Vinn eller forsvinn ! Innkjøpssamarbeid i ... - P2005 - NTNU
Vinn eller forsvinn ! Innkjøpssamarbeid i ... - P2005 - NTNU
Vinn eller forsvinn ! Innkjøpssamarbeid i ... - P2005 - NTNU
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
moderbedriften og avdelingskontorer flere steder i landet. De senere års pressede<br />
konkurransesituasjon har medført gjentatte organisasjonsmessige omstruktureringer,<br />
rasjonaliseringsprogrammer og en reduksjon av arbeidsstokken til 160 personer.<br />
Bedriften fokuserer nå hovedsakelig på hjemmemarkedet og blir sett på som en<br />
regional aktør.<br />
Som nevnt var bryggeribransjen preget av høy usikkerhet og store omveltninger i<br />
tiden etter ølkartellets oppløsning. Bryggerier fusjonerte, ble nedlagt og inngikk i nye<br />
samarbeidsrelasjoner. Også Mack var åpen for muligheten til å inngå i nye<br />
konstellasjoner. ”Aksjonærene i Ludwig Mack AS får i disse dager et strategisk notat<br />
fra administrerende direktør Haakon Bredrup. Mack, Borg, Hansa og Carlsberg<br />
snakker om alt fra løst samarbeid til full fusjon til å ta opp kampen mot Orkla og<br />
Pripps Ringnes i ølmarkedet […]. Mack omorganiserte i fjor. Den nye strukturen er<br />
godt egnet for eventuelle fusjonssamtaler. All tappevirksomhet er plassert i selskapet<br />
Macks Ølbryggeri AS, som er et 100 prosent heleid datterselskap av Ludwig Mack<br />
AS” (Dagens Næringsliv 21/5-97).<br />
Mack bestemte seg for å overleve som en liten selvstendig aktør. Haakon Bredrup,<br />
tredje generasjon etterkommer av bryggeriets grunnlegger og direktør i Holdingselskapet<br />
Ludwig Mack AS, sa: ”Vi innser at Mack aldri kan bli virkelig stor, men<br />
vi skal kjempe for vår berettigede plass” (Vi Menn nr.21/2000). Bedriften innså at de<br />
ikke kunne vokse seg stor på selvstendig grunnlag. Hvilken strategi ble da benyttet i<br />
en bransje der størrelse ble sett på som en forutsetning?<br />
Samarbeid fremsto som en mulig overlevelsesstrategi. Den fremtidige strategien<br />
begynte å ta form og ga utslag i strategiske valgte og iverksatte handlinger. Regionalt<br />
etterstrebde bedriften synergier samtidig som det ble lagt opp til å fokusere på egen<br />
kjernekompetanse gjennom diversifisering, ”outsourcing”, knoppskyting og nye<br />
regionale samarbeidsrelasjoner. De ønsket å bidra til opparbeidelse av et regionalt<br />
”cluster”.<br />
15