Last ned PDF - Næringsforeningen i Stavanger-regionen
Last ned PDF - Næringsforeningen i Stavanger-regionen
Last ned PDF - Næringsforeningen i Stavanger-regionen
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
for tålmodige<br />
lederen må spørre seg selv om han er en<br />
diskusjonspartner eller en leder, er noe<br />
galt fatt. Riktig ille kan det gå dersom det<br />
i større selskaper finnes flere slike team<br />
som driver omkamper med hverandre,<br />
uten at lederen griper inn, sier Bjørnson.<br />
MISFORSTÅTT FRIHET<br />
Riktignok medgir Bjørnson at denne formen<br />
for lederskap også har noe bra med<br />
seg.<br />
- Det er ikke uten grunn at vi er gode til<br />
å få folk til å jobbe sammen. Denne typen<br />
ledelse fører jo også til at medarbeiderne<br />
i stor grad stimuleres til medansvar, og<br />
at man ansvarliggjør arbeidsfolk ved å<br />
betro dem tillit. Lederne i Rogaland stoler<br />
på medarbeiderne, men ofte blir relasjonene<br />
for sterke og lederne for utydelige.<br />
Man utvikler fort en type misforstått frihet<br />
hvor medarbeiderne sier ja når det<br />
passer dem, og tja hvis de er uenige.<br />
Rogalandslederen må bli mer tydelig.<br />
Tydelige ledere, gir tydelige medarbeidere,<br />
sier Bjørnson. Medarbeidere som i<br />
holdning og praksis sier ja eller nei til å<br />
jobbe i bedriften, er lettere å forholde seg<br />
til for så vel kunder, kolleger som lederen<br />
selv, hevder han.<br />
Bjørnson mener at ledere i østlandsområdet<br />
er tydeligere på å innta lederposisjonen.<br />
- For framtiden må du kunne kombinere<br />
menneskefokus og oppgavefokus.<br />
Det er grenser for hvor høyt du kan ha det<br />
under taket. Den såkalte millenniumsgenerasjonen<br />
(født 85/90) ser på seg selv<br />
som en vare, de kjenner sin markedspris,<br />
er mindre lojale og mer mobile. Disse vil<br />
kreve en annen type ledelse, og hvis rammebetingelsene<br />
for næringslivet i tillegg<br />
blir tøffere, må rogalandslederne være<br />
forberedt, avslutter han.<br />
*connectedthinking<br />
Kari Solheim Larsen, Sandnes Sparebank:<br />
- Viktig å bli likt<br />
Kari Solheim<br />
Larsen<br />
Kjenner du deg igjen i disse<br />
beskrivelsene?<br />
- Forskjellig lederstil passer<br />
i forskjellige bedrifter,<br />
men at vi generelt har stor<br />
takhøyde og er opptatt av at<br />
alle skal få si sin mening,<br />
stemmer nok bra. Det har<br />
lenge vært arbeidstaker sitt marked og<br />
det har nok preget oss og påvirket vår<br />
lederstil. Det er viktig å bli likt. I noen<br />
bedrifter måles ledere ved at medarbeiderne<br />
setter sin score på dem. Scoren gir<br />
også utgangspunktet for lederens bonus<br />
– da er det jo klart det er viktig å bli likt.<br />
Hva er ditt syn på den typiske rogalandslederen?<br />
- Det som Bjørnson sier om ”rollen som<br />
støttespiller” synes jeg kjennetegner<br />
lederne fra <strong>regionen</strong>. Vi har et sterkt<br />
ønske om å få medarbeiderne til å spille<br />
på lag. Her hos oss har vi nettopp hatt<br />
kick off/teambuilding hvor medarbeiderne<br />
får anledning til å komme med forslag til<br />
strategi.<br />
Hvilke utfordringer venter du deg på<br />
ledersiden (både du og andre ledere i<br />
<strong>regionen</strong>)?<br />
- Vi er hjertelig til stede og romslige, og<br />
jeg tror det er viktig at vi trives på jobb,<br />
det skal være kjekt, hvis ikke mister man<br />
arbeidstakeren. MEN vi må bli flinkere til<br />
å stille tydelige krav til medarbeiderne. Vi<br />
må få inn den strategiske ledelsen, vi må<br />
se på det store bildet: Hvor er vi og hvor<br />
skal vi? I en verden med oppgang og mangel<br />
på arbeidstakere kan vi fort blitt opptatt<br />
av det kortsiktige, men tidene endrer<br />
seg og vi må se framover.<br />
Wiggo Gilje, Klepphus:<br />
- Enig i mye<br />
36—37<br />
Kjenner du deg igjen i disse<br />
beskrivelsene?<br />
- Jeg er enig i mye av det<br />
som Bjørnson sier. Jeg<br />
tror det ligger en <strong>ned</strong>arvet<br />
folkelighet blant oss her i<br />
Wiggo Gilje <strong>regionen</strong> om at vi ikke skal<br />
gjøre forskjell, at vi skal ha<br />
et kollektivt syn. Spesielt tror jeg dette er<br />
sterkere hos en del jærbedrifter. Uten å<br />
henge ut disse, har de en annen situasjon,<br />
med ledere som har ”gått på gulvet” i produksjonen<br />
og fått et mer ”operativt” fokus.<br />
Hva er ditt syn på den typiske rogalandslederen?<br />
- For å si det litt keitete: ”Sør for<br />
Skjævelandsbroen” henger mye av det<br />
operative fokus igjen. På f.eks. Forus,<br />
hvor det er en annen dynamikk og nye<br />
impulser, har de utviklet et mer strategisk<br />
fokus. Det er kommet nye mennesker<br />
med annen bakgrunn inn.<br />
Vi har lidd av en selvtilfredshet her i<br />
<strong>regionen</strong>, vi har jo hatt en god historie<br />
med gode tider, og jeg tror at vi har blitt<br />
hengende litt igjen her.<br />
Hvilke utfordringer kan ledere i <strong>regionen</strong><br />
vente seg framover?<br />
- Jeg tror vi rett og slett vi må skjerpe<br />
oss litt! Tidene har forandret seg og vi<br />
må tenke nytt. Spesielt med tanke på<br />
kompetanse i egen bedrift og utvikling av<br />
medarbeiderne. Vi må skape innbydende<br />
og stimulerende bedrifter. Vi må kunne<br />
tilby større fleksibilitet når det gjelder å<br />
kunne kombinere jobb og familie. Jeg tror<br />
det er bra å ha et bevisst lokalt særpreg,<br />
men vi må være åpne og ydmyke ovenfor<br />
endringer også.<br />
Din lokale kompetansepartner:<br />
Revisjon. Virksomhetsutvikling.<br />
Internkontroll. Skatt og avgift.*<br />
PricewaterhouseCoopers, Pb 1508, 5505 Haugesund<br />
PricewaterhouseCoopers, Pb 8017, 4068 <strong>Stavanger</strong><br />
www.pwc.no - 02316