd 41
eller resultatoppnåelse 42 som belønnes. I et prisstyrt interorganisatorisk samarbeid
legges økonomiske preferanser til grunn for valg av samarbeidspartner. Et eksempel
er å velge leverandør ut fra lavest anbud på en vare eller tjeneste. I prisstyrte
40 Jeg har avgrenset til å se på pris som styringsmekanisme. Det er også mulig å benytte andre former
for incentiver enn pris, der disse kan også vise til andre belønninger der det er ingen (eller uvesentlig)
pengemessig verdi (symbolske belønninger). Så som at en ansatt får ros for godt utført jobb, særlig
oppmerksomhet eller større ansvar eller handlefrihet i sin arbeidssituasjon. Ofte har en belønning både
en pengemessig verdi og en symbolsk side (Daft 1983 i Jacobsen og Thorsvik 1996). Et eksempel på
dette er bruk av karrierestiger. En ansatt rykker opp til en ny stilling og får høyere status, større
ansvar, flere frynsegoder og høyere lønn.
41 Adferdsbelønning viser til at ansatte belønnes i den grad de føyer seg etter strukturen. Eksempelvis
ved å følge regler eller prosedyrer, punktlighet, ryddighet, god saksbehandling og så videre (Jacobsen
og Thorsvik 1996).
42 Resultatbelønning dreier seg om å belønne resultatet av det som blitt utført, eller hva den enkelte
oppnår (Jacobsen og Thorsvik 1996). Eksempler her er at en arbeider får lønn utmålt etter hvor mye
han produserer, eller at en selger får lønn som provisjon av salget. Adferds- og resultatbelønning ses
som to ytterpunkter, det er vanlig med blandingssystemer.
47