Vinn eller forsvinn ! Innkjøpssamarbeid i ... - P2005 - NTNU

10 kroner”. Så kjøper vi den til 20 kroner. Men så synes ikke våre folk at limet
er godt nok, og så bruker vi like mye som den som koster 20 kroner. Det er
heller ikke alltid like enkelt å sammenligne slike produkter”.
Likeledes med tilbydere av komponenter, er det også i dette tilfellet mange
leverandører på markedet. Men her er det ikke vanskelig for aktørene å finne ut hvem
de skal ta kontakt med, for det er leverandørene som tar kontakt med HMBA.
Informantens utsagn tyder på at leverandørene ikke nødvendigvis er oppriktige når
det gjelder informasjon om forbruk. Jamfør Williamson (1983) kan dette betegnes
som opportunisme. Her bør nevnes at en alternativ forklaring kan være at
leverandørene stiller ulike krav til sine produkter. Siden det er mange tilbydere på
markedet, er ikke opportunismen en følge av mangel på alternative tilbydere, noe
som ikke støtter oppunder Williamsons antagelse. Informanten påpeker at det kan
være vanskelig å sammenligne disse produktene. Dette kan tyde på at det er
egenskaper ved selve produktene og måten de brukes på, som gjør det for komplisert
eller kostbart å sammenligne.
Når det gjelder opportunisme, angir innkjøpssjefen sitt eget scenario for hvordan han
vil fremtiden skal se ut. Dersom hans scenario blir fremtidens virkelighet vil
leverandørene bli ansvarliggjort for egne uttalelser og handlinger, og mulighetene for
opportunisme vil bli minimale:
”Jeg vil svært gjerne at leverandører skal få betalt for hver enhet som jeg
selger […]. Da får du satt ut kontrollfunksjonen til leverandøren slik at det er i
hans interesse at han hjelper meg å optimere mitt bruk [eksempelvis av lim].
Da har du kommet i en situasjon hvor leverandøren har fulgt produktet sitt helt
inn i brukssituasjonen og var ansvarlig for at det han sa også ble virkeligheten
[eksempelvis forbruk av lim per etikett] […]. Vi har egne rutiner som fanger
opp mye av det her. Men det kan være en sånn kontrollmekanisme som ligger
på begge parter her, og du kan kanskje tidligere få signaler på at ”nå får jeg
ikke betalt for det jeg skal så nå må det være et eller annet galt”, som vi [i
bryggeriet] gjerne ikke reagerer like raskt på. Du kunne bygget inn en del
kontrollrutiner på dine egne folk samtidig som du kunne vinklet det positivt inn
i et leverandør – kundeforhold. Da får vi betalt for hver enhet vi selger ut fra
den forventningen som leverandøren hadde av sine råvarer og produkter. Ja,
det syntes jeg ville vært helt greit. Da hadde vi hatt et felles ansvar for en
optimal bruk av ressursene. Men vi er ikke der enda. Det er ingen leverandører
som får betalt ut fra en sånn tankegang, men jeg har mer enn en gang tenkt på
det”.
118