Kommunikativ planlegging â planleggingsteori Planlegging ... - KS
Kommunikativ planlegging â planleggingsteori Planlegging ... - KS
Kommunikativ planlegging â planleggingsteori Planlegging ... - KS
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
<strong>Kommunikativ</strong> <strong>planlegging</strong> –<br />
<strong>planlegging</strong>steori<br />
<strong>Planlegging</strong> som analytisk,<br />
kommunikativ og kreativ<br />
handling<br />
Prof. Jørgen Amdam<br />
Høgskulen i Volda 2011<br />
ja@hivolda.no<br />
http://tilsett.hivolda.no/ja/<br />
1
Jørgen Amdam<br />
Professor HVO - IPAS<br />
Jordskiftekandidat - utdanning, forsking<br />
Master i samfunns<strong>planlegging</strong> og leiing<br />
• Kommunal og regional <strong>planlegging</strong><br />
• <strong>Planlegging</strong>steori<br />
• Regional og lokal utvikling<br />
• Virkemiddel- og forvaltningssystem<br />
• Evaluering<br />
2
Relevante valfrie<br />
emne 30 p ved<br />
HVO<br />
Master i samfunns<strong>planlegging</strong> og leiing<br />
Samansetting av emne til 120 p<br />
Leiing i helse- og sosialsektoren, 30p<br />
Skuleleiing, 30p<br />
Kriminalitetsførebyggande arbeid, 30p<br />
Helsepedagogikk og pasientinformasjon, del 1 og 2, 30p<br />
Lokal og regional historie, del 1 og del 2, 30 p<br />
Valfrie emne til<br />
saman 45 p<br />
Regional<br />
<strong>planlegging</strong><br />
og utvikling,<br />
15p<br />
Obligatoriske emne 75 poeng<br />
Offentleg<br />
organisering<br />
og leiing,<br />
15p<br />
Forskingsmetode,<br />
15p<br />
MA-oppgåve<br />
30p<br />
Leiing og personalutvikling, 15p<br />
Andre<br />
emne<br />
Relevante<br />
valfrie<br />
emne 15 p<br />
ved HVO<br />
Samfunnsarbeid og prosessleiing, 15 p<br />
Livsløp, velferd og <strong>planlegging</strong>, 15 p<br />
Lokal og regional historie, del 1, 15 p<br />
Helsepedagogikk og pasientinformasjon, del 1 eller 2, 15 p<br />
3
Tirsdag - onsdag<br />
TIRSDAG:<br />
14 – 17: Forventningar - Teorigjennomgang<br />
ONSDAG:<br />
09 - 11 Kompleksitet, kollaborasjon. Dugnadsmetoden -<br />
evaluering<br />
11 - 12 Svake og sterke sider (øving)<br />
14 – 15.30 Presentasjonar og øving – tiltak.<br />
15.30 – 17 Etterlesing, strategiarbeid - oppsummering<br />
4
Kva forventningar har<br />
eg/vi til dei to dagane?<br />
GJENSIDIG FORVENTNINGSANALYSE –<br />
SOSIAL KONTRAKT<br />
5
ARBEIDSMÅTAR<br />
Tilnærming - metode<br />
• SKRIV FØRST – SMAKK ETTERPÅ –<br />
Instrumentell – analyse – fag … Substans –<br />
å analysere seg fram til løysing<br />
– DAD – Decide, Announce, Defend<br />
• SNAKK FØRST – SKRIV ETTERPÅ –<br />
<strong>Kommunikativ</strong> – dialog – politikk …<br />
Prosess – å leite/drøfte seg fram til løysing<br />
– DIAD – Diversity, Interdependence, Authentic<br />
Dialogue<br />
7
<strong>Planlegging</strong> - strategi<br />
• Kvar står vi? Sterke og svake sider så langt<br />
– behov<br />
• Kvar bør vi gå? (Visjon) Kva er det behov<br />
for å gjere for å nå visjonen (Strategi) –<br />
substans, prosess?<br />
8
KONFLIKT<br />
• Kunnskap – fakta – korleis er situasjonen?<br />
• Interesser – kva mål har vi/andre eigentleg –<br />
korleis kan desse ”kompenserast”, ”endrast”<br />
• Verdi – kva grunnhaldningar har vi/andre –<br />
som vi ikkje kan forhandle om (grense)<br />
• Personlege motsetningar – korleis unngå og<br />
omgå dei<br />
• Legalitet – kva er tillatt, ikkje tillatt juridisk<br />
– korleis unngå/oppnå slike krav<br />
9
PROSESSLEIING<br />
SAMTALE<br />
PROBLEMLØYSING<br />
KALKYLE<br />
10
Livsrom<br />
Territorium<br />
Offentleg<br />
administrasjon<br />
Folkevalde<br />
styringsorgan<br />
Det<br />
sivile<br />
samfunn<br />
Privat verksemd<br />
J. Friedmann 1993.<br />
EMPOWERMENT<br />
Det globale rommet<br />
11
<strong>Planlegging</strong> som sektorsamordning - kunnskaps- og målkonflikt<br />
SAMORDNINGSPROBLEMET I DET<br />
SEGMENTERTE SAMFUNNET<br />
STYRINGSNIVÅ<br />
Internasjonalt<br />
Statsnivå<br />
Fylke<br />
Kommune<br />
Individ<br />
Byråkrati<br />
Demokrati<br />
Marknad<br />
OFFENTLEG Andre org.<br />
PRIVAT<br />
STYRINGSSYSTEM<br />
n<br />
MILJØVERN<br />
VEGLOVORGAN<br />
DISTRIKTSUTBYGGING<br />
INDUSTRI - NÆRING<br />
LANDBRUK - BYGDEUTVIKLING<br />
PLANLOVORGAN - AREAL - SAMORDNING<br />
SEGMENT<br />
FRAGMENTERING<br />
12
Stat<br />
Fylke<br />
Kommune<br />
Org.<br />
Marked Byråkrati<br />
Politikk<br />
Fragmentering av segment
Korleis få til god fellesstyring –<br />
samarbeid - kommunikasjon?<br />
• Aktørar – roller<br />
• Arenaer – møteplassar<br />
• Prosessar<br />
• Relasjonar<br />
• Reglar – Institusjonar - Stiar<br />
MAKT<br />
14
Garbage can<br />
INPUT<br />
FORSTÅINGSMODELL<br />
OUTPUT<br />
Beslutningsanledning<br />
Problem<br />
Løsninger<br />
Deltakere<br />
Aktiviseringsprosess<br />
Defineringsprosess<br />
Problemløsning<br />
Overser<br />
problemet<br />
Flukt fra<br />
problemet<br />
15
Instrumentell og kommunikativ<br />
rasjonalitet (Urealistiske ideal?)<br />
• Klare og eintydige mål<br />
er formulert<br />
• Finne alle alternativ<br />
som oppfyller måla<br />
• Finne alle<br />
konsekvensar av alle<br />
alternativ<br />
• Velge det alternativ<br />
som har konsekvensar<br />
som best oppfyller<br />
måla<br />
• At aktørane er interessert i å<br />
kome til sams forståing og<br />
semje med kvarandre<br />
• at alle er frie og likeverdige<br />
og potensielt like kompetente<br />
• at alle må innrømme feil og<br />
skifte oppfatning i dei tilfella<br />
dei vert møtt med betre<br />
argument<br />
• at alle opptrer autentisk og<br />
sannferdig overfor kvarandre<br />
(ikkje rollespel)<br />
16
Figur 1.1. Systematisering av <strong>planlegging</strong>stradisjoner (Friedmann<br />
1987:76).<br />
KNOWLEDGE TO<br />
ACTION:<br />
Kunnskap for handling:<br />
CONSERVATIVE<br />
Verdikonservativ<br />
RADICAL<br />
Verdiradikal<br />
IN SOCIETAL<br />
GUIDANCE<br />
i samfunnsstyring<br />
POLICY ANALYSIS<br />
Analyse for<br />
politikkutforming<br />
SOCIAL REFORM<br />
Reformvirksomhet,<br />
småskrittsprosesser<br />
IN SOCIAL<br />
TRANSFORMATION<br />
i samfunnsomdanning og<br />
-utvikling<br />
SOCIAL LEARNING<br />
Læring gjennom<br />
medvirkning —<br />
samfunnslæring<br />
SOCIAL<br />
MOBILIZATION<br />
Sosial mobilisering<br />
17
INSTRUMENTELL<br />
KOMMUNIKATIV<br />
18
Lineær - Instrumentell<br />
<strong>planlegging</strong><br />
Utfordring - konkret, målbar, forutseibar<br />
Målformulering - kvantitativ<br />
Innsats - respons (plan) bygd på kunnskap om<br />
årsak/virkning - kalkyle<br />
Resultat - måling av måloppfylling<br />
Må forenkle problemet til det kalkulerbare - enkle og målretta<br />
virkemiddel - substansretta.<br />
20
POLITIKKANALYSE<br />
1. Situasjonsanalyse<br />
2. Målformulering<br />
3. Alternativsøking<br />
4. Konsekvensvurdering<br />
5. Valg<br />
21
INSTRUMENTELL PROSESS<br />
DYNAMISK PROSESS<br />
Utfordring - konkret,<br />
målbar, forutseibar<br />
Målformulering - kvantitativ<br />
Innsats - respons (plan)<br />
bygd på kunnskap om<br />
årsak/virkning - kalkyle<br />
Resultat - måling av<br />
måloppfylling<br />
Må forenkle problemet til det<br />
kalkulerbare - enkle og målretta<br />
virkemiddel - substansretta.<br />
23
25<br />
PLANLEGGINGSDIALOG - PROSESS FOR PROBLEMLØYSING<br />
Avgrensa kommunikativ <strong>planlegging</strong> – avgrensa sak, aktørar
ADMINISTRATIV VURDERING - kalkyle<br />
KLARE MÅL UKLARE MÅL<br />
KLAR<br />
PROGRAM- FORHANDLING<br />
KUNN-<br />
MERING<br />
SKAP<br />
UKLAR<br />
KUNN-<br />
SKAP<br />
GJENNOM-<br />
FØRING<br />
E<strong>KS</strong>PERIMENT-<br />
ERING<br />
KAOS<br />
HESTE-<br />
HANDEL<br />
”PRØVING<br />
OG FEILING”<br />
POLITIKK-<br />
UTVIKLING<br />
POLITISK VURDERING - samtale<br />
27
Lineær innovasjon<br />
Grunnforsking<br />
Dynamisk innovasjon<br />
Anvendt forsking<br />
Produktutvikling<br />
Kompetanse<br />
Produksjon<br />
Produksjon<br />
Krevjande<br />
kunde<br />
Marknadsføring<br />
Samfunnsmiljø rammevilkår<br />
Kunde<br />
FORVALTNINGSMODELL<br />
EINV EGSKOMMUNIKASJON<br />
UTVIKLINGSMODELL<br />
”SAMRØRE, SAMKOMMUNIKASJON”<br />
28
Arbeidsmåtar<br />
REAKTIV<br />
Avhengig posisjon<br />
"Ovanfrå og ned"<br />
Ytre interesser dominerar<br />
Fokus på rolle, domene<br />
Oppteken vesentleg av<br />
gjennomføring - forvaltning<br />
Sein reaksjon, statisk<br />
Liten fleksibilitet<br />
Individuelle, separate<br />
program og handlingar<br />
PROAKTIV<br />
Leiande posisjon<br />
"Nedanfrå og opp"<br />
Framheving av lokale<br />
interesser<br />
Fokus på handling,<br />
nødvendige tiltak<br />
Oppteken av å leie<br />
utviklinga<br />
Rask respons,<br />
endringsorientert<br />
Fleksibel<br />
Integrert, problemorientert<br />
29
ALLOKERING<br />
NYSKAPING<br />
TRENG BEGGE I SAMFUNN<br />
30
Government – ”Styring frå<br />
toppen”<br />
Governance – ”Sams leiing”<br />
– fleiraktør og fleirnivå<br />
Kommando og kontroll Fleksibel beslutningsfatting –<br />
å få konsensus mellom mange<br />
partar<br />
Byråkratisk rutine Eit mangfald av praksis –<br />
”finne vegen”<br />
Norm-dreven rutineprega<br />
logikk<br />
Styrt av ”profesjonelle” –<br />
politikarar og teknokratar<br />
Vertikal legitimitet og<br />
”accountability”<br />
(rapportering, stå til ansvar)<br />
Dialog dreven av regulerande<br />
praksis – tradisjon, tillit,<br />
samtale<br />
Styrt av interkulturell dialog<br />
og praksis<br />
Horisontal legitimitet og<br />
”accountability”<br />
(rapportering, stå til ansvar)<br />
31
Det regionale samfunnslivet og regionale<br />
utvikling (Putnam ..)<br />
• Lærande og dynamiske regionar - open kunnskapsflyt<br />
mellom foretak og andre aktørar ”Silicon Valley” –<br />
foretak/FoU ….<br />
• Opne samfunn, godt fungerande politisk, politikarar med<br />
legitimitet og truverd, mange og sams frivillige<br />
aktivitetar - mange aktivitetar og relasjonar både<br />
horisontalt og vertikalt<br />
• Stagnerande regionar - lukka kunnskapssystem<br />
”hemmeleg”, avgrensande, ”framandfrykt” …<br />
• Lukka samfunn - hierarki og kontroll - ”Jantelov” –<br />
vesentleg horisontale og kontrollerande relasjonareigeninteressefremmande<br />
politikarar m.m.<br />
32
Kompleksitet (Uhlin)<br />
• System – ”Levande”, dynamisk, fleksibel, sjølvstyrande, ikkjelineært<br />
• Læring – lære å lære, læringsevne, erfaringslæring …<br />
• Tillit – aktørar, arenaer, kunnskap, relasjonar, institusjonar,<br />
tradisjonar, erfaring … klassemotsetning/egalitær<br />
• Styring – frå toppen er ”umogleg” – kan påverke – styring frå<br />
botn er også umogleg om ikkje sterke sams verdiar og mål –<br />
mobilisering<br />
Regionar er ikkje ”like” i storleik, befolkning, næringsliv, tradisjon,<br />
system, læring, tillit, styring …<br />
Organisasjonar er ikkje like …<br />
Virkningar av tiltak er usikre over tid på grunn av den<br />
sjølvregulerande evnen til system – kontinuerleg deltakande<br />
påverking/styring/maktkamp<br />
33
Tirsdag - onsdag<br />
TIRSDAG:<br />
14 – 17: Forventningar - Teorigjennomgang<br />
ONSDAG:<br />
09 - 12 Kompleksitet, kollaborasjon. Dugnadsmetoden -<br />
evaluering<br />
14 Svake og sterke sider (øving)<br />
15.15 – 16 Presentasjonar og øving – tiltak.<br />
16.15 – 17 Etterlesing, strategiarbeid - oppsummering<br />
34
Hovudbudskap om<br />
samfunns<strong>planlegging</strong><br />
(Healey 1997):<br />
Utfordringa er å lage fornuft i<br />
lag samstundes som ein lever<br />
forskjellig.<br />
The challenge of ”making sense together” while<br />
”living differently”.<br />
35
KOMPLE<strong>KS</strong>ITETSTEORI<br />
• ”Nye teoriar om komplekse system” og har sitt<br />
opphav i ei ny samansmelting av biologisk<br />
evolusjonsteori med økonomisk og geografisk<br />
system- og innovasjonsteori, men spesielt<br />
samfunnsforsking på opne system.<br />
• ”Man kan alltså säga att planet och fabriken är<br />
exempel på slutna system. Komplexa system, å<br />
andra sidan, är öppna, dynamiska och ickelinjära,<br />
dvs. i sådana system kan små orsaker få<br />
stora konsekvenser, och tvärtom. Icke-linjära<br />
system kan bara ses som totaliteter. De kan inte<br />
reduceras till sina konstituerande delar som i sin<br />
tur kan sättas ihop igen till en helhet. De är<br />
”oupplösliga”.” Nilsson og Uhlin (2002: 24)
KOMPLE<strong>KS</strong>ITETSTEORI<br />
Lukka system<br />
• Det som kjenneteiknar lukka system, er kontroll<br />
og fokus på funksjon.<br />
• Systemet kan delast opp i delsystem og med sine<br />
”byggesteinar”, og til kvar av desse kan det<br />
knytast bestemte funksjonar eller roller i<br />
totalsystemet.<br />
• Dette kan då planleggast separat fordi ein eintydig<br />
veit kva samanheng det skal fungere og korleis.<br />
• Typiske døme på slike lukka system er ein bil<br />
eller eit instrument – og instrumentell<br />
prosjekt<strong>planlegging</strong> – mål-middel-hierarki.
Opne (komplekse) system<br />
1. Systemet kan ikkje delast opp og reduserast til mindre<br />
biter utan å miste eigenskapar.<br />
2. Dei ulike delane av systemet har ufullstendig<br />
informasjon om korleis heile systemet oppfører seg.<br />
3. Fordi eit komplekst system ikkje kan reduserast til<br />
eller ”simulerast” i eit enkelt system eller ein modell,<br />
kan ein berre tilnærme seg eit komplekst system med<br />
komplekse ressursar (forståing)<br />
4. Eit komplekst system må ha evne til å lagre kunnskap<br />
om sine omgivnader til framtidig bruk - læring.<br />
5. Eit komplekst system må kunne tilpasse og forandre<br />
strukturen sin når dette trengs, dvs. drive<br />
sjølvorganisering og dynamisk endring – spontant.
Ralph Stacey - kompleksitetsteori<br />
• Å finne vegen mens du går<br />
• Kaos satt i system<br />
• Å erstatte formelle kommunikasjonsnettverk<br />
med uformelle<br />
– Organisasjoner blir eit mønster av samspel mellom<br />
mennesker som heile tida «forhandlar» med<br />
kvarandre<br />
– «Frisk angst» for å maksimere kreativitet<br />
– Å handle på randa av kaos – ustabilitet ….<br />
– «Forbløffande velorganiser»
Heltane frå Utøya – Feriegjestane –<br />
«Forbløffande velorganisert»<br />
• Dei organiserte seg sjølv – dei hadde ingen<br />
detaljerte planar<br />
• Dei venta ikkje på noka sikkerheitserklæring, dei<br />
fulgte si mageføling og intuisjon<br />
• Dei tolererte fare og angst, angsten brukte dei til å<br />
skape løysingar<br />
• Dei kunne nyttiggjere seg spenningar og paradoks<br />
som dukka opp i situasjonen, dei var kreative, dei<br />
brukte det som fanst av ressursar der og då.<br />
• Dei danna seg nettverk av uformell kommunikasjon<br />
• Paul Moxnes DN 12.11.11
Kompleksitet (Uhlin)<br />
• System – ”Levande”, dynamisk, fleksibel, sjølvstyrande, ikkjelineært<br />
• Læring – lære å lære, læringsevne, erfaringslæring …<br />
• Tillit – aktørar, arenaer, kunnskap, relasjonar, institusjonar,<br />
tradisjonar, erfaring … klassemotsetning/egalitær<br />
• Styring – frå toppen er ”umogleg” – kan påverke – styring frå<br />
botn er også umogleg om ikkje sterke sams verdiar og mål –<br />
mobilisering<br />
Regionar er ikkje ”like” i storleik, befolkning, næringsliv, tradisjon,<br />
system, læring, tillit, styring …<br />
Organisasjonar er ikkje like …<br />
Virkningar av tiltak er usikre over tid på grunn av den<br />
sjølvregulerande evnen til system – kontinuerleg deltakande<br />
påverking/styring/maktkamp<br />
41
<strong>Planlegging</strong>sstrategiar for opne<br />
system<br />
• den instrumentelle der ein går ut frå at ein<br />
”matematisk” kan modellere komplekse system<br />
(berre ein får nok midlar til forsking m.m.) og<br />
gjennom dette skal kunne styre gjennom påvirking<br />
av parametrar i modellen (Døme: økonometriske<br />
modellar).<br />
• den kommunikative – at kompleksitet i sitt<br />
grunnlag også handlar om mangel på informasjon<br />
og kommunikasjon – «fellesstyring» krev<br />
kommunikasjon og nettverk – utvikling av felles<br />
vilje.
KOMPLE<strong>KS</strong>ITET, KOMMUNIKATIV<br />
PLANLEGGING OG REGULERING<br />
“Planning with Complexity” Innes and Booher (2010:5):<br />
• Traditional linear methods are replaced by nonlinear<br />
socially constructed processes engaging both experts<br />
and stakeholders.<br />
• Traditional expert “scientific” knowledge is competing<br />
with lay knowledge and knowledge is seen as socially<br />
constructed and dependent of values, norms and<br />
interests of stakeholders.<br />
• New forms of reasoning are beginning to play a larger<br />
role and gain scholarly recognition and legitimacy.<br />
There is a shift from instrumental to communicative<br />
planning where storytelling and experience is<br />
important.
Kollaborativ praksis<br />
• “In collaborative practice, by contrast,<br />
problems are treated as puzzles as participants<br />
work jointly to put pieces together to create<br />
shared picture of the future and a strategy for<br />
getting there. This open ended approach is at<br />
odds with both bureaucratic norms and the<br />
ideal of finding the right policy. Politicians<br />
and agency heads, moreover, tend to see<br />
collaboratively produced decisions as a threat<br />
to their power and often preempt them”.<br />
(Innes and Booher 2010 p9)
UTVIKLINGSARBEID SOM Å STARTE EIT RAS<br />
VISJON<br />
FINNE VILKÅR - SITUASJON<br />
FINNE SAK - "SNØVBALL"<br />
FINNE ENTUSIASTAR<br />
FINNE FORANKRING<br />
HANDLING<br />
LÆRING<br />
SKAPE<br />
EIGARAR<br />
KONKRETISERING<br />
DELTAKING<br />
ANSVARLIGGJERING<br />
UNNGÅ "BRÅSTOPP"<br />
AVGRENS AKTIVITETAR<br />
PRIORITER<br />
HANDLINGSPROGRAM<br />
45
TRENDER<br />
Politiske<br />
Økonomiske<br />
Sosiale<br />
Teknologiske<br />
INNBYGGER<br />
KLIENTER<br />
KUNDER<br />
BETALERE<br />
KONKURRENTER<br />
Konkurransestyrke<br />
SAMARBEIDS-<br />
PARTER<br />
Samarbeidsstyrke<br />
E<strong>KS</strong>TERNT<br />
MILJØ<br />
(Scenario)<br />
ENIGHET OM<br />
STARTGRUNNLAG<br />
(Plan for<br />
<strong>planlegging</strong>)<br />
MANDAT<br />
FORVENTNING/<br />
VERDIER<br />
Interessenter<br />
Muligheter/Trusler<br />
STRATEGISKE<br />
SPØRSMÅL<br />
Styrke/Svakheter<br />
STRATEGIER<br />
Praktiske alternativ<br />
Barrierer<br />
Viktige forslag<br />
Handling<br />
Handlingsprogram<br />
BESKRIVELSE<br />
AV ORGANI-<br />
SERING<br />
I FRAMTIDEN<br />
(Visjon av<br />
suksess)<br />
HANDLING<br />
RESULTAT<br />
INTERNT<br />
MILJØ<br />
RESSURSER<br />
Folk<br />
Økonomi<br />
Informasjon<br />
Kompetanse<br />
E<strong>KS</strong>ISTER-<br />
ENDE<br />
STRATEGIER<br />
Helhetlige<br />
Sektorvise<br />
BETEENDE<br />
Resultat<br />
Historie<br />
STRATEGIFORMULERING<br />
47<br />
IMPLEMENTERING
Strategiformuleringsprosessen<br />
4. Skape<br />
transformativ<br />
kraft<br />
3. Makt -<br />
mobilisering:<br />
Formalkrav – lov<br />
Intellektuell og<br />
kreativ makt<br />
Makta til<br />
økonomiske<br />
interesser<br />
Strategiske aktørar<br />
og leiarar<br />
P. Healey 2006<br />
1.<br />
Filtreringsprosess:<br />
Når, kvar,<br />
korleis,<br />
kven?<br />
2. Fokusering<br />
og «framing»:<br />
Utfordring<br />
Utvikling<br />
Skape vilkår<br />
Oppdage
Utviklings- og <strong>planlegging</strong>svariablar<br />
• Mobiliseringsvariabelen<br />
• Organisasjonsvariabelen<br />
• Gjennomføringsvariabelen<br />
• Læringsvariabelen<br />
• Kontekstvariabelen<br />
Mobilisering<br />
Gjennomføring<br />
Organisering<br />
Kontekst<br />
Læring<br />
49
Oppgåve<br />
<strong>Kommunikativ</strong> <strong>planlegging</strong><br />
•Gruppearbeid Onsdag 14 - 15<br />
• Sterke sider +<br />
• Svake sider –<br />
• Presentasjon Onsdag kl 15.15<br />
• Tiltak - gruppe<br />
• Presentasjon 16<br />
50
KOMMUNIKASJON<br />
KREATIVITET<br />
• Skille mellom ideskaping og vurdering – utsett<br />
vurdering – bli enig om kva ein er enig om og<br />
uenig om<br />
• Skille mellom sak/substans og person/interesse<br />
• Skille mellom prosess (saksgang, arbeidsmåte …)<br />
og substand (innhald, interesser ..)<br />
Samtidig – arbeide med desse som ein heilskap –<br />
ulike fasar, sjå samanhengar<br />
51
DUGNADSBOK 5. KREATIV PROSESS-<br />
OG RESULTATEVALUERING<br />
+<br />
-<br />
KAN<br />
POSITIVE<br />
SIDER<br />
no og i framtida<br />
ved evalueringstemaet<br />
NEGATIVE<br />
SIDER<br />
no og i framtida<br />
ved evalueringstemaet<br />
Tenkedugnad<br />
ENDRING<br />
a. Vi kan gjere<br />
b. Samarbeid<br />
c. Andre kan<br />
ARBEIDSPROSESS:<br />
Problemstilling<br />
Arbeidsmåte<br />
(Plenum max. 1 t.)<br />
Tenkedugnad<br />
30 minutt<br />
Gruppearbeid<br />
Tenkedugnad<br />
30 minutt<br />
Gruppearbeid<br />
Forslag til tiltak<br />
og endring<br />
Prioritering,<br />
gruppearbeid<br />
1 time<br />
Plenum -<br />
presentasjon og<br />
diskusjon<br />
55
I dag<br />
Framtid<br />
STYRKE<br />
OPNINGAR<br />
(MOGLEGHEITER)<br />
FEIL (SVAKE)<br />
TRUSLAR<br />
56
<strong>Planlegging</strong> og danning og bruk<br />
av Forum, Arenaer og Rettssal<br />
<strong>Planlegging</strong> ”organisering av håp”<br />
• Kommunikasjon – FORUM – deltaking i<br />
meiningsdannande prosessar – offentleg debatt<br />
• Beslutningsfatting – ARENA – politiske organ<br />
m.m. - vedlikehalde eller endre politiske og<br />
økonomiske relasjonar<br />
• Handtering av resterande konflikter og<br />
handheving av grunnleggande normar i systemet -<br />
RETT<br />
60
Tirsdag - onsdag<br />
TIRSDAG:<br />
14 – 17: Forventningar - Teorigjennomgang<br />
ONSDAG:<br />
09 - 12 Kompleksitet, kollaborasjon. Dugnadsmetoden -<br />
evaluering<br />
14 Svake og sterke sider (øving)<br />
15.15 Presentasjonar og øving – tiltak.<br />
16 Presentasjon - Etterlesing, strategiarbeid -<br />
oppsummering<br />
62
ADMINISTRATIV VURDERING - kalkyle<br />
KLARE MÅL UKLARE MÅL<br />
KLAR<br />
PROGRAM- FORHANDLING<br />
KUNN-<br />
MERING<br />
SKAP<br />
UKLAR<br />
KUNN-<br />
SKAP<br />
GJENNOM-<br />
FØRING<br />
E<strong>KS</strong>PERIMENT-<br />
ERING<br />
KAOS<br />
HESTE-<br />
HANDEL<br />
”PRØVING<br />
OG FEILING”<br />
POLITIKK-<br />
UTVIKLING<br />
POLITISK VURDERING - samtale<br />
63
8<br />
7<br />
6<br />
5<br />
4<br />
3<br />
2<br />
1<br />
Borgarkontroll<br />
Delegert makt<br />
Partnerskap<br />
Neddemping<br />
Konsultasjon<br />
Informasjon<br />
Terapi<br />
Manipulering<br />
Grader av<br />
borgarmakt<br />
Grader av<br />
symbolisme<br />
Ikkjedeltaking<br />
Arnstein 1969.<br />
64
DIAD – teori Innes & Booher<br />
• Diversity – diversitet – forskjelligheit<br />
• Interdependence – gjensidig avhengigheit<br />
• Authentic Dialogue – autentisk dialog<br />
(Habermas)
Innes & Booher<br />
2010 p. 32
Innes and Booher 2010.
Kollaborativ Praksis (p 89)<br />
• Nødvendige vilkår for suksessfull policy-dialog<br />
– Incentive structure - Belønnande struktur – det lønner seg å<br />
delt i <strong>planlegging</strong>sprosessar og arbeide mot enigheit.<br />
– Leaders and sponsors - Leiarar og sponsorar – for å starte<br />
og fungere<br />
– Inclusionary decision making - Inkluderande<br />
beslutningstaking – kjernegruppe som inviterer<br />
interessesentar inn i prosessen<br />
– Dedicated staffing - Dedikert stab – motiverte planleggarar<br />
og tilretteleggarar<br />
– A negotiating text and evolving agreement -<br />
Forhandlingstekst og utviklande enigheit – kollaborativ<br />
beslutningsfatting er meir ein sti enn eit mål.<br />
– Adaptiveness – Tilpassingsevne, fleksibilitet
Autentisk dialog: prosess i praksis<br />
• Speech conditions – vilkår for samtale<br />
(Habermas)<br />
• Learning new ways to thing and talk together –<br />
lære nye måtar å samtale og tenke i lag<br />
• Achiving diversity – oppnå diversitet –<br />
fleirfoldigheit<br />
• Choosing and keeping stakeholders – velge og<br />
halde på interessentar
Viktige forhold<br />
• Agonism – pleie og handtere motsetningar – utvikle<br />
semje<br />
• Process design – planlegge prosessen – kven skal delta<br />
på kva, korleis, kvifor ….<br />
• Collaborative dialogue and power – maktrelasjonar i<br />
den kollaborative dialogen – forholdet til demokratisk<br />
makt m.m. Maktutøving og maktkontroll: Forum,<br />
arena, domstol.<br />
• Contradictions and paradoxes – både oppnå eigen<br />
interesser og bidra til fellesskapen – bygge konsensus<br />
• When collaborative dialogue are appropriate – ikkje eit<br />
universalmiddel når instrumentell <strong>planlegging</strong> kan<br />
fungere betre – komplekse «wicked» problemer
Dialogue as a community of inquiry<br />
• An inquiry is any process that has the aim of<br />
augmenting knowledge, resolving doubt, or<br />
solving a problem<br />
• Dialog krev at fire funksjonar er oppfylt:<br />
– Mover – ein som set retning og startar prosessar<br />
– Tilskoder – for å bidra med perspektiv<br />
– Opponent – for å finne feil og manglar – nye<br />
perspektiv<br />
– Følgar – ein som fullfører prosessen – “ja dette er<br />
løysinga”
Tema<br />
• Utviklingsaktør-rolla, regionreform –<br />
utfordringar – samfunns<strong>planlegging</strong> –<br />
standardisering – lokal tilpassing<br />
• Sosial kapital – deltaking, aktivisering,<br />
mobilisering, interesseanalyse …<br />
• Plansystem, uenigheit om mål,<br />
<strong>planlegging</strong>ssituasjonar, areal<strong>planlegging</strong><br />
…<br />
73
Situasjon i området i<br />
forhold til andre<br />
Utfordringar<br />
Offentleg<br />
verksemd<br />
Regional<br />
evne<br />
Privat<br />
næringsliv<br />
Strategiar<br />
Tiltak<br />
Utfordring:<br />
-Interne<br />
-Eksterne<br />
Det sivile<br />
samfunnet<br />
74
K<br />
KUNNSKAPSRESSURSAR<br />
M<br />
MOBILISERINGSEVNE<br />
R<br />
RELASJONSRESSURSAR<br />
DIMENSJONANE TIL INSTITUSJONELL KAPITAL<br />
75
RELASJONSKVALITETAR:<br />
Rekkevidde - omfang<br />
Struktur - aktørar,<br />
arena, relasjon ..<br />
Integrasjon av<br />
nettverk<br />
Maktstruktur<br />
K<br />
R<br />
KUNNSKAPSRESSURSAR<br />
RELASJONSRESSURSAR<br />
KUNNSKAPSKVALITETAR:<br />
Omfang og tilgang av kunnskap -<br />
kodifisert og taus<br />
Forståingsrammer<br />
Integrasjon<br />
Openheit<br />
M<br />
MOBILISERINGSEVNE<br />
MOBILISERINGSKVALITET:<br />
Moglegheiter<br />
Område - tema<br />
Repertoar - metode<br />
Endringsagentar<br />
DIMENSJONANE TIL INSTITUSJONELL KAPITAL<br />
76
Healey 1997<br />
77
Eksterne krefter og utfordringar<br />
Intern omstilling og utvikling<br />
78
Tilbaketrekking<br />
Fragmentering<br />
Lokalt valt<br />
utvikling og<br />
omstilling<br />
79
Sosial kapital<br />
• Sosial kapital relaterer seg til sambandet – samspelet<br />
mellom individ – sosiale nettverk, gjensidigheit i<br />
relasjonar og tillit – det at ein kan stole på nokon – er<br />
eit resultat av slike samband – ”SOSIAL LIM”<br />
• Positiv sosial kapital – samfunnsbygging -<br />
inkludering.. Sosialt entreprenørskap<br />
• Negativ sosial kapital – samfunnsoppbryting –<br />
konflikt – ekskludering – Ku-Klux klan<br />
IDENTITET – gruppe, område, familie, organisasjon …<br />
82
Sivilt engasjement<br />
Politisk likskap<br />
Solidaritet, tillit og toleranse<br />
Fellesorganisasjonar: Kooperativ sosial<br />
struktur<br />
84
KVIFOR SLIKE VARISJONAR? NORD – SØR<br />
KVA BETYR DETTE?<br />
85
Interessentanalyse:<br />
Opne:<br />
Idedugnad – kven er interessentane?<br />
Få fram flest moglege som kan vere aktuelle<br />
Lukke:<br />
Sorter/prioriter desse etter (matrise):<br />
- Behov for at dei deltek<br />
- Lett å få tak i<br />
86
”Strategisk mobilisering”<br />
Behov for<br />
Få tak i<br />
Lett å få<br />
kontakt med<br />
Middels<br />
Meget viktig<br />
HURRA!!!!!<br />
SETT<br />
I GANG!!<br />
Viktig<br />
Lite viktig<br />
BRUK FOR<br />
Å FÅ FART<br />
(jfr. GAP)<br />
Vanskelig å<br />
få kontakt<br />
med<br />
JOBB MED<br />
STRETEGI!<br />
BRUK IKKE<br />
ENERGI PÅ<br />
DISSE….<br />
87
GAP = Global action plan (for<br />
LA21)<br />
Bakstreverne<br />
Sen<br />
majoritet<br />
Tidlig<br />
majoritet<br />
Pilotene<br />
88
Nøkler til mobilisering =<br />
”What’s in it for me?” + ”Moralsk imperativ”<br />
Mange dimensjoner:<br />
• Saklig – få til noe viktig<br />
• Sosialt – ha det gøy sammen<br />
• Mestring – greie noe utfordrende<br />
• Tilhørighet – vi gjør det sammen<br />
• Gjensidighet – neste gang gjør de noe for meg<br />
• Selvbilde – jeg er snill jeg<br />
VIKTIG: Oppleve rimelig forhold mellom ytelse og belønning<br />
Folk er ulike!!!<br />
89
Interessegruppe:<br />
• Kor viktig er gruppa i planarbeidet?<br />
• Kven er med i interessegruppa?<br />
• Kva interesser har gruppa i temaet?<br />
– Fakta, interesser, verdiar, reglar - kva er den opptatt av?<br />
• Kva mål har gruppa mht tema – kva er ”idealresultat” –<br />
kva vil den oppnå - korleis?<br />
• Kva kompromiss kan gruppa gå med på, kva er det<br />
mogleg å argumentere/forhandle om?<br />
• Andre forhold (relasjonar, alliansar, maktposisjon m.m.)<br />
• Sannsynlege strategiar gruppa vil bruke for å nå ønskt<br />
resultat?<br />
90
R<br />
Interessentanalyse<br />
er å finne fram til hvem som har:<br />
I<br />
K<br />
•Interesse<br />
– interesse, makt, posisjon….<br />
•Ressurser<br />
– penger, kapasitet, maskiner, tid<br />
•Kompetanse<br />
– fag-/lokal-/prosesskompetanse<br />
Interessenter = Alle de som har interesser i saken:<br />
De som vil gjøre noe, de som vil bli berørt av det, vil hindre det, som har<br />
ressursene eller kompetansen som trengs …..osv.<br />
91
Hvorfor analysere interessenter?<br />
•Få oversikt over gjennomføringsbetingelsene:<br />
-Hvem har felles mål? Hvem har konflikterende mål?<br />
-Hvem har hvilke ressurser?<br />
-Hvem har hva slags kompetanse?<br />
•Mobilisere til deltakelse<br />
-Hvem vil være med på hva?<br />
-Gjensidig forventningsavklaring<br />
•Kople ressurser og organisere deltakere<br />
-Hvem kan og vil bidra med hva når og på hvilke betingelser?<br />
-Hvem skal ha hvilke roller?<br />
•Utvikle strategi og prosessopplegg<br />
-Mulige framgangsmåter<br />
-Hvem gjør hva når?<br />
92
Må bidra aktivt -<br />
trengs som<br />
bidragsyter<br />
Informeres – må<br />
selv vurdere<br />
aktivitet<br />
Vil bli<br />
sterkt<br />
påvirket<br />
av resultat<br />
Har ansvar for å<br />
drive fram<br />
prosessen<br />
Blir ikke<br />
direkte/særlig<br />
berørt<br />
93
Rasjonalitet og makt - Flyvbjerg.<br />
Rasjonalitetens makt – maktens rasjonalitet<br />
1. Makt definerer<br />
virkelegheit<br />
2. Rasjonalitet er kontekstavhengig,<br />
kontekst er<br />
ofte makt og i<br />
konteksten av makt er<br />
grensene ofte flytande<br />
3. Rasjonalisering framstilt<br />
som rasjonalitet er ein<br />
hovudstrategi i maktens<br />
rasjonalitet<br />
4. Jo større makt, desto<br />
mindre saklegheit<br />
5. Stabile maktrelasjoner er<br />
meir typiske enn antagonistiske<br />
konfrontasjonar<br />
6. Maktrelasjonar er ikkje<br />
konstante, men<br />
produseres og<br />
reproduseres konstant<br />
7. Maktens rasjonalitet har<br />
djupare historiske røtter<br />
enn rasjonalitetens makt<br />
94
Makt - rasjonalitet<br />
8. I open konfrontasjon viker<br />
rasjonalitet for makt<br />
9. Rasjonalitet – makt<br />
relasjoner kjenneteikner<br />
stabile maktrelasjonar i<br />
høgare grad enn dei<br />
kjenneteiknar<br />
konfrontasjonar<br />
10. Rasjonalitetens makt ligg<br />
i stabile maktrelasjoner,<br />
ikkje i konfronntasjon<br />
• Ikkje kunnskap er<br />
makt – men makt er<br />
kunnskap<br />
• Makta her ein<br />
rasjonalitet som<br />
rasjonaliteten ikkje<br />
kjenner<br />
95
Rasjonalitet - fornuft<br />
• «I kommunikative sammenhenger kaller vi<br />
ikke bare den rasjonell som framsetter en<br />
påstand og overfor en kritiker kan begrunne<br />
den ved å vise til overensstemmende belegg<br />
(instrumentell rasjonalitet). Rasjonell kaller vi<br />
også den som følger en etablert norm<br />
(kontekstuell rasjonalitet) og som kan<br />
rettferdiggjøre sine handlinger overfor en<br />
kritiker ved å forklare en gitt situasjon i lys<br />
av legitime forventninger (kommunikativ<br />
rasjonalitet)»<br />
• Kjelde: Habermas (1984:34)<br />
96
Habermas – kommunikativ handling<br />
• Korleis rekonstituere den offentlege<br />
sfæren gjennom open, offentleg<br />
debatt?<br />
• Abstrakte system (systemverden -<br />
markedssystem, byråkrati) –<br />
livsverdenen (personleg eksistens)<br />
• Meiningar til ord kan berre<br />
forståast i samanhengen dei vert<br />
brukt<br />
• Resonnement, fornuft 3 typar:<br />
– Instrumentelle – tekniske<br />
begrunnelse<br />
– Moralsk begrunnelse<br />
– Emosjonell begrunnelse<br />
• Treng alle tre typane – og dei må<br />
takast omsyn til samstundes<br />
• Intersubjektiv bevisstheit – er<br />
sosialt konstruert – vi kan ikkje<br />
løyse spørsmål om sams handling<br />
ved berre å bruke ein av<br />
fornuftstypane – kollektiv handling<br />
gjennom interaksjon – gjennom<br />
sosialt konstruerte debattar<br />
• Teori om kommunikativ handling<br />
med dens kommunikative etikk.<br />
• Gjennom reflekterande dialog,<br />
gjennom å overvake mekanismane<br />
vi skaper for å styre oss sjølve, kan<br />
vi nå fram til den mest fullstendige<br />
oppfatninga om kva som er ”sant”<br />
og ”rett” – resonnement og<br />
kulturell bevisstheit<br />
• <strong>Kommunikativ</strong> etikk<br />
97
Oppsummering – <strong>planlegging</strong> 1<br />
• <strong>Planlegging</strong> bør bruke alle typar teknikkar og<br />
presentasjonsformer og ut frå den aktuelle situasjonen,<br />
det finst ingen ”universaloppskrift” eller teori.<br />
• Felles språk kan ikkje bli utvikla mellom<br />
diskursfelleskap. <strong>Planlegging</strong> må derfor fokusere på og<br />
søke etter mulige høgare nivå av felles forståing.<br />
• <strong>Planlegging</strong> bør tilretteleggje respektfull diskusjon innan<br />
og mellom diskursfellesskap.<br />
• <strong>Planlegging</strong> bør involvere konstruksjon av arenaer der<br />
prosesser blir utvikla og formulert og konfliktar<br />
identifisert.<br />
• Alle former for kunnskap og rasjonalitet er tillatt.
Oppsummering – <strong>planlegging</strong> 2<br />
• Ein refleksiv og kritisk kapasitet må vedlikehaldast gjennom<br />
bruk av ”idealsamtale”.<br />
• Alle om har interesser er inkludert (eller i det minste ikkje<br />
ekskludert). Dilemma må tilnærmast ”interdiskursivt”.<br />
• Interesser er ikkje stabile og endelege. Folk vil skifte interesser<br />
gjennom interaksjon og felles læring.<br />
• Det er mulig å endre eksisterande maktstrukturar gjennom<br />
kritikk og ved å framheve undertrykking og dominerande<br />
krefter.<br />
• Målet er å hjelpe planleggarar (leiarar) til å arbeide på måtar<br />
som er felles akseptable og basert på interdiskursiv forståing.
I tillegg vil vi også fremheve:<br />
• <strong>Planlegging</strong> må gjennom teori- og metodeutvikling<br />
og i praksis styrke det demokratiske arbeidet og<br />
demokratiske institusjoner slik at man får høyest<br />
mulig input- og outputlegitimitet i samfunnet<br />
• Dette kan gjøres ved å forsterke arbeidet med<br />
videreutvikling av styringsmodeller og<br />
samfunns<strong>planlegging</strong> innen demokratimodellens<br />
rammer og<br />
• Ved å motvirke fragmentering og<br />
reguleringseksplosjon.
<strong>Planlegging</strong>:<br />
<strong>Kommunikativ</strong> - Instrumentell<br />
SAMTALE<br />
• Kvalitativ<br />
• Subjektiv: du og eg<br />
• Dialog - tvangsfri samtale<br />
• Maktlikevekt<br />
• Heilskapleg og strategi<br />
forståingsorientert<br />
• Tid = modning<br />
• Velferd som kontroll over<br />
eigen situasjon<br />
KALKYLE<br />
• Kvantitativ<br />
• Objektiv: eg - dei<br />
• Informasjon - einvegskommunikasjon<br />
• Øvrigheit - kommando<br />
• Problemavgrensa og<br />
løysingsorientert<br />
• Tid = tidsplan<br />
• Velferd som eit sett av goder<br />
- ”klient/kunde”<br />
101
Plantype<br />
Kriterie<br />
<strong>Planlegging</strong>slov<br />
(formalitetar)<br />
Mål/føremål<br />
Positiv v.s. negativ<br />
<strong>planlegging</strong><br />
Initiativ<br />
Interessentane sin<br />
posisjon<br />
Argument for<br />
planavgrensing<br />
Økonomi<br />
Resultat<br />
Tradisjonell fysisk<br />
<strong>planlegging</strong><br />
Fastlegger prosedyrar/-<br />
prosessar<br />
Koordinering og sikring av<br />
materielle interesser<br />
Negativ (låse, nekte, legge<br />
rammer, osv)<br />
Utelukkande offentlege<br />
aktørar<br />
Skjult eller manglande<br />
Avleia av plansystemet/<br />
planhierarkiet (både det<br />
formelle og det uformelle)<br />
Ikkje eit viktig/avgjerande<br />
element i planen<br />
Arealplan/verkemiddelorientert<br />
Prosjektdreven <strong>planlegging</strong><br />
(marknad)<br />
Marginal betydning<br />
Nyutvikling<br />
Positiv (visjonær, sjå<br />
moglegheiter)<br />
Offentlege og private aktørar<br />
Sentral<br />
Avleia av prosjektet<br />
Sentral<br />
Figur 6.1 – Tradisjonell areal<strong>planlegging</strong> og prosjekt<strong>planlegging</strong>. (Basert på Zoete, 2002, s 12.)<br />
Kontrakt/produkt-orientert<br />
102
<strong>Planlegging</strong> og danning og bruk<br />
av Forum, Arenaer og Rettssal<br />
<strong>Planlegging</strong> ”organisering av håp”<br />
• Kommunikasjon – FORUM – deltaking i<br />
meiningsdannande prosessar – offentleg debatt<br />
• Beslutningsfatting – ARENA – politiske organ<br />
m.m. - vedlikehalde eller endre politiske og<br />
økonomiske relasjonar<br />
• Handtering av resterande konflikter og<br />
handheving av grunnleggande normar i systemet -<br />
RETT<br />
103
104
Change language