Vinn eller forsvinn ! Innkjøpssamarbeid i ... - P2005 - NTNU

P2005 info:
www.p2005.ntnu.no
Linda Kristin Didriksen: Vinn eller forsvinn ! -Innkjøpssamarbeid i bryggeinæringen
Linda Kristin Didriksen
Vinn eller forsvinn !
Innkjøpssamarbeid i
bryggerinæringen
P2005 -
Bedrifter i Nettverk
Rapport fra kjerneaktivitet
Bedrift og region

Vinn eller forsvinn!
Innkjøpssamarbeid i bryggerinæringen
Hovedfagsoppgave
Linda Kristin Didriksen
Institutt for planlegging og lokalsamfunnsforskning
Det samfunnsvitenskapelige fakultet
Universitetet i Tromsø
Våren 2002
I

Forord
Det er flere som har vært til stor hjelp i forbindelse med denne studien.
- Ledelsen og de ansatte i Mack
- Svein Jentoft, min veileder
- Knut-Erik Halvorsen
- BiN, i Norges Forskningsråds program Produktivitet 2005
Tusen takk til dere alle sammen!
Linda Kristin Didriksen
Universitetet i Tromsø, mai 2002
III

Innholdsfortegnelse
KAPITTEL 1 – FRA ØLKARTELL TIL FRITT MARKED.......................................................... 1
BRYGGERIBRANSJEN ................................................................................................................... 8
MACK ØLBRYGGERI OG MINERALVANNSFABRIKK AS .................................................... 13
TEORETISK FORANKRING......................................................................................................... 19
PROBLEMSTILLING..................................................................................................................... 23
DISPOSISJON ................................................................................................................................. 26
KAPITTEL 2 – METODE ................................................................................................................ 29
VITENSKAPSTEORETISK STÅSTED ......................................................................................... 30
MØTE MED EN NY KULTUR ...................................................................................................... 32
DATAINNSAMLING ..................................................................................................................... 34
Utvalg........................................................................................................................................... 35
Å be om et intervju eller å spørre om å «ta en prat».................................................................... 36
Intervjusituasjonen....................................................................................................................... 37
Min rolle................................................................................................................................... 39
ANALYSE ....................................................................................................................................... 40
OPPGAVENS VITENSKAPELIGE VERDI................................................................................... 41
Casestudier og generalisering ..................................................................................................... 42
KAPITTEL 3 - TEORETISK PERSPEKTIV................................................................................. 43
RESSURS-, KUNNSKAPSBASER OG STRATEGISKE KJERNER............................................ 43
Oppsummering ............................................................................................................................. 45
KONTRAKTER OG STYRINGSMEKANISMER......................................................................... 46
1) Markeds- og langtidskontrakter; prisstyring ........................................................................... 46
2) Interne kontrakter; autoritetsstyring........................................................................................48
3) Relasjonskontrakter; tillitsstyring............................................................................................ 49
Tillit.......................................................................................................................................... 50
Personlige relasjoner og bånd...................................................................................................51
Normer ..................................................................................................................................... 53
Oppsummering ............................................................................................................................. 55
TRANSAKSJONSKOSTNADER ................................................................................................... 57
Begrenset rasjonalitet, kompleksitet og usikkerhet ...................................................................... 59
Pris, autoritet eller tillit?........................................................................................................... 62
Opportunisme og antall tilbydere................................................................................................. 64
Pris, autoritet eller tillit?........................................................................................................... 66
Oppsummering ............................................................................................................................. 67
KAPITTEL 4 – RELASJONER I HMBA........................................................................................ 69
ETABLERING AV HMBA ............................................................................................................. 69
Resurs- og kunnskapsbase og nærhet til strategisk kjerne........................................................... 70
Oppsummering ............................................................................................................................. 73
V

SAMARBEIDSAVTALEN ..............................................................................................................73
Bunden rasjonalitet, usikkerhet og kompleksitet...........................................................................75
Oppsummering..............................................................................................................................80
TRANSAKSJONSKOSTNADER ELLER TRANSAKSJONSFORDELER?.................................81
Sentraliseringens betydning for informasjon, forskyving av makt og opportunisme ....................81
Leverandørenes betydning som informasjonsgivere.................................................................82
Disiplinering av adferd .................................................................................................................83
Formalisering og videreføring av informasjon..........................................................................83
HMBAs størrelse.......................................................................................................................85
Muligheter for å bytte samarbeidspartnere................................................................................86
Informasjonsdynamikk..............................................................................................................86
Personlige relasjoner .................................................................................................................88
Normer ......................................................................................................................................91
Oppsummering..............................................................................................................................97
KAPITTEL 5 - RELASJONER TIL LEVERANDØRENE..........................................................101
FRA MARKEDSKONTRAKTER TIL LANGTIDSKONTRAKTER...........................................101
Begrenset rasjonalitet, usikkerhet og kompleksitet .....................................................................102
Ufullstendige langtidskontrakter? ...........................................................................................102
Avtagende begrenset rasjonalitet?...........................................................................................103
Profesjonalisering av innkjøpsfunksjonen...............................................................................106
Fra leverandør til samarbeidspartner.......................................................................................107
Oppsummering............................................................................................................................108
TRANSAKSJONSKOSTNADER ELLER TRANSAKSJONSFORDELER?...............................109
Disiplinering av adferd ...............................................................................................................109
Muligheter for å bytte leverandør............................................................................................110
HMBAs størrelse.....................................................................................................................119
Optimale stordrifts- og samdriftsfordeler................................................................................120
Fleksibilitet blant tilbyderne ...................................................................................................122
Personlige relasjoner, normer og tillit .....................................................................................123
Oppsummering............................................................................................................................125
KAPITTEL 6 - AVSLUTNING .......................................................................................................127
OPPSUMMERING.........................................................................................................................127
KOSTNADER OG VINNINGER I INNKJØPSSAMARBEIDET ................................................129
Hvem vinner mest?......................................................................................................................131
BIDRAG TIL TEORIUTVIKLING................................................................................................132
NÅR MAN VINNER MER ENN FORVENTET...........................................................................134
REFERANSER .................................................................................................................................139
VI

Figurliste
Figur 1: Mack anno 1930 ....................................................................................................................... 5
Figur 2: Fordeling av fortjeneste mellom stat, distribusjonsledd og bryggeri...................................... 10
Figur 3: Salgskanaler for øl, brus og kullsyreholdig vann ................................................................... 10
Figur 4: Mack ølbryggeri og mineralvannsfabrikk AS ........................................................................ 13
Figur 5: Mack ølbryggeri og mineralvannsfabrikk AS ........................................................................ 14
Figur 6: Organisasjonskart over Mack Gruppen, per mars 2001.......................................................... 16
Figur 7: Transaksjonskostnader ........................................................................................................... 59
Tabelliste
Tabell 1: Smakssegmenter i prosent av konsum .................................................................................. 11
Vedlegg
1. Retningslinjer for HMBA-samarbeidet
2. Tilbudsinstruks for innkjøp
3. Eksempel på en leverandøravtale
4. Morsselskapsgaranti (eksempel på vedlegg til en leverandøravtale)
5. Standard bankgaranti (eksempel på vedlegg til en leverandøravtale)
6. Intervjuguide, innkjøpskoordinator Mack
7. Intervjuguide, innkjøpssjef HMBA
Vedleggene er ikke en del av denne
rapporten. De som er interessert i disse
kan henvende seg til den opprinnelige
hovedfagsoppgaven.
VII

”In modern society … there are two deep ocean currents,
the promissory and the nonpromissory;
the ripple, the waves, even storms
-come wherevere these cross”.
Fritt gjengitt fra Ian R. Macneil (1996:10).
VIII

Kapittel 1 – Fra ølkartell til fritt marked
Mack Ølbryggeri og Mineralvannsfabrikk AS (Mack) er casen i denne oppgaven.
Bedriften har en historie som strekker seg over hundre år tilbake i tid. Foretaket ble
etablert 1877, i en tidsepoke der brennevinsproblemet begynte å bli fremtredende og
alkoholpolitikken ble satt på dagsordenen. I denne innledende delen gjør jeg en reise
bakover i tid. Jeg forteller om etableringen av verdens nordligste ølbryggeri, Mack,
og beskriver den samfunnsmessige konteksten som etableringen fant sted i.
Jeg trekker en linje frem til i dag ved å fortelle om den norske bryggeriforeningen,
kartellavtalen og opphevingen av ølkartellet. Her gis et bilde av en bransje som i lang
tid var kjennetegnet ved stabilitet, forutsigbarhet og sikre markeder, og jeg viser hva
som skjedde da rammevilkårene på kort tid ble endret til fri konkurranse. Det ble stilt
krav om å være konkurransedyktig, og bryggeriene måtte endre sine mestringsstrategier.
I denne oppgaven griper jeg fatt i en av Macks mestingsstrategier;
innkjøpssamarbeidet ”HMBA” (Hansa, Mack, Borg og Aass).
Innkjøpssamarbeidet vil ikke vies noe større oppmerksomhet før senere i oppgaven.
Jeg har valgt å starte ved å gi et historisk tilbakeblikk. Her dannes et grunnlag for å
forstå hvorfor innkjøpssamarbeidet ble en mestringsstrategi. Ved å presentere
bedriften og bransjen, slik som de er i dag, viser jeg hvordan andre aktører setter
rammer for Mack, og andre bryggeriers, handlingsmuligheter. Gjennom dette
fremkommer det hvorfor innkjøpssamarbeidet kan ses på som en viktig mestringsstrategi.
Denne innledende delen gir også et grunnlag for å gjøre en empirisk forankring av
teorien, der teoretiske betraktninger gjenspeiles i det empiriske materialet. Den bidrar
til å underbygge mine problemstillinger og vise relevansen av dem.
Nå gjenstår det bare å si: Velkommen til Tromsø på 1800-tallet!
1

På begynnelsen av 1800-tallet var Tromsø by i rask vekst 1 . Byen hadde et ensidig
næringsliv, i hovedsak knyttet til fiske. En slik avhengighet til en næring, medførte at
byen og dens innbyggere økonomisk sett var svært utsatt og sårbar dersom det var
”svart hav” og fisket gikk dårlig. Godt fiske medførte gode tider og dårlig fiske
medførte dårlige tider. Foruten fiske var det vanlig å drive enkelt jordbruk i
småskala. Det ble dyrket poteter og andre værføre grønnsaker til eget bruk. Det var
vanlig å holde høns, kveg og sauer. På denne måten forsøkte innbyggerne å være
mest mulig selvberget. Alle andre varer, blant annet alt korn, måtte innføres til byen.
Lange vintrer og korte somrer satte rammer for menneskenes liv, og mange av
aktivitetene var avhengige av værgudenes godvilje.
Som følge av sitt ensidige næringsliv var byen et handelssentra. Det fant sted utførsel
av fisk, som det stort sett var rikelig av, samt innførsel av andre varer som ikke
kunne drives frem så langt nord. Båter fra Tyskland og andre kontinentale land lå til
kai i lille Tromsø. På denne måten ble byen tidlig utsatt for impulser fra kontinentale
storbyer, noe som satte sitt preg på deler av dagliglivet. Byens borgerlige og
embetsfolk vandret rundt i sine ”europeiske” drakter. De fulgte raskt med tidens
moter (Ytreberg 1946). Damene kledde seg i silkebrokade, fargerike sjal og turbaner.
Etter hvert endret moten seg til elegante drakter der hatter, hansker og skinncape var
ikke uvanlig tilbehør. De inviterte til kaffeselskaper influert av kontinentale moter.
Dette paradokset medførte at byen, på 70°Nord, ble kalt ”Nordens Paris”, også langt
utover byens grenser.
På den tiden var det brennevinet som dominerte i Tromsø, som alle andre steder i
landet. Brennevinet gjorde inntog i den daglige husholdningen, og begynte etter hvert
å bli et stort problem. ”Etter hvert ble det helt alminnelig at tjenestefolk forlangte
inntatt i festekontrakten rett til et bestemt kvantum brennevin i tillegg til den daglige
kosten. Det var ”morgendram” til frokost, ”appertittsup” til middag, ”knorrel” til
”eftasverd” og ”sovedram” til kveldsmaten. Mange hadde også en drammeflaske
ved sengekanten slik at de ikke skulle komme i beit for en ”nattdram”. Ikke bare
1 I 1835 var innbyggertallet 1365, noe som rundt regnet var en tidobling over en periode på 28 år
(Ytreberg 1946). I 1863 steg folketallet til 3691, og rundt år 1900 var folketallet omtrent 7000
(Ytreberg 1962).
2

lant de menn var det vanlig å ha ”medbragt”, de var ikke borte kvinnene heller.
Bortimot 1830-årene begynte kvinnene å ha sin lommelerke i kjolelommen. Det
kunne bli ganske gemyttlig flirt av den trafikken” (Sanner 1953:24).
Som motreaksjon på brennevinsproblemet ble den første norske avholdsforening
stiftet i 1836. Fra 1840 til 1845 steg antall bryggerier i Norge fra 13 til 53. Fra
begynnelsen av 1900-tallet hadde avholdsbevegelsen en relativt fremtredende
politisk stilling, noe som blant annet medførte forbud mot salg av pils, bayer og
bokøl (Sanner 1953:87). Det pågikk en samfunnsmessig diskurs om hvilken alkoholpolitisk
linje som skulle følges. Dr. Olav Sopp skriver: ”Ta dem et glas bokøl før
middag og kanskje en hel halv-flaske før De legger Dem. Med dette råd har jeg i sin
tid hjulpet en mengde overnervøse, kraftløse damer og overarbeidede mannfolk. Jeg
har såmen brukt det selv. La oss slitende mennesker som undertider arbeider mer
enn vi burde gjøre, vi som ikke drikker pjolter, heimebrænt og heller ikke drikker vin,
la oss få igjen vårt bokøl” (Sanner 1953:94). De sentrale politiske organene var også
delaktig i alkoholdiskursen. I innstillingen fra Comittee for Næringsveiene Nr.2 sto
det følgende: ”[....] thi’Noget maa mennesket drikke’ - og Øll er en sund, nærende
og styrkende Drikk” (Sanner 1953:30). Forbudene av øl ble opphevet rundt 1920 2 ,
der ølets frigivelse ble sett på som et virkemiddel i kampen mot spritens sterke
stilling.
På denne tiden var en tysk konsul og kjøpmann 3 bosatt i Tromsø. Han rettet en
forespørsel til sin tyske bror 4 om å komme opp fra Tyskland for å starte et bakeri 5 ,
noe som også ble gjort. I bakeriet ble det solgt ”Christiania Bayer-øl”. Bakerens
sønn, Ludwig (Markus) Mack, var også baker. Han drev sin fars bakeri i noen år før
han overtok sin svigerfars handelsforretning. Til forretningen hørte det med et
utsalgssted og en skjenkebevilling for brennevin, på folkemunne kalt ”Skjårret”.
2 Forbudet mot bayer og pils ble opphevet i 1919, mens bokølet ble frigitt i 1920 (Sanner 1953: 87).
3 Johan Fredrich Mack.
4 Georg Andreas Ludwig Mack.
5 På dette tidspunktet fantes det ikke et bakeri i Tromsø.
3

På midten av 1870 begynte Ludwig å planlegge etableringen av et bryggeri i Tromsø.
Han reiste selv sørover for å kjøpe inn maskineri og flasker, og for å opprette avtaler
med råstoffleverandører. Han tok med seg hjem en erfaren og dyktig bryggeriarbeider
som skulle tilføre kompetanse til den fremtidige arbeidsstokken på ti mann.
Ludwigs halvbror som var bryggerimester skulle ta seg av den tekniske delen av
driften. Ludwigs farfar var også ølbrygger. Yrket hadde tradisjon i den tyske Mackfamilien
(Sanner 1953).
I 1877 etablerte Ludwig Mack verdens nordligste bryggeri. Fra denne dagen sluttet
hans far å selge Christiania Bayer-øl i sitt bakeri. 12 mars 1878 tok bakeren Ludwig
Mack borgerskap som ølbrygger, og 17 mai samme år sendte han sitt første øl ut på
markedet. Øl ble sett på som noe simpelt og ble lite brukt før bryggeriet kom i sving.
En årsak til dette kan ha vært at det importerte ølet var av variabel kvalitet, noe den
lange transportveien må ta skylden for. Av den grunn var hjemmebrygging et relativt
utbredt fenomen. Ølet bidro til å fortrenge brennevinet i Tromsø by, noe ble sett på
som et samfunnsmessig gode. Byens innbyggere og handelsstanden støttet oppunder
og ønsket bryggeriet velkommen. ”Det er nevnt at det etter starten av Macks
Bryggeri ikke ble avertert - neppe heller i samme utstekning brygget - annet innenbys
øl i Tromsø. Det er betegnende for tromsøværingenes bypatriotisme at fra den dag
Mack sendte sitt første brygg ut på markedet, sluttet kjøpmennene og kommisjonshandlerene
på noen ganske få unntagelser nær å annonsere og sannsynligvis også å
selge utenbys øl” (Sanner 1957:43).
Foruten råvarene og driftsutstyret som måtte kjøpes inn langveisfra, var bryggeriet
selvforsynt. Mack hadde egen båt, egne hester som transportmiddel og jorder som
hestene gresset på. Bryggeriet ble bygget opp som et lite samfunn i samfunnet, og
Ludwig sørget for arbeidstakerne og deres familiers ve og vel. De hadde egen
kantine, vaskeri, renholdsarbeidere, rørleggere, snekkere, regnskapsmedarbeidere og
bokholderi. Samtlige av bryggeriets virksomhetsområder, både primære- og støtteaktiviteter,
var holdt internt i bedriften. På denne tiden var dette en vanlig måte å
organisere virksomheter på.
4

I 1895 utvidet Mack bedriften til å omfatte brus- og mineralvannsproduksjon. Det var
Ludwig Macks sønn Georg som fikk i stand og ble leder for den nye delen av
bedriften. I 1910 omgjorde Ludwig Mack bryggeri- og mineralvannsfabrikken til
aksjeselskap. Overgangen var en ren praktisk forordning. Han begynte å bli gammel
og ønsket å sikre at bedriften, også i framtiden, ble i familiens eie. Ludwig satt selv
på den største aksjeposten, resten fordelte han på sine barn.
Figur 1: Mack anno 1930
Ludwig var kjent for å være gavmild og rettferdig. Han hadde stor omtanke for sine
arbeidere, og stilte blant annet opp som kausjonist for flere av sine arbeidere. Når det
i de harde 30-årene var nødvendig med nedskjæringer for å sikre bryggeriets
overlevelse, ble dette gjort med samtykke fra arbeiderne. Både arbeidstiden og
lønningene ble kortet ned. Ludwig forsøkte å gjøre dette på en mest mulig skånsom
måte, det ble tatt hensyn til arbeidstakeres forsørgerbyrde. Familien Mack fikk ikke
lønn på flere måneder. De stilte personlige garantier, der alle deres eiendeler sto på
spill. Ludwig var også samfunnsengasjert. Han satt i en rekke komiteer og utvalg, og
i både politiske og upolitiske verv. Gjennom dette involverte han seg i problemstillinger
vedrørende Tromsø by og dens fremtidige utvikling. Blant annet var han
medlem i fattigstyret og i forstanderskapet i Tromsø Sparebank. Han deltok også i
stiftelsen av Tromsø Privatbank (Sanner 1953). Hans lederstil og engasjement bidro
til å konsolidere bedriften i bysamfunnet, og bedriften fikk gradvis posisjon som en
institusjon i Tromsø by.
5

I 1884 ble Norsk Bryggeriforening stiftet av bryggeriene i ”provinsen”. Oslobryggeriene
hadde sin egen bryggeriforening. Mack deltok i dette arbeidet helt fra
starten av. Foreningen ble enige om hvilke priser de skulle holde på sine produkter.
De to bryggeriforeningene hadde så mange felles interesser, at det ble sett som
nødvendig å inngå i en felles organisasjon. Dette ble en realitet i 1901 ved
etableringen av Den Norske Bryggeriforening. Gjennom tidene har foreningen
arbeidet med to større saker. Den ene er rettet mot statens avgiftspolitikk, mens den
andre er knyttet til bryggerienes konkurranseforhold. Allerede i den første
overenskomsten ble det slått fast at bryggeriene ikke skal konkurrere i byer hvor det
er egne bryggeri. I 1935 ble ordningen videreført i en formell kartellavtale.
Ølkartellet ble regulert og håndhevet av bryggeriforeningen (Sanner 1953).
Kartellavtalen ble opprettet i en periode der det innenfor næringslivet var vanlig å
organisere og beskytte markedet gjennom ulike former for proteksjonistiske tiltak.
Tiltakene resulterte i ulike former for handelshindringer. Eksempelvis vanskeliggjorde
kartellavtalen import av produkter. Avtalen kan ses som en motreaksjon på at
nye transportmetoder hadde gjort det lettere å transportere varer og å drive handel
over større avstander 6 .
Gjennom kartellavtalen delte bryggeriene markedsområdene mellom seg. Dette
medførte sikre markeder, for samtlige bryggerier befant seg i en monopolsituasjon.
Mack ble tildelt Troms og Vest-Finnmark. Bryggeriforeningen kontrollerte at hvert
enkelt bryggeri utelukkende solgte sine produkter innenfor sitt tildelte område.
Dersom et bryggeri ville selge sine produkter i et annet markedsområde, måtte det
betales en avgift til det bryggeriet som hadde monopol på salg i det gitte område 7 .
Kartellordningen varte fram til februar 1987. Oppløsningen av ølkartellet var initiert
av Haakon Bredrup, daværende direktør av Mack Ølbryggeri og tredje generasjon
etterkommer av grunnleggeren. Til grunn for oppheving av kartellet, lå det faktum at
ordningen vanskelig kunne forsvares i en epoke som vektla liberalisering av kapital-
6 På slutten av 1870 ble det vanlig med dampbåttrafikk og rundt 1890 kom den regulære hurtigrutetrafikken
i stand.
7 Det kan her nevnes at Mack ”kjøpte” området Øst-Finnmark av bryggeriet Christiania bryggeri
(CB). Som motytelse måtte Mack betale en avgift til CB i 25 år.
6

markedene. Pristilsynet jobbet også med saken, regimet stod for fall. I tillegg økte
kjedekonsentrasjonene innenfor dagligvarehandelen. Disse aktørene la i økende grad
vekt på nasjonale avtaler for distribusjon av produkter, noe som vanskeliggjorde
opprettholdelsen av ølkartellet. Det er rimelig å anta at mangt et bryggeri så positivt
på liberaliseringen, fordi de ga mulighet til å erobre nye markedsområder.
I over 50 år hadde ølkartellordningen bidratt til å sementere deler av strukturen
innenfor bryggerinæringen. Bryggeriene hadde beholdt sine markedsposisjoner
uavhengig av konkurranseevne. Den tidligere mestringsstrategien var enkel; det var
bare å sette opp prisene på produktene. Haakon Bredrup, nåværende konserndirektør 8
i Mack konsernet, illustrerer konsekvensen ved overgangen til det frie markedet:
”Tidligere når de ansatte forlangte lønnsøkning og det ene med det andre var
det bare å legge på prisene. Men nå holder det ikke. Hvis man skal ha
lønnsøkning så må man redusere kostnadene”.
Etter opphevingen av ølkartellet, bevegde markedet seg over fra monopol til oligopol
og fri konkurranse. Bryggeriene befant seg nå i en reell konkurransesituasjon med
hverandre, samtidig som internasjonale ølsorter i økende grad gjorde inntog på
norske markeder. Økt konkurranse og bryggerienes mulighet til å gjøre inntog på nye
markeder, medførte at produksjon i stor skala ble stadig viktigere for konkurranseevnen.
Samtidig ble dagligvarekjeder en viktigere kanal for distribusjon av øl og
mineralvann. Det ble mer vanlig å operere med nasjonale priser, noe som medførte at
konsumentene begynte å sammenligne priser mellom de ulike bryggeriene. Det å
være konkurransedyktig på pris ble sett på som stadig viktigere. Porter (1994:36)
karakteriserer bryggeriindustrien 9 som preget av produktdifferensiering 10 i
kombinasjon med stordriftsfordeler innen produksjon, markedsføring og
distribusjon 11 .
8 Daværende direktør i Mack Ølbryggeri.
9 Det kommer ikke fram av Porter om hans karakteristikk av bryggeriindustrien er basert på en studie
av norske eller internasjonale forhold.
10 Med produktdifferensiering menes at etablerte bedrifter har innarbeidet sine merker og fått en
trofast kjøpegruppe (Porter 1994).
11 Stordriftsfordeler innen produksjon viser til produksjon i store serier av standard produkter (masseproduksjon),
der enhetskostnadene per produkt synker etter hvert som produksjonsvolumet per
periode stiger. Stordriftsfordeler innen markedsføring og distribusjon fungerer etter samme prinsipp;
markedsføringskostnadene per enhet synker etter hvert som volumet øker (Porter 1994).
7

I denne perioden var bryggeribransjen 12 preget av høy usikkerhet og store
omveltninger. Bryggerier fusjonerte og inngikk nye samarbeidskonstellasjoner.
Ringnes kjøpte opp flere bryggerier. Kort tid etter oppkjøpet endte mange av disse
med nedleggelse. Ringnes var den største nasjonale aktøren før ølkartellets
oppløsning. I tiden etter oppløsningen styrket bryggeriet sin stilling ytterligere.
Ringnes kan sies å ha blitt den store vinneren av de nye konkurranseforholdene. De
mindre bryggeriers kamp mot Ringnes kan beskrives som Davids kamp mot Goliat.
De kjempet for sin eksistens, og antall bryggerier ble kraftig redusert. I dag
representerer landets fire største bryggerier en nasjonal markedsandel på om lag
97%. Av disse har Ringes opparbeidet seg en markedsandel på 59%. Deretter følger
Hansa i Bergen med en markedsandel på 27%, Mack med 6% og Aass med 5%. Det
er bare Ringnes og Hansa som anses å være nasjonale leverandører.
Jeg skal nå gi et innblikk i bryggeribransjen slik den fremstår i dag. Det er disse
rammebetingelsene de gjenværende bryggeriene må forholde seg til. Deretter rettes
fokus mot Mack.
Bryggeribransjen
Sammenlignet med andre vestlige land drikker nordmenn mye brus, men lite øl. I
1998 var det bare amerikanerne som drakk mer brus enn oss. I gjennomsnitt drakk
hver amerikaner 208 liter, mens vi drakk 114 liter i året. Frankrike var det landet der
de drakk minst brus, bare 37 liter i gjennomsnitt. I år 2000 drakk nordmenn i
gjennomsnitt 51 liter øl. Tsjekkerne var de som drakk mest øl, i gjennomsnitt 162
liter (1998). Det var bare i tre land det ble drukket mindre øl enn i Norge (Italia,
Hellas og Frankrike), og dette er land med tradisjon for å drikke vin
(http://www.nbmf). Bryggeribransjen opererer innenfor strenge rammebetingelser.
Det er en av de mest regulerte næringene i Norge.
Det er forbudt å reklamere for alkoholholdige drikker i Norge. Lovteksten er tolket
så strengt at bryggeriene ikke kan benytte sin logo i reklameøyemed: ”Bryggeriene
12 ”En bransje utgjøres av relasjoner mellom foretak som fremstiller produkter i direkte konkurranse
og hvis kilder til konkurransefortrinn er tilnærmet like” (Isaksen 1997:33).
8

får ikke bruke sine logoer på idrettsdrakter. Det fastslo Høyesterett fredag. For to år
siden fastslo Rusmiddel-direktoratet at logobruken var ulovlig markedsføring.
Bryggeriene gikk deretter til sak mot Staten. Saken endte i Høyesterett, som avsa
kjennelse i favør av staten” (http://www.tv2.no/ 21/1-00). En av informantene sier
følgende om reklamelovgivningen:
”I Tromsø er det spesielt ille. De [servitørene] får ikke engang lov til å få med
Mack på skjorta si innenfor disken. Det er sånn at når vi lager av materiell, så
er det tatt veldig hensyn til hva som er lov og hva som ikke er lov”.
Det eneste bryggeriene kan gjøre for å markedsføre sine produkter på lovlig vis er å
lage en tiltalende emballasje for å forsøke å fange konsumentens interesse. Staten
regulerer også hva og hvor mye hvert enkelt bryggeri får produsere, og de pålegger
bryggeriene store avgifter. Sammenlignet med andre land har Norge de høyeste
skattene på øl. Det ser ut som om de statlige organene fortsatt har samme policy som
i 1959. Dette året sto det i innstillingen fra den ”2den Næringskomit’e”: ”Thi paa
den ene Side udbreder sig Smagen for en Øllsort, der lidet egner sig til den
Begunstigelse at staa ubeskattet blant de alcoholholdige Drikke. Paa den anden Side
er Øllets Tilvirkning og Forbruk i en saa hurtig Tilvext, at der snart frembyder seg
en virkelig Finantskilde […]” (Sanner 1953:30).
Det er rimelig å anta at avgiftsnivået ikke bare er en måte å få styrket økonomien i
statskassen på, men også en følge av en restriktiv alkoholpolitikk. De norske
avgiftene på 1 liter øl er på 20,14 NOK 13 (eksemplifisert ved klasse D, år 2000)
(http://www.nbmf). Bryggeri- og mineralvannsforeningen skriver: ”Norge har uten
sammenligning de høyeste alkoholavgiftene i Europa. Eller sagt på en annen måte:
Om de norske bryggeriene gir bort varene, slik at forbrukerne kun betalte avgiftene,
ville vi fortsatt ha Europas dyreste øl!” (http://www.nbmf 30/3-01, a). Norge har
også relativt høye avgifter på mineralvann. Bryggeri og mineralvannsforeningen
omtaler avgiftsnivået på følgende måte: ”I fjor økte produktavgiften for
kullsyreholdige drikkevarer med 28 prosent. Til sammen har avgiftene økt med 46
prosent de siste fem årene. Med begrenset mulighet til å øke prisen på produktene er
13 Dersom vi ser på ølavgiftene i land som er mest sammenlignbare med Norge, har disse følgende
avgifter: Danmark 3,65, Sverige 7,94 og Finland 12,88 (http://www.nbmf).
9

det de små produsentene i distriktene som blir hardest rammet av avgiftsøkningen”
(http://www.nbmf 30/3-01, b).
På bakgrunn av de høye avgiftene, tar staten 59% av fortjenesten dersom du kjøper
en flaske pils i butikk. Butikken får 20% og bryggeriet 21%. Dersom du kjøper en
pils på et skjenkested, tar staten 36% av fortjenesten. Skjenkestedet får 54% og
bryggeriet 10% (tall fra 1999, http://www.nbmf). (Se figur 2).
70
60
50
40
30
20
10
0
Øl på flaske (0,33) i butikk
Øl fra tappekran på skjenkested
Avgifter til staten
Butikk/Skjenkested
Bryggeri
Figur 2: Fordeling av fortjeneste mellom stat, distribusjonsledd og bryggeri
Dagligvarebutikker er en meget viktig kanal for distribusjon av både øl og mineralvann.
Henholdsvis 69% av alt øl og 76% av det totale mineralvannssalget
distribueres gjennom denne kanalen. Skjenkesteder står for 29% av ølsalget og 12%
av mineralvannssalget. Kiosker og lignende står for 12% av mineralvannsdistribusjonen
og bare 2% av ølsalget (tall fra 2000, http://www.nbmf). (Se figur 3).
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Butikker Restaurant Kiosker og lignende
Øl
Brus &vann
Figur 3: Salgskanaler for øl, brus og kullsyreholdig vann
I Norge er stort sett alle dagligvarebutikker er knyttet opp mot en av de fire store
dagligvarekjedene: Norges Gruppen, Reitan Gruppen, Hakon Gruppen og NKL.
10

99,3% av alt salg innenfor dagligvaresegmentet omsettes i dag via disse fire kjedene
(Dagens Næringsliv 16/11-00). Siden 76% av all brus og 69% av alt øl omsettes
gjennom denne kanalen, representerer disse fire kjedene en meget viktig
distribusjonskanal for bryggerienes produkter. Flere av mine informanter påpeker at
det ikke er uvanlig at mindre bryggerier opplever dagligvarekjedene som en barriere
for distribusjon. Det er ikke sett på som lett å få til en kjedeavtale. Kjedene prefererer
egne merkevarer 14 og sterke merkevarer som Coca Cola, Pepsi Cola, Sprite og Fanta.
Det opplyses om at det ikke er uvanlig at mindre bryggerier blir presset på pris, og at
de må ”smøre” med markedsstøtte for å få sine produkter representert i hyllene. De
opplever det også som vanskelig å få kjøre salgskampanjer på sine produkter, igjen
er det de sterke merkevarene som prefereres.
De sterke merkevarene tilriver seg stadig større markedsandeler på bekostning av de
mindre bryggerienes egenproduserte varer. I år 2000 hadde Coca Cola en markedsandel
på 61%, appelsinbrus sto for 16,5% av omsetningen, mens sitron/lime sto for
7,2%. Som det kommer frem av tabell 1, har disse tre smakssegmentene styrket sin
stilling de senere år (http://www.nbmf). Disse smakssegmentene representeres i
hovedsak ved sterke merkevarer som Coca Cola, Tab, Pepsi Cola, Solo og Sprite.
Foruten Solo som er eid av den norske bryggeriforeningen 15 , eies merkevarene av
store internasjonale konsern. De resterende smakssegmenter hadde i år 2000 en
markedsandel på 15,3% 16 . (Se tabell 1).
Smakssegmenter
i prosent av konsum 1996 2000
Absolutt
prosentdifferanse
Cola 58,9 61,0 2,1
Appelsin 14,4 16,5 2,1
Sitron/Lime 5,9 7,2 1,3
Andre 20,9 15,3 - 5,6
Total 100,0 100,0
Tabell 1: Smakssegmenter i prosent av konsum
Når det gjelder ølsorter, stod ulike typer pils for 90,7% omsetningen i 1999. Dernest
fulgte lettølen med 3,3% og alkoholfritt øl med 1,8%. De resterende øltypene
14 De senere år har større kjeder i økende grad lagt vekt på å tilby egne merkevarer (”Private labels”),
som Coops ”Husets øl” og ”XP” samt Rimis ”Haakon”.
15 Ulike norske bryggerier har kjøpt andeler i merkevaren. Mack eier en del av Solo, noe som gir
bedriften rett til å produsere og selge produktet.
16 Denne kategorien inkluderer ”Champagne”, ”Julebrus” og andre produkter som produseres med
utgangspunkt i essenser som er tilgjengelige fra det åpne marked. Eksempeler her er Macks tidligere
produkter ”Fotballbrus” og ”Blåmandag”.
11

(Vørterøl, Bayerøl, Juleøl og lyst sterkøl) hadde i samme periode en omsetningsandel
på 4,4%.
Tidligere ble en relativt stor andel av ølproduktene distribuert gjennom bryggerienes
egne ølutsalg. I de senere år har stadig flere kommunestyrer tiltatt salg av øl i butikk.
25/4-02 vedtok den siste kommunen i landet å tillate salg av øl i butikk. Nå er det
salg av øl gjennom butikk i samtlige kommuner (Radiokanal P4 25/4-02). Mack
omtalte forholdene i sine ølutsalg på følgende måte de første dagene etter at det ble
tillatt å selge øl i butikk: ”Salgstallene for utsalgene våre stupte allerede de første
dagene etter vedtaket og i samråd med alle bestyrerne ble det besluttet å stenge
utsalgene” (SISTE NYTT nr. 6/1999) 17 . Dette har medført at dagligvarekjedene også
har fått mulighet til å bestemme hvilket bryggeri som skal få lov å distribuere sine ølprodukter.
I de senere år har det funnet sted en sterk økning i handel over landegrensene. I år
2000 ble det importert over dobbelt så mye øl som fire år tidligere. I samme periode
ble det importert 7 1/2 gang mer brus. Norske bryggerier eksporterte tre ganger mer
øl i år 2000 enn det de gjorde i 1997 (http://www.nbmf.no). Også når det gjelder brus
økte eksporten noe i denne perioden. Den økte handelen kan ses på som et uttrykk
for globaliseringsprosessene. Norske bryggerier har i økende grad blitt utsatt for
konkurranse fra utenlandske bryggerier, der disse antas å operere innenfor mer
gunstige rammebetingelser.
Jeg skal nå presentere Mack, slik som bedriften fremstår i dag. Jeg skal fortelle
hvordan bedriften opplevde tiden etter ølkartellets oppløsning, og vise hvordan
bedriften forsøkte å styrke sin posisjon i et marked med nye rammebetingelser.
17 Tidligere var det fem ølutsalg i Tromsø. Etter at det ble tillatt å selge øl gjennom butikk i 15. juni
1999 er det bare ett utsalgssted for øl igjen, utenom dagligvarebutikkene. Dette ølutsalget drives i dag
som en spesialforretning av en selvstendig næringsdrivende.
12

Mack Ølbryggeri og Mineralvannsfabrikk AS
I dag ses Tromsø på som Nord-Norges hovedstad, og byen tituleres fortsatt som
”Nordens Paris”. Kulturen i byen bærer preg av lokal patriotisme og tilhørighet.
Byen har fortsatt en hurtig befolkningsvekst, både sammenlignet med andre nordnorske
byer og med landsgjennomsnittet. Folketallet er steget til omtrent 60 000. På
90-tallet hadde byen også en positiv utvikling på sysselsettingssiden. Tromsøs
utvikling skiller seg ut fra de fleste andre steder i Nord-Norge, noe som ses som
positivt for byens fremtidige utvikling (Arbo 2000). Byen ligger høyt mot nord, i en
region med et naturlig avgrenset omland. Reisetid med fly mellom Tromsø og Oslo
er rundt en time og tre kvarter. Med fraktbåt tar den samme turen en uke. Dette stiller
Mack ovenfor relativ store logistikk utfordringer.
Figur 4: Mack ølbryggeri og mineralvannsfabrikk AS
Mack er lokalisert til sentrum av byen. (Se figur 4). Produksjonslokalene ligger på
begge sider av hovedgaten og består av omtrent 40 000 kvadratmeter bygningsmasse
fordelt over flere plan. Lokalenes bygningsstruktur er lite egnet for bryggerivirksomhet,
noe som medfører relativt store utgifter og mindre rasjonell drift. (Se
figur 5). Bedriften diskuterer muligheten for å flytte all drift over til den ene siden av
gaten. De ser det ikke som økonomisk forsvarlig å flytte hele bedriften til andre
områder og bygge nye lokaler.
13

Figur 5: Mack ølbryggeri og mineralvannsfabrikk AS
Mack er fortsatt verdens nordligste ølbryggeri. Bedriften fremstår som et nordnorsk
foretak, og Mack øl er en av få nordnorske merkevarer. Bedriften er fortsatt et
familieforetak. Fjerde generasjon etterkommer av grunnleggeren er direktør for
bryggeriet, mens tredje generasjon etterkommer er direktør for Ludwig Mack
konsernet.
Mack tilbyr et bredt spekter av øl og mineralvann. De har tjuefire egenproduserte
ølprodukter (på et år) og en alkoholholdig eplesider. I tillegg har de ti egenproduserte
mineralvannsprodukter og en serie vannprodukter (”Artic Water”) i tre ulike smaksvarianter.
Bedriften produserer mineralvann på lisens fra Coca Cola; Fanta Appelsin,
Fanta Lemon, Sprite, Coca Cola og Coca Cola Light. De distribuerer fem typer cider
med alkohol og seks internasjonale ølmerker, eksempelvis Budweiser, Irish Stouht
Ale og Lapin Kulta. I tillegg distribuerer de to typer vannprodukter og tre typer
”stilldrinks” 18 , eksempelvis appelsinjuice. I år 2000 bygde bedriften opp en egen
avdeling for distribusjon av vin og sprit. I dag består porteføljen av omlag 600
produkter. Ved å fremstå som en totalleverandør av drikkevarer ønsker bedriften å
stå sterkere i kampen om kundene. Mack er blitt Nord-Norges største leverandør av
vin og sprit (SISTE NYTT! nr.1/2001).
Året etter ølkartellets oppløsning i 1988, hadde bedriften en markedsandel på 7,9%
(Macks årsberetning 1988). I 1999 var markedsandelen redusert til 6,2% (Macks
årsberetning 1999). På sitt meste hadde Mack om lag 315 arbeidstakere fordelt på
18 ”Stilldrinks” er drikkevarer uten kullsyre.
14

moderbedriften og avdelingskontorer flere steder i landet. De senere års pressede
konkurransesituasjon har medført gjentatte organisasjonsmessige omstruktureringer,
rasjonaliseringsprogrammer og en reduksjon av arbeidsstokken til 160 personer.
Bedriften fokuserer nå hovedsakelig på hjemmemarkedet og blir sett på som en
regional aktør.
Som nevnt var bryggeribransjen preget av høy usikkerhet og store omveltninger i
tiden etter ølkartellets oppløsning. Bryggerier fusjonerte, ble nedlagt og inngikk i nye
samarbeidsrelasjoner. Også Mack var åpen for muligheten til å inngå i nye
konstellasjoner. ”Aksjonærene i Ludwig Mack AS får i disse dager et strategisk notat
fra administrerende direktør Haakon Bredrup. Mack, Borg, Hansa og Carlsberg
snakker om alt fra løst samarbeid til full fusjon til å ta opp kampen mot Orkla og
Pripps Ringnes i ølmarkedet […]. Mack omorganiserte i fjor. Den nye strukturen er
godt egnet for eventuelle fusjonssamtaler. All tappevirksomhet er plassert i selskapet
Macks Ølbryggeri AS, som er et 100 prosent heleid datterselskap av Ludwig Mack
AS” (Dagens Næringsliv 21/5-97).
Mack bestemte seg for å overleve som en liten selvstendig aktør. Haakon Bredrup,
tredje generasjon etterkommer av bryggeriets grunnlegger og direktør i Holdingselskapet
Ludwig Mack AS, sa: ”Vi innser at Mack aldri kan bli virkelig stor, men
vi skal kjempe for vår berettigede plass” (Vi Menn nr.21/2000). Bedriften innså at de
ikke kunne vokse seg stor på selvstendig grunnlag. Hvilken strategi ble da benyttet i
en bransje der størrelse ble sett på som en forutsetning?
Samarbeid fremsto som en mulig overlevelsesstrategi. Den fremtidige strategien
begynte å ta form og ga utslag i strategiske valgte og iverksatte handlinger. Regionalt
etterstrebde bedriften synergier samtidig som det ble lagt opp til å fokusere på egen
kjernekompetanse gjennom diversifisering, ”outsourcing”, knoppskyting og nye
regionale samarbeidsrelasjoner. De ønsket å bidra til opparbeidelse av et regionalt
”cluster”.
15

Allerede på midten av 80-tallet begynte Mack å engasjere seg i andre virksomheter.
Dette dannet grunnlag for at de i 1996 endret organiseringen av selskapet ved å
etablere et holdingsselskap, og etter hvert har også antall datterselskaper økt. (Se
figur 6). I dag fremstår bedriften som et konglomerat av virksomheter, Mack
Gruppen. Bedriften uttaler en regional diversifiseringsstrategi. Konsernet er gjennom
eierskap engasjert i øl- og mineralvannsbransjen, eiendomsutvikling, fiskeribransjen
samt forskning og utvikling innenfor bioteknologi.
Ludwig Mack AS
Familieselskap
Macks Ølbryggeri AS
100%
Mackzymal AS
100%
Mack Eiendom AS
100%
Storgata 4 AS
100%
Ølhallen AS
100%
Mack Distribusjon
67%
Nokom AS
33,3%
FVD Nord
20%
Tromsø Fryseri AS
45%
Perpetuum Mobile
25%
Biotec ASA
44,5%
Gryllefjord Fryseri AS
30%
Skjervøy Fisk AS
45%
Tømmervik Fisk AS
49%
Troms Fiskebåtrederi AS
49%
Tos Lab AS
42,5%
Figur 6: Organisasjonskart over Mack Gruppen, per mars 2001
Bedriften gjorde flere forsøk på å komme inn på det sørnorske markedet. Først
opprettet de egne avdelingskontorer sørpå. Deretter ble strategien endret til å inngå et
salgssamarbeid med den sørnorske salgsorganisasjonen Jensen og Co (juni 1999).
Mack hadde forventninger om å vokse sammen med Jensen & Co i sør. Sammen
med Jensen og Co kjøpte de seg inn i Boulevard Breweries og Arcus. Gjennom
oppkjøpene fikk Mack utvidet sin produktportefølje med flere kjente internasjonale
ølmerker, vin og sprit. De fikk også tilgang til flere distribusjonskanaler for
egenproduserte varer. For å slippe store transportkostnader, kjøpte Mack opp 50% av
skiensbryggeriet Trio (april 2001). Macks varer til det sørnorske markedet skulle
produseres ved Trio. Salgssamarbeidet med Jensen og Co ble ikke helt som
forventet. Jensen og Co klarte ikke å skaffe Mack nye kunder i sør. Mack besluttet å
16

styrke sin posisjon i det sørnorske markedet på egen hånd. Som et ledd i dette kjøper
de opp Jensen og Cos andel i Boulevard Breweries (april 2001).
Sammen med Borg og Aass 19 etablerte Mack et innkjøpssamarbeid. I fellesskap tok
bryggeriene opp kampen og forsøkte å styrke sin konkurranseevne i et marked der
mindre bryggerier befant seg i en utsatt posisjon. De forsøkte å oppnå eksterne
samdrifts- og stordriftsfordeler for å veie opp for de store aktørenes fortrinn. Som
nevnt er det dette samarbeidet denne oppgaven handler om.
Mack har produsert for Coca Cola i snart 40 år 20 . Gjennom en franchiseavtale
oppnådde Mack både større produksjonsvolum og synergieffekter. I bedriftens
årsberetning (1988:23) sto det: ”Coca Cola er vårt viktigste mineralvannsprodukt”.
Franchiseavtalen utløpte i februar 2000, og en ny avtale ble forhandlet 21 . Mack
mistet ansvaret for både salg, markedsføring, distribusjon 22 og ordreprosessen i
tilknytning til Colas produkter. De sto igjen med tapping og lagerhold. Mack fikk
utvidet sitt produksjonsområde, noe som medførte en produksjonsøkning på 45%
(Mack-nytt nr. 1/2000). For Mack betydde dette en sikring av mange arbeidsplasser,
selv om inntektene på leieproduksjon var lavere enn den fortjenesten de oppnådde
som franchisetaker. En av Macks ansatte har karakterisert den nye produksjonsavtalen
som ”beinhard”. Til tross for dette ses samarbeidet fortsatt som essensielt for
Macks overlevelsesevne. Samlet sett utgjør Colas produkter et produksjonsvolum på
17 millioner liter i året 23 , noe som utgjør 81% av bedriftens totale mineralvannsproduksjon
per år.
19 Hansa kjøpte opp Borg i 1997, og ble i forbindelse med dette en del av innkjøpssamarbeidet. I dag
er også Trio i Skien blitt en del av innkjøpssamarbeidet. Dette er en følge av at Mack kjøpte seg inn i
bedriften. Det er ikke tatt høyde for Trios deltakelse i innkjøpssamarbeidet i denne studien, oppkjøpet
skjedde etter at min datainnsamling var avsluttet.
20 Samarbeidet mellom Mack og Cola ble inngått i 1963.
21 Cola ønsket selv å ha direkte styring med og eie selskapene som styrer tapping, distribusjon og
markedsføring av Colas merkevarer. De opprettet selskapet Coca Cola Drikker AS og bygde et eget
produksjonsanlegg utenfor Oslo.
22 Selv om Mack i utgangspunktet mistet distribusjon av Colas produkter, må det nevnes at Mack og
Cola inngikk en avtale om felles distribusjon for Macks region (Mack Nytt 2/2000).
23 Produksjonsvolum per år 2000 (Produksjonssjef Mack, per tlf 22/5-01). I denne perioden produserte
bedriften fire typer mineralvann for Coca Cola, per i dag produserer de fem.
17

Macks utfordringer slutter ikke med dette. I år 2000 satte Ringnes i verk tiltak for å
erobre det nordnorske markedsområdet. De bygde opp den nordnorske salgsstokken,
og per i dag har Ringnes flere selgere enn Mack nordpå. Ringnes besluttet å evaluere
prosjektet nordpå først etter tre år. I mellomtiden bruker de store ressurser nordpå
samtidig som de reklamerer for sine produkter på riksdekkende fjernsyn. De gikk
også over til å operere med nasjonale priser 24 , noe som medfører subsidiering av
produktene til perifere områder som Troms og Finnmark. For ikke å bli utkonkurrert
på pris ble også Mack nødt til å subsidiere salget i Finnmark. Harald Bredrup,
direktør i Macks Ølbryggeri, kommenterte det på denne måten: ”Geografien og
avstandene i Nord-Norge blir dermed vår fiende i kampen mot de store når de velger
å subsidiere konkurransen mot oss. Vi følte oss tvunget til å gjøre det samme for å
møte denne konkurransen. Prisene på Mack-øl gikk derfor ned fra 1. september
spesielt i Finnmark” (Mack-nytt nr.1/2001). Ringnes offensive strategi i Nord-Norge
utfordrer Mack på sitt hjemmemarked. Det er en kamp mellom et stort multinasjonalt
konsern 25 og en liten regional aktør.
Macks konkurransesituasjon i Finnmark, med subsidiering av produkter, og den nye
Cola avtalen bidro til at bedriften i år 2000 gikk med underskudd. Fra styret fikk
bedriften pålegg om å spare inn minimum 20 millioner kroner på årsbasis. Bedriften
satte i verk ”Mack Lett”, et innsparings- og rasjonaliseringsprogram. På dette tidspunktet
var allerede Macks arbeidsstokk redusert fra 320 til 190. Det var behov for å
redusere bemanningen ytterligere, med 30 personer. I april 2001 sto Mack igjen med
160 arbeidstakere. Med dette er det enda viktigere at Mack har lykkes med sitt
innkjøpssamarbeid. For bedriften kan dette være et ”Vinn eller forsvinn!”.
24 Fra 1. september 2000
25 I februar 2000 fusjonerte Ringnes med danske Carlsberg. Konsernet Carlsberg Breweries AS har til
sammen 27.000 ansatte fordelt på hel- og deleide selskaper. Konstellasjonen har eierandeler i
bryggerier i mange land. De produserer, distribuerer, markedsfører og selger øl over stort sett hele
verden, enten i egen regi eller via eksport. Selskapet er verdens femte største bryggeriselskap med en
markedsandel innen øl i verden på 3,8%. Konsernet har i 1999 et totalt salgsvolum av øl på 5,4
milliarder liter. Salgsvolumet av brus og mineralvann er i samme periode nærmere 500 millioner liter.
Av konsernets totalsalg av øl går 3% til Norge (http://www.ringes.no). Som tidligere nevnt
representerer dette en nasjonal markedsandel på 59%.
18

I teoretiske fremstillinger fokuseres det ofte på de vinninger bedrifter kan oppnå ved
å inngå samarbeid. Samtidig legges det vekt på at slike samarbeid kan stille de
samarbeidende bedriftene overfor store utfordringer. Samarbeid er ikke alltid
uproblematisk. I tillegg setter produktdifferensiering, distribusjonskanaler og store
aktører begrensninger for Macks handlingsvalg. Markedet kan karakteriseres som
begrenset i stedet for fritt. I denne oppgaven vil jeg derfor undersøke hvilke
utfordringer Mack står overfor i sitt innkjøpssamarbeid.
Teoretisk forankring
I begynnelsen av denne oppgaven illustrerte jeg hvordan globaliseringens inntog
endret forholdene innenfor den norske bryggerinæringen. Bryggeriforeningens
proteksjonistiske tiltak ble opphevet samtidig som det fant sted en økende handel av
øl og mineralvann over landegrensene. Det ble viktigere å være stor for å være
konkurransedyktig. Ringnes ble en del av et stort multinasjonalt konsern og landets
kjøpmenn posisjonerte seg i fire store sammenslutninger. Disse endringene er ikke
spesielle for bryggerinæringen. Dette er dyptgripende strukturelle endringsprosesser
som verken er avgrenset i tid eller rom. Mye tyder på at Mack ikke befinner seg i en
særskilt posisjon. Det er trolig mange mindre foretak som møter lignende
utfordringer. De fleste foretak i Norge er små eller mellomstore bedrifter (Spilling
1998), samtidig som de i økende grad møter konkurranse fra utlandet på hjemmebanen.
Globalisering er i dag et sentralt trekk ved verdensøkonomien. Teknologiske
endringer har gjort samhandling over store avstander lettere. Dagens bedrifter må
forholde seg til et stadig mer internasjonalisert marked og økt handel over landegrensene.
Bedrifter er i økende grad deler av større internasjonale selskaper og
sammenslutninger. Dette har ført til en skjerpet konkurranse mellom foretak.
Omgivelsene preges i større grad av ustabilitet, usikkerhet og kompleksitet.
Endringene i markedet skjer så fort at det er vanskelig å forutse utviklingen.
Bedrifter stilles overfor økte utfordringer for å mestre skiftende omgivelser, samtidig
som de møter krav om å produsere varer billigere for å være konkurransedyktig.
19

Trenden med oppkjøp, fusjoner, vertikal- og horisontal integrasjon og
internasjonalisering er synlige uttrykk for hvor viktig størrelse er for å være
konkurransedyktig på pris. Store multinasjonale konsern og kjeder øker sin
innflytelse over stadig større deler av markedet. Norske bedrifter søker å vokse seg
store for å oppnå stordriftsfordeler, lavere enhetskostnader og større forhandlingsmakt
for å klare seg i konkurransen.
Ulike former for nettverk og koalisjoner kan også benyttes som strategi for å
etterstrebe størrelse. For Mack og andre bedrifter som ikke kan vokse seg store alene,
fremstår denne strategien som en løsning. Det er et samarbeid som dette denne
oppgaven handler om. Vi ser i dag en økende tendens til at små og mellomstore
bedrifter etablerer nettverk og inngår i interorganisatoriske samarbeid. Virksomhetsområder
som produksjon, markedsføring, innkjøp og teknologisk utvikling utføres i
dag oftere i fellesskap med andre bedrifter. Gjennom slike strategier kan også mindre
bedrifter oppnå fordeler som følge av størrelse. Samdriftsfordeler og eksterne
stordriftsfordeler er eksempler på dette. Nettverk som mestringsstrategi retter også
oppmerksomhet mot kjernekompetanse og fleksibel spesialisering 26 . Det legges vekt
på at bedrifter kan oppnå konkurranseevne gjennom eksterne samdrifts- og stordriftsfordeler,
samt gjennom å dekke etterspørselen etter differensierte nisjeprodukter.
Strategisk allianse, nettverk, partnerskap, leverandørrelasjon, franchising, Joint
Ventures, lisensiering, outsourcing 27 og kjede er noen av de begrepene som viser til
en eller annen form for samarbeid. For å kunne gjøre bruk av samme begrep
gjennom hele oppgaven har jeg valgt å forholde meg til en definisjon av samarbeid
som dekker hele spekteret, fra helt løse til helt fasttømrede samarbeidsordninger. Her
viser samarbeid til: ”[…] de relasjoner som utvikles mellom to eller flere formelt
frittstående enheter som resultat av en gjensidig avtale (muntlig eller skriftlig) om
fremtidig utveksling av ressurser, felles aktiviteter eller felles beslutningstaking”
(Reve 1994:197). Definisjonen inkluderer både den strategiske alliansen – eller den
26 Fleksibel spesialisering knyttes til begreper som produksjon i små serier, differensierte produkter,
fleksibilitet og vertikal desintegrasjon (Hansen og Selstad 1999:64-67).
27
Gjennom å sette ut bedriftens støtteaktiviteter til andre foretak, der disse er kjerneaktivitet, kan
bedriften i økt grad rette fokus mot egen kjerneaktivitet. På denne måten setter bedriften inn alle sine
ressurser på å utvikle bedriftens primære aktivitet (Hansen og Selstad 1999:84).
20

horisontale relasjonen – som jeg belyser i kapittel fire og leverandørrelasjonene –
eller de vertikale relasjonene – som jeg belyser i kapittel fem.
I denne oppgaven retter jeg fokus mot en bedrift, og de av bedriftens interorganisatoriske
28 relasjoner som er knyttet til innkjøp. Bedrifter er ansett for å være
økonomisk rasjonelle aktører 29 , de er orientert mot å nå et mål. I denne oppgaven
legger jeg til grunn et rasjonelt perspektiv. Det rasjonelle perspektivet belyser
betydningen av organisatoriske betingelser for å nå målet. Det kan være den formelle
strukturen, gjennom å rette fokus mot styringsredskaper som sentralisering og
formalisering. Det kan også være den normative strukturen, gjennom å belyse
uformelle koordineringsmekanismer som normer og tillit. I denne oppgaven
inkluderes både det formelle og det normative. I hovedsak er mine teoretiske verktøy
hentet fra transaksjonskostnadsteorien og nettverksteorien.
Transaksjonskostnadsteoriens hovedmål er å forklare oppkomsten av gitte
institusjonelle former. Williamson (1983) tar utgangspunkt i Coases (1937) klassiske
artikkel “The Nature of the Firm”, og bygger videre på antagelsen om at
transaksjoner blir styrt gjennom den institusjonelle løsningen som er mest effektiv.
Tankegangen er at organisasjoner favoriserer den organisatoriske løsningen der
transaksjonskostnadene 30 er minst 31 . Dersom transaksjonskostnadene er høyere i det
frie markedet (prisstyring) enn kostnadene er ved intern organisering 32
(autoritetsstyring), er det hensiktsmessig å velge en hierarkisk løsning og vice versa.
Det er også kostnader ved å internalisere aktiviteter i egen bedrift. Når bedriften
vokser, settes det økte krav til koordinering og intern kontroll. Bedriften
internaliserer aktiviteter inntil det punkt hvor de interne organisasjonskostnadene
28 Interorganisatoriske samarbeid viser til at samarbeidet finner sted mellom bedrifter.
29 “Aktør er en vanlig betegnelse på den instansen som utfører eller kan utføre en handling: for
eksempel personer, firmaer, organisasjoner eller stater” (Veiden og Burkeland 1999:8).
30 Transaksjonskostnader er de kostnader som er knyttet til måten transaksjoner foregår på. En
nærmere utdyping av begrepet blir gitt i delen ”Transaksjonskostnader”.
31 Williamson er kritisert for at det empiriske grunnlaget som kan sies å understøtte hans teoretiske
antagelser ikke er tilstrekkelig. “The critics say that […] there is little, if any, empirical evidence that
economizing on transaction costs is a good explanation of, or even a dominating motive for, vertical
integration” (Johanson og Mattson 1991:261).
32 Betegnelsen intern organisering og byråkrati har samme betydning. For å oppnå språklig variasjon,
benytter jeg dem begge.
21

overstiger markedstransaksjonskostnadene. Etter dette er det mest hensiktsmessig å
velge markedsløsninger (Coase 1973).
I transaksjonskostnadsteorien er marked og hierarki sett på som de to kategoriene
som fanger inn forretningsvirksomhet. I markedet skaffes varer og aktiviteter
gjennom transaksjoner mellom bedrifter, mens ved hierarki skaffes dette gjennom
egen organisasjon. I sistnevnte tilfelle er det mulig å si at transaksjonen er holdt
internt i bedriften. Ved intern organisering er styringsmekanismen autoritet, mens i
markedet er transaksjoner prisstyrt. Langvarige samarbeid, eller nettverk, ses som en
mellomliggende form, mellom ytterpunktene marked og hierarki (Williamson 1983).
De senere år har det vært en fremvekst av andre teoretiske innfallsvinkler knyttet til
organisasjoner og forretningsvirksomhet, blant annet nettverksperspektivet. Innenfor
denne retningen finner vi blant annet forskere som Granovetter, Gulati og
Håkansson. Nettverksteoretikere vektlegger at et samarbeid er en del av hele det
system av relasjoner bedriften inngår i. Systemet er dynamisk. Endringer i en
relasjon virker inn på andre relasjoner bedriften inngår i 33 . Nettverksteoretikere
bestrider Williamsons plassering av samarbeid som en mellomform mellom marked
og hierarki. Samarbeid, eller nettverk, er noe genuint annet og noe mer (Bradach og
Eccles 1991, Powel 1991, Johanson og Mattsson 1991, Håkansson og Snhota 1995).
Langvarige samarbeidsrelasjoner kan ses på som en egen institusjonell løsning som
vanskelig lar seg beskrive som en hybrid mellom marked og hierarki (Haugland,
1996). Haugland ser likevel på dikotomien som hensiktsmessig for å kunne si noe
om avhengigheten mellom bedriftene. Ved en markedsløsning vil bindingene være
svake, der de gradvis blir sterkere ettersom vi nærmer oss intern organisering. Mens
styringsmekanismen i marked og hierarki er pris og autoritet, er den sentrale
styringsmekanismen i nettverk tillit. Tillit er angitt å ha en sentral posisjon i forhold
til økonomiske aktører og samfunnet forøvrig. Som Veiden og Burkeland (1999:144-
145) påpeker: “[Tillit er] av avgjørende betydning for økonomien. Uten et
33 For å holde meg innenfor rammen av en hovedfagsoppgave, har jeg sett det som nødvendig å rette
fokus mot innkjøpssamarbeidet (HMBA). Dette medfører at jeg ikke benytter den mulighet nettverksperspektivet
gir til å se på et samarbeid som en del av en større nettverksstruktur og undersøke
samspillet mellom disse.
22

tillitsforhold […] er det vanskelig og usikkert og investere […]. En viktig samfunnsvitenskapelig
oppgave er å undersøke når og hvor det foreligger tillitsforhold mellom
mennesker og de menneskeskapte institusjonene”.
Marked, hierarki og nettverk kan ses som ulike måter å styre og organisere
transaksjoner og forretningsvirksomhet på (Frances, Levačić, Mitchell og Thompson
1991:14-17). Den virkeligheten bedrifter er en del av er i mindre og mindre grad
ensartet. Det er derfor rimelig å tro at en enkelt styringsmekanisme sjelden benyttes
alene. De tre alternative måtene legger til grunn ulike styringsmekanismer og setter
søkelyset på til dels ulike aspekter ved koordinering av aktiviteter. Det kan hende at
et av aspektene ved samarbeid best lar seg forklare ved bruk av en av måtene. Det er
også rimelig å tro at man ved å kombinere ulike måter vil belyse mer, eller andre
aspekter ved samme fenomen, og at det vil være aktiviteter hvor elementer fra de
ulike måtene overlapper hverandre. Det er derfor sannsynlig at det å kombinere
marked, hierarki og nettverk (triangulering) fører frem til den mest adekvate
forklaringen av fenomener (Frances, Levačić, Mitchell og Thompson 1991:17). Av
denne årsak vil jeg benytte elementer både fra transaksjonskostnadsteorien og
nettverksteorien. Begge vektlegger tildels ulike dimensjoner ved samarbeid,
dimensjoner jeg anser som relevante for å belyse Macks interorganisatoriske
innkjøpssamarbeid.
Problemstilling
Målet ved å inngå i et samarbeid er gjerne å oppnå fordeler som en enkelt bedrift
ikke kan oppnå alene. I denne oppgaven blir disse fordelene omtalt som transaksjonsfordeler.
Samarbeid er imidlertid ikke alltid uproblematisk. Bedrifter stilles overfor
utfordringer som er av en annen art enn de som finner sted ved intern organisering.
Kjennetegn ved samarbeidsbedriftene og selve samarbeidsaktiviteten kan sette
begrensninger for hvilke aktiviteter som egner seg å gjennomføre i fellesskap.
Egenskaper knyttet til både individer, omgivelser og selve transaksjonen kan legge
føringer og sette begrensinger for effektiv styring, organisering og vellykkede
transaksjoner. Bedriftene kan bli påført store transaksjonskostnader. Som Haugland
(1996:13) sier det: “Det finnes eksempler på bedrifter som har hatt stor nytte av å
samarbeide, og det finnes bedrifter som gjennom samarbeid har blitt påført store
23

tap”. I denne oppgaven skal jeg undersøke hvilke vinninger og kostnader som er
forbundet med et innkjøpssamarbeid. Mitt tema er:
Hvilke transaksjonskostnader og transaksjonsfordeler
oppnår en bedrift gjennom et innkjøpssamarbeid?
Gjennom denne studien av Mack skal jeg se på hvilke transaksjonskostnader og
transaksjonsfordeler som kan oppnås gjennom samarbeid. I det videre knytter jeg
teoretiske antagelser opp mot empirien. Gjennom dette fremkommer de spørsmål og
problemstillinger jeg vil belyse i denne oppgaven.
Mack etablerte innkjøpssamarbeidet (HMBA) sammen med like og konkurrerende
bedrifter. Fra bedriftenes side ble dette sett på som uproblematisk. Slikt samarbeid er
antatt å stille bedrifter overfor økte utfordringer i forbindelse med ledelse og
organisering. Bedrifter kan risikere å tappes for særegen kunnskap og kompetanse.
Gjennom dette kan de miste konkurransekraft. Er det slik at Mack, gjennom å
samarbeide med konkurrerende bedrifter, opplever at de har mistet konkurransekraft?
Eller er samarbeidet uproblematisk, slik som aktørene antok ved etableringstidspunktet?
Kanskje er det slik at nettopp det å samarbeide med andre like bedrifter
har medført at alle parter har styrket sin konkurranseevne? Basert på disse spørsmål,
formulerer jeg den første problemstillingen:
Hvilke utfordringer møter HMBA som et resultat av at
samarbeidet er inngått mellom like konkurrerende bedrifter?
Transaksjonskostnadsteorien legger vekt på at gitte kombinasjoner av personlige
egenskaper og kjennetegn ved omgivelsene, kan lede til begrenset rasjonalitet.
Senere vil jeg argumentere for at slike egenskaper gjør seg gjeldene i tilknytning til
HMBA og til dels i leverandørleddet. Dette er forhold som kan sette restriksjoner for
hva som lar seg spesifisere i en formell samarbeidskontrakt og sette begrensninger
for optimal styring av transaksjoner. Mine spørsmål blir da: Hvilken type kontrakter
regulerer forholdet mellom partene i HMBA og relasjonene til leverandørene? Har
kjennetegn ved individer og omgivelser satt begrensninger for hva som har latt seg
spesifisere i HMBAs samarbeidsavtale eller i avtalene som regulerer forholdet til
24

leverandørene? Hvilke konsekvenser har eventuelt dette? I tilknytning til disse
spørsmålene, formulerer jeg den andre problemstillingen:
Har begrenset rasjonalitet satt restriksjoner for hva som har latt
seg kontraktsfeste i HMBAs samarbeidskontrakt eller i
kontraktene ut mot leverandørene?
I transaksjonskostnadsteorien argumenteres det for at en kombinasjon av personlige
egenskaper og kjennetegn ved omgivelsene kan medføre at aktører opptrer
opportunistisk. Dette vil si at de opptrer uærlig for å oppnå egen vinning. I tillegg
kan ulik størrelse skape en skjev maktfordeling (Hall 1991). I innkjøpssamarbeidet er
en av aktørene betraktelig større enn de andre. Er det en skjev maktfordeling mellom
aktørene i innkjøpssamarbeidet? Medfører dette at en av partene oppnår egen vinning
gjennom opportunistisk adferd? Hvis det kan identifiseres en skjev maktfordeling,
men ikke opportunisme, hva kan forklare dette? Hvordan gjør transaksjonskostnadsteoriens
antagelser seg gjeldende for HMBAs leverandørrelasjoner? I kjølvannet av
dette, følger den tredje problemstillingen:
Er det noen av partene i HMBA eller av leverandørene
som opptrer opportunistisk?
Nettverksteorien legger vekt på at samarbeid kan utvikles over tid. Senere vil jeg
argumentere for at både innkjøpssamarbeidet og relasjonene til leverandørene har
utviklet seg over tid, kompleksiteten er økt. I samarbeid der kompleksiteten øker kan
det være behov for å gjøre bruk av komplementære styringsmekanismer. Har det
vokst frem komplementære styringsmekanismer som regulerer relasjonene internt i
HMBA eller relasjonene ut til leverandørene? I hvilken grad gjør pris, autoritet og
tillit seg gjeldende som styringsmekanismer? Forankret i disse spørsmål, følger den
fjerde problemstillingen:
Eksisterer det komplementære styringsmekanismer som
bidrar til å koordinere forholdet internt i HMBA og
forholdet til leverandørene?
25

Ved å besvare foregående spørsmål kan jeg finne ut om Mack har styrket sin
konkurranseevne gjennom innkjøpssamarbeidet og forklare utfallet av samarbeidet.
Gjennom dette kaster jeg til slutt lys over følgende:
Har HMBA oppnådd sin målsetting?
Hva betyr samarbeidet for bedriftens vekst?
Disposisjon
Oppgaven er delt inn i seks kapitler. Introduksjonsdelen, innledningen, er allerede
presentert. Jeg startet med et historisk tilbakeblikk der jeg fortalte om forholdene
innenfor den norske bryggerinæringen før ølkartellets fall. Jeg trakk en linje frem til i
dag der jeg fortalte om de radikale strukturmessige endringene som markedsåpningen
medførte. Jeg viste hvordan disse omveltningene påvirket Mack som
bedrift, og ga en kort presentasjon av hvordan bedriften og bransjen fremstår i dag.
Jeg forankret empirien teoretisk og introduserte mine teoretiske verktøy. Deretter
presenterte jeg oppgavens problemstillinger, der disse var knyttet opp mot både teori
og empiri.
Kapittel to er metodekapittelet. Her redegjør jeg for feltarbeidet i bedriften, valg av
metode og metodiske implikasjoner. Jeg kommer inn på casestudier, generalisering
og oppgavens vitenskapelige verdi.
Det tredje kapittelet er det teoretiske perspektivet. Her presenters teori om samarbeid
som skal benyttes for å kaste lys over de kostnader og vinninger Mack oppnår
gjennom sitt innkjøpssamarbeid. Innledningsvis presenteres teori som sier noe om
hvor lett det er å lykkes med en samarbeidsaktivitet. Deretter gjør jeg rede for fire
typer kontrakter som kan benyttes for å regulere samarbeid. Jeg vektlegger ulike
prinsipper for organisering av bedrifters innkjøpsrelasjoner. Til slutt gjør jeg rede for
kostnader som er knyttet til måten transaksjoner foregår på, nemlig transaksjonskostnader.
26

Etter dette kapittelet følger mine to analysekapitler, kapittel fire og fem. I det første
analysekapitelet, ”Relasjoner i HMBA”, analyserer jeg det samarbeidet som finner
sted internt i HMBA. Det andre analysekapittelet heter ”Relasjoner til
leverandørene”. Som tittelen illustrerer retter jeg denne gang fokus mot HMBAs
leverandørrelasjoner. De to analysekapitlene følger samme disposisjon, der det også
kan trekkes en parallell til disposisjonen av det teoretiske perspektiv, kapittel tre. Det
er samme tematikk som belyses i begge analysekapitlene. Jeg presenterer først et
empirisk tema, deretter følger analysen.
Kapittel seks er avslutningskapittelet. Selv om hver analysedel er rettet inn mot å
belyse gitte problemstillinger, hender det at utfyllende informasjon fremtrer i en
påfølgende del. I slike tilfeller samles informasjonen i avslutningskapittelet og det
gis en kort oppsummering. Jeg vender tilbake til oppgavens tema, kommer med noen
bidrag til teoriutvikling og gjør noen refleksjoner i forlengelsen av historien om
Mack.
27

Kapittel 2 – Metode
Metode er de midler som anvendes for å skaffe datamateriale for å belyse problemstillinger,
og oppnå forståelse av samfunnsmessige fenomener. Det er en lære om
ulike teknikker og prosedyrer som benyttes for å samle inn, bearbeide og analysere
empiriske data. Disse teknikker kan deles inn i to overordnede kategorier;
kvantitativ- og kvalitativ metode. Førstnevnte benyttes gjerne i tilfeller der forskeren
har relativt stor kunnskap om det som studeres. Det er et stort utvalg og et relativt lite
antall variabler. Målet er å finne systematiske sammenhenger og generalisere
funnene til en større populasjon.
I denne studien har jeg benyttet kvalitativ metode. Metoden er egnet i tilfeller der
forskeren har liten kjennskap om det som studeres. Målet er å oppnå en dypere
forståelse av et fenomen, istedenfor å vektlegge utbredelsen. Derfor er det et lite
utvalg og et stort antall variabler. Case-studiet kan, men trenger ikke å være,
kvalitativ forskning. Slike studier tilfredsstiller ikke nødvendigvis kravene til
statistisk representativitet. Generalisering må her baseres på en analytisk eller
teoretisk representativitet (Yin i Andersen 1997). Dette kommer jeg tilbake til i
”Oppgavens vitenskapelige verdi”. Yin definerer ikke case- studiet ut fra om antallet
case er ett eller noen få. Han legger vekt på at strategien kjennetegnes ved:
a) ”contemporary phenomenon in its real-life context, especially when,
b) the boundaries between phenomenon and context are not clearly defined”.
(Yin i Andersen 1997:15).
Når det gjelder punkt a) må det bemerkes at jeg ikke var tilstede der den
samhandlingen jeg studerer fant sted. Det lot seg ikke gjøre å være tilstede når
samhandlingen fant sted per telefon, faks eller e-post. Det ville vært mulig å være
tilstede på enkelte forhandlingsmøter, men slike settinger innbyr ikke til å ha
utenforstående tilstede. Til forsvar for å gjøre bruk av Yins avgrensning av en casestudie,
vil jeg si at min datainnsamling fant sted i mine informanters naturlige miljø;
på jobben.
29

I denne oppgaven vektlegger jeg relasjonelle forklaringer. Dette er ”[…] en
forklaring som forklarer adferd til et individ eller en gruppe individer, med referanse
til andre individers/gruppers adferd” (Wadel 1990:27) Her forklares handlinger som
et resultat av gjensidig påvirkning mellom individer. Dette ser jeg på som passende
siden personlige relasjoner, normer og tillit nedfelles gjennom interaksjon mellom
individer, og dette har en sentral plass i denne oppgaven.
Vitenskapsteoretisk ståsted
Hermeneutikk er opprinnelig et gresk begrep som betyr utlegningskunst eller
forklaringskunst (Gilje og Grimen 1993:143). Hermeneutikk er studiet av hva
forståelse er og hvordan vi bør gå frem for å oppnå forståelse (Føllestad, Walløe og
Elster 1990:97).
Ulike hermeneutiske retninger har ulike oppfatninger om hvor fritt forskeren kan
forholde seg til sin egen og andres forståelseshorisont. Forståelseshorisont er:
”Mengden av de oppfatninger og holdninger som vi har på et gitt tidspunkt, bevisste
og ubevisste, og som vi ikke har vår oppmerksomhet rettet mot” (Føllestad, Walløe
og Elster 1990:101).
Tradisjonelle hermeneutikere mener forskeren kan studere vår egen og andres
forståelseshorisont og frigjøre oss fra den. På denne måte kan forskeren oppnå full
forståelse av hva kilden har ment, med absolutt sikkerhet (Føllestad, Walløe og
Elster 1990:106). Dette vil si at forskeren ikke virker inn på forskningsprosessen.
Den tsjekkisk-tyske filosofen Edmund Husserl er en av de som assosieres med denne
tradisjonen.
Innenfor den ny-hermeneutiske retningen forkastes den tradisjonelle
hermeneutikkens antagelser om objektivitet. Det er ikke mulig å gi en korrekt
rekonstruksjon av aktørers hensikter. ”Vi må akseptere at vi aldri kan frigjøre oss
fra vår forståelseshorisont. Vi kan utforske den bitvis, men alltid når vi utforsker en
del av den, gjør vi det ut fra resten […]. Vi står alltid innenfor vår forståelseshorisont,
og når vi griper den kan vi ta en del, men resten av den er alltid der og
bidrar til å prege vår forståelse av den lille del vi griper […]. Vi har ikke noe
30

nøytralt ståsted […]” (Føllestad, Walløe og Elster 1990:107). I forbindelse med dette
sier Gilje og Grimen (1993:163): ”Fortolkning kan dessuten være styrt av vår egen
forforståelse på måter som vi ikke har kontroll over selv, fordi ikke alle deler av vår
forforståelse trenger være artikulert og bevisst reflektert”. Disse grunnleggende
antagelsene medfører at det er nødvendig å utvise refleksivitet overfor egen
forskerrolle. Forskeren må forsøke å bevisstgjøre seg sin forforståelse og innvirkning
i forskningsprosessen, selv om dette ikke eliminerer forskerens innvirkning på
forskningsprosessen. Innenfor den ny-hermeneutiske retningen finner vi blant annet
Martin Heidegger og Hans Georg Gadamer.
Gadamer har et holistisk syn på samfunnsforskning. Forståelse dannes gjennom en
sirkulær tilnærming, der en enkeltdel ses som en del av en større sammenheng. Dette
innebærer at en rekonstruksjon av individdata settes inn i en større sammenheng. En
helhetlig forståelse oppnås gjennom et dialektisk forhold mellom forståelse av
enkeltdelene og helheten. Forskerens oppfatninger ses på som hypotetiske, de kan
endres etter hvert som han/hun får bedre innsikt i helheten og erfaringene øker
(Føllestad, Walløe og Elster 1990:83).
Den engelske sosiologen Anthony Giddens tilknyttes også den ny-hermeneutiske
retningen. Han legger vekt på at samfunnsvitenskapen bygger på en dobbel
hermeneutikk. På den ene siden forholder forskeren seg til en verden som allerede er
fortolket av aktørene selv. På den andre siden skal forskeren rekonstruere aktørenes
fortolkninger ved hjelp av teoretiske begreper. Med dette går forskeren ut over
aktørenes selvoppfatninger for å kunne finne noe som er av interesse for hvordan
samfunnet fungerer (Gilje og Grimen 1993:146).
Jeg slutter meg til det ny-hermeneutiske synspunktet der det legges vekt på at
forskning ikke kan gjøres atskilt fra forskerens egen forståelseshorisont. På grunn av
dette forsøker jeg å bevisstgjøre meg selv, og leseren, hvordan jeg kan ha påvirket på
denne forskningsprosessen. Videre tror jeg at samfunnsvitenskapelig forskning er
basert på dobbel hermeneutikk. Det vil si at jeg fortolker fenomener som mine
informanter har tolket før meg, ved hjelp av teoretiske begreper og perspektiver.
31

Da jeg startet på denne oppgaven hadde jeg ingen forkunnskaper om det empiriske
nedslagsfeltet, verken i tilknytning til bedriften eller bransjen. Jeg hadde med meg
noen teorier i bagasjen, men hadde ingen antagelser om hvordan disse ville gi seg
utslag på dette empiriske nedslagsfeltet. Jeg hadde ingen spesielle forantagelser og
startet på feltarbeidet med et relativt åpent sinn. Mine manglede forkunnskaper viste
seg å bli en utfordring i mitt møte med feltet. I det videre skal jeg fortelle om dette.
Møte med en ny kultur
Mack var, allerede før jeg ble tilknyttet prosjektet, en av undersøkelsesenhetene i det
nasjonale forskningsprogrammet ”Produktivitet 2005” (P 2005). Nødvendige
tillatelser ble gitt, og jeg hadde åpen tilgang til feltet. Jeg hadde en kontaktperson i
bedriften som jeg kunne henvende meg til ved behov.
Bedriften var i omstilling. På slutten av 90-tallet hadde bedriften, som nevnt, over
300 arbeidstakere. I april 2001 var antallet redusert til 160. Det var en presset
stemning på arbeidsplassen. Mange følte de gikk en usikker fremtid i møte. En
redusert arbeidsstokk skulle utføre arbeidsoppgavene. De hadde utvilsomt en hektisk
hverdag. Turbulensen på arbeidsplassen medførte at jeg så det som viktig å ikke bli
sett på som enkeltpersoners- eller en gruppers representant, noe som kunne ha
utestengt kontakt med andre enkeltpersoner/grupper.
Jeg ble nødt til å skaffe meg kjennskap om både bedriften og bransjen før jeg kunne
rette fokus mot min egen problemstilling. Thagaard (1998:72) sier at: ”Elementet av
fremmedhet er mest fremtredende når forskeren studerer organisasjoner eller
grupper som vedkommende ikke har erfaring med […]. Hvis forskeren kjenner lite til
den institusjonen som studeres, kan han eller hun lettere stille spørsmål ved forhold
som er en selvfølge for informantene”. Jeg følte at det tok en stund før jeg ble i stand
til å spørre noen slags spørsmål. Jeg hadde for få forkunnskaper. De tidligere nevnte
forhold på arbeidsplassen, bidro til at jeg valgte å tilegne meg forkunnskaper
gjennom dokumentanalyse og uformelle intervju. Dette tok mer tid enn jeg var
forberedt på. Verken organisasjonskart eller nedskrevne stillingsinstrukser var
tilgjengelig. Referater fra møter og ulike typer fora fantes i liten grad, og der dette
fantes var det ikke tilgjengelig for alle å lese. Styringsinstrumentene var i stor grad
uformelle, basert på tradisjon og rutiner.
32

Første gang jeg kom i bedriften ble det fra bedriftens side uttalt at ”jeg” og ”dem”
representerte forskjellige tradisjoner, det var et møte mellom ”to ulike kulturer”. Det
ble sagt at det aldri tidligere hadde vært en samfunnsviter ”inne i bedriften”. Jeg
oppfattet det slik at de så på samfunnsvitere som noen som arbeidet med noe lite
konkret, noe diffust; vi var folk med mye tekning og lite handling. Disse forskjellene
ble mer sett på som litt spennende og flirt av, snarere enn at det ble sett på som et
problem. Akkurat da visste jeg lite om at våre ulike ståsted skulle resultere i en
forskningsmessig utfordring.
Mack er en typisk industribedrift. De av lederne som hadde høyere utdanning var for
det meste ingeniører. Dette var også med på å prege kulturen i bedriften. Forskning
av samfunnsvitenskapelig karakter er gjerne ikke så klart og presist utformet som det
en ingeniørstudent ville hatt. I kvalitativ forskning er det vanlig at innfallsvinkelen er
relativ bred, det er i større grad mulighet for at fokus endres og tilspisses etter hvert
(Wadel 1991). Jeg hadde liten kjennskap til feltet, en relativt vid innfallsvinkel og
kunne ikke fremvise en klar og entydig problemstilling. Som Hammersley og
Atkinson (1987:45) sier det: ”Når en driver forskning i miljøer som en har liten
kontroll over, og som en har liten forkunnskap om, er det umulig å planlegge slik
forskning fullt ut på forhånd”. Jeg følte det vanskelig å presentere prosjektet på en
tilfredsstillende måte og få informantene til å se en mening med det arbeid jeg skulle
gjøre.
Et annet problem vedrørende det å gjøre seg forstått var knyttet til bruk av begreper.
Våre begrepsapparat var avvikende, knyttet til ulike sfærer. Jeg måtte formidle mitt
budskap uten bruk av faglige teoretiske begreper. De ansatte ble stilt overfor samme
utfordring. De unnlot å benytte begreper og benevnelser som var særegne for
bransjen. Dette skapte en kommunikasjonsmessig utfordring, noe som kan ses som
en indikasjon på at den sosiale avstanden mellom meg og de ansatte var stor. En slik
avstand anses ikke som positivt for forskningsprosessen. Den kan bidra til at
informantene får mindre tillit til forskeren, noe som kan gi seg utslag i at de ikke gir
tilstrekkelig og dyp nok informasjon til forskeren (Thagaard 1998).
33

I denne sammenheng er betydningen av meningsinnholdet interessant. Det var ikke
gitt at de selv tilla begrepene den samme betydningen som jeg gjorde. Når det gjelder
begrepet kontrakt, tilla gruppen to ulike meningsinnhold til begrepet. I tilknytning til
leverandørene ble begrepet benyttet på samme måte som i markeds- og langtidskontrakter.
I tilknytning til samarbeidet mellom HMBA-aktørene ble begrepet
benyttet om en intensjon av et innhold. Kontrakten ble sett på som noe generelt og
kanskje til dels uformelt, men som noe som fylt inn gjennom løpende møtereferater
ble underskrevet 34 . Det tok tid for meg å forstå akkurat dette. Meningsaspektet ved
begrepet ble for meg en slags oppdagelsesprosess av det ferniss som språket kan
representere.
Gradvis opparbeidet jeg meg kunnskap om feltet. Det ble lettere å knytte min studie
opp mot feltet, gjøre bruk av eksempler fra de ansattes arbeidshverdag og presentere
mitt prosjekt. De ansatte var i økende grad begynt å bruke de samme begrepene og
benevnelsene til meg som til andre ansatte i bedriften. Denne overgangen tolket jeg
som et tegn på at den sosiale avstanden avtok. Thagaard (1998:91) belyser dette
fenomenet. Hun sier: ”Når forskningen foregår innenfor et miljø som forskeren
kjenner godt i utgangspunktet, eller har deltatt i over lengre tid, reduseres den
sosiale avstanden mellom forsker og informant”. På dette tidspunkt, om lag et år
etter at jeg første gang kom til bedriften, var tiden moden for å utføre mine
intervjuer.
Datainnsamling
“Because each method reveals different aspects of empirical reality, multiple
methods of observations must be employed. This is termed triangulation» […]. The
use of multiple research strategies and theories increases the depth of understanding
an investigation can yield” (Norman K. Denzin i Berg 1989:6). I denne oppgaven
har jeg gjort bruk av triangulering. Jeg har benyttet foreliggende data, ulike former
for observasjon og intervjuer.
I begynnelsen av feltarbeidet var jeg i bedriften omtrent tre ganger i uken. I denne
perioden gjorde jeg bruk av dokumentanalyse og uformelle intervju. Jeg gikk
34
Jeg kommer nærmere inn på denne bruken av kontraktsbegrepet i kapittel fire, i delen
”Samarbeidsavtalen”.
34

igjennom gamle aviser, ulike hjemmesider på internett, intern- og ekstern bedriftsavis
og data tilgjengelig fra bedriftens intranett. Jeg gjorde også bruk av andre typer
bedriftsdokumenter som reklamemateriell, bedriftsinformasjon, enkelte møtereferater
og lignende. Slikt foreliggende datamateriale er skrevet til annet formål enn det jeg
benyttet det til, det var viktig å ta hensyn til kilden, formålet med teksten og den
sammenhengen teksten var skrevet i. Tilstedeværelsen i feltet ga meg mulighet til å
gjøre bruk av uformelle intervju. Jeg gjorde flittig bruk av pauserommet. Samtalene
kunne handle om alt fra hverdagslige emner til tematikk om bedriften eller bransjen.
Min tilstedeværelse medførte at jeg fikk overskuddsinformasjon knyttet til de
ansattes handlinger og relasjonene mellom arbeidstakerne i deres ”naturlige” miljø.
Jeg fikk et inntrykk av menneskenes arbeidssituasjon og dynamikken på
arbeidsplassen. Dette ga meg en større forståelse av feltet og et inntrykk av hvordan
de ansatte opplever bransjen de er en del av. Jeg benyttet også observasjon og
deltakende observasjon, men i mindre grad. Jeg deltok på enkelte arrangementer og
møter mellom bedriften og kundene, samt noen bedriftsinterne møter i salgsavdelingen.
Dette var møter der settingen innbydde til at jeg kunne observere uten å
føle meg som ”spion”.
De dataene jeg var avhengige av, var i stor grad knyttet til den interaksjonen som
fant sted mellom bedriftens egne ansatte og ansatte i andre organisasjoner. Som
tidligere nevnt var det ikke gjennomførbart å være til stede i disse interaksjonsprosessene.
Mine dybdedata måtte innsamles gjennom formelle intervjuer.
Utvalg
Cato Wadel (1991) påpeker at forskere som benytter kvalitativ metode sjelden har et
fastlagt forskningsforløp. Underveis kan forskeren endre formening om relevansen
av teorier, metoder og data; forskningen justeres underveis. Dette kaller Wadel for en
”runddans”. Slik har også denne forskningsprosessen vært. Mine teorier og hypoteser
ble justert underveis.
Mitt utvalg er gjort med utgangspunkt i den problemstillingen og det empiriske
nedslagsfeltet jeg hadde da jeg startet på studien. Utvalget besto av 12 informanter
fra ulike deler av bedriftens verdikjede. De fleste hadde ledende- eller
35

mellomledende posisjoner. Underveis viste det seg at mitt opplegg var for
omfattende. Ifølge Thagaard (1998) er ikke dette uvanlig. Teorier og problemstillinger
ble justert og jeg snevret inn nedslagsfeltet. Jeg valgte å rette fokus mot et
samarbeid istedenfor å belyse større deler av bedriftens verdikjede. Mitt valg falt på
innkjøpssamarbeidet HMBA fordi dette er et samarbeid som er sett på som spesielt
viktig fra bedriftens side. I tillegg har dette samarbeidet pågått over relativt lang tid.
Strukturer og styringsmekanismer er gjerne institusjonalisert, noe som er et godt
utgangspunkt når analysen er rettet inn mot relasjoner og tillit.
Det at jeg har intervjuet 12 informanter med tilknytning til ulike ledd i bedriften, har
medført at jeg har fått belyst HMBA samarbeidet ut fra ulike sider. På en annen side
har innsnevringen, samt praktiske og økonomiske årsaker, medført at jeg bare har
intervjuet to av de tre aktørene som er en del av HMBA. Disse to informantene har
vært mine hovedinformanter. I tillegg til disse er det to andre informanter som har en
relativt fremtredende plass.
Jeg ville sett det som en fordel om alle tre aktører var representert, men dette er ikke
å anse som et stort problem. Aktørene er representert ved en andel på 66,6%, og
gjennom studien har det fremkommet mye som tyder på at partene har utviklet en
felles forståelse, felles preferanser og referanseramme. Mitt mål er ikke å gjøre en
statistisk generalisering, og kvalitativ metode setter ikke samme krav til å belyse
utbredelsen av et fenomen som i kvantitativ metode. Som Thagaard (1998:98)
påpeker: ”[…] mengdetermer har ingen sentral plass i kvalitative tekster, fordi det er
tekstens meningsinnhold, og ikke utbredelsen av tendenser, som er sentral i
fremstillingen av kvalitative data”.
Å be om et intervju eller å spørre om å «ta en prat»
Jeg ønsket at mine intervjuer skulle fremstå som samtaler, der informatene hadde en
aktiv rolle. I mitt første intervju fikk jeg all informasjon jeg trengte og informanten
lot seg velvillig intervjue. Kontakten mellom meg og informanten var god, men
intervjusituasjonen bar ikke preg av å være en samtale. Dette tror jeg kom av at jeg
spurte om å få et ”intervju”. Informanten påpekte ved flere anledninger at jeg skulle
36

intervjue han. Jeg ble bevisst på min bruk av begrepet, og at det var en mulighet for
at begrepet virket inn på intervjusituasjonens form.
Når jeg spurte om å få et intervju, er det trolig at informanten knyttet intervjusituasjonen
opp mot sine forventninger til hvordan formen på et idealtypisk intervju
gjerne er. En situasjon hvor intervjueren spør og informanten svarer. Disse forventningene
satte en ramme for hvordan vår intervjusituasjon skulle forløpe.
Informanten holdt seg innenfor det handlingsrepertoar som idealtypisk følger med
det bli intervjuet; han hadde utelukkende en rolle som den som svarer på spørsmål.
På grunn av denne erfaringen fant jeg det hensiktsmessig å la være å bruke intervjubegrepet.
I de resterende forespørslene valgte jeg heller å spørre om ”vi kunne ta en
prat”. Skifte av begrepsbruk framsto som vellykket; intervjuene framsto som
samtaler.
Intervjusituasjonen
Intervjuene ble tatt i perioden juli 2000 – februar 2001. Jeg benyttet strukturerte
intervjuguider. Innholdet varierte noe avhengig av hvilken del av bedriftens
verdikjede informanten tilhørte. (Jeg har valgt å legge ved intervjuguidene til de to
informantene som er en del av HMBA fordi det er disse som er mest fremtredende i
denne oppgaven. Se vedlegg 6 og 7). Spørsmålene var bolket etter tema med
spesifikke underspørsmål. Jeg ønsket å bruke intervjuguiden som en ”sjekkliste” for
at jeg fikk svar på det jeg så på som relevant. Ofte gikk samtalen av seg selv, mange
av de spesifiserte underspørsmålene ble besvart gjennom samtalen.
Selv om intervjuguiden var strukturert, skilte bruken av guiden seg fra et strukturert
opplegg. Her benyttet jeg en delvis strukturert tilnærming. ”På den måten kan
forskeren følge informantens fortelling, men likevel sørge for å få informasjon om de
temaene som er fastlagt i utgangspunktet” (Thagaard 1998:81). Jeg tok meg den
frihet å tilpasse spørsmålene til informantenes uttalelser, samtidig som de ble
oppfordret til å ta opp tematikk de fant relevant for min oppgave. Denne
ustrukturerte dimensjonen fungerte som en kontrollmekanisme, i tilfelle jeg hadde
oversett relevant problematikk. For som Thagaard (1998:82) påpeker: ”Utgangspunktet
for et vellykket intervju er at forskeren på forhånd har satt seg godt inn i
37

informantens situasjon […]. Intervju i fremmede miljøer innebærer omfattende forberedelser
fra forskerens side. […] for å kunne formulere spørsmål som har tilknytning
til informantens erfaringer”.
Jeg benyttet båndopptaker i intervjusituasjonen. Jeg ønsket å gi en korrekt
gjengivelse av informantenes ytringer og samtidig ha mulighet til å følge opp
informasjon av betydning. I starten av hvert intervju forklarte jeg informantene dette
og ba om deres samtykke, noe som også ble gitt. Jeg startet med litt uformell prat
mens opptakeren gikk, for å vise at båndopptakeren ikke trengte å representere en
formell tone. I starten var det flere som følte seg litt bunden. De var bevisst hva de sa
og skottet bort på opptakeren. Etter hvert virket det som om opptakeren var ”glemt”.
Jeg gjorde også rede for hva oppgaven handlet om og hva som var fokus for
intervjuet. Dette satte en ramme for hva vi skulle samtale om. I tillegg tror jeg
informanten ble motivert til å gi informasjon, de så en sammenheng mellom det de
kunne gi meg og relevansen for min oppgave.
Thagaard (1998:90) sier at bruk av båndopptaker kan gi intervjuet et mer formelt
preg. I mine intervjuer kan en slik formalitet knyttes til to ulike aspekter. For det
første tror jeg båndopptakeren bidro å strukturere intervjusituasjonen. Informantene
ble mer bevisst å holde seg innenfor rammen av de temaene som var introdusert.
Dette kan være særlig hensiktsmessig i et tilfelle som dette, der informantene ble
oppfordret til å introdusere tematikk. For det andre tror jeg informantene ble mer
bevisst på at den informasjonen de ga ble brukt i forskningsøyemed, noe som trolig
har redusert mulighetene for at de har gitt informasjon som de har angret på. Med
dette kan båndopptaker ses på som et verktøy som gjør det lettere å følge de etiske
retningslinjene. Det at båndopptaker gjør det lettere gi en korrekt gjengivelse er også
noe som kan ses på som god forskningsetikk. I etterkant ble samtlige intervjuer
skrevet ut i fulltekst 35 .
35 Totalt intervjuet jeg i om lag 18 timer, det vil si en gjennomsnittstid på 1 ½ time per informant. I
utskreven tekst representerte dette 215 A4 sider med linjeavstand en.
38

Min rolle
Da jeg kom til bedriften introduserte bedriftsledelsen meg som ”student”. Denne
rollen hadde jeg gjennom hele forskningsarbeidet. I starten ble jeg omtalt som ”den
lyse studenten”, noe som trolig bidro til å konsolidere min rolle. Rollen passet meg
bra. Jeg var satt i en kategori ved siden av de andre og hadde god mulighet til å ha
kontakt med ulike grupper i bedriften. Min manglende kjennskap til feltet passet også
bra med en rolle som student. Selv om jeg ble sett på som en student, var de ansatte
klar over at jeg var der som forsker. Min forskerrolle ble mer fremtredende da jeg
startet med mine intervjuer.
Utviklingen av selve intervjusituasjonen er avhengig av hvordan informanten
opplever intervjueren og vice versa. Faktorer som kan virke inn på relasjonen
mellom intervjuer og informant kan knyttes til personlige egenskaper såvel som ytre
kjennetegn som alder, kjønn og sosial bakgrunn (Thagaard 1998:95). De fleste av
informantene var menn som var eldre enn meg. De hadde gjerne arbeidet innenfor
sitt felt i lengre tid og hadde betydelig erfaring og kompetanse.
Denne dikotomien, representert ved erfaren mann og ung uerfaren studine, virket
trolig inn på intervjusituasjonen. De så gjerne bort på meg for å se om det virket som
om jeg forsto hva de sa. De ga meg utfyllende og forklarede svar på det jeg spurte
om, noe som har bidratt til gode data. Det var tillatt at jeg ba om mer inngående
informasjon, noe jeg gjerne benyttet meg av. Min posisjon bidro ikke til å skape en
overordnet posisjon i forhold til mine informanter. Det at jeg satte rammen for
intervjuene, ved å fortelle hva vi skulle snakke om, kan ha bidratt til at jeg ikke kom i
en underordnet posisjon. Likeledes som bruk av båndopptaker og intervjuguide også
kan ha vært med på å formalisere intervjusituasjonen, og bidratt til at min posisjon
som intervjuer ble forsterket.
Det er vanskelig å vurdere kvaliteten på intervjusituasjonen. ”Når intervjuet fungerer
bra, tenker forskeren vanligvis ikke over hvordan kontakten er. Forskeren er opptatt
av informanten og de temaer som samtalen dreier seg om. Informanten virker
interessert, svarer engasjert på spørsmålene, og forskeren lytter oppmerksomt. Det
er den dårlige kontakten som registreres” (Thagaard 1998:95). Med utgangspunkt i
39

Thagaards anvisninger, synes jeg intervjuene bar preg av en god intervjusituasjon.
Settingen var behagelig og respondentene ga meg velvillig informasjon.
Analyse
I analyseprosessen gjør jeg en dekontekstualisering, med en påfølgende rekontekstualisering.
En dekontekstualisering, knyttet til en temasentrert analyse, innebærer
at jeg deler inn datamaterialet i hensiktsmessige kategorier. Data fra ulike
respondenter samles i samme kategori, også kalt ”koding”. Det foregår en oppsplitting
av den originale teksten, deler fra ulike respondenter knyttet til samme tema
samles i samme kategori. Deler av teksten løsrives fra sin opprinnelige sammenheng
for å finne mønstre, eller tendenser, i datamaterialet. For å være i stand til å gjøre en
tolkning av de mønstre som framkommer gjennom dekontekstualiseringen, settes
kategoriene inn i en teoretisk sammenheng; en rekontekstualisering. Her integreres
informasjon, teorier, som kan bidra til å gi en forståelse av mønstrene i datamaterialet
(Thagaard 1998:159).
Gjennom dekontekstualiseringen og rekontekstualiseringen benytter forskeren seg
selv og teoretiske perspektiver som verktøy. Forskeren er bærer av sin egen
forståelseshorisont, samtidig som de teoretiske perspektivene forskeren benytter i
prosessen ofte er ukjent for informanten. Dette kan innebære at informanten ikke
kjenner seg selv igjen i det sluttproduktet forskeren presenterer. Derfor ser jeg det
som viktig å gjøre klart at de tolkninger som presenteres er et resultat av min egne
tolkninger - og bare indirekte et resultat av informantenes tolkninger.
En oppgave som dette reiser også spørsmål av forskningsetisk karakter. ”Ethical
issues are often posed […] by the potential consequences of the publication or
utilization of research findings. The subjects of a particular study may find its results
offensive, either because they are portrayed in a light they find unappealing, or
because attitudes and modes of behaviour they would prefer to keep private are
made public” (Giddens 1993:701). På den ene siden er det viktig å vise respekt for
informantenes integritet. På den andre siden er det viktig å utføre en analyse som kan
gi samfunnsvitenskapelig forståelse av et fenomen. Å anonymisere informantene kan
gjøre det lettere for forskeren å ivareta begge hensyn.
40

Anonymitet er gjerne et problem dersom informantene representerer samme nettverk,
eksempelvis i studier av organisasjoner. Informantene kan komme til å kjenne igjen
seg selv og hverandre (Thagaard 1998:200-201). Slik er det i denne studien. I tilfeller
som dette kan det være utfordrende å fremstille resultatene på en måte som er
akseptabel for informanten, samtidig som det faglige perspektivet som formidles er
relevant for å gi en samfunnsvitenskapelig forståelse (Thagaard 1998:199).
Mine informanter har gitt sin tillatelse til at den informasjon de gir blir brukt i en
undersøkelse. Likevel kan det være vanskelig å være fullstendig klar over hva man
sier ja til. De kan også ha gitt informasjon som de senere har angret på. Selv om de
har hatt anledning til å trekke tilbake uttalelser, er det ikke sikkert de har følt dette
komfortabelt. Og som jeg nettopp har vært inne på, kan dekontekstualisering og
rekontekstualisering medføre at informantene ikke kjenner seg selv igjen i det ferdige
forskningsresultatet. På grunn av dette har jeg, så langt det har latt seg gjøre, valgt å
anonymisere mine informanter.
Oppgavens vitenskapelige verdi
Den vitenskapelige verdien er avhengig av at funnene i oppgaven er en følge av
samfunnsmessige forhold – og ikke en følge av metodebruken. En forutsetning for
dette er at man har ivaretatt kravene til validitet og reliabilitet.
Validitet viser til hva som er undersøkt og angir dataens relevans i forhold til
problemstillingen(e). Har man undersøkt det man hadde til hensikt å undersøke?
Triangulering er en metode som kan øke validiteten i datainnsamlingen. Når ulike
typer data fører til den samme konklusjonen, styrkes dataenes validitet. (Hammersley
og Atkinson 1987:190). Jeg har sammenlignet uttalelser mellom informanter og
sammenlignet foreliggende data fra ulike kilder. Der det har vært mulig har jeg også
sammenlignet informantenes uttalelser opp mot foreliggende data. Jeg har også
kontrollert oppgavens funn opp mot andres arbeider, der disse har kunnet
underbygge eller argumentere mot egne funn. I tillegg har oppgaven vært
gjennomlest av bedriftens administrerende direktør.
41

Reliabilitet viser til metodebruken og til nøyaktighet i forskningsprosessen (Thagaard
1998). Dersom forskningsarbeidet er pålitelig, er innsamling og behandling av data
utført tilfredsstillende og nøyaktig. Det at jeg har benyttet båndopptaker i
intervjusituasjonen, bidrar til å sikre korrekt gjengivelse av uttalelser og til å
underbygge oppgavens reliabilitet.
Casestudier og generalisering
Som nevnt kan case-studier benyttes for å gjøre analytiske, eller teoretiske,
generaliseringer. Studiens funn kan bidra til teoriutvikling, der teorien kan
generaliseres til å gjelde for andre caser (Andersen 1997). Dette vil si at sammenhenger
eller forklaringer som er fremkommet gjennom en studie kan tenkes å
forklare fenomener i andre studier. I denne oppgaven kan de vinninger og kostnader
som gjør seg gjeldende i innkjøpssamarbeidet HMBA tenkes å gjenspeile vinninger
og kostnader som kan gjøre seg gjeldende i andre innkjøpssamarbeid. Eller i
forholdet mellom bedrift, kunde og leverandør rent allment. I avslutningen kommer
jeg inn på at de kostnader og vinninger som kan oppnås trolig er avhengig av faktorer
som størrelsen på bedriften, sammenslutningens størrelse, tilbydermarkedets tykkelse
og om samarbeidet er inngått mellom like foretak eller ei.
42

Kapittel 3 - Teoretisk perspektiv
Oppgavens teoretiske perspektiv bygger på de teorier jeg har tatt utgangspunkt i for å
belyse denne oppgavens problemstillinger. Kapittelet er delt opp i tre tematiske deler.
Den første delen betegnes ”Ressurs-, kunnskapsbaser og strategiske kjerner”. Her tar
jeg utgangspunkt i teori om kjennetegn ved bedrifter og koblingen mellom dem.
Dette antas å kunne si noe om mulighetene for å realisere intensjonene ved et
samarbeid. I analysen skal dette benyttes for å finne ut om innkjøp er en type
aktivitet som egner seg å utføre gjennom samarbeid. Å kartlegge overnevnte forhold
sier også noe om hvor utfordrende det vil være å lykkes med innkjøpssamarbeidet
HMBA.
Den påfølgende delen, ”Kontrakter og styringsmekanismer”, handler om hvordan
samarbeid kan styres og organiseres. Jeg gjør rede for fire typer kontrakter og de
forutsetninger disse bygger på. Disse skal bidra til å regulere forholdet mellom de
samarbeidende parter og sikre måloppfyllelse. Hvis de er benyttet på en hensiktsmessig
måte, vil kostnadene minimeres og vinningene optimeres.
De foregående delene danner grunnlag for den siste delen, ”Transaksjonskostnader”.
Her gjør jeg rede for de kostnadene som kan gjøre seg gjeldende i et samarbeid,
hvordan de oppstår og hvordan de kan reduseres.
Ressurs-, kunnskapsbaser og strategiske kjerner
Hvilken målsetting en bedrift har for et samarbeid virker inn ved valg av samarbeidspartner.
For som Haugland (1996:56) sier: “Det er summen av bedriftenes ressurser
og kompetanse som skal gi de ønskede resultater”. Det er kritisk å velge en
samarbeidspartner som gjør det mulig å realisere intensjonene ved samarbeidet. Om
bedriftene besitter komplementære eller like ressurser og kompetanse sier noe om
dette. Dersom bedriftene har komplementære baser, er potensialet til stede for å
oppnå synergieffekter i form av større produktdifferensiering, ny teknologi, tilgang
43

til nye markeder eller lignende. Der bedriftene har like ressurs- og kunnskapsbaser,
er samarbeidet bedre egnet for å oppnå stordriftsfordeler eller større markedsmakt
(Haugland 1996:56). I innkjøpssamarbeidet, som denne oppgaven belyser, er et av
målene å oppnå stordriftsfordeler. I følge Haugland er det hensiktsmessig om
bedriftene har relativt like ressurs- og kunnskapsbaser.
Samarbeidets nærhet til bedriftenes strategiske kjerner kan si noe om hvor
utfordrende det vil være å oppnå intensjonene ved et samarbeid 36 . Strategisk kjerne
(kjernekompetanse) kan defineres som de “ […] unike og verdifulle egenskaper som
gir bedriften konkurransefortrinn” (Reve 1990 i Haugland 1996:26). Den strategiske
kjernen viser til det særegne ved en bedrift, eksempelvis unike ressurser, teknologi,
kunnskap eller kompetanse. Prahalad og Hamel legger vekt på læringsaspektet og
evnen til å koordinere i sin definisjon av begrepet. De definerer strategisk kjerne som
“[…] the collective learning in the organization, especially how to coordinate
diverse production skills and integrate multiple streams of technologies” (Prahalad
og Hamel 1990:82). Denne definisjonen viser også til unike relasjoner 37 til andre
aktører.
Kjernekompetansen er “[…] selve drivkraften i hvordan bedrifter utvikles”
(Haugland 1996:26). Her ses kjernekompetansen som grunnlaget for en bedrifts
eksistens. Hvor nært samarbeidet er knyttet til bedriftens strategiske kjerne indikerer
hvor viktig det er for bedriftens fremtidige forretningsutvikling. Når et samarbeid er
nært knyttet opp mot bedriftens strategiske kjerne anses det å være av stor betydning.
Det er derfor sannsynlig at de er motivert til å satse helhjertet på samarbeidet, og at
det settes inn tilstrekkelige ressurser i form av tid, kapital og engasjement. På
bakgrunn av Hauglands antagelser, er det rimelig å tro at innkjøpssamarbeidet er
viktig for bedriftenes fremtidige utvikling dersom det er nært knyttet til bedriftenes
strategiske kjernekompetanser.
36 Samarbeidets kompleksitet og behov for relasjonsspesifikke investeringer er også av betydning. Jeg
har valgt å utsette presentasjonen av disse faktorene til i delen ”Transaksjonskostnader”, der de har en
mer fremtredende plass.
37 “Relasjoner betegner de gjensidige forholdene som eksisterer mellom forskjellige sosiale størrelser;
som for eksempel forholdene mellom to eller flere individ, samfunnsgrupper, land osv” (Veiden og
Burkeland 1999:126).
44

Et samarbeids nærhet til strategisk kjerne sier noe om bedriften(es) behov for å
beskytte egen kompetanse. ”Ettersom strategisk kjerne er det mest unike med
bedriften, må denne beskyttes, slik at man ikke utsettes for imitasjon fra andre og
mister sine konkurransefortrinn” (Haugland 1996:26). I samarbeid nært knyttet opp
mot bedriftens strategiske kjerne, er faren for å bli imitert til stede selv om den
strategiske kjernen er organisert og styrt internt. Dersom de samarbeidende bedrifter
har relativt like kjernekompetanser er det enklere å kopiere partnerens kompetanse,
og risikoen for imitasjon øker ytterligere. Å hemme muligheten for imitasjon er ofte
en vanskelig oppgave. Det settes større krav til innsats og oppfølging. Det er viktig å
legge vekt på organisering, styring og å finne en effektiv form for ledelse av
samarbeidet (Haugland 1996:106).
Med utgangspunkt i Hauglands antagelser er det rimelig å tro at det vil være store
krav til organisering og ledelse i innkjøpssamarbeidet dersom det er nært knyttet opp
mot bedriftenes strategiske kjerner. Dette kan tenkes å gjøre det vanskeligere å få til
et vellykket samarbeid.
Oppsummering
I foregående del viste jeg at bedriftenes ressurs-, kunnskapsbaser og samarbeidets
nærhet til bedriftenes strategiske kjerner kan si noe om forutsetningene for å oppnå et
samarbeids målsetting. På bakgrunn av den teoretiske fremstillingen, antar jeg at
innkjøpssamarbeidet HMBA har de beste utviklingsbetingelser dersom de
samarbeidende parter besitter relativt like ressurs- og kunnskapsbaser, og dersom
samarbeidsaktiviteten ikke ligger nært opp mot bedriftenes kjernekompetanser. Jeg
finner det også rimelig å tro at samarbeidet er å anse som viktig for bedriftenes
fremtidige utvikling dersom samarbeidet ligger nært opp mot bedriftenes strategiske
kjerner.
I neste del skal jeg gjøre rede for de redskapene som benyttes for å styre og
organisere et samarbeid. Det er disse redskapene som skal bidra til å sikre
måloppfyllelsen.
45

Kontrakter og styringsmekanismer
Kontrakt kan defineres som “[…] the relations among the parties to the process of
projecting exchange into the future” (Macneil 1996:37). Haugland (1996:38) sier at:
“En kontrakt gir uttrykk for løfter mellom aktører som gir opphav til rettigheter og
plikter. En samarbeidskontrakt uttrykker således et løfte fra partene om å
samarbeide på visse områder og spesifiserer hvilke rettigheter partene har i forhold
til hverandre”.
I denne delen gjør jeg rede for fire typer kontrakter; markeds- og langtidskontrakter,
interne kontrakter og relasjonskontrakter. Kontraktene bygger på ulike forutsetninger
og legger til grunn ulike styringsmekanismer 38 . Disse er prisstyring, autoritetsstyring
og tillitsstyring. Haugland (1996:54) sier at: “I samarbeidsforhold vil man sjelden
bruke bare én av de tre styringsmekanismene, som regel kombineres de på ulike
måter. Det sentrale blir å finne frem til hensiktsmessige kombinasjoner”. Styringsmekanismene
bidrar til å etablere ulike relasjoner mellom samarbeidspartene
(Haugland 1996:55).
1) Markeds- og langtidskontrakter; prisstyring
Markedskontrakter gjelder for en kort avgrenset tidsperiode eller for en enkelt
transaksjon (spot-kontrakt). Tidsaspektet er gjennomgående kortvarig. Som Macneil
(1996:15) sier det: “Everything about the discrete transaction is short - the
agreement process, the time between agreement and performance, and the time of
the performance itself”. Markedskontrakter bygger på antagelsen om full forutsigbarhet,
de benyttes i tilfeller hvor partene har full informasjon 39 om det bytte som
skal finne sted. Dette danner grunnlag for at kontraktene “sharply divides benefits
and burdens into parcels, each allocated exclusively to a particulary party”
(Macneil 1996:27). Kontrakten ses på som fullstendig, den inkluderer alle
38
Styringsmekanismer er virkemidler som benyttes for å fremme overensstemmelse mellom
individuell adferd og organisasjonen(es) mål. Med andre ord bruk av stimulerende midler for å øke
sannsynligheten for at individer tilpasser adferden til formelle forventninger (Jacobsen og Thorsvik
1997).
39 Full informasjon viser til at aktørene har informasjon om “alle” faktorer som antas å påvirke
bytteforholdet. Begrepet full informasjon benyttes fordi grad av usikkerhet antas å være meget liten.
46

etydningsfulle nåværende og fremtidige tilstander. Alle forhold er eksplisitt
formulert og gjort rede for i kontraktsdokumentet, og det er spesifisert hvordan
partene skal forholde seg til hverandre. Selve kontrakten er styringsinstrumentet, det
er innholdet i kontrakten som holder aktørene sammen. Her er egenskaper ved
aktørene og relasjonen er av liten betydning, og relasjonen er diskret (Haugland
1996:45). Macneil (1996:13) sier at: “Communications in discrete transactions are
limited, linguistic, and, if of any lenght, formal”. Ved misligholdelse, sikrer rettsapparatet
kontraktsoppfyllelse.
I langtidskontrakter er tidsaspektet, som navnet indikerer, lengre enn ved markedskontrakter.
Tidsdimensjonen kan eksempelvis være avhengig av hvor ofte det er
nødvendig å gjøre en transaksjon, samt endringstakten i bransjen. I den grad det er
mulig angir kontrakten løsninger for potensielle endringer i fremtidige forhold.
Dersom partene ikke har full informasjon om potensielle fremtidige problemstillinger,
vil kontrakten måtte være ufullstendig. Dersom det oppstår uforutsette ting
krever dette at partene gjør nødvendige tilpasninger i kontrakten. Når parter som ikke
har særlig kjennskap til hverandres situasjon i fellesskap skal gjøre tilpasninger, er
det ikke alltid lett å komme til enighet. Noen parter kommer ikke til enighet, og
samarbeidet brytes.
Både i markeds- og langtidskontrakter er styringsmekanismen pris 40 . Det er adferd 41
eller resultatoppnåelse 42 som belønnes. I et prisstyrt interorganisatorisk samarbeid
legges økonomiske preferanser til grunn for valg av samarbeidspartner. Et eksempel
er å velge leverandør ut fra lavest anbud på en vare eller tjeneste. I prisstyrte
40 Jeg har avgrenset til å se på pris som styringsmekanisme. Det er også mulig å benytte andre former
for incentiver enn pris, der disse kan også vise til andre belønninger der det er ingen (eller uvesentlig)
pengemessig verdi (symbolske belønninger). Så som at en ansatt får ros for godt utført jobb, særlig
oppmerksomhet eller større ansvar eller handlefrihet i sin arbeidssituasjon. Ofte har en belønning både
en pengemessig verdi og en symbolsk side (Daft 1983 i Jacobsen og Thorsvik 1996). Et eksempel på
dette er bruk av karrierestiger. En ansatt rykker opp til en ny stilling og får høyere status, større
ansvar, flere frynsegoder og høyere lønn.
41 Adferdsbelønning viser til at ansatte belønnes i den grad de føyer seg etter strukturen. Eksempelvis
ved å følge regler eller prosedyrer, punktlighet, ryddighet, god saksbehandling og så videre (Jacobsen
og Thorsvik 1996).
42 Resultatbelønning dreier seg om å belønne resultatet av det som blitt utført, eller hva den enkelte
oppnår (Jacobsen og Thorsvik 1996). Eksempler her er at en arbeider får lønn utmålt etter hvor mye
han produserer, eller at en selger får lønn som provisjon av salget. Adferds- og resultatbelønning ses
som to ytterpunkter, det er vanlig med blandingssystemer.
47

samarbeid er det en forutsetning at det er mulig å fastsette pris på varen eller
tjenesten.
2) Interne kontrakter; autoritetsstyring
Interne kontrakter kan benyttes både for å regulere intra- og interorganisatoriske
samarbeid. Disse kontraktene har ikke tidsmessig avgrenset gyldighet, relasjonene er
ment å vedvare over en viss tid. Det er gjerne spesifiserte regler for oppsigelse av
kontrakten, så som oppsigelsestid. På lik linje med langtidskontrakter, angir interne
kontrakter hvordan potensielle fremtidige endringer skal håndteres, men uten at disse
endringene er spesifisert i kontrakten. Regler, prosedyrer, rutiner og beslutningsmyndighet
angir løsninger på fremtidige problemstillinger. Relasjonen mellom
partene er formell, og forholdet er regulert gjennom autoritet.
Autoritet viser til at en part frivillig overdrar beslutningsmyndighet til en annen part i
bytte for en eller annen form for gode. Ytelse og motytelse er spesifisert. Omfanget
av maktoverdragelsen er definert av det samtykke som er gitt. Den andre part får
definisjonsrett innenfor et avgrenset gyldighetsområde (Macneil 1996:49). Den
frivillige aksepten medfører at autoritet er noe vesentlig annet enn makt. Det må
etableres en likevekt mellom ytelse og belønning. Dette er en frivillig relasjon som
inngås fordi begge synes de tjener på relasjonen. Autoriteten er med andre ord nyttebasert.
I et samarbeid definerer kontrakten grenser for hva samarbeidspartnerne kan forvente
av hverandre. Når beslutningstakeren forholder seg innenfor grensene, oppfattes
beslutninger som legitime. Dersom grensene overskrides blir dette oppfattet som
illegitimt og møtt med motstand. Autoritet medfører at det ikke blitt stilt spørsmålstegn
ved alle avgjørelser og at ikke alle omstridte beslutninger blir møtt med
motstand. Dette fører til at autoritet gir høy effektivitet. Sentralisering og
formalisering angir ulike autorative måter styring og organisering kan finne sted
gjennom. Det er vanlig at disse måtene kombineres.
Sentralisering dreier seg om arbeidsfordeling mellom samarbeidspartnerne,
avgrensing av myndighetsområder og om å treffe beslutninger som angår en annen
48

part. Med dette kan sentralisering si noe om maktfordelingen mellom organisasjoner
(Hall 1991). I et samarbeid vil grad av makt gjerne ha en positiv sammenheng ved
beslutningsaktørens størrelse, sammenlignet med størrelsen til de andre aktørene.
Sentralisering ses på som hensiktsmessig for å spare tid, ressurser og unødig
koordinering mellom samarbeidende bedrifter. I innkjøpssamarbeidet er en av
aktørene betraktelig større enn de andre. Dersom beslutningsmyndigheten er
konsentrert og tillagt denne aktøren, er det rimelig å anta at denne aktøren har stor
makt på bekostning av de andre.
Formalisering innebærer at enkeltoppgaver standardiseres slik at utførelsen blir lik
fra gang til gang. Formalisering kan jamføres med Herbert Simons begrep standardprosedyrer.
Begrepet viser til “[…] et organisert sett av responser på bestemte
stimuli” (Simon 1945 i Jacobsen og Thorsvik 1996:279). Det er en forutsetning at
aktivitetsmønsteret er relativt stabilt, og at arbeidsoppgavene lar seg strukturere.
Virkemidlene er regler, rutiner, systemer og prosedyrer som inneholder beskrivelser
om hvordan, av hvem og når oppgaver skal løses. Formalisering skaper forutsigbarhet,
reduserer beslutningskostnadene og effektiviserer koordineringen mellom
bedriftene. En høy grad av formalisering reduserer aktørenes mulighet til å forme
egen hverdag og ta selvstendige beslutninger. Det er derfor rimelig å tro at
formalisering kan bidra til å redusere den makt en aktør har blitt tillagt gjennom sterk
sentralisering, og kontrollere for potensiell maktmisbruk.
3) Relasjonskontrakter; tillitsstyring
Når relasjonskontrakter benyttes er det forventet et langvarig samarbeid. Kontraktene
er ikke tidsmessig avgrenset (Haugland 1996:43). De benyttes gjerne i situasjoner
der det er for komplisert og kostbart å utvikle spesifiserte retningslinjer og incentiver
for hvordan situasjoner skal håndteres, og nedfelle disse i en formell kontrakt. Dette
kan være komplekse samarbeid der det også kan være usikkert hvilke mål som kan
oppnås.
Selve kontraktsdokumentet har ingen sentral plass. Det er bare de overordnede
sidene ved samarbeidet som er planlagt før samarbeidet iverksettes. Forholdet
mellom partene reguleres gjennom gradvis gjensidig tilpasning over tid. Det ses som
49

kritisk at partene evner å tilpasse seg hverandre i nye situasjoner som oppstår. Det tar
tid å bli kjent, sette seg inn i en annens situasjon og utvikle en gjensidig forståelse
som skal danne grunnlag for tilpasningen. Kontraktene “[…] vektlegger sosiale
styringsmekanismer basert på personlige relasjoner og felles verdier” (Haugland,
1996:44). Relasjonen er normbasert, der styringsmekanismen er tillit. Derfor ses det
på som viktig å velge en samarbeidspartner som en kan opparbeide en tillitsfull
relasjon til. Tillit har en sentral plass i denne oppgaven. I det videre vil jeg gå
nærmere inn i tillitsbegrepet og vise tillitens betydning for samarbeid.
Tillit
I likhet med Bradach og Eccles (1991) ser jeg tillit som en motpol til transaksjonskostnadsteoriens
begrep opportunisme. På grunn av dette, og fordi tillitsstyring er en
normbasert relasjon, ser jeg det som nødvendig at definisjonen av tillit har et
normativt aspekt. Lorenzs definisjon av tillit fyller dette kriteriet. Han sier at:
“Trusting behaviour consist in action that (1) increases one´s vulnerability to
another whose behaviour is not under one´s control, and (2) takes place in a
situation where the penalty suffered if the trust is abused would lead one to regret the
action” (Lorenz 1991:185). Bruk av tillitsbegrepet forutsetter at beslutningstaking
skjer i en situasjon som oppleves som risikofylt. Risikoen kan være knyttet til andre
aktørers strategiske handlinger eller til faren for at de vil handle opportunistisk. For å
kunne gjøre bruk av tillitsbegrepet, forutsettes det også at det er mulig å unngå den
risikofylte situasjonen, eksempelvis ved å ha mulighet til å samhandle med andre
aktører (Lorenz 1991:85).
Tillit handler om i hvilken grad det er mulig å gjøre en prediksjon av andre aktørers
handlinger, der intensjonen som ligger til grunn for handlingene er positivt orientert.
Tillit kan vokse frem ved gjentatt samhandling i en gitt gruppe over tid. Det skapes
forventninger om fremtidige handlings- og reaksjonsmønster. Lorenz (1991:190) sier
at: “Time and experience were critical elements in deciding whether or not to trust”.
Jarillo (1993:136) vektlegger det å signalisere et langvarig tidsaspekt allerede ved
samarbeidsetablering. Dette er for å tydeliggjøre at relasjonen ses på som verdifull,
noe som i seg selv vil legge til rette for utvikling av tillit. Han påpeker også at å
50

velge rett samarbeidspartner kan produsere tillit. Det vesentlige er å velge en partner
som har sammenfallende verdier og motivasjon som en selv, med tanke på det
spesifikke samarbeid som skal finne sted. Gjennom dette legges det til rette for målkonsistens,
noe som vil medføre at partene i større grad opptrer samstemt. Tillit kan
også genereres dersom partene opplever det som mer risikofylt å forråde sin partner
eller bryte samarbeidet, enn å opptre ærlig og forholde seg til det samarbeidet som er
inngått. Risikoen kan eksempelvis finne sted ved tap av omdømme eller anseelse
(Jarillo 1993:136). Tillit er gjerne forankret i personlige relasjoner og / eller normer.
De to neste delene handler nettopp om dette.
Personlige relasjoner og bånd
Granovetter (1991:491) observerer at nettverk bestående av personlige relasjoner,
eksisterer i ulik grad og har varierende gjennomslagskraft i ulike sektorer av det
økonomiske liv. I noen tilfeller har økonomiske aktører en personlig relasjon preget
av tillit allerede før inngåelse av et forretningsmessig samarbeid. Det kan hende de er
i slekt eller bor i samme nabolag. I andre tilfeller kommer den forretningsmessige
relasjonen først i tid, dernest utvikles relasjonen til å inkludere en personlig
dimensjon. Handelsmannen og kunden blir kjent med hverandre, personlig vennskap
bygges og tillit utvikles. Slike overlappende relasjoner, der handel og vennskap
eksisterer side om side, antas å bidra til et positivt samarbeidsklima (Haugland
1996:52). Personlige relasjoner og tillit kan muliggjøre utsettelse av gjengjeldelse på
bytteforhold. En tjeneste er en annen tjeneste verdt ved et senere tidspunkt (Coleman
1988). I denne oppgaven vil jeg se om slike overlappende relasjoner finnes i HMBA
eller ut mot leverandørene.
Granovetters (1973) begrep om sterke- og svake bånd er i denne sammenheng
relevant. Granovetter (1973:1361) sier at “the strenght of a tie is a (probably linear)
combination of the amount time, the emotional intensity, the intimacy (mutual
confinding), and the reciprocal services which charachterize the tie”. Sterke bånd
kan eksempelvis finnes mellom familiemedlemmer, gode venner eller nære arbeidskollegaer.
Med andre ord personlige relasjoner. Slike bånd vokser frem over tid i
stabile relasjoner, og det utvikles et nært forhold mellom partene. Svake bånd er
relasjoner til aktører som kan betegnes som “bekjente”. Eksempelvis kan det være en
51

fjern slektning, en person du møter på seminar, en som er medlem i samme forening
som du selv, eller en tidligere studie- eller arbeidskollega.
Granovetter (1973) retter fokus mot sterke og svake bånds betydning for aktørers
tilgang på informasjon, der kjennetegn ved informasjonen er avhengig av relasjonen.
Gjennom sterke bånd kan informasjonen som utveksles være både dyp og av relativt
sensibel karakter. Svake bånd gir i større grad informasjon, ideer og impulser som er
vesentlig ny for aktøren selv og den gruppe han til daglig er en del av. Granovetter
(1973:1371) sier at “[…] those to whom we are weakly tied are more likely to move
in circles different from our own and will thus have access to information different
from what we receive”. Dette er kalt ”styrken i de svake bånd”. “Dette er det som i
dagligtalen gjerne omtales som viktigheten av å ha kontakter […]” (Veiden og
Burkeland, 1999:106).
Granovetter (1973:1372) sier at “[…] people receive crucial information from
individuals whose very existence they had forgotten […]. Had long information paths
been involved […] no particulare tie would have been crucial”. Dette vil si at
dersom en person utelukkende har nære bånd, er det fare for at en aktør ikke får
tilgang til ny informasjon, ideer og impulser (“lock-in” effekt). Dette fordi alle
relasjonene kan være knyttet til den samme gruppen, der alle aktørene for det meste
samhandler med hverandre. Dersom en aktør har nære bånd til aktører i en annen
gruppe, vil også disse i større grad være en kanal for ny informasjon og nye impulser.
Av denne årsak betegnes alle relasjoner til en ny gruppe som ”bruer”. Bruer ”is a
line in a network which provides the only path between two points” (Harary, Norman
og Cartwright, 1965:198 i Granovetter 1973:1364). Fordi bruer ses som en kilde til
nyheter, sier Granovetter (1973:1364) at “all bridges are weak ties”.
I min analyse ser jeg på betydningen av bruer og svake bånd. Jeg ser på
sentraliseringens betydning for aktørenes informasjonstilgang, betydningen av
informasjonen og om en eventuell skjevhet medfører en forskyvning av makt.
Deretter ser jeg på summen av gruppens informasjonstilgang, og om denne kan være
av en slik betydning at den bidrar til å disiplinere aktørenes adferd.
52

På bakgrunn av Granovetters argumentasjon, antar jeg at informasjonsflyten mellom
aktører kan indikere om de har utviklet personlige relasjoner. Dersom aktørene i
HMBA deler sensitiv informasjon, indikerer dette at HMBAs forretningsmessige
relasjon har utviklet seg til å inkludere en personlig tillitsfull dimensjon.
Indikasjonen på tillit forsterkes dersom partene har hatt hyppig kontakt over lang tid
og hvis de utviser stor villighet med tanke på ulike former for gjensidige tjenester.
Dersom det er utviklet en tillitsbasert relasjon, kan denne bidra til å koordinere
forholdet mellom partene i HMBA og bidra til å sikre god forretningsmessig adferd.
Dette vil si at tillit kan ses på som en komplementær styringsmekanisme.
Normer
Mackneil (1996), Haugland (1996) og Bradach og Eccles (1991) ser normer som en
kilde til tillit. Macneil (1996:38) definerer norm som: “A principle of right action
binding upon the members of a group and serving to guide, control, or regulate
proper and acceptable behavior”. Coleman (1988) er inne på det samme. Han sier at
normer både vil stimulere til handlinger som er til gode for kollektivet, og legge
begrensninger for handlinger som kan være til skade for kollektivet. Dette vil si at
normer kan fungere som en slags kontrollmekanisme for transaksjoner. De kan ses på
som komplementære styringsmekanismer, på sammen måte som tillit. I analysen vil
jeg forsøke å finne ut om det er utviklet normer som bidrar til å regulere samhandlingen
mellom aktørene i HMBA og relasjonene til leverandørene.
Normer skapes ved gjentatt samhandling i en gruppe, når handlemønstre
institusjonaliseres. Slike retningslinjer definerer aktørenes handlingsrom allerede før
handlingen finner sted og kan således bidra til å koordinere et samarbeid. Både tillit
og normer angir en slags sikkerhet omkring andre aktørers fremtidige handlinger. I
praksis vil gjerne utvikling av normer og tillit følge hverandre, noe som kan gjøre det
vanskelig å skille tillit fra normer.
Macneil (1980) trekker frem flere normer som er av betydning for å utvikle tillit. I
likhet med Haugland (1996) vil jeg rette fokus mot fire av disse normene; solidaritet,
53

gjensidighet, konfliktløsning og fleksibilitet. Normene er ikke gjensidig utelukkende.
En norm kan inneholde elementer fra andre normer, samtidig som noen av normene
har gjensidig påvirkningskraft. Ved Macneils utsagn antar jeg at dersom overnevnte
normer bidrar til å regulere samhandlingen mellom partene i HMBA, indikerer dette
at tillit eksisterer.
1) Solidaritet
Macneil (1996:52) betegner solidaritet som normen som holder byttet sammen.
Solidaritet viser til at det er utviklet en “oss holdning” og et fellesskap, og til den
gjensidige forpliktelse partene føler opp mot det samarbeid som er inngått. Det er et
samhold der partene satser på fremtiden, forholder seg det de er blitt enige om og
handler deretter. Partene vil forholde seg til samarbeidet selv om det i enkelte
perioder kan ses på som gunstig å bryte relasjonen for å oppnå en kortsiktig gevinst
(Haugland 1996). Selv om moralen er å satse på fellesskapet for oppnå kollektive
goder, er det slik at aktørenes individuelle preferanser ligger i bakgrunnen.
Solidaritet er avhengig av at aktørene over tid ser egennytten av å inngå i relasjonen
(Macneil 1996).
Emile Durkheim utviklet begrepene ”organisk-” og ”mekanisk solidaritet”. Mekanisk
solidaritet viser til solidaritet basert på likheter, og de fordelene aktører kan oppnå på
grunn av likheter. Et eksempel er å oppnå stordriftsfordeler gjennom innkjøpssamarbeid.
Organisk solidaritet viser til solidaritet basert på ulikheter eller
komplementaritet. I det moderne samfunn kan organisk solidaritet relateres til det
spesialiserte marked. Her er aktører gjensidig utfyllende og avhengig av å inngå i
transaksjoner. Derav oppstår organisk solidaritet (Macneil 1996:91-92).
2) Gjensidighet
I et samarbeid virker gjensidighet inn både i forhold til de preferansene som legges
til grunn når beslutninger fattes, og i forhold til fordeling av innsats og gevinst. Når
det gjelder beslutningstaking, ses det som viktig at alle parter anser beslutninger som
positive. Når partene ser sine egne interesser ivaretatt, vil dette sikre oppslutning om
beslutninger. Når det gjelder fordeling av innsats og gevinst, er det utviklet en “gi og
54

ta holdning”. Det er utviklet en forståelse for at en part kan yte litt mer på et
tidspunkt, noe en annen part kan gjøre på et senere tidspunkt (Haugland 1996:51).
Samhandlingen er resiprok. Gjennom dette kan normen om gjensidighet muliggjøre
utsettelse av gjengjeldelse på en transaksjon, på lik linje med tillit og personlige
relasjoner. Personlige relasjoner kan være tilstrekkelig, men ikke nødvendig, for å
utvikle gjensidighet (Macneil 1996).
3) Konfliktløsing
Normen om konfliktløsning viser til at det er utviklet en konfliktløsende dialog.
Partene kan håndtere konflikter internt i samarbeidsrelasjonen. De er villige til å ta
opp konflikter og komme med konstruktive innspill til hvordan de kan løses.
Dialogen er basert på vissheten om at partene har nødvendige forutsetninger for å
løse problemer på en måte som er det beste for alle parter (Haugland 1996:52). Med
dette er det mulig å si at normene om gjensidighet og solidaritet er med på å
produsere normen om konfliktløsning.
4) Fleksibilitet
Et annet ord for fleksibilitet er smidighet. Normen om fleksibilitet viser til at
samarbeidspartnerne er villige til å gjøre andre endringer enn avtalt dersom det er
behov for dette. De har utviklet en felles forståelse for betydningen av å gjøre
uventede justeringer (Haugland 1996:52). Det å sette seg inn i samarbeidspartneres
situasjon, noe som tar tid, bidrar til å skape en slik gjensidig forståelse. Således
bidrar normen om gjensidighet til å utvikle normen om fleksibilitet, noe normen om
konfliktløsning også kan gjøre. Det at partene evner å finne løsninger på konfliktfylte
situasjoner bidrar til å gjøre et samarbeid fleksibelt. Fleksibilitet har en positiv
tilbakevirkende kraft på normen om konfliktløsing, fordi det er nedfelt en kultur der
endringer ses på som en naturlig del av hverdagen.
Oppsummering
I foregående del gjorde jeg rede for fire kontraktstyper, hvilke styringsmekanismer
disse vektla og hvilke forutsetninger de bygde på. Kort oppsummert er markeds- og
55

langtidskontrakter prisstyrt. Interne kontrakter gjør bruk av autoritetsstyring,
gjennom sentralisering og formalisering. Relasjonskontraktene vektlegger tillitsstyring,
der et langt tidsperspektiv, tidligere erfaringer, personlige relasjoner og
normer inngår som sentrale elementer.
Ved hjelp av ulike teoretikere operasjonaliserte jeg personlige relasjoner og tillit. Her
er det to momenter jeg vil trekke frem som særlig sentrale: I den grad normer og
personlige relasjoner eksisterer, vil disse underbygge tillit. Jeg argumenterte også for
at kjennetegn ved informasjon kan indikere personlige relasjoner og tillit.
I denne oppgaven er alle kontraktstypene relevante. HMBA- bedriftenes relasjoner til
leverandørene har vært regulert gjennom markedskontrakter, men den senere tid har
de beveget seg over til bruk av langtidskontrakter. Elementer fra den interne
kontraktstypen benyttes for å regulere forholdet mellom aktørene i innkjøpssamarbeidet
(HMBA), selv om de ved etableringstidspunktet også uttalte at de
benyttet elementer fra relasjonskontraktene. Som nevnt kan en ren forretningsmessig
relasjon utvikle seg ved at personlige relasjoner, normer og tillit vokser frem. De
styringsmekanismene som er nedfelt i kontrakten kan få en mindre sentral betydning.
I denne oppgaven er dette et sentralt poeng. Gjennom analysen skal jeg finne ut om
tillit, normer og personlige relasjoner har fått en mer sentral betydning over tid. Hvis
disse mekanismene i dag bidrar til å regulere områder som tidligere var regulert
gjennom kontraktmessige spesifiseringer, er det mulig å si at de fungerer som
komplementære styringsmekanismer.
I det videre gjør jeg rede for de kostnadene som kan forbindes ved transaksjoner og
samarbeid. Jeg kommer inn på hvordan de oppstår, hvordan de kan reduseres, og at
ulike typer kostnader forbindes med ulike typer kontrakter. Av denne årsaken har det
også vært av betydning å kartlegge de kontraktene og styringsmekanismene som
regulerer HMBA-samarbeidet og deres relasjoner til leverandørene.
56

Transaksjonskostnader
Transaksjonskostnadsteorien belyser de situasjonsmessige betingelsene som legger
føringer for hensiktmessig organisering av transaksjoner og forretningsmessig
virksomhet. En hensiktsmessig organisatorisk løsning er den løsningen som medfører
de laveste transaksjonskostnadene. I denne oppgaven gjør jeg bruk av den
forståelsesmåten transaksjonskostnadsteorien gir. Dette vil si at mitt hovedpoeng
ikke er å debattere om Mack eller HMBA kunne valgt en annen organisatorisk
løsning. Jeg tar utgangspunkt i de organisatoriske løsningene som er valgt og
benytter transaksjonskostnadsteorien som en innfallsvinkel for å belyse de
transaksjonskostnadene som gjør seg gjeldende i HMBA og i relasjonene til
leverandørene. Dette vil si at jeg benytter transaksjonskostnadsteorien som et
analytisk verktøy for å analysere de kostnadene som gjør seg gjeldende i et
samarbeid. I denne oppgaven er dette sentralt, for implisitt så sier graden av
transaksjonskostnadene også noe om de vinninger som oppnås; der kostnadene er
lave, er gjerne vinningene høye.
Hadde vi hatt et marked som var perfekt, ville transaksjonskostnader vært en uaktuell
problematikk. I det perfekte markedet er all informasjon tilgjengelig, og beslutningstakerne
rasjonelle. I slike omgivelser er det mulig for aktørene å innhente fullstendige
opplysninger. De er i stand til å formulere fullverdige kontrakter, kontrakter
som også kan antesipere og inkludere fremtidige tilstander. Det er uproblematisk å
finne ut riktig pris for en vare eller tjeneste, og det finnes alternative leverandører
som aktørene kan velge mellom. I etterkant av kontraktsinngåelsen er det også
uproblematisk å kontrollere og håndheve kontrakten. Markedskontrakter og langtidskontrakter
kan benyttes. En slik markedssituasjon kan neppe sies å være typisk.
Globaliseringen som fører med seg økende kompleksitet og uforutsigbarhet,
understøtter heller ikke et slikt idealisert bilde av bedrifters omgivelser. I et marked
som ikke er perfekt, oppstår transaksjonskostnader.
Transaksjonskostnader er kostnader som er knyttet til måten transaksjoner foregår på.
Det er nødvendig å benytte ressurser for å formulere, organisere, gjennomføre og
håndheve transaksjoner mellom uavhengige aktører. Eksempelvis er det kostnader
ved å skaffe informasjon for å finne ut hva som er en riktig pris for en vare eller
57

tjeneste. Det er utgifter forbundet med å forhandle og avslutte kontrakter. Det er
kostnader ved å gardere seg mot usikkerhet og fremtidig kontraktsbrudd,
eksempelvis ved å engasjere advokat, tegne forsikring og utføre kontroll av at
transaksjonen innfris slik den er formulert. Williamson (1983) fokuserer på
betingelsene for å redusere slike transaksjonskostnader.
Williamson (1983) forklarer oppkomsten av transaksjonskostnader ved å koble et sett
av faktorer knyttet til omgivelsene og et sett av faktorer tilknyttet menneskelige
egenskaper. Dette vil si at en faktor i seg selv ikke er tilstrekkelig for å øke
transaksjonskostnadene. Gitte kombinasjoner, mellom menneskelige egenskaper og
kjennetegn ved omgivelsene, må sammenfalle i tid. De sentrale kombinasjonene er
usikkerhet og/eller kompleksitet 43 kombinert med begrenset (bunden) rasjonalitet og
et begrenset antall tilbydere kombinert med opportunisme. Han fremsetter også et
sett av tilleggsfaktorer som er av betydning for transaksjonskostnadene, der disse er
positivt korrelert. Disse er høy transaksjonsfrekvens 44 , høye/tunge investeringer 45 og
”first-mover advantages” 46 . Siden jeg ikke føler det naturlig å benytte et engelsk
begrep i en norsk tekst, vil jeg heretter benytte benevnelsen ”førstegangsfordeler” i
stedet for ”first-movers avantages”. Før jeg foretar nødvendige begrepsavklaringer
og gjør nærmere rede for samspillet mellom variablene, illustrerer jeg hvordan
transaksjonskostnadene blir til. (Se figur syv).
43 Kompleksitet viser til at omgivelsene er uensartede eller sammensatte. Begrepet blir utdypet i delen
”Begrenset rasjonalitet, kompleksitet og usikkerhet”.
44 Transaksjonsfrekvens viser til hvor ofte en transaksjon skal gjøres.
45 Eksempelvis i form av dyrt teknologisk utstyr.
46
”First-mover advantages” vil si at en tilbyder (samarbeidspartner) gjennom transaksjonen
opparbeider seg fortrinn fremfor andre potensielle tilbydere. Jeg kommer nærmere inn på begrepet i
delen ”Opportunisme og antall tilbydere”.
58

Kjennetegn
ved
omgivelsene
Kjennetegn
ved
aktørene
Tilleggsfaktorer
Usikkerhet/
kompleksitet
Begrenset
rasjonalitet
Høy
transaksjonsfrekvens
Få tilbydere
Førstegangsfordeler
Høye/tunge
investeringer
Høye
transaksjons
kostnader
Opportunisme
Figur 7: Transaksjonskostnader
Begrenset rasjonalitet, kompleksitet og usikkerhet
Williamson (1983) ser på usikkerhet og kompleksitet som situasjonsbetingelser som
kan lede til begrenset rasjonalitet. Begrenset rasjonalitet har implikasjoner for i
hvilken grad aktører har mulighet til å formulere en kontrakt som inkluderer
nåværende og fremtidige tilstander. Det vil si at grad av begrenset rasjonalitet angir
hensiktsmessig organisatorisk løsning og valg av kontrakt. I de tilfeller der valget er
hensiktsmessig, vil transaksjonskostnadene være minimale. De tre begrepene
usikkerhet, kompleksitet og begrenset rasjonalitet – og påvirkningsforholdet mellom
dem – krever nærmere utdyping.
“Usikkerhet dreier seg om i hvilken grad fremtidige tilstander lar seg predikere”
(Pfeffer og Salancik 1978:67 i Haugland 1996:35). Usikkerheten kan eksempelvis
59

tilknyttes fremtidige rammevilkår, konkurrentenes handlingsvalg, etterspørsel,
tilgang på råvarer og innsatsfaktorer.
Reve og Grønnhaug (1989:41) sier at: “Kompleksitet er knyttet til variasjon i roller,
ekspertise og avdelinger”. Haugland (1996:34) er inne på det samme, men han gjør
en direkte kobling mellom kompleksitet og fire faktorer tilknyttet samarbeid. Disse
er: Type oppgave det samarbeides om 47 , antall bedriftsfunksjoner som involveres 48 ,
om partene har kompetanse for å utføre de tiltenkte oppgaver 49 og grad av usikkerhet
i omgivelsene. Hauglands bruk av kompleksitetsbegrepet viser at begrepene
usikkerhet og kompleksitet er nært beslektet, han har valgt å inkludere “usikkerhet i
omgivelsene” i kompleksitetsbegrepet. Slik jeg forstår begrepene, viser usikkerhet til
stor variasjon i fremtidige tilstander mens kompleksitet viser til variasjon i
nåværende tilstander.
Hall (1991) tilfører territoriell differensiering som en dimensjon på kompleksitet.
Denne dimensjonen angir den geografiske oppdelingen, hvordan personell og
aktiviteter er plassert i forhold til hverandre. En høy grad av territoriell
differensiering vil si at en organisasjon er lokalisert på mange steder, der det er stor
geografisk avstand mellom disse. En slik avstand antas å gjøre det vanskeligere å
utføre kontroll, kommunisere, samordne, bygge opp felles forventninger og skape en
samhørighetsfølelse (Hall 1991:60).
Når kompleksitet og usikkerhet setter begrensninger, er det ikke mulighet for aktører
å innhente tiltrengt informasjon og tilegne seg full oversikt. Omgivelsene er så
sammensatte og aktørene har utallige handlingsmuligheter, slik at det ikke er mulig å
utlede disse på en fullverdig måte; “[…] the complete decision tree is prohibitively
47 Hvilke type oppgave det samarbeides om angir om oppgavene er lette å strukturere. Eksempelvis er
felles innkjøp av bestemte produkter lett å strukturere sammenlignet med et utviklingssamarbeid.
Hvor lett det er å strukturere et samarbeid, har implikasjoner for hvor lett det er å forhåndsplanlegge,
organisere og styre et samarbeid.
48 Når det gjelder antall bedriftsfunksjoner involvert, øker kravet til koordinering med antall
funksjoner (innkjøp, produksjon, markedsføring, salg og så videre).
49 Dersom partene ikke besitter nødvendig kompetanse for å utføre tiltenkte oppgaver, må de også
drive kompetanseoppbygging. Dette medfører en ekstra barriere for gjennomføring, samtidig som
antall involverte funksjoner øker.
60

complex to develop” (Williamson 1983:23). I tilfeller som dette, anses aktører å være
begrenset rasjonelle.
Herbert Simon (1957:198 i Williamson 1983:9) definerer begrenset rasjonalitet som:
“The capacity of the human mind for formulating and solving complex problems is
very small compared with the size of the problems whose solution is required for
objectively rational behaviour in the real world”. Begrepet viser til menneskelige
nervofysiologiske- 50 og språklige begrensninger 51 . Macneil (1996:8) mener at
menneskelige effektivitetshensyn er en medvirkende årsak til begrenset rasjonalitet:
“The human mind can focus on only a limited number of things at the same time,
and, for reasons of efficiency in fact focuses on even fewer than it can. Thus,
promises can never encompass more than a fragment of the total situation”.
Jacobsen og Thorsvik (1997:248) påpeker at begrenset rasjonalitet kan være en følge
av at individer ikke har klare og konsistente mål.
Dersom aktører er i stand til å håndtere den grad av kompleksitet og usikkerhet som
preger omgivelsene, er aktører også i stand til å formulere, virkelighetsgjøre og
kontrollere en kontrakt for å forvalte en transaksjon på en tilstrekkelig god måte.
Følgelig er transaksjonskostnadene lave. Av denne årsak sier Williamson (1983:22):
“Bounds of rationality are interesting, of course, only to the extent that the limits of
rationality are reached - which is to say, under the conditions of uncertainty and/or
complexity. In the absence of either of these conditions, the appropriate set of
contingent actions can be fully specified at the outset”.
For å finne ut om begrenset rasjonalitet er en relevant problematikk i tilknytning til
HMBA eller leverandørene, vil jeg kartlegge i hvilken grad kontraktene inkluderer
50 Den nervofysiologiske dimensjonen viser til at mennesker har kapasitetsmessige begrensninger
angående den mengde informasjon hjernen har kapasitet til å motta, lagre, behandle, finne igjen og
videreformidle uten mangler eller feil. Disse begrensningene medfører restriksjoner i forhold til å
forutse fremtiden i tillegg til kunnskaps- og ferdighetsbegrensninger (Williamson 1983:21).
51 Språklige begrensninger viser til manglende evne for å verbalisere kunnskap, samt bruk av særegne
begreper som gjør det vanskelig å overføre kunnskap og informasjon i mellom individer. Slike
begrensninger er trolig et resultat av at individer ikke har tilegnet seg nødvendig vokabular, eller at
språket ikke er utviklet på en slik måte at det er mulig å videreformidle gjeldende budskap
(Williamson 1983:22).
61

nåværende tilstander, og om de evner å angi løsningsforslag på potensielle fremtidige
tilstander. Relevant her er om omgivelsene kan betegnes som usikre og i hvilken
grad samarbeidene er komplekse. Dersom begrenset rasjonalitet er en relevant
problematikk, kan dette lede til relativt store transaksjonskostnader.
Pris, autoritet eller tillit?
Uten begrenset rasjonalitet er det uproblematisk å benytte både markeds- og langtidskontrakter.
Men i tilfeller der begrenset rasjonalitet er en aktuell problematikk kan
transaksjonskostnadene stige til et uakseptabelt nivå. Aktørene har begrenset
mulighet til å innhente tiltrengt informasjon. Det er vanskelig å forutsi fremtidige
tilstander og inkludere disse i en kontrakt. Partene har i liten grad oversikt over
impliserte faktorer før samarbeidet trer i kraft. Muligheten for å planlegge
samarbeidet på forhånd er begrenset. Det kan vise seg umulig å tilrettelegge for
utføring, organisering og styring. Resultatet er kontrakter som i større grad er
komplekse og kostbare, både med tanke på forhandling, utforming, avslutning og
håndhevelse (Williamson 1983).
I tilfeller der transaksjonsfrekvensen er lav kan det være hensiktsmessig å benytte
markedskontrakter til tross for at aktører er begrenset rasjonelle. Det ses på som
ugunstig å benytte markedskontrakter ved høy transaksjonsfrekvens eller i tilfeller
der transaksjoner er avhengig av høye/tunge investeringer. I slike tilfeller får partene
til stadighet kostnader i forbindelse med å forhandle og avslutte kontrakter. Det kan
også oppstå problemstillinger om eierforhold i tilknyting til investeringene og
dekking av kostnader ved utløp av kontraktsperiode. I tilfeller der partene har
nødvendig informasjon til å spesifisere innholdet i kontrakten, kan en langtidskontrakt
benyttes. Alternativt er det mulig å benytte en ufullstendig langtidskontrakt.
Disse gir rom for tilpasninger etter hvert som omgivelsene endres, men innebærer en
risiko for at partene påføres store forhandlingskostnader. Williamson angir intern
organisering som en hensiktsmessig organisatorisk form i tilfeller der risikoen anses
for høy ved bruk av ufullstendige langtidskontrakter. Han sier: “To the extent that
internal organization serves to economize on scarce computational capacity, and
does not serve to experience offsetting disabilities, internal organization is
presumably favoured” (Williamson 1983:22).
62

Williamson (1983:25-26) mener at intern organisering har flere fortrinn fremfor
markedsløsninger. Han sier at intern organisering reduserer begrenset rasjonalitet
med tanke på usikre omgivelser og informasjon, samtidig som at usikkerheten
reduseres gjennom en større grad av felles forventninger. Likevel utelukker han ikke
muligheten for at bedrifter i samspill kan utvikle et sett av felles forventninger og
bevisst koordinere sine aktiviteter: ”It is not, […], that markets are perverse or
inherently ”predisposed” to go through an extended period of disequilibrium during
which a common set of expectations among the parties gradually evolves”
(Williamson 1983:26).
Johanson og Mattson motgår Williamsons betenkeligheter om at en bilateral relasjon
kan fungere som en stabil institusjonell løsning. De sier: “We think the relationships
among firms in networks are stable and can basically play the same coordinating
and development function as intra-organizational relations” (Johanson og Mattson
1991:264). De argumenter for at langvarige relasjoner mellom aktører kan redusere
bytte- og produksjonskostnader. Dette fordi bedrifter i samspill etter en tid vil
opparbeide seg en viss grad av kontroll over motparten, samtidig som at partene vil
utvikle en felles forståelse og orienteringsevne.
Bradach og Eccles er inne på det samme, men de argumenterer for å gjøre bruk av
elementer av autoritet i markedet: ”[…] by introducing elements of authority into
market – by creating a joint venture – companies can ensure continuity with their
sources of supply or with their customers (symbiotic interdependence), reduce the
vigor of price competition (competitive interdependence) or both. Joint ventures are
just one of several strategies which can be used by companies to manage their
dependence on uncertain environments” (Bradach og Eccles 1991:282).
Lorenz (1991) fokuserer på tillitens betydning for transaksjonskostnadene. Tillit gjør
det lettere for samarbeidende parter å komme frem til en tilfredsstillende kontrakt.
Han tror også at tillit gjør det lettere for partene å tilpasse seg hverandre, tilpasse
kontrakten til uforutsette hendelser samt håndheve og kontrollere den. Han sier: “If
63

transaction costs are thought of as friction in the economy, then trust can be seen as
extremely effective lubricant” (Lorenz 1991:186). Også Jarillo påpeker tillitens
betydning for samarbeid: “Being able to generate trust, then, is the key to reducing
transaction costs, thus making the existence of a strategic network economically
feasible” (Jarillo 1993:135).
Opportunisme og antall tilbydere
Opportunistisk adferd viser til at en aktør utviser mangel på ærlighet i forbindelse
med transaksjoner. “Opportunism refers to a lack of candour or honesty in
transactions, to include self-interest seeking with guile” (Williamson 1983:9).
Goffman sier at: “Opportunistic behaviour […] involves making false or empty, that
is, self-disbelieved, threats and promises in the expectation that individual advantage
will thereby be realized” (Goffman 1969:88 i Williamson 1983:26). Eksempler på
slik adferd kan være å holde tilbake eller forvrenge informasjon, gi misvisende
fremstilling av sine intensjoner, eller med overlegg gi feilaktig løfter/forventninger
angående fremtidig adferd (Williamson 1983:26). Opportunisme er et av
Williamsons nøkkelbegreper 52 .
Konkurranse mellom mange tilbydere kontrollerer for opportunistisk adferd blant
tilbydere. Ved en slik markedstilstand anses ikke opportunisme som en vesentlig
risiko. Om kjøper ikke finner tilbyders adferd tilfredsstillende, kan alternative
tilbydere bli foretrukket. Tilbyder er bevisst kjøpers mulighet til å bytte samarbeidspartner,
noe som bidrar til å disiplinere tilbyders adferd (Williamson 1983:27).
En markedstilstand preget av konkurranse mellom mange tilbydere, kan endres
dersom tilbyderen opparbeider seg førstegangsfortrinn. Førstegangsfortrinn vil si at
den tilbyderen som blir foretrukket ved første kontraktsinngåelse, opparbeider seg et
52 Williamson (1983:2) sier at opportunisme er ”human nature as we know it”. Han inkluderer verken
eksistensen av tillit eller at mennesker kan samhandle uten å ha som mål å oppnå en eller annen form
for egen vinning. Williamson er kritisert for sitt negative menneske syn. Kritikken er moralsk
forankret. En slik negativ karakteristikk av menneskeheten kan heller ikke understøttes av empiriske
funn (Perrow 1986 i Johanson og Mattson 1991:261).
64

fortrinn fremfor andre tilbydere. Tilbyderen skaffer seg et informasjonsfortrinn
gjennom transaksjonen 53 og opparbeider seg transaksjonsspesifikk og betydningsfulle
kunnskaper eller ferdigheter. Opparbeidelsen er nært knyttet til særegenheter
ved arbeidet, og fortrinnene er “[…] referred to as knowledge of “particular circumstances
of time and place” (Hayek 1945:521 i Williamson 1983:57).
Det er ikke gitt at slike fortrinn lar seg overføre til andre tilbydere. For det første kan
det hende at informasjonen ikke er overførbar på grunn av språklige begrensninger
(begrenset rasjonalitet). For det andre kan det hende at kontraktshaver ikke er villig
til å overføre informasjonen (opportunisme). For det tredje kan det hende at bedriften
ikke kan overføre informasjonen, fordi dette vil innebære utlevering av bedriftens
samlede “knowhow” 54 , noe som kan føre til at bedriften offentliggjør deler av sin
kjernekompetanse og mister sin konkurransekraft.
Etter hvert som en tilbyder opparbeider seg førstegangsfordeler, forvitrer jambyrdigheten
mellom tilbydere. Williamson (1983:35) sier at: “Small numbers
bargaining situations thus evolve in this way”. Det er ikke lenger alternative
tilbydere i markedet som gir mulighet for å sammenligne anbud for å kontrollere hva
en rettferdig pris er. Tilbyderen har en posisjon som gir større mulighet til å handle
opportunistisk. Kjøperen befinner seg i en ugunstig situasjon i forhold gjentatte
kontraktsinngåelser. Tilbyderen besitter relativt stor makt i forhandlingssituasjonen,
og sannsynligheten er stor for at han forsøker å få bedre betalt for sine tjenester for å
øke sin profitt. Dersom en tilbyder opparbeider seg økonomiske besparelser, er det
lite sannsynlig at han vil gi et tilbud som samsvarer med disse; “[…] an aggressive
buyer may attempt to obtain a price at the level of current costs on each round.
Haggling could be expecting to ensue” (Wiliamson 1983:94). I tilfeller som dette
kan bedrifter påføres store transaksjonskostnader.
53 En tilbyder kan også ha et fortrinn som ikke er ervervet gjennom transaksjonen, eksempelvis i form
av unik lokalisering eller gjennom eierskap til tekniske og administrative prosedyrer. Det rettes ikke
fokus mot fortrinn av slik art i denne oppgaven.
54 Eksempelvis kan overleveringen medføre offentliggjøring av bedriftsinterne planer, modeller og
konstruksjoner, såvel som detaljerte manualer til operativt bruk og opplysninger om maskinelt utstyr.
65

I denne oppgaven vil jeg finne ut om det er høye transaksjonskostnader som følge av
opportunisme i HMBA eller i relasjonene til leverandørene. Jeg vil finne ut hvilken
mulighet aktørene i HMBA og leverandørene har til å handle opportunistisk. Sentralt
her er kontraktsmessige spesifiseringer, antall tilbydere og førstegangsfordeler.
Pris, autoritet eller tillit?
I et marked med få tilbydere eller der en tilbyder opparbeider seg førstegangsfordeler
koblet med høy transaksjonsfrekvens, kan en aktør bli påført store forhandlingskostnader.
Det er ikke mulig å gjøre sammenligninger mellom tilbydere for å
kontrollere for opportunistisk adferd. I slike tilfeller er det ikke hensiktsmessig å
gjøre bruk av gjentatte markedskontrakter. Ved stabile omgivelser, er det mulig å
inngå langtidskontrakter. Siden stabilitet ikke kan sies å være et kjennetegn ved
dagens marked, er gjerne langtidskontrakter ufullstendige. Ulike former for
tilpasninger må gjøres over tid, noe som kan medføre at de overnevnte problemene
med markedskontrakter også kan inntreffe ved langtidskontrakter. I tilfeller som
dette mener Williamson at det kan være hensiktsmessig å internalisere aktiviteten
internt i egen bedrift. Han sier: “Given bounded rationality, uncertainty, and
idiosyncratic knowledge, I argue that prices often do not qualify as sufficient
statistics and that a substitution of internal organization (hierarchy) for a markedmediated
exchange often occurs on this account” (Williamson 1983:5).
I dette henseende påpeker Williamson at intern organisering har flere fortrinn
fremfor markedsløsninger. Det er lettere å utføre kontroll og oppdage avvik/
stridigheter samtidig som at målene i større grad er ensartet, noe som utvanner
incentivene for å handle opportunistisk (Williamson 1983:29). Men som nevnt mener
Jarillo (1993) at målkonsistens kan oppnås gjennom å velge en samarbeidspartner
som har sammenfallende preferanser og motivasjon som en selv. I følge Williamsons
tankegang er det en risiko forbundet med å etablere en styringsgruppe for å forvalte
et samarbeid. Over tid kan gruppen etablere et særegent mål som ikke er konsistent
med oppdragsbedriftenes mål. En slik målforskyving kan resultere i at samarbeidet
ikke fremstår som vellykket. I analysen vil jeg undersøke om dette er relevant
problematikk for innkjøpssamarbeidet HMBA.
66

Bradac og Eccles (1991:284-285) påpeker at forventninger om fremtidige vinninger
kan fungere som kontrollmekanisme for opportunisme: “Rational egoists will
cooperate […] if future transactions offer benefits that outweight those available by
short-run opportunistic acts”. De argumenterer også for at der et samarbeidsforhold
er forankret i tillit, vil dette bidra til å sikre rederlig opptreden mellom samarbeidspartnere:
”Trust is a type of expectation that alleviates the fear that one’s partner
will act opportunistically” (Bradach og Eccles 1991:282).
I denne sammenhengen er personlige relasjoner relevant. Her vil opportunisme ses
som et tillitsbrudd, og det personlige vennskapet utfordres: ”Når man kjøper bruktbil
fra en venn, føler man seg temmelig sikker på at den ikke bryter sammen dagen etter
[…] muligheten for at vennskapet skal sprekke får selgeren til å være åpen og ærlig
[…]” Jentoft (1991:43). Wind er inne på det samme: “[…] personal ties solidify the
relationships between the buying and selling organizations, because they
(presumably) reduce transaction costs as well as enable individuals to maintain
valued personal relationships” (Wind 1972:15 i Bradach og Eccles 1991:285).
Bradach og Eccles (1991:285) sier at: “Where economic transactions are embedded
in personal relationships the hazards of opportunism are diminished and the need for
elaborate formal governance structures is rendered unnecessary”.
Som tidligere nevnt kan en langvarig forretningsmessig relasjon utvikle seg til å
inkludere en personlig relasjon. Det er rimelig å tro at dersom tillit eller personlige
relasjoner finnes mellom aktørene i HMBA eller i deres relasjoner til leverandørene,
vil dette bidra til å skape god forretningsmessig adferd. I så tilfelle er det lite trolig at
opportunisme er et problem.
Oppsummering
I foregående del gjorde jeg rede for transaksjonskostnadsbegrepet, og jeg viste hvilke
situasjoner som antas å gi høye transaksjonskostnader. Sentrale kombinasjoner var
usikkerhet og/eller kompleksitet koblet med begrenset rasjonalitet, samt få tilbydere
koblet med opportunisme. Transaksjonskostnadene antas å stige ytterligere ved høy
67

transaksjonsfrekvens, høye/tunge relasjonsspesifikke investeringer og førstegangsfordeler.
Jeg koblet de ulike kontraktstypene og styringsmekanismene opp mot overnevnte
kombinasjoner og viste betydningen for transaksjonskostnadene. Det ble sett på som
hensiktsmessig å inkludere flere styringsmekanismer i samme relasjon for å redusere
transaksjonskostnadene.
I denne oppgaven gjør jeg bruk av Williamsons begreper og kombinasjonene mellom
dem. De gir en mulighet til å kaste lys over de transaksjonskostnadene som oppstår i
HMBA og i relasjonene til leverandørene. Hans tankesett bidrar til å belyse de
situasjonene hvor det er mest sannsynlig at store kostnader inntreffer, og forklarer
hvorfor de oppstår.
I neste kapittel begynner analysen. I det første analysekapittelet retter jeg fokus mot
samarbeidsgruppen HMBA, og det som finner sted mellom aktørene i gruppen. I det
påfølgende analysekapittelet, retter jeg fokus mot det som finner sted ut mot
leverandørene.
68

Kapittel 4 – Relasjoner i HMBA
Dette kapittelet inneholder empiri og analyse av Mack konsernets horisontale
relasjoner tilknyttet innkjøpssamarbeidet (HMBA). Kapittelet er delt opp i tre
tematiske deler, som alle inneholder både empirisk presentasjon og analyse.
I den første delen, ”Etablering av HMBA”, forteller jeg hvorfor og hvordan HMBA
samarbeidet kom i gang. Samarbeidets mål, aktørenes visjoner og forantagelser
skisseres. Denne første delen i dette kapittelet skiller seg fra de andre delene av
oppgaven. Den tar utgangspunkt i forholdene slik de var ved etableringstidspunktet.
Det sies noe om samarbeidets forutsetninger, noe som kan gi en indikasjon på hvor
krevende det vil være å lykkes. Men det er begrenset hva som lar seg undersøke før
det er blitt operativt. Det er heller ikke alltid at et samarbeid blir som forventet. Dette
medfører at jeg i påfølgende deler kommer tilbake til enkelte tema fra denne første
delen.
Neste del betegnes ”Samarbeidsavtalen”. Som tittelen illustrer, retter jeg fokus mot
samarbeidsavtalen og gir et innblikk i de styringsmekanismene som her vektlegges.
Den tredje delen heter ”Transaksjonskostnader eller transaksjonsfordeler?”. Her er
opportunisme og tillit sentrale stikkord for analysen.
Etablering av HMBA
På midten av 90-tallet deltok en tidligere ansatt i Mack på et kurs om innkjøp. Etter
dette introduserte han ideen om et innkjøpssamarbeid. Hans initiativ førte til at det i
1995 gikk ut en forespørsel fra Mack til samtlige andre bryggerier i landet. Borg og
Aass viste interesse, noe som resulterte i et samarbeid mellom Mack, Borg og Aass
(MBA). Målsettingen ved samarbeidet var å oppnå innkjøpsbetingelser som var mer
like det Hansa hadde. De tre bryggeriene hadde samlet sett omtrent like stor
markedsandel som Hansa.
Hansa kjøpte opp Borg i 1997. I forbindelse med dette blir også Hansa en del av
innkjøpssamarbeidet, og navnet blir endret til HMBA. Innkjøpssamarbeidets
69

målsetting blir endret. Målet blir nå å oppnå mer konkurransedyktige innkjøpsbetingelser
i forhold til Ringnes. Ved innkjøpssamarbeidet forsøker bryggeriene å
veie opp for Ringnes komparative fortrinn, representert ved denne konkurrentens
stordriftsfordeler.
På grunn av sin størrelse kjøper Ringnes inn varer i store kvanta. De er i en helt
annen posisjon enn de mindre bryggeriene til å forhandle om priser og leveringsbetingelser.
I tillegg har Ringnes egen innkjøpsavdeling, med spesialisert
kompetanse på innkjøp:
”Du hadde Ringnes som en stor motpol mot en god del mindre bryggerier i
Norge og Ringnes hadde den fordelen med en egen gjeng som bare drev med å
forhandle priser. Så dem hadde et fortrinn i forhold til oss mindre og vi kjøper
jo akkurat det samme, så det var et stort potensial. Istedenfor at hver og en satt
og kjøpte til kanskje en dårlig pris, så slo vi oss sammen og kjøpte det hele i
lag og fikk et innkjøp. Altså en innkjøpspris, men fordelt på oss”.
Ved å stå samlet, ønsker HMBA å oppnå større forhandlingsmakt overfor
leverandørene. I tillegg etterstreber de samdriftsfordeler, ved at en person forhandler
og avslutter kontrakter på vegne av aktørene i HMBA. Det ses som uproblematisk å
inngå et innkjøpssamarbeid. Bryggeriene er avhengig av de samme råvarene; ”alt
var likt, det var lett å kjøpe inn”. Samarbeid blir sett på som en vinn-vinn situasjon
for aktørene. Alle vil stå styrket i forhold til Ringnes. En av informantene viser til
lederne for HMBA- bryggeriene, og sier at de gir klart uttrykk for at ”på innkjøp kan
vi samarbeide. Vi har kun en utfordring i markedet – eller konkurrent – og den heter
Ringnes”.
Sett i en bransjemessig kontekst, kan etableringen av HMBA samarbeidet sies å være
drevet frem av endringer i bryggerienes markeds- og konkurransesituasjon. Etter
ølkartellets fall, med deregulering av markedet, ses Ringnes som en trussel av de
andre bryggeriene i landet. Ringnes styrker sin stilling og vokser på bekostning av
andre bryggerier. De gjenværende bryggeriene frykter sin stilling og ser det som
nødvendig å gå sammen for å posisjonere seg i forhold til Ringnes.
Resurs- og kunnskapsbase og nærhet til strategisk kjerne
Som jeg nettopp har vært inne på, ser aktørene det som uproblematisk å inngå i et
samarbeid. Men var det egentlig uproblematisk? Var det noen spesielle utfordringer
70

som kunne tenkes å gjøre seg gjeldende? Bedriftens ressurs- og kunnskapsbaser og
samarbeidets nærhet til strategiske kjerner er av betydning for hvilke oppgaver som
egner seg å gjennomføre i fellesskap. Stor kompleksitet og behov for relasjonsspesifikke
investeringer 55 kan sette økt krav til styring og organisering. Disse
faktorene danner rammeverket for analysen. Denne delen bidrar til å belyse
oppgavens første problemstilling: Hvilke utfordringer møter HMBA som et resultat
av at samarbeidet er inngått mellom like konkurrerende bedrifter?
I et samarbeid er det viktig at aktørsammensetningen gjør det mulig å realisere
samarbeidets målsetting. Samarbeid mellom like bedrifter er egnet for å oppnå
stordriftsfordeler, eksempelvis i form av et innkjøpssamarbeid (Haugland 1996:32).
Alle aktørene i HMBA er i samme bransje. De besitter relativt like ressurs- og
kunnskapsbaser samtidig som de er avhengig av de samme innsatsfaktorer.
Selv om bedriftene i HMBA har like kjernekompetanser, produksjon av øl og
mineralvann, er ikke samarbeidsaktiviteten nært knyttet til bedriftenes kjernekompetanser.
På grunn av dette har ikke partene et prekært behov for å beskytte sin
kompetanse i forbindelse med samarbeidsaktiviteten. Dette legger til rette for en
åpen dialog og informasjonsutveksling mellom partene, og det settes ikke økte krav
til koordinering og styring av samarbeidet.
I teorikapittelet var jeg inne på at Haugland (1996) antar at det er en sammenheng
mellom hvor nært samarbeidsaktiviteten ligger kjernekompetansen, og hvor viktig
samarbeidet er for bedrifters fremtidige utvikling. Sammenhengen antas å være
positivt korrelert. Dette synes ikke å være tilfelle når det gjelder HMBA-samarbeidet.
Som jeg tidligere har vært inne på, ser partene på samarbeidet som en nødvendighet
for å posisjonere seg i forhold til Ringnes. Samarbeidet ses som kritisk for
bryggerienes overlevelsesevne. Hver for seg kan, som nevnt, Mack, Hansa og Aass
sin kamp mot Ringnes ses på som Davids kamp mot Goliat. Empirisk understøttes
dette av flere andre små bryggeriers skjebne etter ølkartellets oppløsning, der disse
55 Usikkerhet i omgivelsene, begrenset rasjonalitet, antall tilbydere og opportunisme tillegges også
vekt i forbindelse med hensiktsmessig styring og organisering av samarbeid. Disse faktorene retter jeg
fokus mot i delen ”Transaksjonskostnader”. Faktorene har implikasjoner for transaksjonskostnadene,
og det er her de har den mest fremtredende plassen.
71

endte med å bli oppkjøpt og/eller nedlagt. Etter etablering av innkjøpssamarbeidet,
står bryggeriene sammen mot det internasjonale konsernet, noe som trolig utlikner
noe av styrkeforholdet.
Ved etableringstidspunktet er HMBA-samarbeidet avgrenset til å inkludere en enkelt
aktivitet, nemlig innkjøp av råvarer til produksjonen. Bedriftene er avhengige av de
samme råvarene. Det er ikke store endringer i forbindelse med innsatsfaktorene over
tid, aktiviteten kan altså ses som stabil. Aktiviteten medfører ingen store
investeringer og antall aktører er begrenset (tre aktører). Samtlige aktører har selv
drevet med innkjøp, og de besitter kompetanse på feltet. Det er ikke behov for
kompetanseoppbygging. Dette indikerer at samarbeidet er lite komplekst.
Samarbeidspartene er lokalisert til ulike deler av landet. Mack ligger i Tromsø,
Hansa i Bergen og Aass i Drammen. Det er henholdsvis 1810 km og 1610 km
mellom Mack og samarbeidspartnerne Hansa og Aass. Dette medfører at samarbeidet
har en høy grad av kompleksitet i form av territoriell differensiering. I dette
samarbeidet har partene har klart for seg hva samarbeidet skal implisere allerede ved
etableringstidspunktet. De har like behov og forventninger, målene er sammenfallende.
Det er derfor trolig at eventuelle utfordringer, i tilknytning til den
territorielle differensieringen, vil være knyttet til å utføre kontroll, kommunikasjon,
samordning og det å bygge opp en samhørighetsfølelse.
Haugland (1996) ser på innkjøp som en type aktivitet som er lett å strukturere 56 . Og
som nevnt er bedriftene i dette samarbeidet avhengig av de samme råvarene. Det er
derfor ikke sikkert at innkjøpssamarbeidet vil sette spesielt store krav verken til
kommunikasjon, samordning eller til en samhørighetsfølelse. Det er nærliggende å
tro at territoriell differensiering vil være en mer aktuell problematikk for andre typer
samarbeid, eksempelvis et utviklingssamarbeid.
Mye tyder på at samarbeidet er relativt lite komplekst og enkelt å strukturere.
Kjennetegn tilknyttet HMBA samarbeidet sammenfaller med de teoretiske antagelser
56 Med strukturere menes å sette sammen elementer eller funksjoner av virksomheten, slik at det
danner en helhet med sikte på å oppnå visse resultater (samarbeidets mål).
72

på feltet, noe som tyder på at samarbeidsaktiviteten egner seg å gjennomføre i
fellesskap. Det var også dette HMBA aktørene antok før samarbeidsetableringen.
Dette både i forbindelse med bedriftenes ressurs- og kunnskapsbaser, samarbeidets
nærhet til strategiske kjerner og grad av kompleksitet.
Oppsummering
Selv om samarbeidet har en høy grad av territoriell differensiering, er det er ikke
sikkert dette vil skape problemer for gjennomføring av samarbeidsaktiviteten.
Aktiviteten er ikke nært knyttet til bedriftenes strategiske kjerner. Det er mye som
tyder på at HMBA hadde et godt utgangspunkt for å få til et fruktbart innkjøpssamarbeid,
noe som også samarbeidsaktørene mente ved etableringstidspunktet.
Både kjennetegn ved bedriftene og samarbeidsaktiviteten er av en art som underbygger
dette. Analysen bidrar til å belyse oppgavens første problemstilling: Hvilke
utfordringer møter HMBA som et resultat av at samarbeidet er inngått mellom like
konkurrerende bedrifter? Med tanke på samarbeidsaktiviteten innkjøp, fant jeg ikke
noe som tyder på at partene vil møte noen utfordringer som en følge av at
samarbeidet er inngått mellom like og konkurrerende bedrifter.
I påfølgende del går jeg inn i samarbeidskontrakten og samarbeidet slik som det
faktisk ble.
Samarbeidsavtalen
Aktørene i HMBA har ikke underskrevet en formell samarbeidsavtale i ordinær
forstand. To av informantene sier at de fra starten av har hatt en ”Gentlemen’s
agreement”. Dette er en uskreven avtale hvor partene stoler på hverandres ord. Det er
tilliten som skal være reguleringsmekanismen, den samme styringsmekanismen som
det gjøres bruk av i relasjonskontrakter. Imidlertid kan ikke denne tilliten sies å ha
vært verken ubegrenset eller enerådende. Jeg skal snart komme inn på at partene har
gjort bruk av andre mekanismer for å regulere det operative samarbeidet. Derfor kan
tilliten heller betegnes som et symbol på hvordan partene ønsket at relasjonen skulle
være. Jeg finner det rimelig å anta at det å signalisere en tillitsfull relasjon er noe som
73

i seg selv danner et godt utgangspunkt for å opparbeide en reell tillitsfull relasjon
over tid.
Partene har utarbeidet noen omforente generelle retningslinjer som bidrar til å
regulere forholdet mellom partene (se vedlegg 1). Disse retningslinjene er statiske.
De ble utformet da HMBA ble etablert. I tillegg gjør de bruk av løpende møtereferater,
der det kommer frem hva de er blitt enige om. Disse møtereferatene skal
signeres og godkjennes av partene før møtet er hevet (se punkt 10, vedlegg 1). Fra
partenes side er dette en bevisst strategi, som gir stor fleksibilitet. De blir i stand til å
tilpasse seg omgivelsene etter hvert som disse endres og nye behov oppstår. Dette er
en fornuftig strategi i en bransje der endringer i omgivelsene er en naturlig del av
hverdagen.
Aktørene selv betegner retningslinjene og møtereferatene som en avtale eller
kontrakt. Dette indikerer at partene anser dokumentene som bindene, selv om de
neppe kan sies å være juridisk bindende. Dette oppleves ikke som problematisk.
Samarbeidet er basert på selv-justis. Dersom en av partene fraviker det de er blitt
enige om, kan dette resultere i at samarbeidet brytes. Når jeg i det videre snakker om
HMBAs samarbeidsavtale eller kontrakt, viser dette til retningslinjene og de signerte
møtereferatene. Som jeg snart kommer inn på, er det innbygget mekanismer i form
av både sentralisering og formalisering. På denne måten gjenspeiler styringsmekanismene
de som det gjøres bruk av i interne kontrakter.
Hansa er den største aktøren i HMBA. På grunn av dette ser aktørene det som
naturlig at Hansa skal ha en sentral rolle i innkjøpssamarbeidet og være en pådriver i
forhandlingene. Innkjøpsansvarlig i Hansa blir innkjøpssjef for HMBA. Som
kompensasjon til Hansa betaler Mack og Aass 60.000 kroner hver i året. Beløpet er
estimert til å dekke omtrentlig en halv stilling. Det resterende beløpet dekker Hansa.
Innkjøpssjefen har kontor på Hansa.
Partene har inngått avtaler som fastsetter målsetting, mandater og møtefrekvens,
regulerer arbeidsoppgaver, angir informasjonsprosedyrer og rapporteringsplikt
overfor de respektive bedriftene. Når det gjelder arbeidsdelingen, er det meste av
arbeidet tillagt innkjøpssjefen. Han har ansvar for å ta kontakt med potensielle
74

leverandører, innhente tilbud, sammenligne tilbud, inngå i forhandlinger og
ferdigstille avtaler. Han etablerer de fleste av avtalene på vegne av fellesskapet. Han
har ansvar for å videreformidle nye avtaler og endinger i eksisterende avtaler. Når en
avtale er etablert, bestiller de innkjøpsansvarlige i Mack og Aass varer direkte fra de
enkelte leverandørene.
De tre aktørene har personlige møter (forhandlingsmøter) to til tre ganger per år,
tidligere var det fire møter per år. Det er vanlig å invitere en leverandør til disse
møtene. Partene meddeler status for sin bedrift til de andre aktørene i HMBA. I
tillegg til dette har partene en kontinuerlig dialog. Kontakten varierer etter behov, fra
en gang i uken til hver dag. De har kontakt per telefon, e-post eller faks. Kontakten er
kryssende mellom de tre aktørene.
Bunden rasjonalitet, usikkerhet og kompleksitet
Som tidligere nevnt kan usikre omgivelser og/eller kompleksitet lede til begrenset
rasjonalitet, og gjøre det vanskelig å formulere et kontraktsdokument. Jeg skal nå se
om begrenset rasjonalitet har satt begrensninger for hva som har latt seg
kontraktsfeste i HMBAs samarbeidsavtale. Analysen bidrar til å belyse første halvdel
av oppgavens andre problemstilling: Har begrenset rasjonalitet satt restriksjoner for
hva som har latt seg kontraktsfeste i HMBAs samarbeidskontrakt? Gjennom
analysen kontrollerer jeg for avvik mellom de formelle styringsprinsippene og det
uformelle handlemønsteret. Et avvik kan indikere at samarbeidet ikke er så
formalisert som det ser ut til.
En av informantene sier at de kan trekke seg fra HMBA-samarbeidet omtrent på
dagen og si at ”heretter vil vi gjøre avtalene våre selv”. Han tilføyer at dette med
oppsigelse antakeligvis ikke er nedfelt i kontrakten fordi de vet at ytre faktorer kan
gjøre at samarbeidet sprekker. I et tidligere intervju knytter han de bransjemessige
omveltningene direkte opp mot HMBA og sier at: ”Hvordan det blir i fremtiden vet
vi ikke. Men vi forholder oss nå bare til slik som det er per i dag, og så får det nå
bare bli sånn som det vil bli”. Kombinasjonen av usikre omgivelser og begrenset
rasjonalitet gjenspeiler forholdene innenfor bryggeribransjen i tiden etter ølkartellets
oppløsning. Det har funnet sted radikale bransjemessige omveltninger med økende
75

konsentrasjoner og kamp om markedsandeler. Informantens utsagn viser at partene
erkjenner begrenset rasjonalitet og usikre omgivelser.
Informanten trekker frem et annet eksempel på usikkerhet. Han sier det kan bli
”krig-i-butikk” med uoverensstemmelser om ”hyllemetre” og lignende.
Usikkerheten er knyttet til andre deler av bedriftenes verdikjeder. Hendelser i andre
ledd kan få fatale konsekvenser for eget ledd. Denne usikkerheten kan ses som et
resultat av at bedriftene samarbeider på ett område, men konkurrerer på et annet.
Usikkerhet ses bare som problematisk i de tilfellene der menneskelig rasjonalitet
overskrides, og det blir problematisk å nedfelle fremtidige tilstander i en kontrakt
(Williamson 1983). Informantens opplysninger om at de har en kontrakt uten
oppsigelsestid, der dette er et resultat av usikkerhet om framtiden, støtter oppunder
de teoretiske antagelsene. Kombinasjonen av usikkerhet og begrenset rasjonalitet er
knyttet til to områder; bryggeribransjen og andre deler av bedriftenes verdikjeder.
Bedriftene veier opp for usikkerheten ved å ha mulighet til å trekke seg fra
samarbeidet ”på dagen”.
I utgangspunktet var samarbeidet knyttet til kjøp av råvarer til produksjonen. En av
informantenes uttalelse illustrerer samarbeidets utvikling frem til i dag:
”Prinsippet er akkurat det samme, men vi finner stadig noe nytt vi kan
samkjøre forhandlinger om […]. Det begynte med råvarer, altså basisvarer til
produksjonen. Men så har det ballet på seg […]. La oss si jeg har problemer
med arbeidsklær eller vi prøver å se på strøm, bensin, biler eller et eller annet,
så tar vi opp tråden der og blir enige om vi skal prøve å kjøre et løp”.
I dag samarbeides det ikke bare om innkjøp av råvarer til produksjonen, men om en
rekke typer innsatsfaktorer. Per i dag kjøpes omtrentlig 90% av Macks materielle
innsatsfaktorer gjennom HMBA 57 . De har 30-40 avtaler. Eksempelvis har de felles
avtaler for flyreiser, hotell og arbeidsklær. HMBA kjøper inn alle typer innsatsfaktorer
der de ser det lønnsomt å kjøpe inn i fellesskap. Men det viser seg også at
partene har kontakt med hverandre utover det som har med innkjøp å gjøre:
57 De varetypene som Mack ikke kjøper inn gjennom HMBA er hovedsaklig malt, lut og Coca Colaessenser.
Coca Cola-essenser kjøpes direkte fra distributør i Irland. Malt og lut kjøpes direkte fra
leverandør i henholdsvis Finland og Sverige. Dette gir en rimeligere løsning på grunn av
leverandørenes lokalisering i forhold til Mack.
76

”Det [kontakten] behøver ikke bare gå direkte på innkjøp bestandig. Det er en
grei kontakt å ha når det gjelder andre ting og spørsmål også […]. Så hører
man hvordan liker dere det produktet? Hvordan erfaringer har dere med de og
de produktene? Hvor mye bruker dere? Hvor stort forbruk har dere? Alle
sånne type spørsmål kan man elte av hverandre for å lære av hverandre, man
kan høste av hverandres kunnskap og erfaringer”.
En annen informant sier at:
”Det er helt klart at du lærer noe hver dag, såpass ydmyk må du være. Men det
er klart at med erfaring så har du jo en vanvittig ballast over tid, når du har
vært i denne bransjen en stund. Men det er klart det kommer nyheter på
markedet, det skjer endringer og du lærer noe på mange områder. Altså du er
merkantil så du får en del sånne tekniske innspill som du tar med deg og
bruker ovenfor dine egne vedlikeholdsfolk og ingeniører i neste omgang, så det
nesten hører ut som om du kan det, men du refererer vel egentlig i ting som du
er blitt fortalt og bevisstgjort”.
Per i dag fungerer samarbeidet som en informasjonskanal. Bedriftene drar nytte av
hverandres kunnskaps- og erfaringsbaser, og de driver interaktiv læring 58 . Partene
deler informasjon og erfaringer om maskinelt produksjonsutstyr, priser, kvalitet,
forbruk og så videre. I neste omgang nedfelles dette i egen bedrift. Som jeg senere
kommer nærmere inn på, knytter de også kontakter mellom andre ansatte på tvers av
bedriftene. De fungerer som et forum for nettverksbygging. Informasjonsforum,
interaktiv læring og nettverksbygging er andre typer aktiviteter enn innkjøp.
Samarbeidet har altså økt i omfang, både i forbindelse med typer innkjøp og typer
aktiviteter. Begge disse dimensjonene indikerer at samarbeidet er blitt mer
komplekst.
Selv om samarbeidets kompleksitet har økt, oppfattes ikke samarbeidet som vesentlig
endret. Når jeg spør en av informantene om HMBAs oppgaver stort sett er de samme
i dag som da samarbeidet ble inngått, svarer han: ”Ja, det er de faktisk”. Dette tyder
på at informanten ikke opplever endringene som særlig merkbare. Prosessen har tatt
tid, den har pågått over flere år. Den har funnet sted når relasjonen var moden og det
ble opplevd som naturlig. En slik samarbeidsutvikling samsvarer med det utviklingsmønsteret
som ble presentert i tilknytning til relasjonskontrakter i teorikapittelet. Det
58 Interaktiv læring vil si at to eller flere parter lærer av hverandre. Dette skjer gjennom gjensidig eller
vekselvirkende påvirkning; gjennom interaksjon, samhandling eller andre former for samspill. Ifølge
nyere innovasjonsteori er interaktiv læring sett på som et grunnleggende aspekt i innovasjonsprosesser,
der innovasjoner er tillagt stor betydning for å heve bedriftenes konkurranseevne (Isaksen
1997:44).
77

le sett på som hensiktsmessig å starte med få aktiviteter, noe relativt enkelt og
overkommelig. Kompleksitet og omfang burde økes etter hvert (Haugland 1996).
Gjennom gradvis tilnærming blir partene kjent med hverandre, de får bedre
forutsetninger for å drive gjensidig tilpasning og håndtere mer komplekse oppgaver.
Det at partene ikke opplever samarbeidet som vesentlig endret, tyder på at det er en
slik utviklingsprosess som har funnet sted i HMBA-samarbeidet. Gjennom et slikt
utviklingsforløp kan det nedfelles normer. Om det er tilfelle for dette samarbeidet,
undersøker jeg i delen ”Normer”.
Når det gjelder den territorielle dimensjonen på kompleksitet, så er det som tidligere
nevnt stor geografisk avstand mellom de tre samarbeidspartnerne. Jeg spør en av
informantene hvordan han opplever den store avstanden. Han sier:
”Den er ikke et problem. Etter at vi fikk mail så har dette her blitt veldig bra.
Og telefon finnes jo, så avstandsbiten er ikke noe problem. Og det skjer jo
ingenting revolusjonerende innenfor den bransjen her. Hadde du satt på en IT
plattform, hadde du nok slitt vesentlig mer. Men vi har flasker, bokser og
trender som går opp og ned her. Og det at boksen kom til Norge var ikke noe
som skjedde ”rett over natten”. Det var et års forberedelser og 10 års forsøk
på å få beslutningen på plass. Så avstanden føler jeg faktisk ikke er noe
problem. Språket er heller ikke noe problem; du har liksom ikke noen
spanjoler og noen nordmenn som skal prøve å kommunisere sammen. Her er
vi, foreløpig i hvert fall, innenfor et skandinavisk språk […]. Det var mye verre
for 10 år siden; altså det var jo en revolusjon når faksen kom, selv om det er
litt lenger siden. Men altså, jeg har vært i denne bransjen hele mitt voksne liv.
Jeg har vært med på litt forandringer gjennom denne tiden, og det er klart at
det har skjedd mer på disse fem årene [enn tidligere], både strukturmessig og
annet. Men det verktøyet vi har fått i mail gjør at avstanden ikke betyr noen
ting”.
Til tross for den lange avstanden, opplever informanten ingen vanskeligheter
forbundet ved dette, noe som også understøttes av en annen informant. Det har ikke
alltid vært slik. Det er nye kommunikasjonsmetoder som faks og IKT, som har gjort
det uproblematisk å samhandle over store avstander. Dette avviker fra de teoretiske
antakelsene om at kompleksitet i form av stor geografisk differensiering gjør det
vanskelig å samarbeide.
En av informantene forteller at de ikke følger samarbeidsavtalen slavisk, men at det
tolereres. Det at det finnes nedskrevene regler og retningslinjer som de ikke forholder
seg til, viser at det uformelle handlemønsteret kan avvike fra kontrakten. Dette tyder
78

på at det operative samarbeidet ikke er like formalisert som kontrakten gir uttrykk
for.
Den samme avtalen ligger til grunn i dag, som den gang samarbeidet ble etablert
(vedlegg 1). En av informantene påpeker at avtalen burde vært revidert, og at det er
områder hvor kontrakten ikke fanger opp dagens situasjon. Samarbeidets økte
kompleksitet, i forbindelse med antall typer innkjøp og aktiviteter, og manglende
revidering av kontraktsdokumentet, virker å være en årsak til at de ikke alltid følger
den.
Her er det interessant å trekke frem Williamsons (1983) poeng om interne
kontrakters fortrinn, ved at de bidrar til å økonomisere begrenset rasjonalitet. Tankegangen
er at det er relativt enkelt å tilpasse styringsmekanismene i etterkant av at
endringer har funnet sted. I dette tilfellet ser aktørene at endringer har funnet sted, og
at kontrakten bør revideres. Likevel nedfelles ikke endringene i HMBAs kontrakt. De
har også hatt mulighet til å revidere disse områdene gjennom de løpende
møtereferatene. Denne muligheten har de heller ikke benyttet seg av. Hvorfor er det
slik?
Informanten sier at det ikke ses på som et problem at avtalen ikke er tilpasset dagens
behov. Han påpeker at den manglende oppdateringen ikke anses som problematisk
fordi ”vi [samarbeidspartene] går hånd-i-hånd”. Dette indikerer at partene er enige
om hvordan de løser problemstillingene, der de ikke følger retningslinjene i
kontrakten. Dette kan tyde på at det er utviklet normer, tillit eller personlige
relasjoner som fungerer som komplementære styringsmekanismer, og som bidrar til å
regulere de områdene som ikke følges i kontrakten.
Bernard sier at ”[…] denying the authority of an organization communication is a
threat to the interest of all individuals […] unless the orders are unacceptable to
them also” (Bernard 1962:169 i Williamson 1983:74-75). Tankegangen er at så
lenge det er enighet om at autorative styringsmekanismer ikke gagner noen av
partene, kan det nedfelles normer som ikke samsvarer med de formelle styringsmekanismene.
Dersom normer bidrar til å regulere samhandlingen, trenger det ikke å
være en stor variasjonsbredde angående akseptert adferd, selv om det er et avvik
79

mellom den formelle strukturen og det uformelle handlesettet. Normer kommer jeg
nærmere inn på i delen ”Normer”.
Så lenge partene ”går hånd-i-hånd”, er det ikke et problem at kontrakten ikke
inkluderer alle situasjoner. Problemet kan komme den dagen partene ikke lenger er
enige, og når de ikke evner å løse konflikter som kan oppstå. Om aktørsammensetningen
i HMBA endres, kan også stabiliteten forstyrres og uenighet oppstå.
Oppsummering
Selv om aktørene i HMBA signaliserte tillit allerede ved samarbeidsetablering, kan
denne tilliten verken sies å ha vært ubegrenset eller enerådende. Denne tilliten var
mer å betegne som et symbol på hvordan partene ønsket at relasjonen skulle fortone
seg. HMBA-samarbeidet reguleres gjennom utarbeidede retningslinjer og løpende
undertegnede møtereferater. Dette gir stor fleksibilitet, de kan gjøre endringer og
tilpasse seg omgivelsene etter hvert som behovene endres.
Foregående del danner grunnlag for å belyse første del av oppgavens andre
problemstilling: Har begrenset rasjonalitet satt restriksjoner for hva som har latt seg
kontraktsfeste i HMBAs samarbeidskontrakt? Jeg fant at usikkerhet knyttet til
bransjen og andre deler av bedriftenes verdikjeder, skaper begrenset rasjonalitet i
forhold til kontraktsmessige spesifiseringer. HMBA vet at disse ”ytre” faktorene kan
få samarbeidet til å sprekke. De kompenserer ved å ikke ha retningslinjer for
oppsigelse eller oppsigelsestid. Dette gir fleksibilitet, noe som er bra når usikkerhet
eksisterer.
Samarbeidet har en høy grad av kompleksitet i form av geografisk differensiering. I
motsetning til de teoretiske antagelser, fant jeg ikke at dette skaper utfordringer for
samhandling internt i HMBA. Det har ikke alltid vært slik. Nye kommunikasjonsmetoder,
som faks og IKT, har gjort det lettere å samhandle over stor geografisk
avstand.
Samarbeidets kompleksitet har økt over tid, både med tanke på typer innkjøp og
aktiviteter. Partene benytter HMBA som et informasjonsforum. De gir hverandre råd
80

og tips, drar nytte av hverandres kunnskaps- og erfaringsbaser, og driver interaktiv
læring. Dette er trolig en årsak til at det er et avvik mellom de formelle styringsprinsippene
og aktørenes handlesett. Til tross for dette, oppfattes ikke avviket som et
problem, og partene opptrer samstemt. Partene har også hatt mulighet til å tilpasse
styringsmekanismene, en mulighet som de ikke har benyttet seg av. Dette tyder på at
det finnes komplementære styringsmekanismer som ikke er kontraktsfestet.
I neste del skal jeg se om maktfordelingen mellom aktørene kan gjøre det lettere å
utøve opportunistiske handlinger, og jeg skal se om slike handlinger finner sted. Jeg
skal forsøke å forklare hvorfor aktørene handler som de gjør. Her plukker jeg også
opp indikasjonen på komplementære styringsmekanismer og undersøker om
samarbeidet er forankret i personlige relasjoner, normer og tillit.
Transaksjonskostnader eller transaksjonsfordeler?
Som tidligere nevnt kan sentralisering si noe om maktfordelingen mellom
organisasjoner. I det videre skal jeg se om sentraliseringen medfører at aktørene i
HMBA har ulik tilgang på informasjon, noe som kan bidra til forskyving av makt og
større mulighet for opportunisme. Her rettes fokus mot første del av oppgavens tredje
problemstilling: Er det noen i HMBA som opptrer opportunistisk? Jeg forsøker å
forklare aktørenes adferd, det vil si finne ut hvorfor/hvorfor ikke de opptrer
opportunistisk. Her gjør jeg blant annet bruk at samarbeidets formaliseringsprinsipp.
Jeg undersøker også om det er utviklet tillit, personlige relasjoner og normer som
bidrar til å regulere forholdet mellom partene i HMBA. Dette bidrar til å belyse
første del av oppgavens fjerde problemstilling: Eksisterer det komplementære
styringsmekanismer som bidrar til å koordinere forholdet internt i HMBA?
Sentraliseringens betydning for informasjon, forskyving av makt og
opportunisme
Innkjøpsansvarlig i Hansa er, som allerede nevnt, innkjøpssjef for HMBA. Han
forhandler og inngår de fleste kontraktene på vegne av HMBA. Han tar kontakt med
potensielle leverandører og henter inn informasjon om hva disse kan tilby. Av dette
er det rimelig å anta at innkjøpssjefens kontaktflate er større enn kontaktflaten til
81

innkjøpsrepresentantene fra Mack og Aass. Det er trolig at flere av disse potensielle
leverandørene representerer nettverk til nye grupper og således kan betegnes som
bruer, jamfør Granovetter (1973). Bruer er svake bånd. I svake bånd antas det, i
større grad enn i sterke bånd, å flyte ny informasjon, ideer og impulser. Disse
antagelsene støttes av innkjøpssjefens egne uttalelser:
”Det er klart jeg har mye hyppigere kontakt med leverandørene […]. Når du
har hyppigere kontakt så vet du også mer om det som skjer i markedet. For du
må ikke bare gå mot den leverandøren, du må gå mot alternativene og finne ut
hva situasjonen er, hvordan markedet er akkurat nå” .
Sentraliseringen medfører en skjevhet mellom innkjøpssjefens og de andre aktørenes
kontaktflate, der hans kontaktnett karakteriseres av flere svake bånd. Det er trolig at
de andre aktørene er avhengige av innkjøpssjefen for å få tilgang til informasjonen.
Ved Granovetters terminologi, kan innkjøpssjefen betegnes som en bru i forhold til
Mack og Aass. Men det er også mulig å si at han fungerer som en portvakt.
Leverandørenes betydning som informasjonsgivere
Om innkjøpssjefen har mulighet til å benytte informasjonen til egen fordel, styrke sin
maktposisjon og skape avhengighet, er avhengig av at den informasjonen som
leverandørene meddeler ses på som relevant av aktørene. Er informasjonen relevant?
Hvilken betydning har leverandører som impulsgivere?
Innkjøpssjefen sier at informasjon om nyheter ”flyter internt i HMBA også, men det
meste kommer utenfra”. Han sier også at: ”De forandringene som skjer gjør at du
skal være våken, og du skal være med på det som skjer. Du skal kunne markedet for å
eksistere i morgen også”. I denne sammenhengen ser han på informasjon og
impulser fra leverandører som betydningsfull, eksempelvis i form av nye trender,
forpakningsmetoder, essenser og så videre. Fra to deler av Macks verdikjede på
inputsiden, samt fra bedriftens innkjøpskoordinator, bekreftes det at leverandører ses
på som viktige impulsgivere. Følgende utsagn fra en informant illustrerer hvilken
informasjon leverandørene bidrar med:
”Det er mange leverandører som leverer essenser, råstoffer og alt det der. De
er jevnlig på besøk hos hver og en av oss [i HMBA] og kommer med alle
trender. Hvordan trenden er nå og hvordan de ser på fremtiden. Hvordan
typer drikker, farger, smakstilsetning og ”alt i mellom himmel og jord” som er
på gang. De kommer gjerne inn med hele verden: ”I Amerika der er det sånn, i
Asia der er det sånn og i Europa ser det sånn ut”. Man ser for seg fremover,
82

trenden er sånn og sånn, nå er det og det fancy. Nå går det på kaffedrikker, nå
går det på mørke drikker og lyse drikker. Smaken bør være sånn og sånn. Og
det har vært en suksess der og hvordan tror dere det blir i Norge? De
forskjellige [leverandørene] har jo sine innfallsvinkler, og det er mange
leverandører. Selvfølgelig er deres primære mål å påvirke oss slik at de får
solgt sine produkter til oss. Men de skal jo overbevise oss da, om at det er det
vi skal satse på”.
Disiplinering av adferd
Det er mye som tyder på at aktørene har ulik tilgang på informasjon, og at dette kan
føre til forskyving av makt og større mulighet for opportunisme. Men er det noen av
aktørene som opptrer opportunistisk? Hvordan kan aktørenes adferd forklares? Og er
det noe som bidrar til å disiplinere deres adferd? I det videre er det disse spørsmålene
som vies oppmerksomhet.
Formalisering og videreføring av informasjon
Dersom den særegne informasjonen innkjøpssjefen mottar ikke formidles til de andre
aktørene i HMBA, er det sannsynlig at sentraliseringen medfører en forskyvning av
makt. I hvilken grad, og på hvilke områder, videreføres informasjonen? Innkjøpssjefen
forteller at han viderefører den informasjonen han får på flere måter, og at de
har prosedyrer som bidrar til å kanalisere informasjon fra leverandørene til
bryggeriene. Følgende utsagn illustrerer at innkjøpssjefen jevnlig sender ut oppdatert
informasjon til de andre aktørene:
”[…] når vi har etablert avtalene, så sørger vi for at det er en frekvens i
statistikk og opplysninger som kommer ut til de ulike aktørene [i HMBA]”.
En annen informants utsagn støtter oppunder dette:
”Alt som skjer av forandringer - alt som skjer - blir normalt sendt ut som
informasjon til alle som er i innkjøpsavtalen. Enten det er snakk om
prisøkninger, forandringer i kvalitet, forpakningsvarianter eller andre
endringer”.
I tillegg viderefører innkjøpssjefen informasjon gjennom møtene som finner sted
mellom aktørene i HMBA. Her går de også gjennom markedssituasjonen. Dersom en
leverandør besitter spesielt interessant informasjon, inviteres leverandøren til møtet:
”Det er dette vi gjør i denne gruppen [viderefører innkjøpssjefens
informasjon], vi har tre - fire årlige møter. I prinsippet så går vi rundt; vi er en
gang i Bergen, Drammen og Tromsø hvert år. På møtene går vi gjennom
markedssituasjonen. Hvis det er noen spesielle, pleier vi å ta inn en leverandør
som vi lar få lov å fortelle litt om et marked, hvis det har skjedd noe spesielt i
løpet av et år eller det er noe vi ønsker å få et litt dypere inntrykk av”.
83

Dette bekreftes fra en annen informant:
”Noen av disse avtalene tar vi direkte under de [personlige] møtene. Som
regel inviterer man inn en og annen leverandør som får presentere seg og det
kan ofte ende opp med en ny avtale”.
På møtene benyttes det også mer uformelle metoder for å spre informasjon, impulser
og kunnskap. De tar en omvisning produksjonslokalene, ser hvordan vertsbedriften
løser sine oppgaver og legger til rette for kontakt mellom personer med lignende
arbeidsoppgaver i bedriftene:
”Det er klart at når vi er på besøk hos hverandre så tar vi også en liten
spasertur rundt. Så ser vi litt på hvordan vi løser ulike ting og så diskuterer vi.
Det kan være filtreing av øl, om man bruker et spesielt filtreringsmiddel i
Sarpsborg eller Drammen. Så kan de andre liksom se: ”Ja vel, ta kontakt med
han bryggerimesteren der nede, og så får du bryggerimesteren din her til å se
om det er noe han kan dra noen fordeler av, hvis ikke så var det synd det”.
Man kobler en del ressurspersoner i bedriftene. Du sier bare det at ”Da ringer
jeg gjerne til Mack, så kan jeg forklare at den har lyst å snakke med den eller
den hos deg”. Så får de pratet sammen og så enten har de glede av det eller så
har de ikke det”.
De har også formalisert direkte kontakt mellom hvert bryggeri og de leverandørene
bryggeriene benytter:
”Vi sier i avtalen at det skal avholdes møter mellom leverandørene og de
enkelte bryggeriene, for å stemme av hvordan det går med avtalen […] slik at
de har en lokal forankring i utstyr og i avtalen rett og slett. Så det er måten vi
forsøker i hvert fall å la det være en viss kontakt mellom leverandørene og det
enkelte bryggeri i tillegg”.
Dette bekreftes fra en av de som kjøper inn utstyr i Mack, men som ikke selv sitter i
HMBA. Han legger vekt på kontakten er både god og kontinuerlig:
”Vi har veldig tett dialog. Vi snakkes nesten hver dag på telefon og alt det der.
Dem er på besøk her, og jeg stikker innom der nede av og til. Vi har veldig god
dialog”.
Uten at jeg retter direkte spørsmål om forfordeling, kommer av mine informanter
selv inn på temaet. Han slår fast at han aldri har opplevd at noen har favorisert seg
selv, på bekostning av andre, i innkjøpssamarbeidet:
”Når man gjør en avtale, kan det jo lett gjøres at den som driver forhandlingen
kan forfordele seg selv, det går jo an. Men det har ikke forekommet sånn som
jeg har opplevd, men det kunne jo vært en fare med et sånt innkjøpssamarbeid”.
Det er det ingenting som tyder på at innkjøpssjefen holder tilbake informasjon og
benytter denne til egen fordel, noe som ville vært å betegne som opportunisme. Det
84

fremkommer at innkjøpssjefen er bevisst sitt informasjonsfortrinn; informasjonen
videreføres på ulike sett. Det gjøres bruk av formelle informasjonskanaler og mer
uformelle metoder. Det tyder på at innkjøpssjefen har en inkluderende og refleksiv
holdning i forhold til egen posisjon. Måten beslutninger fattes på understøtter dette.
Selv om innkjøpssjefen har beslutningsmyndighet, er ikke dette måten beslutninger
fattes på. Han sier selv:
”Å ta avgjørelser på egne vegne det kan jeg, men altså da bare ser vi
[aktørene i HMBA] ”Det er ok og det er ok. Skal vi gå for dette her, så skal vi
gå for det sammen!”. Og da har du etablert en avtale, da ligger den i bunnen
og da kan du bare bestille på den avtalen. Så gjør de enkelte bryggeriene
bestillingene selv”.
En annen informant sier følgende om beslutningsprosessen:
”Det er ikke så forferdelig formelt det der. Vi bare blir enige om å ta opp
kontakt med en eller annen leverandør og sette i gang prosessen. Det er ikke
slik at vi skal ”fylle i og skrive under”. Men vi har jo visse regler for HMBA,
det har vi jo”.
HMBAs størrelse
Jeg har nettopp vært inne på at selv om innkjøpssjefen har beslutningsmyndighet,
rådfører han seg alltid med de andre aktørene i HMBA før beslutninger tas. Følgende
uttalelse kan bidra til å kaste lys over hans inkluderende holdning:
”Hansa/Borg er ca. 27% av det norske ølmarkedet, kontra Mack og Aass er
ca. 11%. Vi kunne ha trukket oss ut her og sagt at ”Nå er vi så stor at vi klarer
oss alene”. Men det er faktisk ikke sannheten. Vi har og en fordel med å være
sammen med de andre, for å ta den lille ekstra biten med oss. Da har vi en
ekstra liten slegge når vi tar den siste forhandlingen med leverandøren. Og jeg
føler vi får en litt annen respekt enn det vi fikk hver for oss”.
Selv om Hansa er relativ stor, mener innkjøpssjefen at Hansa ikke har den samme
gjennomslagskraften uten de andre aktørene. Hansa er avhengig av de andre aktørene
for å oppnå fordelene. Utsagnet tyder på at partene er gjensidig avhengige, for som
Haugland (1996:56) sier det så er det summen av bedriftene som skal gi de ønskede
resultatene. En av de andre informantene sier at dersom innkjøpssjefen hadde inngått
avtaler med leverandørene uten å rådføre seg med de andre, ville dette kunne ha
medført en samarbeidsbrudd. Han påpeker at det er det å rådføre seg med de andre
og stå sammen om en beslutning som ligger i det å ha en ”Gentlemen’s agreement”. I
det videre kommer jeg nærmere inn på dette med gjensidig avhengighet. Først kobles
85

fenomenet til muligheten for å bytte samarbeidspartnere, deretter gjøres en kobling
til informasjonsdynamikk.
Muligheter for å bytte samarbeidspartnere
Alle potensielle aktører var forespurt om å være en del av innkjøpssamarbeidet ved
etableringstidspunktet. De som så innkjøpssamarbeidet som interessant ble en del av
dette. Sett bort fra Ringnes representerer de resterende aktører bare 3% av det norske
ølmarkedet. Dette vil si at det ikke er mulig å etablere et samarbeid med andre
partnere, og fortsatt oppnå de vinningene som erverves gjennom HMBAs størrelse.
Aktørene vet at dersom samarbeidet sprekker, så mister de vinningene. De er
avhengige av hverandre for å nå både sitt eget og det felles mål. Det er trolig dette
innkjøpssjefen signaliserer når han sier at selv om Hansa er stor, er de avhengige av
de andre aktørene for å få ekstra gjennomslagskraft overfor leverandørene. Her kan
det trekkes en parallell til det Durkheim betegner som mekanisk solidaritet, en
solidaritet basert på likhet og de fordeler som kan oppnås gjennom likhet (Macneil
1996). En slik likhet vil trolig også føre med seg en bransjefølelse.
Dette tyder på at mangel på alternative samarbeidspartnere, kan bidra til å disiplinere
aktørenes adferd. Dette divergerer med Williamson (1983), som sier at mangel på
alternative samarbeidspartnere gir større mulighet til å opptre opportunistisk. Avviket
kan forklares ved at partene er gjensidig avhengige av hverandre for å oppnå egen
vinning. Bradac og Eccles (1991:284-285) sier at ”rational egoists will cooperate
[…] if future transactions offer benefits that outweight those available by short-run
opportnistic acts”. Aktørene vet at de er sårbare i forhold til omgivelsene, og at de
kan trekke seg fra samarbeidet med umiddelbar virkning. De erkjenner at samarbeidet
ikke er en selvfølge. Dette kan tyde på at partene må forholde seg til
hverandre med anerkjennelse og gjensidig respekt for å verne om relasjonen, noe
som igjen kan tyde på at de har utviklet en norm om gjensidighet og en ”vi-følelse”.
Informasjonsdynamikk
Dersom samtlige aktører kan sees på som bruer, kan det være slik at partene -
inkludert innkjøpssjefen - er gjensidig avhengige for å få tilgang til informasjonen. I
86

en slik situasjon kan det oppstå en dialektisk informasjonsdynamikk mellom partene.
Et slik scenario kan også bidra til å forklare innkjøpssjefens inkluderende adferd og
holdning. Mine spørsmål blir da: Er det bare innkjøpssjefen som kan betegnes som
en bru? Kan også de andre aktørene i HMBA betegnes som bruer? Følgende uttalelse
kaster lys over dette:
”Dette med informasjon, muligheten for å søke informasjon og få informasjon;
når du er tre bryggerier som prater med forskjellige folk, forskjellige
leverandører, så fanger du opp en del informasjon som du ellers ikke ville ha
gjort alene. Det kan være nyheter man snakker litt om. Men altså veldig ofte så
snakker man ikke om innovative nyheter før man sender de ut på markedet.
Når man først har satt de ut på markedet, så gir man ihvertfall innenfor denne
gruppen en del opplysninger relatert til hva vi har funnet på, hvordan vi har
tenkt og liksom litt om hvor vi henter disse ideene fra, hvor får vi kjøpt den
flasken eller den enheten der. Du ville aldri fått den samme informasjonen
eller dialogen med type Ringnes”.
Samtlige av HMBA aktørene kan betegnes som bruer. Samlet sett har de større
kontaktflate enn enkeltstående bryggerier. Dette ser HMBA på som et fortrinn, de
sier det gir en ”kontrollmulighet. Og det bruker vi hverandre veldig ofte på”.
Kontaktene benyttes strategisk for å sammenligne tilbydere, eksempelvis pris,
leveringsdyktighet eller kvalitet. Dette underbygger Williamsons (1983) antagelser
om at muligheten til å benytte pris som parameter for valg av leverandør, er avhengig
av mulighetene for å gjøre sammenligninger mellom tilbyderne. Et eksempel er malt,
der Mack i mange år har hatt en leverandør i Finland. Det har vært hensiktsmessig
for Mack å fortsette samarbeidet med denne leverandøren, også etter HMBA ble
opprettet. De har et godt samarbeid, og transportkostnadene er lavere på grunn av
leverandørens lokalisering. Fra Hansas side opplyses det at det har hendt at de har
byttet leverandører, der det etter HMBA-etableringen har fremkommet bedre
leverandøralternativer. Det er lettere å skaffe til veie informasjon om pris og finne ut
hva en rettferdig pris er, noe som kontrollerer for opportunisme og reduserer
transaksjonskostnadene. Med dette kan samarbeidet sies å redusere begrenset
rasjonalitet. Dette tyder på at et av de fortrinnene Williamson (1983) legger vekt på i
forbindelse med intern organisering, også kan gjøres gjeldende for samarbeidsrelasjoner.
Her er summen av delene (av aktørenes informasjonstilgang) mer verdt
enn enkeltdelene, noe som kan betegnes som en synergieffekt. HMBA utnytter sitt
store nettverk til egen fordel. En forutsetning for dette er at de har en åpen og
gjensidig informasjonsflyt. Det er trolig at partene er gjensidig avhengige, og at dette
kan bidra til å forklare den åpne og resiproke informasjonsdynamikken.
87

Foregående uttalelse viser også at selv om innkjøpssjefen villig deler informasjon, er
dette avgrenset fra tematikk om nyheter der hans egen bedrift har planer om en
innovasjon. Når utviklingsfasen er over, og produktet er sluppet på markedet, er det
en viss åpenhet også på dette området. Deling av informasjon tilknyttet innovasjon
ville ha medført lojalitetsbrudd overfor egen arbeidsgiver. Reservasjonen kan ses
som en naturlig følge av at samarbeidet består av konkurrerende bedrifter. Det er
nødvendig å verne om bedriftens kjernekompetanse og strategisk viktige områder. På
bakgrunn av dette kan ikke informasjonsreservasjonen defineres som opportunistisk
adferd.
En annen årsak til at jeg ikke ser på innkjøpssjefens informasjonsreservasjoner som
opportunisme, er at avgrensingen har oppslutning blant de andre aktørene. De sprer
heller ikke informasjon om innovasjoner. De viser hverandre gjensidig respekt ved å
ikke ta opp utfordrende tematikk. På denne måten unngår de konflikter som kan
utfordre samarbeidsrelasjonen, samtidig som de ivaretar sin lojalitet overfor egen
arbeidsgiver. Dette indikerer at HMBAs mål og utførelse av arbeid ikke er i strid
med oppdragsbedriftenes mål. Som tidligere nevnt kan det være en fare for at
styringsgrupper utvikler egne referansepunkt og mål som er i strid med oppdragsbedriften(e)s
mål.
Personlige relasjoner
I teorikapittelet ble det påpekt at tillit kan vokse frem gjennom utvikling av
personlige relasjoner og normer. Både tillit, personlige relasjoner og normer kan
fungere som komplementære styringsmekanismer. Bidrar disse faktorene til å
koordinere samhandlingen mellom aktørene i HMBA?
Granovetter (1973) påpeker personlige relasjoners betydning for informasjon. Hvor
nært forhold det er mellom informasjonsgiver og informasjonsmottaker antas å legge
føringer for karakteristika ved informasjonen som flyter i relasjonen. Personlige
relasjoner antas å føre med seg dybde-informasjon. Slike relasjoner betegnes som
sterke bånd. Med utgangspunkt i Granovetter er det rimelig å anta at dersom det
flyter ”dyp” informasjon i en gruppe, vil det også være utviklet personlige relasjoner
88

mellom aktørene. Er dette tilfellet for HMBA? En av informantene sier følgende om
interaksjonen:
”Det er kollåpent mellom oss, det er veldig åpent. Jeg føler at vi har veldig lite
å skjule […]. Vi er veldig åpen når det gjelder innkjøpsbiten. Men selvfølgelig
– markedsføring og slossing ute i butikkene – det blir jo en bit som ikke vi er så
veldig involvert i […]”.
Uttalelsen viser at det er et nært forhold mellom aktørene, men hvor nært er det
egentlig? Sensitiv informasjon krever fortrolighet, og jeg ser sensitivitet som en
sikker indikator på sterke bånd. Kan informasjonen som flyter være av sensitiv
karakter?
Informanten svarer bekreftende på mitt spørsmål om han kan dele sensitive
opplysninger med de andre aktørene. Gjennom en uformell samtale med en annen
informant, får jeg vite at partene skiller mellom ”need-to-know” og ”nice-to-know”.
Førstnevnte er informasjon som er nødvendig og som benyttes. Denne er ikke av
sensitiv karakter. Sistnevnte er informasjon som ikke skal spres, og dersom den
benyttes, gjøres dette på en mer indirekte måte. Informasjonen er gitt i fortrolighet.
Dette indikerer at det er sterke bånd mellom aktørene internt i HMBA. Kontakten er
kryssende mellom de tre aktørene, noe som tyder på at det ikke er store skjevheter
mellom de båndene som eksisterer. En tendens til skjevhet kan likevel ikke
utelukkes. En av informantene sier: ”Har kanskje mest kontakt med Hansa, men vi er
stadig i kontakt med Aass også”. Dette er trolig en naturlig følge av at innkjøpssjefen
sitter på Hansa. Informanten sa også at når det gjaldt markedsføring og salg i butikk,
så var dette områder de ikke var så veldig involvert i. Utsagnet kunne ha vist til at
partene ikke deler denne type informasjon fordi de ikke har tilgang på informasjonen,
men det viser seg at dette ikke er tilfelle. Følgende utsagn viser at deling av
informasjon er avhengig av tematikk:
”[…] du kan si det at i den fasen hvor - la oss si - Mack hadde tatt frem et nytt
produkt og satt det [produktet] på markedet så er det en sak Mack gjør direkte
mot sine leverandører. Men fra det tidspunktet hvor det er kommet på
markedet, og de har funnet en bra ide, så har vi i hvert fall hatt en dialog som
gjør at vi kan snakke litt mer åpent om det; hvor vi har vært å hentet tingene,
hvem som leverer og så videre. Vi snakker ikke om resepter, vi snakker ikke om
detaljer på hva som inngår i produktet for det er bedriftshemmeligheter. Men
liksom tanken, konseptet og den tingen, så får vi gjøre en vurdering”.
Senere sier han:
89

”Når det gjelder sensitive opplysninger, er det ingen av oss som deler
opplysninger i en fase hvor vi har et utviklingsprosjekt som vi ønsker å lansere.
Men sensitive opplysninger – altså i neste omgang – når dette er noe vi finner
på markedet – så kan jeg jo si at opplysningene ikke er så sensitive som de var
i etableringsfasen, men likevel så er de interessante. Vi har i hvert fall delt
slike opplysninger til nå, og jeg ser at vi gjør det i fremtiden. Men det er helt
klart at når det gjelder strategien i markedet – altså salgsmessig – så er det
ikke nødvendigvis at jeg ville delt disse med HMBA; om vi skulle gjort noe i
noen av de andre aktørenes markedsområder […]. Men altså ut fra den
filosofien at vi har en konkurrent – en hovedkonkurrent – og den heter
Pripps/Ringnes, så ville vi dele opplysninger som kunne komme til felles
nytte”.
Informanten påpeker at de deler informasjon ut fra om den kan komme til felles nytte
opp mot Pripps/Ringnes. Men den samme informanten gir eksempler på at de også
deler sensitiv informasjon opp mot andre store aktører. Dette tyder på at HMBAs
uttalte avgrensning er overskredet. I eksemplene er fellesnevneren at aktørene er
meget store. Det virker som om samarbeidspartene i praksis står sammen mot store
aktører, der de ser nytten av dette:
”Når det gjelder X som vi investerte i, så hadde vi en dialog. For der var en
leverandør som hadde tilbud til to av oss. Vi snakket litt om hva den
leverandøren hadde tilbudt og var vel faktisk i en forhandling med den
leverandøren som ble valgt i et av bryggeriene. Gjennom forhandlingen fikk vi
20% avslag uten at vi ville gå for løsningen til slutt. Disse signalene ble sendt
videre til det andre bryggeriet, slik at de skulle vite hva som i hvert fall var
mulig, hvis man angrep dem på rette måten”.
Informanten gir et annet eksempel:
”Vi sitter nå i en forhandlingssituasjon mot X og vi har i den forbindelse felles
nytte av å kunne opptre og argumentere på noenlunde like måter og ikke bli
”tatt rotta på” hver for oss, for å si det sånn. Da føler vi at vi kan ha en felles
nytte, der er det sensitive opplysninger på gang. Det er helt klart […]. Så der
har du to eksempler som viser at en del sensitive opplysninger kan vi dele, men
noe deler vi ikke av høflighetsfraser. Ikke ”pumper” vi hvis vi vet at de skal
komme med noe [nytt], da må de få lov å komme med det selv. Altså jeg kunne
jo ringt og sagt det at: ”Jeg hører du skal komme med ny flaske nå 1. februar,
kan ikke du fortelle meg hva det er for noe?” [Men det gjør jeg ikke]”.
Informasjonen som flyter mellom aktørene kan være sensitiv, men den er avgrenset
fra å inkludere tematikk tilknyttet deler av verdikjeden der bedriftene anses som
konkurrenter. De deler ikke informasjon tilknyttet salgskanalen. Bedriftshemmeligheter
som resepter og strategier, er også informasjon som er unntatt fra spredning.
Som jeg tidligere har være inne på, kan ikke dette ses som opportunisme. Forholdet
ses som et naturlig resultat av at bedriftene ikke bare er samarbeidspartnere, men
også konkurrenter. De kan dele informasjon som bidrar til å styrke bedriftene, men
90

de passer alltid på å ikke utfordre lojaliteten til egen arbeidsgiver. Men de kan dele
informasjon som bidrar til å styrke bedriftenes posisjon i forhold til store aktører. Det
finnes ingen nedskrevne retningslinjer for hvilken informasjon de kan dele. Mye
tyder på at dette er koordinert gjennom normer om gjensidighet. Det kan heller ikke
alltid være like lett å avgjøre hva de kan dele. Det finnes nok gråsoner der blant annet
normer gir anvisninger om hvordan de skal opptre.
Som tidligere nevnt kan utsettelse på gjengjeldelse av bytteforhold ses som en
indikator både på personlige relasjoner og på gjensidighetsnormen. Låner aktørene
noe av hverandre i HMBA? En av mine informanter sier følgende om saken:
”Vi kan låne av hverandre hvis jeg plutselig finner ut at ”kork har jeg lite av”.
Da kan jeg ringe og si at ”Har du ikke en palle kork jeg kan låne?” Så vi låner
også varer av hverandre. Det er jo også en fordel. Er det en mulighet så får vi
[låne] det så vi ikke går fri før noen ting, for det kan jo skje at en av oss får
problem med et eller annet. Det er jo en fordel i et sånt samarbeid; at man er
åpen, og vet hva de andre stort sett har og at man kan hjelpe hverandre hvis
det skulle være noe”.
Ved lån varierer det hvordan oppgjøret finner sted. Det kan være et kontant oppgjør,
men det hender også at gjengjeldelsen utsettes. Eksempelvis kan Mack låne kork fra
Aass og returne varen ved en senere anledning. Jentoft (1991) påpeker at slike utsatte
gjengjeldelser kan tyde på at aktørene har utviklet personlige relasjoner. Det er i
krisesituasjoner partene låner varer hos hverandre. Dette kan tyde på at samarbeidet
også fungerer som en støttende relasjon dersom uforutsette hendelser skulle inntreffe.
Dette tilfører en ny dimensjon i forhold til antall aktiviteter, noe som underbygger at
samarbeidets kompleksitet har økt.
Normer
Er det utviklet normer i HMBA samarbeidet? I hvilken grad har partene utviklet
normer for solidaritet, problemløsing, gjensidighet og fleksibilitet? Og: Kan disse ses
på som komplementære styringsmekanismer?
1) Solidaritet
Macneil (1996) sier at et samarbeid er avhengig av en solidaritetsnorm for å
overleve. HMBA ble en realitet for om lag fem år siden. I tråd med Macneil er det
91

imelig å anta at det er utviklet en norm om solidaritet. Tidligere i analysen har det
også fremkommet indikasjoner på solidaritetsnormen i HMBA.
Jeg har vært inne på at det formelle styringsprinsippet legger til rette for sentralisert
makt, innkjøpssjefen er tillagt full beslutningsmyndighet. Til tross for dette fattes
beslutninger i fellesskap. En av informantene sier at de ”bare blir enige”, der bare
indikerer at det ikke er vanskelig å bli enige. Det er bare noe som skjer. Alternativt
kunne informanten sagt at ”vi kommer til enighet”. Flere ganger har informantene
snakket om å bli enig som om det var en selvfølgelig letthet. Beslutningsprosessen
tyder på at partene stiller seg solidariske til hverandre. Det er trolig at avviket
mellom det formelle styringsprinsippet, sentralisert makt, og måten beslutninger
fattes på kan forklares ved at den formelle styringsmekanismen er blitt avløst av en
norm om solidaritet.
Gjennom intervjuene benytter informantene gjennomgående betegnelser som ”vi” og
”oss”. De kommer med utsagn som ”hva vi gjør”, ”hva vi oppnår” og ”vi står
sammen”. Imidlertid kunne de sagt ”jeg”, ”min bedrift” og ”hva min bedrift
oppnår”. Gjennom begrepsbruken inkluderer informantene hele samarbeidet, de
forteller på vegne av fellesskapet. Dette indikerer at de har en trygghet om at det de
sier ikke bare gjelder for seg selv, men at utsagnene gjenspeiler de synspunkter som
er felles for hele kollegiet i HMBA. Dette tyder på at partene kjenner hverandre godt.
Noe som underbygger dette er at de deler noe sensitiv informasjon, og at de trolig har
utviklet personlige relasjoner. Mye tyder på at de har utviklet en felles forståelse,
felles preferanser og at de har en felles referanseramme, noe som er i tråd med en
norm om solidaritet. Disse funnene underbygger Johansons og Mattsons (1991)
antagelser om at bedrifter som samarbeider, kan utvikle en felles forståelse og
orienteringsevne over tid.
Fra aktørene selv er det lagt vekt på at de samarbeider om tematikk som vedrører
deres forhold til Ringnes. De uttaler at det er på dette området de er solidariske. Også
lederne for bedriftene har uttrykt: ”På innkjøp kan vi samarbeide. Vi har kun en
konkurrent – og den heter Ringnes”. Dette viser at både HMBA-aktørene og ledelsen
i bryggeriene erkjenner en avhengighet og et fellesskap på grunn av en felles ytre
fiende som oppfattes som truende på samtliges eksistens. Men, som jeg tidligere har
92

vært inne på, tyder det på at de har utviklet en solidaritet og et fellesskap som
strekker seg utover dette. De samarbeider ikke bare opp mot Ringnes, men også opp
mot andre store aktører. En av informantene sier at:
” Vi har jo vært inne på at vi kunne ha å ha noen felles produkter, men da kan
det lettere bli konflikt hvis det blir kriging i butikk og det er felles sånn og
sånn. Så vi holder oss mest til råvarer og innkjøp av felles som bare blir et
pluss, og som vi ikke konkurrerer med utad”.
Utsagnet viser at normen om solidaritet, på lik linje med det å dele informasjon, har
et klart avgrenset gyldighetsområde. De samarbeider ikke på bedriftenes ”outputside”.
Igjen kommer det frem at begrensningene er et resultat av at samarbeidet er
inngått mellom konkurrerende bedrifter. Informanten sier også at de fokuserer på det
som blir et ”felles pluss”. Dette støtter oppunder Macneils (1996) antagelser om at
solidaritet er avhengig av aktørene (over tid) ser egennytten av å inngå i relasjonen.
2) Konfliktløsing
Mye tyder på at aktørene i HMBA ikke ser på problemstillinger og nye situasjoner
som utfordrende. Jeg har nettopp vært inne på at de med letthet kan forenes om en
beslutning. Jeg har også vært inne på at partene kan hjelpe hverandre i kritiske
situasjoner. Dette tyder på at de har en problemløsningsnorm. Det virker som om
partene (på en del virksomhetsområder) har utviklet en slags kollektiv rasjonalitet
som handler om å hjelpe hverandre dersom en av bedriftene får problemer, eller hvis
det inntreffer uforutsette hendelser. På sikt drar samtlige aktører nytte av dette. Det å
stå sammen på en slik måte, underbygger at partene har utviket en norm om
solidaritet. En av informantene sier at:
”Ja det er klart vi kjenner hverandre, så hvis det er andre problemer i
bedriftene – eller hva det måtte være – det kan jo ha med produksjonen å
gjøre, så har man en kontakt. Vi har jo stadig kontakt på telefon, faks og mail
og alt sånn der, om alle mulige [ting]”.
Informanten sier at det ikke trenger å være problemstillinger som er direkte knyttet til
innkjøp. Det kan ha med produksjonen å gjøre, noe som tilhører et annet ledd av
bedriftens verdikjede. Dette indikerer at partene har så stor problemløsningsevne at
de også kan bidra til å løse problemer som ikke direkte berører dem selv.
Informanten sier at de kan gjøre dette fordi de kjenner hverandre. Dette tyder på at
det er personlige relasjoner som åpner for denne muligheten, og at personlige
relasjoner kan bidra til å skape en norm om konfliktløsing.
93

For en tid tilbake solgte Mack Hansas produkter i Nord-Norge. I startfasen fikk
Mack oppgitt feile priser. Det oppsto også konflikter om provisjon, fraktkostnader og
emballasjeavgifter. Resultatet ble mengder med fakturaer med feil pris og konflikter
om millionbeløp. Det var ingen som klarte å løse problemet. Fakturaene ble liggende.
En informant forteller følgende om episoden:
”Når jeg forklarte innkjøpssjefen hvordan det var, så fant vi ut at det var bare
en måte å løse det på; det var å sitte over bordet og løse det der og da, med
folk fra Hansa, fra Mack, alle de som var involvert. For å få det der avklart og
få det ut av verden. Ellers så hadde vi aldri blitt ferdige med det. Det var
innkjøpssystemet som gjorde at vi klarte å få til det. Innkjøpssjefen kom opp
[til Tromsø]. Han hadde myndighet til å skjære gjennom også. Det er også en
fordel med å ha slike kontakter, vi har nytte av det ikke bare på innkjøp men på
andre ting og”.
Det uløselige problemet ble løst av aktørene i HMBA. Også dette eksempelet viser at
HMBA samarbeidet ikke bare evner å løse problemer som oppstår internt i innkjøpssamarbeidet.
Partene har så stor problemløsingskapasitet at de også løser problemer
som oppstår i andre deler av bedriftenes verdikjeder. Det at HMBA har vært benyttet
som konfliktløsende organ, tyder på at bedriftene har tillit til at de løsninger som
fremtrer gjennom HMBA er til det felles beste. Dette støtter oppunder at HMBA har
en gjensidighetsnorm.
Tidligere har der vært forsøkt samarbeid ved sørvisdelen av Macks verdikjede. En av
informantene, som ikke selv er en del av HMBA, forteller følgende om forsøket:
”Vi har ingen steder der vi har felles sørvis [med andre bryggerier]. Her i
byen er det to steder der vi er to leverandører på tank, men sørvisen er helt
forskjellig. Ingenting av utstyret er inkorporert i motsvarende bryggeri […]. Vi
har prøvd sånne samarbeid tidligere, for mange år siden. Det fungerte ikke så
bra. Det er lett å kjøre den der politikken at først meg selv, så meg selv og blir
det noe igjen, så får kanskje den andre part lite grann. Så du er deg selv
nærmest bestandig, og det viser seg at i ”business” så er det sånn. Og det
fungerer ikke, i hvert fall ikke det samarbeidet vi hadde. Det fungerte i hvert
fall ikke da, og vi har ikke tenkt å begynne med det, ikke nå i hvert fall. Vi har
diskutert det litt. Vi hadde jo ganske mye samarbeid med Hansa for noen år
siden, og det fungerte ikke helt, så det ønsker vi ikke”.
Informanten sier at tidligere negative erfaringer har bidratt til at de er skeptisk til å
inngå i samarbeid. Dette understøtter Axelrods antagelse, der han sier: “The future
can […] cast a shadow back upon the present and thereby affect the current strategic
situation” (Axelrod 1984:12 i Bradac og Eccles 1991:284-285). En av informantene
gjør oppmerksom på at det gode forholdet mellom aktørene i HMBA har en positiv
94

”spin-off” effekt når det gjelder å inngå interorganisatoriske samarbeid ved andre
deler av bedriftenes verdikjeder:
”Innkjøpssamarbeidet har vært en medvirkende årsak til det at det har vært
lettere å gjennomføre det at man har produsert for hverandre og fått mer
rasjonell drift ut av det. For eksempel er Aass og Borg konkurrenter, men de
har produsert en god del varer for hverandre”.
Det er trolig at erfaringene fra HMBA har bidratt til å skape et mer nyansert bilde av
de forutsetningene som gjerne ligger til grunn for å få til et vellykket samarbeid.
Dette kan bidra til at bedriftene danner seg en formening om hvilke samarbeid som
har potensial for å lykkes.
3) Gjensidighet
I delen ”Personlige relasjoner” fant jeg mye som tydet på at den forretningsmessige
relasjonen i HMBA hadde utviklet seg til å inkludere en personlig relasjon. Som
nevnt kan personlige relasjoner være tilstrekkelig, men ikke nødvendig, for å utvikle
gjensidighet. Forankret i dette er det trolig utviklet en gjensidighetsnorm i HMBA.
Normen om gjensidighet viser til at partene har utviklet en ”gi og ta” holdning, der
en part kan yte litt mer enn de andre i en periode, noe en annen part vil gjøre i en
senere periode. Derfor kan utsettelse av gjengjeldelse av bytte ikke bare indikere
personlige relasjoner, men også en gjensidighetsnorm. Som tidligere nevnt kan
aktørene låne varer av hverandre og utsette gjengjeldelsen.
En av informantene sier at de kan opprette en ny kontrakt dersom han har problemer,
og at det ikke alltid er slik at samtlige aktører drar nytte av en ny relasjon. Aktørene
kan se nytten av en ny relasjon på vegne av en annen part. Det er utviklet en
forståelse om at den ene gangen kan det være en part som trenger å få opprettet en
avtale, noe en av de andre partene kan ha behov for på et senere tidspunkt. Dette
indikerer at det er utviklet en norm om gjensidighet som bidrar til å koordinere
samhandlingen mellom aktørene.
Jeg har tidligere vært inne på at partene kan videreformidle informasjon som de ser
at en av de andre partene kan dra nytte av. Informasjonen deles til tross for at
informasjonsgiveren ikke får en umiddelbar gjengjeldelse. Denne informasjons-
95

dynamikken er resiprok, noe som også støtter oppunder at det eksisterer en
gjensidighetsnorm i HMBA.
4) Fleksibilitet
I utgangspunktet handlet HMBA utelukkende om innkjøp av råvarer. Men som nevnt
har samarbeidet blitt mer komplekst over tid, både i forbindelse med typer innkjøp
og typer aktiviteter. De samarbeider opp mot store aktører, ikke bare Ringnes. De
deler informasjon i tilknytning til produksjonsprosessen, utstyr og praktisk bruk av
råvarer. De drar nytte av hverandres erfarings- og kunnskapsbaser og knytter
kontakter mellom andre ansatte på tvers av bedriftene. Disse endringene indikerer at
samarbeidet er fleksibelt.
En av informantene sier at ”[…] vi finner stadig noe nytt vi kan samkjøre
forhandlinger om”. Måten informanten ordlegger seg på, tyder på at de er åpne for –
og har en positiv holdning til – å gjøre endringer. Endringene blir ikke pålagt. De
fremtrer som resultater av at aktørene ser nye muligheter for å oppnå vinning i
fellesskap. Dette indikerer en norm om fleksibilitet.
I det teoretiske perspektivet ble det vektlagt at normene om gjensidighet og konfliktløsning
kan bidra til å skape fleksibilitet. I HMBA er det trolig at disse normene
bidrar til at aktørene stiller seg positiv til å gjøre endringer. Når man med ”letthet”
kan komme frem til løsninger som ses på som positive for alle parter, vil dette bidra
til at partene stiller seg positive til å gjøre nye endringer. Erfaringene fra samarbeidet
oppgis også som årsak til at det har vært lettere å inngå i andre interorganisatoriske
samarbeid. Dette tyder på at det ikke bare er selve samarbeidet som blir mer
fleksibelt, men også de samarbeidsbedrifter som samarbeidet er forankret i.
Utviklingen av personlige relasjoner, normer og tillit har trolig funnet sted parallelt
med samarbeidets økende kompleksitet. Det er rimelig å anta at dette har bidratt til å
gjøre samarbeidet fleksibelt. Samarbeidets tilpasnings- og omstillingsevne bidrar til
at de evner å gripe aktuelle problemstillinger, utnytte muligheter og i fellesskap
styrke bedriftenes konkurranseevne.
96

Oppsummering
Innkjøpssjefen har beslutningsmyndighet og hans arbeidsoppgaver medfører at han
har bedre informasjonstilgang enn de andre aktørene. Det er trolig at han har
mulighet til å benytte sin posisjon til egen fordel. Til tross for dette fattes
beslutninger i fellesskap, informasjon deles og det finner ikke sted en maktforskyvning
til innkjøpssjefens og Hansas fordel. Analysen bidro til å kaste lys over
første del av oppgavens tredje problemstilling: Er det noen av aktørene i HMBA som
opptrer opportunistisk? Jeg fant ikke noe som tyder på at noen av aktørene i HMBA
opptrer opportunistisk. Dette ble forklart på flere måter.
I HMBA er det nedfelt formaliseringsprinsipper som bidrar til at den informasjonen
som innkjøpssjefen mottar, videreføres til de andre aktørene. Det er også nedfelt
prinsipper om det skal være direkte kontakt mellom hvert bryggeri og de
leverandørene disse benytter. Det er trolig at slike prosedyrer kan bidra til å utligne
makten som en aktør har blitt tillagt gjennom sentralisering og kontrollere for
potensiell maktmisbruk. I tillegg er det mye som tyder på at samarbeidet ikke er så
sentralisert som kontrakten legger opp til. Selv om innkjøpssjefen har beslutningsmyndighet,
inkluderer han de andre aktørene i beslutningsprosessen. Dette er trolig
en følge av at de andre partene ikke ville akseptert at han hadde fattet beslutninger på
deres vegne uten å ha rådført seg med dem.
Selv om Hansa er stor, mener innkjøpssjefen at de er avhengige av de andre aktørene
for å oppnå en størrelse som gir dem tilstrekkelig gjennomslagskraft overfor
leverandørene. Det er trolig at HMBAs størrelse bidrar til å disiplinere
leverandørenes adferd. Partene er gjensidig avhengige for å oppnå dette fortrinnet,
for det finnes ingen alternative samarbeidspartnere. De vet også at samarbeidet er
sårbart i forhold til omgivelsene. Det er trolig at dette bidrar til at partene verner om
relasjonen ved å forholde seg til hverandre med gjensidig respekt.
Det var ikke bare innkjøpssjefen som kunne betegnes som en ”bru”. Samlet sett gir
aktørenes informasjonstilgang bedre muligheter for å sammenligne tilbydere, noe de
verdsetter og benytter strategisk. En forutsetning for dette er en god intern
informasjonsflyt – og rederlighet. Hvis noen av partene opptrådte opportunistisk,
97

ville de trolig mistet dette fortrinnet. For å ivareta lojaliteten overfor egen arbeidsgiver,
var enkelte typer informasjon unntatt spredning. Dette var informasjon i tilknytning
til salgskanalen, innovasjoner, resepter og strategier. Informasjonsreservasjonene
er trolig en følge av at samarbeidet er inngått mellom like
konkurrerende foretak. De må verne om bedriftenes kjernekompetanser og strategisk
viktige områder.
Første halvdel av oppgavens fjerde problemstilling lød: Eksisterer det
komplementære styringsmekanismer som bidrar til å koordinere forholdet internt i
HMBA? Allerede ved samarbeidsetablering signaliserte partene tillit, ved å uttale en
”Gentlemen’s agreement”. Men denne tilliten var mer å betegne som et symbol på en
ønsket tilstand, enn en styringsmekanisme. Det reelle samarbeidet var regulert
gjennom omforente retningslinjer og løpende møtereferater der reguleringsmekanismer
og beslutninger ble fylt inn og underskrevet. Imidlertid er det rimelig å
tro at det å ha signalisert tillit allerede ved etableringstidspunktet, har dannet et godt
utgangspunkt for å opparbeide den tilliten som de har per i dag.
Mye tyder på personlige relasjoner, normer og tillit har utviklet seg, og fått en mer
sentral betydning over tid. De styringsmekanismene som er nedfelt i kontrakten har
fått en mindre sentral betydning. Det er derfor trolig at personlige relasjoner, normer
og tillit fungerer som komplementære styringsmekanismer. Disse mekanismene
bidrar til å koordinere forholdet mellom partene og sikre god forretningsmessig
adferd. Når det gjelder personlige relasjoner, var mitt hovedargument at partene deler
sensitiv informasjon. Dette tyder også på at tillit eksisterer. Tidligere i oppgaven har
det også fremkommet informasjon om at partene har hyppig kontakt, og at relasjonen
har vedvart over relativt lang tid. Også dette underbygger muligheten for utvikling av
personlige relasjoner, normer og tillit.
Jeg fant indikasjoner på normer for solidaritet, gjensidighet, konfliktløsing og
fleksibilitet. Mye tydet på at de har utviklet en felles forståelse, felles preferanser og
referanseramme. Det er trolig at solidaritetens gyldighetsområde har utvidet seg over
tid. I utgangspunktet var de solidariske for å stå sterkere opp mot Ringnes, men i dag
står de også sammen mot andre store aktører. De kan låne varer hos hverandre og
utsette gjengjeldelsen. De kan henvende seg til hverandre dersom det oppstår
98

problemer i egen bedrift. Gruppen har så stor problemløsningsevne at de kan fungere
som et problemløsende organ for andre deler av bedriftenes verdikjeder. Det gode
forholdet mellom aktørene i HMBA har trolig gjort det lettere å inngå i samarbeid for
andre deler av bedriftenes verdikjeder. Det fremkom også informasjon om at
aktørene i HMBA fungerer som et fora for interorganisatorisk nettverksbygging
mellom andre ansatte i HMBA-bedriftene. Dette er karakteristika som normalt ikke
forbindes med et innkjøpssamarbeid, men det er overveiende sannsynlig at dette
bidrar til å heve bedriftenes konkurranseevne.
Foregående del var innrettet mot å kartlegge de kostnadene og vinningene som
oppstår i samarbeidsgruppen HMBA. Når jeg skal belyse hvilke transaksjonskostnader
og transaksjonsfordeler som kan gjøre seg gjeldende i et innkjøpssamarbeid,
er ikke dette tilstrekkelig. Det er også nødvendig å kaste lys over de
kostnadene og vinningene som kan knyttes til relasjonene til leverandørene. Det er
dette jeg gjør i neste kapittel. Det er de samme tema som blir belyst.
99

100

Kapittel 5 - Relasjoner til leverandørene
I dette kapittelet vil jeg belyse HMBAs og Macks relasjoner til leverandørene.
Kapittelet er delt opp i to tematiske deler. Den første delen kalles ”Fra
markedskontrakter til langtidskontakter”. Som det fremkommer av tittelen har det
funnet sted et skifte av kontraktstype. Jeg vil se om begrenset rasjonalitet setter
restriksjoner i forhold til kontraktsspesifiseringer, det vil si om langtidskontraktene er
ufullstendige. Jeg drøfter også om en avtagende begrenset rasjonalitet kan forklare
overgangen til langtidskontrakter.
Den andre delen betegnes som ”Transaksjonskostnader eller transaksjonsfordeler?".
Her er opportunisme og tillit sentrale stikkord for analysen.
Fra markedskontrakter til langtidskontrakter
Når det gjelder kontrakter knyttet til kjøp av innsatsfaktorer, påpekes det fra Macks
side at mye har endret seg de siste 10 årene. Tidligere hadde ikke Mack egen
innkjøpsavdeling. Hver avdelingsleder sto ansvarlig for innkjøp til egen avdeling.
Kontraktene var ikke så formaliserte, og det fant sted et rent bytte av varer og penger.
En av informantene sier at det på denne tiden var vanlig at leverandørene formulerte
kontraktene, mens bedriftene underskrev. Det var vanlig å ”dra ut” kontraktsperiodene
ved å benytte samme kontrakt etter at kontraktsperioden var gått ut. Det
”skurte og gikk” til kontraktene var helt ubrukelige. I dag er det HMBA som
formulerer kontraktene, mens leverandørene underskriver (vedlegg 2). Kontroll av
kontraktene gjøres jevnlig, og betingelsene i kontraktene blir ”sjekket” ut mot
markedet (punkt 7, vedlegg 1). En informant beskriver overgangen på følgende måte:
”Det var litt løselig; lite avtaler og kontrakter. Man ble enige om etikettpriser,
korkpriser. Man hadde besøk av leverandører ca. en gang i året og ble enige
om pris for neste år. Så skrev man et papir på det. I dag er det mye mer
formelt, og det skal jo være skikkelige kontrakter og mer forhandlinger i
HMBA-samarbeidet”.
I dag er styringsmekanismen fortsatt pris, men i tillegg kan det legges vekt på andre
faktorer, eksempelvis leveringsdyktighet og sørvis. En av informantene sier:
”Det er mange faktorer [som er med på å avgjøre valg av leverandør]. Pris er
selvfølgelig en veldig viktig faktor, men ikke bare pris. Leveringsdyktighet,
sørvis og hele den der pakken veier jo selvfølgelig veldig mye i en slik
101

sammenheng. Men selvfølgelig er jo egentlig pris nummer en. Men hvis prisene
er relativt like, så kommer jo en masse andre aspekter inn på hvorfor vi velger
han istedenfor han”.
Tidligere var bindingstiden på kontraktene kortere, som oftest på et år. I dag er
bindingstiden på to til tre år, i noen tilfeller på fem år (vedlegg 1). Formaliseringsgraden
er også økt.
Begrenset rasjonalitet, usikkerhet og kompleksitet
Tidligere gjorde HMBA bruk av markedskontrakter for å regulere forholdet til
leverandørene. I dag benytter de langtidskontrakter. I denne sammenheng er det
interessant å stille følgende spørsmål: I hvilken grad er langtidskontraktene
ufullstendige? Setter usikkerhet og kompleksitet begrensninger for hva som lar seg
kontraktsfeste? Hvorfor har kontraktene fått lengre tidsperspektiv og formaliseringsgraden
økt? Er dette en følge av avtagende begrenset rasjonalitet, eller kan andre
faktorer forklare fenomenet? Det er disse spørsmål jeg retter fokus mot i denne
analysen, som bidrar til å belyse andre del av oppgavens andre problemstilling: Har
begrenset rasjonalitet satt restriksjoner for hva som har latt seg kontraktsfeste i
kontraktene ut mot leverandørene?
Ufullstendige langtidskontrakter?
For å finne ut om kontraktene er ufullstendige, kartlegger jeg kontraktenes
formaliseringsgrad. Følgende utsagn bidrar til å illustrere denne:
” De kontraktsmessige avtaler er jo klinke klare. De går etter samme lest. Det
er et vedlegg med priser og hvor det spesifikt går frem hva hver av oss skal
betale for varen, om det er med frakt, uten frakt og alt det der […]. Justeringer
ligger det klare betingelser for. Hvis de forandrer en pris underveis i
kontraktstiden, så skal det ligge at råvareprisen har steget så og så mye i
forhold til totalpakken deres. Da må de bevise det; de må ha et skriv fra sin
leverandør som sier at nå har prisen gått opp så og så mye. De kan ikke bare
si at ”Nå har vi hatt en prisøkning på 5%, så nå skal vi høyne vårt produkt
med 5%”, til det er jo lønningene,- det er jo mange ting som inngår i en
produktpris. Men det står ofte ganske spesifisert i kontrakten når de har lov til
å gjøre en prisøkning. De må da bevise at de er nødt å gjøre en prisendring på
grunn av at deres råvarebindinger er gått opp. Da blir vi enige om å sette opp
prisen med en eller to prosent. Alle betingelser for å si opp kontrakten står i
kontrakten. Det kan være oppsigelsestid, priser, misligheter; det kan være så
mye. Alt det der står i kontrakten”.
102

På samme måte som forrige utsagn, vektlegger dette pris som styringsmekanisme.
Informanten sier at kontraktene inneholder klare, men kompliserte betingelser for
blant annet prisendringer, misligheter og oppsigelser (se vedlegg 2, 3, 4 og 5). Det
virker ikke som det oppleves som et problem å nedfelle usikkerhet og kompleksitet i
kontraktene. For å redusere muligheten for at kontraktene er ufullstendige,
kontrollerer jeg for om kontraktene i praksis klarer å angi løsninger på endringer som
oppstår. Angående dette sier en av informantene:
”Det blir en del justeringer [på kontraktene]. Det kommer nye ting til og andre
produkter inn og varespekteret forandrer seg, og prisene kan jo ofte forandre
seg. Men det ligger det klare betingelser for”.
Uttalelsen tyder på at kontraktsmessige tilpasninger gjøres relativt hyppig.
Endringene ses ikke på som problematiske, løsningsalternativene fanger i stor grad
inn fremtidige tilstander. Dette tyder på at kontraktene ikke kan betegnes som
ufullstendige. Williamson (1983) påpeker at usikkerhet og begrenset rasjonalitet er
relevant i den grad det er et problem å nedfelle usikkerheten i et kontraktsdokument.
Dette virker ikke å være tilfelle for HMBA. I følge Williamson er ikke eksistensen av
usikkerhet og begrenset rasjonalitet en relevant problemidentifikasjon for HMBA.
Avtagende begrenset rasjonalitet?
Kan overgangen fra markeds- til langtidskontrakter være en følge av variasjon i
endringstakt tilknyttet leverandørleddet, der kjøpernes begrensede rasjonalitet er
redusert? Dersom innovasjonshyppigheten er avtatt, er det rimelig å anta at
usikkerheten er redusert. Dersom antall tilbydere og den territorielle
differensieringen er redusert, vil trolig kompleksiteten være avtagende.
Når det gjelder innovasjoner, finner disse fortsatt sted. Det gjøres hyppige
inkrementelle endringer på flasker, forpakninger og emballasje. Boksemballasjen er
den eneste radikale innovasjonen som har funnet sted de senere år. Knyttet til utstyrssiden
har det funnet sted enkelte radikale innovasjoner, som kvalitetssikringsutstyr,
datastyrt produksjonsutstyr og lignende. Det gjøres stadig små inkrementelle
endringer i forbindelse med mindre utstyr som slanger, pakninger, tappetårn og
lignende. Eksempelvis i form av frembringelse av mer holdbart materiale og
hensiktsmessig bruk av dette. På råvaresiden gjøres det stadige produkt-
103

differensieringer. Et eksempel på dette er malt med ny smak, karamell malt. Disse
endringene bidrar til frembringelse av nye ølsorter. Jeg kan ikke identifisere at en
synkende innovasjonshyppighet kan bidra til å forklare at kontraktene er blitt mer
fullstendige og at bindingstiden har økt.
Når det gjelder antall tilbydere, sier en av informantene at ”hvis du er innom den
bransjen her, så blir det færre og færre leverandører fordi de blir større”. Dette
tyder på at konsentrasjonsgraden i leverandørleddet har økt, og at tilbyderfeltet er
blitt mindre komplekst. Det er blitt færre tilbydere å velge mellom, noe som trolig
gjør det lettere å danne seg et inntrykk av hva ulike tilbydere kan tilby og gjøre
sammenligninger mellom dem. Det er trolig enklere å fatte en beslutning om hvilken
tilbyder som foretrekkes; hvem en kan tenke seg å inngå i en lengre relasjon sammen
med. I tillegg er valgfriheten redusert. Det kan tenkes at dette kan ha bidratt til at det
har vært lettere å inngå i langtidskontrakter. Imidlertid er det rimelig å anta at en
økende konsentrasjon kan ha økt bryggerienes sårbarhet.
Den samme informanten forteller at leverandørene i større grad er blitt
internasjonale. De får et større nedslagsfelt og lokaliserer seg mer sentralt i Europa
eller i Norden. Han sier at det tidligere var mulig å finne enkelte leverandører innenfor
Norges grenser. I dag er dette mye vanskeligere. Dette tyder på at den territorielle
differensieringen ikke har vært avtagende, men heller noe tiltakende. Informanten
belyser den geografiske differensieringen på følgende måte:
”Du kan si at utfordringen angående de fleste av leverandørene våre er knyttet
til at de er lokalisert utenfor Norge, altså hvis vi tenker på maskinsiden og den
biten der. Nå er ikke det med språk noe utfordring i dag, men for enkelte så
kan det være [en utfordring]. For har du en eldre garde folk, så kan den språkproblematikken
være en problemstilling – og vi har den kanskje i noen
sammenhenger, når det gjelder å få bestilt reservedeler og slike ting […]. La
oss ta det siste [problematiske] eksempelet som vi sliter med både i Tromsø og
i Bergen: Vi skulle begynne med boks. Så viste det seg at en Italiensk maskin
var både billig og han kunne gjøre jobben – og det så ut som om det var denne
vi trengte. Og det er klart at når vi fikk italienere opp som ikke kunne et ord
engelsk og som skulle hjelpe oss å installere denne maskinen. Eller hvis vi nå
hadde problemer med maskinen hvor vi hadde noen operatører, noen
vedlikeholdsfolk, som skulle liksom [kommunisere] sammen med en italiener
som bare snakket kav italiensk, som skulle få det til. Ja da ble det mye
fingerspråk og det tok lenger tid. Så du kan si at det er vel den største
utfordringen med avstand og ulike språk. Men ellers så må jeg si at det at du
har mail og du har dette med PDF-filer som du kan ta inn; du kan sende ting
over avstand […]. I verste fall så har det [avstanden] med ledetid og
beholdningen din å gjøre […]. Men det er jo ikke en større utfordring enn at
104

du må planlegge at ”ting tar tid”. Du får det ikke på en dag; du får det
gjennom båtruta og da må du ha litt andre beholdninger for å takle de tingene.
Men det at en leverandør sitter her eller der; det er bare snakk om kostnader,
for du ”rennes ikke så ofte ned” av leverandørene; altså du har ikke behov for
å ha kontakt med de så ofte. Og har du behov for å ha kontakt, så enten så
reiser du til de eller så ber du om at de kommer opp til deg. Eller så klarer du
det over telefon”.
Av utsagnet fremkommer det at den geografiske avstanden stiller bedriftene overfor
logistikk-utfordringer. De må planlegge forbruk og innkjøp i god tid i forveien og ha
et større lager. Her er det Mack som har den største utfordringen, sammenlignet med
Hansa og Aass. Hansa og Aass har en dag i transporttid fra Oslo, mens Mack har en
hel uke. Dersom leveransen kommer forsinket til Oslo, medfører dette at Macks
leveranse forsinkes med en hel uke 59 .
Foruten logistikkutfordringene oppleves ikke avstanden som et problem. Dette kan
forklares ved at i den grad de har behov for å ha kontakt med leverandørene, er dette
enten angående saker som lar seg løse per telefon, eller så er det behov for at
leverandørene kommer til bedriften. I tillegg gir IKT mulighet til å benytte e-post, og
sende fotografier og PDF-filer. Som med den territorielle differensieringen mellom
aktørene internt i HMBA, virker det som om nye kommunikasjonsmetoder har lettet
interaksjonsprosessen.
Informanten sier at i enkelte tilfeller kan språklige begrensninger sette en barriere for
kommunikasjon. Enten fordi de som skal bestille deler ikke behersker et
internasjonalt språk, eller fordi de har tatt inn utstyr fra et land der de ikke behersker
et internasjonalt språk. Informanten sier at: ”Nå er ikke det med språk noe utfordring
i dag, men for enkelte så kan det være [en utfordring]”. Dette indikerer at språklige
barrierer ikke er en dagligdags problematikk, men at det er noe som kan oppstå
sporadisk.
De kontraktsmessige endringene kan ikke forklares ved at en avtagende territoriell
differensiering, i og med at denne har vært noe tiltakende. Foruten utfordringer
tilknyttet logistikk, som er et viktig område, er det ikke vanlig at avstanden oppleves
59 Av økonomiske hensyn har Mack inngått en fraktavtale med en båt som går en gang per uke fra
Oslo.
105

som et problem. Dette er noe som bare delvis underbygger de teoretiske antagelse
om at territoriell differensiering gjør samarbeid vanskelig.
I det videre drøfter jeg alternative årsaksforklaringer til at kontraktene er blitt mer
formaliserte og kontraktsperioden er blitt lengre.
Profesjonalisering av innkjøpsfunksjonen
De senere år har det i økende grad vært rettet oppmerksomhet mot innkjøp. Det er en
økt bevissthet og mer kunnskap om hvordan kontrakter kan benyttes for å sikre seg
selv. Det har funnet sted en tiltakende fokusering på muligheten for besparelser i
forbindelse med innkjøp. Et resultat av dette er trolig en mer bevisst bruk av
kontrakter. Det er mulig å si at det har funnet sted en økende profesjonalisering av
innkjøpsfunksjonen. Det er sannsynlig at dette kan ses som et resultat av de senere
års globaliseringsprosesser, med en tiltakende konkurranse mellom foretak. Bedrifter
søker å styrke konkurranseevnen i en stadig mer presset konkurransesituasjon. De
finner nye metoder for innsparinger og mer lønnsom drift. En av informantene
forteller hvordan han opplever den økte vektleggingen på innkjøpsfunksjonen:
”Nesten alle bedrifter av denne størrelse har en egen innkjøpsavdeling, og da
stilles det ganske klare krav til at det skal foreligge kontrakter til stort sett alt
en kjøper. Når det gjelder innkjøpsfunksjoner, finnes det skoler, kurs også
videre. Innkjøp er helt klart en faglig yrkesgren om hvordan en skal forholde
seg når en forhandler”.
Profesjonaliseringen av innkjøp kan også illustreres ved at en av informantene sier at
det i dag er ”mye mer formelt og det skal jo være skikkelige kontrakter og mer forhandlinger
i HMBA-samarbeidet”. Ringnes har lenge forholdt seg profesjonelt til
innkjøpsfunksjonen. En av grunnene til at innkjøpssamarbeidet ble opprettet var å
”matche” Ringnes spesialiserte kompetanse på innkjøp. Det er trolig at den generelle
trenden med profesjonaliseringen av innkjøpsfunksjonen, sammen med HMBAs mål
om å bli like profesjonell som Ringnes, bidrar til å forklare de kontraktsmessige
endringene.
106

Fra leverandør til samarbeidspartner
En av informantene knytter utstekningen av avtaleperiodene direkte opp mot et
begrepsskifte. Han sier at de har beveget seg over fra leverandører til samarbeidspartnere:
”Vi har beveget oss mer over mot samarbeidspartnere, altså vi drar lengre
avtaler og prøver å jobbe sånn over tid. Det er trenden og tendensen vår nå.
Både av hensyn til arbeidet vi legger ned, men også av hensyn til at når vi først
investerer i en leverandør så har vi betalt for det en gang, så vi ønsker ikke å
betale for det en gang til […]. Det er helt klart at det er to og tre års avtaler vi
ønsker å gå, og så gjerne de samme en ny to og tre års bolk”.
De har lengre avtaleperioder ”av hensyn til arbeidet vi legger ned”. Dette kan tolkes
som at de vil redusere transaksjonskostnader forbundet ved å til stadighet formulere
nye kontrakter. Han sier også at ”når vi investerer i en leverandør så har vi betalt for
det en gang, så vi ønsker ikke å betale for det en gang til”. Dette kan indikere at
leverandørene opparbeider seg verdifull transaksjonsspesifikk kunnskap, kompetanse
eller ferdigheter. Ifølge Williamson (1983) betegnes dette som førstegangsfordeler.
Informanten fortsetter:
”Jeg har omdøpt leverandørene til samarbeidspartnere. Det er et enkelt skille
på dette med leverandør og samarbeidspartner. En leverandør, det han
egentlig gjør for deg det er å dekke et behov ved å levere varen og nærmest
ferdig med det. Det var mye den trenden som var tidligere. Du skiftet gjerne
ofte leverandør, du gjorde korte avtaler, du hoppet fra leverandør til
leverandør. Du fikk levert en vare og så var du fornøyd med det - og så fikk du
plundre med den [selv]. Med en samarbeidspartner så definerer jeg det mer
som at du skal etablere et forhold - du skal etablere en vinn-vinn situasjon for
begge to. De skal levere deg et stykke vare. Men de skal og bidra til og sørge
for at du får en optimal bruk av denne varen i produksjonen din”.
I begrepsskiftet, med en økning i kontraktsmessig bindingstid, ligger det at bedriften
ikke bare kjøper den enkelte vare men at det også forventes informasjon, oppfølging
og sørvis (vedlegg 2). Tilbyderne skal bidra til optimal bruk av det som leveres.
HMBA setter større krav enn tidligere, og de ønsker å oppnå et mer omfattende og
tettere samarbeid. Det er trolig også dette som er resultatet. Det er dette som
fremkommer når informanten sier at tidligere måtte de selv ”plundre” med varen i
etterkant av kjøpet, men det trenger de ikke i dag. En annen informant
eksemplifiserer dette:
”La oss si du skal ha en 6-pack. Den er jo veldig komplisert og den passer
perfekt inn i en maskin på Hansa. Den passer ikke så veldig godt inn hos oss,
107

vi på Mack har et problem. Da skal de stille opp og ikke bare sende oss en 6-
pack. Men de kan si at: ”Dersom dere gjør det sånn og sånn,- vi kommer opp
og ser på problemet. Så kommer de med forslag på hva vi bør forbedre for at
det skal gå smertefritt hos oss. Altså, de skal være med å tilrettelegge det. Det
er slikt som vi ser på som en leverandørs oppgave. Og de skal gjerne være litt i
forkant av sine konkurrenter og komme med råd og tips. De skal ikke bare
levere en vare, men litt mer enn det”.
Det ses på som et tap å ikke kunne dra nytte av de positive effektene som bedriftene
oppnår på grunn av leverandørene har opparbeidet seg førstegangsfordeler.
Kunnskapen kan være knyttet til bedriftenes spesifikke utstyrspark og kompetanse.
Det er trolig at dette bidrar til at leverandørene evner å gi bedre støtte og sørvis.
Oppsummering
Foregående analyse dannet grunnlag for å belyse andre del av oppgavens andre
problemstilling: Har begrenset rasjonalitet satt restriksjoner for hva som har latt seg
kontraktsfeste i kontraktene ut mot leverandørene? I følge analysen synes det ikke
som om begrenset rasjonalitet, usikkerhet og kompleksitet setter begrensninger for
hva som lar seg kontraktsfeste. Mye tyder på at langtidskontraktene ikke kan
betegnes som ufullstendige.
Jeg fant ikke at overgangen fra markeds- til langtidskontrakter kan forklares ved en
synkende innovasjonshyppighet med avtagende usikkerhet og begrenset rasjonalitet.
I den grad avtagende begrenset rasjonalitet kan ha forklaringskraft, har dette
sammenheng med en reduksjon av antall tilbydere og et mindre komplekst tilbyderfelt.
Det er lettere å beslutte hvem en ønsker å inngå i en lengre relasjon sammen
med, samtidig som at valgfriheten mellom leverandører er blitt mindre. Den
territorielle dimensjonen på kompleksitet kunne ikke forklare de kontraktsmessige
endringene. Avstanden er stor, trolig tiltakende, og den stiller Mack – og HMBA –
overfor større krav til logistikk.
To alternative årsaksforklaringer ble identifisert. Noe forklaringskraft kan trolig
tillegges den forretningsmessige trenden med økt profesjonalisering av innkjøpsfunksjonen,
sammen med HMBAs mål om å utligne Ringnes spesialiserte
kompetanse på innkjøp.
108

Den andre forklaringen, som virker å være hovedargumentet for å gå over til
langtidskontrakter, ble illustrert ved begrepsskiftet fra ”leverandør” til ”samarbeidspartner”.
HMBA ønsker å unngå transaksjonskostnader ved å til stadighet etablere
nye markedskontrakter, og de ønsker å dra nytte av tilbydernes opparbeidede førstegangsfordeler
over en lengre periode. Det virker som om dette med å opparbeide seg
førstegangsfordeler er et relativt utbredt fenomen.
Transaksjonskostnader eller transaksjonsfordeler?
Denne delen bidrar til å belyse andre del av oppgavens tredje problemstilling: ”Er
det noen av leverandørene som opptrer opportunistisk? Jeg forsøker også å forklare
aktørenes adferd, det vil si å finne ut hvorfor/hvorfor ikke de opptrer opportunistisk.
Stikkord for analysen er: Antall tilbydere, førstegangsfordeler, mulighet til å bytte
leverandør og hvilke kriterier som legges til grunn for et eventuelt bytte. Jeg
undersøker også om det er utviklet komplementære styringsmekanismer som
fungerer som en kontrollmekanisme for transaksjoner. Sentralt her er tillit, personlige
relasjoner og normer. Her er analysen rettet inn mot andre del av oppgavens fjerde
problemstilling: Eksisterer det komplementære styringsmekanismer som bidrar til å
koordinere forholdet til leverandørene?
I følgende utsagn påpeker en informant endringer i HMBAs relasjoner til
leverandørene. Utsagnet kan tyde på opportunisme. Han sier:
” […] nå er det mer å holde igjen alle prisøkningene, at det ikke fær av gårde,
og prøve å holde de prisene vi har” .
Er dette et resultat av opportunisme fra leverandørenes side, eller finnes det andre
forklaringsvariabler?
Disiplinering av adferd
Williamson (1983) legger vekt på at muligheten til å bytte leverandører kan bidra til
å disiplinere tilbydernes adferd. I tilfeller der det er få alternative tilbydere øker
risikoen for at tilbyderne handler opportunistisk. Hvis disse tilbydere opparbeider seg
førstegangsfordeler, øker risikoen ytterligere. I forrige del framkom det indikasjoner
på at tilbyderne opparbeider seg slike fortrinn. Hvilke muligheter har HMBA til å
bytte leverandører? Er det noen områder der det er vanskelig å bytte leverandør? Er
problematikken en følge av førstegangsfordeler eller kan andre faktorer gjøre seg
109

gjeldende? Og: Er det noe som tyder på at leverandørene opptrer opportunistisk? I
det videre belyser jeg disse spørsmål. Først drøfter jeg hvordan det generelt sett er.
Deretter går jeg inn i fire spesielle områder som avviker fra den generelle tendensen.
Muligheter for å bytte leverandør
Følgende utsagn tyder på at det stort sett finnes alternative tilbydere, og at aktørene
som oftest har mulighet til å bytte leverandør. Informanten sier:
”Det finnes jo en del der det er verre enn andre å bytte kan du si. Vi har så
mange spesialister på en eller annen varetype, så du finner ikke så mange
alternativer. Men stort sett så er det alltid et eller annet alternativ som du kan
gå til”.
Følgende utsagn tyder også på at HMBA stort sett har mulighet til å bytte
leverandører, noe bedriftene benytter seg av:
”Vi skifter jo en god del [leverandører], men det er de samme aktørene som
hele tiden går igjen. Men du kan godt ta den ene leverandøren det ene året og
neste kontrakt så går du over [til en annen leverandør], og det kan være
lønnsomt å gjøre for å skjerpe dem. Da kan jeg love deg at når de to årene er
gått så er de enda mer på banen, de første som kanskje mista kontrakten. Så
det er litt av et spill det der, men det går jo på leveringsdyktighet og pris og alt
det der”.
Utsagnet underbygger Williamsons (1983) antagelser om at den valgfrihet
bryggeriene har til å bytte leverandør, bidrar til å motvirke opportunistisk adferd. Et
bytte av leverandør trenger ikke være en direkte følge av uærlig opptreden, det kan
også være en følge av at leverandøren ikke gir god nok oppfølging:
”Det er klart at det er noen [leverandører] som er bedre enn andre, og det blir
jo lagt merke til av oss. Det er dem klar over selv, at hvis de ikke yter det
ytterste – og hvis konkurrenten gjør det - så mister de oss. Når kontrakten går
ut så drar vi til en annen – og det vet de”.
I tråd med Williamsons antagelser, påpeker informanten at leverandørene er bevisste
at bedriftene bytter leverandør dersom de finner andre som yter mer. Det er
sannsynlig å tro at leverandørenes erkjennelse bidrar til å disiplinere deres adferd, i
tråd med Williamsons (1983) antagelser. En av informantene sier at:
”Det er helt greit at denne samarbeidspartneren tjener noen penger fordi det
er en forsikring for deg at han også eksisterer i fremtiden, men du bør vite at
det står i forhold til den oppgaven han løser i forhold til deg. Sånn at han skal
liksom ikke rane deg og kjøre rundt i den Mercedesen og ha de kontorene.
Altså det er klart at noen ganger så må du spise noen sånne fordi der ikke er
noen alternativer”.
110

Informanten sier at ”det er helt greit at denne samarbeidspartneren tjener noen
penger fordi det er en forsikring for deg at han også eksisterer i fremtiden”. Dette
indikerer at HMBA ser på førstegangsfordeler som en ressurs som bidrar til å heve
bedriftenes konkurranseevne. Men han sier også at HMBA må evne å prissette
tjenesten. Det er fare for overprising, noe som Williamson (1983) betegner som
opportunisme. Det er bare ”noen ganger” de ser seg nødt til å betale overpris fordi
det ikke finnes alternativer. Dette tyder på at opportunisme, som en følge av få
tilbydere, ikke er et stort problem. Overnevnte situasjon underbygger Powels
uttalelse, der han sier: “Beeing dependent on another company for vital products,
howewer, makes for opportunism and use of power” (Powell 1987 i Håkanson og
Snhota 1995:360).
I forbindelse med HMBAs overgang fra leverandør til samarbeidspartner, ble det lagt
vekt på at leverandørene skulle bidra med god sørvis og yte bistand for å få ting til å
fungere optimalt hos bedriftene. Det ble også sagt at når de hadde betalt for noe en
gang, ønsket de ikke å betale for det en gang til. Dette med førstegangsfordeler virket
å være et relativt utbredt fenomen. Dersom dette ses i lys av at det stort sett finnes
alternative tilbydere, tyder dette på at HMBA opplever kostnader forbundet ved bytte
av leverandør selv om det ikke er få tilbydere. Dette fordi de ikke lenger kan dra
nytte av leverandørens førstegangsfordeler. Williamsons (1983) trekker bare frem
førstegangsfordeler som en relevant problematikk i tilfeller der det er et begrenset
antall tilbydere. I tillegg opplever aktørene dette med førstegangsfordeler som en
relevant problematikk i tilfeller der tilbyderne ikke opptrer opportunistisk. Dette kan
tyde på at Williamsons tilleggsfaktor har en mer sentral betydning enn det han selv
antok, noe som åpner opp for å stille spørsmål ved om førstegangsfordeler egentlig
fungerer som en tilleggsfaktor. Kanskje kan faktoren kan være virksom og utslagsgivende
på selvstendig grunnlag – uavhengig av om en av Williamsons sentrale
kombinasjoner gjør seg gjeldende.
En av informantene opplyser om at i tilfeller der det ikke er flere enn tre tilbydere på
markedet, ses det som viktig at deres valg av samarbeidspartnere ikke bidrar til å
redusere antall tilbydere ytterligere. Informanten forteller at dette er fordi at ”hvis det
begynner å bli monopol så ”steiler vi” alle sammen; det verste er jo hvis det ikke
finnes en eller annen du kan sammenligne med”. Til tross for at antallet tilbydere er
111

egrenset, fremhever informanten at det er ønsket om å opprettholde muligheten til å
sammenligne pris som legger føringer for valg av leverandør. Avhengighet eller
førstegangsfordeler blir ikke nevnt. Dette kan tyde på at opportunisme ikke er et stort
problem. De har et bevisst forhold til at de i slike tilfeller betaler litt mer for en vare,
enn de strengt tatt er nødt til, for å opprettholde muligheten til å sammenligne pris.
Dette tyder på at HMBA er bevisst at et fåtall tilbydere ikke setter bedriften i en
gunstig situasjon, og de vil ikke vil ende opp i en avhengighetssituasjon. Tilfeller
som dette er ikke de vanlige.
Til nå har analysen vært gjort i generelle termer, der hovedfokus har vært å vise
hvordan det stort sett er. Nå skal jeg gå inn i fire områder som avviker; kjøp av
kullsyre, etiketter, produksjonsutstyr og enkelte typer tilleggsvarer til produksjonen.
En av informantene sier at:
”[…] en veldig viktig råvare er kullsyre. Det er ikke vanskelig å bytte, men der
finnes bare to leverandører i Norge”.
Informanten sier at det ikke er vanskelig å bytte leverandør, noe som tyder på at
problematikken tilknyttet førstegangsfordeler ikke gjør seg gjeldende i forbindelse
med kullsyreleverandørene. Informanten fortsetter, og en annen begrensning for
leverandørbytte fremtrer:
”Du kan ikke over tid hoppe frem og tilbake annen hvert år, da blir du ikke
oppfattet som seriøs i lengden. Så der har vi stort sett hatt fem års avtaler. Så
tar du et valg og så hvis du fortsetter med den leverandøren i fem nye år så har
du i prinsippet hatt en ti års avtale. Etter ti år har jeg ikke problem med å bytte
dersom det viser seg at [de ikke er konkurransedyktige]. Her ligger det jo
reguleringsfaktorer hele veien som sier at man må vise at man er konkurransedyktig
i markedet og man må ha en sånn og sånn utvikling. Vi snakker om
lengre avtaler og veldig ofte om de samme leverandørene. Og vi finner
reguleringsmekanismer som gjør at vi kan stemme av mot markedet hvordan
utviklingen er. Så vi er ikke hyppige i skiftet”.
Dette indikerer at et redusert antall tilbydere i seg selv kan sette begrensninger for
muligheten til å bytte leverandør. Når det er et fåtall tilbydere, fremtrer det tydeligere
for leverandørene hvor ofte bedriftene bytter leverandører. De vil ikke bli oppfattet
som useriøse, og tar hensyn til hvor hyppig skifte de har hatt på det gitte område. Her
kan det trekkes en analytisk parallell til det Williamson kaller førstegangsfordeler,
selv om leverandørens fordeler ikke er i form av at de har opparbeidet seg verdifulle
kunnskaper eller ferdigheter gjennom transaksjonen. Dette fordi bedriftene kan føle
112

seg presset til å fortsette sitt samarbeid med en leverandør, selv om de ikke finner
relasjonen tilfredsstillende.
Det finnes bare en etikett leverandør i Norge, men det finnes flere i Europa. Siden
bryggeribransjen er orientert mot et internasjonalt marked, blir det ikke helt rett å
konkludere med at det er få tilbydere. Dette til tross for at transportkostnadene vil
øke dersom HMBA benytter en overnasjonal leverandør. I denne sammenheng bør
det også nevnes at aktørene ikke ser antallet tilbydere som et problem. Når det
gjelder etiketter, sier en av informantene at:
”Etiketter er et eksempel på at det koster å bytte leverandør, så det er billigere
å finne en løsning innenfor samme leverandør”.
En annen informant sier at:
”Å bytte etikettleverandør medfører en masse arbeid for hver av oss. Du skal
legge over vanvittige mengder med etiketter; halsetiketter, frontetiketter, ryggetiketter
på alle produktene; halvliter, liter og 0,35. Det er et hav av etiketter.
Hvis du skal få hele den der pakken over til en ny leverandør, så skal du inn
med trykksaker, filmer, alle klisjeer. Det er en ganske stor omstilling å bytte en
sånn leverandør, så det er ikke noe du bare [gjør]. Hvis du bare sparer 10 000
kroner i året, så er det ikke lønnsomt å bytte den leverandøren uansett”.
Uttalelsen tyder på at vanskelighetene med å bytte etikett-leverandør kan ses som et
resultat av førstegangsfordeler; det er store engangskostnader forbudet ved å bytte. I
tillegg er transaksjonshyppigheten høy, og det finnes bare en leverandør innenfor
landets grenser. Til tross for dette, er det ikke noe som tyder på at leverandøren
opptrer opportunistisk.
I forbindelse med produksjonsutstyr setter en annen faktor begrensninger for
muligheten til å bytte leverandør. En av informantene sier at:
”Man blir misfornøyd med en leverandør, så velger man å prøve en annen.
Men derigjennom får man en masse forskjellig utstyr. Vi har vel veksla litt for
mye istedenfor å prøve å standardisere utstyr”.
Å bytte leverandør kan få ugunstige konsekvenser for en bedrifts utstyrspark.
Bedriften kan ende opp med utstyr som ikke er kompatibelt. Dette medfører at det
produksjonsutstyret som en bedrift er i besittelse av, kan legge føringer for senere
innkjøp. I tråd med Williamson (1983) kan også dette ses på som førstegangsfordeler.
113

En kvalitetssikringsmaskin koster gjerne 1 ½ million. En tappelinje koster gjerne 30
millioner. For å spare kostnader er bryggeriene avhengige av å standardisere utstyr.
På denne måten oppnår de blant annet mer fleksibel bruk av deler. Det er flere deler
som er like, eller relativt like. En reservebeholdning av demontert utstyr og deler kan
ved en senere anledning benyttes på den samme maskinen, eller på en ”bror” eller
”søster” av denne. Eksempelvis har Ringnes bygget en hel tappelinje ved hjelp av
tidligere demontert utstyr.
1. mai 1999 ble avgiftene på boksemballasje senket samtidig som det ble innført pant
på boks. De norske bryggeriene så det som hensiktsmessig å gjøre bruk av
boksemballasje, og de gikk til anskaffelse av produksjonslinjer. Mack har valgt en
italiensk leverandør til det meste produksjonsutstyret; tappemaskin, pakkemaskin,
depalleterer og banesystem. Bedriften kjøpte kompatibelt utstyr, det synes som om
de har lært av tidligere erfaringer.
Når det gjelder skifte av forbruksdeler på produksjonsutstyr, sier en av informantene:
”Utstyrsleverandørene kommer med anbefalinger i forhold til hvor ofte du skal
skifte forbruksdeler og slike ting… det er klart leverandørene skal garantere
for at utstyret deres går, og de må jo ta vare på sitt renommé… Tidligere så
skiftet bedriften intervallmessig i forhold til det leverandøren anbefalte. Men
resultatet var at det kostet veldig mye penger, og det [delene] var ikke utslitt
selv om man skiftet det. Men når man først har tatt det løst, så må man bare
skifte det”.
Uttalelsen indikerer at utstyrsleverandørene handler opportunistisk i forbindelse med
informasjon om vedlikehold på forbruksdeler. De anbefaler å skifte deler oftere enn
nødvendig, trolig for å tjener mer penger. Men som informanten påpeker, kan en
alternativ årsaksforklaring være at leverandørene vil garantere driftssikkerhet og
ivareta eget renommé. Også i tilfeller der leverandørene angir nødvendigheten for at
de selv skal komme til bedriften for å utføre vedlikehold, eller bistå med øyeblikkelig
hjelp, påpekes det et opportunistisk handlesett:
”De [utstyrsleverandørene] vil jo helst selge sørvistimer, så de vil jo helst
komme å gjøre den jobben [bytte komponenter]. Det er jo en del av det de
lever av. Det er dyrt å få de opp [til Tromsø]. Men de holder tilbake
opplysninger istedenfor å si hvordan det egentlig fungerer, og hva som kan
være feilen. Der føler vi at vi kanskje har et fortrinn med å være så langt mot
nord; for de ser galskapen i det selv, så de gir oss litt mer informasjon enn det
de strengt tatt hadde trengt. Det er liksom litt av deres nisje å sitte på den
kunnskapen, men samtidig kommer de i dillemma i forhold til å være
114

leverandør og sørvisvennlig. Vi gjennomskuer de mange ganger på sånne ting:
De er fullstendig klar over hva problemet er, men de trenerer det, de ønsker
ikke å gjøre noe med det; for de ønsker å selge de timene og den kunnskapen.
Men spørsmålet er jo hva slags forpliktelser de har som leverandør? Vi er
tross alt kunde oppi alt det her, så vi har jo krav – eller burde kunne stille krav
- i forhold til den sørvisgraden. Det er kanskje derfor vi kommer litt mer i mål
med den ”snifferen” 60 ; det kunne være en bagatell, så kostet det oss kanskje 10
000 bare med fly en dag opp og ned bare for å trykke på en bryter. Det blir for
dumt” .
Leverandørenes opportunistiske handlinger medfører unødige økonomiske kostnader
for bedriften. For året 1999 er det grovt anslått å være brukt bortimot 2-300 000
kroner på sørvis på ”snifferen”. Informanten sier at de nå er kommet ”litt mer i mål
med den snifferen”. Bedriften gjennomskuet leverandøren i å reise opp til bedriften
for å gi øyeblikkelig hjelp når det ikke var nødvendig. I denne sammenheng sier han
at de kanskje har et fortrinn ved at bedriften ligger så langt mot nord; det fremkom
tydelig overfor leverandøren at bedriften betalte for mye for tjenesten på grunn av de
store transportkostnadene forbundet ved at leverandøren skulle komme til bedriften.
Dette bidro til at leverandøren så ”galskapen i det selv”. I ettertid har leverandøren
opptrådt mer rederlig i forhold til bedriften.
Det at leverandøren handlet opportunistisk kombinert med de høye transportkostnadene
ved å benytte leverandør, viser seg å ha en positiv effekt for bedriftens
kunnskaps- og erfaringsbase:
”Som en følge av det [at bedriften ligger langt mot nord], har vi måtte økt
kompetansen internt i bedriften. Det er klart man føler seg maktesløs når man
ikke får inspeksjonsmaskinene til å fungere, produksjonstimene bare renner
unna, du får ikke produsert. Da er det ikke en god følelse å stå der hjelpesløs
og være avhengig av leverandøren. Det har hendt flere ganger at dem har
måtte hevet seg på flyet og kommet opp og løse problemene, som som oftest
bare er bagateller. Det er på grunn av at leverandørene har laget sitt system.
De har ikke vært flink nok til å ha god nok dokumentasjon på hvordan dem
har tenkt når dem har bygd opp systemet for at vi skal kunne feilsøke og sånt.
Altså vi skjønner ikke utstyret. Det er frustrerende”.
Informanten sier at leverandørene ikke spesifiserer informasjon om vedlikehold,
feilsøking og problemløsningsalternativer. I enkelte tilfeller kan det tenkes at det
ikke er mulig å overføre informasjonen, med andre ord begrenset rasjonalitet. Men
informantens uttalelser tyder på at de bevisst holder tilbake informasjon for å kunne
60 ”Snifferen” er en kvalitetssikringsmaskin som ”lukter” på gjenbruksflasker for å kontrollere om det
har vært noe i flasken som gjør at den ikke kan brukes på nytt, eksempelvis løsemidler.
115

selge sørvistimer, gi øyeblikkelig hjelp og tjene penger på gjentatte transaksjoner.
Dette understøttes av en tidligere uttalelse, der informanten sa at bedriften har
gjennomskuet leverandørene mange ganger; de vet hva problemet er men vil ikke
fortelle hvordan bedriften kan løse det, fordi de vil selge sin kunnskap.
Fra andre informanter får jeg opplyst at Mack utmerker seg som en selvhjulpen
bedrift innenfor bryggeribransjen. Dette kan ses som en positiv bieffekt av at
opportunistiske handlinger fra leverandører får mer alvorlige konsekvenser og blir
mer merkbare, på grunn av bedriftens perifere lokalisering. Bedriften reagerer med å
heve egen kunnskaps- og kompetansebase:
”Vi har sikkert bortimot 1000 maskiner. Så det vi har valgt å gjøre er å få
leverandøren til å ”hviske oss i øret” om hvordan han [maskinen] jobber.
Operatørene har fulgt sørvismannen og satt seg mer inn i hva det er og
hvordan det fungerer. For det er egentlig ikke noe ”hokkus - pokkus” med
maskinene; de er ganske enkel, men du må sette deg inn i hvordan den virker.
Så der har vi oppnådd en god effekt ved å gjøre den leverandøren av utstyret
mer overflødig i forhold til vårt bruk. Slik at i dag gjør operatørene, det er vel
to som har ansvarsområde på den maskinen, vedlikehold på den maskinen
[”snifferen”]”.
Mack er i stand til å utføre mye av vedlikeholdet selv. For å kunne gjøre dette må de
kjøpe inn deler. Angående dette sier en av informantene at:
”Det finnes ingen rabattavtaler, i så fall er det bare blåbær. Det er det samme
som når du kjøper en kassettspiller; først skrur de opp prisen med 100% så
setter de ned prisen med 60% og kjører den ut på tilbud. Men da har du
egentlig betalt mer, så det er jo bare lureri […]. Hvis du hadde kjøpt originaldeler
fra en fabrikant, eller en underleverandør, så får du den kanskje til halv
pris. Men kjøper du den gjennom et selskap, så skal jo alle ledd ha sin
provisjon”.
Utsagnet tyder på at opportunistisk adferd gjør seg gjeldende i forbindelse med
fastsetting av pris. Men, som informanten påpeker, kan noe av prisøkningen være en
følge av at alle ledd skal ha provisjon. Han fortsetter:
”Vi er langt mot nord og vi er kanskje ikke like mange som er like flinke til å
bestille deler. Så det blir et strategisk valg man gjør; kanskje vi må betale litt
dyrere for delene, men velger å ha den enklere tilgjengelig gjennom fast
leverandør […]. Vi har ihverfall opplevd at hvis vi har bestilt delene direkte
fra Tyskland, så har de [delene] tatt flyet direkte til Oslo og opp til Tromsø
direkte. Da har vi hatt dem på en dag. Når leverandøren bestiller, så mottar de
varene først og så lager dem en ny forsendelse som går opp til Tromsø. Så har
du det noen dager etterpå; med påslaget, men responstiden er dårligere. Så det
er klart det er et dillemma […]. Det krever enormt mye erfaring og kunnskap å
bestille deler direkte fra en underleverandør, det er mye enklere å forholde seg
til en leverandør. Det er greit du betaler dyrere for den tingen, men du bruker
116

mindre tid på å få den delen. Men det man har opplevd, det er at de delene er
ganske dyre. Hvis man skal benytte andre kanaler [bestille direkte fra
fabrikant eller underleverandør] skal du ha litt teft og litt kunnskap om
hvordan det nettverket er bygget opp […] og du skal kunne språket flytende for
å kunne kommunisere”.
Utsagnet tyder på at begrenset rasjonalitet kan føre til at bedrifter betaler overpris for
en vare, og de blir mer utsatt for opportunistiske handlinger. Williamson (1983)
legger hovedsakelig vekt på begrenset rasjonalitet i forbindelse med spesifisering av
kontrakter. Men han sier også: ”Given bounded rationality, uncertainty, and
idiosyncratic knowledge, I argue that prices often do not qualify as sufficient
statistics” (Williamson 1983:5). Det er denne antagelsen informantens utsagn underbygger.
I dette tilfellet er det ikke et begrenset antall tilbydere, det er motsatt. Det
finnes så mange tilbydere at bedriften ikke har mulighet til å forholde seg til disse.
Tilbyderfeltet er så komplekst at bedriften opplever begrenset rasjonalitet. De føler
seg tvunget til å forholde seg til en fast leverandør, noe som igjen kan bidra til å
fremme opportunisme.
Informanten påpeker at de har valgt å forholde seg til en fast leverandør som
overpriser fordi de ikke er så mange som har kompetanse på dette området. Her kan
det tenkes at bedriftens størrelse kan ha en negativ korrelasjon med muligheten for
opportunisme. Mindre bedrifter har færre ansatte, der disse gjerne har multiple
arbeidsoppgaver og ikke den samme muligheten til spesialisere seg innenfor sitt felt.
Det kan derfor tenkes at større bedrifter med en mer spesialisert arbeidsstokk har
lettere for å overkomme begrenset rasjonalitet. Williamsons legger vekt på at det er
organisasjonsformen intern organisering som reduserer graden av begrenset
rasjonalitet. Med utgangspunkt i det overnevnte er det mulig å antyde at bedriftens
størrelse også kan være av betydning, der en stor bedrift har bedre muligheter for å
overkomme begrenset rasjonalitet enn en liten bedrift.
Et utsagn fra en annen informant tyder på at opportunisme også kan knyttes til en
annen type leverandører:
”De verste leverandørene jeg har er de som jeg kaller ”såpekokere”. Det er de
som vil selge såpe, smøremidler, eller et eller annet på spraybokser. Det ringer
et hundretalls av dem i året, og der får 95% beskjed om at: ”Nei, vi har
leverandører på det” […]. For eksempel finnes det ulike kvaliteter på lim, der
en kan koste 10 kroner og en annen 20 kroner. Han som leverer den til 20
kroner kan si at: ”Du trenger bare halvparten så mye som det limet som koster
117

10 kroner”. Så kjøper vi den til 20 kroner. Men så synes ikke våre folk at limet
er godt nok, og så bruker vi like mye som den som koster 20 kroner. Det er
heller ikke alltid like enkelt å sammenligne slike produkter”.
Likeledes med tilbydere av komponenter, er det også i dette tilfellet mange
leverandører på markedet. Men her er det ikke vanskelig for aktørene å finne ut hvem
de skal ta kontakt med, for det er leverandørene som tar kontakt med HMBA.
Informantens utsagn tyder på at leverandørene ikke nødvendigvis er oppriktige når
det gjelder informasjon om forbruk. Jamfør Williamson (1983) kan dette betegnes
som opportunisme. Her bør nevnes at en alternativ forklaring kan være at
leverandørene stiller ulike krav til sine produkter. Siden det er mange tilbydere på
markedet, er ikke opportunismen en følge av mangel på alternative tilbydere, noe
som ikke støtter oppunder Williamsons antagelse. Informanten påpeker at det kan
være vanskelig å sammenligne disse produktene. Dette kan tyde på at det er
egenskaper ved selve produktene og måten de brukes på, som gjør det for komplisert
eller kostbart å sammenligne.
Når det gjelder opportunisme, angir innkjøpssjefen sitt eget scenario for hvordan han
vil fremtiden skal se ut. Dersom hans scenario blir fremtidens virkelighet vil
leverandørene bli ansvarliggjort for egne uttalelser og handlinger, og mulighetene for
opportunisme vil bli minimale:
”Jeg vil svært gjerne at leverandører skal få betalt for hver enhet som jeg
selger […]. Da får du satt ut kontrollfunksjonen til leverandøren slik at det er i
hans interesse at han hjelper meg å optimere mitt bruk [eksempelvis av lim].
Da har du kommet i en situasjon hvor leverandøren har fulgt produktet sitt helt
inn i brukssituasjonen og var ansvarlig for at det han sa også ble virkeligheten
[eksempelvis forbruk av lim per etikett] […]. Vi har egne rutiner som fanger
opp mye av det her. Men det kan være en sånn kontrollmekanisme som ligger
på begge parter her, og du kan kanskje tidligere få signaler på at ”nå får jeg
ikke betalt for det jeg skal så nå må det være et eller annet galt”, som vi [i
bryggeriet] gjerne ikke reagerer like raskt på. Du kunne bygget inn en del
kontrollrutiner på dine egne folk samtidig som du kunne vinklet det positivt inn
i et leverandør – kundeforhold. Da får vi betalt for hver enhet vi selger ut fra
den forventningen som leverandøren hadde av sine råvarer og produkter. Ja,
det syntes jeg ville vært helt greit. Da hadde vi hatt et felles ansvar for en
optimal bruk av ressursene. Men vi er ikke der enda. Det er ingen leverandører
som får betalt ut fra en sånn tankegang, men jeg har mer enn en gang tenkt på
det”.
118

HMBAs størrelse
Interessant her er om Mack, Hansa og Aass har fått en sterkere posisjon overfor
leverandørene gjennom innkjøpssamarbeidet, sammenlignet med tidligere da de
handlet som tre enkeltstående bryggerier. Bidrar innkjøpssamarbeidet til å disiplinere
tilbydernes adferd?
En av informantene sier at de bevisst benytter sin økte størrelse overfor
leverandørene:
”Selve argumentasjonen mot leverandørene er at: Du er større, du opptrer
samlet og du er en betydelig del av et marked” .
Følgende uttalelse angir effekten av HMBA-etableringen opp mot leverandørene:
”På grunn av at det var store mengder, at vi fikk mer struktur på det der
[innkjøpene] og at vi sto samlet og ”trykte dem” skikkelig, så var det mye å
hente. Til å begynne med sparte vi mange millioner. Det er ikke tvil om at det
har lønt seg for alle oss. De 60 000 er vel anvendte penger!”.
I dag har Ringnes en nasjonal markedsandel for øl på 59%. Samlet sett har aktørene
i HMBA ca 38% av det norske ølmarkedet. De resterende 3 prosent innehas av
Grans, Trio og noen andre små aktører. På bakgrunn av dette oppfatter leverandørene
det slik at dersom de har en avtale med Ringnes og HMBA, så har de dekket det
norske markedet. Dersom en leverandør mister HMBA, er han klar over at han mister
nesten 40% av det norske ølmarkedet. På grunn av dette er aktørene blitt mer
attraktive for leverandørene gjennom HMBA. En av informantene tror ikke det vil bli
problematisk å få kjøpe varer dersom bedriften må gå ut av HMBA, men han
tilføyer:
”[…] det vil være problemer med å holde de prisene vi har. Da er vi jo liksom
mer avhengig av å bare henge oss på liksom. Nå har vi jo mer ”trøkk”. Nå
utgjør vi jo 38% av behovet i hele Norge og det er klart at da har du et helt
annet potensial for å presse priser enn å sitte alene”.
HMBAs størrelse og aktive holdning overfor leverandørene har en positiv effekt for
bedriftenes forhandlingsposisjon, tilbud og den sørvis de mottar. Det er trolig at
HMBAs størrelse bidrar til å disiplinere tilbydernes adferd. Dette er den generelle
tendensen, men det er trolig at kjøp av produksjonsutstyr avviker.
Kjøp av produksjonsutstyr skiller seg fra andre typer innsatsfaktorer med tanke på
transaksjonsfrekvens. Andre typer innsatsfaktorer har høyere transaksjonsfrekvens
119

samtidig som det er relativt vanlig at aktørene i HMBA benytter samme leverandør.
Derfor opplever leverandøren at han mister tilnærmet 40% av det norske markedet
dersom han mister HMBA. Når det gjelder kjøp av produksjonsutstyr så opplever
leverandøren dette som en engangs transaksjon, et spot-salg. Det er lenge til neste
gang nytt produksjonsutstyr skal kjøpes inn. Det er heller ikke sikkert at HMBAaktørene
kjøper inn utstyr på samme tid, eller at de velger samme leverandør. Som
jeg tidligere har vært inne på, så legger bedriftenes eksisterende maskinpark føringer
for valg av leverandør.
I eksempelet med innkjøp av ny tappelinje til boks, kjøpte to av aktørene inn utstyr
på samme tid, der ulike leverandører ble valgt 61 . Den tredje aktøren valgte det første
året å leie inn tapperitjenesten fra et annet bryggeri (i Danmark). Dette illustrerer at
det er sannsynlig at leverandører av produksjonsutstyr ikke oppfatter det som at
HMBA representerer om lag 40% av det norske markedet. De oppfatter det som et
spot-salg til en enkelt aktør, der aktøren i etterhånden er avhengig av leverandøren på
grunn av hans spesialkompetanse om utstyret.
I det foregående har jeg kartlagt hvilke muligheter bedriftene har til å bytte
leverandør, hvilke faktorer som legges til grunn for et eventuelt bytte og hva som kan
bidra til å disiplinere tilbydernes adferd. Gjennom dette har jeg drøftet om
opportunisme kan bidra til å forklare at HMBA føler det er vanskelig å unngå prisøkninger
på kjøp av innsatsfaktorer. I det videre vil jeg drøfte alternative eller
komplementære årsaksforklaringer.
Optimale stordrifts- og samdriftsfordeler
I etterkant av samarbeidsetableringen oppnådde HMBA store samdrifts- og
stordriftsfordeler. Bryggeriene sparte inn millioner av kroner. Til forskjell fra tre
aktører, er det nå en som forhandler kontrakter for samtlige involverte parter. En av
informantene sier:
”Det er samme jobben om du kjøpe 10 kg eller 100 kg humle; du har samme
papirarbeid, du må skrive kontrakten, møte personen. Altså det er samme
arbeidet om det ikke er så forferdelige store mengder. Det er jo mye det vi
vinner på å kjøre i lag”.
61 Mack kjøpte fra Italia, mens Hansa kjøpte fra Tyskland.
120

Disse samdriftsfordelene er konstante ved gjentatte kontraktsinngåelser. I tillegg til
dette, er det ikke nødvendigvis slik at stordriftsfordelene øker proporsjonalt med det
volumet du kjøper. Når innkjøpene kommer opp i større volum, og du har oppnådd
en god rabatt, er det begrensede marginer for å gi ytterligere rabatt. Noe som gir
indikasjoner på dette, er de erfaringene HMBAs innkjøpssjef gjorde i en tidligere
periode der Hansa var en del av Pripps-konsernet. Han fikk et godt innblikk i Prippskonsernets
innkjøpsavtaler, og mener at det ikke nødvendigvis er slik at Ringnes har
betraktelig bedre innkjøpsavtaler 62 enn HMBA. Han sier:
”En leverandør kan gjerne selge marginalproduksjonen sin for 70 hvis han må
ha 100 for hovedproduksjonen sin for å overleve. Det betyr egentlig at det ikke
nødvendigvis er slik at en sånn kjempe, som konstellasjonen Carlsberg Pripps
Ringnes, har fantastiske mye bedre betingelser enn vi mindre aktører, så lenge
vi kommer på et volum som er interessant. Og på en del artikler så har vi et
volum som er interessant”.
Dette kan tyde på at HMBAs marginer for å oppnå bedre innkjøpsbetingelser per i
dag er små, og at arbeidet i større grad består av å vedlikeholde betingelsene på
avtalene. Følgende utsagn støtter oppunder denne antagelsen. Her sammenligner
informanten forholdene slik de var da Hansa ble en del av innkjøpssamarbeidet, med
forholdene slik de er i dag. Han sier:
”Det er helt klart at de største besparelsene gjorde vi i starten. På det punktet
hvor vi gikk inn og så på avtaler som MBA hadde og som Hansa/Borg hadde,
og hvor vi gikk inn og forhandlet felles løsninger, da tok vi noen millioner
tvert. Men etter hvert som tiden er gått, så er etter hvert det gapet som du har å
spise, mye mindre. Og du har kanskje gått litt over streken hvor du nå kanskje
vender lite grann tilbake igjen”.
Informantens uttalelse kan tyde på at HMBA har avtaler der de har oppnådd rabatter
i en slik størrelsesorden at tilbyderen ikke får akseptabel fortjeneste på varen. Når
leverandørene innser dette, vil de ved neste kontraktsinngåelse sette opp prisen. Noe
som støtter oppunder dette, er at en av Macks tidligere ansatte sa til meg at
flyselskapene ”gråt” da de oppdaget hva slags avtale de hadde inngått med HMBA.
Dette tyder på at innkjøpssjefens forhandlingsevne er god, trolig bedre enn tilbyderne
setter pris på.
62 Leverandørene har ulike prisinger av ulike markeder. Selv om Ringnes er en del av et
multinasjonalt konsern, må Ringnes forholde seg til de prisene som er gjeldende i det norske
markedet.
121

Det er ikke usannsynelig at HMBAs samdrifts- og stordriftsfordeler er optimale, noe
som kan bidra til å forklare hvorfor de i dag arbeider for å ”[…] holde igjen alle prisøkningene”.
Det kan tenkes at de retter fokus mot å holde igjen en naturlig prisøkning,
og at forholdet ikke er et resultat av opportunisme fra leverandørenes side.
Fleksibilitet blant tilbyderne
Tidligere var jeg inne på at konsentrasjonsgraden innenfor tilbyderleddet har økt; det
blir færre, men større leverandører. Angående dette sier en informant:
”For noen [leverandører] er Norge interessant og for andre totalt
uinteressant. Det har litt med hvilke leverandører som vil være i ulike områder.
Vi er tross alt bare 4 millioner mennesker her. Tidligere har man gjerne kunne
hente ut interessante priser her, til fordel for å være midt i Europa. Nå kan
man ikke lenger gjøre det, du ser flere og flere som trekker seg ut. På
leverandørsiden skjer akkurat det samme som på bryggerisiden og i handelen;
det blir færre og større enheter. Altså er du ikke nordisk, så skal du være
europeisk, for å si det sånn. Det hjelper ikke å være en lokal leverandør i
Norge, i hvert fall ikke på alle områder. Det meste bryggeriene trenger henter
de utenfor Norges grenser. Det er ingen som produserer malt, humle eller
plastkork. I dag er det en som produserer Crown Cork. Men han legger ned i
morgen, for å si det sånn”.
Utsagnet kan tyde på at aktørene i leverandørleddet kjemper for å opprettholde sine
posisjoner. Følgende utsagn underbygger dette:
”Du møter leverandører som har hatt store marginer som nå kanskje har små
marginer. Og de begynner å komme med argumentasjon – ny og til dels
gammel argumentasjon – mye hyppigere fordi de ikke har den fleksibiliteten til
å tåle svingningene som det de hadde tidligere når vi hadde mye større
marginer. Og du får problemstillinger som utvikling i råvaremarkedet og oljepriser”.
Informanten sier at leverandørene ikke lenger har den samme fleksibiliteten som de
hadde tidligere til å tåle svingninger i markedet. Som et resultat av dette stiller de
HMBA overfor nye problemstillinger og argumentasjon for å kunne reforhandle
prissettingen på sine produkter. Det er ikke usannsynelig at leverandørenes marginer
for å kunne gi rabatter er blitt mindre. I så tilfelle kan leverandørenes synkende
fleksibilitet ses som en supplerende årsaksforklaring til at HMBA opplever at de
strever for å holde igjen for alle prisøkningene.
Alternativt kan det være slik at et redusert antall tilbydere medfører at de får økt
mulighet til å utøve opportunistiske handlinger, jamfør Williamson (1983). Kanskje
122

er det slik at leverandørene ikke lenger er villige til å gi de rabattene de tidligere så
seg nødt til å gi på grunn av den sterke konkurransen. En slik situasjon kan medføre
at de aktørene som fortsatt er i markedet har større omsetning. Større omsetning fører
til større innkjøpskvanta fra underleverandørene, og kanskje en mulighet til å oppnå
noe økt rabatt. Det er ikke sikkert de er villige til å videreføre denne til en reduksjon
i kundenes pris.
Personlige relasjoner, normer og tillit
Når det gjelder overgangen til betegnelsen samarbeidspartner, etterstreber bedriftene
et nærmere forhold til leverandørene. Hvor godt kjenner de ansatte i Mack sine
leverandører? Kan relasjonene være av en slik art at de bidrar til å disiplinere
tilbydernes adferd? Følgende beskrivelse av relasjonene gis:
”Jeg kjenner dem [leverandørene] gjennom mange år. I denne bransjen er det
slik at folk blir og det samme skjer i firmaene, mange av dem har vært i masse
år. Jeg kjenner de fleste – eller mange av dem - gjennom masse masse år”.
En annen informant deler overnevnte informants syn. Han beskriver relasjonene på
følgende måte:
”Jeg kjenner dem etter hvert forferdelig godt på grunn av at man har handla
og ”deala” og vært i kontakt med dem opp igjennom mange år. Selv om det er
flere leverandører [av samme varetype], så har jeg vært i kontakt med nesten
alle de her; truffet dem, vært på besøk hos dem, og de har vært på besøk hos
oss. Man skal jo ikke ha et altfor tett forhold til sine leverandører, men uansett
så blir det jo. Og vi ser jo innkjøp som et slags samarbeidsprosjekt og ikke
bare salg og kjøp til lavest pris. De skal jo hjelpe oss. De er jo spesialister på
sitt område, og skal tilføre oss kunnskaper som de kan. Så vi kan jo ikke sitte
der og si at ”nå skal vi ha sånn og sånn og det skal være omtrentlig gratis!”
Det er jo et samarbeid her også – et innkjøpssamarbeid - sammen med
leverandørene. Også på tekniske ting, de skal hjelpe oss å få det optimalt hos
oss og stille opp og gjøre sitt ytterste for at produksjonen går så glatt som
mulig. Det vil jeg si at det har vi også med leverandørene, et godt samarbeid”.
Informanten sier ”Man skal jo ikke ha et altfor tett forhold til sine leverandører men
uansett så blir det jo”. Dette indikerer at relasjonen mellom noen av innkjøperne og
leverandørene kan være tettere enn en ren forretningsmessig relasjon, den kan ha
utviklet seg til å inkludere en personlig dimensjon. Det er derfor ikke usannsynlig at
en viss grad av tillit eksisterer. Relasjoner som dette er viktig, de antas å hemme
muligheten for opportunisme.
Jentoft (1991:43) sier at to personer som er venner ”[…] gjerne [vil] delta i
”paradoksal kjøpslåing” […] det paradoksale består i at en som kjøper prøver å
123

presse prisen opp, mens selgeren prøver å presse den ned […]”. Når informanten
sier at ”[…] vi kan jo ikke sitte der og si at ”nå skal vi ha sånn og sånn og det skal
være omtrentlig gratis!””, indikerer dette at det ikke nødvendigvis er slik at HMBA
forsøker å presse prisen ned. De vil gjerne gjøre opp for seg med det beløp som varen
er verdt. Dette kan tyde på at den forretningsmessige relasjonen inkluderer en
personlig dimensjon, selv om den personlige relasjonen ikke er så dominerende at de
er villige til å betale overpris. Dette kan også tyde på at det er utviklet en
gjensidighetsnorm som bidrar til å regulere forholdet mellom HMBA og
leverandørene. Det skal være samsvar mellom ytelse og motytelse, transaksjonen
skal være gunstig for begge parter. Som Coleman sier det; gjensidighetsnormen
”[…] vil både stimulere til handlinger som er gode for kollektivet, og legge
begrensninger for handlinger som er til skade for kollektivet” (Coleman 1988:104).
Dersom ikke bedriftene har direkte kontakt med leverandørene vil de personlige
relasjonene og normene forvitre, ettersom disse er avhengige av vedlikehold. Av
denne årsak, så vel som av praktiske og driftsmessige årsaker, er det hensiktsmessig
at bryggeriene har valgt å ha direkte kontakt med sine leverandører – også etter
HMBA etableringen. Selv om bedriftene den senere tid har lagt vekt på å utvikle tette
relasjoner, illustrerer utsagnene at de relasjonene som eksisterer i dag har vokst frem
gjennom lang tid. Dette har latt seg gjøre fordi aktørene er stabile. Mange av de som
arbeider hos bryggeriene og hos leverandørene, har gjort dette i mange år. Det er
trolig dette som gir seg utslag i at en informant påpeker at det at det ikke har vært
store endringer i bedriftens forhold til leverandørene, til tross for at det har vært en
overgang fra markeds- til langtidskontrakter. Han sier:
”Det går jo hele tiden på det samme, det er ikke noe nytt. Det er relativt stabilt
med hvordan samarbeidene har pågått. Det er ikke så voldsomme revolusjoner
som skjer der”.
Informanten vektlegger stabilitet selv om det har funnet sted en rekke endringer i
leverandørrelasjonene. Dette kan være en indikasjon på at forholdet mellom partene
ikke bare er regulert gjennom kontraktene, men også gjennom normer som er
institusjonalisert over lang tid. Noe som kan understøtte dette er at aktørene ikke
opplever noen problemer i forhold til kontraktsspesifiseringer, selv om det er trolig
flere forhold som ikke er lett å kontraktsfeste. Eksempelvis hvor store problemer
124

edriftene skal ha før leverandørene kommer til bedriftene for å løse problemet. Det
er ikke usannsynlig at normer og personlige relasjoner bidrar til å koordinere noen av
relasjonene, og at disse fungerer som komplementære styringsmekanismer.
Oppsummering
Foregående del har bidratt til å belyse andre del av oppgavens tredje problemstilling:
Er det noen av leverandørene som opptrer opportunistisk? Mye tyder på at
opportunisme ikke er et problem i tilknytning til Macks relasjoner til leverandørene.
Tre avvik ble identifisert; i tilknytning til leverandører av maskinelt utstyr,
komponenter og i tilknytning til kjøp av enkelte typer tilleggsvarer til produksjonen.
Leverandører av maskinelt produksjonsutstyr opparbeider seg førstegangsfordeler.
Dette er på grunn av at bedriftene ønsker å kjøpe kompatibel teknologi, og fordi de i
etterkant av kjøpet er avhengig av leverandørens spesialkompetanse. Ved å kjøpe inn
utstyr som er kompatibelt med eksisterende utstyrspark, oppnår de en mer fleksibel
bruk av deler og reduserer kostnadene. Resultatet er at de leverandørene som allerede
har levert utstyr, er de som prefereres. Når det gjelder spesialkompetansen, er
bedriften avhengig av gjentatte transaksjoner med samme leverandør for å få utført
sørvis, reparasjoner og for å få skiftet slitedeler. Mye tyder på at disse leverandørene
handler opportunistisk i forbindelse med prissetting, informasjon om vedlikehold og
om behovet for øyeblikkelig assistanse. Disse opportunistiske handlingene har
imidlertid en positiv følge for Macks interne kunnskaps- og ferdighetsbase. De må
gjøre seg uavhengige av leverandørens spesialkompetanse ved å heve egen
kompetanse. Dette er noe bedriften bevisst har arbeidet mot. I dag er de i større grad
selvhjulpen, og de har sin redusert avhengighet.
Det tyder på at leverandører av komponenter overpriser varer, og opptrer
opportunistisk. Mack ser det som mer lønnsomt å forholde seg til en fast leverandør
og betale overpris, enn å forholde seg til et komplekst tilbydermarked som medfører
begrenset rasjonalitet i forbindelse med å orientere seg i markedet.
Det fremkom indikasjoner på opportunisme i tilknytning til kjøp av enkelte typer
tilleggsvarer til produksjonen. Dette var for leverandører av produkter som såpe,
125

smøremidler og ulike former for remedier på sprayboks. De gav feilaktig
informasjon om forbruk, noe som resulterte i at bedriftene betalte mer for en vare enn
de var forespeilet. Muligheten for opportunismen ble forklart ved at produktene var
vanskelige å sammenligne, noe som gjorde det vanskelig for bedriftene å kontrollere
for rederligheten.
Jeg fant to alternative årsaksforklaringer til opportunisme, der disse trolig kan bidra
til å forklare at HMBA opplever det som problematisk å unngå prisøkning. For det
første kan det tyde på at HMBA har optimale samdrifts- og stordriftsfordeler; det er
ikke usannsynlig at HMBA forsøker å holde igjen en naturlig prisøkning. For det
andre har konsentrasjonsgraden i leverandørleddet økt. Leverandørene kjemper for å
opprettholde sine posisjoner. Det er trolig at deres fleksibilitet er redusert, og at de
ikke har mulighet til å gi de samme rabattene som tidligere. Alternativt er de ikke
villige til å gi de samme rabattene som tidligere, noe som i følge Williamson (1983)
kan betegnes som opportunisme.
Når det gjelder den andre delen på den fjerde problemstillingen, gir ikke mitt
datamateriale grunnlag for å presentere noen klare funn. Problemstillingen lød:
Eksisterer det komplementære styringsmekanismer som bidrar til å koordinere
forholdet til leverandørene? Analysen ga grunnlag for å anta at en viss grad av tillit
kan forekomme. Dette i relasjoner som har pågått over lang tid (gjentatte
kontraktsinngåelser), men det kan også ha forekommet avbrekk der annen leverandør
har vært benyttet. I relasjoner som dette kan forholdet være ”nærere enn det burde
være”, noe som indikerer en personlig dimensjon. Dette underbygges av en
indikasjon på gjensidighetsnormen. Informantene kjenner ikke leverandørene fra
andre arenaer enn arbeidet. Det er en lav ”turn-over” innenfor leverandørleddet i
bryggerinæringen, og informantene har arbeidet med innkjøp i mange år. Det er
sannsynlig at stabile aktører kan ses som en forutsetning for utviklingen av overlappende
relasjoner.
I neste kapittel, avslutningskapittelet, oppsummerer jeg oppgavens funn og svarer på
de siste problemstillingene. Jeg kommer med noen innspill i tilknytning til
transaksjonskostnadsteorien og trekker noen linjer mellom ulike funn.
126

Kapittel 6 - Avslutning
Jeg starter med å oppsummere funnene på tidligere besvarte problemstillinger.
Deretter besvares oppgavens siste to problemstillinger, og jeg vender tilbake til
oppgavens overordnede tema. Jeg presenterer de av funnene som kan bidra til å
nyansere transaksjonskostnadsteorien og trekker linjer mellom ulike funn. Til slutt
ser jeg på historien av Mack med et overordnet blikk og resonnerer over hva den
forteller.
Oppsummering
For å kaste lys over denne oppgavens tema, kostnader og vinninger i et innkjøpssamarbeid,
har jeg gjort bruk av fire problemstillinger:
1. Hvilke utfordringer møter HMBA som et resultat av at samarbeidet er inngått
mellom like konkurrerende bedrifter?
2. Har begrenset rasjonalitet satt restriksjoner for hva som har latt seg
kontraktsfeste i HMBAs samarbeidskontrakt eller i kontraktene ut mot
leverandørene?
3. Er det noen av aktørene i HMBA eller av leverandørene som opptrer
opportunistisk?
4. Eksisterer det komplementære styringsmekanismer som bidrar til å
koordinere forholdet internt i HMBA og forholdet til leverandørene?
Samarbeidsgruppen HMBA:
I tilknytning til den formelle samarbeidsaktiviteten, innkjøp, fant jeg ikke at HMBA
møter noen utfordringer som kan ses som et resultat av at samarbeidet er inngått
mellom like konkurrerende bedrifter. Det viste seg imidlertid at partene samarbeider
om mer enn innkjøp. I tilknytning til disse tilleggsaktivitetene fant jeg at partene
skjermer egen bedrift ved å gjøre enkelte informasjonsreservasjoner. Disse er en
følge av at samarbeidet er inngått mellom like konkurrerende foretak, fordi
reservasjonene er knyttet til områder der bedriftene er i direkte konkurranse.
Gjennom dette reduseres faren for imitasjon, og de unngår å tappes for konkurranse-
127

kraft. Dette kan likevel ikke betegnes som særlig vanskelig; normer regulerer hvilken
informasjon de deler og ikke deler. Partene har lik formening, og gjensidig forståelse,
av hvilken informasjon som kan deles, noe som tyder på at dette området er regulert
gjennom en gjensidighetsnorm. De har også utviklet normer om solidaritet,
konfliktløsning og fleksibilitet. Disse normene har en koordinerende funksjon. Det er
på grunn av disse at bedriftene ikke stilles overfor økte utfordringer i forbindelse
med ledelse og organisering, selv om samarbeidet er blitt både tettere og bredere enn
tiltenkt. Utenom informasjonsreservasjonene, som på grunn av normene ikke kan
anses som særlig problematiske, møter ikke HMBA noen utfordringer som kan ses
som et resultat av at samarbeidet er inngått mellom like konkurrerende foretak.
Imidlertid er det mye som tyder på at det er bedriftenes likheter som har gjort det
mulig for partene å styrke sin konkurranseevne, og oppnå flere vinninger enn tiltenkt.
I HMBAs samarbeidskontrakt skaper usikkerhet i bransjen og bedriftenes egne verdikjeder
begrenset rasjonalitet i forhold til kontraktsmessige spesifiseringer. I tilknytning
til disse områdene kan det inntreffe hendelser som får samarbeidet til å
sprekke. De kompenserer ved å ikke ha retningslinjer for oppsigelse eller kontraktsfestet
oppsigelsestid. På denne måten blir partene fleksible, og de har mulighet til å
absorbere noe av usikkerheten. De manglende kontaktsreguleringene har ingen
implikasjoner for det operative samarbeidet, noe som betyr at avtalen ikke setter
begrensning for optimal styring.
En av aktørene er betraktelig større enn de andre. Både beslutningsmyndighet og
sentrale arbeidsoppgaver er sentralisert til denne aktøren. Til tross for at dette kan
medføre forskyvning av makt og opportunisme, fant jeg ikke at dette er tilfelle for
HMBA. Det er ingen av aktørene som opptrer opportunistisk. Det er trolig at de
transaksjonskostnadene som partene blir påført gjennom å ta del i samarbeidet finner
sted i form av tid og ressurser. Imidlertid virker samarbeidet transaksjonskostnadsbesparende.
Det viste seg at de oppnår flere vinninger enn det som var
målet. Dette forklares ved at det har nedfelt seg komplementære styringsmekanismer,
der disse også har avløst enkelte av de områdene som opprinnelig var regulert
gjennom kontraktsmessige spesifiseringer. Det er dette som har åpnet opp for et
bredere og tettere samarbeid. Relasjonen reguleres gjennom tillit, personlige
relasjoner og normer.
128

Relasjonene til leverandørene:
Bunden rasjonalitet setter ikke begrensninger for hva som lar seg kontraktsfeste i
forhold til leverandørene. Ut fra Williamson (1983) vil ikke kontraktene sette
begrensninger for optimal styring av transaksjoner. I den grad opportunisme er et
problem, finner dette sted i tilknytning til leverandører av maskinelt utstyr,
komponenter og i forbindelse med enkelte tilleggsvarer til produksjonen. Muligheten
for opportunisme ble forklart med utgangspunkt i transaksjonskostnadsteorien; ved
førstegangsfordeler og avhengighet, begrenset rasjonalitet og ved produkter som ikke
lar seg sammenligne. Jeg antydet at personlige relasjoner og gjensidighetsnormen
kan ha en støttende funksjon i de relasjonene som har vedvart over tid. Men i hovedsak
er pris både den formelle og dominerende styringsmekanismen. Dette vil si at
komplementære styringsmekanismer har en sporadisk og lite sentral rolle i
tilknytning til leverandørleddet.
Kostnader og vinninger i innkjøpssamarbeidet
Oppgavens fire første problemstillinger, som jeg nettopp har oppsummert, kaster
også lys over oppgavens to siste problemstillinger.
Som nevnt var HMBAs målsetting å styrke bedriftenes konkurranseevne i forhold til
konkurrenten Ringnes. Gjennom oppgavens analysedel har det fremkommet funn
som underbygger at HMBA har oppnådd sin målsetting. Det er trolig at innkjøpssamarbeidet
har medført en betydelig utligning av Ringnes komparative fortrinn.
Aktørene har oppnådd millionbesparelser, og det er lite trolig at konsernet Carlsberg
Pripps/Ringnes har vesentlig bedre rabatter enn HMBA. HMBA har innfridd sine
delmål og oppnådd de vinninger som der ble skissert. Det er rimelig å anta at enkelte
av disse vinningene er et resultat av at samarbeidet er inngått mellom like bedrifter.
Dette er vinninger som også andre bedrifter kan oppnå gjennom et innkjøpssamarbeid.
Det er trolig at også de kan:
- oppnå stordriftsfordeler ved å kjøpe inn varer i fellesskap.
- erverve samdriftsfordeler ved at en aktør forhandler og avslutter
kontrakter på vegne av sammenslutningens aktører.
- utligne konkurrenten(e)s spesialiserte kompetanse på innkjøp.
- oppnå større forhandlingsmakt overfor sine leverandører.
129

HMBA-bedriftene har et fortrinn fremfor ikke-samarbeidende foretak. De har bedre
muligheter til å sammenligne tilbydere, fordi de i flere tilfeller har kontakt med ulike
tilbydere. Dette tyder på at samarbeidende foretak, der aktørene har overlappende
forretningsmessige relasjoner, har et fortrinn som bidrar til å redusere begrenset
rasjonalitet og muligheten for å bli utsatt for opportunisme.
Det er også mye som tyder på at den økte størrelsen som aktørene oppnår gjennom
HMBA, bidrar til å disiplinere tilbyderes adferd. De representerer en større markedsandel
og blir mer attraktive for tilbyderne. Som tidligere bemerket er dette avgrenset
fra å gjelde i tilfeller der leverandørene definerer transaksjonene som et spot-salg til
ulike aktører. Det er derfor rimelig å tro at når foretak samarbeider, vil sammenslutningens
størrelse bidra til å disiplinere leverandørenes adferd og redusere
muligheten for å bli utsatt for opportunistisk adferd.
Som nevnt samarbeider HMBA om mer enn innkjøp. I forbindelse med dette oppnår
de andre former for vinninger. Dette er vinninger som også andre bedrifter kan oppnå
gjennom et innkjøpssamarbeid, men igjen det er rimelig å tro at flere av disse
vinningene er et resultat av at samarbeidet er inngått mellom like foretak 63 . Aktørene
kan:
- få økt tilgang på impulser utenfra.
- fungere som et informasjonsforum.
- dra nytte av hverandres erfarings- og kunnskapsbaser.
- drive interaktiv læring
- bidra til å løse problemer som oppstår i egen bedrift.
- fungere som fora for interorganisatorisk nettverksbygging mellom andre
ansatte i bedriftene.
- gjøre det lettere å inngå i interorganisatoriske samarbeid for andre deler
av bedriftenes verdikjeder.
- fungere som problemløsende organ for interorganisatoriske samarbeid ved
andre deler av bedriftenes verdikjeder.
63 Eksempelvis er det liten vits å spørre en samarbeidspartner til råds om produkter dersom han ikke
har kjennskap til de produkter som er relevant for din bedrift.
130

Det å motta nye impulser og ha god tilgang på informasjon, bidrar til at bedriftene
unngår en ”lock-inn” effekt. Gjennom å få tilgang til en større erfarings- og
kunnskapsbase og drive interaktiv læring, styrker de bedriftenes kompetanse. De har
også fått seg et sikkerhetsnett, der det er noen å støtte seg til når problemer oppstår.
På denne måten kan et samarbeid bidra til å absorbere noe av usikkerheten i
omgivelsene, og bidra til at små bedrifter blir mer fleksible. Det å ha mulighet til å
oppnå slike fordeler gjennom samarbeid, kan ses på som særlig betydningsfullt for
mindre bedrifter. De har verken like spesialisert arbeidskraft, allsidig kompetanse
eller store ressurser som større foretak. De har ikke de samme mulighetene til å drive
kompetansebygging, orientere seg i markedet og for å etablere ”buffere” mot
omgivelsene. Når et samarbeid involverer andre deler av verdikjedene, sprer fruktene
av samarbeidet seg til større deler av bedriftene. Dette viser at bedrifter har mulighet
til å oppnå mange ulike former for vinning gjennom et innkjøpssamarbeid, der disse
ikke nødvendigvis er av en art som vanligvis forbindes med et slikt samarbeid.
I denne studien var transaksjonskostnadene i hovedsak knyttet til leverandørleddet.
De inntraff som en følge av at enkelte aktører opptrådte opportunistisk, og gav seg
utslag i at partene ble påført større utgifter enn nødvendig. Men vinningene er langt
større enn ulempene, og uten HMBA-samarbeidet ville trolig transaksjonskostnadene
vært langt høyere enn det de er i dag. Det er derfor også trolig at samarbeidet kan
bety mye for bedriftenes vekst. Men hvor mye er vanskelig å vite eksakt, blant annet
fordi det er umulig å fastslå hvordan veksten ville ha vært uten HMBA.
Hvem vinner mest?
Selv om samarbeidet betyr mye for bedriftene, kan det hende at det betyr mer for
enkelte enn for andre. Når det gjelder bedriftenes overlevelsesevne, er det trolig at
Hansa er minst avhengig av HMBA. Hansa har den største markedsandelen, og har
ikke en like utsatt posisjon i markedet som de andre. Men jeg kan ikke finne noe som
tilsier at en av bedriftene har oppnådd større vinninger enn de andre. Samtlige
aktørers interesser er ivaretatt, og det er ingenting som tyder på at enkeltaktører forfordeler
seg selv. Det kan heller ikke sies at Mack og Aass opplever at de betaler for
mye for de funksjoner som Hansa utfører på deres vegne. Dette tyder på at samtlige
bedrifter har styrket sine stillinger, og at det ble skapt en vinn-vinn situasjon.
131

Men vil samarbeidet overleve på lang sikt? Siden samarbeidet er inngått mellom
konkurrerende bedrifter, er det ikke sikkert at konstellasjonen vil vare. En av
bedriftene kan inngå i en eierstruktur som ikke er akseptabel for de andre, eller
hendelser mellom bedriftene kan få samarbeidet til å sprekke. På grunn av dette er
det av betydning at Mack er bevisst på hvilken kompetanse de sitter med internt. De
må ha kompetanse til å forhandle, formulere, forvalte og kontrollere innkjøpsavtaler.
Bedriften må være i stand til å ivareta innkjøpsfunksjonen selv dersom HMBAsamarbeidet
sprekker. Det er viktig at HMBA ikke fungerer som en ”sovepute”, der
Mack har overlatt til Hansa å kjøre eget løp. Samtidig er det rimelig å tro at
samarbeidet gir Mack en mulighet til å styrke egen kompetanse på innkjøp, bare de
er muligheten bevisst og utnytter den. Partene har et nært og åpent forhold, så
forholdene burde ligge tilrette. Kanskje kan de bli enda bedre til å håndtere eget
innkjøp enn det de var før de ble en del av samarbeidet?
For Mack vil det være hensiktsmessig å styrke samarbeidet og utnytte de
mulighetene det gir per i dag, og være oppmerksom på at det ikke er sikkert at det vil
overleve på lengre sikt. Hvis ikke, vil Hansa være den som har styrket sin
kompetanse gjennom HMBA, og Mack vil stå igjen som taperen dersom samarbeidet
sprekker.
Bidrag til teoriutvikling
Gjennom tidligere analyse har det framkommet at Williamsons (1983) tilleggsfaktor,
førstegangsfordeler, kan ha en større betydning enn han selv antok. Problematikken
tilknyttet førstegangsfordeler gjorde seg gjeldende i tilfeller der det verken var få
tilbydere eller opportunisme. I forlengelsen av dette stiller jeg spørsmål om det
egentlig er slik at førstegangsfordeler fungerer som en tilleggsfaktor? Er det slik at
faktoren kan være virksom og utslagsgivende på selvstendig grunnlag?
I denne oppgaven har det vist seg at det er mulig å redusere høye transaksjonskostnader
i tilfeller der disse er en følge av tilbyders spesialkompetanse. En bedrift
kan redusere sin avhengighet gjennom å bevisst arbeide mot å heve egen kunnskapsog
kompetansebase. Det er rimelig å tro at bedrifter vil ha ulikt utgangspunkt for å
132

lykkes med en slik strategi. Det vil stilles krav til bedriftens eksiterende erfarings- og
kunnskapsbase samt til arbeidstakernes evne til refleksjon og læring.
Williamson (1983) legger vekt på at antallet tilbydere i markedet er avgjørende for
om aktører kan sammenligne tilbydere. Denne studien tyder på at det ikke alltid er
tilstrekkelig at det finnes alternative tilbydere, fordi ulike restriksjoner kan knyttes til
kjennetegn ved varen samt et tynt- og et tykt tilbydermarked.
Enkelte typer produkter kan være vanskelige å sammenligne, og dermed sette
restriksjoner for å kunne sammenligne tilbydere. Når en tilbyder vet at produktene
ikke er sammenlignbare, gir dette økt mulighet til å gi feilaktig informasjon og
opptre opportunistisk. Dette åpner opp for at egenskaper ved produktene, og måten
de benyttes på, kan regnes som en faktor som kan skape høye transaksjonskostnader.
Et tynt tilbydermarked, der det er et fåtall tilbydere, kan legge føringer for valg av
leverandør og hyppighet i bytte. Det kan ses som viktig at valget av samarbeidspartner
ikke bidrar til en ytterligere reduksjon av antall tilbydere, fordi bedriftene
ønsker å opprettholde muligheten til å sammenligne tilbydere. I et marked som dette,
fremtrer det mer tydelig overfor leverandørene hvor ofte aktørene bytter leverandør.
Aktørene vil ikke bli oppfattet som useriøse og unngår for hyppig bytte. Med dette er
det mulig å hentyde at et tynt tilbydermarked i seg selv kan sette restriksjoner, både
for hvilken leverandør som prefereres og for hyppighet i bytte.
Et tykt tilbydermarked, der det er mange tilbydere i markedet, kan lede til at aktører
opplever begrenset rasjonalitet. Aktøren klarer ikke å innhente informasjon om
alternative tilbydere, og kan bli nødt til å forholde seg til en fast leverandør som
opptrer opportunistisk. Dette underbygger Williamson (1983) antagelse om at
begrenset rasjonalitet gjør det vanskelig å benytte pris som styringsmekanisme og
som parameter for valg av leverandør. Williamson fremhever at organisasjonsformen
intern organisering bidrar til å løse problemet med begrenset rasjonalitet. Med
referanse til oppgavens analyse vil jeg antyde muligheten for at bedriftens størrelse
også kan være av betydning; en stor bedrift kan ha bedre forutsetninger for å
overkomme begrenset rasjonalitet enn en liten bedrift.
133

Funn fra denne oppgaven tyder på at tykkelsen på tilbyderfeltet kan påvirke
utviklingsbetingelsene for personlige relasjoner, normer og tillit. Jeg fant ikke
indikatorer på opportunisme på områder der det var relativt få tilbydere, men likevel
mange nok til at bedriftene hadde mulighet til å bytte. Dette til tross for at
leverandørene opparbeidet seg ulike former for førstegangsfordeler. Det var i slike
tynne tilbyderfelt at det forekom indikasjoner på personlige relasjoner og
gjensidighetsnormen. Her har bedriften oversikt over antall leverandører og derfor
også mulighet til å sammenligne tilbydere. Det å kontrollere for en annen aktørs
rederlighet, kan bidra til å underbygge utvikling av tillit. Selv om mitt empiriske
materiale er tynt på dette området, vil jeg likevel mene at tynne tilbyderfelt, sammenlignet
med tykke tilbyderfelt, kan gi forretningsmessige relasjoner bedre vilkår for
utvikling av personlig relasjoner og tillit.
Når man vinner mer enn forventet
Gjennom denne studien har det vist seg at HMBA har overoppfylt sitt mål. De
oppnår vinninger som ikke var planlagt, tilleggsvinninger. I forbindelse med dette
sier Cyert og March (1992): ”The feedback […] not only triggers action, but it also
leads to the re-evaluation of the […] goal. In the face of persistent failure to achieve
the […] goal, the goal adjusts downward. With persistent success it adjusts
upward”. Ifølge Cyert og Mach skulle HMBAs målsetting vært oppjustert. Når ikke
dette skjer, er det rimelig å spørre seg hvorfor.
Bedrifter endrer mål som et resultat av erfaringer, der læring og erkjennelse inngår
som sentrale elementer. For å tilpasse forventningene til et mål, og enhver dimensjon
av et mål, har bedriften tre referansepunkt:
1. Organisasjonens tidligere mål
2. Organisasjonens tidligere prestasjon
3. Andre sammenlignbare organisasjoners prestasjoner
Forventningsnivået er en vektet funksjon av disse tre variablene (Cyert og March
1992:162-163).
134

Innkjøpssamarbeidet har endret målsetting en gang, der overnevnte faktorer
gjenspeiler de forhold det ble tatt hensyn til. Som tidligere nevnt hadde Mack først et
innkjøpssamarbeid sammen med Borg og Aass. I forbindelse med Hansas oppkjøp av
Borg, ble Hansa en del av samarbeidet og navnet ble endret til HMBA. MBAs mål
var å oppnå tilsvarende innkjøpsbetingelser som Hansa, fordi sammenslutningens
størrelse var sammenlignbar med Hansas størrelse. Ved overgangen til HMBA ble
samarbeidets målsetting endret til å oppnå relativt like innkjøpsbetingelser som
Ringnes, fordi sammenslutningens størrelse var sammenlignbar med størrelsen til
Ringnes. Dette underbygger at Cyerts og Marchs referansepunkt for justering av mål
er relevante for HMBA. Likevel endres ikke HMBAs målsetting. Kan dette forklares
med utgangspunkt i:
- tidsaspektet?
- grad av variasjon?
- skottene mellom beslutningsnivå og operativt nivå?
- kultur?
- tidligere erfaringer?
- rasjonalitet?
På kort sikt vil mål og operative styringssystemer hemme adapsjon, fordi disse må
gis feedback før en endring iverksettes. Adapsjon skjer over lang tid, selv om det kan
være store variasjoner mellom foretak (Cyert og March 1992:172). I et tilfelle som
dette er det trolig at adapsjon og endring av mål kan ta lang tid. Tilleggsvinningene
er av ulik art, eksempelvis kan de føre til kvalitetsforbedringer, prosess- eller
produktutvikling. De oppnås på ulike måter, og de gjør seg gjeldende i ulike ledd av
bedriftene. Dette gjør at de verken er lett å identifisere eller måle.
Endring av mål er også avhengig av hvem som er involvert i beslutningsprosessen.
Beslutninger av interorganisatorisk karakter fattes gjerne på bedriftenes høyeste plan.
Tilleggsvinningene gjør seg gjeldende på et lavere nivå. Når det ikke er konvergens
mellom beslutningsaktører og operative aktører, er det rimelig å tro at det vil være
relativt stor treghet i systemet for å endre et mål. Det kan derfor tenkes at skott
mellom organisasjonsnivåene kan være en årsak til at samarbeidets målsetting forblir
den samme.
135

Det er rimelig å anta at kultur og tidligere erfaringer legger føringer for valg og
beslutninger. Mack er et familieforetak som går fire generasjoner bakover i tid. Det
har alltid vært et selvstyrt foretak, og selvstendighetskulturen er sterk. Dette er
holdninger som ikke bygger oppunder å inngå et tettere samarbeid med andre
foretak. I tillegg er bedrifter ansett for å være rasjonelle aktører som lærer av sine
erfaringer. Som nevnt er det ikke bare Mack som har tidligere negative erfaringer
med interorganisatoriske samarbeid. Å formalisere et tettere samarbeid vil trolig
oppfattes som risikofylt. Samtidig tilsier bedriftens erfaringer at ting fungerer fint
som det er. Så hva er det da å endre på? Kanskje det er slik at så lenge alt fungerer
tilfredsstillende, så er det mindre sannsynlig at en målsetting endres?
Det er trolig at bedriftene er bevisste at samarbeidet bringer tilleggsvinninger, og at
disse verdsettes. Men som nevnt er vinningene av ulik art. De oppnås på ulike måter
og forekommer spredt, i ulike deler av bedriftene. De er vanskelige å kartlegge og
måle effekten av. Det er rimelig å anta at disse variasjonene vil gjøre det vanskelig å
kategorisere vinningene, og nedfelle dem i et formelt mål. I tillegg er vinningene et
resultat av det gode forholdet mellom partene i HMBA. Relasjonen kjennetegnes ved
tillit, personlige relasjoner, gjensidighet, solidaritet og respekt for samarbeidspartnerne.
Dette er forhold som er personlig betinget, de lar seg ikke kontraktsfeste.
Hvis bedriftene hadde klart å endre målet, ville det fortsatt vært vanskelig å nedfelle
retningslinjer for å nå det. Derfor er det kanskje rasjonelt at HMBAs mål forblir som
det er – urørt.
HMBA-samarbeidet er styrt gjennom generelle retningslinjer i tillegg til løpende
møtereferater som underskrives. Å regulere samarbeidet på denne måten, har gitt
partene stor fleksibilitet. Dette har åpnet opp for at samarbeidet har kunne utviklet
seg, og blitt både bredere og dypere enn det var tiltenkt. I tillegg signaliserte partene
tillit allerede ved etableringstidspunktet, noe som dannet et godt utgangspunkt for at
personlige relasjoner, normer og tillit utviklet seg. I dag er det disse faktorene som er
de dominerende styringsmekanismene, der de regulerer områder som tidligere var
regulert gjennom kontraktsmessige spesifiseringer. Disse faktorene har fått en mer
fremtredende betydning enn det de var ment å ha. På grunn av dette er det mulig å si
at personlige relasjoner, normer og tillit fungerer som komplementære styrings-
136

mekanismer. Disse mekanismene har bidratt til å muliggjøre en tettere relasjon og til
å gjøre samarbeidet fleksibelt. Aktørene samarbeider ikke bare om innkjøp, men også
på andre relaterte områder som bidrar til å styrke bedriftenes konkurranseevner.
Partene får impulser som bidrar til innovasjon i form av produkt- og prosessutvikling.
De drar nytte av hverandres kunnskaps- og erfaringsbaser, og driver
interaktiv læring. På denne måten blir det lettere å drive kompetansebygging i egen
bedrift. De driver intraorganisatorisk nettverksbygging mellom andre ansatte i
bedriftene, slik at fruktene av samarbeidet sprer seg til større deler av bedriftene.
HMBA fungerer som et sikkerhetsnett der partene kan få hjelp til å løse problemer i
egen bedrift og hjelp til å takle uforutsette hendelser. Gjennom dette kan bedriftene
absorbere noe av usikkerheten i omgivelsene. Det er fleksibiliteten, sammen med de
komplementære styringsmekanismene, som bidrar til at HMBA overoppfyller sin
målsetting – og at bedriftene får maksimert sine vinninger. De inngikk et innkjøpssamarbeid,
men fikk mye mer.
137

138

Referanser
Aarbo, P. (et. al.) (2000): Nordnorsk utsyn. En landsdelsstudie med tre scenarier.
Det samfunnsvitenskapelige fakultets skriftserie, A nr. 95, Universitetet i
Tromsø.
Andersen, S. S. (1997): Case-studier og generalisering. Forskningsstrategi og
design. Fagbokforlaget Vigmostad og Bjørke AS, Bergen - Sandviken.
Berg, B. L. (1989): Qualitative Research Methods for the Social Sciences, 2 nd ed.
Allyn and Bacon, USA.
Bradach, J. L. og R. G. Eccles (1991): ”Price, authority and trust: from ideal types to
plural forms”. I Thompson G., J. Frances, R. Levačić og J. Mitchell (red.):
Markets, hierarchies & networks. The coordination of social life. Sage
Publications, London.
Coase, R. (1937): “The Nature of the Firm”. I Economica. 1937, vol. 4, p. 386-405.
Føllestad, D., L. Walløe og J. Elster (1990): Argumentasjonsteori, språk og
vitenskapsfilosofi. Universitetsforlaget, Oslo.
Coleman, J. (1988): “Social Capital in the Creation of Human Capital”. I American
Journal of Sociology. 1988, vol. 94, p. 95-120.
Cyert, R. M. og J. G. March (1992): A Behavioral Theory of the Firm. Blackwell
Business, Oxford, UK.
Frances J., R. Levačić, J. Mitchell og G. Thompson (1991): “Introduction”. I
Thompson G., J. Frances, R. Levačić og J. Mitchell (red.): Markets,
hierarchies & networks. The coordination of social life. Sage Publications,
London.
Giddens, A. (1993): Sociology. Polity Press, Great Britain.
Gilje, N. og H. Grimen (1993): Samfunnsvitenskapens forutsetninger. Universitetsforlaget,
Oslo.
Granovetter, M. (1973): “The strength of Weak Ties”. I: American Journal of
Sosiology. 1973, vol. 78, nr. 6, p. 1360-1380.
Granovetter, M. (1991): “Economic action and social structure: the problem of
embeddedness” . I American Journal of Sosiology. 1991, vol. 91, no. 3,
November, p. 481-510.
Hall, R. H. (1991): Organizations. Structures, processes and outcomes. Pentrice Hall
International Editions, Englewood Cliffs, New Jersey.
139

Hammersley, M. og P. Atkinson (1987): Feltmetodikk: Grunnlaget for feltarbeid og
feltforskning. Gyldendal Norsk Forlag, Oslo.
Hansen J.K. og T. Selstad (1999): Regional omstilling – strukturbestemt eller
styrbar? Universitetsforlaget, Oslo.
Haugland, S. (1986): Samarbeid, allianser og nettverk. Tano, Oslo.
Håkansson, H. og I. Snehota (ed.) (1995): Developing Realationships in Business
Networks. INTERNATIONAL TOMSON BUSINESS PRESS, London.
Isaksen, A. (red.) (1997): Innovasjoner, næringsutvikling og regionalpolitikk.
Høyskoleforlaget AS, Kristiansand S.
Jacobsen D. I. og J. Thorsvik (1997): Hvordan organisasjoner fungerer. Fagbokforlaget,
Bergen.
Jarillo, J. C. (1993): Strategic Networks. Creating the Borderless Organization.
Butterworth Heinemann, Oxford.
Jentoft, S. (1991): Hengende snøre. Fiskerikrisen og fremtiden på kysten. Ad Notam,
Oslo.
Johanson, J. og L. G. Mattson (1991): “Interoranizational realations in industrial
systems: a network approach compared with the transaction-cost approach”. I
Thompson G., J. Frances, R. Levačić og J. Mitchell (red.): Markets,
hierarchies & networks. The coordination of social life. Sage Publications,
London.
Lorenz, E. H. (1991): “Neither friends nor strangers: informal networks of
subcontracting in French industry”. I Thompson G., J. Frances, R. Levačić og
J. Mitchell. (red.): Markets, hierarchies & networks. The coordination of
social life. Sage Publications, London.
Macneil, I. R. (1996): New social contract: an inquiry into modern contractual
realations. Ann Arbor, Mich., UMI Books on Demand, Yale University
Press, London.
Porter, M. (1994): Konkurransestrategi. Tano, Oslo.
Powell, W. W. (1991): “Neither Market nor hierarchy: network forms of
organization”. I Thompson G., J. Frances, R. Levačić og J. Mitchell. (red.):
Markets, hierarchies & networks. The coordination of social life. Sage
Publications, London.
140

Prahalad, C. K. og G. Hamel (1990): ”The Core Competence of the Cooperation”. I
Harward Business Review. 1990, May/June, p. 79-91.
Sanner J. (1953): Macks bryggeri 1877-1952. Tromsø.
Spilling, O. R. (red.) (1998): SMB 98 – fakta om små og mellomstore bedrifter i
Norge. Fagbokforlaget, Bergen.
Reve K. og K. Grønnhaug (1994): Strategi og organisasjon. Tano, Oslo.
Thagaard, T. (1998): Systematikk og innlevelse. En innføring i kvalitativ metode.
Fagbokforlaget Vigmostad og Bjørke AS, Bergen.
Veiden, P. og S. Burkeland (1999): Samfunnsvitenskapelig ordbok. Spartacus forlag,
Oslo.
Wadel, C. (1990): Den samfunnsvitenskapelige konstruksjon av virkeligheten. SEEK
A/S, Flekkefjord.
Wadel, C. (1991): Feltarbeid i egen kultur. SEEK A/S, Flekkefjord.
Williamson, O. E (1983): Markets and hierarchies. Analysis and Antitrust
Implications. A study in Economics of Internal organizations. THE FREE
PRESS, New York.
Ytreberg, N. A. (1946): Tromsø bys historie. Bind I. TELL Forlag, Oslo.
Ytreberg, N. A. (1962): Tromsø bys historie. Bind II. Tromsø.
Årsberetninger:
Mack ølbryggeri og mineralvannsfabrikk: Årsberetning for 1987.
Mack ølbryggeri og mineralvannsfabrikk: Årsberetning for 1988.
Mack ølbryggeri og mineralvannsfabrikk: Årsberetning for 1999.
Aviser, tidsskrifter, informasjonsaviser og radio:
Dagens Næringsliv (21/5-97): ”Snakker om stor ølfusjon”.
Dagens Næringsliv (16/11-00): ”Farlig firer?”
Mack-nytt (Mack ølbryggeri og mineralvannsfabrikks internavis), nr. 1/2000.
Mack-nytt (Mack ølbryggeri og mineralvannsfabrikks internavis), nr. 1/2001.
Radiokanal P4 (25/4-02), 22-nyhetene.
141

SISTE NYTT! (Mack ølbryggeri og mineralvannsfabrikks interne informasjonsblad),
nr.6/1999.
SISTE NYTT! (Mack ølbryggeri og mineralvannsfabrikks interne informasjonsblad),
nr.1/2001.
Vi Menn (nr. 21/2000): ”Mack – liten KJEMPE i tøff ølkamp”.
Internettadresser:
http://www.nbmf (Den norske bryggeri og mineralvannsforening): ”Tall og fakta”.
http://www.nbmf (Den norske bryggeri og mineralvannsforening) (30/3-01, a):
”Kjemper for ølets sosiale status”.
http://www.nbmf (Den norske bryggeri og mineralvannsforening) (30/3-01, b):
”Økte avgifter truer distriktsarbeidsplasser”.
http://www.rignes.no (Rignes)
http://www.tv2.no (TV 2) (21/1-01): “Bryggeriforeninge tapte logo-sak”.
142