LEDELSE I KOMMUNESEKTOREN - KS

LEDELSE I KOMMUNESEKTOREN 

KS’ policy for god ledelse 

KS08.indd 1 10-09-08 15:51:53

Innhold 

03 Forord 

04 Stolt og unik – Arbeidsgiverstrategi mot 2020 

07 Ledelse i kommunal sektor – å lede i det skapende spenningssfeltet 

07 Det skapende spenningsfeltet 

08 Velferdskommunen – å lede i organisasjoner som yter lovfestede tjenester 

08 Demokratiutfordringer – å lede i organisasjoner styrt av folkevalgte 

© 2008 Kommuneforlaget AS, Oslo 

Sats: Håkon Ims/Axelsson 

Trykk og innbinding: 07 Gruppen 

Foto: 

Side 1, 13, 16: Geir Øyvind Gismervik 

Side 5, 6, 10, 15: Sigbjørn Sigbjørnsen 

Side 8: Maskot/Scanpix 

Side 18: Istockphoto 

Materialet i denne publikasjonen er omfattet av 

åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale 

med Kommuneforlaget AS er enhver eksemplarframstilling 

og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den ut 

strekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom 

avtale med Kopinor, Interesseorgan for rettighetshavere 

til åndsverk. Kopiering i strid med lov eller avtale 

kan medføre erstatningsansvar og inndragning, og 

kan straffes med bøter eller fengsel. 

11 Samfunnsutvikling – å lede organisasjoner med et helhetlig ansvar for lokalsamfunnet 

11 Ledelse og identitet 

12 Å lede i det skapende spenningsfeltet 

13 Det kommunale lederskapet og innovativ ledelse 

14 Ledelse og kompetente medarbeidere 

18 Oppsummering 

KS, Kommunesektorens Interesseog 

Arbeidsgiverorganisasjon 

Postboks 1378 Vika, 0114 Oslo 

Telefon: 24 13 26 00 

www.ks.no 

2 


Forord 

En framtidsrettet og offensiv kommunal sektor tegnes i 

to bilder: Velferdskommunen 1 og kommunen som samfunnsutvikler, 

begge med demokratiske prosesser som 

fundament. Helhetlig ledelse er vesentlig for at kommunal 

sektor skal løse sitt unike oppdrag. Skal vi lykkes, 

må kommunene utvikles som attraktive arbeidsgivere, 

og vi må legge til rette for en tettere samhandling mellom 

de folkevalgte, den kommunale organisasjonen – de 

ansatte og samfunnet rundt. Samhandlingen kan beskrives 

som et skapende spenningsfelt for helhetlig utvikling 

av lokalsamfunn og regioner. 

På bakgrunn av Stolt og unik – Arbeidsgiverstrategi 

mot 2020 (AGS 2020) har KS utarbeidet en ledelsespolicy. 

Det overordnede begrepet i policyen er å lede i 

det skapende spenningsfeltet mellom de folkevalgte, 

den kommunale organisasjonen og innbyggere, brukere 

og andre interessenter. Den kommunale organisasjonen 

er åpen, kompleks, flertydig og preget av skiftende mål. 

Dette er viktige utfordringer å kunne forholde seg til som 

leder i kommunesektoren. 

Formålet med dette heftet er å informere om ledelsespolicyen. 

KS ønsker å bidra til bevisstgjøring omkring 

ledelse i kommunal sektor og derigjennom bidra til utvikling 

av kommunal sektor. En av de viktigste lederutfordringene 

framover er kommunesektorens evne til å 

rekruttere, beholde og utvikle kompetente medarbeidere. 

KS utfordrer kommunene til å sette ledelse på dagsorden 

og drøfte de tiltakene som er nødvendige for å 

møte utfordringene. 

Kommunens unike oppdrag; å utvikle velferdskommunen 

og være en aktiv samfunnsutvikler sammen med 

medarbeidere, folkevalgte og innbyggere med ulike 

ønsker og behov, gjør det å være kommunal leder til en 

utfordrende oppgave. Dette gjelder ledelse på alle nivåer 

i den kommunale organisasjonen. Hovedskillet mellom 

de ulike nivåene er primært nærhet til politiske beslutningsorganer 

og ulike samhandlingsarenaer. KS håper 

ledelsespolicyen vil være et nyttig hjelpemiddel. Den 

fremste drivkraften vil likevel være engasjementet og 

gleden ved å nå meningsfulle mål sammen med andre. 

Lykke til! 

KS, september 2008 

Olav Ulleren 

administrerende direktør 

Gudrun Haabeth Grindaker 

direktør, arbeidsgiverutvikling 

1 Kommune brukes som fellesbetegnelse 

på kommune og fylkeskommune 

dersom ikke annet fremgår eksplisitt. 

 


L e d e L s e i ko m munesektoren – ks’ poLicy for god LedeLse 

STOLT OG UNIK 

arbeidsgiverstrategi mot 2020 

I Stolt og unik – Arbeidsgiverstrategi mot 2020 

(AGS 2020) skisseres to store arbeidsgiverutfordringer: 

• Evne til utvikling og nyskaping 

Oppgavene og rammebetingelsene for oppgaveløsning 

er i endring. Reformer og nye tiltak, 

endrede økonomiske rammebetingelser, økte 

forventninger fra omgivelsene og et stramt arbeidsmarked 

er den kommunale virkeligheten. 

Dette stiller krav til lederskapets evne til nyorientering, 

nye måter å organisere og lede på samt 

forsterket samhandling med omgivelsene. 

• Tilgang på og forvaltning av egen 

arbeidskraft 

I et stramt arbeidsmarked er det allerede mangel 

på medarbeidere med formell kompetanse 

på noen områder. Dette gir ledelsen store utfordringer 

med å beholde og utvikle medarbeidere 

og ikke minst å rekruttere medarbeidere med 

ønsket kompetanse. Lederskapet må legge til 

rette for å få større del av arbeidskraftreserven 

inn i arbeid og også rekruttere mer bevisst og 

målrettet medarbeidere med ulik etnisk bakgrunn. 

Slik den framtidige arbeidskraftsituasjonen 

fortoner seg, må en søke nye måter å 

organisere arbeidet på og ta i bruk ny og annen 

teknologi, for å opprettholde og utvikle kvaliteten 

på tjenestene. Utfordringene er konkretisert 

til følgende mål: 

1. Kommunene møter behovene for forbedret 

kvalitet og effektivitet, og utvikler nye 

løsninger i samarbeid med brukere, innbyggere 

og partnere. 

2. Kommunene har god evne til å beholde 

og utvikle medarbeiderne og god konkurransekraft 

i markedet. 

For å nå disse målene trengs en arbeidsgiverstrategi 

som frigjør energi og inviterer medarbeiderne 

og tillitsvalgte til å arbeide sammen 

med ledelsen for nyskaping og stadig bedre 

praksis. Å lede kompetente og selvstendige 

medarbeidere forutsetter at lederskapet 

beveger seg fra å lede i kraft av posisjon til å 

lede ved relasjonsbygging, delegering og 

medledelse. 

I framtiden må forventningene i økende grad 

ivaretas på grunnlag av et tettere samarbeid 

med innbyggere, næringsliv, frivillige organisasjoner 

og andre offentlige organisasjoner. Med 

arbeiderne må se seg selv som en del av den 

helheten de inngår i, slik at de kan handle og ta 

initiativ på egen hånd i forhold til kommunens 

interessenter. Ledelsen må evne å beskrive 

kommunen i en større samfunnsmessig sammenheng, 

slik at medarbeiderne kan se sin 

rolle og sitt bidrag. 

Kultur og identitet har stor betydning for enhver 

organisasjon. I AGS 2020 beskrives fi re 

perspektiver på kommunens oppdrag, organisasjon, 

med arbeider rolle og lederskap: 

1. Det unike oppdraget 

• Utvikle demokrati og deltakelse 

• Være lokalsamfunnsutvikler 

• Ansvarlig for grunnleggende velferdstjenester 

• Sikre innbyggernes rettigheter 

2. Den åpne organisasjonen 

• Demokratisk og gjennomsiktig 

• Offentlighet, ytringsfrihet og varslingskultur 

• Navigere ved hjelp av dialog med brukere, 

innbyggere og partnere 

• Inngå partnerskap og nettverk 

• Søke drivkrefter for å utvikle organisasjonen 

4 


KaPittel 1 

sto Lt o g u n i k 

KOMPETENTE 

MEDARBEIDERE 

HELHETLIG OG 

UTFORDRENDE 

LEDERSKAP 

DIALOG MED 

BRUKERE 

INNBYGGERE 

PARTNERE 

HELHETLIG LEDELSE 

3. Den kompetente medarbeider 

• Selvstendige kunnskapsmedarbeidere 

• Myndiggjort i lys av fag, erfaringer, 

holdninger, verdier, delegasjon og tillit 

• Selve forutsetningen for å skape kvalitet 

• Forvalter sin viten til organisasjonens beste 

• Initierer utvikling 

4. Helhetlig og utfordrende lederskap 

• Helhet – samspill mellom politisk og 

administrativt lederskap 

• Helhet – administrativt lederskaps 

samarbeid på tvers 

• Utfordrende – delegere og myndiggjøre 

gjennom å utfordre, stille krav og støtte 

• Utfordrende – invitere medarbeidere og 

tillitsvalgte til medledelse 

5 



6 


FOLKEVALGTE 

Modellen viser arenaer for samhandling mellom den 

kommunale organisasjonen, de folkevalgte og omgivelsene. 

Aktiviteten i den delen av organisasjonen som 

ikke er dekket av andre sirkler, skal forberede og bygge 

opp under handlinger i de overlappende sirklene. 

ORGANISA- 

SJONEN 

SAMFUNNET 

RUNDT 

ARENA FOR SAMFUNNSBYGGING 

LEDELSE I KOMMUNAL SEKTOR 

– å lede i det skapende spenningsfeltet 

Kommunal sektor rommer kommuner som er 

svært ulike i størrelse, geografi , folkevalgt styringsform 

og organisering. KS’ punkter for god 

ledelse (se side 8) er utformet slik at de kan 

forstås og anvendes uavhengig av den enkelte 

kommunes særpreg og ledernivåer. De har 

relevans både for overordnet strategisk ledelse 

og tjenestestedsledelse. Det som i hovedsak 

skiller topp ledelse fra enhetsledelse er nærhet 

til politiske beslutningsorgan og ulike arenaer 

for samhandling med brukere, innbyggere og 

partnere. Forventninger til lederatferd, dilemmaer 

og press er i prinsippet identiske, men 

kan variere i mangfold, intensitet og ekstern 

oppmerk somhet. 

Det skapende 

spenningsfeltet 

Det unike oppdraget innebærer at kommunesektoren 

har ansvar for en helhetlig utvikling av 

lokalsamfunn og regioner. Kommunene kan 

ikke være alene som drivere av dette arbeidet. 

Samfunnet blir stadig mer komplekst. Internasjonalisering 

og mangfold preger også lokalsamfunnene. 

Frivillig sektor organiserer seg på 

både tradisjonelle og nye måter og ad hocgrupper 

preger mange debatter. Innbyggernes 

kompetanse har økt, og med det følger økte og 

endrede krav til tilbud, tilgjengelighet, kvalitet 

og åpenhet. Kommunesektoren har også et 

spesielt ansvar for brukere og innbyggere som 

ikke i like sterk grad makter å hevde sine interesser. 

Arbeidsmarkedet knyttet til kommunale 

tjenester er under stort press. Det er viktig at 

kommunesektoren bidrar til et samfunn der alle 

parter blir hørt, og der de demokratiske prosessene 

samtidig ivaretas og videreutvikles. 

Det unike oppdraget innebærer samhandling 

mellom tre parter: de folkevalgte, administrasjonen/ansatte 

og innbyggerne. Denne 

samhandlingen kan beskrives som et skapende 

spenningsfelt for helhetlig utvikling av lokalsamfunn 

og regioner. 

Det unike oppdraget med et mangfold av 

oppgaver og aktører løses best med en ledelsesform 

som bygger ulike samhandlingsarenaer 

for involvering og medvirkning. En modell for 

dette er å lede i det skapende spenningsfeltet 

(se fi guren over). 

Feltet der alle tre sirklene overlapper, er 

trolig den mest ressursrike og effektive arenaen 

for samfunnsbygging. Her ligger mange muligheter 

for samhandling som ennå ikke er utviklet 

godt nok. På denne arenaen vil en kunne utløse 

kunnskap og krefter for å løse det unike 

oppdraget i framtiden. 

Skal kommunesektoren fylle rollen som aktiv 

samfunnsbygger på de ulike samhandlingsarenaene 

og ikke minst i det skapende spenningsfeltet 

mellom politikk, administrasjon og 

befolkning, stilles det store krav til lederskapet. 

Det krever en ledelse som evner å skape are 

7 



naer for kunnskapsdeling, arenaer som er preget 

av forståelse for ulikhet i roller, av gjensidig 

respekt, tillit og aksept for løsninger. Ledelsen 

må formidle kommunens egenart, kvaliteter og 

muligheter slik at kommunen oppfattes som en 

attraktiv samarbeidspartner. Ikke minst stiller 

det krav til at den administrative ledelsen behersker 

både rollen som rådgiver for folkevalgte 

organer og som leder av samfunnsutviklingen 

og kommunesektorens tjenesteproduksjon. 

Hva er de viktigste utfordringene for 

et helhetlig og utfordrende lederskap 

i vår kommunes skapende spenningsfelt? 

Hvem inngår i vår kommunes skapende 

spenningsfelt? 

Hvilke samhandlingsarenaer har vår 

kommune for involvering og medvirkning? 

Velferdskommunen – å lede 

i organisasjoner som yter 

lovfestede tjenester 

Svært mange av de kommunale tjenestene er 

regulert av et lov og forskriftsverk som gir 

innbyggerne rett til visse tjenester, og som 

beskriver tjenestenes innhold og omfang. Dette 

hemmer kommunens mulighet til å prioritere og 

disponere egne ressurser og avgrenser rommet 

for utforming av tjenestene. I tillegg har innbyggerne 

store og stigende forventninger til kvaliteten 

på og omfanget av velferdstjenester. 

Økende privat velstand fører til større krav til 

kommunal tjenesteyting og villighet til å kjøpe 

private tjenester. I det privat næringsliv betyr en 

ny kunde økt omsetning og muligheter for fortjeneste. 

I kommunal sektor kan en ny «kunde» 

være en ressurskrevende bruker med rett til 

omfattende tjenester. 

Demokratiutfordringer – å 

lede i organisasjoner styrt 

av folkevalgte 

I en virksomhet styrt av folkevalgte er lederskapet 

delt mellom folkevalgte organer og administrasjonen. 

Disse har ulike roller og funksjoner. 

De folkevalgte har det overordnede styringsog 

beslutningsansvaret i kommunene. Dette 

innebærer et overordnet resultatansvar og et 

ansvar for at kommunen er organisert så hensiktsmessig 

som mulig med hensyn til utviklingen 

av lokaldemokratiet, en helhetlig 

lokalsamfunnsutvikling og en best mulig 

tjeneste produksjon for kommunens innbyggere. 

Samtidig er det et administrativt lederansvar 

å være en aktiv medspiller i disse prosessene i 

form av faglig og fagligpolitisk rådgivning overfor 

det folkevalgte nivået. Den administrative 

ledelsen skal også sørge for utviklingen av 

kommunens tjenesteapparat, og at administrasjon 

og tjenesteapparat utvikles og etterlever 

politiske mål. Utvikling og nyskaping må vies 

stor oppmerksomhet både i det daglige og i det 

8 


KaPittel 2 

LedeLse i kommunaL sektor 

Ledelse i kommunal sektor er å 

• skape forståelse for oppdraget som er å ha ansvar for en helhetlig utvikling 

av lokalsamfunn og velferdstjenester 

• skape forståelse og aksept for folkevalgtes oppgave og demokratiske 

prosesser 

• formidle sektorens egenart og kvaliteter og å utvikle positivt omdømme 

• skape en virksomhet som er orientert mot utvikling og nyskaping 

• bidra til at medarbeiderne har kunnskaper om brukere, innbyggere og 

partnere samt deres ressurser, forventninger og krav til medvirkning 

• utvikle dialogarenaer for samhandling 

• involvere og legge til rette for medvirkning og å utløse medarbeidernes 

kunnskaper, kreativitet og engasjement 

• arbeide for at åpenhet og integritet kjennetegner våre handlinger og 

holdninger 

• levere resultater i tråd med politiske vedtak 

• akseptere det ansvaret og den myndigheten som følger av lederrollen 

Veivisere for god lederatferd 

Veiviserne for god lederatferd er en konkretisering av de 10 punktene for god 

ledelse som KS har utformet på grunnlag av ASG 2020. Formålet er å vise hva 

som kan være kjennetegn på daglig og praktisk lederatferd, og å vise retning 

for lederskap som stiller krav, støtter og utfordrer. 

• At vi alltid har brukernes og borgernes behov i fokus 

• At vi engasjerer brukerne i løsningen av egne behov 

• At vi fokuserer på nyorientering og utvikling 

• At vi engasjerer oss i dialogen og den gode samtalen 

• At vi er prestasjons- og resultatorientert 

• At vi tar et aktivt ansvar for helheten i tjenesteyting og samfunnsbygging 

• At vi gir hverdagsmakt til alle 

• At vi er synlige, engasjerte og bryr oss 

• At vi har tillit til og støtter andres vurderinger og beslutninger 

• At vi står for etisk refleksjon og åpenhet 

langsiktige arbeidet, og er viktige administrative 

virkemidler for å skape en offensiv organisasjon. 

Samhandlingen mellom politisk og administrativ 

ledelse må basere seg på forståelse og 

aksept for hverandres roller og på tillit og respekt. 

Et godt samspill er forutsetningen for 

gode løsninger, effektivitet og kvalitet. 

Hvordan utfordrer begrepet «helhetlig 

og utfordrende lederskap» samspillet 

mellom folkevalgte og admin istrasjonen 

i vår kommune? 

Hva skal til for å lykkes i samspillet 

mellom det politiske og administrative 

lederskapet? 

Hvordan kan administrative ledere 

styrke folkevalgtes rolle? 

Hvordan kan folkevalgte styrke administrasjonens 

rolle? 

9 


L e d else i ko m munesektoren – Ks’ policy for god ledelse 

I et levende lokaldemokrati bør alle grupper 

være medvirkende og representert, slik at det 

ikke oppstår demokratisk underskudd eller 

underrepresentasjon. Det er en utfordring å 

håndtere ulike aksjonsformer og demokratiske 

ytringer og påvirkningsformer som kommer 

som et supplement til den tradisjonelle folkevalgte 

styringsformen. 

Administrasjonen skal arbeide etter langsiktige 

strategier fastsatt i politisk vedtak, og samtidig 

forholde seg til endringer i styringssignaler 

og nytt folkevalgt styre hvert fjerde år. Dette 

krever at ledelsen håndterer de kortsiktige og 

de langsikte perspektivene parallelt og evner å 

korrigere for endrede politiske styringssignaler. 

En viktig lederutfordring i kommunal sektor 

er krav om ytringsfrihet og størst mulig grad av 

offentlighet for å sikre innsyn og kontroll med 

virksomheten. Kommunen forvalter store verdier 

på vegne av fellesskapet og må sikre at disse 

anvendes i tråd med politiske vedtak og lov- og 

regelverk. Kommunene forvalter et lovverk som 

gir innbyggere rettigheter, og de har krav på seg 

til å behandle sine innbyggere likt. 

På hvilke områder er vår kommune 

allerede en åpen organisasjon? 

Hvordan utfordrer «den åpne organisasjonen» 

det kommunale lederskapet 

på alle nivåer? 

10 


Kapittel 2 

ledelse i kommunal sektor 

Samfunnsutvikling – å lede 

organisasjoner med et helhetlig 

ansvar for lokalsamfunnet 

Kommuner har det overordnede ansvaret for 

utviklingen av lokalsamfunnet. Det gir kommunene 

mandat til å utvikle helhetlige strategier ut 

fra de mulighetene kommunesamfunnet rår 

over. Dette stiller krav til å trekke med mange av 

de berørte gruppene, som innbyggere, lag og 

foreninger, næringsliv, utdanningsinstitusjoner, 

regionale myndigheter og flere. Oppgavene 

som skal løses, er så krevende og omfattende 

at kommunen alene ikke vil makte det. Utfordringene 

må identifiseres og beskrives i samarbeid 

med mange interessenter, og nye 

løsninger må søkes i samhandling. Dette stiller 

krav til arenaer for samhandling, respekt for 

aktørenes ulike roller, likeverdighet i dialogene 

og aksept for nye løsninger. Avklaring av forventninger, 

løsninger og utforming må foregå i 

tett samspill med de berørte gruppene. 

Hvordan kan vår kommune oppmuntre 

ledere til å ta initiativ til samarbeid 

internt og eksternt innenfor sine arbeidsfelt? 

Hvordan organiserer vår kommune 

sitt lederskap slik at det framstår 

helhetlig både internt og eksternt? 

Ledelse og identitet 

Ledere utfordres som kulturbyggere. Å skape 

kultur for utvikling og nyskaping krever at lederen 

i det daglige oppfordrer medarbeiderne til å 

stille spørsmål ved egen praksis, oppmuntrer til 

prøving og feiling, og anerkjenner medarbeidere 

som er ildsjeler og aktivt søker ny kunnskap. 

Lederen utfordres også som kulturbygger når 

det gjelder kampen om arbeidskraften. 

Organisasjonskultur og identitet har stor 

betydning. Vi får vår identitet gjennom kjennetegn 

som skiller oss fra andre, for eksempel 

staten og det privat næringslivet. Identitet er 

utgangspunktet for organisasjonens kommunikasjon 

med sine omgivelser. Derfor er identitet 

et viktig innsatsområde for å påvirke kommunens 

omdømme. 

Identiteten bæres av medarbeidere, tillitsvalgte, 

ledere og folkevalgte og kommer særlig 

til uttrykk gjennom hverdagssamtalene internt 

Hvordan kan vår kommune utvikle arenaer for refleksjon og 

læring både internt og i samhandling med sine partnere? 

Hvordan kan budskapene i det skapende spenningsfeltet og kommunens 

unike oppdrag brukes til å rekruttere, beholde og videreutvikle 

ledere på alle nivåer i den kommunale organisasjonen? 

Hva kan vår kommune gjøre for at mangfoldet i befolkningen skal 

gjenspeiles i kommunens lederstillinger? 

og eksternt. Videre vil verdigrunnlag, visjoner, 

fortellinger, symboler og en felles grafisk profil 

ha betydning. Dette er virkemidler som organisasjonen 

kan bruke til å utvikle en sterkere 

organisasjonsidentitet og til kommunikasjonen 

med omgivelsene. Medarbeidere som deler 

organisasjonens mål og verdier og opplever at 

oppgavene de utfører er viktige, vil forplikte seg 

langt utover snevre, personlige interesser. De vil 

også være gode ambassadører gjennom sine 

hverdagssamtaler. Identitet handler dermed om 

effektivitet, stolthet, trivsel og konkurranseevne i 

arbeidsmarkedet. 

Ledelsen må dessuten være oppmerksom 

på de folkevalgtes plass i det skapende spenningsfeltet 

og bidra til å utvikle deres rolle. Lederen 

skal være en rollemodell og et forbilde for 

sine ansatte. 

11 



Hvordan kan kommunale ledere bidra 

til å utvikle og drifte lokaldemokratiet? 

Hvilke etiske dilemmaer knyttet til 

habilitet kan oppstå i samhandlingen i 

det skapende spenningsfeltet? 

Å lede i det skapende 

spenningsfeltet 

I det skapende spenningsfeltet ligger det interessemotsetninger, 

konflikter, uavklarte forventninger 

og utydelige roller. Det vil være friksjon 

og frustrasjoner som må håndteres og bearbeides 

til positive krefter for samhandling. Det er 

et krevende og delvis ukjent område å tre inn i 

for de kommunale lederne. De må våge å lede i 

et landskap med mange aktører og der lederen 

og lederatferden blir synlig for mange. 

Å lede i det skapende spenningsfeltet krever 

at ledelsen analyserer omgivelsene og åpner for 

innsyn og informasjonsdeling. Lederskapet vil 

utvikle legitimitet i møte med andre, tydeliggjøre 

egen rolle og bidra til å avklare andres. Lederen 

må beherske ulike kommunikasjonsformer 

etter hva situasjonen krever. Det er viktig å 

kunne tåle å stå i det uavklarte og i kaotiske 

situasjoner, forhandle, se muligheter, gi og ta. 

Ledelsen må evne å bygge nettverk og partnerskap 

på en slik måte at alle parter opplever det 

som nyttig. På samhandlingsarenaene må 

ledelsen se muligheter, vise framgang og markere 

gode resultater. Ledelsen må være oppmerksom 

på de folkevalgtes plass i det 

skapende spenningsfeltet og bidra til å utvikle 

deres rolle. 

Å lede i det skapende spenningsfeltet innebærer 

et helhetlig og utfordrende lederskap. 

Helhetlig mellom politisk og administrativt lederskap 

og administrativt lederskap på tvers av 

sektorgrenser. Utfordrende ved å delegere og 

myndiggjøre gjennom å utfordre, stille krav og 

gi støtte og ved å invitere medarbeidere og 

tillitsvalgte til medledelse. 

Det kommunale lederskapet 

og innovativ ledelse 

Ledelse er å skape resultater gjennom å involvere, 

inkludere og myndiggjøre medarbeidere. 

Å lede i det skapende spenningsfeltet kan oppsummeres 

som å utøve innovativ ledelse. Det 

er en ledelsesform som er konsentrert om endring 

og fornyelse. Utfordringene møtes ved å 

søke ny kunnskap og andre måter å organisere 

kjent kunnskap på. Læring og refleksjon er 

kjernen i innovasjonsprosesser. 

En innovativ leder baserer sin samhandling på 

likeverdighet, tillit og en viss grad av trygghet. 

Lederen har en bred kontaktflate, fortolker 

egne omgivelser og identifiserer nye muligheter 

og nye samarbeidspartnere. Det foregår et 

systematisk arbeid med å utvikle, lagre, dele og 

bruke kunnskap og erfaringer. 

Egen organisasjon utfordres ved at det utvikles 

nye arbeidsformer og tas i bruk ny og annen 

teknologi både i forvaltning og tjenesteyting, og 

ved å bryte vante mønstre og ensartede kulturer. 

De langsiktige strategiene for å utvikle organisasjon 

og lokalsamfunn skapes og 

forankres gjennom bred medvirkning. 

12 


Kapittel 2 

ledelse i kommunal sektor 

Hvordan kan vi utvikle medledelse og 

innovasjonsledelse i vår kommune? 

Innovasjon i ledelse 

Utfordringene som kommunesektoren 

står overfor er store. Trenger vi 

et nytt begrep om ledelse, nemlig 

«innovasjonsledelse»? Hva bør i så 

fall høre inn under et slikt begrep? 

Vi tror begrepet med fordel kan 

handle om å gjøre følgende: 

• Aktivt fortolke egne omgivelser, 

identifisere nye muligheter og nye 

samarbeidspartnere 

• Systematisk arbeide med utvikling, 

lagring, deling og bruk av 

kunnskap 

• Utfordre egen organisasjon, bryte 

kunnskapsbarrierer (for eksempel 

vante mønstre og faglig 

ensartete kulturer) 

• Fremme ytre og indre drivkrefter 

for utvikling av egen organisasjon 

• Utvikle og forankre langsiktige 

strategier for utvikling av organisasjon 

og lokalsamfunn gjennom 

brede prosesser 

13 



På hvilke områder utfordrer «den kompetente 

medarbeider» vårt lederskap? 

LEDELSE 

og kompetente medarbeidere 

Ledelsens betydning for gode resultater 

er dokumentert i mange undersøkelser. 

Gjennom Effektiviseringsnettverkene og ved 

hjelp av de verktøyene som er tilgjengelige på 

www.bedrekommune.no, er det gjennomført 

omfattende medarbeiderundersøkelser i kommunesektoren 

i de senere årene. Disse gir god 

dokumentasjon på at kommunale ledere lykkes 

ved at medarbeidere er tilfredse med lederne 

sine og innholdet i jobben, og at de er stolte 

over jobbene sine. På landsbasis var det i 2007 

99 kommuner og ca. 66 000 medarbeider som 

deltok i undersøkelsen. På en skala fra 1 til 6 

var den gjennomsnittlige skåren for trivsel 4,7. 

Stolthet i jobb fi kk samme resultat, noe som 

må anses som godt. Tilfredshet med nærmeste 

leder var 4,5, mens tilsvarende tall for overordnet 

leder var 3,6. Det viser at de ansatte er 

mindre fornøyde med toppledelsen enn med 

nærmeste overordnede. 

I en spørreundersøkelse 2 blant 7000 ansatte 

mellom 30 og 50 år i fl ere land, er det fokusert 

på hva som får mennesker til å lykkes, arbeidsmessig 

så vel som i privatlivet. Undersøkelsen 

konkluderer med at denne aldersgruppen er 

preget av høye ambisjoner, høyt tempo og store 

krav fra arbeidsliv og omgivelser – så vel som fra 

en selv. Menneskene har et stort ønske om å 

innfri ambisjonene, men effektiviteten synker 

dersom tilfredsheten mangler, og det er jobbeffektiviteten 

som svikter først. Tilfredshet med 

jobb og sjef gir høy innsats og høy effektivitet. 

En analyse som utfyller disse konklusjonene, 

fi nner vi i et prosjekt om nordisk ledelse og 

ledelse i Norden igangsatt av de kommunale 

arbeidsgiverorganisasjonene i de respektive 

landene. 3 Her har en bl.a. sett på særtrekk ved 

nordisk lederkultur. Undersøkelsen synes å 

bekrefte konklusjonene i den ovennevnte undersøkelsen. 

Samtidig har man funnet at forholdet 

mellom effektivitet og arbeidsglede går 

begge veier. Dette forutsetter god jobbutforming, 

selvledelse, deltakelse i beslutningsprosesser 

osv. Igjen er konklusjonen at god 

ledelse er en nøkkelfaktor. 

Svært mange kommuner har som sine 

hovedutfordringer svak økonomi og synkende 

folketall. Ved å fokusere på strategier for ønsket 

utvikling i stedet for bare å bekymre seg over 

problemene, har forskning vist at det skapes ny 

energi. I boken Organisasjoner som begeistrer 4 

presenteres alternativ tenkning og metode for 

hva som skaper energi i en organisasjon. Her 

beskrives bl.a. ledelsesprinsipper som gjør at 

organisasjonen lykkes: 

Bredt engasjement gjennom medvirkning og 

læring, prosesser som skaper felles målforståelse, 

det brukes lite krefter på å debattere hva 

som er problemene, mens det brukes mye energi 

på å framholde de områdene der vi er gode. 

Denne typen tenkning støttes av en undersøkelse 

KS fi kk gjennomført allerede i 2000 om fellestrekk 

ved vellykkede utviklingsprosesser. 5 

I Framtidens ledelse i kommunene har Torstein 

Nesheim 6 pekt på en del av de viktigste 

utfordringene kommunene står overfor, og 

hvilke konsekvenser det har for ledelsen: 

• I kampen om arbeidskraften må kommunene 

kommunisere det særegne og 

unike ved kommunal virksomhet. Kommunene 

må appellere til interessen for å tjene 

befolkningen, for å jobbe i spenningsfeltet 

mellom folkevalgte, ansatte/ledere og inn 

14 


KaPittel 3 

LedeLse og kompetente medarbeidere 

byggerne som en «høyere ordens»verdier 

for å tiltrekke seg og holde på medarbeidere. 

• Det viktigste særtrekket ved kommunene er 

den folkevalgte ledelsen som gjør at ledere 

og ansatte går inn i en demokratisk kontekst 

med krav til åpenhet og innsyn. 

• Dagens tonivåmodeller gjør at ledernes 

handlingsrom blir mer preget av forhandlinger 

og at det er noe en i stor grad skaper 

selv. Påvirkning og «makt til» er viktigere enn 

«makt over». En særlig utfordring i tonivåmodellene 

er hvilken rolle stabs og 

støttefunksjonene skal ha. 

• I en dansk undersøkelse oppfattes personalledelse 

som den viktigste dimensjonen 

ved ledelse, samt at man har en sterk 

identitet som leder. 

• Relasjoner og god forankring fungerer best i 

prosesser med myndiggjøring. Nedbygging 

av hierarkier til fordel for fl atere strukturer og 

nettverk er tiltak som utprøves. 

2 Forsknings og konsulentselskapet Kairos Future (2007) 

Lederundersøkelse. 

3 Larsen, Henrik Holt og Bruun de Neergaard, Ulla (2007): 

Nordisk Lys. København: KL Danmark, KS Norge, SKL 

Sverige og KA/FKF (Samproduksjon) 

4 Hauger, Bjørn, Højland, Thomas G. og Kongsbak, 

Henrik (2008): Organisasjoner som begeistrer. 

Oslo: Kommuneforlaget. 

5 Monsen, LeifKristian og Nygård, Lars (2000): 

Fellestrekk ved vellykkede utviklingsprosesser. 

Bodø: Nordlandsforskning, KS. 

6 

Nesheim, Torstein (2006): Framtidens ledelse i 

kommunene. SNF rapport 26/06. Bergen: Rokkansenteret/Universitetet 

i Bergen, KS. 

15 



Nesheim presenterer til slutt åtte dilemmaer 

som beskriver spenninger/avveininger i lederjobben: 

• Forholdet mellom politikk og administrasjon 

• Resentralisering eller fortsatt 

desentralisering 

• Rendyrking av linjeorganisasjonen vs. 

reduksjon av hierarkiske nivåer 

• Ledelse mellom makt og tillit 

• Hierarkisk ledelse vs. selvledelse på 

operativt nivå 

• Identitetsbygging vs. nettverksdeltakelse 

• Meningssystemer: fag, økonomi, 

styringsprinsipper, brukere 

• Gjenoppretting av formell autoritet eller 

etablering av ny normativ orden 

Disse dilemmaene gjenspeiler de fire perspektivene 

på kommunens oppdrag, organisasjon, 

medarbeiderrolle og lederskap slik disse beskrives 

i AGS 2020 og i spenningene som ligger 

i å lede i det skapende spenningsfeltet. 

Haldor Byrkjeflot har på oppdrag fra KS sett 

nærmere på en del spørsmål knyttet til ledelse i 

folkevalgtstyrte organisasjoner. 7 Gjennom en 

studie av tilgjengelig litteratur har han bl.a. funnet 

følgende kjennetegn: 

• Ledere i offentlig sektor må forholde seg til 

organisasjoner med komplekse, flertydige 

og skiftende mål. Offentlig ledelse dreier 

16 


Kapittel 3 

ledelse og kompetente medarbeidere 

seg derfor mer om å balansere ulike hensyn 

og mål mot hverandre enn det ledelse i 

privat sektor gjør. 

• Ledere i offentlig sektor har verdier som i 

større grad enn verdiene til ledere i privat 

sektor er innrettet mot allmennhetens vel, 

og de legger mindre vekt på materialisme 

og egen karriere enn det ledere i privat 

sektor gjør (offentlig etos). 

• Offentlige virksomheter er utsatt for sterke 

krav om innsyn fra mediene og offentligheten 

bl.a. på grunn av forvaltningsloven, 

men også på grunn av de problemområdene 

de er satt til å forvalte. Den gjennomsiktige 

organisasjonen og de åpne prosessene er 

viktige utfordringer å kunne forholde seg til 

som leder. 

• Ledere i offentlig sektor har mindre handlefrihet, 

spesielt når det gjelder personalfunksjonen. 

Byrkjeflot konkluderer med følgende: 

• Offentlig etos og de tillitsrelasjonene som 

forbindes med dette, er en viktig ressurs. 

• Om ledelse bare blir et kontrollinstrument, 

vil det føre til fragmentering og demotivering. 

• En må finne balansen mellom medarbeiderledelse 

og styring. 

• En må bruke omdømmestyring og andre 

konsepter på en fornuftig måte. Til det trengs 

hva man kan kalle oversetterkompetanse. 

Funnene og konklusjonene bygger opp under 

utfordringene som er beskrevet både i AGS 

2020 og i ledelsespolicyen. 

Ledelse i det skapende spenningsfeltet har 

dessuten en sentral oppgave i det å håndtere 

forventningspresset. I en rapport fra PWC, 8 blir 

det konkludert på denne måten: 

• Stortinget reduserer den kommunale 

handlefriheten. 

• Mediene trekker fram negative enkeltsaker. 

Sammen med urealistiske forventninger og 

interesseorganisasjoners elendighetsbeskrivelse 

bidrar dette til å svekke kommunenes 

generelle omdømme. 

• Økt privat velstand bidrar til å øke kravene og 

forventningene til kommunale tjenester mer 

enn hva som er mulig å innfri. 

• De som får tjenester er mer fornøyde med 

kommunen enn de som ikke får tjenester 

(omdømmeparadokset). 

Ovenstående funn samsvarer med og er utdypet 

i boka Velferd uten grenser – den norske 

velferdsstaten ved et veiskille. 9 

Forventningsgapet og det negative omdømmet 

er blant de alvorligste utfordringene kommunesektoren 

står overfor. Det gir kommunale 

ledere en utfordring innad i den kommunale 

organisasjonen så vel som utad. 

Utfordringene er å etablere en forståelse for 

at de tallene og beskrivelsene som gjelder for 

alle kommunene, ser annerledes ut når vi bryter 

dem ned til den enkelte kommune. Det å etablere 

gode relasjoner og skape realistiske forventninger 

hos egne innbyggere og brukere blir en 

stadig viktigere kommunal ledelsesutfordring. 

Høyere kompetanse hos medarbeiderne kan 

være et av svarene på forventningsgapet. 

Bedre kunnskaper og forutsetninger hos medarbeiderne 

kan gjøre kommunene bedre i stand 

til å imøtekomme skiftende forventninger ute 

blant brukerne og ta i bruk nye arbeidsmetoder, 

hjelpemidler og teknologi. Imidlertid er ikke dette 

hele svaret. Det handler like mye om hvordan 

arbeidet styres og organiseres. 

7 Byrkjeflot, Haldor (2008): Ledelse i politisk styrte 

virksomheter. Bergen: Universitetet i Bergen, KS. 

8 PriceWaterhouseCoopers (2008): Forventningsgapet, KS. 

9 Halvard Vike (2004): Velferd uten grenser – den norske 

velferdsstaten ved veiskillet. Oslo: Akribe 

17 



Oppsummering 

Policydokumentet for KS’ satsinger på god 

ledelse er utarbeidet for å bistå og inspirere 

kommunene i deres arbeid med å utvikle godt 

lederskap. Dokumentet beskriver en kompleks 

kommunesektor der ledelse skal utøves i en 

åpen og demokratisk organisasjon, og der 

ledelse er en nøkkelfaktor for å få til utvikling 

og nyskaping. Policyen kan benyttes for å videreutvikle 

kommunene som attraktive arbeidsgivere 

og for å bedre rekrutteringen til 

lederstillinger. Godt lederskap er en forutsetning 

for å løse oppgavene. Målrettet lederutvikling 

vil bidra til at lederstillinger i kommunal 

sektor blir mer attraktive og bedrer rekrutteringsgrunnlaget. 

Godt lederskap, ledere som 

utfordrer, stiller krav og støtter, er en viktig 

forutsetning for å rekruttere og utvikle kompetente 

medarbeidere slik at kommunene kan 

utøve sitt unike oppdrag. 

Hvilke mål vil vi formulere for et helhetlig 

og utfordrende lederskap i vår 

kommunes skapende spenningsfelt? 

18 


Hovedstyrevedtak/Sentralstyrevedtak 44/07 

1. Ledelsesutvikling er en sentral del av KS’ 

arbeidsgivervirksomhet og tilbud til medlemmene. 

2. Sentralstyret slutter seg til policydokumentets 

innhold. 

Dokumentet er en oppfølging av Stolt og Unik – 

Arbeidsgiverstrategi mot 2020 og beskriver hva 

som er god ledelse i kommunal sektor. Det understrekes 

at god ledelse er vesentlig for at kommunal 

sektor skal løse oppgavene. I folkevalgt styrte 

organisasjoner er det store ledelsesutfordringer i 

samhandlingsfeltet mellom politikere, organisasjonen 

og innbyggere, brukere og andre interessenter. 

Denne samhandlingen kan beskrives som et skapende 

spenningsfelt for helhetlig utvikling av lokalsamfunn 

og regioner. Det kommunale oppdraget 

med et mangfold av oppgaver og aktører løses 

best med en ledelsesform som bygger ulike samhandlingsarenaer 

for involvering og medvirkning. 

3. Policydokumentet skal ligge til grunn for KS’ 

satsinger på ledelsesutvikling. På grunnlag av 

dokumentet utarbeides det vurderingskriterier for 

en gjennomgang av KS’ eksisterende ledelsestilbud 

med sikte på å sanere eller rullere tilbudene. 

Deretter vurderes om det skal utvikles nye tilbud. 

Alle KS`s satsinger på ledelsesutvikling skal være 

basert på policydokumentet. Ledelsesutvikling 

som er rettet mot et virksomhetsområde som f eks 

skoleledelse må bygge opp under for god ledelse 

slik det er beskrevet i policydokumentet. 

4. Folkevalgtopplæringen og tilbud til det administrative 

lederskapet må være samstemte og bygge 

på policydokumentet. 

5. Policydokumentet må følges opp med tydelig 

krav til utøvelse av administrativ ledelse. Dette må 

understøttes av at folkevalgte i sin rolle som arbeidsgivere 

følger opp og støtter den administrative 

ledelsen og gir handlingsrom. 

6. Policydokumentet skal benyttes for å videreutvikle 

kommunene som attraktive arbeidsgivere og 

for å bedre rekruttering til lederstillinger. Det viser 

mangfoldet i lederutfordringene og ønsket kvalitet 

i lederatferden. Godt lederskap er en forutsetning 

for å løse oppgavene. Målrettet lederutvikling vil 

bidra til at lederstillinger i kommunal sektor blir 

mer attraktive og bedre rekrutteringsgrunnlaget. 

7. Det skal utvikles måleindikatorer for god ledelse. 

8. Punktene nedenfor for god ledelse skal evalueres 

innen 2 år for å undersøke anvendelse og 

resultat i kommunene og for å vurdere om punktene 

bør revideres. 

Ledelse i kommunal sektor er å: 

• skape forståelse for oppdraget som er 

ansvaret for en helhetlig utvikling av 

lokalsamfunn og velferdstjenester 

• skape forståelse og aksept for folkevalgtes 

oppgave og demokratiske prosesser 

• formidle sektorens egenart og kvaliteter og 

utvikle positivt omdømme 

• skape en virksomhet som er orientert mot 

utvikling og nyskaping 

• bidra til at medarbeiderne har kunnskap om 

brukere, innbyggere, partnere, deres ressurser, 

forventninger og krav til medvirkning 

• utvikle dialogarenaer for samhandling 

• involvere og legge til rette for medvirkning og 

utløse medarbeidernes kunnskap, kreativitet 

og engasjement 

• arbeide for at åpenhet og integritet 

kjennetegner våre handlinger og holdninger 

• levere resultater i tråd med politiske vedtak 

• akseptere ansvar og myndighet som følger av 

lederrollen 


Ledelse i kommunesektoren – KS’ policy for god ledelse 

KS ønsker med sin policy for god ledelse å utfordre kommunene til å sette ledelse i kommunal sektor på dagsorden. 

Kommunene er ansvarlige for både grunnleggende velferdstjenester og som samfunnsutvikler. Dette unike oppdraget 

gjør det å være kommunal leder til en utfordrende oppgave. 

Det overordnede begrepet i policyen er å lede i det skapende spenningsfeltet mellom de folkevalgte, den kommunale 

organisasjonen og innbyggere, brukere og andre interessenter. I det skapende spenningsfeltet finnes det kunnskap, 

krefter og ressurser som kan utløse gode, omforente løsninger for kommunens oppdrag, når lederskapet har innsikt og 

mot til å gå inn i feltet. 

KS håper ledelsespolicyen vil være et nyttig hjelpemiddel som kan gi innsikt og mot til å være leder i kommunal sektor. 

KS, Kommunesektorens Interesse- og Arbeidsgiverorganisasjon 

Haakon VII gt. 9 • Postboks 1378 Vika, 0114 Oslo 

Telefon: 24 13 26 00 

www.ks.no

LEDELSE I KOMMUNESEKTOREN - KS

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?