Prosjektrapport 2 - Høgskolen i Bergen
Prosjektrapport 2 - Høgskolen i Bergen
Prosjektrapport 2 - Høgskolen i Bergen
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
PROSJEKTRAPPORT<br />
Resultat fra et samarbeid mellom Årstad bydel, Fyllingsdalen bydel og<br />
Høgskolen i <strong>Bergen</strong>, vernepleierutdanningen.<br />
UTVIKLING AV ET KVALITETSSYSTEM<br />
- MED TESTING PÅ SENTRALE<br />
KVALITETSOMRÅDER I FIRE<br />
BOFELLESSKAP.<br />
JUNI 2001<br />
Høgskolen i <strong>Bergen</strong> v/Johan Bruland. Tlf.: 55 58 79 07
INNHOLDSFORTEGNELSE<br />
Innledning. S 1<br />
1. Prosjekthensikt S 2<br />
1.1. Kvalitetssystem ikke et internkontrollsystem. S 2<br />
2. Prosjektorganisering og gjennomføring. S 3<br />
2.1. Opplæring S 3<br />
2.2 Arbeidet i prosjektgruppen S 4<br />
2.3.Arbeidet i bofellesskapene S 4<br />
2.4. Litt om prosjektstyring. S 5<br />
3. Prosjektresultatet S 6<br />
3.1. Presentasjon av et kvalitetssystem i tjenester til uviklingshemmede i bofellesskap S 6<br />
3.1.1. Kvalitetssystemet oppbygging S 6<br />
!" DEL 1: Interne kvalitetskrav S 7<br />
!" DEL 2: Arbeidsprosess S 8<br />
!" DEL 3: Prosedyrer S 9<br />
!" DEL 4: Gjennomføring, ansvar og styring S 10/11<br />
3.2. Forholdet mellom prosjektresultat og kvalitetssystemnorm S12<br />
3.2.1. Organisasjonsstruktur S12<br />
3.2.2. Ressurser ved gjennomføring av kvalitetsledelse S13<br />
4. Prinsipper for faglighet og ledelse S14<br />
4.1. Prinsipper for det faglige arbeidet S14<br />
4.2. Prinsipper for ledelse. S15<br />
Oppsummering<br />
S16
INNLEDNING<br />
Årstad bydel og Høgskolen i <strong>Bergen</strong> – vernepleierutdanningen startet høsten 2000 et<br />
kvalitetsarbeid i tjenester til utviklingshemmede i bofellesskap. Det overordnede mål for dette<br />
arbeidet er å utvikle og implementere et kvalitetssystem som et redskap for kontinuerlig<br />
forbedring og sikring av kvalitet i disse tjenestene. Arbeidet er delt opp i følgende tre<br />
prosjektfaser:<br />
PROSJEKTFASER<br />
TIDSPERIODE<br />
1. Kartlegging av kvalitetsindikatorer. September 2000 tom januar 2001<br />
2. Utvikling av et kvalitetssystem – og teste det ut på utvalgte kvalitetsområder<br />
i fire bofellesskap.<br />
Mars 2001 tom juni 2001<br />
3. Implementering av kvalitetssystem i alle bofellesskapene. September 2001 tom januar 2002<br />
Parallelt med prosjektfase tre utvikler HIB et veiledningshefte for kvalitetsutvikling- og sikring av tjenester i bofellesskap.<br />
Første prosjektfase er gjennomført, og erfaringer og prosjektresultat er presentert i en<br />
prosjektrapport lydende ”Kartlegging av kvalitetsindikatorer i tjenester til utviklingshemmede<br />
i bofellesskap”. Kort kan sies at denne viser hvilke områder kvalitet skal vurderes på<br />
(kvalitetsområder), og indikatorer som konkrete og målbare uttrykk for kvalitet på hvert av<br />
disse områdene. Kvalitetsområder er utviklet på tre på ulike nivåer: 1. – Rammer og<br />
støttesystemer i bofellesskapet (strukturkvalitet). 2. – Tjenesteutvikling- og levering til den<br />
enkelte bruker (prosesskvalitet). 3 – Brukertilfredshet (resultatkvalitet). Det er utviklet krav til<br />
kvalitet på disse tre nivåene fordi det erkjennes at brukertilfredshet må sees i sammenheng<br />
med hvilke prosesser og strukturer som er tilstede i organisasjonen.<br />
Rapporten fra første prosjektfase viser også at pårørende/hjelpeverger og ansatte i omsorgen<br />
har vurdert de kartlagte kvalitetsområder- og indikatorer som meget viktige i videre<br />
kvalitetsarbeid i bofellesskapene. Det er kvalitetsområdene ledelse og rammer for faglig<br />
arbeid i boligen, de ansattes tjenestelevering – møte med den enkelte bruker, og dennes<br />
selvstendighet som disse mener er viktigst når kvalitet i tjenestene skal vurderes. Disse<br />
områdene ble av dette definert til å være satsningsområder i andre prosjektfase.<br />
Rapporten du nå har i hende vil innledningsvis gi en nærmere beskrivelse av hva som var<br />
hensikten med denne andre prosjektfasen. Deretter vil den vise hvordan vi har organisert og<br />
gjennomført arbeidet med å utvikle kvalitetssystemet. I rapportens tredje del vil<br />
kvalitetssystemets oppbygning bli presentert. Her vil det redegjøres for hva de ulike delene i<br />
systemet inneholder. Kvalitetssystemet vil så bli vurdert opp mot gjeldende norm for<br />
kvalitetssystem. Mot slutten kommer rapporten inn på hvilke overordnede prinsipper som må<br />
ligge til grunn for styring av det faglige arbeidet i bofellesskapene – for å oppnå at tjenestene<br />
kvalitetsutvikles og kvalitetssikres. Disse prinsippene må få konsekvenser for lederrollen.<br />
1
1 – PROSJEKTHENSIKT<br />
I andre prosjektfase hadde vi altså til hensikt å ”Utvikle et kvalitetssystem – og teste det ut på<br />
utvalgte kvalitetsområder i fire bofellesskap”. Det viktigste i denne fasen var å utvikle et<br />
plan- og styringssystem som et redskap for å sikre og dokumentere at det faglige arbeidet i<br />
bofellesskapene imøtekommer interne kvalitetskrav (kvalitetsindikatorer), og at forbedring av<br />
tjenestene skjer kontinuerlig. En vesentlig del i dette utviklingsarbeidet var bofellesskapenes<br />
utprøving av de ulike delene i kvalitetssystemet etter hvert som de ble utviklet. Testing<br />
underveis for at det skulle bli et praktisk og anvendelig redskap i boligenes kvalitetsarbeid.<br />
1.1. Kvalitetssystem og ikke et internkontrollsystem.<br />
I første prosjektfase og i rapporten fra denne ble begrepene internkontroll og<br />
internkontrollsystem nyttet når hensikt med denne andre prosjektfase ble omtalt. Jeg vil her<br />
benytte anledningen til å påpeke at disse begrepene da ikke ble brukt på en korrekt måte. For<br />
begrepet internkontroll bør kun brukes når en skal kontrollere om en virksomhet overholder<br />
krav fastsatt i eller i medhold av lov eller forskrift, og ikke brukes når tjenestene skal vurderes<br />
opp mot interne kvalitetskrav. Det å kontrollere om det som skjer i bofellesskapet<br />
imøtekommer gjeldende lover og forskrifter, er i utgangspunktet noe annet enn å kontrollere<br />
om tjenestene samsvarer med interne kvalitetskrav. Selve systemet og måten å arbeide på er<br />
lik, men det en kontrollerer er altså forskjellig – lover/forskrifter versus tjenestekvalitet.<br />
Når tjenestekvalitet skal vurderes, med utgangspunkt i egne kvalitetskrav, gjennomføres en<br />
kvalitetskontroll (vi bruker begrepet kvalitetsvurdering). Det blir derfor misvisende hvis<br />
begrepet internkontroll brukes i denne sammenheng, for det vil antyde at vi skal kontrollere<br />
om virksomheten imøtekommer krav fastsatt i eller i medhold av lov eller forskrift.<br />
Konsekvensen av denne erkjennelse ble at vi i denne andre prosjektfase ikke skulle utvikle og<br />
prøve ut et internkontrollsystem, som antydet i første prosjektrapport, men et plan- og<br />
styringssystem for kontroll og utvikling av tjenestekvalitet – altså et kvalitetssystem.<br />
Indikatorene på individnivå (prosess og resultat) kan imidlertid sees på som den måten Årstad<br />
og Fyllingsdalen bydel velger å imøtekomme de krav lover og forskrifter setter til tjenestene.<br />
For indikatorene kan betraktes som en type operasjonalisering av disse kravene – de er<br />
handlingsrettede. Så hvis vi ved en senere anledning tydeligere kopler indikatorene opp mot<br />
lover og forskrifter kan da systemet omtales som et internkontrollsystem. Siden det nå er<br />
besluttet at prosjektet skal fortsette til høsten, bør vi i samme periode supplere systemet med<br />
en del der sammenhenger mellom interne kvalitetskrav og myndighetskrav vises.<br />
2
2 – PROSJEKTORGANISERING OG GJENNOMFØRING<br />
Vi organiserte arbeidet med utvikling og testing av kvalitetssystemet ved å opprette en<br />
styringsgruppe og en prosjektgruppe. Prosjektgruppen fikk ansvaret for å planlegge,<br />
gjennomføre og evaluere de ulike fasene i prosjektfremdrift. Gruppen besto av fire<br />
avdelingsledere (tre fra Årstad bydel, og en fra Fyllingsdalen bydel), konsulent for<br />
utviklingshemmede i Årstad bydel, tre vernepleierstudenter (i første periode av prosjektet) og<br />
prosjektleder. Etter at Fantoftsåsen fikk ansatt en ny avdelingslederassistent ble også hun<br />
medlem i gruppen. Styringsgruppen skulle fungere som prosjektets beskytter, dvs legge<br />
forholdene til rette for suksess i gjennomføring. Videre skulle de også underveis kontrollere<br />
fremdrift og om prosjekthensikt ble oppnådd.<br />
Styringsgruppe.<br />
- Jann T. Aasbak (Helse og sosialsjef – Årstad bydel<br />
- Robert Pettersen (Rehab/hab sjef – Årstad bydel<br />
- Gunn Urheim (avdelingssjef – Årstad bydel)<br />
- Tom Risa (avdelingssjef – Fyllingsdalen bydel)<br />
- Knut Simonsen (Høgskolen i <strong>Bergen</strong> – studiesjef)<br />
- Johan Bruland (Høgskolen i <strong>Bergen</strong> – prosjektleder)<br />
Prosjektgruppe.<br />
- Bente Rønnhaug (Sollien bof – avdelingsleder)<br />
- Magrete Rognevær (Svaneviksveien bof – avdelingsleder)<br />
- Anne Lise Christiansen (Fantoftsåsen bof – avdelingsleder)<br />
- Eirik Osberg (Storåsen bof – avdelingslederassistent)<br />
- Merete Stavang (Fantoftsåsen – avdelingsledeassistent)<br />
- Sidsel Tangen (Konsulent for utviklingshemmede)<br />
- Sigve, Fredrik og Knut Oddvar (vernepleierstudenter)<br />
- Johan Bruland (prosjektleder)<br />
Bofellesskapene; Fantoftsåsen, Svaneviksveien, Sollien (Årstad) og Storåsen (Fyllingsdalen)<br />
Disse skulle hver for seg prøve ut handlinger i prosess for kontinuerlig forbedring. Retningslinjer ble angitt i form av<br />
prosedyrer. Prosjektleder følgte opp, og veiledet boligene i gjennomføring av disse testene. Erfaringer ble formidlet til og<br />
diskutert i prosjektgruppen.<br />
2.1. Opplæring.<br />
Suksess i utvikling av kvalitetssystemet var avhengig av at boligene prøvde ut de ulike<br />
systemelementene etter hvert som de ble utviklet. Vellykket utprøving forutsatte at de ansatte<br />
hadde elementær kjennskap til grunnleggende prinsipper i kvalitetsutvikling og<br />
kvalitetssikring. Derfor gjennomførte vi helt i starten av prosjektet en fem timers opplæring<br />
av såkalte nøkkelpersoner i de boligene som deltok i prosjektet. Nøkkelpersoner ble definert<br />
til å være de som i kraft av sin formelle og uformelle posisjon i praksis har stor innflytelse på<br />
brukernes hverdag. Det være seg avdelingsledere, avdelingslederassistenter, miljøterapeuter,<br />
hoved/primærkontakter, ”uformelle ledere" etc. Det var viktig at disse ikke bare utviklet en<br />
forståelse for sentrale prinsipper i kvalitetsarbeid, men også fikk en forståelse for hensikten<br />
med selve prosjektet – hvorfor det nå utvikles et kvalitetssystem i disse tjenestene. Ved en<br />
senere anledning, etter at kvalitetssystemet begynte å ta form, ble det også gjennomført en<br />
opplæring av avdelingslederne og avdelingslederassistenter.<br />
3
2.2. Arbeidet i prosjektgruppen.<br />
Utgangspunktet for prosjektgruppens arbeid var en utarbeidet prosjekskisse- og plan. Skissen<br />
beskrev hva som var hensikten med denne fasen, hvordan vi ville organisere arbeidet og ulike<br />
delfaser i prosjektfremdrift. Prosjektplanen viste hvilke prosjektaktiviteter som skulle<br />
gjennomføres i de ulike delfasene, når dette skulle gjøres, og hvem som hadde ansvaret for at<br />
dette ble utført. Planen la opp til at boligene skulle gjennomføre de ulike prosjektaktiviteter<br />
noenlunde samtidig. Tidlig i prosjektfremdrift viste det seg at dette ikke var mulig å få til.<br />
Årsakene til dette var først og fremst store variasjoner i boligenes turnuser, både med hensyn<br />
til trefftider for nøkkelpersoner – bl.a. mellom avdelingsleder og primærkontakter, og<br />
frekvens i avvikling av personal/hus/fagmøter. Konsekvensen av dette ble at vi tidlig måtte<br />
utarbeide en prosjektplan for hvert bofellesskap som var tilpasset deres turnus og<br />
møtefrekvens.<br />
Prosjektgruppen møttes fire ganger. Dagsorden var som antydet i gruppens mandat;<br />
planlegge, gjennomføre og evaluere boligenes gjennomføring av prosjektaktiviteter. Møtene<br />
startet med at vi gjorde opp status jamfør prosjektplan for den enkelte bolig – altså om de<br />
hadde gjennomført som planlagt. Deretter ble erfaringer fra deres utprøving av de ulike delene<br />
i kvalitetssystemet formidlet og diskutert. Dette førte bl.a. til korrigeringer av indikatorer,<br />
arbeidsprosess og prosedyrer. Etter at vi hadde delt erfaringer og diskutert hva som kunne<br />
gjøres for å forbedre de ulike delene i kvalitetssystemet, dreide siste del av møtet seg om<br />
planlegging av hvordan gjennomføre neste delfase i prosjekt.<br />
2.3. Arbeidet i bofellesskapene.<br />
Prosjektaktivitetene som bofellesskapene skulle gjennomføre jamfør prosjektplan var: interne<br />
kvalitetsvurderinger på kvalitetsområdene ledelse, rammer for faglig arbeid (strukturkvalitet),<br />
tjenestelevering/møte med bruker (prosesskvalitet), og de seks kvalitetsområdene som<br />
kommer inn under brukertilfredshet (resultatkvalitet) – se figur på side 8. Videre skulle de<br />
gjennomføre brukermøter, diskutere forbedrende tiltak i personalgruppe på forannevnte<br />
kvalitetsområder, formidle resultatmeldinger til avdelingssjef, og utvikle planer for<br />
kvalitetsforbedring av områdene. Dette er en rekkefølge av handlinger i prosess for<br />
kontinuerlig forbedring – kvalitetsutvikling (se vedlegg 1: Arbeidsprosess for kontinuerlig<br />
forbedring).<br />
Utgangspunktet for boligenes testing var på forhånd utarbeidede prosedyrer, som på dette<br />
stadiet egenlig bare var skisser, hvor det fremgikk hvordan utføre den enkelte prosjektaktivitet<br />
– eller enkelthandling i prosess for kontinuerlig forbedring.<br />
4
Alle boligene gjennomførte kvalitetsvurderinger av de ovennevnte områder, og brukermøter<br />
som planlagt. De diskuterte og utviklet også forbedrende tiltak i en personalgruppe på de<br />
kvalitetsområdene som vedrører brukertilfredshet. De fleste sendte resultatmeldinger til<br />
avdelingssjef, og noen utviklet planer for kvalitetsforbedring. Ingen av bofellesskapene klarte<br />
å gjennomføre alle prosjektaktiviteter som planlagt. Årsakene til dette ser ut til å være:<br />
- Vanskelig å prioritere prosjektoppgaver fremfor daglige oppgaver/gjøremål.<br />
- Tilsynelatende mangel på tid til å sette seg inn i og følge opp ulike prosjektgjøremål. Kan tyde på at det er<br />
knapphet på tid der ute, og at det er vanskelig å avsette tid til ting som ikke bidrar til bedring av dagsaktuelle<br />
utfordringer/problem.<br />
- Ved møteavvikling mye forstyrrende elementer. Noen går av vakt under møtet, noen har brukere tilstede,<br />
telefoner ringer og taes.<br />
- Tydeligere styring av boligenes gjennomføring. Johan kunne her mer ha koplet inn Gunn og Tom. De som<br />
overordnede ledere kunne da etter å ha diskutert konkrete hinder for gjennomføring av prosjektaktiviteter<br />
med avdelingsleder, eventuelt ha innvilget bruk av ekstra personal for å frigi nødvendig tid.<br />
Hovedårsaken til at boligene ikke har gjennomført prosjektaktiviteter som planlagt ser altså ut<br />
til å være (opplevd) mangel på tid til å jobbe med ting som ikke handler om dagsaktuelle<br />
utfordringer/problem.<br />
LÆRING: Disse erfaringene viser at suksess i introduksjon av nye handlinger/rutiner i bofellesskapene<br />
avhenger av at tid avsettes/prioriteres til slikt arbeid, og at dette tydeligere uttales. Så når bydelene til høsten<br />
skal implementere kvalitetssystemet i tjenestene, må det på forhånd avklares hvilke gjøremål boligene skal<br />
nedprioritere, og/eller det må avsettes faste tider som skal brukes til kvalitetsarbeid. Dette for at nødvendig tid<br />
og rom til iverksetting av ”kvalitetssystemaktiviteter” blir tilgjengelig. Særlig gjelder dette for<br />
avdelingslederne.<br />
Prosjektaktivitetene i de fire bofellesskapene som deltar i dette prosjektet har tross<br />
ovenstående gitt oss verdifulle erfaringer i bruk av prosedyrer, og med rekkefølgen av<br />
handlinger i arbeidsprosess. Vi har med andre ord fått prøvd ut de elementene av<br />
kvalitetssystemet som vi var ute etter, men altså ikke i det omfanget som vi ønsket.<br />
2.4. Litt om prosjektstyring.<br />
Tidlig i prosjektet ble personalet i bofellesskapene informert om prosjekthensikt og litt om<br />
hvordan arbeide i boligene for kontinuerlig forbedring av kvalitetsområder. Prosjektleder har<br />
også deltatt på personalmøter og brukermøter og derav fått førstehåndskjennskap i hvordan<br />
deler av kvalitetssystemet fungerer i praksis. Det enkelte bofellesskap ble følgt opp og<br />
veiledet i utprøving jamfør prosjektskisse- og plan. Som vist under punkt 2.3 gjennomførte<br />
ikke bofellesskapene prosjektgjøremål som planlagt grunnet (opplevd) mangel på tid. Dette<br />
forteller oss at ansvarlig for prosjektstyring i fremtiden bør inneha nødvendig myndighet til å<br />
anvende ekstra ressurser for å sikre at prosjektgjøremål faktisk blir gjennomført.<br />
5
3 – PROSJEKTRESULTAT.<br />
Som nevnt under kap. 2 – Prosjekthensikt skulle vi i denne prosjektfasen utvikle et<br />
kvalitetssystem som et redskap for å sikre og dokumentere at arbeidet i bofellesskapene<br />
imøtekommer interne kvalitetskrav, og at forbedring av disse skjer kontinuerlig. Vesentlig i et<br />
kvalitetssystem vil av dette måtte være å utvikle noen felles retningslinjer og prinsipper for<br />
hvordan organisere, lede og utøve det faglige arbeidet i bofellesskapene.<br />
Videre i rapporten presenteres først det Kvalitetssystemet i tjenester til utviklingshemmede i<br />
bofellesskap som vi har utviklet. Deretter vurderes dette prosjektresultatet opp mot en norm<br />
for kvalitetssystem. Til sist i rapporten vil det vises til prinsipper som må ligge til grunn for<br />
kvalitetsstyring og etterlevelse av kvalitetssystemet.<br />
3.1. Presentasjon av et Kvalitetssystem i tjenester til utviklingshemmede i bofellesskap.<br />
Kvalitetssystemet er et redskap i kvalitetsutvikling og kvalitetssikring av tjenestene i<br />
bofellesskapene. Sentrale prinsipper og metoder i kvalitetsarbeid er derfor lagt til grunn når<br />
retningslinjer for hvordan drive det faglige arbeidet i boligene er blitt utarbeidet. Etterlevelse<br />
av det vil ventelig føre til at det i tjenesteavdelingen etableres prosesser for kontinuerlig<br />
forbedring intern i boligene, og at det eksternt etableres prosesser for kommunikasjon og<br />
samarbeid. Kvalitetssystemet gir med andre ord retningslinjer for hvordan organisere, lede og<br />
utføre det faglige arbeidet internt i boligene, i tillegg legges føringer på innhold og form i<br />
kommunikasjon og samarbeid mellom bofellesskapene og avdelingssjef.<br />
Kvalitetssystemet omhandler ikke politikk eller økonomi – som selvsagt er vesentlige<br />
rammefaktorer for de tjenestene som skal utvikles i boligene – og den fagligheten som da må<br />
ligge til grunn. Administrative gjøremål som går ut over de som skal sikre dokumentasjon av<br />
”god faglighet” er også utelatt. Årsaken til de nevnte begrensninger er først og fremst<br />
hensynet til at det skal være et anvendelig hjelpemiddel for de som arbeider i boligene, og det<br />
må derfor ikke regulere aktiviteter som ikke vedkommer det faglige arbeidet.<br />
3.1.1. Kvalitetssystemets oppbygning.<br />
DEL 1: INTERNE KVALITETSKRAV.<br />
DEL 2: ARBEIDSPROSESS - for kontinuerlig forbedring.<br />
PROSEDYRER – for å sikre og dokumentere at utførelse imøtekommer interne<br />
DEL 3:<br />
kvalitetskrav, og at forbedring skjer kontinuerlig.<br />
DEL 4: GJENNOMFØRING, ANSVAR OG STYRING<br />
6
DEL 1: Interne kvalitetskrav.<br />
I første del av kvalitetssystemet fremsettes de krav til kvalitet Årstad og Fyllingsdalen bydel<br />
nå setter til tjenestene som skal utvikles og leveres til utviklingshemmede i bofellesskap.<br />
Kravene er synliggjort i form av kvalitetsområder- og indikatorer. Kvalitetsområdene viser de<br />
områder kvalitet skal vurderes på, og tilhørende indikatorer er konkrete kjennetegn for<br />
kvalitet på et område. Når en kvalitetsvurdering gjennomføres, taes det på ulike måter stilling<br />
til i hvor stor grad tilhørende indikatorer for kvalitetsområdet er tilstede.<br />
Utviklingen av kvalitetsområder- og indikatorer er som tidligere nevnt gjort i samarbeid med<br />
pårørende og hjelpeverger til brukerne, ansatte og lederne i avdelingen og ekstern ekspertise<br />
(Habiliteringsteamet for vaksne funksjonshemma i Hordaland og Høgskolen i <strong>Bergen</strong> –<br />
vernepleierutdanningen). Bydelenes kvalitetskrav til denne omsorgen er av dette et uttrykk for<br />
hva disse mener bofellesskapene bør fokusere på, når de skal utvikle og levere kvalitativt<br />
gode tjenester til den enkelte utviklingshemmede, og bedre viktige rammer og støttesystemer i<br />
boligen.<br />
Når det gjelder utvikling av den enkelte brukers tilfredshet har deltakerne i prosjektet hele<br />
tiden vært av den oppfating at den må sees i sammenheng med hvilke prosesser og strukturer<br />
som er tilstede i organisasjonen. Dette for at det erkjennes at arbeidet som gjøres i forkant av<br />
møtet med bruker i vesentlig grad vil påvirke situasjonen og selve samhandlingen, og dermed<br />
også brukerens opplevelse av kvaliteten på tjenestene.<br />
”- det er å oppnå et godt resultat for brukeren det hele handler om. Men resultatene kan ikke<br />
sees uavhengig av prosessene som skaper dem, eller av strukturforholdene som definerer<br />
rammen for prosessene”. (Statens helsetilsyn, veiledningshefte 3-94, s17).<br />
Brukernes opplevde kvalitet er altså avhengig av om prosessene forut evner å imøtekomme<br />
deres behov og forventninger - de ansatte må gjøre de riktige tingene, og at<br />
strukturforholdene i bofellesskapet - ledelse, bemanningsfaktor, kompetanse, arbeidsmiljø,<br />
informasjon, veiledning etc, faktisk muliggjør slike prosesser. Det er denne forståelsen av<br />
tjenestekvalitet som ligger til grunn for at det i kvalitetssystemet fremsettes kvalitetskrav til<br />
følgende tre områder:<br />
Donabedians triade Vår beskrivelse av triaden Kvalitet på ulike nivå<br />
1) Strukturkvalitet -> 1) Rammer og støttesystemer -> Systemnivå<br />
2) Prosesskvalitet -> 2) Tjenesteutvikling- og levering -><br />
3) Resultatkvalitet -> 3) Brukertilfredshet -><br />
Individnivå<br />
7
Kvalitetsområder (områder hvor kvalitet skal vurderes på) fremgår av nedenstående:<br />
S<br />
Y<br />
S<br />
T<br />
E<br />
M<br />
N<br />
I<br />
V<br />
Å<br />
RAMMER OG STØTTESYSTEMER.<br />
(Strukturkvalitet)<br />
- Ledelse.<br />
- Rammer for faglig arbeid.<br />
- Arbeidsmiljø.<br />
- Felles grunnsyn og mål.<br />
- Kompetanse.<br />
- Informasjon.<br />
TJENESTEUTVIKLING- OG LEVERING.<br />
(Prosesskvalitet)<br />
I<br />
N<br />
D<br />
I<br />
V<br />
I<br />
D<br />
N<br />
I<br />
V<br />
Å<br />
- Kartlegging.<br />
- Helhetlige og koordinerte tjenester.<br />
- Utforming av tjenestene.<br />
- Tjenestelevering – i møtet med bruker.<br />
- Evaluering.<br />
- Forbedring.<br />
BRUKERTILFREDSHET.<br />
(Resultatkvalitet)<br />
- Ytre rammer.<br />
- Trygghet.<br />
- Helse- og grunnleggende behov.<br />
- Selvstendighet.<br />
- Trivsel.<br />
- Medbestemmelse.<br />
DEL 2: Arbeidsprosess.<br />
Det legges opp til at bydelenes kvalitetskrav (kvalitetsområder- og indikatorer) til disse<br />
tjenestene gjennomgår en prosess med kontinuerlig forbedring - kvalitetsutvikling. Dette<br />
oppnåes ved at arbeidet internt i bofellesskapene organiseres ut fra fire viktige handlinger:<br />
planlegging, utførelse, vurdering (av kvalitet) og forbedrende tiltak (se vedledd 1). Med års<br />
intervaller skal bofellesskapene gjennomføre denne arbeidsprosessen. Prosessen starter med at<br />
avdelingsleder hver høst (medio september/primo oktober) tar initiativet til at<br />
kvalitetsvurderinger av kvalitetsområdene blir gjennomført. Etter at brukermøter er avviklet<br />
skal resultatene fra kvalitetsvurderingene presenteres til personalgruppen på en<br />
planleggingsdag. På denne dagen skal sterke og svake sider jamfør kvalitetsvurderingene<br />
fremheves; ”Dette er vi bra på – godt jobbet, men dette er områder vi må prioritere i videre<br />
forbedringsarbeid”. Årsaker til hvorfor noen kvalitetsområder scorer lavt må diskuteres før<br />
forbedrende tiltak utvikles. Planleggingsdagen skal ende opp med aktuelle forbedrende tiltak<br />
på de kvalitetsområdene som scorer lavest (både på individ- og systemnivå). I tillegg også<br />
hvem av personalet som skal få ansvaret for å implementere disse tiltakene.<br />
8
Etter planleggingsdagen legger kvalitetssystemet opp til at det utarbeides resultatmeldinger<br />
til avdelingssjef. En for hver av brukerne som handler om resultat- og prosesskvalitet og en<br />
for boligens Rammer og støttesystemer som handler om strukturkvalitet. Avdelingssjef vil<br />
etter å ha mottatt resultatmeldinger utarbeide tilbakemeldinger til bofellesskapene. Hensikten<br />
med resultat- og tilbakemeldinger er å formalisere samarbeid og kommunikasjon mellom<br />
bofellesskapene i bydelen og den administrative ledelse (v/avdelingssjef). Det legges opp til at<br />
samarbeidet mellom boligene hovedsakelig skal skje ved utveksling og bruk av hverandres<br />
realkompetanse. Videre vil avdelingssjef jamfør boligenes meldte behov (i resultatmeldinger)<br />
synliggjøre hva denne vil gjøre for å støtte i deres arbeid med å forbedre tjenestene.<br />
Etter at tilbakemeldinger fra avdelingssjef foreligger skal avdelingsleder, sammen med<br />
personal som har særlig ansvar for å følge opp den enkelte bruker (hoved/primærkontakt,<br />
miljøterapeut, avdelingslederassistent), utarbeide årsplaner for kvalitetsforbedring for alle<br />
brukerne (en Årsplan for hver bruker). Videre skal avdelingsleder og avdelingssjef sammen<br />
utarbeide en andre årsplan, som da går på bedring av boligens Rammer og støttesystemer.<br />
Når årsplaner er utarbeidet gjøres disse kjent for personalet, og leder må følge opp og støtte<br />
ansatte i deres utførelse/implementering av forbedrende tiltak.<br />
DEL 3: Prosedyrer.<br />
For å kvalitetssikre at arbeidet i bofellesskapene utføres i tråd med interne kvalitetskrav, og at<br />
tjenestene forbedres kontinuerlig trengs det retningslinjer for hvordan dette skal gjøres.<br />
Retningslinjer for kvalitetsarbeidet i boligene foreligger i form av prosedyrer. Av disse<br />
fremgår det hva som er hensikten med prosedyren, hvem som har ansvar, når den skal taes i<br />
bruk og hvordan utføre den. Prosedyrene inneholder også ulike maler for gjennomføring av<br />
kvalitetsvurderinger, brukermøte, resultat- og tilbakemeldinger, årsplaner etc. Dette som<br />
hjelpemidler til den enkelte bolig i deres kvalitetsarbeid.<br />
I tillegg til at prosedyrene skal sikre og dokumentere at arbeidet internt i bofellesskapene<br />
utføres jamfør retningslinjer, vil de også kvalitetssikre den enkelte bolig sin kommunikasjon<br />
og samarbeid med andre bofellesskap, og den administrative ledelse i bydelen<br />
(v/avdelingssjef). Prosedyrer (retningslinjer) er også nødvendig for å kunne koordinere og<br />
samkjøre kvalitetsarbeidet som skjer i de ulike bofellesskapene i bydelen. Av ovenstående er<br />
det fire hovedårsaker til at det velges å bruke prosedyrer for å sikre og dokumentere<br />
tjenesteproduksjonen i bofellesskapene:<br />
9
- De vil bidra til at arbeidet i bofellesskapene utføres i tråd med interne kvalitetskrav.<br />
- De vil bidra til at dette arbeidet gjøres kontinuerlig - kvalitetsutvikling.<br />
- De vil kvalitetssikre kommunikasjon og samarbeid i avdelingen.<br />
- De vil bidra til at kvalitetsarbeidet i de ulike boligene koordineres.<br />
Hvilke prosedyrer som foreligger i kvalitetssystemet fremgår av vedlegg 2 – se denne.<br />
DEL 4: Gjennomføring, ansvar og styring.<br />
Gjennomføring:<br />
Tabellen nedenfor viser rekkefølgen i gjennomføring av handlinger i arbeidsprosess som<br />
jamfør kvalitetssystemet skal iverksettes hver høst. Her vises hvilke prosedyrer som regulerer<br />
de ulike aktivitetene, når de skal gjennomføres, og kort hva som er hensikten med hver av de.<br />
HVA Prosedyre NÅR HENSIKT<br />
1 - Gjennomføre<br />
September/ For å skaffe informasjon om hvordan kvaliteten er på sentrale<br />
KV 1/2/3/4<br />
Kvalitetsvurderinger<br />
Oktober kvalitetsområder.<br />
Treffe pårørende/hjelpeverger for å diskutere brukertilfredshet, samarbeid<br />
2 – Avvikle Brukermøter B 1 Oktober<br />
og hva som kan gjøres for å bedre dette.<br />
Presentasjon av resultatene fra kvalitetsvurderingene til de ansatte.<br />
Primo<br />
3 – Avvikle Planleggingsdag INGEN<br />
Diskutere årsaker og hva som kan gjøres for å bedre kvaliteten på de<br />
November<br />
områdene som er vurdert lavest.<br />
4 - Sende Resultatmelding<br />
TIL avdelingssjef<br />
6 - Motta Tilbakemelding<br />
FRA avdelingssjef<br />
5 – Utarbeidelse av<br />
Årsplaner.<br />
7 - Sende Resultatmelding til<br />
byrådsavdeling<br />
RM 1<br />
RM 2<br />
TM 1<br />
TM 2<br />
P1<br />
P2<br />
RM/by<br />
Medio<br />
November<br />
Ultimo<br />
November<br />
Medio<br />
Desember<br />
Januar<br />
Påfølgende<br />
år<br />
Synliggjøre til avdelingssjef resultater fra kvalitetsvurderingene, aktuelle<br />
forbedrende tiltak, boligens realkompetanse og hvilke bistand en trenger<br />
fra avdelingssjef, og ev. andre bofellesskap.<br />
Hver bolig få tilbakemelding på hvilke andre bofellesskap som kan bidra<br />
i deres videre forbedringsarbeid, og hvordan eventuelt avdelingssjef vil<br />
støtte.<br />
Avdelingsleder sammen med Hoved/primærkontakter og ev.<br />
miljøterapeuter bruke en dag for å utarbeide:<br />
1) En plan for hver bruker. Vil synliggjøre hva som skal gjøres for å<br />
bedre dennes tilfredshet (brukertilfredshet - resultatkvalitet) og kvaliteten<br />
i personalets arbeid med å utvikle og levere gode tjenester til personen<br />
(tjenesteutvikling- og levering – prosesskvalitet).<br />
2) En plan som viser hva som skal gjøres for å bedre boligens Rammer og<br />
støttesystemer (strukturkvalitet).<br />
Rapportere status og tiltak som prioriteres i avdelingens videre forbedring<br />
av kvaliteten i tjenestene. I tillegg synliggjøre avdelingens<br />
realkompetanse, dens behov for kompetansetilførsel og hvilke<br />
forventninger en har til byrådsavdelingen.<br />
.<br />
Ansvar.<br />
I tabellen fremgår det hvilke arbeidsoppgaver som må gjennomføres på de tre nivåene som<br />
kvalitetssystemet omhandler, for suksess i etterlevelse av det.<br />
Avdelingssjef<br />
ANSVARLIG<br />
Avdelingsleder<br />
Personal.<br />
HVA SKAL GJØRES<br />
- Følge opp bofellesskapenes kvalitetsarbeid (jamfør tabellen ovenfor)<br />
- Kontrollere at Resultatmeldinger fra bofellesskapene mottas, og purre hvis nødvendig.<br />
- Utarbeide Tilbakemeldinger.<br />
- Avtale med avdelingsleder for hvert bofellesskap når årsplaner for bedring av boligens rammer og<br />
støttesystemer skal utarbeides – og gjøre det.<br />
- Iverksette kvalitetsvurderinger.<br />
- Behandle og systematisere informasjonen fra kvalitetsvurderingene.<br />
- Innkalle pårørende/hjelpeverger til brukermøte. I denne gi informasjon om hva som er hensikten<br />
med møtet (se prosedyre B1).<br />
- Avsette en dag for planlegging – planleggingsdag. Sørge for at så mange personal som mulig<br />
stiller (deltakelse fra flest mulig ansatte er et viktig kvalitetsprinsipp).<br />
- Sørge for at Resultatmeldinger til avdelingssjef blir utarbeid og sendt innenfor tidsfrist.<br />
- Avsette en hel dag for utarbeidelse av årsplaner for brukerne.<br />
- Følge opp og støtte personalet i dere utførelse av forbedrende tiltak.<br />
- Kvalitetsstyring: Jevnlig vurdere om tiltak gjennomføres som planlagt, og korrigere årsplaner hvis<br />
nødvendig. Bruke prosedyre A1 – avviksrapportering jamfør plan for kvalitetsforbedring som et<br />
grunnlag. Se denne.<br />
- Være sannferdige når de skal si sin mening om kvalitet på ulike kvalitetsområder.<br />
- Bidra konstruktivt i utarbeidelse av forbedrende tiltak på planleggingsdag.<br />
- Følge opp forbedringsarbeidet jamfør årsplaner, og rapportere avvik fra utførelse av tiltak på A1.<br />
10
Styring:<br />
Styring i denne sammenheng defineres til å være; ”kontroll av om forbedrende tiltak<br />
gjennomføres som planlagt, og iverksette korrigerende tiltak hvis avvik” (vår egen).<br />
Jamfør årsplanmaler (prosedyre P1 og P2) skal det oppgis når arbeid etter planene skal<br />
evalueres. Dette for at en jevnlig kontroll med hvordan en ligger an jamfør planer er<br />
avgjørende hvis boligen skal klare å opprettholde fokus på og få kontroll med de forbedrende<br />
tiltak som iverksettes. Kvalitetssystemet legger opp til at arbeid etter årsplanene skal<br />
evalueres annenhver måned. Som grunnlag for disse evalueringene brukes prosedyre A1.<br />
Hvert personal som får ansvar for å gjennomføre forbedrende tiltak jamfør årsplaner skal få<br />
utdelt prosedyre A1. På disse skjemaene skal det fremgå hvilke tiltak personalet er ansvarlig<br />
for. Tiltak på dette skjemaet kan gjelde for flere brukere. Ansvarlig personal bruker skjemaet<br />
til å rapportere fra deres utførelse av forbedrende tiltak. Det skal synliggjøres ulike årsaker til<br />
hvorfor noen tiltak eventuelt ikke lar seg gjennomføre, eller rapportere når de er utført.<br />
Eksempel: For OLA er det utarbeidet en årsplan. På denne står hvilke forbedrende tiltak som skal<br />
iverksettes, når dette skal gjøres, og hvem som skal gjøre det – i tillegg også når planen skal<br />
evalueres. Fem forskjellige personal har jamfør årsplanen til OLA fått ansvar for å gjennomføre<br />
forbedrende tiltak. Når arbeidet etter årsplanen startet fikk hver av disse fem utlevert prosedyre A1,<br />
og de ble informert om viktigheten med at de rapporterer fra sin utførelse av disse. Dette først og<br />
fremst for å lokalisere årsaker til at tiltak eventuelt ikke lar seg gjennomføre. Det har nå gått ca 2<br />
måneder og arbeid etter planen skal evalueres. Avdelingsleder har samlet inn ”A1 skjemaene” fra<br />
disse fem, og sjekket disse skjemaene opp mot årsplanen til OLA; Er tiltak gjennomført som planlagt<br />
Og hvis ikke gjennomført hva melder disse fem som årsaker Denne evalueringen/informasjonen<br />
bringer avdelingsleder deretter med til et evalueringsmøte der det diskuteres hva som kan gjøres for å<br />
unngå at de samme årsaker forkludrer gjennomføring av fremtidige tiltak. Kan noen årsaker til at<br />
forbedrende tiltak ikke lar seg gjennomføre elimineres Går det an å gjøre noe med de<br />
Kvalitetsstyring på denne måten vil med stor sannsynlighet bidra til at personalet får en<br />
opplevelse av at deres innsats blir sett. Noe som ventelig vil resultere i bedre motivasjon.<br />
Videre vil jevnlig evaluering av faktisk utført arbeid jamfør det som er planlagt, også bidra til<br />
at en kan lokalisere årsaker til hvorfor tiltak er vanskelig å gjennomføre. Ofte er det slik at<br />
noen få, og ikke så lett synlige årsaker, forkludrer kvalitetsarbeidet. Disse få og vesentlige<br />
årsaker til at tiltak ikke blir gjennomført er det viktig å lokalisere og eliminere. Denne måten å<br />
arbeide på vil gi systematisk informasjon fra utførelse som en kan lære av.<br />
11
3.2. Forholdet mellom prosjektresultat og kvalitetssystemnorm.<br />
Den vanligste definisjonen for kvalitetssystem er den som NS-ISO 9004-2 Kvalitetsledelse og<br />
kvalitetssystemelementer lanserer; ”Kvalitetssystem: Organisasjonsstruktur, ansvar,<br />
prosedyrer, prosesser og ressurser ved gjennomføring av kvalitetsledelse”(1992:5). Det må<br />
sies at denne definisjonen bare delvis har vært retningsgivende for det utviklingsarbeidet som<br />
er skjedd i denne andre prosjektfasen. Dette hovedsakelig grunnet det som omtales som<br />
”organisasjonsstruktur” og ”ressurser ved gjennomføring av kvalitetsledelse”.<br />
3.2.1. Organisasjonsstruktur<br />
”Viser til hvordan man fordeler arbeidsoppgaver, og hvordan man styrer og koordinerer<br />
arbeidet for å realisere organisasjonens mål” (Jacobsen/Thorsvik 1997:59).<br />
Når det gjelder første del av definisjonen ”fordeling av arbeidsoppgaver”, så har bydelene<br />
etter det jeg vet ikke utarbeidet felles stillings/funksjonsbeskrivelser for ansatte i<br />
bofellesskapene. Av dette fordeles oppgavene mellom de ulike stillingene noe ulikt i boligene.<br />
Det som er felles er at alle bofellesskapene har ansatt avdelingsleder og miljøterapeuter. De<br />
fleste har også tilknyttet en hovedkontakt/primærkontakt til hver av brukerne. Noen av<br />
bofellesskapene har i tillegg til ovennevnte stillinger også ansatt en avdelingslederassistent.<br />
Denne har etter det jeg forstår et særlig ansvar for den faglige delen av arbeidet. Det er med<br />
andre ord likhet i type stillingshjemler i boligene, men ulikhet i hvordan disse fungerer.<br />
Jeg vet nå at f.eks. Årstad bydel er i gang med å utarbeide funksjons/stillingsbeskrivelser i<br />
avdelingen – og da primært i boligene. Hensikten er etter det jeg forstår å etablere noen felles<br />
retningslinjer i fordeling av ansvar og arbeidsoppgaver mellom de ulike stillingstypene i<br />
bofellesskapene. Når bydelene starter arbeidet med å utarbeide stillings/funksjonsbeskrivelser<br />
må det sees i sammenheng med de retningslinjer og prinsipper som ligger i kvalitetssystemet.<br />
Blant annet må ansvar for hvem som skal gjennomføre de ulike prosedyrene i arbeidsprosess<br />
avklares. Da det per dags dato ikke finnes slike sams retningslinjer for hvordan fordele ansvar<br />
og oppgaver mellom de ulike stilling/funksjonene i boligene, har det vært vanskelig å<br />
innlemme fordeling av arbeidsoppgaver i det kvalitetssystemet som vi skulle utvikle.<br />
Når det gjelder ”hvordan man styrer og koordinerer arbeidet for å realisere organisasjonens<br />
mål”, som jamfør definisjon også er en del av organisasjonsstrukturen, har vi som tidlige vist<br />
utviklet noen retningslinjer for dette. Avdelingslederne sin styring av handlinger i<br />
arbeidsprosess for kontinuerlig forbedring gjøres ved at disse initieres på det tidspunktet som<br />
angitt under punktet gjennomføring, og ved å sørge for at de utføres som skissert i prosedyrer.<br />
12
Videre skal avdelingsleder jevnlig (annenhver måned) også sjekke om forbedrende tiltak<br />
utføres som oppgitt i årsplaner. Koordinering av kvalitetsarbeidet i boligene må i praksis skje<br />
når disse årsplanene utarbeides. En må da påse at de forbedrende tiltak som planlegges<br />
iverksatt ikke kommer i veien for hverandre, og at planene ellers er realistiske. Når det gjelder<br />
Avdelingssjef skal denne koordinere samarbeid og kommunikasjon i avdelingen ved å følge<br />
opp den enkelte bolig sin utarbeidelse av resultatmeldninger – disse må være denne i hende til<br />
rett tidspunkt, og ved utarbeidelse av tilbakemeldinger til boligene.<br />
3.2.2. Ressurser ved gjennomføring av kvalitetsledelse.<br />
Jamfør definisjonen bør et kvalitetssystem også inneholde en del som viser hvilke ressurser<br />
som må være tilgjengelige for kvalitetsledelse. Ressurser kan være så mangt; menneskelige og<br />
materielle ressurser, antall årsverk, type stillingshjemler, møtetider for nøkkelpersoner og<br />
annet personal, formal- og realkompetanse etc. Særlig vil antall årsverk og type<br />
stillingshjemler være førende for hva som faktisk er mulig å oppnå. Men like viktig er<br />
hvordan disse ressursene utnyttes, og om en klarer å rekruttere og beholde nødvendig<br />
kompetanse. I NS-ISO 9004-2 fremheves særlig den enkelte medarbeider som en viktig<br />
ressurs for leder:<br />
”En uhyre viktig ressurs i enhver organisasjon er den som hver enkelt av de berørte<br />
medarbeidere representerer. Dette er spesielt viktig i en tjenesteorganisasjon, hvor<br />
individenes opptreden og prestasjoner virker direkte inn på tjenestenes kvalitet” (1992:9).<br />
Som vi kan enes om er personalets opptreden og prestasjoner særlig viktig i møtet med den<br />
enkelte bruker. Derfor er det å anspore de ansattes motivasjon, utvikling, kommunikasjon og<br />
prestasjoner i følge NS-ISO 9004-2 en betydelig lederoppgave. Opplæring og utvikling av<br />
personell og kommunikasjon i organisasjonen bør av dette være en del av et kvalitetssystem.<br />
Men vi har ikke funnet det nødvendig å legge andre føringer på ressurser/rammer for<br />
kvalitetsledelse, enn de som faktisk beskrives i systemets første del Interne kvalitetskrav –<br />
Rammer og støttesystemer. Her formidles tydelig hvilke ressurser og rammer som bør ligge til<br />
grunn for utvikling og levering av kvalitativt gode tjenester. Av dette representerer<br />
kvalitetsområdene ledelse, rammer for faglig arbeid, arbeidsmiljø, felles grunnsyn og mål,<br />
kompetanse og informasjon alle også ressurser ved gjennomføring av kvalitetsledelse. Det<br />
spesielle med vårt system er at disse (Strukturkvalitet) også gjennomgår en prosess med<br />
kontinuerlig forbedring – dette i tillegg til prosess- og resultatkvalitet.<br />
13
Tross dette er det dog noen andre ressurser ved gjennomføring av kvalitetsledelse som spesielt<br />
bør være tilstede for å kunne arbeide som skissert i kvalitetssystemet – disse er:<br />
- Medarbeiderne må ha grunnleggende kjennskap til prinsipper i kvalitetsutvikling og de<br />
ulike kvalitetssystemelementene.<br />
- Personalgruppen må samles en dag i året: Til presentasjon av kvalitetsvurderinger og<br />
utvikling av forbedrende tiltak.<br />
- En dag i året må avsettes til utarbeidelse av årsplaner for kvalitetsfornedring.<br />
- Hver årsplan må evalueres annenhver måned. Tid må avsettes til dette.<br />
- Tid må avsettes for gjennomføring av de oppgaver som fremkommer i tabellene på s10.<br />
Disse ressursene altså i tillegg til de som fremstilles i kvalitetssystemets første del – under<br />
Rammer og støttesystemer i bofellesskapet (strukturkvalitet).<br />
4 – PRINSIPPER FOR FAGLIGHET OG LEDELSE<br />
4.1. Prinsipper for det faglige arbeidet<br />
Nordlandsforskning peker i sin studie av arbeidsmiljøet i bofellesskapene på at det i omsorgen<br />
for utviklingshemmede i <strong>Bergen</strong> kommune er en noe svak faglig bevissthet.<br />
Lichtwarck/Sandvin hevder at en styrking av fagligheten derfor er viktig for bedring av de<br />
ansattes hverdag, og for utvikling av kvalitet i tjenestene. Det er av dette behov for et<br />
kvalitetssystem som kan legge føringer på hvordan organisere, lede og utøve det faglige<br />
arbeidet i bofellesskapene. Det store spørsmålet er hvilke verdier og prinsipper fagligheten i<br />
omsorgen til utviklingshemmede skal hvile på – og styres etter. Nordlandsforskning sier at<br />
hvis kommunen ”… ønsker å styrke kvaliteten i omsorgen, er det viktig at kommunen tar et<br />
klarere ansvar for å definere hvilke verdier og prinsipper….. fagligheten skal hvile på” (s..)<br />
Som tidligere nevnt har vi i under utviklingen av kvalitetssystemet tatt utgangspunkt i sentrale<br />
prinsipper og metoder i kvalitetsarbeid. Nå når bydelene i Årstad og Fyllingsdalen skal ta i<br />
bruk kvalitetssystemet i tjenestene, lanserer de av dette samtidig også hvilke prinsipper som<br />
skal ligge til grunn i dette arbeidet. Vellykket kvalitetsstyring må jamfør Statens helsetilsyn<br />
tuftes i følgende seks prinsipp:<br />
1. Brukeren i fokus.<br />
2. Engasjert og forpliktende ledelse.<br />
3. Målrettet deltakelse fra alle.<br />
4. Beslutninger basert på fakta.<br />
5. Prosessorientering.<br />
6. Kontinuerlig forbedring.<br />
14
Disse vil nå måtte gjelde som overordnede verdier og prinsipper for kvalitetsstyring av<br />
tjenestene og det faglige arbeidet bydelene. Under utviklingen av kvalitetssystemet har disse<br />
prinsippene blitt satt i høysetet. Brukeren var i fokus når kvalitetsindikatorer ble kartlagt, og<br />
vil fortsatt være det når en gjennomfører interne kvalitetsvurderinger på individnivå og<br />
avvikler brukermøter. Førende for utviklingsarbeidet har også vært prinsippet om at<br />
beslutninger i boligenes kvalitetsarbeid skal basere seg på mest mulig faktainformasjon – og<br />
minst mulig synsing. Kvalitetsvurderingene er utarbeidet med dette for øyet.<br />
Prosessorientering og kontinuerlig forbedring oppnåes ved etterlevelse av beskrevet<br />
arbeidsprosess og prosedyrer.<br />
Med andre ord: Hvis bydelene klarer å følge de retningslinjene som skissert i<br />
kvalitetssystemet vil tjenestene i bofellesskapene ventelig kjennetegnes ved tilstedeværelse av<br />
de seks prinsippene for kvalitet og faglighet. Imidlertid vil suksess i implementering og<br />
etterlevelse av kvalitetssystemet være avhengig av at ledelsen forplikter seg til å arbeide med<br />
kvalitet som skissert, og at de fremviser et visst engasjement i utførelsen.<br />
4.2. Prinsipper for ledelse<br />
Det stilles altså en del nye krav til avdelingslederne og avdelingssjef når det faglige arbeidet i<br />
bofellesskapene skal styres jamfør retningslinjer i kvalitetssystemet. Forutsetningen for at<br />
lederne skal lykkes i dette arbeidet er at de har inngående kjennskap til de ulike<br />
kvalitetssystemelementene og hva som forståes med de tidligere 6 nevnte kvalitetsprinsipper.<br />
Hvis ikke lederne har denne grunnleggende forståelsen vil de få store problemer med å<br />
formidle til personalet hva som forventes de skal prestere. For det må tydelig uttales hva som<br />
skal gjøres og hvordan etter hvert som de ulike handlinger i arbeidsprosess for kontinuerlig<br />
forbedring av kvalitetsområder skal utføres. I kvalitetsarbeid er en av lederens viktigste<br />
oppgaver å gjøre bruk av den viktigste ressursen – nemlig personalet. I tillegg til å formidle<br />
hva som skal gjøres må leder av dette også kontinuerlig følge opp og støtte personalet i deres<br />
utførelse.<br />
”Den lederen som i dag ikke er i stand til å lede bedriften slik at alle ansatte forstår hva<br />
kravene til kvalitet innebærer – og virkelig demonstrerer det de forstår, gjennom sin innsats –<br />
vil ha tapt sin rett til å fortsette som leder. Dette er så selvsagt at det føles banalt å skrive<br />
det” (Haugen 1995:21)<br />
Dette virker kanskje noe voldsomt, men det representerer allikevel noe som lederne bør<br />
strekke seg etter. Uansett hva en måtte mene om dette sitatet hersker det nå forhåpentligvis<br />
enighet om at tydeligere krav til den faglige ledelsen i bofellesskapene tross alt må fremsettes.<br />
15
For det er liten tvil om at ledelsens rolle er avgjørende hvis en har til hensikt å styrke<br />
fagligheten i bofellesskapene. Jamfør Nordlandsforskning sin undersøkelse viser det seg at en<br />
styrking av denne delen av omsorgen definitivt er nødvendig. De avdekket at:<br />
!"Tjenestene er preget av en noe mangelfull faglig ledelse,<br />
!"Det faglige arbeidet har ikke de beste vilkår i omsorgstjenesten i dag.<br />
!"Styrking av faglighet vil ikke bare virke positivt inn på kvaliteten i omsorgen, men den er<br />
også avgjørende for bedring av de ansattes arbeidsmiljø (Lichtwarck/Sandvin 1999).<br />
Styrking av faglighet og tjenestekvalitet fordrer at krav/forventinger ikke bare stilles til den<br />
faglige ledelsen, slike må selvsagt også rettes mot personalet. Da kvalitetssystemet fremsetter<br />
krav og prinsipper for hvordan lede og utøve det faglige arbeidet i bofellesskapene, for<br />
kvalitetsutvikling og kvalitetssikring av tjenestene, vil det nå være uproblematisk å vurdere<br />
denne delen av arbeidet til lederen og personalet. Avdelingssjef kan nå vurdere<br />
avdelingsledernes faglige arbeid opp mot de resultater kvalitetsvurderingene bringer til torgs,<br />
og opp mot om kvalitetssystemet etterleves i bofellesskapet – som må være et ufravikelig krav<br />
”God ledelse av en faglig virksomhet som dette er, må kanskje først og fremst vurderes i lys<br />
av de resultater virksomheten produserer, i dette tilfellet god omsorg” (1999:80)<br />
Videre kan avdelingslederne vurdere personalets innsats på bakgrunn av om de utfører<br />
enkelthandlinger i arbeidsprosess som skissert i prosedyrer, og opp mot hvordan de løser sine<br />
oppgaver som fremsatt i Årsplaner for kvalitetsforbedring. Av ovenstående antydes at<br />
innsatsen til avdelingsleder og personalet i fremtiden nå må vurderes i lys av de krav,<br />
retningslinjer og prinsipper som fremsettes i kvalitetssystemet.<br />
Oppsummering.<br />
Denne rapporten har presentert et kvalitetssystem i tjenester til utviklingshemmede i<br />
bofellesskap. I kvalitetssystemets ulike deler vises hvilke interne kvalitetskrav som nå skal<br />
stilles til tjenestene, en arbeidsprosess for kontinuerlig forbedring, prosedyrer for å sikre og<br />
dokumentere dette arbeidet, og til sist en del om gjennomføring, ansvar og styring. Rapporten<br />
viser at utviklingen av dette plan- og styringssystemet har skjedd i nær kontakt med<br />
praksisfeltet, bl.a. ved at bofellesskapene underveis har prøvd ut deler av kvalitetssystemet<br />
etter hvert som det har blitt utviklet. Til slutt i rapporten fremheves at vellykket<br />
kvalitetsstyring av det faglige arbeidet, og kvalitetsutvikling og kvalitetssikring av tjenestene<br />
forutsetter at ledelsen tufter styring på seks overordnede kvalitetsprinsipp: 1) Brukeren i<br />
fokus, 2) engasjert og forpliktende ledelse, 3) målrettet deltakelse fra alle, 4) beslutninger<br />
basert på fakta, 5) prosessorientering og 6) kontinuerlig forbedring. <strong>Bergen</strong> 28/6-2001<br />
__________________________<br />
Johan Bruland (HIB – vernepleierutd.)<br />
16
LITTERATURLISTE:<br />
Haugen, Gunnar (1995): Kvalitetssikring og kvalitetsledelse. Fagbokforlaget.<br />
Jacobsen, Dag Ingvar / Thorsvik, Jan (1996): Hvordan organisasjoner fungerer. Innføring i<br />
organisasjon og ledelse. Fagbokforlaget.<br />
Lillestøl, Jostein (1994): Kvalitet: Ideer og metoder. Offensiv kvalitetsutvikling.<br />
Fagbokforlaget.<br />
Litchtwarck, Willy / Sandvin, Johans Tveit (1999): Trivsel, kompetanse og<br />
utviklingsmuligheter. En studie av arbeidsmiljøet i omsorgen for utviklingshemmede i <strong>Bergen</strong><br />
kommune. Nordlandsforskning. NF – rapport nr. 10/99.<br />
Norsk standard. NS-ISO 9004-4: Kvalitetsledelse og kvalitetssystemelementer. Del 4:<br />
Retningslinjer for kvalitetsforbedring.<br />
Statens Helsetilsyn – veiledningsserie 3-94. Kvalitetsutvikling i helsetjenesten: Analyse, tiltak,<br />
evaluering.
VEDLEGG 1<br />
Arbeidsprosess for kontinuerlig forbedring av Brukertilfredshet og samarbeid,<br />
Tjenesteutvikling- og levering, og Rammer og støttesystemer<br />
Kvalitetsvurdering 1<br />
(Brukertilfredshet)<br />
- Ytre rammer<br />
- Trygghet<br />
- Helse- og grunnleggende behov<br />
- Selvstendighet<br />
- Trivsel<br />
- Medbestemmelse<br />
Brukermøte<br />
- Brukertilfredshet<br />
- Samarbeid med pårørende og<br />
hjelpeverge<br />
Denne prosessen forstås best ved å lese fra kvalitetvurderingene (KV). Etter<br />
KV1 skal det avvikles et brukermøte. Når dette er gjort og KV2/3/4 er<br />
gjennomført, presenteres alle vurderingene på en planleggingsdag. Prioriterte<br />
tiltak som utvikles her føres inn i årsplaner, og resultatmeldinger sendes til<br />
avdelingssjef. Planer suppleres etter tilbakemeldinger fra avdelingssjef. Ny<br />
KV1/2/3/4 gjennomføres etter et år. I mellomtiden kvalitetsstyring.<br />
Kvalitetsvurdering 2 og 3<br />
(Tjenesteutvikling- og levering)<br />
- Kartlegging<br />
- Helhetlige- og koordinerte tjenester<br />
- Utforming<br />
- Tjenestelevering – møte med bruker<br />
- Evaluering<br />
- Forbedring<br />
Kvalitetsvurdering 4<br />
(Rammer og støttesystemer)<br />
- Ledelse<br />
- Rammer for faglig arbeid<br />
- Arbeidsmiljø<br />
- Felles grunnsyn og mål<br />
- Kompetanse<br />
- Informasjon<br />
Kopi av plan 1 og 2 sendes<br />
avdelingssjef. Til orientering<br />
Årsplaner for kvalitetsforbedring<br />
Forbedrende tiltak<br />
(i en personalgruppe)<br />
På en planleggingsdag diskutere årsaker til hvorfor noen<br />
kvalitetsområder scorer lavt, og diskutere og prioritere hvilke<br />
forbedrende tiltak som skal iverksettes, hvem som skal gjøre<br />
det og når.<br />
- Brukertilfredshet<br />
- Samarbeid med pårørende og hjelpeverge<br />
- Tjenesteutvikling- og levering<br />
- Rammer og støttesystemer<br />
Utførelse<br />
Jamfør planer for<br />
kvalitetsforbedring<br />
PLAN 1 - På individnivå (for hver bruker):<br />
- Brukertilfredshet (resultatkvalitet)<br />
- Tjenesteutvikling- og levering (prosesskvalitet)<br />
- Samarbeid med pårørende og hjelpeverge<br />
PLAN 2 - På systemnivå:<br />
- Rammer og støttesystemer. (strukturkvalitet)<br />
Tilbakemeldinger fra avd.sjef<br />
Vil vise hvilke bofellesskap som denne<br />
boligen skal samarbeide med i videre<br />
forbedringsarbeid og støtte fra avd.sjef<br />
Avdelingssjef vurderer<br />
boligens melding og kopler<br />
eventuelt personer eller<br />
bofellesskap for<br />
overføring av<br />
kompetanse/erfaringer.<br />
Resultatmeldinger<br />
Sendes til sjef for tjenester til<br />
utviklingshemmede
VEDLEGG 2<br />
OVERSIKT OVER KVALITETSSYSTEMETS PROSEDYRER<br />
Prosedyre Hensikt Ansvar Når Utførelse<br />
Interne<br />
kvalitetsvurderinger<br />
Brukermøte<br />
KV1<br />
KV2<br />
KV3<br />
K4<br />
B1<br />
Bofellesskapet skal vurdere tilstanden på sentrale områder<br />
for brukers tilfredshet. Dette for å få tilbakemelding på<br />
hvilke resultater arbeidsfellesskapets innsats har fått for<br />
personen. Satsningsområder vil avdekkes, og innsats må<br />
styres inn mot disse<br />
Hensikten med denne prosedyren er å avdekke om<br />
kartlegging, helhetlige- og koordinerte tjenester og utforming<br />
av tjenester og miljø har tilfredsstillende kvalitet.<br />
Kartlegging, helhetlige- og koordinerte tjenester, utforming,<br />
tjenestelevering – møtet med bruker, evaluering og<br />
forbedring er av bydelen definert som nødvendige handlinger i<br />
prosess for utvikling, levering og vedlikehold av kvalitativt<br />
gode tjenester til den enkelte bruker. Hensikten med denne<br />
prosedyren er å få tilbakemeldinger fra personalet på<br />
handlingene; tjenestelevering – møtet med bruker, evaluering<br />
og forbedring. Dette for å sjekke hvilke av disse handlingene<br />
som har tilfredsstillende kvalitet, og hvilke som ikke har det.<br />
Bydelen har definert noen kvalitetsområder- og indikatorer<br />
som kjennetegner gode rammevilkår i bofellesskapene – for<br />
utvikling og levering av kvalitativt gode tjenester. Hensikten<br />
med dette vurderingsskjemaet er å innhente informasjon om<br />
hvordan kvaliteten er på disse viktige områdene. Slik<br />
informasjon ansees som nødvendig når ledelse og ansatte skal<br />
beslutte hvilke tiltak som skal iverksettes i videre<br />
forbedringsarbeid. Når resultatene fra en slik vurdering blir<br />
presentert de ansatte vil det ventelig også utvikles en felles<br />
forståelse for hvilke områder og tiltak som må prioriteres.<br />
Innsatsen må i utgangspunktet styres inn mot de områdene<br />
som har høyest alvorlighetsgrad og/eller som blir vurdert<br />
lavest.<br />
Hensikten med denne prosedyren er å synliggjøre eventuelle<br />
forskjeller i hvordan pårørende/hjelpeverge og bofellesskapet<br />
opplever a) brukerens tilfredshet og b) deres samarbeid med<br />
boligen og c) utvikle en sams forståelse for hva som kan<br />
være gode tiltak i videre forbedringsarbeid.<br />
- Avdelingsleder<br />
- Avd.lederass.<br />
- Miljøterapeut<br />
- Hovedkontakt<br />
- Avdelingsleder<br />
- Avd.lederass.<br />
- Miljøterapeut<br />
- Hovedkontakt<br />
- Avdelingsleder<br />
- Avd.lederass.<br />
- Miljøterapeut<br />
- Hovedkontakt<br />
- Avdelingsleder<br />
- Avd.lederass.<br />
- Miljøterapeut<br />
- Hovedkontakt<br />
- Avdelingsleder<br />
- Avd.lederass.<br />
- Miljøterapeut<br />
- Hovedkontakt<br />
Oktober<br />
Oktober<br />
Oktober<br />
Oktober<br />
Oktober<br />
Avdelingsleder må sammen med primærkontakt vurdere i<br />
hvor stor grad den enkelte indikator er tilstede ved å ta<br />
stilling til nedenstående påstander. Legg sammen hva den<br />
enkelte indikator scorer for hver av de seks<br />
kvalitetsområdene, og sett tallet du får inn i tilhørende<br />
brøk. Se baksiden.<br />
Avdelingsleder/avdelingslederassistent/<br />
miljøterapeut/primærkontakt (minst to av disse) tar stilling<br />
til grad av tilstedeværelse av indikatorer for vedkommende<br />
bruker.<br />
Avdelingsleder kopierer opp og deler ut vurderingsskjemaet<br />
til alle ansatte i 50% stilling eller mer. Ved utdeling må<br />
avdelingsleder sette en frist for når utfylte skjema skal<br />
returneres. Du som ansatt bes om å ta stilling til alle<br />
påstandene, og å avsette god tid til dette. Det er viktig at<br />
kryssene du setter i de ulike kolonnene samsvarer med hva<br />
du faktisk opplever. Skjemaet returneres usignert av den<br />
som svarer = anonymt.<br />
Avdelingsleder kopierer opp og deler ut skjemaet til alle<br />
ansatte i 50% stilling eller mer. Ved utdeling må<br />
avdelingsleder sette en frist for når utfylte skjema skal<br />
returneres. Du som ansatt bes om å ta stilling til alle<br />
påstandene, og å avsette god tid til dette. Det er viktig at<br />
kryssene du setter i de ulike kolonnene samsvarer med hva<br />
du faktisk opplever. Skjemaet returneres usignert av den<br />
som svarer = anonymt.<br />
a) Ta med kopier av Intern kvalitetsvurdering av<br />
brukertilfredshet (KV1), del ut og presenter hvordan<br />
bofellesskapet vurderer brukerens opplevelse av<br />
tjenestene. Få pårørende og hjelpeverge sine meninger<br />
og kommentarer til denne ved å bruke skjema på side<br />
1 (denne side).<br />
b) Brukermøtet må også ta stilling til samarbeidet ved å<br />
bruke skjema på side 2 (neste side).
Resultatmelding til<br />
avdelingssjef<br />
RM1<br />
RM2<br />
Rapportering av kvalitetsnivå, resultatbehandling, aktuelle forbedrende<br />
tiltak, egen realkompetanse innenfor det enkelte kvalitetsområde og<br />
hvilke bistand en trenger fra avdelingssjef, ev. andre boliger i videre<br />
forbedringsarbeid. Skal fylles ut etter at forbedrende tiltak er utviklet<br />
i en personalgruppe – se arbeidsprosess for kontinuerlig forbedring av<br />
disse kvalitetsområdene. Deretter sendes til sjef for tjenester til<br />
utviklingshemmede.<br />
Rapportering av kvalitetsnivå, resultatbehandling og forbedrende tiltak<br />
som kan iverksettes med og uten bistand fra avdelingssjef – eventuelt<br />
andre. Skal fylles ut etter at forbedrende tiltak er utviklet i en<br />
personalgruppe (på planleggingsdag) – se arbeidsprosess for kontinuerlig<br />
forbedring av disse kvalitetsområdene. Deretter sendes til sjef for<br />
tjenester til utviklingshemmede.<br />
- Avdelingsleder<br />
- Avd.lederass.<br />
- Miljøterapeut<br />
- Hovedkontakt<br />
- Avdelingsleder<br />
- Avd.lederass.<br />
- Miljøterapeut<br />
- Hovedkontakt<br />
Medio<br />
November<br />
Medio<br />
November<br />
Side 1/2: Sett inn kvalitetsnivå i prosent jamfør interne<br />
kvalitetsvurderinger, og om dette aksepteres eller ikke. Synliggjør<br />
alternative tiltak til forbedring som er kommet frem i prosessen -<br />
jamfør kvalitetsvurderinger (KV1, KV2 og KV3), brukermøtet (B1) og<br />
på planleggingsdag (forbedrende tiltak). Formidle egen kompetanse<br />
andre kan ha nytte/glede av, og hvilke bistand bofellesskapet<br />
eventuelt trenger/ønsker fra andre i videre forbedringsarbeid.<br />
Sett inn kvalitetsnivå i prosent jamfør intern kvalitetsvurdering av<br />
rammer og støttesystemer (KV4), og om dette aksepteres eller ikke.<br />
Synliggjør hvilke tiltak til forbedring som kan iverksettes uten<br />
bistand fra andre (jamfør diskusjoner om forbedrende tiltak på<br />
planleggingsdagen), og formidle hvilke kvalitetsforbedrende tiltak som<br />
boligen mener bør iverksettes, men som er avhengig av<br />
bistand/støtte fra avdelingssjef, eventuelt andre.<br />
Tilbakemelding fra<br />
avdelingssjef<br />
TM1<br />
TM2<br />
Avdelingssjef skal ved bruk av dette skjema gi tilbakemelding til<br />
bofellesskapet hvem andre som kan nyttiggjøre seg deres<br />
realkompetanse, og hvem avdelingsleder i bofellesskapet eventuelt kan<br />
kontakte for tilførsel av kompetanse/bistand.<br />
Avdelingssjef skal ved bruk av dette skjema gi tilbakemelding til<br />
bofellesskapet hvilke bistand denne (ev. andre) kan gi i videre<br />
forbedringsarbeid av boligens rammer og støttesystemer. Videre også gi<br />
kommentarer til tiltakene som planlegges å iverksettes intern i boligen –<br />
jmf RM2<br />
- Avdelingssjef<br />
- Avdelingssjef<br />
Ultimo<br />
November<br />
Ultimo<br />
November<br />
Etter at avdelingssjef har fått en samlet oversikt over hvilke<br />
kompetanse bofellesskapene besitter, og deres behov for tilførsel av<br />
kompetanse/bistand fra andre (ved bruk av oversiktsskjema 1)<br />
utarbeides en slik tilbakemelding til hvert bofellesskap i bydelen.<br />
Avdelingssjef vurdere resultatmeldingen (RM2) fra bofellesskapet –<br />
og eventuelt gi kommentarer på de tiltakene boligen selv kan<br />
iverksette. Deretter synliggjøre hvilke bistand avdelingssjef,<br />
eventuelt andre vil gi for iverksetting av tiltak som forutsetter slik<br />
støtte.<br />
Årsplan for<br />
kvalitetsforbedring<br />
P1<br />
P2<br />
Synliggjøre hvilke tiltak som planlegges iverksatt når på individnivå, og<br />
en ansvarliggjøring av kvalitetsarbeidet. Planlagte tiltak på dette<br />
skjema SKAL prioriteres<br />
Synliggjøre hvilke tiltak som planlegges iverksatt når på systemnivå, og<br />
en ansvarliggjøring av kvalitetsarbeidet. Planlagte tiltak på dette<br />
skjema SKAL prioriteres<br />
- Avdelingsleder<br />
- Avd.lederass.<br />
- Miljøterapeut<br />
- Avdelingsleder<br />
Medio<br />
Desember<br />
Medio<br />
Desember<br />
Etter drøfting på brukermøte, planleggingsdag i bolig og<br />
tilbakemelding FRA avdelingssjef (TM1), planlegge forbedring av de<br />
områdene som vurderes som viktigst for bruker. På side tre skal dato<br />
for når arbeidet etter planen skal evalueres (for eksempel med 2<br />
mnd intervaller). Prosedyre A1 (Avviksrapp. fra utførelse) da som<br />
grunnlagsinformasjon.<br />
Etter drøfting på planleggingsdag og jamfør tilbakemelding FRA<br />
avdelingssjef (TM2) planlegge forbedring av de områdene som<br />
vurderes som viktigst for bedring av boligens rammer og<br />
støttesystemer. Nederst på siden skal dato for når arbeidet etter<br />
planen skal evalueres (for eksempel med 2 mnd intervaller).<br />
Avviksrapportering<br />
fra utførelse<br />
A1<br />
Hensikten er å lokalisere årsaker til hvorfor tiltak ikke lar seg<br />
gjennomføre jamfør Årsplaner, og å lære av dette slik at en kan unngå<br />
at de samme årsaker også hindrer gjennomføring av fremtidige<br />
forbedrende tiltak. Derfor må arbeidsfellesskapet skaffe seg<br />
informasjon om hvordan det går med gjennomføringen av de ulike<br />
tiltakene. Dette ved at hver ansatt som har ansvar for å gjennomføre<br />
forbedringstiltak rapporterer fra deres utførelse på nedenstående<br />
skjema.<br />
Ansatt jamfør plan<br />
for kvalitetsforb.<br />
Kontinuerlig<br />
Når du har gjennomført tiltak jamfør plan for kvalitetsforbedring –<br />
kryss av for utført. Hvis du av en eller annen grunn ikke får utført<br />
som planlagt synliggjør årsakene til dette i skjemaet nedenfor ved å<br />
sette kryss eller gi kommentarer.<br />
Rapport til<br />
byrådsavdeling<br />
RM/by<br />
Rapportere status og tiltak som prioriteres i forbedring av kvalitet i<br />
tjenester på individnivå (resultat- og prosesskvalitet), på systemnivå<br />
(strukturkvalitet) og samarbeid med pårørende/hjelpeverge i avdeling<br />
for tjenester for utviklingshemmede i Årstad bydel. I tillegg synliggjøre<br />
avdelingens realkompetanse, dens behov for kompetansetilførsel fra<br />
andre og forventninger til byavdelingen. Prioriterte tiltak for<br />
brukertilfredshet er en konsekvens av bl.a. avholdte brukermøter. Som<br />
i denne bydelen gjennomføres individuelt.<br />
Avdelingssjef<br />
Januar<br />
Resultatmeldinger og planer for kvalitetsforbedring fra<br />
bofellesskapene brukes som grunnlag når denne planen utarbeides.<br />
Ansvarlig må regne seg frem til gjennomsnitt status for resultatprosess<br />
og strukturkvalitet for hvert bofellesskap, og synliggjøre<br />
hvilke tiltak som prioriteres i deres videre forbedringsarbeid.<br />
Høgskolen i <strong>Bergen</strong> – vernepleierutdanningen v/Johan Bruland