Dilemma som utgangspunkt for læring - Difi

Prosjektets dilemma

Om dilemma 

• Et dilemma defineres gjerne som: En situasjon der en er nødt til 

å velge mellom to (ubehagelige) muligheter. 

• Vi har valgt å legge en litt løsere definisjon til grunn. 

En utfordrende situasjon hvor det ikke er gitt at det finnes ett 

riktig svar og hvor ulike hensyn må veies opp mot hverandre. 

• Veilederens ambisjon er å gjøre fremtidige prosjektansvarlige 

oppmerksom på hvilke dilemmaer de kan komme til å oppleve 

slik at de kan se situasjonen tydeligere og at de tar seg tid til 

refleksjon.

Metode 

• Datagrunnlaget er en kartlegging av virksomheter som mottok 

kompetansemidler i tariffperioden 2010-2012. 

• Kartleggingen ble gjennomført i tre runder; 

1. En elektronisk spørreundersøkelse som ble sendt til alle 

som hadde mottatt støtte. 

2. Intervjuer av virksomheter som rapporterte at de hadde 

opplevd dilemmaer underveis og hvor håndteringen av 

dilemmaene hadde gitt læringseffekt. 

3. Oppfølgingsintervjuer av et utvalg av disse for å belyse 

dilemmaene ytterligere og for å få perspektiver fra ledere, 

prosjektansvarlige, medarbeidere og tillitsvalgte.

Hvilke dilemmaer har vi sett 

1. Om å overskue konsekvensene av prosjektet 

2. Om behov for plan og struktur 

3. Om å gjøre prosjektet relevant og nært 

4. Om å høste av egne erfaringer 

5. Om det å endre atferd 

6. Om ledelsens rolle 

7. Om involvering, forankring og eierskap 

8. Om faglig uenighet og ulikhet

1. Om å overskue konsekvensene 

Hva er dilemmaet? 

• Offentlige organisasjoner er komplekse og høyt spesialiserte. Det er en 

utfordring å forutse hva som skjer enten i, eller som følge av, prosjektet; 

• Det faktiske omfanget av prosjektet 

• Hvem og hvor mange som blir berørt av prosjektet 

• Hvordan resultater vil påvirke måten «vi» gjør ting på 

• Hvordan gjennomføringen og realisering av gevinstene kan kreve 

justeringer i organisasjonen eller endringer av rutiner og prosedyrer 

• Det synes kritisk å ha en strategi for hvordan man skal håndtere utforutsette 

hendelser. Dilemmaene handler om å utvikle kompetanse i å lese egen 

organisasjon for å kunne forutse mulige konsekvenser av bestemte tiltak. 

• Bør vi skaffe oss denne oversikten først eller ser vi hva som skjer? 

• Hva med tid til refleksjoner fortløpende?

1. Om å overskue konsekvensene 

Hva handler det om? 

• Peter Senge hevder at evnen til å kunne forutse positive og negative 

konsekvenser av et tiltak på kort og lang sikt, sentralt i organisasjonen og ute 

i virksomhetene, er en vesentlig kompetanse som må oppøves 

• Ferdigheten er avgjørende for en organisasjons læringskapasitet. 

I Senges modell for organisasjonslæring heter dette systemtenkning 

• I en organisasjon er vi alle aktører som gjennom våre aktive handlinger 

innvirker vi på hendelsesforløpet 

• I en organisasjon kan ikke det som skjer beskrives som lineære kjeder av 

årsak og virkning 

• Hendelsesforløpet er et resultat av det system av relasjoner og gjensidig 

påvirkning som eksisterer i organisasjonen 

• Man må kjenne aktørene og deres relasjoner og reflektere rundt hva 

tiltaket innebærer av endring



• Dilemmaet handler primært om å balansere behovet for plan og struktur opp 

mot behov for fleksibilitet, frihet og kreativitet 

• Hva er et tilstrekkelig nivå, hva er for mye og hva er for lite? 

• Prosjekter har behov for organisering, planverk og rapportering - hvor 

mye trenger vi? 

• Beslutninger og beslutningsgrunnlag medfører utfordringer: 

• Finnes det en behovsanalyse eller er vi inspirert av andre? 

• Hva driver prosjektet; Strategi, ildsjeler eller midler fra Difi? 

• Skal vi gå for full utrulling eller starte med et forprosjekt /pilot? 

• Hvordan håndterer vi justeringer underveis? 

• Utfordringene synes å handle om for lite struktur, ikke for mye



• Konsepter som KAIZEN, TQM (Total Quality Management) og LEAN tar 

utgangspunkt i at struktur er nødvendig 

• Kreativ problemløsningsmetodikk består av systematisk praksis av åpnende 

og lukkende prosesser 

• Kaosteoriene har som utgangspunkt at kreativitet og utvikling ikke kan 

organiseres - strukturer må brytes ned 

• Hva med individene som befolker organisasjonen? Paul Moxnes hevder at 

det finnes to typer angst i en organisasjon; 

• Strukturangst - å føle seg hemmet og bundet av for mye struktur 

• Driftsangst - å føle at alt flyter når det er for lite struktur 

• Dilemmaet kan ikke løses ved at man vektlegger det ene eller det andre, en 

organisasjon må ha passelig mye og passelig lite struktur på en gang



• Det er to hovedtyper av dette dilemmaet; 

1. Å implementere eksisterende metoder i egen organisasjon 

• Å “lese” egen kulturs særegenhet 

• Hvordan tenker og agerer vi i egen organisasjon? 

• Hva pleier å bli godt mottatt og hva blir vanligvis møtt med skepsis? 

• Har vi ulike oppfatninger og kulturer i vår organisasjon. Hva går hjem hos hvem? 

• Den generelle erfaringen er at det som fungerer godt i en organisasjon ikke 

nødvendigvis gir ønsket resultat i en annen 

2. Å gjøre prosjektet “matnyttig” nok 

• Prosjektarbeidet må bli opplevd som relevant og attraktivt for at 

prosjektaktivitetene prioriteres i det daglige, og i konkurranse med presserende 

gjøremål



• Prosjekter innebærer endring. Krav om endring kan bli møtt med motstand. 

• Motstand mot endring har vi alle. Poenget er å identifisere og bearbeide dem. 

• En alternativ tilnærming til motstand er relevante motforestillinger 

• C. Daniel Batson hevder at et fenomen må bli opplevd som passelig 

forskjellig for at det skal bli godt mottatt, blir det opplevd som for forskjellig, 

oppfattes det som lite relevant 

• Erik Johnsen beskriver ledelse som en språkskapende virksomhet 

• Når man implementerer eksterne metoder innfører man også et nytt språk og 

nye begreper som ikke nødvendigvis forstås eller gir mening 

• I implementeringen er det essensielt å oversette konsulentspråk, blåruss-språk, 

IT-språk ol. til den interne dialekten



• Alle har erfaringer knyttet til prosjekter og prosjektgjennomføring 

• I hvilken grad høstes disse erfaringene før nye prosjekter iverksettes? 

• Har vi en tendens til å forklare dårlige erfaringer intensjonalt? 

• Når vi evaluerer prosjekter har vi hovedfokus på selve resultatet eller 

organisasjonens gjennomføringsevne? 

• Sentrale spørsmål før planlegging og iverksetting av nye prosjekter og tiltak; 

• Hvilke erfaringer har vi med prosjektgjennomføring? 

• Hva kjennetegner våre vellykkede og mislykkede prosjekter og prosesser? 

• Hvordan er vår gjennomføringsevne - hvor gode er vi til å implementere? 

• Dilemmaet er å ta konsekvensen av erkjennelsene og omsette dem i praksis. 

• Hvis vi har dårlige erfaringer, skal vi da gjennomføre et nytt prosjekt, eller må vi 

gjøre noe med organisasjonen før vi går i gang?



• Dette er et læringsdilemma som består i å balansere endringsagenters 

entusiasme og tiltakslyst opp mot kjente utfordringer i en organisasjon 

• Har organisasjonen “generiske” problemer knyttet til prosjektgjennomføring og 

bør disse løses før et nytt prosjekt igangsettes? 

• En organisasjonen kan utøve det Argyris og Schön kaller null-læring - ingen 

læring skjer. En stimuli medfører alltid samme respons. 

Organisasjonen kan preges av enkeltkretslæring - symptombehandling 

• Hvis problemet er at ledere ikke deltar, forankrer man enda grundigere 

• Enkeltkretslæringens begrensninger er at den ikke adresserer årsaken. Hva er det 

som gjør at lederne ikke prioriterer prosjektdeltagelsen? 

• Ved dobbelkretslæring tar man tak i de styrende faktorene 

• For å få lederne til å delta på samlinger, må lederne være trygge i, og se verdien 

av, den relasjonelle delen av lederrollen. Og topplederen må ikke bare 

etterspørre rapportering, også samhandling.



• Prosjekter forutsetter at vi i fremtiden gjør ting på nye måter 

• Dilemmaet handler om å avklare hvilken læringsstrategi man skal følge; 

• Frivillighet eller tvang? 

• Kortsiktighet eller langsiktighet? 

• Hvordan sikrer vi at de ansatte prioriterer prosjektets aktiviteter i en travel 

hverdag preget av kritiske hendelser og ting som bare “må gjøres”? 

• Motivasjon og holdningsarbeid? 

• Styring, kontroll og oppfølging? 

• Hva gir langsiktig effekt? 

• Hva med overgangen fra prosjekt til daglig drift? 

• IT-relaterte prosjekter kan oppleve en variant av dette dilemmaet; Hvor 

viktig er systemdelen og hvor stor del av prosjektet består av 

holdningsarbeid?



• En grunnleggende antagelse er at handling følger tanke. For å sikre ønsket 

atferd må ansattes holdninger endres. 

• Atferdskorrigering innebærer en alternativ tilnærming. Endret handling vil på 

sikt føre til endret tankesett. 

• Utfordringen ved holdningsarbeid er at vi har to «typer» holdninger; 

• Den ene typen holdninger er de vi gir uttrykk for i diskusjoner 

• Den andre typen holdningene er de som styrer vår atferd. 

Chris Argyris kaller dette for uttrykt teori og bruksteori. Vi må komme bak 

den uttrykte teorien og inn på bruksteorien 

• Utfordringen knyttet til bruk av atferdskorrigering er at det krever mye 

sanksjonering og tett oppfølging



• Ledelsens rolle oppleves som dilemmafylt. Vi har sett fem varianter av 

dilemmaet: 

1. Ledelsens rolle i prosjektoppfølgingen 

2. Ledelsens rolle som deltagere i prosjektets aktiviteter 

3. Ledelsens rolle med hensyn til oppfølging av andres deltagelse i prosessen 

4. Ledelsens ansvar for prioriteringer 

5. Ledelsens rolle som eiere av prosjektet 

• Et grunnleggende spørsmål er om det er hensiktsmessig, eller i det hele tatt 

mulig, å gjennomføre et prosjekt hvor ledelsen ikke har en aktiv lederrolle



• Dette handler i stor grad om lederen som rollemodell 

• Tian Sørhaug definerer ledelse som det å inkarnere en organisasjons orden 

og retning 

• En leders handlinger blir registret, fortolket og tillagt intensjoner. 

• Virkeligheten ligger i persepsjonen 

• Edgar Schein hevder at ledere er de viktigste kulturpåvirkerne i en 

organisasjon. Blant annet påvirker de gjennom; 

1. Sammenheng mellom ord og handling 

2. Reaksjon på kriser eller uønskede hendelser 

3. Hva de retter oppmerksomheten mot 

• Dine handlinger taler så høyt at jeg ikke hører hva du sier



• God involvering og forankring fremheves som et suksesskriterium og en 

forutsetning for et vellykket prosjekt 

• Dilemmaene handler om ulike tilnærminger; hvem skal involveres, når skal 

de involveres, hos hvem skal prosjektet forankres og hva skal prosjektet 

forankres i? 

• Sentrale spørsmål er; 

• Hvor viktig er involvering og forankring i alle ledd i organisasjonen ? 

• Hvor mye tid og ressurser må vi bruke på dette? 

• Skal vi involvere, før eller etter beslutning, eller begge deler? 

• Ved motstand, hvilke strategier bruker vi for å håndtere 

endringsmotstanden? 

• Hvem skal ha ansvar for involveringen, prosjektet og prosjektleder eller 

linjeledelsen?



• Ledelse er å ta ansvar for å oppnå målsatte resultater gjennom 

påvirkning av andre og andres arbeid (Agenda Kaupang as) 

• Mulige utfall av forsøk på å påvirke andre; 

1. Budskapet internaliseres 

2. Budskapet aksepteres 

3. Budskapet blir møtt med motstand 

• Hvordan endre seg når man i utgangspunktet er negativt definert? 

• G. Yukl hevder at internalisering er nødvendig for å gjennomføre 

utviklingsprosjekter mens aksept er tilstrekkelig for “daglig drift”

8. Om faglig uenighet og ulikhet 


• Mange organisasjoner er preget av stort mangfold mht alder, utdanning, 

profesjon, verdimessige standpunkt, livssyn, politiske oppfatninger eller 

etnisk og kulturell bakgrunn 

• Dette mangfoldet kan skape synergier, eller det kan utvikle seg til konflikter 

• Dilemmaet er knyttet til håndtering av ulikhet i en organisasjon. 

• Hvordan utøves ledelse i heterogene miljøer? 

• Hva gjør du når enkeltansatte eller grupper rir sine faglige kjepphester 

• Hva gjør du når prosjektet oppleves som “riktig” i ett miljø, men “feil” i et annet? 

• Med hensyn til prosjekter i en slik kontekst er to spørsmål vesentlige; 

1. Er det mulig å håndtere utfordringene innen rammen av et avgrenset prosjekt? 

2. Skal vi gjennomføre prosjekter som aksentuerer og eskaler ulikhetene?

8. Om faglig uenighet og ulikhet 


• Et ledelseskonsept som skal sikre toleranse på tvers av 

forskjeller, sørge for at den enkelte medarbeider sees som et 

individ og at virksomheten drar nytte av medarbeidernes 

mangfoldighet (Elisabeth Plum; Mangfoldsledelse, 2006) 

• KBI modellen: 

1. Kartlegging 

Å bli klar over forskjellene mellom oss, sette navn på dem og se styrker 

og utfordringer ved det 

2. Brobygging 

Å lære seg å kommunisere på tvers av forskjellene på en aksepterende 

og ikke normativ måte 

3. Integrering 

Å bruke forskjellene aktivt til å skape noe som er nytt og bedre

Dilemma som utgangspunkt for læring - Difi

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?