Vinn eller forsvinn ! Innkjøpssamarbeid i ... - P2005 - NTNU
Vinn eller forsvinn ! Innkjøpssamarbeid i ... - P2005 - NTNU
Vinn eller forsvinn ! Innkjøpssamarbeid i ... - P2005 - NTNU
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Det er rimelig å anta at kultur og tidligere erfaringer legger føringer for valg og<br />
beslutninger. Mack er et familieforetak som går fire generasjoner bakover i tid. Det<br />
har alltid vært et selvstyrt foretak, og selvstendighetskulturen er sterk. Dette er<br />
holdninger som ikke bygger oppunder å inngå et tettere samarbeid med andre<br />
foretak. I tillegg er bedrifter ansett for å være rasjonelle aktører som lærer av sine<br />
erfaringer. Som nevnt er det ikke bare Mack som har tidligere negative erfaringer<br />
med interorganisatoriske samarbeid. Å formalisere et tettere samarbeid vil trolig<br />
oppfattes som risikofylt. Samtidig tilsier bedriftens erfaringer at ting fungerer fint<br />
som det er. Så hva er det da å endre på? Kanskje det er slik at så lenge alt fungerer<br />
tilfredsstillende, så er det mindre sannsynlig at en målsetting endres?<br />
Det er trolig at bedriftene er bevisste at samarbeidet bringer tilleggsvinninger, og at<br />
disse verdsettes. Men som nevnt er vinningene av ulik art. De oppnås på ulike måter<br />
og forekommer spredt, i ulike deler av bedriftene. De er vanskelige å kartlegge og<br />
måle effekten av. Det er rimelig å anta at disse variasjonene vil gjøre det vanskelig å<br />
kategorisere vinningene, og nedfelle dem i et formelt mål. I tillegg er vinningene et<br />
resultat av det gode forholdet mellom partene i HMBA. Relasjonen kjennetegnes ved<br />
tillit, personlige relasjoner, gjensidighet, solidaritet og respekt for samarbeidspartnerne.<br />
Dette er forhold som er personlig betinget, de lar seg ikke kontraktsfeste.<br />
Hvis bedriftene hadde klart å endre målet, ville det fortsatt vært vanskelig å nedfelle<br />
retningslinjer for å nå det. Derfor er det kanskje rasjonelt at HMBAs mål forblir som<br />
det er – urørt.<br />
HMBA-samarbeidet er styrt gjennom generelle retningslinjer i tillegg til løpende<br />
møtereferater som underskrives. Å regulere samarbeidet på denne måten, har gitt<br />
partene stor fleksibilitet. Dette har åpnet opp for at samarbeidet har kunne utviklet<br />
seg, og blitt både bredere og dypere enn det var tiltenkt. I tillegg signaliserte partene<br />
tillit allerede ved etableringstidspunktet, noe som dannet et godt utgangspunkt for at<br />
personlige relasjoner, normer og tillit utviklet seg. I dag er det disse faktorene som er<br />
de dominerende styringsmekanismene, der de regulerer områder som tidligere var<br />
regulert gjennom kontraktsmessige spesifiseringer. Disse faktorene har fått en mer<br />
fremtredende betydning enn det de var ment å ha. På grunn av dette er det mulig å si<br />
at personlige relasjoner, normer og tillit fungerer som komplementære styrings-<br />
136