Dilemma som utgangspunkt for læring - Difi
Dilemma som utgangspunkt for læring - Difi
Dilemma som utgangspunkt for læring - Difi
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Prosjektets dilemma
Om dilemma<br />
• Et dilemma defineres gjerne <strong>som</strong>: En situasjon der en er nødt til<br />
å velge mellom to (ubehagelige) muligheter.<br />
• Vi har valgt å legge en litt løsere definisjon til grunn.<br />
En ut<strong>for</strong>drende situasjon hvor det ikke er gitt at det finnes ett<br />
riktig svar og hvor ulike hensyn må veies opp mot hverandre.<br />
• Veilederens ambisjon er å gjøre fremtidige prosjektansvarlige<br />
oppmerk<strong>som</strong> på hvilke dilemmaer de kan komme til å oppleve<br />
slik at de kan se situasjonen tydeligere og at de tar seg tid til<br />
refleksjon.
Metode<br />
• Datagrunnlaget er en kartlegging av virk<strong>som</strong>heter <strong>som</strong> mottok<br />
kompetansemidler i tariffperioden 2010-2012.<br />
• Kartleggingen ble gjennomført i tre runder;<br />
1. En elektronisk spørreundersøkelse <strong>som</strong> ble sendt til alle<br />
<strong>som</strong> hadde mottatt støtte.<br />
2. Intervjuer av virk<strong>som</strong>heter <strong>som</strong> rapporterte at de hadde<br />
opplevd dilemmaer underveis og hvor håndteringen av<br />
dilemmaene hadde gitt <strong>læring</strong>seffekt.<br />
3. Oppfølgingsintervjuer av et utvalg av disse <strong>for</strong> å belyse<br />
dilemmaene ytterligere og <strong>for</strong> å få perspektiver fra ledere,<br />
prosjektansvarlige, medarbeidere og tillitsvalgte.
Hvilke dilemmaer har vi sett<br />
1. Om å overskue konsekvensene av prosjektet<br />
2. Om behov <strong>for</strong> plan og struktur<br />
3. Om å gjøre prosjektet relevant og nært<br />
4. Om å høste av egne erfaringer<br />
5. Om det å endre atferd<br />
6. Om ledelsens rolle<br />
7. Om involvering, <strong>for</strong>ankring og eierskap<br />
8. Om faglig uenighet og ulikhet
1. Om å overskue konsekvensene<br />
Hva er dilemmaet?<br />
• Offentlige organisasjoner er komplekse og høyt spesialiserte. Det er en<br />
ut<strong>for</strong>dring å <strong>for</strong>utse hva <strong>som</strong> skjer enten i, eller <strong>som</strong> følge av, prosjektet;<br />
• Det faktiske omfanget av prosjektet<br />
• Hvem og hvor mange <strong>som</strong> blir berørt av prosjektet<br />
• Hvordan resultater vil påvirke måten «vi» gjør ting på<br />
• Hvordan gjennomføringen og realisering av gevinstene kan kreve<br />
justeringer i organisasjonen eller endringer av rutiner og prosedyrer<br />
• Det synes kritisk å ha en strategi <strong>for</strong> hvordan man skal håndtere ut<strong>for</strong>utsette<br />
hendelser. <strong>Dilemma</strong>ene handler om å utvikle kompetanse i å lese egen<br />
organisasjon <strong>for</strong> å kunne <strong>for</strong>utse mulige konsekvenser av bestemte tiltak.<br />
• Bør vi skaffe oss denne oversikten først eller ser vi hva <strong>som</strong> skjer?<br />
• Hva med tid til refleksjoner <strong>for</strong>tløpende?
1. Om å overskue konsekvensene<br />
Hva handler det om?<br />
• Peter Senge hevder at evnen til å kunne <strong>for</strong>utse positive og negative<br />
konsekvenser av et tiltak på kort og lang sikt, sentralt i organisasjonen og ute<br />
i virk<strong>som</strong>hetene, er en vesentlig kompetanse <strong>som</strong> må oppøves<br />
• Ferdigheten er avgjørende <strong>for</strong> en organisasjons <strong>læring</strong>skapasitet.<br />
I Senges modell <strong>for</strong> organisasjons<strong>læring</strong> heter dette systemtenkning<br />
• I en organisasjon er vi alle aktører <strong>som</strong> gjennom våre aktive handlinger<br />
innvirker vi på hendelses<strong>for</strong>løpet<br />
• I en organisasjon kan ikke det <strong>som</strong> skjer beskrives <strong>som</strong> lineære kjeder av<br />
årsak og virkning<br />
• Hendelses<strong>for</strong>løpet er et resultat av det system av relasjoner og gjensidig<br />
påvirkning <strong>som</strong> eksisterer i organisasjonen<br />
• Man må kjenne aktørene og deres relasjoner og reflektere rundt hva<br />
tiltaket innebærer av endring
2. Om behov <strong>for</strong> plan og struktur<br />
Hva er dilemmaet?<br />
• <strong>Dilemma</strong>et handler primært om å balansere behovet <strong>for</strong> plan og struktur opp<br />
mot behov <strong>for</strong> fleksibilitet, frihet og kreativitet<br />
• Hva er et tilstrekkelig nivå, hva er <strong>for</strong> mye og hva er <strong>for</strong> lite?<br />
• Prosjekter har behov <strong>for</strong> organisering, planverk og rapportering - hvor<br />
mye trenger vi?<br />
• Beslutninger og beslutningsgrunnlag medfører ut<strong>for</strong>dringer:<br />
• Finnes det en behovsanalyse eller er vi inspirert av andre?<br />
• Hva driver prosjektet; Strategi, ildsjeler eller midler fra <strong>Difi</strong>?<br />
• Skal vi gå <strong>for</strong> full utrulling eller starte med et <strong>for</strong>prosjekt /pilot?<br />
• Hvordan håndterer vi justeringer underveis?<br />
• Ut<strong>for</strong>dringene synes å handle om <strong>for</strong> lite struktur, ikke <strong>for</strong> mye
2. Om behov <strong>for</strong> plan og struktur<br />
Hva handler det om?<br />
• Konsepter <strong>som</strong> KAIZEN, TQM (Total Quality Management) og LEAN tar<br />
<strong>utgangspunkt</strong> i at struktur er nødvendig<br />
• Kreativ problemløsningsmetodikk består av systematisk praksis av åpnende<br />
og lukkende prosesser<br />
• Kaosteoriene har <strong>som</strong> <strong>utgangspunkt</strong> at kreativitet og utvikling ikke kan<br />
organiseres - strukturer må brytes ned<br />
• Hva med individene <strong>som</strong> befolker organisasjonen? Paul Moxnes hevder at<br />
det finnes to typer angst i en organisasjon;<br />
• Strukturangst - å føle seg hemmet og bundet av <strong>for</strong> mye struktur<br />
• Driftsangst - å føle at alt flyter når det er <strong>for</strong> lite struktur<br />
• <strong>Dilemma</strong>et kan ikke løses ved at man vektlegger det ene eller det andre, en<br />
organisasjon må ha passelig mye og passelig lite struktur på en gang
3. Om å gjøre prosjektet relevant og nært<br />
Hva er dilemmaet?<br />
• Det er to hovedtyper av dette dilemmaet;<br />
1. Å implementere eksisterende metoder i egen organisasjon<br />
• Å “lese” egen kulturs særegenhet<br />
• Hvordan tenker og agerer vi i egen organisasjon?<br />
• Hva pleier å bli godt mottatt og hva blir vanligvis møtt med skepsis?<br />
• Har vi ulike oppfatninger og kulturer i vår organisasjon. Hva går hjem hos hvem?<br />
• Den generelle erfaringen er at det <strong>som</strong> fungerer godt i en organisasjon ikke<br />
nødvendigvis gir ønsket resultat i en annen<br />
2. Å gjøre prosjektet “matnyttig” nok<br />
• Prosjektarbeidet må bli opplevd <strong>som</strong> relevant og attraktivt <strong>for</strong> at<br />
prosjektaktivitetene prioriteres i det daglige, og i konkurranse med presserende<br />
gjøremål
3. Om å gjøre prosjektet relevant og nært<br />
Hva handler det om?<br />
• Prosjekter innebærer endring. Krav om endring kan bli møtt med motstand.<br />
• Motstand mot endring har vi alle. Poenget er å identifisere og bearbeide dem.<br />
• En alternativ tilnærming til motstand er relevante mot<strong>for</strong>estillinger<br />
• C. Daniel Batson hevder at et fenomen må bli opplevd <strong>som</strong> passelig<br />
<strong>for</strong>skjellig <strong>for</strong> at det skal bli godt mottatt, blir det opplevd <strong>som</strong> <strong>for</strong> <strong>for</strong>skjellig,<br />
oppfattes det <strong>som</strong> lite relevant<br />
• Erik Johnsen beskriver ledelse <strong>som</strong> en språkskapende virk<strong>som</strong>het<br />
• Når man implementerer eksterne metoder innfører man også et nytt språk og<br />
nye begreper <strong>som</strong> ikke nødvendigvis <strong>for</strong>stås eller gir mening<br />
• I implementeringen er det essensielt å oversette konsulentspråk, blåruss-språk,<br />
IT-språk ol. til den interne dialekten
4. Om å høste av egne erfaringer<br />
Hva er dilemmaet?<br />
• Alle har erfaringer knyttet til prosjekter og prosjektgjennomføring<br />
• I hvilken grad høstes disse erfaringene før nye prosjekter iverksettes?<br />
• Har vi en tendens til å <strong>for</strong>klare dårlige erfaringer intensjonalt?<br />
• Når vi evaluerer prosjekter har vi hovedfokus på selve resultatet eller<br />
organisasjonens gjennomføringsevne?<br />
• Sentrale spørsmål før planlegging og iverksetting av nye prosjekter og tiltak;<br />
• Hvilke erfaringer har vi med prosjektgjennomføring?<br />
• Hva kjennetegner våre vellykkede og mislykkede prosjekter og prosesser?<br />
• Hvordan er vår gjennomføringsevne - hvor gode er vi til å implementere?<br />
• <strong>Dilemma</strong>et er å ta konsekvensen av erkjennelsene og omsette dem i praksis.<br />
• Hvis vi har dårlige erfaringer, skal vi da gjennomføre et nytt prosjekt, eller må vi<br />
gjøre noe med organisasjonen før vi går i gang?
4. Om å høste av egne erfaringer<br />
Hva handler det om?<br />
• Dette er et <strong>læring</strong>sdilemma <strong>som</strong> består i å balansere endringsagenters<br />
entusiasme og tiltakslyst opp mot kjente ut<strong>for</strong>dringer i en organisasjon<br />
• Har organisasjonen “generiske” problemer knyttet til prosjektgjennomføring og<br />
bør disse løses før et nytt prosjekt igangsettes?<br />
• En organisasjonen kan utøve det Argyris og Schön kaller null-<strong>læring</strong> - ingen<br />
<strong>læring</strong> skjer. En stimuli medfører alltid samme respons.<br />
Organisasjonen kan preges av enkeltkrets<strong>læring</strong> - symptombehandling<br />
• Hvis problemet er at ledere ikke deltar, <strong>for</strong>ankrer man enda grundigere<br />
• Enkeltkrets<strong>læring</strong>ens begrensninger er at den ikke adresserer årsaken. Hva er det<br />
<strong>som</strong> gjør at lederne ikke prioriterer prosjektdeltagelsen?<br />
• Ved dobbelkrets<strong>læring</strong> tar man tak i de styrende faktorene<br />
• For å få lederne til å delta på samlinger, må lederne være trygge i, og se verdien<br />
av, den relasjonelle delen av lederrollen. Og topplederen må ikke bare<br />
etterspørre rapportering, også samhandling.
5. Om det å endre atferd<br />
Hva er dilemmaet?<br />
• Prosjekter <strong>for</strong>utsetter at vi i fremtiden gjør ting på nye måter<br />
• <strong>Dilemma</strong>et handler om å avklare hvilken <strong>læring</strong>sstrategi man skal følge;<br />
• Frivillighet eller tvang?<br />
• Kortsiktighet eller langsiktighet?<br />
• Hvordan sikrer vi at de ansatte prioriterer prosjektets aktiviteter i en travel<br />
hverdag preget av kritiske hendelser og ting <strong>som</strong> bare “må gjøres”?<br />
• Motivasjon og holdningsarbeid?<br />
• Styring, kontroll og oppfølging?<br />
• Hva gir langsiktig effekt?<br />
• Hva med overgangen fra prosjekt til daglig drift?<br />
• IT-relaterte prosjekter kan oppleve en variant av dette dilemmaet; Hvor<br />
viktig er systemdelen og hvor stor del av prosjektet består av<br />
holdningsarbeid?
5. Om det å endre atferd<br />
Hva handler det om?<br />
• En grunnleggende antagelse er at handling følger tanke. For å sikre ønsket<br />
atferd må ansattes holdninger endres.<br />
• Atferdskorrigering innebærer en alternativ tilnærming. Endret handling vil på<br />
sikt føre til endret tankesett.<br />
• Ut<strong>for</strong>dringen ved holdningsarbeid er at vi har to «typer» holdninger;<br />
• Den ene typen holdninger er de vi gir uttrykk <strong>for</strong> i diskusjoner<br />
• Den andre typen holdningene er de <strong>som</strong> styrer vår atferd.<br />
Chris Argyris kaller dette <strong>for</strong> uttrykt teori og bruksteori. Vi må komme bak<br />
den uttrykte teorien og inn på bruksteorien<br />
• Ut<strong>for</strong>dringen knyttet til bruk av atferdskorrigering er at det krever mye<br />
sanksjonering og tett oppfølging
6. Om ledelsens rolle<br />
Hva er dilemmaet?<br />
• Ledelsens rolle oppleves <strong>som</strong> dilemmafylt. Vi har sett fem varianter av<br />
dilemmaet:<br />
1. Ledelsens rolle i prosjektoppfølgingen<br />
2. Ledelsens rolle <strong>som</strong> deltagere i prosjektets aktiviteter<br />
3. Ledelsens rolle med hensyn til oppfølging av andres deltagelse i prosessen<br />
4. Ledelsens ansvar <strong>for</strong> prioriteringer<br />
5. Ledelsens rolle <strong>som</strong> eiere av prosjektet<br />
• Et grunnleggende spørsmål er om det er hensiktsmessig, eller i det hele tatt<br />
mulig, å gjennomføre et prosjekt hvor ledelsen ikke har en aktiv lederrolle
6. Om ledelsens rolle<br />
Hva handler det om?<br />
• Dette handler i stor grad om lederen <strong>som</strong> rollemodell<br />
• Tian Sørhaug definerer ledelse <strong>som</strong> det å inkarnere en organisasjons orden<br />
og retning<br />
• En leders handlinger blir registret, <strong>for</strong>tolket og tillagt intensjoner.<br />
• Virkeligheten ligger i persepsjonen<br />
• Edgar Schein hevder at ledere er de viktigste kulturpåvirkerne i en<br />
organisasjon. Blant annet påvirker de gjennom;<br />
1. Sammenheng mellom ord og handling<br />
2. Reaksjon på kriser eller uønskede hendelser<br />
3. Hva de retter oppmerk<strong>som</strong>heten mot<br />
• Dine handlinger taler så høyt at jeg ikke hører hva du sier
7. Om involvering, <strong>for</strong>ankring og eierskap<br />
Hva er dilemmaet?<br />
• God involvering og <strong>for</strong>ankring fremheves <strong>som</strong> et suksesskriterium og en<br />
<strong>for</strong>utsetning <strong>for</strong> et vellykket prosjekt<br />
• <strong>Dilemma</strong>ene handler om ulike tilnærminger; hvem skal involveres, når skal<br />
de involveres, hos hvem skal prosjektet <strong>for</strong>ankres og hva skal prosjektet<br />
<strong>for</strong>ankres i?<br />
• Sentrale spørsmål er;<br />
• Hvor viktig er involvering og <strong>for</strong>ankring i alle ledd i organisasjonen ?<br />
• Hvor mye tid og ressurser må vi bruke på dette?<br />
• Skal vi involvere, før eller etter beslutning, eller begge deler?<br />
• Ved motstand, hvilke strategier bruker vi <strong>for</strong> å håndtere<br />
endringsmotstanden?<br />
• Hvem skal ha ansvar <strong>for</strong> involveringen, prosjektet og prosjektleder eller<br />
linjeledelsen?
7. Om involvering, <strong>for</strong>ankring og eierskap<br />
Hva handler det om?<br />
• Ledelse er å ta ansvar <strong>for</strong> å oppnå målsatte resultater gjennom<br />
påvirkning av andre og andres arbeid (Agenda Kaupang as)<br />
• Mulige utfall av <strong>for</strong>søk på å påvirke andre;<br />
1. Budskapet internaliseres<br />
2. Budskapet aksepteres<br />
3. Budskapet blir møtt med motstand<br />
• Hvordan endre seg når man i <strong>utgangspunkt</strong>et er negativt definert?<br />
• G. Yukl hevder at internalisering er nødvendig <strong>for</strong> å gjennomføre<br />
utviklingsprosjekter mens aksept er tilstrekkelig <strong>for</strong> “daglig drift”
8. Om faglig uenighet og ulikhet<br />
Hva er dilemmaet?<br />
• Mange organisasjoner er preget av stort mangfold mht alder, utdanning,<br />
profesjon, verdimessige standpunkt, livssyn, politiske oppfatninger eller<br />
etnisk og kulturell bakgrunn<br />
• Dette mangfoldet kan skape synergier, eller det kan utvikle seg til konflikter<br />
• <strong>Dilemma</strong>et er knyttet til håndtering av ulikhet i en organisasjon.<br />
• Hvordan utøves ledelse i heterogene miljøer?<br />
• Hva gjør du når enkeltansatte eller grupper rir sine faglige kjepphester<br />
• Hva gjør du når prosjektet oppleves <strong>som</strong> “riktig” i ett miljø, men “feil” i et annet?<br />
• Med hensyn til prosjekter i en slik kontekst er to spørsmål vesentlige;<br />
1. Er det mulig å håndtere ut<strong>for</strong>dringene innen rammen av et avgrenset prosjekt?<br />
2. Skal vi gjennomføre prosjekter <strong>som</strong> aksentuerer og eskaler ulikhetene?
8. Om faglig uenighet og ulikhet<br />
Hva handler det om?<br />
• Et ledelseskonsept <strong>som</strong> skal sikre toleranse på tvers av<br />
<strong>for</strong>skjeller, sørge <strong>for</strong> at den enkelte medarbeider sees <strong>som</strong> et<br />
individ og at virk<strong>som</strong>heten drar nytte av medarbeidernes<br />
mangfoldighet (Elisabeth Plum; Mangfoldsledelse, 2006)<br />
• KBI modellen:<br />
1. Kartlegging<br />
Å bli klar over <strong>for</strong>skjellene mellom oss, sette navn på dem og se styrker<br />
og ut<strong>for</strong>dringer ved det<br />
2. Brobygging<br />
Å lære seg å kommunisere på tvers av <strong>for</strong>skjellene på en aksepterende<br />
og ikke normativ måte<br />
3. Integrering<br />
Å bruke <strong>for</strong>skjellene aktivt til å skape noe <strong>som</strong> er nytt og bedre