Last ned PDF - Næringsforeningen i Stavanger-regionen

for tålmodige
lederen må spørre seg selv om han er en
diskusjonspartner eller en leder, er noe
galt fatt. Riktig ille kan det gå dersom det
i større selskaper finnes flere slike team
som driver omkamper med hverandre,
uten at lederen griper inn, sier Bjørnson.
MISFORSTÅTT FRIHET
Riktignok medgir Bjørnson at denne formen
for lederskap også har noe bra med
seg.
- Det er ikke uten grunn at vi er gode til
å få folk til å jobbe sammen. Denne typen
ledelse fører jo også til at medarbeiderne
i stor grad stimuleres til medansvar, og
at man ansvarliggjør arbeidsfolk ved å
betro dem tillit. Lederne i Rogaland stoler
på medarbeiderne, men ofte blir relasjonene
for sterke og lederne for utydelige.
Man utvikler fort en type misforstått frihet
hvor medarbeiderne sier ja når det
passer dem, og tja hvis de er uenige.
Rogalandslederen må bli mer tydelig.
Tydelige ledere, gir tydelige medarbeidere,
sier Bjørnson. Medarbeidere som i
holdning og praksis sier ja eller nei til å
jobbe i bedriften, er lettere å forholde seg
til for så vel kunder, kolleger som lederen
selv, hevder han.
Bjørnson mener at ledere i østlandsområdet
er tydeligere på å innta lederposisjonen.
- For framtiden må du kunne kombinere
menneskefokus og oppgavefokus.
Det er grenser for hvor høyt du kan ha det
under taket. Den såkalte millenniumsgenerasjonen
(født 85/90) ser på seg selv
som en vare, de kjenner sin markedspris,
er mindre lojale og mer mobile. Disse vil
kreve en annen type ledelse, og hvis rammebetingelsene
for næringslivet i tillegg
blir tøffere, må rogalandslederne være
forberedt, avslutter han.
*connectedthinking
Kari Solheim Larsen, Sandnes Sparebank:
- Viktig å bli likt
Kari Solheim
Larsen
Kjenner du deg igjen i disse
beskrivelsene?
- Forskjellig lederstil passer
i forskjellige bedrifter,
men at vi generelt har stor
takhøyde og er opptatt av at
alle skal få si sin mening,
stemmer nok bra. Det har
lenge vært arbeidstaker sitt marked og
det har nok preget oss og påvirket vår
lederstil. Det er viktig å bli likt. I noen
bedrifter måles ledere ved at medarbeiderne
setter sin score på dem. Scoren gir
også utgangspunktet for lederens bonus
– da er det jo klart det er viktig å bli likt.
Hva er ditt syn på den typiske rogalandslederen?
- Det som Bjørnson sier om ”rollen som
støttespiller” synes jeg kjennetegner
lederne fra regionen. Vi har et sterkt
ønske om å få medarbeiderne til å spille
på lag. Her hos oss har vi nettopp hatt
kick off/teambuilding hvor medarbeiderne
får anledning til å komme med forslag til
strategi.
Hvilke utfordringer venter du deg på
ledersiden (både du og andre ledere i
regionen)?
- Vi er hjertelig til stede og romslige, og
jeg tror det er viktig at vi trives på jobb,
det skal være kjekt, hvis ikke mister man
arbeidstakeren. MEN vi må bli flinkere til
å stille tydelige krav til medarbeiderne. Vi
må få inn den strategiske ledelsen, vi må
se på det store bildet: Hvor er vi og hvor
skal vi? I en verden med oppgang og mangel
på arbeidstakere kan vi fort blitt opptatt
av det kortsiktige, men tidene endrer
seg og vi må se framover.
Wiggo Gilje, Klepphus:
- Enig i mye
36—37
Kjenner du deg igjen i disse
beskrivelsene?
- Jeg er enig i mye av det
som Bjørnson sier. Jeg
tror det ligger en nedarvet
folkelighet blant oss her i
Wiggo Gilje regionen om at vi ikke skal
gjøre forskjell, at vi skal ha
et kollektivt syn. Spesielt tror jeg dette er
sterkere hos en del jærbedrifter. Uten å
henge ut disse, har de en annen situasjon,
med ledere som har ”gått på gulvet” i produksjonen
og fått et mer ”operativt” fokus.
Hva er ditt syn på den typiske rogalandslederen?
- For å si det litt keitete: ”Sør for
Skjævelandsbroen” henger mye av det
operative fokus igjen. På f.eks. Forus,
hvor det er en annen dynamikk og nye
impulser, har de utviklet et mer strategisk
fokus. Det er kommet nye mennesker
med annen bakgrunn inn.
Vi har lidd av en selvtilfredshet her i
regionen, vi har jo hatt en god historie
med gode tider, og jeg tror at vi har blitt
hengende litt igjen her.
Hvilke utfordringer kan ledere i regionen
vente seg framover?
- Jeg tror vi rett og slett vi må skjerpe
oss litt! Tidene har forandret seg og vi
må tenke nytt. Spesielt med tanke på
kompetanse i egen bedrift og utvikling av
medarbeiderne. Vi må skape innbydende
og stimulerende bedrifter. Vi må kunne
tilby større fleksibilitet når det gjelder å
kunne kombinere jobb og familie. Jeg tror
det er bra å ha et bevisst lokalt særpreg,
men vi må være åpne og ydmyke ovenfor
endringer også.
Din lokale kompetansepartner:
Revisjon. Virksomhetsutvikling.
Internkontroll. Skatt og avgift.*
PricewaterhouseCoopers, Pb 1508, 5505 Haugesund
PricewaterhouseCoopers, Pb 8017, 4068 Stavanger
www.pwc.no - 02316