Prosjektledelse, Nr. 2 - 2003 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Prosjektledelse, Nr. 2 - 2003 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Prosjektledelse, Nr. 2 - 2003 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
<strong>Nr</strong>. 2 <strong>2003</strong><br />
PROSJEKT<br />
LEDELSE<br />
UTGITT AV NORSK FORENING FOR PROSJEKTLEDELSE<br />
Velkommen til årets prosjektkonferanse Nordnet <strong>2003</strong><br />
på Holmenkollen Park Hotel Rica - side 9<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> i samtale med Gerhard Heiberg - side 14<br />
BI Campus Nydalen – et annerledes prosjekt - side 32<br />
<strong>NTNU</strong> lanserer Mastergrad i <strong>prosjektledelse</strong> - side 48
-din garanti <strong>for</strong> økt<br />
PROSJEKTIVITET<br />
Din rolle som prosjektleder er<br />
enda mer krevende enn dirigentens!<br />
I tillegg til å få prosjektteamet<br />
samspilt, har du<br />
gjerne ansvar <strong>for</strong> å oppnå<br />
lønnsomhet, avdekke usikkerhet,<br />
øke konkurransekraften og<br />
unngå budsjettsprekk. Du skal<br />
bidra til at virksomheten når<br />
sine mål gjennom vellykkede<br />
prosjekter. Kort sagt – prosjektivitet!<br />
Selv ikke den dyktigste<br />
prosjektleder kan spå i<br />
krystallkuler – men på grunn<br />
av din dyktighet og evne til å<br />
trekke på relevante ressurser,<br />
<strong>for</strong>ventes det at du og ditt<br />
team skal nå prosjektmålene<br />
– på deadline. Bruk<br />
Metiers erfarne ressurspersoner<br />
som suksessfaktor i ditt<br />
prosjekt. Det vil lønne seg!<br />
Metier har over 20 års erfaring<br />
og dekker samtlige kunnskapsområder<br />
innen prosjektstyring<br />
og <strong>prosjektledelse</strong>.<br />
Prosjektstyringsløsninger<br />
Effektiv styring av prosjekter, krever<br />
profesjonelle metoder og utprøvde systemer<br />
med garantert oppfølging.<br />
Metier finner ikke opp nye løsninger<br />
hver gang, og det sparer deg som kunde<br />
<strong>for</strong> mange penger. Metier har rettighetene<br />
i Skandinavia på det internasjonalt<br />
anerkjente Artemis-systemet.<br />
Spør oss om skreddersøm basert på<br />
etablerte og velprøvde systemer og<br />
metoder. Effektive hjelpemidler er mer<br />
tilgjengelig enn du kanskje tror. Ring<br />
Jan Bakken i Metier, tlf.: 24 12 45 00<br />
Usikkerhetsstyring<br />
Styring av prosjektusikkerhet er en kontinuerlig<br />
aktivitet som pågår gjennom<br />
hele prosjektperioden <strong>for</strong> å identifisere<br />
og rette tiltak mot usikkerhetsdriverne.<br />
Metier har både metodene og kompetansen<br />
du trenger <strong>for</strong> å utvikle tiltak<br />
som realiserer mulighetene og reduserer<br />
risikoen i ditt prosjekt. Få svar på hva<br />
Metier kan gjøre <strong>for</strong> deg ved å kontakte<br />
Halvard Kilde i Metier, tlf.: 24 12 45 00<br />
<strong>Prosjektledelse</strong><br />
Metier har kompetanse og metoder som<br />
du kan nyttiggjøre deg <strong>for</strong> å sikre optimal<br />
gjennomføring av ditt prosjekt. Over<br />
20 års erfaring med <strong>prosjektledelse</strong> i<br />
norske bedrifter og organisasjoner kan<br />
spare deg <strong>for</strong> arbeid, hjelpe deg å gjøre<br />
de rette tingene og unngå å gjøre de<br />
gale. Bruk bevisst andres erfaring som<br />
nøkkel til egen suksess. Start med en<br />
telefon til Simen Bakken i Metier, tlf.:<br />
24 12 45 00<br />
Prosjektopplæring<br />
Både Telenor og ABB har valgt Metier<br />
som leverandør av omfattende sertifiseringsprogram<br />
<strong>for</strong> sine prosjektledere. Nå<br />
tilbyr Metier en rekke kurs og sertifiseringsprogram<br />
også på det åpne markedet.<br />
Metiers opplæringsselskap Project<br />
Management Academy(PMA) er "PMI<br />
Registered Education Provider" og tilbyr<br />
<strong>for</strong>beredende kurs til den internasjonale<br />
PMP-sertifiseringen. Sikre deg tetsplass<br />
<strong>for</strong> de spennende prosjektlederjobbene –<br />
oppgradèr din kompetanse nå. For<br />
nærmere info., ring Otto Husby i<br />
Metier/PMA, tlf.: 24 12 45 00 .<br />
Øk din prosjektivitet nå, kontakt Metier i dag.<br />
Tlf. 24 12 45 00<br />
www.Metier.no<br />
Metier, Hoffsveien 70B<br />
Postboks 118, Smestad<br />
0390 Oslo
<strong>Prosjektledelse</strong><br />
Utgitt av<br />
<strong>Norsk</strong> Forening <strong>for</strong> <strong>Prosjektledelse</strong> (NFP)<br />
Tilknyttet<br />
Norges Sivilingeniørers Forening (NIF)<br />
Postboks 2312 Solli 0201 Oslo<br />
Telefon 22 94 75 00<br />
Sekretær<br />
Else Dahl<br />
e-mail: else.dahl@nif.no<br />
NFPs hjemmeside<br />
www.<strong>prosjektledelse</strong>.com<br />
Redaksjonskomité<br />
Håvard O. Skaldebø (e-mail: haa-skal@online.no)<br />
Jan Alexander Langlo<br />
(e-mail: jan.a.langlo@sintef.no)<br />
Kari Gro Johanson (e-mail: kgj@statoil.com)<br />
Redaksjonelt<br />
Redaksjonen er avsluttet 19.08 <strong>2003</strong><br />
Årsabonnement<br />
kr 200<br />
Annonser og artikler<br />
Jan A. Langlo<br />
SINTEF teknologiledelse<br />
S.P. Andersensvei 5<br />
7465 Trondheim<br />
e-mail: jan.a.langlo@sintef.no<br />
Annonsemateriell<br />
Høyoppløselig PDF<br />
Layout og trykk<br />
Helli Grafisk A/S<br />
Styret <strong>2003</strong>/04<br />
Leder NFP:<br />
Knut Sverre Skattum <strong>Norsk</strong> Hydro ASA<br />
kskattum@online.no<br />
Nestleder:<br />
Håvard Skaldebø Project Business Systems as<br />
haa-skal@online.no<br />
Styremedlemer:<br />
Jan Sverre Volle Volle Consulting<br />
janvolle@broadpark.no<br />
jan.volle@statkraft.no<br />
Harald Nikolaisen Jernbaneverket Utbygging<br />
Harald.nikolaisen@jbv.no<br />
Hagbarth Vogt Lorentzen Terramar AS<br />
vogt.lorentzen@terramar.no<br />
Varamedlemmer:<br />
Kari Gro Johanson Statoil<br />
kgj@statoil.com<br />
Elisabeth Varpe Wallem<br />
Intersoft Management Systems AS<br />
elisabeth@intersoft.no<br />
Leder Oslo avdeling<br />
Knut M. Heier COMPAS Consultants as.<br />
kheier@online.no<br />
Leder Stavanger avdeling<br />
Inge O. Nilsen Safran Software Solution AS<br />
inge.nilsen@safran.no<br />
Leder Trondheim avdeling<br />
Thorbjørn Ulriksen PTL Løken AS<br />
Thorbjorn.ulriksen@ptl.no<br />
Vestfold/Telemark avdeling<br />
Petter J Næsgaard Prosjekt Kompetanse AS<br />
petter@prosjektlkompetanse.no<br />
Redaksjonen tar ikke ansvar <strong>for</strong> det faglige<br />
innholdet i artiklene.<br />
Forsidebilde:<br />
Holmenkollen Park Hotel<br />
Avtroppende styreleder har ordet.<br />
Som <strong>for</strong>sidebildet og ”teaseren” indikerer: Nordnet <strong>2003</strong> er<br />
årets viktigste prosjektkonferanse. NFP i samarbeid med NSP<br />
(<strong>Norsk</strong> Senter <strong>for</strong> <strong>Prosjektledelse</strong>) og på vegne av de øvrige<br />
nordiske prosjekt<strong>for</strong>eningene ønsker hjertelig velkommen til<br />
Holmenkollen Park Hotell og Nordnet <strong>2003</strong> konferansen i<br />
tidsrommet 24-26 september. I tillegg inviteres det til spennende pre- og post-cenference<br />
work shops. Benytt anledningen til en faglig oppdatering i hyggelige og sosiale<br />
omgivelser!<br />
Høstnummeret av <strong>Prosjektledelse</strong> kan <strong>for</strong> øvrig by på interessant stoff, både av lettere<br />
og mer akademisk karakter. Dette er noe vi tilstreber, vi ønsker at <strong>Prosjektledelse</strong> skal<br />
være et samlende organ <strong>for</strong> de ulike prosjekt<strong>for</strong>eningene/miljøene i kongeriket. Av<br />
stoff ellers (utenom de etter hvert så fast spaltene fra NSP og PMI) nevnes intervjuet<br />
med Gerhard Heiberg, prosjektleder <strong>for</strong> Lillehammer OL 94 og en av hovedtalerne på<br />
Nordnet <strong>2003</strong>, og en spennende nyvinning ved <strong>NTNU</strong>, nemlig Mastergrad i <strong>prosjektledelse</strong>.<br />
Det blir stadig mer å velge mellom <strong>for</strong> den som ønsker å holde seg faglig oppdatert!<br />
Videre har vi fått prosjektlederne av flytteprosjektet Handelshøyskolen BI til å<br />
beskrive en spennende prosess.<br />
Ellers har det vært valg av nytt styre på general<strong>for</strong>samlingen i mai, og jeg vil benytte<br />
anledningen til å ønske Knut Sverre Skattum, velkommen som ny styreleder. Det vil<br />
bli en nærmere presentasjon av ham i neste nummer av bladet. Samtidig vil jeg takke<br />
<strong>for</strong> meg etter tre interessante år i styrelederstolen. Forskningskoordinator i NSP, Jan<br />
Alexander Langlo <strong>for</strong>tjener også stor takk <strong>for</strong> utrettelig innsats <strong>for</strong> bladet<br />
<strong>Prosjektledelse</strong>. Han overtar fra neste nummer av som redaktør. Godt at også yngre<br />
krefter overtar bidrar i <strong>for</strong>eningen!<br />
Tilslutt gjenstår bare å ut<strong>for</strong>dre alle som har noe på hjertet innen faget <strong>prosjektledelse</strong><br />
å ta kontakt med redaksjonen, våre e-mail adresser finner dere i spalten til venstre på<br />
denne siden.<br />
Kari Gro Johanson<br />
Innhold<br />
FASTE SPALTER:<br />
s 4 PMIs hjørne<br />
s 5 Aktivitetskalender<br />
s 15 Boknotisen<br />
s 25 PS 2000 Oppsumering i nytt opplag<br />
NYTT FRA NORSK SENTER FOR<br />
PROSJEKTLEDELSE (NSP)<br />
s 2-3 År <strong>2003</strong> - året med aktiviteter <strong>for</strong> noen og<br />
en hver<br />
KONFERANSER OG TEMADAGER:<br />
s 9 Drømmer, mareritt og harde realiteter<br />
- Nordnet <strong>2003</strong><br />
s 16 Oppsummering temadager <strong>2003</strong><br />
s 17 Nordnet 2004<br />
s 20 Oppsummering <strong>Prosjektledelse</strong> i front <strong>2003</strong><br />
PROSJEKTLEDEROPPLÆRING:<br />
s 8 Abelia Innovasjon og Faggruppe <strong>for</strong><br />
<strong>Prosjektledelse</strong><br />
s 45 Karriereveien <strong>for</strong> prosjektledere hos Ericsson<br />
s 48 <strong>NTNU</strong> lanserer Mastergrad i <strong>prosjektledelse</strong><br />
FORSKNINGSPROSJEKTER<br />
s 6 Resultater fra årets <strong>for</strong>skningsprosjekter i NSP<br />
s 31 Concept - sikring av store investeringsprosjekter<br />
PROSJEKT- OG PORTEFØLJESTYRING<br />
s 10 Prosjekt- og porteføljestyring i Telenor<br />
s 13 Telenor sett fra utsiden<br />
s 32 BI Campus Nydalen - et annerledes prosjekt<br />
s 36 Prosjektorientert <strong>for</strong>syningskjedeledelse<br />
s 39 Projektvirksomhed hos Lego Company<br />
s 42 Prosjektmodenhet - en strategisk <strong>for</strong>del<br />
s 50 Project Portfolio Management<br />
KOMMENTARER FRA LESERNE<br />
s 26 Kommentar til artikkel fra <strong>for</strong>rige nummer<br />
«What they did not teach you in the PMI<br />
PMBOK Guide»<br />
s 54 Kommentar til artikkel fra <strong>for</strong>rige nummer<br />
«Project Risk Management or Project<br />
Uncertainty Management»<br />
DIVERSE:<br />
s 14 <strong>Prosjektledelse</strong> i samtale med Gerhard<br />
Heiberg<br />
s 18 Er vi prosjektledere <strong>for</strong> fokuserte på selve<br />
prosjektet<br />
s 23 Kampen om oppmerksomhet<br />
s 34 Seniorpolitikk - motesak eller en dyd av<br />
nødvendighet<br />
s 53 Oppstart av brukergruppe <strong>for</strong><br />
MS Project brukere i Norge
År <strong>2003</strong> - året med aktiviteter <strong>for</strong> noen og enhver!<br />
Status <strong>for</strong> <strong>for</strong>sknings- og nettverksaktiviteten i <strong>Norsk</strong> <strong>senter</strong> <strong>for</strong> <strong>prosjektledelse</strong><br />
av Jan Alexander Langlo<br />
<strong>for</strong>skningskoordinator <strong>Norsk</strong> <strong>senter</strong> <strong>for</strong> <strong>prosjektledelse</strong><br />
<strong>Norsk</strong> <strong>senter</strong> <strong>for</strong> <strong>prosjektledelse</strong> er inne i et hektisk år når det gjelder <strong>for</strong>skings- og nettverksaktivitet.<br />
Aktiviteten har faktisk aldri vært større. På <strong>for</strong>skningssiden har <strong>senter</strong>et tre prosjekter som skal avsluttes,<br />
fem som skal startes opp, samt at to prosjekter vil <strong>for</strong>tsette videre i ett år til. Nettverksaktiviteten består<br />
av åtte temadager, samt årets virkelig store begivenhet, prosjektkonferansen Nordnet <strong>2003</strong>.<br />
Denne artikkelen vil kort beskrive <strong>for</strong>skningsprosjektene og deres status. Nettverksvirksomheten er<br />
behørig beskrevet i egne artikler i denne utgaven av bladet <strong>Prosjektledelse</strong>. Vigdis Lamberg gjør rede <strong>for</strong><br />
Nordnet <strong>2003</strong>, mens Mads Veiseth <strong>for</strong>teller om temadagene som er gjennomført og om de som kommer<br />
denne høsten.<br />
<strong>Norsk</strong> <strong>senter</strong> <strong>for</strong> <strong>prosjektledelse</strong> har<br />
aldri hatt større aktivitet enn det som er<br />
planlagt og delvis allerede gjennomført<br />
<strong>for</strong> <strong>2003</strong>. Medlemsmassen har heller<br />
aldri vært større. Per dags dato har <strong>senter</strong>et<br />
seks partnere, sytten medlemmer<br />
og tre akademiske partnere. Senteret er<br />
nå større enn <strong>for</strong>skningsprogrammet PS<br />
2000 noensinne var på ett og samme<br />
tidspunkt.<br />
Prosjekter som avsluttes i <strong>2003</strong><br />
Tre prosjekter blir avsluttet før sommeren<br />
<strong>2003</strong>. Disse tre prosjektene er:<br />
• Styring mot gevinst<br />
• Oppstart og avslutning av prosjekter<br />
• Implementering av prosjektbasert<br />
ledelse<br />
Alle de tre prosjektene er inne i en<br />
avsluttende fase hvor prosjektteamene<br />
er i ferd med å konkretisere sine resultater<br />
i <strong>for</strong>m av bl.a. skriftlige rapporter.<br />
Disse rapportene vil bli gjort tilgjengelig<br />
på våre hjemmesider så snart de <strong>for</strong>eligger.<br />
Det henvises <strong>for</strong>øvrig til en egen<br />
artikkel i dette bladet hver resultatene<br />
fra disse prosjektene er beskrevet i mer<br />
detalj.<br />
Prosjekter som startes opp i<br />
<strong>2003</strong><br />
Partnere og medlemmer i <strong>Norsk</strong> <strong>senter</strong><br />
<strong>for</strong> <strong>prosjektledelse</strong> har skaffet til veie<br />
ekstra midler <strong>for</strong> å sette i gang <strong>for</strong>skningsprosjekter<br />
dette året. Som en følge<br />
av disse midlene skal NSP starte fem<br />
prosjekter i <strong>2003</strong>. Disse fem er:<br />
• Kunnskapsledelse og -utvikling i prosjekter<br />
• Teamsammensetning og teamutvikling<br />
i prosjekter<br />
• Organisering av prosjektkontor i større<br />
selskaper<br />
• Styring mot gevinst, fase II<br />
• OPS (offentlig privat samarbeid)<br />
-kontrakter i prosjekter<br />
Prosjektet “Kunnskapsledelse og -utvikling<br />
i prosjekter” tar <strong>for</strong> seg de ut<strong>for</strong>dringene<br />
som prosjekter og basisorganisasjoner<br />
står over<strong>for</strong> når det gjelder å<br />
sørge <strong>for</strong> at prosjekter så tidlig som<br />
mulig og så raskt som mulig til enhver<br />
tid underveis tilegner seg den nødvendige<br />
kompetanse og kunnskap <strong>for</strong> å løse<br />
sine oppgaver. Videre er det viktig at de<br />
erfaringer og den kompetanse som prosjektet<br />
utvikler underveis blir tatt vare<br />
på og benyttet i senere prosjekter.<br />
Prosjektet starter opp i juli <strong>2003</strong>, og<br />
Ingrid Spjelkavik<br />
(ingrid.spjelkavik@sintef.no) er utnevnt<br />
som prosjektleder.<br />
“Teamsammensetning og teamutvikling”<br />
vil fokusere på de ut<strong>for</strong>dringer<br />
som prosjektene står over<strong>for</strong> når det<br />
gjelder å komponere det rette teamet til<br />
å løse en bestemt oppgave. Ofte blir de<br />
enkelte deltagerne/medlemmene i teamet<br />
tilfeldig valgt ut, og veldig ofte er<br />
dette valget basert på hvem som er<br />
“ledig på torget” og på hvem “utvelge-<br />
ren” har gode erfaringer med fra tidligere.<br />
En slik oppbygning av teamet kan<br />
føre til uønskede konflikter og dårligere<br />
samarbeidsklima som igjen kan føre til<br />
redusert effektivitet i prosjektet.<br />
Hvordan kan vi sørge <strong>for</strong> å bygge opp<br />
riktig team og deretter sørge <strong>for</strong> at teamet<br />
utvikler seg i riktig retning Dette<br />
er noen av kjernespørsmålene i dette<br />
prosjektet.<br />
Prosjektleder er Bjørn Johs. Kolltveit<br />
(bjorn.kolltveit@bi.no) sammen med<br />
Kjell Hjertø (kjell.hjerto@bi.no).<br />
Oppstart vil skje i juni <strong>2003</strong>.<br />
Prosjektkontor er i vinden som aldri<br />
før. Spesielt i større selskaper hvor man<br />
har behov <strong>for</strong> å holde styr på mange og<br />
komplekse prosjekter samtidig, og gjerne<br />
i kombinasjon med et ønske om å<br />
<strong>for</strong>dele knappe ressurser mellom prosjektene.<br />
Hvordan går man frem <strong>for</strong> å<br />
sikre dette Det er et av spørsmålene<br />
som prosjektet “Organisering av prosjektkontor<br />
i større selskaper” vil prøve<br />
å finne et svar på.<br />
Prosjektleder er Bjørn Andersen<br />
(bjorn.andersen@ipk.ntnu.no) .<br />
Juli <strong>2003</strong> avsluttes prosjektet “Styring<br />
mot gevinst”. I en videreføring av prosjektet<br />
skal prosjektteamet <strong>for</strong>søke å<br />
finne svar på hvordan man på best<br />
mulig måte kan sørge <strong>for</strong> å hente ut<br />
størst mulig gevinst eller verdi av et<br />
investeringsprosjekt. Ofte blir mye av<br />
2<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong>
potensialet “rotet bort” på grunn av<br />
dårlig eller manglende implementering,<br />
<strong>for</strong>ankring hos brukerne eller rett og<br />
slett mangelfull overføring av erfaringer<br />
og kompetanse fra prosjektet til brukerorganisasjon.<br />
Videreføringen “Styring<br />
mot gevinst, fase II” vil ta tak i denne<br />
ut<strong>for</strong>dringen og belyse den.<br />
Prosjektleder er Jan Terje Karlsen<br />
(jan.t.karlsen@bi.no) sammen med<br />
Elisabeth Krogh Svendsen<br />
(elisabeth.svendsen@terramar.no).<br />
Det femte prosjektet som startes opp i<br />
<strong>2003</strong> er “OPS-kontrakter i prosjekter”.<br />
Endelig prosjektbeskrivelse er enda ikke<br />
klar, idet prosjektets interes<strong>senter</strong> ikke<br />
har gjennomført et oppstartsmøte.<br />
Statsbyggs intensjon med prosjektet er<br />
bl.a. å undersøke hvordan OPS som<br />
kontrakts- og samarbeids<strong>for</strong>m kan<br />
benyttes i <strong>for</strong>bindelse med gjennomføring<br />
av offentlige prosjekter. OPS er<br />
<strong>for</strong>holdsvis nytt, og dette <strong>for</strong>skningsprosjektet<br />
vil se nærmere på hvilke krav<br />
og behov denne samarbeids<strong>for</strong>men vil<br />
stille til fremtidige prosjekter og prosjektorganisasjoner.<br />
Prosjektleder er ikke bestemt enda.<br />
Samtlige prosjekter vil bli startet opp<br />
før sommeren <strong>2003</strong>, og de er planlagt<br />
avsluttet til 1. juli 2004. En rekke av<br />
NSPs medlemmer er med i prosjektene,<br />
både <strong>for</strong> å bidra med sine erfaringer og<br />
<strong>for</strong> å lære av andre. “Delt kunnskap er<br />
dobbelt kunnskap” er en av læresetningene<br />
i <strong>senter</strong>ets <strong>for</strong>skningsprosjekter.<br />
Dersom noen organisasjoner ønsker å<br />
være med i prosjektene, kan de ta kontakt<br />
med respektive prosjektleder eller<br />
<strong>for</strong>skningskoordinator Jan Alexander<br />
Langlo (jan.a.langlo@sintef.no).<br />
tydelig potensiale <strong>for</strong> <strong>for</strong>bedringer, og<br />
vil konkretisere dette nærmere frem<br />
mot prosjektavslutning sommeren<br />
2004.<br />
Prosjektleder er Bjørn Andersen<br />
(bjorn.andersen@ipk.ntnu.no).<br />
Prosjektet “Usikkerhetsanalyser” tar<br />
utgangspunkt i det kvalitetssikringsregimet<br />
som er innført <strong>for</strong> å sikre store<br />
statlige investeringer over 500 mill<br />
NOK. Målet er å finne ut hvordan etatene<br />
som er ansvarlig <strong>for</strong> prosjektgjennomføring<br />
kan trekke mest mulig<br />
lærdom og erfaring ut av prosessene i<br />
<strong>for</strong>bindelse med kvalitetssikringen, slik<br />
at de selv blir bedre rustet til å<br />
gjennomføre slike sikringer i fremtiden.<br />
Det er også et uttalt mål at etatene skal<br />
bli bedre i stand til å kvalitetssikre prosjekter<br />
som faller uten<strong>for</strong> den offentlige<br />
kvalitetssikringen.<br />
Prosjektleder er Jan Alexander Langlo<br />
(jan.a.langlo@sintef.no).<br />
Begge prosjektene har en planlagt slutt<br />
rundt sommeren 2004.<br />
Doktorstipendiater tilsluttet<br />
<strong>Norsk</strong> <strong>senter</strong> <strong>for</strong> <strong>prosjektledelse</strong><br />
Et av målene i NSPs strategidokument<br />
er å sørge <strong>for</strong> at så mange doktorstipendiater<br />
som mulig er tilknyttet vår <strong>for</strong>skningsarena.<br />
Dette er viktig med tanke<br />
på den mer langsiktige delen av <strong>senter</strong>ets<br />
<strong>for</strong>skningsaktivitet. Følgende stipendiater<br />
er tilknyttet vår <strong>for</strong>skningsarena<br />
p.t.:<br />
• Anne Live Vaagaasar<br />
• Ola Lædre<br />
• Nils Olsson<br />
• Hans Christian Olsen<br />
Anne Live Vaagaasar er tatt opp som<br />
stipendiat ved Handelshøyskolen BI, og<br />
skriver en avhandling om “ ‘Knowledge<br />
construction and learning in openended<br />
projects’”. Veileder er professor<br />
Erling S. Andersen, og stipendiatet<br />
finansieres direkte fra NSPs midler. Ta<br />
kontakt med Anne Live <strong>for</strong> å vite mer<br />
om oppgaven hennes (anne.l.vaagaasar@bi.no).<br />
Ola Lædre er tatt opp som stipendiat<br />
ved <strong>NTNU</strong>, og skriver en avhandling<br />
om “Tidligfasevurderingens betydning<br />
<strong>for</strong> valg av kontrakt i bygg- og anleggsprosjekt”.<br />
Avhandlingen er knyttet opp<br />
til BONUS-prosjektet, og blir finansiert<br />
Prosjekter som løper videre til<br />
2004<br />
Partnerne i <strong>Norsk</strong> <strong>senter</strong> <strong>for</strong> <strong>prosjektledelse</strong><br />
startet i <strong>2003</strong> to prosjekter som<br />
har en lengre tidsramme enn ett år.<br />
Disse prosjektene er:<br />
• Produktivitet og logistikk i BA-prosjekter<br />
(PoLBA)<br />
• Usikkerhetsanalyser<br />
Prosjektet “PoLBA” har som målsetning<br />
å avklare i hvilken grad logistikkog<br />
innkjøpsfunksjonen har en innvirking<br />
på produktiviteten i bygg- og<br />
anleggsprosjekter. Prosjektet har i løpet<br />
av det første året avdekket et ikke ubefra<br />
Forskningsrådet. Ta kontakt direkte<br />
med Ola Lædre <strong>for</strong> å vite mer om oppgaven<br />
hans (ola.laedre@bygg.ntnu.no).<br />
Nils Olsson er tatt opp som stipendiat<br />
ved <strong>NTNU</strong>, og skriver en avhandling<br />
om “Metodikk <strong>for</strong> håndtering av restfleksibilitet<br />
i prosjekters tidligfase”.<br />
Avhandlingen er knyttet opp mot <strong>for</strong>skningsprogrammet<br />
Concept og er derigjennom<br />
knyttet opp mot NSPs arena.<br />
Ta kontakt med Nils Olsson direkte <strong>for</strong><br />
mer in<strong>for</strong>masjon<br />
(nils.olsson@sintef.no).<br />
Hans Christian Olsen er også tatt opp<br />
som stipendiat ved <strong>NTNU</strong>, og skriver<br />
en avhandling om “Offentlig privat<br />
samarbeid (OPS) – Risikooverføring og<br />
effektivitet”. Avhandlingen er knyttet<br />
opp til <strong>for</strong>skningsprogrammet Concept.<br />
Ta kontakt med Hans Christian Olsen<br />
direkte <strong>for</strong> mer in<strong>for</strong>masjon (hanschristian.olsen@veidekke.no).<br />
Gjennomførte studentoppgaver<br />
Studenter ved <strong>NTNU</strong> og BI skriver en<br />
rekke studenter oppgaver hvert eneste<br />
år. Vi har de fleste av disse tilgjengelig<br />
<strong>for</strong> våre medlemmer og partnere, slik at<br />
de kan laste de ned og få noen impulser<br />
eller ideer om hvordan de kan utvikle<br />
seg videre. Det har vært meget populært<br />
å få studenter til å arbeide med<br />
problemstillinger som opptar våre medlemmer<br />
og partnere.<br />
Dersom noen organisasjoner ønsker å<br />
få kontakt med studenter med tanke på<br />
å tilby de prosjekt- eller hovedoppgaver,<br />
kan de ta kontakt med <strong>for</strong>skningskoordinator<br />
Jan Alexander Langlo.<br />
Oppsummering<br />
<strong>2003</strong> har hittil vært vårt mest hektiske<br />
år siden oppstarten i slutten av 1999.<br />
Både <strong>for</strong>skningsvirksomheten og nettverksvirksomheten<br />
har vært omfattende,<br />
og det gjenstår <strong>for</strong>tsatt mye som<br />
skal gjennomføres før året er omme.<br />
Våre partnere og medlemmer har lagt<br />
ned betydelig innsats <strong>for</strong> å legge grunnlag<br />
<strong>for</strong> dette aktivitetsnivået, og vi gjør<br />
alt <strong>for</strong> at dette året skal bli husket som<br />
det beste og mest aktive så langt.<br />
Vi ønsker alle interesserte velkommen<br />
til å ta del i våre aktiviteter! Følg med<br />
på våre hjemmesider<br />
(www.nsp.ntnu.no) <strong>for</strong> mer in<strong>for</strong>masjon!<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong> 3
PMIs hjørne<br />
”Blir du med PMP-sertifisering<br />
22.november <strong>2003</strong> i Oslo”<br />
av Håvard O. Skaldebø, styreleder,<br />
PMI Norway Oslo Chapter.<br />
Det var stor aktivitet på sertifiseringsfronten<br />
i 2002. I år blir det tilsvarende<br />
høy aktivitet. Flere større firmaer planlegger<br />
å kjøre interne kurs med henblikk<br />
på PMP-sertifisering. Da PMPtesten<br />
er et ganske trangt nåløye, kreves<br />
det bortimot 100 timers lesing <strong>for</strong> å<br />
være ganske trygg på å bestå testen.<br />
100 timer er ikke så lett å passe inn i en<br />
travel hverdag. Men mange har planer<br />
om å ta ut<strong>for</strong>dringen og gjøre det som<br />
er nødvendig av innsats. Statoil har<br />
allerede <strong>for</strong>håndspåmeldt 12 kandidater!<br />
Tilbakemeldingen fra de firmaer<br />
som har fått PMP’ere inn i sine rekker<br />
er svært positiv: ”De gjør en ennå<br />
bedre jobb og prosjektene får bedre<br />
resultater”! Ikke tenk lenger, men kom i<br />
gang du også!!! Ta kontakt med Tore<br />
Krøgenes eller Håvard O. Skaldebø i<br />
PMI-styret om du ønsker mer info. Du<br />
finner oss på www.pmi-no.org.<br />
Den norske lokalavdelingen av Project<br />
Management Institute (PMI®), PMI<br />
Norway Oslo Chapter teller over 200<br />
medlemmer, av disse er ca. 80 PMP sertifiserte.<br />
Primært satser PMI Norway Oslo<br />
Chapter på medlemsmøter hvor en årlig<br />
Prosjektaften med nettverksbygging i<br />
fokus er høydepunktet. Neste års<br />
Prosjektaften er vil bli i mars 2004.<br />
Håper at du har mulighet til å komme!<br />
Nettstedet www.pmi-no.org har<br />
løpende oppdatering om aktivitetene i<br />
lokal<strong>for</strong>eningen. Det vil bli flere medlemsmøter<br />
ut over høsten, vinteren og<br />
våren. Som alltid setter styret pris på<br />
tilbakemeldinger og innspill til temaer<br />
som er av interesse <strong>for</strong> medlemmene.<br />
PMBOK® Guide konsentrerer seg om<br />
enkeltprosjekter. For å få større bevissthet<br />
og kunnskap om de prosesser som<br />
skal til <strong>for</strong> å prosjektorientere hele virksomheter<br />
utarbeider PMI nå en standard<br />
som heter Organizational Project<br />
Management Maturity Model (OPM3).<br />
Planlagt utgivelse er i desember <strong>2003</strong>.<br />
Vi håper at OPM3 kan være verktøyet<br />
som får <strong>for</strong>tgang på den høyst påkrevde<br />
prosessen med å løfte prosjektarbeids<strong>for</strong>men<br />
opp og inn i bedriftsledelsen. Å<br />
beherske prosjektarbeids<strong>for</strong>men er en<br />
nødvendig organisatorisk ferdighet.<br />
4<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong>
Aktivitetskalender<br />
Viktige arrangement <strong>for</strong> det norske fagmiljøet høsten <strong>2003</strong> og våren 2004<br />
2. september <strong>2003</strong><br />
Temadag, <strong>Norsk</strong> Senter <strong>for</strong> <strong>Prosjektledelse</strong>:<br />
Oppsummering av NSP’s <strong>for</strong>skningsprosjekter 2002/<strong>2003</strong><br />
Sted: Oslo<br />
18-25 September <strong>2003</strong><br />
PMI Global Congress <strong>2003</strong>-North America<br />
Baltimore, Maryland, USA<br />
24-26 September <strong>2003</strong><br />
Nordnet <strong>2003</strong>:<br />
Project Management “Dreams, Nightmares, and Realities”<br />
Årets prosjektkonferanse. www.nsp.ntnu.no/nordnet<strong>2003</strong><br />
Holmenkollen Park Hotel Rica, Oslo<br />
15. Oktober <strong>2003</strong><br />
Temadag, <strong>Norsk</strong> Senter <strong>for</strong> <strong>Prosjektledelse</strong>:<br />
”Kvalitetssikring av komplekse prosjekter<br />
– det offentliges krav og praksis i næringslivet”<br />
Sted: Oslo<br />
21. Oktober <strong>2003</strong><br />
Temadag <strong>Norsk</strong> <strong>senter</strong> <strong>for</strong> <strong>prosjektledelse</strong>:<br />
”Oppstart og avslutning av prosjekter”<br />
Sted: Trondheim. I tillegg vil det være et sosialt arrangement i<br />
<strong>for</strong>bindelse med UKA ‘03<br />
19-22 November <strong>2003</strong><br />
PM Days 03: Projects & Emotions,<br />
Wien, Østerrike<br />
26-27 November <strong>2003</strong><br />
Abelia Innovasjons prosjektkonferanse<br />
Oslo<br />
12 Desember<br />
Temadag, <strong>Norsk</strong> Senter <strong>for</strong> <strong>Prosjektledelse</strong>:<br />
”Produktivitet og logistikk i bygg og anleggsbransjen”<br />
Sted: Statsbygg, Oslo<br />
21-23 Desember <strong>2003</strong><br />
MES 7th International Conference<br />
Management Traits Amid In<strong>for</strong>mation and Communication<br />
Technologies<br />
Kairo, Egypt<br />
17-21 April 2004<br />
International Cost Engineering Council<br />
18th ICEC Congress and the 4th World Congress<br />
Cape Town, Sør-Afrika<br />
29 september - 2 oktober 2004<br />
Nordnet 2004:<br />
Helsinki Finland<br />
En oppdatert versjon av denne oversikten finner du også på<br />
hjemmesidene til <strong>Norsk</strong> <strong>senter</strong> <strong>for</strong> <strong>prosjektledelse</strong>,<br />
www.nsp.ntnu.no.<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong> 5
Resultater fra årets <strong>for</strong>skningsprosjekter<br />
En kort orientering om status <strong>for</strong> <strong>for</strong>skningsaktiviteten i <strong>Norsk</strong> <strong>senter</strong> <strong>for</strong> <strong>prosjektledelse</strong><br />
av Jan Alexander Langlo, <strong>for</strong>skningskoordinator<br />
<strong>Norsk</strong> <strong>senter</strong> <strong>for</strong> <strong>prosjektledelse</strong>, og de respektive prosjektlederne<br />
Forskningsprosjektene som har<br />
vært gjennomført i perioden<br />
2002/<strong>2003</strong> er i skrivende stund<br />
snart ferdige, og prosjektene<br />
har klart å involvere en rekke av<br />
<strong>senter</strong>ets partnere og medlemmer.<br />
Temaene har hatt sine<br />
klare fokus, men de har også<br />
hatt flere elementer som er<br />
sammenfallende. Men hvilke<br />
ut<strong>for</strong>dringer har prosjektene tatt<br />
<strong>for</strong> seg og hvordan har de gått<br />
frem <strong>for</strong> å finne svarene Og<br />
har de kommet frem med noen<br />
konkrete resultater Det er noen<br />
av spørsmålene denne artikkelen<br />
vil <strong>for</strong>søke å besvare.<br />
<strong>Norsk</strong> <strong>senter</strong> <strong>for</strong> <strong>prosjektledelse</strong><br />
gjennomfører <strong>for</strong>skningsprosjekter som<br />
et ledd i å oppnå <strong>senter</strong>ets visjon om å<br />
utvikle nasjonal kompetanse innen <strong>prosjektledelse</strong><br />
til medlemmenes nytte og<br />
internasjonal anerkjennelse. Denne<br />
todelingen av visjonen gir <strong>for</strong>skningsprosjektene<br />
til dels ambisiøse målsetninger,<br />
samtidig som prosjektene både<br />
skal bevege seg på grensen til det ukjente<br />
og nye. De <strong>for</strong>skningsprosjektene<br />
som avsluttes i år har alle elementer<br />
som gjenspeiler dette. Prosjektenes<br />
resultater varierer mellom det som kan<br />
anvendes direkte av våre medlemmer til<br />
det som er ment som en beskrivelse av<br />
state-of-the-art og som fungerer som en<br />
platt<strong>for</strong>m <strong>for</strong> videre kompetanseutvikling.<br />
Prosjekter som avsluttes i <strong>2003</strong><br />
Tre prosjekter blir avsluttet før sommeren<br />
<strong>2003</strong>. Disse tre prosjektene er:<br />
• Styring mot gevinst<br />
• Oppstart og avslutning av prosjekter<br />
• Implementering av prosjektbasert<br />
ledelse<br />
I tillegg vil det kort bli gjort rede <strong>for</strong><br />
utviklingen innen <strong>for</strong>skningsprosjektet<br />
“Produktivitet og logistikk i BA-prosjekter”.<br />
Styring mot gevinst<br />
Tidlig i et prosjekt legges mange føringer<br />
og rammer som vil være styrende <strong>for</strong><br />
hva som kan oppnås av prosjektet.<br />
Forskningsprosjektet ”Styring mot<br />
gevinst – hvordan sikre verdiskapning<br />
av prosjekter” (SMG) har fokusert på<br />
hvordan vi allerede i initieringen av et<br />
prosjekt kan legge til rette <strong>for</strong> at den<br />
ønskede effekt prosjektet oppnås, og<br />
hvordan samspillet mellom prosjekteier,<br />
bruker, linjen og prosjektet må være <strong>for</strong><br />
å få dette til.<br />
Basert på litteraturstudie og dataundersøkelse<br />
har SMG skissert en prosess <strong>for</strong><br />
<strong>for</strong>mulering av effektmål og tilrettelegging<br />
<strong>for</strong> gevinstrealisering, og fremmet<br />
åtte hypoteser <strong>for</strong> hva som er viktig <strong>for</strong><br />
å sikre gevinstrealisering av prosjekter.<br />
Disse hypotesene er fokusert rundt<br />
temaene: <strong>for</strong>mulering og <strong>for</strong>ankring av<br />
effektmål og gevinster, valg av riktig<br />
prosjekt, koplingen mellom prosjekt og<br />
endringsprosesser, og oppfølging av<br />
effektmål og gevinster. Testing av disse<br />
hypotesene er helt sentralt <strong>for</strong> å kunne<br />
gi tilstrekkelig faktakunnskap om driverne<br />
knyttet til å styre prosjekter mot<br />
gevinst. Dette, i tillegg til å etablere et<br />
verktøy/modell <strong>for</strong> å ivareta gevinstpotensialet<br />
i prosjekter, er hovedoppgaven<br />
<strong>for</strong> fase 2 av ”Styring mot gevinst”.<br />
Kontaktpersoner:<br />
Liv Elisabeth Omli, e-post: liv.elisabeth.omli@terramar.no<br />
Jan Terje Karlsen, e-post: jan.t.karlsen@bi.no<br />
Oppstart og avslutning av<br />
prosjekter<br />
Telenor, Thales, PTL og Statoil har som<br />
organisasjoner i NSP deltatt i prosjektet.<br />
Prosjektet har hatt som mål å etablere<br />
en generisk modell <strong>for</strong> prosjektoppstart,<br />
og å lage noen enkle hjelpemidler<br />
på noen prioriterte konkrete<br />
fokusområder i oppstartprosessen i prosjekter.<br />
Avslutning er berørt i den grad<br />
det gir input til oppstarten, som erfaringsoverføring.<br />
Det er ikke utført noen større litteraturstudie,<br />
eller state-of-the-art studie<br />
gjennom prosjektet. Det er søkt etter å<br />
finne sentral litteratur innen prosjektoppstart,<br />
uten særlig hell.<br />
Prosjektstyringslitteratur tar i liten grad<br />
<strong>for</strong> seg oppstart av prosjekter. De nor-<br />
6<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong>
diske <strong>prosjektledelse</strong>s<strong>for</strong>eningene er<br />
kontaktet <strong>for</strong> å få oversikt over det som<br />
er gjort hos disse. I tillegg har vi kontaktet<br />
NSP-nettverket <strong>for</strong> å få oversikt<br />
over hva som gjøres innen oppstart av<br />
prosjekter. Bidraget fra prosjektet ligger<br />
i en sammenstilling og bearbeiding av<br />
det materiale som finnes i de ulike deltakerorganisasjoner,<br />
og resultatene vil<br />
dermed være av praktisk art.<br />
De 6 fokusområdene som er plukket ut<br />
gjennom work-shops i prosjektet er<br />
prosjektgrunnlag, usikkerhet, interes<strong>senter</strong>,<br />
prosjektmål, organisering, plan<br />
og styringssystem. Det er tatt utgangspunkt<br />
i hjelpemidler hos deltakerbedriftene<br />
innen de prioriterte problemstillingene,<br />
og innen hvert av disse områdene<br />
gir vi noen råd og tips om hva<br />
som kan gjøres <strong>for</strong> å håndtere problemstillinger<br />
innen området. Planlagte<br />
resultater er:<br />
• en <strong>for</strong>skningsrapport til NSP<br />
• et hefte som beskriver hvert av de 6<br />
problemstillingene<br />
• heftet i elektronisk <strong>for</strong>m som kan<br />
inneholde linker til eksempler og<br />
metodebeskrivelser<br />
Rapporten og heftet vil være tilgjengelig<br />
via NSPs hjemmesider så snart prosjektet<br />
er ferdig.<br />
Kontaktperson:<br />
Prosjektleder Olav Torp, epost:<br />
olav.torp@bygg.ntnu.no<br />
Implementering av<br />
prosjektbasert ledelse<br />
Bakgrunnen <strong>for</strong> prosjektet var et ønske<br />
fra partnere og medlemmer i NSP om å<br />
utveksle erfaringer fra sine <strong>for</strong>søk på å<br />
implementere prosjektbasert ledelse og<br />
samtidig bidra til en felles kompetanseheving.<br />
Prosjektet har i hovedsak<br />
basert seg på input fra ulike prosjekter<br />
som har vært kjørt hos medlemsbedriftene,<br />
dette har vært 3PI hos Telenor,<br />
prosjekter på oppstrømssiden hos<br />
Statoil, GOLF i regi av Forsvaret og<br />
Veritas samt Dovre gruppen og deres<br />
prosjekt i Concept programmet om<br />
Porteføljestyring i Staten. Det har vært<br />
avholdt flere gruppemøter blant medlemmene<br />
i prosjektet samt et fellesmøte<br />
<strong>for</strong> NSPs medlemmer <strong>for</strong> å ha en åpen<br />
erfaringsutveksling. På bakgrunn av<br />
dette har prosjektet kommet fram til 2<br />
leveranser, det ene er et litteraturstudium<br />
som tar <strong>for</strong> seg Prosjektbasert<br />
ledelse, det andre er en rapport som<br />
beskriver de ulike suksesskriteriene <strong>for</strong><br />
implementering av prosjektbasert<br />
ledelse.<br />
Prosjektet begynner nå å nærme seg<br />
tidspunktet <strong>for</strong> den endelige ferdigstillelsen,<br />
litteraturstudiet er ferdig, mens<br />
det gjenstår noe detaljer på rapporten<br />
om suksesskriteriene. Utfra det vi kan<br />
se så langt vil vi kunne si at de viktigste<br />
tingene å fokusere på når man skal<br />
implementere prosjektbasert ledelse vil<br />
være knyttet til følgende områder:<br />
• Det å ha gode, vedtatte og aksepterte<br />
prinsipper, modeller og metoder <strong>for</strong><br />
prosjektbasert ledelse<br />
• Det å ha definert styringsstrukturen<br />
• Ha kontroll på utvelgelsesprosessen<br />
<strong>for</strong> hvilke prosjekter man skal i gnag<br />
med og hvordan beslutningsstrukturen<br />
knyttet til dette er<br />
• Definerte roller og tilhørende beskrivelser<br />
• At man benytter prosjektbasert<br />
ledelse som en aktiv styringsmodell<br />
må være godt <strong>for</strong>ankret samt at det<br />
må være en modenhet og grunnleggende<br />
<strong>for</strong>ståelse knyttet til dette<br />
• Systemer som sikrer en erfaringsbasert<br />
læring slik at organisasjonen som<br />
helhet blir bedre og ikke bare enkeltindivider<br />
For å sikre en læring på tvers av organisasjoner<br />
er det viktig å ha læring også<br />
i den dimensjonen, med de erfaringene<br />
prosjektet gjorde med det åpne møtet<br />
der alle NSPs medlemmer kunne<br />
komme å bidra og høste, kan dette<br />
være en velegnet måte å drive den type<br />
læringsarenaer på. Her må det opp<strong>for</strong>dres<br />
til at NSP og dens partnere og<br />
medlemmer ivaretar dette aspektet etter<br />
at dette prosjektet er ferdig.<br />
Kontaktpersoner:<br />
Prosjektleder Øyvind Sandvold, e-post:<br />
oyvind.sandvold@bi.no<br />
Erling S Andersen, e-post:<br />
erling.s.andersen@bi.no<br />
Produktivitet og logistikk i<br />
bygg- og anleggsprosjekter<br />
Prosjektet har sin bakgrunn i flere uavhengige<br />
nasjonale og internasjonale<br />
undersøkelser som har påpekt at det er<br />
et stort potensiale <strong>for</strong> produktivitets<strong>for</strong>bedringer<br />
innen i bygg og anleggsprosjekter.<br />
Prosjektet har valgt å fokusere<br />
på logistikkfunksjonen i slike pro-<br />
sjekter og derigjennom se om det er<br />
mulig å hente ut <strong>for</strong>bedringspotensialer.<br />
Prosjektet har følgende hovedmål: ”Å<br />
<strong>for</strong>bedre produktiviteten i bygg- og<br />
anleggsbransjen gjennom å sette fokus<br />
på hvordan <strong>for</strong>bedre koordineringen<br />
langs og mellom verdikjeder i byggeprosjekter<br />
om mulig i retning av å<br />
kunne planlegge, styre og gjennomføre<br />
byggeprosjekter basert på prinsipper fra<br />
stasjonær industriproduksjon”.<br />
Prosjektet har analysert in<strong>for</strong>masjonen<br />
fra et case der man har gått skikkelig i<br />
dybden hos samtlige aktører som var<br />
involvert i prosjektet. Byggingen av nytt<br />
storkjøkken <strong>for</strong> Trondheim kommune<br />
ble valgt som case, og analysen har så<br />
langt påpekt en rekke indikasjoner og<br />
underbygget en rekke påstander om hva<br />
som er problemområder og tiltak.<br />
Videre er prosjektet inne i en fase hvor<br />
de tester ut denne in<strong>for</strong>masjonen og<br />
disse hypotesene mot andre case og<br />
andre aktører med mye erfaring fra<br />
bygg- og anleggsprosjekter.<br />
Prosjektet vil bli ferdigstilt i løpet av<br />
2004, og resultatene vil bli behørig pre<strong>senter</strong>t<br />
i et senere nummer av bladet<br />
<strong>Prosjektledelse</strong>.<br />
Kontaktpersoner:<br />
Prosjektleder: Bjørn Andersen, e-post:<br />
bjorn.andersen@sintef.no<br />
Mads Veiseth, e-post:<br />
mads.veiseth@sintef.no<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong> 7
Abelia Innovasjon og Faggruppe <strong>for</strong> <strong>Prosjektledelse</strong><br />
av Eli Skyberg, Forsker ved SINTEF Elektronikk og kybernetikk, og leder av faggruppa.<br />
<strong>Prosjektledelse</strong>, sa du enda en gruppe som skal arbeide med <strong>prosjektledelse</strong> - trenger vi det da Er det ikke nok<br />
med de som finnes: <strong>Norsk</strong> Forening <strong>for</strong> <strong>Prosjektledelse</strong> (NFP); <strong>Norsk</strong> Senter <strong>for</strong> <strong>Prosjektledelse</strong> (NSP); Project<br />
Management Institute (PMI); Data<strong>for</strong>eningens faggruppe <strong>for</strong> IKT <strong>prosjektledelse</strong>, utdannelse innen <strong>Prosjektledelse</strong> i<br />
regi av <strong>for</strong> eksempel BI, osv.<br />
Abelia Innovasjon<br />
Abelia Innovasjon (AI) er en <strong>for</strong>ening <strong>for</strong><br />
kunnskapsbasert næringsliv, som organiserer<br />
mange små og mellomstore bedrifter,<br />
og som ikke har anledning eller tyngde<br />
nok til å delta i de store <strong>prosjektledelse</strong>s-organisasjonene.<br />
AI organiserer<br />
bedrifter som medlemmer, ikke enkeltpersoner,<br />
men det er enkeltpersonene som<br />
utgjør ryggraden i organisasjonen, nemlig<br />
det faglige utviklingsarbeidet i faggruppene.<br />
De fleste medlemsbedriftene i AI jobber<br />
innen<strong>for</strong> utvikling og produksjon av IKTprodukter,<br />
og <strong>for</strong>skning og undervisning<br />
innen samme bransje. Typisk er at disse<br />
bedriftene rekrutterer prosjektledere fra<br />
egne tekniske utviklingsmiljøer, og at det<br />
finnes en til noen få, som har tittel og<br />
funksjon som prosjektleder.<br />
Disse utnytter nok de utdannelses- og<br />
kurs- og seminar-mulighetene som fins i<br />
Norge, men problemet er at de ikke kjenner<br />
seg igjen i det som <strong>for</strong>eleses, de får<br />
ikke “kartet” - dvs. <strong>prosjektledelse</strong>steorien<br />
- til å stemme med “terrenget” - dvs<br />
produktutviklingsprosessene - i egen virksomhet.<br />
Samtidig blir ofte krav til dokumentasjon<br />
i disse store modellene sett på<br />
som “overkill” <strong>for</strong> våre prosjekter. Der<strong>for</strong><br />
har faggruppen definert seg følgende<br />
Målsetning:<br />
å bidra til at norsk IKT-industri bedrer sin<br />
evne til å: a) beslutte/starte opp;<br />
b) gjennomføre; og c) avslutte produktutviklingsprosjekter<br />
innen IKT (inkludert<br />
tjeneste-produkter)<br />
IKT Produkutvikling<br />
Hva er det som er så spesielt med IKT<br />
produktutviklingsprosjekter i <strong>for</strong>hold til<br />
andre prosjekter<br />
For det første er det mange temaer innen<br />
<strong>prosjektledelse</strong>, som er de samme, enten<br />
man jobber innen generell <strong>prosjektledelse</strong><br />
eller innen IKT produktutvikling, og der<strong>for</strong><br />
vil vi samarbeide med de som tilbyr<br />
utdannelse, kurs og seminarer innen gene-<br />
rell <strong>prosjektledelse</strong> - det gjelder bl. annet<br />
teamarbeid, kreative prosesser, risikovurdering,<br />
planlegging, oppfølging og økonomivurdering<br />
av prosjekter.<br />
IKT produktutvikling består egentlig bare<br />
av en rekke “spesialtilfeller”, som gjør det<br />
verdifullt å samarbeide på tvers av bedriftene,<br />
spesielt:<br />
a) Stor teknologisk usikkerhet: bruk av<br />
gammel teknologi vil gi utdaterte, lite<br />
effektive, og lite konkuransedyktige<br />
produkter, og dyrere produkter, som er<br />
vanskeligere å produsere.<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> under usikkerhet og<br />
skiftende rammevilkår, samt risikostyring<br />
blir da en <strong>for</strong>utsetning <strong>for</strong> prosjektleders<br />
kompetanse, men med spesiell<br />
vekt på teknologi, konkurransekraft<br />
og “time-to-market”. Råd og<br />
utsagn som: sørg <strong>for</strong> realistiske planer;<br />
stabile og uendrede rammevilkår; fast<br />
tilgang på ressurser, blir utopi <strong>for</strong> våre<br />
prosjektledere, som heller bør lære å<br />
bli “kaospiloter”, og utnytte usikkerheten<br />
og endrede rammebetingelser enn å<br />
begrense den!<br />
b) Innvevde systemer: (“embedded systems”)<br />
består av produkter med både<br />
programvare og maskinvare komponenter,<br />
som bygges sammen med<br />
mekaniske løsninger, og som er tett<br />
koblet sammen -”innvevd”. Der<strong>for</strong><br />
jobber vi med multidisiplinære utviklingsprosesser,<br />
som tar hensyn til de<br />
isolerte fagdisiplinene, og koblingen av<br />
dem - “concurrent development”.<br />
Samtidig er det viktig å velge implementasjons-teknologi<br />
så sent som<br />
mulig i prosjektet, <strong>for</strong> å redusere risikoen<br />
<strong>for</strong> utdaterte produkter, ref også<br />
punkt a).<br />
c) Kostnads- og estimeringsmodeller <strong>for</strong><br />
<strong>for</strong>retningsmessig vurdering av produktøkonomi<br />
versus teknologi og<br />
utviklingstid og kostnad, blir også et<br />
spesialtema, da produktene skal produseres<br />
i visse antall (volumer), og gjerne<br />
hos en underleverandør (“outsour-<br />
cing”). For eksempel har anslag over<br />
årsvolumer stor påvirkning på valg av<br />
teknologi, <strong>for</strong> å gi et kostnadsoptimalt<br />
produkt.<br />
Arbeidsmåte<br />
Dette er de viktigste hovedsporene <strong>for</strong><br />
samarbeidet i faggruppen, og vi bruker<br />
resultater fra flere parallelle <strong>for</strong>skningsprosjekter,<br />
også i regi av AI:<br />
- SPIKE - som står <strong>for</strong> “Software Process<br />
Improvement based on Knowledge and<br />
Experience”., og<br />
- EMBLA - som står <strong>for</strong> “Embedded<br />
Systems design - modelling, Languages<br />
and Analysis”.<br />
Samtidig har vi en tett kobling mot faggruppene<br />
<strong>for</strong> Elektronikk produksjon og<br />
Komponenter innen området<br />
Industrialisering og Produksjon.<br />
Resultatene fra disse aktivitetene tas fram<br />
i, og får en <strong>prosjektledelse</strong>s-vinkling på<br />
bearbeidelsen i faggruppa.<br />
Måten vi jobber på er å finne “best practice”<br />
i Norge, sammenlignet med internasjonal<br />
praksis, og lage en håndbok med<br />
“guidelines” og tips <strong>for</strong> prosjektledere<br />
innen IKT utviklingsprosjekter. Gjennom<br />
dette arbeidet får hver enket bedrift og<br />
prosjektleder en god sparring fra kolleger<br />
på hvordan de eventuelt kan <strong>for</strong>bedre seg.<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> av IKT produktutviklingsprosjekter<br />
er <strong>for</strong>resten ikke noe nytt tema<br />
i bransjen - allerede på 80- og 90-tallet<br />
hadde ITUF (en av <strong>for</strong>løperne <strong>for</strong> Abelia<br />
Innovasjon) en aktivitet innen <strong>prosjektledelse</strong>,<br />
og det finnes en rekke gode rapporter<br />
fra denne tiden.<br />
Vi vil også gjerne knytte samarbeidskontakter<br />
med de andre <strong>prosjektledelse</strong>smiljøene,<br />
<strong>for</strong>di vi, som sagt, ser at det trengs<br />
også mye generell prosjektlederkompetanse<br />
i våre virksomheter, og vi skal i hvertfall<br />
ikke “konkurrere” om kurs- og<br />
utdannelsestilbud på dette området med<br />
resten av det norske miljøet, vi skal heller<br />
være et tillegg til <strong>prosjektledelse</strong>sfloraen,<br />
gjennom vår egenart!<br />
8<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong>
Drømmer, mareritt og harde realiteter!<br />
Årets prosjektkonferanse, Nordnet <strong>2003</strong>, 24-26. september <strong>2003</strong><br />
av Vigdis Lamberg og Jan Alexander Langlo<br />
I år er det Norges tur til å være vertskap <strong>for</strong> den årlige, nordiske prosjektkonferansen Nordnet.<br />
Konferansen vil fokusere på de ut<strong>for</strong>dringer man står over<strong>for</strong> i rollen som prosjektleder, og vi samlet en<br />
rekke kjente navn og personligheter innen prosjektmiljøet i Norden som vil dele av sine erfaringer og<br />
tanker. Vi har lagt <strong>for</strong>holdene til rette <strong>for</strong> at Nordnet skal være en førsteklasses arena <strong>for</strong> erfaringsoverføring<br />
og nettverksbygging, samt være en minneverdig sosial tilstelning <strong>for</strong> alle med interesser<br />
innen prosjektfaget. Kanskje du møter en fremtidig kunde eller samarbeidspartner Eller kanskje du<br />
møter gamle kjente med nye erfaringer<br />
• Rolf Lundin, Professor, Jønkping<br />
International Business School: “The<br />
Scandinavian School of PM”<br />
• Per Edgar Melsom, Project Director,<br />
<strong>Norsk</strong> Hydro: “Grane Project:<br />
Learning from Experience - Can successes<br />
Be Repeated ”<br />
Konferansen er delt opp i 5 parallelle<br />
sesjoner med tema:<br />
A: Do you “manage” or do you<br />
“lead”<br />
B: How to Maximise Profit<br />
C: Preparing Your Team <strong>for</strong> Success<br />
D: How to success in Projects<br />
E: Prosjektarbeid i offentlig sektor<br />
(denne sesjonen holdes på norsk)<br />
Nordnet <strong>2003</strong> vil bli avholdt på<br />
Holmenkollen Park Hotel Rica i Oslo i<br />
tidsrommet 24.-26. september. Vi har<br />
samlet erfarne prosjektledere og prosjektmedarbeidere<br />
og satt en agenda<br />
med fokus på prosjektlederen og<br />
hans/hennes rolle med det mål <strong>for</strong> øye å<br />
lage en arena <strong>for</strong> erfaringsutveksling og<br />
erfaringslæring. Ved å legge til det beste<br />
fra de akademiske miljøene, de beste og<br />
mest aktuelle case’ene, og krydre dette<br />
med ulike sosiale tilstelninger og gi<br />
arrangementet en særpreget ramme,<br />
ønsker vi å lage en perfekt arena <strong>for</strong><br />
aktiv læring og sosialisering. Aldri har<br />
prosjektmiljøet i Norden hatt en liknende<br />
arena <strong>for</strong> faglig utvikling og nettverksbygging!<br />
Mange karakteriserer en prosjektleders<br />
hverdag som en blanding av “Dreams,<br />
Nightmares, and Realities”. Dette er<br />
temaet <strong>for</strong> konferansen. Du kan velge<br />
de <strong>for</strong>edragene som er mest aktuelle <strong>for</strong><br />
deg i din situasjon blant 54 talere.<br />
Konferansens hovedspråk er engelsk,<br />
men en av sesjonene holdes på norsk:<br />
“Prosjektarbeid i offentlig sektor”,<br />
totalt 6 <strong>for</strong>edrag.<br />
Konferansens 4 hovedtalere er:<br />
• Gerhard Heiberg, Chairman of IOC<br />
Marketing Commission: “Your<br />
Success is My Success”<br />
• Jon Gangdal, Senior Consultant JKL<br />
Woldsdal AS/Himalaya expedition<br />
leader: “The Human Interaction”<br />
Du vil også høre om nyheter innen<br />
metode- og verktøyfronten og møte<br />
leverandører av tjenester og løsninger<br />
til prosjektbransjen i den store utstillingshallen.<br />
Sett av 24.-26.september <strong>2003</strong> . Les<br />
mer og meld deg på ved å gå inn på<br />
konferansens hjemmeside:<br />
http://www.nsp.ntnu.no/nordnet<strong>2003</strong><br />
Her vil du finne brosjyren i pdf-<strong>for</strong>mat,<br />
samt påmeldingsskjema og mulighet <strong>for</strong><br />
registrering online.<br />
Velkommen til en u<strong>for</strong>glemmelig<br />
og kunnskapsrik konferanse!<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong> 9
PROSJEKT- OG PORTEFØLJESTYRING<br />
– SAMMENHENGER , UTFORDRINGER OG ERKJENNELSER.<br />
av Kittil Skogen: Senior Rådgiver – Prosjektkontoret i Telenor Networks<br />
1. Introduksjon<br />
Denne artikkelen skulle i utgangspunktet<br />
dreie seg om porteføljestyring – en<br />
ut<strong>for</strong>dring og et målbilde som mange<br />
av oss som arbeider med prosjektoppfølging<br />
i større bedrifter ser på som et<br />
av ledelsens viktigste strategiske verktøy.<br />
Etter at jeg begynte å konkretisere<br />
artikkelens innhold, ble det klarere <strong>for</strong><br />
meg at å diskutere porteføljestyring<br />
uavhengig av prosjekt- og produktledelse<br />
<strong>for</strong>t vil medføre at artikkelen ble<br />
mer teoretisk – og kanskje mindre<br />
interessant. Det finnes som kjent masse<br />
god teori både om Porteføljestyringens<br />
hva, og hvor<strong>for</strong> – og i mindre grad også<br />
om hvordan. Problemet er bare at<br />
Porteføljestyring som regel <strong>for</strong>blir en<br />
teori <strong>for</strong>di vi ikke tar utgangspunkt i<br />
hva bedriftene faktisk gjør og hva de<br />
faktisk ønsker. Porteføljestyring er også<br />
blitt et sekkebegrep som har inkludert<br />
alt fra ”strategisk ledelse” til ”programstyring<br />
av prosjekter”. Det kan kanskje<br />
der<strong>for</strong> på sin plass at jeg innledningsvis<br />
definerer hva jeg mener med porteføljestyring<br />
i Telenor og i denne artikkelen.<br />
”Porteføljestyring” er et vidt begrep<br />
også i Telenor – selv innen de miljøer<br />
som arbeider innen fagfeltet. Snakker vi<br />
om investeringsportefølje, produktportefølje<br />
eller prosjektportefølje – snakker<br />
vi om entydige porteføljer (hva inngår)<br />
– og ikke minst hva mener vi med ”styring”;<br />
utvelgelse, måling, oversikter,<br />
sammenligning (med…), prioritering …<br />
Forvirringen blir ikke mindre om vi<br />
introduserer akademiske betegnelser /<br />
ledelseskonsepter som ”Prosjektbasert<br />
ledelse” eller ”Management by Projects<br />
(MBP)”. Hva som er en ”korrekt”<br />
betegnelse og/eller <strong>for</strong>ståelse av begrepene<br />
er mer av akademisk interesse. Jeg<br />
har der<strong>for</strong> valgt figur 1. til å illustrere<br />
hva jeg fremover vil inkludere i<br />
Porteføljestyring i Telenor.<br />
Med utgangspunkt i skissen er måmålet<br />
<strong>for</strong> Porteføljestyring i Telenor vi til<br />
enhver tid kan tilby markedet de produkter<br />
og tjenester som best gjør at vi<br />
når våre strategiske mål.<br />
Prosjektene våre er naturlig nok sentrale<br />
i dette – ikke bare skal de resultere i<br />
våre fremtidige produkter og tjenester<br />
(PU-prosjekter), de skal også sørge <strong>for</strong><br />
at framtidige og eksisterende produkter<br />
skal kunne produseres og leveres på en<br />
mest mulig effektiv måte (IT-prosjekter,<br />
Utbyggingsprosjekter, OU–prosjekter<br />
med mer). Styringsprosessen(e) av hvilke<br />
produkter og dermed prosjekter<br />
Telenor til enhver tid skal satse sine ressurser<br />
på <strong>for</strong> å nå sine strategiske mål<br />
er der<strong>for</strong> det jeg vil kalle Porteføljestyring<br />
i Telenor.<br />
2. Porteføljestyring<br />
– et mål i seg selv<br />
Alle større bedrifter har en budsjettprosess<br />
som <strong>for</strong>deler tilgjengelige ressurser<br />
i bedriften. En porteføljestyringsprosess<br />
må enten være en delprosess av denne<br />
(<strong>for</strong>valtning/styring av et definert budsjett<br />
– f.eks. et investeringsbudsjett)<br />
TEKNOLOGI<br />
MARKEDSBEHOV<br />
PROSJEKT- OG<br />
PRODUKTPORTEFØLJE<br />
STRATEGISKE MÅL<br />
eller repre<strong>senter</strong>e innspill til og oppfølging<br />
mot budsjettprosessen. Mange av<br />
oss som har jobbet med<br />
”Porteføljestyring” har hatt et målbilde<br />
der vi har sett <strong>for</strong> oss en prosess der<br />
toppledelsen blir i stand til å ;<br />
• Kartlegge strategi (lage kart, bestemme<br />
dimensjoner, synliggjøre)<br />
• Kartlegge produktportefølje (iht. strategi)<br />
• Kartlegge prosjektportefølje (iht. strategi)<br />
• Finne ”gap”<br />
• Fylle ”gap” med nye prosjekter<br />
Enkelt og genialt – men vanskelig i<br />
praksis <strong>for</strong>di;<br />
• Strategien er ofte på et <strong>for</strong> overordnet<br />
nivå – hva betyr den i praksis<br />
• Produktansvaret er ofte splittet opp<br />
og den strategiske <strong>for</strong>ankringen <strong>for</strong><br />
produktet er uklar<br />
• Produktdata er ofte ufullstendige og<br />
ikke entydige<br />
• Prosjektdata er ofte vanskelig tilgjengelig<br />
(spredt), på <strong>for</strong>skjellig ”<strong>for</strong>mat”<br />
og mangelfull – spesielt med hensyn<br />
til strategiske data<br />
•”Gap” mellom faktisk ressurs<strong>for</strong>de-<br />
KOMPETANSE<br />
Figur 1.<br />
10<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong>
ling og strategisk ”riktig” ressurs<strong>for</strong>deling<br />
blir der<strong>for</strong> ofte synsing og<br />
lite tydelig<br />
• Prosjektinitiativ blir tilfeldig:<br />
- Brannslukking<br />
- Pålegg (<strong>for</strong> Telenor f.eks. pålegg<br />
fra Post- og Teletilsynet)<br />
- Lite koordinert<br />
- Alt blir like viktig (mangel på prioritering)<br />
- Mangel på frigjorte (ved en prioriteringsprosess)<br />
interne ressurser<br />
løses ved bruk av innleide konsulenter<br />
Porteføljestyring<br />
Prosjektstyring<br />
Vi har der<strong>for</strong> søkt å løse disse ut<strong>for</strong>dringene<br />
og i mindre grad stilt oss<br />
spørsmålet; Om toppledelsen hadde<br />
hatt fullstendig tilgang på denne in<strong>for</strong>masjonen,<br />
hvordan hadde de ønsket å<br />
bruke den<br />
Ønsker bedriften egentlig en ”topdown”<br />
styring av sin portefølje basert<br />
på mer eller mindre vage strategiske<br />
føringer eller ønsker den en mer ”bottom-up”<br />
styring der den budsjettansvarlige<br />
<strong>for</strong>valter sitt budsjett innen<strong>for</strong><br />
de rammer han selv i stor grad har<br />
påvirket gjennom budsjettprosessen og<br />
på den måte han og hans medarbeidere<br />
mener vil være til beste <strong>for</strong> bedriften<br />
Jeg skal ikke <strong>for</strong>søke å besvare det<br />
spørsmålet her men vil heller <strong>for</strong>søke<br />
meg på enda et spørsmål; Hvis ikke<br />
målet med Porteføljestyring er<br />
(over)styring av ressursbruken i bedriften<br />
hva er målet med og verdien av den<br />
da<br />
Resten av denne artikkelen inneholder<br />
noen refleksjoner rundt dette spørsmålet.<br />
3. Noen refleksjoner<br />
I Telenor har vi sett at det arbeid vi har<br />
gjort og de tiltak vi har implementert<br />
med porteføljestyring som mål har hatt<br />
en klart <strong>for</strong>bedrende effekt på hvordan<br />
vi gjennomfører og styrer våre prosjekter.<br />
Denne <strong>for</strong>bedringen på kvaliteten i<br />
prosjektarbeidet har igjen gitt porteføljestyringen<br />
et mer konkret innhold og<br />
ideer <strong>for</strong> ytterligere anvendelse.<br />
Denne erfaringen synes jeg illustreres<br />
godt som en spiral (se fig. 2.), der<br />
kunnskap om prosjektgjennomføring<br />
og – styring øker kunnskap om porte-<br />
Figur 2.<br />
føljestyring og gir denne konkret innhold<br />
som igjen gir økt kunnskap og<br />
nytt innhold til prosjektstyringsarbeidet<br />
osv.<br />
Et eksempel på en erfaring om en slik<br />
sammenheng har hos oss vært sammenhengen<br />
mellom en standardisert prosjektmodell<br />
og en (delvis) porteføljestyringsprosess<br />
<strong>for</strong> prosjekter med IS<br />
(In<strong>for</strong>masjonssystemer)- implikasjoner.<br />
Standard prosjektmodell og en<br />
porteføljestyringsprosess<br />
I tillegg til gevinster på prosjektnivå<br />
som raskere oppstart, planlegging og<br />
økt kvalitet i prosjektoppfølgingen er<br />
en standardisert måte å gjennomføre<br />
prosjekter på etter min mening en <strong>for</strong>utsetning<br />
<strong>for</strong> å kunne lykkes med porteføljestyring.<br />
Uten standardiserte prosesser<br />
og et felles begrepsapparat vil det<br />
ikke være mulig å samle og sammenstille<br />
data <strong>for</strong> porteføljen på en <strong>for</strong>nuftig<br />
måte og dermed vurdere hvilke parametere<br />
som er viktige og i hvilken grad de<br />
møtes eller ikke.<br />
Telenor innførte en standard prosjektmodell<br />
<strong>for</strong> produktutviklingsprosesser<br />
allerede i 1996, men ulik praksis og<br />
kultur i konsernet medførte at prosjektmodellen<br />
<strong>for</strong>ble ”frivillig” helt til alle<br />
<strong>for</strong>retningsenhetene satte seg sammen<br />
<strong>for</strong> å diskutere en mulig porteføljestyringsprosess<br />
<strong>for</strong> prosjekter med IS<br />
implikasjoner – kalt 3PI. (se fig. 3)<br />
Det ble et klart behov <strong>for</strong> å ha en felles<br />
prosess å referere til - <strong>for</strong> eksempel ” når<br />
kan/bør IT-arkitekten involveres”,<br />
”hvilke andre krav stilles i dette beslutningspunktet”<br />
, ”hvilke tilpasninger må<br />
vi gjøre i malen <strong>for</strong> prosjektmandat”<br />
Formålet med å implementere 3PI i<br />
Telenor er å bidra til kostnadsunngåelse<br />
i <strong>for</strong>m av økt koordinering innen IS <strong>for</strong><br />
fremtidige prosjekter og løsninger i<br />
både <strong>for</strong>retningsområdene og konsern.<br />
Prosessen ble implementert gjennom et<br />
felles prosjekt med deltagelse fra alle<br />
Forretningsområder i Telenor <strong>for</strong> å<br />
sikre en mest mulig enhetlig, målrettet<br />
og parallell implementering.<br />
Figur 3.<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong> 11
Figur 4.<br />
3PI er ikke en fullstendig porteføljestyringsprosess<br />
som til enhver tid kan<br />
velge ut den mest optimale portefølje av<br />
prosjekter, men skal bidra til å koordinere<br />
prosjektinnsats og sikre gjenbruk<br />
av systemer, in<strong>for</strong>masjon og arkitektur.<br />
For beskrivelse av 3PI-prosessen se<br />
figur 4.<br />
Andre erfaringsmessige<br />
sammenhenger<br />
I tillegg til at Telenor konsernet samlet<br />
seg om en standard prosjektmodell på<br />
grunn av ønsket om en felles porteføljestyringsprosess,<br />
ser vi også andre konsekvenser;<br />
Felles prosjektsyringsverktøy. Krav om<br />
enhetlige IT-verktøy <strong>for</strong> planlegging og<br />
styring av prosjektene kar kommet –<br />
noe som igjen gjør det lettere å få kvalitet<br />
inn i prosjektarbeidet. Dette skjer<br />
ved at vi kan ha tydeligere fokus på<br />
dette i opplæringstiltak og i den generelle<br />
oppfølgingen av prosjektplanene.<br />
Dette igjen skaper økt kvalitet på prosjektstyringen<br />
av det enkelte prosjekt.<br />
Felles IT-verktøy og prosjektdatabaser<br />
skaper igjen nye muligheter <strong>for</strong> porteføljestyring<br />
av hele prosjektporteføljen.<br />
Profesjonelle prosjektledere. Mer standardiserte<br />
krav til prosjektene om bruk<br />
av prosjektmodell, standard dokumentasjon<br />
og IT-verktøy øker behovet <strong>for</strong><br />
profesjonelle prosjektledere som lettere<br />
kan møte slike krav fra organisasjonen.<br />
Dette igjen fører til raskere oppstart og<br />
bedre prosjektstyring av prosjektene. I<br />
tillegg øker det terskelen <strong>for</strong> bruk av<br />
eksterne konsulenter i slike sentrale<br />
posisjoner. Dette igjen gir mer fokus på<br />
kompetanseoppbygging internt i prosjektene.<br />
Effekten på porteføljestyringen<br />
blir igjen økt kvalitet på prosjektdata<br />
og økt interesse og <strong>for</strong>ståelse <strong>for</strong> porteføljestyring<br />
av prosjekter internt i<br />
bedriften.<br />
Oppsummering<br />
Jeg har i denne artikkelen beskrevet<br />
hvilken tilnærming Telenor har til porteføljestyring.<br />
Jeg har også stilt spørsmålet<br />
om det eneste målbildet <strong>for</strong> por-<br />
teføljestyring av prosjekter er en topdown<br />
prosess basert på ”perfekt in<strong>for</strong>masjon”.<br />
Alternativt har jeg vist til<br />
hvilken verdi vårt arbeid med porteføljestyring<br />
av prosjekter har fått på kvaliteten<br />
av prosjektarbeidet vårt. Vi har<br />
sett at det er en sammenheng mellom<br />
effektivt prosjektarbeid og arbeidet med<br />
å implementere en porteføljestyringsprosess.<br />
Videre har vi sett at ved å ha<br />
fokus både på prosjektarbeidet og på<br />
porteføljestyring samtidig så får vi til<br />
<strong>for</strong>bedringer i prosjektarbeidet, vi får<br />
delt opp ”elefanten” porteføljestyring i<br />
små, praktiske steg og samtidig nærmer<br />
vi oss ”utopien” som kanskje det etablerte<br />
målbildet <strong>for</strong> porteføljestyring<br />
repre<strong>senter</strong>er.<br />
12<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong>
Telenor sett fra utsiden<br />
Av Erik Meyer Kristiansen, hovedoppgavestudent <strong>NTNU</strong><br />
Er det utopisk <strong>for</strong> Telenor å nå målbildet med porteføljestyring av prosjekter<br />
Jeg mener bildet begynner å ta <strong>for</strong>m og at målet kan nås.<br />
Dette kan også sies å være konklusjonen<br />
av en hovedoppgave som fra utsiden<br />
har fokusert på prosjektvirksomheten<br />
i Telenor. Hovedoppgaven ble<br />
gjennomført i samarbeid med Metier<br />
Scandinavia AS.<br />
Prosjektbasert ledelse<br />
Hovedoppgaven ble utført ved å etablere<br />
et ”state of the art” innen prosjektbasert<br />
ledelse, som skulle danne<br />
grunnlaget <strong>for</strong> studiet av Telenor. Under<br />
dette studiet ble det <strong>for</strong>t klart at prosjektbasert<br />
ledelse var nødt til å snevres<br />
inn, da Telenor er mer linje- enn prosjektbasert.<br />
Selskapet gjennomfører<br />
imidlertid en rekke prosjekter og det<br />
ble der<strong>for</strong> relevant å behandle porteføljestyring<br />
av prosjekter.<br />
Porteføljestyring - 3PI<br />
Det mest konkrete tiltaket som Telenor<br />
har iverksatt <strong>for</strong> å fasilitere porteføljestyring<br />
av prosjekter er å implementere<br />
en porteføljestyringsprosess. Denne prosessen<br />
skal være en fremgangsmåte <strong>for</strong><br />
porteføljestyring av visse typer prosjekter.<br />
Prosjektene som omfattes av prosessen<br />
skal ha implikasjoner av in<strong>for</strong>ma-<br />
sjonssystemer (IS). Prosessen har da<br />
også fått betegnelsen 3PI, Prosess <strong>for</strong><br />
Porteføljestyring av Prosjekter med ISimplikasjoner.<br />
3PI repre<strong>senter</strong>er nok ikke målbildet <strong>for</strong><br />
porteføljestyring, men det er helt klart<br />
et steg i riktig retning. Prosessen øker<br />
ressurskoordinering og samkjøring av<br />
prosjekter i tidligfasen – fasen hvor de<br />
viktigste beslutninger tas. I tillegg<br />
omfatter prosessen prosjekters in<strong>for</strong>masjonssystemer,<br />
som kanskje er den viktigste<br />
flaskehalsen i et Telenor-prosjekt.<br />
Trender<br />
Andre <strong>for</strong>hold som fasiliterer porteføljestyring<br />
i Telenor er at det har blitt<br />
større fokus på prosjekt fra <strong>for</strong>retningsområdenes<br />
øvre sjikt. Arbeid i prosjekt<br />
er helt sentralt <strong>for</strong> å gjennomføre<br />
mange av Telenors oppgaver. Syv av ti<br />
ansatte i konsernet er også engasjert i<br />
en eller annen <strong>for</strong>m <strong>for</strong> prosjekt.<br />
Samtidig er det en erkjennelse at <strong>for</strong>bedringer<br />
må til. Det kan fremheves at<br />
bruken av prosjektmodellen og prosjektstyringsverktøy<br />
må bedres. Slik<br />
situasjonen er i dag, brukes ikke dette<br />
på en enhetlig måte. Enhetlig bruk vil gi<br />
enhetlig styringsin<strong>for</strong>masjon som er<br />
nødvendig <strong>for</strong> overordnet ressursstyring,<br />
selektering og prioritering av prosjekter;<br />
typiske porteføljestyringsoppgaver.<br />
Ut<strong>for</strong>dringer<br />
Selv om mange trender peker i riktig<br />
retning <strong>for</strong> Telenor, finnes det flere<br />
ut<strong>for</strong>dringer <strong>for</strong> å utbedre porteføljestyring.<br />
Ved at Telenor er mer av en linjeenn<br />
en prosjektorganisasjon, vil det<br />
meste av fokus være på arbeidet som<br />
gjøres i linja. Det er da en ut<strong>for</strong>dring å<br />
få aksept <strong>for</strong> prosjektvirksomheten og i<br />
større grad likestille arbeid i prosjekt og<br />
linje.<br />
Dette kan gi effekter som en bedre ressursflyt<br />
og at det legges bedre til rette<br />
<strong>for</strong> prosjektjobbing. Dette repre<strong>senter</strong>er<br />
en kulturendring som illustrert i figur 1.<br />
Det eksisterer nok et gap mellom det<br />
som kan sies å være ønsket tilstand<br />
med prosjektvirksomheten og Telenors<br />
nåværende situasjon. Imidlertid er ikke<br />
dette gapet så stort at ønsket situasjon<br />
repre<strong>senter</strong>er en utopi.<br />
Kulturendring<br />
Nå-situasjon<br />
Dekke gap Ønsket<br />
situasjon<br />
Figur 1.<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong> 13
En av hovedtalerne på Nordnett <strong>2003</strong>.<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> i samtale med Gerhard Heiberg.<br />
Av Knut Skattum<br />
Gerhard Heiberg er industrimannen som ble Norges første<br />
store profilerte prosjektleder og som fikk Norges befolkning til<br />
å oppdage hva prosjekt og prosjektgjennomføring er.<br />
Gjennom OL-arrangementet på Lillehammer i 1994 ble<br />
Heiberg verdenskjent mye pga den måten hele arrangementet<br />
ble <strong>for</strong>beredt og gjennomført på. Alle de viktigste arrangementsmessige<br />
suksesskriteriene ble oppnådd og mye av æren<br />
tilfalt Heiberg. At Norges sportslige suksess også var stor er<br />
en annen historie.<br />
Gerhard Heiberg<br />
Heiberg er i dag en industrimann med<br />
verden som arena, men i denne sammenheng<br />
er det prosjektmannen Heiberg vi er<br />
ute etter, hans tanker og ideer rundt<br />
faget <strong>prosjektledelse</strong>, samt hvilke <strong>for</strong>hold<br />
han trekker frem som vil gi nyttige<br />
impulser til dagens prosjektledere.<br />
Hvem er Gerhard Heiberg og<br />
hvor<strong>for</strong> ble han prosjektleder <strong>for</strong><br />
OL<br />
Hva var fremtidsmålene, drømmen som<br />
student og ung mann Svaret kommer<br />
klart:. Jeg var opptatt av psykologi, av<br />
mennesker og deres samhandling, av<br />
internasjonal mentalitet, kultur og<br />
språk. Et synlig bevis på dette er at<br />
han etter MBA drar til USA, Cali<strong>for</strong>nia,<br />
<strong>for</strong> å ta tilleggsutdanning innen ”<br />
Human Relations in Business &<br />
Industry”.<br />
Etter flere år med arbeidssted uten<strong>for</strong><br />
Norge blir hans internasjonale ambisjon<br />
klarere. Jeg fikk møte flere store<br />
internasjonale ledere og innså at nordmenn<br />
ikke var noe dårligere. Jeg var<br />
nysgjerrig og ydmyk oven<strong>for</strong> den ut<strong>for</strong>dring<br />
som lå her.<br />
Ambisiøs Unorsk Ja. Litt begge deler,<br />
men selv om noen tilfeldigheter også<br />
har spilt inn, så er Heiberg’s karriere og<br />
oppnåelse av resultater selv et resultat<br />
av målbevist arbeid bygget på sterk<br />
motivasjon, ydmykhet, evne og vilje.<br />
Prosjekterfaring fikk Heiberg som leder<br />
av Aker under de store utbygginger på<br />
norsk sokkel. Prosjektene rapporterte<br />
ikke direkte til Heiberg, men som øverste<br />
leder var han han mye involvert,<br />
bl.a. i å motivere personer ute i prosjektorganisasjonene.<br />
Da <strong>for</strong>beredelsene til Lillehammer OL<br />
startet hadde Heiberg vært leder i 16 år<br />
og var klar til nye ut<strong>for</strong>dringer. OL ga<br />
en unik mulighet til å videreføre den<br />
ledelseserfaring han hadde bygget opp<br />
samtidig som guttedrømmen skulle bli<br />
realisert: internasjonalt engasjement,<br />
mange kulturer, personer, organisasjoner,<br />
samt fokus og betydning <strong>for</strong> Norge<br />
og verden. På anmodning fra statsminister<br />
Jan P. Syse takket Heiberg ja og<br />
ble både President og Chief Executive<br />
Officer (CEO) <strong>for</strong> arrangementet. For<br />
Norge og <strong>for</strong> den alminnelig mann ble<br />
han den første store og profilerte<br />
Prosjektleder. På direkte spøsmål<br />
erkjenner Heiberg: Min styrke som<br />
prosjektleder var først og fremst i det å<br />
motivere personer, min svakhet var at<br />
jeg var utålmodig og brå.<br />
Prosjekt:<br />
Vinter-OL på Lillehammer 1994.<br />
OL var en oppgave Lillehammer og<br />
Norge påtok seg og som skulle utvikles<br />
til å bli det mest profilerte prosjekt<br />
gjennomført i Norge. Det hadde innebygd<br />
et prosjekts egenhet: Nemlig en<br />
unik aktivitet med klare mål og avgrenset<br />
omfang som skulle gjennomføres<br />
innen<strong>for</strong> en tids- og kostnadsramme:<br />
- Tid: Åpningsseremonien skulle finne<br />
sted 12 februar 1994<br />
- Kostnad: 7 milliarder kroner godkjent<br />
av Det norske storting<br />
- Kvalitet: De beste OL-leker noensinne<br />
Da Heiberg kom inn i prosjektet var<br />
det en organisasjonskomite på 32 personer<br />
som ifølge Heiberg stort sett kun<br />
var enige om en ting: At de ikke var<br />
enige. Følgende er noen hovedpunkter<br />
i Heibergs direkte engasjement blant<br />
prosjektets mange interes<strong>senter</strong>:<br />
• Rundt prosjektet:<br />
• Rydde <strong>for</strong>hold utenom og omkring<br />
prosjektet: Oppgaven var å rydde<br />
lendet slik at prosjektet og ”soldatene”<br />
skulle kunne rykke frem.<br />
• Interes<strong>senter</strong>: Ryddighet i <strong>for</strong>hold<br />
til myndigheter, lokalsamfunn og<br />
ikke minst brukere/kundene: Hva<br />
var deres interesser og suksesskriterier.<br />
Mest arbeid ble det med mediene:<br />
De var i utgangspunkt kritiske<br />
og ute etter ting som ikke stemte.<br />
• I prosjektet:<br />
• Organisasjonskultur. Mye engasjement<br />
og tid <strong>for</strong> å få til:<br />
- At man kan stole helt på hverandre.<br />
- At det ble nok åpenhet slik at<br />
man turde å si i fra.<br />
- At medarbeiderene ble motivert<br />
og engasjert.<br />
• Rydde organisasjonsstrukturen,<br />
delegering av ansvar. Overlate<br />
oppgaver til andre, gi dem ansvar<br />
og tillit, ikke overvåke.<br />
• Visjon og målsetting. For å sikre<br />
motivasjon og identifisering ble<br />
hele organisasjonen involvert i å<br />
14<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong>
fastsette mål og suksesskriterier.<br />
Overordnede hovedkriterier ble<br />
etter å ha startet med rundt 100<br />
<strong>for</strong>slag redusert til to:<br />
- Budsjett<br />
- Sikkerhet<br />
Andre suksesskriteterie ble satt<br />
opp ut i fra kundens (brukerens)<br />
behov og ønsker, bl.a. transportløsninger.<br />
Hvilke egenskaper bør en god<br />
prosjektleder ha<br />
Med utgangspunkt i PMI’s (Project<br />
Management Institute) 5 viktige egenskaper<br />
<strong>for</strong> en prosjektleder gir Heiberg<br />
av sin erfaring følgende kommentarer :<br />
• Lede:<br />
• Viktigste elementer er å motivere,<br />
være ydmyk, lytte, og kommunisere.<br />
• Ledelse er å bruke tid med prosjektteamet.<br />
• I Norge er det riktigere å lede organisasjonen<br />
enn å styre.<br />
• Må fokusere på hele organisasjonen:<br />
Alle må kunne identifisere seg<br />
med mål.<br />
• Kommunisere:<br />
• En viktig del av ledelse, man får<br />
aldri nok av <strong>for</strong>midling.<br />
• Prosjektleder må være god muntlig.<br />
• Forhandle:<br />
• Søke en vinn-vinn situasjon.<br />
• Forstå motpartens situasjon.<br />
• Empati og personlige <strong>for</strong>hold.<br />
• Være tålmodig.<br />
• Løse problemer:<br />
• Leder av prosjektet er ikke verdensmester<br />
på alle områder.<br />
• Leder må få ting til å gli.<br />
• Løsninger fattes best nede i organisasjonen.<br />
• Influere organisasjonen:.<br />
• Bruke teambuilding <strong>for</strong> at alle kan<br />
være med på det som skjer.<br />
Viktige elementer <strong>for</strong> fremtidens<br />
prosjektledere.<br />
Heiberg har selv engasjert seg sterkt på<br />
den mennesklige siden av <strong>prosjektledelse</strong>.<br />
Han tror det blir enda viktigere<br />
fremover med kommunikasjon, åpenhet,<br />
<strong>for</strong>stå atferd, skape team. Tidligere<br />
hierarkiske organisasjoner fungerer<br />
ikke selv om det må være en <strong>for</strong>mell<br />
organisajon i bunnen. I det indre prosjektliv<br />
er alle spillere: Fokus må være<br />
på lagspill, prosjektleder må se seg selv<br />
som en del av et team: Non of us is as<br />
good as all of us.<br />
Et annet element er ryddighet rundt og<br />
i prosjektet, samt god planlegging:<br />
Veien blir ikke til mens du går, den legger<br />
man før man går, den må man tro<br />
på, holde, og kjører etter.<br />
To spørsmål til slutt:<br />
• Har Kenning og Akerskolens ide om<br />
at en god leder kan settes til å lede<br />
hva det skulle være <strong>for</strong>tsatt gyldighet<br />
Heiberg har ingen orakelsvar men sier<br />
smilende, det var et diskusjonsgrunnlag.<br />
• Hvordan balansere tid mellom familie<br />
og krevende jobb Heiberg avviser at<br />
kvalitet kan erstatte kvantitet som<br />
påstås av mange. Det hele må bygge<br />
på en <strong>for</strong>ståelse som mann og kone<br />
selv må identifisere og bli enige om.<br />
✍<br />
Boknotisen<br />
PRAKTISK PROSJEKTLEDELSE: TEORETISK GRUNNLAG 3. UTGAVE<br />
Før var prosjekter unntaket, nå er prosjekter<br />
regelen. Vi arbeider i målrettede<br />
tidsavgrensede organisasjoner satt sammen<br />
<strong>for</strong> å løse ut<strong>for</strong>dringer som avviker<br />
fra de trivielle. Prosjektarbeid og prosjekt<br />
som arbeids<strong>for</strong>m er blitt en virkelighet<br />
vi alle er oppslukt av.<br />
De færreste av oss har en <strong>for</strong>malkompetanse<br />
i faget. Vi er selvlærte som<br />
gårsdagens håndverkere, dvs. vi har<br />
lært oss en måte å utøve faget på – som<br />
vi med stolthet omtaler som beste praksis.<br />
Morgendagens prosjekter er ikke bare<br />
flere enn gårsdagens, prosjektut<strong>for</strong>dringene<br />
skifter også karakter i takt<br />
med at prosjektarbeids<strong>for</strong>men sprer seg<br />
til stadig nye områder - i det private<br />
som i det offentlige, i det sivile som i<br />
det militære. Vår innarbeidede beste<br />
praksis duger ikke mer, det finnes ikke<br />
lenger en måte – den riktige – å gå fram<br />
på. Kanskje enda verre, erfaringslæring<br />
blir i økende grad en hemsko i arbeidet<br />
med å finne fram til nye og bedre måter<br />
å løse prosjektut<strong>for</strong>dringer på.<br />
Disse og relaterte tema har fått en sentral<br />
plass i bokens 3. utgave. Det fokuseres<br />
her på at prosjektut<strong>for</strong>dringer er<br />
<strong>for</strong>skjellige, at prosjektomgivelser er<br />
<strong>for</strong>skjellige og at det stilles økende krav<br />
til at prosjektlederen må ha kjennskap<br />
til og kunne velge mellom alternative<br />
fremgangsmåter. I boken skilles det f.<br />
eks., mellom det å levere, <strong>for</strong>bedre og<br />
<strong>for</strong>nye som generisk sett ulike prosjektut<strong>for</strong>dringer.<br />
Det er først og fremst på<br />
dette punkt at boken skiller seg fra<br />
andre bøker i faget som hittil har sett<br />
dagens lys.<br />
3. utgave er som tidligere utgaver skrevet<br />
<strong>for</strong> studenter ved tekniske og økonomiske<br />
høyskoler, men er gitt en fremstillings<strong>for</strong>m<br />
som gjør den godt egnet<br />
<strong>for</strong> praktiserende prosjektledere og<br />
andre som har interesse <strong>for</strong> å skaffe seg<br />
en grunnleggende innsikt i og <strong>for</strong>ståelse<br />
<strong>for</strong> morgendagens prosjektut<strong>for</strong>dringer<br />
og de kompetanser som kreves <strong>for</strong> å<br />
mestre disse.<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong> 15
Oppsummering av <strong>Norsk</strong> Senter <strong>for</strong> <strong>Prosjektledelse</strong>s<br />
temadager våren <strong>2003</strong><br />
av Mads Veiseth, nettverkskoordinator <strong>Norsk</strong> <strong>senter</strong> <strong>for</strong> <strong>prosjektledelse</strong><br />
Våren <strong>2003</strong> har vært et aktivt<br />
halvår når det gjelder temadager<br />
<strong>for</strong> <strong>Norsk</strong> Senter <strong>for</strong><br />
<strong>Prosjektledelse</strong>. Det har til sammen<br />
vært avholdt fire temadager<br />
siden årsskiftet. To har vært<br />
holdt som rene seminarer, mens<br />
de øvrige har hatt <strong>for</strong>m som<br />
workshops med innlednings<strong>for</strong>edrag.<br />
Temadagene har totalt<br />
hatt 160 deltagere denne våren.<br />
Oppsummering av de fire<br />
temadagene<br />
Årets første temadag ble holdt 20.<br />
februar og fokuserte på “implementering<br />
av prosjektbasert ledelse”. Dagen<br />
fungerte som innspill til <strong>for</strong>skningsprosjektet<br />
”Prosjektbasert ledelse” som har<br />
gått i regi av NSP denne våren.<br />
Temadagen var <strong>for</strong>met som en workshop<br />
der hver av deltagerne i prosjektet<br />
kort pre<strong>senter</strong>te hvordan prosjektbasert<br />
ledelse <strong>for</strong>egikk i egen bedrift. Dette ble<br />
etterfulgt av en diskusjon der <strong>for</strong>skningsprosjektet<br />
fikk innspill til sitt<br />
arbeide. Telenor var vert og arrangementet<br />
ble holdt på Fornebu. Dagen<br />
var kun åpen <strong>for</strong> medlemmer av NSP.<br />
13. mars var Forsvaret vert <strong>for</strong> en dag<br />
som tok <strong>for</strong> seg temaet “styring mot<br />
gevinst”. Denne dagen hadde også <strong>for</strong>m<br />
som en workshop der målet var å diskutere<br />
hvordan en kan sikre seg større<br />
verdiskapning av prosjekter. Temadagen<br />
var knyttet opp mot <strong>for</strong>skningsprosjektet<br />
”Styring mot gevinst”.<br />
Temadagen ”Finansiering av prosjekter”<br />
ble arrangert 11. april i Hydros<br />
lokaler på Vækerø. Foredragsholderne<br />
så på dagens situasjon i nasjonal, så vel<br />
som internasjonal økonomi, og hvilke<br />
spesielle ut<strong>for</strong>dringer dette byr på <strong>for</strong><br />
prosjekter og prosjektorganisasjoner.<br />
Vurdering av risiko i prosjekter i usikre<br />
økonomiske tider stod sentralt i den<br />
<strong>for</strong>bindelse.<br />
Årets sist avholdte temadag tok <strong>for</strong> seg<br />
den ”nye” samarbeids<strong>for</strong>men OPS<br />
(offentlig privat samarbeid), som nå er<br />
vedtatt benyttet i flere <strong>for</strong>skjellige bransjer.<br />
TerraMar var vert <strong>for</strong> seminaret<br />
som ble avholdt 14. mai. 60 personer<br />
fikk med seg et interessant og spennende<br />
seminar der <strong>for</strong>edragsholderne<br />
kom fra både næringsliv og <strong>for</strong>valtning.<br />
Foredragene denne dagen ble filmet, og<br />
finnes på NSPs hjemmeside:<br />
www.nsp.ntnu.no.<br />
<strong>Norsk</strong> <strong>senter</strong> <strong>for</strong> <strong>prosjektledelse</strong> er godt<br />
<strong>for</strong>nøyd med de fire temadagene som<br />
har blitt holdt i år og med oppslutningen<br />
rundt dem, og vi vil gjerne benytte<br />
anledningen til å takke alle som har<br />
bidratt som <strong>for</strong>edragsholdere, som vertskap<br />
eller vært der som interessert deltager.<br />
Foiler og in<strong>for</strong>masjon fra alle<br />
temadagene finnes på NSP sine hjemmesider.<br />
Høstens temadager<br />
NSP planlagt med fire nye dager til høsten,<br />
disse er:<br />
• 2. september: oppsummering av resultater<br />
fra NSP’s <strong>for</strong>skningsprosjekter<br />
• 15. oktober: Kvalitetssikring av store<br />
kompliserte prosjekter<br />
• 21. oktober: Oppstart og avslutt av<br />
prosjekter<br />
• 12. desember: Produktivitet og<br />
logistikk i bygg og anleggsbransjen<br />
In<strong>for</strong>masjon om disse dagene vil bli<br />
sendt ut til NSPs nettverk etter som de<br />
ulike datoene nærmer seg. I tillegg blir<br />
in<strong>for</strong>masjonen lagt ut på våre hjemmeside.<br />
De fleste av NSPs temadager er<br />
også åpen <strong>for</strong> ikke-medlemmer. Da<br />
gjenstår det bare å ønske alle god sommer<br />
og vel møtt til nye spennende<br />
temadager til høsten!<br />
16<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong>
NORDNET 2004<br />
29.9.-2.10.2004 - Radisson SAS Royal Hotel, Helsinki, Finland<br />
After NORDNET <strong>2003</strong> in Norway it will be once again Finland’s turn to host the NORDNET conference<br />
in year 2004. Event represents not only NORDNET tradition but also a series of national and international<br />
conferences held in Finland. Conference will take place on 29.9.-2.10.2004 in Radisson SAS Royal<br />
Hotel in Helsinki.<br />
More in<strong>for</strong>mation about the conference<br />
venue can be found at Radisson<br />
SAS’s website www.radissonsas.com.<br />
Nordic and international flavor is ensured<br />
by the participation of all Nordic<br />
countries and other co-operating organizations<br />
in the program committee and<br />
advisory board.<br />
Conference will highlight current project<br />
management research and practices.<br />
Speakers and participants are thus<br />
welcomed from both the academia and<br />
industry. Program presents experiences<br />
and newest findings from different<br />
countries and project management<br />
fields. Conference topics include:<br />
• Management of project business and<br />
portfolios<br />
• Project management body of knowledge<br />
and competencies<br />
• Project networks: management of distributed<br />
projects, project supply and<br />
demand chains<br />
• Leadership in projects<br />
• Customer care in project business and<br />
expectations management<br />
• Project risk and quality management<br />
• New project management models<br />
• Project management tools and applications<br />
NORDNET conference collects again<br />
all project management professionals<br />
and practitioners to share their experiences<br />
and meet colleagues. Program<br />
will be rich consisting of pre- and postconference<br />
programs, meetings and<br />
activities and tours <strong>for</strong> spouses and<br />
other accompanying persons not to <strong>for</strong>get<br />
the social activities after the conference<br />
days.<br />
Conference itself will be organized into<br />
keynote presentations and streams.<br />
Keynote speakers will be carefully selected<br />
to represent the latest project management<br />
knowledge and experience.<br />
Streams will also encourage interaction<br />
through moderated discussions and<br />
workshops.<br />
Preliminary conference program:<br />
• Wed 29.9.2004: Pre-conference<br />
program and welcoming reception<br />
• Thu 30.9.2004: Conference Day 1<br />
• Fri 01.10.2004: Conference Day 2<br />
• Sat 02.10.2004: Post-conference<br />
program and meetings<br />
Exhibition arranged in conjunction<br />
with the event will present project<br />
management tools, software and services<br />
from a variety of different viewpoints.<br />
For the exhibitors it offers an<br />
excellent opportunity to present their<br />
services to project management professionals<br />
and practitioners.<br />
Helsinki offers a lot to see <strong>for</strong> the conference<br />
attendees and visitors. Being<br />
one of the pearls of the Baltic Sea its<br />
spacious recreational areas offer numerous<br />
possibilities <strong>for</strong> outdoor activities.<br />
City offers examples of both traditional<br />
and modern architecture and provides a<br />
variety of cultural activities to choose<br />
from. Finland has rapidly developed<br />
into a high technology country so visitors<br />
will find it both easy and com<strong>for</strong>table<br />
as well as exciting to see what<br />
country has to offer. Surrounding countries<br />
and towns are within reach –<br />
examples being old Hansa town Tallinn<br />
in Estonia, Stockholm in Sweden and<br />
St. Petersburg in Russia.<br />
It is the understanding of NORDNET<br />
2004 organizers that project management<br />
and business knowledge will play<br />
an increasingly important part in<br />
tomorrow’s world. We would like to<br />
encourage all people, companies and<br />
exhibitors involved in project business<br />
or research as well as people working<br />
in project-oriented companies to come<br />
and develop the project management<br />
field by sharing their experiences.<br />
Please invest in the development of<br />
your competence and knowledge and<br />
reserve already 29.9.-02.10.2004 from<br />
your calendar <strong>for</strong> NORDNET 2004.<br />
Helsinki and Finland welcome you!<br />
Further in<strong>for</strong>mation:<br />
Conference Administrator<br />
Kai Koskinen<br />
Kai.koskinen@rexpartners.com<br />
+358-50-358 0353<br />
Conference Venue<br />
Radisson SAS Royal Hotel Helsinki<br />
Telephone: +358 9 69 580<br />
Fax: +358 9 6958 7100<br />
Reservations: +353 1706 0284<br />
Reservations.finland@RadissonSAS.com<br />
Restaurants and Facilities:<br />
Conference.finland@RadissonSAS.com<br />
Sales.finland@RadissonSAS.com<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong> 17
Er vi prosjektledere<br />
<strong>for</strong> fokuserte på selve prosjektet<br />
av Elisabeth V. Wallem, PMP daglig leder,<br />
Intersoft Management Systems Styremedlem NFP<br />
En av egenskapene som gjør deg til en god prosjektleder er at du<br />
klarer å få prosjektet i havn, innen<strong>for</strong> rammene av tid, kostnader og<br />
kvalitet. Men er det kanskje på tide å utvide prosjektlederbegrepet<br />
litt<br />
Etterhvert som det blir flere oppgaver<br />
som organiseres som prosjekter, spiller<br />
prosjektlederne en stadig viktigere rolle<br />
i bedriften. De skal levere resultater.<br />
Og med resultater mener jeg ikke bare<br />
et prosjekt levert i henhold til budsjett.<br />
Jeg mener varige effekter. Dette kan<br />
være nye, fungerende prosesser som gir<br />
synlige kostnadsbesparelser eller nye<br />
produkter som etablerer firmaet i markedet<br />
<strong>for</strong> en tid fremover.<br />
Hvem er prosjektets kunder<br />
For å få dette til må vi ha med oss kundene<br />
i prosessen. Kundene kan selvsagt<br />
være den tradisjonelle kunden som kjøper<br />
et produkt, men det vil også være<br />
ledelsen og de ansatte i firmaet. Vi må<br />
ha dem ikke bare til å si ja til prosjektet,<br />
men til å aktivt støtte det hele veien<br />
og “heie” det frem. De må ønske effekten<br />
av prosjektet!<br />
er det å få med seg de ansatte. Hvis<br />
ikke de ser nytten av et prosjekt, vil de<br />
ikke gjøre annet enn det de spesifikt<br />
blir bedt om <strong>for</strong> å hjelpe prosjektteamet.<br />
Mener de derimot at prosjektet vil<br />
<strong>for</strong>bedre egen fremtidig hverdag, vil de<br />
kunne bidra aktivt, komme med ideer<br />
og generelt gjøre teamets hverdag<br />
enklere.<br />
Hvordan få støtte <strong>for</strong> prosjektet:<br />
• In<strong>for</strong>masjon: I mange organisasjoner<br />
er det kun deltakerne i et prosjekt<br />
som vet hva prosjektet har i oppgave<br />
å løse. For andre ansatte i organisasjonen<br />
vil dermed alle <strong>for</strong>espørsler fra<br />
prosjektet komme som enda en <strong>for</strong>-<br />
styrrelse i hverdagen, uten at de kan<br />
se hvilken nytte de selv vil ha av<br />
dette. Ved at alle i bedriften har en<br />
oversikt over hva et prosjekt skal<br />
oppnå, vil det være lettere å få dem til<br />
å bidra.<br />
• Engasjement: Det samme gjelder <strong>for</strong><br />
involvering. Hvis du er involvert i et<br />
prosjekt på en eller annen måte, blir<br />
du automatisk litt mer positiv til prosjektet,<br />
du føler et visst eierskap.<br />
Denne involveringen kan du selvsagt<br />
få ved at alle har en oppgave i prosjektet,<br />
men dette er ofte urealistisk. I<br />
stedet er det mulig å sørge <strong>for</strong> å holde<br />
alle in<strong>for</strong>mert om hva som <strong>for</strong>egår til<br />
enhver tid. Ved å legge ut in<strong>for</strong>masjon<br />
om alle bedriftens prosjekter sentralt,<br />
gjerne på bedriftens Intranet, med<br />
hyppige oppdateringer og muligheten<br />
<strong>for</strong> alle til å komme med innspill, kan<br />
du få til en viss grad av involvering<br />
fra alle. Flere og flere bedrifter bruker<br />
Dette gjør at i tillegg til å være god teknisk<br />
og organisatorisk, må prosjektleder<br />
også være en god representant <strong>for</strong><br />
prosjektet, og tale prosjektets sak. Dette<br />
er en rolle mange undervurderer, og<br />
gjennomføringen av prosjektet blir dermed<br />
vanskeligere. Men det finnes metoder<br />
<strong>for</strong> å <strong>for</strong>enkle denne prosessen noe.<br />
Hvordan kan vi så få støtte <strong>for</strong><br />
prosjektet<br />
Først og fremst er det viktig å fokusere<br />
på hva positivt prosjektet vil gi, ikke<br />
bare kortsiktig, men over tid.<br />
Alle har sikkert hørt om hvor viktig det<br />
er å få med seg ledelsen, og jeg er ikke<br />
uenig i det, tvert imot! Men like viktig<br />
Figur 1: Øverst vises et prosjekt som er delt opp i flere <strong>for</strong>bedringsfaser, med et resultat <strong>for</strong><br />
hver fase, mens nederst viser et tradisjonelt prosjekt hvor hele prosjektet gjennomføres i ett.<br />
18<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong>
ferdige porteføljestyringsverktøy som<br />
er spesielt designet <strong>for</strong> å øke interaktiviteten<br />
mot prosjekter.<br />
• Resultater: Mange av dagens prosjekter<br />
går over flere år og påvirker hele<br />
organisasjoner. Dette fører ofte til at<br />
de ansatte ser kun ekstraarbeidet prosjektet<br />
medfører i prosjektperioden,<br />
mens det tar flere år før de ser noen<br />
positive resultater fra prosjektet.<br />
Dette kan føre til at motivasjonen<br />
synker drastisk, og i verste fall at de<br />
ansatte har antipati mot det ferdige<br />
resultatet når det kommer. For å motvirke<br />
dette kan det være lurt å dele<br />
opp store prosjekter i flere, etterfølgende<br />
mindre prosjekter, hvor hvert<br />
prosjekt har et ferdig, positivt resultat<br />
(se figur 1). Ikke bare gjør dette noe<br />
med moralen til prosjektteamet og de<br />
ansatte, men det vil også kunne føre<br />
til en bedre inntjening på prosjektet.<br />
Dette er noe vi har sett meget gode<br />
resultater på hos egne kunder.<br />
• Endringsmotivasjon: Som prosjektleder<br />
selv, vet jeg at en endring i et prosjekt<br />
som regel blir sett på som en<br />
negativ ting. Den fører til at planene<br />
må endres, nye rammer må <strong>for</strong>handles<br />
og ofte ekstra utgifter. I det året<br />
jeg jobbet med nyskapende telecomprosjekter,<br />
måtte jeg ta tak i denne<br />
holdningen hos meg selv og snu om<br />
på dette. Både teknologien og miljøet<br />
endret seg så raskt at om vi ikke tok<br />
inn de nye <strong>for</strong>slagene som kom<br />
underveis, ville prosjektet være utdatert<br />
før det var ferdig. Og det vi ofte<br />
så var at de endringene som kom inn<br />
underveis i prosessen var de som gjorde<br />
den store <strong>for</strong>skjellen på lønnsomheten<br />
i prosjektet. Men, det å jobbe<br />
med prosjekter som endrer seg såpass<br />
8<br />
6<br />
4<br />
2<br />
mye underveis, krever en positiv holdning<br />
til endringer og en mye tettere<br />
oppfølging fra prosjekteierne. Alle må<br />
se på endringer ikke som noe som<br />
fører til kostnads- og tidsoverskridelser,<br />
men som noe som gir merverdi.<br />
Samtidig må endringene styres<br />
løpende, så prosjektet ikke kommer<br />
ut av kontroll.<br />
Hvordan videreføre effektene fra<br />
prosjektet<br />
De aller fleste prosjektledere er veldig<br />
leveranseorienterte, og dette er nødvendig<br />
<strong>for</strong> å sikre at prosjektet leveres.<br />
Men hva da Er prosjektleders rolle ferdig<br />
med det Skal han da “sies opp” fra<br />
prosjektet<br />
I de aller fleste typer prosjekter kreves<br />
det at noen driver effektene av prosjektet<br />
videre, enten det er markedsføringen<br />
av et nytt produkt og oppgraderinger<br />
av dette eller en intern prosess<strong>for</strong>bedring.<br />
Det er utrolig viktig å ha en klar<br />
og <strong>for</strong>mell leveranse av prosjektet, men<br />
det kreves også en motivator/pådriver<br />
etter prosjektslutt. Dette kan gjøres ved<br />
at prosjektleder beholder et ansvar <strong>for</strong><br />
prosjektet også etter leveranse.<br />
Ulempen med dette er at leveransen<br />
ikke blir like klar, og dermed vanskeligere<br />
å fokusere på <strong>for</strong> prosjektleder.<br />
Jeg <strong>for</strong>eslår der<strong>for</strong> å vurdere en oppdeling<br />
av prosjektet, i to delprosjekter,<br />
med hver sin prosjektleder. Første prosjekt<br />
er selve leveransen (leveranseprosjekt)<br />
av et produkt eller en prosess,<br />
mens andre del er implementasjon og<br />
videreføringen (mottaksprosjekt). Disse<br />
prosjektene vil overlappe, og prosjektlederne<br />
må ha en god dialog seg imellom<br />
Mottaksprosjekt<br />
Leveranseprosjekt<br />
(se figur 2). I et prosjekt som har til<br />
hensikt å utvikle et nytt produkt <strong>for</strong><br />
markedet vil det være naturlig at prosjektleder<br />
<strong>for</strong> første del kommer fra<br />
utviklingsavdelingen, mens prosjektet så<br />
blir overlatt til markedsavdelingen. I et<br />
prosessutviklingsprosjekt derimot vil<br />
det være naturlig at eieren av prosessen<br />
tar over som prosjektleder etterhvert.<br />
In<strong>for</strong>mér og involvér!<br />
Mange kaller det å dele opp prosjektet i<br />
smådeler og å ha et resultatprosjekt og<br />
et effektprosjekt en ny måte å planlegge/lede<br />
på, men strengt tatt er det ikke<br />
det. Det er bare en flytting av fokus fra<br />
“hvordan” til “hva som skal oppnås”.<br />
Ved å bryte ned prosjektet i mindre<br />
deler kan man <strong>for</strong>tsatt benytte seg av<br />
velkjente prosjektstyringsteknikker, men<br />
samtidig slippe til kreativiteten, uten at<br />
risikoen i prosjektet blir høyere.<br />
Det som derimot kreves av denne<br />
måten å drive prosjektstyring på er at<br />
alle i firmaet vet hvilke prosjekter som<br />
pågår til enhver tid og at ledelsen blir<br />
personlig involvert. Det krever også en<br />
prosjektleder som ikke bare er en god<br />
organisator, men en “predikant”. En<br />
som klarer å se de store sammenhengene<br />
og <strong>for</strong>midle det positive budskapet<br />
til alle. For å sørge <strong>for</strong> at alle får den<br />
nødvendige in<strong>for</strong>masjon til enhver tid<br />
kan det være en idé å utarbeide en<br />
generell kommunikasjonsstrategi til<br />
bruk i prosjekter.<br />
Jeg har ikke tenkt å konkludere med at<br />
dette er måten <strong>prosjektledelse</strong> må gjøres<br />
på i fremtiden. Denne artikkelen er<br />
ment som et innspill <strong>for</strong> å få dere til å<br />
tenke på nye måter, se etter nye egenskaper<br />
hos prosjektledere og involvere<br />
dere mer aktivt i bedriftens målsetninger,<br />
enten dere er en del av ledelsen, prosjektleder<br />
eller har andre oppgaver. Ved<br />
å åpne <strong>for</strong> nye tenkemåter og nye innspill,<br />
åpner dere også <strong>for</strong> muligheten til<br />
å få til enda bedre prosjekter fremover.<br />
Lykke til med prosjektarbeidet!<br />
0<br />
Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Des<br />
Figur 2: Det er viktig at leveransen av et prosjekt er klart definert, men samtidig er det viktig<br />
med en overlapp mellom leveranseprosjekt og de som skal utnytte effektene av prosjektet<br />
(mottaksprosjektet).<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong> 19
<strong>Prosjektledelse</strong> i front <strong>2003</strong> et møtested <strong>for</strong> engasjerte prosjektmedarbeidere<br />
Tema <strong>for</strong> Årets konferanse var:<br />
Prosjektet som arena <strong>for</strong> læring,<br />
<strong>for</strong>bedring og gevinstrealisering.<br />
Knut M. Heier, COMPAS Consultants a.s<br />
Egil Solberg, ABB Offshore Systems AS<br />
Per-Arne Rindalsholt, TietoEnator AS<br />
Konferansen “<strong>Prosjektledelse</strong> i front <strong>2003</strong>” fant sted i Oslo<br />
Kongres<strong>senter</strong> 07. mai <strong>2003</strong>. Konferansen arrangeres årlig, og er et<br />
møtested <strong>for</strong> personer som er opptatt av å oppnå effektiv prosjektgjennomføring<br />
og en effektiv prosjektorientert organisasjon.<br />
• Kompetansebygging – læring gir<br />
næring<br />
• Kost-nytte analyser med gevinstrealisering<br />
• Samarbeids<strong>for</strong>mer, kontrakter og<br />
gjennomføring<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> – en viktig del<br />
av kunnskapsbasert næringsliv I<br />
Norge<br />
Åpnings<strong>for</strong>edrag ved Paul Chaffy,<br />
adm.dir. i Abelia<br />
Abelia arbeider <strong>for</strong> å påvirke rammebetingelsene<br />
<strong>for</strong> kunnskapsbaserte<br />
bedrifter, blant annet.<br />
Chaffys <strong>for</strong>edrag var en glimrende innledning<br />
av konferansen. Temaer <strong>for</strong><br />
dagen var<br />
• Næringslivets situasjon og behovet<br />
<strong>for</strong> en politikk <strong>for</strong> kunnskapsbasert<br />
næringsliv<br />
• IT-prosjekter, IT-bransje og dot.com<br />
døden<br />
• Motkrefter<br />
• Noen <strong>for</strong>sknings- og næringspolitiske<br />
svar<br />
En rekke fakta om trender og utvikling<br />
ble pre<strong>senter</strong>t. Likeledes ble meget<br />
interessante betraktninger lagt frem.<br />
Hovedtemaene på konferansen<br />
Endringene i samfunnet er akselererende.<br />
Fra den ene dagen til den andre<br />
merker man det knapt, men ser man tilbake<br />
et år eller to, så ser man de enorme<br />
endringene som har skjedd, og<br />
hvordan hverdagen er endret. Disse<br />
endringene er i det alt vesentlige teknologistyrt.<br />
Det som er nytt på ”teorisiden”<br />
har i det alt vesentlige direkte<br />
bæring på teknologi.<br />
Teknologien har nå gitt oss muligheten<br />
til i utstrakt grad å kunne arbeide sammen,<br />
selv om vi ikke er lokalisert på<br />
samme sted, eller tilhører samme organisasjon.<br />
Dette ble belyst i <strong>for</strong>edragsserien<br />
om den elektroniske arbeidsplassen.<br />
Utviklingen stiller dessuten stadig<br />
økende krav til kompetanseutvikling<br />
<strong>for</strong> at bedrift så vel som individ skal<br />
være i pakt med samfunnsutviklingen<br />
og konkurransedyktige.<br />
Kompetanseutvikling var et av hovedtemaene.<br />
Konferansen satte videre søkelyset på<br />
gevinstrealisering, at man oppnår det<br />
som er hensikten med prosjektet / virksomheten.<br />
Et annet viktig temaområde<br />
var kontrakts<strong>for</strong>mer og samarbeids<strong>for</strong>mer.<br />
Kontrakts<strong>for</strong>men man velger kan<br />
fremme eller virke hindrede i bestrebelsen<br />
på å nå målsetningen.<br />
Konferansen satte fokus på følgende<br />
hovedtema :<br />
• Den elektroniske arbeidsplassen og<br />
distribuerte prosjekter<br />
Den elektroniske arbeidsplassen<br />
og distribuerte prosjekter<br />
I denne <strong>for</strong>edragsserien ble løsninger og<br />
metoder ble pre<strong>senter</strong>t.<br />
ABB Offshore Systems pre<strong>senter</strong>te sin<br />
portalløsning <strong>for</strong> elektronisk prosjektsamarbeid.<br />
I Offshoreprosjekter er det hver gang<br />
mange nye og mange som ikke har<br />
arbeidet sammen før. I portalen finner<br />
alle prosjektdeltagere (kunde, egne<br />
ansatte, og andre) det de trenger av<br />
• Generell in<strong>for</strong>masjon om prosjekt,<br />
organisasjon, telefonlister o.l.<br />
• Planer<br />
• Prosedyrer og <strong>for</strong>mater<br />
• Databaser <strong>for</strong> dokumenter og tekniske<br />
data<br />
• Osv<br />
Portalen ligger på Internet, med<br />
adgangskontroll til de <strong>for</strong>skjellige<br />
områdene og med <strong>for</strong>bindelse til<br />
Intranettet til kunden, til ABB OS som<br />
hovedleverandør og til underleverandører.<br />
For å få effektivitet i bruk av slike<br />
løsninger (d.v.s. gjenbruk) så kreves det:<br />
• Standardisering på teknologi, strukturer<br />
og <strong>for</strong>mater.<br />
• Sterkt engasjement <strong>for</strong> løsningen fra<br />
prosjektleder (dette er nytt)<br />
20<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong>
• Help desk og annen support må være<br />
tilgjengelig.<br />
Kenneth Kongsvold fra SINTEF som<br />
pre<strong>senter</strong>te Kunnskaps<strong>for</strong>valtning i en<br />
distribuert organisasjon, påpekte at<br />
erkjennelsen i det han kalte 4de bølge<br />
Kunnskaps<strong>for</strong>valtning er at ”Kunnskap<br />
er ikke verdifull før vi gjør noe med<br />
den”<br />
Kartlegging, lagring, synliggjøring, telling,<br />
måling hjelper ikke, dersom kunnskapen<br />
ikke brukes.<br />
Det er to typiske strategier som i dag<br />
anvendes.<br />
• Databaser <strong>for</strong> lagring og gjenbruk.<br />
(Typisk <strong>for</strong> enkle oppgaver med stor<br />
produksjon)<br />
• Personifisering, hvor det læres<br />
gjennom deltagelse og erfaringsoverføring.<br />
(Typisk <strong>for</strong> kompliserte, kreative<br />
oppgaver)<br />
Forskjellige organisasjoner må velge<br />
Strategi etter behov. Mange vil si at vi<br />
trenger litt av begge. Det er riktig, og<br />
det synes som om de organisasjoner<br />
som klart satser på en Hovedstrategi<br />
støttet av den andre, har mest suksess.<br />
Flere av leverandørene i denne <strong>for</strong>edragsserien<br />
var opptatt av de organisasjonsmessige<br />
aspektene av å jobbe distribuert<br />
med bruk av elektroniske verktøy.<br />
De fleste større prosjekter er distribuerte<br />
og behovet <strong>for</strong> regler og prosedyrer<br />
er sterkt.<br />
Prosjektplassen <strong>for</strong>talte om prosjekt<br />
mellom sykehus i Nord-Norge hvor deltagerne<br />
satt svært spredt og hvor<br />
Prosjektplassen.no fungerte meget godt<br />
som felles arkiv og elektronisk møteplass.<br />
Dette var en situasjon med svakt<br />
Intranet, og hvor bruk av mail som<br />
kommunikasjonsmedium ville gitt mye<br />
ekstraarbeid <strong>for</strong> lagring og kontroll av<br />
dokumenter og data.<br />
Safran Solutions og Westsoft/Primavera<br />
<strong>for</strong>talte hver <strong>for</strong> seg om verdien av å ha<br />
alle aktørers plan-aktiviteter i ett felles<br />
nettverk. Erfaring er at økt detaljering<br />
gir mindre arbeid til koordinering og<br />
kontroll ! Grunnen er selvsagt at økt<br />
detaljering gir økt presisjon og klare<br />
avhengigheter noe som <strong>for</strong>enkler kommunikasjonen.<br />
Det ble hevdet at Microsoft Project nye<br />
versjon Professional & Server vil påvirke<br />
markedet, i hvert fall dersom en skal<br />
ta Bill Gates ambisjoner om EPM<br />
(Enterprise Project Management) på<br />
alvor. (og det kan vi vel like godt gjøre)<br />
Computas pre<strong>senter</strong>te det norskutviklede<br />
og nå hjemkjøpte verktøyet Metis og<br />
hvordan det benyttes i store organisasjoner<br />
til å styre prosjektporteføljer<br />
f.eks. mot strategiske beslutninger.<br />
Metis kan modellere det meste, og det<br />
er avhengighetene som gir de svært<br />
fleksible analysemulighetene. (Burde<br />
ikke ERP/bedrifts-konsulenter kunne<br />
bruke dette verktøyet til å lage ”halvferdige”<br />
bransjemodeller til sitt arbeid)<br />
SAP <strong>for</strong>talte om alle prosjekstyringsmulighetene<br />
som ligger i verktøyet, og<br />
hvordan det er integrert med øvrige<br />
’business’ systemer som timeføring, innkjøp<br />
og regnskap.<br />
Til slutt kom NORMAN AS med en<br />
rekke levende og tildels morsomme<br />
eksempler på hvor sårbare vi er (og<br />
hvor ’dumme’ vi er) særlig når vi farter<br />
rundt med bærbar PC, i trådløse nettverk,<br />
kanskje uten Personal Firewall<br />
o.s.v. Du kan ha barneporno på PC’en<br />
din før du aner det, og uten at du aner<br />
det. De som hørte på fikk hver sin CD<br />
med Personal Firewall etc.<br />
Kost-nytte analyser med<br />
gevinstrealisering<br />
Kost-nytte analysen er en metode, et<br />
hjelpemiddel, <strong>for</strong> å skaffe seg beslutningsunderlag<br />
<strong>for</strong> å rangere prosjekter,<br />
rangere løsninger i prosjekter, beslutte<br />
om prosjektet skal gjennomføres / skal<br />
<strong>for</strong>tsette, få frem behov <strong>for</strong> videre<br />
utredning, samt systematisk gjøre prosjekter<br />
mer lønnsomme. Slike analyser<br />
betinger gjennomtenkning av problemstillinger<br />
i <strong>for</strong>kant, konkretisering av<br />
nytte, vurderinger/kvantifiseringer,<br />
inklusiv plan <strong>for</strong> gevinstrealisering.<br />
Kost-nytte analyser med gevinstrealisering<br />
påvirker således :<br />
• Planleggingsfasen<br />
• Gjennomføringsfasen<br />
• Driftsfasen<br />
På konferansen ble metoder / teorier, så<br />
vel som konkrete case behandlet, samt<br />
ulike målemekanismer <strong>for</strong> belønning og<br />
sanksjoner.<br />
Foredragsserien omfattet :<br />
• Gevinstrealisering – hva og hvor<strong>for</strong>,<br />
Mari Vestre, Statskonsult<br />
• Metode <strong>for</strong> bygging av ”Business<br />
Case” – For mer enn en beslutning,<br />
Bjørn Bilberg, PA-Consulting Group<br />
• Prosjekt med effekt. Styrking av prosjektets<br />
rolle, Øivind S. Brekke,<br />
TerraMar AS<br />
• aetat SIAMO – prosjektet.<br />
Gevinstrealiseringsplan, Håkon<br />
Jørgensen, aetat<br />
• På tide å ta ut gevinster Gevinster på<br />
kort og lang sikt, Lars-Bertil<br />
Kvill<strong>for</strong>s, PA Consulting Group<br />
• Erfaring fra privat sektor, Jan Frode<br />
Larsen, Telenor Networks<br />
Kompetanseutvikling<br />
Denne <strong>for</strong>edragsserien hadde 3 fokusområder:<br />
• Læring i og fra prosjekter<br />
• Sertifisering av prosjektledere<br />
• Hvilke holdninger har bedrifter til<br />
senior prosjektmedarbeidere<br />
Læring i og fra prosjekter.<br />
Åsmund Mæhle fra Computas in<strong>for</strong>merte<br />
først om KUNNE2, som er et<br />
nettverk av prosjekter som <strong>for</strong>sker på<br />
hvordan kunnskap skapes, vedlikeholdes<br />
og <strong>for</strong>nyes i organisasjoner og<br />
arbeidsliv. Deretter <strong>for</strong>talte han om<br />
byggesteiner <strong>for</strong> å skape en lærende<br />
prosjektorganisasjon, med eksempler<br />
fra et konkret prosjekt hos Interconsult.<br />
Den mest interessante delen av <strong>for</strong>edraget<br />
gjaldt likevel historie<strong>for</strong>telling som<br />
kommunikasjonsteknikk . En god historie<br />
egner seg til å <strong>for</strong>midle erfaringer fra<br />
komplekse sammenhenger, og setter i<br />
gang refleksjon og diskusjon hos mottakerne.<br />
Johan Houge-Thiis fra Høgskolen i<br />
Akershus <strong>for</strong>talte om samarbeid mellom<br />
høgskole og næringsliv. Arbeidsoppdrag<br />
har gjerne to sider: en pedagogisk som<br />
handler om <strong>for</strong>m, metode, relasjoner,<br />
strukturering og endringer; samt en faglig<br />
side som handler om sakkunnskap<br />
og ferdigheter. Samlet handler dette om<br />
profesjonsutvikling og om organisasjonsutvikling.<br />
Et av eksemplene som<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong> 21
le trukket fram var Peterson<br />
Emballasje, der Høgskolen samarbeidet<br />
med lederne <strong>for</strong> å engasjere medarbeiderne<br />
i utvikling av kvalitet på egen<br />
arbeidsplass.<br />
Anne Line Stampe og Solveig Aas fra<br />
Ciber var engasjert av Statens<br />
Vegvesen <strong>for</strong> å bistå med opplæring ved<br />
innføring av nye økonomisystemer.<br />
Opplæring er en ut<strong>for</strong>dring når 7000<br />
brukere er spredt over hele landet. E-<br />
in<strong>for</strong>masjon og e-læring var nødvendig<br />
<strong>for</strong> å lykkes. Man oppnådde gode resultater<br />
uten store investeringer.<br />
Sertifisering av prosjektledere<br />
2 <strong>for</strong>skjellige internasjonale sertifiseringsordninger<br />
ble pre<strong>senter</strong>t:<br />
Håvard Skaldebø fra Project Business<br />
System in<strong>for</strong>merte om Project<br />
Management Professional (PMP), som<br />
administreres av Project Management<br />
Institute (PMI). Sertifiseringen bygger<br />
på boka ”A Guide to Project<br />
Management Body of Knowlegde”<br />
(PMBOK), som i praksis har blitt en<br />
”verdensstandard” innen <strong>prosjektledelse</strong>.<br />
75 personer i Norge har blitt sertifisert<br />
siden 2000.<br />
Eva Riis fra Forening <strong>for</strong> Dansk<br />
Projektledelse in<strong>for</strong>merte om<br />
International Project Management<br />
Association’s (IPMA’s) sertifisering.<br />
Sertifiseringen tester og dokumenterer<br />
kandidatenes kompetanse i å lede et prosjekt,<br />
og fokuserer på erfaring, metodekompetanse<br />
og hensiktsmessig adferd.<br />
Ordningen introduseres i Norge i disse<br />
dager. En gruppe kandidater har allerede<br />
meldt seg på til sertifisering i <strong>2003</strong>.<br />
Hvilke holdninger har bedrifter<br />
til senior prosjektmedarbeidere<br />
Anne-Grete Eilertsen fra Senioragency<br />
konstanterte at alder fungerer som et<br />
handikap på arbeidsmarkedet.<br />
Eksempelvis er førtidspensjonering et<br />
mye brukt tiltak når nedbemanning må<br />
gjennomføres. Men dette har konsekvenser<br />
<strong>for</strong> hele samfunnet.<br />
Demografisk statistikk viser at den kontinuerlige<br />
og u<strong>for</strong>melle ekskluderingen<br />
av eldre arbeidstakere undergraver hele<br />
vårt trygdesystem: det blir simpelthen<br />
ikke nok arbeidstakere igjen til å betale<br />
<strong>for</strong> de som pensjoneres. Hun henviste<br />
dessuten til <strong>for</strong>skningsresultater som<br />
påviste at læring og arbeidsevne ikke<br />
ble redusert med alderen.<br />
Personaldirektør Erik Råd Herlofsen<br />
fra Storebrand slo fast at diskrimering<br />
av eldre arbeidstakere ikke blir tolerert<br />
i hans bedrift. Seniorer har kunnskap<br />
fra yrkeserfaring, sosial kompetanse,<br />
problemkompetanse, evne til å tenke<br />
helhet og sammenhenger, ansvarsfølelse<br />
og lojalitet, samt evne til strategisk<br />
tenkning. Statistikk viser dessuten at<br />
eldre arbeidstakere er mer lojale<br />
arbeidstakere; de blir lenger i jobben<br />
enn yngre. Seniorpolitikk er god butikk<br />
– anbefales.<br />
Kontrakter / kontraktsstyring og<br />
samarbeids<strong>for</strong>mer<br />
Kontrakts<strong>for</strong>men man velger kan fremme<br />
eller virke hindrende i bestrebelsen<br />
på å nå målsetningen. Hvilken<br />
kontrakts<strong>for</strong>m skal man velge, en av<br />
Statens standardavtaler, en av IKT-<br />
Norge sine avtaler, PS 2002, eller noe<br />
annet.<br />
Erfarne aktører ga sine syn på hva som<br />
er viktig ved valg av avtale<strong>for</strong>m, konsekvenser<br />
av ulike valg, samt tips knyttet<br />
til valg av kontrakts<strong>for</strong>m <strong>for</strong> ulike typer<br />
prosjekter som, anskaffelsesprosjekter,<br />
systemutviklingsprosjekter og konsulentoppdrag.<br />
Videre ble det gitt betraktninger om<br />
hvordan kontraktene bør følges opp og<br />
<strong>for</strong>valtes.<br />
Foredragsserien omfattet :<br />
• Moderne samarbeidsmodeller ved<br />
Cato Dovland, PROMIS AS<br />
• Offentlig og Privat Samarbeid – OPS.<br />
OPS ny nasjonal transportplan, ved<br />
Statens Vegvesen<br />
• Er vi <strong>for</strong> tradisjonelle i gjennomføringen<br />
av byggeprosjekter, ved Øistein<br />
Meland, TET AS<br />
• Erfaringer fra vellykket prosjektgjennomføring<br />
med PS2000 kontrakt,<br />
ved Stein Bleivik, tidligere prosjektleder<br />
i aetat<br />
• Systemutvikling IKT – metodevalg /<br />
kontraktsvalg, ved Erik Bollestad,<br />
Deloitte & Touche Advokater DA<br />
• Praktiske råd til oppfølging av IKTkontrakter<br />
/ fallgruber, ved Haakon<br />
Opperud, TKGL<br />
Avslutning<br />
Konferansen føyde seg inn i rekken av<br />
vellykkede konferanser i konferanseserien<br />
”<strong>Prosjektledelse</strong> i front”<br />
22<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong>
Kampen om oppmerksomhet<br />
Jon Harald Espolin Johnson, Partner i Talk Consulting<br />
espolin.johnson@talk-consulting.com<br />
Vi lever i en prosjektjungel. På samme måte som i biologien er det<br />
noen prosjekter som dør, mens andre overlever. Min påstand er at<br />
tydelige prosjekter vinner kampen om ressurser og derved muligheten<br />
til ”overlevelse”.<br />
Hva er et tydelig prosjekt En innfallsvinkel<br />
er å tenke merkevarebygging. Et<br />
utviklingstrekk er at oppmerksomheten<br />
flyttes fra selve produktet til menneskene<br />
i organisasjonen. Irske puber vokser<br />
opp som paddehatter verden over.<br />
Gjestene på en Irsk pub søker først og<br />
fremst en opplevelse som skapes av<br />
både ansatte og gjester. Kjernen i<br />
moderne merkevarebygging er at ansatte<br />
er merkevaren.<br />
Prosjektets omdømme:<br />
Rundt om kring i ledermøter sitter det<br />
mennesker som skal vurdere hvilke prosjekter<br />
som skal <strong>for</strong>sterkes og hvilke<br />
som skal trappes ned.<br />
Beslutningstagerne sitter med noen rapporter<br />
som dokumenterer fakta og<br />
rasjonelle opplysninger. Men i tillegg<br />
sitter de med et inntrykk eller en magefølelse<br />
knyttet til prosjektet.<br />
Omdømmet skapes som regel av de<br />
mennesker som er involvert. Noen<br />
ganger spriker omdømmet og andre<br />
ganger oppleves prosjektet som tydelig.<br />
Sterk personlighet oppstår når det er<br />
sammenheng mellom hvordan individet<br />
ser seg selv, <strong>for</strong>teller om seg selv og<br />
oppleves av andre. Denne tenkingen<br />
kan overføres til prosjektet.<br />
Prosjektledere kan påvirke hvordan<br />
prosjektet skal oppfattes ved å utvikle<br />
en tydelig identitet som samsvarer med<br />
profil.<br />
Arbeidet kan gjøres i 4 faser:<br />
1. Analyse av identitet og profil (ser vi<br />
oss selv som de andre gjør det).<br />
2. Utvikle prosjektets identitet (hvem vi<br />
oppfatter oss som).<br />
3. Utvikle prosjektets profil (hva vi <strong>for</strong>teller<br />
om oss).<br />
4. Måle sammenheng mellom hvordan<br />
vi og omgivelsene opplever oss.<br />
Analyse<br />
Dette kan gjennomføres som intervjuer,<br />
Work Shops eller spørreskjemaer.<br />
Poenget er å finne ut av hvordan vi<br />
oppleves av viktige interes<strong>senter</strong> og om<br />
vårt selvbilde samsvarer med deres syn.<br />
Ser vi oss selv som de andre<br />
Identitet<br />
Identitet er det som skaper fellesskapsfølelse<br />
i prosjektet. I Talk Consulting<br />
hjelper vi våre kunder med å utvikle<br />
misjon, visjon, verdier, mål og løfter.<br />
Misjon eller <strong>for</strong>etningsidé handler om<br />
prosjektets eksistensgrunnlag. Se <strong>for</strong><br />
deg at du står i en heis og noen spør<br />
deg hvor<strong>for</strong> prosjektet er til. Ville dine<br />
prosjektmedarbeidere <strong>for</strong>telle den<br />
samme historien eller ville svarene sprike<br />
Visjon betyr et indre syn. Hvilke drømmer<br />
har vi om prosjektet Visjonen skal<br />
gi felles energi og gi en retning. De<br />
beste visjonene er ofte visuelle og meta<strong>for</strong>iske.<br />
Min favoritt er det Britiske<br />
jernbaneselskapet som sier at ”det skal<br />
gro gress på motorveien”.<br />
Verdiene skal være selve kompasset<br />
som hjelper oss på veg mot visjonen.<br />
Verdiene kan bli tomme ord eller noe<br />
som gir prosjektet et særpreg. Det er<br />
ikke tilstrekkelig å <strong>for</strong>me noen ord eller<br />
setninger. Det må i tillegg jobbes med<br />
en felles <strong>for</strong>ståelse av hva det faktisk<br />
innebærer. Hva betyr <strong>for</strong> eksempel<br />
raushet eller respekt i din jobbsituasjon<br />
Det er viktig at medarbeiderne er klar<br />
over store mål eller milepæler i prosjektet.<br />
Dette står i kontrast til det daglige<br />
kjøret, hvor drift stjeler all oppmerksomhet.<br />
Hvilke løfter gir vi i prosjektet Jeg<br />
antar at alle vi svare dette. ”Vi skal<br />
gjennomføre prosjektet til rett tid, med<br />
rett kvalitet og innen<strong>for</strong> budsjett”.<br />
Dette er selvfølgeligheter og skaper lite<br />
oppmerksomhet. Løfter kan enten være<br />
rasjonelle (tid, kr osv.) eller emosjonelle<br />
(et prosjekt kan oppleves som innovativt,<br />
trygt osv.).<br />
Et prosjekt bestående av 100 medarbeidere<br />
kan i prinsippet gi 100 ulike historier<br />
om prosjektet. Dette vil gi et fragmentert<br />
bilde. Alternativt kan prosjektleder<br />
kjøre en intern prosess som skaper<br />
involvering og bidrar til medarbeiderne<br />
<strong>for</strong>teller den samme historien.<br />
Det gir tydelighet.<br />
Profil<br />
Målet med utvikling av profil er at all<br />
kommunikasjon bidrar til å <strong>for</strong>sterke<br />
historien om prosjektet. Dette handler<br />
om hva den enkelte medarbeider <strong>for</strong>teller<br />
om prosjektet og hva som sies i den<br />
skriftelige kommunikasjonen.<br />
Profilbygging innebærer å <strong>for</strong>me et<br />
hovedbudskap, definere målgruppene<br />
og finne de riktige kommunikasjonskanalene.<br />
Dette oppsummeres i prosjektets<br />
kommunikasjonsplan.<br />
Jeg har ingen empiriske <strong>for</strong>skningsresultater<br />
som viser at et tydelig prosjekt<br />
vinner kampen om de beste medarbeiderne<br />
og tilstrekkelige budsjetter. Jeg<br />
har imidlertid klokketro på at mennesker<br />
som føler sterk tilhørighet og identitet<br />
kan flytte fjell – sammen.<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong> 23
Seniorpolitikk<br />
- motesak eller en dyd av nødvendighet<br />
Storebrand arbeider <strong>for</strong> å legge <strong>for</strong>holdene til rette <strong>for</strong> at også eldre medarbeidere skal trives i jobben<br />
sin, slik at deres kompetanse kan benyttes på beste måte så lenge som mulig. Fokus på en aktiv seniorpolitikk<br />
er således et strategisk viktig element i Storebrands virksomhet.<br />
Erik Råd Herlofsen er konserndirektør<br />
HR i Storebrand. Under konferansen<br />
”<strong>Prosjektledelse</strong> i Front <strong>2003</strong>” 7. mai,<br />
holdt han et tankevekkende <strong>for</strong>edrag<br />
om Seniorpolitikk i Storebrand. I den<br />
anledning har vi bedt han om å skrive<br />
et innlegg i vårt tidskrift.<br />
Tydelige ut<strong>for</strong>dringer i de<br />
offentlige pensjonsordninger<br />
Folkemengden i Norge har økt med ca<br />
en million fra 1960 og fram til i dag. I<br />
samme periode har gruppen mennesker<br />
over 65 år økt med 67 prosent.<br />
Forventet levetid er stadig økende, særlig<br />
<strong>for</strong> kvinner.<br />
Samtidig øker antallet uførepensjonister<br />
dramatisk. Dette medfører at ved oppnådd<br />
pensjonsalder på 67 år er ca 50<br />
prosent allerede pensjonert. Tar man<br />
hensyn til AFP-pensjonister medfører<br />
dette at ca 60 % av befolkningen ”førtidspensjoneres”<br />
før fylte 67 år. Dette<br />
må naturligvis ses i sammenheng med<br />
at Norge i <strong>for</strong>hold til en rekke andre<br />
europeiske land har en høy pensjonsalder,<br />
samt en høy yrkesdeltakelse, særlig<br />
<strong>for</strong> kvinner. Det er likevel bekymringsfullt<br />
at den gjennomsnittlige ”reelle”<br />
pensjonsalder i Norge i dag er 59 år.<br />
I den andre enden av skalaen ser vi at<br />
det stadig fødes færre barn, samtidig<br />
som kvinner grunnet lengre utdannelse<br />
venter lengre med å føde.<br />
Andelen yrkesaktive, sett i <strong>for</strong>hold til<br />
antall pensjonister, blir der<strong>for</strong> stadig<br />
redusert. Dette medfører store ut<strong>for</strong>dringer<br />
<strong>for</strong> de offentlige pensjonsordninger,<br />
da dagens folketrygd ikke er<br />
bærekraftig nok til å dekke opp de<br />
lovede <strong>for</strong>pliktelser. Det knytter seg der<strong>for</strong><br />
spenning til hvilke <strong>for</strong>slag og tiltak<br />
pensjonskommisjonen vil legge fram<br />
senere i år. Det bør imidlertid ikke<br />
komme overraskende på noen at det vil<br />
komme innskjerpelser i trygdeordningen.<br />
Dette er <strong>for</strong> øvrig ikke et særnorsk<br />
fenomen. I Østerrike streiker man i<br />
disse dager <strong>for</strong>di det er <strong>for</strong>eslått å øke<br />
pensjonsalderen til 65 år. Det streikes<br />
også i Tyskland og Frankrike på grunn<br />
av <strong>for</strong>slag om reduserte dekninger i<br />
trygdeordningen.<br />
Ser man disse <strong>for</strong>hold i sammenheng<br />
med en stadig voksende <strong>for</strong>ventning til<br />
drømmen om det gode pensjonistliv, er<br />
det på tide at myndigheter, organisasjoner,<br />
bedrifter og den enkelte våkner. Vi<br />
kan ikke lenger sitte passivt å se at den<br />
reelle pensjonsalder stadig blir lavere,<br />
samtidig som antall uførepensjonister<br />
stiger.<br />
I Storebrand er seniorene en<br />
strategisk viktig ressurs<br />
Storebrands røtter går tilbake helt til<br />
1767. Selskapet har som målsetning å<br />
være Norges fremste og mest respekterte<br />
samarbeidspartner innen langsiktig<br />
sparing og livs<strong>for</strong>sikring. I den anledning<br />
satser selskapet på å være blant de<br />
fremste innen såkalt Forretningsmessig<br />
Samfunnsansvar (Corporate Social<br />
Responsibility). Dette innebærer at<br />
Storebrand legger både økonomiske,<br />
sosiale og miljømessige vurderinger til<br />
grunn <strong>for</strong> sin virksomhet.<br />
Det å utøve et <strong>for</strong>retningsmessig samfunnsansvar<br />
innebærer blant annet at<br />
selskapet ikke investerer sine midler i<br />
virksomheter som driver med våpenproduksjon,<br />
barnearbeid, tobakksindustri<br />
etc, men det innebærer også at selskapet<br />
tar et aktivt standpunkt til<br />
eksempelvis likestilling og seniorpolitikk.<br />
Dette fremgår blant annet av selskapets<br />
personalpolitikk hvor følgende<br />
<strong>for</strong>mulering er benyttet:<br />
Alle medarbeidere i Storebrand er likeverdige,<br />
uavhengig av kjønn, alder,<br />
funksjonshemming, trosbekjennelse,<br />
kulturelle <strong>for</strong>skjeller og seksuell legning.<br />
Individuelle egenskaper skal<br />
respekteres og verdsettes...<br />
I <strong>for</strong>hold til eldre medarbeidere har<br />
man dessuten angitt følgende:<br />
Storebrand ønsker et aldersmessig<br />
mangfold blant sine ansatte, og alder<br />
skal ikke være avgjørende kriterium<br />
verken ved ansettelsesprosessene eller<br />
senere i arbeids<strong>for</strong>holdet.<br />
Dette innebærer blant annet at aldersdiskriminering<br />
ikke tolereres og at man<br />
søker å ha et aldersmessig mangfold<br />
ved etablering av prosjektgrupper.<br />
Storebrand inngikk 15. februar 2002,<br />
som den første bedrift innen finansnæringen,<br />
en <strong>for</strong>pliktende avtale med trygdeetaten<br />
om deltakelse i ”Inkluderende<br />
Arbeidsliv”. Formålet med avtalen er å<br />
få redusert sykefraværet, få flere<br />
uføre/langtidssyke tilbake i arbeid, samt<br />
øke den reelle pensjonsalder. Avtalens<br />
intensjoner er så viktige at det etter vår<br />
oppfatning ikke <strong>for</strong>eligger saklige grunner<br />
<strong>for</strong> private eller offentlige bedrifter/virksomheter<br />
i Norge til ikke å<br />
delta. Av den grunn har Storebrand<br />
24<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong>
våren <strong>2003</strong> inngått en utvidet avtale<br />
med trygdeetaten om et såkalt<br />
”GodBedring-konsept”, som blant<br />
annet innebærer at Storebrand belønner<br />
de av sine 5000 bedriftskunder som er<br />
eller velger å bli en ”Inkluderende<br />
Arbeidslivsbedrift”.<br />
Det <strong>for</strong>eligger også en rekke andre gode<br />
grunner til å rette oppmerksomheten<br />
mot eldre medarbeidere. Av de medarbeidere<br />
som i 2002 sluttet i Storebrand,<br />
var gjennomsnittsalderen 36 år og 59<br />
prosent hadde arbeidet i selskapet i<br />
mindre enn fire år. Dette er naturligvis<br />
en uønsket situasjon, men viser samtidig<br />
at yngre medarbeidere ofte ønsker å<br />
prøve ulike jobber og arbeidsgivere før<br />
man <strong>for</strong>etar et mer langsiktig valg.<br />
Dette stiller seg annerledes i <strong>for</strong>hold til<br />
det å ansette en person som har passert<br />
45 år, da vedkommende som regel vil<br />
være en stabil og lojal medarbeider<br />
fram til pensjonsalderen. Opptrer<br />
bedriften på riktig måte vil vedkommende<br />
også være en viktig ambassadør<br />
og kulturbærer i mange år fremover.<br />
Dette <strong>for</strong>utsetter imidlertid at man vedlikeholder<br />
og styrker den kompetansen<br />
som allerede er bygget opp. Storebrand<br />
<strong>for</strong>etok i januar en intern spørreundersøkelse<br />
blant alle medarbeidere over 50<br />
år, hvor det fremgikk tydelig av svarene<br />
at det viktigste virkemiddel <strong>for</strong> å moti-<br />
vere eldre medarbeidere er vedlikehold<br />
og videreutvikling av kompetanse.<br />
Storebrand har tatt konsekvensene av<br />
tilbakemeldingene og har blant annet<br />
nå etablert et eget program <strong>for</strong> erfarne<br />
ledere hvor personlig utvikling prioriteres.<br />
I tillegg har man opprettet et seniorutvalg<br />
som kontinuerlig skal gi innspill og<br />
<strong>for</strong>slag til tiltak som kan bedre eldre<br />
medarbeideres arbeidssituasjon. Dette<br />
gjelder både tiltak som rettes mot medarbeidere<br />
som ønsker utvikling på<br />
arbeidsoppgaver og ansvar, så vel som<br />
tiltak rettet mot medarbeidere som<br />
ønsker å redusere arbeidstid og/eller<br />
ansvar. Av ulike tiltak som allerede er<br />
innført kan nevnes:<br />
• Muligheter <strong>for</strong> nedtrapping uten konsekvenser<br />
<strong>for</strong> pensjonsutbetalingene<br />
• Egen intranettside <strong>for</strong> eldre medarbeidere<br />
• Egne oppfølgningsrutiner ved medarbeidersamtaler<br />
• Tre ekstra fridager <strong>for</strong> medarbeidere<br />
over 60 år<br />
• Kortere arbeidstid <strong>for</strong> medarbeidere<br />
over 64 år<br />
• Forberedelseskurs til pensjonisttilværelsen<br />
• Sluttintervjuer<br />
• Fleksible ordninger med hensyn til<br />
arbeidstid og arbeidssted<br />
Veien videre<br />
Seniorpolitikk er og må være et satsningsområde<br />
<strong>for</strong> alle organisasjoner og<br />
bedrifter. Kjært barn har mange navn,<br />
og det spiller ingen rolle om man kaller<br />
dette livsfasepolitikk eller anser seniorsatsningen<br />
som en naturlig del av personalpolitikken.<br />
Ledelsen må gå <strong>for</strong>an<br />
og gjennom sin adferd og holdninger<br />
vise at man mener alvor.<br />
Det er mange ulike tiltak man kan iverksette,<br />
eksempelvis bør man legge <strong>for</strong>holdene<br />
til rette <strong>for</strong> at medarbeidere som<br />
ønsker å arbeide lengre enn ordinær<br />
pensjonsalder gis anledning til dette.<br />
Man bør vurdere å la medarbeidere<br />
trene i arbeidstiden. Man bør la eldre<br />
medarbeidere som ønsker det kunne<br />
arbeide 80% <strong>for</strong> 90% lønn. Man bør<br />
etablere særskilte utdanningsfond <strong>for</strong><br />
eldre medarbeidere etc. Listen kan gjøres<br />
vesentlig lengre. Det gjelder bare å bruke<br />
fantasien. Det er summen av enkelttiltak<br />
som teller i det lange løp.<br />
Oppsummeringsvis; det handler om at<br />
man motiverer og tar vare på eldre<br />
medarbeidere, slik at disse føler seg<br />
ønsket, respektert og verdsatt. Bare på<br />
den måten kan våre framtidige pensjonsut<strong>for</strong>dringer<br />
løses, samtidig som<br />
den enkelte bedrift blir bedre og mer<br />
lønnsom.<br />
God seniorpolitikk er god butikk.<br />
Vår største suksess,<br />
“PS 2000 Oppsummering”, i nytt opplag!<br />
av <strong>for</strong>skningskoordinator Jan Alexander<br />
Langlo, <strong>Norsk</strong> <strong>senter</strong> <strong>for</strong> <strong>prosjektledelse</strong><br />
<strong>Norsk</strong> <strong>senter</strong> <strong>for</strong> <strong>prosjektledelse</strong><br />
har solgt og distribuert over<br />
5000 eksemplarer av oppsummeringen<br />
fra <strong>for</strong>skningsprogrammet<br />
PS 2000 siden 1999.<br />
“PS 2000 Oppsummering” er<br />
uten tvil vårt mest ettertraktede<br />
produkt, og NSP har der<strong>for</strong> trykket<br />
opp et nytt opplag som nå<br />
er klart <strong>for</strong> salg.<br />
“PS 2000 Oppsummering” er en bok<br />
som beskriver alle resultatene fra<br />
<strong>for</strong>skningsprogrammet “Prosjektstyring<br />
år 2000”. Boken beskriver resultatene<br />
fra samtlige <strong>for</strong>skningsprosjekter og<br />
trekker slutninger på tvers av prosjektene.<br />
Det følger også med en CD-ROM<br />
som inneholder samtlige <strong>for</strong>skningsrapporter<br />
og doktoravhandlinger fra PS<br />
2000, samt et utvalg av prosjekt- og<br />
hovedoppgaver skrevet av studenter ved<br />
<strong>NTNU</strong>.<br />
Du kan kjøpe denne boken, samt alle<br />
våre andre rapporter, ved å besøke<br />
hjemmesiden til <strong>Norsk</strong> <strong>senter</strong> <strong>for</strong> <strong>prosjektledelse</strong><br />
(www.nsp.ntnu.no). De er<br />
samlet under overskriften<br />
“Publikasjoner”.<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong> 25
Kommentar<br />
Kommentar til artikkel i <strong>for</strong>rige nummer av <strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong>.1-<strong>2003</strong>: ”En situasjonsbestemt tilnærming<br />
til <strong>prosjektledelse</strong> (What they did not teach you in the PMI PMBOK Guide)” av Per Willy Hetland.<br />
Av Håvard O. Skaldebø, PMP.<br />
En oppklaring.<br />
A Guide to the Project Management<br />
Body of Knowledge (PMBOK® Guide)<br />
(Oversatt til norsk: ”En veiviser til<br />
kunnskapen om <strong>prosjektledelse</strong>”) er i<br />
praksis verdensstandarden innen yrket<br />
<strong>prosjektledelse</strong>. Det er et av de beste,<br />
mest allsidige dokumenter som er tilgjengelig<br />
i dag som beskriver allment<br />
akseptert kunnskap og praksis <strong>for</strong> å<br />
kunne ferdigstille prosjekter på en vellykket<br />
måte.<br />
A Guide to the Project Management<br />
Body of Knowledge (PMBOK®) er en<br />
inkluderende betegnelse som veiviser til<br />
kunnskapen om yrket <strong>prosjektledelse</strong>.<br />
Slik som <strong>for</strong> andre yrker som juridisk,<br />
medisin, og regnskap, <strong>for</strong>valtes kunnskapen<br />
hos de utøvende og akademikere<br />
som utøver og utvikler yrket. Den<br />
omfattende kunnskapsmengden om<br />
<strong>prosjektledelse</strong> inkluderer kunnskaper<br />
fra utprøvde, tradisjonelle fremgangsmåter<br />
som er viden anvendt, så vel som<br />
kunnskaper om nyskapende og avanserte<br />
fremgangsmåter som bare har vært i<br />
begrenset bruk.<br />
PMBOK® Guide inneholder selvsagt<br />
ikke all kunnskap om <strong>prosjektledelse</strong>.<br />
Formålet er derimot å identifisere og<br />
beskrive den delen av prosjektkunnskapen<br />
som er allment akseptert. Allment<br />
akseptert betyr at kunnskapen er<br />
anvendbar på de fleste prosjekter mesteparten<br />
av tiden, og at det er allmenn<br />
og utbredt enighet om dens verdi og<br />
nytte. Allment akseptert betyr ikke at<br />
kunnskapen og praksisen som er<br />
beskrevet skal benyttes på samme måte<br />
på alle prosjekter; prosjektteamet er alltid<br />
ansvarlig <strong>for</strong> å bestemme hva som er<br />
<strong>for</strong>målstjenlig <strong>for</strong> et aktuelt prosjekt.<br />
PMBOK® Guide revideres jevnlig<br />
gjennom høringer som omfatter alle de<br />
over 100 000 PMI medlemmer fra over<br />
130 land.<br />
A Guide to the Project Management<br />
Body of Knowledge gir også et allment<br />
leksikon innen yrket og en praksis <strong>for</strong><br />
hvordan en omtaler og skriver om <strong>prosjektledelse</strong>.<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> er et relativt<br />
nytt yrke, og mens det er betydelige likhetstrekk<br />
rundt hva som gjøres, er det<br />
relativt få likhetstrekk i betegnelsene<br />
som brukes.<br />
Dokument gir en felles referanse <strong>for</strong><br />
enhver som er interessert i yrket <strong>prosjektledelse</strong>.<br />
Dette inkluderer, men er<br />
ikke begrenset til:<br />
• Toppledere<br />
• Sjefer til prosjektledere<br />
• Prosjektledere og andre prosjektdeltakere<br />
• Prosjektkunder og andre prosjektinteres<strong>senter</strong><br />
• Linjeledere med ansatte i prosjektene<br />
• Lærere som underviser i <strong>prosjektledelse</strong><br />
og beslektede emner<br />
• Konsulenter og andre spesialister<br />
innen <strong>prosjektledelse</strong> og beslektede<br />
emner<br />
• Instruktører som utvikler kurs i <strong>prosjektledelse</strong>.<br />
PMBOK® Guide brukes også av<br />
Project Management Institute som<br />
basisreferanse <strong>for</strong> kunnskap og praksis<br />
innen <strong>prosjektledelse</strong> <strong>for</strong> sine profesjonsutviklingsprogrammer<br />
som inkluderer:<br />
• Sertifisering av Project Management<br />
Professionals (PMP)<br />
• Akkreditering av undervisningsprogrammer<br />
innen <strong>prosjektledelse</strong>.<br />
På verdensbasis er det over 62 000 personer<br />
som har tatt sertifisering som<br />
PMP. I Norge er det i dag ca. 100<br />
PMP’ere. Både i Norge og i resten av<br />
verden stiger antallet PMPere raskt.<br />
PMP sertifisering benyttes som et viktig<br />
virkemiddel i prosjektlederopplæringen<br />
i mange store internasjonale selskaper<br />
samt i et utall av mellomstore og mindre<br />
selskaper. Enkeltpersoner har også<br />
oppdaget verdien av en PMP sertifisering<br />
og noen tar sågar investeringen på<br />
egen kappe. En PMP sertifisering går ut<br />
på dato etter tre år om en ikke kan<br />
dokumentere at en har holdt seg oppdatert<br />
på prosjektfaget.<br />
Hovedbudskapet i PMBOK® Guide er<br />
at alle prosjekter er situasjonsbestemte.<br />
Jeg tror der<strong>for</strong> at jeg har mitt på det<br />
tørre når jeg påstår at det er liten reell<br />
fare <strong>for</strong> at ”PMP-ere velger samme<br />
fremgangsmåte uavhengig av den reelle<br />
ut<strong>for</strong>dringen prosjektlederen står oven<strong>for</strong>”.<br />
Håper denne korte orientering til en<br />
viss grad balanserer ut noen av spiss<strong>for</strong>muleringene<br />
i artikkelen ”En situasjonsbestemt<br />
tilnærming til <strong>prosjektledelse</strong><br />
(What they did not teach you in the<br />
PMI PMBOK Guide” i <strong>Prosjektledelse</strong><br />
nr. 1 - <strong>2003</strong>).<br />
26<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong>
Kommentar<br />
Kommentar til artikkel i <strong>for</strong>rige nummer av <strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong>.1-<strong>2003</strong>: ”En situasjonsbestemt tilnærming<br />
til <strong>prosjektledelse</strong> (What they did not teach you in the PMI PMBOK Guide)” av Per Willy Hetland.<br />
Av Håvard O. Skaldebø, PMP.<br />
En oppklaring.<br />
A Guide to the Project Management<br />
Body of Knowledge (PMBOK® Guide)<br />
(Oversatt til norsk: ”En veiviser til<br />
kunnskapen om <strong>prosjektledelse</strong>”) er i<br />
praksis verdensstandarden innen yrket<br />
<strong>prosjektledelse</strong>. Det er et av de beste,<br />
mest allsidige dokumenter som er tilgjengelig<br />
i dag som beskriver allment<br />
akseptert kunnskap og praksis <strong>for</strong> å<br />
kunne ferdigstille prosjekter på en vellykket<br />
måte.<br />
A Guide to the Project Management<br />
Body of Knowledge (PMBOK®) er en<br />
inkluderende betegnelse som veiviser til<br />
kunnskapen om yrket <strong>prosjektledelse</strong>.<br />
Slik som <strong>for</strong> andre yrker som juridisk,<br />
medisin, og regnskap, <strong>for</strong>valtes kunnskapen<br />
hos de utøvende og akademikere<br />
som utøver og utvikler yrket. Den<br />
omfattende kunnskapsmengden om<br />
<strong>prosjektledelse</strong> inkluderer kunnskaper<br />
fra utprøvde, tradisjonelle fremgangsmåter<br />
som er viden anvendt, så vel som<br />
kunnskaper om nyskapende og avanserte<br />
fremgangsmåter som bare har vært i<br />
begrenset bruk.<br />
PMBOK® Guide inneholder selvsagt<br />
ikke all kunnskap om <strong>prosjektledelse</strong>.<br />
Formålet er derimot å identifisere og<br />
beskrive den delen av prosjektkunnskapen<br />
som er allment akseptert. Allment<br />
akseptert betyr at kunnskapen er<br />
anvendbar på de fleste prosjekter mesteparten<br />
av tiden, og at det er allmenn<br />
og utbredt enighet om dens verdi og<br />
nytte. Allment akseptert betyr ikke at<br />
kunnskapen og praksisen som er<br />
beskrevet skal benyttes på samme måte<br />
på alle prosjekter; prosjektteamet er alltid<br />
ansvarlig <strong>for</strong> å bestemme hva som er<br />
<strong>for</strong>målstjenlig <strong>for</strong> et aktuelt prosjekt.<br />
PMBOK® Guide revideres jevnlig<br />
gjennom høringer som omfatter alle de<br />
over 100 000 PMI medlemmer fra over<br />
130 land.<br />
A Guide to the Project Management<br />
Body of Knowledge gir også et allment<br />
leksikon innen yrket og en praksis <strong>for</strong><br />
hvordan en omtaler og skriver om <strong>prosjektledelse</strong>.<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> er et relativt<br />
nytt yrke, og mens det er betydelige likhetstrekk<br />
rundt hva som gjøres, er det<br />
relativt få likhetstrekk i betegnelsene<br />
som brukes.<br />
Dokument gir en felles referanse <strong>for</strong><br />
enhver som er interessert i yrket <strong>prosjektledelse</strong>.<br />
Dette inkluderer, men er<br />
ikke begrenset til:<br />
• Toppledere<br />
• Sjefer til prosjektledere<br />
• Prosjektledere og andre prosjektdeltakere<br />
• Prosjektkunder og andre prosjektinteres<strong>senter</strong><br />
• Linjeledere med ansatte i prosjektene<br />
• Lærere som underviser i <strong>prosjektledelse</strong><br />
og beslektede emner<br />
• Konsulenter og andre spesialister<br />
innen <strong>prosjektledelse</strong> og beslektede<br />
emner<br />
• Instruktører som utvikler kurs i <strong>prosjektledelse</strong>.<br />
PMBOK® Guide brukes også av<br />
Project Management Institute som<br />
basisreferanse <strong>for</strong> kunnskap og praksis<br />
innen <strong>prosjektledelse</strong> <strong>for</strong> sine profesjonsutviklingsprogrammer<br />
som inkluderer:<br />
• Sertifisering av Project Management<br />
Professionals (PMP)<br />
• Akkreditering av undervisningsprogrammer<br />
innen <strong>prosjektledelse</strong>.<br />
På verdensbasis er det over 62 000 personer<br />
som har tatt sertifisering som<br />
PMP. I Norge er det i dag ca. 100<br />
PMP’ere. Både i Norge og i resten av<br />
verden stiger antallet PMPere raskt.<br />
PMP sertifisering benyttes som et viktig<br />
virkemiddel i prosjektlederopplæringen<br />
i mange store internasjonale selskaper<br />
samt i et utall av mellomstore og mindre<br />
selskaper. Enkeltpersoner har også<br />
oppdaget verdien av en PMP sertifisering<br />
og noen tar sågar investeringen på<br />
egen kappe. En PMP sertifisering går ut<br />
på dato etter tre år om en ikke kan<br />
dokumentere at en har holdt seg oppdatert<br />
på prosjektfaget.<br />
Hovedbudskapet i PMBOK® Guide er<br />
at alle prosjekter er situasjonsbestemte.<br />
Jeg tror der<strong>for</strong> at jeg har mitt på det<br />
tørre når jeg påstår at det er liten reell<br />
fare <strong>for</strong> at ”PMP-ere velger samme<br />
fremgangsmåte uavhengig av den reelle<br />
ut<strong>for</strong>dringen prosjektlederen står oven<strong>for</strong>”.<br />
Håper denne korte orientering til en<br />
viss grad balanserer ut noen av spiss<strong>for</strong>muleringene<br />
i artikkelen ”En situasjonsbestemt<br />
tilnærming til <strong>prosjektledelse</strong><br />
(What they did not teach you in the<br />
PMI PMBOK Guide” i <strong>Prosjektledelse</strong><br />
nr. 1 - <strong>2003</strong>).<br />
26<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong>
Nå vet den venstre<br />
hånden hva de<br />
høyre gjør!
Microsoft Project Server 2002 er et verktøy <strong>for</strong> styring og kontroll av store og<br />
omfattende prosjekter. Dagens prosjekter sprer seg ofte over geografiske avstander,<br />
mellom organisasjoner og fagområder. Dette betyr at synlighet og kontroll er<br />
avgjørende <strong>for</strong> god <strong>prosjektledelse</strong>. Microsoft Project Server 2002, sammen med<br />
Microsoft Project Professional 2002, gir deg mulighet til å styre mange prosjekter. Ved<br />
hjelp av webbaserte verktøy har alle deltakere tilgang til in<strong>for</strong>masjon når som helst,<br />
hvor som helst, og den åpne arkitekturen lar deg integrere andre kritiske applikasjoner.<br />
Med andre ord, ett øye kan kontrollere svært mange hender. Les mer om Microsoft<br />
Project Server 2002 på www.microsoft.no/projectserver<br />
www.intersoft.no<br />
www.ravenholm.no
Ormen Lange<br />
- flytter grenser<br />
fra 1000 meters havdyp<br />
til Europa<br />
Operatør <strong>for</strong><br />
utbyggingsfasen<br />
Hydro er nå i gang med å bygge ut Norges nest største gassfelt<br />
www.hydro.com<br />
Partnere:<br />
STATOIL<br />
Operatør <strong>for</strong><br />
driftsfasen
Concept<br />
Sikring av store investeringsprosjekter<br />
Det <strong>NTNU</strong>-<strong>for</strong>ankrede <strong>for</strong>skningsprogrammet Concept er kommet godt i gang siden oppstarten høsten<br />
2002. Med fokus på tidligfasen og den finansierende parts interesser i prosjekter, er programmets<br />
hovedmålsetning å bidra til bedre konseptvalg, ressursutnytting og effekt i store prosjekter.<br />
Av Ole-Petter Holmvassdal. Koordinator<br />
<strong>for</strong> Concept-programmet, <strong>NTNU</strong><br />
Programmet vil fram til 2008 følge statens<br />
milliardprosjekter nært, og drive<br />
følge<strong>for</strong>skning i samarbeid med statens<br />
kvalitetssikringsordning <strong>for</strong> store investeringsprosjekter.<br />
Concept samarbeider<br />
nært med UiO, rådgivningsbedrifter og<br />
departementer som arbeider med kvalitetssikring<br />
av store prosjekter.<br />
Som det går frem av figuren, har<br />
Concept satt i gang flere studier og<br />
utredninger. Nylig fullførte konsulentselskapet<br />
Dovre International et arbeid<br />
om porteføljestyring i staten, som ser<br />
på hvordan usikkerhetsavsetninger i<br />
prosjekter kan håndteres på etats- og<br />
departementsnivå. SINTEF har avsluttet<br />
en evaluering av Finansdepartementets<br />
kvalitetssikringsordning, som vil bli<br />
brukt som innspill når staten i løpet av<br />
året innbyr til ny anbudsrunde <strong>for</strong> ekstern<br />
kvalitetssikring av store prosjekter.<br />
23-24 september arrangerer Concept et<br />
søkesymposium i Oslo med deltakelse<br />
fra internasjonale aktører med kompe-<br />
tanse på tidligfaseproblematikk.<br />
Symposiet vil bli holdt umiddelbart<br />
<strong>for</strong>ut <strong>for</strong> Nordnet <strong>2003</strong> konferansen. Et<br />
arbeid på konseptevaluering er også<br />
underveis. TerraMar og Metier samarbeider<br />
om en studie som vil resultere i<br />
anbefalinger om hvordan man sikrer at<br />
rett prosjekt og konsept blir valgt.<br />
HolteProsjekt gjør tilsvarende en studie<br />
<strong>for</strong> Concept hvor de ser på beslutningsunderlag<br />
og beslutningsprosessen.<br />
Universitetet i Oslo, i samarbeid med<br />
<strong>NTNU</strong>, jobber med en studie hvor man<br />
ser på mulighetene <strong>for</strong> å bruke incentivordninger<br />
i statlige prosjekter <strong>for</strong> å<br />
skape merverdi <strong>for</strong> eieren. Fra høsten<br />
startes en større studie <strong>for</strong> å kartlegge<br />
beste praksis <strong>for</strong> bruk av usikkerhetsanalyser<br />
i prosjekter. Aktiviteten vil<br />
trekke på erfaringer og kunnskap både<br />
i privat og offentlig sektor.<br />
Gjennom sin unike tilgang til empiri fra<br />
statlige prosjekter med investeringsramme<br />
over 500 millioner NOK, har<br />
Concept startet et arbeid med å bygge<br />
opp en erfaringsdatabase. Databasen<br />
ventes å bli sentral som kilde til å <strong>for</strong>bedre<br />
statens rutiner <strong>for</strong> prosjektutvelgelse<br />
og håndtering. På sikt vil programmet<br />
arbeide aktivt <strong>for</strong> å overføre<br />
tilegnet kunnskap til <strong>for</strong>valtning og<br />
næringsliv. Det planlegges også tiltak<br />
<strong>for</strong> å tilby nye kurs innen tidligfasefaget.<br />
Foreløpig <strong>for</strong>eligger det to lærebøker,<br />
begge skrevet av programmets<br />
leder, professor Knut Samset ved<br />
<strong>NTNU</strong>. Fire dr. ing- studenter er i gang<br />
med <strong>for</strong>skningsoppgaver. Studenter som<br />
skriver hovedoppgaver tilknyttet<br />
Concept er også viktige <strong>for</strong> programmets<br />
resultater.<br />
Du kan lese mer om programmet på<br />
nettet: www.concept.ntnu.no.<br />
Kontaktpersoner er programleder Knut<br />
Samset (knut.samset@bygg.ntnu.no)<br />
eller koordinator Ole-Petter<br />
Holmvassdal (olepetter.holmvassdal@bygg.ntnu.no).<br />
Usikkerhet<br />
<strong>2003</strong> 2004<br />
Jun Jul Mar Dec Jan Feb Mar Apr Mai Aug Sep Okt Nov Dec Jan Feb Apr<br />
Følge<strong>for</strong>skning på kvalitetssikringsregimet<br />
Tidligfase<br />
Usikkerhet<br />
Endringskostnad<br />
Porteføljestyring<br />
Evaluering av kvalitetssikringen<br />
Internasjonalt søkesymposium<br />
Gjennomføringsfase<br />
2. Overføring av<br />
1. Utvikling av<br />
kvalitetssikringsordningen<br />
til <strong>for</strong>valtning<br />
erfaringer og kunnskap<br />
og næringsliv<br />
3. Kompetanseutvikling<br />
og utdanning<br />
Utvikling av læremateriell<br />
Trailbase erfaringsdatabase<br />
Utvikling av læremateriell<br />
Konseptevaluering<br />
2002 2008<br />
Beslutningsgrunnlag og beslutninger<br />
Incentivmekanismer og kontraktsstyring<br />
Tid<br />
Usikkerhetsanalyser<br />
Tidligfasens betydning i prosjekter<br />
I tidligfasen er usikkerheten størst, men<br />
endringskostnadene minst. Potensialet <strong>for</strong><br />
økt verdiskapning er der<strong>for</strong> størst tidlig i<br />
prosjekter.<br />
Concepts tre satsingsområder<br />
Concept fokuserer først på å bedre kvalitetssikringen<br />
av store prosjekter, men på lang<br />
sikt er målet å utvikle ny kunnskap og kompetanse.<br />
Concepts pågående aktiviteter<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong> 31
BI Campus Nydalen – et annerledes prosjekt<br />
Sommeren 2005 markerer en ny æra i Handelshøyskolen BIs 60 år lange historie. Da samler institusjonen<br />
sin virksomhet i Oslo regionen, i nye lokaler i Nydalen.<br />
Virksomheten i Osloregionen er av vital økonomisk og strategisk betydning <strong>for</strong> Handelshøyskolen BI.<br />
Dermed er lokalisering av aktivitetene, i samme område, et viktig strategisk valg <strong>for</strong> hele BI.<br />
Bjørn Johs. Kolltveit og Trude S.<br />
Namtvedt Handelshøyskolen BI<br />
Da BIs styre gav administrasjonen i<br />
oppgave å utrede det mest interessante<br />
alternativet, falt valget på full samlokalisering<br />
i Nydalen frem<strong>for</strong> en tredelt<br />
løsning basert på Sandvika, Schous<br />
plass og Ekeberg.<br />
Nydalen i Oslo er et næringsområde i<br />
rivende utvikling. BIs fremtidige plassering<br />
her gir en ønsket nærhet til bedrifter<br />
som opererer i kunnskapsintensive<br />
bransjer, nært knyttet til fagfelt som BI<br />
selv underviser og <strong>for</strong>sker i.<br />
Næringslivet vil kunne dra nytte av BIs<br />
kompetanse både når det gjelder rekruttering<br />
og utnyttelse av <strong>for</strong>skningsmiljøet<br />
ved skolen. Vekselvirkningen mellom<br />
undervisning og næringsliv vil igjen <strong>for</strong>berede<br />
studentene på arbeidslivet. I<br />
2005 vil 10-12.000 mennesker daglig<br />
frekventere Nydalen, av dem vil over<br />
halvparten være studenter. Med studentene<br />
på plass får bydelen også et liv<br />
etter arbeidstid. Studentboliger og<br />
Studentenes Hus skal også reises i<br />
området og bidra til et attraktivt og<br />
kreativt miljø <strong>for</strong> studentene.<br />
Selve byggeprosjektet <strong>for</strong>egår i regi av<br />
Avantor ASA. Avantors arkitekt er<br />
Niels Torp AS. Artikkelen vil hovedsaklig<br />
fokusere på den delen av prosjektet<br />
som <strong>for</strong>egår i BIs organisasjon<br />
BI Campus Nydalen i en<br />
strategisk sammenheng<br />
Handelshøyskolen BIs visjon er å være<br />
en ledende <strong>for</strong>skningsbasert handelshøyskole<br />
i Europa med livslang læring<br />
som grunntanke. Virksomhetsideen er<br />
å være det <strong>for</strong>etrukne utdanningsvalg<br />
gjennom kvalitet og engasjerende<br />
læringsmiljø, og BI skal skape inspire-<br />
rende læringsmiljø preget av refleksjon,<br />
dialog og livslang læring.<br />
Selv om kjernen i BIs virksomhet er det<br />
landsomfattende nettverk av markedsrettede<br />
BI-høyskoler, vil prosjektet BI<br />
Campus Nydalen være et vesentlig virkemiddel<br />
i realisering av BIs strategiske<br />
mål og ambisjoner.<br />
Prosjektvisjonen<br />
Nybygget skal være den fysiske rammen<br />
<strong>for</strong> et miljø som inspirerer til<br />
refleksjon, læring og nytenkning <strong>for</strong><br />
studenter, ansatte og næringsliv.<br />
Mål<br />
Prosjektet har følgende mål:<br />
• Et fysisk godt lærings- og arbeidsmiljø<br />
<strong>for</strong> studenter og ansatte klart <strong>for</strong><br />
operativ virksomhet 1.8.05.<br />
• Prosjektet gjennomført innen<strong>for</strong> de<br />
økonomiske rammer besluttet av styret<br />
22.2.02<br />
• Organisasjonen skal være innflyttet<br />
og klar <strong>for</strong> operativ drift 15.8.05<br />
Rammebetingelser – prinsipper <strong>for</strong><br />
prosjektet<br />
Basis <strong>for</strong> prosjektet er at lærings<strong>for</strong>mer<br />
og prosesser er i stadig endring. De fasiliteter<br />
som etableres må ta høyde <strong>for</strong><br />
dette gjennom fleksibilitet og funksjonalitet.<br />
Prosjektet skal legge til rette <strong>for</strong> et<br />
inspirerende læringsmiljø <strong>for</strong> mange<br />
ulike aktører. Det skal både gi mange<br />
møteplasser med rom <strong>for</strong> dialog og<br />
kunnskapsutveksling, men også rom <strong>for</strong><br />
tilbaketrukkethet, stille refleksjon og<br />
læring. I tillegg til det fysiske rom, skal<br />
det skapes et virtuelt læringsrom<br />
gjennom robuste fremtidsrettede og<br />
brukervennlige IKT løsninger.<br />
Det skal søkes løsninger som er tilpasset<br />
ulike grupper av ansatte og studenter,<br />
samtidig som det etableres en felles<br />
møteplass <strong>for</strong> <strong>for</strong>skning, utdanning og<br />
næringsliv.<br />
Prosjektbeskrivelsen<br />
Beslutningen om samlokalisering av BIs<br />
virksomheter i Osloregionen i Nydalen,<br />
ble fattet i mars 2002. Vel tre år senere<br />
skal BI flytte inn i sine nye lokaliteter<br />
Nydalen med adresse Sandakerveien<br />
116-118. Lokalene utgjør ca. 50 100<br />
kvm i den elegante kjempen på totalt<br />
ca. 93000 kvm. Det resterende arealet<br />
vil romme andre leietagere, parkering<br />
etc, men også gi BI muligheter <strong>for</strong><br />
videre ekspansjon.<br />
Rammet i glass, er bygget delt inn i fire<br />
blokker, hver på seks etasjer. I samarbeid<br />
med byggherre og arkitekt arbeides<br />
det med å skape et levende bygg.<br />
Byggets ut<strong>for</strong>ming skal inspirere til<br />
kommunikasjon og læring, både i horisontale<br />
og vertikale akser.<br />
BIs undergraduate, graduate og executivestudenter<br />
samles under samme tak.<br />
Tanken er å skape en naturlig avgrensning<br />
mellom de tre studentgruppene<br />
gjennom å sentrere de ulike gruppenes<br />
aktiviteter i hver sin blokk i bygget.<br />
32<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong>
Hver gruppes område er tilpasset med<br />
auditorier, klasserom og arbeids- og<br />
sosiale møteplasser.<br />
Campus Nydalen har kapasitet til 7000<br />
studenter. I bygget finner vi der<strong>for</strong> auditorium<br />
som varierer i størrelse fra 100<br />
til 650 seter og en rekke klasserom med<br />
plass til fra 40 til 80 studenter.<br />
Via en rulletrapp fra hovedgaten i bygget,<br />
vil studenter og ansatte fraktes til<br />
og samles i hjertet; Lærings- og ressurs<strong>senter</strong>et<br />
(LRS). ”Et lærings- og ressurs<strong>senter</strong><br />
er et fysisk og elektronisk tilrettelagt<br />
studie- og læringsmiljø <strong>for</strong> studenter<br />
og ansatte.” (Welle Strand<br />
2000). LRS utgjør til sammen 8000<br />
kvm i byggets 5. og 6. etasje. I disse<br />
lokalene vil samtlige kunne benytte seg<br />
av fasiliteter som IT- lab, bibliotek og<br />
relevante veilednings- og undervisningstilbud.<br />
LRS skal gi rom <strong>for</strong> dialog og<br />
kunnskapsutveksling, og samtidig legge<br />
til rette <strong>for</strong> tilbaketrukkethet og stille<br />
refleksjon. LRS er et sentralt element i<br />
anstrengelsene <strong>for</strong> å tilby de studerende<br />
et fremragende læringsmiljø.<br />
På taket planlegges kantine <strong>for</strong> executive<br />
studenter og ansatte.<br />
Kontraktsmessige <strong>for</strong>hold<br />
Leie –eie<br />
Handelshøyskolen har valgt å leie de<br />
nye lokalene. Dette prinsippet har BI<br />
lagt til grunn <strong>for</strong> alle nye lokaler i<br />
Norge i senere tid. Dette bygger på at<br />
eiendom ikke er BIs virksomhetside. BI<br />
ønsker der<strong>for</strong> primært å bruke sine ressurser<br />
til andre <strong>for</strong>mål enn å investere i<br />
eiendom. Den endelige beslutningen er<br />
imidlertid ennå ikke fattet.<br />
BI<br />
Handelshøyskolen BI har opsjon på<br />
kjøp av de nye lokalene i Nydalen frem<br />
til 01.03.05. Dersom situasjonen endrer<br />
seg, kan BI innen dette tidspunkt.<br />
velge å kjøpe eiendommen til avtalt<br />
pris.<br />
Prinsipal – agent<br />
Utgangspunktet er at BI er leietaker og<br />
Avantor AVA byggherre. BI er imidlertid<br />
den organisasjonen hvis behov det<br />
nye bygget skal tilfredsstille.<br />
Handelshøyskolen BI er der<strong>for</strong> prinsipal<br />
og Avantor ASA med sine kontraktører<br />
og leverandører blir agenter (Fama<br />
1980, Fama og Jensen 1983). Dette har<br />
vi illustrert i figur 1.Figur 1 kan leses<br />
på følgende måte. BI er prinsipal og<br />
Avantor ASA er agent. De enkelte<br />
kontraktører og leverandører er<br />
Avantor ASAs agenter. En viktig leverandør<br />
til Avantor ASA er arkitekten<br />
som tradisjonelt har stor påvirkning på<br />
ut<strong>for</strong>mingen av selve bygget.<br />
Ved inngåelsen av en kontrakt skilles<br />
eierskap og kontroll. Frem til 05.03.02<br />
var BI eier av prosjektet og hadde full<br />
kontroll. Man kunne velge å gå videre<br />
eller stoppe prosjektet uten å ta hensyn<br />
til andre. Ved kontraktsinngåelsen ble<br />
deler av eierskap og kontroll overført<br />
til Avantor ASA. Et viktig spørsmål <strong>for</strong><br />
en prinsipal i en slik kontraktsmessige<br />
situasjon er hvilken risiko man tar ved<br />
å inngå en kontrakt med agenten.<br />
Et annet spørsmål er hvilke virkemidler<br />
prinsipalen har dersom det oppstår<br />
avvik. Agenten har tilsvarende problemstillinger.<br />
Dette er selvfølgelig de<br />
tradisjonelle ut<strong>for</strong>dringer som<br />
Prinsipal Agent Kontraktører/leverandører<br />
Avantor<br />
ASA<br />
K1<br />
kontraktsparter har når de inngår en<br />
avtale, men i dette tilfellet hvor prinsipalen<br />
er leietaker er dette en annerledes<br />
ut<strong>for</strong>dring enn når prinsipalen er byggherre<br />
(Kolltveit og Reve 2002).<br />
Leietakeren har færre virkemidler over<strong>for</strong><br />
agenten enn en byggherre. Det mest<br />
spesielle blir <strong>for</strong>holdet til arkitekten<br />
som i stor grad ut<strong>for</strong>mer løsningene.<br />
Avantor er arkitektens prinsipal, men<br />
BI skal i stor grad fatte de løsningsmessige<br />
beslutninger. Et av virkemidlene BI<br />
har i denne sammenhengen er at<br />
kontrakten omfatter en funksjonalitetsgaranti<br />
fra Avantor ASAs side. Denne<br />
sikrer at BI overtar et bygg som fungerer.<br />
En slik funksjonalitetsgaranti gir<br />
imidlertid ikke BI rett til å kreve løsninger<br />
som går ut over funksjonalitet.<br />
En <strong>for</strong>utsetning <strong>for</strong> dette er de intensjonene<br />
partene har om et positivt og konstruktivt<br />
samarbeid. I tillegg til funksjonalitetsgarantien<br />
omfatter kontrakten<br />
en rekke tradisjonelle sanksjonsmuligheter<br />
<strong>for</strong> begge parter; kansellering, verneting,<br />
etc.<br />
BIs prosjekt organisasjon<br />
BI Campus Nydalen er i hovedsak<br />
organisert som en matrise, dvs. en<br />
struktur som legges over den permanente<br />
organisasjonen (Struckenbruck<br />
1996). Det betyr igjen at de aller fleste<br />
fra BIs organisasjon som er engasjert i<br />
prosjektarbeidet, utfører disse oppgavene<br />
i tillegg til de oppgaver de <strong>for</strong><br />
øvrig har i BIs basisorganisasjon.<br />
Prosjektorganisasjonen illustrert på tradisjonell<br />
måte er som vist i figur 2.<br />
Figur 2 kan leses på følgende måte.<br />
Øverste beslutningsorgan i prosjektorganiseringen<br />
er styringsgruppen. Denne<br />
er satt sammen av konserndirektørene,<br />
representanter fra de faglige, tillitsvalgte<br />
fra ansatte og studenter.<br />
Styringsgruppen ledes av konserndirektør<br />
<strong>for</strong> utdanning, den største divisjonen<br />
i BI. Styringsgruppen fungerer<br />
som prosjektets styre. Styringsgruppen<br />
fatter de viktigste beslutningene i prosjektet<br />
og godkjenner prosjektbudsjettet.<br />
Styringsgruppen rapporterer til rektor.<br />
Figur 1: Prinsipal og agent<br />
N<br />
Prosjektleder rapporterer til styringsgruppen.<br />
Det er én prosjektleder assistent<br />
og én in<strong>for</strong>masjonsmedarbeider i<br />
prosjektleders stab. PL gruppe står <strong>for</strong><br />
<strong>prosjektledelse</strong>s gruppen. Dette er pro-<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong> 33
sjektlederens <strong>for</strong>um. Her deltar alle<br />
konserndirektørene og prosjektleders<br />
stab. <strong>Prosjektledelse</strong>sgruppen fatter<br />
beslutninger innen<strong>for</strong> prosjektets budsjett.<br />
PL gruppe<br />
BI styret<br />
Rektor<br />
Styringsgruppe<br />
Prosjektleder<br />
Prosjektleder<br />
assistent<br />
I figuren er Avantor ASA markert inn i<br />
en stiplet boks. Avantor ASA har en<br />
egen prosjektorganisasjon. Det daglige<br />
prosjektarbeidet er delegert til Nydalen<br />
Campus AS. Avantor ASA er <strong>for</strong>tsatt<br />
kontraktspart med BI. Avantor ASA har<br />
valgt delt entreprise med sine kontraktører.<br />
Det betyr at Avantor selv koordinerer<br />
grensesnittene mellom kontraktørene.<br />
BI har delt sitt prosjektarbeid i tre delprosjekter,<br />
arbeidsmiljø, læringsmiljø og<br />
økonomi/studentfasiliteter.<br />
Delprosjektene organiserer sitt arbeid i<br />
arbeidsgrupper. Antall arbeidsgrupper<br />
tilpasses det aktuelle behovet. Hvert<br />
delprosjekt ledes av en konserndirektør.<br />
Delprosjekter og arbeidsgrupper fatter<br />
ikke beslutninger, men fremkommer<br />
med anbefalinger. Beslutninger fattes av<br />
<strong>prosjektledelse</strong>n eller av styringsgruppen.<br />
Styringsgruppen fatter de viktigste<br />
beslutningene.<br />
Selv om prosjektet har en tydelig<br />
hovedstruktur har den et sterkt organisk<br />
preg (Kolltveit og Reve 2002). Det<br />
betyr at det er prosjektets mål som er<br />
den viktigste koordineringsfaktoren og<br />
prosjektet i liten grad karakteriseres av<br />
<strong>for</strong>malisme og regler (Gustafsen 1989).<br />
Organisasjon Avantor ASA<br />
Avantor ASA (AVA) har organisert prosjektet<br />
i et eget utbyggingsselskap,<br />
Nydalen Campus AS (NC). Dette er<br />
100% eiet av AVA.<br />
Prosjektet er basert på en byggherrestyrt<br />
gjennomføring, ved direkte innkjøp<br />
av leveranser og entrepriser som i<br />
hovedsak koordineres av NC. All planlegging<br />
og prosjektering ligger også i<br />
hovedsak direkte under NC.<br />
Medvirkning<br />
Det er et meget stort engasjement og<br />
medvirkning fra BI ansatte i prosjektet.<br />
Inntil 90 personer har vært aktivt<br />
engasjert i prosjektarbeidet uten økonomisk<br />
kompensasjon. Dette vitner om<br />
stor interesse og eierskap. Dette store<br />
Avantor ASA -<br />
Nydalen campus As<br />
Arbeidsmiljø<br />
Figur 2: BIs interne prosjektorganisasjon<br />
Læringsmiljø<br />
OU prosess – implementering<br />
av bygget i organisasjonen<br />
Organisasjonsmessige endringer er en<br />
<strong>for</strong>utsetning <strong>for</strong> å gjøre prosjektet BI<br />
Campus Nydalen til en suksess.<br />
Endringene vil omfatte å ta ut de synergieffekter<br />
som en samling av BIs aktiviteter<br />
gir muligheter <strong>for</strong>, tilpasse orgaengasjementet<br />
gjør at prosjektet BI<br />
Campus Nydalen fremstår som et<br />
annerledes prosjekt. Det er vanskelig å<br />
se noe annet prosjekt hvor engasjementet<br />
relativt sett er så stort (Kolltveit og<br />
Reve <strong>2003</strong>).<br />
Et slikt organisasjonsmessig engasjement<br />
medfører et stort ressurs<strong>for</strong>bruk<br />
selv om den enkelte gjør denne innsatsen<br />
i tillegg til sine daglige oppgaver i<br />
BI organisasjonen. En annen side er at<br />
et så stort engasjement gjør at det kastes<br />
frem mange ideer og ønsker. Dette<br />
skaper et betydelig koordineringsbehov<br />
internt i BI.<br />
Til tross <strong>for</strong> at det kan reises innvendinger<br />
mot et så stort engasjement fra<br />
BIs ansatte, er BI av den oppfatning at<br />
dette er svært positivt. Prosjektet er den<br />
største enkeltsatsingen institusjonen har<br />
gjort og vil gjøre på lang tid. Det er<br />
avgjørende at dette prosjektet blir en<br />
suksess. Denne medvirkninger bidar til<br />
eierskap og motivasjon, noe vi er overbevist<br />
om vil føre til suksess.<br />
For å skape medvirkning er møtevirksomhet<br />
en viktig tverrgående <strong>for</strong>bindelse<br />
(Kolltveit og Reve 2002). Møtene<br />
er arenaer <strong>for</strong> diskusjoner, innovasjon<br />
og løsning. Det legges ned en betydelig<br />
innsats fra BI ansatte i disse prosessene.<br />
Medvirkning og samarbeid med<br />
Avantor ASA<br />
Den sterke graden av medvirkning<br />
internt i BI stiller også spesielle krav til<br />
Avantor <strong>for</strong>di beslutningsprosessene<br />
internt i BI blir mer omfattende enn<br />
vanlig. I vanlige byggeprosjekter fattes<br />
beslutningene gjerne av en liten gruppe<br />
In<strong>for</strong>masjons<br />
medarbeider<br />
Økonomi/<br />
studentmiljø<br />
Delprosjekt<br />
Arbeidsgrupper<br />
nøkkelpersoner. I prosjektet BI Campus<br />
Nydalen involveres mange av BIs ansatte.<br />
Selv om de endelige beslutningene<br />
fattes av <strong>prosjektledelse</strong>n eller styringsgruppen<br />
blir arbeidsgrupper og delprosjekter<br />
involvert i <strong>for</strong>beredelse til<br />
beslutningene. Det kan være tidkrevende,<br />
men <strong>prosjektledelse</strong>n er overbevist<br />
om at disse prosessene har bidratt<br />
positivt til at BI har kunnet overholde<br />
den kontraktsmessig avtalte fremdriften<br />
med Avantor.<br />
Åpenhet<br />
Prosjektet BI Campus Nydalen legger<br />
opp til full åpenhet i <strong>for</strong>hold til ansatte<br />
og studenter. All prosjektin<strong>for</strong>masjon<br />
finnes på prosjektets egen database<br />
hvor alle ansatte har adgang. I tillegg<br />
har prosjektet egen hjemmeside, det<br />
sendes ut nyhetsbrev og det arrangeres<br />
allmøter <strong>for</strong> alle ansatte i Oslo regionen.<br />
Prosjektet BI Campus Nydalen går<br />
uvanlig langt når det gjelder medvirkning,<br />
åpenhet og motivasjon. Det gjør<br />
at denne delen av prosjektet er et<br />
annerledes prosjekt og utvikler ny<br />
kunnskap om <strong>prosjektledelse</strong>. For å<br />
sikre at denne kunnskapen blir tatt vare<br />
på har BI besluttet å gjennomføre et<br />
følgeprosjekt gjennom et eget dr. grad<br />
stipend.<br />
34<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong>
nisasjonen til de nye fysiske rammebetingelsene<br />
som nybygget, benytte<br />
anledningen til å <strong>for</strong>eta nødvendige<br />
andre organisasjonsmessige tilpasninger<br />
etc.. Dette betyr at en del arbeids prosesser<br />
bli annerledes i Nydalen enn hva<br />
de er i Sandvika, på Schous Plass og<br />
Ekeberg.<br />
Slike organisasjonsmessige endringene<br />
er nødvendige <strong>for</strong> at BI skal oppnå<br />
intensjonene med nybygget. Slike<br />
implementeringsprosesser krever fokus<br />
på endringsledelse (Kolltveit, Hennestad<br />
og Grønhaug <strong>2003</strong>). BI har valgt å<br />
legge ansvaret <strong>for</strong> implementeringen i<br />
linjen, dvs. at implementeringsprosessene<br />
<strong>for</strong>egår parallelt med det fysiske<br />
byggeprosjektet. Dette sikrer at linjeledelsen<br />
i BI tar ansvar <strong>for</strong> å gjøre de<br />
nødvendige organisasjonsmessige<br />
endringene <strong>for</strong> at samlingen i Nydalen<br />
skal virke etter intensjonene og dermed<br />
bli en suksess (Kolltveit, Hennestad og<br />
Grønhaug <strong>2003</strong>)<br />
Fremdrift<br />
For BI har prosjektet BI Campus<br />
Nydalen tre hovedfaser; tidligfasen, <strong>for</strong>prosjektet<br />
og gjennomføringsfasen<br />
(Kolltveit og Reve <strong>2003</strong>).<br />
Tidligfasen <strong>for</strong> BI Campus Nydalen<br />
startet våren 2001 og ble avsluttet den<br />
22.02.02 med styrets beslutning om å<br />
inngå avtale med Avantor om etablering<br />
av BI i Nydalen.<br />
Den 05.03.02 inngikk BI avtale om<br />
prosjekt BI Campus Nydalen. Dermed<br />
startet <strong>for</strong>prosjektet. Dette er nå avsluttet<br />
og prosjektet er i gjennomføringsfasen.<br />
Den skal avsluttes 15.6.05.<br />
Den fysiske fremdriften i Nydalen ligger<br />
noe <strong>for</strong>an programmet.<br />
Planlegging<br />
BIs planlegging<br />
BIs planleggingsopplegg er tilpasset til<br />
at BI er leietaker og at den <strong>for</strong>melle<br />
byggherren er Avantor ASA. Dette gjør<br />
detaljert nettverksplanlegging unødvendig<br />
<strong>for</strong> BI Campus Nydalen. Der<strong>for</strong><br />
består planleggingsopplegget av:<br />
• Milepælsplanlegging<br />
• Beslutningsplan med ansvarskart<br />
• Prosjektbudsjett<br />
• Prosjektmandater<br />
Den overordnede planleggingen skjer<br />
gjennom milepælsplanen. Den gir en<br />
oversikt over de viktigste prosjektmilepælene<br />
frem til 15.08.05. Milepælene<br />
angir hva som skal oppnås, men ikke<br />
hvordan arbeidet skal gjøres (Andersen<br />
et al 1995). Den viktigste planleggingen<br />
<strong>for</strong> BI Campus Nydalen skjer nok i <strong>for</strong>bindelse<br />
med beslutningsplanen og<br />
ansvarskartet. Beslutningsplanen er mer<br />
detaljerte enn milepælsplanene og viser<br />
hvilke beslutninger BI Campus Nydalen<br />
må fatte til enhver tid. Dette er et nøkkeldokument<br />
som er <strong>for</strong>melt avtalt med<br />
Avantor ASA. Ansvarskartet er knyttet<br />
til beslutningsplanen og viser hva som<br />
er beslutningsinstans internt i BI <strong>for</strong><br />
den aktuelle beslutningen, dvs. <strong>prosjektledelse</strong>n<br />
eller styringsgruppen..<br />
Ansvarskartet viser dessuten hvilken<br />
gruppe som har ansvaret <strong>for</strong> å fremskaffe<br />
beslutningsgrunnlaget og hvilke<br />
grupper som skal høres i <strong>for</strong>bindelse<br />
med den enkelte beslutning (ibid).<br />
Planleggingsopplegget er basert på prinsippene<br />
om motiverende planlegging<br />
(Andersen et al 1995). Erfaringene så<br />
langt er at det har vært vanskelig å<br />
definere den enkelte beslutning presist i<br />
beslutningsplanen. Det har skapt noe<br />
frustrasjon hos BI ansatte. Likevel er<br />
det et stort engasjement når det gjelder<br />
å følge opp fremdriften i planen.<br />
Oppsummering<br />
BI Campus Nydalen utgjør en milepæl i<br />
BIs utvikling. Det er den største satsingen<br />
institusjonen har gjort og vil gjøre<br />
på lang tid. Prosjektet har vital betydning<br />
<strong>for</strong> BIs muligheter til å realisere<br />
sine strategiske mål.<br />
Basis <strong>for</strong> bygget er at lærings<strong>for</strong>mer og<br />
prosesser er i stadig utvikling. De lokaler<br />
som bygges må der<strong>for</strong> ta høyde <strong>for</strong><br />
dette gjennom fleksibilitet og funksjonalitet.<br />
Lokaliseringen i Nydalen gjør det mulig<br />
å få til en spennende vekselvirkning<br />
mellom <strong>for</strong>skning, undervisning og<br />
næringsliv, som igjen vil bidra til økt<br />
kvalitet i hele verdikjeden.<br />
Et av BIs mål er å tilby et fremragende<br />
læringsmiljø. BI Campus Nydalen vil<br />
bidra til denne måloppnåelsen ved å<br />
legge til rette <strong>for</strong> mange møteplasser,<br />
rom <strong>for</strong> dialog og kunnskapsutveksling,<br />
rom <strong>for</strong> stille tilbaketrukkethet og<br />
refleksjon. Det blir også lagt vekt på<br />
robuste, fremtidsrettede og brukervennlige<br />
IKT løsninger.<br />
BI er leietaker og prinsipal, Avantor<br />
ASA er agent og byggherre. Dette gir<br />
prinsipalen spesielle ut<strong>for</strong>dringer i<br />
gjennomføringen. En <strong>for</strong>utsetning <strong>for</strong><br />
suksess er et godt samarbeid og tillit<br />
mellom de to partene. Erfaringer med<br />
samarbeidet er så langt meget bra.<br />
Dette er et relativt stort byggeprosjekt<br />
som i store deler gjennomføres på utradisjonelle<br />
måter <strong>for</strong> denne typen prosjekter,<br />
spesielt innen<strong>for</strong> BI. Organisk<br />
struktur, uvanlig høy grad av medvirkning<br />
og åpenhet er viktige stikkord i<br />
denne sammenhengen. Dette har skapt<br />
stort engasjement og mye fin kreativitet,<br />
men krever mye koordinering.<br />
Det stiller dessuten spesielle krav til<br />
samarbeid med agenten. Dette gjør BI<br />
Campus Nydalen til et spesielt prosjekt,<br />
men er en <strong>for</strong>utsetning <strong>for</strong> suksess.<br />
Referanseliste<br />
Andersen, E.,S., Grude, K.,V., og Haug,<br />
T., 1995: Målrettet prosjektstyring,<br />
Oslo, NKI<br />
Fama, E.,F. 1980: The Survival of<br />
Organizations, in The Journal of Law<br />
& Economics, September 1980<br />
Fama, E., F., and Jensen, M.,C., 1983:<br />
Agency problems and Residual Claims,<br />
in The Journal of Law & Economics,<br />
June 1983<br />
Kolltveit, B., J., Hennestad, B. Og<br />
Grønhaug, K. <strong>2003</strong>: Implementation –<br />
A neglected Aspect of In<strong>for</strong>mation<br />
System (IS) Projects (Ikke publisert)<br />
Gustavsen, B.1982:<br />
Bedriftsorganisasjon –alternative<br />
modeller, Oslo, Tanum - Norli<br />
Kolltveit, B.,J., og Reve, T. 2002:<br />
Prosjekt - organisering, ledelse og<br />
gjennomføring, Oslo,<br />
Universitets<strong>for</strong>laget<br />
Strand, A.,W., og Tjeldvoll, A. 2002:<br />
ICT, Learning & value Creation –<br />
Strategies Missing Sandvika, BI<br />
Stuckenbruck, L.,C. 1996: the matrix<br />
organization, in The Implementation of<br />
Project Management, PMI – Addison<br />
Wesley<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong> 35
Prosjektorientert <strong>for</strong>syningskjedeledelse, eller<br />
Project Supply Chain Management, PSCM<br />
av Bjørn Egil Asbjørnslett, Dr. ing.<br />
Denne artikkelen beskriver et<br />
konsept <strong>for</strong> <strong>for</strong>syningskjedeledelse<br />
i prosjektsituasjonen.<br />
Prosjektsituasjonen er slik vi<br />
finner den i utbyggingsprosjekter<br />
innen olje- og gassindustrien,<br />
hvor også driftsfasen tas<br />
med i vurderingen.<br />
Artikkelen beskriver først <strong>for</strong>skjeller<br />
og samspill mellom <strong>prosjektledelse</strong>n<br />
og <strong>for</strong>syningskjedeledelsen.<br />
Deretter belyses<br />
åpne kontra lukkede prosjekter<br />
opp imot to konsepter fra produksjonsledelsen.<br />
Ut<strong>for</strong>dringen<br />
<strong>for</strong> de prosjektorienterte <strong>for</strong>syningskjedene<br />
belyses så, før<br />
PSCM konseptet <strong>for</strong> prosjektorientert<br />
<strong>for</strong>syningskjedeledelse<br />
pre<strong>senter</strong>es. Som konklusjon<br />
diskuteres det pre<strong>senter</strong>te konseptet<br />
opp i mot tilnærmingene<br />
til <strong>for</strong>syningskjedeledelse før,<br />
under og etter NORSOK.<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> kontra<br />
<strong>for</strong>syningskjedeledelse<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> som fagområde fokuserer<br />
på oppgaver av begrenset varighet,<br />
ofte med nye organisatoriske sammenstillinger,<br />
og med større eller mindre<br />
grad nyhet og unikhet i det som skal<br />
utvikles og gjennomføres. Logistikk- og<br />
<strong>for</strong>syningskjede-ledelsen har sitt<br />
utspring i <strong>for</strong>bedring av den helhetlige<br />
kjeden av prosesser i og på tvers av<br />
organisasjoner som skal til <strong>for</strong> å definere<br />
og fremskaffe et produkt eller en<br />
tjeneste. Til <strong>for</strong>skjell fra <strong>prosjektledelse</strong>n,<br />
så fokuserer logistikkledelsen<br />
oftest på kontinuerlige operasjoner.<br />
Således kan en si at prosjektet har et<br />
temporært eller én-gangs perspektiv,<br />
mens <strong>for</strong>syningskjedeledelsen i utgangspunktet<br />
har et langsiktig og repetitivt<br />
perspektiv.<br />
Like fullt ser en at både <strong>prosjektledelse</strong>n<br />
og <strong>for</strong>syningskjedeledelsen har<br />
behov <strong>for</strong> bidrag fra hverandre.<br />
Forsyningskjedene i ulike industrier<br />
preges av økende grad av dynamikk,<br />
ved at økt endringstakt ofte medfører<br />
krav til etablering av nye <strong>for</strong>syningskjeder<br />
og relasjoner. Samtidig i prosjektorienterte<br />
industrier fokuseres det stadig<br />
mer på de muligheter som ligger i<br />
<strong>for</strong>syningskjedene, både <strong>for</strong> å <strong>for</strong>bedre<br />
ens kostnadsposisjon, samt evne til raskere<br />
prosjektgjennomføring.<br />
Lukkede kontra åpne prosjekter<br />
Prosjekter kan defineres som enten lukkede<br />
eller åpne. Dette i <strong>for</strong>m av at det<br />
enten er klart spesifisert hva som skal<br />
utvikles eller konstrueres, samt hvordan<br />
dette skal utvikles eller konstrueres,<br />
eller at det er grad av usikkerhet eller<br />
frihetsgrader i hva og hvordan. Dette<br />
vil igjen innvirke på <strong>for</strong>syningskjedene<br />
som skal til <strong>for</strong> å realisere prosjektet. I<br />
lukkede prosjekter kan en anta at <strong>for</strong>syningskjedene<br />
er kjente, både med hensyn<br />
til hva som skal frambringes, samt<br />
hvordan disse skal organiseres og ledes.<br />
I åpne prosjekter er <strong>for</strong>syningskjedene<br />
ikke naturlig gitt, og gjennomføringsmodellen<br />
(hvordan) har større frihetsgrader.<br />
Lean kontra agile<br />
Innen produksjonsteorien er begrepet<br />
’lean’ eller ’mager’ produksjon kjent<br />
spesielt i fra japansk bilproduksjon, og<br />
har i stor grad påvirket utvikling av<br />
industrispesifikke produksjonskonsepter.<br />
Gjentagende operasjoner kjennetegner<br />
som oftest situasjonen hvor ’lean’<br />
konsepter anvendes, hvor fokus er rettet<br />
mot kontinuerlig <strong>for</strong>bedring innen<br />
en <strong>for</strong>syningskjede med få alternative<br />
aktører, ofte én i hvert ledd. Reduksjon<br />
av antall leverandører som benyttes er<br />
ett element av flere. Som en videreføring<br />
eller motpost til denne utviklingen<br />
har konseptet ’agile’ kommet fram.<br />
Innen ’agile’ teorien påpekes det at i en<br />
verden i stadig <strong>for</strong>andring, med <strong>for</strong>retningsmuligheter<br />
av kortere varighet, er<br />
det behov <strong>for</strong> nye konstellasjoner av<br />
organisasjoner i <strong>for</strong>syningsnettverket<br />
som skal utvikle og frambringe produktet<br />
eller tjenesten. Dette krever, til <strong>for</strong>skjell<br />
fra en ’lean’ tilnærming, at en har<br />
et større <strong>for</strong>syningsnettverk å dra nytte<br />
av, samt at en har en gjennomføringsmetode<br />
preget av enkelt-tilfellet, og<br />
ikke det langsiktig repetetive som en<br />
har innen en ’lean’ tilnærming. Her har<br />
<strong>prosjektledelse</strong>n noe å tilføre produksjonsledelsen.<br />
Ut<strong>for</strong>dringer <strong>for</strong> oljebransjens<br />
<strong>for</strong>syningskjeder<br />
Hvordan henger så dette sammen med<br />
de ut<strong>for</strong>dringer som den prosjektorienterte<br />
oljebransjen har Oljebransjen er<br />
preget av en teknologisk utvikling som<br />
stadig flytter grensen <strong>for</strong> hva som er<br />
kostnadseffektivt mulig å gjennomføre,<br />
og derved bringer nye prosjektmuligheter<br />
til kommersiell bæreevne. Samtidig<br />
må prosjektene organiseres og<br />
gjennomføres på en slik måte at de er<br />
tidseffektive, og gir en kortest mulig<br />
tidsdifferanse mellom tyngdepunktet <strong>for</strong><br />
36<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong>
utviklingskostnadene og tyngdepunktet<br />
<strong>for</strong> prosjektets inntekter. Dette er vist i<br />
Tabell 1.<br />
I tillegg til de oven<strong>for</strong> nevnte aspektene<br />
<strong>for</strong> prosjektets utviklingfase, vil det <strong>for</strong><br />
<strong>for</strong>syningskjedene i prosjektets driftsfase<br />
være sterk fokus på serviceevne og<br />
kostnadseffektivitet.<br />
Prosjektorientert <strong>for</strong>syningskjedeledelse<br />
For å understøtte det ovennevnte pre<strong>senter</strong>es<br />
her en konseptuell tilnærming<br />
til <strong>for</strong>syningskjedeledelse <strong>for</strong> prosjektsituasjonen<br />
slik vi finner den i oljebransjen.<br />
Konseptet er gitt <strong>for</strong>kortelsen<br />
PSCM, <strong>for</strong> ’Project Supply Chain<br />
Management’. Utgangspunktet <strong>for</strong> konseptet<br />
er et sett av prinsipper og karakteristikka<br />
som preger <strong>for</strong>syningskjedene<br />
i et prosjekt. Prinsippene er knyttet til<br />
at prosjektet er en <strong>for</strong>retningsmulighet,<br />
og at <strong>for</strong>syningskjedene er de som skal<br />
bidra til å gjøre prosjektet konkurransedyktig<br />
(’competitive entity’), samt at<br />
<strong>for</strong>syningskjedeledelsen skal bidra til<br />
konkurransedyktighet gjennom en best<br />
mulig samordning av behovs- og <strong>for</strong>syningsprosessene<br />
i prosjektet. Disse prinsippene<br />
er vist i Tabell 2.<br />
Prosjektet som en <strong>for</strong>retningsmulighet<br />
har først og fremst det vesentlige skille i<br />
prosjektets livssyklus mellom utbyggingsfasen<br />
og driftsfasen.<br />
Forsyningskjeden som en konkurransedyktig<br />
enhet <strong>for</strong> prosjektet må hensynta<br />
prosjektets livssyklus ved at det <strong>for</strong>syningsmessige<br />
fokus som må etableres i<br />
utbyggingsfasen er et ’engangstilfelle’,<br />
med den unikhet det medfører.<br />
Driftsfasen er repetetiv, og mer orientert<br />
mot tradisjonell <strong>for</strong>syningskjedeledelse.<br />
For å <strong>for</strong>klare <strong>for</strong>syingskjedeledelsens<br />
bidrag til <strong>prosjektledelse</strong>n og<br />
prosjektets konkurransedyktighet tar vi<br />
Tabell 2. PSCM konseptet, prosjektorientert <strong>for</strong>syningskjedeledelse.<br />
Principles<br />
The project as the business<br />
opportunity<br />
The supply chain as the<br />
competitive entity<br />
<strong>for</strong> oss utbyggingsfasen først og dernest<br />
driftsfasen.<br />
De <strong>for</strong>syningsmessige driverne er <strong>for</strong><br />
utbyggingsfasen i hovedsak orientert<br />
imot fastsettelse av det behov som <strong>for</strong>syningskjedene<br />
skal dekke. Dette er en<br />
viktig del av prosjektet tidligfase, valg<br />
av utbyggingskonsept og prosjekteringsaktiviteter.<br />
I <strong>for</strong>syningskjedeledelsen<br />
betegnes dette ofte som behovskjedeledelse,<br />
eller det engelske ’demand chain<br />
management’. I prosjektet utgjøres disse<br />
prosessene av operatøren og kontraktøren(e)<br />
i samspill, med støtte av leverandørnettverkene.<br />
Det som her er viktig<br />
er at det er selve behovsprosessen som<br />
er det viktige, ikke i så stor grad <strong>for</strong>syningsprosessen.<br />
Behovsprosessen er i<br />
praksis ikke en rettlinjet prosess, men<br />
består av mange parallelle prosesser<br />
som i tillegg innehar flere tilbakekoblinger<br />
som vises i endringer. Dette krever<br />
en organisatorisk tilnærming som<br />
kan finnes innen ’agile’ teori. Vi har<br />
videre benyttet begrepet ’agile’ <strong>for</strong> å<br />
henlede til de prosessene som skjer i<br />
søking etter og evaluering av muligheter<br />
<strong>for</strong> å skape merverdi i prosjektet. I tillegg<br />
vil usikkerheten i utbyggingsfasen<br />
ved at muligheter og risiko oppstår<br />
kreve en ’agile’ tilnærming enten eksplisitt<br />
eller implisitt. Begrepet ’resilient’ er<br />
Development<br />
One-of-a-kind<br />
Characteristics<br />
Tabell 2. PSCM konseptet, prosjektorientert <strong>for</strong>syningskjedeledelse.<br />
Operations<br />
Repetitive<br />
Competitiveness through<br />
Demand chain management Supply Chain Management<br />
logistics and supply chain<br />
management, focused on<br />
alignment of supply and demand<br />
in the project context<br />
Agile<br />
Resilient<br />
Lean<br />
Robust<br />
også benyttet <strong>for</strong> å understøttet usikkerheten<br />
i utbyggingfasen, og den iboende<br />
evne som må finnes i <strong>for</strong>syningskjedene<br />
og ledelsen av disse til å klare å<br />
komme ’tilbake på sporet’, det vil si å<br />
være ’resilient’ eller tilpasningsdyktig<br />
<strong>for</strong> ikke å <strong>for</strong>sinke prosjektets tidsplan.<br />
For prosjektets driftsfase benytter vi de<br />
tre begrepene <strong>for</strong>syning, mager og<br />
robust (’supply’, ’lean’ og ’robust’) som<br />
er de tre begrepene vi mener beskriver<br />
<strong>for</strong>syningskjedeledelsen i denne fasen.<br />
Driftsfasen er preget av repetisjon, hvor<br />
fokus må holdes på detaljene i <strong>for</strong>syningsprosessene.<br />
Dette er det grunnleggende<br />
utgangspunktet <strong>for</strong> magre, ’lean’,<br />
tilnærminger, hvor både reduksjon av<br />
sløsing eller kvalitetskostnader kan <strong>for</strong>bedres<br />
gjennom runder med kontinuerlig<br />
<strong>for</strong>bedring, samt gjøre hele <strong>for</strong>syningsoperasjonen<br />
mer robust gjennom å<br />
avdekke <strong>for</strong>hold som kan være risikofaktorer<br />
<strong>for</strong> <strong>for</strong>syningsoperasjonen.<br />
Forsyningsoperasjonen er en støtteoperasjon<br />
til driften av prosjektobjektet, og<br />
må ikke være en mulig kilde til produksjonsstans.<br />
Vi har benyttet <strong>for</strong>syningsbegrepet<br />
spesifikt <strong>for</strong> driftsfasen da den<br />
inneholder en gjentagende <strong>for</strong>syningsoperasjon.<br />
Behovet er allerede definert,<br />
og <strong>for</strong>syningskjedene må være kostnadseffektive,<br />
’lean’, og robuste slik at de<br />
ikke bidrar til å <strong>for</strong>styrre produksjonen.<br />
Ut<strong>for</strong>dring<br />
Innovasjon og teknologiutvikling<br />
[Påvirker prosjektverdien gjennom<br />
inntektsmulighet og kostnadsposisjon]<br />
Gjennomføringstid prosjektutvikling<br />
[Påvirker prosjektverdien gjennom tidsdifferansen<br />
mellom kostnad og inntekt]<br />
Beskrivelse<br />
I stand til å utvikle relasjoner i industriens<br />
<strong>for</strong>syningskjeder som muliggjør og <strong>for</strong>sterker<br />
initiering og bruk av innovasjoner og<br />
teknologiutvikling.<br />
I stand til å etablere ’nye’ prosjektorganisasjoner med<br />
kapasitet og kapabilitet til å gjennomføre<br />
prosjektutviklingen på en ’riktig’ gjennomføringstid,<br />
samt på en kontrollert måte.<br />
Tabell 1. Forsyningskjedene bidrar til teknologiutvikling, og må møte krav til gjennomføringstid.<br />
I sum har vi da et konsept <strong>for</strong> prosjektorientert<br />
<strong>for</strong>syningskjedeledelse som<br />
overholder <strong>for</strong>syningskjedeledelsens mål<br />
om samkjøring av behov og <strong>for</strong>syning.<br />
Videre hensyntar konseptet de spesielle<br />
karakteristika i prosjektsituasjonens<br />
utbyggings- og driftsfaser, samt er rettet<br />
inn mot verdiskapningsfokuset som<br />
prosjektet skal skape gjennom dets <strong>for</strong>syningskjeder.<br />
Dette er ett konsept <strong>for</strong><br />
prosjektorientert <strong>for</strong>syningskjedeledelse,<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong> 37
eller på engelsk ’project supply chain<br />
management, PSCM’, som pre<strong>senter</strong>t i<br />
Tabell 2.<br />
For å støtte PSCM konseptet har vi<br />
utviklet et sett av metodiske retningslinjer.<br />
Hensikten med disse retningslinjene<br />
er at de kan bidra til å stille de spørsmål<br />
som er viktige med hensyn til<br />
behovs- og <strong>for</strong>syningskjedeledelsen i<br />
slike prosjektsituasjoner, samt gi rettledning<br />
til referanser og metoder som<br />
kan være av nytte. De metodiske retningslinjene<br />
er basert på ni steg som<br />
følger prosjektets livssyklus. En figurativ<br />
oversikt over retningslinjene er gitt i<br />
Figur 1.<br />
Konklusjon<br />
Konseptet <strong>for</strong> prosjektorientert <strong>for</strong>syningskjedeledelse<br />
som pre<strong>senter</strong>t oven<strong>for</strong><br />
er en teoretisk konstruksjon. Like<br />
fullt kan en benytte dette til å vurdere<br />
tilnærmingene til <strong>for</strong>syningskjedeledelsen<br />
slik disse har utviklet seg i norsk<br />
og britisk oljebransje før og under<br />
CRINE og NORSOK, samt hvilken tilnærminger<br />
en kan se <strong>for</strong> seg videre.<br />
Dette pre<strong>senter</strong>es i Tabell 3.<br />
Tabell 3 sier at før NORSOK var prosjektut<strong>for</strong>dringene<br />
i stor grad lukkede<br />
på det stadiet når <strong>for</strong>syningskjedene ble<br />
involvert. Samtidig var involveringen av<br />
kontraktør og leverandørnettverkene,<br />
som til sammen utgjør <strong>for</strong>syningskjedene,<br />
preget av ’<strong>for</strong>målskonstruksjoner’,<br />
det vil si at det ble unike sammensetninger<br />
av organisasjoner som ble<br />
’sammensatt’ <strong>for</strong> det spesifikke prosjektet.<br />
I NORSOK prosessen ble operatørenes<br />
prosjektut<strong>for</strong>dringer åpnet opp<br />
Tabell 3. Ulike tilnærminger til prosjektorienterte <strong>for</strong>syningskjedeledelse<br />
Prosjekt-ut<strong>for</strong>dring<br />
tidligere med hensyn til <strong>for</strong>syningskjedene,<br />
og prosjektet var i større grad<br />
åpnere enn tidligere når <strong>for</strong>syningskjeden<br />
ble involvert. Samtidig fokuserte<br />
prosessen på færre og mer langsiktige<br />
relasjoner innad i <strong>for</strong>syningskjedene,<br />
både mellom operatør og kontraktør,<br />
samt mot leverandørnettverket. Dette<br />
påpekes blant annet av det britiske<br />
CRINE Network å være en potensielt<br />
uønsket utvikling, da det raskt kan føre<br />
til innovasjonstørke i leverandørnettverket<br />
til industrien.<br />
Hva bør en så gjøre post-NORSOK<br />
Først og fremst bør en koble type prosjektut<strong>for</strong>dring,<br />
åpen eller lukket, med<br />
en tilhørende tilnærming til <strong>for</strong>syningskjedene<br />
og ledelsen av disse. En kan da<br />
tenke seg to alternativer. En åpen prosjektut<strong>for</strong>dring<br />
kan tjene på verdien av<br />
innovasjoner, og derved et rikere <strong>for</strong>syningsnettverk,<br />
med en ’agile’ tilnærming<br />
til ledelsen av dette. En lukket<br />
prosjektut<strong>for</strong>dring kan på den andre<br />
siden fokusere på tidsaspektet og på<br />
raskt realisering av prosjektet. Et mindre<br />
<strong>for</strong>syningsnettverk, med fokus på<br />
’lean’ prinsipper <strong>for</strong> kostnadseffektiv og<br />
rask produktfremtakelse, kan være en<br />
riktig tilnærming her.<br />
Tilnærming til<br />
<strong>for</strong>syningskjedene<br />
Drifts-ut<strong>for</strong>dring<br />
Pre-NORSOK Lukket Agile Lukket Agile<br />
NORSOK Åpen Lean Lukket Lean<br />
Post-NORSOK Åpen Agile Lukket Lean<br />
[1]<br />
post-NORSOK<br />
[2]<br />
Lukket Lean Lukket Lean<br />
Tabell 3. Ulike tilnærminger til prosjektorienterte <strong>for</strong>syningskjedeledelse<br />
Tilnærming til<br />
<strong>for</strong>syningskjedene<br />
Driftsfasen er en lukket situasjon, hvor<br />
<strong>for</strong>syningsbehovet er kjent og variasjonen<br />
finnes i tidsfasing og mengder.<br />
Likefullt var det ’tradisjon’ pre-NOR-<br />
SOK å lage spesialløsninger <strong>for</strong> de<br />
enkelte prosjekt, med liten grad av<br />
utnyttelse av synergiene som fantes på<br />
tvers av prosjekter (installasjoner).<br />
Dette ble også fokusert i NORSOK<br />
prosessen, med blant annet fokus på<br />
standardisering. Likefullt er utnyttelse<br />
av standardisering og vurdering av <strong>for</strong>syningsstrukturer<br />
viktige <strong>for</strong> å utvikle<br />
magre og kostnadseffektive løsninger<br />
<strong>for</strong> <strong>for</strong>syningskjedene i prosjektenes<br />
driftsfase. ’Lean’ produksjonsteori kan<br />
bidra med prinsipper og metoder <strong>for</strong> å<br />
<strong>for</strong>bedre kvalitetskostnader gjennom<br />
kontinuerlig <strong>for</strong>bedringsarbeid i prosessene<br />
og med aktørene i <strong>for</strong>syningskjeden.<br />
Som konklusjon kan en si at den prosjektorienterte<br />
situasjonen kan tjene på<br />
en breder tilnærming til <strong>for</strong>syningskjedeledelsen.<br />
Tilnærmingen må tilpasses<br />
de krav som situasjonen tilsier, og ikke<br />
direkte ’kopiere’ løsninger fra repetetiv<br />
industri over til en prosjektsituasjon<br />
preget av åpenhet, slik tilfellet er i oljeog<br />
gassindustrien.<br />
1. Establish project vision<br />
and definition<br />
3. Analyse the market<br />
2. Clarify project development<br />
and operations alternatives<br />
4. Analyse the<br />
demand/supply networks<br />
5. Develop project<br />
supply chain strategy<br />
6. 6. Select project development<br />
and operations alternative<br />
Project related<br />
Project supply chain related<br />
Selection point<br />
Order of methodology<br />
Impacts<br />
7. 7. Activate and execute<br />
the project development<br />
supply chain<br />
8. 8. Preparation <strong>for</strong> <strong>for</strong> and and start-up<br />
of of the the operations supply-chain<br />
9. 9. Re-configure and and improve<br />
the the operations supply chain chain<br />
Figur 1. Metodiske retningslinjer <strong>for</strong> prosjektorientert <strong>for</strong>syningskjedeledelse.<br />
38<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong>
Steen er uddannet som<br />
civilingeniør og ansat i<br />
LEGO Company i 1991.<br />
Har siden nydt den projektorienterede<br />
arbejds<strong>for</strong>m<br />
inden<strong>for</strong> flere fagområder:<br />
IT, logistik, HR, salg/marketing<br />
og produktudvikling.<br />
Fokusområdet i dag er<br />
procesoptimering, projektværktøjer<br />
og kompetenceudvikling.<br />
Projektvirksomhed<br />
hos Lego Company<br />
Af Director Project Office, Steen Rosenstand Hansen, Global Innovation and Marketing. LEGO Company<br />
LEGO Company styrker<br />
sin projektorganisering<br />
og det er der gode grunde til. Da<br />
vi var rent linieorganiserede,<br />
brugte vi ca. 3 år på at udvikle<br />
og implementere nye koncepter.<br />
I dag kan vi gøre det på under<br />
den halve tid og med et mindre<br />
ressource<strong>for</strong>brug. Koncepterne<br />
er blevet større og mere komplekse.<br />
Tre af tidens gode<br />
eksempler på LEGO koncepter<br />
er Bionicle, Harry Potter ® og<br />
Star Wars ® . De rigtige konceptstrategier<br />
implementeret af en<br />
projektorganisation er en effektiv<br />
cocktail. LEGO Company<br />
oplever i øjeblikket tocifrede<br />
vækstrater.<br />
Et nyt koncept på<br />
gaden hver tredje uge<br />
Vi lancerer i gennemsnit et nyt<br />
globalt produkt og marketing<br />
koncept hver tredje uge. Salget<br />
af de nye produkter udgør<br />
hovedparten af virksomhedens<br />
omsætning. Produkter der lever<br />
mere end 1 1/2 år, har vi ikke<br />
mange af. Denne voldsomme<br />
innovation gør det meget ud<strong>for</strong>drende<br />
og spændende at være<br />
medarbejder i LEGO Company.<br />
Når vi af og til er stressede er<br />
det ikke pga. ensidigt, gentaget<br />
arbejde!<br />
Konstant 35-40 projekt<br />
teams p å banen<br />
Et team består af 5 til 40 medarbejdere<br />
afhængigt af konceptet<br />
samt hvilket stadie projektet er i<br />
Mange af projektdeltagerne<br />
arbejder på 2-3 projekter samtidigt.<br />
Allerede <strong>for</strong> flere år siden<br />
så ledelsen af vores designorganisation<br />
betydningen af, at et<br />
projekt team sidder fysisk sammen,<br />
når det kan lade sig gøre.<br />
Der<strong>for</strong> er det i dag en fast tradition,<br />
at vi bringer så godt som<br />
alle kompetencer sammen i et<br />
fysisk team. Man kan godt tale<br />
om et multikulturelt team der<br />
spænder over repræsentanter<br />
fra alle involverede funktionsområder:<br />
marketing, kreativ udvikling,<br />
teknisk udvikling,<br />
kommunikationsudvikling og<br />
produktion. En afstand på mere<br />
end 30 skridt er meget hæmmende<br />
<strong>for</strong> kommunikation –<br />
skrivebord mod skrivebord så<br />
kan man tale om integreret konceptudvikling.<br />
Fra linie til<br />
projektorganisering<br />
Det er kun ca. 4 år siden at<br />
LEGO Company startede med<br />
at implementere en projektorganisering.<br />
Før det tidspunkt lavede<br />
vi projektkoordineering mellem<br />
linieområder. Allerede 2 år<br />
efter, i slutningen af år 2000,<br />
sad vores projektteams i driver´s<br />
seat – linieledelsen havde<br />
fået en ny rolle. En af de medvirkede<br />
årsager til, at <strong>for</strong>andringen<br />
gik så hurtigt var, at virksomheden<br />
kom i vanskeligheder.<br />
For at rette op på situationen<br />
blev der bl.a. <strong>for</strong>etaget store<br />
organisationsændringer, hvor<br />
også ledelseslag <strong>for</strong>svandt. Forenklet<br />
sagt kan man sige at<br />
mens det traditionelle ledelsessystem<br />
brugte energi på at få de<br />
nye strukturer på plads, så tog<br />
vores projektteams og løste<br />
opgaverne. Vi kan i dag lave<br />
organisationstilpasninger, uden<br />
at udviklingsprojekterne påvirkes<br />
væsentligt. De har fokus på<br />
opgaven.<br />
Etableringen af et<br />
kompetencecenter <strong>for</strong><br />
projektledelse i år 2000<br />
For to år siden blev de 16 projektledere<br />
<strong>for</strong> vores nyhedsprojekter<br />
samlet i et ledelsesområde<br />
kaldet "Project & Portfolio<br />
Management". Afdelingen fik<br />
en stærk <strong>for</strong>ankring ind i virksomhedens<br />
topledelse. Etableringen<br />
af en porteføljestyringsfuntion<br />
var vigtig <strong>for</strong> at sikre at<br />
topledelsen har et overblik over<br />
porteføljen, samt sikre at de<br />
involveres på de rigtige tidspunkter<br />
i udviklings<strong>for</strong>løbet.<br />
Sammenhængen mellem porteføljemodellen<br />
og vores projektmodel<br />
kaldet Game planen blev<br />
sikret.<br />
10 DANSKPROJEKTLEDELSE<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong> 39
Før etableringen af kompetencecenteret<br />
var projektlederne<br />
<strong>for</strong>ankret i tre <strong>for</strong>skellige udviklingsfunktioner<br />
- de fleste med<br />
reference til en teknisk chef.<br />
Opgaven og ansvaret, projektlederne<br />
sad med, var langt større<br />
end deres <strong>for</strong>melle autoritet, og<br />
støtten fra hjemmebasen var<br />
begrænset.<br />
Eftersom gode projektledere<br />
er stærke individualister, gik der<br />
da også nogen tid før alle følte<br />
værdien af at være del af et<br />
kompetencecenter. I det følgende<br />
vil jeg komme omkring nogle<br />
at de ting, som ledelsen af<br />
Project Management i tæt samarbejde<br />
med projektlederne har<br />
gennemført de sidste to år.<br />
Vi startede med at skabe et<br />
overblik over opgaver, ansvar<br />
og kompetencer og herefter<br />
definerede vi projektlederens<br />
mission og hovedarbejdsopgaver.<br />
Mission<br />
Projektlederne skal etablere og<br />
realisere en solid business case<br />
målt på omsætning, indtjening,<br />
investering, timing og kvalitet.<br />
En mission, som de deler med<br />
de øvrige projektdeltagere.<br />
Hovedopgaver<br />
1. Bemanding, ledelse og motivering<br />
af projektteamet<br />
2. Etablering og fastholdelse af<br />
totalt projektoverblik (mål,<br />
milepæle, økonomi og ressourcer).<br />
3. Sikring af fremskaffelsesprocessen,<br />
da projektlederen er<br />
parameteransvarlig på dette<br />
område – make/buy beslutninger,<br />
kapabilitets- og kapacitetsaftaler,<br />
lanceringsterminer<br />
osv.<br />
Mission og opgaver er defineret<br />
bredt, da projektlederne er<br />
ansvarlig <strong>for</strong> alt i projektet. De<br />
skal sikre, at produkter og markedsføring<br />
rammer handlen og<br />
markedet som planlagt. Mange<br />
dygtige delansvarlige i projekterne<br />
trækker tingene igennem,<br />
men uanset hvornår eller hvor i<br />
processen kæden hopper af, så<br />
er det projektledernes opgave at<br />
få den sat på igen. Definition af<br />
mission og opgaver dannede<br />
grundlaget <strong>for</strong> kunne måle projektledernes<br />
per<strong>for</strong>mance.<br />
Per<strong>for</strong>mance<br />
Management Program<br />
Mange af projektlederne hentede<br />
sidste år hvad der svarer til<br />
en ekstra månedsløn. Alle medarbejdere<br />
i LEGO Company har<br />
et sæt af personlige mål, nogle<br />
er driftrelaterede, andre går på<br />
den personlige udvikling. Hvis<br />
LEGO Company og medarbejderen<br />
når sine mål, så venter der<br />
en kontant belønning. Projektlederne<br />
aftalte med ledelsen to<br />
sæt af driftsmål, det ene sæt går<br />
på ledelse af teamet, det andet<br />
sæt går på at realisere business<br />
casen.<br />
Før i tiden blev en projektleder<br />
målt på overholdelse af<br />
timing, projektøkonomi og kvalitet.<br />
Nu er er der tilføjet salgog<br />
indtjeningsmål, som projektlederen<br />
deler med flere andre i<br />
projektteamet.<br />
I en matrix organisation er<br />
det vanskeligt <strong>for</strong> linieledelsen<br />
at vurdere deres medarbejderes<br />
per<strong>for</strong>mance. Vores løsning blev,<br />
at vi udsender et spørgeskema<br />
til projektdeltagerne, som så<br />
scorer projektlederen. Se figur<br />
1, Evalueringsskema, på næste<br />
side.<br />
Deltagere svarer ikke anonymt,<br />
da det er vigtigt at projektlederen<br />
i tilfælde af en lav<br />
score kan gå tilbage og spørge:<br />
"Hvad skal jeg gøre bedre næste<br />
gang". Hvis en medarbejder er<br />
utilfreds, så kommer der en<br />
markering, og der bliver taget<br />
hånd om det. Det er ikke særligt<br />
dansk, men det virker. Scorer en<br />
projektleder gentagne gange<br />
lavt og ikke er i stand til at ændre<br />
dette, så skal karrieren drejes<br />
i en anden retning end projektledelse.<br />
Anerkendelse af<br />
projektledelse<br />
som karrierevej<br />
En projektleder løfter i dag lige<br />
så stor en ledelsesopgave som<br />
en linieleder, og det har LEGO<br />
Company taget konsekvensen<br />
af. Vi har defineret tre niveauer<br />
<strong>for</strong> projektlederne i Project<br />
Management (se figur 2). Løn<br />
og goder er afstemt med, hvad<br />
linien har. De to øverste niveauer<br />
har således adgang til goder<br />
som bil og telefon.<br />
Før i tiden var den typiske karrierevej<br />
at starte som projektleder<br />
<strong>for</strong> senere at opnå at blive linieleder.<br />
Det mønster har vi brudt.<br />
Nu bevæger vi os begge veje,<br />
hvilket er meget sundt <strong>for</strong> såvel<br />
medarbejderen som <strong>for</strong> virksomheden.<br />
For at kunne rekruttere<br />
erfarne ledere er det vigtigt,<br />
at projektledelse er en anerkendt<br />
karrierevej.<br />
Der er ingen automatik i at<br />
bevæge sig op gennem systemet.<br />
Hvor man befinder sig<br />
afhænger af, hvilke opgaver<br />
man har vist, man kan løse.<br />
Overordnet kategoriserer vi projekterne<br />
på to dimensioner: business<br />
impact og kompleksitet.<br />
Kompetenceudvikling<br />
I 2002 satte afdelingen fokus på<br />
<strong>for</strong>tsættes næste side<br />
DANSKPROJEKTLEDELSE11<br />
40<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong>
<strong>for</strong>tsat fra <strong>for</strong>rige side<br />
kompetenceudvikling – stærke<br />
lederevner og god <strong>for</strong>retnings<strong>for</strong>ståelse<br />
er meget vigtigt.<br />
Sammen med Arla Foods,<br />
Grundfos, Sonofon, Coloplast<br />
og DIEU har vi designet en<br />
lederuddannelse <strong>for</strong> seniorprojektledere.<br />
Første hold, bestående<br />
af 14 erfarne projektledere,<br />
starter november 2002. Vi <strong>for</strong>venter<br />
os meget af at bringe projektledere<br />
fra <strong>for</strong>skellige virksomheder<br />
sammen.<br />
For at styrke <strong>for</strong>retnings<strong>for</strong>ståelsen<br />
har enkelte medarbejdere<br />
deltaget i udviklingsprogrammer<br />
på Business skoler i Europa.<br />
Et tredje program på vores<br />
udviklings-palette er Stifinder<br />
programmet.<br />
Den stærke fokus på kompetenceudvikling<br />
har gjort at<br />
hovedparten af projektlederne<br />
er i gang med udviklings<strong>for</strong>løb<br />
parallelt med den allervigtigste<br />
læring, der stammer fra "learning<br />
by doing". Når vi taler om<br />
vores produkter kalder vi det<br />
"Minds on, Hands on".<br />
Enkelte fusere<br />
undervejs<br />
Ikke alt, hvad kompetencecentret<br />
har været involveret i, har<br />
været en succes. Jeg vil fremhæve<br />
en ting som andre virksomheder<br />
måske kan lære noget<br />
af. Vi <strong>for</strong>søgte i 2001 at implementere<br />
et stort IT-system til<br />
ressourcestyring, aktivitetsstyring<br />
og tidsregistrering. Opgaven<br />
med at holde systemet<br />
opdateret krævede så megen tid<br />
af medarbejdere og ledere, at vi<br />
ikke kunne <strong>for</strong>svare det. I dag<br />
står vi tilbage med et udmærket<br />
tidsregistreringssystem, men<br />
ressourcer og aktiviteter styrer<br />
Business<br />
impact<br />
Project<br />
Manager<br />
Project complexity<br />
Figur 2. Karrierevej <strong>for</strong> projektledere<br />
vi ikke i et integreret system.<br />
Vi styrer ved at dele projektet<br />
op i delopgaver. Sammenhængene<br />
mellem delopgaverne<br />
koordineres i projektteamet.<br />
Figur 1. Evalueringsskema<br />
Director<br />
Project<br />
Management<br />
Senior Director<br />
Project<br />
Management<br />
Projektledere og linieledere<br />
kan bruge tiden på at lede medarbejderne<br />
– desværre kan vi<br />
ikke trykke på en knap og få<br />
det <strong>for</strong>kromede overblik, men<br />
det går nu <strong>for</strong>bavsende fint<br />
uden.<br />
Mission completed<br />
Nej! Opgavelisten har aldrig<br />
været længere. Vi har nået en<br />
modenhed og accept af projektorganisationen,<br />
men der er<br />
stadig mange muligheder <strong>for</strong> at<br />
hæve koncepthøjderne og optimere<br />
projekternes gennemløb.<br />
Følgende tiltag kan nævnes:<br />
- Efter har have haft fokus på<br />
projektlederrollen, så skal rollerne<br />
<strong>for</strong> medarbejdere, der<br />
leder delprojekter, gøres mere<br />
synlige.<br />
- Alle projektteams samles i en<br />
bygning, der indrettes så<br />
"innovation" og projekt teams<br />
får de bedst tænkelige <strong>for</strong>hold.<br />
- Billund er ikke verdens centrum<br />
- vi skal blive bedre til at<br />
arbejde sammen med de partnere,<br />
der sidder rundt omkring<br />
i verden. Det næste år vil vi<br />
sætte fokus på virtuelle teams.<br />
De tiltag, vi har <strong>for</strong>etaget, og<br />
dem der ligger <strong>for</strong>ude, er ikke<br />
Rocket Science. At opbygge og<br />
optimere en projektorganisation<br />
kræver en god blanding af ledelsesopbakning,<br />
<strong>for</strong>nuft og fast<br />
arbejde. Heldigvis er resultaterne<br />
synlige. Bare vent til I ser de<br />
koncepter, vi har lige på trapperne!<br />
12 DANSKPROJEKTLEDELSE<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong> 41
Prosjektmodenhet<br />
- en strategisk <strong>for</strong>del<br />
Erling S. Andersen,<br />
Handelshøyskolen BI, Norge<br />
Har du et bilde av hvor dyktig<br />
din virksomhet er til å bruke<br />
prosjektarbeids<strong>for</strong>men Hvor<br />
moden er din virksomhet på<br />
dette området Det er nå interesse<br />
<strong>for</strong> å måle prosjektmodenheten,<br />
slik at det er mulig <strong>for</strong> en<br />
virksomhet å sammenlikne seg<br />
med andre.<br />
Erling S. Andersen er professor i in<strong>for</strong>masjonssystemer<br />
og <strong>prosjektledelse</strong><br />
ved Handelshøyskolen BI. Han har<br />
sosialøkonomisk embetseksamen fra<br />
Universitetet i Oslo. Før han kom til BI,<br />
var han førsteamanuensis i sosialøkonomi<br />
ved Universitetet i Oslo, rektor<br />
ved NKI Datahøgskolen og professor i<br />
in<strong>for</strong>masjonsvitenskap ved Universitetet<br />
i Bergen. Han har skrevet flere<br />
bøker og artikler om in<strong>for</strong>masjonsteknologi,<br />
systemutvikling, <strong>prosjektledelse</strong><br />
og ledelse generelt. Hans bok<br />
“Målrettet prosjektstyring” (sammen<br />
med Kristoffer Grude og Tor Haug) er<br />
oversatt til mange språk.<br />
Vi har lenge visst at det er betydningsfullt<br />
å mestre gjennomføringen av det<br />
enkelte prosjekt, enten det nå er et itprosjekt,<br />
et produktutviklingsprosjekt<br />
eller noe annet. Alle får det ikke til like<br />
godt - vi leser stadig om mislykkede<br />
prosjekter. Men noen lykkes. Prosjektet<br />
blir ferdig til rett tid og innen<strong>for</strong> budsjett<br />
og skaper de ønskede effekter i<br />
basisorganisasjonen, blant kunder eller<br />
klienter.<br />
Men dette er ikke lenger bra nok <strong>for</strong><br />
den virksomhet som vil ligge i front.<br />
Det er ikke nok å lykkes med det enkelte<br />
prosjekt. Virksomheten må lykkes<br />
med alle sine prosjekter. Og viktig –<br />
effekten av den samlede massen av prosjekter<br />
må bli noe mer enn summen av<br />
alle enkeltprosjektene. For å lykkes må<br />
virksomheten ha en gjennomtenkt strategi,<br />
velge ut de riktige prosjektene,<br />
være bevisst på og utnytte sammenhengene<br />
mellom dem, tildele ressurser deretter<br />
og så gjennomføre det enkelte prosjekt<br />
i henhold til planer.<br />
De virksomheter som klarer å bruke<br />
prosjektarbeids<strong>for</strong>men på en bedre<br />
måte enn konkurrentene vil ha en <strong>for</strong>del.<br />
Vi kan karakterisere en virksomhet<br />
ut fra hvor god den er til å mestre<br />
ut<strong>for</strong>dringer gjennom bruk av prosjekter.<br />
Vi kan si at en virksomhet har en<br />
<strong>Prosjektledelse</strong><br />
Figur 1 Prosjektmodenhetstrappa<br />
Programledelse<br />
viss modenhet når det gjelder å bruke<br />
prosjektarbeids<strong>for</strong>men – en viss grad av<br />
prosjektmodenhet.<br />
Modenhetstrappa<br />
Modenhet er definert som ”det å være<br />
moden” eller å ha nådd en tilstand av<br />
maksimal utvikling. Hvis vi bruker<br />
begrepet på vårt område, kan vi si at<br />
prosjektmodenhet innebærer at en virksomhet<br />
bruker prosjektarbeids<strong>for</strong>men<br />
på en ideell måte <strong>for</strong> å nå sine mål.<br />
I den virkelige verden finner vi ikke den<br />
ideelle eller fullt modne virksomhet;<br />
ingen har nådd det perfekte stadium.<br />
Det har der<strong>for</strong> mening å snakke om<br />
<strong>for</strong>skjellige grader av modenhet; virksomheter<br />
kan befinne seg på <strong>for</strong>skjellige<br />
modenhetsstadier.<br />
Når det er slik at det graden av prosjektmodenhet<br />
er av betydning <strong>for</strong> virksomhetens<br />
konkurranseevne, blir det<br />
viktig <strong>for</strong> en virksomhet å vite hvor<br />
godt den behersker prosjektarbeids<strong>for</strong>men.<br />
Det er viktig <strong>for</strong> den å sammenlikne<br />
seg med andre virksomheter og ha et<br />
bilde av sin egen modenhet i <strong>for</strong>hold til<br />
dem. Måling av modenhet vil alltid<br />
inneholde sterke subjektive innslag.<br />
Men det i hvert fall viktig å klarlegge<br />
de begrepene man fokuserer på og som<br />
man mener karakteriserer modenheten.<br />
Porteføljeledelse<br />
42<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong>
Når man <strong>for</strong>estiller seg en modenhetsutvikling<br />
gjennom flere stadier, er det<br />
naturlig å assosiere til en trapp med<br />
flere trinn. Vår prosjektmodenhetstrapp<br />
består av tre:<br />
• <strong>Prosjektledelse</strong><br />
• Programledelse<br />
• Porteføljeledelse<br />
Det nederste trinnet består av <strong>prosjektledelse</strong>,<br />
ledelse av et individuelt prosjekt.<br />
På dette trinnet konsentrerer prosjektlederen<br />
seg om å etablere et prosjektteam,<br />
legge planer, utføre de nødvendige<br />
faglige arbeidsoppgaver og<br />
kontrollere framdriften slik at prosjektet<br />
når målene sine innen<strong>for</strong> de definerte<br />
tids- og kostnadsrammer.<br />
Det midlere trinnet er programledelse.<br />
Et prosjektprogram er vanligvis definert<br />
som en samling av prosjekter med et<br />
felles <strong>for</strong>mål eller hensikt. Prosjektene<br />
innen<strong>for</strong> programmet blir koordinert på<br />
en slik måte at man når bedre resultater<br />
enn om hvert enkelt prosjekt skulle bli<br />
sett på som et individuelt prosjekt. Et<br />
program kan <strong>for</strong> eksempel være en<br />
større markedsmessig satsning (med<br />
utvikling av et nytt produkt, <strong>for</strong>søk på<br />
nye markeder og salgstrening), en organisasjonsmessig<br />
omstrukturering av<br />
virksomheten på flere områder eller<br />
implementering av en it-basert økonomisk/administrativt<br />
programvare i flere<br />
avdelinger. Programledelse er utvelgelse,<br />
ledelse og koordinering av de <strong>for</strong>skjellige<br />
prosjektene som hører hjemme under<br />
programmet. Det sentrale på dette nivået<br />
er selvfølgelig ikke at virksomheten<br />
bruker ordet program, men at den har<br />
fokus på større oppgaver av utviklingsog<br />
<strong>for</strong>andringsmessig karakter, som<br />
mest hensiktsmessig kan gjennomføres<br />
gjennom mange prosjekter som bygger<br />
på hverandre.<br />
Det øverste nivået er porteføljeledelse.<br />
Det er ledelsen av, og ikke minst utvelgelsen<br />
av, alle prosjekter og programmer<br />
som virksomheten har. De fleste av<br />
de prosjektene og programmene som<br />
inngår i porteføljen er uavhengige av<br />
hverandre. De konkurrerer alle om<br />
virksomhetens knappe ressurser, men<br />
behøver <strong>for</strong> øvrig ikke ha noe fellesskap.<br />
Igjen er det uten interesse om<br />
virksomheten bruker ordet portefølje.<br />
Det sentrale er om virksomheten er<br />
bevisst at den gjennom sitt valg av prosjekter<br />
og programmer står over<strong>for</strong> en<br />
strategisk og ressursmessig ut<strong>for</strong>dring<br />
der den bestemmer i hvilken retning<br />
virksomheten går. Et minimumskrav <strong>for</strong><br />
å kunne snakke om porteføljeledelse er<br />
at virksomheten har en samlet oversikt<br />
over hvilke prosjekter og programmer<br />
den har, og at denne oversikten jevnlig<br />
ajourføres.<br />
Vi kan også si at de tre trinnene i<br />
modenhetstrappa er på operativt, taktisk<br />
og strategisk nivå. <strong>Prosjektledelse</strong><br />
er den operative gjennomføringen av en<br />
unik oppgave med ressursmessige<br />
begrensninger. I et program er <strong>for</strong>målet<br />
fastsatt. Den taktiske ledelsesmessige<br />
ut<strong>for</strong>dringen ligger i å sette sammen<br />
prosjekter som bygger på hverandre og<br />
derigjennom skaper et enda bedre resultat.<br />
Den operative gjennomføringen av<br />
det enkelte prosjekt er selvfølgelig fremdeles<br />
like relevant. På det øverste nivået<br />
dreier det seg om realiseringen av virksomhetens<br />
strategier gjennom å bestemme<br />
hvordan ressursene skal <strong>for</strong>deles på<br />
prosjekter og programmer. Men den<br />
strategiske satsningen blir uinteressant<br />
uten operativ og taktisk gjennomføringsevne.<br />
Modenhetens tre dimensjoner<br />
Modenhet kan måles ved å se på hva<br />
virksomheten faktisk gjør; dens handlinger.<br />
De fleste målinger av modenhet<br />
har dette som utgangspunkt. Vi ønsker<br />
et noe bredere utgangspunkt.<br />
Vi sier at modenheten i en virksomhet<br />
er summen av handlingene (den praktiske<br />
utførelsen), holdningene (villigheten<br />
til å gjøre noe) og kunnskapene (<strong>for</strong>ståelsen<br />
av konsekvensene av handlingene<br />
og holdningene). Dette er illustrert i<br />
figur 2.<br />
Handlinger<br />
Holdninger<br />
Kunnskaper<br />
Figur 2 Modenhetens tre dimensjoner<br />
Det tradisjonelle synet har vært at først<br />
kommer kunnskapene, så holdningene<br />
og deretter handlingene. Da er det selvsagt<br />
i orden å måle modenheten<br />
gjennom handlingene. Men vi finner i<br />
dag mange eksempler på at det ikke er<br />
så enkelt. Noen starter med handlinger<br />
(<strong>for</strong> eksempel kjøper aksjer eller utstyr<br />
med ny teknologi) <strong>for</strong> å lære, det il si<br />
skaffe seg kunnskaper, og <strong>for</strong> deretter å<br />
utvikle holdninger på det aktuelle<br />
området (blir negative eller positive til<br />
aksjemarkedet eller den aktuelle teknologien).<br />
Figuren illustrerer at påvirkningen<br />
går alle veier. Der<strong>for</strong> anbefaler<br />
vi en måling av modenhet som inkluderer<br />
handlinger, holdninger og kunnskaper,<br />
selv om det kompliserer målingen<br />
ytterligere. Modenhet dreier seg om å<br />
gjøre det, ville det og kunne det.<br />
Et norsk <strong>for</strong>skningsprosjekt<br />
<strong>Norsk</strong> Senter <strong>for</strong> <strong>Prosjektledelse</strong> (NSP)<br />
er etablert av tre <strong>for</strong>sknings- og utdanningsinstitusjoner<br />
(Handelshøyskolen<br />
BI, Norges teknisk-naturvitenskaplige<br />
universitet og <strong>for</strong>skningsorganisasjonen<br />
SINTEF) og en rekke store og små private<br />
og offentlige virksomheter (som<br />
<strong>for</strong> eksempel Statoil, <strong>Norsk</strong> Hydro,<br />
Telenor, Forsvaret og Statsbygg).<br />
Virksomhetene velger hvert år ut noen<br />
temaer <strong>for</strong> <strong>for</strong>skningsprosjekter.<br />
Prosjektbasert ledelse og prosjektmodenhet<br />
er temaer som virksomhetene<br />
stadig kommer tilbake til. Som et ledd i<br />
arbeidet med å <strong>for</strong>stå prosjektmodenheten<br />
i virksomheten, ble det laget et<br />
spørreskjema som virksomhetene kan<br />
bruke <strong>for</strong> å måle sin egen modenhet.<br />
Skjemaet følger de tankeganger som det<br />
er redegjort <strong>for</strong> oven<strong>for</strong>.<br />
Dette er nytt område og erfaringene er<br />
nok at skjemaet trenger mer bearbeiding,<br />
men at det kan gi en indikasjon<br />
på situasjonen i virksomheten og tjene<br />
som et diskusjonsgrunnlag.<br />
Skjemaet finnes tilgjengelig på hjemmesidene<br />
til NSP under kategorien verktøy:<br />
http://www.nsp.ntnu.no<br />
Det vil bli redegjort nærmere <strong>for</strong> resultatene<br />
fra en første undersøkelse blant<br />
norske bedrifter i artikkelen ”Project<br />
Maturity in Organizations”, skrevet<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong> 43
Erling S. Andersen og Svein Arne<br />
Jessen, som vil komme i tidsskriftet<br />
International Journal of Project<br />
Management i løpet av <strong>2003</strong>.<br />
Resultatene viser at bedriftene oppnår<br />
4,01 poeng (ut av 6 maksimalt mulig)<br />
på <strong>prosjektledelse</strong>, 3,93 på programledelse<br />
og 3,90 på porteføljeledelse. På<br />
holdninger skårer bedriftene i gjennomsnitt<br />
4,07, på kunnskaper 3,98 og på<br />
handlinger 3,82.<br />
Tallene i seg selv sier ikke så mye, men<br />
viser at bedriftene som <strong>for</strong>ventet<br />
gjennomgående er best på <strong>prosjektledelse</strong>,<br />
nest best på programledelse og<br />
dårligst på porteføljeledelse, men differansene<br />
er så små at de ikke er statistisk<br />
signifikante. Tallene har størst<br />
verdi når en bedrift ønsker å sammenlikne<br />
seg med gjennomsnittet <strong>for</strong> andre<br />
bedrifter. Man kan se sin egen situasjon<br />
i relasjon til andres.<br />
Vi ser videre at de deltakende virksomheter<br />
antakelig er kommet lenger på<br />
kunnskaps- og holdningsfronten enn<br />
når det gjelder å sette tingene ut i livet.<br />
Igjen så er dette selvfølgelig sterkt preget<br />
av vår måte å måle på – hvilke<br />
spørsmål vi stiller. Nytten av tallene ligger<br />
først og fremst i å kunne sammenlikne<br />
seg med andre og finne områder<br />
med potensial <strong>for</strong> <strong>for</strong>bedringer.<br />
Andre modeller <strong>for</strong><br />
prosjektmodenhet<br />
Prosjektmodenhet er et område i fokus.<br />
Det er naturlig at det er interesse <strong>for</strong> et<br />
område der det er mulig <strong>for</strong> virksomheten<br />
å skaffe seg en strategisk <strong>for</strong>del.<br />
Project Management Institute (PMI),<br />
som er den dominerende medlemsorganisasjonen<br />
innen<strong>for</strong> fagområdet <strong>prosjektledelse</strong>,<br />
har i flere år arbeidet med<br />
sin modell <strong>for</strong> prosjektmodenhet. Når<br />
den kommer, vil den på grunn av <strong>for</strong>eningens<br />
sterke stilling, få en betydelige<br />
innflytelse. Bedriftsledere vil i enda sterkere<br />
grad spørre om hvor prosjektmoden<br />
virksomheten er.<br />
Orientering om PMIs arbeid kan man<br />
få gjennom web-siden:<br />
http://opm3.pmi.org/<br />
Henvisninger til en del andre modenhetsmodeller<br />
finner man på:<br />
http://opm3.pmi.org/models.htm<br />
Avsluttende ord<br />
Prosjektfaget er i ferd med å endre<br />
karakter. Det er ikke lenger bare det<br />
enkelte prosjekt som er i fokus. Faget<br />
blir også opptatt av hvordan virksomheten<br />
som helhet bruker prosjekter <strong>for</strong><br />
å nå sine mål og at ledelsen av virksomheten<br />
etablerer de riktige prosjektene<br />
<strong>for</strong> å skape den virksomhet den ønsker.<br />
God ledelse av det enkelte prosjekt vil<br />
fremdeles være like viktig.<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> vil fremdeles være en<br />
viktig profesjon. Det som er <strong>for</strong>sterket<br />
er at ledelsen av ev en virksomhet,<br />
enten det et offentlig organ eller en privat<br />
bedrift, enten det er en avdeling<br />
eller hele virksomheten, må ha en større<br />
bevissthet omkring bruken av prosjekter.<br />
Det ”nye” prosjektfaget legger ekstra<br />
krav på virksomhetsledelsen og på<br />
de som skal rådgi og hjelpe ledelsen.<br />
Praktisk Prosjektstyring<br />
Et nytt og svært praktisk rettet, kostnadseffektivt og<br />
fleksibelt kurs. Prosjektoppgave som tar utgangspunkt i en<br />
aktuell problemstilling i deltakernes bedrift eller etat.<br />
Oppstartsamling: 16. – 18. september <strong>2003</strong>.<br />
Søknadsfrist: 25. august <strong>2003</strong><br />
Prosjektanalyse i tidligfasen<br />
Hvordan analysere og utvikle gjennomarbeidede og<br />
troverdige prosjektkonsepter i prosjektets tidlige fase før<br />
beslutning om gjennomføring er tatt.<br />
Oppstartsamling: 6. – 8. oktober <strong>2003</strong>.<br />
Søknadsfrist: 8. september <strong>2003</strong><br />
Organisering og modellering<br />
av prosjekter<br />
En teoretisk platt<strong>for</strong>m <strong>for</strong> modellering og organisering av<br />
prosjekter som setter deltakerne i stand til å organisere<br />
større prosjekter. Det fokuseres på enkeltmenneskers plass<br />
i et prosjekt. Prosjektoppgave gir deltakerne muligheter<br />
<strong>for</strong> å teste ut og vurdere ulike faglige og praktiske<br />
tilnærminger til temaet.<br />
Oppstartsamling: 3. – 5. november <strong>2003</strong>.<br />
Søknadsfrist: 6. oktober <strong>2003</strong><br />
Alle tre kurs er nettbasert med to tredagers samlinger<br />
ved begynnelsen og slutten.<br />
Hver av kursene består av en teoridel og en valgfri<br />
prosjektdel som hver teller 7,5 studiepoeng.<br />
Kursene kan inngå i <strong>NTNU</strong>s kommende<br />
Mastergrad i <strong>Prosjektledelse</strong>.<br />
CICERO th<br />
Nærmere in<strong>for</strong>masjon se:<br />
http:/www.ntnu.no/videre<br />
og http://www.<strong>prosjektledelse</strong>.ntnu.no/master<br />
Telefon 73 59 52 65.<br />
E-post Mari.Saterbakk@adm.ntnu.no
Karriereveien <strong>for</strong> prosjektledere hos Ericsson<br />
For å beholde sine gode prosjektledere i deres profesjon og <strong>for</strong> å bli ledende på <strong>prosjektledelse</strong>, var det<br />
innlysende at Ericsson måtte <strong>for</strong>eta noen viktige <strong>for</strong>andringer. Konsernledelsen ga der<strong>for</strong> Ericsson Project<br />
Management Institute i oppdrag å gjennomføre dette som et prosjekt. Et av prosjektresultatene var at<br />
man utviklet en karrierevei <strong>for</strong> prosjektledere. Andre resultater av prosjektet var blant annet et konsept<br />
<strong>for</strong> prosjektkontor og rutiner <strong>for</strong> benchmarking av prosjektvirksomheten internt hos Ericsson og eksternt<br />
mot andre aktører. Organisasjonen Ericsson Project Management Institute har eksistert hos Ericsson i<br />
cirka 15 år og har utviklet og <strong>for</strong>valtet konsernets egen prosjektmodell PROPS.<br />
Av: Tore Hæg, tore@haeg.no<br />
HAEG – Project Management.<br />
Tore Hæg – ansatt som prosjektleder i<br />
Ericsson siden 1991. Fra 1998 – ansatt<br />
på Ericsson Project Management<br />
Institute som seniorkonsulent og har<br />
blant annet vært ansvarlig <strong>for</strong> det prosjektet<br />
som er beskrevet i denne artikkel.<br />
Fra høsten 2001 – sjef <strong>for</strong> virksomheten<br />
til Ericsson Project<br />
Management Institute. Denne artikkel<br />
er publisert med godkjennelse av<br />
Ericsson.<br />
En effektiv, synlig og virksom prosjektorganisasjon<br />
er noe av grunnlaget <strong>for</strong> å<br />
nå de overordnede mål i en bedrift eller<br />
organisasjon. Ved slutten av år 2000<br />
fikk Ericsson Project Management<br />
Institute i oppdrag fra konsernledelsen<br />
på Ericsson å starte et prosjekt <strong>for</strong> å tiltrekke<br />
seg, beholde og videreutvikle<br />
Ericssons egne prosjektledere. Målet<br />
var at Ericsson skulle bli ledende på<br />
<strong>prosjektledelse</strong>. Nå ble det viktig å synliggjøre<br />
<strong>for</strong> alle ansatte at Ericssons<br />
resultater var avhengig av effektive og<br />
lønnsomme prosjekter og samtidig<br />
bevisstgjøre at man arbeidet i en multiprosjektorganisasjon<br />
der <strong>prosjektledelse</strong><br />
er akseptert som en viktig kompetanse<br />
og en profesjon.<br />
Tre typer prosjekt<br />
Ericssons totale prosjektvirksomhet<br />
deles i utviklingsprosjekter, leveranseprosjekter<br />
og internprosjekter. Nesten<br />
all utvikling hos Ericsson drives i prosjekt<strong>for</strong>m,<br />
såkalte utviklingsprosjekter.<br />
Gjennom en årrekke har Ericsson satset<br />
store beløp på <strong>for</strong>skning og utvikling.<br />
Beløpet har vært 16–20 % av omsetningen,<br />
det vil si fra 25 til 40 milliarder<br />
svenske kroner årlig. Dette har ikke<br />
<strong>for</strong>andret seg de siste årene til tross <strong>for</strong><br />
problemene til Ericsson og ellers i telekombransjen.<br />
Den andre prosjekt<strong>for</strong>men<br />
er leveranseprosjektene. De store<br />
pengene ligger i systemleveransene som<br />
nesten utelukket gjennomføres som<br />
prosjekter. Den tredje prosjekt<strong>for</strong>men,<br />
internprosjektene, handler blant annet<br />
om nye <strong>for</strong>retningsstrategier, omorganiseringer<br />
og IT-oppgaver. Basisen <strong>for</strong> alle<br />
prosjektene er Ericssons egen generelle<br />
prosjektmodell PROPS som er tilpasset<br />
hver av de tre prosjekttypene.<br />
Mengden av prosjekter som til enhver<br />
tid <strong>for</strong>egår i konsernet, stiller ikke bare<br />
store krav til håndteringen av det enkelte<br />
prosjekt, men også til evnen til å<br />
kunne styre prosjektporteføljene.<br />
Karriereveien <strong>for</strong> prosjektledere<br />
I et hierarkisk system har det alltid vært<br />
karriereveier <strong>for</strong> linjeledere eller linjesjefer.<br />
Hos Ericsson har man i mange år<br />
også hatt karriereveier <strong>for</strong> spesialister,<br />
teknisk dyktige personer som man har<br />
ønsket å beholde i virksomheten og<br />
som selv også har villet <strong>for</strong>bli innen<strong>for</strong><br />
det tekniske fagmiljøet. Ericsson definerer<br />
kompetanse som evnen til å tilegne<br />
seg, bruke, utvikle og <strong>for</strong>midle kunnskaper,<br />
ferdigheter og erfaringer. Dette<br />
er grunnlaget <strong>for</strong> Ericssons kompetansemodell<br />
som bygger på<br />
• teknisk eller annen profesjonell kompetanse<br />
• menneskelig kompetanse<br />
• <strong>for</strong>retnings- og lønnsomhetskompetanse<br />
Gjennom en årrekke har mye kompetanse<br />
og erfaring om <strong>prosjektledelse</strong><br />
gått tapt hos Ericsson. Dette skyldes<br />
blant annet at mange prosjektledere<br />
”hoppet av” som prosjektledere etter at<br />
de hadde gjennomført ett eller to pro-<br />
sjekter. Behovet <strong>for</strong> å beholde prosjektlederne<br />
innen<strong>for</strong> fagdisiplinen <strong>prosjektledelse</strong><br />
ble bare økende.<br />
Konsernledelsen ønsket å få en oversikt<br />
over de dyktigste prosjektlederne hos<br />
Ericsson og satte der<strong>for</strong> i verk tiltak <strong>for</strong><br />
å tiltrekke seg, utvikle og beholde disse.<br />
Et viktig resultat av disse tiltak var at<br />
det ble utviklet en offisiell karrierevei<br />
<strong>for</strong> prosjektledere i tre nivåer, nevnt<br />
neden<strong>for</strong>.<br />
Var det mulig å skape en felles struktur<br />
og kultur <strong>for</strong> en karrierevei <strong>for</strong> prosjektlederne<br />
i et globalt konsern som<br />
Ericsson Hvilken <strong>for</strong>bedret lønnsomhet<br />
ville dette gi <strong>for</strong> et konsern som<br />
opererer på den globale arenaen med<br />
vidt <strong>for</strong>skjellige kulturer, verdisyn og<br />
erfaringer For å få en offisiell karrierevei<br />
<strong>for</strong> prosjektlederne til å fungere i<br />
alle land, var det viktig å legge den på<br />
et høyt nivå. Mange lokale kontorer i<br />
Ericsson-verden har i tillegg til den offisielle<br />
innført en egen karrierevei <strong>for</strong><br />
sine prosjektledere. Disse karriereveier<br />
er tilpasset de enkelte kontorers lokale<br />
regler og mål <strong>for</strong> lønnsomhet.<br />
Inngangsporten til den offisielle karriereveien,<br />
er at kandidatene har kvalifisert<br />
seg som ledere i Ericsson, og at de i<br />
tillegg har en internasjonal godkjent<br />
sertifisering innen<strong>for</strong> området <strong>prosjektledelse</strong>.<br />
Det kan være sertifiseringer fra<br />
PMI (Project Management Institute og<br />
deres PMP=Project Management<br />
Profession) eller fra IPMA<br />
(International Project Management<br />
Assossiation) på nivå C eller høyere.<br />
Det er mange lokalkontorer som har<br />
innført 2–3 egne nivåer ”under de offisielle”.<br />
Her er det de lokale reglene,<br />
variasjonene, rollene, behovene og dessuten<br />
belønningssystemene som gjelder.<br />
Totalt sett kan det da bli opptil 5–6<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong> 45
nivåer på karrierestigen <strong>for</strong> en prosjektleder.<br />
Før den enkelte organisasjon innfører<br />
Ericssons offisielle karrierevei <strong>for</strong><br />
prosjektledere, må den lokale organisasjonen<br />
vurdere hvilket behov den har<br />
<strong>for</strong> prosjektledere på de ulike nivåene<br />
ut fra egne strategier og planer. Det har<br />
vist seg at flere av Ericssons kunder har<br />
etterlyst kompetente og sertifiserte prosjektledere<br />
<strong>for</strong> å håndtere store leveranser.<br />
Det er der<strong>for</strong> viktig <strong>for</strong> Ericsson å<br />
kunne vise kundene at konsernet har et<br />
golbalt rammeverk <strong>for</strong> å sikre kompetansen<br />
til prosjektlederne.<br />
Tre nivåer <strong>for</strong> prosjektledere og<br />
deres kompetansekrav<br />
Ericsson har definert tre offisielle nivåer<br />
<strong>for</strong> sine prosjektledere:<br />
• Ericsson Project Manager<br />
• Ericsson Senior Project Manager<br />
• Ericsson Master Project Manager<br />
De offisielle og profesjonelle nivåene i<br />
karriereveien bygger på kompetanse og<br />
erfaring. Det er ingen krav om hvor<br />
mange som skal befinne seg på de ulike<br />
nivåene, men det er ikke noe mål at alle<br />
prosjektledere hos Ericsson skal nå de<br />
høyeste nivåene. De fleste prosjektledere<br />
kommer også i fremtiden til å<br />
befinne seg ”under den offisielle” karrierestigen.<br />
For å opprettholde kompetansen<br />
må alle som befinner seg på ett<br />
av de tre offisielle nivåene vedlikeholde<br />
og investere i sin egen videreutvikling.<br />
Her har konsernet mange tilbud til prosjektlederne,<br />
både internt og eksternt.<br />
Ericsson Copyright „<br />
Ericsson Copyright „<br />
Ericsson Project Manager (EPM)<br />
For å komme inn på det første offisielle<br />
prosjektledernivået, Ericsson Project<br />
Manager, kreves det altså at man har<br />
gjennomgått Ericssons ledelsestest og at<br />
man har en godkjent internasjonal sertifisering.<br />
Nomineringen og utnevnelsen<br />
til dette nivå gjennomføres lokalt i<br />
organisasjonen. På dette første nivået<br />
skal prosjektlederne kunne gjennomføre<br />
et prosjekt i overenstemmelse med prosjektspesifikasjonen.<br />
De skal ta ansvar<br />
<strong>for</strong> prosjektdeltagerne, deres rolle i prosjektet,<br />
motivasjon og utvikling. Videre<br />
skal EPM-ene kunne kommunisere med<br />
kunden og bygge kunderelasjoner. En<br />
EPM må også kunne plassere sitt prosjekt<br />
innen<strong>for</strong> rammen av organisasjonens<br />
totale prosjektportefølje, in<strong>for</strong>mere<br />
om erfaringer og etablere kontakter<br />
med andre pågående prosjekter,<br />
interes<strong>senter</strong> og organisasjoner.<br />
Ericsson Senior Project Manager<br />
(ESPM)<br />
I tillegg til at personene på dette andre<br />
nivå allerede har oppfylt kravene til det<br />
første, kreves det nå mer erfaring i <strong>prosjektledelse</strong>,<br />
grundigere teoretiske kunnskaper<br />
og enda større <strong>for</strong>ståelse <strong>for</strong> kravet<br />
til lønnsomhet og markedsstrategier.<br />
ESPM-ene skal ha erfaringer fra leveranseprosjekter<br />
og/eller utviklingsprosjekter<br />
av en viss størrelse, kompleksitet<br />
og viktighet. Det kreves også godt<br />
kjennskap til og <strong>for</strong>ståelse <strong>for</strong> prosjektlederens<br />
kunnskapsområder, og om<br />
hvordan de parktiseres i PROPS.<br />
Utnevnelsen til dette nivå skjer sentralt<br />
i organisasjonen. En ESPM må også<br />
kunne lede og drive et totalprosjekt<br />
med en global organisasjon. Dette kan<br />
<strong>for</strong> eksempel være et komplekst teknisk<br />
prosjekt, et strategisk viktig prosjekt, en<br />
organisasjonsutvikling eller et stort<br />
investeringsprosjekt. Evnen til å delta i<br />
markedsføring og salg, utarbeide tilbud,<br />
<strong>for</strong>handle med kunder og repre<strong>senter</strong>e<br />
Ericsson på kundemøter er også noen<br />
av de kravene som stilles. Videre må<br />
ESPM-ene kunne være støttespillere <strong>for</strong><br />
de andre prosjektlederne og deres prosjekter.<br />
Ericsson Master Project<br />
Manager (EMPM)<br />
Prosjektlederne på det høyeste nivået i<br />
karrierestigen sees på som autoriteter<br />
innen<strong>for</strong> sitt fag. EMPM-ene rekrutteres<br />
fra det andre nivået og skal ha særdeles<br />
gode kunnskaper om Ericsson og<br />
konsernets prosjektvirksomhet, modell<br />
og metode. Videre skal de ha erfaring<br />
fra ulike prosjekter og dessuten kunne<br />
håndtere prosjektporteføljene. De skal<br />
også kunne skrive artikler i nasjonale<br />
og internasjonale publikasjoner og<br />
kunne holde <strong>for</strong>edrag på seminarer om<br />
<strong>prosjektledelse</strong>. Utnevnelsen til dette<br />
nivå skjer sentralt i organisasjonen på<br />
et plan høyere enn <strong>for</strong> ESPM-ene.<br />
EMPM-ene er det bare et fåtall av i<br />
Ericsson. De arbeider mye med strategiske<br />
oppgaver og med utvikling av sitt<br />
eget <strong>for</strong>retningsområde og har der<strong>for</strong><br />
sin plass i <strong>for</strong>retningsenhetens ledergruppe.<br />
En EMPM skal være en ambassadør<br />
<strong>for</strong> prosjektvirksomheten på konsernets<br />
toppnivå og arbeide <strong>for</strong> å<br />
videreutvikle og organisere prosjektvirksomheten<br />
hos Ericsson. Rollen som<br />
mentor er også viktig <strong>for</strong> å spre kunnskap<br />
om <strong>prosjektledelse</strong> og betydningen<br />
av prosjekt som arbeids<strong>for</strong>m innen<strong>for</strong><br />
konsernet.<br />
Nomineringsprosessen<br />
Arbeidsmetoden hos Ericsson er i prosjekt<strong>for</strong>m,<br />
og den bidrar til å omgjøre<br />
hele virksomhetens <strong>for</strong>retningsidé til<br />
lønnsomhet <strong>for</strong> konsernet. Der<strong>for</strong> støtter<br />
linjesjefene karriereveien <strong>for</strong> prosjektlederne.<br />
Karriereveien <strong>for</strong> prosjektlederne<br />
skal sees på som et komplett<br />
konsept, der målet er å sikre behovet<br />
<strong>for</strong> profesjonelle prosjektledere hos<br />
Ericsson. Ute i organisasjonen tar personalavdelingene<br />
ansvaret <strong>for</strong> konseptet<br />
og får det innført i egen organisasjon.<br />
46<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong>
For i det hele tatt å kunne begynne på<br />
den offisielle karriereveien må altså<br />
kandidatene anbefales og nomineres<br />
lokalt. De lokale reglene <strong>for</strong> nomineringen<br />
kan være ulike. I noen land har<br />
de en egen lokal karrierevei ”under den<br />
offisielle” som fører frem til den offisielle,<br />
mens i andre land vurderer man<br />
kompetansen og erfaringen nasjonalt.<br />
Når kandidatene så skal vurderes, skjer<br />
det i et samarbeid mellom kandidatenes<br />
nærmeste linjesjef, det lokale personalkontoret<br />
og en prosjektleder fra et høyere<br />
trinn på karrierstigen eller en toppsjef.<br />
Rollen til Ericsson Project<br />
Management Institute er å garantere <strong>for</strong><br />
at prosessen håndteres riktig og at den<br />
er kvalitetssikret. Intervjuer med kandidatene<br />
inngår naturligvis som en del av<br />
denne prosessen. Når kandidatene er<br />
blitt vurdert og plassert på ett av de tre<br />
nivåene, blir dette registrert i personalsystemet.<br />
Dette kommer personene til<br />
gode, blant annet i <strong>for</strong>m av oppgradert<br />
lønnskode. Ericsson Project<br />
Management Institute er også ansvarlig<br />
<strong>for</strong> å ha oversikt over hvilke prosjektledere<br />
som befinner seg på de ulike nivåer.<br />
Fra Ericsson Project<br />
Management Institute til<br />
Semcon Project Management<br />
Organisasjonen Ericsson Project<br />
Management Institute har eksistert hos<br />
Ericsson i cirka 15 år og har hatt<br />
ansvaret <strong>for</strong> konsernets egen prosjektmodell<br />
PROPS. En modell <strong>for</strong> <strong>prosjektledelse</strong><br />
kan bidra til en felles kultur,<br />
men den kan også virke konserverende<br />
på organisasjonen hvis den ikke utvikles<br />
og tilpasses til de nye arbeidsmetodene<br />
og organisasjons<strong>for</strong>mene. Det har<br />
vært Ericsson Project Management<br />
Institutes ansvar å videreutvikle denne<br />
modellen og alle de tilhørende produktene.<br />
Instituttet har også fungert som en<br />
intern konsulentorganisasjon i Ericsson.<br />
Det har hatt ansvaret <strong>for</strong> opplæringen<br />
av prosjektlederne, har utført konsu-<br />
lenttjenester, gitt web-støtte og dessuten<br />
utgitt publikasjoner <strong>for</strong> å støtte opp om<br />
prosjektvirksomheten. Dette instituttet<br />
har vært navet i Ericssons prosjektvirksomhet<br />
og har <strong>for</strong>midlet kunnskap om<br />
<strong>prosjektledelse</strong> mellom de ulike delene i<br />
organisasjonen.<br />
I <strong>2003</strong> overførte Ericsson de ovennevnte<br />
produkt- og tjenestetilbud fra<br />
Ericsson Project Management Institutes<br />
til det svenske konsulentfirmaet Semcon<br />
AB og dets avdeling <strong>for</strong> <strong>prosjektledelse</strong>,<br />
Semcon Project Management. Ericsson<br />
er <strong>for</strong>tsatt eieren av prosjektmodellen<br />
PROPS og alle de tilhørende produktene.<br />
Semcon Project Management derimot<br />
står <strong>for</strong> produkt- og tjensteleveransene<br />
til Ericsson og til det åpene<br />
markedet uten<strong>for</strong> Ericsson. Den videre<br />
utviklingen av prosjektmodellen PROPS<br />
med tilhørende produkter og tjenester<br />
er et samarbeid mellom Ericsson og<br />
Semcon Project Management.<br />
n<br />
K o<br />
k u<br />
r<br />
r<br />
sekra ft<br />
n<br />
a<br />
vs.<br />
Vi arbeider med å <strong>for</strong>bedre konkurransekraften i prosjektbaserte virksomheter. Det betyr som<br />
regel endring og omstilling. Krevende prosesser som innbyr til maktbruk og rå kraft. Noen lykkes<br />
med det. Selv bruker vi målrettede verktøy, kreativitet og medvirkning. Slik bygger vi opp og etterlater<br />
kompetanse i virksomheten. Vår egen kompetanse er basert på <strong>for</strong>skning og praktisk<br />
erfaring i bedrifter. Der<strong>for</strong> klarer vi alltid å gi kundene fremtidsrettede løsninger de er tjent med.<br />
Trenger du mer konkurransekraft Kontakt <strong>for</strong>skningssjef Bjørn Andersen.<br />
tlf 73 59 05 61, e-post: bjorn.andersen@indman.sintef.no<br />
Teknologiledelse<br />
konkurransekraft med folk i fremste rekke<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong> 47
<strong>NTNU</strong> lanserer Mastergrad i <strong>prosjektledelse</strong><br />
Asbjørn Rolstadås, Institutt <strong>for</strong> produksjons-<br />
og kvalitetsteknikk, <strong>NTNU</strong><br />
<strong>NTNU</strong> starter i høst en egen<br />
mastergradsutdanning i <strong>prosjektledelse</strong><br />
<strong>for</strong> personer i<br />
næringsliv og <strong>for</strong>valtning.<br />
Utdanningen tilsvarer 1 1/2 års<br />
fulltids-studium<br />
Bakgrunn<br />
<strong>NTNU</strong> har drevet etter- og videreutdanning<br />
i <strong>prosjektledelse</strong> siden 1983.<br />
Denne utdanningen har vært et svar på<br />
næringslivets behov <strong>for</strong> en mer <strong>for</strong>malisert<br />
kompetanse i <strong>prosjektledelse</strong>, men<br />
den har så langt ikke kunnet gi grunnlag<br />
<strong>for</strong> en egen grad. Med de nye regler<br />
som følger av at Norge har tiltrådt<br />
Bologna-konvensjonen, er det nå åpnet<br />
<strong>for</strong> at universitetene kan gi et større tilbud<br />
av mastergrader. Blant annet kan<br />
det nå tilbys en erfaringsbasert mastergrad<br />
som i første rekke er rettet mot<br />
yrkesaktive med erfaring fra det fagområde<br />
mastergraden dekker.<br />
Behovet <strong>for</strong> en <strong>for</strong>malisert kompetanse<br />
fremgår tydelig av det faktum at mer<br />
enn 90 % av de som har tatt <strong>NTNU</strong>’s<br />
EEU-kurs innen<strong>for</strong> <strong>prosjektledelse</strong> har<br />
avlagt eksamen <strong>for</strong> å få et vitnemål.<br />
<strong>NTNU</strong> er de første i Norge til å gi en<br />
egen mastergrad i <strong>prosjektledelse</strong>. Den<br />
nye master-graden har en betydelig<br />
bredde i fagtilbudet som skulle passe<br />
<strong>for</strong> alle <strong>for</strong>mål enten deltakeren arbeider<br />
i næringsliv eller offentlig <strong>for</strong>valtning<br />
eller om deltakeren arbeider med<br />
teknologi, organisasjonsutvikling,<br />
utdanning eller kommunikasjon. Listen<br />
over ulike institutter ved <strong>NTNU</strong> som<br />
deltar viser dette tydelig:<br />
• Produksjons- og kvalitetsteknikk<br />
• Industriell økonomi og teknologiledelse<br />
• Samfunnsøkonomi<br />
• Bygg, anlegg og transport<br />
• Sosiologi og statsvitenskap<br />
• Sosialantropologi<br />
• Pedagogikk<br />
Mastergradens oppbygging<br />
Figur 1 viser hvordan mastergradsstudiet<br />
er bygget opp av tre hovedkomponenter:<br />
• Introduksjonsdel<br />
Praktisk prosjektstyring<br />
– 15 studiepoeng<br />
• Fordypningsdel<br />
4 valgbare emner<br />
– 30 studiepoeng<br />
Prosjektoppgave<br />
– 7,5 studiepoeng<br />
• Avhandling<br />
Obligatorisk metodekurs<br />
– 7,5 studiepoeng<br />
Avhandling<br />
– 30 studiepoeng<br />
Det stilles ingen <strong>for</strong>melle krav til hvilken<br />
rekkefølge kursene i <strong>for</strong>dypningsdelen<br />
gjennomføres i. Introduksjonsdelen<br />
må imidlertid være gjennomført eller<br />
det må kunne dokumenteres tilsvarende<br />
<strong>for</strong>kunnskaper. Fordypningsdelen må<br />
være gjennomført og godkjent før en<br />
kan begynne med den avsluttende<br />
avhandlingen.<br />
Totalt omfatter studiet 90 studiepoeng.<br />
Dette tilsvarer 1 1/2 års fulltidsstudium<br />
eller 30 vekttall.<br />
Introduksjonsdel<br />
Introduksjonsdelen av studiet består av<br />
kurset Praktisk prosjektstyring. Dette<br />
kurset gir en grunnleggende innføring i<br />
moderne prinsipper <strong>for</strong> planlegging og<br />
oppfølging av prosjekter. Formålet er å<br />
skape en harmonisering av deltakernes<br />
<strong>for</strong>kunnskaper.<br />
Introduksjonsdel<br />
Praktisk prosjektstyring - (15 studiepoeng)<br />
Fordypningsdel<br />
4 valgfrie emner<br />
(7,5 x 4 = 30 studiepoeng)<br />
Prosjektoppgave - (7,5 studiepoeng)<br />
Metodekurs - (7,5 studiepoeng)<br />
Professor Asbjørn Rolstadås har mer<br />
enn 20 års erfaring fra <strong>for</strong>skning og<br />
utdanning i <strong>prosjektledelse</strong>. Han er<br />
leder av programstyret <strong>for</strong> mastergradsutdanningen.<br />
Han er også <strong>senter</strong>leder<br />
i <strong>Norsk</strong> <strong>senter</strong> <strong>for</strong> <strong>prosjektledelse</strong>.<br />
Avhandling - (30 studiepoeng)<br />
Figur 1. Mastergradsstudiets oppbygging.<br />
48<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong>
g f yp g<br />
Fordypningsdel<br />
I <strong>for</strong>dypningsdelen av studiet kan deltakerne<br />
fritt velge fire kurs. Dette gjør det<br />
mulig å komponere et studium tilpasset<br />
den enkeltes behov, da valgmulighetene<br />
omfatter emner som omhandler hvordan<br />
prosjekter organiseres og gjennomføres,<br />
herunder også metoder <strong>for</strong> ulike<br />
analyser og vurderinger, samt emner<br />
som omhandler ledelse og arbeidsprosesser<br />
i prosjektet som organisasjon.<br />
Valgbare kurs i <strong>for</strong>dypningsdelen er vist<br />
i tabell 1.<br />
Fordypningsingsdelen avsluttes med<br />
gjennomføring av en prosjektoppgave.<br />
Avhandling<br />
Mastergradsavhandlingen skal være<br />
innrettet <strong>for</strong> å belyse praktiske, relevante<br />
problem-stillinger knyttet til<br />
gjennomføring og ledelse av prosjekter.<br />
Den skal gjennomføres som et selvstendig<br />
<strong>for</strong>skningsarbeid (av enkeltindivid<br />
eller en mindre gruppe) med de samme<br />
faglige krav som stilles til masteroppgaver<br />
ved internasjonalt anerkjente universiteter.<br />
Forskningsarbeidet skal primært<br />
gjennomføres i tilknytning til et<br />
case som gjerne kan være hentet fra<br />
eget arbeidssted.<br />
Avhandlingen er avslutningen på mastergraden.<br />
Et obligatorisk metodekurs,<br />
som gir en innføring i den grunnleggende<br />
metodelæren <strong>for</strong> samfunnsvitenskap,<br />
må gjennomføres i <strong>for</strong>bindelse<br />
med avhandlingsarbeidet. For å kunne<br />
begynne på avhandlingen må både<br />
introduksjonsdelen og <strong>for</strong>dypningsdelen<br />
være gjennomført.<br />
Opptak<br />
For å kunne gjennomføre studiet kreves<br />
minimum eksamen fra treårig høgskole<br />
samt minst 2 års relevant yrkespraksis.<br />
Mer spesifikt er opptakskravet:<br />
• 180 studiepoeng fra høgskole/universitet<br />
• Kunnskap i matematiske fag som <strong>for</strong><br />
sivilingeniørstudiet<br />
• Tilknytning til bedrift eller organisasjon<br />
som kan bidra med case<br />
• Minimum 2 års relevant yrkespraksis<br />
• Enkelte emner kan ha tilleggskrav<br />
Kurs som allerede er gjennomført vil<br />
etter bestemte regler kunne godkjennes<br />
Gjennom-føring<br />
Organisering<br />
og metoder<br />
Analyser og<br />
vurderinger<br />
Ledelse<br />
Organisasjon<br />
Arbeidsprosesser<br />
ved opptak. Det samme gjelder <strong>for</strong> de<br />
som kan dokumentere tilsvarende realkompetanse.<br />
Personer som allerede har<br />
tatt <strong>NTNU</strong>s spesialutdanning i <strong>prosjektledelse</strong><br />
gis fritak fra introduksjonsdelen<br />
og skal bare velge 3 kurs i <strong>for</strong>dypningsdelen.<br />
Erfaring viser at de som tar slik utdanning<br />
starter med et eller flere enkelte<br />
kurs og deretter søker <strong>for</strong>melt opptak.<br />
For å imøtekomme dette behovet har vi<br />
utarbeidet en kompetansestige med tre<br />
tinn:<br />
• Enkeltkurs med egen eksamen<br />
(6 – 15 studiepoeng)<br />
• Spesialutdanning i <strong>prosjektledelse</strong><br />
(30 studiepoeng)<br />
• Mastergrad i <strong>prosjektledelse</strong><br />
(90 studiepoeng)<br />
Det er mulig å starte med enkeltkurs og<br />
deretter ta en spesialutdanning <strong>for</strong> til<br />
slutt å utvide til en mastergrad.<br />
Gjennomføring<br />
Undervisningen i de enkelte kursene<br />
gjøres hovedsakelig på to måter:<br />
Seminarbasert eller nettbasert.<br />
Seminarbasert undervisning <strong>for</strong>egår<br />
intensivt i puljer, <strong>for</strong> eksempel ved at<br />
det arrangeres kurs med et antall sam-<br />
Organisering og modellering av<br />
prosjekter<br />
Prosjekteringsledelse<br />
Prosjektanalyse i tidligfasen<br />
Samfunnsøkonomisk<br />
prosjektvurdering<br />
Risikostyring<br />
HMS-ledelse<br />
Organisasjon og <strong>for</strong>andring<br />
Kommunikasjon og ledelse<br />
Veiledningsmetoder<br />
Arbeidsstil og teamutvikling<br />
Geografisk spredt teamarbeid og<br />
samarbeidsteknologi<br />
Uenighet og konfliktløsning<br />
Kulturmangfold og<br />
prosjektgjennomføring<br />
Tabell 1. Oversikt over valgbare emner i <strong>for</strong>dypningsdelen.<br />
Organisering av samspillet mellom<br />
oppgaver, aktiviteter og aktører<br />
Styring og koordinering av<br />
programmering og prosjektering<br />
Konseptvurdering, lønnsomhetsvurdering<br />
og usikkerhetsanalyse<br />
Om samfunnsøkonomisk kost-nytte<br />
analyse. Prinsipper <strong>for</strong> beregning<br />
Hvordan ta hensyn til trusler som<br />
finnes. Styring av risiko.<br />
Om hva HMS ledelse er og hvordan<br />
anvende det i prosjekter.<br />
Hvordan <strong>for</strong>stå og håndtere<br />
organisasjoner i <strong>for</strong>andring<br />
Om kommunikasjon i<br />
organisasjoner og lederens rolle<br />
Veiledning som ledelsesverktøy i<br />
medarbeiderutvikling<br />
Om å oppfatte og tolke arbeidsstiler<br />
som ledd i å utvikle teamrelasjoner<br />
Samarbeid over avstand og bruk av<br />
teknologi som støtter samarbeid.<br />
Forstå og løse konflikter. Om<br />
samarbeid i tverrfaglige prosjekter<br />
Om variasjoner i kulturelle praksiser<br />
ved prosjektgjennomføring<br />
linger på internat (eller ved <strong>NTNU</strong>).<br />
Undervisningen er auditorie-basert, og<br />
deltakerne samles i en klasse.<br />
Nettbasert undervisning <strong>for</strong>egår kontinuerlig.<br />
Deltakerne velger selv tidspunkt<br />
innen<strong>for</strong> visse rammer, og vil<br />
kunne få undervisningen levert der hvor<br />
deltakeren selv velger via Internett.<br />
Deltakerne samles da ikke i klasse, men<br />
gjennomfører i hovedsak studiet individuelt.<br />
Den viktigste <strong>for</strong>skjellen mellom seminarbasert<br />
og nettbasert undervisning er<br />
at deltakeren selv velger tid og sted ved<br />
nettbasert undervisning. Til gjengjeld<br />
arbeider deltakeren individuelt og ikke i<br />
klasse som ved seminarbasert undervisning.<br />
Nettbasert undervisning krever<br />
tilgang til PC med Internett-tilkobling.<br />
Det vil kunne være aktuelt å kombinere<br />
seminarbasert og nettbasert undervisning<br />
ved at en del av studiet legges opp<br />
som seminarsamlinger og at deltakerne<br />
mellom disse samlingene arbeider nettbasert<br />
i virtuelle samlinger.<br />
Det faglige innholdet i det enkelte kurs<br />
er bestemmende <strong>for</strong> hvilken undervisnings<strong>for</strong>m<br />
som er mest praktisk.<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong> 49
Project Portfolio Management<br />
Hva innebærer det Hvordan etablerer man dette i en bedrift<br />
av Morten Gulliksen, <strong>Norsk</strong> Hydro<br />
Hva er Project Portfolio<br />
Management.<br />
En moderne bedrift definerer<br />
store deler av sin virksomhet<br />
som prosjekter. For oljeselskap<br />
kan dette være <strong>for</strong>skjellige feltutbyggingsprosjekter.<br />
For en<br />
leverandørbedrift kan et prosjekt<br />
være en leveranse til en<br />
kunde. En produksjonsbedrift vil<br />
kanskje definere et prosjekt <strong>for</strong><br />
å sette opp en produksjonslinje,<br />
inkludert verktøyfremstilling,<br />
montasje og testing osv. Et konsulentselskap<br />
vil kunne definere<br />
hvert (større) oppdrag som et<br />
prosjekt.<br />
Strategisk – hva skal vi gjøre<br />
Valg av prosjekter<br />
Taktisk – hvordan skal vi gjøre det<br />
Ressurser/kapasitet<br />
Dette er ”eksterne” prosjekter, som<br />
direkte innvirker på inntjeningen. De<br />
fleste bedrifter har i tillegg mange<br />
”interne” prosjekter: Prosjekter <strong>for</strong><br />
kvalitets<strong>for</strong>bedringer, organisasjonsutvikling,<br />
teknologiutvikling, strategiutvikling,<br />
kostnadsreduksjoner og andre<br />
endringsprosjekter.<br />
De eksterne prosjektene styres som<br />
regel av <strong>for</strong>retningsområder som har<br />
ansvar mot kundene. De interne prosjektene<br />
styres av linjen. Felles <strong>for</strong> alle<br />
prosjektene er at de må utføres av<br />
bedriftens tilgjengelige ressurser (ansatte<br />
+ innleide). Ingen ressurser – ingen<br />
fremdrift.<br />
Project Portfolio Management handler<br />
om hvordan en bedrift håndterer denne<br />
mengden av prosjekter.<br />
Project Portfolio Management har to<br />
hoved-ut<strong>for</strong>dringer:<br />
• Strategisk – hvordan velger vi hvilke<br />
prosjekter som skal utføres (og stopper<br />
de andre)<br />
• Takstisk – hvordan utfører vi prosjektene<br />
på en optimal måte<br />
Visjon – Mål - Strategi<br />
Prosjekt – Fase – Aktiviteter<br />
Det eksisterer her en viktig kobling,<br />
nemlig ressursene eller kapasiteten som<br />
finnes til å gjennomføre de prosjekter<br />
som velges. Svært få bedrifter har god<br />
oversikt over sine ressurser og kapasitet,<br />
og setter i gang langt flere aksjoner<br />
enn man har kapasitet til å håndtere.<br />
Mange bedrifter har dessuten utilstrekkelig<br />
oversikt over de prosjekter som til<br />
enhver tid utføres, og hvordan disse<br />
bidrar til å nå bedriftens mål.<br />
Disse faktorer er <strong>for</strong> tiden med på å<br />
gjøre Project Portfolio Management til<br />
et hett tema.<br />
Hvor<strong>for</strong> bør bedrifter utvikle<br />
Project Portfolio Management<br />
En betydelig del av bedrifters verdiskapning<br />
skjer altså i <strong>for</strong>m av prosjekter.<br />
Likevel sliter mange bedrifter med<br />
problemer som:<br />
• Dårlig oversikt over igangsatte og<br />
fremtidige prosjekter<br />
• Mangelfull in<strong>for</strong>masjon om enkeltprosjekter<br />
(hvem eier, hvem utfører,<br />
kostnader, status etc.)<br />
• I hvilken grad prosjektene bidrar til å<br />
nå bedriftens mål<br />
• Prioritering mellom prosjektene<br />
• Sammenhenger, avhengigheter og<br />
synergier mellom prosjektene<br />
Disse problemstillingene dreier seg om<br />
toppledelse, strategi og måloppnåelse.<br />
Lenger ned i organisasjonen opplever<br />
mange problemer som:<br />
• Manglende oversikt over oppgaver og<br />
frister<br />
• Uoversiktlige in<strong>for</strong>masjons- og rapporteringslinjer<br />
• Nødvendig in<strong>for</strong>masjon er ikke tilgjengelig<br />
<strong>for</strong> å utføre arbeidet<br />
• Forsinkelser, venting, ineffektivitet<br />
• Overbelastning og frustrasjon<br />
Mange bedrifter har utviklet gode rutiner<br />
<strong>for</strong> gjennomføring av enkeltprosjekter,<br />
<strong>for</strong> eksempel store oljeutbygginger. I<br />
et stort enkeltstående prosjekt er de<br />
fleste ressurser dedikert til nettopp dette<br />
prosjektet. Målet, planen og budsjettet<br />
er klart definert. Man jobber full tid på<br />
samme prosjekt og man kan konsentrere<br />
seg nettopp om denne oppgaven.<br />
50<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong>
Men ettersom de store prosjektene blir<br />
færre, og bedriftene blir mer og mer<br />
prosjektorienterte, blir ut<strong>for</strong>dringen å<br />
styre mange prosjekter samtidig, styre<br />
porteføljen av prosjekter. Her jobber<br />
man på flere prosjekter samtidig, prosjektene<br />
er i <strong>for</strong>skjellige faser, har <strong>for</strong>skjellige<br />
målsetninger og prioriteringer,<br />
men kjemper om de samme ressursene.<br />
Svært få bedrifter kan vise til gode rutiner<br />
<strong>for</strong> denne typen arbeid, som i stor<br />
grad blir utført i matrise.<br />
Det ligger der<strong>for</strong> et betydelig <strong>for</strong>bedringspotensiale<br />
i å utvikle systemer og<br />
rutiner <strong>for</strong> å håndtere denne arbeids<strong>for</strong>men.<br />
Fordeler vil blant annet kunne<br />
oppnås ved:<br />
• Synlig sammenheng mellom strategi<br />
og valg av prosjekter <strong>for</strong> å gjennomføre<br />
strategien<br />
• Objektiv og dokumenterbar utvelgelse<br />
av prosjekter<br />
• Bedret konflikthåndtering mellom<br />
prosjekter som følge av klar prioritering<br />
• Bedre struktur og oversikt over<br />
beslutningsprosessene<br />
• Bedre oversikt og kontroll over prosjektporteføljen<br />
• Besparelser som følge av standardisering<br />
• Bedre mulighet til å utnytte synergier<br />
og fellestrekk mellom prosjektene<br />
• Bedre ressursutnyttelse<br />
Som følge av dette er det nærliggende å<br />
tro at prosjektene i porteføljen blir<br />
gjennomført raskere, billigere og mer<br />
effektivt. Det er også å <strong>for</strong>vente at den<br />
enkelte medarbeiders opplevelse av<br />
overbelastning og frustrasjon vil minke<br />
i vesentlig grad.<br />
Hvordan utvikle Project<br />
Portfolio Management<br />
Hvordan kan vi hente ut dette <strong>for</strong>bedringspotensialet<br />
Hvordan etablerer vi<br />
gode systemer <strong>for</strong> Prosjekt<br />
Porteføljestyring i en bedrift<br />
Problemet har som sagt to hovedut<strong>for</strong>dringer:<br />
Den strategiske ut<strong>for</strong>dringen er å<br />
velge riktige prosjektene og å stoppe de<br />
dårlige. Den taktiske ut<strong>for</strong>dringen er å<br />
utføre prosjektene optimalt. Samspillet<br />
mellom disse ut<strong>for</strong>dringene, nemlig ressurs-<br />
eller kapasitets-situasjonen er viktig.<br />
En <strong>for</strong>utsetning <strong>for</strong> å velge riktige prosjekter<br />
er selvfølgelig at det finnes en<br />
strategi. Hva er viktig fremover, hva<br />
ønsker bedriften å satse på Deretter<br />
må man finne måleparametere som<br />
man ønsker prosjektene målt mot:<br />
Økonomiske parametere (NPV, IRR<br />
etc.) er mest vanlig, men fokus settes<br />
også på <strong>for</strong> eksempel risiko,<br />
helse/miljø/sikkerhet og markedsrelaterte<br />
parametere.<br />
Deretter kan prosjektene måles eller<br />
rangeres etter hvor godt de scorer mot<br />
de <strong>for</strong>skjellige parametere.<br />
Dette høre enkelt ut, men en del vanskeligheter<br />
melder seg: Hvem skal utføre<br />
disse målingene, hvordan skal beslutningsprosessene<br />
være i det nye systemet<br />
Til hvilket nivå i bedriften skal<br />
prosjekter konsolideres Hvem skal<br />
omfattes av systemet eller systemene<br />
Hvordan sammenlikner vi rene økonomiske<br />
parametere med ”mykere” verdier<br />
Hvordan takler ledere en ny hverdag<br />
hvor noe av deres autoritet er<br />
erstattet med et ”system”<br />
Den taktiske ut<strong>for</strong>dringen ligger hovedsakelig<br />
i å utnytte ressursene optimalt i<br />
en matriseorganisasjon. For å få dette<br />
til må hvert prosjekt ha en plan som<br />
holdes oppdatert. Ressurser må allokeres<br />
til aktivitetene, den enkeltes innsats<br />
estimeres og fremdrift registreres. Dette<br />
må skje innen<strong>for</strong> et helhetlig system,<br />
med klare regler <strong>for</strong> koding,<br />
Dette høres også enkelt ut, men hvordan<br />
takler den enkelte medarbeider<br />
dette ”strenge” systemet Hvem holder<br />
planene oppdatert Hvor ofte Hvem<br />
skal systemet omfatte Hva med alt<br />
som ”ikke kan planlegges”<br />
Det er mange spørsmål som skal besvares<br />
og mange hindringer som skal overkommes<br />
når man skal etablere en ny<br />
måte å håndtere prosjektporteføljen på.<br />
De bedrifter som har lykkes best med<br />
dette, er de som har etablert et eget<br />
Prosjektkontor.<br />
Prosjektkontoret etablerer de nødvendige<br />
strukturer, rutiner og systemer, samtidig<br />
som de yter den bistand prosjektene<br />
trenger <strong>for</strong> å operere systemet .<br />
Prosjektkontoret blir en samlende faktor<br />
mellom alle prosjektene, og arbeider<br />
på to arenaer: Mot ledelsen leverer<br />
Prosjektkontoret in<strong>for</strong>masjon og beslutningsunderlag<br />
<strong>for</strong> styring av porteføljen.<br />
Mot prosjektene leverer<br />
Prosjektkontoret system og ressurser til<br />
planlegging og prosjektstyring.<br />
Prosjektkontoret fungerer der<strong>for</strong> som et<br />
bindeledd mellom det strategiske og<br />
taktiske nivå.<br />
Erfaring fra etablering av<br />
Prosjektkontor<br />
Undertegnede var med på etablering av<br />
et Prosjektkontor i Qatar Fertiliser<br />
Company (Qafco), som er en stor<br />
kunstgjødselprodusent i Qatar, og<br />
deleid av <strong>Norsk</strong> Hydro. Qafco består<br />
av 6 fabrikkenheter, og har til enhver<br />
tid flere 2-300 vedlikeholds- og moderniseringsprosjekter<br />
i <strong>for</strong>skjellige<br />
gjennomføringsfaser. Prosjektene initieres<br />
av driften i de enkelte fabrikker,<br />
utvikles (engineering/anskaffelse) av<br />
prosjektgrupper i vedlikeholdsenhetens<br />
fagavdelinger, og utføres av vedlikeholdsenheten<br />
med hjelp fra lokale<br />
kontraktorer.<br />
Qafco erfarte mange av de vanlige problemene<br />
med denne type prosjektarbeid:<br />
• Manglende oversikt over prosjekter,<br />
ressurser og planer<br />
• Prosjekter ble ofte igangsatt uten klar<br />
strategisk <strong>for</strong>ankring<br />
• For mange prosjekter ble igangsatt i<br />
<strong>for</strong>hold til kapasitet til å gjennomføre<br />
dem<br />
• Mangelfull prioritering mellom prosjektene<br />
• Ingen felles mal <strong>for</strong> prosjektplanlegging<br />
og -gjennomføring<br />
For å bedre situasjonen, ble en ”Overall<br />
Master Schedule” utviklet. Denne gav<br />
en oversikt over alle igangsatte og planlagte<br />
prosjekter, med ansvarlig prosjektleder,<br />
overordnet plan og fremdrift,<br />
samt kostnadssituasjon (<strong>for</strong>bruk mot<br />
budsjett) <strong>for</strong> hvert prosjekt.<br />
Dette initiativet gav en mye bedre oversikt,<br />
men gav ingen direkte bedring av<br />
situasjonen med hensyn til utvelgelse av<br />
prosjekter eller gjennomføring av det<br />
enkelte prosjekt.<br />
Det ble der<strong>for</strong> besluttet å samle alle<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong> 51
prosjektaktivitetene i et Prosjektkontor.<br />
Hit ble alle prosjektledere, prosjektingeniører<br />
og prosjektsyringspersonell overført.<br />
For å styre prosjektporteføljen, etablerte<br />
Prosjektkontoret en prosedyre <strong>for</strong><br />
utvelgelse av prosjekter. Hver fabrikksjef<br />
ble bedt om å rangere sine prosjekter<br />
mot en del strategiske parametere:<br />
Kost/nytte, produktkvalitet, sikkerhet,<br />
miljø etc.<br />
For å bedre gjennomføringen av hvert<br />
enkelt prosjekt, ble en prosjekthåndbok<br />
etablert. Denne inneholdt en standard<br />
fasemodell med beslutningsmilepæler,<br />
samt alle nødvendige prosedyrer <strong>for</strong><br />
gjennomføring av prosjektet i de <strong>for</strong>skjellige<br />
faser.<br />
For å holde oversikt over det hele, ble<br />
”Overall Master Schedule” utvidet til<br />
også å dekke detaljnivået (aktivitetene)<br />
i hvert enkelt prosjekt.<br />
Positive resultater ble snart synlig i<br />
<strong>for</strong>m av bedret prosjektgjennomføring,<br />
koordinering mellom prosjektene, ressursutnyttelse,<br />
planlegging og rapportering.<br />
Likevel ble ikke initiativet en udelt<br />
suksess. Dette hadde to hovedårsaker:<br />
• Prosjektutvelgelse: Systemet ble ikke<br />
implementert med full tyngde i<br />
Produksjonsseksjonen. Fabrikksjefene<br />
ble ikke avkrevd skikkelig strategisk<br />
<strong>for</strong>ankring av prosjektene. Det var<br />
fremdeles alt<strong>for</strong> lett å etablere av<br />
typen ”nice to have”, og prosjektoppdragene<br />
strømmet inn til<br />
Prosjektkontoret som aldri før.<br />
• Ressurssituasjon: Det var tidlig blitt<br />
bestem at prosjektlederne selv skulle<br />
planlegge og ressurssette aktivitetene i<br />
planleggingssystemet. Dette viste seg å<br />
være <strong>for</strong> avansert <strong>for</strong>hold til den<br />
enkeltes ”prosjektstyrings-modenhet”.<br />
Det ble der<strong>for</strong> ikke etablert noen god<br />
oversikt over ressurssituasjonen som<br />
kunne gi feed-back til prosjektutvelgelsesprosessen<br />
og begrense tilgangen<br />
av nye prosjekter.<br />
De problemene vi opplevde leder meg<br />
der<strong>for</strong> til å <strong>for</strong>eslå følgende modell <strong>for</strong><br />
etablering av Project Portfolio<br />
Management.<br />
Modell <strong>for</strong> etablering av Project<br />
Portfolio Management<br />
Det finnes flere modeller eller prinsipper<br />
<strong>for</strong> bedre styringsprinsipper <strong>for</strong><br />
prosjekt- porteføljer (beskrevet av bl.a.<br />
Gray og Pellegrinelli). De <strong>for</strong>skjellige<br />
prinsippene kan rangeres etter hvor<br />
sterkt de griper inn i styringen av porteføljen<br />
og prosjektene.<br />
I det ene ytterpunktet har vi en ”stram”<br />
styring hvor porteføljeleder initierer og<br />
styrer prosjektene, ”eier” ressursene og<br />
driver ressursplanlegging på detaljert<br />
nivå. I det andre ytterpunktet finner vi<br />
en ”løs”modell, hvor Porteføljestyring<br />
er mer å betegne som en ”merkelapp”<br />
eller ”paraply” over bedriftens prosjekter.<br />
Forskjellen ligger i det <strong>for</strong>melle ansvar<br />
og myndighet porteføljelederen har i<br />
<strong>for</strong>hold til valg av prosjekter og styring<br />
av prosjektene og ressursene.<br />
Fordelene som oppnås er avhengig av<br />
styringsmodellen: Den stramme styringsmodellen<br />
gir bedre mulighet til å<br />
hente ut <strong>for</strong> eksempel synergier mellom<br />
prosjektene.<br />
Selv om den ”løse” modellen ikke<br />
repre<strong>senter</strong>er noen særlig grad av aktiv<br />
styring, kan dette være den mest nærliggende<br />
å velge, <strong>for</strong>di den er enklest å<br />
gjennomføre. Hvis denne modellen støttes<br />
av et godt in<strong>for</strong>masjonssystem som<br />
er tilgjengelig <strong>for</strong> alle impliserte, vil den<br />
enkelte prosjektleder selv kunne <strong>for</strong>eta<br />
riktige valg, og man oppnår likevel en<br />
god styring.<br />
Det er viktig å være bevisst disse <strong>for</strong>skjellene<br />
slik at man velger en modell<br />
som lar seg gjennomføre i praksis. Men<br />
en del prinsipper er gyldige uansett<br />
hvilken modell man velger:<br />
Klart mandat og full støtte fra ledelsen<br />
Dette er nødvendig <strong>for</strong> å lykkes med<br />
etablering av Prosjekt Porteføljestyring.<br />
Ledelsen må være overbevist om at<br />
dette vil løse problemene og gi en bedre<br />
håndtering av prosjektporteføljen. En<br />
gapanalyse bør etableres, som viser<br />
dagens situasjon mot fremtidig målsetning,<br />
og som kan mobilisere organisasjonen<br />
og sette realistiske mål. Ledelsen<br />
må være innstilt på at relativt store<br />
endringer kan være nødvendig <strong>for</strong> å<br />
oppnå ønskede resultater, <strong>for</strong> eksempel<br />
organisasjonsmessige endringer, klargjøring<br />
av roller, redefinering av oppgaver<br />
og myndighet i <strong>for</strong>hold til prosjektvalg<br />
og –gjennomføring.<br />
Analyse og evaluering<br />
Enhver beslutning om endring krever<br />
god <strong>for</strong>ståelse av dagens situasjon. Det<br />
må finnes en god balanse mellom det<br />
som er ønskelig å oppnå og det som er<br />
mulig å få til. Organisasjonens ”modenhet”<br />
i prosjekt og -porteføljearbeid må<br />
kartlegges <strong>for</strong> å kunne ta de riktige<br />
beslutninger. Alt<strong>for</strong> ofte initieres det<br />
opplæring i tradisjonell <strong>prosjektledelse</strong><br />
selv om problemet ligger i styring av<br />
porteføljen og ressursene på tvers av<br />
prosjektene.<br />
Riktig design av prosess og organisasjon<br />
Valg av ”modell” som nevnt over er<br />
viktig. Organisasjonen som skal omfattes<br />
av det nye system må avgrenses og<br />
portefølje(r) må defineres. Strategiske<br />
parametere må defineres og prosesser<br />
etableres <strong>for</strong> både prosjektutvelgelse og<br />
–gjennomføring. Planleggings- og in<strong>for</strong>masjonssystem<br />
må velges og implementeres.<br />
Kyndig personell med spesifikk<br />
kunnskap og erfaring bør inn i<br />
endringsprosessen på et tidlig tidspunkt.<br />
Prosjektkontor <strong>for</strong> implementering<br />
Det er en klar oppfatning at implementering<br />
av prosjekt porteføljeledelse ivaretas<br />
best gjennom etablering av et<br />
Prosjektkontor. Dette kan legges på <strong>for</strong>skjellig<br />
nivå i organisasjonen med tilsvarende<br />
<strong>for</strong>skjell i bemanning, oppgaver,<br />
ansvar og myndighet. Som oftest vil<br />
Prosjektkontoret utvikle og implementere<br />
det nye styringssystemet og deretter<br />
stå <strong>for</strong> driften av det. Prosjektkontoret<br />
vil altså ta det direkte ta ansvar <strong>for</strong><br />
planlegging, oppfølging, support og<br />
koordinering av prosjektporteføljen. I<br />
tillegg vil Prosjektkontoret utvikle og<br />
vedlikeholde metoder og standarder <strong>for</strong><br />
prosjekt- og porteføljestyring, samt<br />
drive utvikling og opplæring av personell.<br />
52<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong>
Oppsummering<br />
Fokus innen<strong>for</strong> prosjektstyring er i ferd<br />
med å gå fra styring av det enkelte prosjekt<br />
til styring avmange prosjekter samtidig.<br />
Implementering av prosjekt portefølje<br />
styring innebærer betydelige ut<strong>for</strong>dringer,<br />
men også store uutnyttede potensialer<br />
i <strong>for</strong>m av riktige prosjektvalg,<br />
synergier og ressursutnyttelse.<br />
Oppstart av brukergruppe <strong>for</strong><br />
MS Project brukere i Norge<br />
- Et felles <strong>for</strong>um <strong>for</strong> å diskutere ideer, kunnskap og erfaringer<br />
av Elisabeth V. Wallem, PMP pres. MPUG -Norway Chapter<br />
Daglig leder, Intersoft Management Systems<br />
Aller først må bedriftens ledelse ”se<br />
lyset” og initiere en <strong>for</strong>andring. Dernest<br />
må ledelsen være villig til å gjennomføre<br />
de nødvendige endringer og gi prosessen<br />
sin fulle støtte.<br />
Kunnskap om prosjekt porteføljestyring<br />
som tema er viktig, men det er også viktig<br />
å kjenne den enkelte bedrifts spesielle<br />
ut<strong>for</strong>dringer og modenhet inne<strong>for</strong> prosjekt-<br />
og porteføljestyring før man beslutter<br />
hvilken vei man ønsker å gå.<br />
Gode prinsipper <strong>for</strong> prosjekt porteføljestyring<br />
implementeres best ved å etablere<br />
et Prosjektkontor, hvor kunnskap, system<br />
og nøkkelpersonell samles.<br />
Hydro Technology and Projects (HTP)<br />
kan ses på som Hydro’s Prosjektkontor.<br />
Her utvikles og gjennomføres alle<br />
Hydro’s større investeringsprosjekter.<br />
Selv om HTP kan vise til meget gode<br />
resultater i gjennomføringen av sine store<br />
prosjekter, ser vi likevel at prosjektutviklings-aktivitetene<br />
kan styres bedre, spesielt<br />
ved hjelp av bedre samarbeid og<br />
integrering med kundene (operatør-divisjonene).<br />
Porteføljen fremover viser flere,<br />
men mindre prosjekter. Det er store<br />
ut<strong>for</strong>dringer knyttet til å utnytte synergier<br />
mellom prosjektene. Flere, men mindre<br />
prosjekter setter også store krav til<br />
god ressursutnyttelse og metodikk <strong>for</strong> å<br />
håndtere ressursene på en god måte.<br />
HTP er Hydro’s kompetanse<strong>senter</strong> innen<strong>for</strong><br />
sentrum <strong>for</strong> <strong>prosjektledelse</strong>, men vi<br />
vet jo at det <strong>for</strong>egår utstrakt prosjektvirksomhet<br />
også uten<strong>for</strong> HTP, i de enkelte<br />
divisjoner. Vi mener den kompetanse<br />
HTP besitter bør komme Hydro til gode<br />
også utenom de store prosjektene, og<br />
ønsker der<strong>for</strong> å tilby divisjonene assistanse<br />
<strong>for</strong> å etablere prosjektkontor <strong>for</strong> deres<br />
porteføljer av mindre prosjekter.<br />
Hydro (ved HTP) er <strong>for</strong> tiden deltager i<br />
NSP’s prosjekt “Organisering av prosjektkontor<br />
i større selskaper”.<br />
15. mai <strong>2003</strong> hadde brukergruppen<br />
<strong>for</strong> MS Project i Norge<br />
(MPUG) sitt første medlemsmøte<br />
i Dagbladets lokaler. Og skal<br />
vi dømme etter tilbakemeldingene,<br />
så var dette et etterlengtet<br />
<strong>for</strong>um.<br />
I november i fjor ble ideen om en egen<br />
brukergruppe <strong>for</strong> MS Project i Norge<br />
lansert, og en gruppe ildsjeler satt i<br />
gang arbeidet med å få godkjent en<br />
norsk avdeling av den internasjonale<br />
brukergruppen MPUG. Etter en lang<br />
prosess var vi i mai klar til å gjennomføre<br />
første brukermøte.<br />
Invitasjoner ble sendt ut til kjente brukere<br />
av MS Project rundt i Norge og<br />
responsen var over all <strong>for</strong>ventning. Da<br />
møtet skulle avholdes hadde vi ca. 70<br />
påmeldte, noe som førte til litt plassproblemer,<br />
eller som vi valgte å kalle<br />
det, en u<strong>for</strong>mell og positiv stemning.<br />
Siden dette var <strong>for</strong>eningens første møte<br />
startet vi med en presentasjon av hva<br />
MPUG er, holdt av en representant <strong>for</strong><br />
den globale organisasjonen, Tim<br />
Cermak.<br />
Men, siden dette er en <strong>for</strong>ening av og<br />
<strong>for</strong> brukerne, gikk vi raskt over til matnyttige<br />
erfaringer. KPMG - IT ved<br />
Frode Odinsen pre<strong>senter</strong>te hvordan de<br />
har tilpasset MS Project 2002 med<br />
Project Server til organisasjonen, og<br />
hvilke ut<strong>for</strong>dringer de møtte i implementeringsprosessen.<br />
Dette var tydelig<br />
et tema som mange hadde et <strong>for</strong>hold til,<br />
<strong>for</strong> spørsmålene etter presentasjonen<br />
var mange og varierte.<br />
Etter en pause med noe å bite i og litt<br />
networking var det nyhetene i MS<br />
Project <strong>2003</strong> som skulle pre<strong>senter</strong>es, <strong>for</strong><br />
første gang i Norge. Her var det mye<br />
spennende <strong>for</strong> de fleste, og mange satt<br />
og nikket da de så at savn de har hatt<br />
var dekket av ny funksjonalitet.<br />
Møtet ble avsluttet med en tips-sesjon<br />
og spørsmålsrunde, hvor en erfaren<br />
bruker kom med tips om hvordan du<br />
kan unngå noen av fallgruvene i planleggingsprosessen.<br />
Møtet var gratis, slik at alle skulle få en<br />
sjanse til å se hva MPUG står <strong>for</strong>. Dette<br />
vil gjelde <strong>for</strong> framtidige møter også.<br />
Første møte du deltar på er gratis, men<br />
etter det må du være medlem.<br />
Velkommen skal du være, jo flere vi er,<br />
jo bedre blir vi.<br />
Målet med MPUG (Microsoft Project<br />
User Group) - Norway Chapter er å<br />
bygge opp et <strong>for</strong>um <strong>for</strong> utveksling av<br />
ideer, kunnskap og erfaringer basert på<br />
et nettverk av MS Project brukere i<br />
Norge. MPUG er også et talerør <strong>for</strong> MS<br />
Project brukere over<strong>for</strong> Microsoft.<br />
MPUG er anerkjent av Microsoft som<br />
den eneste offisielle brukergruppen på<br />
MS Project, noe som gjør at vi får tilgang<br />
til in<strong>for</strong>masjon tidlig, og har<br />
mulighet til å være med på Beta-testing,<br />
komme med innspill på funkjsonalitet<br />
mm.<br />
Noen av medlems<strong>for</strong>delene du får ved å<br />
bli med i MPUG er:<br />
Kvartalsvise nyhetsblad på MS Project<br />
Månedlig e-mail med de siste tilbud og<br />
nyheter<br />
Minimum tre årlige gratis medlemsmøter<br />
Tilgang til presentasjonene fra medlemsmøter<br />
over hele verden<br />
Invitasjoner til Microsoft aktiviteter og<br />
spesialtilbud<br />
Et stort nettverk av MS Project brukere<br />
Opptjening av PDU poeng <strong>for</strong> PMI<br />
Vil du vite mer om MPUG - Norway<br />
Chapter kan du ta en titt på våre hjemmesider:<br />
http://www.mpug.no<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong> 53
<strong>Prosjektledelse</strong> V/ Redaktøren<br />
Project Risk Management or Project Uncertainty Management<br />
This article is a response to article on above subject in <strong>Prosjektledelse</strong> nr. 1 this year<br />
by Oddmund Granli.<br />
Roar Strand Sen. engineer, Cost estimating<br />
Project Services & Control ConocoPhillips<br />
roar.strand@conocophillips.com<br />
Abovementioned article advocate that<br />
the process in most companies known<br />
as Project Risk Management, Project<br />
Risk Analysis & Management, Decision<br />
& Risk Analysis etc. should now<br />
change to: Project Uncertainty<br />
Management. Mr. Granli has a number<br />
of good arguments <strong>for</strong> this, but there<br />
are also a number of good reasons why<br />
this should be unchanged:<br />
• New terminology in an immature<br />
area<br />
- This is still an immature area in<br />
many companies and introduction<br />
of new terminology just create confusion.<br />
This profession need to be<br />
developed further to better risk evaluations<br />
to reflect the characteristics<br />
of a projects, specific incidents/ opportunities<br />
etc. Change in words<br />
have no effect on the quality of this<br />
work – on the contrary – resources<br />
are put into: terminology that has<br />
already been used <strong>for</strong> some years<br />
will have to be redefined/ new headings<br />
on procedures etc/ new introduction<br />
courses etc.<br />
• The words<br />
- The word Risk is used, in Risk<br />
Management terminology, as uncertainty<br />
event/ characteristics etc that<br />
have both positive/ negative effects<br />
or threat-danger/ opportunities to<br />
the successful completion of the<br />
projects, which on most companies<br />
are synonymous with budget and<br />
schedule within what was predicted.<br />
Mr. Granli suddenly uses the word<br />
risk as a definition of negative<br />
effects or dangers and the work<br />
opportunities <strong>for</strong> the opposite. The<br />
excellent work/ definitions from i.e.<br />
The association <strong>for</strong> Project<br />
Management, UK has to be re-written<br />
to reflect this change in definition<br />
- The word Uncertainty has <strong>for</strong> me a<br />
specific meaning: the range that a<br />
risk factor has on an influenced cost<br />
element or an uncertainty ranges of<br />
an influenced activity. This definition<br />
is commonly used, to my<br />
knowledge.<br />
- Project Risk Management and similar<br />
terminology is the name of the<br />
process in Norway and international.<br />
Project Risk Management or Project Uncertainty Management<br />
By: Oddmund Granli<br />
I would very much like to express my<br />
appreciation <strong>for</strong> the professional comments<br />
given by Roar Strand in<br />
ConocoPhillips on topics in my article<br />
Project Uncertainty Management “<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> nr.1-<strong>2003</strong>. The comments<br />
provided are highly relevant<br />
New terminology in an<br />
immature area<br />
I will agree that Project risk management<br />
still is an immature area in many<br />
companies and that further development<br />
of the profession and discipline<br />
are required to achieve a more sustainable<br />
practise that embrace a complete<br />
and holistic picture of the project.<br />
In my article on Project Uncertainty<br />
Management it is not the aim to change<br />
to established definitions or existing<br />
terminology established by the professional<br />
institutions, however I can see a<br />
need to change the way we think and<br />
work when dealing with Projects. The<br />
need <strong>for</strong> change is more directed to the<br />
conceptual area, such as extending the<br />
risk process to manage opportunities<br />
[1]. But, most of all Uncertainty<br />
Management is rather more than the<br />
combination of risk management and<br />
opportunity management. Uncertainty<br />
management is not just about managing<br />
perceived threats, opportunities and<br />
their implications. It is about identifying,<br />
understanding and efficiently<br />
managing sources of uncertainty, which<br />
give rise to and shape our perceptions<br />
of threats and opportunities. It implies<br />
exploring and understanding the origins<br />
of project uncertainty be<strong>for</strong>e seeking to<br />
manage it, with no preconceptions<br />
about what is desirable or undesirable.<br />
Key concerns are understanding where<br />
and why uncertainty is important in a<br />
given project context, and where it is<br />
not. This is a significant change in<br />
emphasis compared with most PRM<br />
processes<br />
A short visit to the term and definition<br />
of Project:<br />
In a recent paper, Turner and Muller<br />
(<strong>2003</strong>), argue that the current definitions<br />
a Project somewhat incomplete,<br />
when the impact of organizational theory<br />
is being considered. They suggest a<br />
revised definition:<br />
“ A project is a temporary organization<br />
to which resources are assigned to<br />
undertake a unique, novel and transient<br />
54<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong>
endeavour managing the inherent<br />
uncertainty and need <strong>for</strong> integration in<br />
order to deliver beneficial objectives of<br />
change” [2].<br />
The word Risk<br />
Project Management Institute (PMI)<br />
and the UK Association <strong>for</strong> Project<br />
Management (APM), both have adopted<br />
a broad view of risk. Their definitions<br />
of risk are very similar, as follows:<br />
APM<br />
“Risk – an uncertain event of set circumstances<br />
that, should it occur, will<br />
have an effect on the achievement of<br />
the project’s objective “ [3]<br />
PMI<br />
“Risk –an uncertain event or condition<br />
that, if it occurs, has a positive or negative<br />
effect on a project object” [4]<br />
The PMI definition of “Risk” allows<br />
<strong>for</strong> a positive and negative effect. In<br />
practical terms this may be so. An event<br />
may turn out better that anticipated<br />
and yield a positive effect on the event<br />
itself as well as interlinked activities.<br />
The measures implemented in the conventional<br />
RMP are barriers, or risk<br />
based strategies to prevent the negative<br />
potential to occur and to reduce the<br />
impact if it does occur. Assume that the<br />
event was completed successfully and<br />
the negative elements did not occur. Is<br />
this situation an opportunity, or a result<br />
of effective risk management Well,<br />
firstly, if the negative elements did not<br />
occur, - it could just be a probabilistic<br />
Cause & the roots of uncertainty<br />
Understanding the<br />
roots of uncertainty<br />
Uncertainty<br />
Uncertainty<br />
Management<br />
Prob. *utility<br />
Implication of significat uncertainty<br />
or random outcome, or the control barriers<br />
was proven effective or working<br />
methods to reduce the negative risk to<br />
occur was proven effective The learning<br />
outcome can be employed in opportunities<br />
that may improve project<br />
results and enhance value creation. But<br />
in order to achieve this a system <strong>for</strong><br />
such activities must be in place.<br />
The figure below gives an outline of a<br />
conceptual framework with focus on<br />
uncertainty management.<br />
Uncertainty in this conceptual model<br />
can encompass all elements, human,<br />
material in<strong>for</strong>mation, process, market<br />
situations, financial, contractual, technological,<br />
political, environmental, etc.<br />
The concepts uncertainty and risk are<br />
used in different ways in the literature.<br />
However, in general terms uncertainty<br />
characterises situations where the actual<br />
outcome of a particular event or activity<br />
is likely to deviate from the estimate<br />
or <strong>for</strong>ecast value. Uncertainty is the<br />
combined effect of the initiating events<br />
and all processes that cause and affect<br />
the outcome. Each of the initiating<br />
events and processes may be predictable.<br />
Their combined effect is usually<br />
considered less predictable. Uncertainty<br />
is determined to some degree by the<br />
type of and number of such processes<br />
involved.<br />
Project Risk Management is an established<br />
term in Norway and international<br />
and will most likely be so in time to<br />
come. However, I will argue the knowledge<br />
gained in risk management processes<br />
can effectively be employed in a<br />
Learning loop<br />
Opportuneties<br />
Risk<br />
Positiv<br />
Negative<br />
Positive<br />
Negative<br />
Sustainable competative advantage<br />
more holistic perspective of project and<br />
business enterprises to gain sustainable<br />
competitive advantages. The concept<br />
uncertainty management requires effective<br />
understanding of uncertainty.<br />
Efficient uncertainty management<br />
requires an effective process an effective<br />
process <strong>for</strong> sorting out which aspects of<br />
uncertainty need to be understood at<br />
deeper level than that currently available.<br />
In the figure below dynamic and<br />
complexity is illustrated in the same<br />
room as uncertainty, little research has<br />
been done in this area. Different strategies<br />
and success factors will be required<br />
in order to effectively manage projects<br />
within the level of tolerability and vulnerability<br />
that is acceptable to owners<br />
and stakeholders in general.<br />
Uncertainty management may prove<br />
valuable in this perspective.<br />
Leverage<br />
strategies<br />
Dynamic<br />
Trust worthy<br />
strategies<br />
Uncertainty<br />
•Ambiguity<br />
Precautionary<br />
strategies<br />
Complexity<br />
Success<br />
factors<br />
Risk based<br />
strategies<br />
Common notions of risk<br />
In everyday language, risk is used in<br />
different contexts. These either emphasize<br />
its negative connotation related to<br />
the possibility of undesirable outcomes<br />
or underline extra rewards that can be<br />
gained only at the price of uncertainty<br />
and possible loss. For example, Latin<br />
proverbs adopted in several languages<br />
relate risk to uncertainty (“do not buy<br />
a pig in a poke”) and possible loss<br />
(“gold may be bought to dear”), or<br />
define risk as a necessary condition of<br />
success (“nothing ventured, nothing<br />
gained”). Risk measures in the riskvalue<br />
models are consistent with the<br />
second meaning. They relate risk to the<br />
probability distribution of all outcomes.<br />
Since greater value and lower risk are<br />
more desirable, people choose risky<br />
options only if they also offer high<br />
expected returns.<br />
In contrast, the dictionary definitions of<br />
risk as a possibility of harm or other<br />
losses are in agreement with the first<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong> 55
meaning. This is in line with a large<br />
body of psychological research in<br />
which perceived risk has been found to<br />
describe mostly negative aspects of a<br />
situation. For example, subjects asked<br />
by Boverie, Scheufeele and Raymond<br />
(1994–1995)[5] to define risk-taking<br />
emphasized negative connotations of<br />
risk – harm to yourself or others.<br />
Similarly, research within the psychometric<br />
paradigm showed that public<br />
risk perception is closely related to a set<br />
of correlated characteristics, labelled<br />
“dread risk”. These included the seriousness<br />
of the negative consequences,<br />
dread, catastrophic potential, voluntaries<br />
and controllability (e.g., Slovic,<br />
1987[6] and Slovic, 1993)[7]. Brun<br />
(1996)[8] directly compared the status<br />
of 56 hazards on 19 characteristics in<br />
terms of perceived risk as they were due<br />
to perceived danger. The data showed<br />
close correlations between judgments of<br />
risk and danger.<br />
The conclusion from psychological<br />
research is in agreement with anthropological<br />
and philosophical considerations<br />
on risk. According to Douglas<br />
(1990)[9] risk has changed its meaning<br />
from “chance” to “danger”. Even if<br />
risk was traditionally highly regarded<br />
by Americans, this is no longer true<br />
(e.g., Wildavsky & Dake, 1990)[10].<br />
Kahneman [11] has also discovered<br />
how human judgment may take heuristic<br />
shortcuts that systematically depart<br />
from basic principles of probability. His<br />
work has inspired a new generation of<br />
researchers in economics and finance to<br />
enrich economic theory using insights<br />
from cognitive psychology into intrinsic<br />
human motivation.<br />
(1) David Hillson, Extending the risk<br />
process to manage opportunities,<br />
International Journal of Project<br />
Management, 2002; 20<br />
(2) Turner. JR and Muller. R. On the<br />
nature of the project as a temporary<br />
organization. International Journal<br />
of Project Management, <strong>2003</strong>; 21<br />
(3) P. Simon, D. Hillson and K.<br />
Newland, Editors, Project risk analysis<br />
and management (PRAM)<br />
guide, The Association <strong>for</strong> Project<br />
Management, UK (1997)<br />
(4) Project Management Institute, A<br />
guide to the project management<br />
body of knowledge, 2000 edition. ,<br />
Project Management Institute, USA<br />
(2000)<br />
(5) Boverie, P. E., Scheufeele, D. J., &<br />
Raymond, E. L. (1994–1995).<br />
Multimethodological approach to<br />
examining risk-taking. Current<br />
Psychology, 13 (4), 289–302<br />
(6) Slovic, P. (1987). Perception of risk,<br />
Science 236 4799, pp280-285<br />
(7) Slovic, P. (1993). Perception of environmental<br />
hazards: psychological<br />
perspective. In T. Garling, R. G.<br />
Golledge, Behaviour and environment:<br />
psychological and geographical<br />
approaches (pp. 223–247).<br />
Amsterdam: Elsevier<br />
(8) Brun, W. (1996). Reasons <strong>for</strong> risk<br />
and danger. Norway: University of<br />
Bergen (unpublished)<br />
(9) Douglas, M., 1990. Risk as <strong>for</strong>ensic<br />
resource. Daedalus – Journal of the<br />
American Academy of Arts and<br />
Sciences 119 4, pp. 5–16.<br />
(10) Wildavsky, A., & Dake, K. (1990).<br />
Theories of risk perception: who<br />
fears what and<br />
why Daedalus – Journal of the<br />
American Academy of Arts and<br />
Sciences, 119 (4), 41–60<br />
(11) Danial Kahaneman, 2002.<br />
Heuristic and Biases, the psychology<br />
of Intuitive Judgment.<br />
Cambridge University Press<br />
56<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong>
Pims<br />
Supports project execution in<br />
Statoil<br />
Hydro<br />
Conoco<br />
ABB<br />
Kvaerner<br />
McDermott<br />
www.omega.no<br />
By providing both project management systems and<br />
services to the oil and gas industry world wide,<br />
Omega offers a unique combination to make you<br />
achieve your goals.<br />
Pims (Project In<strong>for</strong>mation Management System) is<br />
best described as a concept <strong>for</strong> sharing and storage<br />
of project in<strong>for</strong>mation.<br />
Pims is designed to satisfy management in<strong>for</strong>mation<br />
needs, as well as meeting project requirements <strong>for</strong><br />
detailed capture of data.<br />
Pims includes functionality <strong>for</strong> both technical and<br />
commercial in<strong>for</strong>mation, and benefits from joint<br />
reporting. Pims promotes use across traditional<br />
organisational boundaries, and encourages<br />
interaction between multiple parties in a project.<br />
Products<br />
- Pims 2000 (Operator)<br />
- Pims Pro (Contractor)<br />
- AppFrame (Application Framework)<br />
Services<br />
- Project Management<br />
- Cost Control<br />
- Engineering Services<br />
- Construction Supervision<br />
- Completion Management<br />
- Quantity Management<br />
Contact In<strong>for</strong>mation<br />
Omega AS<br />
N-5582 Ølensvåg<br />
Phone: +47 5377 5377<br />
Mail: mail@omega.no<br />
Web: www.omega.no
Prosjekt- og teknologiledelse AS (PTL) er et av landets ledende flerfaglige<br />
<strong>prosjektledelse</strong>sfirma med kontor i Trondheim og Oslo. Firmaet har 71 ansatte<br />
og er medarbeidereid. Vi har som mål å bygge opp landets ledende <strong>prosjektledelse</strong>sfirma.<br />
Vårt hovedprodukt er <strong>prosjektledelse</strong> med alle tilhørende<br />
støttefunksjoner. Vi tilbyr våre tjenester på alle stadier i prosjektutviklingen fra<br />
idé- og konseptfasen til prosjektet er gjennomført. Se <strong>for</strong> øvrig vår hjemmeside<br />
http://www.ptl.no<br />
Trenger du hjelp til<br />
<strong>prosjektledelse</strong><br />
Spør oss!<br />
Prosjekt- og teknologiledelse AS<br />
Avd. Trondheim:<br />
Øvre Flatåsveg 10, 7079 Flatåsen<br />
Tlf: 72 59 70 00, Faks: 72 59 70 70<br />
Avd. Oslo<br />
Gladengveien 3B, 0661 Oslo<br />
Tlf: 23 24 45 50, Faks 23 24 45 55<br />
www.ptl.no