Vinn eller forsvinn ! Innkjøpssamarbeid i ... - P2005 - NTNU
Vinn eller forsvinn ! Innkjøpssamarbeid i ... - P2005 - NTNU
Vinn eller forsvinn ! Innkjøpssamarbeid i ... - P2005 - NTNU
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
etydningsfulle nåværende og fremtidige tilstander. Alle forhold er eksplisitt<br />
formulert og gjort rede for i kontraktsdokumentet, og det er spesifisert hvordan<br />
partene skal forholde seg til hverandre. Selve kontrakten er styringsinstrumentet, det<br />
er innholdet i kontrakten som holder aktørene sammen. Her er egenskaper ved<br />
aktørene og relasjonen er av liten betydning, og relasjonen er diskret (Haugland<br />
1996:45). Macneil (1996:13) sier at: “Communications in discrete transactions are<br />
limited, linguistic, and, if of any lenght, formal”. Ved misligholdelse, sikrer rettsapparatet<br />
kontraktsoppfyllelse.<br />
I langtidskontrakter er tidsaspektet, som navnet indikerer, lengre enn ved markedskontrakter.<br />
Tidsdimensjonen kan eksempelvis være avhengig av hvor ofte det er<br />
nødvendig å gjøre en transaksjon, samt endringstakten i bransjen. I den grad det er<br />
mulig angir kontrakten løsninger for potensielle endringer i fremtidige forhold.<br />
Dersom partene ikke har full informasjon om potensielle fremtidige problemstillinger,<br />
vil kontrakten måtte være ufullstendig. Dersom det oppstår uforutsette ting<br />
krever dette at partene gjør nødvendige tilpasninger i kontrakten. Når parter som ikke<br />
har særlig kjennskap til hverandres situasjon i fellesskap skal gjøre tilpasninger, er<br />
det ikke alltid lett å komme til enighet. Noen parter kommer ikke til enighet, og<br />
samarbeidet brytes.<br />
Både i markeds- og langtidskontrakter er styringsmekanismen pris 40 . Det er adferd 41<br />
<strong>eller</strong> resultatoppnåelse 42 som belønnes. I et prisstyrt interorganisatorisk samarbeid<br />
legges økonomiske preferanser til grunn for valg av samarbeidspartner. Et eksempel<br />
er å velge leverandør ut fra lavest anbud på en vare <strong>eller</strong> tjeneste. I prisstyrte<br />
40 Jeg har avgrenset til å se på pris som styringsmekanisme. Det er også mulig å benytte andre former<br />
for incentiver enn pris, der disse kan også vise til andre belønninger der det er ingen (<strong>eller</strong> uvesentlig)<br />
pengemessig verdi (symbolske belønninger). Så som at en ansatt får ros for godt utført jobb, særlig<br />
oppmerksomhet <strong>eller</strong> større ansvar <strong>eller</strong> handlefrihet i sin arbeidssituasjon. Ofte har en belønning både<br />
en pengemessig verdi og en symbolsk side (Daft 1983 i Jacobsen og Thorsvik 1996). Et eksempel på<br />
dette er bruk av karrierestiger. En ansatt rykker opp til en ny stilling og får høyere status, større<br />
ansvar, flere frynsegoder og høyere lønn.<br />
41 Adferdsbelønning viser til at ansatte belønnes i den grad de føyer seg etter strukturen. Eksempelvis<br />
ved å følge regler <strong>eller</strong> prosedyrer, punktlighet, ryddighet, god saksbehandling og så videre (Jacobsen<br />
og Thorsvik 1996).<br />
42 Resultatbelønning dreier seg om å belønne resultatet av det som blitt utført, <strong>eller</strong> hva den enkelte<br />
oppnår (Jacobsen og Thorsvik 1996). Eksempler her er at en arbeider får lønn utmålt etter hvor mye<br />
han produserer, <strong>eller</strong> at en selger får lønn som provisjon av salget. Adferds- og resultatbelønning ses<br />
som to ytterpunkter, det er vanlig med blandingssystemer.<br />
47