Vinn eller forsvinn ! Innkjøpssamarbeid i ... - P2005 - NTNU

Det er rimelig å anta at kultur og tidligere erfaringer legger føringer for valg og
beslutninger. Mack er et familieforetak som går fire generasjoner bakover i tid. Det
har alltid vært et selvstyrt foretak, og selvstendighetskulturen er sterk. Dette er
holdninger som ikke bygger oppunder å inngå et tettere samarbeid med andre
foretak. I tillegg er bedrifter ansett for å være rasjonelle aktører som lærer av sine
erfaringer. Som nevnt er det ikke bare Mack som har tidligere negative erfaringer
med interorganisatoriske samarbeid. Å formalisere et tettere samarbeid vil trolig
oppfattes som risikofylt. Samtidig tilsier bedriftens erfaringer at ting fungerer fint
som det er. Så hva er det da å endre på? Kanskje det er slik at så lenge alt fungerer
tilfredsstillende, så er det mindre sannsynlig at en målsetting endres?
Det er trolig at bedriftene er bevisste at samarbeidet bringer tilleggsvinninger, og at
disse verdsettes. Men som nevnt er vinningene av ulik art. De oppnås på ulike måter
og forekommer spredt, i ulike deler av bedriftene. De er vanskelige å kartlegge og
måle effekten av. Det er rimelig å anta at disse variasjonene vil gjøre det vanskelig å
kategorisere vinningene, og nedfelle dem i et formelt mål. I tillegg er vinningene et
resultat av det gode forholdet mellom partene i HMBA. Relasjonen kjennetegnes ved
tillit, personlige relasjoner, gjensidighet, solidaritet og respekt for samarbeidspartnerne.
Dette er forhold som er personlig betinget, de lar seg ikke kontraktsfeste.
Hvis bedriftene hadde klart å endre målet, ville det fortsatt vært vanskelig å nedfelle
retningslinjer for å nå det. Derfor er det kanskje rasjonelt at HMBAs mål forblir som
det er – urørt.
HMBA-samarbeidet er styrt gjennom generelle retningslinjer i tillegg til løpende
møtereferater som underskrives. Å regulere samarbeidet på denne måten, har gitt
partene stor fleksibilitet. Dette har åpnet opp for at samarbeidet har kunne utviklet
seg, og blitt både bredere og dypere enn det var tiltenkt. I tillegg signaliserte partene
tillit allerede ved etableringstidspunktet, noe som dannet et godt utgangspunkt for at
personlige relasjoner, normer og tillit utviklet seg. I dag er det disse faktorene som er
de dominerende styringsmekanismene, der de regulerer områder som tidligere var
regulert gjennom kontraktsmessige spesifiseringer. Disse faktorene har fått en mer
fremtredende betydning enn det de var ment å ha. På grunn av dette er det mulig å si
at personlige relasjoner, normer og tillit fungerer som komplementære styrings-
136