Kapittel 9. Fra ledelse til management? - Polis

Fra ledelse til management?
Kapittel 9. Fra ledelse til management?
Innledning 1
Hvilke krav skal man stille til de som skal lede andre? Dette er blitt et viktigere spørsmål etter hvert
som internasjonaliseringen har satt både næringslivet og de nasjonalt etablerte styringsordningene
under press. Temaet er også aktualisert av offentlige reformer og diskusjonen omkring behovet for å
utvikle en mer responsiv og effektiv offentlig sektor. Bakgrunnen for den tendens som vi nå opplever
fra hierarkisk styring og henimot ledelse som samordningsform, er at makten må begrunnes på nye
måter. Det er ikke lenger tilstrekkelig å vise til at man er tildelt myndighet ovenifra, at man er en god
stridsmann, eller at man er den dyktigste på sitt område. Det er blitt viktigere med ledere som kan se
helheten og kan bidra til samordning mellom ulike fag og interesser.
Internasjonaliseringen i næringslivet og i konsulentnæringen bidrar til at diskusjonen omkring hvilke
ledere vi trenger stadig kommer opp. Samordningen skyves nå stadig lenger ned i organisasjonene
og dette gjør at profesjonell ledelse blir viktigere. Det leies inn konsulenter for å drive med
lederutvikling og ledelsesopplæring. Veksten i den økonomisk-administrative utdanningen og i leder-
opplæringen er formidabel. Det snakkes om management og "new public management". Disse nye
tendensene utfordrer etablerte demokratiske idealer, der det er folkevalgte politikere som skal "lede
an" i samfunnsutviklingen, mens ledelse for øvrig dreier seg om iverksetting og effektiv
ressursutnytting. Det snakkes om "demokratiets sorte hull" og "det demokratiske underskudd" som
oppstår når lederne får for stor makt på bekostning av folkevalgte organer. Problemet er at det
politiske systemet blir overbelastet, og at det er teknokrater og snevre interesserepresentanter som
kommer til å slå an tonen. Det er denne nye og mer komplekse politiske virkeligheten som
aktualiserer behovet for profesjonell ledelse. Når stadig nye ledelsesfunksjoner blir profesjonalisert
er det viktig at dette ikke går på bekostning av de demokratihensyn og den legmannsfilosofi som har
stått så sterkt i Norge. Offentligheten må også få innsyn i de forhold som ligger til grunn for
politikerne og ekspertenes vurderinger, fortolkninger og vedtak.
Først i kapitlet vil jeg gi en oversikt over hvilke ledelsesidealer som finnes, og drøfte i hvilken grad
disse har gjort seg gjeldende i Norge. Jeg vil antyde noen spenninger og likheter mellom de ulike
ledelsesidealene. I tilknytning til det profesjonelle ledelsesidealet er det vokst fram et eget
1 Tidligere publisert i Byrkjeflot, Haldor (red.) 1997. Fra styring til ledelse Bergen: Fagbokforlaget
355

356
Fra ledelse til management?
kompetansefelt for ledelse som får stadig større betydning. Etter å ha drøftet betydningen av denne
utviklingen vil jeg gå inn på diskusjonen omkring management i Norge. Til slutt vil jeg ta for meg
forholdet mellom demokrati og ledelse.
Autorisering av ledelse
For å forstå dagens konfliktlinjer kan det være nyttig å se på hva som gjør at lederskapet blir
oppfattet som legitimt. 2 Jeg vil da skille mellom seks former for ledelse; tradisjonell ledelse,
byråkratisk ledelse, legmannsledelse, faglig ledelse, forhandlingsledelse og profesjonell ledelse (tabell
9.1). Disse seks ledelsesidealene skiller seg fra hverandre etter hva som er begrunnelsen for at den
aktuelle lederpersonlighet blir utpekt, og tilsvarende hva som er grunnlaget for at den samme person
oppnår innflytelse og tillit når han eller hun først er blitt leder. Til sammen bruker jeg betegnelsen
autorisering om disse to delene av ledelsesprosessen. Ledelsesfunksjonen blir som oftest etablert
gradvis, og det oppstår da visse innforståtte og ikke-formaliserte regler for hvordan lederen kan og
bør opptre i de aktuelle posisjonene. Ledere som vil ha innflytelse må i dag demonstrere at de har
allmenn lederkompetanse eller kompetanse på det aktuelle fagområdet. De må både vise vilje til å ta
ansvar og framstå som handlingsorienterte, responsive og representative. De bør også demonstrere
en høy grad av personlig integritet. I praksis er det vanskelig å oppfylle alle disse betingelsene på en
gang. Ledelseskunsten vil ofte bestå i å foreta en avveining mellom ulike hensyn og i å kombinere
ulike ledelsesidealer.
Nærmere beskrivelse av de ulike ledelsesidealene
Hvilke ledelsesidealer kan man velge mellom? På hvilken måte er slike idealer betinget av den
historiske og sosiale kontekst? Dette er det temaet jeg vil behandle i første del av dette kapitlet. I
tabell 9.1 har jeg skilt mellom seks typer ledelse etter bakgrunnen for at de aktuelle ledere blir
autorisert. 3
2 Størstedelen av den yrkesgruppe som bruker betegnelsen ledelse om arbeidet sitt er ikke valgte representanter,
men utpekt eller ansatt til den aktuelle jobben. Det er flere grunner til å konsentrere seg om slike ledere, og ikke
først og fremst folkevalgte ledere. For det første er denne form for ledelse mest utbredt. For det andre kommer de
motstridende forventninger som stilles til ledere best til syne i slike posisjoner. For det tredje handler det ikke
alltid om ledelse i de tilfeller der utpekingen skjer ved allmenne valg. I de tilfeller der prinsippet er at lederen
“speiler” velgerne direkte er det mer rimelig å bruke betegnelsen delegat i stedet for leder.
3 Weber mente at en leder kan oppnå legitimitet ved å inkarnere tradisjonen (tradisjonell autoritet), representere en
allmenn og fornuftig lov (legal autoritet), eller fordi han eller hun er besjelet med eksepsjonelle egenskaper
(karismatisk autoritet). De to første autoritetsformene tilsvarer det jeg nedenfor vil kalle for tradisjonell ledelse og
byråkratisk ledelse. Grunnen til at jeg ikke opererer med en egen kategori for karismatisk ledelse er at dette er en
ustabil form for ledelse som ikke kan institusjonaliseres. Før eller siden inntreffer det Weber kaller en “rutinisering
av karisma”, og det oppstår da nye autoritetsformer (Elster 1976:115-116). Det er blitt innvendt mot Weber at han

Tradisjonell ledelse
Fra ledelse til management?
Den første form for ledelse er den tradisjonelle. Her er lederen leder fordi det alltid har vært slik og
fordi personens status tilsier at han eller hun bør være det. Ofte har slik ledelse et rituelt preg.
Lederskapet skal strengt tatt ikke begrunnes på saklig vis, da det ikke skal diskuteres hvorvidt det er
bra eller ikke om den aktuelle personen er leder. Det er bare slik. Myndigheten er delegert ovenifra.
Det kan være Gud, kongen eller i den senere tid regjeringen og Stortinget, som på denne måten
innlemmer underordnede i sin myndighetsutøvelse. Opprinnelsen til dette idealet må søkes i før-
demokratiske og tradisjonelle samfunn der det ble tatt for gitt at enkelte personer var spesielt
moralsk høyverdige og var "født som ledere". Det kan dreie seg om kongen og hans representanter
og om Gud og hans representanter på Jorden. Det var slik ovenifra-og-ned-representasjon som i
begynnelsen lå til grunn for utviklingen av det engelske parlamentet (Rommetvedt 1993). Familie-
overhodet har hatt en slik rolle som kilde for absolutt autoritet, og begrepet paternalister brukes også
om tradisjonelle bedriftsledere (Kjeldstadli 1988). 4
først og fremst oppfattet den form for autoritet som var delegert ovenifra som legitim. Han manglet en kategori for
representativ eller demokratisk autoritet (Cohen 1985:293). Demokrati var nærmest et biprodukt av karisma (Breuer
1994:179). Han unnlot dessuten å skille mellom byråkratisk og faglig autoritet (Parsons 1964:59-60). Jeg er enig i
denne kritikken, og dette er da også begrunnelsen for å bruke seks kategorier. Når jeg snakker om byråkratisk
lederskap er det med henvisning til tradisjonelt byråkrati. Moderne byråkratier vil være en blanding av de fire siste
idealmodellene.
4 Kjeldstadli har drøftet hvor utbredt det paternalistiske systemet har vært i norske bedrifter. Sejersted snakker på
den annen side om legmannsledere. Kanskje er ikke motsetningen mellom legmannsledelse og paternalisme så
stor. I enkelte tilfeller, sier Kjeldstadli (1988:112-113), delte til og med bedriftslederen hushold med arbeiderne. Det
var det religiøse broderskapet og håndverksfellesskapet som holdt mange av bedriftene sammen. Dette tyder på at
det i norsk sammenheng ikke har vært noe skarpt skille mellom de paternalistiske og legmannsorienterte
bedriftslederne og at Kjeldstadlis og Sejersteds beskrivelser ikke er uforenlige (Kjeldstadli 1988:112-113).
357

Tabell 9.1. Seks idealtypiske former for ledelse
Ledelsesform
(eksempel)
Tradisjonell ledelse
("Guds eller kongens
utvalgte")
Byråkratisk ledelse
("Den lojale
karrierist")
Legmannsledelse
("vekkelsesføreren")
Faglig ledelse
("Professoren og
mesteren")
Forhandlingsledelse
("Høvdingen")
Profesjonell ledelse
("Den handlingsorienterte
integratoren")
Byråkratisk ledelse
358
Grunnlag for
utvelgelse
Tradisjon.
Utpekt ovenifra
Ansiennitet og
andre formelle
kriterier
Den fremste
blant likemenn
Den kyndigste
blant de
kyndige
Den dyktigste til
å fremme
gruppens
interesser
Den dyktigste til
å lede og som
har allmenn
erfaring eller
utdanning i
ledelse
Fra ledelse til management?
Forutsetning for at
lederskapet
aksepteres
Må ikke bryte med
etablert tradisjon uten
at dette er påbudt
ovenifra
Opptrer i samsvar
med lover og regler.
Lojal i forhold til
embetet og
organisasjonen
Blir oppfattet som
folkets representant
Lojal overfor faglig
kollegium
At gruppeinteressene
ivaretas på en djerv
måte
At organisasjonens
interesser ivaretas på
en profesjonell måte
Viktige kvalifikasjoner
(verdier)
Respekt for øvrigheten.
Ivareta slektskap og
vennskap (Lydighet
og ærbødighet)
At man ivaretar og
viser respekt for
statens interesser
("Lojalitet og
nøytralitet")
Evne til å opptre på
en folkelig måte og
ivareta lokale
interesser
("Oppofrende og
uselvisk innsats for
fellesskapet")
Evne til å opptre i
pakt med
vitenskapelige idealer
("Vitenskapelighet og
objektivitet")
Strategiske evner
("Interessehevding og
diplomati")
Evne til å utvikle
handlingskapasitet og
kommunisere
organisasjonens
formål utad og innad
("Samhørighet og
handling")
Et annet ledelsesideal forbindes med embetsmannsstaten. Her gjaldt også det hierarkiske
ledelsesprinsippet, men retten til å lede ble nå begrunnet på saklig vis, slik Weber har vist i sin teori
om byråkratiet. Det ble nå viktig at lederne opptrådte i pakt med lover og regler og var lojale i
forhold til embetet og embetsverket. Bare de som hadde nok ansiennitet og oppfylte diverse formelle

Fra ledelse til management?
kriterier kunne bli valgt ut. Det ble nødvendig å legge fram skriftlig dokumentasjon på fullført
utdanning og tidligere arbeidserfaring.
Legmannsledelse
Begrunnelsen for legmannslederskapet er at den aktuelle person framstår som "den fremste blant
likemenn". I utgangspunktet kunne det dreie seg om at det dannet seg en gruppe tilhengere omkring
en spesielt karismatisk person. Tilhengerne oppfattet det ofte slik at den aktuelle lederen hadde
magiske og overnaturlige evner som han eller hun hadde fått i gave fra guddommen eller forsynet.
Etter hvert ble imidlertid denne form for folketro mindre utbredt, og det ble lagt mer vekt på
representativitet, samhørighet og personlig integritet. 5 Talegaver og sosial intelligens kunne være
viktig. Legmannslederne ble gitt tillit og bidro til å styrke selvtilliten til sine tilhengere. Det som
kvalifiserte dem til denne tilliten var at de ikke tok sikte på egen vinning, men ville ofre sine egne
interesser for et overordnet formål. 6 Opprinnelig bygde legmannsledelse på motsetningen mellom
"leg" og "lærd". Etter hvert som flere fikk høyere utdanning og gikk inn i spesialiserte yrker, oppstod
det imidlertid også en motsetning mellom ulike former for "lærde" personer. Det ble mulig å opptre
som leg på ett område selv om man var lærd på et annet. Parallelt med embetsmannsstaten oppsto
det også en rekke folkebevegelser som bygde på legmannsidealet. I etterkrigstiden er det den nye
middelklassen som ofte har stilt seg i spissen for folkebevegelsene. Legmannsledelse dreier seg mer
om å arbeide i forhold til media og å utvikle prosedyrer og forslag til hvordan "lukkede" saksområder
skal åpnes for motekspertise og offentlig innsyn. Ofte blir det viktig å ta i bruk prinsipper som
forbindes med kommunikativ ledelse (Eriksen 1997).
Faglig ledelse
Det faglige lederidealet består i at det er den kyndigste blant de kyndige som skal utpekes. Liksom i
byråkratiet stilles det her en del formelle krav relatert til utdanning eller systematisk opplæring i fagets
ferdigheter. Dette betyr at ikke alle kan velges, men bare de som råder over en gitt fagkunnskap.
Man rekrutteres ikke inn i et strengt hierarkisk system basert på ansiennitet, slik som i byråkratiet.
Utvelgelsen vil som oftest skje gjennom en kollegial vurdering. Det er ikke de med lengst fartstid,
5 Selv om dette ledelsesidealet er svekket av sekulariseringen og demokratiseringen finnes det fremdeles. I boken
Om Ledelse sier Tian Sørhaug at det alltid er et magisk og religiøst innslag i ledelse (Sørhaug 1996).
6 Ifølge Gilje og Sejersted springer den norske tradisjonen for legmannslederskap ut fra haugianerbevegelsen.
Hauge framsto som meget karismatisk. Etter hvert som han bygde opp eiendomsfellesskaper omkring økonomiske
virksomheter bidro han til å bryte opp tradisjonelle slektskapsbånd. Haugianerne ble den “faste kjernen i den
politiske bonderørsla” (Koht 1975:352). Kulturelt sett har haugianerne preget den religiøse legmannsbevegelsen
helt fram til våre dager (Sejersted 1993:33, Gilje 1994, Strandbakken 1987).
359

360
Fra ledelse til management?
men de som er dyktigst i faget som skal lede. De faglige lederne appellerer til allmenninteresser, og
påberoper seg vitenskapen eller hensynet til allmenndanningen som sin legitimitetsbasis. Bedret
produktivitet og økt velferd er målsettinger som i høy grad har vært forbundet med fagfolkenes
dominans. Men faglederne er avhengig av en viss utviklingsoptimisme på fagets vegne, og at det ikke
er for mye tvil om hva som er verdifull ekspertise. Etter hvert som det er blitt stilt mer kritiske
spørsmål ved vitenskapens progressive og positive betydning, rokkes det også ved fagledernes
legitimitet. Kravet om bedre prioritering av ressursene og avveining mellom samfunnsmessige og
vitenskapelige hensyn bidrar til å undergrave deres posisjoner.
Forhandlingsledelse
Prinsippet som ligger til grunn for utvelgelsen av forhandlingslederen er at den skal velges som er den
dyktigste til å fremme gruppens interesser i forhandlinger med andre. Her dreier det seg om å ivareta
gruppespesifikke interesser. Strategiske evner blir viktig, interesseorganisasjoner og fag-
organisasjoner legger vekt på slike kriterier. Det som søkes er ofte en person som bidrar til indre
samling og mobilisering, samtidig som han eller hun også evner å opptre strategisk i konflikter. Etter
hvert som det vokste fram stadig flere, og ofte motstridende, interessegrupper og fagbyråkratier, ble
slike strategiske egenskaper viktigere. De som autoriseres i et slikt system blir gitt et eksplisitt
mandat til å gå inn i forhandlinger og samhandling med andre parter. I etterkrigstiden fikk det
korporative styringsprinsipp nærmest en offentlig godkjennelse. Kompromisset ble opphøyet til "den
største politiske og demokratiske dyd" (Sejersted 1997a). Under samfunnskorporatismen, som er
det begrep Trond Nordby bruker for å beskrive norsk etterkrigstid, ble det forutsatt at
samfunnsstyringen kunne skje ved at de enkelte gruppeinteresser lot seg representere ved forhand-
lingsledere (Nordby 1994). Kritikken mot slik ledelse har gått ut på at det er de lederne som
representerer de mest ressurssterke organisasjonene som vinner fram. Andre organisasjoner som er
svakere eller som ikke baserer sin virksomhet på at de skal fremme sine medlemmers økonomiske
interesser kommer i bakgrunnen. Slike forhandlinger forutsetter også at kompromiss er mulig. I de
tilfeller der det ikke dreier seg om delelige goder er denne forutsetningen urealistisk.
Profesjonell ledelse
Det nyeste og kanskje mest aktuelle ledelsesprinsippet er det profesjonelle lederskapet. Her dreier
det seg ikke om å lede på grunnlag av substansiell kjennskap til fag eller virksomheter. Det er
ledelsesfunksjonen selv som er blitt faget og karriereveien. Begrunnelsen for at man blir utpekt til
leder er at man kan lede hva som helst. Bare de lederne som er i stand til å demonstrere slik allmenn
kompetanse oppnår fornyet tillit. Ettersom ledelse er et eget fag forutsettes det at man kun har

Fra ledelse til management?
lojalitet overfor de prosjektmål og de organisasjonsmessige mål som er satt. Det som da får størst
betydning er at man er djerv til å utvikle strategier og at man stadig "mestrer" endringer i omgivelsene
ved å foreta tilpasninger i organisasjonen. Det profesjonelle ledelsesidealet øker i betydning når
organisasjoner blir viktigere og når det stilles større krav til handling og resultater. Slike ledere legger
mer vekt på å være tilpasningsdyktige og responsive i forhold til omgivelsene enn å ivareta
likebehandlingshensyn og rutiner. Dette betyr at det er lettere å bryte med etablerte mønstre for
arbeidsdeling og sosiale relasjoner.
Moderniseringens betydning for ledelse
Beskrivelsen av disse ledelsesformene er idealtypiske, og dette betyr at de aldri eksisterer i
rendyrket form. I praksis vil det alltid dreie seg om blandingsformer, og det er en forutsetning for
moderne ledere som ønsker å bli værende i sin posisjon at de evner å kombinere elementer fra de
ulike idealtypene. Jeg skal i det følgende argumentere for at de profesjonelle og legmannsorienterte
ledelsesidealene er blitt viktigere. 7
Ifølge Crozier (1993) er det i ferd med å skje et viktig skifte i den måte organisasjonene ledes på.
For første gang siden Taylors tid ser han muligheten av at den rasjonaliseringslogikk som har vært
forbundet med ledelse brytes, og at verdiledelse og kulturledelse blir viktigere enn rasjonell og
effektivitetsorientert ledelse. Det er tre årsaker til dette. For det første den økte kompleksitet som er
en konsekvens av profesjonalisering og teknisk utvikling. For det andre økningen i frihetsverdier
blant folk, noe som betyr at de er mindre interessert i å innrette seg etter tradisjonelle rutiner og
organisasjonsstrukturer. For det tredje framveksten av tjenestesamfunnet, som gjør at den
masseproduksjonslogikken som hittil har rådet er på vei til å bli avleggs. Mens prinsippet i
byråkratisk ledelse var at man skulle sikre at folk gjorde det som reglene foreskrev at måtte gjøres,
er problemstillingen nå hvordan man skal få folk til å opptre ansvarlig og ta initiativ uten at de føler
seg tvunget til det. Heller enn å utvikle mer sofistikerte strukturer og prosedyrer basert på faglige
kriterier, må man nå søke å forenkle dem. Det utøvende ledd må profesjonaliseres og gis autonomi
og frihet. Intelligensen må plasseres i menn og kvinner - ikke i rutiner og strukturer. Det som er
viktigst er ikke summen av individuelle kompetanser, men gruppens evne til å samarbeide (Crozier
1993, Mayntz 1993).
7 Det går fram av det som er sagt ovenfor at de tradisjonelle og byråkratiske ledelsesidealene er blitt stadig mindre
innflytelsesrike. Det holder ikke lenger å vise til at man har blitt tildelt et embete eller en posisjon ovenifra, og at
man opptrer i samsvar med de regler og normer som myndighetene har etablert. Av denne grunn, men også av
plasshensyn, har jeg lagt mindre vekt på det tradisjonelle byråkratiet i dette kapitlet. Se også fotnote 3.
361

362
Fra ledelse til management?
Det som mangler i Croziers argument er en tematisering av de nye krav som stilles til legitimering av
ledelsesaktiviteten. Når frihetsverdiene blir viktigere, blir også offentlighetens krav til legitimering av
virksomheten vanskeligere å møte. Medieutviklingen og kapasitetsproblemene i velferdsstaten bidrar
også til å gjøre legitimitetsproblemet mer akutt. Det er altså ikke bare den tekniske utviklingen og
profesjonaliseringen som skaper mer turbulente omgivelser. Økt kompleksitet er et resultat av to
sammenfallende prosesser: funksjonell spesialisering og organisasjonsmessig differensiering.
Kollektiv spesialisering: fagledelse og forhandlingsledelse
Innflytelsen til forhandlingslederne og de faglige lederne i samfunnet er i stor grad bygd på at de er
forankret i etablerte kollektiver. Mens de faglige kollektivene er kunnskapsbaserte og orientert mot
status, er forhandlingskollektivene i større grad basert på økonomiske interesser og klassetilknytning.
For faglederne er det ofte mest hensiktsmessig å bruke kompetanseargumentet når de skal fremme
gruppeinteressene, mens forhandlingslederne må opptre strategisk og appellere til rettferdig-
hetshensyn. Forhandlingsledelse ble viktigere etter hvert som lønnsarbeidet økte i omfang, samtidig
som de gamle standsidealene slapp taket. Så lenge forhandlingslederne representerte store og
enhetlige arbeidstakergrupper, fortrinnsvis i privat sektor, var det mulig for staten å "styre" ved å
koble ulike interessenter i komiteer og forhandlingsprosedyrer, og på denne måten bidra til at det ble
inngått kompromisser. Dette systemet forutsatte at konfliktene først og fremst gikk på fordelingen av
økonomiske goder. Etter hvert som det offentlige oppgavespekteret økte, og dermed også befolk-
ningens forventninger, ble imidlertid dette forhandlingssystemet overbelastet. De nye politiske
bevegelsene kom til å dreie seg mer om verdispørsmål, som abort og miljø, og om identitetspolitikk,
for eksempel knyttet til kjønn og religion (Rommetvedt 1996, Piore 1995). Disse tendensene har
bidratt til å svekke forhandlingsledernes innflytelse. I stedet kom legmannslederne og de profesjonelle
lederne til å tre fram i søkelyset.
Økt kompleksitet
Med funksjonell spesialisering sikter jeg til den spesialisering og segregering som skjer innenfor de
etablerte organisasjonene og yrkesfeltene. Et eksempel på dette er helsesektoren, der det nå finnes
mer enn 100 yrkesgrupper. De fleste av disse er underordnede spesialister innenfor sykehus-
hierarkiet (Holter 1994:175). Dette hierarkiet fungerer fremdeles i henhold til etablerte byråkratiske
prosedyrer, selv om det blir stadig mer profesjonalisert. Når spesialiseringen blir så omfattende at
overordnede hierarkiske nivåer mister kontrollen, skjer det en segregering innad i organisasjonen, for
eksempel ved at det opprettes nye underavdelinger. Lederne i disse avdelingene er imidlertid

Fra ledelse til management?
fremdeles underordnet andre i autoritetshierarkiet. Ledelseslogikken i slike hierarkiske systemer er
annerledes enn i systemer som oppstår som følge av organisasjonsmessig differensiering, da det må
brukes faglige og regelorienterte argumenter for å oppnå forfremmelse og statusheving.
Med organisasjonsmessig differensiering mener jeg at det oppstår nye funksjoner som
selvstendiggjøres og danner utgangspunkt for nye organisasjoner og autonome enheter. Her kommer
markedet inn som en viktig drivkraft, men slik differensiering kan også foregå innenfor frivillig sektor
eller ved at det opprettes nye autonome og delvis konkurrerende enheter innenfor staten. Et
eksempel på slik differensiering er den omfattende veksten innenfor forretningsmessig tjenesteyting
eller innenfor tele- og datasektoren. I disse tilfellene er synlighet og ekstern legitimering viktig, og
dette gir støtet til profesjonalisering av ledelsesfunksjonen. Dynamikken er annerledes enn for
eksempel innenfor det profesjonelle helsebyråkratiet. Begrunnelsen for lederskapet består i at
allmenninteressene vil være tjent med at organisasjonenes mål oppfylles.
I begge tilfeller kommer ledelse til å dreie seg stadig mer om samordning og legitimering av
komplekse virksomheter. Det er imidlertid viktig å skille mellom de tilfeller der dette kan bli gjort ved
å hevde gruppeinteresser og faglige idealer, og de situasjoner der de profesjonelle og kommunikative
ledelsesidealene blir framhevet. Når tjenesteytingen blir viktigere er det i økende grad kunden eller
brukeren som kommer til å stå i sentrum. De tjenester som tilbys blir et resultat av mye mer
komplekse prosesser enn en enkelt faggruppe kan ha oversikt over. Den eksterne legitimiteten blir
lett svekket dersom det utad oppfattes slik at det ikke er enighet mellom faggruppene om hva som
skal gjøres. Det er også vanskelig å feste lit til den faggruppen som sitter i ledelsen og hevder å
representere helhetsinteressene. Koblingen mellom kyndighet i faget og myndighet i virksomheten må
før eller siden brytes når det skjer en slik økning i kompleksitet. Det blir et viktigere kriterium for å
bli autorisert som leder at man ser koblingene mellom den aktuelle aktivitet og forventninger og krav i
omgivelsene. 8 Ledelse dreier seg ikke først og fremst om kontroll og effektivitet, men om å sikre folk
den nødvendige autonomi slik at de kan opptre ansvarlig og interaktivt innad, og responsivt utad.
Når ansvaret skyves nedover til kvasi-autonome enheter blir det viktig å formidle virksomhetens
overordnede formål og idégrunnlag til de ansatte. I mange tilfeller er konkurransen mellom ulike
profesjoner og ekspertiseområder et hinder for overordnet samordning. Det må da utvikles mer
kommunikative og prosedyreorienterte ledelsesformer, slik at det kan skje samordning på lavere
plan.
8 Ifølge Andersen (1995) er det nå ingen som har enerett på å definere allmenninteressene. Han illustrerer de krav
som stilles til moderne ledere når han sier at “helheten og det allmenne defineres lokalt” (1995:214).
363

364
Fra ledelse til management?
I en tid der troen på allmennvitenskapelige prinsipper er for nedadgående, reises det tvil omkring
muligheten og ønskeligheten av hierarkisk styring. Det er da naturlig at kravet om legmannsledelse og
prosedyrer for legmannsinnsyn forsterkes. To tendenser går altså sammen. Profesjonell ledelse blir
viktigere, da dette kan være en måte å oppnå samordning i mindre enheter. Legmannsledelse blir
viktigere, da kravet om åpenhet og innsyn i ekspertsystemer oppstår naturlig som en reaksjon på
spesialiseringen og segregeringen innenfor ekspertsystemer og faglige byråkratier. En annen måte å si
dette på er at det skjer en utvikling fra hierarkisk og gruppebasert ledelse henimot personbaserte og
allmenne ledelsesformer. Jeg vil nå si noe mer om forskjeller og likheter mellom fagledelse og
forhandlingsledelse på den ene side, og profesjonell ledelse og legmannsledelse på den andre.
Individualisering og generalisering: legmannslederskap og profesjonelt lederskap
Legmannslederskapet oppstod langt tilbake i historien, men betydningen av dette idealet er ikke varig
svekket på samme måte som tradisjonell og byråkratisk ledelse. I etterkrigstiden har det oppstått
mange folkebevegelser med brodd mot det som er blitt oppfattet som teknokratisk faglederskap og
sneversynte forhandlingsledere. Legmannslederskapet er omdefinert til å få et mer ad-hoc-preg, der
det dreier seg om å redefinere de politiske spillereglene slik at berørte parter og allmenninteressene
ivaretas på en bedre måte. Ikke minst media har bidratt til å eksponere behovet for slikt lederskap.
Kravet om legmannsinnsyn i lukkede ekspertiseområder reises med jamne mellomrom. Motsetningen
mellom spesialiserte profesjoners behov for å opprettholde faglige kriterier og tjenesteyternes behov
for å kunderette organisasjonene, er også åpenbar. Behovet for kommunikativ og profesjonell
ledelse aktualiseres i tider der utviklingen går både i retning av spesialisering og differensiering. I slike
tider øker også etterspørselen etter legmannsledelse og profesjonell ledelse. Legmannslederne og de
profesjonelle lederne baserer ikke sin innflytelse på varige bindinger til spesifikke kollektive
interesser. I stedet framhever de betydningen av at lederne representerer allmennheten og ikke
kollektivet eller faget. Det kan være en fordel at man ikke er spesielt kyndig innenfor det virksom-
hetsområde man er satt til å lede. Forskjellen mellom legmannsledelse og profesjonell ledelse ligger i
at legmannsidealet ikke er så opptatt av hvorvidt lederen er lojal i forhold til organisasjonen. Nå er
ikke den profesjonelle lederen først og fremst lojal i forhold til spesifikke organisasjoner, men til det
såkalte organisasjonsimperativet: "whatever is good for the individual can only come from the
modern organization" (Scott and Hart 1989:3). Når det gjelder den moderne form for
legmannsledelse er det mer snakk om et kommunikasjonsimperativ. Hva som er godt for
enkeltmennesket kan man bare finne ut gjennom kommunikasjon og dialog.

Fra ledelse til management?
Betydningen av disse ledelsesidealene i Norge
I historisk og komparativ sammenheng er det profesjonelle lederskapet svakt utviklet i Norge. 9 Det
sivile samfunn, småbedriftene og det politiske liv har i stor grad vært preget av legmannslederidealet.
Mye av drivkraften i industriutviklingen har vært å finne i småbedrifter, sparebanker og den
legmannsekspertise som ellers har vært utviklet i lokalsamfunnet (Sejersted 1993). Veien fra folkelig
mobilisering til å oppnå innflytelse i forhold til statsmakten har vært kortere enn i de fleste andre land.
Forvaltningen har vært hovedbasen både for tradisjonell byråkratisk ledelse og fagledelse.
Regelorienterte jurister var toneangivende i embetsmannstaten. Etter hvert oppstod det flere separate
faglige hierarkier dominert av fagledere. Det beste eksemplet på dette er kanskje helsevesenet.
Trond Nordby snakker i den forbindelse om at det utviklet seg en "indre korporatisme" i
forvaltningen, der fagprofesjonene selv stod for både planlegging, administrasjon og utøvelse av
virksomheten (Nordby 1993). 10 Sosialøkonomene fungerte som "statens elitestyrker" og bidro til
overordnet vitenskapelig legitimering av de enkelte fagbyråkratienes virksomheter, også i industrien
der de høyskoleutdannede ingeniørene etter hvert gjorde seg sterkt gjeldende. 11 Både
arbeiderbevegelsen og de nye profesjonene har deltatt aktivt i samfunnsstyringen. Den sterke
stillingen til statsapparatet har bidratt til å gjøre den hierarkiske organisasjonsmodellen populær i
frivillige organisasjoner. Trond Nordby snakker i denne forbindelse om "likedanning mellom
organisasjon og stat - på statens premisser" (Nordby 1994:108).
Det er et karakteristisk trekk ved Norge at de nasjonale og de demokratiske og progressive krefter
"løper sammen" (Sejersted 1993:172). Norge har i langt mindre grad enn for eksempel Sverige
utviklet sterke aktører i det private næringsliv. Dette fraværet av et sterkt økonomisk borgerskap
kan være noe av forklaringen på at det profesjonelle ledelsesidealet har stått så svakt. 12 Embets-
mannsstanden møtte heller ikke motstand fra et sterkt adelskap, og den kom dermed til å bli både en
tradisjonsbærende og statsbærende elite. Denne elitens moralske og faglige autoritet var basert på
høyere utdanning, fortrinnsvis i juridiske fag, og i deres formelle posisjoner i staten. Den ble utfordret
9
Norge var ikke et “management-dominated society”, ifølge en amerikansk Marshall-utsending til Norge i 1953
(Pedersen 1996:287).
10
Wenche Sommervold (1997) har tatt opp noen av de dilemmaer som oppstod når sykepleierne utfordret dette
faglige hierarkiet ved å argumentere for en mer profesjonell ledelsesforståelse.
11
En tidligere versjon av fagledelse i industrien var håndverkstradisjonen. Her skjedde all opplæring i lauget eller
bedriften. Slike tradisjoner for systematisk faglig opplæring har ikke vært sterke i Norge, noe som også bidrar til at
legmannsidealet har stått og fortsatt står sterkt i småbedriftene.
12
Bendix (1956/1974) har lagt stor vekt på at det er i de tilfeller der det utvikles et sterkt og autonomt økonomisk
borgerskap at det blir utviklet ideologier som gjør det mulig for lederne å begrunne sin makt på andre måter enn
ved å vise til at man er tildelt myndighet fra staten.
365

366
Fra ledelse til management?
av folkelige bevegelser og næringsdrivende entreprenører. 13 Avstanden mellom elitene og
befolkningen har vært liten. Frivillige organisasjoner har bidratt mye på velferdsområdet. Etter hvert
har de blitt innvevd i det offentlige. Organisasjonene i det sivile samfunnet og næringslivet har operert
under statens beskyttende vinger, men de har likevel hatt en viktig demokratisk funksjon. Per Selle
hevder endatil at "frivillige organisasjoner har vært en hoveddrivkraft i offentliggjøringen av velferden"
(Selle 1996:129) 14
Den kraftigste utfordringen mot embetsmannsstanden kom under det såkalte "fagstyret" som vokste
fram i sosialdemokratiets tidlige regjeringstid (Nordby 1993, Slagstad 1996). I denne tidsperioden
var det norske samfunnet preget av en politisk elite med stor tillit i befolkningen, og denne eliten ga
fagfolkene stor frihet til å lede an i gjenoppbyggingen av landet. Torgersen (1994) snakker her om at
ledelsesfunksjonen bygges på kjennskap til substansen, det vil si at ledelsesferdigheten blir tilkjent
eksperten på det aktuelle området. De offentlige politiske og faglige eliter inntok lederskapet, og
dette ga også faglederne stor betydning i bedriftene. Næringslivet i Norge har godtatt å være
underordnet offentlig styring, så lenge dette ikke har truet arbeidsgivernes styringsrett. Jens Arup
Seip har i den sammenheng beskrevet hvordan direktørene i det private næringsliv trodde de var
kommet i paradis da de oppdaget at de fikk nyte fordelen av autonomi og fravær av risiko på en
gang (Seip 1963:37). Dette synspunktet underbygges i en rapport fra amerikanske produktivitets-
eksperter til den norske industriminister, der det heter at "industry has often abdicated its chance to
show leadership in favor of the ministry of industry" (SMEC 1952:19). 15
Fagstyret og levningene fra embetsmannsveldet utfordres på to måter. På den ene siden ser man
tendenser til at legmannsfilosofien forsterkes. Massemedienes økte utbredelse og betydning gjør at
kravet til offentlighet, demokrati og normen om å konsultere de berørte parter blir viktigere. Det
profesjonelle ledelsesidealet bidrar til lukking på andre områder. Det dreier seg ikke bare om at
lojalitetskravet forsterkes i organisasjonene, men også om at det er oppstått en samordningselite med
interesse av å holde enkelte ting borte fra den offentlige debatt. Storbedriftene har vokst sterkt de
siste ti årene, og internasjonaliseringen har gitt et fåtall konsern, som Statoil, Telenor og Aker/RGI
stor betydning. Sejersted antyder endatil at staten er blitt næringslivets og Statoils forlengede arm
(Sejersted 1996). Etter initiativ fra Næringslivets Hovedorganisasjon (NHO) er det opprettet et
13 Jamfør den nye litteraturen om haugianerbevegelsens betydning (Christoffersen 1996, Gilje 1994).
14 Ïfølge Berge Furre (1996) har tilliten til det offentlige alltid vært større enn til frivillige virksomheter og markedet I
Norge. Lafferty (1986) framhever også statsvennligheten I den norske politiske kultur.
15 Denne rapporten bar tittelen “Planning for productivity” og var fra amerikanernes side ment som en plan for det
videre produktivitetsarbeidet i Norge i forlengelsen av Marshallhjelpen. Rapporten, som ble levert til

Fra ledelse til management?
"forum for verdiskaping", der næringslivsledere og politikere drøfter viktige spørsmål i tilknytning til
næringsutvikling og industripolitikk. I dette forumet er det iallfall ikke kommunikasjonsimperativet
som gjelder, da det offentlige innsynet er svært begrenset (Nordby 1994). Det er uklart i hvilken
grad denne sammenvevingen mellom offentlige og private interesser representerer noe nytt, eller om
dette samarbeidsforumet først og fremst er en formalisering av etablerte mønstre for
nettverksrelasjoner i Norge. Siden 1980-tallet har det vært en tendens i retning av at det teller mer å
ha utdanning og erfaring innenfor ledelse (per se), enn ansiennitet og erfaring innenfor en gitt faglig
eller organisasjonsmessig sammenheng. Dersom rekrutteringen til ledende posisjoner i økende grad
skjer på tvers av offentlige og private virksomheter, samtidig som topplederne skifter jobb oftere,
kan dette tyde på at det utvikles en ny samordningselite med mer homogen bakgrunn. En viktig
drivkraft i denne retningen vil det være dersom det profesjonelle ledelsesidealet blir gjort mer
gjeldende, samtidig som det oppstår et eget kompetansefelt for ledelse.
Framveksten og løsrivingen av et eget kompetansefelt for ledelse
Utviklingen i retning av profesjonell ledelse må ses i sammenheng med den ekspansjon som har
skjedd innenfor det økonomisk-administrative fagområdet og tendensen til at ledelseskompetanse
blir oppfattet som noe som kan framdyrkes innenfor institusjoner som er løsrevet fra spesifikke
fagområder og yrker. Spesielt på 1980-tallet opplevde vi i Norge en veldig vekst både i det
økonomisk-administrative studietilbudet og innenfor lederopplæring og konsulentvirksomhet. Denne
veksten var for en stor del etterspørselsdrevet, samtidig som endringer i den offentlige politikk i
retning av desentralisering og ansvarsdelegering bidro til at det kom i gang lederutviklingstiltak på nye
områder. Det vokste også fram en del nye tidsskrifter, blant annet et med navnet Ledelse, samtidig
som ledelsestemaet ble merkbart viktigere i dagspressen og i populærvitenskapen. 16
Veksten innenfor dette kompetansefeltet har vært sterk i de fleste land, men på noen områder har
utviklingen vært spesielt eksplosjonsartet i Norge. Det gjelder ikke minst innenfor konsulentbransjen,
der antallet selskaper, omsetning og ansatte ble fordoblet fra 1980 til 1990 (Nesheim 1993). På
utdanningsområdet var også utviklingen dramatisk, som vi skal se. Delvis har denne utviklingen
industriminister Brofoss i 1952, har vært hemmeligstemplet inntil det lyktes å få den nedgradert ved utgangen av
1980-tallet (Yttri 1996a:246, SMEC 1952).
16 Det tradisjonsrike norske tidsskriftet Bedriftsøkonomen ble omdøpt til Norsk Harvard i 1984. Disse
ledelsestidsskriftene ser imidlertid ikke ut til å ha hatt samme livskraft som de utenlandske forbildene. Norsk
Harvard er nedlagt. Ledelse har gått inn i Økonomisk Rapport. Det er opprettet flere aviser med næringslivsledere
som målgruppe, deriblant dagsavisene Dagens Næringsliv og Finansavisen. Finans og personlig økonomi er blitt
mye viktigere tema i aviser, etermedier og ukeblad. Det høye opplagstallet (52 000 i 1996) for tidsskriftet Dine
Penger er et klart uttrykk for denne tendensen.
367

368
Fra ledelse til management?
sammenheng med at ledelse og administrasjon er et av de yrkesfelter som har vokst raskest i Norge,
med en fordobling av antall ansatte fra 1972 til 1990 (fra 62 000 til 130 000). Det har også skjedd
en markert oppgradering av utdanningsnivået; mens 46 prosent av de ansatte i offentlig
administrasjon hadde høyere utdanning i 1976, hadde 56 prosent slik utdanning i 1990. For
yrkesgruppen bedrifts- og organisasjonsledelse i privat sektor økte andelen med høyere utdanning
fra 31 til 44 prosent i samme perioden (Pape 1993:29). Utdanningsnivået er altså høyere i offentlig
sektor, men forskjellen blir mindre. Ledelsessjiktet i store bedrifter har fremdeles betraktelig mer
utdanning enn det tilsvarende sjikt i mindre bedrifter. Dette er viktig, da det ser ut til å være en rimelig
godt dokumentert antagelse at etterspørselen etter kompetanse øker i takt med utdanningsnivå
(Nordhaug og Gooderham et al. 1996:29). Man kan fortsatt trekke et skille mellom den såkalte
høyindustrielle kultur i storbyene og "legmannsbedriftene" i distriktene. Blant annet fordi størstedelen
av norsk industri plasserer seg i det siste sjiktet, er det norske næringslivet generelt sett lite
kunnskapsintensivt (Pape 1993).
Nyere studier av småbedrifter i Møre og Romsdal viser at siviløkonomene er på vei inn i
ledelsessjiktet (Bjarnar og Gammelsæter 1995). Det klages ofte over at samarbeidet mellom høyere
utdanningsinstitusjoner og næringslivet er for lite utviklet. Bedriftslederne mener at utdannings-
systemet ikke møter deres behov, samtidig som representanter for utdanningsinstitusjonene gir
uttrykk for at næringslivet ikke er i stand til å dra fordel av Norges relative fortrinn i kunnskaps-
produksjon. Dette er paradoksalt på bakgrunn av at Norge er det OECD-land som bruker mest
ressurser til utdanning, og at ingeniørtettheten er dobbelt så stor som i EU-området (OECD 1996,
Pape 1993:22). 17
Når det gjelder et meget lederrelevant fagområde, nemlig bedriftsøkonomi, kom utviklingen sterkt,
men sent i Norge. Norges Handelshøyskole (NHH) ble opprettet først i 1936, nesten 30 år etter
Handelshøyskolen i Stockholm. NHH hadde monopol på å utdanne siviløkonomer helt til 1985,
mens alle de andre nordiske land alt hadde minst to institusjoner for slik utdanning før 1940. Siden
den tid har veksten innenfor de økonomisk-administrative studieretningene vært dramatisk. Antallet
uteksaminerte siviløkonomer er blitt femdoblet på ti år. Mens det i 1975 var 1 500 studenter i
bedriftsøkonomi i Norge, var det bare ved de rent private høyskolene mer enn 17 000 studerende
innenfor dette feltet ved utgangen av 1980-tallet (Pape 1993:18). 18 Et av de mest spesielle trekk ved
17 Se også IMD (1995), Kvinge et al. (1996) og Nordhaug og Gooderham et al. (1996).
18 På dette området har det vært spesielt høy andel av utenlandsstudenter. Mellom 35 og 50 prosent av det årlige
totale antall studenter i bedriftsøkonomi studerte utenlands i årene 1945 til 1994 (Amdam 1995). 40 prosent av
medlemmene av Siviløkonomforeningen og over 30 prosent av topplederne hadde graden sin fra utlandet på

Fra ledelse til management?
Norge i internasjonal sammenheng er at en privat utdanningsinstitusjon har fått en så stor betydning -
Bedriftsøkonomisk Institutt (BI). Mest eksplosiv var veksten innenfor BIs ettårige program i
perioden 1980 til 1986, da antallet nye studenter økte fra 1 000 til 6 000. Et antall tilsvarende
halvparten av årets uteksaminerte artianere søkte BI i 1986 (Amdam og Mordt 1992). Jørgen
Randers, som var rektor ved BI fra 1981 til 1989, sier at det var hans mål "å få mye mer kommers
inn i det norske samfunn. Den eneste måte å få dette til var ved å produsere så mange økonomer at
det var en i hver pølsebod, også i Finnmark" (Spilling 1996:27).
Både i Norge og internasjonalt har det vokst fram et helt kompleks av konsulentvirksomheter,
utdanningsinstitusjoner og videreutdanningssentra som mer eller mindre bygger på ideen om
profesjonelt lederskap og økonomisk styring. Mange av disse institusjonene har amerikanske
forbilder, for eksempel MBA-studier eller spesifikke lederteknikker. Så godt som alle viktige
oppskrifter på suksess innenfor ledelsesfeltet er kommet til oss via USA. Konsulentnæringen og
utdanningssystemet representerer en massiv overføring av kodifisert kunnskap basert på erfaringer
fra amerikanske organisasjoner eller tanker amerikanske forskere har gjort seg omkring utenlandske
organisasjoner. Denne tendensen forsterkes av internasjonaliseringen, da de fleste store aktører i den
pågående oppkjøpsbølgen er amerikanske. 19 En annen indikasjon på omfanget av denne
overføringen er den dominans amerikanske forskere har oppnådd innenfor ledelsesforskningen, i den
populære ledelseslitteraturen og i pensumplanene ved de økonomisk-administrative høyskolene. 20
Kunnskapsfeltet ledelse er på vei til å bli homogenisert og standardisert på en måte som vi ennå ikke
aner konsekvensene av. Hva skjer når de yrkesgrupper som lever av å spre standardiserte
oppskrifter og konsepter, ekspanderer på denne måten? Dette med spredning av konsepter har vært
et yndlingstema innenfor nyinstitusjonalismen i organisasjonssosiologien. Til å begynne med ble det
antatt at alle vestlige organisasjoner ble strømlinjeformede, likeartete og rasjonaliserte som en
konsekvens av dette. Men det stemte ikke alltid, og man måtte søke forklaringer på de tilfeller der
organisasjoner som brukte samme oppskrift utviklet seg svært forskjellig. Hvorfor ble ikke japanske
organisasjoner amerikaniserte når de tok i bruk amerikanske oppskrifter? I stedet for å bruke mer
endimensjonale begreper som imitering og spredning, brukes det nå begreper som "oversettelse",
begynnelsen av 1990-tallet (Amdam 1996:28). Før 1980-tallet var de kontinentale og nordiske land viktige, men
siden da har nesten halvparten av utenlandsstudentene fått utdannelsen i USA (Amdam 1995, 1996).
19 Se Aftenposten 4.5. 1996 og Nesheim (1993) om internasjonaliseringen i norsk konsulentbransje. De tre største
og mest sentrale norske konsulentselskapene, Habberstad, IKO management og Hartmark Iras, er nå blitt kjøpt
opp. Fire av ti konsulentselskaper er koblet opp mot internasjonale aktører (Jevnaker 1996:14).
20 Lars Engwall har i flere studier påvist en entydig utvikling i retning av at amerikanske lærebøker blir viktigere og
at det for en stor del er amerikansk forskning som siteres (Engwall 1992, 1996).
369

370
Fra ledelse til management?
"oppdagelse" og "innovasjon" om de prosesser som oppstår i slike tilfeller. 21 Det skilles også mellom
teorier og konsepter. Målstyring og total kvalitetsledelse er eksempler på konsepter, det vil si "en
samling byggeklosser som er kjent i forveien", mens teorier er mer omfattende antagelser om
sammenhenger mellom menneskelige egenskaper og atferd (Klausen 1996:110). Målstyring er et
konsept som har hatt meget stor betydning i norsk offentlig sektor.
Målstyring
Flere forfattere har vært opptatt av de inkonsistenser som forbindes med dette konseptet: Det
såkalte "styringsparadokset" der den overordnete styringen skal bli bedre, samtidig som man
gjennom utstrakt delegering skal oppnå mer entreprenørskap på lavere plan (Czarniawska-Joerges
1992, Bleiklie 1997). Nå er imidlertid slike inkonsistenser ofte et kjennetegn ved konsepter.
Målstyring blir støttet utfra vidt ulike grunner, og det er da naturlig å anta at dette konseptet vil ha
ulike virkninger alt etter hvem det er som definerer hvordan det skal tas i bruk. Dette vil gjelde i enda
større grad for andre og mer avgrensede ledelsesteknikker. Et eksempel på dette er total kvalitets-
ledelse, som i en gitt periode utfordret målstyring som det mest populære konseptet i offentlig sektor
(Røvik 1996). Det er slike forhold som gjør at den observerte tendens i retning av homogenisering
innenfor kompetansefeltet ledelse ikke behøver å føre til en tilsvarende strømlinjeforming av
organisasjonenes ledelsessystemer. Samme type reformer og ledelsesideologier kan ha ulike
virkninger. En hypotese vil være at homogenisering innenfor kunnskapsfeltet kan skje parallelt med
en økt differensiering i praksisfeltet. Selv om utviklingen internasjonalt sett går mer entydig i retning
av privatisering, deregulering og tilpasning av offentlige og private virksomheter til den nye
internasjonale konkurransesituasjonen, kan virkningene av likeartete reformer og ledelsesideologier
være forskjellige. 22
Profesjonenes betydning
Jeg har tidligere vært inne på at den etablerte arbeidsdelingen mellom ingeniører og sosialøkonomer
hadde som konsekvens at det faglige ledelsesidealet ble viktig i næringslivet. Disse
"styringsprofesjonene" ble på 1980-tallet utfordret av siviløkonomene, som i større grad var talsmenn
21 Begrepet “translation” eller “oversettelse” er hentet fra Latour (1986). Når man sier at en idé eller oppskrift
oversettes betyr dette at “everyone shapes it according to their own projects” og at “the faithful transmission of
a statement becomes a single and unusual case among many, more likely, others” (Latour 1986:268). Dette
forklarer også hvordan organisasjoner utvikler seg svært forskjellig selv om de imiterer samme oppskrift.
22 Dette er et poeng som ofte overses, ikke minst i OECD-utredningene omkring offentlige reformer (OECD 1995).
Komparative undersøkelser av offentlige reformer viser betydelige forskjeller i innflytelsen av new public
management-tenkningen. Se Naschold (1996), Olsen og Peters (1996) og Christensen og Lægreid (1997). Mer om
dette nedenfor.

Fra ledelse til management?
for profesjonell ledelse. Det er da rimelig å anta at en økning i innslaget av økonomer i bedriftenes
ledelse ville gi det profesjonelle ledelsesidealet større betydning. Mens det så sent som i 1970 var
mer enn fem ganger så mange ingeniører som økonomer i toppledelsen, var det i 1989 nesten tre
ganger så mange økonomer. Det oppstod også et marked for kjøp og salg av bedrifter og
bedriftsledere. Dette er blitt forsøkt forklart med at de markedene bedriftene opererte i ble mer
internasjonale og at det trengtes nye ledere for å møte den nye konkurransesituasjonen. Dessuten ble
det utviklet konserner, og det måtte økonomer til for å styre slike komplekse organisasjoner
(Gammelsæter 1990). Om dette er riktig skulle man anta at økningen av økonomer ville fortsette.
Dette ser imidlertid ikke ut til å ha vært tilfelle. En ny undersøkelse viser at sivilingeniørene igjen har
styrket sin stilling, slik at de nå utfordrer siviløkonomenes dominans (Skaalebraaten 1996:10). 23
Den allmenne indignasjon i forhold til jappetidens utskeielser og bankkrisen kan kanskje forklare noe
av den relative svekkelsen i siviløkonomenes posisjon i bedriftsledelse på begynnelsen av 1990-
tallet. Legitimitetsgrunnlaget for profesjonell bedriftsledelse var jo i utgangspunktet særdeles spinkelt
(Byrkjeflot og Halvorsen 1996). Men den langsiktige tendens er at siviløkonomene og den
profesjonelle ledelsesform blir viktigere. Siviløkonomene var 1990-tallets lønnsvinnere og opplevde
en mye sterkere lønnsvekst enn sivilingeniørene. Søknaden til ingeniørutdanningen går nedover, mens
siviløkonomistudiet er like populært (Grønstad 1997). Kanskje vil dette forsterke tendensen i retning
av at ledelse oppfattes som en egen karrierevei og profesjon.
Management-modellens status og betydning i Norge
Det amerikanske begrepet "management" brukes stadig oftere. 24 I kjølvannet av
internasjonaliseringen i næringslivet og frikommuneforsøket har det oppstått en diskusjon om
management-tradisjonens status i Norge. Dette må ses i sammenheng med de
moderniseringstendensene jeg har beskrevet ovenfor, der de institusjonelle forutsetningene for våre
tradisjonelle ledelsesidealer er i ferd med å bli undergravet. Her vil jeg ta for meg betydningen av den
anglo-amerikanske påvirkningen, da amerikanerne som kjent har lange erfaringer med profesjonell
ledelse.
23 Begynnelsen av 1990-tallet var en meget turbulent periode. Halvparten av topplederne i landets 50 største
bedrifter ble skiftet ut på tre år, og en tredjedel av skiftene kom i sammenheng med omorganiseringer og fusjoner
(Aurdal 1994).
24 Det snakkes om management på norsk (Isachsen og Joynt 1985), management som manipulasjon (Sejersted
1995), management-modellen i kommunene (Baldersheim 1993) og new public management (Christensen og
Lægreid 1997).
371

Tre amerikaniseringsbølger
372
Fra ledelse til management?
Sett i et europeisk perspektiv har de etablerte styringsmodellene spesielt vært utsatt for amerikansk
påvirkning i tre perioder. For det første i forbindelse med produktivitetskampanjene og Marshall-
hjelpen i den tidlige etterkrigstid. For det andre i forbindelse med strukturrasjonaliseringen og
utviklingen av store masseproduserende og divisjonaliserte enheter i næringslivet på 1960-tallet. 25
For det tredje i forbindelse med internasjonaliseringen og revitaliseringen av den europeiske
integrasjonen på 1980-tallet. I de første to bølgene var det næringslivet det handlet om, mens det
offentlige også ble utsatt for press i retning av management på 1980-tallet.
Den norske regjeringen stilte seg først nølende til tilbudet om dollarhjelp, men etter hvert kom Norge
til å motta mer Marshall-hjelp per innbygger enn noe annet europeisk land (Dagens Næringsliv
1997). Det viste seg imidlertid vanskelig å få igang en målrettet innsats for bedring av produktiviteten
i industrien, da arbeidsgiverforeningen satte seg imot at det ble opprettet et nasjonalt produktivi-
tetsinstitutt. Dette ble vedtatt opprettet i 1953, men kom ikke igang før i 1954. Norge var et av de
landene i Europa der det tok lengst tid før et slikt institutt kunne opprettes. Inntil da hadde
drakampen omkring produktivitetsarbeidet og management-satsingen for en stor grad foregått bak
kulissene, uten at offentligheten fikk innsyn i amerikanernes sterke kritikk av den sløsing som de
mente skyldtes industriledernes manglende vilje til å ta i bruk moderne management-metoder (Yttri
1996b, Pedersen 1996).
Neste amerikaniseringsbølge, på 1960-tallet, fikk mindre betydning, da det i liten grad var aktuelt å
kopiere konsepter for masseproduksjon og divisjonalisering i norsk industri. Det var visse tilløp til
divisjonalisering, for eksempel i Borregaard, der den nye generaldirektøren forsøkte å omdanne
organisasjonen til et multidivisjonalt konsern etter amerikansk oppskrift. Dette forsøket møtte sterk
motstand og ble stoppet. De mer forsiktige omstillingene som ble gjennomført ved Norsk Hydro var
mer vellykkede. Her kom divisjonaliseringen som et resultat av press nedenifra, og en mer
grunnleggende omlegging ble ikke foretatt før på 1980-tallet. 26 Bevegelsen i retning av nye
ledelsessystemer i norsk industri på 1960-tallet var lite omfattende. Det mest interessante i denne
sammenhengen er de spirer til profesjonell ledelse som oppstod på 1950-tallet og som mer eller
mindre "overvintret" fram til 1980-tallet: den såkalte Kenning-tradisjonen i norsk ledelse.
25 Den ideologiske og kulturelle innflytelsen må ikke undervurderes. Det amerikanske management-budskapet stod
sentralt i Servan-Schreibers bok Den amerikanske utfordring (1968). Boken, som ble en bestselger i hele Europa,
kom også i flere opplag i Norge.
26 Borregaard var Norges første industrikonglomerat. Toppunktet ble nådd omkring 1960, med 13 000 ansatte. Fram
til midten av 1980-årene ble den samlede sysselsettingen mer enn halvert (Berg og Lange 1989:261). Den samlede
sysselsettingen i Norsk Hydro ble i den samme perioden tredoblet fra 8 000 til 26 500 (Gammelsæter 1991:177).

Kenning-tradisjonen i norsk ledelse
Fra ledelse til management?
Det var Marshall-hjelpen som brakte den amerikanske bedriftskonsulenten George Kenning til
Norge i 1955. Kennings synspunkter har siden den tid vært et viktig utgangspunkt for diskusjonen
omkring bedriftsledelse. Kenning anså det som en hovedoppgave å være tilgjengelig for topplederne,
blant annet ved å lede gruppediskusjoner. Tusenvis av norske bedriftsledere har gjennomgått
omfattende kursing i Kennings 31 teser om ledelse ("Praxes"). Boken som presenterer tesene er
trykket i et opplag på 28 000 eksemplarer i Norge (Kalleberg 1991, Heitman 1995:87). I 1978 fikk
Kenning St. Olavs Orden for sin innsats i norsk næringsliv. I 1995, sju år etter hans død, eksisterte
det fremdeles fem-seks grupper med framtredende ledere som møttes med jamne mellomrom, og
der Kennings ledelsesfilosofi stod sentralt. 27 De sosiale møteplassene som hadde utviklet seg omkring
Kenning-budskapet hadde fått stor betydning. Ifølge Thorvald Reinertsen, tidligere konsernsjef i
Elkem, har sannsynligvis alle norske bedrifter som har ledelsesprinsipper brukt Kennings 31 punkter
for god ledelse som modell. En gjennomgang av strategidokumenter og formaliserte ledelses-
prinsipper i bedrifter som Norske Skog, Elkem, Aker og Uni Storebrand i 1995, viser at Kenning-
konseptet dominerer. I noen bedrifter, som for eksempel Norske Skog, er ledelsesprinsippene
nærmest en direkte avskrift av Kennings Praxes. 28
Kennings lederfilosofi må betraktes som en noe særegen avlegger av amerikansk management-
ideologi. På enkelte punkter avviker Kenningledelse fra det som nå for tiden forbindes både med
management og profesjonell ledelse. Kennings lederideologi var sterkt innrettet mot bedriftens indre
forhold. Han var lite opptatt av å utvikle den aktive strategiske holdning som nå preger management-
konseptet. Dette fokuset på interne forhold må ses i sammenheng med at Kennings ledelsesfilosofi
bygger på erfaringer fra General Motors i en tid der masseproduksjonsidealet stod sentralt. I forhold
til de ledelsesidealer vi presenterte innledningsvis er det derfor naturlig å karakterisere Kenning--
ledelse som en kombinasjon av det profesjonelle og det byråkratiske ledelsesideal. På flere sentrale
27 Karl Glad, presidenten i NHO, ledet den mest etablerte av gruppene, der blant annet Harald Norvik (Statoil),
Svein Aaser (Hafslund Nycomed), Torstein Moland (Norges Bank), Kjell Kran (Sparebanken Nor og Statoil) og
Jan Reinås (Norske Skog) deltok. Ut fra dette kan det virke som det meste av den norske næringslivseliten på et
eller annet vis var tilknyttet det nettverket som var bygd opp omkring Kennings ideer (Olsen et al. 1995).
28 Se Olsen et al. (1995). Kenning-filosofien har ikke vært enerådende. Representanter for Norsk Hydro og
Kværner har uttalt at de ikke baserer seg på Kennings tenkning. Aker A/S har vært en av de viktigste formidlere
av Kenning-budskapet i Norge, blant annet gjennom den såkalte "Akerskolen". Da Harald Norvik overtok
direktørstillingen i Statoil i 1988, tok han med seg Kenning-budskapet fra Aker. I de senere år har Statoil beveget
seg vekk fra Kenning-ledelse, blant annet ved å satse på lagutvikling og samarbeid. Statoil legger nå mer vekt på
lederens eksempelsettende rolle og betydningen av fagkompetanse (Espedal 1995:9-142).
373

374
Fra ledelse til management?
punkter uttrykker Kenning-tesene vesentlige sider ved management-ideologien. Gjennom Kenning
ble norske bedriftsledere derfor konfrontert med sentrale læresetninger i amerikansk bedriftsledelse.
Kenning mente at norske ledere ikke tilfredsstilte det amerikanske lederidealet, der profesjonalitet,
ansvar ("accountability"), organisasjonslojalitet og klar arbeidsdeling var sentrale verdier. Denne
vurderingen finner man også i det tidligere omtalte dokumentet "Planning for productivity" fra ameri-
kanske produktivitetseksperter. Her ble "sjefsveldet" ("bossism") i norsk industri framstilt som et av
de viktigste hindre for bedret produktivitet. De eldre bedriftslederne er paternalistiske autokrater. De
isolerer seg på toppen, og evner ikke å utvikle det nedre ledersjiktet og slippe løs inititativet
nedenifra (SMEC 1952:19). Kenning repeterte stadig de fire områdene der norske bedriftsledere
sviktet i forhold til det amerikanske management-idealet:
1. Manglende profesjonalitet
2. Manglende organisasjonslojalitet
3. Uklare ansvarsforhold
4. Uklar arbeidsdeling
Profesjonalitet. I Kennings tredje bud for god bedriftsledelse heter det: "Faglig dyktighet er ingen
lederkvalitet. En leder kan som leder lede hva som helst." Implikasjonen av dette er at ledelse bør
oppfattes som et særegent yrke; "To maximize use of others is a full time occupation" (tese 2)
(Schjander 1995:169). Problemet var at norske bedriftsledere først og fremst var orientert mot
virksomhetens faglige substans. Den gjennomsnittlige norske bedriftslederen var mye mer faglig
kompetent enn den amerikanske. Denne sterke bindingen til faget forhindret lederne fra å utvikle en
profesjonell forståelse av ledelse. I møter med norske bedriftsledere hadde Kenning følelsen av at
han satt sammen med en gruppe eksperter - ikke ledere (Schjander 1995:63).
Ansvar og lojalitet til organisasjonen. I tese 17 heter det: "Lederen må vise full lojalitet overfor
organisasjonen." Kenning mente at lederansvaret var absolutt - det vil si at lederen skal stilles til
regnskap for det som skjer innenfor et definert ansvarsområde. "No one in Norway seems even to
understand what responsibility actually means (...)", sa Kenning (NPI 1959:29). Problemet var at
ledere i Norge hadde lojalitet til topplederne og ikke til organisasjonen. Topplederne var ikke vant til
at underordnede ledere gjorde noe annet enn det som ble foreskrevet ovenifra. Blant amerikanske
underordnede ledere var det mye større vilje til å erkjenne ansvar og tilta seg myndighet (NPI 1959:
31).

Fra ledelse til management?
Klar arbeidsdeling. Følgende teser blir gjort gjeldende: "Lederen må opprettholde en vel definert
organisasjon med klar arbeidsdeling" (tese 13) og "De som ikke er ledere, har bare ansvar for å
følge ordre" (tese 28). Dette må ses i sammenheng med at de som jobbet i amerikanske bedrifter var
inndelt i to klasser. For det første lederne som hadde ansvaret for at andre utførte arbeidet, og for
det andre arbeiderne som ikke hadde noe ansvar utover å følge ordren. Det var ledernes oppgave å
fortelle arbeiderne hva som skulle gjøres. Lederne skulle verken framstå som eksempler for andre
eller ha som målsetting å oppnå enighet om hvordan arbeidsoppgavene skulle utføres. Ekspertene og
de andre lederne skulle tas med på råd, men det var opp til topplederen å ta avgjørelsene.
Arbeiderne skulle ikke være punktlige fordi lederne gikk foran som gode eksempler, men fordi de
hadde fått ordre om det (Schjander 1995:33). Kenning la avgjørende vekt på lederhierarkienes
oppbygning og ledelsens betydning for foretakets vekst og produktivitet. Det fantes ikke "dårlige
tider, bare dårlige bedriftsledere" (Schjander 1995:41-42). Det var vanskelig å nå fram med dette
budskapet til norske ledere. Problemet bestod for det første i at det ikke var utviklet et tilstrekkelig
klart skille mellom staber og linjer. For det andre var norske bedriftsledere altfor opptatt av å
forhandle om hva som skulle gjøres i stedet for å peke ut retningen og selv ta avgjørelsene.
Kenning-tesene var en krigserklæring mot norske ledelsesidealer. Spørsmålet blir da hvorfor
Kenning ikke møtte sterkere motstand, men tvert imot ble en lederguru blant en såpass innflytelsesrik
gruppe av norske bedriftsledere. De som har tatt opp dette spørsmålet understreker to forhold. For
det første at Kenning ga åpen moralsk legitimitet til lederrollen i en kultur som ellers var skeptisk til
ledere (Kalleberg 1991). For det andre at norsk næringsliv var dominert av et lite nettverk, og at
Kenning-ideologien bidro til å sveise denne eliten sammen. Ifølge Sørhaug (1996:86, 102) er
personlige allianser varige og sterke i Norge. Den opplæringen som ble foretatt i Kenning-ledelse
bidro til å gi lederne en følelse av at de ble initiert (opptatt) i en elite preget av slike allianser. Disse
forklaringene høres rimelige ut. Det som mangler er en drøfting av den historiske situasjonen som lå
til grunn for at Kenning-ledelse ikke fikk mer gjennomslag utenfor denne kretsen av "gutteklubben
Grei". I denne sammenheng er det nødvendig å ta hensyn til forholdet mellom eierkapitalister og de
nye topplederne som hadde nådd til topps i bedriftene på andre måter enn gjennom slektskap,
giftermål og arv. Som kjent skjedde skiftet fra eierkapitalisme til lederkapitalisme tidligere i USA enn
i de fleste europeiske land, inklusive Norge (Chandler 1990). Kanskje var det først og fremst ledere
uten eierinteresser som trengte Kenning-ideologien for på denne måten å legitimere sin rett til å ta
over lederposisjoner som tidligere hadde gått i arv. Ifølge Gunnar Utnes hadde norske bedriftseiere
særlige grunner til å frykte at de profesjonelle lederne skulle få for stor makt på grunn av den betente
375

376
Fra ledelse til management?
politiske situasjonen i etterkrigstiden. 29 De mente at Kenning-systemet ville åpne opp bedriftene
deres og gjøre det mulig for faglige tillitsmenn å stige i gradene og innta lederposisjonene. I den
tilspissete politiske situasjonen etter krigen fryktet man at dette kunne rettferdiggjøre nye statsinngrep
i forhold til bedriftene. Faren for å miste styringsretten var for stor til at bedriftseierne kunne inngi seg
på et så risikabelt prosjekt som å innføre management i Norge. Dette synspunktet understøttes delvis
av det nylig nedgraderte dokument "Planning for Productivity", som jeg har omtalt ovenfor (se
fotnote 14). Her hudflettes norske bedriftsledere for å mangle et positivt program for produktivitets-
økning. Etter amerikanernes mening lå det viktigste hinderet for produktivitetsarbeidet i Norge i
bedriftsledelsens gammeldagse innstilling: Det nødvendige initiativet kunne ikke skapes så lenge topp-
ledelsen ikke ville gi ledere på lavere nivå muligheter og ansvar, og nektet å slippe nye krefter til.
Norske arbeidsgivere hadde utviklet en "psykopatisk frykt for sosialisme", der de klandret
arbeiderne og fagforeningene for de problemene de selv hadde skapt (SMEC 1952:17).
Dersom det er slik at bedriftseierne i Norge bevisst gikk inn for å forhindre at ledelse ble utviklet til et
eget yrke og fagfelt, er det grunn til å anta at det må ha oppstått sterk misnøye i det sjiktet som ville
hatt fordel av en slik utvikling. Kanskje kan dette være en forklaring på den sterke sosiale
samhørighet som har vært utviklet omkring Kenning-budskapet i et avgrenset sjikt av
bedriftsledere. 30
Management i det offentlige
På 1980-tallet, da mange av Kenning-lederne hadde en viss suksess, begynte det profesjonelle
ledelsesidealet også å gjøre seg gjeldende i offentlig sektor. Nåværende adm.dir. i NHO, Karl Glad,
gikk i 1989 sterkt ut imot den måte den offentlige sektoren var ledet og organisert på. Han mente at
de fleste velferdsproblemene kunne bli løst ved hjelp av å innføre nye organisasjonsprinsipper i
offentlig sektor (Glad 1989). Året etter ble det i en innstilling fra en arbeidsgruppe nedsatt av
Sosialdepartementet (Andersland-utvalget) foreslått å innføre Kenningledelse i sykehusene. Ifølge
utvalget lå mye av problemet i at "ledelse (les: avdelingsledelse) hittil har vært nærmest uløselig
29 Gunnar Utnes, som har samarbeidet med Kenning i flere år, har i flere bidrag beskrevet den kulturkonflikt som
oppstod når “100 amerikanere stort sett forgjeves forsøkte å lære norsk næringsliv management” (Utnes 1992:314).
Jeg vil benytte anledningen til å takke Utnes for det materialet han har bidratt med. Se også Kalleberg (1991, 1994),
Quale (1995) og SMEC (1952:18).
30 Ifølge Naguib ga de bedriftslederne han intervjuet selv inntrykk av at de hadde utviklet et sett felles verdier og
synspunkter som adskilte dem fra folkemeningen og henledet dem “til å holde avstand til 'folket' gjennom å
rendyrke makt og betydningsfullhet (...)” (1996:81). Når denne eliten i de siste årene har blitt utsatt for
avisskriverier og offentlig kritikk, er dette et tegn på “at samfunnet som sådant ikke alltid har verdsatt dem etter
fortjeneste” (1996:17). Den eldre garde er sterkt preget av motstandskampen og gjenoppbyggingen da det fantes

Fra ledelse til management?
knyttet til topp-kompetanse og faglig autoritet" (Sosialdepartementet 1990:76). På bakgrunn av dette
foreslo utvalget å oppløse legenes monopol på lederstillinger, men beholde det enhetlige leder-
ansvaret. Det ble mye diskusjon omkring dette forslaget, men sykehusene er en bastion for fagledelse
i Norge, og det var derfor ikke overraskende at forslaget måtte legges til side, blant annet på grunn
av sterk motstand i helsesektoren. I forbindelse med offentlige utredningarbeider og diskusjoner
omkring reformene i høyskolesektoren, ble det også brukt argumenter og begrunnelser som var
inspirert av management-tankegangen. 31 Tormod Hermansen, nåværende direktør i Telenor, uttalte at
verken det norske ordet ledelse eller Handelshøyskolens fagplaner evner å framheve det
profesjonelle aspektet ved ledelse, og at det var på tide at fagfeltet management ble styrket i Norge
(Hermansen (1982:470, Lidtun 1997).
Kenning-tilhengerne Kjeld Rimberg og Kristian Rambjør var direktører i NSB fra 1989 til 1995. De
måtte begge gå av, blant annet på grunn av den lederstilen de anla. Kulturkollisjonen mellom
etablerte tradisjoner for fagledelse og den nye profesjonelle lederstilen var spesielt kraftig i Rimbergs
periode som direktør (Tidens Tegn 1995). På 1990-tallet er begrepet new public management blitt
en gjenganger i forbindelse med diskusjonene omkring reformbehovene i offentlig sektor. 32 Slik dette
begrepet brukes framstår det imidlertid som et mye mer omfattende program for organisering og
ledelse i offentlig sektor enn det for eksempel målstyring og total kvalitetsledelse gjør. New public
management er ikke først og fremst et konsept for ledelse i det offentlige, men et politisk program
for modernisering av den offentlige sektor som bygger på en liberal økonomisk tankegang (Klausen
1996:100). Det vi vet om institusjonelle forhold i nordeuropeiske og kontinentale land tilsier at et slikt
management-konsept ikke uten videre lar seg innføre. De er også grunn til å tvile på om det vil virke
effektiviserende og ressursbesparende. 33
Management-systemet: ledelse som samfunnsstyring?
respekt i samfunnet og alle stod sammen for å ta et felles løft. Etter krigen var det et veldig behov for helter og
dette behovet for heltedyrking har overlevd fram til våre dager (1996:39).
31 Både Hermansen-utvalget og Gjærum-komiteen begrunnet behovet for økt utdanningskapasitet i økonomiskadministrative
fag med at det var behov for mer profesjonell ledelse i arbeidslivet. Ideallederen ble framstilt som en
generalist og individualist. Tanken var at den økonomisk-administrative utdanningen skulle substituere for
teknisk utdanning. Gjærum-komiteen mente at økonomisk-administrativ utdanning var et velegnet grunnlag for å
lede både sykehus, kirker og frivillige organisasjoner (Bjarnar og Gammelsæter 1996:237Β38, Hermansen-utvalget
1982:26, Gjærum-komiteen 1992:13).
32 Christensen og Lægreid (1997).
33 Hofstede har advart mot såkalte andreordens feil; at man tar i bruk konsepter som forverrer resultatet.
Førsteordens feil går ut på å unnlate å ta i bruk konsepter som forbedrer resultatet (Rombach 1991:131).
377

378
Fra ledelse til management?
I management-konseptet blir ledelse en spesialitet i seg selv, samtidig som det blir viktigere å være
lojal i forhold til organisasjonen enn til det fagfellesskapet eller de interessegruppene man er knyttet
til. Personlig og individuelt ansvar er et annet kjennetegn. I det følgende vil jeg
drøfte sammenhengen mellom management-konseptet og management-systemet. 34 Management-
systemet er den viktigste samordningsfunksjonen i det amerikanske samfunnet, og det er ofte
vanskelig å forstå hvorfor management ikke har hatt større gjennomslagskraft i Europa. Årsaken til
dette ligger til dels i de sterke tradisjonene for korporativ organisering og byråkratisk organisering
som har vært utviklet hos oss. Disse ordningene utfordres nå av de moderniseringsprosessene som
jeg har behandlet ovenfor, og ikke minst av den europeiske integrasjonen. Management-konseptet er
derfor blitt et mer aktuelt alternativ.
Forskjeller mellom Europa og USA
Enteman (1993) mener at den amerikanske managerialismen vokste fram som en reaksjon på et
atomistisk samfunnssyn, der samfunnet ble oppfattet som et aggregat av enkeltpersoners handlinger.
Det organiske synssettet, som er mer typisk for Europa, legger vekt på samfunnets ordnende
innflytelse på individenes oppførsel. Både de organiske og atomistiske samfunnsoppfatningene ble
urealistiske etter hvert som organisasjonssamfunnet vokste fram. Mens den amerikanske
managerialismen representerte et forsøk på å utvikle en integrasjonsmekanisme i et meget
fragmentert samfunn, var det europeiske utgangspunktet annerledes. 35
Mens selververvede kunnskaper og personlige erfaringer hadde stor betydning i USA, var ledelse i
europeisk sammenheng i større grad oppfattet som en forutbestemt eller tilskrevet egenskap. Ledelse
var, som Bendix og Rokkan (1984:109) har påpekt, en funksjonell representasjon i forhold til et
samfunnslag eller et yrkesfellesskap (se også kapittel 3). Europeisk industriledelse bygde mer på
34 Med “management-systemet” mener jeg det ledelsessystemet som er blitt utviklet og brukt i USA. Jeg skiller
mellom system og konsept. Management-konseptet ser ut til å ha fått spesielt stor betydning i Storbritannia
(jamfør debatten om new public management). Autoritetsforholdene er imidlertid ganske annerledes i
Storbritannia, og jeg vil derfor reservere bruken av betegnelsen “management-systemet” til det amerikanske caset.
35 Det er ellers en utbredt oppfatning at det angloamerikanske språkområdet har vært preget av en individualistisk
og mekanisk tankegang, mens den organiske og kommunitaristiske forståelsesmåten har preget det europeiske
kontinentet (Lodge and Vogel 1987). Danley (1994) skiller mellom to former for managerialisme, som han mener
vokste fram i USA som en reaksjon på klassisk laissez faire-liberalisme. For det første mikromanagerialisme, som la
vekt på at bedriften hadde et sosialt ansvar og at management var en profesjon. For det andre
makromanagerialisme, som handlet om den mer overordnede organiseringen av økonomien. Her nevner han
keynesianisme og pluralistisk liberalisme som alternativer. Disse siste formene for managerialisme minner mye om
det vi ellers kaller korporatisme og det kan virke forvirrende å bruke managerialisme-begrepet på dette nivået. Jeg
foretrekker å bruke managerialisme-begrepet bare om mikronivået, da jeg på denne måten framhever det særegne

Fra ledelse til management?
familietradisjonene, lauget og statens organisasjonsprinsipper. Dette ga industrilederne en moralsk
autoritet i utgangspunktet som gjorde det mindre nødvendig for dem å "arbeide seg opp" i bedriften.
Utdanning kom ofte på toppen av en etablert sosial posisjon, som i Tyskland, der industrilederne
sendte barna på velrenommerte tekniske skoler for å kvalifisere dem for lederoppgaven. Myklebust
beskriver hvordan management vokste fram som en del av den såkalte progressive bevegelse, der
"efficiency and uplift"-ideologien var viktig (Myklebust 1997). Middelklassen stod klar til å ta over
etter at den første bølge av entreprenører, spekulanter og "robber barons" hadde brakt næringslivet i
vanry. Den amerikanske middelklassen gjennomførte en "management-revolusjon" og inntok som en
følge av denne de sentrale posisjonene innenfor ledelse (Burnham 1941/1945) . Deres posisjoner var
først knyttet til de tekniske ledelsesfunksjonene i foretaket, men etter hvert ble det utviklet både et
særegent profesjonelt yrkesfelt og en ledervitenskap.
Management-systemets moralske fundament
Ifølge Danley ble både managerialismen og korporativismen utviklet som en reaksjon på den
klassiske liberalismen (Danley 1994). I det følgende vil jeg konsentrere meg om managerialismen,
siden denne bevegelsen var sentral i utviklingen av det profesjonelle ledelsesidealet slik vi i dag
kjenner det. Det er feil å si at managerialismen har savnet en annen moralsk begrunnelse enn den rent
utilitaristiske eller økonomistiske, slik man kan få inntrykk av i enkelte framstillinger av management-
ideologien. Tvert imot vil jeg hevde at det var det sosialreformistiske utgangspunktet som
kjennetegnet management-ideen slik den framsto på 1930-tallet og utover i USA. Human relations-
bevegelsen, som var et viktig utgangspunkt for managerialismen, vokste fram som en kritikk av det
atomistiske og utilitaristiske samfunnssynet (Myklebust 1997). Dette ser man blant annet i et av
Talcott Parsons' tidlige essayer (1963), der han er opptatt av å utviske skillet mellom profesjon og
business. Akkurat som Mary Parker Follett, en av de tidligste management-teoretikerne, mente
Parsons at det ikke var gitt at næringslivsledelse måtte være orientert mot egeninteresse og ha et
kommersielt formål, da det også innenfor økonomien var institusjonelle forhold som bestemte leder-
profesjonens holdninger og handlingsmønstre (Graham 1995:272-273, Parsons 1963:53). Ved å
utvikle business management til en profesjon, kunne man sikre at industrilederne fikk et like sterkt
moralsk grunnlag som profesjonene. Etter Parsons' mening var kjernen i det profesjonelle idealet
ønsket om å tjene samfunnet og allmennheten gjennom vitenskapelig utvikling. Profesjonene framsto
dermed som den viktigste integrasjonsmekanisme i det moderne samfunnet og som garantister for
verdiene i det liberale demokratiet. Den enorme satsingen på utdanningen av næringslivsledere og
med den amerikanske styringsordningen, at samordningen skjer på bransjenivået og bedriftsnivået. Den sterke
379

380
Fra ledelse til management?
den såkalte "GI bill of rights" bygde på en tilsvarende ideologi. (Drucker 1993:3). 36 General
management-paradigmet ble utviklet i forbindelse med den progressive bevegelsen som ville for-
hindre maktkonsentrasjoner og finansmakt over næringslivet.
Managerialismens feilvurdering
Hva kommer det av at amerikansk "general management" likevel framstår som en trussel mot det
gode samfunn slik vi til nå har forestilt oss det i Norge? Enten kan det være fordi vi har feilvurdert
managerialismens budskap, som den norske management-konsulenten Gunnar Utnes (1992) har
hevdet, eller så kan det være at management-bevegelsen mislyktes i sitt program for å gi næringslivet
et sosialt formål. Det er ikke vanskelig å finne støtte for begge disse synspunktene. Listen over bøker
og artikler som konkluderer med at managerialismen ikke har holdt hva den lovet er etter hvert svært
lang. Selv om ideen opprinnelig var god, har økonomiprofesjonen greid å fravriste management-
begrepet dets opprinnelige moralske innhold, heter det. Neil Fligstein har levert en inngående
empirisk studie som bidrar til å forklare hvorfor finanskonseptet tok over i amerikansk industri. I
motsetning til økonomer som Williamson og den økonomiske historikeren Chandler, mener han at
denne utviklingen ikke var et resultat av systemtvang, men av politiske og økonomiske prosesser
(Fligstein 1990). Men det er også andre gode grunner til at det progressive forsøket på å
profesjonalisere ledelsesfunksjonen måtte mislykkes. Dette har med kunnskapsfeltets flerfaglige natur
å gjøre, noe som blant annet understrekes av Richard Whitley og Peter Drucker. Whitley sier at
ledelsesvitenskapene er mye mer kontekstavhengige enn de teknisk orienterte vitenskapene, som for
eksempel ingeniørvitenskap og biologi. Ledelsesfaget bygger på flerfaglighet og praktisk kunnskap.
Tilsvarende mener Drucker at lederkompetansen først og fremst er av humanistisk og sosial
karakter. Dette betyr at kunnskapsfeltet ledelse er åpent for flere yrkesgrupper og vitenskaper, og at
ledelsesfunksjonen er et "contested terrain" som ingen utdanningsgruppe kan skaffe seg kontroll over
ved å henvise til ledelsesvitenskapens fortreffelighet (Whitley 1988:59, Drucker 1986:227). 37
Når det også sies at vi har feilvurdert management-budskapet er dette tildels riktig. Jeg har tidligere
vært inne på vanskene med å kunne forutsi eventuelle konsekvenser av å "oversette" management-
konseptet til nye omgivelser. Tilnærmede identiske ideer plukkes opp og brukes til ulike formål i vidt
stillingen til korporatismen i Europa har blokkert mot managerialisme og profesjonell ledelse på lavere nivåer.
36 Denne “bill of rights” dreide seg om å gi alle hjemvendte soldater fra andre verdenskrig rett til videre utdanning.
Virkningen var massiv og ifølge Drucker signaliserte dette overgangen til kunnskapssamfunnet i USA (Drucker
1993:3).
37 Innenfor offentlig sektor ser man imidlertid at det er mulig for enkeltgrupper, som for eksempel legene, å skaffe
seg kontroll over lederstillinger. Grunnen til dette er at disse forhold her er avtaleregulert og lovregulert og at det
hierarkiske innslaget er mye sterkere.

Fra ledelse til management?
ulike kontekster. Mange har av denne grunn konsentrert seg om å forstå slike endringer som et
resultat av spredningen av "moter". Det kan imidlertid være like fruktbart å studere management-
konseptet i betydningen skremmebilde eller "antimote". Kontroversen rundt Kenningledelse kan
brukes som et eksempel. Konseptet har åpenbart vært i konflikt med sentrale likhetsverdier i Norge.
Flere har hevdet at Kennings 31 bud var utformet med den hensikt å utfordre disse verdiene. Tesene
var et "paradoksalt verktøy" som skulle "provosere fram diskusjoner i ledelsen". 38 Det ble utviklet et
samhold innad i gruppen ved at man stod sammen mot folkemeningen. Kanskje feilvurderte man
styrken av egalitarianismen og den latente antiamerikanismen i den norske befolkningen.
Antiamerikanismen, som har vært en gjenganger i dette århundret, er et uttrykk for "den motstanden
som moderniteten alltid provoserer" (Wagner 1994:180). 39 Management var et forsøk på å oppheve
eller nedtone den sterke arbeidsdelingen mellom den politiske ledereliten og den klasse av
administratorer som har preget tradisjonelle europeiske organisasjoner. Denne byråkratiske modellen
forutsetter i større grad at topplederne har en sterk moralsk autoritet, og at ledelseskompetansen tas
for gitt. Dette var en mye mer realistisk modell i det aristokratiske og statssentrerte Europa enn i
USA, der profesjonene og middelklassens tidlige framvekst ga betydelig mindre grobunn for
byråkratiske organisasjoner. I managerialismen foretas det en todeling mellom ledere og utøvere,
mens det er tre "stender" i det klassiske byråkratiet (ledere, administratorer og utøvere). At staber og
profesjonelle funksjoner er utskilt som egne hierarkier er et kjennemerke ved management-systemet,
mens disse funksjonene i større grad er overlappende innenfor den byråkratiske organisasjons-
formen. 40 I USA ble alt personell innenfor stabene og de profesjonelle funksjonene gitt status som
management. Disse var ofte bedre utdannet enn linjelederne og man unngikk derfor noe av faren for
at de skulle fagorganisere seg. Dette problemet var mye mer akutt i Europa, der funksjonærer og
profesjoner i større grad hadde utviklet en fagforeningsmentalitet. Når det ble utviklet egne karriere-
veier for profesjonelle kom dette til å true lojalitetsforholdet mellom ledelse og profesjon. En
overlappende identitet (fagmenneske og leder) var trolig et mer effektivt system for å opprettholde
klare kommandolinjer gitt europeiske industrielle relasjoner.
Om ikke all autoritet er forsvunnet, slik Sejersted (1997b) har antydet, så er iallfall mye av den
moralske og karismatiske tillit som dannet grunnlaget for det byråkratiske og tradisjonelle
38 Blant annet hevdes dette av Karl Glad, Karsten Ellertsen og Ragnvald Kalleberg (Olsen et al. 1995:44).
39 Se også Kuisel (1993:235), som beskriver hvordan Amerika ble brukt som et speil for å definere fransk identitet.
Ved å finne opp et Amerika der materialismen og vulgarismen var enerådende kunne man framheve de kultiverte
og sivilisatoriske trekkene ved den franske kulturen.
40 For en drøfting av relevansen av Webers byråkratimodell sett på bakgrunn av den amerikanske debatt om
byråkratiet, se Meyer (1995).
381

382
Fra ledelse til management?
lederskapet nå forvitret. Faglederskapet trues av det nye mangfoldet i verdier og identiteter, noe som
blant annet bidrar til at vitenskapens autoritet svekkes. Den såkalte kulturmanagerialismen som også
bredte seg i europeiske bedrifter på 1980-tallet, bar bud om at alle medlemmene i organisasjonen
skulle opptre som managere og at det eneste skillet som skulle opprettholdes var det horisontale
skillet mellom ledere og profesjonelle. Dette forutsatte imidlertid som oftest et fagforeningsfritt miljø,
eller "husforeninger" av japansk type (Heckscher 1988, Byrkjeflot 1990). Også i retorikken omkring
reformene i den norske staten og i litteraturen omkring statens arbeidsgiveransvar, understrekes det
nå at alle medarbeiderne sitter med lederoppgaver (Heitmann 1995:123).
I denne situasjonen kan det være interessant å spørre hvilke valgmuligheter vi har. Er tiden for det
skandinaviske velferdseksperimentet nå definitivt over? Hvilke betingelser må bli oppfylt dersom
demokratiet skal kunne videreutvikles? Om man skal ta Sejersteds (1993) teori om den
demokratiske kapitalisme på alvor, burde betingelsene være spesielt gode i Norge. Kanskje er det
vanskelig å være optimistisk på demokratiets vegne i en tid med europeisk integrasjon og
internasjonalisering. Ifølge Scharpf (1996:8) har "democratic self-determination lost its effectiveness
at the national level". Han oppfordrer til mer realisme og mener at det trengs en informert debatt
omkring de nye betingelsene man nå står ovenfor. Kanskje er det vår oljerikdom som gjør at norske
demokratiteoretikere fremdeles er opptatt av å diskutere idealmodeller. Eriksen (1997) og Sejersted
(1997b) anlegger i allfall en mer optimistisk tone med hensyn til mulighetene for å videreutvikle
demokratiet.
Forholdet mellom demokrati og ledelse
I etterkrigstiden har politikken omkring organisasjonsutvikling og lønnsforhold i arbeidslivet blitt
oppfattet som en arena for å gi og ta. Det har vært viktig å unngå at fagforeningene skulle være nødt
til å sitte på "begge sider av bordet". Arbeidsgivernes styringsrett ble opprettholdt, mens fag-
foreningene konsentrerte seg om lønnsforhold og arbeidsmiljø. Ledelsesoppgaven kom i stor grad til
å dreie seg om å foreta avveininger mellom ulike interesser som i utgangspunktet alle ble regnet som
like legitime. Målsettingen var å oppnå økt produktivitet gjennom samarbeid og teknologiutvikling.
Det ble brukt uttrykk som samarbeid, styring og medbestemmelse til fortrengsel for ledelse, strategi
og ansvar. Gitt denne situasjonen er det ikke rart at det har vært magre kår både for profesjonell
ledelse og for legmannsledelse i det norske næringslivet (Sejersted 1993, Reve 1994).

Fra ledelse til management?
Fra forhandlingsledelse til strategisk lederskap
Kanskje har forhandlingslederne og de faglige koordinatorene hatt sin glansperiode. Den nye
allmenne ledelsestenkningen, som også forbindes med konsulentvirksomhet og amerikansk "business
administration", utfordrer nå den likhets- og samarbeidsideologi som har vært framherskende i norsk
arbeidsliv. I de siste årene er det også reist stadig sterkere kritikk mot den skandinaviske ledelses-
modellen. Det hevdes at forestillingen om det "lederløse demokrati" har fått en uheldig sterk
innflytelse i nordisk politikk og næringsliv (Åman 1996). Man mener at det nå må fokuseres mer på
lønnsomhet i næringslivet. Willoch mener at det oppstod styringsmessige problemer på 1950-tallet
fordi bedriftslederne da bortforklarte profittens betydning og introduserte samfunnsmessige
målsettinger for bedriftene. Han framfører følgende prinsipielle synspunkt:
Bedriftsledere bør bygge på veldefinerte mål for bedriftsøkonomisk lønnsomhet, slik at
politikere kan styre hovedtrekk ved deres virksomhet ved å gjøre bestemte handlinger
mer lønnsomme for bedriften, og andre handlinger ulønnsomme. Denne
styringsmuligheten blir svekket hvis bedriftslederne ikke lenger legger så stor vekt på
lønnsomheten. De kan derfor med god samvittighet ha lønnsomhet som målestokk for
suksess. Det er politikernes oppgave å skape mest mulig samsvar mellom bedriftsøkonomisk
og samfunnsmessig lønnsomhet (Willoch 1994:132).
Reve (1994) mener at det er lite eller ingenting som tyder på at norske bedrifter har noen form for
konkurransefortrinn på grunn av den skandinaviske samarbeidstradisjonen.
Interessentskapsmodellen for ledelse er blitt et hinder for utvikling av et konkurransedyktig
næringsliv. I stedet må det gis mer rom for et aktivt eierskap, slik at markedsorienteringen kan
styrkes. Skandinaviske bedrifters fortrinn vil først og fremst ligge i videreutvikling av de nettverks-
relasjoner, som har vært så viktige i nettopp disse land. 41
Autoritet og demokrati
Nyliberalistiske samfunnskritikere legger opp til at det skal legges ulike demokratiske prinsipper til
grunn for organiseringen av offentlig og privat sektor. I privat sektor skal eierskapsinteressene råde,
mens de folkevalgte skal nøye seg med å sette grenser for hva som skal være lovlige disposisjoner.
For øvrig skal de konsentrere seg om offentlige kjerneområder, som skal stå direkte under folkevalgt
kontroll. Problemet med denne modellen er at den utelukker tanken om at demokratiet også skal
gjelde i private virksomheter. Ifølge Dahl (1985) er dette skillet ulogisk og bidrar til å undergrave
41 Shareholder value er den internasjonale betegnelsen på en retning innenfor corporate governance som sier at
det er ledernes plikt å sikre avkastning på eierkapitalen, og at andre hensyn må underordnes dette. Langt på vei
framfører Reve og Willoch et tilsvarende argument. Den norske betegnelsen “det aktive eierskap” er altså ikke helt
dekkende. Motsatsen er, stakeholder-perspektivet, som i denne sammenheng kan brukes synonymt med
betegnelsen interessentskapsmodell.
383

384
Fra ledelse til management?
demokratiet generelt sett i samfunnet. Han mener at det er feil å rettferdiggjøre demokratiet i
arbeidslivet bare ut fra at dette vil ha gode konsekvenser. Demokratiet bør oppfattes som et gode i
seg selv - også i arbeidslivet (Dahl 1985:111, 153). McMahon (1994) viser til det samme
dilemmaet. Lederskapet i offentlige virksomheter begrunner gjerne sine posisjoner med at de ivaretar
demokratiske oppgaver. De viser til fordelene med å samarbeide og til behovet for å overvinne de
hindringer for samarbeidsrasjonell atferd som oppstår når aktørene tar utelukkende økonomiske
hensyn. Dessuten har det vært viktig at man kan stole på at de vedtak som er blitt fattet på en
demokratisk måte også blir satt ut i livet. Demokratiske prinsipper blir først og fremst viktige når det
ikke er full enighet om hva som skal gjøres. Autoritet er et begrep som henspeiler på de tilfeller da
det ikke er full konsensus, slik at man må sikre at folk som er uenige likevel samarbeider og trekker i
samme retning. Hovedproblemet består da i å sikre at autoriteten blir utøvd på en demokratisk måte
og i samsvar med de ansattes oppfatninger og preferanser. McMahon (1994) innfører prinsippet om
den "refleksive autoritet", der de som er underlagt autoriteten også skal være ansvarlig for dens
utøvelse. Dette prinsippet mener han må gjelde både i offentlige og private virksomheter.
McMahon og Dahl hører til blant dem som vil prioritere hensynet til de ansatte og det nære
demokratiet. De mener at det ikke er noen grunn til å anta at de ansatte ikke skal være like moralsk
kompetente som lederne eller interessentene til å vurdere hva som tjener allmenninteressene. Andre
er mindre optimistiske til selvstyrets muligheter på dette området, og foretrekker derfor å
argumentere for et mer strategisk interessentskapsperspektiv på ledelse. I en versjon av dette
perspektivet framstilles firmaet som en enhet der alle deltakende interessenter i utgangspunktet skal
oppfattes som like legitime, og der ingen skal være prioritert høyere i utgangspunktet (Donaldson and
Preston 1995:68). Dette ligner den modellen Reve har kritisert. Nå finnes det imidlertid også andre
versjoner av dette perspektivet der forhandlingslederne får mindre betydning. Kay (1996) kaller sin
versjon av dette perspektivet for en "trusteeship model". Her framstår lederne av bedriftene mer som
demokratiske verdiforvaltere, der det gjelder å sikre interessene både til framtidige og nåværende
interessenter. Ledelsens handlinger må da grunnleggende sett rettferdiggjøres ut fra i hvilken grad de
bidrar til sosial utvikling og verdiskaping.
Hvordan stiller så norske demokratiteoretikere seg til denne debatten? Sejersted mener at det ikke
har vært tradisjoner for å gjøre skillet mellom offentlig og privat sektor så absolutt i Norge som
Willoch legger opp til i sitatet ovenfor. Den liberale teori, som opererer med et klart skille mellom
privat og offentlig, står svakere her enn i USA. En tilbakevending til en slik todeling i demokrati-

Fra ledelse til management?
oppfatning er i strid med viktige normer innenfor den demokratiske kapitalisme. 42 Våre korporative
tradisjoner og lovgivningen knyttet til arbeidsmiljøet og medbestemmelse i arbeidslivet, begrenser
spillerommet til lederne. Demokrati betyr i denne sammenheng en orden der den enkelte
samfunnsborger har en følelse av å ha kontroll over egne arbeids- og livsbetingelser. Forutsetningene
for dette kan ligge i små og gjennomsiktige strukturer, i åpenhet og mulighet for kommunikasjon, i at
kommunikasjonen har preg av jevnbyrdighet - ikke minst i moralsk forstand - men også i at det er en
viss grad av likhet mellom ledere og ledede i livsstil og levemåte (Sejersted 1997b). Eriksen (1997)
definerer på sin side demokrati som "et arrangement for kollektiv viljesdannelse og beslutningsfatting,
hvor det ikke er den numeriske stemmestyrken som er avgjørende, men argumentenes styrke"
(Eriksen 1997). I dette perspektivet blir det både viktig og mulig å dra bedriftslederne og eierne med
i den offentlige debatt, og således påvirke deres disposjoner gjennom andre tiltak enn de reguleringer
og pålegg som Willoch mener man skal nøye seg med.
Fra koordinering av interessenter til kommunikativ samhandling
Nå kan det innvendes at den stadig mer spesialiserte kunnskapsutviklingen og framveksten av stadig
nye funksjonelle eliter knyttet til denne, utgjør en trussel mot den tradisjonelle norske
legmannsmodellen for demokratisk ledelse. Kanskje er den kommunikative modellen som Eriksen
gjør seg til talsmann for, mer egnet på dette området. Kommunikativ ledelse skjer i stor grad ved
hjelp av språklige og symbolske virkemidler. Lederkunsten vil da for eksempel bestå i å utvikle
såkalte overlappende enigheter, det vil si at enigheten bygger på at samme budskap tillegges ulikt
meningsinnhold, men at man likevel er enige om å arbeide i samme retning. Nå er det forskjell
mellom en ledelse som tar sikte på å utvikle slik enighet og den form for kulturmanipulerende ledelse
som Sejersted (1995) har beskrevet. For å oppnå en høy grad av tillit er det for det første nødvendig
at de ulike parter har tillit til at ledelsen er interessert i å etablere en "moralsk samtale", der det er
allmenne og langsiktige hensyn og ikke kortsiktige strategiske vurderinger som skal være retnings-
givende for handlingen. Det er også en forutsetning at de vokabularer og ord som brukes av lederne
ikke atskiller seg for mye fra resten av organisasjonen. I forhold til Rolf Waalers syn på
lederutvikling, at det dreier seg om å utvikle generalisten som er en "spesialist i å koordinere
spesialister", betyr dette at det er nødvendig å gå ett trinn videre. Lederen må ikke bare være i stand
til å skaffe seg selv innsikt i alle spesialistfunksjonene, slik at han eller hun kan "diskutere problemene
på en intelligent måte" (Waaler 1962:18). For at det skal skje læring omkring felles erfaringer, må det
42 Når Sejersted mener at Norge er et demokratisk-kapitalistisk land er det fordi den økonomiske og sosiale
utvikling er blitt kjennetegnet ved småborgerskapets dominans, at bedrifter tuftes på et lokalt fellesskap, og at
385

386
Fra ledelse til management?
utvikles et språk som gjør det mulig for lederne å få ulike typer spesialister og interessenter til å
kommunisere med hverandre. Ledelsesspråket må da være det generalistspråket som gjør det mulig
å skape felles tolkninger, meningsinnhold og dialoger med utgangspunkt i felles erfaringer, for
eksempel i interaksjon med kunder og klienter. En mer eksklusiv språkbruk blant lederne, for
eksempel knyttet til fagsjargong eller sosiale klikker, kan være en hindring for demokratisk og
rasjonell kommunikasjon. "Gutteklubben Grei"-tendensen og de forsvarsmekanismer, følelser av
eksklusivitet og tendenser til hemmelighold som er utviklet blant lederne i norske storbedrifter, har
vært problematiske sett i forhold til denne målsettingen. 43 Likeledes kan den tradisjonelle strategiske
språkbruken, der en fokuserer på medvirkning kun som et middel til å oppnå økt produktivitet, være
et hinder for å utvikle dialoger og demokratiske ordninger der de ansatte deltar i viktige
beslutninger. 44
Både Sejersted og Eriksen legger stor vekt på lederskapets betydning for å skape kommunikativ
samhandling. De ønsker å fortrenge kompromisset som den største politiske dyd, og erstatte det
med kommunikativt skapt konsensus: "Ikke så å forstå at man alltid kan oppnå enighet, men man kan
strebe etter det, og av og til oppnå det" (Sejersted 1997b). De fokuserer på relasjonen mellom
ledelse og ansatte og på hvilke forutsetninger som må være til stede for at lederskapet kan utøves på
en demokratisk måte. Liksom Kenning ønsker Eriksen å ansvarliggjøre lederne ved at ansvaret
forankres hos en person. 45 Når beslutningsansvaret delegeres blir ledergruppene henvist til å ta opp
problemer og løse konflikter på avdelingsnivå. Organisasjonsstrukturen er ikke utformet med vekt på
å produsere bestemte resultater, men med sikte på å oppnå en prosess der aktørene sammen skal
løse problemene.
Hvordan relaterer disse perspektivene seg til de ledelsesidealene som ble presentert innledningsvis?
Det kan virke som mye av diskusjonen går ut på å finne ut hvordan man skal kunne kombinere det
lederskapet bygger på demokratiske og egalitaristiske normer (Sejersted 1993). Begrepet demokratisk kapitalisme
indikerer ikke nødvendigvis at ledere blir valgt av dem som skal ledes.
43 “På mange hold innenfor næringslivet hersker i dag en talende og uforståelig taushet i viktige
samfunnsanliggender,” sier Andreas Norland, tidligere redaktør i Verdens Gang (Norland 1994:50).
44 Se Gustavsen (1990:143), som slår an samme tone som Eriksen og Sejersted når han snakker om bedriften som
en “argumentfabrikk”. Den er et sted hvor rasjonalitet og gode løsninger oppnås gjennom at så mange synsmåter
som mulig kommer fram, bearbeides og kombineres”, og der man “må gå ut fra at folk mener det de sier inntil det
motsatte er bevist.” Konsekvensen av dette synet blir at ledelsen må “tilrettelegge betingelsene for brede dialoger
i bedriften”. Det kan tilføyes at det delvis er hensynet til kompetanseutviklingen i bedriften som gjør dette
perspektivet mer aktuelt. Det er bare på denne måten at ledelsen kan sikre at det blir gjort systematisk nytte av de
tankene de ansatte gjør seg omkring sine erfaringer og interaksjoner med kundene, brukerne og
produksjonsmidlene.
45 Når det gjelder dette temaet, se for øvrig det svenske demokratirådets utredning omkring “lederskap och
demokrati”. Her understrekes også nødvendigheten av å ansvarliggjøre lederne (Petersson et al. 1996, Åman
1996).

Fra ledelse til management?
profesjonelle og det legmannsorienterte ledelsesidealet på en måte som sikrer et mest mulig
demokratisk utfall. På den ene side argumenteres det for at de ansatte selv skal styre. På den andre
side er det nødvendig å utvikle ordninger på tvers av organisasjonene som sikrer at ulike hensyn og
faglige synspunkter brynes mot hverandre i en åpen debatt. I den grad det utvikles slike fora blir
legmannsidealet aktivisert. Samtidig er det vanskelig å tenke seg at man kommer utenom de
profesjonelle lederne når det skal utvikles allmenne prinsipper for internt demokrati innenfor
organisasjonene.
I forhold til ideen om et refleksivt demokrati basert på de ansattes interesser, blir spørsmålet hvordan
man kan sikre at både de ansatte og lederne utvikler et sosialt, etisk og faglig ansvar i forhold til
berørte grupper utenfor virksomheten, slik at disse så og si er "til stede" når beslutningene fattes.
Formålet må da være å utvikle ansatte og ledere med høy grad av personlig og faglig integritet og
etisk kompetanse, slik at det blir enklere å delegere flere beslutninger og ledelsesoppgaver. Det er på
dette området at de norske erfaringene med legmannsledelse med fordel kan brukes som et
korrektiv og alternativ til de profesjonelle lederskapsmodellene som er på vei inn i utdanningen og
det praktiske organisasjonslivet. Vurderinger omkring dette temaet er ofte fraværende i diskusjonen
omkring reformer i utdanningssystemet og i offentlige virksomheter. Det dreier seg ikke bare om hvor
vidt det er behov for mer eller mindre ledelse, men også om hvilken type ledelse som trengs.
Avslutning
De tradisjonelle autoritetene, som embetsmenn, fagfolk og vitenskapsmenn, er på vei til å miste sin
status som samlende autoriteter og appellinstanser. Dette betyr at samfunnet ikke lar seg styre på den
måte som forutsettes i byråkratiteorien og i de klassiske sosialdemokratiske, fagstyre-inspirerte
visjonene. Kritikken mot korporative ordninger, der forhandlingsledere møtes for å inngå
kompromisser, er også økende. Samfunnet blir stadig mer mangfoldig og preget av verdipluralisme.
Det eksisterer ikke lenger en fasit for hvilke normer som skal gjelde. I stedet for en allmennmoralsk
ledelseselite er det blitt utviklet mange funksjonelle ledelseseliter, der kravene som stilles både er
svært spesifikke og mer allmenne på en gang. Spesialiseringen består i at de kravene som stilles til
utdanning og kunnskap innenfor ulike samfunnsfunksjoner blir stadig mer avanserte. På denne måten
kan man si at lederskapet er mer avhengig av ekspertene enn noensinne. Men kravene til offentlighet
og legitimering av alle former for virksomheter er også blitt større. "En toppleder i et større
foretagende er i dag på valg, nesten som en politiker, overfor opinionen," sier Norland (1994:20).
Dermed øker forventningene om at lederne skal vise evne til å integrere og avveie særinteressene i
387

388
Fra ledelse til management?
forhold til allmenninteressene. Det er ikke bare den tekniske og økonomiske utviklingen som stiller
lederne overfor nye utfordringer, men også kunnskapsutviklingen og utviklingen av nye media.
Ekspertsystemer og eliter som tidligere i stor grad har vært lukket for innsyn fra offentligheten, for
eksempel forskningen og næringslivet, opplever nå økt pågang fra media og folkelige bevegelser som
vil ha bredere konsekvensutredninger og mer innsyn. Det stilles nye krav til sosial intelligens,
rasjonelle begrunnelser og språklige og kommunikative evner hos lederne.
Lederne skiftes nå ut oftere, og mobiliteten øker på tvers av bransjer og mellom de ulike
virksomhetene. Forskjellene mellom hva som oppfattes som "god ledelse" i offentlig og privat
virksomhet minker, blant annet på grunn av at grensene mellom hva som oppfattes som offentlig og
privat virksomhet også er i endring. Direktørene og ledernes innflytelse i samfunnet øker etter hvert
som den tradisjonelle embetsmannsmodellen svekkes og stadig flere statlige områder dereguleres og
utsettes for konkurranse. Mens vi tidligere hadde en styringselite, som i større grad bygde på
politiske programmer og etablerte ideologiske og vitenskapelige forestillinger, er dagens situasjon
mer preget av at vi har en samordningselite. Det legitimerende prinsipp for de gamle styringselitene
var i mye større grad representativitet, moral og vitenskapelighet. Den nye samordningseliten er nødt
til å være mye mer responsiv og åpen i forhold til media og andre elitemedlemmers handlinger og
synspunkter. Økt individualisering og mindre tiltro til autoriteter betyr at lederne blir skiftet ut oftere,
og at "elitenes sirkulasjon" på tvers av bransjer og mellom det offentlige og private kan forventes å bli
et mer utbredt fenomen.
På enkelte måter ligner dagens ledelsesoppfatninger mer på de ordninger som forbindes med det
amerikanske management-systemet enn hva som har vært tilfellet tidligere. Siden 1980-tallet har vi
sett framveksten av et større og mer løsrevet kompetansefelt omkring ledelse som er sterkt dominert
av amerikanske konsepter, konsulenter og forskere. Etablerte karrieresystemer og institusjonelle
ordninger i arbeidsliv og offentlig administrasjon vil trolig blokkere for store endringer i retning av å
innføre management-konseptet. Men det kan forventes gradvise endringer i retning av videre
selvstendiggjøring innenfor kompetansefeltet og yrkesfeltet ledelse.
Det virker som troen på lederskapets velsignelse tar gradvis over etter hvert som styringsoptimismen
avtar. Vi er i økende grad prisgitt det nye mobile ledersjiktets disposisjoner og oppfatninger.
Spørsmålet er hvordan vi kan sikre at dette lederskapet opptrer på en demokratisk, kommunikativ
og anvarlig måte? Sejersteds historiske perspektiv og litteraturen omkring den "nordiske modell"
antyder at grunnlaget for gjensidig styrking av lederskap og demokrati burde være til stede i særskilt

Fra ledelse til management?
stor grad i Norge. I dette perspektivet danner legmannsskjønnet og de "åpne fagfellesskapene"
viktige forutsetninger for demokratisk lederskap. Eriksen framhever i større grad betydningen av å
utvikle en kompetent offentlighet som stadig kan sette ledernes kompetanse og moral på prøve. Den
viktigste lederegenskapen i dette perspektivet blir evne til å organisere rasjonelle dialoger og utvikle
nye begreper og fora for læring på tvers av kunnskapstradisjoner og interessegrupper. Lederne
framstår da mer som konsulenter og rådgivere enn som moralske forbilder.
Litteratur
Aftenposten 1996. "Gyldne tider for norske konsulenter", 4. mai, s. 25.
Amdam, Rolv P. 1995. "The Diffusion of Management Knowledge through Students Abroad".
Workshop on Production, Diffusion and Consumption of Management Knowedge in Europe,
Barcelona January 26. -28.95.
Amdam, Rolv P. 1996. "National Systems versus Foreign Models in Management Education - the
Norwegian Case." I R.P. Amdam (ed.): Management and Competitiveness: Europe, Japan,
and the United States. London: Routledge.
Amdam, Rolv P. og Gerd Mordt 1992. Utdanningskonjunkturer. Oslo: Forskningsrapport
1992/4, Handelshøyskolen BI.
Andersen, Niels Åkerstrøm. 1995. Selvskabt forvaltning. København: Nyt fra
Samunnsvitenskaberne.
Aurdal, Terje 1994. "Halvparten sluttet siden 1990", Næringslivets ukeavis, 21. januar.
Baldersheim, Harald. 1993: "Rådmannen - frå politisk embetsmann til lojal manager?". I Harald
Baldersheim (red.): Ledelse og innovasjon i kommunene. Oslo: Tano.
Bendix, Reinhard. 1956/1974. Work and Authority in Industry. Berkeley: University of California
Press (førsteutg. 1956).
Bergh, Trond og Even Lange. 1989. Historien om Borregaard 1889-1989. Oslo: Ad Notam
forlag.
Bjarnar, Ove og Hallgeir Gammelsæter. 1995. Næringslivsledernes utdanning og eierposisjon.
Molde: Møreforskning, Rapport nr. 9501.
Bjarnar, Ove og Hallgeir Gammelsæter 1996. "Management teams". I R.P. Amdam (ed.):
Management and Competitiveness: Europe, Japan, and the United States. London:
Routledge.
Bleiklie, Ivar. 1997. "Fra kulturinstitusjon til kunnskapsbedrift - om ledelse ved universitetene", i
Byrkjeflot, Haldor (red.): Fra styring til ledelse. Bergen: Fagbokforlaget
389

390
Fra ledelse til management?
Breuer, Stefan. 1994. Bürukratie und Charisma - Zur Politischen Soziologie Max Webers.
Darmstadt: Wissenschaftliche Buchgesellschaft.
Burnham, James. 1941/1945. The Managerial Revolution. Middlesex: Penguin Books (førsteutg.
1941).
Byrkjeflot, Haldor. 1990. "Culture and Structure at Work - the Corporate Culture Movement; a
Response to a 'Commitment Gap' in Industrialized Societies". Berkeley, Calif., upublisert
manuskript.
Byrkjeflot, Haldor. 1998. "Management as a System of Knowledge and Authority". I Jose L.
Alvarez (ed.): The Production and Diffusion of Business Knowledge in Europe. London:
Macmillan (kommer).
Byrkjeflot, Haldor og Tor Halvorsen. 1996. "The Institutionalization of Industrial Administration in
Norway". I R. P. Amdam (ed.): Management and Competitiveness: Europe, Japan, and the
United States. London: Routledge.
CEMP. 1996. "The Creation of European Management Practices" (First Draft for EU application).
Chandler, Alfred D. 1990. Scale and Scope: the Dynamics of Industrial Capitalism. Cambridge,
Mass.: Belknap Press.
Christensen, Tom og Per Lægreid. 1997. " Forvaltningspolitikk - mot New Public Management". I
Tom Christensen og Morten Egeberg: Forvaltningskunnskap. Oslo: Tano/Aschehoug.
Christoffersen, Svein Aage. 1996. Hans Nielsen Hauge og det moderne Norge. Oslo: Norges
Forskningsråd, KULTs skriftserie, nr. 48.
Cohen, Ira J. 1985: "The Underemphasis on Democracy in Marx and Weber". I Robert J. Antonio
and Ronald M. Glassman: A Weber-Marx-dialogue. Lawrence: University Press of Kansas.
Crozier, Michel. 1993. "Will a New Logic of Management Emerge"?. I J. Child, M. Crozier and R.
Mayntz et al.: Societal Change Between Market and Organization. European Centre Vienna:
Avebury.
Czarniawska-Joerges, Barbara. 1992. Styrningens paradoxer. Stockholm: Norstedts.
Dagens Næringsliv. 1997. "Dreiebenk i politisk spill", 10. mai, s. 25.
Dahl, Robert A. 1985. A Preface to Economic Democracy. Berkeley: University of California
Press.
Danley, John R. 1994. The Role of the Modern Corporation in a Free Society. Notre Dame:
University of Notre Dame Press.
Donaldson, Tomas and Lee E. Preston. 1995. "The Stakeholder Theory of the Corporation:
Concepts, Evidence, and Implications", Academy of Management Journal, 20:65-91.
Drucker, Peter F. 1981. Ledelse i urolige tider. Oslo: Hjemmet/Fagpresseforlaget.
Drucker, Peter. 1986. "Management as a Liberal Art". I Peter Drucker: The Frontiers of
Management. London: Heinemann.

Fra ledelse til management?
Drucker, Peter. 1993. Post-capitalist Society. New York: Harper Business.
Elster, Jon. 1976. Stat, organisasjon, klasse. Oslo: Pax.
Engwall, Lars. 1992. Mercury Meets Minerva. Oxford: Pergamon Press.
Engwall, Lars. 1996. "The Vikings vs. the World. An Examination of Nordic Business Research",
Scandinavian Journal of Management, vol. 12, no. 4:425-436.
Enteman, Willard F. 1993. Managerialism: the Emergence of a New Ideology. Madison, Wis.:
The University of Wisconsin Press.
Eriksen, Erik Oddvar. 1993. Den offentlige dimensjon. Oslo: TANO.
Eriksen, Erik Oddvar. 1994. Den politiske orden. Oslo: TANO.
Espedal, Bjarne. 1995. Organisasjonsmessig læring. Bergen:SNF-rapport 78/95
Fama E. and M. Jensen. 1983. "Agency Problems and Residual Claims", Journal of Law and
Economics:327-349.
Fligstein, Neil. 1990. Transformation of Corporate Control. Boston: Harvard University Press.
Fligstein, Neil and Haldor Byrkjeflot. 1996. "The Logic of Employment Systems". I James Baron,
David Grusky and Donald Treiman: Social Differentiation and Stratification. Boulder, Co.:
Westview Press.
Furre, Berge. 1996. "Fra Martin Luther til velferdsstat", Kronikk i Aftenposten, 11. mars.
Gammelsæter, Hallgeir. 1990: "Hvorfor siviløkonomene har utklasset sivilingeniørene som toppledere
i norske industriselskaper". Bergen: LOS-senter Notat 90/11.
Gammelsæter, Hallgeir. 1991. "Organisasjonsendring gjennom generasjoner av ledere: en studie av
endringer i Hafslund Nycomed, Elkem og Norsk Hydro". Molde: Rapport Møreforskning 9114.
Gilje, Nils. 1994. Hans Nielsen Hauge og kapitalismens ånd. Bergen: LOS-senter Notat 94/03.
Gjærum-komiteens utredning 1992. "Økonomisk-administrativ utdanning fram til siviløkonomgrad".
Oslo: Kirke-, Utdannings- og Forskningsdepartementet.
Glad, Karl. 1989. "Norsk økonomi idag og imorgen - når kommer veksten?". Oslo: Foredrag i
Polyteknisk Forening, 03.10.89.
Graham, Pauline. 1995. Mary Parker Follett - Prophet of Management: a Celebration of
Writings from the 1920s. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.
Grønstad, Eivind. 1997. "Økonomene er 1990-tallets vinnere", Økonomisk Rapport, 2.
Gustavsen, Bjørn. 1990. Strategier for utvikling i arbeidslivet. Oslo: Tano.
Hammervold, Trond og Per Heum. 1992. Endring i selskapsstrukturer på 1970- og 1980tallet.
Bergen: SNF Rapport 1992:39.
Heckscher, Charles. 1988. The New Unionism. New York: Basic Books.
391

392
Fra ledelse til management?
Heitmann, Jaan H. 1995. Målrettet arbeidsgiverpolitikk i offentlig sektor. Oslo: TANO.
Hermansen, Tormod. 1982. "Høyere økonomisk/adminisrativ utdanning i Norge." Samtale med
departementsråd Tormod Hermansen, Bedriftsøkonomen, nr. 9:470-471.
Hermansen-komiteen. 1982. "Innstilling fra arbeidsgruppen for høgre økonomisk-administrativ
utdanning". Oslo: Kultur- og vitenskapsdepartementet.
Holter, Elisabeth. 1994. Ledelse og ledere i sykehus. Oslo: Tano.
Hood, Christopher. 1991. "A Public Management for all Seasons", Public Administration, vol. 69,
Spring):3-19.
IMD 1995. World Competitiveness Report. Lausanne: International Institute for Management
Development.
Isachsen, Knut og Pat Joynt. 1985. Praktisk management på norsk - fag eller ferdighet?. Oslo:
Tano.
Jevnaker, Birgit Helene. 1996. "Privat sektor: konsulentfirmaer". I Odd Nordhaug og Paul
Gooderham et al. Kompetanseutvikling i næringslivet. Oslo: Cappelen Akademiske Forlag.
Kalleberg, Ragnvald. 1991. "Kenning-tradisjonen i norsk ledelse", Nytt Norsk Tidsskrift, 3.
Kalleberg, Ragnvald. 1994. "Nordisk ledelse og økonomisk kultur i internasjonal sammenheng". I
Erling Dokk Holm (red.): Tanker om ledelse - i kjølvannet av LOS. Oslo: Norges
Forskningsråd.
Kay, John 1996. The Business of Economics. Oxford: Oxford University Press.
Kjeldstadli, Knut. 1988. "Fedre, fyrster og funksjonærer". I Bernt Schiller og Tommy Svennson
(red.): Arbete och arbetsmarknad i Norden. Göteborg: Arkiv Förlag.
Klausen, Kurt Klaudi. 1996. Offentlig Organisation, Strategi og Ledelse. Gylling: Odense
Universitetsforlag.
Koht, Halvdan. 1975. Norsk bondereising. Oslo: Pax.
Kuisel, Richard F. 1993. Seducing the French, the Dilemma of Americanization. Berkeley: UC
Press.
Kvinge, Torunn, Lars Lindholt og Linda Støle. 1996. Nyskaping i norsk næringsliv. Oslo: FAFOrapport
nr. 191.
Lafferty, William M. 1986. "Den sosialdemokratiske stat", Nytt Norsk Tidsskrift, nr. 1:23-37.
Latour, Bruno. 1986. "The Powers of Association". I John Law (ed.): Power, Action and Belief, s.
264-280. London: Routledge and Kegan Paul.
Lidtun, Vidar. 1997 "Fremveksten av en lederprofesjon: Norske siviløkonomer", i i Byrkjeflot,
Haldor (red.): Fra Styring til Ledelse Bergen: Fagbokforlaget

Fra ledelse til management?
Lodge, George C. and Ezra F. Vogel (eds.): Ideology and National Competitiveness. Cambridge,
Mass.: Harvard Business School.
Lundquist, Lennart. 1993. Ämbetsman eller direktör. Norstedts Juridik.
Lægreid, Per. 1996. "Modernisering og administrative reformer". I Erik O. Eriksen (red.): Det sivile
samfunn og moderniseringens dialektikk. Bergen: LOS-senter Rapport 9609.
MacIntyre, Alasdair. 1984. After Virtue. Notre Dame, Indiana: Notre Dame Press.
Mayntz, Renate. 1993. "Modernization and the Logic of Interorganizational Networks". I J.M. Child
and R. Mayntz et al.: Societal Change Between Market and Organization. Avebury: European
Centre Vienna.
Mcmahon, Christopher. 1994. Authority and Democracy: A General Theory of Government
and Management. Princeton: Princeton University Press.
Meyer, Heinz-Dieter. 1995. "Organizational Environments and Organizational Discourse:
Bureaucracy Between Two Worlds", Organization Science, vol. 6, no. 1, (January-February).
Myklebust, Sissel. 1997. "Ledelsesteori som samfunnsteori- Taylor, Mayo og Drucker", i Byrkjeflot,
Haldor (red. ): Fra Styring til Ledelse? Bergen: Fagbokforlaget
Naguib, Nefissa. 1996. Med Kall til Ledelse. Mannlig lederkultur i Norge. Oslo:
Universitetsforlaget.
Naschold, Frieder. 1996. New Frontiers in Public Sector Management. Berlin: de Gruyter.
Nesheim, Torstein. 1993. "Management Consultancy in Norway". Bergen: SNF-rapport 64/93.
Nordby, Trond. 1993. "Statsutviklingen under Arbeiderpartiet". I Trond Nordby (red.): Arbeiderpartiet
under Planstyret. Oslo: Universitetsforlaget.
Nordby, Trond. 1994. Korporatisme på norsk 1920 - 1990. Oslo: Universitetsforlaget.
Nordhaug, Odd og Paul Gooderham et al. 1996. Kompetanseutvikling i næringslivet. Oslo:
Cappelen.
Norland, Andreas. 1994. "Europa i forandring", foredrag. Sandvika: Heldagskonferanse ved
Handelshøyskolen BI 17.6.94.
NPI 1959. Personalorganisasjon, personalutvikling og opplæring. Oslo: Norsk Produktivitetsinstitutt.
Næss, Sturle. 1993. Nye offentlige ledere - retorikk eller realitet? Bergen: LOS-senter Notat 9301.
OECD 1995. Governance in Transition, Public Management Reform in OECD countries.
Paris: OECD.
OECD 1996. Education at a Glance, III. Paris: OECD.
Olsen, Johan P. and B. Guy Peters. 1996. "Learning from Experience?". I Johan P. Olsen and B.
Guy Peters. (eds.): Lessons from Experience. Oslo. Scandinavian University Press.
393

394
Fra ledelse til management?
Olsen, Tove Mette et al. 1995. "Amerikansk vidundermiddel i norsk ledelse: George Kenning".
Oslo: Norges Markehøyskole, Diplomoppgave.
Pape, Arne. 1993. Kampen om kompetansen - hva brukte vi utdanningseksplosjonen til? Oslo:
FAFO-rapport nr. 148.
Parsons, Talcott. 1963. "The Professions and Social Structure". I Talcott Parsons: Essays in
Sociological Theory (Rev.ed.). New York: The Free Press of Glencoe.
Parsons, Talcott. 1964. "Introduction". I Max Weber: The Theory of Social and Economic
Organization (ed. with an introduction by Talcott Parsons). New York: The Free Press.
Pedersen, Kai R. 1996. "Norwegian Business and the Marshall Plan, 1947 - 1952", Scandinavian
Journal of History, 21:285 - 301.
Petersson, Olof et al. 1996. Demokrati och ledarskap: Demokratirådets rapport 1996.
Stockholm: SNS Förlag.
Piore, Michael J. 1995. Beyond Individualism. Boston, Mass.: Harvard University Press.
Pollitt, Christopher. 1993. Managerialism and the Public Services. London: Blackwell.
Pondy, Louis R. 1978. "Leadership is a Language Game". I Morgan W. Mccall and Michael M.
Lombardo: Leadership - Where Else Can We Go? Durham, NC: Duke University Press.
Quale, Thoralf Ulrik. 1995. "Ledelse - fra administrasjon til omstilling". I Dag Olberg (red.):
Endringer i arbeidslivets organisering. Oslo: FAFO-rapport nr. 183.
Reve, Torger. 1994. "Skandinavisk organisasjon og ledelse: Fra konkurransefordel til
konkurranseulempe?", Tidsskrift for Samfunnsforskning, 4.
Rombach, Bjørn. 1991. Det går inte att styra med mål. Lund: Studentlitteratur.
Rommetvedt, Hilmar. 1993. "Politisk representasjon - fra nominasjon til verksetting". I Bjørn Erik
Rasch og Knut Midgaard (red.): Representativt demokrati - spilleregler under debatt. Oslo:
Universitetsforlaget.
Rommetvedt, Hilmar. 1996. "Strategi og deliberasjon i offentlige beslutningsprosesser". I Erik O.
Eriksen (red.): Deliberativ Politikk - Demokrati i teori og praksis . Oslo: Tano.
Røvik, Kjell Arne. 1992. Den "syke" stat. Myter og moter i omstillingsarbeidet. Oslo:
Universitetsforlaget.
Røvik, Kjell Arne. 1996. "Deinstitutionalization and the Logic of Fashion". I Barbara Czarniawska
and Guje Sevon: Translating Organizational Change. Berlin: Walter de Gruyter.
Sand, Inger Johanne. 1996. Styring av kompleksitet. Bergen: Fagbokforlaget.
Schjander, Nils. 1995. Hvis jeg bare hadde en bedre sjef: George Kenning om ledelse. Oslo:
Hjemmets bokforlag.
Scharpf, Fritz W. 1996. "Economic Integration, Democracy and the Welfare State". Köln: MPFIG
Working Paper 96/2.

Fra ledelse til management?
Scott, William G. 1992. Chester I. Barnard and the Guardians of the Managerial State.
Lawrence, Kan.: University Press of Kansas.
Scott, William G. and David K. Hart. 1989. Organizational Values in America. New Brunswick,
N. J.: Transaction Publishers.
Seip, Jens Arup. 1963. "Fra embetsmannsstat til ettpartistat". I J.A. Seip: Fra embetsmannsstat til
ettpartistat og andre essays. Oslo: Universitetsforlaget.
Seljelid, Terje. 1995. Profesjonell ledelse. Hamar : Kapére forlag.
Sejersted, Francis. 1993. Demokratisk kapitalisme. Oslo: Universitetsforlaget.
Sejersted, Francis. 1995. "Managere og konsulenter som manipulatorer". I Torben Hviid Nielsen
(red.): Tidens verdier: variasjoner over moral og samfunn. Oslo: Universitetsforlaget.
Sejersted, Francis. 1996. "Mangler vi strateger i norsk næringsliv?" Oslo: Foredrag ved LOSdagene
31.10-2.11 1996.
Sejersted, Francis. 1997a. "Kommunikasjon og demokrati", Kronikk i Aftenposten, 6. mars.
Sejersted, Francis. 1997b. "Lederskap og demokratisk kapitalisme", i Byrkjeflot, Haldor (red.): Fra
Styring til Ledelse? Bergen: Fagbokforlaget
Selle, Per. 1996. Frivillige organisasjonar i nye omgjevnader. Bergen: Alma Mater.
Selznick, Philip. 1957. Leadership in Administration. Berkeley: UC Press.
Servan-Schreiber, J. J. 1968. Den amerikanske utfordring. Oslo: Gyldendal.
Skaalebraaten, Jan Ove. 1996. Topplederundersøkelsen - sivilingeniøren er tilbake i
lederstillinger. Oslo: Norske Sivilingeniørers Forening.
Slagstad, Rune. 1996. "Arbeiderpartistaten - maktens bruk og misbruk, Nytt Norsk Tidsskrift, årg.
13, nr. 1.
SMEC 1952. “Planning for productivity (revised) a basic mission analysis”. Special Mission to
Norway for Economic Cooperation: Oslo.
Sommervold, Wenche. 1997. "Ledelse i Sykepleien – en strategi for profesjonalisering", i Byrkjeflot,
Haldor (red. ): Fra styring til ledelse? Bergen: Fagbokforlaget
Sosialdepartementet (Andersland-utvalget) 1990: Ledelse i sykehus. Rapport fra en arbeidsgruppe
ledet av Geir Kjell Andersland. Oslo: Sosialdepartementet.
Spilling, Olav R. 1996. Perspektiver på næringsutvikling. Bergen: Fagbokforlaget.
Strandbakken, Pål. 1987. Protestantisme, kapitalisme og sosial endring - en historisk - sosiologisk
studie av haugebevegelsens økonomiske aspekter. Oslo: Institutt for sosiologi, Universitetet i
Oslo. Magisteravhandling.
Sørhaug, Tian. 1996. Om ledelse - makt og tillit i moderne organisering. Oslo: Universitetsforlaget.
395

396
Fra ledelse til management?
Tidens Tegn 1995. "Runaway Train". Kjeld Rimberg og Kristian Rambjør intervjuet av Kristin
Clemet, nr. 4, s. 8-12.
Torgersen, Ulf. 1994. "Ledelsesteorier - et familieportrett". I Erling Dokk Holm (red.): Tanker om
ledelse, LOS-notatserie Kultur og Samfunn. Oslo: Norges Forskningsråd.
Utnes, Gunnar. 1992. "Forskeres Kenning-kritikk", Nytt Norsk Tidsskrift, 3.
Waaler, Rolf. 1962. Management Development - a Norwegian Experiment. Boston: Harvard
University Press.
Wagner, Peter. 1994. The Sociology of Modernity. London: Routledge.
Whitley, Richard. 1988. "The Management Sciences and Managerial Skills", Organization Studies,
9(1):47-68.
Willoch, Kåre. 1994. "Erfaringer fra politisk lederskap og noen tanker om deres anvendelighet på
andre områder". I Erling Dokk Holm (red.): Tanker om ledelse - i kjølvannet av LOS. Oslo:
Norges Forskningsråd.
Yttri, Gunnar. 1996a. "From a Norwegian Rationalization Law to an American Productivity Insitute",
Scandinavian Journal of History, no. 20.
Yttri, Gunnar. 1996b. "Ei historie om marshall-misjonen, Haakon Lie og den 'psykopatiske redsla' til
næringslivet". I Einar Lie, Sissel Myklebust og Torben Hviid Nielsen (red.): I teknologiens tegn.
Oslo: Universitetsforlaget.
Åman, Johannes. 1996. "Ledarlös demokrati är en illusjon", Dagens Nyheter, 12. juni.