PROJEKTSTYRING
PROJEKTSTYRING
PROJEKTSTYRING
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
<strong>PROJEKTSTYRING</strong><br />
FFD – 3. juni 2008<br />
Janus Friis, KLEO
DAG DAGENS S PROGRA PROGRAM<br />
Klokken Emne<br />
10.00 Indkredsning<br />
10.20 Øvelse 1<br />
10.30 Målsætning<br />
11 11.00 00 Øvelse 2<br />
11.30 Opsamling og motivation<br />
12.00 Frokost<br />
12 12.45 45 PProjektlederens j ktl d rolle ll og iinteressenter t t<br />
13.20 Øvelse 3<br />
13.40 Opsamling og perspektivering<br />
14 14.00 00 TTak k for f i dag<br />
d
FORMÅLET OR Å MED D IDAG DAG<br />
• Indblik i værktøjer<br />
• Inspiration<br />
• Erfaringsudveksling
PRO PROJEKTOPFATTELSE<br />
OP A S
UDFORDRINGEN D ORDR G I FORHOLD OR O D TIL PPLANLÆGNING A G G<br />
en<br />
ende vide<br />
Mangl<br />
Tid
KATEGORISERING A GOR S R G A AF PRO PROJEKTTYPER P R<br />
Ingen klar definition<br />
af leverancer fra<br />
start<br />
Forsknings- og<br />
teknologiprojekter<br />
Politiske<br />
udredninger<br />
Organisatorisk<br />
forandring<br />
Høj grad af struktur og<br />
standardisering<br />
Bygge- og<br />
leveranceprojekter<br />
Produktudvikling<br />
IT- og<br />
systemudvikling<br />
Lav grad af struktur og<br />
standardisering<br />
Klar definition af<br />
leverancer fra start
OPGA OPGAVER R DER D R ER R VELEGNEDE G D SO SOM PRO PROJEKT<br />
• Ændringer og udvikling<br />
• Tværgående opgaver<br />
• Store og komplicerede opgaver<br />
• Betydningsfulde opgaver<br />
• Engangsopgaver
PRO PROJEKTETS S FASEFORLØB AS OR ØB -projektmodel j k d l<br />
Værtsorganisationen<br />
MålsætningsPlanlægningsGennemførelses-<br />
fase fase fase<br />
Evaluerings-fase<br />
TID
PRO PROJEKTETS S OOMVERDEN RD<br />
Organisations modeller<br />
Fagområde<br />
1<br />
Fagområde<br />
2<br />
Ledelse Ledelse<br />
Fagområde<br />
3<br />
Fagområde<br />
4<br />
Fagområde<br />
1<br />
Fagområde<br />
2<br />
Fagområde<br />
3<br />
Projekt 1<br />
Projekt 2<br />
Projekt 3
PROJEKTETS OMVERDEN<br />
Fagområde<br />
1<br />
Fagområde<br />
2<br />
Projekt 2<br />
LLedelse d l<br />
Projekt j<br />
3<br />
Fagområde<br />
3<br />
Projekt 1<br />
Fagområde<br />
4
PROJEKTETS ORGANISATION<br />
Referencegruppe<br />
Styregruppe / Projektejer<br />
Projektleder<br />
Projektgruppe<br />
j g pp<br />
Projektlederen Styregruppen skal:<br />
• Være Sikre, projektets at de igangsatte administrerende projekter direktør. arbejder<br />
• Skabe f frem mod overblik d den d over forventede f opgaven opgaven. t d målformulering.<br />
ålf l i<br />
• Sikre Godkende projektets delresultater. fremdrift.<br />
• Gøre<br />
Træffe<br />
det<br />
overordnede<br />
muligt for projektgruppen<br />
beslutninger<br />
at<br />
i projektet.<br />
arbejde.<br />
• Sikre kontakt til de væsentlige interessenter.<br />
• Sikre koordinering til andre projekter.<br />
• Sikre, at der til stadighed er de nødvendige<br />
Projektgruppen skal:<br />
ressourcer til at gennemføre projektet.<br />
• Udføre arbejdet, så projektets leverancer og<br />
• Sikre, at der er én person, der kvalitetssikrer<br />
succeskriterier nås.<br />
projektet.<br />
• Medvirke i projekts planarbejde eller vurdere<br />
• realismen Sikre Sikre, l at projektet i dde planer, l har dder værdi er llagt for ffrem.<br />
forretningen<br />
som helhed.<br />
• Konflikthåndtering, når projektets interesser<br />
kommer på tværs af andre interessenter i<br />
organisationen.<br />
g
SUMMEØELSE (2&2) – 10 min
MÅLSÆTNING
HVORFOR OR OR MÅLSÆTNING?<br />
Å S G?<br />
Først når I har fundet målet har du noget at lede efter!
MÅLSÆTNING Å S G – 3 typer mål ål<br />
Formål<br />
•Visionen (hvorfor (<br />
dette projekt?)<br />
•Problemet vi skal løse<br />
•Det overordnede<br />
ønskede udbytte<br />
Hvorfor målsætning?<br />
Leverancer<br />
•Produktet<br />
•Det vi konkret skal<br />
have produceret når<br />
projektet slutter<br />
Succeskriterier<br />
•Effektmål ift. formål<br />
•Hvordan kan vi se at<br />
vi nåede målet?<br />
•Status vs. læring<br />
•Hvis vi ikke er klare på hvad vi sigter på, hvad er så sandsynligheden for at vi<br />
rammer det?<br />
•Hvis Hvis man ikke præcist ved hvornår og med hvad arbejdet skal ende – hvor meget<br />
energi gider man så lægge i det?<br />
•Hvordan arbejder man sammen om noget, man enten ikke ved hvad er eller har<br />
forskellig g opfattelse p<br />
af hvad er?
FORMÅL OR Å MED D MÅLSÆTNING<br />
Å S G<br />
• Forventningsafstemning<br />
• Retning, koordinering og fokus<br />
• Motivation og engagement<br />
• Fællesskab og teambuilding<br />
• Læring og erfaringsopbygning
MÅLSÆTNING<br />
Å S G<br />
Det gode projektmål er SMART:<br />
– Specifikt p<br />
– Målbart<br />
– Accepteret<br />
– Realistisk (men ambitiøse)<br />
– Tidsfastsat
MÅLHIERARKI<br />
Å RAR<br />
Formål<br />
Delformål Delformål<br />
Delformål<br />
Delformål Delformål Delformål Delformål<br />
Leverance Leverance Leverance Leverance Leverance<br />
Delleverance Delleverance Delleverance Delleverance Delleverance<br />
Delleverance Delleverance Delleverance Delleverance Delleverance<br />
Successkriterium Successkriterium Successkriterium Successkriterium Successkriterium
MÅLSÆTNING - Målhi Målhierarki ki<br />
H<br />
V<br />
O<br />
R<br />
F<br />
O<br />
R<br />
Nye arbejdsgange<br />
etableret<br />
Effektivisere<br />
arbejdsgange<br />
Optimere ressourceudnyttelsen<br />
Nye ansættelses<br />
Reduktion i<br />
vilkår<br />
tidsforbrug pr.<br />
patient med 10%<br />
inden 5 5. maj.<br />
maj<br />
Øget fleksibilitet<br />
ved<br />
spidsbelastninger<br />
Mere sundhed for<br />
færre penge<br />
Nyt elektronisk<br />
journalsystem<br />
Øge kvaliteten<br />
i behandlingen<br />
Sikre ensartethed Reducere fejl<br />
i patientjournaler medicinering<br />
Nyt IT system indført<br />
H<br />
V<br />
O<br />
R<br />
D<br />
A<br />
N<br />
Sammenkobling<br />
Af måleudstyr og<br />
IT
GRUPPEØVELSE (30 min.) i )<br />
• Kort præsentation<br />
• En frivillig præsenter sit projekt (3 min)<br />
• G Gruppen stiller till spørgsmål ål (2 min) i )<br />
• Ud fra de erhvervede informationer<br />
konstrueres i fællesskab et mål hierarki hierarki.
MÅLSÆTNING - Målhi Målhierarki ki<br />
H<br />
V<br />
O<br />
R<br />
F<br />
O<br />
R<br />
Nye arbejdsgange<br />
etableret<br />
Effektivisere<br />
arbejdsgange<br />
Optimere ressourceudnyttelsen<br />
Nye ansættelses<br />
vilkår<br />
Øget fleksibilitet<br />
ved<br />
spidsbelastninger<br />
Mere sundhed for<br />
færre penge<br />
Nyt elektronisk<br />
journalsystem<br />
Øge kvaliteten<br />
i behandlingen<br />
Sikre ensartethed Reducere fejl<br />
i patientjournaler medicinering<br />
Nyt IT system indført<br />
H<br />
V<br />
O<br />
R<br />
D<br />
A<br />
N<br />
Sammenkobling<br />
Af måleudstyr og<br />
IT
LEVERANCER RA C R<br />
Leverance 1:<br />
Nye arbejdsgange etableret<br />
Delleverance<br />
1.1:<br />
Analyse af<br />
arbejdsgange<br />
Delleverance<br />
1.2:<br />
Ny ressourcestrategi<br />
Delleverance<br />
1.3:<br />
Beskrivelse af nye<br />
rutiner foreligger<br />
Delleverance<br />
1.4:<br />
Personalet<br />
trænet
GA GANTT DDIAGRAM AGRA<br />
Indsatsområde Indsatsområd<br />
Indsatsområde 1 1<br />
Indsatsområde 2<br />
Indsatsområde 3<br />
Indsatsområde 4<br />
Indsatsområde 5<br />
Leverancer (1 (1-5) 5)<br />
Milepæl 1.1 Milepæl 1.2 Milepæl 1.3 Milepæl 1.4
GA GANTT DDIAGRAM AGRA<br />
Projekt: Eksempel<br />
Aktiviteter januar februar marts april maj juni juli august september oktober november december<br />
Udpege andre amter<br />
Aftale med amterne om erfaringer<br />
Forklare projektet i forvaltningen<br />
Udnævne kvalitetsansvarlig<br />
Organisere kvalitetsarbejdet<br />
Gennemføre træning af gruppe 1<br />
Gennemføre træning af gruppe 2<br />
Gennemføre træning af gruppe 3<br />
Gennemføre træning af gruppe 4<br />
Beskrive afsnit om kemikalier<br />
Beskrive afsnit om miljøgodk.<br />
Beskrive afsnit om genbrug<br />
Beskrive forretningsgange<br />
Beskrive EDB-skabeloner<br />
Kvalitetshåndbogen<br />
Løbende information til medarb.<br />
Udarbejde kvalitetsstyresystem<br />
kvalitetsstyresystem<br />
Afprøve kvalitetssystem<br />
Udarbejde kursus<br />
Intern auditering<br />
Ekstern auditering<br />
Koordinering med miljøstyr.projekt<br />
2005
HVORFOR OR OR MANGE A G MILEPÆLE? P ?<br />
• Opfølgning er også at legitimere at projektlederen påtager<br />
p g g g g p j p g<br />
sig opgaven!
MÅLSTYRING Å S R G OG OG PRO PROJEKTARBEJDE<br />
ARB D
Frokost<br />
Ind til 12.45
Rollen o e som so<br />
projektleder
AANSVAR S AR – Et ffælles ll anliggende? li d ?<br />
Historien om Alle, Nogen, Enhver og Ingen.<br />
Der var et vigtigt job, der skulle udføres.<br />
ALLE blev bedt om at gøre det, og ALLE var sikre på, at NOGEN ville gøre det.<br />
ENHVER kunne have gjort det, men INGEN gjorde det.<br />
NOGEN blev sure sure, da det jo var ALLEs job job.<br />
ALLE mente, at ENHVER kunne gøre det, men INGEN indså, at ENHVER ikke<br />
ville gøre det.<br />
Til slut beskyldte ALLE NOGEN for, at INGEN havde gjort, hvad ENHVER kunne<br />
gøre.
McGregors G XY-teorii<br />
• Ledelsesteori X:<br />
– Medarbejderen unddrager sig ansvar og forpligtelser og derfor skal<br />
styres og kontrolleres.<br />
• Ledelsesteo Ledelsesteori i YY:<br />
– Mennesket har som udgangspunkt vilje til at arbejde, er selvstyrende<br />
og selvkontrollerende – hvis det arbejder indenfor en målsætning det<br />
accepterer<br />
accepterer.<br />
– Mennesket vil i en sådan situation søge ansvar samt benytte evnen til<br />
fantasi, opfindsomhed og selvudfoldelse.
STYRINGSPARAMETRE<br />
Kvalitet<br />
Effekt Effekt<br />
Risiko<br />
Tid Ressourcer<br />
Effekt
PROJEKTLEDERENS OPGAVER<br />
• Sikre at målet nås<br />
– Holde kursen mod leverancer og holde tidsplan<br />
• Sikre at visionen lever videre når å<br />
projektet slutter<br />
• Ambassadør for projektet – baner vejen<br />
for projektet i dets omverden –<br />
projektets interessenter
INTERESSENTER
INTERESSENTER R SS R – Hvem er d de? ?<br />
• Alle der har eller vil få ’noget på spil’ i forhold til projektet<br />
– Alle der skal bidrage til eller have noget ud af projektet<br />
• Interessenter er som udgangspunkt ikke grupper (som f.eks.<br />
”medarbejderne”, ”ledelsen”, o.s.v.), men individer eller<br />
undergrupperinger med forskellige interesser, motiver og<br />
værdiopfattelser<br />
• Aktører (”spillere”) - passive som aktive - der har større eller<br />
mindre mulighed for (el. forudsætninger for), at øve<br />
indflydelse y på p pprojektet j
INTERESSENTER<br />
Interessentanalysen<br />
1. Identificer interessenter<br />
22. Pioite Prioriter dem<br />
3. Identificer typen af deres interesse<br />
4. Udtænk strategi
1. INTERESSENTER R SS R – h hvor fi finder d man d dem? ?<br />
Opgavestillere<br />
•Projektejer<br />
•Styregruppe<br />
•Direktør<br />
•chef<br />
Indad<br />
Opad<br />
Nedad<br />
Projektgruppen<br />
Udad<br />
Øvrige interne interessenter<br />
•Ejere<br />
•Aktionærer<br />
•Kolleger<br />
•Chefer<br />
Eksterne interessenter<br />
•Kunder<br />
•Leverandører<br />
•Samarbejdspartnere<br />
•Fagforeninger<br />
•Konkurrenter<br />
•Myndigheder
2 2. INTERESSENTER R SS R -sortering i<br />
Medvirken<br />
Resurseperson<br />
nødvendig<br />
Gidsel<br />
Medvirken ikke<br />
nødvendig<br />
Ekstern<br />
Interessenter, som har lille<br />
mulighed for at træffe<br />
beslutninger om projektet,<br />
men hhvis i medvirken d i k er<br />
nødvendig<br />
En gruppe der ikke har<br />
mulighed for at påvirke<br />
projektet og hvis<br />
deltagelse ikke<br />
nødvendig<br />
Grå eminence<br />
Lille indflydelse y Stor indflydelse y<br />
Interessenter, som<br />
har stor indflydelse<br />
på projektet og hvis<br />
medvirken er<br />
nødvendigt<br />
Interessenter der<br />
har stor mulighed<br />
for at påvirke<br />
projektet, men som<br />
ikke behøver eller<br />
synes de behøver at<br />
yde en større<br />
indsats.
3 3. KOMMUNIKATIONSPLAN<br />
O A O SPA Mål<br />
Målgruppe<br />
Aktivitet<br />
Producent<br />
Ansvarlig<br />
Succeskriterier
RS RISIKOKATEGORISERING<br />
O A GORS R G<br />
Høj<br />
Sandsynlighed %<br />
Lav<br />
2<br />
4<br />
Lav Konsekvens<br />
1<br />
3<br />
Høj
Ri Risiko ik AAnalyse l Sk Skema<br />
Projekt Udfyldt af Dato<br />
Hvad kan gå galt? Konsekvens for projektet (1-5) Sandsynlighed (1-5) Risikotal (K x S)<br />
Handlinger<br />
Forebyggende Afbødende
Øvelse:<br />
Lav en interessentanalyse y for dit projekt p j<br />
1. Identificer interessenter<br />
2. Prioriter dem<br />
3. Identificer typen af deres interesse<br />
4. Udtænk strategi
MØDELEDELSE<br />
I forbindelse med<br />
projektledelse
D DE 4 TYPER P R A AF MØDER ØD R<br />
• Informationsmødet/involveringsmødet<br />
• Idégenereringsmødet<br />
• Problemløsningsmødet<br />
• Beslutningsmødet
MØDELEDELSE<br />
ØD D S<br />
Tjekliste for møder (Lindegaard & Olsson 2005)<br />
– Hvad er målet med mødet? (Hvad skal I stå med i hånden, når<br />
mødet/workshoppen er slut, i hvilken form og hvad skal der videre<br />
ske?)<br />
– Hvilken mødetype er det? (Involverings-, Idégenererings-,<br />
problemløsnings-, beslutningsmøde)<br />
– Hvilken baggrund er der for mødet og hvilken nødvendig viden<br />
skal deltagerne bibringes for at kunne medvirke aktivt?<br />
– Hvilke ressourcer er de rette? (Hvem skal deltage og hvad skal<br />
vedkommende bidrage med?)<br />
– Hvordan skal rollerne fordeles? (Hvem er mødeleder, referent,<br />
ekspert, facilitator, osv.?)<br />
– Hvad er varigheden af mødet? (Hvor lang tid skal der afsættes.<br />
Hvis tiden er afsat, hvad kan I så å nå?) å<br />
– Hvad er den rette dagsorden/proces? (Hvordan skal forløbet<br />
disponeres og hvilke metoder/værktøjer skal anvendes?)
Udfordring af<br />
styringsparadigmet<br />
y g p g
SStyringsopgaver i ( (1/3) 3)<br />
At holde kursen At styre tiden<br />
At styre økonomien
SStyringsopgaver i (2 (2/3) 3)<br />
At styre risikoen<br />
At sikre effekt
SStyringsopgaver i (3 (3/3)<br />
3)
AALTERNATIV R A TILGANG GA G TIL <strong>PROJEKTSTYRING</strong><br />
PRO S R G<br />
• Kreiner og Christensen – opgøret med den rationelle<br />
styring af projekter<br />
• Når organisationens omverden er kaotisk kaotisk, i stadig<br />
forandring og tillige uforudseelig – hvad kan man da<br />
bruge projektplaner til?<br />
• Deres svar er: motivation og præstationsfremme<br />
(eksemplet med soldaterne i Alperne)<br />
• Lav urealistiske planer som input og juster hele tiden.<br />
M bli l i f j ktt t t ti å<br />
• Men bliver evaluering af projektteamets præstation så<br />
ikke absurd?
FORMÅLET MED PROJEKTEVALUERING<br />
- er ikke at dokumentere<br />
projektforløbets effektivitet,<br />
men at værdsætte<br />
projektets resultat<br />
Christensen & Kreiner:<br />
Projektledelse<br />
i løst koblede systemer
ET NYT PARAD PARADIGME G<br />
Projektfaserne: Nyt indhold under nye betingelser<br />
Målsætningsfasen<br />
Præcision<br />
Kontra<br />
Planlægningsfasen<br />
Realisme<br />
Kontra<br />
Gennemførselsfasen<br />
Styring<br />
Kontra<br />
Evalueringsfasen<br />
Retfærdighed<br />
Kontra<br />
Motivation Symbolisme Udforskning Strategi / fornuft<br />
Christensen og Kreiner 2003, s. 35
Husk at fejre det i<br />
nåede!
Change language