Hv EMP va HR PLOY R bør ER BR vite o RAND om DING - HR Norge

NORGEES
VIKTTIGSTE
MØTEPPLASS
FOR F HR R
KONFERRANSER
KURS
MEDLEMMSMØTTER
HR AKAADEMIETT
RAPPORRTER
TEMAARRK
NETTVVERK
Tem T mah
heeft
ftee
Paal Leveraaas,
fag gansvar rlig
2013
Hvva
HR R bør vite oom
EMPPLOYER
BR RANDDING
HRR
Norge
Jerrnbanetorge
et 2, 0154 Osslo
Teelefon:
22 11 1 11 22
E‐ppost:
hrnorg ge@hrnorge. no

Innhold
Hvis employer branding er svaret, hva er spørsmålet? .......................................................................... 1
Hva er employer branding? ................................................................................................................. 1
Hvorfor er employer branding viktig? ................................................................................................. 2
Fra bestillingssentral til konkurranseutsatt marked ....................................................................... 2
Nytteverdi ........................................................................................................................................ 3
Fordelene og ulempene .................................................................................................................. 3
Hva kan jeg bruke det til? .................................................................................................................... 4
Hvordan gjør jeg det? .......................................................................................................................... 4
A - Analyse ....................................................................................................................................... 4
B - Posisjonsvalg .............................................................................................................................. 9
C - Tiltak ......................................................................................................................................... 11
Oppsummering .................................................................................................................................. 12
Kilder brukt eller henvist til i denne artikkelen ................................................................................. 13
I kampen om den mest attraktive arbeidskraften blir HR blir stilt ovenfor utfordringer som
griper inn i funksjoner og metoder som tradisjonelt har vært en del av markeds- og
kommunikasjonsavdelingene. Employer branding har oppstått som et av flere svar på
denne utfordringen. I dette temaarket får du et overblikk over det viktigste du trenger å
vite om employer branding.

1
Employer branding – et temaark fra HR Norge – januar 2013
Hvis employer branding er svaret, hva er spørsmålet?
Kampen om kompetanse er hard. I dagens arbeidsmarked er kompetente arbeidstakere en
grunnleggende forutsetning for å lykkes. Siden etterspørselen i de fleste sammenhenger er mindre
enn tilbudet, oppstår det et kompetansegap. Lignende markedskrefter som vi finner i
konsumentmarkedet får større spillerom.
Resultatet er at vi i mindre grad i dag kan “kjøpe” den arbeidskraften og kompetansen vi trenger. I
stedet handler det om å “selge” virksomheten og arbeidsplassen til arbeidstakerne.
HR-funksjonen blir dermed stilt ovenfor nye typer utfordringer som griper inn i funksjoner og
metoder som tradisjonelt har vært en del av markeds- og kommunikasjonsavdelingene.
Employer branding har oppstått som et av flere svar på denne utfordringen.
Hva er employer branding?
Ditt “employer brand” sier noe om ditt rykte som arbeidsgiver. Det defineres ofte som “inntrykket av
din virksomhet som et godt sted å jobbe”. Employer branding handler om å vedlikeholde og styrke
dette inntrykket. Hensikten med employer branding er å gjøre seg attraktive for potensielle
arbeidstakere for å tiltrekke seg og beholde attraktiv arbeidskraft.
Even Bolstad i HR Norge viser til at i en bedrifts overordnede kompetansestrategi kommer employer
branding inn på to områder, illustrert med rød bakgrunn i diagrammet under.

Hvorfor er employer branding viktig?
Historien om Googles avanserte rekruttering av nye
ingeniører for noen år siden er blitt en klassiker innen
employer branding. Selskapet leide reklameplass langs
hovedveier i USA hvor alt som stod var en matematisk
gåte. De som løste gåten fikk adressen til et nettsted
som igjen krevde oppgaveløsning før potensielle
kandidater endelig slapp inn til selve
stillingsutlysningen.
2
Employer branding – et temaark fra HR Norge – januar 2013
På den måten oppnådde Google flere ting. De filtrerte
bort kandidater uten en viss grunnkompetanse, de vekket interessen til nysgjerrige og ambisiøse
kandidater, og de ga potensielle søkere et inntrykk av å være et sted hvor høy IQ og dyp
realfagkompetanse ikke var noe man trengte å gjemme bort i en krok.
“I tillegg ga det en ‘snakkis-effekt’ som ga en viral spredning”, sier Even Bolstad, og viser til
betydningen spredning gjennom sosiale medier har for suksess i employer branding og rekruttering.
Fra bestillingssentral til konkurranseutsatt marked
HR-undersøkelsen 2012 1 fra HR Norge viser at virksomheter, spesielt i offentlig sektor, har svært
høyt fokus på rekruttering, mens employer branding er langt nede på prioriteringslisten.
Dette peker mot at HR-funksjonen i virksomhetene ikke er harmonisert med utviklingen.
Arbeidsmarkedet har de siste årene utviklet seg til et "marked" i ordets rette forstand. I kampen om
de beste arbeidstakerne må arbeidsgivere "selge" muligheten til å jobbe hos seg slik de ellers selger
produkter, varer og tjenester.
Dette stiller nye krav til rekrutteringsfunksjonen i bedriften. Det holder ikke lenger å definere hva
slags kompetanse man ser etter og sette en annonse i avisen; man må tenke grundig gjennom hva
man har å tilby potensielle nyansatte, og deretter hva som skal til for å vekke interessen hos dem
man ønsker.
Ordet “branding” er ikke tilfeldig valgt, da en employer branding prosess innebærer bruk av sterke,
men ofte nokså grunnleggende markedsføringsteknikker for å skape positive, realistiske
forventninger hos potensielle kandidater, for eksempel i form av utfordrende prosjekter, spennende
karriéremuligheter, gode kolleger, inspirerende ledere og en morsom kultur.
“Dette skaper en gråsone mellom markedsavdelingen og HR”, sier Ingrid Asphjell di Meo i MarkUp
People. “Det gir også en mulighet for å skape en arena for markedsavdelingen og HR hvor de kan få
til noe sammen. HR kan for lite om kommunikasjon og forenkling av budskap og synliggjøring, mens
marked kan for lite om HR. Sammen kan de to funksjonene skape gode og viktige resultater for
virksomheten.”
“Betydningen av tverrfaglighet og samspill på tvers av avdelinger kan ikke undervurderes på dette
området”, understreker Even Bolstad i HR Norge.
1 HR-undersøkelsen 2012 fra HR Norge er tilgjengelig på www.hrnorge.no

3
Employer branding – et temaark fra HR Norge – januar 2013
Nytteverdi
Kompetanse er moderne virksomheters viktigste ressurs. Kostnadene knyttet til å skaffe og beholde
kompetanse er høy. Gode rekrutteringsprosesser kan derfor bety mye for en virksomhets
lønnsomhet. Et godt employer brand kan bidra til å øke antall kvalifiserte kandidater, noe som
reduserer risiko og styrker sjansen for at ansettelsen blir en suksess.
Det norske arbeidsmarkedet mangler mange typer kompetanse. Ingeniører og økonomer blir ofte
nevnt som mangelvare, men det er også stor etterspørsel på områder som IT, helse, skole, bygg og
anlegg, religiøse og frivillige organisasjoner og maritim sektor, for å nevne noen.
Selskapet Evidente gjennomfører en årlig undersøkelse kalt “Karrierebarometeret”. Arve Kvalsvik i
Evidente påpeker at i mange sammenhenger er det ikke bare kompetansen som etterspørres, men
kombinasjonen av fagkompetanse, interesseområder og personlighet.
“Dette med knapphet er i realiteten mer sammensatt enn kun mangel på personer med formell
kompetanse. Kommunene mangler ikke bare ingeniører; de mangler ingeniører som er interessert i å
jobbe i kommunal sektor, og skolene mangler lærere som ønsker å jobbe som lærere”, sier Kvalsvik.
“Det samme gjelder flere av de ideelle organisasjonene, som jevnt over får mange søkere. Problemet
er at mange ligger utenfor målgruppen. De ser gjerne etter personer som har et spesielt engasjement
for samfunnsmessige spørsmål, er interessert i og har mulighet til å ta med familien og jobbe noen år
i utlandet, og så videre.”
“God employer branding handler i denne sammenheng om å dempe fokuset på negative
oppfatninger om en gitt type virksomhet og styrke fokuset på de positive sidene”, fremholder Even
Bolstad i HR Norge.
Det finnes gode eksempler på hvordan lønnsmessig lite attraktive virksomheter har vektlagt positive
aspekter, og ofte spiller dette på emosjonelle faktorer, snarere enn rasjonelle. Mer om dette lenger
ned.
Fordelene og ulempene
Erfaringene ulike virksomheter verden over har med employer branding er både positive og negative.
På den positive siden ligger at godt gjennomført så har det den tilsiktede effekten at det tiltrekker
seg de rette og de beste kandidatene. I tillegg har det den bieffekten at eksisterende ansatte får et
bedre selvbilde og dernest en sterkere motivasjon til å yte mer for arbeidsgiveren.
På den negative siden finner man den noen ganger destruktive skuffelsen ansatte kan oppleve når
løftene som fremsettes i employer branding ikke blir oppfylt. Slike psykologiske kontraktsbrudd kan
oppleves som sterkt demotiverende og gjøre mer skade enn brandingen gjorde gavn i
utgangspunktet.
“Det er viktig å ikke overselge virksomhetens positive sider”, sier Ingrid Asphjell di Meo.
“Undersøkelser viser at 3 av 4 nyansatte etter tre måneder sier at arbeidsplassen ikke lever opp til
det som ble lovet ved rekrutteringen”, sier hun med henvisning 2 til undersøkelser fra Universum (73
prosent) og CCL (77 prosent).
2 Universum 73 prosent og CCL 77 prosent.

4
Employer branding – et temaark fra HR Norge – januar 2013
Hva kan jeg bruke det til?
Employer branding brukes til å formidle et realistisk inntrykk av din virksomhet som gjør den attraktiv
for potensielle, rette medarbeidere. I tillegg skal det skape stolthet, identitet og tilhørighet blant
eksisterende ansatte, og – noe som ikke alltid er like sterkt fokusert – redusere antallet kandidater
som ikke er relevante fordi deres personlighet, holdninger og verdier ikke samsvarer med
virksomhetens ønskede brand.
Grunntanken er at dersom man lykkes med dette, vil man også få en sunnere virksomhet. Employer
branding skal, som alle andre aktiviteter i virksomheten, ta utgangspunkt i virksomhetens strategiske
og markedsmessige mål og bygge opp under dette.
Employer branding er et viktig redskap for å ivareta og bygge en ønsket kultur. I denne sammenheng
handler det mer om emosjonelle verdier enn rasjonelle egenskaper ved arbeidsplassen. Kultur skapes
av mennesker og deres individuelle personlighetstrekk og hvordan disse passer sammen i den større
sammenhengen.
I boken Hiring for Attitude 3 dokumenterer forfatteren Mark Murphy at 46 prosent av alle
ansettelser feiler innen 18 måneder. I 89 prosent av disse feilansettelsene er det holdninger og
mismatch med virksomhetens personlighet som er avgjørende, ikke de ansattes faglige
kvalifikasjoner.
Selv om dette er amerikanske tall, er nok dette aspektet ofte undervurdert hos norske rekrutterere
også. Dette peker mot at en persons mulighet til suksess er sterkere knyttet til personens holdninger
og sosiale egenskaper enn hans eller hennes faglige kvalifikasjoner.
Kompetanse er og blir grunnmuren i en karriére. Uten grunnmuren kan ikke huset bygges, men når
gjestene kommer på besøk er gjestfrihet, interiør, vennskapelighet og raushet viktigere for
opplevelsen enn hvilke materialer som er brukt i fundamentet.
Hvordan gjør jeg det?
Det finnes en rekke ulike metoder for å gjennomføre en employer branding prosess. MarkUp People
fremholder en syvtrinns metode i tre faser, som vi har valgt å bruke som utgangspunkt for dette
avsnittet.
A - Analyse
1 Kartlegge styrker og svakheter
Det er mye morsommere -- og dermed mye mer effektivt -- å gjøre mer av det man er god på.
Kostnadene ved å bruke energi på å eliminere sine svakheter er høy, og ved i stedet å bruke sine
styrker til å minimere effekten av svakhetene er gevinsten høyere.
En barnehage vil aldri i overskuelig fremtid kunne overvinne svakheten ved å tilby lavtlønnsarbeid
hvor det eneste frynsegodet er fri tilgang på bakterier, smitte og forkjølelse. De kan imidlertid
fokusere på sine sterke sider, slik Kunnskapsdepartementet gjorde det i en kampanje hvor de
gjennom video og historiefortelling formidlet viktigheten av det arbeidet som gjøres i landets
3 Hiring for Attitude: A Revolutionary Approach to Recruiting and Selecting People with Both Tremendous Skills
and Superb Attitude

5
Employer branding – et temaark fra HR Norge – januar 2013
barnehager. Det var en suksess i den forstand at søknader til førskolelærerstudiet og ledige stillinger
vokste med et tosifret antall prosent.
Gjennom en grundig og ærlig kartlegging av hva virksomheten kan tilby og hva den faktisk ikke kan by
på vil man få grunnlag for neste fase i denne prosessen, som er
2 Forstå hva som er attraktivt
Det er gjort en rekke undersøkelser som fokuserer på hva arbeidstakere faktisk tiltrekkes av når de
søker jobb. HR Norges undersøkelse European Employee Index (EEI) peker blant annet på disse tre
viktige driverne:
1. Et godt arbeidsmiljø med gode relasjoner mellom kolleger og godt lederskap
2. En arbeidsgiver man kan være stolt av å jobbe for
3. En arbeidsgiver som lar ansatte bruke sine ressurser på en god måte
Universum fremholder de viktigste områdene som: Arbeidsgivers omdømme; jobbinnhold; kultur; og
betingelser/kompensasjon. I deres undersøkelse blant nyutdannede fra 2011 fremkommer følgende
attributter som de viktigste på hvert av disse områdene:
1. Arbeidsgivers omdømme: spennende og innovative produkter eller tjenester; godt rykte;
inspirerende ledere.
2. Jobbinnhold: Faglig utvikling; utfordrende og varierte arbeidsoppgaver.
3. Kultur: ledere som stimulerer og støtter personlig utvikling; kreativt miljø; balanse mellom
privatliv og jobb.
4. Betingelser og kompensasjon: konkurransedyktig lønn; gode referanser for videre karriére;
ledelsesmuligheter.
Lønn og kompensasjon er altså ikke med på listen over de viktigste kvalitetene arbeidstakere ser
etter, men det havner gjerne et sted midt på treet. En rettferdig kompensasjonsordning er en
grunnforutsetning.
“Det er imidlertid viktig å være oppmerksom på at mange yngre kandidater ‘screener’ arbeidsgivere
basert på kompensasjon, og da særlig fastlønn”, påpeker Even Bolstad. “For eldre arbeidstakere vil
lønn kanskje komme i annen rekke i forhold til gode pensjonsordninger.”
Lavere ned kommer samfunnsverdier, muligheter til å bruke sin utdanning og muligheter til varierte
arbeidsoppgaver i ulike deler av virksomheten. Det betyr ikke at det ikke er viktig, bare at det ikke er
det primære kandidater etterspør.
Driverne nevnt over kan arbeidsgivere i stor grad skape uavhengig av hvilken sektor man er i og
hvilke funksjoner man ivaretar. Et godt arbeidsmiljø, stolthet og god bruk av ansattes kompetanse er
mulig å få til selv om man ikke kan smykke seg med et halvspist eple eller en oljebrønn i logoen sin.
Man skulle i utgangspunktet tro at ulike faggrupper ville vektlegge ulike faktorer hva gjelder
attraktivitet. I følge Arve Kvalsvik i Evidente er imidlertid forskjellene små.
“Jeg hadde forventet større forskjeller for eksempel mellom studenter som studerer økonomi og
helsefag, eller mellom IT-studenter og samfunnsvitere, men de etterspør faktisk i stor grad de samme
tingene”, sier Kvalsvik.

6
Employer branding – et temaark fra HR Norge – januar 2013
Forskjeller fremkommer imidlertid når man går dypere inn i materialet. Dersom din virksomhets
behov er så spesifikke at du leter etter kandidater fra en gitt skole, vil det være nyttig å studere
forskjellene i preferanser hos disse grupperingene. Eksempelvis er studenter ved NTNU,
Handelshøyskolen BI og NHH mer opptatt av karriére og mindre opptatt av balanse mellom jobb og
fritid enn gjennomsnittet av økonomistudenter for øvrig.
Evidente har spurt studentene om de rangerer seg som en del av “topp 20 prosent” (noe som bare
10 prosent av de spurte gjør), og sett på hvilke forskjeller som fremkommer i preferansene mellom
disse og snittet av alle.
Attraktivitetsdrivere blant studenter Snitt
Topp 20
prosent Differanse
Leverer kvaliteter / tjenester av høy kvalitet 6,19 6,31 0,13
Balanse mellom jobb og fritid 6,15 6,24 0,09
Spennende arbeidsoppgaver 5,87 6,02 0,15
Muligheter til å bygge et godt nettverk 5,86 6,01 0,15
Investerer mye i sine ansatte 5,60 5,82 0,22
En ubyråkratisk organisasjon 5,80 5,71 -0,09
Kan tilby en plan for kompetanseutvikling 5,40 5,55 0,15
Muligheter til å bruke kunnskap lært gjennom studiene 5,31 5,43 0,12
Et godt internt jobbmarked 5,19 5,41 0,22
Å gjøre noe som er viktig for samfunnet 5,29 5,38 0,09
Attraktive lokasjoner (geografi) 5,48 5,30 -0,18
Kjent for å ansette de beste 5,39 5,27 -0,12
Opererer i en attraktiv bransje 5,04 5,17 0,13
Corporate Social Responsibility 5,11 5,16 0,05
Muligheter for å jobbe i utlandet 4,98 5,04 0,06
Fleksible arbeidsformer (hjemmekontor, etc.) 5,02 4,92 -0,09
Muligheter for raske opprykk 4,71 4,77 0,06
Arbeidsgiver det er prestisje å jobbe for 4,68 4,73 0,04
Innovativ og fremtidsrettet organisasjon 4,56 4,67 0,11
Ungt og dynamisk arbeidsmiljø 4,24 4,66 0,42
En sikker jobb 4,78 4,64 -0,13
Gir verdifull erfaring for senere karriere 4,54 4,63 0,09
Lønn som ligger over gjennomsnittet 4,59 4,54 -0,05
Tilrettelegger for mangfold 4,48 4,46 -0,02
Mange kolleger en kan identifisere seg med 4,41 4,43 0,02
Intern konkurranse 3,95 4,06 0,10
Tydelige og attraktive karrieremuligheter 3,78 3,88 0,10
Internasjonalt arbeidsmiljø 3,69 3,62 -0,07
En vennlig kultur 3,01 3,05 0,04
Kilde: Kompetansebarometeret / Evidente. Tabellen er sortert på kolonnen “Topp 20 prosent”.
Utheving viser hva de to grupperingene rangerer høyest for hvert kriterie.
Den største forskjellen i preferanser er interessant nok det som er blitt en klisjé i mange
stillingsannonser, “ungt og dynamisk arbeidsmiljø”. De beste studentene er også mer opptatt av
karriére- og utviklingsmuligheter enn gjennomsnittet.

7
Employer branding – et temaark fra HR Norge – januar 2013
Lønn som attraksjonsdriver
Det er også interessant å merke seg at de som anser seg blant topp 20 er mindre opptatt av at
lønnen skal være mer enn gjennomsnittet enn hva som er tilfelle for de spurte som helhet.
Lønnsnivå er i det hele tatt overvurdert hva gjelder å tiltrekke seg gode kandidater. I artikkelen
“Lavere lønn – en konkurransefordel” (HR Norge juli 2007) illustreres dette ved å vise til en
amerikansk undersøkelse hvor respondentene ble bedt om å veie en jobb som reklameforfatter i
American Cancer Organization mot tilsvarende jobb i sigarettprodusenten Camel. Bare 10 prosent
ville valgt Camel, og på spørsmål om hvor stor lønnsforskjell som skulle til for å endre mening, endte
det gjennomsnittlige kravet på mer enn 24.000 dollar.
Amerikanske Saratoga Institute gjorde for noen år siden en stor spørreundersøkelse. Arbeidstakere
som nylig hadde sagt opp ble spurt om hva som var den viktigste grunnen til at de gikk. Samtidig ble
arbeidsgivere spurt om hva de mente var den viktigste grunnen til at de samme menneskene gikk. 88
prosent av arbeidstakerne svarte at lønn ikke var det viktigste, mens 89 prosent av arbeidsgiverne
mente at det var konkurrentens bedre lønnstilbud som var utslagsgivende.
“Det er lettere for å en arbeidstaker å vise til lønnsnivået når man slutter”, sier Henrik Øhrn i HR
Norge. “Man vil jo ikke begrunne det med en ‘elendig sjef’, men heller beholde vedkommende som
en positiv referanse.”
Emosjonelle attraksjonsdrivere
Undersøkelser av denne typen peker mot hvilke objektive, rasjonelt funderte kriterier som skaper
attraktivitet blant arbeidstakere. Dette er mer eller mindre praktiske ting som organisasjonene kan
tilby, og som studentene mer eller mindre objektivt kan ta stilling til.
“Men det er grunn til å tro at folk ikke kun vurderer organisasjoner på bakgrunn av slike rasjonelle
egenskaper”, sier Arve Kvalsvik.
Han viser til at to objektivt sett nokså identiske selskap som Capgemini og Ernst & Young vurderes
ulikt i rangering etter rangering. “Vi finner mange slike eksempler, noe som tyder på at det er noe
annet enn disse objektive egenskapene som betyr noe”, sier Kvalsvik.
Han mener at emosjonelle kriterier er for lite hensyntatt i målinger som gjøres i dag. I fremtiden vil
derfor også en virksomhets oppfattede personlighet bli tatt med når kandidater intervjues om ulike
potensielle arbeidsgivere. En tilnærming til dette
illustreres i denne pyramidemodellen.
«Markedsførere har erkjent dette for lenge siden.
Kjøper du en avis og sammenligner annonser for
produkter og annonser for arbeidsgivere er
trenden at førstnevnte spiller mye mer på følelser,
mens sistnevnte er mer rasjonell», sier han.
3 Analysere konkurransesituasjonen
Undersøkelser fra Universum, Evidente og andre
gir sterke indikasjoner på hva som skaper et
attraktivt employer brand. Når det kommer til den

8
Employer branding – et temaark fra HR Norge – januar 2013
praktiske hverdag er det imidlertid få som benytter seg av denne muligheten til å spisse inn sitt
budskap mot de mest attraktive målgruppene. En uformell undersøkelse gjennomført av Hans Petter
Stub i konsulentselskapet Spre høsten 2012 viser frekvensen av ulike ord i 200 stillinger i fire
sektorer, alle annonsert på finn.no i en gitt periode. Undersøkelsen avdekker først og fremst i hvilken
grad rekrutterere er opphengt i klisjéer som “konkurransedyktige betingelser”, “godt arbeidsmiljø”
og “spennende utfordringer”, mens kandidater faktisk ser etter arbeidsplasser med
utviklingsmuligheter og et godt fagmiljø.
Hva stillingsannonsene legger
vekt på
Prosent av stillingsannonser som
vektlegger gitte egenskaper
Betingelser og lønn 54 66 42 60
Arbeidsmiljø 50 44 70 66
Utfordringer 38 38 56 58
Ordnede forhold 34
Utviklingsmuligheter 21 38 60
Frihet og ansvar 20 14 48 26
Variert hverdag 20
Fast stilling 18
Pensjon/forsikring 18 34 34 32
Faglig kompetansemiljø 16 32 48 32
Internasjonale muligheter 34 20 14
Frynsegoder (firmahytte/bil) 18 18 16
Kilde: Spre/Hans Petter Stub. Fargekodene er satt
basert på høye og lave verdier for hver enkelt bransje.
Byggebransjen
Olje/gass/maritim
IT/telekom
“Klisjéer er populære”, sier Stub. “Men når alle fokuserer på det samme er det ingen som skiller seg
ut.”
Han forteller at bare 8,5 prosent av stillingsannonsene hadde en emosjonell vinkling i sitt tilbud. “Ord
som samfunnsnyttig bransje, stolthet og industrieventyr er sjeldenheter, men nettopp slike
sjeldenheter kan gjøre en forskjell”, sier Stub og viser til at man i markedsføring kan vise til nesten
dobbelt så mye overskudd fra emosjonelle som fra rasjonelle kampanjer.
I en kronikk i Kampanje 4 skriver administrerende direktør Elin Ulset Nordseth i MediaPlus at
stillingsannonser er et “klisjéens teater”, og hun sier at offentlige virksomheter leder an innenfor
dette.
“Offentlige virksomheter leder an i å skape stillingsmarkedet om til et ‘klisjéteater’. Dagens
arbeidsmarked er i stadig større grad preget av ‘jobb-shopping’. Mange virksomheter har forstått at
rekruttering ikke handler om meningsløse fraser som ‘lagspiller’, ‘entusiasme’ og ‘resultatfokus’. I
4 “Klisjéenes teater”, Kampanjes nettutgave, publisert 3. januar 2013
Ingeniøryrker

9
Employer branding – et temaark fra HR Norge – januar 2013
stedet for å stille krav til arbeidstakeren – ‘kunden’ - skaper de et bilde av jobben som er attraktivt
for de rette ‘kundene’”, skriver hun i kronikken.
B - Posisjonsvalg
4 Valg av posisjon
Når virksomhetens styrker og svakheter er kartlagt og man har dannet seg et bilde av hva slags
medarbeidere man ønsker å tiltrekke seg, handler det om å velge en posisjon i markedet.
Tradisjonelt er markedsposisjonering definert som det å skape et bestemt inntrykk eller en identitet i
kundene i virksomhetens målgruppe. Dette er også definisjonen som oftest brukes innen employer
branding, bortsett fra at “kundene” er byttet ut med “kandidatene”.
Ulike merkevarer har ulike personligheter og tiltrekker seg ulike målgrupper. Dette kan og bør
utnyttes i employer branding. Når alle konkrete egenskaper ved en arbeidsplass er noenlunde like
med konkurrentene, kan forskjellen være nettopp valg av posisjon. Samtidig signaliserer det sterkt
hvilken type mennesker og personligheter man ønsker, noe som vil kunne være utslagsgivende når
en ønsket kandidat vurderer ulike alternativer.
En virksomhets posisjon defineres ikke av virksomheten selv, men av hvordan utenverdenen ser på
virksomheten. Men det er mulig å påvirke dette ved hjelp av ulike virkemidler. I første omgang
handler det om bevisstgjøring ved at virksomheten spesifikt velger et ståsted som kommuniseres i
alle sammenhenger.
I mange virksomheter er det sterke skillelinjer mellom HR, marked og kommunikasjon. Akkurat
dette feltet er et område hvor man bør bestrebe seg på å bryte ned noen av disse skillene, slik at
man får en tverrfaglig tilnærming til posisjoneringen.
“Ens employer brand bør gjenspeile mye av det samme som bedriftens kommersielle brand, hvilket
understreker behovet for samspill mellom HR, marked og kommunikasjon”, kommenterer Hans
Petter Stub i Spre.
Innenfor markedsføring er det gjort mye forskning knyttet til begrepet «brand personalities».
Jennifer Aaker har for eksempel definert fem ulike «personligheter» som kan brukes til å
kategorisere organisasjoner og merkevarer. Disse er (oversatt til norsk):
Oppriktig: familiær, ærlig, ekte, hjertelig
Spennende: modig, inspirerende, fantasifull, oppdatert
Sofistikert: glamorøs, pretensiøs, sjarmerende, romantisk
Kompetent: pålitelig, ansvarlig, til å stole på, leverer
Robust: tøff, sterk, utendørs, røff
Kommunikatører bruker på sin side rollebeskrivelser som har likhetstrekk med de rolletypene som
ble etablert i det klassiske greske teater. Medierådgivere bruker ofte disse for å bevisstgjøre kunder
om hvilke roller de skal og bør ta eller unngå i media:
Opprører: utfordrer etablerte sannheter og tankemønstre
Helt: rydder opp og finner løsninger, gjenoppretter balanse og rettferdighet
Skurk eller monster: hensynsløst jag etter profitt og egen vinning

10
Employer branding – et temaark fra HR Norge – januar 2013
Ekspert: visdom, dyptpløyende kunnskap – en som anses å være ekspert på et gitt felt
Offer: rammet av andres hensynsløshet, fordommer, utstøting
5 Konkretisering av medarbeiderløfter
Konkretisering av medarbeiderløfter handler om å finne den formuleringen som best uttrykker hva vi
tilbyr medarbeiderne, basert på posisjonsvalget.
“Dersom eksempelvis posisjonsvalget er at man skal være best på å karrieremuligheter, kan et
medarbeiderløfte være ‘Creating possibilities together’”, sier Ingrid Asphjell di Meo.” Det viktige er at
det er en rød tråd mellom visjon, verdier og medarbeiderløfter, samt selskapets posisjonering.
Mantraet er enkelhet – spisset og trimmet – med tydelige strategiske sammenhenger.”
Som nevnt tidligere svarer 75 prosent av arbeidstakere etter tre måneder at arbeidsplassen ikke
svarer til det som ble lovet ved ansettelsesintervjuet.
“Det er nok fordi mange ‘pynter brura’ i sin kommunikasjon”, sier Hans Petter Stub. “En potensiell
kandidat den ene dagen kan godt være en kunde den neste dagen. Opplevelsen som kandidat og
kunde bør være i samsvar med hverandre. Derfor er det viktig at ens employer brand - og brand som
sådan - er noe man finner, ikke noe man finner på. Det skal oppleves, og etterleves”, sier Stub.
Han peker på en modell Universum ofte bruker for å illustrere hvilket handlingsrom man har: Hva du
vil si, hva du kan si og hva du bør si. Hva du vil si
er det ledelsen ønsker virksomhetens profil skal
være. Hva du kan si er det de eksisterende
ansatte kjenner seg igjen i. Hva du bør si er det
målgruppen finner attraktivt. De trekkene som
tilfredsstiller alle tre er handlingsrommet du har.
Uttrykket Employee Value Proposition (EVP)
brukes ofte i employer branding. Minchington 5
definerer en Employee Value Proposition (EVP)
som “et sett assosiasjoner og tilbud fra en
virksomhet i bytte for den kompetanse, evner
og erfaring en arbeidstaker bringer inn”.
EVP beskrives av Maria Egeland i Renommé som
“det punktet hvor bedriftens image, identitet og profil møtes”.
“For at employer branding skal bli mer enn retorikk er det viktig at innholdet i employer brandingarbeidet
reflekterer den faktiske organisasjonskulturen. Derfor bør ledelsen være med ombord i
båten når innholdet i det strategiske arbeidet skal identifiseres, og posisjonsvalg skal tas. Ved å
konkretisere et tydelig og sannferdig EVP - bedriftens unike ansettelsestilbud - kan et
medarbeiderløfte formuleres og brukes i videre kommunikasjonsarbeid”, skriver hun i artikkelen.
Det kan også være nyttig å identifisere verdiforslag tilpasset ulike deler av virksomheten, hvor
faktorer som alder, livssituasjon og arbeidsoppgaver spiller opp mot ulike behov i målgruppene.
5 Minchington (2005) ref Wikipedia

11
Employer branding – et temaark fra HR Norge – januar 2013
Poenget er at det er meget viktig at det er sammenheng mellom visjon og virkelighet. Dersom
eksisterende medarbeidere opplever at ledelsen kommuniserer en kultur og verdier som ikke
etterleves i praksis, vil det virke demotiverende og undergrave respekt. Dersom nyansatte signerer
arbeidskontrakten på feil premisser, vil deres lojalitet og dedikasjon til arbeidet og arbeidsgiveren
påvirkes i negativ retning.
“Dersom allerede ansatte oppfatter at medarbeiderløfter ikke innfris vil det påvirke det interne
employer brand negativt”, sier Even Bolstad. “Dette må ses opp mot muligheten til å påvirke det
interne employer brand aktivt og positivt gjennom eksterne markedsføring.”
Igjen handler dette mye om et samspill mellom HR, marked og kommunikasjon, men også mellom
ledelsen og HR. Ledere som er “store i ord, men små på jord” kan være en kortsiktig gevinst, men er
en katastrofe på lang sikt, fordi de skaper forventninger om en virkelighet omverdenen ikke kjenner
seg igjen i.
C - Tiltak
6 Definere og utvikle HR-, markeds- og kommunikasjonstiltak
Etter at man har definert innholdet og retningen av en virksomhets employer brand, er tiden
kommet for å kommunisere det. Kommunikasjon er ikke noe man bestemmer seg for å gjøre eller la
være å gjøre. Man kommuniserer hele tiden, og ansatte, kunder eller familie, venner og bekjente av
ansatte og kunder kommuniserer utenfor vår umiddelbare kontroll.
Et employer brand kommuniseres gjennom en rekke kanaler, og noen av de har man bare delvis eller
ofte ingen kontroll over. Fremveksten av sosiale nettverk har antallet mulige arenaer og anledninger
kommunikasjon om en virksomhet kan foregå eksplodert, og selv om man selv aktivt kan bruke de
sosiale arenaene til å kommunisere mot målgruppen, er det fritt frem for alle å anbefale eller advare
mot virksomheten på de samme arenaene.
“Det blir stadig vanskeligere å kommunisere ikke-autentiske budskap”, skriver Anders Parment og
Anna Dyhre i boken Sustainable Employer Branding 6 . “Kommunikasjon som tar sikte på å kontrollere
ens employer brand vil sannsynligvis bare fungere dersom budskapet er autentisk.”
Foruten sosiale nettverk er de viktigste arenaene en virksomhet kommuniserer sitt employer brand
gjennom stillingsannonser og studentmiljøer.
I den ovennevnte boken minner Parment og Dyhre om at studenter vanligvis ikke er veldig godt
informert om arbeidsgivere, deres identitet, posisjon og tilbud. “Det er betydelig enklere å endre
folks holdninger på dette stadiet enn senere, og det er relativt sett lave kostnader knyttet til det”,
påpeker de.
De fremholder følgende viktige hensyn å ta i kommunikasjonen med studenter:
Forstå organisasjonsstrukturen – ikke undervurdér den innflytelse studentorganisasjoner,
innflytelsesrike personer og uformelle strukturer har. Universiteter og høyskoler har
tradisjoner for hvordan studenter organiserer seg og organiseres.
6 Sustainable Employer Branding – Guidelines, Worktools and Best Practices, Liber AB, 2009.

12
Employer branding – et temaark fra HR Norge – januar 2013
Studenter flytter seg fort – gitt at de er inne i en fireårig utdanning, kan de det første året
være for uerfarne og ukjente med systemet. Det tredje året studerer de kanskje utenlands og
det fjerde året er de opptatt med sine avsluttende eksamener og det å finne den rette
jobben.
Ta det på alvor og send dine beste folk . Ikke send av sted kjedelige mennesker, eller
mennesker som ikke tar studentene på alvor. Ikke send mennesker som er uerfarne. Den
rette personen for å skape et godt inntrykk er en som utstråler energi og på en god måte
representerer virksomhetens verdier og kultur. Mest sannsynlig er vedkommende å finne
blant erfarne, men enda “sultne” kolleger.
Spesielt i tiltaksutvikling, er det viktig at HR og markeds- og kommunikasjonsavdelingene jobber
sammen. “Dette handler om mye mer enn å ha en rekrutteringspakke på stands. Kandidatene må
kjenne igjen det samme under rekrutteringen – og ikke minst i det de starter i ny jobb”, sier di Meo.
Kontrollspørsmål i denne fasen kan være:
Henger belønningssystemet sammen med medarbeiderløftene?
Klarer lederne våre å møte de forventningene vi har skapt?
Har vi et ombordstigningsprogram som følger opp posisjon og løfter?
7 Måle og evaluere
En virksomhets suksess med å skape sitt employer brand måles ofte gjennom ulike målinger,
eksempelvis fra konsulentselskapene Universum, Evidente og den internasjonale kåringen “Great
Place to Work”. En viktig global aktør innen omdømmemåling er Reputation Institute.
Høye plasseringer på disse listene er flatterende, men ikke nødvendigvis et tegn på suksess. I siste
instans må innsatsen avveies mot kostnader og potensielle nye inntekter.
“Det er vesentlig for virksomheter å definere hva de ønsker å oppnå med sitt employer brand, og
definere mål som er i samsvar med mål for markedsavdelingen, kommunikasjonsavdelingen, samt
ledelse og økonomiavdelingen”, sier Hans Petter Stub i Spre.
Han understreker viktigheten av å skille mellom mål og virkemidler.
“De fleste er enige om at det ikke er et mål å få flere søknader. Man sier heller at man ønsker færre,
men bedre kvalifiserte søknader - kvalifiserte i den forstand at de er faglige riktige og har holdninger
som passer til bedriften. Dette kan være et mål for HR, men kun et virkemiddel for finansdirektøren.
Poenget er at færre, men bedre, søknader reduserer kostnader forbundet med
rekrutteringsprosessen. Først når du kan sette kroner og øre bak målene får du finansavdelingens og
i stor grad ledelsens oppmerksomhet.”
Han legger til at et employer brand riktignok kan føre til at medarbeidertilfredsheten øker. “Men
verken det, eller redusert turnover, er strengt tatt et mål, kun et virkemiddel. Målet er at
virksomheten sparer penger til nyrekruttering som ikke er nødvendig lengre”, sier Stub.
Oppsummering
I dagens arbeidsmarked er kompetanse en etterspurt, men knapp ressurs. Employer branding er et
av flere virkemidler som HR må forstå og beherske for å møte forventninger fra den øvrige

13
Employer branding – et temaark fra HR Norge – januar 2013
virksomheten. Arbeidsmarkedet er blitt et marked i ordets rette forstand: Arbeidstakere “shopper”
jobber, og arbeidsgivere må i sterkere grad “selge” seg som attraktiv arbeidsplass.
Det betyr at metoder og virkemidler som tradisjonelt har vært markeds- eller
kommunikasjonsavdelingens doméne tas i bruk av HR. Et tett samspill mellom de tre funksjonene er
nødvendig.
I likhet med branding av klassiske produktmerkevarer utløses “kjøp” av en arbeidsgiver i sterkere
grad av emosjonelle faktorer som stolthet, identitet, omdømme og gode kolleger. Det står i kontrast
til virkemidler HR benytter seg av, som fokuserer mer på rasjonelle faktorer som lønn, kvalifikasjoner
og krav.
I arbeidet med å formidle bildet virksomheten som en attraktiv arbeidsplass, er det viktig å ta
utgangspunkt i virkeligheten. “Oversalg” kan virke mot sin hensikt når nyansatte oppdager at bildet
som ble malt gjennom rekrutteringsprosessen ikke er i overenstemmelse med virkeligheten.
Employer branding bør derfor starte med en analyse som kartlegger virksomhetens styrker og
svakheter. På grunnlag av analysen kan man se hvordan man måler seg mot aktører som konkurrerer
om de samme kandidater, og ut fra dette velge en posisjon som differensierer virksomheten.
Kommunikasjon av et employer brand foregår kontinuerlig på ulike arenaer. Noen slike arenaer kan
man til en viss grad styre, andre er utenfor vår kontroll. Det siste gjelder spesielt mediene, både de
tradisjonelle (aviser, kringkasting) og de sosiale (Facebook, Twitter og andre).
I arbeidet med employer branding er det lett å se seg blind på resultatene av de mange målingene
som gjennomføres av aktører som Universum, Evidente og Reputation Institute. Employer branding
må imidlertid ses i sammenheng med virksomhetens øvrige strategier og mål, og sikte mot å bygge
opp under disse ved å sikre en best og mest mulig kostnadseffektiv tilgang på nødvendig
kompetanse.
Kilder brukt eller henvist til i denne artikkelen
HR Norge: Lavere lønn – en konkurransefordel
HR Norge: HR-undersøkelsen 2012
Universum, Evidente (Karriérebarometeret)
MarkUp People
Reputation Institute, Great Place to Work
Boken “Sustainable Employer Branding – Guidelines, Worktools and Best Practices” av
Anders Parment og Anna Dyhre (Liber AB)
Renommé Communications blogg: Hva er employer branding og hvorfor skal jeg bry meg? og
Employer branding – gjør kunnskap til budskap.
Boken “Hiring for attitude”
MediaPlus og Kampanjes kronikk “Klisjéenes teater”
Spre AS
Jennifer Aaker, Stanford Graduate School of Business

HR Norg ge
Jernban netorget 2, 0154
Oslo
Telefon:
22 11 11 222
E‐post: hrnorge@hrrnorge.no
HR Noorge
skal s vvære
Noorges
s mest t attraaktive
e
HR ar rena
KUURS
OGG
KON NFERANNSER
HR
R AKAADEMIE
ET
PRRISER
OOG
UTM TMERKE KELSER
RÅÅDGIVN
VNING OG O MEEDLEM
MSMØT TER
RAAPPORRTER
OG O UNDDERSØ
ØKELSE ER
TEEMAARRK
NEETTVERRK
BEEDRIFTTSINTE
ERNE OOPPDRA
AG
NYYHETSBBREV
BLLADET
PERSO ONAL & LED DELSE
HR Norgge
er en medlemsor
m rganisasjoon
for alle e som jobber
med HR--relevante
e tema.
I dag er HR Norge e landets største HRR-
og lede elsesfagligge
nettverkk
med ove er 3000 medlemme
m er fra båd de privat oog
offentligg
sektor.
Vår vikttigste
oppgave
er å tilby kommpetanse
og nettverk
om
HR og leedelse
gjennom
råd dgivning, kkurs,
konferanser,
nettverkk
og medle emsmøter r, samt å gi oppdat terte nyheeter
og
bakgrunnnsinform
masjon om m utviklinggen
innen faget.