Bacheloroppgave Erfaringsoverføring mellom prosjekter

”Min erfaring – din 

kunnskap” 

Erfaringsoverføring mellom 

prosjekter 

Prosjektoppgave i BMP 23512 Prosjektledelse 

Innleveringsdato: 

12. juni 2006 

Studiested: 

Handelshøyskolen BI Oslo 

Studium: 

Bachelor of Management 

Studentnummer: 0708886 

0690296 

0816521

Prosjektoppgave Bachelor program i Prosjektledelse 

Forord 

Rapporten tar for seg erfaringsoverføring mellom prosjekter og belyser hvordan 

denne prosessen gjennomføres i en avdeling i bedriften ”IT Drift AS” i dag. Vi 

har hatt stort utbytte av arbeidet med oppgaven og det har vært lærerikt å bli kjent 

med bedriften. Vi har lært mye om metoder for å overføre erfaringer som vi håper 

vi kan dra nytte av i fremtidige arbeidssituasjoner. 

Bakgrunnen for valgt tema er egen interesse i emnet, samt bedriftens ønske om å 

belyse denne prosessen. Vi håper vår rapport kan sette fokus på felles rutiner for 

erfaringsoverføring i avdelingen, og at dette er noe som også hele bedriften kan 

bruke i videreutvikling av sitt rammeverk for prosjektstyring. 

Vi ønsker å rette en stor takk til seksjonslederen i bedriften som har gitt oss 

tillatelse til å skrive denne oppgaven. Hun har vært meget positiv til vårt arbeid og 

har vært en stor bidragsyter som har gitt oss fri tilgang til å undersøke avdelingens 

rutiner og metodeverk. Vi vil også takke avdelingslederen og alle som på en 

meget positiv måte har stilt opp til intervjuer i forbindelse med innsamling av 

primærdata til oppgaven. 

Ved hjelp av gode innspill fra vår foreleser Tore Aalberg, har vi blitt veiledet i 

riktig retning og oppnådd bedre innsikt i valgt tema. Tusen takk! 

Takk også til professor Jan Terje Karlsen for utdyping av sine teorier i møte med 

gruppen. 

Oslo, __/__- 2006 

Kaja Eid Naustdal Kristin Jacobsen Britt-Hege Wærnes 

"Min erfaring - din kunnskap" Side II


Innholdsfortegnelse 

FORORD ...................................................................................................................................I 

SAMMENDRAG ......................................................................................................................V 

1 INNLEDNING ..................................................................................................................1 

1.1 BAKGRUNN ................................................................................................................1 

1.2 FORMÅL.....................................................................................................................2 

1.3 PROBLEMSTILLING .....................................................................................................2 

1.4 AVGRENSNING AV OPPGAVEN .....................................................................................2 

1.5 PRODUKTMÅL ............................................................................................................3 

1.6 OPPBYGGING AV RAPPORT ..........................................................................................3 

1.6.1 Oppgaven – kapittel for kapittel.............................................................................3 

2 METODER OG KILDER ................................................................................................4 

2.1 METODEVALG............................................................................................................4 

2.2 HVORDAN VI HAR SAMARBEIDET.................................................................................5 

2.3 INNHENTING OG BEARBEIDING AV INFORMASJON .........................................................5 

2.3.2 Innsamling av sekundærdata som bakgrunn for valgt tema.....................................5 

2.3.3 Modell for erfaringsoverføring ..............................................................................6 

2.3.4 Innsamling av primærdata for kartlegging av bedriften..........................................7 

2.4 METODEKRITIKK........................................................................................................8 

2.4.1 Sammensetting av gruppen....................................................................................8 

2.4.2 Utvelgelse av informanter......................................................................................8 

2.5 KILDEKRITIKK............................................................................................................9 

3 INNSAMLING..................................................................................................................9 

3.1 OBSERVASJON AV BEDRIFTENS NÅSITUASJON ............................................................10 

3.2 DRØFTING OPP MOT AKTUELL TEORI..........................................................................11 

3.3 DELKONKLUSJON .....................................................................................................14 

4 BEARBEIDING OG LAGRING....................................................................................14 


4.1.1 Bearbeiding ........................................................................................................15 

4.1.2 Lagring...............................................................................................................15 

4.2 DRØFTING OPP MOT RELEVANT TEORI........................................................................16 

4.1.3 Bearbeiding ........................................................................................................16 

4.1.4 Lagring...............................................................................................................16 

4.1.5 Ledende praksis på området................................................................................16 

4.1.5.1 Relevant praksis -”The Experience Engine”............................................................ 16 

4.1.5.2 Relevant praksis - tips fra Norsk Senter for Prosjektledelse ..................................... 17 


5 FORMIDLING OG IMPLEMENTERING ...................................................................18 


5.1.1 Forutsetning for erfaringsoverføring ...................................................................19 

5.1.2 Kommunikasjonskanaler .....................................................................................19 

5.1.3 Metoder for formidling og implementering...........................................................20 

5.2 DRØFTING AV FUNN MOT RELEVANT TEORI................................................................20 

5.2.1 Erfaringsoverføring.............................................................................................20 

5.2.2 Kommunikasjonskanaler og metoder for erfaringsoverføring ...............................21 


6 LÆRING.........................................................................................................................22 


6.1.1 Individuell og organisatorisk læring....................................................................23 

6.1.2 Enkeltkretslæring og dobbeltkretslæring..............................................................23 

6.1.3 Fallgruver for erfaringsoverføring ......................................................................23 

6.2 DRØFTING OPP MOT RELEVANT TEORI........................................................................24 

6.2.1 Individuell og organisatorisk læring....................................................................24 

6.2.2 Enkeltkretslæring og dobbeltkretslæring..............................................................24 

"Min erfaring - din kunnskap" Side III


6.2.3 Fallgruver for erfaringsoverføring ......................................................................25 


7 KVALITET OG ETTERKONTROLL ..........................................................................25 

7.1 OBSERVASJONER AV BEDRIFTENS NÅSITUASJON ........................................................26 

7.1.1 Ansvarsfunksjon..................................................................................................26 

7.1.2 Fokus og strategi fra ledelsen..............................................................................26 

7.2 DRØFTINGER OPP MOT RELEVANT TEORI....................................................................27 

7.2.1 Ansvarsfunksjon..................................................................................................27 

7.2.2 Holdning og strategi fra ledelsen.........................................................................27 


8 HOVEDKONKLUSJON ................................................................................................28 

8.1 SENTRALE FUNN.......................................................................................................28 

8.2 HVORDAN GJØRES DETTE ANDRE STEDER?.................................................................29 

8.2.1 Hvordan møte behov for:.....................................................................................30 

8.3 FORSLAG TIL VIDERE FORSKING ................................................................................31 

9 LITTERATURLISTE......................................................................................................V 

9.1 BAKGRUNNSMATERIALE.......................................................................................... VI 

9.2 VERKTØY............................................................................................................... VII 

Tabeller 

TABELL 3-1 EKSEMPLER PÅ INNHENTING AV ERFARINGER (KARLSEN OG GOTTSCHALK, 2005) ......12 

TABELL 4-2 RELEVANT PRAKSIS – TIPS FRA NORSK NÆRINGSLIV(SPJELKAVIK, 2005) ....................18 

TABELL 5-3 VIKTIGE FAKTORER FOR KUNNSKAPS- OG ERFARINGSOVERFØRING.............................20 

TABELL 5-4 KOMMUNIKASJONSKANALER OG DERES EGENSKAPER (ELVENES, 1987:355)...............21 

Figurer 

FIGUR 2-1 MODELL FOR ERFARINGSOVERFØRING...........................................................................6 

FIGUR 3-2 ERFARINGSDANNEDE GRENSESNITT (ELVENES, 1987:96) .............................................11 

"Min erfaring - din kunnskap" Side IV


Sammendrag 

Denne oppgaven handler om erfaringsoverføring mellom prosjekter. 

Vi har utført en kvalitativ undersøkelse i en større norsk IT-bedrift, hvor vi har 

anvendt en egen modell for erfaringsoverføring som grunnlag for undersøkelsen. 

Bedriften er etter eget ønske anonymisert i oppgaven. 

”Erfaring er ikke hva som hender oss, men hva vi gjør med det som hender oss” 

(Aldous Huxley). 

Hvorfor gjør vi det vi gjør, og hva er meningen med det? Et hvert firma ønsker å 

oppnå bedre kvalitet i de prosessene de gjennomfører for å øke bedriftens 

konkurranseevne. Spørsmålet blir så – hva skal man gjøre for å oppnå dette, og 

hvordan gjøres det? Alle bedrifter sitter på en gullgruve – deres ansattes erfaring. 

Hvordan skal man prøve å hente ut denne og dra nytte av den? Forutsetningene 

for erfaringsoverføring er et godt rammeverk. I følge vår ny ervervede kunnskap 

har vi sett at fokus på innsamling – bearbeiding og lagring – formidling og 

implementering – læring - kvalitet og etterkontroll kan være nøkkelen for å oppnå 

suksess i prosjekt. Modellen som helhet er en kontinuerlig prosess som gjør det 

mulig å ta i bruk andres erfaring slik at det faktisk ”hender oss noe”, ref. sitatet 

over. 

Avdelingen vi har tatt utgangspunkt i er dyktig på uformell nettverksbygging og 

deling av egne erfaringer via muntlig kommunikasjon. Vi har imidlertid sett at 

formell kultur for erfaringsoverføring har et forbedringspotensiale. 

”Lær av andres feilgrep – du lever ikke lenge nok til å gjøre alle sammen 

selv”(Martin Vanbee). 

"Min erfaring - din kunnskap" Side V


1 Innledning 

Vi ønsker i dette kapittelet å redegjøre for bakgrunnen til valgt tema, gi en 

oversikt over problemstilling og hvilke avgrensninger vi har valgt å gjøre. Videre 

gir vi et innblikk i formål og produktmål med oppgaven, og ønsker til slutt å gi 

leseren en guide i hvordan oppgaven er bygget opp. 

1.1 Bakgrunn 

I faget Prosjektledelse på Handelshøyskolen BI har vi lært at det er viktig med 

fokus på styring av Time, Cost og Scope i prosjekter. Vi har også lært at mykere 

verdier i oppfølging av prosjektarbeid er vel så viktig. Innsamling, bearbeiding og 

overføring av erfaringer man har gjort seg i et prosjekt, er eksempler på slike 

myke verdier, som vi mener er svært viktig i prosjektbaserte organisasjoner. Dette 

for at viktig opparbeidet kunnskap videreformidles mellom prosjekter og blir 

gjenbrukt i fremtiden. På denne måten kan bedriften gjenta sine suksesser og 

unngå feil som er gjort i tidligere prosjekter. Dette kan også bidra til at 

prosjektmetodikken man jobber etter, stadig utvikles. I en hektisk hverdag 

prioriteres i en del tilfeller ikke alltid denne prosessen høyt nok. Ofte haster man 

videre til neste oppdrag uten å avsette nok tid til å oppsummere og 

erfaringsoverføre når et prosjekt er avsluttet. Vi ønsker i denne oppgaven å sette 

fokus på erfaringsoverføring, og lære mer om dette spennende og viktige emnet. 

Bedriften vi har samarbeidet med er et stort, norsk IT firma som utvikler og drifter 

IT løsninger. Firmaet er i sterk vekst og er godt posisjonert i markedet. I de senere 

årene har selskapet ekspandert kraftig ved oppkjøp av andre firmaer. Dette har ført 

til et stort behov for felles rutiner, prosesser og metodeverk for å sikre kvalitet i 

gjennomføring av prosjekter. I lys av dette har vi fått i oppdrag av ledelsen i en 

seksjon i forretningsområdet Drift, å se på hvordan de nyttiggjør seg erfaringer fra 

gjennomførte prosjekter inn i nye sammenhenger og prosjekter. De ønsket i 

utgangspunktet en gjenomgang av eksisterende rutiner rundt evaluering av 

prosjekter, vi har videreført dette til å omfatte hvordan erfaringene overføres og 

brukes mellom prosjekter. Vi vil omtale oppdragsgiveren som ”IT Drift AS” for å 

imøtekomme deres ønske om anonymisering av bedriften i oppgaven. 

"Min erfaring - din kunnskap" Side 1


1.2 Formål 

Med denne oppgaven ønsker vi å lære mer om erfaringsoverføring og fordype oss 

i teori og tematikk rundt dette. Vi håper å kunne dra nytte av denne kunnskapen i 

fremtidig prosjektarbeid, og videreføre tankegangen hos arbeidsgivere i fremtiden. 

Vi ønsker å opparbeide oss større kompetanse innen dette temaet, da vi mener 

dette er et viktig område for bedrifter som driver med prosjektarbeid. Håpet er 

dermed at vi skal bli mer attraktive prosjektledere i arbeidsmarkedet. 

Det er selvsagt også vårt håp at leseren vil finne våre funn og anbefalinger i 

oppgaven nyttige, slik at dette er noe alle kan ta med seg videre i sitt daglige 

prosjektarbeid. 

1.3 Problemstilling 

For at bedrifter skal kunne lære av sine feil og gjenta suksesser, mener vi det er 

viktig at prosjekter evalueres i etterkant, at det utarbeides tiltak og at disse 

implementeres og videreføres i bedriften gjennom erfaringsoverføring. Vi ønsker 

å se nærmere på erfaringsoverføringsprosessen og metoder som kan benyttes for 

at kunnskapen man opparbeider seg i prosjektarbeid videreføres til nye prosjekter. 

Vår definerte problemstilling blir da som følger: 

Hvordan overføres erfaringer mellom prosjekter? 

1.4 Avgrensning av oppgaven 

I IT Drift AS benyttes prosjekter som arbeidsform i stor grad. Gjennom dette 

arbeidet opparbeider alle de involverte i prosjektene seg mye kunnskap, som er 

nyttig i videre prosjektarbeid. Vi skal i denne oppgaven undersøke: 

Hvordan overføres erfaringer mellom prosjekter i en 

avdeling i bedriften IT Drift AS i dag? 

Avdelingen vi skal undersøke, er den avdelingen der de fleste store prosjekter i 

seksjonen gjennomføres i dag. Vi har valgt å intervjue prosjektledere og 

prosjektdeltakere fra avdelingen, for å se på hvordan prosessen fungerer i praksis. 

Vi ønsker også tilslutt vi å presentere noen metoder andre bedrifter har valgt å 

benytte for å sikre erfaringsoverføring. 



1.5 Produktmål 

Arbeidet med oppgaven skal resultere i en rapport som vi håper kan være til nytte 

for bedriften vi har samarbeidet med. Rapporten vil beskrive dagens situasjon og 

vurdere funnene i lys av relevant teori og ledende praksis på området. Rapporten 

skal følge formelle krav fra BI og leveres innen en gitt frist. 

Vi håper rapporten kan bidra til at IT Drift AS får økt fokus på erfarings- 

overføring, da det er et redskap til at opparbeidet kunnskap videreformidles slik at 

suksesser gjentas og feil unngås i fremtiden. Det er vårt ønske at rapporten kan gi 

seksjonsledelsen innspill til hvordan prosessen kan videreutvikles i avdelingen. 

1.6 Oppbygging av rapport 

Innholdet i denne oppgaven presenteres i 8 kapitler. Vi har brukt boken 

Prosjektarbeid(Andersen og Schwencke, 2002), som bakgrunn for oppbygging av 

oppgaven. I tillegg har vi valgt å bruke vår modell for erfaringsoverføring som 

mal for oppbygging av oppgavens hovedkapitler. 

Innsamling 

Hvert kapittel har en selvstendig oppbygging slik at de kan leses hver for seg, og 

alle kapitlene inneholder en innledning som redegjør for hva kapittelet skal 

inneholde. 

1.6.1 Oppgaven – kapittel for kapittel 

Kapittel 1: Innledning 

Kapittel 2: Metoder og kilder 

Kapittel 3: Innsamling 

Kapittel 4: Bearbeiding og lagring 

Kapittel 5: Formidling og implementering 

Kapittel 6: Læring 

Bearbeiding 

& lagring 

Kapittel 7: Kvalitet og etterkontroll 

Kapittel 8: Hovedkonklusjon 

Kvalitet og 

etterkontroll 

Formidling & 

implementering 

Læring 

I innledningen redegjør vi for valgt tema, problemstilling og avgrensning av 

denne, samt bakgrunnen for oppgaven og dens mål og formål. Hvordan vi kom 



frem til problemstillingen og vår modell for erfaringsoverføring, utdypes i kapittel 

2, Metoder og kilder. 

I hovedkapitlene 3 – 7 tar vi for oss erfaringsoverføringen steg for steg. Kapitlene 

følger modellen vi har redegjort for i metodekapittelet. De inneholder en 

observasjonsdel der bedriftens nåsituasjon beskrives, deretter en del der funnene 

drøftes opp mot relevant teori og tilslutt en oppsummering i form av en 

delkonklusjon. 

I kapittel 8 tar vi for oss hovedkonklusjonen og legger frem overordnede resultater 

i forhold til den avgrensede problemstillingen. Vi vil her også presentere noen 

metoder andre bedrifter har valgt å benytte for å sikre erfaringsoverføring. 

2 Metoder og kilder 

I dette kapittelet ønsker vi å utdype våre valg av metoder, beskrive hvordan 

gruppen har arbeidet gjennom prosjektet, og hvordan vi har samlet inn data. Vi 

presenterer også vår modell for erfaringsoverføring og hvordan vi har kommet 

frem til denne. 

2.1 Metodevalg 

Metoden vi har jobbet ut fra er i hovedsak hentet fra Andersen og Schwenke 

(2002), samt tidligere prosjektoppgaver som har blitt tilgjengeliggjort i løpet av 

studiet Prosjektledelse. I tillegg bygger vår metode på teknikker gjennomgått i 

undervisningen og gode veiledninger med foreleser i faget. 

Da vi startet arbeidet med denne oppgaven var vårt utgangspunkt tematikk rundt 

området prosjektevaluering, nærmere bestemt hvordan bedriften post-evaluerer 

sine prosjekter i dag. Vi kom raskt frem til at dette ble noe snevert, da evaluering i 

seg selv ikke automatisk fører til erfaringsoverføring og læring i bedriften. Vi 

kom dermed frem til at vi i hovedsak ønsket å vinkle oppgaven inn mot 

erfaringsoverføring, slik at vi i tillegg får sett på læringseffekten bedriften har av 

erfaringer som gjøres i dag. Erfaringsoverføring er nøkkelen til at viktig 

opparbeidet kunnskap videreformidles mellom prosjekter og blir gjenbrukt i 

fremtiden. På denne måten kan bedriften gjenta sine suksesser og unngå feil som 

er gjort i tidligere prosjekter. 



2.2 Hvordan vi har samarbeidet 

Gruppen har bestått av tre studenter fra kurset Prosjektledelse ved 

Handelshøyskolen BI. Én av studentene er ansatt i bedriften, og møter og 

samlinger har foregått både på skolens og i IT Drift AS sine lokaler. 

Vi valgte tidlig å komme frem til en forpliktende samarbeidsavtale, slik at alle var 

inneforstått med kravene til informasjonsplikt, arbeidsinnsats og arbeidsmetode. 

Vi ble også enige om hvilke sanksjoner som skulle tre i kraft dersom avtalen ikke 

ble overholdt. Samtidig utarbeidet vi en milepælsplan for å få oversikt over de 

viktigste fasene i prosjektet. Vi ble enige om å bruke Prosjektplassen som 

prosjektverktøy og lagringsområde for filutveksling. Denne siden har blitt brukt 

aktivt under hele prosjektet. Vi valgte å ikke lage en detaljert ansvarsinndeling i 

starten, men har fordelt oppgavene rettferdig underveis på bakgrunn av 

deltakernes interesser og sterke sider. Dette har fungert godt, og samarbeidet har 

vært lite konfliktfylt. Vi har heller ikke hatt en dedikert prosjektleder, og dette har 

fungert svært godt. Vi er alle ansvarsfulle og pliktoppfyllende og gruppen er 

såpass liten at vi ikke fant dette hensiktsmessig. 

Arbeidet har blitt utført både selvstendig og i gruppen. Vi har hatt jevnlige møter 

der vi har utvekslet meninger og ideer, og brukt E-mail, Windows Messenger og 

telefon som kommunikasjonskanaler i tillegg. 

2.3 Innhenting og bearbeiding av informasjon 

I november tok gruppen kontakt med lederen for seksjonen vi ønsket å skrive for i 

IT Drift AS. Vi fikk svært god respons på henvendelsen, og avtalte et 

initieringsmøte der vi kunne presentere oss selv og vår målsetting. Her deltok 

seksjonslederen og lederen for avdelingen det var mest naturlig å skrive om i 

denne sammenheng. Evaluering og erfaringsoverføring var noen av områdene det 

var ønske om at vi kunne se nærmere på. I neste møte med ledelsen, heretter kalt 

Oppdragsgiver, fremla vi et konkret forslag til tema og problemstilling rundt 

erfaringsoverføring. Dette ble godkjent, og vi fikk tillatelse til å foreta 

undersøkelser i avdelingen knyttet til dette. 

2.3.2 Innsamling av sekundærdata som bakgrunn for valgt 

tema 

Vi fant lite informasjon om erfaringsoverføring og prosjektevaluering i kursets 

pensumlitteratur, og brukte en del tid i starten på å samle inn relevant teori 



omkring disse temaene. Vi søkte etter lærebøker i prosjektledelse i Bibsys og fant 

frem til litteratur som tok for seg prosjektevaluering. Det var imidlertid en større 

utfordring å finne stoff om erfaringsoverføring og læring i 

prosjektlederlitteraturen, men vi fant mye om emnet i Knowledge Management 

segmentet. Våre søk i databasen ble i tillegg utvidet til å omfatte publiserte 

artikler og doktoravhandlinger, og vi fant gjennom dette frem til flere aktuelle 

artikler og oppgaver om erfaringsoverføring og læring i og mellom prosjekter. I 

tillegg søkte vi på Internet og fant flere interessante presentasjoner om best 

practice fra ledende skandinaviske virksomheter. 

2.3.3 Modell for erfaringsoverføring 

På bakgrunn av de innsamlede sekundærdataene har vi utarbeidet en modell for 

erfaringsoverføring. Denne har vært utgangspunkt for intervjuguiden vi brukte 

under innsamling av primærdata(se kap 2.3.2). Teori knyttet til hver prosess i 

modellen presenteres i detaljer under hovedkapitlene 3-7. I modellen har vi 

knyttet sammen relevante teorier, begreper og modeller fra de ulike områdene i 

sekundærdataene, og satt disse sammen til en helhetlig ramme for 

erfaringsoverføring. 

Innsamling 

Figur 2-1 Modell for erfaringsoverføring 

Modellen viser prosessene i en bedrift knyttet til erfaringsoverføring. I den første 

prosessen ”Innsamling” ser vi på ulike metoder for innsamling av erfaringer, 

hvordan en bedrift kan få frem taus og eksplisitt kunnskap og hvordan post 

evalueringer kan brukes videre som et ledd i erfaringsoverføring. Deretter skal 

erfaringene bearbeides og tiltakene lagres slik at nyttig informasjon kan komme til 

gode i fremtidige prosjekter. Dette kan gjøres på flere måter, vi har tatt 

utgangspunkt i ledende praksis og teori på området i den neste prosessen 

”Bearbeiding og lagring”. 

Bearbeiding & 

lagring 

Kvalitet og 

etterkontroll 

Formidling & 


Læring 



For at erfaringsinnsamling kan føre til læring må erfaringene formidles til andre. 

De må tilgjengeliggjøres, og tiltakene må implementeres i metodeverk for 

prosjektstyring. Faktorer som påvirker kunnskapsoverføring, ulike former for 

kommunikasjonskanaler og forutsetninger for erfaringsoverføring vies 

oppmerksomhet i prosessen ”Formidling og implementering”. Først når dette er 

gjennomført kan læring finne sted. Vi har i prosessen ”Læring” tatt for oss ulike 

former for læring og mulige fallgruver i læringsprosessen. 

Tilslutt i modellen kommer ”Kvalitet og etterkontroll”. Der tar vi for oss hvordan 

kvalitet kan sikres underveis i de foregående prosessene, og etterkontroll skal 

avdekke om iverksatte tiltak har ført til ønsket effekt. Prosessen har en 

tilbakeførende effekt ved at dette avdekker nye behov for erfaringsinnsamling. 

En grunnleggende forutsetning for å ta i bruk modellen er at det er en kultur for 

erfaringsoverføring i bedriften. Dette er noe av det vi ønsker å kartlegge ved hjelp 

av modellen. 

2.3.4 Innsamling av primærdata for kartlegging av bedriften 

For å fremskaffe primærdata og informasjon om bedriftens nåsituasjon, valgte vi 

intervju som undersøkelsesmetode. Vi vurderte også andre former for 

innsamlingsmetoder som for eksempel spørreundersøkelse, men fant at intervju 

var mest hensiktsmessig da vi ønsket mulighet til å kunne stille åpne spørsmål og 

be om utdypning av svarene der vi ønsket. Intervjuguiden var et bakteppe for våre 

intervjuer. Vi valgte å ikke følge denne slavisk spørsmål for spørsmål, men var 

nøye med at vi hadde vært innom alle områdene før vi avsluttet intervjuene. 

Vi gjennomførte dybdeintervjuer av 7 personer; 4 prosjektledere og 3 

prosjektdeltakere. Intervjuobjektene fikk på forhånd tilsendt detaljert informasjon 

om temaene vi ønsket å snakke om, slik at de kunne forberede seg i forkant. 

Etter ønske fra Oppdragsgiver er oppgaven fullt anonymisert. Informantene ble 

opplyst om dette, samt at deres svar ville bli behandlet fortrolig. Dette for at 

intervjuobjektene skulle føle seg trygge på at de kunne utlevere seg uten at 

informasjonen skulle kunne bli brukt mot dem ved senere anledninger. Vi brukte 

elektronisk båndopptaker under intervjuene, men vi forsikret om at tapene kun 

skulle bli brukt til oppgavens formål. 



Da intervjuene var ferdig gjennomført, satte vi svarene inn i en svarmatrise som vi 

brukte i det videre analysearbeidet. Vi lagde også egne refleksjonsnotater etter 

hvert intervju, der vi skrev ned hovedinntrykkene vi satt igjen med mens vi hadde 

intervjuet friskt i minne. 

2.4 Metodekritikk 

2.4.1 Sammensetting av gruppen 

En av gruppens medlemmer er ansatt i IT Drift AS og vil nødvendigvis ha noen 

synspunkter i forhold til hvordan erfaringsoverføring gjennomføres i egen 

avdeling fra før. Det har vært viktig for oss at dette ikke har påvirket oppgaven i 

noen bestemt retning. Vi valgte derfor å ta kontakt med lederen for en annen 

seksjon enn i den vedkommende jobber, slik at arbeidsmetodene og personene 

som jobber i avdelingen vi skulle undersøke ville være minst mulig kjent på 

forhånd. I tillegg intervjuet vi personer som vedkommende ikke har jobbet 

sammen med tidligere. Hovedintervjuer var en av de andre to deltakerne i 

gruppen. 

2.4.2 Utvelgelse av informanter 

I begynnelsen av prosjektet hadde vi ønske om å intervjue deltakere fra flere 

nivåer innen to eller flere spesifikke prosjekter som nylig var avsluttet. Det viste 

seg imidlertid at Oppdragsgiver fikk en utfordring i å velge prosjekter som hadde 

gått ”bra nok", noe som ville ha ført til at vi hadde fått upålitelige og skjeve 

primærdata. Sammen med Oppdragsgiver kom vi frem til at det ville være mer 

hensiktsmessig å intervjue prosjektledere og prosjektdeltakere uavhengig av 

hvilke konkrete prosjekter de hadde vært med i. Da informantene har deltatt i 

mange ulike prosjekter, fikk vi på denne måten innblikk i flere prosjekter, noe vi 

mener gir oss et bredere grunnlag. 

Vi hadde i starten også et ønske om å intervjue en representant fra 

prosjektkontoret. Etter hvert som arbeidet med oppgaven skred frem, kom vi i 

samarbeid med Oppdragsgiver frem til at dette ikke var hensiktsmessig. Vår 

konkrete problemstilling er å se på hvordan det erfaringsoverføres i en bestemt 

avdeling i dag. Prosjektkontoret er en egen avdeling under i en annen seksjon i 

Bedriften. Vi vil likevel komme tilbake til hvordan informantene oppfatter 

prosjektkontoret og dets rolle senere i oppgaven. 



Tre kvinner og fire menn ble intervjuet, noe som ikke er helt representativt da 

kvinneandelen i avdelingen er på 30 %. Vi syntes likevel dette ble et godt 

grunnlag for analyse, da begge kjønn er representert på begge nivåer. Vi brukte 

samme intervjuguide som utgangspunkt for intervjuene både med prosjektledere 

og prosjektdeltakere da modellen ligger til grunn for våre spørsmål. 

Utvalget av informanter kunne vært større, men vi ønsket å bruke kvalitativ 

intervjumetode fremfor kvantitativ da vi heller ville gjennomføre dybdeintervjuer 

med hver enkelt for å få frem flest mulig nyanser og komme til bunns i deres 

synspunkter og erfaringer. Vi vil likevel presisere at oppgaven ikke kan 

generaliseres til hele bedriften, men er et forsøk på finne svar på vår 

problemstilling som er knyttet opp mot den bestemte avdelingen i bedriften. 

2.5 Kildekritikk 

Enkelte av våre forfattere henviser til hverandre i sine publiserte artikler og 

oppgaver, noe som kan gi et snevert utvalg. Vi har likevel funnet at de fleste 

forfattere angriper temaene på svært ulike måter ut fra forskjellige vinkler, og vi 

har trukket ut essensen av disse teoriene inn i vår egen modell. 

Alle intervjuobjektene ble lovet full anonymitet, slik at det ikke skulle være mulig 

å identifisere enkeltpersonenes svar i oppgaven. De ble også informert om at vi 

hadde underskrevet taushetserklæring for bedriften, slik at informasjonen de 

utleverte ikke ville komme på avveie. Dette var bevisst fra vår side for å forsøke å 

sikre mest mulig ærlige svar. Likevel kan vi ikke hevde med hundre prosent 

sikkerhet at alle svar stemmer overens med informantenes faktiske oppfattelse av 

virkeligheten, da det alltid vil være en risiko for at svar blir pyntet på. Også det 

faktum at vi brukte båndopptaker under intervjuene kan føre til reservasjon mot å 

fortelle sannheten. På bakgrunn av informasjonen vi fikk, har vi likevel et solid 

inntrykk av at intervjuobjektene har kommet med sine reelle synspunkter. De 

fleste ga også uttrykk for at de opplevde det som svært positivt at deres meninger 

skulle bli hørt og at ledelsen var opptatt av disse temaene. 

3 Innsamling 

"Min erfaring - din kunnskap" Side 9 

Innsamling 

Bearbeiding 

& lagring 

Kvalitet og 

etterkontroll 

Formidling & 


I dette kapittelet ønsker vi å gå inn på de funn vi har gjort rundt temaet innsamling 

av erfaringer. Det å sikre at erfaringer frigjøres fra en person til resten av 

Læring


organisasjonen kan være en utfordring, da hver enkelt person har svært individuell 

oppfattning av hva som trengs å deles med andre, hva som er erfaringer og hva 

som er allmenn kunnskap. Elvenes(1987:93) beskriver erfaringer som ”den 

kunnskap som skapes gjennom opplevelser i arbeid og fritid”. Å fange opp denne 

kunnskapen kan være en stor effektivitetsfordel for bedrifter, derfor bør man legge 

stor fokus på å sikre dette. 

Innsamling er den første prosessen i vår modell for erfaringsoverføring. Vi skal i 

dette kapittelet se på avdelingens metoder for innsamling av erfaringer, om det tas 

hensyn til både eksplisitt og taus kunnskap, og hvordan prosjektene post- 

evalueres. Deretter drøftes dette opp mot relevant teori på området. 

3.1 Observasjon av bedriftens nåsituasjon 

Avdelingens metode for innsamling av erfaringer blir i hovedsak ivaretatt via 

bedriftens egen prosjekt metodikk. Ifølge denne skal postevaluering gjennomføres 

ved hjelp av en sluttrapport. Her skal evaluering av prosjektets forløp samt 

eventuelle forbedringstiltak til framtidlige prosjekt beskrives. 

Vi oppdaget at sluttrapporten ofte ble mangelfullt utført, og ved flere tilfeller ikke 

skrevet i det hele tatt. Årsakene til dette ble oppgitt som tidspress og manglende 

motivasjon til å utarbeide den. Den manglende motivasjonen skyldtes i hovedsak 

at rapporten ikke ble benyttet i ettertid. 

Sluttrapporten ble utelukkende skrevet av prosjektlederen. Prosjektdeltakerne vi 

intervjuet hadde aldri selv blitt spurt om å delta i utarbeidelsen av rapporten, mens 

noen av prosjektlederne forteller at de ofte spør prosjektdeltakerne om deres 

synspunkter mens de skriver rapporten slik at dokumentet også reflekterer deres 

erfaringer. Spriket mellom disse svarene kan ha årsak i at de intervjuede 

prosjektdeltakerne ikke nylig hadde jobbet i samme prosjekt som alle 

prosjektlederne vi intervjuet. 

Prosjektlederne kunne gjerne tenke seg å bruke mer tid på å skrive en sluttrapport 

dersom den hadde blitt benyttet i ettertid. Alle informantene så klart nytten av 

erfaringsinnsamling. Det ble også påpekt at det ikke fantes noen form for 

sanksjoner dersom rapporten ikke ble skrevet. Flere av intervjuobjektene mente 

dette burde innføres, slik at det ble lagt merke til dersom man ikke post evaluerte 

sine prosjekter. 



Foruten sluttrapporten, fant vi at det ikke er andre formelle krav fra IT Drift AS 

om skriftlig dokumentasjon av de ansattes erfaringer fra prosjekter. De fleste 

intervjuobjektene nevnte teknisk dokumentasjon som en form for 

erfaringsoverføring, men dette var rene tekniske dokumenter. 

Alle intervjuobjektene fortalte at erfaringsoverføring i avdelingen i hovedsak 

bygger på uformelle samtaler med kollegaer innenfor eget nettverk. Det er en åpen 

kultur i bedriften der det er lett å gå rundt å spørre om råd fra andre og få hjelp til 

ulike situasjoner som oppstår. 

Et annet fellestrekk vi har funnet i våre intervjuer, er at det er en generell 

oppfatning av at mye erfaringer blir borte i avdelingen. Årsakene til dette oppgis å 

være blant annet mangel på struktur, systemer, rutiner, tid og ressurser til å samle 

inn dette. Det er generelt uttrykt stort ønske om utvidet erfaringsinnsamling i 

bedriften blant våre intervjuobjekter. 

3.2 Drøfting opp mot aktuell teori 

For å beskrive hvordan man kan innhente erfaringer, er det viktig å huske den 

sterke koblingen mellom person og erfaring. Erfaringene er individorientert og 

koblingen en person har med andre personer, struktur, oppgave og omgivelser er 

en viktig del av erfaringsdannelsen. Elvenes(1987) påpeker at systematisk 

erfaringsoverføring forutsetter en kartlegging av hvor erfaringene oppstår. Som 

figuren nedenfor viser, overlapper disse grensesnittene hverandre. Blant annet 

skapes det mellommenneskelige grensesnitt omkring faktorer som samarbeid, 

informasjonsutveksling, ledelse og motivasjon. 

Figur 3-2 Erfaringsdannede grensesnitt (Elvenes, 1987:96) 

Ut fra våre funn kan det synes som at det i denne avdelingen ikke fokuseres mye 

på individuelle opplevelser og de erfaringer hver enkelt prosjektdeltaker har 

opparbeidet seg gjennom et prosjekt. Et eksempel på dette er utarbeidelse av 

sluttrapporten, som prosjektleder skriver alene. Prosjektdeltakerne vi intervjuet 



har aldri blitt spurt om sine opplevelser og erfaringer i forbindelse med avsluttede 

prosjekter de har deltatt i. Enkelte av prosjektlederne oppgir at de ber om 

nøkkelpersoners erfaringer underveis i utarbeidelsen av sluttrapportene som 

skrives, men at den i all hovedsakelig utarbeides av prosjektleder selv. 

Teoretisk finnes det mange måter å innhente erfaringer. Eksempler på dette er; 

Muntlig Skriftlig 

Uformelle kontakter 

Temamøter / konferanser 

Prosjektmøter/seminar 

Opplæring og etterutdanning 

Erfaringsmeglere og rådgivende organer 

Seksjons og avdelingsmøte 

Sluttrapporter 

Formelle forespørsler fra andre 

Prosjektrevisjoner/audits 

Opplæring og etterutdanning 

Egne formelle systemer, rutiner og prosedyrer 

Prosjektdagbok 

Tabell 3-1 Eksempler på innhenting av erfaringer (Karlsen og Gottschalk, 2005) 

De muntlige metodene resulterer ofte i en betydelig mer opplevelseskomponent 

enn de skriftlige mekanismene, da det er lettere å meddele holdninger og 

synspunkter. Den skriftlige innsamlingen blir derfor ofte avgrenset til 

kunnskapskomponenten. Denne informasjonen kan på sin side ofte være mer 

presis, noe som gjør at flere har mer tiltro til en slik informasjon (Elvenes, 

1987:399). 

I praksis har vi sett at den eneste formen for skriftlige innsamlingsmetoder av 

erfaringer som brukes i avdelingen i dag er utarbeidelse av sluttrapporten. Her 

dokumenteres fakta rundt Time, Cost, Scope, mens de mykere sidene ved prosjekt 

gjennomføring neglisjeres stort sett ifølge våre informanter. Ifølge bedriftens 

prosjektmetodikk skal rapporten også inneholde erfaringer knyttet til 

samarbeidsforhold, miljø, metoder og verktøy. I tillegg skal forslag og innspill til 

forbedringer også beskrives gjennom en oppsummering og evaluering fra 

prosjektdeltakerne, dette gjøres sjeldent ifølge våre funn. 

På den tekniske siden gjennomføres workshops for prosjektdeltakere der tekniske 

løsninger gås gjennom. Dette tar kun utgangspunkt i noen få deltakeres erfaringer, 

og blir mer som et kurs å regne. 

I forbindelse med muntlige innsamlingsmetoder fant vi hovedsakelig bruk av 

uformelle kontakter hos alle informantene. Dette kan skyldes mangel på 

alternativer. Som nevnt av samtlige intervjuobjekter, legger tidspress og 



ressursmangel i dag en demper på personlig initiativ til bruk av andre former for 

innsamlingsmetoder. 

Eksplisitt og taus kunnskap: 

Kunnskap som kan uttrykkes, kommuniseres og diskuteres kalles eksplisitt 

kunnskap. Eksempler på dette er bedriftens sluttrapport. Denne kunnskapen er 

enkel å fange opp og overføre til andre. Taus kunnskap skaper derimot mer 

hodebry i overføringssammenheng. Dette skyldes at denne formen for kunnskap 

ligger implisitt i mennesket og ikke kan uttrykkes skriftlig. For å overføre en slik 

kunnskap må man ty til direkte medvirkning av kunnskapsinnehaveren. På grunn 

av prosjekters store tidspress, blir taus kunnskap enda viktigere. Det er ofte ikke 

tid til å gå gjennom all dokumentasjon og skrive ned erfaringer. Prosjektenes 

særegenheter gjør det ofte umulig å dokumentere alle unike situasjoner og 

erfaringene knyttet til disse. Organisasjonens tause kunnskap kommer da ofte til 

uttrykk gjennom prosesser som gjennomføres i prosjektet (Karlsen og Gottschalk, 

2005). 

Vi har ikke oppfattet at det i avdelingen i dag vies stor oppmerksomhet mot taus 

kunnskap og verdien av denne. Dette kan skyldes en kombinasjon av tidspress og 

manglende vurdering av nytten sett opp mot innsatsen som kreves for å få samlet 

inn disse erfaringene. 

Evaluering 

Evaluering gjøres for å belyse eller forklare prestasjoner i lys av de forhold som 

påvirker utfallet og virkningene av prosjektet – et anbefalningsgrunnlag og et 

beslutningsunderlag (Samset, 2003). Resultatet er at det ofte skaper bredt 

læringsgrunnlag for fremtidige prosjektprosesser, og skaper grobunn for 

erfaringsoverføring. 

En skiller mellom summativ og formativ evaluering. Summativ evaluering dreier 

seg om å finne ut om det som er tilbakelagt. I ettertid kan det konstateres både hva 

som ble gjort og hva som er oppnådd. Det er en evaluering som ofte fokuserer på 

resultatet og ressursbruk, men kan også belyse prosessen. Den formative 

evalueringen er forbundet med prosessen underveis(Samset, 2003). 

Evaluering kan deles inn i tre ulike utgangspunkt. Det er periodisk (underveis i 

prosjektet), postevaluering (sluttevaluering ved prosjektavslutning) og ex-post 



evaluering (inntil 2 år etter at prosjektet er avsluttet), ref Schindler og Eppler 

(2003). Vi har sett på avdelingen sine postevalueringsrutiner som blant annet kan 

brukes til å dokumentere prosjektets erfaringer for å identifisere mulige behov for 

oppfølgingsaktiviteter og tiltak i fremtidige prosjekter. Samtlige prosjektledere 

påpeker at de innsamlede erfaringene i sluttrapporten ikke forvaltes på en slik 

måte at dette enkelt kan brukes videre som et ledd i erfaringsoverføring. 

3.3 Delkonklusjon 

”Et prosjekt er ikke slutt før du har overført din kunnskap. Du må alltid budsjettere inn 

tid i slutten der du skriver din sluttrapport og på noen måte misjonere om din 

sluttrapport” (Claes Alströmer, Ericsson Telecom, (Gerdin, Svensson, 2000)). 

Våre funn kan tyde på at avdelingen i hovedsak benytter postevaluering som 

skriftlig innhenting av erfaringer i gjennomførte prosjekt i form av en sluttrapport. 

Det opplyses at denne rapporten imidlertid ofte skrives noe mangelfullt, blant 

annet på grunn av tid, ressurser og manglende motivasjon hos prosjektlederne. 

Ofte blir den ikke skrevet i det hele tatt. Årsaken til manglende motivasjon nevnes 

å være at rapporten ikke benyttes i ettertid. Dersom det hadde vært systematisk 

gjenbruk av erfaringer og tiltak fra sluttrapporten, oppgir samtlige at de ville vært 

svært positivt innstilt til å utarbeide disse. 

Av muntlige innsamlingsmetoder, ser det ut som at dette i hovedsak foregår via 

uformell kommunikasjon. Avdelingen har en god kultur for muntlig uformell 

kommunikasjon, noe som gjør at man kan innhente taus kunnskap. For å 

nyttiggjøre seg dette fullt ut kunne denne kontakten formaliseres, slik at det rettes 

fokus på viktigheten av en slik metode for erfaringsoverføring. Funnene viser at 

det i hovedsak blir benyttet summativ erfaringsoverføring, da det virker på oss 

som om det kan være mangel på tid til å gjennomføre dette formativt. Det påpekes 

at det gjennomføres vanlig prosjektoppfølging løpende i prosjektene, men denne 

tar ikke høyde for erfaringsinnhenting gjennom prosjektet. 

4 Bearbeiding og lagring 


Innsamling 

Bearbeiding 

& lagring 

Kvalitet og 

etterkontroll 

Formidling & 


For at organisasjonen skal kunne nyttiggjøre seg opparbeidet erfaring og 

kunnskap i fremtidige prosjekter, er det avgjørende at det innsamlede materialet 

bearbeides og lagres. De innsamlede erfaringene skal danne grunnlag for å 

Læring


utarbeide forbedringstiltak til forestående prosjekter. Disse tiltakene og 

erfaringene må derfor lagres slik at de er lett tilgjengelig og kan anvendes i 

fremtidige prosjekter. 

Vi ønsker i dette kapittelet å finne ut hvordan avdelingen bearbeider negative 

erfaringer, definerer suksessfaktorer, og utarbeider forbedringstiltak. Videre skal 

vi se på hvilke lagringsmetoder som brukes, samt tilgjengeligheten av den lagrede 

informasjonen. Funnene skal vi sette opp mot relevant teori og ledende praksis på 

området. 


4.1.1 Bearbeiding 

Intervjuobjektene oppgir at det i dag er liten bearbeiding av de innsamlede 

dataene. Hovedsakelig samles erfaringene inn i forbindelse med utarbeidelse av 

sluttrapporten. Svært sjeldent beskrives negative erfaringer og suksessfaktorer der. 

Derimot opplyser prosjektlederne at det er en god kultur for muntlig bearbeiding 

av positive og negative erfaringer, men det ikke utarbeides skriftlige 

forbedringstiltak på basis av disse erfaringene. 

4.1.2 Lagring 

En forutsetning for at bearbeidede erfaringer skal benyttes er at de er lagret og lett 

tilgjengelige. Da vi spurte om anvendelsen av den bearbeidede informasjonen, 

fikk vi til svar at det ikke eksisterer en felles lagringsdatabase i bedriften, og at det 

derfor oppleves vanskelig å finne frem til relevant informasjon. De sluttrapportene 

som utarbeides skal lagres på et fellesområde under tilhørende prosjekt. I praksis 

er det ikke struktur på hvor disse lagres så det er vanskelig å finne frem til 

tidligere utarbeidede rapporter. Prosjektdeltakerne har i utgangspunktet kun 

tilgang til informasjon knyttet til prosjekter de selv har deltatt i. Det ble imidlertid 

påpekt at det ikke er vanskelig å få tildelt rettigheter, men dette gjøres sjelden, da 

man ikke vet hva som ligger lagret hvor. 

Intervjuobjektene opplyser at bedriften benytter en kunnskapsdatabase hvor 

medarbeidernes kompetanse lagres. Hver enkelt ansatt er selv ansvarlig for å 

oppdatere denne i forbindelse med årlig medarbeidersamtale. I denne databasen 

vekter man selv hvor høy kunnskap man mener å inneha på forskjellige områder. 



4.2 Drøfting opp mot relevant teori 

4.1.3 Bearbeiding 

Bearbeiding av erfaringer innebærer seleksjon, systematisering, omforming og 

tilrettelegging av erfaringer for lagring eller videreformidling(Elvenes, 1987:105). 

Den lagrede informasjonen skal angi erfaringenes gyldighetsområde slik at 

erfaringenes relevans kan vurderes i forhold til egen situasjon. 

Da det er lite fokus på å dokumentere positive og negative erfaringer i avdelingen, 

blir det i så henseende lite å bearbeide videre. 

4.1.4 Lagring 

Med lagring menes en midlertidig oppbevaring av erfaringer slik at de senere kan 

formidles. Lagringen foregår etter et fast system som ikke bør variere fra prosjekt 

til prosjekt. Under lagringen av erfaringer må man ta hensyn til faktorer som krav 

til rask adgang, valg og bruk av lagringsmetoder og sammenhenger mellom 

erfaringstyper og lagringsmedia(Elvenes, 1987:106). 

Bruk av databaser kan i mange sammenhenger være et godt verktøy for 

bearbeiding og lagring av erfaringer. Men for å sikre at det skal fungere og være 

et godt hjelpemiddel for de ansatte, må det være et system som ivaretar både 

innsamling, bearbeiding, lagring og formidling av erfaringene. Erfaringsdata må 

være utformet på en slik måte at brukerne ser nytten av databasen og at de 

oppfatter at det er enkelt å hente ut og lagre erfaringer og opparbeidet kunnskap. 

Hvem den skal brukes av og hva slags informasjon som skal lagres, blir derfor 

viktige spørsmål man må sette søkelyset på før man utvikler en slik database 

(Karlsen og Gottschalk, 2005). 

Ifølge våre funn kan bedriftens utfordring her blir å få til en struktur på hvordan 

og hvor man lagrer de innhentede erfaringene. Det blir nå ofte opp til den enkelte 

prosjektleder å ta vare på opparbeidede erfaringer. 

4.1.5 Ledende praksis på området 

4.1.5.1 Relevant praksis -”The Experience Engine”. 

Flere bedrifter har sett ulempen med å legge ned store ressurser i å utvikle 

databaser som knapt brukes av de ansatte. Jeppson(1999) skriver om prosjektet 



”The Experience Engine” gjennomført av Ericsson Software Technology i 

Malmö. Ericsson har tidligere hatt flere databaser for lagring av erfaring og 

kunnskap. Gjennom ovennevnte prosjekt besluttet de å legge ned disse 

databasene, kontakter via e-post, og manualer, og erstattet dette med møter ansikt- 

til-ansikt, nettverk og bruk av mentorer. Forutsetningen for å lykkes med dette var 

å innføre to nye roller i bedriften; Formidler (Experience Broker) og 

Kommunikator (Experience Communicator). Formidlerens rolle var å oppsøke de 

som trenger hjelp og henvise de videre til andre med tung kompetanse på 

problemområdet. Denne personen må være lett tilgjengelig, og ha et stort 

kontaktnettverk. Kommunikatoren på sin side skal ikke løse andres problemer, 

men ved å dele sine erfaringer kunne bistå de ansatte i beslutningsprosesser. Målet 

med de nye stillingene var altså å få benyttet den indirekte lagrede kunnskapen og 

erfaringen i bedriften. Den største ulempen med å lagre kunnskap i enkeltindivider 

er tap av denne kompetansen dersom disse personene skulle slutte i bedriften. I 

Ericsson prosjektet mener Jeppson at firmaet ble presset til å velge mellom 

risikoen for å miste kunnskap ved at disse nøkkelpersonene slutter, eller å lagre 

erfaringer og kunnskap i en database som knapt nok blir brukt. 

Da våre funn peker i retning av at avdelingen har god kultur for muntlig 

kommunikasjon og personlig nettverksbygging, er dette en metode som kunne 

blitt vurdert å se nærmere på, slik at den uformelle kommunikasjonen kan bli satt i 

system. 

4.1.5.2 Relevant praksis - tips fra Norsk Senter for Prosjektledelse 

I et samarbeidsprosjekt gjennomført av Norsk Senter for Prosjektledelse, Statoil, 

SINTEF og Handelshøyskolen BI, nevnes flere praktiske måter for bearbeiding og 

lagring av data. 

Aktivitet Beskrivelse 

Sosial 

nettverksanalyse 

Teknikk for å måle blant annet relasjoner mellom personer, grupper og 

organisasjoner. Benyttes for å finne hvem/hva som deler informasjon og 

kunnskap. 

Kunnskapskobling Kartlegging av bedriftens kunnskap knyttet til type, kvalitet og lokasjon. 

Kunnskapshøsting En prosess for innsamling av taus kunnskap og bearbeide denne til 

eksplisitt skriftlig kunnskap, for så å gjøre den tilgjengelig for andre. 

Kunnskapssenter Utvidet versjon av et bibliotek – et slags kunnskapskontor 

Identifisere og dele Starter med å dokumentere hvordan ting kan gjøres på best mulig måte. 

“best practices” Neste steg blir å identifisere og dele denne erfaringen 

Gule/hvite sider Verktøy for å finne fram til andre i virksomheten ut fra søkekriterier som 

kunnskap og ekspertise. Ikke verktøy for deling av kunnskap, men for å 

finne kilder 

Kunnskapsdatabase Inneholder; Tekst, tale, bilder og videoer 



Erfaringsdatabase Dokumentering av opparbeidede erfaringer 

Tabell 4-2 Relevant praksis – tips fra norsk næringsliv(Spjelkavik, 2005) 


Da våre funn tyder på at det ikke i særlig stor grad formelt blir innhentet 

erfaringer fra tidligere prosjekter, resulterer dette i at det også blir få data å 

bearbeide videre og lagre. Lav fokus på dokumentasjon av positive og negative 

erfaringer oppgis å være grunn til dette. Resultatet blir at erfaringer oppbevares i 

medarbeiderne som taus kunnskap. Det oppleves ikke hindringer i forbindelse 

med å legge negative erfaringer på bordet. 

Det benyttes ikke en felles database for lagring av innsamlede erfaringer i 

bedriften. Utarbeidede sluttrapporter blir lagret på forskjellige filservere, og det er 

vanskelig å finne frem til tidligere lagrede sluttrapporter. Manglende aksess til 

disse dokumentene oppgis å være et hinder for benyttelse av den lagrede 

informasjonen. Tilgang og struktur på filområder er en forutsetning for at disse 

dokumentene skal bli brukt. 

Våre funn viser at det i dag benyttes en kunnskapsdatabase for dokumentasjon av 

den enkeltes faglige kunnskap. Denne benyttes ikke som et verktøy for 

ressursinnhenting. 

5 Formidling og implementering 

Når erfaringsdata er samlet inn, bearbeidet og lagret, er den neste fasen i en 

overføringsprosess formidling av informasjonen til andre i bedriften. Med andre 

ord har formidling til hensikt å bringe erfaringsinformasjon frem til andre slik at 

grunnlag for læring kan oppstå. Etter formidlingsprosessen må forbedringstiltak 

implementeres i bedriftens metodeverk for prosjektstyring. 

I dette kapittelet vil vi se nærmere på forutsetninger for erfaringsoverføring og 

ulike former for kommunikasjonskanaler med tilhørende eksempler på metoder, 

rettet mot formidling og implementering. 


Innsamling 

Bearbeiding 

& lagring 

Kvalitet og 

etterkontroll 

Formidling & 


Læring



5.1.1 Forutsetning for erfaringsoverføring 

Gjennomgående har vi funnet at det avsettes lite tid til erfaringsoverføring i 

avdelingen i dag. Dermed svarer også de fleste at erfaring og kunnskap 

hovedsakelig overføres gjennom uformelle samtaler innenfor eget nettverk. 

På spørsmål om kjennskap til, og bruk av prosjektmetoden til IT Drift AS, svarer 

prosjektlederne at denne ligger til grunn for arbeidsmetodikken, men selv følger 

de avdelingsinterne metoder i det daglige. Prosjektlederne oppgir å ha liten 

kjennskap til at erfaringsoverføring er forankret i dagens metodeverk. 

Prosjektdeltagerne stiller seg derimot relativt uvitende til innholdet i bedriften sitt 

prosjektmetodeverk, og har heller ingen kjennskap til at det finnes rutiner og 

metoder for erfaringsoverføring i bedriften i dag. 

Når det gjelder relasjonsbygging mellom prosjekt og linje opplyser 

intervjuobjektene at de ikke kjenner til at det finnes en fastsatt struktur for dette. 

Funnene kan tyde på at det er mye opp til enkeltindividet å knytte egne relasjoner 

til sine nettverk. Vi har funnet en generell positiv holdning til erfaringsutveksling 

blant intervjuobjektene, samt at de selv oppgir å ha fokus på relasjonsbygging 

internt i avdelingen. 

Arbeidsplassen er utformet som et åpent landskap. Dette var noe alle hadde en 

positiv opplevelse av, fordi de dermed raskt kan henvende seg til kollegaer. 

Tilgjengeligheten til andres erfaringer oppleves å være tilfredsstillende i denne 

forbindelse. 

5.1.2 Kommunikasjonskanaler 

På spørsmål om hvilke kommunikasjonskanaler de selv foretrekker å benytte ved 

formidling av egne erfaringer finner vi mye sprik i svarene. Her ser vi et klart 

skille mellom prosjektledere og prosjektdeltakere. To av prosjektlederne oppgir at 

de skriver sluttrapport, men innrømmer samtidig at denne ikke benyttes internt 

ved senere anledninger. De samme oppgir også at de gjennomfører 

avslutningsmøte (kick-out) i avdelingen etter større prosjekter. Én prosjektleder 

opplever imidlertid at utfallet av disse møtene ikke får konsekvenser eller noen 

form for innvirkning på senere prosjekter eller arbeidsmetodikk. Generelt har 

intervjuobjektene svart at de selv benytter direkte muntlig overføring, som oftest 



innenfor eget nettverk, både når de deler sine erfaringer og når de søker andres 

erfaringer. 

Av andre muntlige kommunikasjonsmetoder, ble det nevnt et prosjektlederforum i 

bedriften hvor alle prosjektledere har tilbud om å delta. Forumet avholdes to 

ganger årlig. Her presenteres det hvordan utvalgte prosjekt har foreløpt og 

hensikten er å lære av erfaringene som er gjort. Flere av informantene antyder at 

det ofte kun er store vellykkede prosjekt som her blir presentert. Erfaringer fra 

prosjektene som ikke blir presentert blir ikke diskutert i dette forumet. 

5.1.3 Metoder for formidling og implementering 

Intervjuobjektene har alle svart at de ikke kjenner til felles formell struktur og 

rutiner for erfaringsoverføring, og dermed benyttes heller ingen spesifikke 

metoder for dette i avdelingen i dag. Som nevnt under kapittel 5.1.1 formidles 

mye erfaringer i uformelle sammenhenger som ved lunsj eller over en kaffe. 

Samtlige intervjuobjekter ga uttrykk for at de hadde problemer med å få tak i 

skriftlig dokumenterte erfaringer som de kunne benytte seg av i 

beslutningssituasjoner i sine prosjekter. Som årsak nevnes manglende oversikt 

over avdelingens innsamlede erfaringer. De sier selv at de ikke vet hvor de skal 

lete etter relevant informasjon. Se for øvrig kapittel om lagring. 

Forbedringstiltak utarbeidet på basis av tidligere erfaringer, oppgis at kan være 

utfordrende å få implementert i bedriftens rammeverk. Dette da de mangler en 

felles kontaktperson eller et rådgivende organ de kan henvende seg til for å få 

videreformidlet sine erfaringer. Noen av prosjektlederne vi snakket med oppgir at 

de enklere får implementert forslag til forbedringer i egen avdeling, da det i 

avdelingen finnes en egen koordinator for avdelingens egne rutiner rundt 

prosjekthåndtering. 

5.2 Drøfting av funn mot relevant teori 

5.2.1 Erfaringsoverføring 

Faktorer som påvirker kunnskapsoverføringen (Gerdin, Svensson, 2000): 

Tidsperspektiv Helhetssyn Prosesser/arbeidsmetodikk 

Relasjonsstrukturer Kunnskapstype Individets holdning 

Kunnskapslagring Arbeidsplassens fysiske 

utforming 

Ledelsen 

Tabell 5-3 Viktige faktorer for kunnskaps- og erfaringsoverføring 



Modellen viser faktorer som er vesentlige for kunnskaps- og erfaringsoverføring. 

Faktorene er ikke rangert og har ingen innbyrdes struktur. Faktorene har en stor 

innbyrdes påvirkningskraft på hverandre, og alle er vesentlige i et 

helhetsperspektiv. De uthevede røde feltene har intervjuobjektene oppgitt at har 

forbedringspotensial i forhold til å påvirke erfaringsoverføringsprosessen positivt, 

og vi ønsker her å gå nærmere inn på de faktorene som ikke er vektlagt i andre 

kapitler. 

Den generelle oppfattelsen blant intervjuobjektene er at det er mangel på avsatt tid 

til erfaringsutveksling. Da det umiddelbart hastes videre til nye prosjekter, gjør 

dette at det ikke er rom for refleksjon og videreformilding av erfaringene man har 

gjort seg. Når det gjelder kunnskapslagring, gjennomgås dette i kapittel 4, 

Bearbeiding og Lagring. 

Bedriften har et omfattende rammeverk for prosjekters prosesser og 

arbeidsmetodikk. Vi har sett at det er varierende arbeidsmetoder for hvordan 

erfaringer overføres og videreimplementeres, da våre intervjuobjekter ikke 

kjenner til felles rutiner for dette verken i rammeverket, eller ellers i bedriften. 

Forhold knyttet til ledelsen er behandlet i kapittel 7 Kvalitet og Etterkontroll. 

5.2.2 Kommunikasjonskanaler og metoder for 

erfaringsoverføring 

Nedenfor har vi presentert en modell for kommunikasjonskanaler med tilhørende 

egenskaper som feedback og tetthet av informasjon. I tillegg viser den eksempler 

på disse kanalene, og om de er formelle, uformelle, skriftlige eller muntlige. Disse 

kanalene brukes til å formidle erfaringer. 

Kanaler Språklig vokabular Ikke språklig vokabular Feed-back Infotetthet Eksempler på kanaler 

Prosjekthåndbok og 

manualer, sluttrapporter, 

prosjektrevisjoner og 

Formell skriftlig Formelt upersonlig 

Formelt og uformelt 

Mangler Langsom Lavest audits, arkiver, databaser 

Uformell skriftlig personlig 


Mangler Langsom Lav Prosjektdagbok, e-mail 

Indirekte muntlig personlig Tonefall, pauser Hurtig Høy Telefonsamtaler 

Prosektlederforum, 

presentasjoner, coaching, 

faglig møte, temakvelder, 


erfaringsmeglere, 

Direkte muntlig personlig Tonefall, pauser, kroppspråk Øyeblikkelig Høyest status/oppfølgingsmøte 

Tabell 5-4 Kommunikasjonskanaler og deres egenskaper (Elvenes, 1987:355). 

I følge Gerdin, Svensson(2000) inneholder skriftlige kanaler mye informasjon, 

men gir lavt utbytte. Jo høyere grad av interaksjon mellom formidler og mottaker 



jo mer effektivt vil budskapet nå frem. Muntlig overføring har høy grad av 

interaksjon fordi mottakeren lytter og kan gi direkte feedback til overføreren av 

erfaringen. Derimot har muntlig kommunikasjon liten kapasitet fordi den når 

færre mennesker, men den har høy grad av effektivitet for de som deltar. 

Vi velger her å se på de muntlige formidlingskanalene, da det er disse som i all 

hovedsak oppgis å være anvendt av samtlige informanter. Vi ser at det i dag er en 

høy grad av effektivitet i den muntlige erfaringsformidlingen. Feedback skjer 

direkte da kommunikasjonen av erfaringer stort sett foregår via uformelle samtaler 

mellom medarbeidere. Både prosjektdeltagere og prosjektlederne var samstemte i 

at muntlig, spesielt direkte kommunikasjon, var den foretrukne og mest anvendte 

kanalen både når det gjaldt å formidle egne erfaringer og å tilegne seg andres. En 

annen populær kommunikasjonskanal vi fant var bedriftens prosjektlederforum. 

Prosjektlederne oppgir at deres deltakelse i prosjektlederforum ikke står i forhold 

til egne ønsker, da de sjelden får tid til å delta i disse. 


Vårt helhetsinntrykk er at avdelingen har liten fokus på struktur og systemer for 

erfaringsoverføring og implementering. Formidling av erfaringer skjer i dag på 

eget initiativ fra både prosjektlederne og prosjektdeltagerne vi har snakket med. 

Det er med andre ord personavhengig og tilfeldig hva som blir overført, til hvem, 

og i hvilken sammenheng. 

Erfaringsdata som bare lagres passivt uten at noen får et ansvar for å forvalte disse 

videre vil ha langt mindre verdi enn de forbedringstiltak som aktivt formidles til 

interessentene. Implementering av forbedringstiltak vil aldri bli effektivt dersom 

ingen føler eierskap til forbedringstiltakene etter at prosjektet er avsluttet. Det kan 

tyde på at våre informanter mangler de formelle kanalene for implementering av 

forbedringstiltak i bedriften. 

6 Læring 

Læringsbegrepet kan ha to forskjellige betydninger. I noen teorier refererer læring 

til resultatet av handlinger, det vil si et produkt. Læring har da funnet sted når 

prestasjonene er blitt bedre. Andre teorier knytter læring til en tilpasningsprosess, 


Innsamling 

Bearbeiding 

& lagring 

Kvalitet og 

etterkontroll 

Formidling & 


Læring


hvor læring har funnet sted hvis atferden er blitt endret på basis av erfaringer eller 

kunnskapsoverføring (Karlsen og Gottschalk, 2005). 

Vi har satt fokus på å undersøke om det siste er tilfelle, og vil i dette kapittelet se 

nærmere på avdelingens forhold rundt individuell og organisatorisk læring, om 

det foregår enkeltkretslæring eller dobbeltkretslæring. Fallgruver for 

erfaringsoverføring blir også diskutert. 


6.1.1 Individuell og organisatorisk læring 

Ingen av intervjuobjektene opplever at bedriften bevisst prøver å dra nytte av den 

enkeltes erfaringer. En av prosjektlederne svarer også at det kan være vanskelig å 

få de riktige ressursene tildelt prosjekter da det kan være utfordrende å kjenne til 

hvilke personer som innehar hvilke erfaringer og kunnskap. 

Informantene opplever at det er manglende fokus på læring av tidligere erfaringer 

og det mangler derfor systemer og struktur for dette. Det blir dermed på eget 

initiativ å overføre erfaringer fra prosjekter til linjen. Et flertall av 

intervjuobjektene uttaler at de ikke opplever at erfaringer fra prosjektet fører til 

læring i organisasjonen. Verken ved at rutiner endres eller at andre forandringer 

skjer i linjen eller ved senere prosjekter. 

6.1.2 Enkeltkretslæring og dobbeltkretslæring 

Her har vi funnet et klart skille mellom prosjektleder og – deltaker. 

Prosjektlederne uttaler at det er opp til den enkelte prosjektleder hvordan et 

prosjekt stiller seg åpent til utfordrende spørsmål og nye fremgangsmåter. En av 

prosjektlederne etterlyser selv nye tankemåter i prosjektene, men opplyser 

samtidig at tidspresset fører til at etablerte arbeidsmetoder og rutiner blir valgt. En 

annen prosjektleder nevner også tidsmangel som årsak til at denne kreativiteten 

forringes. Prosjektdeltakerne har delte meninger rundt dette temaet. Én opplever 

uklar kommunikasjon som et problem i egen avdeling. På spørsmål om fokus på 

opplæring og videreutvikling, svares det at det i dag settes av lite tid til dette i 

avdelingen. 

6.1.3 Fallgruver for erfaringsoverføring 

På direkte spørsmål om hva som gjør at tidligere erfaringer ikke overføres til nye 

prosjekter svares det: Mangel på avsetting av ressurser, tidspress, manglende 



rutiner og kultur. Manglende system og rutiner, gjør at innsamling av erfaringer 

utsettes for lenge, og erfaringer glemmes dermed. Det opplyses også at det er lite 

utveksling av erfaringer til linjen, dersom noe overføres er dette svært utformelt 

og tilfeldig. 

Våre informanter oppga at avdelingsledelsen ikke har synlig høy fokus på 

erfaringsoverføring. Prosjektlederne oppgir at det kan være vanskelig å oppnå 

læring basert på andres erfaringer i avdelingen når erfaringsoverføring ikke er 

synlig forankret hos ledelsen. Det oppgis at det heller ikke finnes en sentral 

funksjon som tar ansvaret for læringsprosessen i avdelingen. 

Intervjuobjektene ble spurt om de opplever ”maktbase”, tilbakeholdenhet med å 

dele erfaringer og informasjon med andre for egen vinning, som et problem. Det 

oppgis at dette ikke er aktuelt for denne avdelingen, og oppleves ikke som et 

hinder for læring. 

6.2 Drøfting opp mot relevant teori 

6.2.1 Individuell og organisatorisk læring 

Bedriftens nyttegjøring av den enkeltes kunnskap og erfaringer, avhenger av 

samspillet mellom prosjektmedlemmene og linjen. Våre funn kan tyde på at dette 

samspillet kunne vært bedre utviklet, da flere av informantene oppgir at det er 

liten utveksling av erfaringer til linjen. At en medarbeider i et prosjekt lærer er en 

nødvendig, men ikke en tilstrekkelig forutsetning for læring og endring i dette 

samspillet. Det vil si at læring på individnivå ikke nødvendigvis skaper endringer 

på organisasjonsnivå, men individuell kunnskap har et potensial som kan utnyttes 

i samspill med andre og skape organisatoriske endringer, det vil si 

organisasjonslæring (Karlsen og Gottschalk, 2005). 

6.2.2 Enkeltkretslæring og dobbeltkretslæring 

Når individene på vegne av prosjektet har evnen og muligheten til å reflektere 

over etablerte normer og regler, åpner dette for en læringsprosess kalt 

dobbelkretslæring (Argyris og Schön, 1978). Denne læringsprosessen krever at 

organisasjonen er åpen for å stille kritiske og utfordrende spørsmål ved 

gyldigheten til etablerte metoder, rutiner og praksis. Dette dreier seg om å være 

åpen for nye tankemetoder, frigjøre seg fra eksisterende barrierer, føle og utnytte 

kreativitet, og implementere nye måter å gjøre arbeid på. Til forskjell fra 



enkeltkretslæring er læringsevnen ved dobbelkretslæring større, fordi 

medarbeiderne lærer å lære (Karlsen og Gottschalk, 2005:382). Vi har sett at 

tidspress oppgis som hovedårsaken til at dobbeltkretslæring ofte ikke finner sted i 

etterkant av et prosjekt. 

6.2.3 Fallgruver for erfaringsoverføring 

Læring og erfaringsoverføring i og mellom prosjekter er et område som mange 

virksomheter ikke drar full nytte av. Shindler og Eppler (2003) peker på følgende 

fallgruver: 

Manglende ansvarsfordeling Manglende systemer Innleid personell 

– ingen tar ansvaret 

og rutiner 

- som forsvinner etter prosjektet 

Tilbakeholdenhet 

Tidspress Feil fokus 

– vil ikke belyse negative 

erfaringer 

– en ser ikke nytten av det 

Utsettelser 

– erfaringer glemmes 

Maktbase Manglende ressurser 

Som nevnt tidligere, har vi sett at de fleste av disse faktorene virker inn på 

avdelingen vi har undersøkt, og gjør at en læringsprosess kan bli noe mangelfull. 


Vi kan ikke se av funnene vi har gjort at det i dag foregår utstrakt form for 

organisatoriske endringer som følge av individuell læring. Forsøk på 

dobbelkretslæring fra flere av informantene blir i dag redusert som følge av 

mangel på avsatt tid og fokus. Likevel har vi funnet at det er forsøk på dette i 

prosjektene. 

Vi ser at de mest fremtredende fallgruvene for erfaringsoverføring og læring i 

avdelingen i dag er lite utviklede systemer og rutiner, tidspress og manglende 

ressurser, samt at det oppleves at det er noe mangelfull fokus på dette i ledelsen. 

7 Kvalitet og etterkontroll 

Det er viktig at kvalitet sikres underveis i de andre prosessene i erfarings- 

overføringsmodellen. Etter at erfaringer blir innsamlet, bearbeidet, lagret og 

implementert i rutiner og eksisterende rammeverk i en bedrift, må det være en 

form for måling av effektene av de implementerte tiltakene. Etterkontrollen skal 

sikre at dette skjer innenfor de gitte rammer. I tillegg skal den avdekke nye behov 

for erfaringsinformasjon, vurdere disse behovenes viktighet og sørge for at ny 

erfaringsinnhenting finner sted der det er mangler i dag. 


Innsamling 

Bearbeiding 

& lagring 

Kvalitet og 

etterkontroll 

Formidling & 


Læring


Informantenes oppfattelse av om det finnes en felles ansvarsfunksjon i forhold til 

dette skal undersøkes videre i kapittelet. Videre vil forhold rundt informantenes 

inntrykk av fokus og strategi fra ledelsen rundt erfaringsoverføring bli belyst. 

7.1 Observasjoner av bedriftens nåsituasjon 

7.1.1 Ansvarsfunksjon 

På spørsmål om intervjuobjektene kjenner til om det eksisterer en funksjon eller 

rolle som har totalansvaret for erfaringsinnsamling, lagring, overføring og læring i 

bedriften, svarer samtlige ”nei”. Derimot svarer flere av prosjektlederne at det 

finnes en egen koordinator for avdelingens rutiner rundt prosjekthåndtering. 

Prosjektlederne nevner at det finnes et prosjektkontor i bedriften, men de opplever 

ikke at prosjektkontoret fyller en ansvarsfunksjon som tar seg av dette samt 

innehar en kontrollfunksjon for avdekking av nye erfaringsinnsamlingsbehov. 

Videre opplyser prosjektlederne at de ikke har særlig kontakt med 

prosjektkontoret, og opplever heller ikke prosjektkontoret som en stabsfunksjon. 

Prosjektlederne har inntrykk av at prosjektkontoret er en selvstendig enhet som 

jobber med prosjekter på lik linje med deres egne avdelinger, og påvirker ikke 

deres hverdag i særlig stor grad. 

Prosjektdeltakerne stilte seg undrene til eksistensen til Prosjektkontoret, to 

personer var ikke klar over at bedriften hadde en slik avdeling. De kjenner heller 

ikke til noen annen rolle som innehar en felles ansvarsfunksjon i forhold til 

erfaringsoverføring verken i avdelingen eller generelt i bedriften. 

7.1.2 Fokus og strategi fra ledelsen 

På spørsmål om avdelingsledelsens fokus på erfaringer og erfaringers verdi for 

fremtidige prosjekter, svarer samtlige at de har inntrykk av at ledelsen kunne hatt 

mer fokus på dette. De svarer også at de ikke har inntrykk av at det finnes en 

etablert kultur for erfaringsoverføring i avdelingen eller i bedriften ellers. Alle 

opplever at det ikke settes av nok tid og ressurser til erfaringsoverføring. Noen av 

prosjektlederne forklarer dette blant annet med at de ikke får nok tid til å prioritere 

langtidsplaner. 

Prosjektdeltakerne savner fokus på både det sosiale aspektet og motivasjon av de 

ansatte i forhold til erfaringsoverføring. Samtlige sier at de opplever ledelsen som 



generelt svært kunnskapsrike, de opplever ikke mangel på kunnskap hos ledelsen 

som årsak til det manglende fokuset på erfaringsoverføring. 

7.2 Drøftinger opp mot relevant teori 

7.2.1 Ansvarsfunksjon 

Intermediary roles/knowledge managers(Spjelkavik, 2005) er funksjoner som 

fylles for å kunne gjennomføre erfaringsdelingen i virksomheten og sørge for at 

dette blir en suksess ved hjelp av etterkontroller i hver gjennomført prosess. I 

tillegg skal den kontrollere at implementerte tiltak fungerer tilfredsstillende, 

avdekke nye behov for erfaringsinformasjon, vurdere disse behovenes viktighet 

og sørge for at ny erfaringsinnhenting finner sted der det er mangler i dag. En slik 

sentral stabsfunksjon fant vi at informantene ikke hadde kjennskap til. 

7.2.2 Holdning og strategi fra ledelsen 

En kunnskapsledelsesstrategi er en enkel plan som beskriver hvordan en 

organisasjon vil håndtere erfaringer bedre for å tjene organisasjonene selv og dens 

interessenter. En god strategi støtter organisasjonens overordnede strategi og mål 

(Spjelkavik, 2005). 

Intervjuobjektene savner fokus og helhetssyn på erfaringsoverføring fra ledelsen. 

Ingen av intervjuobjektene er kjent med at det finnes en slik strategi i bedriften og 

det uttrykkes fortvilelse over manglende kultur for erfaringsoverføring. Det er 

viktig at kulturen gjennomsyrer arbeidsplassen da det påvirker de ansattes 

holdninger og motivasjon til å overføre erfaringer. Ledelsen påvirker i høy grad 

erfaringsoverføringen, da det er ledelsens definisjon av mål og tidsperspektiv som 

motiverer og bestemmer hva de ansatte skal gjøre og til hvilken tid (Gerdin, 

Svensson, 2000). 


Funnene våre tyder på at det oppleves at ansvarsfunksjonen i forhold til kvalitet i 

erfaringsoverføringsprosessen er noe utydelig. Prosjektlederne oppfatter 

Prosjektkontorets funksjon som uklar. Prosjektdeltagerne på sin side er ukjent 

med eksistensen av Prosjektkontoret. 

Informantenes utsagn kan også peke i retning av at de har inntrykk av at ledelsen 

ikke har viet nok oppmerksomhet til erfaringsoverføring. Funnene viser dessuten 



at det er frustrasjon spesielt blant prosjektlederne, da de gjerne skulle hatt mer tid 

til å videreformidle sine opparbeidede erfaringer. 

8 Hovedkonklusjon 

”Det nytter ikke å være en skinnende stjerne på himmelen alene” 

(Gro Harlem Brundtland). 

I dette kapittelet presenterer vi de mest sentrale funn som besvarer vår 

problemstilling: ”Hvordan overføres erfaringer mellom prosjekter i en avdeling i 

bedriften IT Drift AS i dag”? Deretter følger eksempler på hvordan andre bedrifter 

har valgt å forbedre erfaringsoverføringsprosessen. Dette bygger på funn i rapport 

fra Norsk senter for Prosjektledelse og studie fra Universitetet i Danmark, referert 

til tidligere i oppgaven og i referanselisten. Avslutningsvis kommer vi med forslag 

til videre forsking. 

8.1 Sentrale funn 

Vi vil påpeke at våre funn er basert på uttalelser hos syv medarbeidere i 

avdelingen, og er dermed ikke nødvendigvis representativt for hele avdelingen. 

Det kan likevel gi en indikasjon på dagens situasjon. 

A: Fokus og kultur 

Våre funn tyder på at det er en god kultur for uformell kommunikasjon- og 

nettverksbygging, slik at opparbeidede erfaringer muntlig videreføres innefor eget 

nettverk. Det er også en åpen og god tone i avdelingen slik at det er stor villighet 

til å dele erfaringer ved muntlig etterspørsel. Vi opplever at medarbeiderne 

generelt er godt motiverte til å videreformidle egne erfaringer internt. 

Informantene oppgir imidlertid at erfaringsoverføring ikke alltid prioriteres i 

avdelingen. Det påpekes av intervjuobjektene at dette kan skyldes at prosessene 

rundt erfaringsoverføring ikke er ferdig utviklet og at det kunne vært prioritert noe 

høyere hos ledelsen. En slik forankring vil medføre at det opparbeides også en 

formell kultur for erfaringsoverføring. 

B: Struktur, systemer og rutiner for erfaringsoverføring 

Vi har gjennom våre intervjuer fått inntrykk av at det er noe mangelfullt utviklede 

prosesser for innsamling, bearbeiding, lagring, formidling, implementering og 

læring av erfaringer fra ett prosjekt til et annet i avdelingen. Det er få formelle 

rutiner rundt erfaringsoverføring og dagens prosesser støttes dermed ikke av 



formelle nedtegnede rutiner. Gjennom sluttrapporten skal erfaringer og tiltak 

dokumenteres, men dette blir sjeldent gjennomført fullt ut. Det eksisterer ingen 

oppfølging eller sanksjoner hvis denne ikke utarbeides. Når medarbeiderne ikke 

har formelle rutiner og prosesser å forholde seg til, blir heller ikke dette noe som 

prioriteres høyt i avdelingen. Vi har også sett at et enhetlig, felles system for 

lagring av sluttrapporter mangler, rapportene lagres på ulike fellesområder. På 

grunn av manglende tilgang til disse, samt tidkrevende jobb å finne de rette 

erfaringsdata, er det vanskelig å lære av erfaringer beskrevet i sluttrapporten fra 

andre prosjekter. 

Våre intervjuobjekter sitter med en oppfatning av at erfaringsoverføringsprosessen 

ikke styres av et sentralt organ, og bedriftens prosjektkontor oppfattes å ha en 

uklar funksjon i avdelingen i dag. 

Samtlige av våre informanter oppgir å være motiverte til å videreformidle sine 

erfaringer dersom prosessene i avdelingen hadde vært klarere. Nå blir dessverre 

en del av medarbeidernes opparbeidede erfaringer liggende hos informantene som 

taus kunnskap. 

C: Tid og ressurser 

Generelt oppfatter vi at det er høyt arbeidstempo i avdelingen. Dette medfører at 

det ofte ikke prioriteres å sette av tid til å dele erfaringer med andre, verken 

skriftlig eller muntlig. Samtlige informanter oppgir at mangel på ressurser 

forsterker denne tendensen. Våre funn kan peke i retning av at postevaluering i 

form av en sluttrapport er avdelingens eneste skriftlige innsamlingsmetode for 

erfaringer. Når rapportene sjeldent brukes videre som grunnlag for læring, blir det 

heller ikke prioritert å sette av tid til å utarbeide disse etter at et prosjekt er 

avsluttet. Dette kan føre til tap av verdifulle erfaringer. 

8.2 Hvordan gjøres dette andre steder? 

Avslutningsvis ønsker vi å presentere noen metoder andre bedrifter har valgt å 

benytte for å sikre erfaringsoverføring. Dette bygger på funn i rapport fra Norsk 

senter for Prosjektledelse(Spjelkavik, 2005) og studier fra Syddansk 

Universitetet(Eskerod, Skriver, 2001 og 2003). 



8.2.1 Hvordan møte behov for: 

A: Fokus og kultur 

I bedrifter med kultur for erfaringsoverføring, ser vi at prosessen er forankret i 

ledelsen (bedrifts, enhet, seksjon og avdeling) og sikret i alle ledd ved at det settes 

fokus nedover i organisasjonen om ledelsens standpunkt. Ledelsen setter av tid og 

ressurser til dette og ser på dette som en investering i fremtidige prosjekter. 

Ledelsen skaper en visjon om hvordan man ønsker å benytte opparbeidet 

erfaringer fra prosjekter, setter opp mål og bygger en plattform for å lykkes med 

dette. Deretter implementeres dette i bedriftenes rammeverk. 

For å fremme helhetssyn og samarbeid, ser vi at det ofte benyttes "Peer Assist". 

Dette er et strukturert, formelt møte eller workshop der deltakere fra andre 

avdelingsenheter (eller bedrifter) er invitert, med hensikt å formidle erfaringer, 

innsikt og kunnskap til et team som har etterspurt deres hjelp. Dette skaper 

relasjoner på tvers av avdelinger, noe som igjen kan fremme en felles følelse av 

helhet. 

B: Struktur, systemer og rutiner for erfaringsoverføring 

I bedrifter med god struktur og system for gjenbruk av erfaringer, finnes det ofte 

en felles ansvarsfunksjon knyttet til erfaringsoverføring og kvalitetssikring. Dette 

kan være gjennom en egen rolle som koordinerer rutiner og prosesser rundt 

erfaringsoverføring mellom prosjekter, og en kvalitetsavdeling med et overordnet 

ansvar for å sikre hele erfaringsoverførings prosess på en helhetlig måte. 

Mentor – en fadder som legger til rette for en langtids hjelpe- og læringsrelasjon 

mellom en erfaren (mentoren) og en mindre erfaren person benyttes ofte for å 

fremme erfaringsoverføring. Dette gjør at man kan man lettere få satt fokus på 

prosessene. 

En annen metode vi har sett referert til er erfarings kick-out. Dette brukes som en 

avsluttende prosess i prosjektet, der alle deltakerne i prosjektet deltar. Dette er et 

uformelt møte der alle kan komme med sine erfaringer knyttet til prosjektet og gir 

dermed prosjektlederen et godt grunnlag for å innhente erfaringer. Denne 

prosessen skaper ofte høy motivasjon og eierskap hos de som deltar. 



C: Tid og ressurser 

Vi ser at ledelsen i andre bedrifter ofte vektlegger å avsette tid og ressurser for at 

erfaringsoverføringsprosessen skal fungere i sin helhet i en bedrift og fordre 

læring. På denne måten oppnår de at dette blir en prioritert oppgave i 

prosjektarbeid. 

Storytelling er en metode som formidler erfaringer gjennom historiefortelling. Det 

benyttes her en rekke teknikker som skal engasjere og inspirere mennesker, ved at 

historiene er hverdagslige og morsomme. Dette gjør også at essensen i disse 

historiene er lettere og huske, og sannsynligheten for at disse erfaringene vil 

komme prosjekter til gode øker. Vi har sett at bedrifter har god erfaring med bruk 

av denne metoden. 

En mer formell metode vi har sett er "Retrospect Learning" - en kick-out som 

avslutning på et prosjekt, hvor så mange som mulig av prosjektdeltagerne skal 

delta. Møtet er formelt og strukturert og er arena for sosial og direkte 

kommunikasjon rundt en konkret oppgave. 

Den siste metoden vi ønsker å nevne er "Communities of practice". Dette er et 

gruppemøte der hensikten er at deltagerne skal dele kunnskap og erfaringer fra 

spesielle forretningsområder, samtidig som møtet skal ha et sosialt formål som 

fremmer gruppelæring. Dette er en metode bedrifter som ønsker fokus på 

videreformidling av erfaringer kan vurdere. 

For å summere opp essensen i erfaringsoverføring vil vi avslutte med følgende 

sitat: 

”Gi en mann en fisk, og han har mat for en dag, lær en mann å fiske og du gir han 

mat for hele livet” (Lao Tzu). 

8.3 Forslag til videre forsking 

I arbeidet med denne oppgaven har vi sett at det er viktig at det finnes en god 

kultur for erfaringsoverføring. Det kunne være en interessant studie å undersøke 

nærmere hvordan man kan bygge opp en slik kultur. Fremfor alt ville det være 

interessant å lære mer om hvordan man styrker motivasjonen og fremmer en 

helhetlig forståelse for erfaringsoverføringsprosessen, slik at kunnskap og 

erfaringer fra prosjekter kan videreføres inn i nye sammenhenger. 



9 Litteraturliste 

Andersen, Erling S. og Eva Schwencke, 2002. Prosjektarbeid. 3. utg. Bekkestua: 

NKI-forlaget. 

Argyris, Chris og Donald A. Schön, 1978. Organizational learning : a theory of 

action perspective. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley 

Elvenes, Bjørn Otto, 1987. Prosjektadministrasjon og erfaringsoverføring: en 

sammenlignende undersøkelse i 4 organisasjoner som gjennomfører store 

prosjekt. Norges tekniske høgskole, Trondheim: Doktor ingeniøravhandling (trykt 

utg.) 

Eskerod, Pernille og Hans Jørgen Skriver. 2001b. Creative ways to enhance 

knowledge transfer/learning between project managers. University of Southern 

Denmark. Presentert ved the IPMA International Symposium “Project 

Management Creativity”, Stockholm, Sverige, Juni 2001. Tilgjengelig fra URL; 

http://www.projforum.se/ipma2001/abstracts/62/FullPaper.doc [Nedlastet 7. mars 

2006] 

Eskerod, Pernille. 2003. Knowledge Transfer Between Project Managers – An 

Impossible Attempt? Presentert ved Nordnet, Oslo, september 2003. Også 

tilgjengelig fra URL: http://www.nsp.ntnu.no/nordnet2003/main.asp?menuid=39 

[Nedlastet 7. mars 2006] 

Gerdin, Niclas og Henrik Svensson. 2000. Magisteruppsats: Kunnskapsöverföring 

mellan projektledare. Høgskolan i Halmstad. Tilgjengelig på følgende 

webadresse: 

http://www.bidigital.com/papers/bi/Kunskapsoverforing_mellan_projektledare_20 

00.pdf [Nedlastet 5. mars 2006] 

Jeppson, Jonatan. 1999: Management by drälla runt - The Experience Engine. 

Computer Sweeden, s 22-23, Nr 62 1999. Også tilgjengelig fra URL: 

http://domino.idg.se/cs/artikel.nsf/e8a76acf828e0088c12566d70055dfe6/5c82e59 

c7e65d4abc1256790002cdff6?OpenDocument [Nedlastet 5. mars 2006] 

"Min erfaring - din kunnskap" Side V


Karlsen, Jan Terje og Petter Gottschalk. 2005. Prosjektledelse: fra 

initiering til gevinstrealisering. Oslo: Universitetsforlaget 

Samset, Knut. 2003. Project evaluation: making investments succeed. Trondheim: 

Tapir Academic Press 

Schindler, Martin og Martin J. Eppler. 2003. Harvesting project knowledge: a 

review of project learning methods and success factors. International Journal of 

Project Management 21 (2003) 219-228. Også tilgjengelig fra URL; 

http://www.uncg.edu/bae/people/amoako/ISM654/reading%20%2323.pdf#search 

='harvesting%20project%20knowledge%20%20schindler' [Nedlastet 7. mars 

2006] 

Spjelkavik, Ingrid, SINTEF. I regi av Norsk Senter for Prosjektledelse. Verktøy 

for Knowledge Management – hva finnes og hva virker? Tilgjengelig fra URL: 

http://www.nsp.ntnu.no/pages/aktiviteter/temadager/TEMA_2005/Temadag_0503 

16/Verkt%C3%B8y%20for%20Knowledge%20Management%20- 

%20hva%20finnes%20og%20(2)_Spjelkavik.pdf#search='Verkt%C3%B8y%20fo 

r%20knowledge%20management%20ingrid%20spjelkavik' [Nedlastet 7. mars 

2006] 

9.1 Bakgrunnsmateriale 

Andersen, Erling S. og Svein Arne Jessen, 2000. Prosjektevalueringsskjema 

PEVS - Project Evaluation Scheme. Et spørreskjema som kan benyttes for å få et 

bilde av situasjonen i ditt prosjekt og for å forutse prosjektresultat. Skjemaet er 

tilgjengelig på URL: http://www.nsp.ntnu.no/pevs/main.asp [Nedlastet 5. mars 

2006] 

Andersen, Erling S, Kristoffer V. Grude og Tor Haug, 2002. Målrettet 

prosjektstyring. 4. utg. Bekkestua: NKI-forlaget.. 

Briner, Wendy, Colin Hastings og Michael Geddes, 2002. Prosjektledelse. 1. utg. 

Oslo: Gyldendal akademiske 

"Min erfaring - din kunnskap" Side VI


Consensus Training, Hjelpeside for elever ved Bachelorprogrammet i 

Prosjektledelse. Tilgjengelig fra URL: http://www.consensus-training.no/PL- 

Bach.htm 

Fagerli, Nils. 2005. Erfaringsoverføring fra prosjekt til linje. Presentasjon fra 

Telenor Networks. Tilgjengelig fra URL: 

http://www.nsp.ntnu.no/pages/aktiviteter/temadager/TEMA_2005/Temadag_0503 

16/Erfaringsoverf%C3%B8ring%20-%20presentasjon%20for%20NSP%202005- 

03-16_Faugli.pdf#search='telenor%20%20erfaringsoverf%C3%B8ring 

[Nedlastet 5. mars 2006] 

Mikkelsen, Hans og Jens O. Riis. 2003. Grundbog i prosjektledelse. 7. utgave. 

Rundsted: Prodevo 

Studentoppgaver. 2004. Diplomoppgave: Noe for din skuff? BIK65101 

Prosjektledelse 3. Studiested: Handelshøyskolen BI, Senter for Nettstudier 

9.2 Verktøy 

Prosjektplassen - nettbasert prosjektverktøy. Tilgjengelig på følgende webadresse: 

http://www.prosjektplassen.no/ 

"Min erfaring - din kunnskap" Side VII

Bacheloroppgave Erfaringsoverføring mellom prosjekter

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?